INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : Les PME et TPE avec une activité saisonnière

• Généralités
• Activités saisonnières
• Entreprises saisonnières
• Types d’entreprises saisonnières
• entreprise totalement saisonnière
• entreprise saisonnière périphérique
• entreprises à pics saisonniers
• Organisation d’une entreprise saisonnière
• PME
• TPE
• Fragilité des entreprises en activité saisonnière : les facteurs déterminants
• La fragilité de trésorerie
• Le manque de ressources
• Le danger du paracommercialisme
• Les circonstances imprévisibles

 

DEUXIEME PARTIE : La saisonnalité pour une TPE. Cas de la TPE « Société de location de Gyropodes Segway –  Mobilbord » à Annecy (Haute Savoie)

• Présentation de la TPE
• domaines d’activités
• organisation

 

• Observations :
• L’activité touristique est étroitement liée à la saisonnalité
• activités délocalisables
• une trésorerie fragilisée par la périodicité des activités
• adaptation des ressources
• Les périodes creuses sont comblées par d’autres activités secondaires
• les activités secondaires s’étendent toute l’année
• ressources minimisées
• Synthèse

TROISIEME PARTIE : Développement des entreprises saisonnières PME et TPE: une gestion adaptée aux contraintes de la saisonnalité

• Anticipation des tendances
• proposition de produits ou services adaptés
• adaptation de la trésorerie
• innovation des activités rattachées aux territoires

 

 

• Management des ressources et des emplois
• adaptation de la masse salariale
• gestion efficace des ressources
• mobilité interne
• formation
• Une perspective pour une deuxième activité en période creuse
• Discussion et suggestion

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

La saisonnalité est un phénomène international qui touche à différents degré de nombreuses entreprises du monde entier. Toutefois, loin d’être considérée comme une structure importante, elle fait partie de nombreux sujets qui ne font pas l’objet d’un intérêt conséquent vu le peu de recherche sur le sujet permettant d’identifier les problèmes et les solutions y afférentes. Pourtant les entreprises saisonnières jouent actuellement un rôle considérable dans l’économie d’un pays puisque leurs activités touchent des domaines sensibles comme l’agriculture, l’agroalimentaire ou le tourisme. Force est de constater que par rapport aux autres formes d’entreprise qui certes sont confrontées à des obstacles parfois considérables et communs, les entreprises saisonnières doivent en plus faire face à un contrainte de taille : la saisonnalité.

Les PME saisonnières ne misent que sur les recettes lors de courtes périodes pendant lesquelles elles œuvrent dans l’année à l’image des entreprises hivernales qui ne font des chiffres d’affaires que pendant les périodes de fêtes.  Ainsi, la réalité est implacable pour ces entreprises où les ventes ne se font que pendant des périodes biens précises de l’année à Noël ou Pacques pour les vendeurs de chocolat ou pendant l’été pour certaine activité touristiques et pendant lesquelles elles font 80% de leur chiffres d’affaires.

L’organisation de chaque entreprise est de ce fait différente en fonction de l’activité et du marché dans lequel elle se trouve et où le concept de basse ou de haute saison entre en jeu. Alors que certaines d’entre elles arrivent à étendre leur production tout au long de l’année, d’autres sont contraintes de se limiter à quelques mois durant l’année. De nombreux facteurs doivent alors être pris en compte pour ne citer que le manque de visibilité face à la demande, le manque de ressources ou encore les contraintes liées à la nature des produits. La gestion de ce genre d’entreprise nécessite de ce fait une approche délicate qui doit mettre en relation tous les éléments caractéristiques de la saisonnalité. Il ne s’agit pas seulement de trouver des solutions relatives à l’organisation ou à la logistique pour contourner une réalité imposante car il s’agit en plus d’aller bien au-delà des caractéristiques conventionnelles d’une entreprise. Alors que la tâche semble être difficile pour les PME, elle l’est encore plus pour les plus petites entreprises qui doivent également gérer le manque de trésorerie et s’organiser tant bien que mal en fonction d’une ressource et d’une structure restreintes. Développer les entreprises saisonnières relève alors d’un domaine complexe axé vers les fonctions stratégiques de l’entreprise, le management, les ressources humaines, le marketing, la comptabilité et le domaine commercial.

Le but du présent mémoire vise à mettre en évidence cette problématique en répondant à la question de départ « Comment développer et pérenniser une jeune PME avec une activité saisonnière ? ». Le sujet sera étudié dans un cadre concret en mettant en lumière le cas de la TPE « Société de location de Gyropodes Segway –  Mobilbord » qui illustre essentiellement les caractéristiques de la saisonnalité.

Dans le but de répondre à la question de départ, ce travail sera structuré en trois grandes parties mettant en lumière les différents points d’intérêts du sujet.

La première partie concernera une vue d’ensemble sur les entreprises saisonnières PME et TPE. Dans cette partie sera étudié dans un premier temps les activités saisonnières et les entreprises saisonnières et la typologie des entreprises, ainsi que le mode d’organisation des entreprises en fonction de leurs activités et de leurs tailles notamment les PME et les TPE. Finalement, cette partie fera ressortir les différents facteurs qui fragilisent les entreprises comme la fragilité de la trésorerie, le manque de ressources, le danger du paracommercialisme et les circonstances imprévisibles.

La deuxième partie se focalisera sur la réalité en entreprise en étudiant le sujet de la saisonnalité au sein de « Société de location de Gyropodes Segway –  Mobilbord » qui se situe à Annecy. Cette partie traitera en premier lieu l’environnement de l’environnement de l’entreprise, ses activités ainsi que son organisation. Dans cette optique, les observations sur la place de la saisonnalité dans cette entreprise, ainsi que les démarches prises pour y faire face comme le recours aux autres activités secondaires en période creuses seront exposés. La partie sera clôturée par une partie synthétisant toutes les informations obtenues.

La dernière partie quant à elle, se penchera essentiellement sur les stratégies  pour développer les entreprises saisonnières. Cette dernière partie étudiera en profondeur l’anticipation des tendances, le management des ressources et plus particulièrement l’adaptation de la masse salariale ainsi que la gestion efficace des ressources et des emplois et une perspective pour une deuxième activité en période creuse. Le dernier chapitre de cette partie sera alors consacré à une discussion mettant en relation les différentes études sur le sujet.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PREMIERE PARTIE : Les PME et TPE avec une activité saisonnière

• Généralités
• Saisonnalité et activités saisonnières

Afin de mieux cerner le sujet, il est important de déterminer une définition de la saisonnalité ainsi que les activités saisonnières. Etant donné le nombre restreint des études concernant la saisonnalité des entreprises, les définitions du concept sont peu nombreuses et peuvent être reliées à une définition commune relative à celle des activités saisonnières. En effet, par définition, « les activités saisonnières englobent les activités d’une entreprise qui sont d’une part limitées dans le temps et d’autre part, sont de nature répétitives pendant une même période chaque année en fonction de la demande qui est véhiculée par le mode de vie collectif et la variation des saisons ».

Ainsi pour mettre en relation la saisonnalité, ce terme sert le plus souvent « à décrire le caractère saisonnier des dites activités », mais il peut également être utilisé pour mettre en valeur les caractéristiques d’un emploi relatif aux entreprises saisonnières. Dans un cadre légal, la saisonnalité est en majorité associée à l’emploi saisonnier qui est depuis quelques années un sujet important au cœur du système français avec les différents décrets relatant les conditions des employeurs saisonniers qui travaillent dans les entreprises exerçant  justement des activités saisonnières à l’image de la circulaire DRT N° 18/90 du 30 octobre 1990 qui définit le travaux saisonniers comme étant « ceux qui sont normalement appelés à se répéter chaque année, à date a peu près fixe, en fonction du rythme des saisons ou des modes de vie collectifs, et qui sont effectués pour le compte d’une entreprise dont l’activité obéit aux mêmes variations ». Cette même circulaire définie les différentes formes d’emplois saisonniers existantes en se référant aux différentes sortes d’activités saisonnières qui touchent essentiellement d’une part les secteurs de l’agriculture qui concernent les activités de base comme la culture ou la récolte et de l’agro-alimentaire pour la fabrication et la distribution et du tourisme pour les activités touristiques.

Le secteur tourisme fait toutefois l’objet d’une distinction importante puisqu’il est le principal secteur relatif à la saisonnalité en France. Sont considérées comme activités touristiques saisonnières :

• les activités se déroulant exclusivement pendant une saison touristique et dont l’exercice est lié à la saison comme les activités d’été (planche à voile) ou d’hiver (ski) ;
• Les activités qui se sont développées du fait de la saison et étroitement liées aux activités précédentes comme les vendeurs de matériels de ski en hautes montagnes ou de planches dans les régions côtières.

Toutefois, d’autres activités peuvent rejoindre la liste non exhaustive comme l’évènementiel ou le bâtiment. Néanmoins, l’activité qu’elle exerce défini le caractère saisonnier ou non d’une entreprise qui sera alors elle-même catégorisée selon trois structures différentes en fonction des conditions qui caractérisent sa saisonnalité en termes d’intensité et d’environnement dans lequel elle est implantée.

 

• Entreprises saisonnières

 

A travers les définitions que nous avons pu voir précédemment, nous pouvons dire qu’une entreprise est qualifiée de saisonnière lorsqu’elle exerce une activité liée à la saisonnalité. Cependant, les entreprises saisonnières bien qu’elles soient inscrites dans un même registre et dans un même secteur sont différentes et présentes par conséquent des caractéristiques différents. Deux critères entrent dans la catégorisation des entreprises saisonnières dont l’intensité de la saisonnalité et l’isolement géographique ou économique.

 

On entend par « intensité de la saisonnalité » le degré d’exercice de l’activité dans l’année définie par le nombre de mois d’exercice. Autrement dit, plus une entreprise exerce son activité sur une période peu importante dans l’année, plus sa saisonnalité est importante. L’intensité de la saisonnalité est définie par la nature de l’activité et le caractère du produit mis en vente ou exploité. D’une part, il y a les entreprises dont l’intensité de la saisonnalité est en relation avec la règlementation en vigueur dans le pays. Il s’agit par exemple des  activités du secteur de la pêche maritime dont les principales activités sont la capture et la transformation des produits de la mer et dont l’exploitation est limitée en temps par une règlementation prédéfinie par le système. D’autre part, l’intensité de la saisonnalité peut également être définie selon la qualité du produit exploité comme  dans le secteur agricole à l’exemple du secteur de l’horticulture dont les produits cultivés dépendent de la saison.  Par ailleurs, d’autres entreprises sont également définies comme saisonnière selon ce critère d’intensité de la saisonnalité sans pour autant figurer dans les secteurs mentionnée précédemment. A l’image du secteur de la restauration ou de l’hébergement au sein desquels les entreprises exercent leurs activités tout au long de l’année mais avec rencontrent une forte hausse en termes de charge de travail et de rentabilité pendant certaines saisons comme les commerces de produits de  décoration et de cadeaux pendant les fêtes de noël et de fin d’année.

 

En ce qui concerne « l’isolement géographique et économique », il concerne premièrement les entreprises dont la localisation se trouve dans un milieu éloignée des grands centres. Il s’agit par exemple des entreprises qui sont implantées dans les hautes montagnes difficilement accessibles et qui sont éloignés du bassin régional de la main-d’œuvre. Il concerne également les entreprises dont l’activité véhicule l’économie régionale à l’image des activités d’aménagement forestier. Cependant, certaines entreprises peuvent répondre à toutes ces critères en étant isolé physiquement et constitue l’élément principal de l’économie de la région dans laquelle elle est implantée. On peut cependant regrouper dans cette même catégorie les entreprises dont l’implantation, le secteur d’activité sont tout à fait opposé à celles exposées précédemment et qui se trouvent donc en plein milieu urbain et ayant à proximité le bassin des travailleurs et ne constituant pas à lui seul l’activité régissant l’économie régionale. Géographiquement ou économiquement, ces entreprises sont certes très différentes en termes de structures mais elles rencontrent les mêmes contraintes en termes de saisonnalité. Comme le cas des commerces de détail dont les caractéristiques saisonniers sont défini en fonction de ce critère.

 

Les deux axes de saisonnalité d’une entreprise permettent de définir trois types d’entreprises saisonnières dont les entreprises totalement saisonnières, les entreprises saisonnières périphériques et les entreprises à pics saisonniers que nous allons définir successivement par la suite.

 

 

1. Les différents types d’entreprises saisonnières

 

Un travail saisonnier est un « travail limité dans le temps et qui englobent des activités généralement appelées à se refaire chaque année durant les mêmes périodes selon le rythme des saisons ou des modes de vie collectifs » sans tenir compte de la volonté des entreprises.

On rencontre 3 types d’entreprises saisonnières : les entreprises dites « totalement saisonnières », les entreprises saisonnières périphériques, les entreprises à pics saisonnières.

 

• Les entreprises totalement saisonnières : Ce sont des entreprises qui ont une activité saisonnière annuelle, en effet après chaque saison, elles ferment. Ces entreprises font appel au recrutement de saisonniers récurrents, ce qui les permet d’avoir les mêmes travailleurs chaque année. Pour ces entreprises totalement saisonnières, les économies sont entièrement basées sur ces activités saisonnières, d’où les travailleurs n’ont que très peu de choix professionnels, c’est ce qui fait qu’ils sont en majorité des travailleurs à faible diplomation.

Le problème par rapport à ce type d’entreprise, c’est que leur activité attire très peu de jeune, en effet, les étudiants sont très limités du fait que l’activité demande de grands efforts physiques entre autre, mais aussi à cause de leur disponibilité compte tenu de la saison. Les secteurs d’activité les plus concerné par ce type d’entreprise sont la pêche maritime, les exploitations forestières, le secteur touristique…

Pour le secteur des aménagements forestiers, ce qui freine l’activité c’est le cout d’accès à l’emploi dans le domaine des équipements de protection individuelle ou dans l’outil de travail, mais il y a aussi la difficulté du travail, la distance entre les centres et les lieux d’habitation, le défaut des perspectives de carrières et la faible productivité.

Pour le domaine de la pêche, les problèmes les plus courants dans le secteur c’est le vieillissement des travailleurs mais aussi la correspondance entre les activités de la pêche avec celles de la transformation des produits de la pêche car cela pourrait causer un frein aux aides-pêcheurs pour que ces derniers ne puissent pas occuper une place en usine après les saisons de pêche.

Dans certains secteurs saisonniers, l’allongement des périodes de travail par le développement des activités par d’autres favorise l’économie de l’entreprise, ce qui est loin d’être le cas des entreprises totalement saisonnières. En effet, pour ces dernières, les activités hors saison n’existent pas ou sont très peu, d’où on assiste à un isolement des activités et une faible capacité des salariés.

Pour le secteur touristique, on peut distinguer des sociétés qui ne travaillent que pendant une saison donnée par exemple les camps de vacances en été, les stations de ski en hiver et d’autres qui travaillent tout au long de l’année, leurs activités dépendent de la situation où elles se trouvent. Pour les activités touristiques vraiment saisonnières, ce sont les étudiants qui accaparent les postes, ils y  jouent un rôle très important, dans ce domaine, on ne rencontre pas de problème lié au vieillissement de la main d’œuvre, mais au contraire, les dirigeants demandent parfois plus de maturité que les étudiants n’en ont pas.

La figure ci-après nous indique la classification des postes saisonniers en fonction de leur secteur d’activité.

 

Figure 1 : Répartition des postes saisonniers selon les principaux secteurs d’activité.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Insee-DADS 2006-2007, MSA 2007 (secteur agricole)

Le secteur d’activité qui attire le plus de travailleurs saisonniers est le domaine de l’agriculture (récolte, plantation,…) et le domaine du tourisme et la restauration (cafés, camping, restaurants,…). Ce sont des activités qui sont effectuées dans des entreprises totalement saisonnières.

 

• Les entreprises saisonnières dites « périphériques » : Contrairement aux entreprises totalement saisonnières dont les centres d’activités sont très éloignés de la population, ce type d’entreprise saisonnière quant à elle est située plus près de la population donc il leur est plus facile de recruter des ouvriers et des salariés que pour les entreprises totalement saisonnières.

Leur problème se situe dans d’autres domaines : au niveau de la concurrence, les travailleurs sont plus mobiles professionnellement, c’est ce qui pose problème, il est difficile de garder des mains d’œuvre qualifiés et efficace sans avoir recours à une dépense considérable. En effet, il faudrait mettre en œuvre des mesures variées d’intéressement et de rétention des salariés pour qu’ils n’aillent pas voir ailleurs et ne reviennent plus travailler à la prochaine saison.

Les secteurs d’activité qui sont les plus exploitées dans ce type d’entreprise sont le domaine de la restauration et de l’hôtellerie, le commerce, le bâtiment, le transport, la production alimentaire,…

La production alimentaire se trouve dans ce type d’entreprise, en effet, la saison varie selon la récolte et la saison des fruits ou légumes à transformer. Si les matières premières se trouvent à proximité des usines de transformations, la production se fait simultanément avec la récolte, mais dans le cas où les matières premières proviennent d’autres pays et sont importés, alors la saison de production peut changer.

Le tableau suivant nous indique les forces et les faiblesses des entreprises saisonnières périphériques.

Tableau 1 : Rapport entre forces et faiblesses des entreprises saisonnières périphériques

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Insee-DADS 2006-2007, MSA 2007

Le tableau nous montre que dans le domaine de la restauration et de l’hôtellerie, la majeure partie des postes est occupée par des jeunes salariés mais seulement dans  ce domaine, la saisonnalité est très marquée et les salariés sont peu qualifiés et encore dans l’obligation d’étudier. Pour ce qui est du secteur du commerce, le facteur saisonnier est très peu marqué dans les commerces de proximité par contre dans les grandes surfaces, il est très présent, les salariés sont confrontés à des emplois précaires souvent à des durées déterminées. Pour ce qui est du domaine des bâtiments, les emplois sont en CDI mais le problème se pose sur les différences entre les rémunérations. Enfin dans le domaine du transport, on retrouve surtout des salariés âgés mais les rémunérations sont souvent élevées.

 

• Les entreprises à pics saisonniers : ce sont des entreprises qui sont toujours actifs durant l’année, seulement c’est au niveau du rabâchage de l’activité qui est différent. Par exemple dans le domaine du commerce de détail, contrairement aux domaines saisonniers comme la pêche qui se fait en milieu maritime et les aménagements forestiers qui se font en forêt, le commerce de détail est une activité qui se fait en milieu où se trouve une population. De ce fait, les entreprises n’ont pas de soucis à trouver de la main d’œuvre toute l’année, de plus elles ne ferment quasiment jamais tout au long de l’année même si il y a des jours où leurs activités sont au ralentis. Ce sont des sociétés à pics saisonniers, leurs activités rencontres des variations quotidiennes et hebdomadaires, ce qui demandent une grande modération de la main d’œuvre. Les dirigeants font appel désormais à des mains d’œuvre plus partielles que saisonnières.

Les pics saisonniers se rencontrent les plus souvent pendant les périodes des fêtes  par exemple entre mi-novembre à mi-janvier où les activités se concentrent auprès des magasins à rayons. Il y a aussi dans le domaine de la restauration et de l’hôtellerie où le pic saisonnier se trouve en été où les vacanciers se font nombreux et où ils font appel à des étudiants pour renforcer leur équipe.

On peut classer une entreprise saisonnière à la fois périphérique et à pic saisonniers selon son activité. En France, l’activité saisonnière dépend aussi des secteurs. La figure suivante nous indique la répartition des emplois saisonniers selon l’activité dans certaines grandes villes de la France. On voit effectivement qu’elle est très disparate selon la région et l‘activité.

 

 

 

 

 

 

Figure 2 : Répartition des emplois saisonniers selon l’activité

Source : Insee-DADS 2006-2007

1. Organisation d’une entreprise saisonnière

L’organisation d’une entreprise quel qu’elle soit est l’ensemble de moyens fournis dans le but de garantir la gestion d’un ensemble de ressources pour effectuer une fonction légitime dans l’entreprise. Cette fonction concerne à la fois le recrutement des individus, l’agencement des organes, définition des rôles et des tâches des personnes, l’harmonisation entre les diverses personnes.

Dans le cas d’une entreprise saisonnière, l’organisation de cette dernière est quasiment la même que pour les entreprises normales, seulement il faut tenir compte des emplois saisonniers.

• Dans le cas d’une PME saisonnière : une PME n’est plus considérée comme un modèle réduit de la grande entreprise mais plutôt une entité socio-économique spécifique. Le nombre de salarié spécifique à une PME varie de 20 à 249 salariés. Pour le type saisonnier, ce sont le nombre de salariés saisonniers qui sont les plus nombreux.

L’organisation est la même qu’au niveau d’une PME type mais seulement les salariés embauchés à titre saisonniers occupent les postes des ouvriers et des mains d’œuvre. Le schéma ci-après nous montre un organigramme type d’une PME maraichère saisonnière.

 

 

 

Figure 3 : Organigramme type d’une PME maraichère à activité saisonnière.

 

Chef d’entreprise

Chef de culture

Responsable logistique

Responsable maintenance

Responsable qualité

Conducteurs de ligne

Agents de ligne, de conditionnements

Caristes, Chauffeurs, livreurs C

Personnels saisonniers

Personnels de maintenance et d’entretien

Chefs d’équipe

Personnels de production

Personnels saisonniers

Services administratifs

Comptable, Secrétaire

Source : Société

Comme dans toutes les PME de type saisonnier, le personnel saisonnier s’occupe des activités liées à la production et à la logistique (transport, livraison,…).

 

• Dans le cas d’une Très Petite Entreprise (TPE) saisonnière : en générale ce genre d’entreprise est une entreprise familiale. On considère une entreprise comme une TPE quand le nombre de salarié est inférieur à 20 personnes. Dans ce genre d’entreprise, c’est en majorité le directeur qui s’occupe de tout ce qui est administratif assisté ou non par une secrétaire et un ou deux autres responsables, mais le reste des salariés sont les personnels saisonniers. La figure suivante illustre l’organigramme type d’une TPE saisonnière.

 

 

 

 

 

 

Figure 4 : Organigramme type d’une TPE saisonnière

Chef d’entreprise

Responsable qualité

Responsable production

Assistante, Comptable, Secrétaire

Personnels saisonniers

Personnels saisonniers

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Auteur

 

• Fragilité des entreprises en activité saisonnière : les facteurs déterminants

Toutes les entreprises quel qu’en soit sa forme : TPE, PME, grandes firmes, peuvent rencontrer des problèmes, c’est aussi le cas des entreprises saisonnières. Ces entreprises doivent faire face à une fragilité de trésorerie, à une concurrence avec les pays émergents, à la gestion difficile de l’emploi et le paracommercialisme.

 

1. La fragilité de trésorerie

Maintenir à flot sa trésorerie pendant toute l’année d’exercice se trouve être un grand défi pour toute sorte d’entreprise et principalement pour une entreprise saisonnière quel que soit son activité. En effet, si la société réalise la majeure partie de son chiffre d’affaires exclusivement pendant une partie de l’année, il va devenir pour elle une situation difficile de pouvoir disposer de liquides pendant les période de basse saison ; où les activités de l’entreprise seront inexistantes ; jusqu’à la reprise des activités et des couts qui y sont jointes.

Pendant une activité à saisonnalité, le chiffre d’affaire de l’année va s’effectuer sur quelques mois pourtant il doit être restitué sur l’année tout entière. Il faut aussi tenir compte des dépenses concernant les coûts de fonctionnement (rémunération des salariés, les couts de la production,…) afin de pouvoir connaître le revenu avant impôt et cela aussi représente une certaine somme.

Pour pouvoir y remédier et gérer à bien sa trésorerie, les entreprises saisonnières ont le choix entre deux options :

• soit la gestion minutieuse de la trésorerie pendant toute l’année
• soit la recherche d’autres méthodes de financement pendant la basse saison.

Pour se faire, il est conseillé de projeter les sources de revenus et de dépenses estimées pour toute une année dans le but de pouvoir déchiffrer les fluctuations saisonnières de la trésorerie et ainsi prévoir les imprévus en appliquant une très bonne gestion de la trésorerie de l’entreprise.

Pour la recherche d’un autre moyen de financement, la société pourrait faire appel à d’autres activités pour la société, mais dans le cas ou cela s’avère chose impossible ou irréalisable pour différentes raisons alors la société pourrait avoir recours à l’aide des établissements financiers qui proposent un autre choix qui pourrait être adaptée aux besoins de l’entreprise qui évolue dans des activités saisonniers et qui connaisse une fluctuation de trésorerie importante. Cette solution est la demande de crédit auprès des établissements financiers. C’est un procédé qui aide les entreprises à corriger les vides dans la trésorerie sur des périodes plus longues, allant quelquefois de 7 à 9 mois d’intervalle, voire même plus. Malgré cela, ce procédé s’avère être plus risqué pour l’établissement bancaire car il concerne des montants plus élevés et il ne repose pas sur des crédits déjà émises, mais sur des prévisions de ventes. L’octroi de ce genre de crédit demande toujours la mise en place d’une étude très poussée et importante de la part des techniciens de l’établissement bancaire.

Pour effectuer une gestion minutieuse de la trésorerie, il est essentiel pour une entreprise de dresser des budgets de trésorerie pour pouvoir mettre en évidence les manques ou les excédents dans la trésorerie.

Les aspects budgétaires peuvent être démontrés par la figure suivante, elle met en évidence les différents budgets. Dans un premier temps, il faut tenir compte des encaissements et des décaissements de la saison. Par la suite, mettre en évidence les prévisions d’exploitation (charges, ventes, achats) qui sont prévus d’être faites, ainsi que les prévisions d’investissement et de financement.

Après ces étapes, l’entreprise devra par la suite dresser un plan de trésorerie pour faire ressortir les soldes positifs ou négatifs mis en évidence par le budget. Cette démarche a pour objectif de posséder une trésorerie entièrement optimisée pendant toute l’exercice. I faut cependant savoir que pour une gestion de la trésorerie en entreprise réussie, une collaboration étroite avec les établissements banquiers, associée à des prévisions cohérentes, doit être mis en place.

 

 

 

 

 

Figure 5 : Démarche budgétaire dans une entreprise

Source : http://www.morning-meeting.com

 

1. Le manque de ressource

Une entreprise saisonnière qui est soumise à l’impact de la saison se doit de devancer les saisons de fortes activités en faisant appel à des appareils et des moyens de gestion adéquats. Les activités saisonnières demandent particulièrement une grande vigilance et réactivité en termes de gestion des ressources humaines sinon cela pourrait devenir un grand problème qui remettra en cause les potentialités de production.

Pour cela, il est important d’ajuster et d’accorder le nombre des mains d’œuvre à la fluctuation de l’activité, ce qui par conséquent, l’entreprise aura besoin de faire appel à des recrutements de personnel saisonnier en tenant compte des besoins propres de l’entreprise pour faire face à l’accroissement des travaux durant la saison. En cas de manque de ressource humaine durant une saison, la société pourrait voir toute sa potentialité productive prendre un coup et de là le chiffre d’affaire de l’entreprise. Le travail du service des ressources humaines conditionnement donc non seulement le bon déroulement et la cohésion du personnel de l’entreprise mais il joue aussi un rôle important en ce qui concerne le bon déroulement de la saison.

Les besoins en main-d’œuvre saisonnière et occasionnelle d’une société varient d’une entreprise à une autre selon son activité. Nous allons prendre à titre d’exemple une société de transformation alimentaire au Canada. Le nombre de salariés était de 2156 pour 56 sociétés recensées, ce qui fait une augmentation annuelle de 1,8 % depuis 1991. Le tableau suivant nous montre les résultats pour 20 entreprises de transformation alimentaire dans 6 régions différentes (Lanaudière, Laurentides, Laval, Montérégie, Montréal et Saguenay-Lac-Saint-Jean). Ces entreprises employaient près de 1 952 salariés saisonniers et occasionnels vers l’année 2001. Les minima et maxima du nombre d’employés saisonniers et occasionnels par entreprise pendant cette période se trouvaient entre 2 et 680 durant cette même année.

 

Tableau 2 : Nombre d’employés affectés à la production, effectifs et souhaités, 2000 à 2004

	Effectifs			Souhaités
	2000	2001	2002	2003	2004
Nombre d’entreprises répondantes	20	20	20	20	20
Nombre d’employés réguliers	506	536	547	589	592
Nombre d’employés saisonniers et occasionnels	2023	1952	2202	2221	2228
Nombre moyen d’employés sais. et occ./entreprise	101	98	110	111	111
Minimum d’employés saisonniers et occasionnels	1	2	2	2	2
Maximum d’employés saisonniers et occasionnels	750	680	780	780	780

 

Source : Groupe AGÉCO, Enquête menée auprès des transformateurs de fruits et légumes, 2002

Le tableau nous indique donc que pour une société de type saisonnière, la grande majorité des activités sont pris en charge essentiellement par les salariés saisonniers, si la gestion de ces salariés rencontre des erreurs, cela aura un impact considérable sur la productivité de la société. C’est donc un point clé dans la gestion même de l’entreprise et son fonctionnement.

 

1. Le danger du paracommercialisme

Par définition, selon M. Lapierre le paracommercialisme ou « la paracommercialité est tous ce qui est activité commerciale exercée par des particuliers ou des organismes qui n’ont pas le statut de commerçant ou qui n’en supportent pas les obligations et les charges » (1).

 

(1) Définition tiré de la toile www.benevolat.org: Article datant du : 28/04/2009

Ce phénomène de paracommercialisme est l’un des ennemis juré des entreprises quel qu’elles soient. Non seulement, il favorise les concurrences déloyales mais provoque des pertes conséquentes auprès des entreprises légales.

Les activités dites paracommerciales sont définis suivant les termes d’une circulaire du 12 août 1987(2), les activités commerciales effectuées par  une association qui :

– accomplis une activité qui ne correspond pas à son statut qui a été déclaré ;

– ne paie pas les impôts qui représentent les obligations des commerçants ;

– s’adresse de manière coutumière à des tiers, c’est-à-dire à des personnes extérieures à l’association ;

– a pour objectif d’avoir un bénéfice ou de rentabiliser ses prestations ;

– se met en concurrence directe avec des activités commerciales semblables quand  le chiffre d’affaires accompli avec les tiers n’est pas marginal.

Les entreprises saisonnières devront donc faire face à ce problème que pose le paracommercialisme car cela pourrait grandement nuire et perturber sa part de marché et lui voler ses clients. A titre d’exemple, dans le domaine de l’hébergement hôtelier, le non-marchand ou le paracommerce représente près de 70 % de l’offre sur le marché, mais surtout plus de 50 % des nuitées. La manière incontrôlée dont se développe le paracommercialisme pose un véritable problème. En effet, la montée croissante des hébergements non-marchands est destructrice de retombées économiques avec, à la clé, moins d’emploi et de valeur ajoutée produite.

 

1. Les circonstances imprévisibles

Une entreprise n’est jamais à l’abri des risques même si les dirigeants sont extrêmement vigilants. C’est vrai que dans une société, aussi petite soit-elle, le domaine de la gestion du risque doit être sérieusement pris en compte. Il ne se limite pas uniquement aux situations extrêmes mais doit aussi prendre en compte des circonstances imprévisibles. Ainsi, elle correspond à une forme obligatoire et permanente dans la stratégie sur du long terme d’une entreprise. De plus la mise en œuvre d’un plan concernant la gestion du risque d’entreprise aurait un effet direct sur la production et la vie de l’entreprise.

Les circonstances imprévisibles peuvent être les même ou varient d’une entreprise à une autre, d’une activité à une autre. Nous allons dans notre travail, prendre l’exemple de l’activité agricole.

 

 

(2) Article légale : Circ. NOR ECO/X/87/98378/C du 12 août 1987 relative à la lutte contre les pratiques paracommerciales.

Le domaine agricole naturellement dépendant des exigences climatiques et sanitaires, il peut aussi être sujet à des risques imprévisibles. Nous verrons leur volume, leur classification puis nous verrons les plus courants. Les risques imprévisibles en agriculture peuvent être classifiés selon leurs principales sources. Il y a ainsi les risques imprévisibles d’origine économiques ou commerciaux, les risques imprévisibles d’origine financier, les risques imprévisibles d’origine naturels, les risques institutionnels, et enfin les risques humains et professionnels.

• Les risques imprévisibles économiques ou commerciaux :

Les risques économiques ou commerciaux se réfèrent à la caractéristique imprévisible du coût des intrants et des productions agricoles. Le fait est que les agriculteurs sont confrontés à des marchés déréglementés et, de ce fait, moins prévisibles pour les intrants et les produits agricoles. Ainsi, le risque de prix est expressif et accrois en fonction du temps. Les risques de change sont aussi considérés comme risques économiques et commerciaux surtout pour les entreprises exportatrices car il peut concerner soit une réévaluation ou la dévaluation de la monnaie nationale.

 

• Les risques imprévisibles financiers :

Les risques financiers concernent les risques liés aux origines des fonds d’exploitation. Les risques financiers imprévisibles comprennent par exemple, un accroissement imprévu des taux d’intérêts et des taux de change qui implique pareillement le risque de non-paiement et le risque de liquidité. C’est surtout une circonstance qui peut se rencontrer au niveau de la trésorerie de l’entreprise.

 

• Les risques imprévisibles naturels :

Ce sont des risques qui ont des conséquences sur le rendement productif agricole ainsi que la qualité des produits. Ils sont à l’origine à cause de l’imprévisibilité des conditions météorologiques et sanitaires ainsi que de l’ambiguïté correspondante aux réussites des cultures ou du bétail.

 

• Les risques imprévisibles institutionnels :

Les risques institutionnels résultent de l’ambiguïté des buts des politiques gouvernementales sur le gain accompli par les entreprises. Il faut aussi tenir compte des responsabilités liées aux modifications des normes sanitaires et environnementales, ils sont aussi considérés comme risques imprévisibles.

 

 

• Les risques imprévisibles humains et professionnels :

Les risques humains et professionnels sont les aléas qui touchent les personnes qui gèrent l’exploitation. Ce sont les maladies, les accidents de travail, les décès accidentels, vols, dégradation, destruction des outils de production, communs à toutes les entreprises qu’elle soit saisonnières ou non.

Ces différents risques peuvent être anticiper dès le départ par le service de gestion des risques au sein de l’entreprise ou entièrement imprévisible et qui peuvent avoir des impacts conséquentes sur le développement et la survie de la société.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DEUXIEME PARTIE : La saisonnalité pour une TPE. Cas de la TPE « Société de location de Gyropodes Segway –  Mobilboard » à Annecy (Haute Savoie)

1. Présentation de la TPE

1. Les domaines d’activité.

La société SEGWAY France  a été créée en 2005 par François Coenen, la société évolue dans le domaine de la location de gyropodes et dans la vente de matériel d’occasion. Vers la fin de l’année 2006, la société a vu l’apparition de la 2ème génération de gyropodes issue de la célèbre technologie LeenSteer. C’est d’ailleurs à cette époque que la vraie commercialisation commence. En 2007, un second événement vient sceller le destin de Segway France: la rencontre entre François Coenen et Bertrand de la Tour d’Auvergne. Passionnés par le gyropode et son potentiel inexploité, les deux hommes s’associent très vite et œuvrent depuis lors à la diffusion de ce mode de transport de proximité à la technologie révolutionnaire.

Le concept Mobilboard quant à lui a vu le jour vers l’année 2008, conjointement à la croissance solide et continue de la société Segway France. Ce projet est issu d’une idée interne sur le choix des clients cibles et les modes d’exploitation possible du gyropode. La machine est unique. Son mode d’exploitation l’est aussi. Le tourisme et le street marketing s’imposent sur le terrain. Une plateforme d’expérimentation est mise en place à Nice, forte de l’expérience et du savoir-faire des équipes de Segway France. Le Nice Segway Tour est lancé. La reconnaissance du produit et du service est enfin obtenue. Le lancement officiel a donc été effectif vers le début de l’année 2009.

La Société de location de Gyropodes Segway –  Mobilboard » à Annecy est une agence du grand groupe Segway France. Les domaines d’activité de la société sont répartis dans le secteur touristique, l’évènementiel et le marketing avec toujours la mise en avant du produit phare de la société : la gyropode.

• Parmi les activités dans le secteur du tourisme, il y a :
• Initiation à la gyropode
• Les balades découvertes
• Les randonnées dans la nature
• Les circuits à thème ou touristiques
• Les locations
• Par rapport aux activités incentives, la société organise des :
• Rallye urbain
• Circuit technique
• Chasse au trésor
• Escapade en gyropode
• Le combiné trio
• Baptêmes
• Les Olympiades,…
• Parmi les activités dans le domaine du marketing (Publicité), il y a :
• Campagne promotionnelle
• Ouverture de point de vente
• Lancement de produit
• Journées portes ouvertes
• Distribution/Échantillonnage
• Road show,…
• Parmi les activités évènementielles, il y a :
• Logistique d’évènements
• Support de communication
• Évènements privés
• Animation sur salons
• Accueil du public

 

1. Organisation de la société

La société s’est implantée en France et a ouvert plus de 40 agences. La figure suivante illustre les différents emplacements des agences sur le sol français.

Figure 6 : Carte de la France illustrant les emplacements des agences de location de Gyropodes Segway

1. Observations

1. L’activité touristique est étroitement liée à la saisonnalité

Dans le domaine du tourisme, les activités sont très dépendantes des saisons en effet, il y des activités qui ne peuvent être exercées que durant les saisons estivales comme les campings ou essentiellement durant les saisons hivernales comme le ski. C’est ainsi que les entreprises saisonnières sont limitées dans leur activité par la saison.

Le secteur touristique se divise en cinq grands sous-secteurs à savoir la restauration, l’hébergement, les loisirs et le divertissement, les services de voyage et le transport. A titre d’exemple, Selon le portrait de secteur 2010 produit par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), le secteur touristique compte près de 24 793 entreprises au Québec. Le secteur de la restauration regroupe 62 %de l’ensemble des entreprises du secteur touristique (3).

La société de location de Gyropodes Segway –  Mobilboard  sise à Annecy évolue dans le domaine touristique et suivant une saisonnalité. Elle atteint son pic de production dans ce domaine surtout en période estivale en faisant des locations de gyropodes.  Les balades et  les découvertes de la région en période estivale et en se déplaçant à l’aide du gyropode, les randonnées dans la nature, les circuits touristiques à thème. Toutes ces activités sont étroitement liées à la saisonnalité.

 

1. Activités délocalisables

La société de location de Gyropodes Segway qui évolue essentiellement dans des activités liées à la promotion de l’outil gyropode, utilise essentiellement cet appareil dans toutes ses offres. De ce fait, toutes ses activités sont délocalisables d’une région à une autre quand dans une région de la France, elle est freinée par la saison. Le plus important pour la société en effet c’est d’associer l’appareil à des activités touristiques pour que durant toute l’année la société puisse rester en activité

 

1. Une trésorerie fragilisée par la périodicité de l’activité

Comme toutes les sociétés à activités saisonnières, la trésorerie liée au domaine touristique connait aussi des périodes creuses et cela se rencontre surtout en saison hivernale où l’utilisation des gyropodes à l’extérieur pour des activités touristiques se trouve quasiment impossible.

Pour pouvoir remédier à cette situation, la société prévoit des solutions de secours dans l’exploitation d’autres formes d’activités qui peuvent s’étendre durant toute l’année (voir la partie II.2).

(3) Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (2010), Réalisé par Zins Beauchesne et associés, Diagnostic sectoriel de la main-d’œuvre en tourisme – Édition 2010

1. Adaptation des ressources

Pour maintenir le personnel en activité toute l’année, la société peut alors affecter les salariés qui travaillent dans le domaine touristique vers d’autres horizons comme le street marketing ou l’animation des salons et autres qui constituent aussi des activités de la société qui ne dépendent pas de la saisonnalité. Ainsi, la société adapte ses ressources en fonction du moment et des demandes sur le marché.

 

La société de location de Gyropodes Segway de par ses diverses activités peut alors faire face à la périodicité des activités liées au domaine touristique qui occupe une grande place dans leur chiffre d’affaire. Ainsi, ils peuvent anticiper les problèmes de trésorerie et de gestion de leur personnel. Et ainsi, ils connaissent des périodes de basse saison dans le domaine touristique mais cela est nettement compensé dans d’autres domaines.

 

1. Les périodes creuses sont comblées par d’autres activités secondaires

Le secteur du tourisme est principalement concerné par la problématique de la saisonnalité et cela depuis de nombreuses années. Certaines stratégies sont possibles pour contrer la saisonnalité dans ce secteur, notamment la mise en œuvre d’autres activités secondaires pour combler les périodes de basses saisons.

 

1. Les activités secondaires s’étendent toute l’année

Le but des activités secondaires pour les sociétés saisonnières c’est de combler le creux causé par les basses saisons. Généralement ce sont des activités qui s’étendent tout au long de l’année et qui ne tiennent pas compte de la saisonnalité.

Dans le cas de la société de location de gyropodes Segway, la société a mis en place différentes activités qui leur permettent d’utiliser l’appareil phare qui est le gyropode. Ces activités sont les suivantes :

• les activités dans le domaine du marketing qui rassemble la mise en place des campagnes de promotion pour des entreprises clients, le lancement des produits, le street marketing ou les road show,…
• Les activités dans le domaine évènementiel comme la logistique d’évènement, les supports de communication, l’animation des évènements divers, …

 

Comme indiqué précédemment, des stratégies peuvent être adopté pour contrer cette saisonnalité dans le secteur touristique, le tableau suivant illustre les différents types de stratégie qu’une société saisonnière puisse adopter.

Tableau3 : Stratégies pour contrer la saisonnalité dans le secteur touristique

Types de Stratégie	Stratégies
Les stratégies prioritaires	Diversifier et développer l’offre touristique
	Segmenter et différencier les offres de commercialisation
	Segmenter et cibler les clientèles
Les stratégies marketing	Différencier les prix
	Ajouter de la valeur à l’offre touristique
	Accroitre la notoriété des basses saisons
Adopter des actions pour soutenir les industries touristiques	Informer l’industrie touristique
	Soutenir le développement de l’offre
	Etaler le calendrier scolaire
	Sensibiliser les employeurs à l’étalement des vacances

 

Source : La chaire du tourisme de l’UQAM : La saisonnalité : analyse et stratégies pour l’industrie touristique

Toutes ces stratégies peuvent être adoptées par les différentes industries dans les différents secteurs touristiques. Mais chaque industrie devra aussi mettre en évidence la gestion des ressources pendant les périodes de haute et de basse saison.

 

1. Ressources minimisées

Bien gérer son personnel afin d’anticiper la fluctuation massive des touristes pendant la haute saison ou la baisse du nombre de visiteurs pendant la basse saison favorise le développement d’une société saisonnière. C’est aussi le cas de la société de location de gyropodes Segway.

Pendant les fortes saisons touristiques, la majorité des salariés sont affectés auprès des activités touristiques mais quand la période estivale prend fin, alors les salariés iront effectuer d’autres tâches avec d’autres activités. Cela permet à la société de garder les mêmes salariés durant toute l’année et de les fidéliser. Ainsi elle n’aurait pas à faire des recrutements massifs pour faire face au pic d’activité en période de forte saison.

Pour la société de location de gyropode Segway, l’activité touristique est très marquée par la saisonnalité surtout par la saison estivale. La société a pris des dispositions pour faire face à ce phénomène de saisonnalité en adoptant certaines stratégies en vue de combler les périodes creuses et pour maitriser les variations de gestion au niveau de la société. Ces différentes stratégies ont fait leurs preuves et on voit que d’autres sociétés dans le domaine touristique les ont aussi adoptés.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TROISIEME PARTIE : Développement des entreprises saisonnières PME et TPE: une gestion adaptée aux contraintes de la saisonnalité

Les entreprises à activités saisonnières sont des entreprises à fort ancrage territorial, mais aussi pourvoyeur d’emplois pour de très nombreuses personnes. Il est donc important de prendre en charge le développement de ces entreprises en tenant compte des contraintes de la saisonnalité. Une gestion adaptée à la situation et qui permet d’anticiper les basses saisons est la clé de ce développement.

Il est donc important de prendre en compte les 3 points principaux suivants : anticiper les tendances de la saisonnalité, bien gérer le management des ressources et des emplois et enfin prévoir une perspective d’une seconde activité pour compenser les périodes creuses.

1. Anticipation des tendances

Les décisions liées à la conduite d’une entreprise saisonnière dans le but d’anticiper les tendances du marché et des besoins des clients demandent une évaluation et une étude des besoins futurs. Les prévisions des ventes influencent plusieurs prises de décision de niveau opérationnel mais aussi stratégique au sein de l’entreprise.

L’anticipation des tendances du marché doit répondre aux impératifs suivants :

• une proposition de services ou de produits adaptés au marché et à la demande des clients
• une adaptation de la trésorerie de l’entreprise
• une innovation des activités rattachées aux territoires.

 

1. La proposition de produits ou services adaptés aux demandes des clients.

L’anticipation de la Demande du marché et des clients permet spécialement une datation des ventes prévisionnelles, qui permet de favoriser la correspondance des ressources disponibles avec les activités et les demandes du marché. A part cela une demande prévisible permet de faciliter la gestion et le positionnement des flux de production et des états de stocks. Et contrairement quand la demande est limite et variable, la planification des ressources, qui est la phase la plus ardue, se transforme en un élément qui favorisera la réussite. Dans ce cas, l’étude se rapportant à la Demande et à ses rythmes se montre obligatoire pour pouvoir établir les exigences quant à la réactivité et à la souplesse des actifs. Cette étude repose sur la coopération entre le service logistique en rapport avec le client, et le service Marketing/Commerciale qui évolue dans l’étude du comportement d’achat.

Une fois cette étude effectuée et la demande du marché ainsi que les besoins des clients identifiés, il est donc plus facile pour une société à activité saisonnière de pouvoir proposer les produits et/ou les services les plus adaptés à ces demandes. Ce qui favorisera la fidélisation de ses clients et maintiendra ou même augmentera les demandes futures et de là la production et le chiffre d’affaire de la société.

Le tableau ci-dessous illustre les procédures d’anticipation de la demande du marché et des clients et la planification.

Tableau 4 : l’anticipation de la demande et le processus de planification

PLAN STRATEGIQUE
Marchés Produits Technologies de l’entreprise	Les objectifs (Prévisions en termes de données agrégées ou pourcentage de part de marché prévisionnel)	Ressources à mettre en œuvre  pour atteindre les objectifs
PLAN OPERATIONNEL
Plan d’investissement de croissance et de renouvellement	Plan de financement	Documents comptables prévisionnels
GESTION BUDGETAIRE ET OPERATIONNELLE
Budgétisation des ventes sur l’année	Ordonnancement de la production	Calcul des besoins et gestion des approvisionnements et des stocks
Calcul des coûts Tableaux de bord	Budget de trésorerie	Calcul des besoins en sous-traitance

 

Source : http://www.casparcas.com

 

Selon ce tableau, dans le domaine du plan stratégique, les informations obtenues des prévisions sont très agrégées, elles ne concernent pas les produits ou service en eux même mais plutôt le potentiel de part de marché, les dispositions mondiales du marché et aussi les capacités d’évolution. Ces prévisions ont pour but d’apporter des outils de réponse à certains questionnements:

– Quelles nouveautés pour demain ?

– Quel est la demande du marché ?

– Comment va-t-il se répartir ?

– Quelles sont les sources d’approvisionnements ?

– Doit-on anticiper une hausse à terme des cours de matière première ?

– Doit-on acheter des options d’achat de matières premières … ?

– Doit-on pratiquer les stocks spéculatifs ?

Pour ce qui est du plan opérationnel, on parle surtout des produits et les prévisions portent sur leur cycle de vie. Le but  de ces prévisions est d’apporter des réponses aux questionnements suivantes:

– Quelle charge commerciale l’outil industriel doit-il supporter ?

– Quelles sont les ressources à mobiliser (ressources matérielles, humaines et financières) ?

– Avec quels fournisseurs ou sous-traitant contracter ? Sur quelle base ?

Dans le domaine de la gestion opérationnelle, les informations sorties des prévisions sont décomposées. Les questionnements sont les suivantes:

– Comment doit-on ordonnancer la fabrication ?

– Comment doit-on gérer le rythme des approvisionnements ?

– Quels sont les critères de décision en matière de gestion des stocks ?

Si ces processus de planification sont respectés, l’entreprise est sûr de pouvoir répondre aux demandes des clients et ainsi de leur proposer ses services ou ses produits en adéquation avec leurs besoins.

 

1. Adaptation de la trésorerie de l’entreprise

Une entreprise saisonnière est une entreprise qui voit son activité à son apogée durant une période de l’année donnée. C’est ce qui correspond au pic de la production. La gestion de la trésorerie d’une telle entreprise demande une grande compétence, car pendant la haute-saison, l’entreprise va se retrouver avec un pic énorme. Il faut cependant être très vigilant dans la gestion car il faudra  payer les charges.

L’exploitation d’une entreprise saisonnière essentiellement dans le domaine du tourisme ou de l’agriculture provoque une grande difficulté par rapport aux obligations financières surtout pendant les périodes creuses. La société peut alors avoir recours à un autre moyen de financement sous forme d’un prêt à mensualités variables, mais elle peut aussi adapter la trésorerie à l’activité de l’entreprise. Selon un expert-comptable : « Il faut être bon gestionnaire », sinon la société peut alors courir à un échec.

Nous allons voir un exemple fictif dans la gestion de la trésorerie d’une entreprise en croissance dont l’activité est saisonnière. Pour maitriser la gestion de la trésorerie, il est nécessaire de savoir la modification du montant des capitaux circulants. Une grande partie de ce montant est fixe parce qu’il est constamment renouvelée ; néanmoins, une seconde partie évolue ou régresse selon les activités saisonniers de l’activité. On assiste à deux mouvements de capitaux : le trend de l’augmentation qui change aussi bien le capital circulant et le capital fixe et les variations saisonnières et occasionnelles qui affectent le poids du montant de la production.

 

1. La modification du montant des capitaux circulants

Le montant des capitaux circulants augmente et régresse suivant les conséquences de trois causes :

• la saison d’exploitation et ses changements incertains,
• les évolutions de l’aptitude de production
• Le degré et les variations de l’activité de l’entreprise.
• La saison d’exploitation

L’entreprise doit mobiliser en permanence des montants suffisants pour acheter des stocks et octroyer du crédit à ses clients  décompte faite des dépenses que lui apportera le crédit fournisseur. Pour pouvoir estimer convenablement les besoins de financement en capital circulant, l’entreprise ne doit pas uniquement estimer le montant des fonds qui lui seront essentiels pour l’achat des matières premières, leur transformation,  et la vente des produits finis. Il est aussi important de savoir la durée d’immobilisation de ces fonds.

• L’aptitude de production

Les changements de l’aptitude de production condition­nent aussi la modification des montants des capitaux circulants. Le financement en capital fixe est fonction de l’aptitude de production que l’entreprise a fait le choix d’atteindre, en tenant compte de la demande attendue et des occasions de financement disponibles.

Tous les choix d’investissement doit donc envisager les impacts de l’accroissement du capital fixe sur les besoins en capital circulant, cela permettra à la société de prévoir le surplus de fonds de roulement net essentiel à l’accomplissement du projet envisagé.

• Les variations de l’activité de l’entreprise

Les entreprises sont en proie à une variation saisonnière ou occasionnelle de leur activité. Cela est présenté par une trésorerie faible ou abondante. Ce sont seulement les sociétés qui évoluent dans de grandes variations annuelles de leur activité qui ont accès à un soutien bancaire tel que les crédits de campagne, tandis que les autres ont besoin d’être vigilent en étudiant efficacement les modifications de la masse des capitaux circulants pour pouvoir administrer sans problème leurs ressources financières disponibles et éviter ainsi les problèmes de trésorerie.

Connaitre les variations du capital circulant, c’est avoir une idée sur l’évolution sur une durée déterminée des constantes qui la composent. Ces constantes changent suivant le cas, que ce soit en tenant compte de la saisonnalité de l’activité, soit en tenant compte de la saisonnalité de l’approvisionnement. Pour cela, on peut calculer l’indice saisonnier du chiffre d’affaires et celui des achats dans le but d’évaluer leur impact sur les différents composants du capital circulant.

Ces indices peuvent être déterminés de la façon suivante :

CA du mois i x 12 ISCAi= CA annuel

* Indice saisonnier du chiffre d’affaires :

 

 

 

 

Achat du mois i x 12 ISAi = Achats annuel

* Indice saisonnier des achats :

 

 

 

 

On voit alors l’apparition de deux séries de 12 indices mensuels avec quoi on peut agrandir la précision en faisant appel à la moyenne des données étalées sur plusieurs exercices. L’exemple que nous allons prendre est celui d’un commerçant saisonnier achetant pour revendre en l’état en respectant les conditions suivantes :

• Les clients : 30% paient au comptant, 40% à 30 jours fin de mois, 30% à 60 jours fin de mois.
• Les fournisseurs : 30% sont payés au comptant, 70% à 90 jours fin de mois.
• les chiffres prévisionnels des ventes et des achats pour les 12 mois à venir, contenus dans le tableau suivant, permettent de calculer les indices saisonniers nécessaires :

 

 

 

 

 

Tableau 5 : Ventes mensuelles et indices saisonniers du chiffre d’affaires (ISCA), Achats mensuels et indices saisonniers des achats (ISA).

 

Mois	Jan.	Fév.	Mars	Avril	Mai	Juin	Juil.	Août	Sept.	Oct.	Nov.	Déc.	Total	Moyenne
Ventes (millions)	250	280	320	360	430	520	580	494	420	400	360	324	4738	394,83
ISCA	0,63	0,71	0,81	0,91	1,09	1,32	1,47	1,25	1,06	1,02	0,91	0,82	12	1
Achats (millions)	200	200	250	300	600	600	350	300	200	200	200	200	3600	300
ISA	0,	67	0,67	0,83	1,00	2,00	2,00	1,16	1,00	0,67	0,67	0,67	12	1

 

 

Il est à supposer que le capital circulant comprend trois éléments : crédit-clients, crédit-fournisseur et stock de marchandises.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Il faut alors calculer l’incidence de la modification saisonnière de l’activité sur le poste  « Crédit-clients », nous allons voir cela dans le tableau suivant:

Tableau 6 : Incidence de l’indice saisonnier du chiffre d’affaires sur le solde « clients ».

 

Mois	Indice saisonnier des ventes	Règlements			Total encaissement	Solde clients		Cumul
		comptant	30 j.	60 j.
nov.	1,21	0,36	–	–	–	–	–	–	–
déc.	1,00	0,30	0,48	–	–	–	–	–	–
Janv.	0,50	0,15	0,40	0,36	0,91	–	0,41	–	0,41
fév.	0,60	0,18	0,20	0,30	0,68	–	0,08	–	0,49
mars	0,70	0,21	0,24	0,15	0,60	0,10	–	–	0,39
avril	0,80	0,24	0,28	0,18	0,70	0,10	–	–	0,29
mai	0,90	0,27	0,32	0,21	0,80	0,10	–	–	0,19
juin	1,00	0,30	0,36	0,24	0,90	0,10	–	–	0,09
juillet	1,10	0,33	0,40	0,27	1,00	0,10	–	0,01	–
août	1,21	0,36	0,44	0,30	1,10	0,11	–	0,12	–
sept.	1,41	0,42	0,48	0,33	1,23	0,22	–	0,34	–
oct.	1,51	0,45	0,56	0,36	1,37	0,14	–	0,48	–
nov.	1,21	0,36	0,60	0,42	1,41	–	0,20	0,28	–
déc.	1,00	0,30	0,48	0,45	1,14	–	0,14	0,14	–
janv.	–	–	0,40	0,36	–	–	–	–	–
fév.	–	–	–	0,30	–	–	–	–	–

 

 

 

 

Nous allons voir ensuite le calcul de l’incidence de la modification saisonnière de l’approvisionnement sur le poste « crédit-fournisseur « , les résultats seront illustrés dans le tableau suivant:

Tableau 7 : Incidence de l’indice saisonnier des actes sur le solde fournisseurs.

 

Mois	Indice saisonnier des achats	Règlements		Total décaissements	Solde fournisseurs		Cumul
		comptant	90 j.
oct.	0,38	0,11	–	–	–	–	–	–
nov.	0,19	0,06	–	–	–	–	–	–
déc.	0	0	–	–	–	–	–	–
janv.	0,76	0,23	0,26	0,49	–	0,27	–	0,27
fév.	0,76	0,23	0,13	0,36	–	0,40	–	0,67
mars	0,95	0,28	0	0,28	–	0,67	–	1,34
avril	1,14	0,34	0,53	0,87	–	0,27	–	1,61
mai	2,28	0,68	0,53	1,21	–	1,07	–	2,68
juin	2,28	0,68	0,66	1,34	–	0,94	–	3,62
juillet	1,33	0,40	0,80	1,20	–	0,13	–	3,75
août	1,14	0,34	1,60	1,94	0,80	–	–	2,95
sept.	0,76	0,23	1,60	1,84	1,08	–	–	1,87
oct.	0,38	0,11	0,93	1,04	0,66	–	–	1,21
nov.	0,19	0,06	0,80	0,86	0,67	–	–	0,54
déc.	0	–	0,53	0,53	0,53	–	–	0,01
janv.	–	–	0,26	–	–	–	–	–
fév.	–	–	0,13	–	–	–	–	–
mars	–	–	_-	–	–	–	–	–

Enfin, nous allons calculer l’incidence des modifications saisonnières de l’activité  et de l’approvisionnement sur le stock de marchandises illustrés dans le tableau suivant :

Tableau 8 : Evolution de l’indice du solde stock.

Mois	Achats du mois (1)	Ventes du mois (2)  au p.a. = 80%	(1)  – (2)	Stock départ	Cumul
Janvier	0,76	0,40	0,36	–	0,36
Février	0,76	0,48	0,28	–	0,64
Mars	0,95	0,56	0,39	–	1,03
Avril	1,14	0,64	0,5	–	1,53
Mai	2,28	0,72	1,56	–	3,09
Juin	2,28	0,80	1,48	–	4,57
Juillet	1,33	0,88	0,45	–	5,02
Août	1,14	0,96	0,18	–	5,2
Septembre	0,76	1,13	-0,37	–	4,83
Octobre	0,38	1,20	-0,82	–	4,01
Novembre	0,19	0,96	-0,77	–	3,24
Décembre	0	0,80	-0,8	–	2,44

 

Les fluctuations du volume du stock résultent des variations du flux des entrées (les achats) et du flux des sorties (les ventes). Par conséquent le solde stock peut être obtenu à défaut d’inventaire permanent par le calcul suivant :

S   =   Stock de départ + Achats du mois ‑ Ventes du mois exprimées au prix d’achat.

 

 

 

 

 

On suppose que la marge est de 20 % du prix de vente.

Le tableau suivant résume tous ces résultats et permet ainsi de donner l’évolution prévisionnelle du capital circulant pour l’année T.

Tableau 9 : Evolution mensuelle prévisionnelle du capital circulant pour l’année T

 

Solde	janv.	fév.	mars	avril	mai	juin	juil.	août	sept.	oct.	nov.	déc.	Moyenne
Stocks	0,36	0,64	1,03	1,53	3,09	4,57	5,02	5,2	4,83	4,01	3,24	2,44	3
Clients	– 0,41	– 0,49	– 0,39	– 0,29	– 0,19	– 0,09	0,01	0,12	0,34	0,48	0,28	0,14	-0,04
Fournisseurs	– 0,27	– 0,67	– 1,34	– 1,61	– 2,68	– 3,62	– 3,75	– 2,95	-1,87	– 1,21	– 0,54	– 0,01	– 1,71
Capital circulant	-0,32	-0,52	– 0,7	-0,37	0,22	0,86	1,28	2,37	3,3	3,28	2,98	2,57	1,25

 

La figure suivante reproduit les fluctuations de la masse du capital circulant au cours de l’exercice T.

Figure 6 : Variations saisonnières du capital circulant

 

Ces différentes modes de calcul nous ont donc permis d’analyser la variation des fluctuations saisonnières du capital circulant dans une entreprise dont l’activité est saisonnière. Cela nous permettra entre autre de pouvoir gérer la trésorerie de l’entreprise et d’anticiper les éventuels changements et imprévus au cours des années à venir.

En tenant compte de ces calculs, les dirigeants des entreprises pourront alors anticiper les périodes creuses, tout en ayant tout au long de l’année une trésorerie stable.

 

1. Innovation des activités rattachées aux territoires.

Il est important pour une société dont les activités sont saisonnières de pouvoir garder et fidéliser sa clientèle à chaque saison. Cela à cause de la concurrence qui voit apparaitre à chaque fois de nouvelles sociétés qui recherchent toujours le perfectionnement.

Pour se faire, il est nécessaire de proposer des produits ou des services de qualité et qui répondent essentiellement aux besoins des clients. Le mieux serait surtout d’anticiper ces besoins et pour cela les entreprises devront prendre l’initiative d’innover à chaque fois leurs activités tout en restant rattachées aux territoires.

L’innovation forme l’un des bases fondamentales de l’accroissement d’une entreprise tant au niveau concurrentiel que par rapport au marché où elle se trouve. Elle est considérée comme un facteur clé de la compétitivité de l’entreprise et de sa présence. Pour acquérir un bon développement économique et financier, une entreprise saisonnière devra prendre en compte le phénomène d’innovation de ces activités, pour se faire, elle doit faire face à certains principes :

• L’innovation consiste à répondre à des besoins des clients peu ou pas couverts : l’innovation des activités vise à apporter des résultats concrets et efficaces à des demandes des clients et du marché.
• L’innovation demande une approche multidimensionnelle : elle se détermine à la fois par son objectif et par ses méthodes qui peuvent être multidimensionnelles : produit, processus de production, organisation de l’entreprise.
• L’innovation dans une entreprise saisonnière demande une implantation territoriale forte : elle pourra ainsi permettre de:
• pouvoir accroître des initiatives de proximité qui auront des conséquences directes sur toute l’entreprise (amélioration des conditions de travail, de la qualité de la production, …)
• maintenir l’évolution des entreprises saisonnières dans des territoires fragiles ou enclavés, en participant ainsi à leur développement durable et à leur attractivité.

 

L’anticipation des tendances du marché et des demandes et besoins des clients est un atout important pour les sociétés à activités saisonnières pour voir son développement se poursuivre et évoluer dans le temps. Anticiper ces demandes concerne essentiellement l’amélioration et le développement des produits et services proposées, la connaissance dans la gestion de la trésorerie qui est un domaine délicat surtout pour ce type d’entreprise, enfin il est tout aussi important d’innover en permanence les activités de la société en tenant compte du rattachement aux territoires.

Le développement d’une entreprise saisonnière dépend non seulement de l’anticipation des tendances du marché et des clients mais aussi du mode de management des ressources et des emplois dans la société. Pour se faire l’entreprise doit tenir compte de l’adaptation de la masse salariale ainsi que de la gestion efficace des ressources présentes.

 

1. Management des ressources et des emplois

1. Adaptation de la masse salariale

Pour pouvoir réussir dans la gestion d’une entreprise saisonnière, il est tout aussi important que la bonne gestion de la trésorerie de pouvoir bien gérer le personnel et de ce fait savoir bien gérer les équipes. Concernant le personnel saisonnier, les lois prévoient des contrats caractéristiques, ce sont « les contrats saisonniers », qui ressemble au contrat en  CDD (contrat à durée déterminée). La seule différence c’est que la date change tous les ans selon la période ou la saison. Selon un expert « C’est un contrat de travail bien particulier, qui court généralement de mai à septembre, et qui ne contient pas de  prime de précarité ». Dans le cas où  l’embaucheur désire recruter un salarié sur une du plus long terme alors il devra accorder un autre type de contrat.

Le développement de l’entreprise passe tout d’abord par une bonne production, une bonne production n’est acquise que quand les salariés sont motivés et productifs. Il est alors très important de fidéliser et de motiver le personnel saisonnier car ils sont en partie les clés de la réussite de l’entreprise. Un saisonnier fidélisé est un salarié qui est aussitôt opérationnel car il connait déjà son travail et donc directement prêt à intégrer l’équipe, c’est une personne qui connaît essentiellement les valeurs et le mode d’organisation de l’entreprise et qui en tienne compte.

Cependant, il faut savoir que pour fidéliser du bon personnel saisonnier, cela demande la mobilisation des moyens humains, matériels et financiers, ceci aussi dans le but  d’augmenter les chances que le saisonnier soit disponible la saison suivante. Le but est de pousser le saisonnier à réintégrer l’équipe car il possède préalablement les compétences et aptitudes qui seront bénéfiques à l’entreprise. Ainsi le personnel sera de suite opérationnel et serait prêt à faire face efficacement à la hausse d’activité en saison. Cela permet aussi de favoriser le perfectionnement de la qualité du service proposée à la clientèle.

Nous allons voir les différents moyens de motivation pour pouvoir fidéliser un salarié saisonnier. Ce sont des moyens dits classiques dans le domaine de la fidélisation du salarié mais ils ont aussi toute leur importance vis-à-vis du saisonnier surtout s’il recherche à accomplir une saison dans des conditions idéales qui vont lui permettre de rapprocher son travail et sa vie personnelle. Ces moyens sont donc :

• La valorisation ou l’adaptation de la rémunération ou la masse salariale : en effet proposer un salaire attractif (un salaire majoré, des primes, etc.) contribue à la fidélisation du saisonnier. Elle requiert cependant la mobilisation de moyens financiers, mais à elle seule, elle ne suffit pas à fidéliser le personnel saisonnier.
• L’intégration et la formation du personnel : elles consistent aussi la motivation des salariés, en effet une formation efficace du saisonnier dès son début, concernant son travail, permet de favoriser son intégration dans la société et ainsi pourrait produire une ambiance de travail propice qui va lui permettre d’apprécier son travail. La formation du saisonnier permet aussi de valoriser ses compétences.
• La mise en place de conditions de travail favorables comme le fait de mettre à disposition des locaux et du matériel adapté, être à l’écoute des salariés, favoriser l’esprit d’équipe, etc. Ce sont des moyens importants qui favorisent et permettent d’instaurer des conditions de travail favorables qui participent à la fidélisation du saisonnier.

 

Les personnels saisonniers sont généralement rémunérés au SMIC, c’est-à-dire à l’indice minimum, 1er échelon du grade d’adjoint 2^e  classe administratif, technique, du patrimoine ou d’animation selon le poste occupé.

La figure suivante nous indique l’évolution du salaire net du personnel saisonnier par activité avec un salaire de base dont le smic horaire moyen est de 6,6euros. Nous pouvons ainsi remarquer que ce sont les saisonniers dans le domaine des activités récréatives et culturelles qui sont les mieux rémunérés avec une base horaire de presque 9 euros, par rapport à 7,5 euros par heure pour les saisonniers dans le domaine de l’agroalimentaire, ce sont les personnels les moins payés.

Figure 7 : Salaires horaires net par activité

Source : Insee – DADS 2006-2007

 

1. La gestion efficace des ressources

La gestion des ressources au sein d’une société est d’autant plus difficile que la société soit une entreprise à vocation saisonnière. La question que se pose le plus souvent le chef d’entreprise est la suivante : « Comment optimiser la gestion du personnel saisonnier ? ». En effet, pour avoir un développement stable de l’entreprise, le dirigeant aura pour objectif d’anticiper les périodes de forte activité ou haute saison et ainsi assurer une bonne gestion du personnel.

Une bonne gestion du personnel demande beaucoup d’implication, pour cela il faudrait une gestion durable, une formation et accompagnement des équipes tout en tenant compte des différents potentiels, de la mobilité interne des salariés.

 

1. La mobilité interne

Les entreprises saisonnières ont des activités qui sont concentrées sur des périodes données. Durant ces périodes, ces entreprises connaissent des pics d’activité qui requiert de la main d’œuvre abondante, efficace et mobile.

En effet, il est très important d’avoir à disposition des équipes pluridisciplinaires qui connaissent les différentes étapes de l’activité de la société afin qu’en cas de récidive d’un des salariés, d’autres puissent rapidement prendre sa place efficacement sans avoir besoin d’être formé.

Il est tout aussi important de mettre en avant ce qui est l’esprit d’équipe et la cohésion au sein du groupe car l’existence de bonnes relations entre tous les salariés qu’ils soient permanents ou saisonniers favorisent la continuité et la qualité de la productivité au sein de l’entreprise, ainsi l’entreprise pourrait proposer de bonnes choses à leurs clients.

 

1. La formation

La formation du personnel saisonnier permet aussi de favoriser le développement de l’entreprise. En effet, la formation, quand elle est présente tout au long de la vie professionnelle du saisonnier, va alors lui permettre de progresser ses aptitudes, mais aussi de pouvoir en acquérir de nouvelles, et ainsi conquérir des capacités complémentaires, afin de pouvoir faire face à des situations imprévisibles et nouvelles concernant les activités de l’entreprise.

Une formation peut avoir plusieurs formes et peut se faire pendant, avant ou après la période de production.

 

 

• La formation des saisonniers avant la saison

La formation initiale est très important pour tous salariés d’une entreprise et le saisonnier fait aussi partie intégrante quant à de l’entreprise. Cette formation favorise alors l’acquisition des compétences et aptitudes nécessaires à l’exécution du travail et elle peut être finalisée par l’obtention d’un ou plusieurs diplômes, des qualifications, ou même des titres professionnels.

Au cours du cursus scolaire, l’étudiant qui deviendrait le futur  saisonnier peut quant à lui être conduit à réaliser des stages en entreprise spécialement dans des domaines et entreprises dans lesquelles les activités sont soumises à la saisonnalité. L’étudiant pourra ainsi découvrir et s’accoutumer avec un milieu professionnel à saisonnalité.

Il y a aussi des formations initiales qui sont essentiellement destinées à l’exercice d’un travail saisonnier et qui peuvent être accomplie par l’alternance d’enseignement théorique et de pratique en entreprise. Désormais, des formations professionnelles bi-qualifiantes permettent l’apprentissage de deux métiers simultanément auprès de plusieurs employeurs saisonniers.

Dans le cadre pratique, à la veille du début de la saison, le directeur pourrait  mettre en œuvre une formation antérieure à l’emploi. Cette formation ou préparation préalable qui équivaut à un maximum de 400 heures, soit 4 mois d’étude et d’apprentissage, a pour objectif de permettre au saisonnier mobilisé d’accroître ses aptitudes et acquérir les compétences additionnelles nécessaires pour l’exercice des fonctions du poste de travail.

 

• La formation du personnel saisonnier pendant la saison

A l’embauche, l’employeur a pour rôle de procéder à l’intégration du salarié au reste de l’équipe dans l’entreprise. La mise en place d’une formation concernant la prise de fonctions auprès du saisonnier qui vient d’être embauché permet ainsi au salarié d’accroitre ses connaissances et de pouvoir s’adapter à l’entreprise, à son poste, à son organisation de travail, et à ses mesures de sécurité.

Tout au long de la saison, le saisonnier peut aussi être conduit à poursuivre une formation donnée par les responsables de l’entreprise ou par un organisme externe, en application du plan de formation. Cette forme de formation peut être mise en place selon les besoins de l’entreprise dans le but d’ajuster  les compétences du salarié aux exigences liées à l’évolution des méthodes de travail et des règles de sécurité, ou du matériel. Ce sont des formations obligatoires.

• La formation des saisonniers après la saison

C’est une formation qui pourrait aider les saisonniers à améliorer leurs aptitudes auprès des établissements de formation.

Le développement de la société à activités saisonnières dépend de son personnel saisonnier. Pour cela, il est très important de favoriser le management et la gestion de ce personnel afin qu’il puisse être fidèle et motivé vis-à-vis de leur travail mais aussi afin qu’il puisse être le plus performant possible.

 

• Perspective pour une seconde activité en période creuse.

Tous chefs d’entreprise saisonnière qui se respecte savent pertinemment que les activités de l’entreprise sont au ralenti voir même inexistantes pendant la période creuse ou la basse saison. Il est toutefois possible d’alterner pendant cette période une activité secondaire afin de pouvoir maintenir la trésorerie de la société pour faire face aux dépenses et aux couts.

Ces activités demandent en effet un investissement et des ressources mais il faut savoir qu’elles génèrent aussi des fonds. Il existe plusieurs types d’activité que les entreprises peuvent effectuer selon leurs secteurs et leurs domaines. Cela dépend essentiellement de la volonté des dirigeants et du reste de l’équipe.

Par exemple dans le domaine du tourisme, plus particulièrement pour une entreprise hôtelière qui rencontre le plus de visiteurs pendant les saisons estivales. Pour ce genre d’entreprise, il est tout à fait possible de rester en activité durant la basse saison. Un moyen pour connaitre le genre d’activités que les clients sont prêts à pratiquer en dehors de la saison estivale est le fait de les leur demander par le biais d’un court questionnaire par exemple au sujet des autres sports auxquels ils s’adonnent durant leurs loisirs. Cela permettra au chef d’entreprise d’orienter leur activité pour la basse saison et ainsi il peut commencer à faire de la publicité toute l’année.

Nous allons illustrés dans le tableau suivant quelques exemples de deuxième activité possible pour une entreprise saisonnière dans les différents secteurs existants.

Tableau 10 : Possibilité de deuxième activité pour les entreprises saisonnières selon le secteur.

Secteur d’activité	Activité(s) pendant la haute saison	Activité(s) pendant la basse saison
Restauration et Hôtellerie	Activités touristiques liées à la saison : camping, vélo, sports, …	Activités liés à la basse saison connues suite aux réponses des clients
Agriculture	Récolte des produits de saison	Culture de produits hors saison
Industrie agroalimentaire	Transformation des produits de saison	Variation de la transformation avec d’autres matières premières
Pêche maritime	Pêche	Transformation des produits de la mer

 

1. Discussions et suggestions

Diriger une entreprise saisonnière demande parfois une très grande vigilance et une très grande perspicacité dans la gestion. Cela n’est pas du tout facile compte tenu de la complexité du phénomène.

Le chef d’entreprise doit nécessairement commencer son activité dans une période antérieure d’environ un à deux mois avant le début de la saison afin d’anticiper les éventuels changements et variations sur le marché.  Il doit alors éviter un démarrage de son activité en pleine saison afin de ne pas manquer le début de saison, puisque l’on constate très habituellement des retards dans l’exécution des travaux, les livraisons d’agencements ou de marchandises. Et comme un début de saison raté peut handicaper pour de longs mois le bon démarrage de l’entreprise nouvellement mise en place.

Il est donc très important de faire une prévision d’un temps de démarrage et d’adaptation pour pouvoir être opérationnel pour le début de la saison. L’ensemble des formalités de constitution (immatriculation de la société, dépôt des fonds à la banque, étude prévisionnelle) doit être envisagé entre deux et trois mois avant le début de la saison.

Il est aussi important que le dirigeant de l’entreprise adopte par rapport à sa masse salariale le caractère saisonnier de son activité. Enfin, il est aussi important pour la bonne gestion de l’entreprise de ne pas négliger, l’adaptation des achats et stocks en fonction du caractère saisonnier de l’activité, de manière à éviter deux écueils classiques pour un début d’activité : manque de marchandises pendant la période haute et sur-stockage pendant la période basse.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

On rencontre des centaines et des milliers d’entreprise saisonnière en France qui évoluent dans différents secteurs d’activités comme l’agriculture, l’industrie agroalimentaire, le transport, le tourisme, la culture, … Ces entreprises sont sujettes à des problèmes liées à la saisonnalité qui ont des impacts importants sur la gestion elle-même des entreprises.

Notre travail a consisté à étudier les différentes formes d’activité saisonnière avec leur fragilité. Il nous a aussi permis de voir les différentes actions possibles pour pouvoir favoriser le développement des entreprises saisonnières malgré ces problèmes.

On a alors pu voir que différentes solutions peuvent se présenter aux entreprises pour faire face à ce phénomène et ainsi pourront les permettre de surmonter le phénomène de basse saison tout en maintenant des activités rémunératrices et qui permettent de maintenir à flot la trésorerie de l’entreprise.

La question qui se pose est la suivante : « Grace à ses solutions pour anticiper les périodes de basse saison, est ce que les entreprises saisonnières pourront concurrencer les entreprises à activités annuelles si elles se mettent à adopter une seconde activité pendant les périodes creuses? »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

Ouvrage :

• « Tourisme », M. Charles GINÉSY, commission des Affaires économiques et du Plan (1) sur le projet de loi de finances pour 1997.
• Résultats d’étude de l’Insee-DADS 2006-2007, MSA 2007 (secteur agricole)
• NOR ECO/X/87/98378/C du 12 août 1987 « La lutte contre les pratiques paracommerciales ».
• La chaire du tourisme de l’UQAM : La saisonnalité : analyse et stratégies pour l’industrie touristique
• « Analyse des besoins en main d’œuvre saisonnières dans les entreprises de transformation et de mise en conserve de fruits et légumes », Michel Morisset, Décembre 2002.

 

Adresse web :

• morning-meeting.com
• mobilboard.com
• wilkipedia.org