L’accompagnement des managers du secteur social par la mise en place de groupes de Co développement professionnel

Il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, elle n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ceci car l’entreprise agit au sein d’un environnement qui effectue aussi des mutations.

Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les stratégies d’action, de production et de gestion des ressources humaines doivent nécessairement s’adapter à cette mutation, et à cet environnement en mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché, tout en gérant d’une façon stratégique ses ressources humaines.

Et le contexte actuel qui caractérise l’environnement de développement des entreprises est la globalisation. Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions qui y sont afférentes. La globalisation est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, entraînant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux.

Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. À l’issue de cette globalisation, les producteurs mondiaux ne seront donc plus confrontés à leurs seuls marchés internes, mais devront faire face à un marché d’un niveau international. Ce qui implique une ouverture des échanges et la hausse de la concurrence.

Devant telle hausse de la concurrence, les entreprises de nos jours sont en quête perpétuelle de stratégies de production efficaces. Et il est très vite apparu que c’est aussi niveau des ressources humaines que la stratégie de développement doit être appliquée. Les ressources humaines qui ne sont autres que le moteur de fonctionnement même d’une entreprise. En effet, dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise.

Le personnel se trouve actuellement comme le partenaire incontournable d’une entreprise qui veut acquérir un avantage concurrentiel.

Et justement, c’est au niveau de ce management des ressources humaines et de l’organisation du travail au sein des entreprises qu’est né le système de l’organisation apprenante.

Un système qui est à la fois un mythe et une réalité. Un mythe dans le sens où aucune entreprise ne l’applique pas encore intégralement. Et une réalité à la fois car son efficacité est théoriquement prouvée, et le système inspire actuellement grand nombre de décideurs au sein de plusieurs entreprises, du fait du développement des compétences qu’elle engendre.

A. Définition de l’Organisation Apprenante

1 – Approche conceptuelle de l’organisation apprenante

Selon les travaux de Chris Argyris[1] et de Peter Senge[2], l’organisation apprenante regroupe l’ensemble des pratiques et des dispositions que met en œuvre l’entreprise pour rester en phase avec son écosystème.

Ci-dessous quelques notions, définitions et idées sur l’organisation apprenante avancées par des auteurs historiquement reconnus dans le domaine de la formation et de l’apprentissage.

Senge

L’organisation apprenante est des organisations où les gens augmentent constamment leur capacité de créer des résultats qu’ils souhaitent réellement obtenir; où les façons de penser qui sont nouvelles et peuvent se développer sont favorisées; où l’aspiration collective est affranchie; et où les gens apprennent continuellement à apprendre ensemble.

Pedlar

L’organisation apprenante est une organisation qui facilite l’apprentissage de tous ses membres et qui se transforme continuellement

Schon

En d’autres termes, nous devons devenir des experts en apprentissage. Nous devons non seulement réussir à transformer nos institutions pour nous adapter aux situations et aux besoins qui changent; mais nous devons également inventer et créer des institutions qui constituent des « systèmes d’apprentissage », c’est- à-dire des systèmes qui sont en mesure de provoquer leur propre transformation continue

Watkins & Marsick

Les organisations apprenantes se caractérisent par l’engagement total des employés dans un processus de changement, réalisé en collaboration et dont tous et chacun sont responsables, visant le partage de valeurs ou de principe.

Jamali, Khoury, & Shayoun

L’organisation apprenante est une sorte d’organisation qui encourage le renouvellement continu de l’organisation par l’intermédiaire de l’introduction ou de l’intégration d’un ensemble de processus fondamentaux qui favorisent une propension positive à apprendre, à s’adapter et à changer

2 – Les buts et finalités recherchés par la mise en place d’une Organisation Apprenante

La mise en place d’une organisation apprenante est motivée par la recherche d’un double but : le développement de l’entreprise et le celui des compétences au sein de cette entreprise. Deux exigences qui peuvent être contradictoires mais qui sont toutefois complémentaires.

En effet, devant la soif de l’entreprise d’accroître sa renommée et d’être le leader dans son domaine, le personnel de cette entreprise a aussi ses propres objectifs personnels qu’il veut atteindre via l’exercice de ses fonctions professionnelles. Cela peut être le développement des compétences. Aussi, la mise en place d’une organisation apprenante fera naitre ce « sentiment d’appartenance » dans lequel le salarié pourra refléter par la réussite de l’entreprise sa réussite personnelle et professionnelle. A l’heure actuelle, le système d’organisation efficace est donc celui qui sait atteindre les objectifs de l’entreprise tout en sachant converger les intérêts professionnels et personnels divergents de ses membres.

Ainsi, certes, l’entreprise a besoin de produire, et d’être compétitive sur le marché de l’offre et de la demande, mais d’un autre côté, il ne faut non plus négliger le moteur de cette production qui n’est autre que le personnel, plus précisément les compétences de ces personnels. La méthode la plus efficace pour adopter cette valorisation des compétences est actuellement la mise en place d’une organisation apprenante.

3 – Les éléments de l’organisation apprenante

La personne

L’entreprise est d’abord considérée comme un environnement dans lequel chaque salarié bénéficie d’un apprentissage continu. Les responsables des ressources humaines doivent appuyer et promouvoir ce système d’apprentissage individuel, et de même l’entreprise donne à ces RRH les moyens et pouvoirs nécessaires pour appuyer cet apprentissage de chaque individu.

L’organisation apprenante est une méthode de gestion des compétences de chaque salarié.

Le groupe

Les organisations apprenantes visent à partager des informations, connaissances et expériences, d’une manière fluide. Ce partage ne sera possible sans la cohésion de tous les salariés éparpillés dans divers services et fonctions. D’où la nécessité de la valorisation du « Groupe », ou groupe de salariés au sein d’une entreprise.

L’organisation

L’organisation est le modèle pour les salariés, c’est l’entité qui sait tirer les leçons des échecs et des réussites de chaque salarié, et qui sait les partager à tous les autres.

B. Corpus théorique sur l’organisation apprenante.

Le personnel est le moteur qui fait fonctionner l’entreprise. Ceci car, la performance d’une entreprise est généralement mesurée par sa chiffre d’affaires, et c’est la productivité de ce personnel qui est à la base de ce chiffre d’affaires. Ce qui nous amène à conclure que l’entreprise ne saura fonctionner sans ce personnel qui lui fabrique les biens et lui fournit les services en vue d’être vendus à ses clients pour constituer son chiffre d’affaires.

Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.

La meilleure façon de considérer et perfectionner le professionnalisme de ce personnel est la mise en place d’une organisation apprenante.

Mais les questions qui se posent sont les suivantes :

-Quels sont les divers types d’apprentissage dans l’organisation apprenante ?

-Comment construire une organisation apprenante efficace ?

-Comment éviter la bureaucratisation de l’organisation apprenante ?

La mise en place d’une fiche théorique qui servira de guide pratique à la mise en place d’une Organisation apprenante efficace : tel est l’objet précis de cette partie.

[1] Chris Argyris (né le 16 juillet 1923 à New York aux États-Unis) est professeur à l’université d’Harvard après avoir enseigné pendant vingt ans à Yale où une Chaire porte maintenant son nom. Il est internationalement reconnu pour ses théories de l’apprentissage et ses apports à la théorie de la connaissance tacite. L’étude du comportement humain en situation de difficulté est à la base du concept d’action science ou science de l’action développée par Chris Argyris. Les actions humaines sont conçues pour atteindre des conséquences prévues et régies par un ensemble de variables extérieures. Les boucles d’apprentissage unique et double diffèrent principalement dans le traitement de ces variables extérieures lors de la conception des actions. Lorsque des actions sont conçues dans un but précis et visent à s’affranchir des contraintes des variables extérieures, un cycle d’apprentissage à simple boucle est nécessaire. Toutefois, lorsque des actions sont engagées, non seulement pour atteindre des effets spécifiques, mais aussi pour en savoir davantage sur les conflits existants et éventuellement transformer les variables extérieures, on attend indifféremment des cycles d’apprentissages à boucle simple ou double. Argyris utilise les concepts de boucle d’apprentissage simple ou double non seulement aux comportements individuels, mais aussi à des comportements d’organisation.

[2] Peter Michael Senge (né en 1947) est un scientifique américain, directeur du Center for Organizational Learning (Centre pour les organisations apprenantes) du MIT Sloan School of Management. Il est surtout connu comme auteur du livre La 5e discipline (The Fifth Discipline (en)) publié en 1990 (et réédité à plusieurs reprise). Il est maître de conférence pour le System Dynamics Group à la MIT Sloan School of Management et professeur à la New England Complex Systems Institute

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