Introduction

 

La transformation numérique se déroule tout autour de nous et il n’y a pratiquement pas un seul aspect de la vie qui n’a pas été affecté. Dans le sens traditionnel, la transformation numérique se réfère aux changements que la nouvelle technologie a apporté, dans son ensemble, sur la façon dont nous opérons, interagissons et configurons. Il est devenu évident maintenant que la transformation numérique a un impact évident, durable et même révolutionnaire, non seulement sur les systèmes économiques et les acteurs commerciaux, mais de plus en plus sur la vie des individus et de la société en général.

Dans un sens plus pointu, la transformation numérique se réfère à l’utilisation de la technologie informatique et internet pour un processus de création de valeur économique plus efficace et plus efficient, et également comment la richesse est créée dans un système où il y a plus d’interaction entre les individus et les systèmes en place.

Tous les systèmes économiques et les interactions du marché entraînent des coûts pour l’échange d’informations, la coordination, la sauvegarde, l’application, etc. La numérisation réduira ces coûts et, par conséquent, libérera de la valeur. Plus les échanges sont importants, plus les avantages potentiels sont élevés. Une information plus accessible réduira l’asymétrie de l’information entre les acteurs du marché, ce qui rendra les marchés plus fluides et influenceront la concurrence.

Nous passons d’un échange principalement unilatéral et bilatéral à une forme d’échange en réseau. En d’autres termes, les individus et les participants au marché seront impliqués dans une multitude de réseaux d’échange qui se formeront facilement, se développeront, puis se dissoudront. En conséquence, le nombre de connexions dans les systèmes économiques et sociétaux augmentera de façon exponentielle.

C’est ainsi que nous sommes pleinement entrés dans une économie digitale. Une économie qui entraîne deux types de transformations profondes de nos économies. D’une part, elle affecte les processus de production en permettant un traitement d’opérations souvent effectuées auparavant de manière routinière, par des salariés peu qualifiés. D’autre part, elle suscite le développement de nouvelles activités : la mise à profit des nouvelles technologies renouvelle l’offre de services classiques (comme Uber) et les plates-formes de l’économie collaborative touchent aussi bien le secteur des transports individuels (BlaBlaCar) que celui de l’hébergement (Airbnb).

Il est impossible de nier encore aujourd’hui que les entreprises en général, et les entreprises œuvrant dans le secteur du transport en particulier, sont engagées dans une transformation importante et irréversible de leur modèle de fonctionnement. Une transformation qui s’explique par le changement de comportements des consommateurs qui sont de plus en plus tournés vers les nouveaux outils apportés par l’hégémonie des nouvelles technologies (surtout internet et son versant mobile).

Ce changement de comportement a permis l’arrivée sur le marché des « disrupteurs », ces nouveaux concurrents (que nous avons cités supra) et qui ont aussi modifié la forme de la concurrence qui est désormais portée par le digital et qui s’appuie sur les nouveaux comportements sociaux et individuels.

En effet, après l’éclatement de la bulle internet, et avec l’avènement de réseaux sociaux « stars » comme Facebook, Youtube ou Twitter (2004-2005), est né le « web social et participatif » ou encore « web instantané et conversationnel » qui ne définit pas un type particulier d’innovation technologique mais se comprend plutôt comme un ensemble d’usages et de plates-formes de services, donnant du choix et du pouvoir à l’utilisateur.

Cette révolution sociologique dans l’usage d’internet se forme dans la reconnaissance du fait que le web tire tout son potentiel du réseau humain formé par ses utilisateurs, lui permet de s’organiser et crée une nouvelle forme d’intelligence, non pas artificielle mais collective. Littéralement « approvisionnement par la foule », le « crowdsourcing » vise ainsi à mettre à contribution les talents et savoir-faire des tiers afin de réaliser une oeuvre collaborative. Taxé de projet utopiste – voire « anarchique » – à ses débuts, Wikipédia a pourtant révolutionné l’accès au savoir, en démontrant toute sa puissance[1].

Avec les réseaux sociaux, le « coeur du sujet communicationnel » se situe dans le changement de comportement des utilisateurs qui, de simples lecteurs contemplatifs, sont devenus acteurs-contributeurs. Désormais, ils publient, partagent et accèdent facilement aux données saisies par d’autres. Acteur à part entière, l’internaute ne se contente plus de recevoir passivement une information. Il veut apporter sa contribution, que ce soit par le débat, la notation des informations ou services, ou encore la production de contenus. On parle ici de « contenu généré par les utilisateurs », Graal de toute stratégie digitale.

Selon Gimpel et Westerman[2], l’économie mondiale renforce la nature de l’offre et de la demande en permettant aux consommateurs de bénéficier de marchés plus importants et d’approvisionnement mondial.

Le mode de vie numérique des consommateurs qui ont atteint un niveau jamais égalé au cours de ce millénaire les a transformés en producteurs et a changé la façon dont ils évaluent les produits et services numériques et physiques. Non seulement les consommateurs professionnels peuvent tirer profit des outils existants pour produire de nouveaux contenus innovants (tels que des vidéos YouTube), mais aussi les amateurs peuvent faire de même en créant des contenus qui auraient déjà obligé les professionnels à créer.

Une autre virtualisation a permis aux entreprises de se concentrer sur leurs points forts en s’associant avec des tiers qui peuvent mieux exécuter des processus métier non contextuels ou contextuels. Les plates-formes numériques ont également permis aux entreprises de fournir des éléments essentiels de leur chaîne de valeur via le cloud et de fournir l’interface pour rassembler les fournisseurs, les clients et les tiers en une synergie se renforçant mutuellement.

Nouveaux comportements donc, et qui sont portés par les effets de réseau qui caractérise l’économie digitale.

Il ne s’agit pas de phénomènes nouveaux à proprement parler, puisque les effets de réseau directs sont déjà présents dans de nombreux secteurs de l’économie traditionnelle. Un effet de réseau direct caractérise une situation où la satisfaction retirée d’un bien ou d’un service par un utilisateur dépend du nombre des utilisateurs raccordés au même réseau.

Le téléphone offre un exemple typique de ces effets de réseau directs. Les effets de réseaux déployés par les nouvelles plates-formes numériques[3] (ou « marchés bifaces ») sont d’une autre essence : de nature indirecte, ces effets de réseaux dits « croisés » traduisent le fait que les utilisateurs situés d’un côté (ou sur une « face ») du marché voient leur satisfaction s’accroître avec le nombre d’utilisateurs situés sur l’autre face du marché : les consommateurs valorisent ainsi le fait de pouvoir accéder, sur Uber, à de nombreuses voitures, ou sur Booking.com à de nombreux hôtels.

Plus généralement, ces effets de réseau indirects sont liés à la fonction d’intermédiaire des transactions que partagent ces plates-formes. Bien sûr, les intermédiaires préexistaient à l’ère numérique : une centrale de réservation de taxis ou une agence immobilière sont bien des intermédiaires entre acheteurs et vendeurs. Mais l’économie numérique, en augmentant considérablement l’échelle de cette fonction d’intermédiation, a en fait introduit un changement qualitatif.

Affranchies des limites géographiques de leur activité, les plates-formes d’intermédiation numériques peuvent croître pratiquement sans limite, d’autant que les effets de réseau créent aussi des effets « boule de neige » : la présence d’une « base installée » importante d’un côté du marché attire de nombreux participants de l’autre côté, et ainsi de suite.

Les plates-formes de grande taille sont donc susceptibles de s’accroître plus rapidement que leurs concurrentes de taille plus réduite et surtout de leur concurrents qui fonctionnent encore sur business model traditionnel. Comme cette croissance diminue leurs coûts – puisque les rendements croissants jouent à plein – les plates-formes de grande taille sont à la fois plus efficaces, plus attractives et en plus forte croissance que les autres.

Du côté des utilisateurs du service, la grande taille de la plate-forme améliore la qualité de l’appariement (matching) entre les deux faces du marché et réduit les coûts de transaction. Dès lors, la recherche de la grande taille, aussi précocement que possible après l’entrée sur le marché, est une stratégie naturelle pour les plates-formes bifaces. Les utilisateurs y trouvent aussi leur compte et leur ralliement aux plates-formes de grande taille crée ces opérateurs mondiaux.

On conçoit donc que l’économie digitale soit particulièrement propice à la création de barrières à l’entrée. Pour se frayer un chemin sur le marché, un nouvel entrant doit non seulement proposer une offre plus attractive que ses concurrents installés, ce qui est le cas de tout candidat à l’entrée, mais encore compenser le handicap que constitue l’absence de base installée. C’est un schéma concurrentiel auquel les entreprises dites « traditionnelles » doivent désormais composer pour rester dans la course.

Le fait d’avoir à surmonter le handicap lié aux effets de réseau n’est pas le seul obstacle à l’entrée sur le marché dans le monde numérique. Autre barrière possible : les données accumulées par les entreprises en place du fait de leur arrivée précoce sur le marché. Les moteurs de recherche généralistes (comme Google) ou spécialisés (comme les sites de réservation hôtelière) amassent sur leurs utilisateurs des données innombrables qui leur permettent de mieux les cibler et de s’adapter aux préférences individuelles en matière de consommation, de déplacements, de centres d’intérêt.

L’entrée sur un marché où les concurrents en place disposent de ce type d’avantage concurrentiel est évidemment plus difficile pour les nouveaux arrivants et tous ceux qui n’ont pas encore effectué leur transformation numérique.

Ces changements sont devenus de véritables défis pour les entreprises, car elles doivent s’adapter aux évolutions du marché, du comportement des consommateurs du fait de l’explosion de l’usage des Smartphones et de l’e-commerce, elles doivent aussi trouver une nouvelle stratégie concurrentielle pour ne pas perdre du marché et pour pouvoir en intégrer de nouveaux. Elles doivent donc penser à opérer leur « transformation digitale [4]». La question qui se pose est de savoir comment elles doivent procéder ?

Car comme nous venons de le développer, le chantier est vaste, et une transformation digitale ne peut pas être un projet ponctuel, il doit s’inscrire dans une vision d’ensemble qui vise non seulement à améliorer sa visibilité auprès des consommateurs (sur les réseaux sociaux par exemple), elle doit aussi penser sur le long terme à optimiser son fonctionnement grâce à la digitalisation.

Car la transformation digitale de l’entreprise ne doit seulement se focaliser sur le « digital » (investissement dans le BYOD (« Bring Your Own device »), analyse des Big Data ou encore lestockage dans le cloud), elle doit surtout étudier comment faire en sorte que cette digitalisation augmente la performance de son entreprise, lui donne encore plus de valeur sur le marché.

Le travail que j’ai mené auprès de la SNCF en tant que consultante en charge de trouver une solution SI pour la dématérialisation des évaluations des stagiaires au sein de l’école de formation de la SNCF m’a permis de réaliser que non seulement cette transformation digitale est incontournable, mais aussi qu’elle doit être globale et non ponctuelle. Car « la digitalisation d’une organisation est une transformation globale de l’entreprise qui doit se faire à travers toute sa chaine de valeur. ».

Je me suis donc posée la question suivante : comment améliorer la performance en entreprise via la transformation digitale ? Mais cette question recouvrait un trop large domaine, bien trop difficile à appréhender dans un mémoire de fin d’étude. J’ai donc affiné la question en me concentrant sur l’amélioration du système d’information au sein de l’entreprise. Est-ce que la transformation digitale des processus de traitement des informations au sein de l’entreprise pourrait améliorer ses performances ? De quelle manière ?

Pour répondre à ces questions, ce travail sera articulé autour de deux parties, il nous faudra d’abord étudier cette digitalisation en marche (chapitre 1) et qui bouleverse de manière irréversible le fonctionnement des entreprises. Ensuite, nous étudierons comment, ce besoin de digitalisation s’est peu à peu installé dans une entreprise comme la SNCF et comment il faudrait procéder pour y répondre de manière efficace, sans pour autant désorganiser le système déjà en place (chapitre 2).

 

CHAPITRE 1. La digitalisation en marche (revue de la littérature)

 

 

Un rythme de changement accéléré associée à l’avènement d’une nouvelle dynamique du marché commence à affecter de manière significative le fonctionnement des entreprises aujourd’hui. De nouveaux défis sont alors apparus pour tous les dirigeants d’entreprise dont le plus important est l’identification des changements pertinents en temps utile qui leur permettra véritablement de transformer leurs organisations de manière efficiente.

De nouveaux modèles commerciaux susceptibles de changer le paysage concurrentiel émergeant constamment, il n’est pas étonnant de voir l’intérêt des entreprises dans les modèles d’affaire traditionnelles diminuer progressivement. En effet, selon une étude de l’IBM datant de 2008[5] jusqu’à 98% des entreprises aujourd’hui modifient leur modèle d’entreprise dans une certaine mesure. La littérature académique reflète également ce développement: le nombre d’articles publiés sur les modèles commerciaux a augmenté constamment depuis les années 1990.

La transformation des industries à l’ère numérique oblige les organisations à repenser leurs modèles commerciaux (Iansiti & Lakhani, 2014). La digitalisation était déjà un concept très à la mode à ses débuts, remettant en question le modèle des entreprises existantes et promettant des opportunités étendues en même temps. Les processus de digitalisation sont peu à peu venus intégrer tous les aspects de l’entreprise ayant un impact majeur sur la croissance et la durabilité de l’entreprise.

L’un des défis les plus importants de la digitalisation consiste dans le fait qu’elle ne se limite plus seulement à une industrie ou à une division commerciale, mais affecte désormais toutes les fonctions et tous les métiers ce qui a une incidence sur l’économie dans son ensemble.

Afin d’éviter de réduire la rentabilité et de prendre des décisions efficaces, les entreprises doivent comprendre l’importance et l’ampleur des changements causés par la numérisation. Les modèles commerciaux doivent être adaptés afin d’intégrer ces processus numériques en développement rapide et de les traduire en valeur et en succès économique.

Notre travail a pour but de fournir un aperçut des principaux effets que la numérisation a sur l’avenir des industries. Dans cette première partie du travail nous aurons donc à travailler sur deux points principaux : la révolution digitale de l’entreprise proprement dite tout d’abord (section 1).  Ensuite nous affinerons nos réflexions en  nous concentrant sur la recherche de la performance par la digitalisation du processus des métiers dans l’entreprise (section 2).

 

Section 1 : La révolution digitale de l’entreprise

 

Nous ne pourrions parler de la digitalisation et en comprendre le processus si nous ne procédons pas d’abord à sa définition. Pour le dire simplement, la digitalisation décrit le processus de conversion des données d’un format analogique vers un format numérique. « La numérisation encapsule la transformation sociale déclenchée par l’adoption massive de technologies numériques qui génèrent, traitent et transforment des informations » (Katz & Koutroumpis, 2013, p. 314).

Le contenu numérique anime l’environnement techno-économique et socio-institutionnel. La numérisation s’appuie sur l’accès au réseau à large bande, une technologie appropriée sous forme de périphériques (par exemple, ordinateurs portables, tableaux, ordinateurs), logiciels et systèmes d’exploitation et leurs utilisations respectives (ibid).

Au cours de la dernière décennie, les technologies de l’information et de la communication (TIC) ont connu un progrès technologique révolutionnaire, un développement de l’infrastructure et une croissance considérable de l’accessibilité et de la connectivité. En 2015, 3,2 milliards de personnes dans le monde étaient connectées à Internet (contre 400 millions d’utilisateurs en 2000), soit 2 milliards de pays en développement. Globalement, 46% des ménages ont accès à Internet. Cela correspond à 34% des ménages dans les pays en développement et à plus de 80% dans les pays développés.

En 2015, plus de 7 milliards d’abonnements cellulaires mobiles étaient actifs. La pénétration du haut débit mobile a augmenté de 12 fois depuis 2007. La couverture mobile à large bande 3G se développe rapidement, avec 69% de la couverture de la population dans le monde (International Telecommunication Union, 2015).

Un large éventail de publications théoriques et empiriques a étudié le rôle et l’impact des TIC sur les économies, les sociétés, la productivité et le bien-être. Dans sa perspective d’économie numérique 2015, l’Organisation pour la coopération et le développement économiques (OCDE) observe que les TIC transforment les interactions sociales et les relations personnelles et que le plein potentiel de l’économie numérique n’a pas encore été réalisé. Le potentiel de croissance n’a pas été atteint et le rôle innovant clé joué par le secteur des TIC vient de commencer à augmenter.

Les gouvernements sont conscients de la nécessité stratégique de renforcer l’économie numérique afin de réduire le chômage, la pauvreté et les inégalités. Une infrastructure numérique de pointe et accessible est nécessaire pour la création de nouveaux modèles commerciaux. Des questions telles que la sécurité, la vie privée, les droits des consommateurs et la gestion des risques sociaux doivent faire partie intégrante des stratégies des décideurs. Les effets perturbateurs de la numérisation doivent être analysés de manière critique. La transition des travailleurs vers de nouveaux emplois numériques doit être facilitée (OCDE, 2015, p. 11 et suivants).

La croissance découlant de la numérisation a été au centre de la recherche dès les années 1990. Dans leur journal « The Resurgence of Growth à la fin des années 1990: la technologie de l’information est-elle l’histoire? » , Oliner et Sichel (2000) concluent que les TIC sont le facteur clé de l’amélioration de la croissance de la productivité du travail dans l’économie américaine au cours des années 1990, «après près d’un quart de siècle de faibles gains» (ibid, p.4).

Sur la base de leur indice de mesure de l’impact économique de la numérisation, Katz et Koutroumpis soutiennent que la numérisation a un effet positif important sur la production économique et qu’elle contribue davantage au PIB que les technologies autonomes (2013). Ils illustrent également l’impact positif de la numérisation sur la création d’emplois et trouvent une corrélation avec la satisfaction et le bien-être de la vie.

Selon Katz et al., Les pays européens sont à un niveau avancé de numérisation, seulement à l’Amérique du Nord. Evangelista et al. (2014) sont essentiellement d’accord. Ils concluent que la dimension d’utilisation de la numérisation est pertinente pour la productivité du travail et le taux d’emploi des personnes âgées. L’autonomisation numérique est propice à la croissance du PIB, à la croissance de l’emploi, au taux d’emploi des femmes et à la réduction du chômage de longue durée. Leur analyse empirique suggère également que la numérisation a un impact majeur sur la productivité du travail, l’emploi et l’économie dans son ensemble.

Fraunhofer ISI estime que le bénéfice économique de la numérisation et du réseautage dans des domaines tels que l’énergie, les soins de santé, les transports, l’éducation et le gouvernement est actuellement de 56 milliards d’euros (BITKOM, Fraunhofer ISI, 2012). La littérature con que la numérisation a un impact positif sur l’économie (par exemple, Bloom et al., 2012; van Reenen et al., 2010; Guerrieri et al., 2011).

Comme l’économie numérique d’aujourd’hui englobe tous les secteurs et industries, le succès et la durabilité des entreprises dépendent de leur capacité à concurrencer dans un nouvel environnement économique. L’utilisation des TIC peut différer considérablement selon le niveau de l’industrie ou de l’organisation et dépend également de la taille et des autres caractéristiques de l’organisation.

 

1.1. L’entreprise face à un double défi : les nouveaux usages numériques et l’argent facile

 

En un court laps de temps, Internet a rendu de nombreux modèles commerciaux obsolètes. Le succès ou l’échec des entreprises locales et mondiales peut être déterminé par leur adaptation au nouveau paradigme commercial électronique, des facteurs tels que le délai de mise sur le marché, la rétention des clients et l’efficacité opérationnelle définiront les chances de survie et les clients contrôleront la chaîne de valeur pour presque tous les produits et services.

L’émergence du commerce électronique conduira à la convergence de la technologie et des produits, à une demande moins prévisible des clients, à une réduction des cycles de vie des produits et à la transparence des prix. Pour relever ces défis, les entreprises doivent améliorer l’efficacité opérationnelle, faire rapport de l’activité des chaînes en temps réel et créer des partenariats stratégiques et des alliances.

En effet, le mouvement de substitution des services dématérialisés aux services fournis par les entreprises fonctionnant sur le modèle traditionnel, la désintermédiation opéré par le phénomène de l’ubérisation des services, oblige ces entreprises traditionnelles à repenser leur fonctionnement.

Cette désintermédiation simplifie au maximum la chaîne de production de valeur et augmente de manière exponentielle et très rapidement les rendements des entreprises dites de « full-stack start-ups » (Varin, P. 2016). Le terme d’ « argent facile » que nous avons emprunté à Bourdoncle, F. (2016), vient d’ailleurs du fait que le modèle économique et managérial développé par ces entreprises a été simplifié à l’extrême pour permettre un développement et une rentabilité à une rapidité exponentielle que  les entreprises qui n’utilisent pas le digital (que ce soit dans leur organisation interne ou dans leur relation avec les consommateurs) ne pourront jamais suivre en l’état actuel des choses.

Pour pouvoir survivre à ses changements brusques et rapides, l’entreprise se doit alors de chercher des moyens de se développer rapidement (1.1.1) le but étant d’assimiler les nouveaux modèles industriels et entrepreneuriales le plus rapidement possible (1.1.2).

 

 

1.1.1. Le management sous contrainte : se développer rapidement ou mourir lentement ?

 

 

L’Internet et la numérisation changent fondamentalement et perturbent les modèles d’exploitation traditionnels des entreprises. La théorie de l’innovation perturbatrice offre des explications sur les raisons pour lesquelles les entreprises réussissent ou ne répondent pas aux innovations perturbatrices.

Les résultats empiriques suggèrent que les capacités dynamiques de premier ordre créées en modifiant, en étendant ou en adaptant les ressources, les processus et les valeurs existantes d’une entreprise sont positivement associées à la création de capacités de plate-forme numérique et que ces capacités influent sur la performance de la réponse aux perturbations numériques. Pour les systèmes d’information (IS), cette étude clarifie le rôle des capacités dynamiques de premier ordre dans la réponse aux perturbations numériques.

Pour la pratique de l’IS, cela aide les gestionnaires à se concentrer sur les facteurs les plus prometteurs pour créer des capacités dynamiques de premier ordre, pour créer des capacités de plate-forme numérique et pour réinventer leurs fonctions de base pour accélérer la numérisation.

L’Internet et la numérisation changent l’industrie. Ils ont créé des technologies pour le commerce électronique, les réseaux sociaux, la recherche et la comparaison de choix et de divertissement faciles et puissants. L’information sur Internet est maintenant peu coûteuse et abondante, à mesure que l’information augmente, les gens deviennent plus à l’aise et disposés à passer plus de temps à utiliser les technologies. Les standards ouverts d’Internet ont également facilité les plates-formes de distribution, ce qui a entraîné une plus grande flexibilité pour les consommateurs d’accéder au contenu numérique de n’importe quel fournisseur.

À mesure que plus de distribution de contenu se déplace vers le Web, les lecteurs se déplacent en ligne pour lire des nouvelles et partager des articles. En outre, la convergence des biens d’information numérique peu coûteux et des dispositifs informatiques et de communication évolue dans les entreprises et la société dans son ensemble.

À titre d’exemple, prenons le cas des entreprises de communication. Les effets de ces forces numériques ne sont plus perturbateurs que dans les industries des communications, des informations, des médias et du divertissement. En réponse à Internet et à ces forces numériques, les principales entreprises CIME à la fois imprimées et diffusées ont mis en place de nombreux services d’actualités en ligne et progressent rapidement dans déploiement de plates-formes numériques pour créer de nouvelles façons d’attirer et d’inciter le public, offrant des solutions numériques.

Et des approches très différentes des nouvelles, de l’information, des réseaux sociaux et du divertissement, et la mise en œuvre d’une grande variété de modèles de revenus en ligne qui attirent de plus en plus de dollars publicitaires de journaux[6].

Dans le même temps, les mêmes forces numériques qui changent les sociétés CIME en général sont en train de modifier radicalement les entreprises de presse en modifiant leur chaîne de valeur[7].

En permettant la collaboration communautaire et le journalisme citoyen, les plateformes Web 2.0 et la numérisation ont facilité la production de contenu numérique généré par l’utilisateur ou la communauté par des lecteurs non journalistes, ce qui a permis de virtualiser les processus de collecte de nouvelles.

Les lecteurs ont maintenant accès aux blogs et aux tweets des journalistes au sujet des nouvelles, et peuvent commenter des articles et faire des suggestions sur les versions en ligne et imprimées. Étant donné que les informations numériques et les contenus d’information peuvent maintenant être produits par des amateurs en plus des professionnels, Internet et la numérisation sont destructeurs de compétences et perturbent l’industrie du journal.

Par conséquent, les entreprises de journaux voient leur dominance s’éroder et l’Internet et la numérisation changent fondamentalement et perturbent leurs modèles commerciaux traditionnels. Le nouveau comportement en ligne des lecteurs a poussé les entreprises de journaux à se concentrer sur la numérisation, les plates-formes numériques, la transformation numérique et les innovations numériques[8].

En permettant la collaboration communautaire et le journalisme citoyen, les plateformes Web 2.0 et la numérisation ont facilité la production de contenu numérique généré par l’utilisateur ou la communauté par des lecteurs non journalistes, ce qui a permis de virtualiser les processus de collecte de nouvelles. Les lecteurs ont maintenant accès aux blogs et aux tweets des journalistes au sujet des nouvelles, et peuvent commenter des articles et faire des suggestions sur les versions en ligne et imprimées. Étant donné que les informations numériques et les contenus d’information peuvent maintenant être produits par des amateurs en plus des professionnels, Internet et la numérisation sont destructeurs de compétences et perturbent l’industrie du journal.

Par conséquent, les entreprises de journaux voient leur dominance s’éroder et l’Internet et la numérisation changent fondamentalement et perturbent leurs modèles commerciaux traditionnels. Le nouveau comportement en ligne des lecteurs a poussé les entreprises de journaux à se concentrer sur la numérisation, les plates-formes numériques, la transformation numérique et les innovations numériques[9].

 

 

1.1.2. Le management, la contrainte informationnelle et les nouveaux modèles industriels

 

 

La fonction de numérisation en tant que moteur de la croissance économique et des facteurs connexes a déjà été établie. Au niveau organisationnel, une grande majorité utilise les TIC, bien que l’utilisation d’applications TIC plus sophistiquées, par exemple pour gérer les flux d’informations, est moins répandu. Selon l’OCDE (2015), 95% des entreprises des pays de l’OCDE disposaient d’une connexion haut débit et plus de 76% avaient un site Web en 2014.

Les chiffres fluctuent de manière significative d’un pays à l’autre – la présence sur le Web varie de plus de 90% en Suisse 40% au Portugal. L’exposition au Web est plus faible chez les petites entreprises.21% des entreprises de 10 à 249 employés sont actives dans le commerce électronique ; les organisations de 250 employés ou plus ont un taux de participation de 40% dans le commerce électronique. Les taux de rotation des ventes de commerce électronique sont plus élevés dans les grandes entreprises.

Rifkin cite des facteurs tels que l’utilisation des énergies renouvelables et des technologies Internet comme indicateurs d’une troisième révolution industrielle alimentée par les TIC (2011). Kagermann (2015) définit cette troisième révolution industrielle comme une période basée sur l’informatique qui a ses origines au milieu des années 1970 et se caractérise par des processus de fabrication de plus en plus automatisés et des systèmes de contrôle cyber-physiques qui remplacent progressivement la fabrication traditionnelle contrôlée par ordinateur.

Terme décrivant les bouleversements actuels dans les industries de production et de fabrication, met l’accent sur les processus de production intelligents dans des environnements complexes permettant la communication entre les humains, les machines et les produits par des interfaces contrôlées par des contrôles auto-contrôlés ou cyber-physiques.

Cette numérisation du monde physique peut également être décrite comme Internet of Things (Vyatkin et al., 2007; Einsiedler, 2013), qui se réfère à l’interconnexion d’objets physiques qui peuvent également être équipés d’une intelligence omniprésente. Grâce à cette ubiquité d’Internet, les réseaux de périphériques deviennent hautement distribués et permettent l’intercommunication dans toutes les directions (Feng, et al, 2012).

L’Internet of Things a un effet durable sur les modèles commerciaux en raison des propriétés fondamentales des signaux transmis numériquement sans erreurs, des répliques indéfinies sans dégradation et des coûts marginaux nuls après un investissement ponctuel dans l’infrastructure réseau.

Les propriétés améliorent l’évolutivité d’une organisation ainsi que la connectivité (Iansiti & Lakhani, 2014). Internet of Things offre des opportunités pour de nouveaux modèles commerciaux et a le potentiel de changer les processus métier de manière significative. Les objets physiques peuvent maintenant être surveillés ou gérés par voie électronique et les données peuvent être utilisées pour améliorer la prise de décision.

Les machines et les dispositifs améliorés numériquement influencent considérablement l’efficacité de la chaîne de valeur de l’industrie. Selon Barua et al. (2004), les TIC et Internet ont permis aux organisations d’améliorer les interactions et les processus des clients et des fournisseurs. La transformation métier Net-enabled (NBT), telle que définie par Straub et Watson (2001), permet aux organisations d’optimiser les flux de communication et d’information, de réduire les stocks, d’améliorer la satisfaction Pour toutes les parties impliquées, comprendre les préférences et augmenter le chiffre d’affaires, ce qui entraîne des avantages financiers potentiels.

Tout en déclenchant l’innovation et les industries transformatrices de tous les secteurs, la numérisation risque d’avoir une forte incidence sur la croissance de l’industrie. Les modèles commerciaux traditionnels seront soumis à une pression et à une concurrence accrues. L’innovation stratégique est devenue un impératif pour la plupart des organisations.

Muradli et Volkova (2015) mettent l’accent sur les activités de leadership, l’équipe de gestion des ressources humaines et les associations professionnelles comme facteurs de succès critiques pour la mise en œuvre de l’innovation stratégique. L’adoption de changements et la promotion de l’innovation stratégique pourraient être plus faciles dans les entreprises en démarrage, où des forces perturbatrices cruciales peuvent émerger incidemment plutôt que par conception, tandis que les entreprises établies luttent pour changer leurs façons familières de faire des affaires.

Les pouvoirs de la numérisation peuvent constituer de sérieuses menaces pour les organisations existantes. La compréhension du potentiel stratégique de la numérisation et la promotion de l’innovation stratégique sont des facteurs décisifs dans l’établissement de modèles commerciaux durables3.

Les forces dissuasives ne découlent pas exclusivement de la technologie. Le défi de la gestion est de reconnaître la façon dont la technologie modifie la logique métier d’industries entières et d’apprendre à traduire les défis associés en modèles commerciaux innovants. Le rythme accéléré du changement rend de plus en plus important pour une organisation de pouvoir développer des modèles commerciaux novateurs (Bereznoi, 2014).

Selon la recherche de Bertolini, Duncon et Waldeck (2015), plus de 80% des dirigeants sont conscients de la pression pour transformer leurs organisations, mais un tiers a peu confiance dans les capacités de leurs organisations respectives pour faire face à de graves défis (Bertolini, Duncon , & Waldeck, 2015). La gestion intégrée du modèle d’entreprise est un impératif stratégique pour ceux qui assument la responsabilité du succès durable.

Pour comprendre la pertinence stratégique de la numérisation en tant que moteur de l’innovation dans le développement de modèles commerciaux et comme un facteur de succès clé facilitant une réussite économique durable, une approche en trois étapes est déployée. La première étape porte sur la nécessité de comprendre l’activité actuelle.

The Business Model Canvas par Osterwalder et Pigneur analyse la logique commerciale et illustre les interrelations cruciales au sein d’une organisation. La prochaine étape sert à identifier les moteurs d’innovation numérique basés sur les cinq modèles de Parmar et al.,

Pour la création de valeur facilitée par l’informatique. Pour répondre aux exigences de durabilité, les éléments de la stratégie Blue Ocean de Kim et Mauborgne sont utilisés pour utiliser le potentiel stratégique de la numérisation. Comprendre le modèle d’affaires existant Pour décrire et comprendre le modèle commercial actuel, Osterwalder & Pigneur (2010) utilisent neuf éléments de base Illustrent la chaîne de valeur d’une organisation. Le modèle couvre «quatre domaines principaux d’une entreprise: les clients, l’offre, l’infrastructure et la viabilité financière».

Comme l’innovation dans les modèles commerciaux est un facteur crucial, l’outil aide à développer, à visualiser, à valider et à concrétiser de nouvelles idées. Le Canvas peut être appliqué dans toutes les industries en intégrant tous les aspects et les fonctions d’un modèle d’entreprise.

Afin d’analyser les moteurs de valeurs numériques existants et potentiels d’un modèle, les cinq modèles d’innovation de Parmar et al. Sont appliqués. Identifier les facteurs de valeur numérique existants et potentiels La révolution numérique a attiré une attention particulière, bien que ce soit encore tôt. La force perturbatrice expérimentée jusqu’à présent est très probablement modeste par rapport à la transformation dont nous serons exposés à l’avenir.

Afin d’exploiter systématiquement les facteurs de valeur causés par la numérisation et de bénéficier de forces perturbatrices, Parmar et al. Suggère cinq modèles d’innovation. Le premier modèle décrit l’augmentation des produits, c’est-à-dire l’utilisation de données générées par des objets physiques pour améliorer le modèle d’entreprise. La numérisation des actifs décrit des actifs entièrement ou essentiellement numériques ou pouvant être transformés en actifs numériques.

Le troisième modèle vise à cibler les données dans et à travers les industries. Ce modèle est le premier à entrer dans la zone des «grandes données» et met en évidence comment utiliser et intégrer les données détenues par d’autres parties. Les données de négociation représentent la vente ou l’échange de données afin de fournir des informations de meilleure qualité.

Le cinquième modèle – la codification d’une capacité – permet à une organisation qui possède une capacité distincte à vendre un processus «best-in-class», souvent standardisé, à d’autres parties (Parmar, et al., 2014).

Les cinq modèles approfondissent la compréhension et la structuration des facteurs de valeur numérique et contribuent à identifier de nouvelles opportunités d’affaires. Utiliser la pertinence stratégique de la numérisation Étant donné que les innovations numériques peuvent changer des industries entières avec peu de ressources, les nouvelles entreprises devraient émerger à grande échelle (Hoffmeister & von Borcke, 2015), offrant de grandes opportunités aux entrepreneurs de créer un nouveau L’espace du marché.

La Stratégie Océan Bleu de Kim et Mauborgne est un instrument complémentaire de l’approche en trois étapes dans la quête de la durabilité. La notion de stratégie permettant aux leaders de soutenir la réussite de l’organisation en créant des espaces commerciaux incontestés a attiré beaucoup d’attention. Les auteurs recommandent de ne pas perdre de ressources limitées dans les industries surpeuplées. Ils suggèrent de rendre la concurrence existante sans pertinence en suivant un chemin structuré dans la création d’industries entièrement nouvelles.

La pierre angulaire de la logique stratégique est l’innovation de valeur visant à améliorer la structure des coûts et la proposition de valeur en même temps. Le «cadre de quatre actions» fournit des conseils pour contester la logique stratégique existante et créer une nouvelle courbe de valeur. L’application de la grille « Éliminer-Réduire-Élever-Créer-Griller » (grille ERRC) permet aux entreprises de sur-ingénierie et réduit les coûts car la différenciation et la gestion des coûts sont poursuivies en même temps. Le concept simple a une forte implication pratique (Kim & Mauborgne, 2005a).

 

1.2. Piloter l’entreprise à l’ère du numérique

 

Beaucoup d’entreprises craignent qu’une transformation en entreprise électronique implique de remplacer l’intégralité de la base de ses employés. En fait, si les employés sont prêts à accepter le changement, ils peuvent être formés pour gérer les nouveaux modes de fonctionnement, et la direction peut décider de la mise en œuvre de cette transition. Par exemple, la gestion considère-t-elle la transformation numérique comme une technologie perturbatrice ou durable?

Des recherches antérieures sur les innovations perturbatrices ont suggéré que les entreprises confrontées à des innovations perturbatrices doivent être prêtes à répondre à leurs menaces et à leurs opportunités imprévues en adoptant un IMC perturbateur, car la perturbation crée des opportunités presque toujours associées à de nouveaux produits et services (Christensen et Raynor, 2003; Borrell Associés, 2007; Markides et Oyon, 2010 Lucas, 2012).

Bien que les modèles commerciaux soient fréquemment mentionnés, ils sont rarement analysés et souvent mal compris (Teece, 2010). D’un point de vue entrepreneurial, un modèle d’entreprise est la conception des structures organisationnelles pour promouvoir des opportunités commerciales explicitement mises en œuvre par des imperfections du marché (George et Bock, 2011; Downing, 2005; Franke et al., 2008; Cohen et Winn, 2007).

Le Business Model Innovation (BMI) est le remplacement de l’ancien modèle d’entreprise par un nouveau pour offrir des produits ou des services non disponibles auparavant[10]. Cela implique une transition progressive de l’ancien modèle d’entreprise vers le nouveau (Cavalcante et al., 2011)[11]. On assiste alors à une innovation organisationnelle qui est guidée par la recherche de performance pour les entreprises (1.2.1) et nécessite une attention particulière pour ce qui concerne les facteurs d’appropriation (1.2.2).

 

1.2.1. L’innovation organisationnelle sous les tensions performatives

 

 

Même si l’adoption du BMI est un déterminant essentiel dans la réalisation de la valeur économique, le modèle d’entreprise adéquat est rarement apparent (Achtenhagen et al., 2013). Le BMI exige que les entreprises explorent des solutions de rechange aux façons actuelles de faire des affaires et comprennent comment elles peuvent répondre aux besoins des clients différemment (Nidumolu et al., 2009).

En tant que tel, il est devenu plus important pour le succès d’une entreprise que l’innovation dans les produits ou services (Johnson et al., 2008). Le BMI exige de fortes incitations à motiver les activités entrepreneuriales nécessaires. L’expansion d’un nouveau modèle d’entreprise est habituellement suivie d’une révision du nouveau modèle d’entreprise, en explorant d’autres façons de faire des affaires. Il est ensuite suivi de l’élimination progressive des processus associés au modèle d’entreprise existant et de leur remplacement par de nouveaux processus pour le nouveau modèle d’entreprise.

Finalement, les entreprises mettent fin à l’ancienne entreprise en mettant fin aux processus existants et en remplaçant complètement l’ancien modèle d’entreprise par le nouveau pour obtenir des connaissances sur la technologie et les domaines de marché en cas de perturbation. Il faut que les entrepreneurs et les gestionnaires 1) comprennent la «vérité profonde» au sujet des besoins fondamentaux des clients et de la manière dont les concurrents répondent ou non à ces besoins; 2) comprendre toutes les possibilités techniques et organisationnelles d’amélioration; 3) faire de nombreuses suppositions éclairées sur le comportement futur des clients et des concurrents ainsi que sur les coûts; Et 4) apporter les réglages nécessaires au modèle d’entreprise existant seulement après un apprentissage considérablement échelonné (Sosna et al., 2010; Teece, 2010).

Les principaux problèmes d’adoption du BMI disruptif sont de savoir comment de nouveaux produits et services créent et distribuent de la valeur à travers les acteurs dans le réseau de valeur d’une entreprise et comment les incitations des différents acteurs doivent être alignées sur la nouvelle distribution de valeur (Markides, 2006; Sandström et Osborne, 2011; Sandström, 2010).

Selon Covin et Miles (1999), les activités de la Corporate Entrepreneurship (CE) visent généralement une régénération durable, un rajeunissement organisationnel, un renouveau stratégique et une redéfinition des organisations, de leurs marchés ou de leurs industries[12]. Ils concernent «la capacité de l’organisation à introduire régulièrement de nouveaux produits ou à entrer sur de nouveaux marchés … et à la création et à l’exploitation de l’organisation de nouveaux marchés de produits» (Covin et Miles, 1999, 50).

Le caractère commun entre toutes les entreprises qui pourrait être qualifié d’entrepreneuriale est donc la présence d’innovation (Covin et Miles, 1999). Les activités de la CE se retrouvent «dans les entreprises où les leaders stratégiques et la culture génèrent ensemble une forte impulsion pour innover, prendre des risques et poursuivre de manière agressive de nouvelles opportunités de risque» (Dess et Lumpkin, 2005, 147).

Ceci est conforme à l’idée selon laquelle les entreprises doivent avoir une orientation entrepreneuriale (EO)[13] pour s’engager dans la CE réussie (Covin et Miles, 1999; Dess et Lumpkin, 2005).

Dans un récent examen de la construction d’OE, cependant, George et Marino (2011) ont conclu que des caractéristiques supplémentaires nécessitant des mesures sont nécessaires pour saisir le concept de CE9. Citant Lumpkin et al. (2009), ils ont proposé que l’autonomie soit une dimension clé qui mesure CE. En conséquence, dans cet article, nous concevons la prise de risque, la proactivité, l’innovation et l’autonomie en tant que quatre attributs CE importants. Nous discutons des arguments théoriques pour l’inclusion de chaque dimension à la suite.

L’autonomie se réfère à la liberté d’action et à la prise de décision qui sont souvent nécessaires pour qu’un membre de l’organisation mette en avant une nouvelle entreprise ou un concept d’entreprise et l’achemine (Lumpkin et al., 2009). C’est une force motrice pour la création d’une valeur entrepreneuriale et la promulgation d’initiatives entrepreneuriales.

L’autonomie est particulièrement importante lorsque la nouvelle entreprise crée une nouvelle croissance en utilisant un nouveau modèle d’entreprise qui pourrait perturber le métier de base établi (Markides et Oyon, 2010).

Les dimensions clés de l’autonomie concernent les ressources, les processus et les valeurs pour un groupe de croissance donné plutôt que la séparation géographique ou la structure de propriété (Christensen et Raynor, 2003). Sans autonomie, une priorité faible est susceptible d’être attribuée à de nouvelles idées ou un ancien modèle d’entreprise peut être forcé sur la nouvelle opportunité (Govindarajan et Trimble, 2010).

Par conséquent, l’établissement de groupes de croissance autonomes est essentiel pour les activités de la CE pour créer de nouveaux processus, capacités ou moyens de collaborer avec des responsabilités pour faire ce qu’il faut faire pour assurer le succès de nouveaux projets innovants.[14]

La prise de risque est définie comme la prise de décisions et la prise de mesures sans connaissance certaine des résultats probables, en empruntant lourdement ou en engageant des ressources importantes dans des environnements incertains (Rauch et al., 2009).

Sans risque de prise de risque, les entreprises retardent ou s’abstiennent d’introduire des innovations et d’entreprendre des activités d’exploitation de CE. Cela peut entraîner une réaction prudente à l’évolution du marché et des performances faibles en raison des opportunités de marché manquées.

La prise de risque en temps opportun a été associée à la vitesse de décision stratégique et a ensuite été liée à une performance commerciale améliorée (Eisenhardt, 1989). Cependant, la prise de risque a également eu une incidence négative sur les performances au stade embryonnaire de la croissance (Hughes et Morgan, 2007).

La proactivité est définie comme un comportement dirigé vers la recherche d’opportunité et un comportement prospectif pour l’introduction de nouveaux produits, services ou capacités technologiques avant la concurrence en prévision de la demande future, ce qui peut conduire à de nouvelles opportunités de risque (Lumpkin et Dess, 1996).

La réceptivité aux signaux du marché, la prise de conscience des besoins des clients, un suivi minutieux et la numérisation de l’environnement, et une recherche de faisabilité étendue sont souvent associées à la stratégie proactive réussie d’une entreprise (Barclay et Benson, 1990; Wright et al., 1995).

En anticipant activement et en se préparant au changement et en mobilisant des ressources bien avant les rivaux, les entreprises proactives sont en avance sur les concurrents pas si réactifs dans l’accomplissement des activités du CE. L’innovation est définie comme la prédisposition et la volonté de s’engager dans des comportements créatifs, dans l’expérimentation par l’introduction de nouveaux produits ou services, ou dans le leadership technologique via la R & D dans de nouveaux processus (Dess et Lumpkin, 2005).

On dit qu’il est présent lorsque les entreprises poursuivent des implémentations actives de nouvelles idées, produits ou processus (par exemple, Hurley et Hult, 1998). L’innovation est l’un des facteurs les plus critiques dans l’accomplissement des activités du CE (Covin et Miles, 1999; Lassen et Nielsen, 2009) et la performance de l’entreprise (Kandemir et Hult, 2005).

Il se réfère également à la fois à la capacité d’une entreprise à créer des produits, des processus et des services nouveaux dans le monde entier et son ouverture à de nouvelles idées et à des lancements de produits nouveaux à la ferme (Lumpkin et Dess, 1996; Pérez-Luño et al., 2011 ). Sans innovation, il n’y a pas de CE indépendamment de la présence d’autres attributs CE (Covin et Miles, 1999).

 

 

 

1.2.2. l’information au cœur de l’innovation organisationnelle

Les entreprises développent depuis vingt ans une double relation avec l’outil numérique. « Les unes conçoivent les matériels, les logiciels et les applications, toutes en font un usage plus ou moins intensif. La fibre optique et le dispositif wifi innervent tous les secteurs de la société, jusqu’au domicile des particuliers. Aujourd’hui l’information multilatérale se propage à la vitesse de la lumière »[15].

Ce nouvel outil participe alors à transformer de manière significative la façon de fonctionner des entreprises. Il va même jusqu’à remettre en cause le business model traditionnel qui dominait dans le paysage entrepreneurial. Cette conception traditionnelle de l’entreprise qui « de l’entreprise décrit en effet une pyramide hiérarchique dirigée du sommet par un nombre encore limité d’abonnés aux PTT »[16]. Aujourd’hui cette vision de l’entreprise est fortement remise en cause et pour plusieurs raisons, la plus importante étant que l’information a pris une place de plus en plus importante et omniprésente dans l’organisation de l’entreprise, une importance qui a été exacerbée par l’hégémonie de l’outil numérique.

En réalité, l’information a toujours eu une importance capitale dans l’organisation de l’entreprise et cela dès les premières heures. Seulement, au fil des évolutions du modèle d’entreprise, l’information a pris de plus en plus d’envergure. Ainsi, dans l’entreprise du 19è siècle qui ne représentait qu’un « lieu de production baignant dans l’océan des marchés, un point sans dimension situé à l’intersection du marché des biens et de ceux du capital et du travail »[17], l’information n’avait aucune importance particulière puisque la concurrence était non seulement libre mais encourageait l’appropriation par les entrepreneurs les plus dégourdis des meilleurs procédés de fabrication, c’est l’égalité des compétence qui était mise à l’honneur. De plus les marchés fonctionnaient de manière à donner directement les informations sur la qualité et le prix des biens mis sur le marché[18].

Dans ce modèle, « la logique d’entreprise se distingue le moins possible de celle de l’échange marchand : l’entrepreneur consacre son activité à échanger des quantités de facteurs contre des quantités de biens dans des proportions qui dépendent essentiellement de leurs prix respectifs et accessoirement d’une contrainte technique exogène. Les particularités propres à la production ne sont, hormis la loi des rendements décroissants, aucunement prises en compte. L’entreprise bénéficie comme tous les acteurs du marché d’une information égale pour tous »[19].

Ce modèle d’entreprise va dominer le monde entrepreneurial jusqu’au milieu du 20è siècle[20], jusqu’à ce que les économistes remettent enfin en cause le concept de la gratuité et de la disponibilité de l’information[21].

Car l’information est une valeur à part et importante. Son dynamisme la rend pertinente et particulièrement importante dans toutes les sphères des efforts et des activités humaines. L’approvisionnement en informations est primordial, en particulier quant il s’agit de trouver une solution durable à toute question soulevée par le niveau d’incertitude de l’homme sur divers problèmes.

Et aujourd’hui, avec la transformation des moyens et des outils de communications, le monde entier dépend de l’information parce que c’est l’âge de l’information. La valeur de l’information est devenue plus importante que l’échange marchand, l’information est devenue un point charnier dans la prise de décision ainsi que dans la planification et la mise en œuvre des politiques d’entreprises

L’information est alors devenue une marchandise, une marchandise d’une valeur inestimable. En effet, c’est désormais par elle qu’on dresse des plans, qu’on établit des stratégies, et c’est grâce à elle qu’on arrive à trouver des solutions aux questions qu’on se pose quand les plans et les stratégies ne permettent pas d’atteindre les objectifs que l’on s’est fixés dans les projets.

En 2012, Kokemuller a définit l’organisation commerciale comme un individu ou un groupe de personnes qui collaborent pour atteindre certains objectifs commerciaux. Certaines organisations professionnelles sont formées dans l’unique but de faire gagner un revenu pour les propriétaires. D’autres organisations commerciales, appelées sans but lucratif, sont formées à des fins publiques. Ces entreprises collectent souvent de l’argent et utilisent d’autres ressources pour fournir ou soutenir des programmes publics.

Popoola (2002) a estimé que «il est incontestable que, lorsque des organisations commerciales dynamiques existent, il y aurait augmentation du produit national brut réel (PNB) par habitant, ce qui dépend de la consommation et de l’investissement, de la croissance économique soutenue Dépend largement du niveau adéquat des nouveaux investissements »[22].

Les organisations professionnelles sont donc des agents de l’économie, qui participent avec la génération de profit à soutenir économiquement les Etats, et cela grâce à la production et à la vente de biens et de services. Les activités commerciales dans le monde entier ne se limitent pas aux entreprises seules; les groupes et les individus s’impliquent également.

Or l’approvisionnement et l’utilisation de l’information dans la croissance économique et le développement sont aussi importants que d’autres facteurs de production, ce qui facilite et améliore l’accélération de tous les autres facteurs de production. De plus, les sources d’information qui sont disponibles pour les organisations professionnelles sont nombreuses et existent sous différentes formes. Le type d’information sur lequel une organisation commerciale fonctionne affectera son fonctionnement. Il est impératif pour les organisations commerciales de cultiver les bonnes habitudes de recherche d’information.

L’organisation des entreprises et ses activités sont le processus et l’état de l’organisation, de la planification, ainsi que l’aménagement des ressources humaines et non humaines dans tous les systèmes aux fins de l’achat et de la vente de biens et de services. Les organisations et les entreprises se doivent donc de s’engager dans des activités de recherche, de prendre des statistiques, d’évaluer et leurs produits et services, car les retours qu’ils obtiendront serviront de statut graphique de l’entreprise. Ces retours sont des informations. En outre, toute innovation et développement qui s’inspire de toute personne a tiré sa source de l’information; C’est parce que l’information mène au développement. Elle équipe, enseigne, autorise et transforme.

Mais quelle est la conception de l’information quand on en vient à parler d’entreprise ?

Pour Robert (2012), même si dans la formation et les données sont souvent utilisées de façon interchangeable, elles sont en fait très différentes. Les données sont un ensemble d’informations non liées et, en tant que telles, ne servent à rien avant d’être correctement évaluées. Lors de l’évaluation, une fois qu’il existe une relation significative entre les données, et si elles montrent une certaine pertinence, elles sont converties en informations.

Maintenant, ces mêmes données peuvent être utilisées à des fins différentes. Ainsi, jusqu’à ce que les données transmettent certaines informations, elles ne sont pas utiles. Kauffman (2010) considère que l’information survient, telle une véritable sélection naturelle qui va définir la manière même de gérer les efforts qui vont être à la base de l’ascension et du développement de l’entreprise.

Popoola (2002) définit l’information comme l’agrégation ou le traitement des données pour fournir des connaissances ou des renseignements. Il s’intéresse aux idées et l’utilisation de celles-ci est un processus complexe qui inclut la prise de décision et la distribution.

L’information est donc une donnée structurée, qui ajoute plus de sens aux données et leur donne un plus grand contexte et une grande importance lorsqu’il s’agit de résoudre un problème. Cependant, l’information est indispensable pour chaque gestionnaire d’entreprise dans le contrôle des activités commerciales, la planification du développement des entreprises; pour lui donner les outils nécessaire pour surpasser les concurrents; pour étudier l’environnement et avoir ainsi une longueur d’avance sur les concurrents; Et prendre une décision fiable. L’information pourrait également être décrite comme un organisme avec un cycle de vie clair qui peut être transformé et raffiné en produits finis. Elle a la capacité de s’autoalimenter avec l’utilisation; et elle modifie l’état de connaissance du destinataire.

« Détenir une information peut conférer un avantage décisif pour l’action : l’utilité de l’information (I) pour le décideur dépend de l’état de ses connaissances antérieures (C) et du parti qu’il entend en retirer dans l’action qu’il envisage de décider (D). Trois moments clés précèdent en effet l’action, ce que nous illustrons par le triptyque Connaissances←→Information→Décision ou effet C-I-D. Quand toute information ponctuelle reçue, qu’elle soit inattendue ou recherchée, est mise en rapport avec notre connaissance explicite et implicite, ce savoir hérité du passé lui donne son sens »[23].

Moss (2004) a défini la Business Information comme l’un des trois principaux segments de l’industrie de l’information. Les deux autres segments sont des contenus scientifiques, techniques et médicaux (STM), ainsi que éducatifs et de formation.

Dans le cas où une grande partie des revenus de l’industrie du contenu est axée sur la publicité, le segment des informations commerciales reste largement tributaire du contenu payant, soit par abonnement, soit par transaction (pay-per-view).

Bien que Internet ait facilité l’accès des éditeurs d’informations commerciales à leurs utilisateurs, il reste un marché solide pour les agrégateurs de ce contenu qui regroupent et personnalisent les informations commerciales.

Microsoft (2010) déclare ainsi que «Les ensembles d’informations métier sont des groupes personnalisés d’informations, qu’ils concernent soit une personne physique ou une organisation qui peut être utilisée pour remplir rapidement les endroits appropriés dans les publications, telles que les cartes de visite et les dépliants[24]». Cela signifie en claire que vous pouvez créer autant d’ensembles d’informations métier que vous le souhaitez.

Pour le cas de ressources basées sur Internet, les fournisseurs d’informations commerciales pourraient avoir besoin d’avoir les compétences nécessaires pour archiver les ressources d’informations commerciales. La disponibilité de l’infrastructure et des installations telles que les ordinateurs, le téléphone, l’Internet, etc., est un facteur crucial pour contribuer à l’accès et à l’utilisation des informations commerciales de qualité.

Okello-Obura (2008) fait valoir qu’il est nécessaire de collaborer entre diverses organisations industrielles et commerciales, des organismes professionnels, des entreprises privées et des ministères afin de fournir aux PME une gamme complète d’informations commerciales, de conseils et d’installations. Cela implique que la question de l’information de qualité devient évidente.

Avec l’avènement d’internet et la facilité avec laquelle circulent les informations grâce à cet outil[25] les entreprises voient leur manière de fonctionner se transformer peu à peu. Et une fois encore, l’information contribue à modifier la conception d’entreprise et le business model. « Le numérique immerge les décideurs dans un océan d’informations à flux tendus. Ce phénomène inédit trouble la chaîne traditionnelle C-I-D. L’information X reçue au temps T remonte mal en amont vers le stock C de connaissances accumulées, car l’information pertinente se distingue mal d’une foule hétéroclite de messages souvent éphémères. Leur qualité est délicate à vérifier ; le temps disponible et l’attention, cette ressource rare, manque pour en juger (Simon, 1971; Citton, 2014) »[26].

Et c’est un véritable danger pour l’entreprise car elle pourrait passer à côté d’opportunité très intéressante qui l’aiderait à attirer et garder l’attention du public. En effet, Comme le dit D. Cardon : « Lorsque l’offre d’information abonde, c’est désormais l’attention des publics qui constitue un bien rare et convoité » (p. 93)[27].

Pour être réellement compétitif donc, l’entreprise doit se démarquer de ses concurrents en procédant à un traitement très pertinent des informations qui lui arrivent. Et l’une des manière de le faire est de rendre ces information accessible à l’ensemble de l’organisation pour coordonner les efforts de chaque département dans la recherche de résultat commun. C’est ici qu’on s’aperçoit à quel point il est important d’avoir un outil qui permette de démocratiser ces informations et de les centraliser de façon à les rendre plus facilement utilisable pour l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

 

 

 

 

Section 2 : La performance par l’amélioration du processus

 

Une organisation est essentiellement la somme de son capital physique, financier, humain, intellectuel et relationnel. Différentes industries et différents modèles commerciaux ont toujours maintenu des pourcentages différents de ces types d’actifs. Les fabricants investissent la majeure partie de leur capital en actifs physiques, tandis que les entreprises high-tech investissent dans la R & D pour créer un nouveau capital intellectuel. Mais tous les actifs ne sont pas créés égaux, d’autant plus que le paysage technologique change.

Dans le marché actuel, les plates-formes technologiques permettent à l’IP et aux relations d’augmenter rapidement et à un coût proche de zéro. C’est le phénomène qui a conduit à des entreprises de plates-formes passionnantes comme Facebook, linkedIn, Match.com, Uber et Airbnb. Même lorsque ces entreprises s’appuient sur des actifs physiques, comme les voitures pour Uber, elles possèdent la technologie et non l’actif physique.

Pendant ce temps, les retardataires continuent de consacrer leur temps et leur argent à des actifs qui ne s’élargissent pas si facilement – les biens physiques (comme les usines de fabrication ou les stocks) et le capital humain (comme les employés hautement qualifiés qui fournissent des services). La transformation numérique exige que les entreprises réaffectent leur portefeuille d’actifs pour soutenir de nouveaux modèles commerciaux dynamisés.

Avec ce constat, il n’est pas difficile de comprendre pourquoi on assiste aujourd’hui à une course à la numérisation au sein des entreprises. Les pionniers de l’entreprise numérique sont en train d’écraser les industries traditionnelles sur le plan concurrentiel, et cela en exploitant une technologie évolutive et des réseaux participatifs.

La performance est donc le but ultime recherché par les entreprises aujourd’hui, pour survivre, il faut être de plus en plus performant. Mais pour être préformante, il ne suffit plus de jouer seulement sur l’image que l’on montre aux clients, consommateurs et collaborateurs, il faut également s’attaquer aux questions du processus dans l’entreprise (2.1.). Mais pour cela il faut savoir bien choisir les indicateurs qui correspondent à son entreprise pour réussir la transformation (2.2.).

2.1 En quoi consiste une amélioration du processus ?

 

Il y a un adage américain qui dit «s’il n’est pas brisé, alors ne le corrige pas»[28], il est de plus en plus remplacé par son antithèse, l’adage qui dit que «s’il ne se brise pas, il est encore temps de faire les améliorations nécessaires pour survivre »[29]. Cette transition symbolise la pression exercée sur de nombreuses entreprises pour améliorer leur efficacité et leur performance. De telles pressions ont amené les entreprises à se concentrer sur les avantages potentiels associés à de nouveaux projets tout en négligeant les risques liés aux changements.

Traditionnellement, l’approche «conservative» pour l’application de la technologie de l’information (TI) était l’automatisation des processus existants dans les limites d’une fonction traditionnelle, comme la finance ou le marketing. Alors que l’automatisation des processus existants peut augmenter la vitesse à laquelle les pratiques commerciales actuelles sont menées, il repose sur l’hypothèse que la conception du processus initial était satisfaisante.

Le climat commercial concurrentiel actuel a forcé les organisations à envisager des changements plus drastiques dans la recherche de gains accrus d’efficacité organisationnelle. En tant que partisan enthousiaste du changement radical, Davenport (1993) a écrit: Face à la concurrence intense et aux autres pressions commerciales sur les grandes organisations dans les années 1990, les initiatives de qualité et les améliorations continuelles des processus, bien que essentielles, ne suffiront plus. Les objectifs de l’amélioration de 5% ou 10% dans tous les processus métier chaque année doivent donner lieu à des efforts visant à atteindre des niveaux d’amélioration de 50%, 100% ou même plus élevés dans quelques processus clés …

La réalisation des changements dans l’organisation du processus métier signifie l’amélioration de ces processus par leur redéfinition du début à la fin, en utilisant toutes les technologies innovantes et les ressources organisationnelles disponibles (p.1).

Les termes réorganisation des processus métier (RPM), l’innovation des processus ou la réingénierie ont été utilisés de façon interchangeable pour décrire le phénomène de modification des processus métier de manière radicale pour obtenir des améliorations remarquables dans les performances (Davenport, 1993; Grover et al. 1993).

Le RPM a également été qualifié de nouvelle forme d’ingénierie industrielle pour contraster avec son approche axée sur les processus de la décomposition et de la spécialisation des tâches qui ont servi de base à l’ingénierie industrielle classique (Davenport et Short,
1990). Bien que la terminologie puisse varier, quatre caractéristiques communes de RPM peuvent être dérivées de la littérature pertinente.

Le RPM peut être défini comme un écart radical par rapport aux pratiques existantes (Alter, 1990; Hammer, 1990; Venkatraman, 1991) qui est délibéré et planifié (Alter, 1990; Davenport et Short, 1990; Hammer, 1990; Senn, 1991; Venkatraman, 1991) pour améliorer considérablement la performance (Alter, 1990; Hammer, 1990; Senn, 1991 ; Venkatraman, 1991), généralement autorisé par les technologies de l’information (Alter, 1990; Hammer, 1990, Venkatraman, 1991).

Dans le monde de pus en plus connecté d’aujourd’hui, les clients et les consommateurs s’attendent à ce que les échanges avec les entreprises se passent en temps réel, dans le sens où il leur suffirait de donner un ordre via leur appareil mobile pour obtenir dans les plus brefs délais ce qu’ils ont demandé. Par exemple, tout ce qu’ils ont à faire c’est d’ajouter leurs applications préférées pour se connecter à leurs banques, courtiers et autres services financiers.

Les entreprises qui veulent survivre à la concurrence doivent donc s’adapter au risque de perdre leur part de marché. Or s’adapter signifie, trouver le moyen de suivre les entreprises disruptives qui proposent des services quasiment en temps réel grâce à une organisation qui se base de plus en plus sur des algorithmes combinés à un flux de travail et de gestion beaucoup plus souples, sans oublier évidemment un accès plus facile à des informations numérisées.

La performance exige donc une radicale révision et une digitalisation rapide des processus d’affaire et processus métier des entreprises. Identifions quelques processus de base dans la plupart des entreprises : les déclarations d’impôt sur les entreprises; les déclarations de revenus personnelles; l’audit; les services consultatifs; la facturation et bien évidemment la gestion des ressources humaines.

Pour répondre aux attentes des clients, les entreprises doivent non seulement accélérer la numérisation de leurs processus, mais réinventer les processus en réduisant le nombre d’étapes, en éliminant les étapes manuelles, en réduisant le nombre de documents, en automatisant la prise de décision et en traitant les problèmes réglementaires et de sécurité/confidentialité.

Procéder à la numérisation du processus dans l’entreprise n’est cependant pas facile, que cela concerne le processus métier ou le processus de l’organisation dans son intégralité. En effet, il faut savoir identifier dès le commencement les points focaux à améliorer pour avoir un effet d’entraînement sur l’ensemble de l’organisation. Il faut donc de nouvelles compétences, car le nouveau modèle à mettre en place nécessitera forcément ne prise de décision améliorée et même à l’intelligence artificielle.

Le but ultime de la numérisation du procces est de d’améliorer le résultat final dans le sens où l’organisation peut enfin jouir d’un succès continu, car cela signifierait qu’elle aura réussi à fidéliser ses clients.

 

 

 

2.2. Pourquoi prioriser la digitalisation par le biais de l’amélioration du processus ?

 

 

Il faut savoir que la majorité des entreprises savent aujourd’hui qu’elles qu’elles ne sont pas aussi efficaces qu’elles devraient être et que leurs cycles de production doit impérativement être amélioré. De même, la plupart des entreprises ont du mal à trouver et à conserver des talents de qualité. Le coût de la main-d’œuvre continue d’augmenter. La réaction typique est de rechercher l’outil (logiciel), puis d’essayer de mettre en œuvre l’application en utilisant des processus anciens avec des boucles et des étapes manuelles qui ralentissent le processus. Certaines entreprises tentent même l’ancienne approche d’embaucher davantage de main-d’œuvre et d’utiliser les processus manuels.

Nous restons persuadée que l’approche la plus efficiente consiste à utiliser d’abord le modèle Define-Measure-Analyse-Improve-and-Control (DMA-IC), puis à mettre en œuvre la solution numérique.

Les efforts de numérisation réussis commencent par la conception de l’état futur pour chaque processus sans contraintes (par exemple, raccourcissement du délai d’exécution de semaines à jours ou même en heures). Une fois que l’état des lieux a été effectué et le point focal dégagé, il s’agira alors d’introduire des contraintes telles que les règlements.

Les entreprises ont historiquement utilisé l’automatisation pour rendre les processus plus efficaces et évolutifs. Par exemple, ERP a permis des gains significatifs d’efficacité et de qualité dans les principaux processus transactionnels, financiers et de chaîne d’approvisionnement. Une société d’assurance a créé une plate-forme numérique centrale pour les processus de réclamation de base et a déployé le modèle à travers plusieurs
des pays. Les systèmes de libre-service des employés, en particulier dans des domaines tels que les ressources humaines, se généralisent également.

Certaines entreprises vont au-delà de l’automatisation simple pour obtenir des avantages supplémentaires. L’automatisation peut permettre aux entreprises de recentrer leurs personnes sur des tâches plus stratégiques. Un fabricant a commencé à centraliser la fonction RH, permettant des économies d’échelle à travers le libre-service. Tout en libérant les ressources humaines pour «se concentrer sur l’élargissement des compétences des gestionnaires, plutôt que compter les congés».

L’automatisation permet aux chercheurs de se concentrer sur l’innovation et la créativité plutôt que sur les efforts répétitifs. Il crée également des flux de données qui peuvent être utiles dans les efforts ultérieurs d’exploration de données. Les nouvelles technologies augmentent cette tendance à gagner des bénéfices au-delà de l’efficacité. Un fabricant de peinture a créé des usines entièrement automatisées qui réduisent considérablement les besoins en main-d’œuvre, améliorent la qualité des produits et améliorent les performances environnementales, sanitaires et sécuritaires.

Une entreprise de vêtements a opté pour un processus de conception numérique en collaborant avec des partenaires de fabrication. Ce basculement vers le digital lui a permis d’éliminer du processus l’envoie de prototypes physiques ce qui a réduit le cycle de développement du produit de 30%. Il permet à l’entreprise d’être beaucoup plus agile, de modifier rapidement les modèles en réponse aux changements du marché.

L’automation avec l’utilisation de nouvelles technologies permettra aussi de simplifier le travail des employés. Ainsi,  les nouvelles technologies telles que le courrier électronique mobile, les appareils mobiles permettent aux employés de rester connectés au bureau à toutes les heures et de travailler à domicile lorsqu’ils ne peuvent pas être au bureau.
Le travail au niveau individuel a, en substance, été virtualisé – en séparant le processus de travail de l’emplacement du travail.

La transformation numérique remplace une communication verticale limitée unique avec de larges canaux de communication à la fois verticaux et horizontaux. Les dirigeants peuvent s’engager dans une communication bidirectionnelle rapidement à l’échelle. Les employés peuvent collaborer d’une manière qui n’était auparavant pas possible. Les outils qui virtualisent le travail individuel sont devenus des outils puissants pour le partage des connaissances.

Les vendeurs et les employés de première ligne, par exemple, commencent à bénéficier d’outils collaboratifs dans lesquels ils peuvent identifier les experts et répondre aux questions en temps réel. Ils ont également de plus en plus d’accès à une vision globale unique des interactions de l’entreprise avec un client.

De plus, les systèmes transactionnels donnent aux dirigeants une connaissance plus approfondie des produits, des régions et des clients, ce qui permet de prendre des décisions sur des données réelles et non sur des hypothèses.

Au lieu de simplement réviser le plan de l’année dernière, il leur sera désormais possible d’utiliser les données pour prendre de meilleures décisions. Cela se produit dans les processus internes et les processus de mise en relation client. Le niveau de détail augmente également, ce qui permet aux gestionnaires de comparer le statut entre les sites ou de réaffecter la capacité de fabrication du produit de manière à ne pas pouvoir le faire auparavant. Cela implique également une collecte et une intégration supplémentaires de données, car les gestionnaires commencent à voir la valeur d’être mieux informés.

Au-delà d’être mieux informé, la transformation numérique modifie réellement le processus décisionnel stratégique. Les principaux dirigeants d’un réseau de fabrication de médicament ont utilisé les outils de collaboration existants du réseau pour étendre les séances de planification stratégique de 12 personnes à plus de 300 chefs d’entreprise. Cela a permis une meilleure contribution au processus et une meilleure prise en charge de la vision après la prise de décisions.

Mais pour bien mener sa transformation digitale, il faut bien identifier son point de départ, c’est-à-dire, identifier d’abord ce qu’on a en matière de capital financier, humain, intellectuel et relationnel. Il faut aussi identifier le modèle d’entreprise que crée votre portefeuille d’actifs. Par exemple, faites-vous et vendez-vous des choses ? Est-ce que vous embauchez des employés qualifiés pour fournir des services, développer et créer de nouveaux logiciels ou produits pharmaceutiques IP, ou créer et gérer des réseaux numériques, qu’ils soient transactionnels, informatifs ou sociaux? Cette étape permettra à l’entreprise de connaitre ses forces et ses faiblesses, et d’identifier les habitudes sur le long terme afin de mieux savoir qu’est-ce qu’il faut modifier dans le processus d’entreprise.

 

 

 

CHAPITRE 2. Investigation empirique

 

Dans cette étude empirique, nous avons décidé d’étudier le cas de la Société Nationale de Chemins de Fer Français (SNCF). Elle gère l’ensemble du trafic ferroviaire en France. Faisant longtemps figure de monopole sur le marché des transports, la société fait aujourd’hui face à des défis économiques qui menacent le volume du transport et ont rendu les entreprises œuvrant dans le transport très agressives.

Pour gagner de nouveaux revenus, la SNCF transforme son modèle d’entreprise. La vision de l’entreprise est double: gagner de l’efficacité en unifiant les processus dans les différentes stations et se concentrer sur le service des clients finaux plutôt que sur les autres collaborateurs. La mise en œuvre de la transformation nécessite également un engagement pour aider les employés à adopter des perspectives plus axées sur les entreprises. Selon les dirigeants, cependant, la transformation bénéficie de deux actifs stratégiques: la propriété de l’entreprise au niveau des stations (et donc le contrôle de la vente des produits et des services) et la culture collaborative des employés.

Après avoir unifié l’équipe de direction, la SNCF s’est concentrée sur la rationalisation et l’intégration des processus et de l’infrastructure informatique. Il a lancé un programme de transformation numérique qui coordonnerait et appuierait la progression numérique de l’ensemble de ses antennes. L’objectif du programme est de permettre à l’entreprise est de toujours être à l’écoute de chaque client et de toujours améliorer les services fournis.

Analyser la situation de la SNCF dans sa globalité aurait cependant été un travail par trop titanesque pour un simple mémoire de fin d’étude. Nous avons donc décidé de concentrer notre travail sur un point focal qui est la question de la sécurité en nous intéressant au « Projet de Digitalisation du Dossier Sécurité » et plus particulièrement la question de la Traction.

Nous verrons donc dans cette partie comment un tel projet a été initié, et comment les dirigeants ont fini par parvenir à l’intégrer totalement dans le projet de transformation de l’entreprise sur le plan global.

Nous reviendrons donc sur la méthodologie de travail qui nous a permis de rassembler les données nécessaires à la rédaction de ce mémoire (section 1), avant de nous pencher sur l’analyse et la discussion des résultats que nous avons obtenus, ou plus exactement de la situation que nous avons constaté sur le terrain (section 2).

 

 

Section 1. Méthodologie et résultats

 

Dans le cadre de cette étude, j’ai donc choisi de parler de la SNCF (Société Nationale des Chemins de Fer). En effet, dans le cadre d’un stage effectué auprès de l’entreprise DXC.Technolgy, j’ai été envoyée auprès de cette entreprise pour une mission d’évaluation afin de trouver des solutions SI pour la dématérialisation des évaluations des stagiaires au sein de l’école de formation de la SNCF. C’est cette mission qui m’a fait comprendre à quel point la transformation digitale était devenue un enjeu de taille pour les entreprises de l’envergure de la SNCF aujourd’hui. Une entreprise en pleine mutation (1.1.) qui donne un champ d’étude très intéressant (1.2.).

 

1.1.  La SNCF une entreprise en pleine mutation

 

La SNCF est la principale entreprise de transport ferroviaire en France. Elle constitue également l’un des principaux acteurs de l’industrie du transport en France avec près de 5000 salariés à son actif. Elle fait partie de ces grands groupes typiques qui symbolisent l’économie du marché dans sa conception traditionnelle, avec un modèle d’entreprise qui est articulé autour de l’ordre, de la hiérarchisation, du processus et du salariat  et qui, en principe n’appelle pas vraiment d’évolution.

En effet, ce genre de firme dispose déjà d’une place à part sur le marché avec des capacités à satisfaire une demande de biens et de services qui n’est plus à prouver. La SNCF est une marque dont la réputation est bien ancrée auprès des clients, elle a une connaissance client qui  s’étend déjà sur plusieurs décennies d’expérience, elle a la force de frappe financière et logistique. Mais ça ne l’empêche pourtant pas d’être vulnérable devant le développement rapide et sans précédent de la nouvelle technologie et des nouveaux concurrents au modèle d’entreprise très différent que ce développement a traîné dans son sillage.

La SNCF a donc commencé sa digitalisation dès le début des années 2000, pour rester leader dans son domaine.  Elle a d’abord procédé à la mise en place du site de réservation de billets en ligne. Cela a commencé en 2000 avec voyages-sncf.com, puis on assiste à la mise en place de iDTG, une filiale qui vend des billets de train à grande vitesse et le premier produit 100% numérique de SNCF^[30].

Elle a enchaîné avec le lancement d’applications mobiles dont le principal atout était de faciliter et fluidifier le contact avec les clients, depuis 2005. Et vers la fin des années 2000, la SNCF s’est lancée un autre défi : devenir la première entreprise de transport à se servir de l’open data avec le lancement d’une série de salles de rédaction et de plates-formes d’échange de hackathons numériques conçues pour promouvoir la transparence électronique. Le projet a été un succès, avec 10 millions de personnes actuellement en train de télécharger des applications SNCF et un eTicket vendu toutes les trois secondes.

Mais tous ces efforts ne sont pas suffisants pour faire face à l’ubérisation du transport et surtout au vieillissement du business model qui lui permet de fonctionner. C’est la raison pour laquelle, l’année 2015, l’année du tout digital dans la SNCF : « Le numérique est essentiel à notre activité de fournisseur de transport ferroviaire. C’est maintenant le principal moteur de changement de l’entreprise et va bien au-delà du commerce électronique et des relations avec la clientèle. » Guillaume Pepy.

La SNCF veut améliorer la qualité de ses services et des ses relations avec la clientèle. La nouvelle politique s’articule désormais autour de deux points essentiels : rendre le travail des employés plus facile et fournir aux clients des outils simples pour obtenir de l’information et se préparer à leurs voyages.

C’est pour cela que l’entreprise a procédé à la mise en place de réseau 3g et 4g dans tous ses trains et ses stations. Le but étant de permettre une unification de toutes les applications voyages déjà existant et donc permettre une utilisation plus ergonomique desdites applications.

Dans son voyage vers la digitalisation, la SNCF a décidé de ne pas mettre en œuvre cette mutation numérique seule, elle a ainsi collaboré avec l’ensemble de l’écosystème numérique. Et c’est donc là que se trouve la principale clé de la transformation digitale de la SNCF dans la « co-construction ».

Cette co-construction lui a déjà permis de mettre en place des innovations intéressante comme l’ouverture des données en 2015 : les entreprises peuvent désormais acheter des données en temps réel sur les horaires des trains, les changements, etc. Le système de tarification est conçu pour être clair et juste: prix gratuit ou réduit pour les startups, taux plus élevés pour les multinationales Web.

Elle a également permis le lancement du store.sncf, une plate-forme de développement d’applications permettant aux développeurs internes et externes de supporter l’utilisation d’API et permettant aux utilisateurs d’évaluer les différents projets.

Et afin de soutenir toujours plus ces effort de digitalisation, la SNCF a également décidé d’allouer des ressources pour la création de ses projets numérique durant l’année 2015 : l’entreprise a débloqué un fonds de private equity de 30 millions d’euros sur trois ans pour aider les startups les plus prometteurs à mettre en œuvre la stratégie numérique SNCF. C’est dire à quel point elle prend sa transformation numérique au sérieux.

Aujourd’hui la SNCF a ce qu’on appelle les 574, il s’agit d’espaces conçus pour accompagner des projets (hébergés mais pas seulement) et développer les expertises digitales SNCF.(voir annexe). Il y a en tout 4 espaces : à Nantes, Toulouse, Saint-Denis et San Francisco. Ces endroits s’inscrivent parfaitement dans la nouvelle politique de transformation numérique de la SNCF, ils ont donc été conçus pour appuyer les efforts menés durant la première partie de la digitalisation de l’entreprise menée depuis le début des années 2000. « Plus largement, ils ont pour mission de rassembler, fédérer, former, développer les compétences et partager les expériences digitales qui serviront à tout le groupe SNCF.

Les 574 doivent « développer de nouvelles opportunités technologiques, commerciales ou d’investissements, participer à l’écosystème d’innovation et montrer la capacité de SNCF à se réinventer grâce à la révolution digitale ».[31]

Parmi les projets phares de l’entreprise j’ai donc pu identifier les projets liés au thème de « internet industriel » qui vise à changer le mode d’intervention des techniciens pour prévenir les pannes et réaliser des travaux de maintenance par exemple : c’est le projet DIGIDIAD (trains). Il y a aussi le projet qui vise à repenser l’outil documentaire qui permettra désormais d’avoir un accès simultané et mobile à 90 000 textes prescriptifs . c’est le projet DIGIDOC (PRISME). Sans oublier l’usine du futur qui veut utiliser les technologies de l’industrie 4.0.

Il y a aussi, et c’est celui-là qui m’a le plus intéressé, les projets liés au thème « digital pour tous » qui a pour but de démocratiser l’usage du numérique et des outils ergonomiques à tous les employés de la SNCF. En partant des managers et tous les autres utilisateurs dans le but de simplifier la vie au travail (cf annexe).

Il y a donc le DSMAT qui vise à équiper les équipes de maintenances en tablettes pour leur permettre de réaliser des saisies en temps réel des opérations. Il y a le projet sécurité à bord, qui propose la première application de sécurité à destination des 10 000 ASCT, et qui vise à digitaliser les arrêts en gare.

Le projet MIN’T pour l’outil intranet. Le projet MANAGERS DIGITAUX pour la vente. Le projet NOMADE pour les agents de surveillance.

Le projet NET pour déployer le haut débit dans toutes les gares et enfin le projet SIRIUS (Traction) à mettre à disposition des conducteurs et agents sédentaires. Il s’agit d’une application qui regroupe toutes les informations nécessaires concernant le planning de service, la mise à disposition des fiches de train, la dématérialisation des comptes-rendues de service du conducteur et la dématérialisation du compte-rendu de fin de mission. Cet outil est accessible en intranet et c’est le plus aboutit parmi les outils digitaux de la SNCF à ce jour.

 

 

1.2. Méthodologie qualitative

 

Dans le cadre de la co-construction que la SNCF a mis en place pour réaliser dans les meilleures conditions sa transformation digitale, elle a fait appel à l’entreprise DXC.Technolgy pour accélérer la transformation dans certains secteurs clés de l’entreprise, notamment la sécurité et le SI.

C’est dans ce cadre que j’ai été envoyée auprès de la SNCF pour un stage dont le but principal était de trouver une solution SI pour la dématérialisation des évaluations des stagiaires au sein de l’école de formation de la SNCF. C’est donc là que j’ai réellement pu me familiariser avec l’entreprise, l’environnement de travail, et les besoins en matière de digitalisation.

La mission que l’on m’a confiée auprès de l’entreprise n’ayant malheureusement pas abouti, j’ai néanmoins décidé de continuer à travailler à partir des informations  que j’ai pu rassembler sur la réalité du travail auprès de la SNCF, et pour cela j’ai décidé de baser mes recherches, non plus sur les solutions SI, mais sur le projet SIRIUS, à ce jour le plus abouti parmi tous les projets de digitalisation de la société.

Cet intérêt se justifie par le fait que le projet SIRIUS est le premier projet mené dans le cadre de la digitalisation des process au sein de la société. Le projet vise à apporter des solutions en terme de mobilité, elle est destinée à toucher une population d’employés très vaste, soit environ 16 000 conducteurs et fonctions support.

Le projet SIRIUS n’étant pas le domaine auquel j’ai été assigné au début du stage, j’ai quand même pu rassembler les informations qui m’étaient nécessaires grâce aux documents de présentation du projet SIRIUS disponibles sur l’intranet SNCF, grâce également aux échanges que j’ai eu avec mon employeur de la DXC.technology. Il faut rappeler que notre entreprise travaille avec la SNCF sur le projet SIRIUS quelques années (SIRIUS NG), ce qui explique pourquoi les avis et les informations de mon manager ont beaucoup influencé mon travail.

Mais aussi des échanges avec mes collègues qui ont travaillé sur ce projet et qui ont bien voulu me transmettre quelques résultats de recherches, notamment les comptes-rendus d’entretien  auprès du chef de division Prévention des risques professionnels et facteur humain, et du responsable des relations sociales.

Pour ce qui est de la méthodologie de travail. La démarche que j’ai choisi d’adopter est basée sur l’observation de faits particuliers donnant lieu à des constats, des principes. Mon étude s’est donc basée sur l’observation, l’interprétation et la comparaison de situations concrètes. Il s’agirait de partir d’observations plurielles, d’une multitude d’avis  afin de faire ressortir des, des relations, des successions significatives.

Pour ma part, j’ai choisi la démarche qui se positionne dans le cadre d’une recherche qualitative qui est la plus adéquate dans la compréhension de l’appréhension de la transformation numérique par les employés et le cadre managérial de l’entreprise et plus particulièrement en ce qui concerne le projet SIRIUS. Les entretiens ont donc été menés dans ce sens, nous avons opté pour des questions semi-directives, assez détaillées (questions de relance) pour obtenir des réponses claires et concises.

Le cadre de référence de cette étude sera donc le projet SIRIUS ou Système Informatique Regroupant les Informations Utiles au Service. Le projet a pris comme point de départ la question de l’amélioration des conditions de travail des conducteurs de trains et partant de l’amélioration ds fonctions supports également.

En 2006 donc, l’entreprise a voulu donner un outil plus performant aux conducteurs. Avec les tablettes, ils ont voulu mettre en avant l’importance d’un outil grand public et surtout qui a des perspectives assez évolutives quand même. Les tablettes sont en effet beaucoup plus ergonomiques et faciles à utiliser que les supports papier trop difficiles à utiliser et beaucoup trop encombrant dont les conducteurs étaient affublés jusqu’à la mise en place de SIRIUS.

Avec l’entrée en scène de cet outil, la SNCF pensait mettre en place un portail conducteur accessible depuis l’Intranet qui permettrait à ses employés de réaliser plus facilement les parties les plus pénibles de leur travail : établir et prendre connaissance du planning des journées de service du conducteur, mise à disposition des fiches trains pour la réalisation de missions et la dématérialisation des comptes-rendus de fin de mission.

Ce projet fait suite à une revendication sociale de longue date, une étude de cadrage a donc été réalisée dans ce sens ce qui a eu pour résultat, dans un premier temps, l’utilisation d’un outil du type smartphone. Cet outil avait pour vocation, non seulement de faciliter le travail des conducteurs, mais également de revaloriser le métier des conducteurs en respectant la sécurité de l’exploitation ferroviaire, la sécurité des biens et des passagers, et celle du conducteur. Il s’agissait en somme de moderniser le métier de conducteur de train, tout en respectant scrupuleusement les procédures et les contraintes règlementaires.

Pour la version actuelle, SIRIUS NG, le choix de l’outil s’est enfin arrêté sur la tablette, beaucoup plus ergonomique pour faire les comptes rendus et prendre connaissance des plannings. La tablette est entrée en fonction depuis 2013 et est devenu le seul outil utilisé dans le cadre du projet en mars 2016.

C’est une deuxième étude de cadrage menée pour améliorer l’outil qui a  permis à l’netreprise d’en arriver à ce stade. SIRIUS NG a pu voir le jour. De nouvelles structures ont été définies, structures qui devront désormais reposer sur la tablette iPad d’Apple.

 

Section 2. Analyse et discussion

 

Nous étudierons dans cette partie du travail les retours d’expérience sur le projet SIRIUS, les difficultés qui ont dû être surmontée et les résultats obtenus (2.1), puis nous discuterons de ces résultats (2.2).

2.1. Résultat obtenus

La technologie la plus fondamentale requise pour la transformation numérique est une plate-forme numérique de données et de processus intégrés, ou dans le cas de la SNCF, un portail numérique qui permet d’accéder plus facilement à toutes les informations nécessaires au bon déroulement des opérations.

Les grandes entreprises réussies opèrent souvent dans des silos, chacun avec leurs propres systèmes, les définitions de données et les processus métier. La création d’une vue d’ensemble sur l’ensemble du processus métier peut être très difficile, or, sans cette vue d’ensemble, les approches avancées pour l’engagement du client ou l’optimisation des processus ne peuvent pas se produire.

 

2.1.1. La mise en place de SIRIUS

 

Avec la mise en place de SIRIUS, la SNCF a réussi à opérer la mise en place de cette vue d’ensemble avec le portail accessible en temps réel par les 1600 conducteurs de train et fonctions support. Ce qui a allégé le rythme de travail des employés et permis une meilleure transparence dans la chaîne de travail et pour les managers.

Le traitement des informations collectées durant les journées de travail étaient également consolidées de manière beaucoup plus rapide et efficace, ce qui a apporté une nouvelle rigueur dans la saisie des opérations, mais également dans le signalement des incidents. Par exemple, s’il s’est passé quelque chose concernant les systèmes de freinages, de veille automatique. Il est plus facile également de voir si le conducteur a bien respecté tous les feux de signalisation, la vitesse, s’il a bien respecté tous consignes et règlements. C’est aussi un moyen efficace de corriger les gestes métiers des conducteurs pour optimiser le travail et pour mieux répondre aux besoins de sécurité.

Comme l’outil permet également de suivre le parcours de chaque train par point horaire, il contribue à améliorer le facteur communication avec la clientèle, à savoir la régularité. L’outil était donc un atout majeur, non seulement pour la communication au sein de l’entreprise, mais également pour améliorer les relations avec les clients.

 

2.1.2. Les réactions négatives à la mise en place de SIRIUS

 

Mais la mise en place de l’outil ne s’est pas fait sans heurt. D’abord en ce qui concernait le support : les smartphones sont vite apparus très limités au niveau de la fonctionnalité et de l’ergonomie. L’écran, trop petit, ne facilitait pas l’activité de conduite des employés, bien au contraire, surtout pour les gestes métiers relatifs à la sécurité. Et sur la fonctionnalité, les smartphones ont rapidement montré leur limite : ils ont rapidement eu du mal à traiter toutes les informations collectées sur le terrain, ce qui a entraîné une lenteur de plus en plus pénalisante dans le temps de réponse.

Si dans l’ensemble, le projet avait plutôt séduit l’ensemble des personnes approchées : des conducteurs de train, leur Dirigeants de Proximité (les responsables du Dossier Sécurité de leurs conducteurs), le Directeur de la Traction. Si dans l’ensemble, l’outil semblait donc pertinent à tous les acteurs approché, dans la pratique, il a dû faire face à beaucoup de résistance.

Le projet était jugé pertinent dans la mesure où il permettait d’alléger la question de la gestion du Dossier Sécurité qui était très encombrante pour les personnes impliquées dedans. Cependant, SIRIUS n’était pas le seul projet digital de la SNCF comme nous l’avons vu supra, et la démultiplication des outils mis à disposition des employés a plus compliqué les choses pour eux qu’autre chose.

En effet, chaque nouvel outil exige un nouvel identifiant, avec un nouveau mot de passe et des codes attribué à chaque employé, ce qui peut être non seulement irritant, mais surtout très handicapant pour les conducteurs. Et cela d’autant plus que certains outils exigent l’utilisation d’internet pour fonctionner. Et surtout, cette démultiplication des outils a gravement hypothéqué l’efficacité du réseau intranet de l’entreprise, ce qui a conduit à l’abandon d’outils pourtant parfaitement pertinent pour l’amélioration des conditions de travail et la transparence.

Ensuite, il y a eu la résistance de la part des employés, ou plutôt d’une partie des employés eux-mêmes. Car la digitalisation du dossier sécurité a certes permis d’alléger et de raccourcir la chaîne de travail dans la récolte des informations mais cela a occasionné des suppressions de postes et également une méfiance très prégnante de la part de certaines organisations syndicales.

La mise en place de la première version de SIRIUS a ainsi occasionné des échanges assez vigoureux avec le Comité D’Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail qui avait en charge de la protection de la santé physique et mentale, de la sécurité et à l’amélioration des conditions de travail des collaborateurs dans l’entreprise[32] . En effet, pour que les projets de digitalisation puissent aboutir, il faut d’abord que le CHSCT en soit informé, qu’il en examine les impacts sur le travail et le nombre de salariés concerné. Et si le projet risque de porter suffisamment atteinte aux salariés, le CHSCT doit être consulté et doit donc donner son avis sur la question.

Dans ce dernier cas, la procédure peut être assez longue, et donc retarder de manière très conséquente la mise en marche du projet. En effet, le CHSCT peut demander l’expertise de cabinets agréés par le ministère du travail pour évaluer la situation, une expertise qui pourrait durer 30 jours calendaires, et cela en plus des 30 jours de réflexion dont disposent les instances syndicales. Il s’agit d’une démarche très lourde pour l’entreprise et cela d’autant plus que l’avis du CHSCT n’a au final aucune véritable incidence sur le projet qui pourra toujours être lancé quel que soit l’avis rendu. La SNCF a dû faire face à 40 demandes de consultation de la part de CHSCT Traction dans le cadre du lancement de SIRIUS.

Les employés étaient également assez réfractaires à l’utilisation de l’outil. En effet, d’une part ils estimaient qu’on les spoliait de leur travail, mais surtout le fait de devoir faire des restitutions régulières les ont fait se sentir sous surveillance constante. Certains ont interprété cette situation comme une dévalorisation de leur métier.

Le retour d’expérience suite à la mise en place de l’ancienne version de l’outil SIRIUS a permis d’apporter des améliorations importante pour la nouvelle génération, à commencer par l’outil. La SNCF utilise désormais le iPad d’Appel comme support pour SIRIUS. Plus ergonomique et plus pratique, le passage à cet outil a permis de contourner les problèmes posés par la taille trop petite des smartphones et la fonctionnalité limité dans le traitement des informations collectées.

La SNCF Traction a également opté pour la méthode agile pour la conduite de sa transformation digitale. Ce qui a permis l’implication des principaux acteurs sur un même plateau projet à proximité immédiate de la Direction de la Traction. C’est-à dire, le chef de projet DT et ses adjoints (MOA[33] Sirius), conducteurs (2 Equipes : recette et conduite du changement), DSI[34] (MOEG[35]), MOER[36] (DXC), Prestataires AMOA[37] (Pilotage, Recette et conduite du changement : DXC et Wavestone).

Cela a également permis de mettre un meilleur dialogue social, ce qui a allégé les tensions que l’entreprise a dû subir lors de la mise en place de la première version. On a ainsi constitué un Pôle qualité de vie au travail (PQVT) dès le démarrage du nouveau projet. Il s’agissait de faciliter la transition cette fois-ci et cela a porté ses fruits : la CHSCT n’a fait aucune demande d’expertise contre la SNCF Traction, ce qui a permis une mise en place plus pacifiée.

 

2.2. Discussion (analyse du travail de terrain avec mise en perspective par rapport à la problématique et références éventuelles aux concepts + recommandations)

 

Ces résultats nous amène à réaliser deux constats : d’une part que la transformation digitale du processus d’entreprise et du processus métier est réellement un apport non négligeable pour l’entreprise. Et d’autre part, qu’elle ne peut se faire sans la participation active de toutes les parties prenantes dans l’entreprise.

 

2.2.1. Mise en perspective des résultats avec le champ de travail

 

La transformation digitale est un formidable outil qui permet aux entreprises d’optimiser au maximum l’utilisation des technologies de l’information. Elle permet aux entreprises de se développer de manière à toujours être en phase avec le développement de la mobilité de ses clients mais aussi de ses collaborateurs.

L’importance de la transformation numérique et surtout de sa réussite est telle qu’il est important pour chaque entreprise de mettre en place une veille technologique qui puisse identifier rapidement et efficacement les nouveaux besoins de l’entreprise et également de déterminer la solution la plus adéquate à une situation ou une crise donnée.

Si cette solution est suffisamment bien pensée, si elle est suffisamment bien ciblée, de sorte à toucher directement la catégorie d’utilisateur, de consommateur ou de collaborateur qui a initié la recherche, dans ce cas, la transformation numérique a des chances d’aboutir. Car elle est parvenue à changer de manière significative la méthode de travail des employés de l’entreprise en la simplifiant. Car elle aura réussi à améliorer les relations entre l’entreprise et sa clientèle avec une meilleure circulation et une optimisation de l’outil information.

Le projet SIRIUS de la SNCF Traction a eu cet effet là au sein de l’entreprise. Malgré les difficultés du début, il s’est avéré plus tard que l’outil était un formidable atout, non seulement pour améliorer la circulation des informations vitales pour l’entreprise et surtout le département Dossier Sécurité, mais aussi pour améliorer la qualité de vie au travail des conducteurs.

De plus, le plus grand changement apporté par la prise en charge centralisée des informations a changé la manière dont les conducteurs de trains interagissent entre eux et avec leur hiérarchie. Il y a également une meilleure transparence dans la conduite du métier dans la mesure où les conducteurs sont tenus d’effectuer des restitutions à chaque fin de journée de travail.

De ce point de vue, on assiste donc à une réelle amélioration de la performance de l’entreprise, ou du moins au niveau ce la Traction. Il ne faut cependant pas oublier que cette transformation ne pourrait se réaliser sans le concours de toutes les parties prenantes.

Nous avons en effet pu étudier les difficultés qui ont menacé la réussite de la mise en place de la première version du Portail SIRIUS à cause de la très forte résistance de la part du CHSCT.

Et d’autre part, que la transformation digitale aura du mal à se réaliser sans un accompagnement pertinent pour une meilleure appropriation des outils mis en place. Nous allons prendre ici un exemple concret qui sort un peu de l’industrie du transport mais qui peut parfaitement bien illustrer l’importance de la manière d’introduire la transformation numérique pour une meilleure appropriation de la part des employés et des collaborateurs.

On ne s’attendrait pas à ce que changer la taille des tables dans une cafétéria des employés puisse être emblématique de la transformation numérique d’une entreprise. Mais considérez cet exemple: les tables en question se trouvaient dans les bureaux d’une grande entreprise de voyages en ligne travaillant avec Humanyze, une société d’analyse de personnes dont le siège social est à Boston, qui est un dérivation du MIT Media Lab.

Humanyze intègre les usure, les capteurs, les données numériques et les analyses pour identifier qui parle à qui, où ils passent du temps et comment ils se parlent. L’analyse identifie les modèles de collaboration qui correspondent à une productivité élevée des employés. Humanyze a analysé la main-d’œuvre de la société de voyages et a découvert que les gens qui mangeaient ensemble ont partagé des idées importantes qui les rendaient plus productives.

En outre, l’analyse a montré que la productivité a augmenté en fonction du nombre de personnes à la même table. À la société analysée, Humanyze a constaté que les employés ont généralement déjeuné avec quatre ou douze personnes. Une inspection rapide de la cafétéria a résolu le puzzle – toutes les tables étaient pour quatre ou 12 personnes. L’intégration des technologies numériques a mis l’accent sur l’augmentation de la taille des tables, ce qui a eu un impact direct et mesurable sur la capacité des employés à produire.

Le récit des tables est un exemple puissant d’une découverte clé dans le MIT Sloan Management Review de cette année et l’étude de commerce numérique de Deloitte: la force des technologies numériques – sociales, mobiles, analytiques et cloud – ne dépend pas individuellement des technologies. Au lieu de cela, cela découle de la façon dont les entreprises les intègrent pour transformer leurs entreprises et leur fonctionnement.

Une autre découverte clé: ce qui sépare les leaders numériques du reste, c’est une stratégie numérique claire associée à une culture et à un leadership propices à la transformation. L’histoire de l’avancement technologique dans les entreprises est regorgeant d’exemples d’entreprises axées sur les technologies, sans investir dans des capacités organisationnelles qui assurent leur impact. Dans de nombreuses entreprises, la mise en œuvre échelonnée de la planification des ressources de l’entreprise et des générations précédentes de systèmes de gestion de la connaissance sont des exemples classiques d’attentes qui tombent à plat, car les organisations n’ont pas changé leurs mentalités et leurs processus ni construit des cultures qui ont favorisé le changement.

C’est donc réellement la manière de conduire la transformation numérique qui déterminera de sa réussite ou non, même si l’entreprise s’est dotée des bons outils. C’est pour cela qu’on dit que la transformation numérique est finalement moins numérique que l’on s’y attendrait.

 

 

 

 

2.2.2. Recommandations

Finalement pour bien réussir sa transformation numérique, il faut faire attention à avoir les moyens financiers et économiques pour mener à biens toutes les démarches nécessaire pour déterminer le type de transformation dont son entreprise a besoin d’une part. Puis pour faire les recherches nécessaire au développement d’un outil efficace propre à l‘entreprise d’autre part.

Il faut aussi savoir trouver les bons collaborateurs pour éviter les mauvaises surprises. Il faut en effet des collaborateurs d’une grande compétence pour gérer de nouvelles initiatives ou pour changer les méthodes de travail. Il peut être tentant de « recycler » les employés qui ont déjà travaillé pour l’entreprise, mais il est mieux pour la compétitivité de faire appel à des compétences extérieures pour la conduite de sa transformation. C’est notamment ce que la SNCF a fait en faisant appel à l’entreprise DXC. Technology.

Trouver de bons collaborateurs donc pour les compétences techniques mais les coordonner dans les efforts pour ne pas avoir une trop grande démultiplication des outils. Ce qui au final se révèlera contreproductif.

Et surtout, il ne faut pas oublier de toujours faire participer à la conduite des étapes de la transformation les employés et toute la chaîne de la hiérarchie. C’est ce que nous appelons les méthodes agiles. Elles permettent de prendre en compte de manière très poussée le facteur humain. Il s’agit donc d’intégrer dans toutes les démarches l’équipe projet (Pilotage du projet, Sponsor, MOA, MOE, AMOE, équipes de conduite du changement), les utilisateurs finaux (dans notre cas les conducteurs donc) et les organisations syndicales.

C’est de cette manière qu’on arrive à créer un outil qui convienne réellement aux attentes et aux besoins sur le terrain, et également d’éviter les rejets et les résistances à l’intégration des outils dans le processus de travail.

 

Conclusion générale

 

De tout ce que nous avons développé dans ce travail, nous pouvons donc retenir que la transformation numérique est réellement un levier de développement important pour l’entreprise. Elle peut prendre plusieurs formes et avoir plusieurs cibles. Ainsi la transformation peut cibler en priorité les clients dont le comportement est en mutation permanente à cause de l’influence d’internet et le concours des nouvelles technologies de l’information.

Elle peut cependant aussi concerner l’environnement interne de l’entreprise et ne viser qu’à moderniser et à modifier le cycle de travail des employés de l’entreprise. Notamment en raccourcissant le processus de traitement des informations et en facilitant l’accès à ces informations.

Cependant, aussi intéressante soit cette transformation numérique, elle pourrait ne pas aboutir du fait de la résistance des employés qui voient souvent comme une menace l’introduction d’outils simplifiant le processus métier. Et c’est à ce moment qu’il faut se rappeler que la transformation numérique ne peut pas être uniquement technologique, elle doit également intégrer le facteur humain pour réussir.

Et il ne faut pas oublier enfin que la transformation numérique ne prend pas fin avec la réalisation du projet. Il faut veiller à mettre en place une veille technologique qui aura pour but de surveiller l’évolution de l’outil dans la pratique, en mesurer les failles et les limites et les corriger. Ou le cas échéant organiser une nouvelle étude de cadrage pour pourvoir produire version 2.0 de l’outil en question.

 

 

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Annexes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Table des matières

Introduction. 1

CHAPITRE 1. La digitalisation en marche (revue de la littérature). 6

Section 1 : La révolution digitale de l’entreprise. 9

1.1. L’entreprise face à un double défi : les nouveaux usages numériques et l’argent facile. 11

1.1.1. Le management sous contrainte : se développer rapidement ou mourir lentement ?. 12

1.1.2. Le management, la contrainte informationnelle et les nouveaux modèles industriels. 15

1.2. Piloter l’entreprise à l’ère du numérique. 19

1.2.1. L’innovation organisationnelle sous les tensions performatives. 20

1.2.2. l’information au cœur de l’innovation organisationnelle. 25

Section 2 : La performance par l’amélioration du processus. 30

2.1 En quoi consiste une amélioration du processus ?. 31

2.2. Pourquoi prioriser la digitalisation par le biais de l’amélioration du processus ?. 34

CHAPITRE 2. Investigation empirique. 38

Section 1. Méthodologie et résultats. 40

1.1.  La SNCF une entreprise en pleine mutation. 40

1.2. Méthodologie qualitative. 43

Section 2. Analyse et discussion. 45

Bibliographie. 55

Table des matières. 60

 

 

[1] En 2005, une étude de la revue Nature a montré que l’encyclopédie libre Wikipédia avait quasiment le même taux de fiabilité que Britannica, l’encyclopédie de référence en langue anglaise (l’étude a porté sur les articles scientifiques et comptabilisait plus de 260 000 articles pour Wikipédia, contre 30 000 pour Universalis et 36 000 pour Encarta). Après 244 années d’existence, elle annonça en mars 2012 qu’elle ne serait plus imprimée… Et après l’arrêt d’Encarta en 2009, c’est l’encyclopédie Universalis qui dépose le bilan en 2014. Une onde de choc dans le monde de l’édition.

[2] Gimpel, G., and Westerman, G. Shaping the future: Seven enduring principles for fastchanging industries. MIT Center for Digital Business, Working papers, October 2012.

[3] V. par ex. J.-C. Rochet et J. Tirole, Two-sided markets: a progress report, Rand Journal of Economics vol. 37, n° 3, Autumn 2006, pp. 645-667.

[4] Nous avons emprunté l’expression à Berro, R. (2017). Transformation digitale : l’option douce. Le journal de l’école de Paris du management, 124,(2), 22-28. doi:10.3917/jepam.124.0022.

[5] BM (2008),  » The Enterprise of the Future, Global CEO study », available at: https://www-3.ibm.com/industries/ca/en/healthcare/files/2008_ibm_global_ceo_study.pdf (consulté le 29 juillet 2017).

 

[6]American Press Institute. Newspaper next 2.0: Making the leap beyond “Newspaper Companies.” February 2008.

[7] Gimpel, G., and Westerman, G. Shaping the future: Seven enduring principles for fastchanging industries. MIT Center for Digital Business, Working papers, October 2012. Organization for Economic Cooperation and Development (OECD). The Evolution of News and the Internet. Directorate for Science, Technology and Industry Committee for Information, Computer and Communications Policy JT03285390 (2010).

[8] Gilbert, C.; Eyring, M.; and Foster, R. N. Two routes to resilience. Harvard Business Review, 90, 12 (2012), 65–73.

[9] Ibid.

[10] Selon Zott et Amit (2010), du point de vue du système d’activité, un modèle d’entreprise est le modèle de la façon dont une entreprise exerce ses activités, offre de la valeur aux parties prenantes et associe les facteurs et les marchés de produits. Cette perspective montre quelles activités doivent être réalisées, par qui et comment les activités et les acteurs sont liés. Cela suggère que la performance de l’entreprise est fonction non seulement des aspects financiers mais aussi sociaux d’un modèle d’entreprise. Par conséquent, la conception de l’IMC doit avoir 1) la nouveauté pour adopter un contenu, une structure ou une gouvernance novateurs; 2) des éléments intégrés pour retenir et verrouiller les acteurs du modèle d’affaires; 3) complémentarités pour regrouper les activités pour générer plus de valeur; Et 4) efficacité pour réorganiser les activités afin de réduire les coûts de transaction.

[11] Selon Cavalcante et al. (2011), le BMI commence par la création de nouveaux modèles commerciaux. Cela nécessite l’abandon ou la suppression de certains processus ou la fermeture d’une zone commerciale ou d’une unité associée à l’ancien modèle d’entreprise. Ceci est généralement suivi de l’extension du nouveau modèle d’entreprise, en ajoutant des activités ou en développant les processus de base à un modèle d’entreprise existant.

[12] Les spécialistes de la CE reconnaissent généralement que la nature des activités de la CE englobe 1) l’innovation en matière de produits, de procédés ou d’administration; 2) renouvellement stratégique en transformant les organisations existantes; Et 3) les activités corporatives internes ou externes (Covin et Slevin, 1990; Dess et al., 1999; Irlande et al., 2009; Lumpkin et Dess, 1996; Pinchot, 1985; Riley et al., 2009; Sharma et Chrisman, 1999).

[13] EO se réfère aux «processus, pratiques et activités décisionnelles» caractérisés par une ou plusieurs des dimensions suivantes: «une propension à agir de manière autonome, une volonté d’innover et de prendre des risques, et une tendance à être agressive envers les concurrents et proactive Par rapport aux opportunités du marché « (Lumpkin et Dess, 1996, 136-137). EO mesure la position stratégique d’une entreprise « en prenant des risques liés aux entreprises, pour favoriser le changement et l’innovation afin d’obtenir un avantage concurrentiel pour leur entreprise et de concurrencer agressivement avec d’autres entreprises » (Covin et Slevin, 1989, 77).

[14] Dans les grandes organisations, une méthode commune de promotion de l’autonomie implique la rotation d’une division, d’une unité distincte ou d’un groupe de croissance avec ses propres budgets et employés, ce qui, à plus long terme, peut fournir des incitations importantes et motiver le spin-off pour réussir Et par la suite devenir sa propre entreprise cotée en bourse (Govindarajan et Trimble, 2010; Tchong, 2010).

[15] Bienaymé, A. (2016). La nature de la firme à l’ère du numérique. Revue française de gestion, 258,(5), 45-58. doi:10.3166/rfg.2016.00044.

[16] Ibid.

[17] Ibid.

[18] Voir à ce sujet Bienaymé, A. (2016). La nature de la firme à l’ère du numérique, loc. cit.

[19] Ibid.

[20] Voir à ce sujet Bienaymé A. (2009). « Le pouvoir subversif de l’information », Commentaire, printemps, no 125, p. 37-46.

[21] Voir à ce sujet, Coase R. (1937).“ The Nature of the Firm” , Economica , vol. 4, no 16, novembre, p. 386-405 ; Marshall A. (1890). Principles of Economics ; Knight F. (1921). Risk, Uncertainty and Profit.

[22] « It is incontrovertible that when vibrant business organizations are in existence, there would be increase in real Gross National Product (GNP) per head of population, and so is dependent on both consumption and investment, sustained economic growth hinges largely on adequate level of new investment », (la traduction est de nous).

 

[23] Bienaymé, A. (2016). La nature de la firme à l’ère du numérique. Revue française de gestion, 258,(5), 45-58. doi:10.3166/rfg.2016.00044, op. cit.

[24]« Business information sets are customized groups of information, about either an individual or an organization that can be used to quickly fill in appropriate places in publications, such as business cards and flyers You can create as many different business information sets as you want » (la traduction est de nous).

[25] En effet, grâce à internet, il y a une baisse drastique des coûts de communication.

[26] Ibid.

[27] Cité in Bienaymé, A. (2016). La nature de la firme à l’ère du numérique. Revue française de gestion, 258,(5), 45-58. doi:10.3166/rfg.2016.00044, op. cit.

[28] « If it is not broken, then don’t fix it ».

[29] «  If it is not broken, then there’s still time’ to make the improvements necessary to survive ».

[30] https://www.digitalforallnow.com/en/digital-sncf-digitalising-services/

[31] http://www.sncf.com/fr/sncf-digital/574

[32] http://travail-emploi.gouv.fr/sante-au-travail/acteurs/comite-d-hygiene-de-securite-et-des-conditions-de-travail/qu-est-ce-qu-un-chsct/article/le-comite-d-hygiene-de-securite-et-des-conditions-de-travail-chsct

[33] MOA : Maitrise d’Ouvrage

[34] Direction des Systèmes d’Information

[35] Maitrise d’oeuvre Générale

[36] Maitrise d’oeuvre de réalisation

[37] Assistance à Maitrise d’Ouvrage