l’amélioration de la performance des organisations grâce à une approche intégrant la morale dans les standards de la gouvernance, dans ceux de l’éthique et ceux de responsabilité sociale et environnementale
Beaucoup d’entreprises ont pris ces dernières années le virage de la Responsabilité Sociale et Environnementale. Des standards et des best practice sont alors nés. Pour autant, l’approche reste souvent une approche contrainte par la mise en place d’un corpus de règles sur le Business Ethics ou sur l’engagement de l’entreprise sur la défense de la diversité ou la réduction de la consommation d’énergie (souvent par l’intermédiaire d’une fondation créée pour l’occasion) et non par l’engagement de chacun de ses membres (employés et associés). Les entreprises ne sont pas toutes au même niveau de maturité évidemment et l’approche est parfois assimilable à du »GreenWashing ». L’idée dans cette thèse professionnelle est d’aborder ou de revisiter ces standards en y apportant le point de vue des règles et principes de la morale (Business Ethics, RSE ou encore religieuse) afin d’identifier de nouveaux leviers pour la performance d’une firme.
Avec la Révolution industrielle en Europe à la fin du XVIIIème siècle, une nouvelle forme d’activité humaine apparut: le travail dans les unités de production. La production de charbon, la métallurgie et le textile sont les premières activités dans les usines. Ce nouveau mode de production nécessitait la mise en place d’une organisation scientifique du travail (OST) matérialisée par le travail à la chaîne. L’activité de production dans les usines était littéralement une forme d’exploitation de l’homme par l’homme, celle du prolétariat par la bourgeoisie. Il s’agit là d’un concept cher au philosophe et non moins économiste allemand Karl Marx (1818-1883) dans son ouvrage de référence, Le capital (1867).
Les ouvriers ont vécu dans de très mauvaises conditions économiques et sociales pendant au moins un siècle, d’autant plus qu’il n’existait alors aucune législation protégeant les droits des travailleurs. Autrement dit, l’entreprise n’a d’abord été qu’une entité poursuivant un but purement lucratif et sans considération des aspects sociaux en jeu, notamment l’épanouissement de leurs employés. Par ailleurs, il n’existait pas non plus de dimension environnementale car les mines de charbon étaient tout simplement exploitées jusqu’à épuisement.
Dans le milieu du XXème siècle, la découverte du pétrole renforce encore plus l’exploitation des ressources naturelles. Les nombreuses inventions et découvertes de l’époque en étaient déjà dépendantes : ne serait-ce que l’automobile, beaucoup fonctionnaient grâce au carburant, nouvelle énergie obtenue grâce à la distillation du pétrole. Son utilisation connaît alors un essor sans précédent. Cette nécessité a contribué à faire du pétrole une ressource très convoitée qui se trouve désormais au cœur d’un enjeu géopolitique mondial. La ressource est devenue tellement précieuse que des Etats puissants ou des firmes veulent à tout prix se l’approprier sur le territoire d’autres États moins puissants. La logique des entreprises avait alors toujours été de produire encore plus pour générer plus de profits.
Mais les écarts de développement qui se creusent entre riches et pauvres dans un même pays, et pays riches et moins riches ont commencé à faire émerger une prise de conscience. L’adoption par l’Assemblée Générale des Nations Unies le 10 décembre 1948 de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme (DUDH)[1] marque un premier pas vers plus de considérations sociales. Dans son préambule, la DUDH évoque que « la reconnaissance de la dignité inhérente à tous les membres de la famille humaine et de leurs droits égaux et inaliénables constitue le fondement de la liberté, de la justice et de la paix dans le monde. » Le même esprit était déjà présent dans la Charte des Nations Unies (1945) et est repris plus tard dans d’autres textes internationaux. Parmi ces derniers, le Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels (1966) reconnaît que « l’individu a des devoirs envers autrui et envers la collectivité à laquelle il appartient. » En 1986, la Déclaration sur le droit au développement stipule que « l’être humain est le sujet central de développement et doit donc être le participant actif et le bénéficiaire du droit au développement. » En 1992, la Déclaration de Rio ou « Sommet de la Terre » consacre le droit au développement durable en ce sens que l’environnement devient une composante essentielle du développement et les êtres humains « ont droit à une vie saine et productive en harmonie avec la nature. »
Les entreprises, et plus particulièrement des firmes multinationales (FMN), font face à des vives contestations car leurs stratégies agressives portent atteinte aux Droits de l’Homme. Jusqu’à ce jour, le travail des enfants demeure monnaie courante dans certains pays [2] malgré l’existence de la Convention relative aux droits de l’enfant de 1989. Dans d’autres, la population locale assiste, impuissante, à la destruction par les firmes de leur environnement de vie[3] malgré les nombreuses initiatives internationales concernant ce domaine. Dans d’autres pays, les ouvriers continuent de recevoir des bas salaires qui ne leur permettent pas de subvenir correctement à leurs besoins[4], et ce en dépit de l’existence d’une législation du travail. Des milliers de cas sont disséminés à travers le monde.
Et pourtant, l’Organisation pour la Coopération et le Développement Économiques (OCDE) avait établi en 1976 des principes directeurs à l’intention des FMN. À l’époque, il apparaissait déjà nécessaire de donner une double dimension morale et éthique à leurs activités. À ce jour, beaucoup d’entreprises continuent vraisemblablement de ne pas les adopter. Mais de plus en plus d’entre elles également font l’effort d’inclure dans leurs stratégies des volets sociaux et environnementaux. Malgré l’impulsion de nombreuses institutions internationales (Nations Unies, OCDE, etc.), des pratiques contraires au respect de la morale et de l’éthique subsistent.
Face à cette situation ambivalente, nous nous posons de nombreuses interrogations. Quelles mesures restent à prendre pour faire définitivement pencher la balance en faveur des bonnes pratiques au sein des entreprises ? Ne faudrait-il pas pour cela intégrer des valeurs morales à tous les niveaux de la prise des décisions et de la chaîne d’exécution ? Comment faire pour que cela améliore la gouvernance d’entreprise ? Comment traduire ces bonnes pratiques en termes de management et de leadership ? Nous serons également amenés à discuter du concept de Corporate Social Responsibility ou Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) : de quoi s’agit-il exactement? Quelles sont les implications du concept sur les plans social, environnementale et économique ? Notre étude s’attachera alors à trouver une réponse à la problématique de l’amélioration de la performance des organisations grâce à une approche intégrant la morale dans les standards de la gouvernance, dans ceux de l’éthique et ceux de responsabilité sociale et environnementale. Nous avançons l’hypothèse qu’une telle approche aboutit à une meilleure performance des organisations.
Pour mener à bien notre étude, nous allons aborder dans une première partie une revue de littérature sur les concepts fondamentaux de la responsabilité sociétale des entreprises, la gouvernance d’entreprises, et enfin le management et le leadership. À partir de là, nous nous consacrerons dans une deuxième partie à l’identification de nouveaux leviers pour améliorer la performance des entreprises. Enfin, dans une dernière partie empirique, nous allons prendre les exemples de quelques entreprises qui ont adopté dans leur stratégie la RSE.
Dans cette première partie, nous allons aborder l’état de l’art en ce qui concerne les concepts centraux de notre étude : la responsabilité sociétale des entreprises, la gouvernance d’entreprises, et enfin le management et le leadership.
Dans un premier temps, nous allons voir la définition donné par la littérature au concept de RSE. Ensuite, nous aborderons les thèmes et les implémentations du concept.
Pour comprendre ce que c’est la RSE, il est intéressant de procéder à un rappel historique de la RSE. Nous allons tâcher de remonter à sa genèse même. Ensuite, nous allons faire un petit historique de son évolution à travers quelques dates importantes.
- L’ouvrage de Bowen, fondateur du concept de la RSE: Social responsibilities of the businessman (1953)
Le concept est apparu dans les années 1960 bien qu’il ne prend réellement son essor qu’à partir de 1990. Sa paternité est attribuée à Henry Bowen, un économiste américain d’obédience keynésienne (Acquier et Gond, 2005), auteur d’un ouvrage paru en 1953 aux États-Unis intitulé Social Responsibilities of the Businessman. Le concept exact tel qu’il est utilisé par son fondateur est corporate social responsibility. Cependant, il est important de noter que malgré le caractère pionnier de l’ouvrage et qu’il a servi de point d’appui à plusieurs recherches ultérieures, Acquier et Gond constatent en 2005 « qu’il est devenu aujourd’hui quasiment introuvable ». À l’occasion d’une conférence[5], les deux auteurs ont proposé de présenter leur relecture de l’ouvrage de Bowen en trois parties. D’abord, pour comprendre le contexte dans lequel il a été écrit et remonter aux genèses du concept de RSE. Ensuite, ils souhaitent également revenir sur les thèmes de réflexion développés par Bowen dans son ouvrage. Enfin, ils se proposent de mettre en perspective l’ouvrage de Bowen avec les recherches ultérieures en matière de RSE.
Les auteurs ont montré que la RSE était avant tout une notion qui « n’a pas été développée par des théoriciens du management. Elle s’est d’abord diffusée dans le champ des affaires, portée par les hommes d’affaires eux-mêmes ». Sa théorisation a été favorisée par un cadre très fécond, à savoir la « transformation très profonde du visage et du statut de l’entreprise. » En effet, le début du 20ème siècle voit l’apparition de la grande entreprise aux États-Unis, devenu un « objet nouveau » et dont « les modalités de son contrôle restent largement à conceptualiser ». La grande entreprise pose aussi le problème de son acceptabilité et de sa légitimité au sein de la société américaine. Par exemple, la forte hiérarchie qui est un élément central dans cette nouvelle entreprise est difficilement acceptée car elle se heurte aux idéaux américains de « la liberté d’initiative et la liberté individuelle. » Un autre « terreau favorable à la notion de Responsabilité sociale » est « la séparation entre propriété et management[6], la dispersion de l’actionnariat et la professionnalisation du management. »
Après avoir rappelé le contexte de naissance du concept de la RSE, Acquier et Gond reviennent sur les thèmes de réflexion développés par Bowen dans son ouvrage. Les auteurs en recensent trois : la définition et la problématisation de la RS[7], la confrontation des visions protestantes et managériales sur la RS et la pérennisation et l’opérationnalisation de la RS.
L’économiste américain avait déjà donné une définition à ce qu’il appelle « responsabilités sociales des hommes d’affaires ». Il s’agit des « obligations des hommes d’affaires de suivre les politiques, de prendre les décisions, ou de suivre les orientations qui sont désirables en terme d’objectifs et de valeurs pour notre société ». Bowen avance également l’idée d’une « doctrine de la responsabilité sociale » qui, pour lui, « renvoie à l’idée, désormais largement exprimée, selon laquelle la prise en compte volontaire d’une responsabilité sociale de l’homme d’affaires est, ou pourrait être, un moyen opérationnel pour résoudre des problèmes économiques et atteindre plus globalement les objectifs économiques que nous poursuivons ». La doctrine est donc basée sur un volontariat des hommes d’affaires qui a pour but de parvenir à « un meilleur alignement entre les décisions managériales et les objectifs économiques et sociaux ». Bowen considère également que l’entreprise et la sphère économique en général sont subordonnées à la société : sans celle-ci, elles ne sauraient exister.
Cette doctrine est une condition nécessaire mais insuffisante. Elle doit s’accompagner de la « construction de nouvelles institutions », du « renforcement des pressions de marché et celles exercées par la société sur les entreprises », de « la découverte de nouveaux savoirs » (techniques, outils de management), de la mise en place de « dispositifs législatifs ». Ces conditions à remplir montre la difficulté de l’opérationnalisation du concept de RSE. Un dernier point sur lequel Bowen insiste est « l’importance du soubassement éthique de toute décision pour asseoir sa légitimité ».
En effet, en confrontant les points de vue religieux et managériaux sur la RS, Bowen constata la « congruence générale entre la conception protestante et celle des hommes d’affaires » malgré « quelques décalages ». Bowen attribue des fondements religieux à la doctrine de la RS et « rappelle que les penseurs protestants ont toujours critiqué de nombreux aspects du système capitaliste, tels que la marchandisation du travail, les conditions de travail des femmes et des enfants, la perte de sens des travailleurs ou encore le « motif de profit ». Or, le concept de RSE cherche justement à jouer le rôle de contrepoids du système capitaliste.
Enfin, Bowen estime que l’opérationnalisation du concept résulte d’un processus complexe et est assujettie à la réunion de plusieurs conditions cumulatives engageant plusieurs acteurs qui agissent à plusieurs niveaux et nécessitant de recourir à des leviers variés. Ces conditions seraient : les attitudes des hommes d’affaires et du public par rapport au concept de RS, la définition des RS, l’étendue et la rigueur des standards, les savoirs techniques, la définition des fins et les profits.
La RS doit résulter d’un volontariat des hommes d’affaires mais, en même temps, des sanctions devraient être prévues pour ceux qui ne s’y plient pas. Sans cela, la RS ne serait pas institutionnalisée dans la société et donc non opérationnelle.
Par rapport aux impacts de l’ouvrage de Bowen sur les travaux de recherches ultérieurs, Acquier et Gond constatent le peu d’avancées réalisées. Ils émettent deux constats. D’une part, les études ultérieures reprennent de nombreux aspects que l’économiste américain a peu (les notions de responsiveness, de développement durable, d’audit social, etc.) ou, au contraire, beaucoup développé (la représentation stakeholder de l’entreprise). D’autre part, plusieurs aspects « sont aujourd’hui encore d’une surprenante actualité et ont été largement inexploités dans les travaux ultérieurs ». Selon Acquier et Gond, le processus de construction de la RSE doit être analysé à plusieurs niveaux : celui des mentalités des hommes d’affaires et du public, des discours des différents acteurs et de leurs pratiques, des institutions qui diffusent la notion de RSE et des nouveaux savoirs qui permettent de mieux comprendre la RSE.
Acquier et Gond mettent en exergue les transformations du champ de la RSE depuis la parution de l’ouvrage de Bowen. D’abord, ils constatent que l’état actuel du développement du concept est dû à une évolution erratique suivant une logique de « stop and go » : « stop » depuis l’ouvrage de Bowen au début des années 1970, « go » pendant la décennie 1970, « stop » de nouveau des années 1980 au milieu des années 1990. Ensuite, la notion de développement durable, qui n’existait pas en 1953, a fourni « un socle normatif et base morale acceptables et potentiellement universels » tout en rendant possible sa mondialisation et sa laïcisation.
Enfin, du côté de l’opérationnalisation, un progrès a été constaté avec notamment la directive européenne de 2001 qui institue un livre vert sur la RS, l’apparition d’institutions (préconisée par Bowen) et de nouvelles normes relatives à la RSE, le développement des marchés du conseil, de l’audit, etc. Par ailleurs, les débats sur la RSE s’inscrivent désormais dans le « contexte de double crise de légitimité » : celle de l’action publique et celle de l’entreprise qui « ne disposent de leviers permettant de répondre aux nouveaux enjeux sociétaux ». Ni l’État ni les entreprises ne peuvent aujourd’hui l’ignorer.
Nous allons maintenant voir la RSE telle qu’elle est conçue après Bowen par des institutions telles que l’OCDE, l’ONU ou la Commission européenne.
L’étude réalisée par Bowen sur les RS a donné lieu à de nombreuses recherches dont la plupart s’inspirent des idées de l’économiste américain. D’une part, la RSE a fait l’objet d’une littérature plutôt abondante de la part d’autres penseurs. Pour n’en citer que certains, nous retiendrons certains noms. Par exemple, Caroll (1979, 1999) et Wood (1991) considèrent l’ouvrage de Bowen comme une contribution à la construction d’un nouvel espace académique aux États-Unis dans les disciplines de gestion dites Business and Society. De leur côté, Heald en 1961 et 1970, Miller et O’Leary en 1989 ou encore Epstein en 2002 ont montré que la question de la RS s’est diffusée dans la société bien avant l’ouvrage de Bowen.
D’autre part, des institutions européennes (OCDE, Commission européenne) ou internationales (ONU, OIT, etc.) ont également apporté leur contribution à l’édifice de la RSE. Ce sont maintenant sur ces initiatives émanant d’institutions que nous allons porter notre intérêt. En effet, l’évolution du contexte international que nous venons d’annoncer quelques lignes plus haut est de nature à justifier cette inflation de normes tendant à l’opérationnalisation de la RSE.
Ainsi, la première initiative qui nous intéresse est constituée par les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des multinationales en 1976. Créée en 1961, sa mission est « de promouvoir des politiques d’amélioration du bien-être économique et social dans le monde entier ». Il s’agit de « la plus ancienne norme intergouvernementale définissant les principes de responsabilité sociale pour les entreprises » selon le site web du Ministère français des Affaires étrangères et du développement durable. Les principes de l’OCDE embrassent une multitude de domaines porteurs d’enjeux d’actualité, notamment les droits de l’homme, les relations des entreprises avec les sociétés locales, le développement durable, la transparence, la lutte contre la corruption ou encore la protection de l’environnement. Ces principes ont connu de nombreuses réactualisations depuis 1976. La dernière révision en date a été achevée en 2000. Elle a été motivée notamment par « l’effritement de la confiance dans des marchés ouverts observée après la crise mondiale, la nécessité de réagir au changement climatique et la réaffirmation des engagements internationaux envers les objectifs du développement l’ont motivée »[8]. La recherche de « plus de justice et de développement durable dans les relations Nord-Sud » fait partie de l’un des objectifs de ces principes[9]. Même si lesdits principes ne sont pas contraignants pour ses États adhérents, ces derniers devraient les promouvoir et les faire appliquer par leurs entreprises travaillant à l’étranger. D’ailleurs, l’OCDE a prévu la mise en place de Points de contacts nationaux (PCN) pour s’assurer le respect de ces principes. Les PCN « sont des structures gouvernementales ministérielles dont la fonction principale est d’assurer que les Principes directeurs sont bien connus, compris et mis en place par les entreprises multinationales »[10]. Des « bonnes pratiques » touchant de nombreux domaines sont nées grâce aux principes de l’OCDE. En matière des droits de l’homme par exemple, les entreprises devraient interdire le travail des enfants. En définitive, les principes définis par l’OCDE constituent un ensemble de moyens à mettre en œuvre par les gouvernements pour inciter leurs entreprises à tenir compte de leur RS.
La deuxième initiative que nous nous proposons d’étudier dans cette partie est le Pacte mondial ou le Global compact. Celui-ci a été lancé en juillet 2000 par l’ancien Secrétaire général de l’Organisation des Nations Unies, Kofi Annan, et promeut un engagement volontaire des entreprises. Le Pacte mondial pose dix (10) principes divisés en quatre (4) grands thèmes, à savoir exactement : les droits de l’homme, les normes du travail, l’environnement et la lutte contre la corruption. L’adhésion au Pacte mondial est assortie de deux objectifs pour les pays qui y adhèrent. D’abord, les entreprises ressortissant des pays adhérents doivent intégrer les principes du Pacte dans leurs stratégies et leurs activités. Ensuite, elles doivent favoriser la coopération entre les principales parties intéressées et promouvoir les partenariats établis à l’appui des objectifs poursuivis par l’ONU. Plusieurs aspects des principes de l’OCDE sont repris par ce pacte.
La troisième initiative émanant d’une institution que nous nous proposons d’aborder est le Livre vert de la Commission européenne de 2001 intitulé : « Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises ». Ce dernier a été élaboré dans un contexte où « un nombre croissant d’entreprises reconnaissent de plus en plus clairement leur responsabilité sociale et considèrent celle-ci comme l’une des composantes de leur identité ». En outre, « cette évolution est le reflet de ce qu’attendent de plus en plus les citoyens européens et les parties prenantes d’une transformation du rôle des entreprises dans la nouvelle société en mutation d’aujourd’hui ». Ainsi, beaucoup d’entreprises sont confrontées aux défis posés par la mondialisation et ne peuvent plus ignorer des objectifs sociaux et des enjeux environnementaux posés par leurs activités. Le Livre vert rappelle que la majorité des définitions de le RSE se contentent de le décrire comme « l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenants ». La différence avec le Livre vert est qu’elle a pour mérite d’apporter une distinction entre deux dimensions de la RSE. D’une part, la RSE est interne et s’applique aux employés de l’entreprise elle-même. Cette dernière doit gérer efficacement ses ressources humaines pour les garder, appliquer une politique respectant l’égalité devant le recrutement, assurant la santé et la sécurité des employés au travail, etc. d’autre part, la RSE doit être placée dans le contexte dans lequel évolue l’entreprise et qui concerne toutes les parties prenantes externes : communautés locales, partenaires commerciaux, fournisseurs, clients, pouvoirs publics, etc. En outre, la Commission européenne veut que soit instaurée une approche holiste de la RSE en exhortant les entreprises pionnières à « soutenir une généralisation des procédures socialement responsables en diffusant leurs bonnes pratiques ». Un des moyens de diffusion à la disposition des entreprises est la rédaction de rapports sur leur RS, ce que beaucoup font déjà. Mais des efforts restent à faire au niveau des contenus des rapports qui ne fournissent pas assez de détails sur le domaine social et la protection de l’environnement.
La norme ISO 26000, publiée en 2010, définit la responsabilité sociétale des organisations par rapport aux impacts de leurs décisions et activités sur la société et l’environnement. Ainsi, elles doivent afficher un comportement transparent et éthique favorable au développement durable. De plus, elles doivent prendre en compte les attentes des parties prenantes, respecter les lois et normes internationales et intégrer les bonnes pratiques dans l’ensemble de leur structure. Des thèmes comme les droits de l’homme, les conditions de travail et l’environnement sont repris dans la norme. Par contre, les questions touchant la loyauté des entreprises, les consommateurs et les communautés locales
Enfin, dans le cadre d’une communication faite par la Commission européenne au parlement européen en 2011, cette dernière a établi une stratégie de RSE sur le territoire de l’UE pour la période 2011-2014. Redéfinie à l’occasion, la RSE devient « la responsabilité des entreprises pour leurs impacts sur la société ». Ensuite, le document rappelle des orientations internationalement reconnues dont ceux que nous avons abordées : principes de l’OCDE de 1976, Pacte mondial de 2000, norme ISO 26000, etc. Il reconnaît également le caractère multidimensionnel du concept et réaffirme que c’est à l’entreprise de jouer le rôle d’impulsion pour que la RSE se développe. Enfin, la Commission européenne ambitionne d’améliorer la notoriété de la RSE pour diffuser plus largement les bonnes pratiques.
La multiplication des initiatives prises au niveau international et communautaire montre l’évolution du contexte dans lequel les entreprises interviennent. Ce dernier montre une « soif » de plus de justice exprimée par les autres parties prenantes qui interagissent avec les entreprises. Cs parties prenantes voient dans la RSE un concept à l’importance croissante. Cet intérêt pour la RSE s’est accéléré cette dernière décennie en commençant par le Global Reporting Initiative du PNUE en 1997 à la communication que nous venons tout juste d’aborder. Chaque initiative a apporté soit une définition de contenu à propos de la RSE soit déterminé les domaines liés au concept. Ainsi, une autre leçon que nous tirons de ces textes est que la RSE possède plusieurs composantes qui se manifestent dans trois domaines : social, environnemental et économique.
Enfin, on assiste à une importante évolution du concept. En effet, avec le concept de responsabilité sociale originellement utilisé par Bowen, le principal risque était que les entreprises omettent de considérer la dimension environnementale de leur activité économique. Aujourd’hui, la responsabilité sociétale intègre ce volet et contribue ainsi à élargir le champ d’application de la RSE. D’ailleurs, nous allons maintenant nous intéresser de manière plus détaillée aux trois dimensions.
Nous venons d’évoquer la signification du concept de la RSE suivant une analyse de contenu. Nous en avons retiré les définitions données par les organismes à l’origine de ces initiatives. Puis nous avons aussi appris que le concept de responsabilité sociétale des entreprises possède une triple dimension sociale, environnementale et économique. Nous allons définir chacune de ces composantes.
Le terme de « sociale » renvoie à l’idée de société humaine. Cette composante possède un double contenu : interne à l’entreprise et externe. Nous allons successivement les développer.
Pour comprendre la composante sociale interne du concept de RSE, nous pouvons nous baser sur le Livre vert. Ce document la définit comme des pratiques socialement responsables qui touchent les salariés. Il s’agit de mesures que l’entreprise prend pour assurer la santé et la sécurité des individus qui travaillent pour son compte. Ce volet social est directement lié aux droits de l’homme appliqués dans le contexte d’une entreprise. On en voit notamment la déclinaison sur les conditions de travail des employés. Concrètement, cela revient à aborder la problématique de la gestion des ressources humaines.
En effet, beaucoup d’entreprises considèrent encore leur personnel comme de simples outils de production et n’hésitent pas à les exploiter en recourant au travail au noir et en pratiquant des salaires médiocres comme cela fut déjà le cas au début de la Révolution industrielle en Europe. Les pratiques socialement responsables sont également non discriminatoires. Les entreprises doivent promouvoir une égalité de chances à l’emploi, et ce par le biais du recrutement. Comme le précise le Livre vert, cela se manifeste par une « plus grande diversité des ressources humaines ». À ce propos, la charte de la diversité est une initiative lancée en 2004 par Claude Bébéar et Yazid Sabeg, deux PDG de sociétés, respectivement Axa et Communications et systèmes. Elle encourage les entreprises à la signer et vise à lutter contre les formes de discriminations pratiquées dans l’accès à l’emploi.
La dimension sociale de la RSE est certainement la plus ancienne, ne serait-ce qu’en nous référant au concept originel de responsabilité sociale et non sociétale. D’ailleurs, comme l’explique F. Tiberghien, Président de l’Observatoire sur la RSE (ORSE), on peut considérer comme les prémisses à la RSE « le boycott par des consommateurs anglais du sucre de canne des Caraïbes produit grâce à l’esclavage » pendant le 18ème siècle.[11]
Les entreprises devraient mettre en place un cadre propice à l’épanouissement de leur personnel et qui leur permet de satisfaire leurs différents besoins. À ce propos, rappelons la pyramide des besoins définie par A. Maslow (1943). Selon sa théorie, tout individu cherche à satisfaire ses besoins primaires (dormir, manger, se loger, s’habiller, etc.) avant de passer aux besoins supérieurs dont la satisfaction lui apporteront une estime de soi, et in fine son développement personnel. L’entreprise doit assurer « un meilleur équilibre entre le travail, la famille et les loisirs » de son personnel. Elle joue aussi un « rôle primordial » dans l’éducation et « la formation tout au long de la vie, plus particulièrement à l’intention des travailleurs les moins éduqués, les moins qualifiés et les plus âgés ». Une entreprise qui tient compte de la RSE en interne est donc celle qui prend en compte l’intérêt de son personnel. Cela vaut a fortiori dans le cadre des restructurations.
En effet, la composante sociale interne de la RSE peut également être mise en jeu dans plusieurs situations montrant la nécessité d’opérer à un changement. C’est le cas lors de la fermeture d’une entreprise, des suppressions massives d’emploi, des fusions-acquisitions ou des reprises. Ces décisions et changements « suscitent des inquiétudes chez l’ensemble des salariés et des autres parties prenantes ». Non seulement, elles doivent être soigneusement préparées, mais elles doivent aussi proposer des alternatives pour les travailleurs concernés : garantir leur reconversion professionnelle, leur formation aux nouvelles technologies et outils de production, etc.
Selon la Commission européenne dans sa communication de 2011, la RSE est nouvellement définie comme « la responsabilité des entreprises pour leurs impacts sur la société ». Cette définition nous ramène à la dimension externe de la composante sociale de la RSE. Le Livre vert nous en montre une fois de plus l’étendue.
Une entreprise exerce ses activités dans la communauté locale d’implantation et elle est appelée à interagir avec l’ensemble des parties prenantes locales: partenaires commerciaux, fournisseurs, clients, pouvoirs publics, ONG, etc. L’entreprise contribue également au développement de la communauté « en fournissant des emplois, des salaires et prestations ainsi que des recettes fiscales ». Elle est un acteur de la vie locale comme toute autre partie prenante.
Malgré les impacts positifs que ses activités génèrent pour la communauté, l’entreprise reste tributaire de sa réputation en tant que pourvoyeur d’emplois et producteur auprès des autochtones. De même, une entreprise doit être consciente que ses performances sociales « peuvent pâtir des pratiques de leurs partenaires et fournisseurs tout au long de la chaîne de production ». En d’autres termes, elle assume « une responsabilité sociale supplémentaire » et devrait alors choisir des sous-traitants qui sont également regardants en matière de RSE.
En outre, deux considérations méritent d’être faites. D’une part, les biens et services fournis par les entreprises doivent répondre aux besoins réels des consommateurs. D’autre part, ils sont produits dans le respect de critères éthiques (non issus du travail des enfants par exemple) et écologiques (issus par exemple d’un processus respectueux envers l’environnement). Les dimensions sociales et environnementales interagissent entre eux. Ainsi, on parle d’écoconception qui « correspond à l’intégration des aspects environnementaux dans la conception ou la re-conception de produits », d’écoproduit et d’écolabel (produit certifié à impact réduit sur l’environnement). Enfin, l’investissement socialement responsable (ISR) qui est défini par l’INSEE comme « un investissement individuel ou collectif effectué selon des critères sociaux, environnementaux, éthiques et de gouvernance d’entreprise sans occulter la performance financière ».
Les activités économiques ont pour conséquence la détérioration de l’environnement. La composante environnementale de la RSE est essentiellement comprise comme la manière pour l’entreprise de contribuer à la protection de l’environnement. Il faudrait que l’activité des entreprises ne lui cause pas des dommages trop importants. En d’autres termes, il faut que le système de production soit « propre ». C’est pourquoi le concept de RSE a été lié avec celui de développement durable. Le développement durable est défini par la Commission de l’ONU en 1987 comme étant « mode de développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs » (Brundtland G.H., 1987). Si l’on se réfère à la Déclaration de Rio (1992), il s’agit d’appliquer le principe 15 dit de précaution, et qui veut que des « mesures effectives visant à prévenir la dégradation de l’environnement » soient adoptées malgré « l’absence de certitude scientifique absolue ». De même, le principe n°7 du Pacte mondial invite les entreprises « à appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant l’environnement ».
La RSE vue sous sa composante environnementale vise à la réduction des impacts environnementaux des activités des entreprises. L’objectif est de participer à l’effort du développement durable. La RSE est la déclinaison même du développement durable pour les entreprises. Nous lui trouvons également des dimensions interne et externe.
Vue sous l’angle interne, la composante environnementale consiste en l’adoption par l’entreprise de pratiques aux effets moindres : il s’agit d’une gestion des retombées sur l’environnement. Toujours selon le Livre vert de la Commission européenne, cela consiste d’abord en la réduction de la consommation des ressources, ce qui revient à la définition du développement durable de 1987. Ensuite, à la réduction des émissions polluantes et des déchets. En procédant ainsi, l’entreprise réalise même des économies grâce à la réduction de plusieurs coûts: facture énergétique, frais d’élimination des déchets, dépenses en matières premières et dépollution. L’entreprise devrait réaliser des investissements avantageux tant pour elle que pour l’environnement.
C’est ici que le concept de management environnemental intervient. Selon le lexique de la responsabilité sociétale de l’entreprise (Insee, 2012)[12], il « désigne les méthodes de gestion d’une entité (entreprise, service…) visant à prendre en compte l’impact environnemental de ses activités, à évaluer cet impact et à le réduire. Il s’inscrit dans une perspective de développement durable. Les motivations de l’entreprise peuvent être de plusieurs types : respect des réglementations, améliorer l’image de l’entreprise, améliorer les relations avec les riverains (pour les entreprises polluantes), faire des économies, obtenir une certification environnementale réclamée par les clients de l’entreprise ou un écolabel… ». La norme ISO 14001, initiée en 1996 et révisée en 2000, a justement pour objectif d’évaluer les mesures que l’organisme prend pour réduire les effets dommageables de ses activités sur l’environnement et donc d’améliorer sa performance environnementale. Une approche serait alors de mettre en œuvre la politique intégrée des produits (PIP) qui « se fonde sur un examen de l’impact des produits tout au long de leur cycle de vie ».
Pour encourager les entreprises à faire cet effort, la Commission a mis en place son sixième programme d’action pour l’environnement qui inclut l’octroi de prix aux entreprises méritantes c’est-à-dire qui « identifient et récompensent les bonnes performances environnementales et promotion des engagements et des accords volontaires ». De même, l’Union européenne a mis en place l’EMAS[13] ISO 19000, un système de management environnemental et d’audit social auquel les entreprises participent volontairement et mettent à disposition du public les résultats de l’évaluation.
Cet aspect de la composante environnementale de la RSE renvoie directement aux problèmes écologiques causés par les activités des entreprises. Le Livre vert évoque des « répercussions transfrontalières » pour montrer l’ampleur du phénomène. L’impact causé par les entreprises sur l’environnement fait certainement partie des plus importants. En effet, elles sont les premiers pourvoyeurs d’emplois quel que soit le pays concerné. Leur activité consiste souvent à produire des biens à partir de ressources naturelles disponibles sur leur territoire d’implantation. C’est d’ailleurs pour cela que les firmes multinationales recherchent toujours de nouveaux sites.
Selon une étude réalisée et publiée le 21 octobre 2014 par l’Europan Coalition for Corporate Justice, une coalition d’ONG comme Amnesty international et Greenpeace, « la majorité des grandes entreprises allemandes, britanniques et françaises se sont trouvées mises en cause dans des atteintes présumées aux droits humains ces dernières années ». Certains secteurs, comme l’industrie pétrolière, causent « un désastre environnemental de grande ampleur qui laisse les communautés locales de plus en plus dépourvues de moyens de subsistance » et entraînent « la sévère pollution de l’air et de l’eau ». Il arrive que des violences éclatent devant cette exploitation abusive des ressources locales. Certaines communautés locales ont saisi la justice des pays d’origine des multinationales concernées à défaut d’un système judiciaire effectif dans leur propre pays. Les exemples sont nombreux à travers le monde[14].
La composante environnementale externe ne consiste pas simplement en des mesures de prévention. Si une entreprise intègre dans ses stratégies un volet environnemental, elle pourrait prévoir des actions positives tendant à favoriser la biodiversité locale.
L’entreprise est un acteur majeur de l’économie d’un pays, a fortiori quand il s’agit d’une firme aux nombreuses succursales implantées un peu partout dans le monde. Elle lui apporte de la croissance économique. Elle est une entité poursuivant un but lucratif. Sa raison d’être est avant tout la réalisation d’un profit financier en créant de la valeur ajoutée par la transformation de matières premières qui deviendront des biens et services destinés à la consommation finale d’un ensemble de clients. Les entreprises « nous nourrissent, nous vêtissent, nous transportent, nous divertissent, nous maintiennent en bonne santé, nous fournissent les moyens de communication, les équipements et l’énergie dont nous avons besoin »[15]. Cette recherche de compétitivité sur le marché et de rentabilité financière se traduisent par la mise en place d’une stratégie qui doit prendre en compte toutes les parties prenantes en relation avec les entreprises : les clients, les fournisseurs, les sous-traitants, les actionnaires, etc. Mais de nombreux cas réels nous montrent que cette croissance se fait de manière « sauvage ». On l’entend souvent sous le nom de système capitaliste, système souvent appliqué au détriment de considérations environnementales (surconsommation des ressources) et sociales (bas salaires, insécurité de l’emploi). C’est ici qu’entre en jeu la RSE.
À l’occasion d’un atelier RSE organisé par Altère, une association d’entreprises promouvant la RSE, cette dernière affirme qu’une entreprise « peut, et gagne à engager une démarche de RSE ». Elle recommande l’application de principes de RSE qui recherchent une rentabilité à long terme, un développement basé sur une croissance responsable sur le long terme. Elle devrait réinvestir les profits générés dans l’entreprise suivant des critères éthiques.[16] Elle appuie son positionnement par des exemples d’actions menées par cinq entreprises : Sipea, EDF, Sothoferm, Rémy Cointreau et Léa Nature.
En définitive, chaque composante de la RSE forme un tout. Aussi, elles sont interdépendantes, l’une ne pouvant être étudiée séparément des deux autres. Par exemple, les relations avec les autochtones (social externe) ne pourraient êtres bonnes si l’entreprise détruit leur environnement de vie (environnemental externe). Quelle que soit la dimension concernée de la RSE (sociale, environnemental et économique), l’intégration de ses principes dans la stratégie de l’entreprise lui est profitable. Jusqu’à ce jour, l’application de la RSE reste basée sur le volontariat des entreprises, et cela se vérifie notamment à travers l’absence d’une réelle force contraignante aux divers instruments créés pour sa mise en œuvre. Les principes de l’OCDE, le Pacte mondial ou encore le Livre vert ont surtout valeurs de déclarations. Par contre, certaines normes comme l’ISO 26000 peuvent permettre d’avoir une idée plus précise de l’application des principes de RSE dans une organisation. Enfin, la considération par l’entreprise de la RSE contribue à asseoir sa légitimité et son acceptabilité auprès des populations autochtones et des autres parties prenantes, en premier lieu les salariés. Il semblerait qu’elle constitue un nouveau levier de performance pour l’entreprise comme le montre cet extrait du Livre vert : « Un certain nombre d’entreprises obtenant de bons résultats dans le domaine social ou la protection de l’environnement indiquent que ces activités peuvent conduire à une meilleure performance et générer davantage de profits et de croissance »[17].
La gouvernance d’entreprise est un concept relativement récent puisqu’il date de la dernière décennie. Son apparition est motivée par un contexte de scandales favorisé par « un exercice autoritaire et non transparent du pouvoir »[18] dans une entreprise et, a fortiori dans un grand groupe. Des groupes comme Enron et Worldcom ont fait faillite tandis que Vivendi Universal était sur le point de l’être à cause d’une « gouvernance défaillante » qui « a entraîné une prise de conscience de l’opinion publique ainsi qu’une intervention du législateur dans différents pays »[19]. Le problème d’un groupe qui tombe est qu’il entraîne dans sa chute des milliers de parties prenantes dont la santé financière dépendait de la sienne : salariés, sous-traitants, fournisseurs, etc. Ces échecs montrent les limites du système adopté par « des sociétés capitalistes classiques dans lesquelles l’autorité est conférée par la détention de capital »[20]. L’évolution du marché marquée par « la complexité croissante » elle-même résultant de la globalisation « a secoué les archaïques structures et les rapports de forces bien établis ».[21] Selon Kofi Annan, l’ancien Secrétaire général de l’Assemblée Générale de l’ONU : « La bonne gouvernance est le moyen le plus important pour mettre fin à la pauvreté et soutenir le développement ».
Pour Daily, Dalton et Canella (2005) la gouvernance d’entreprise est « la détermination de l’ensemble des moyens avec lesquels les ressources de l’organisation sont déployées et les conflits d’intérêt entre les multiples participants résolus »[22]. La gouvernance d’entreprise est définie comme « l’ensemble des règles qui régissent la manière dont les entreprises sont contrôlées et dirigées »[23]. Selon les principes du gouvernement de l’OCDE de 2004, la gouvernance est « un ensemble de normes et de lignes directrices dans le domaine du gouvernement d’entreprise »[24]. Son objectif est selon les uns de « moderniser le contrôle des comptes et de renforcer la transparence au sein des entreprises pour assurer une meilleure information des actionnaires »[25]. Pour d’autres, il s’agit d’ «apporter plus d’équilibre et de transparence dans la répartition du pouvoir, dans le contrôle du pouvoir et dans l’implication de tous les niveaux hiérarchiques dans la gestion d’une entreprise »[26].
La gouvernance d’entreprise a pour but de pallier aux effets du marché de plus en plus complexe. Ce dernier ne peut plus être géré par un « actionnaire de référence »[27] qui prend seul la décision pour toutes les parties prenantes engagées avec son entreprise. Au contraire, le processus de décision doit accorder « toute sa place à la concertation entre les parties prenantes, les stakeholders». La logique serait alors de passer d’un système de top-down à celui de bottom-up, ou encore « passer de la pyramide aux réseaux »[28]. De plus, comme chaque stakeholder est le mieux placé pour connaître ses intérêts, cela « serait théoriquement le moyen d’assurer au mieux les intérêts multiples des acteurs concernés »[29]. L’adoption d’un tel système doit maintenir le « respect des règlements légaux, des statuts internes et des principes éthiques[30] » par les différentes parties prenantes.
Les règles fondamentales de la gouvernance d’entreprise sont au nombre de quatre[31]. La première est de cesser de cultiver le secret et jouer la transparence. La deuxième est de mettre en place un processus décisionnel parfaitement efficace : chaque acteur reçoit les pouvoirs et les informations complètes qui lui permettent de décider. Ensuite, il faut un système d’évaluation de la performance pour l’appréhender à la fois dans la globalité et les détails. Enfin, un pilotage adapté à la gouvernance pour assurer son « fonctionnement conforme et durable ».
À l’instar de la RSE, « les règles de gouvernance ne sont pas contenues dans des textes législatifs ou réglementaires, mais seulement dans des codes élaborés par les organes représentatifs des entreprises (MEDEF, AFEP) »[32]. En outre, les entreprises ne sont pas obligées d’adhérer auxdits codes de gouvernance : « d’ailleurs, l’autorité des marchés financiers (AMF) et la Commission Européenne (…) réclament la mise en place d’un cadre réglementaire européen non seulement obligeant les entreprises à adhérer à un code mais aussi encadrant les « règles » des codes édités»[33].
S’il n’existe pas encore de cadre réglementaire contraignant les entreprises à adopter les principes de la gouvernance d’entreprise, cette dernière peut déjà résulter d’une démarche volontaire de leurs dirigeants et actionnaires par l’adoption de comportements plus éthiques, plus de transparence. Les exemples cités plus haut (Vivendi Universal, Enron, Worldcom, montrent que les bonnes pratiques de gouvernance influent sur la légitimité de l’actionnariat et des dirigeants d’entreprises.
En définitive, la gouvernance d’entreprise est une manière de mettre en pratique la RSE, notamment la composante sociale aux niveaux interne (salarié) et externe (parties prenantes externes) mais également la composante économique puisque les règles de transparence visent à éviter les pratiques du dirigeant qui se focalise sur « la performance de son propre compte bancaire ». Selon l’économiste américain Alan Greenspan : « La falsification et la fraude détruisent le capitalisme et la liberté de marché et, plus largement, les fondements de notre société »[34].
Aussi les dirigeants devraient montrer l’exemple en adoptant un style de management et de leadership qui traduit un comportement éthique. Management et leadership se situent à des niveaux opérationnels : ce sont deux manières de mettre en œuvre la gouvernance d’entreprise. Cela nous conduit à la prochaine sous-partie de notre étude.
Le management et le leadership sont deux notions omniprésentes dans le monde des entreprises. Elles renvoient toutes à la manière pour cette entité de conduire ou de gérer les hommes qui travaillent pour son compte. Selon certains théoriciens comme Zalzenik (1977), elles ne peuvent être confondues. En effet, il estime que les managers et les leaders appartiendraient à deux catégories d’individus bien différentes, qui se distingueraient par leurs motivations, leurs histoires personnelles, et par leurs manières de penser et d’agir. Selon le diplomate américain Adelman : « Un leader sait ce qu’il faut faire, un manager sait comment faire ». Ici, on voit bien le distinguo opéré entre, d’une part, le politicien qui définit des orientations générales représenté par le leader et, d’autre part, le stratège qui agit sur le terrain, c’est-à-dire le manager. Bennis et Nanus (1985) sont également souvent cités pour leur célèbre phrase : « Les managers sont des personnes qui font bien les choses et les leaders sont des personnes qui font les bonnes choses »[35]. Pour sa part, Mintzberg (1995/2012) a identifié 10 rôles répartis en trois niveaux pour le manager : rôles liés à l’information, rôles interpersonnels et rôles décisionnels.
L’origine du pouvoir serait également différente : le manager possède un statut officiel tandis que le leader tient son pouvoir de ses relations. Cependant, les deux constituent « les deux faces d’une même pièce »[36] : aucun des deux n’est forcément meilleur que l’autre tandis que chacun peut exercer les attributs de l’autre.
Pour mieux comprendre management et leadership, nous aborderons leurs finalités, les approches managériales, les styles de leadership et les limites du management et du leadership.
Le management a pour finalité l’atteinte des objectifs de sa mission. Le manager est un gestionnaire avant tout, c’est une personne qui maîtrise les sciences de gestion au sens technique du terme. En économie d’entreprise, le rôle du manager renvoie à l’acronyme POCCC : prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler. L’action du manager est donc centrée sur les tâches à accomplir. Selon Testa (2014, 5 mars), il est focalisé sur la gestion de processus : relations entre les méthodes, les métiers, les personnes, les interfaces[37]. Puisqu’il tient son autorité de la hiérarchie dont il fait également partie, il exerce un pouvoir formel sur ses subordonnés. Si l’on se réfère aux différentes dimensions du pouvoir déterminés par Filkenstein (1992), le manager exerce ce qu’il désigne par le pouvoir structurel c’est-à-dire celui résultant de sa position dans l’entreprise.
Quant au leadership, sa finalité se porte sur les hommes. Il peut n’avoir aucun pouvoir formel mais il tire son autorité des relations qu’il noue avec son entourage. L’influence qu’il exerce sur les autres est le moteur du changement. Les mots qui caractérisent bien le leader sont : communication, motivation, confiance, adhésion, vision, écoute, coopération et originalité.[38] Pour remplir tous ces rôles qui lui sont dévolus, le leader doit mettre en œuvre un leadership éthique. Selon Testa (2014), il est passionné et focalisé sur le sens, la vision stratégique. Dans une étude consacrée à la légitimité des dirigeants d’entreprises en tant que dimension de la gouvernance d’entreprise, Petit et Mari (2009) ont avancé que seule l’exemplarité du leader est susceptible d’influencer ses collaborateurs à se mobiliser en faveur des objectifs de l’entreprise. Cette exemplarité se manifeste par son comportement et par les décisions équitables qu’il prend, tant pour récompenser que pour punir. Dans le cadre de notre étude, on peut relier cette question de légitimité et d’exemplarité aux événements scandaleux de la dernière décennie (Vivendi Universal, Worldcom, etc.). Le management et le leadership ont assurément un rôle à jouer dans la RSE.
Selon les sociologues, il existe plusieurs écoles de management. D’abord, l’école classique (1910-1930) à laquelle sont attachés Taylor, Fayol et Weber. Pour les tenants de cette théorie, l’organisation règle les problèmes liés à la productivité : the right man on the right place et the one best way (Taylor) et n’attend aucune initiative des employeurs. Pour Lefèvre P., cette école néglige les facteurs de pouvoir et de conflits humains. Ensuite, l’école des relations humaines (1950-1970) qui admet que la coopération est plus productive que la division mécanique du travail. Elle met en évidence que la motivation et la recherche d’un sens (Mayo, 1933 et 1945) ou encore le leadership ou le fonctionnement des groupes restreints (Lewin, 1946). La troisième école est celle du management participatif et qui est décomposée en trois niveaux : la direction participative par objectifs (DPPO), les cercles de pilotage et de qualité, et l’entreprise apprenante et formatrice. Enfin, la sociologie des organisations (1970-1980) qui allie les deux approches de l’organisation et des individus. L’organisation est vue comme un système politique où les acteurs adoptent des stratégies pour profiter de ses incertitudes (Crozier et Friedberg, 1977), où des règles explicites et implicites se mêlent pour socialiser ses membres (Reynaud, 1989). Chaque acteur apporte son identité qui façonne la culture organisationnelle (Sainsaulieu, 1977, 1995).
À la suite de Blake et Mouton (1978) dont ils en complètent le modèle, Hersey et Blanchard (1977, 1982) ont proposé une typologie des styles de management en 4 catégories en fonction du degré de maturité (habiletés professionnelles) des subordonnés : plus ces derniers sont matures et engagés, plus le manager leur laisse une certaine liberté. Le manager aura à surveiller deux paramètres : les personnes et les tâches. Dans un groupe à faible maturité, le style directif sera privilégié avec un fort suivi des tâches car les subordonnés sont peu qualifiés, ne connaissent pas les exigences et ne sont pas motivés à les accomplir. Ensuite, il est substitué par le style persuasif dans le groupe à maturité moyenne : le manager jouera un rôle de supporter pour renforcer la motivation des subordonnés. Quand la maturité à la tâche est élevée, le manager adoptera un style participatif et se focalisera sur les personnes qui sont de moins en moins motivées dans leur travail. Enfin, le style délégatif est adapté au groupe fortement engagé dans ses tâches.
À l’instar des approches managériales, les styles de leadership sont nombreux et nous ne pourrions en faire un éventail détaillé dans le cadre de la présente étude. Selon l’approche utilisée, il existe plusieurs styles de leadership. Selon Chollet (2007)[39], le manager doit être un gestionnaire et un leader à la fois. Ce qui conduit certainement parfois à assimiler le management au leadership ou inversement. Ainsi, on parle de leadership situationnel pour qualifier les théories qui prônent un style de leadership en fonction de la situation de l’entreprise comme le modèle Hersey et Blanchard. Il y a également le leadership charismatique qui se fonde sur la personnalité du leader : ce type de leader accorde une attention particulière aux personnes avec lesquelles ils communiquent, s’enquièrent de leurs besoins. Ils véhiculeront auprès de leurs collaborateurs des valeurs fortes qui renvoient une image qui transcende la réalité. Les personnes sous l’influence d’un tel leader s’identifieront à lui, partageront ses convictions et s’engageront dans le travail qu’ils effectuent. Le modèle de Conger et Kanungo est l’un des plus connus chez les théoriciens du leader charismatique.
Le management est, comme on l’a vu, de nature formelle. En général, le manager est une autorité hiérarchique. Comme il est focalisé sur les processus, il en découle plusieurs règles à respecter par les subordonnés pour garantir l’atteinte des objectifs. Ce que l’on désigne par management par la règle est l’ensemble constitué par les procédures, les descriptions de poste, les objectifs. Ces outils ont été conçus pour permettra au manager d’assumer sa mission : prescrire ce qui doit être fait et contrôler le respect des consignes. Les règles établies sont prévues pour structurer l’organisation. De ce fait, la seulement dimension considérée est celle des tâches : le management par la règle ne se soucie guère de l’aspect relationnel.
Aussi, le management par la règle crée des situations peu épanouissantes pour les subordonnés : renforce le cloisonnement, limite l’autonomie et l’initiative individuelle, renforce les conflits d’intérêts car chacun cherche à défendre son périmètre, etc. La règle étant centrée sur l’expertise technique, elle ne prend pas en considération ni l’état d’esprit ni l’attitude attendue par les dirigeants de la part de leurs collaborateurs et subordonnés. À terme, le management par la règle montre ses limites parce qu’il est incapable de dépasser certains obstacles liés au domaine relationnel. Une autre limite au management par la règle tient même au contexte dans lequel les entreprises évoluent, à savoir « un monde en perpétuel changement »[40]. Seul un cadre stable et prévisible convient au management par les règles.
Au terme de cette première partie, il convient de la résumer un peu. Nous avons d’abord vu ce que signifiait le concept de Responsabilité sociale (puis sociétale) de l’entreprise. Il naît en 1953 sous la plume de l’économiste Bowen même si on en voit déjà des prémisses dans la société américaine. Le concept connaît tantôt un gel tantôt un regain d’intérêt au niveau de la société. Elle se développe radicalement dans les années 1990. Ce sont maintenant des institutions comme les Nations Unies (Pacte mondial) ou l’Union européenne (Livre vert de la Commission européenne) qui la portent. Des normes (ISO 26000, ISO 14001) permettent même d’en mesurer l’effectivité. À ce jour, la RSE reste d’application volontaire et il n’existe aucun cadre contraignant pour les entreprises.
Cependant, la RSE peut être mise en œuvre par d’autres moyens et immédiatement. En effet, la RSE peut déjà se décliner de manière opérationnelle, à travers notamment la gouvernance d’entreprise, le management et le leadership. La gouvernance d’entreprise doit être marquée par des principes de plus en plus en vogue étant donné les critiques récentes : la transparence, la lutte contre la corruption, etc. le management et le leadership peuvent être vus comme des déclinaisons de la gouvernance d’entreprise. Quant au management seul, il ne peut atteindre les objectifs puisqu’il ne se focalise que sur les tâches et non les personnes. Le leadership doit alors combler ce vide en considérant l’aspect relationnel de l’activité d’une entreprise. On peut lier ces derniers à la dimension sociale interne de la RSE avec laquelle ils se rapprochent.
Dans la deuxième partie, nous allons identifier de nouveaux leviers de performance pour l’entreprise.
II – Identification de nouveaux leviers de performance
Nous venons de voir dans la première partie ce qu’il en était de la RSE, de la gouvernance d’entreprise, du management et du leadership. Tous ces concepts peuvent être mis en œuvre par une entreprise pour contribuer à l’amélioration de ses performances. Cependant, nous savons également qu’ils ne peuvent à eux seuls garantir la performance des travailleurs. Les récentes contestations formulées par l’opinion publique vis-à-vis des dirigeants de sociétés telles que Vivendi Universal ou Enron en rendent plus qu’urgente la recherche de solution.
Il apparaît alors clairement à nos yeux qu’il faille introduire des principes éthiques dans la pratique des affaires notamment au niveau des principes fondamentaux et des missions et rôles du dirigeant (1). Il s’avère aussi essentiel d’instaurer une nouvelle forme de management qui ne tient pas seulement compte de règles mais également de valeurs morales telles que la confiance et la coopération, ou encore la gestion des conflits (2). Enfin, en promouvant un engagement plus fort de la part des collaborateurs de l’entreprise en renforçant les avancées déjà obtenues par l’introduction du concept de la RSE.
L’entreprise est traditionnellement vue comme une personne morale qui emploie plusieurs personnes physiques pour la production de biens et services destinés à la réalisation d’un profit. Le but lucratif qu’elles poursuivent toutes a conduit grand nombre d’entre elles responsables d’injustices sociales ou de dégradations sur l’environnement. Aussi, il importe d’observer selon une perspective éthique les principes fondamentaux des affaires ainsi que les missions et les rôles du dirigeant d’entreprise.
Traditionnellement, l’économie capitaliste repose sur l’exploitation du travail par le capital comme l’a déjà annoncé Karl Marx dans son ouvrage de référence intitulé Le capital (1867). Une vérité économique prônée par les entreprises est la suivante : « ce qui augmente le salaire diminue le profit » ; le salaire étant la motivation des salariés tandis que le profit est celle des actionnaires de la société. De nos jours, les entreprises continuent d’ailleurs de tenir pour vraies ces vérités. Force est de reconnaître que sans cette vision de profit, une entreprise ne peut être rentable et sera bien obligée de mettre la clé sous la porte. Il en résultera des conséquences économiques (baisse du chiffre d’affaires de l’entreprise, perte de pouvoir d’achat, etc.) et sociales (licenciement massif, hausse du chômage, paupérisation de la population, etc.) plus ou moins désastreuses. Il s’avère que les entreprises sont des acteurs essentiels de la vie économique d’un pays et pèsent pour beaucoup dans leur Produit national brut (PNB). La solution ne pourrait donc pas consister au refus de la finalité de profit de l’entreprise. Il conviendrait plutôt de lui ajouter une dimension morale et éthique. En effet, il existe actuellement un débat au niveau de la finalité de l’entreprise. Deux théories s’opposent : la théorie du shareholder et la théorie du stakeholder.
La théorie du shareholder, traduit librement en détenteur de parts (sociales), vise principalement la maximisation du profit réalisé par l’entreprise, les autres aspects de l’activité étant relégués au second plan. Quant à la théorie du stakeholder ou théorie de la partie prenante, elle reconnaît à l’entreprise un objectif social plus large : création de valeur pour la société, obligation de considérer les autres parties prenantes, etc. L’entreprise elle-même est vue comme une partie prenante dont la prospérité est liée à celle d’autres parties prenantes : fournisseurs, clients, partenaires, etc. Considérer les intérêts des autres stakeholders revient alors à donner une dimension éthique au monde des affaires.[41]
Toutes les parties prenantes de l’entreprise dans le monde des affaires sont motivées par un même but : celui de satisfaire leurs besoins. Si l’on se réfère à la pyramide des besoins de Maslow (1943), alors chaque partie prenante cherche en premier lieu la satisfaction de ses besoins primaires (manger, boire, s’habiller, se loger, etc.) avant de chercher à satisfaire des besoins supérieurs. Chaque partie prenante répond avant tout à une logique de préservation de sa vie humaine. En effet, le travail est avant tout un moyen de subsistance qui permet à l’individu de préserver sa dignité. Mais pour des besoins plus élevés, il doit recevoir une rémunération suffisante. Selon Mercier toujours, l’éthique devrait être intégrée dans 4 domaines qui influencent la performance organisationnelle, à savoir : l’économique (la rentabilité), le social (la dignité), l’environnemental (la viabilité) et le politique (l’équité). Il convient alors d’institutionnaliser l’éthique au sein de l’organisation de l’entreprise.
Pour garantir l’application des règles éthiques, celles-ci doivent être institutionnalisées dans l’organisation de l’entreprise. Selon Mercier, il faut appréhender l’éthique comme un outil de gestion. Sa formalisation constitue la clef de voûte de toute la démarche éthique. Formaliser signifie lui donner un contenu formel afin qu’il serve de référence et de repères pour les individus. Mais quels types de contenus lui donner ?
Selon Attarça et Jacquot (2005) : « De manière générale, l’adoption de codes de valeurs et de comportements traduit la volonté des entreprises de mieux maîtriser les contraintes sociétales qui peuvent peser sur elles ». L’objet de la formalisation doit aboutir sur 3 résultats/contenus: des valeurs, des principes de responsabilité et des règles de conduite. Chaque contenu suit un processus d’élaboration, s’adresse à des personnes précises, possède ses propres objectifs ainsi qu’une portée différente. Le schéma ci-dessous, emprunté à Mercier, résume le contenu de la formalisation éthique.
Tableau n°1 : Le contenu de la formalisation éthique (source : Mercier, S. Éthique et RSE : enjeux et questionnements)
Quant au processus d’institutionnalisation, il doit être engagé par un comité d’éthique désigné au sein de l’entreprise. La Direction Générale (DRH, Direction RSE ou du développement durable et Direction juridique) elle-même participera à sa formalisation. Le tableau ci-après est inspiré du schéma dans la présentation de Mercier :
Tableau n°2 : Le processus d’institutionnalisation de l’éthique (source : Mercier, S. Éthique et RSE : enjeux et questionnements)
Une fois l’éthique formalisée, la question à se poser est : comment la faire vivre ? En effet, l’un des défis que l’éthique aura à relever est d’éviter de devenir une norme textuelle non appliquée, que l’on désigne sous le concept de Greenwashing.
Le Greenwashing est un terme apparu pour la première fois en mars 1991 dans la revue Mother Jones. En France, il signifie éco-blanchiment. Selon le Cabinet de Conseil Utopies, il « est utilisé pour désigner un procédé de marketing utilisé par une organisation (entreprise, gouvernement, etc.) dans le but de donner à l’opinion publique une image d’elle-même responsable, « en dépit de l’absence d’actions à la hauteur de cette communication »[42]. La signification de Greenwashing qui est propre au domaine environnemental n’en est pas moins applicable à l’éthique en général. Cependant, il ne faut pas voir en l’éthique de l’entreprise une conception très restrictive qui signifierait l’absence totale de problèmes éthiques. Cela constituerait un paradoxe « de considérer comme non éthique les efforts en matière de RSE » accomplis par une entreprise (Attarça et Jacquot, 2005). Un « comportement socialement responsable » peut constituer « la base d’une stratégie de différenciation concurrentielle ». L’éthique ne saurait non plus être réduite à une simple application de règles conduite par un système de management par la règle. Elle doit résulter d’un questionnement constant de la part des individus car elle renvoie à des valeurs.
Les travaux de R. Charam (2001) sur les niveaux de management cités par De Wilde (2008) nous apprennent que le dirigeant d’entreprise est un manager du plus haut niveau : le CEO (Chief Executive Officer) c’est-à-dire DG voire PDG. L’enjeu majeur de sa fonction est « de garantir la croissance et la pérennité de l’organisation dans le respect de sa mission et de ses valeurs »[43]. Selon l’étude dirigée par P.-L. Dubois (2008), le dirigeant a pour rôles de créer, gérer et développer une entreprise en s’appuyant sur un service ou produit répondant à un besoin client. Il définit la stratégie de l’entreprise et encadre les différentes ressources économiques, financières, humaines et scientifiques »[44]. Selon la Direction Générale des Entreprises, les 3 missions du chef d’entreprise sont : développer l’activité, assurer la rentabilité et améliorer la visibilité de sa société. Pour les mener à bien, il doit optimiser 3 fonctions-clés : gestion, production et vente.
La fonction de gestion implique de la part du dirigeant une certaine maîtrise du Système d’information de son entreprise afin de l’aligner « avec les besoins opérationnels, tactiques et stratégiques ». Grâce à l’outil informatique, il devrait identifier de nouveaux leviers de développement et appuiera ses décisions sur des indicateurs de performance fiables : financiers, RH, commerciaux, etc. Il doit aussi favoriser la collaboration et la communication entre ses équipes. Les technologies numériques facilitent le travail en réseau, la co-conception, la construction à plusieurs, etc.
Le chef d’entreprise doit stimuler en permanence les équipes et leurs responsables pour améliorer la qualité et le processus. Il doit innover pour gagner en productivité, en rapidité, en transversalité. Le système d’information joue encore un rôle crucial car il représente « l’ADN » de l’entreprise, son « patrimoine fabuleux ». Il doit être sécurisé et sauvegardé précieusement « pour que l’entreprise puisse fonctionner en toute circonstance ».
Pour être pérenne, l’entreprise doit donc mieux vendre pour se positionner au mieux face à la concurrence. Cela nécessite de se différencier. Le dirigeant doit analyser « les forces et les faiblesses » de son activité. Aussi, pour améliorer les performances, son DG devra savoir se vendre tant auprès de ses employés qu’auprès de parties prenantes externes. Il devra se saisir des opportunités d’innovation (produit, service, technologie et organisation) qui se présentent à lui.
Le dirigeant « sait où il veut mener l’organisation (…) et faire en sorte que l’ensemble des acteurs internes et externes [le] sachent et travaillent de concert dans ce sens » (De Wilde, 2008)[45]. Aussi, les missions et rôles du dirigeant constitueront des leviers de performance : la qualité de l’information est essentielle pour la pérennité de l’organisation. Ici, l’exemplarité du dirigeant et sa légitimité, tant auprès de ses collaborateurs que des parties prenantes externes, seront également des atouts. Le dirigeant doit ainsi exercer un leadership efficace qui se traduit par une attitude et un comportement en accord avec des standards moraux et éthiques et rompre avec les images négatives renvoyées par les scandales du début de ce XXIème siècle. Promouvoir des investissements socialement responsables, l’image d’une entreprise qui adopte la RSE, etc. seront des actions à mener. Son management doit faire transparaître des valeurs.
Nous avons déjà montré les limites du management par la règle en avançant que les collaborateurs ne se mobilisent pas forcément au maximum simplement parce qu’ils sont tenus par le respect de règles. Il faut prendre en compte l’aspect relationnel de l’activité des organisations. En outre, « le monde de l’entreprise change, et de plus en plus vite » (EIM France, 2006) or le management par la règle ne convient qu’à un contexte plus stable. Il convient alors de s’orienter vers une nouvelle forme de management plus adapté : le management par les valeurs. Il permet non seulement d’instaurer ou de restaurer la confiance et la coopération au sein de la firme et facilite la gestion des conflits d’intérêts.
Apparue dans la fin de la décennie 1980, le management par les valeurs apporte les solutions traditionnelles (règles, procédures, etc.) inadaptées à un contexte évolutif. Plus que jamais, l’engagement individuel est aujourd’hui la garantie de la pérennité des entreprises.
Les valeurs ont pour avantages de susciter la mobilisation des subordonnés car elles permettent plusieurs avancées notables. Elles donnent du sens à l’action, renforcent la cohésion du groupe et structurent les modes de collaboration. En outre, les valeurs permettent de gérer la complexité de l’organisation et la diversité des situations étant donné qu’elles sont globales, simplement exprimées et donc facilement appropriables par tous. Enfin, l’entreprise peut promouvoir son « ADN » tant auprès de son personnel que vis-à-vis des parties prenantes externes. Elle a donc tout à gagner en définissant ses propres valeurs.
Le management par les valeurs n’est donc pas sans rappeler le concept de RSE puisque les deux ont une visée éthique. Les valeurs sont également destinées à être diffusées tant en interne qu’en externe.
Dans le premier cas, on parle de valeurs instrumentales : elles constituent « le socle identitaire commun au sein duquel sont mentionnés les comportements (partage), aptitudes (créativité) et modes de pensée (ouverture) que chacun doit adopter pour contribuer au projet d’entreprise, et ce quelle que soit sa fonction ou son niveau de responsabilité ». Esprit d’équipe, courage ou loyauté peuvent être des valeurs instrumentales. Dans le second cas, on parle de valeurs terminales à l’intention des parties prenantes externes : fournisseurs, clients, partenaires, etc. Elles visent à « promouvoir l’image de l’entreprise et construire sa réputation ». Éthique, excellence ou passion en sont des exemples. Il importe en tout cas qu’il y ait une certaine congruence entre les deux sortes de valeurs : celles instrumentales doivent avoir un lien avec celles terminales. De mêmes, ces dernières sont compatibles avec les valeurs sociétales.
Pour éviter de rendre inefficace le management par les valeurs, il importe de veiller à ne pas en choisir beaucoup. En ne dépassant pas plus de 5 valeurs, cela permet de se centrer sur l’essentiel et ne complexifie pas inutilement une démarche qui se veut simple et facilement applicable.
Le management par les valeurs (MPV) doit également respecter 4 facteurs clés de succès. D’abord, le MPV doit faire évoluer les comportements vers un style plus entrepreneurial ; des indicateurs permettront de vérifier cette évolution. Ensuite, les rémunérations devraient être liées aux indicateurs définis. Enfin, ces indicateurs ne devraient pas servir de base à la communication financière[46].
Plusieurs études récentes mettent en exergue la crise de légitimité à l’égard des dirigeants d’entreprise (EIM France, 2006 ; Petit et Boulocher, 2009 ; Petit et Mari, 2009 ; Petit et Saguy, 2011). Après les scandales liés à Vivendi Universal, Enron ou Worldcom au début des années 2000, il s’avère nécessaire d’introduire des valeurs éthiques et morales dans l’activité des entreprises. « Plus que jamais, les entreprises ont besoin de dirigeants légitimes à leur tête et les équipes dirigeantes de nouvelles pratiques de légitimité » (Petit et Boulocher, 2009). La légitimité du dirigeant est essentielle pour la gouvernance d’entreprise, car elle « renvoie à l’une des dimensions les plus politiques et fondatrices de l’entreprise, celle du droit à gouverner reconnu aux équipes dirigeantes par les parties prenantes de l’entreprise ». Aujourd’hui, cette reconnaissance et acceptation du pouvoir du dirigeant ne peut être acquise sans un leadership éthique qui respecte des principes d’équité et d’exemplarité.
Par ailleurs, des questions peuvent se poser par rapport aux éléments de rémunération des dirigeants. En effet, ils reçoivent des énormes sommes dont la justification reste difficile à justifier. Or, cette rémunération est « un élément constituant de la gouvernance d’entreprise [et] ne doit pas être ignoré ». En parallèle, dans plusieurs parties du globe, de nombreuses firmes sont responsables de dégradations de l’environnement, pratiquent de très bas salaires notamment pour les ouvrières du textile et d’autres types de violations des droits de l’homme comme le travail des enfants. Dans ce contexte où l’entreprise et ses dirigeants ne renvoient aucune image morale ou éthique et où des injustices sont criantes, comment faire pour réconcilier les employés avec leurs entreprises? Par l’intermédiaire d’un management d’un nouveau genre que les dirigeants d’entreprise mettront en œuvre.
Un management qui s’appuie sur des valeurs et un leadership éthique donnent sens à l’action et contribuent à l’acceptation du pouvoir du dirigeant, sa légitimité. La légitimité est alors un facteur déterminant pour instaurer la confiance chez les collaborateurs : « Le noyau stratégique détient, dans l’affirmation de la légitimité, les clés de la confiance. Il possède un portefeuille de confiance qu’il doit moduler par des investissements stratégiques ciblés en gouvernement d’entreprise. De tels investissements permettent de développer ou de réajuster la politique de légitimation tout en développant une cohérence d’ensemble » (Cadiou, Morvan et Gabriel, 2005). Un dirigeant qui a acquis la confiance auprès de ses collaborateurs devient un modèle pour leur mobilisation. Selon Petit et Saguy (2011), seul un exercice à la fois personnel et moral du pouvoir renforce «l’adhésion des collaborateurs à la stratégie et aux valeurs de l’entreprise ». La légitimité du pouvoir constitue donc un autre levier de performance de la firme.
Contrairement aux « règles formelles, écrites et codifiées »[47] au contenu précis et de plus en plus complexe, les valeurs ont l’avantage de préserver leur simplicité car elles sont d’essence globale et applicables à tous publics. Les valeurs, surtout quand elles sont partagées, renforcent la cohésion du groupe et structurent les modes de collaboration. En cas de conflit, elles facilitent sa résolution.
Le conflit est une incompatibilité partielle ou totale, entre un ou plusieurs individus, sur des objectifs, des intentions ou des intérêts. Il existe des conflits internes et des conflits externes. Les premiers se manifestent par un désaccord entre deux ou plusieurs membres d’un groupe (interpersonnel), ou bien encore d’un individu à lui-même (intra-personnel). Les conflits externes sont causés par des divergences de point de vue sur les récompenses, les méthodes de travail, les licenciements, etc. Les syndicats entrent souvent en scène dans ces situations. Les sources de conflits sont également nombreuses : la pression au travail (stress ou burn-out), le changement permanent (déstabilisation), les rivalités dans l’équipe (rémunération), la pérennité de l’emploi ou l’injustice du manager (décisions inéquitables).
Le conflit est de nature ambivalente. Il possède de nombreux effets négatifs dont : démotivation, absentéisme, perte de temps, absence d’initiative et baisse de la performance. Cependant, il peut être un facteur de changement car permet de prendre conscience des responsabilités de chacun et des difficultés de l’autre partie. Quand la cohésion du groupe est assez forte, ses membres chercheront à le solutionner rapidement. Un conflit rend impossible la collaboration et aboutit à terme à une perte de confiance entre les membres du groupe. C’est pourquoi il importe de le résoudre dans les meilleurs délais.
La résolution d’un conflit passe par la communication : le manager devra faire preuve d’une écoute active de la position de chaque protagoniste, sans émettre ni jugements ni généralisations. Il cherchera à établir objectivement les faits et à identifier les besoins des deux parties pour rechercher si celles-ci ont des buts communs sur lesquels elles pourront coopérer. Le manager cherchera à faire admettre à chacun sa part de responsabilité et les incitera à s’engager positivement dans la résolution du conflit. Il fixera un calendrier pour faire le point. En mettant en avant des valeurs partagées par les protagonistes au lieu de règles, et en affichant une attitude le manager facilitera la résolution du conflit.
Le management par les valeurs offre de nombreux avantages par rapport au management par la règle. Cela ne signifie pas que la règle n’est plus applicable puisqu’on a vu que la formalisation de l’éthique comprend à la fois des valeurs, des principes de responsabilité et des règles. Ces dernières doivent toujours être appliquées. Mais les valeurs permettent de donner un sens aux actions. Les actes et les paroles du leader doit les refléter. Autrement dit, il pratique une certaine éthique dans l’exercice de ses fonctions, ce qui facilite la reconnaissance de son pouvoir. Ses collaborateurs s’identifieront à lui, car ils partageront les mêmes valeurs. Ce partage des valeurs pourra constituer un autre levier de performance de l’entreprise. D’ailleurs, Petit et Saguy (2011) ont déterminé 4 items permettant d’évaluer la mobilisation des collaborateurs : l’envie de faire bouger les choses dans l’entreprise, la fierté de parler de son entreprise, le sentiment d’investissement personnel du salarié et l’accord avec la stratégie et les valeurs de l’entreprise.
Pour susciter un engagement plus fort des salariés, l’entreprise doit véhiculer des valeurs partagées. Ensuite, nous avons vu que la RSE est un levier de performance pour l’entreprise mais elle s’apparente pour l’heure à du Greenwashing. Il conviendrait alors de promouvoir une responsabilité individuelle et collective. Enfin, un meilleur engagement peut résulter de l’établissement d’un contrat moral.
Pour susciter l’engagement des salariés, il conviendrait que l’entreprise véhicule des valeurs dans lesquelles ils sont susceptibles de se reconnaître. Ce sont les valeurs instrumentales qui, comme on l’a évoqué, constituent le socle identitaire commun. Mais comment faire pour définir les valeurs de l’entreprise ? Par le partage d’une vision. Cette tâche reviendra au leader.
La vision est « une image claire et enthousiasmante du futur de l’organisation » et « en ligne avec sa mission et ses valeurs ». L’image en question « parle au cœur autant qu’à la tête, et déclenche une irrépressible envie de la réaliser » (De Wilde, 2008)[48]. La vision constitue un objectif à long terme pour l’entreprise. Deux conditions sont nécessaires pour la réaliser : les valeurs et la stratégie. On ne le répètera pas assez : les valeurs donnent sens à l’action et elles trouvent notamment leur but en ce qu’elles permettent de réaliser la vision.
Par exemple, pour améliorer les performances de l’entreprise, on cultivera non seulement des valeurs comme le travail d’équipe, la loyauté, mais également mettre en place une stratégie efficiente qui inclut par exemple une politique de reconnaissance des efforts fournis pour la réalisation de la vision basée sur un système de récompense équitable. Cela aura également pour mérite de faire sentir à chacun sa contribution à la prospérité de l’entreprise.
Mais les valeurs véhiculées peuvent aussi concerner des préoccupations environnementales par exemple. On retrouve ici la composante environnementale de la RSE, tant dans sa dimension interne qu’externe que l’entreprise cherche à promouvoir. Le choix de défendre et/ou de véhiculer des valeurs reconnues sur le plan sociétal par les parties prenantes externes facilite l’acceptabilité par ces dernières de l’activité de l’entreprise. Ainsi, cette dernière devrait adopter « une stratégie RSE réellement appliquée, intégrée et déclinée dans les objectifs stratégiques et opérationnels »[49].
Pour ne pas en perdre son sens, la démarche de la RSE doit avant tout émaner de l’entreprise elle-même. C’est certainement dans cet esprit que les diverses initiatives internationales ont été prises. Il y a déjà eu en 1976 des principes adoptés par l’OCDE à l’intention des multinationales. Quant Pacte mondial en 2000, Kofi Annan avait invité les dirigeants d’entreprise à se joindre à une initiative internationale lancée à l’intention des entreprises, associations ou ONG pour qu’ils respectent 10 principes universellement acceptés dont 3 sur l’environnement. Il s’agit :
- d’appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant l’environnement
- Promouvoir une plus grande responsabilité en matière d’environnement
- Favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de l’environnement
Dans le cas des firmes multinationales par exemple, il est souvent impossible de leur imputer la responsabilité des dégradations sur l’environnement et des autres violations des droits de l’homme dont elles sont accusées car elles n’ont aucune personnalité juridique internationale. En effet, le droit international public reconnaît les États et les individus comme les seuls acteurs et donc les seuls qui soient internationalement responsables. À cet obstacle juridique s’ajoute le fait que le volontariat est la base de la mise en œuvre de la RSE. Comment alors envisager une responsabilité collective durable ? En d’autres termes : comment faire vivre des valeurs et des principes, les communiquer et les faire appliquer ? Une formalisation s’avère nécessaire. L’entreprise devrait créer une charte de RSE qui s’applique à l’ensemble de ses employés. La démarche consiste à « sensibiliser, former, impliquer le personnel »[50], et, pourquoi pas, prévoir des sanctions. Toutes ces initiatives en faveur de la RSE sont nécessaires mais cependant insuffisantes. Elles doivent « également associer l’ensemble des collaborateurs »[51].
Rappelons alors à notre mémoire la célèbre citation attribuée à Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) : « Nous n’héritons pas de la terre de nos parents, nous l’empruntons à nos enfants ». On peut voir derrière cette citation l’idée d’un développement durable basée sur une responsabilité individuelle vis-à-vis de l’environnement. En effet, l’environnement devrait être la préoccupation de tout individu car c’est l’unique garantie pour sa préservation. En ramenant cette citation au concept de la RSE, cela revient à dire que chaque partie prenante concernée par l’activité des entreprises (clients, fournisseurs, sous-traitants, etc.) devrait prendre des mesures à son niveau pour la préservation de l’environnement ou pour limiter les impacts de leurs propres activités sur l’environnement. De manière plus générale, cette citation s’adresse à tout individu sans exception et lie chacun à un pacte moral.
En formalisant son éthique à travers une charte RSE par exemple, un pacte moral se crée alors entre l’individu et l’entreprise, mais surtout entre l’individu et l’environnement : l’individu sera amené à « faire le bien » pour l’environnement en décidant d’adhérer à un ensemble de bonnes pratiques.
III – Exemples d’entreprises appliquant la Responsabilité Sociétale des Entreprises
Tout au long de ce mémoire, nous avons vu que la RSE est un concept relativement récent au niveau international. À ce jour, sa force juridique reste celle d’une déclaration et elle ne contraint pas les entreprises à s’y soumettre. Au contraire, les nombreuses initiatives dont le Pacte mondial initié par Kofi Annan, appellent au volontariat des entreprises. Mais peut-on parler pour autant de vœu pieu ? Pas vraiment non plus. En effet, beaucoup d’entreprises prennent conscience de l’impact de leurs activités sur l’environnement et la société qu’elles ont adopté des mesures au niveau stratégique. Les causes immédiates sont certainement les scandales qui ont éclaté durant la dernière décennie. Ces derniers ont interpelé l’opinion publique sur la nécessité de revoir certaines choses dans la pratique des entreprises. Cependant, on ne saurait réduire la signification de l’éthique à une absence de fraude.
La RSE n’est pas une obligation. Cela dit, certaines entreprises ont répondu à une demande de plus en plus pressante de la part des parties prenantes : investisseurs, consommateurs, salariés, société civile, etc. Ainsi, certaines établissent actuellement des rapports régulièrement sur la base du Global Reporting initiative (GRI) initiée en 1997 par le PNUE. Nous nous proposons donc de présenter dans cette dernière partie de notre étude les efforts réalisés par certaines entreprises. Nous prendrons trois cas : le cas de l’association Altère, le cas du groupement des entreprises mutuelles d’assurance (GEMA) et enfin le cas de Sanofi, leader mondial dans le secteur de la santé.
Altère est une association loi de 1901. Créée en 2004, elle regroupe des acteurs (entreprises) du développement durable en région Poitou-Charentes. Ses membres reflètent la diversité : tailles, secteurs, visions et pratiques différents. Le but d’Altère est « de converger vers l’efficacité économique, l’équité sociale et la préservation de l’environnement ».[52] L’association promeut le partage d’expériences (pratiques, méthodes et outils) entre ses membres pour faire émerger et diffuser des pratiques. Pour montrer son implication dans la promotion du développement durable, elle a déterminé trois axes : des boîtes à idées, des conférences et des ateliers d’échange. Au terme d’un atelier, les pratiques de RSE sont ensuite consignées dans un livret[53].
Pour Altère, une politique RSE est « un véritable projet d’entreprise qui doit permettre de consolider et de faire partager le sens de son action, et de ses valeurs. Elle suppose l’implication des dirigeants, ce qui est absolument nécessaire, mais pas suffisant. Elle doit également associer l’ensemble des collaborateurs ». La démarche d’Altère consiste à responsabiliser chaque partie prenante interne et aussi externe et se rapproche de l’idée d’une responsabilité individuelle. Aussi, l’association encourage ses membres à prendre des engagements et à les consigner, au moins en partie, dans une charte RSE. Elle présente aussi les intérêts de s’engager dans une politique RSE. Redonner du sens à l’entreprise, respecter des principes éthiques, être compétitifs, préserver l’environnement, motiver et rendre fiers les salariés, etc. L’idée de conclure un pacte moral ressort clairement ici. Les 3 dimensions de la RSE sont considérées. Altère accorde également de l’importance à la définition et la formalisation de valeurs pour « affirmer l’engagement de la direction » et les mettre en pratique à travers une stratégie déclinée en objectifs opérationnels. Pour s’en assurer, Altère recommande à ses adhérents de choisir un chef de projet dédié aux questions de RSE, un comité de pilotage RSE.
Altère reconnaît que « toute entreprise ne peut tout faire » en matière de RSE et qu’elle doit choisir des objectifs RSE en fonction de sa taille, son environnement et ses moyens. Une fois atteints, leur stabilisation sera importante. Les exemples de pratiques RSE que nous citerons ici mettent l’accent sur la dimension sociale de la RSE.
L’entreprise Sipéa habitat, une société immobilière d’économie mixte et de gestion d’un parc locatif d’habitat social, a axé sa stratégie RSE sur l’implication et la sensibilisation de ses salariés sur les problématiques environnementales. Cela se manifeste dans l’entreprise par le choix du co-voiturage pour se déplacer et adopter des comportements responsables (tri, recyclage, économie d’électricité et d’eau) en vue de diffuser une nouvelle vision du métier.
Dans le cadre d’un projet de construction d’un barrage hydroélectrique au Laos, EDF a investi 100 millions d’€, soit 10% du coût total, dans un programme environnemental et social étalé sur 30 ans. Le volet environnemental comprend par exemple la protection des espèces (tortues menacées, espèces aquatiques) et des milieux (qualité de l’eau, protection de 4000km2 de forêt). Au niveau social, il s’agit de réaliser des infrastructures, de compenser des pertes de revenus, de créer des logements et des programmes régionaux de santé.
Rémy Cointreau, producteur de vins et de spiritueux, fait réaliser des audits RSE auprès de ses fournisseurs par le cabinet SGS. L’entreprise est consciente du fait que « ses performances sociales peuvent pâtir des pratiques de leurs partenaires et fournisseurs tout au long de la chaîne de production »[54]. Après audit, elle met en place des plans de progrès.
Enfin, le cas de Léa Nature, fabricant et distributeur de produits naturels et bio (alimentation, diététique, santé, cosmétique, etc.), montre une opérationnalisation du principe n°8 du Pacte mondial : en reversant 1% de son chiffre d’affaires au profit d’associations de défense de l’environnement depuis 2007, Léa Nature entreprend « des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière d’environnement »[55].
À travers ces exemples, nous avons vu que les entreprises de l’association Altère agissent au niveau social et environnemental selon leurs moyens respectifs. L’accent est moins porté sur la quantité des moyens engagés dans la démarche de RSE que sur la stabilisation d’objectifs par ailleurs réalistes. Le GEMA promeut « une bonne représentation de la diversité des sociétaires dans toutes les instances statutaires ».
GEMA rassemble environ une vingtaine de mutuelles d’assurance, dont notamment la MACIF, la MAAF ou encore la Matmut. Son rapport de 2004 intitulé « la démocratie, principe de gouvernement des mutuelles du GEMA », présente les efforts réalisés par le groupement en matière de gouvernance d’entreprise. Il souhaite se démarquer des sociétés par actions qui sont cotées en bourse. Il veut montrer que la gouvernance qu’il met en œuvre est « plus transparente et explicite », « plus efficace et structurée » et ne s’aligne pas aveuglément sur les modes de gouvernance des sociétés cotées. La dimension sociale interne de la RSE à travers la gouvernance d’entreprise, est celle abordée dans le rapport du GEMA.
À l’instar de toute mutuelle, l’objectif premier de GEMA est « de développer une relation de confiance durable » avec ses sociétaires. Aussi, une manière de le faire est de privilégier la promotion interne parmi des hommes ou femmes « qui connaissent bien l’entreprise et qui ont fait la preuve de leur attachement ».
Un aspect éthique est également à souligner par « l’approche volontairement maîtrisée de la politique de rémunération des dirigeants », en interdisant la rémunération sous forme de stock options. D’ailleurs, les dirigeants des mutuelles du GEMA devront indiquer dans les annexes des rapports annuels le montant de leurs « indemnités et rémunérations ». Cette mesure n’est d’ailleurs pas sans nous rappeler les scandales des années 2000-2001. De plus, les décisions ne sont pas imposées par « un actionnaire de référence » mais se prennent au conseil d’administration après débats. Comme on l’a vu précédemment, un individu seul ne peut plus gérer un environnement de plus en plus complexe. Il faut faire appel au réseau.
GEMA préconise une notation qualitative basée sur plusieurs critères de gestion : la solidité financière, la qualité des procédures de gestion, le contrôle interne, la transparence, le gouvernement d’entreprise et la vocation sociétale.
Le groupe pharmaceutique Sanofi a décidé de présenter dans un rapport détaillé ses priorités et pratiques en matière de RSE. Ce rapport est « une composante clé » en ce qu’il décrit les enjeux, les stratégies mises en œuvre et les progrès accomplis pour atteindre les objectifs. Sanofi a adopté une stratégie RSE en 4 axes : Patient, Ethics, People et Planet (tous en anglais) et qui démontrent l’intérêt pour les dimensions environnementales et sociales de la RSE. Le rapport RSE sur lequel nous nous basons est celui de 2012[56].
Interview à l’occasion de la rédaction du rapport, le DG de Sanofi affirme que « la RSE est inscrite dans l’ADN de Sanofi. Ce n’est pas une activité distincte et isolée. Elle est notre identité ». Mieux, « Sanofi a non seulement les moyens, mais le devoir, de faire changer les choses. J’en suis convaincu ». Son senior vice-président RSE ajoute que Sanofi doit coopérer avec un « réseau diversifié de parties prenantes » au savoir-faire et aptitudes complémentaires, à commencer par ses collaborateurs qui sont de « véritables piliers » de la performance de la société.
Sanofi investit également dans des programmes sanitaires et sociaux à travers sa Fondation Sanofi Espoir. La société lutte contre la contrefaçon de médicaments en collaborant avec des parties prenantes externes impliquées: police, douanes, autorités de santé, etc. La réduction de l’impact environnemental des activités du groupe constitue aussi une priorité de Sanofi : réduction de l’empreinte carbone, optimisation de la consommation d’énergie, etc. Pour montrer son engagement en matière d’environnement, Sanofi a par exemple signé un accord avec Schneider Electric, ce dernier étant également une entreprise soucieuse de sa RSE[57]. On voit là la volonté de travailler avec une entreprise qui s’engage dans la démarche RSE.
Enfin, Sanofi montre sa « détermination à agir de manière éthique et responsable à tous les niveaux » des activités (…) pour la planète (…) pour les patients, les professionnels de santé, nos actionnaires, nos salariés et beaucoup d’autres parties prenantes ».
Le schéma ci-après, tiré du rapport RSE 2012 de Sanofi, résume les axes de sa démarche RSE ainsi que ses priorités par axe.
Schéma n°1 : Nos quatre axes RSE et nos 12 priorités
Nous pouvons remarquer que le patient est au centre de la stratégie RSE de Sanofi. On retrouve parmi ses priorités des thèmes que nous avons abordés comme l’éthique des affaires, les droits de l’homme ou encore la diversité.
Si nous comparons les 3 cas, c’est-à-dire Altère, GEMA et Sanofi, nous en retirons que chacun met en œuvre les moyens à sa portée en faveur d’une démarche RSE. La dimension environnementale est la plus touchée par les mesures prises par les 3 entreprises. Les actions peuvent aller de la recherche d’implication de la part des employés à des investissements plus conséquents comme un programme environnemental et social s’étalant sur plusieurs années.
D’un autre côté, les cas que nous avons vu montrent clairement que les entreprises ne s’engagent pas seules dans la démarche RSE mais cherchent, au contraire, à impliquer d’autres parties prenantes. Même les grands groupes comme Sanofi sont obligés de compter sur l’engagement de ses collaborateurs externes.
Depuis son apparition en 1953 sous la plume de l’économiste américain Bowen, la Responsabilité sociale/sociétale des entreprises a connu des fortunes diverses. À ce jour, elle reste une décision volontaire de la part des entreprises. Cependant, le concept a acquis, par la force des choses, une certaine popularité auprès de tous les acteurs impliqués, notamment grâce aux membres de la société en général. Les parties prenantes externes ont accentué leur pression sur les entreprises ces dernières années. Les scandales du début des années 2000 ont certainement contribué à cette prise de conscience de la part des entreprises.
En effet, les entreprises sont de plus en plus encouragées par la société civile, les associations ou les ONG à adopter dans leurs stratégies des actions qui tiennent compte des problématiques environnementales : une meilleure utilisation des ressources naturelles, la protection de l’écosystème, etc. Certaines se dotent même d’organes dédiés à la RSE pour en faciliter la mise en œuvre. De plus, les questions sociales constituent également un volet important en matière de RSE. D’ailleurs, le concept était à la base la responsabilité sociale : il a évolué en responsabilité sociétale par crainte que l’adjectif « social » ne constitue un prétexte pour ignorer les impacts environnementaux des activités des entreprises : émission de gaz à effet de serre, pollution de l’air, de l’eau, etc.
Aussi, en considérant les impacts sociaux et environnementaux à travers la RSE, on a cherché à donner à la pratique des entreprises une dimension plus éthique aux regards de chaque individu, facilitant ainsi son acceptabilité au sein de la société. Pour légitimer leurs activités, les entreprises sont alors encouragées à adopter des valeurs, des principes de responsabilité et des règles de conduite. Ensuite, à les intégrer toutes dans une démarche d’opérationnalisation de la RSE. Comment se traduit cette démarche ? Par la gouvernance d’entreprise par exemple : l’entreprise adopte des standards relatifs à la transparence, la lutte contre la corruption, etc. Les dirigeants doivent non seulement montrer une certaine exemplarité aux yeux des salariés et des autres parties prenantes. Mais ils doivent également prendre des décisions équitables. La RSE semble fortement liée à la question de la légitimité des dirigeants d’entreprises.
Dans tous les cas, la RSE cherche également à rendre plus « humain » l’activité économique des entreprises en les obligeant à prendre en compte, parallèlement à leurs objectifs de rentabilité financière, de nouvelles donnes de natures sociales et environnementales. Aujourd’hui, il apparaît même que l’intégration de ces deux volets dans l’activité économique soit un nouveau levier de performances accrues pour les entreprises. En effet, la RSE emporte avec elle une meilleure mobilisation des salariés, jusqu’à susciter chez eux un sentiment d’appartenance et de fierté de travailler pour l’entreprise. La tendance auprès de l’opinion publique s’oriente vers plus de justice sociale.
Plusieurs entreprises ont déjà fait le pas de la RSE dans leurs stratégies malgré l’absence d’un cadre légal et réglementaire contraignant. En effet, celles qui ont appliqué la RSE ont cherché à faire émerger des bonnes pratiques. Il en résulte autant de pratiques de la RSE que d’acteurs en l’absence d’un référentiel. Ces efforts constituent déjà des avancées. Cependant, nous estimons que les choses se développeraient mieux si, justement, un tel cadre était mis en place. Les initiatives comme le Pacte mondial des Nations Unies ou les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des multinationales mériterait d’être appuyées par des mesures plus contraignantes. Mais force est de reconnaître que le chemin à faire est encore long, puisque cela doit passer, par exemple, par la reconnaissance d’une personnalité juridique aux firmes multinationales afin que celles-ci répondent enfin des violations de droits humains et des dégradations de l’environnement.
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http://www.zonebourse.com/barons-bourse/Claude-Bebear-124/biographie/
1 La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) 4
1.1. Qu’est ce que la Responsabilité sociétale de l’entreprise ? 4
1.1.2. La RSE et les autres institutions 6
1.2. Thèmes et implémentation de la Responsabilité sociétale de l’entreprise 9
1.2.1. La composante sociale de la responsabilité sociétale de l’entreprise 9
1.2.1.1. La composante sociale interne de la RSE 9
1.2.1.2. La composante sociale externe de la RSE 10
1.2.2. La composante environnementale de la responsabilité sociétale de l’entreprise 11
1.2.2.1. La composante environnementale interne de la RSE 11
1.2.2.2. La composante environnementale externe de la RSE 12
1.2.3. La composante économique de la responsabilité sociétale de l’entreprise 12
2 La Gouvernance d’entreprise 13
3.1. Finalités du management et du leadership 16
3.2. Les approches managériales 17
3.3. Les styles de leadership 17
3.4. Les limites du management par la règle 18
II – Identification de nouveaux leviers de performance 19
1.1. Les principes fondamentaux des affaires 19
1.1.1. Shareholder contre stakeholder : le camp de l’éthique 20
1.1.2. L’institutionnalisation de l’éthique 20
1.2. Les missions et rôles du dirigeant d’entreprise 22
1.2.1. La fonction de gestion 22
1.2.2. La fonction de production 22
1.2.3. La fonction de vente 22
2 Peut-on avoir un management par les valeurs ? 23
2.1. Le management par les valeurs (MPV) 23
2.2. Le MPV : moteur de la confiance et de la coopération au sein de la firme 24
2.3. Le MPV pour mieux gérer les conflits 25
3.1. Le partage des valeurs 26
3.2. Une responsabilité individuelle et collective durable 27
3.3. La naissance du contrat moral 27
III – Exemples d’entreprises appliquant la Responsabilité Sociétale des Entreprises 28
1.1. La démarche RSE d’Altère 28
1.2. Les exemples de pratiques RSE chez Altère 29
2 Le groupement des entreprises mutuelles d’assurances (GEMA) 30
[1] Nous utiliserons DUDH désormais.
[2] Observatoire des multinationales. (2014). Industries électroniques. Travail des enfants : le grand écart de Samsung entre les discours et la réalité. Repéré à URL : http://multinationales.org/Travail-des-enfants-le-grand-ecart
[3] Observatoire des multinationales. (2014). Envahis par le gaz: les paysans du Nigéria face à Total. Repéré à URL : http://multinationales.org/Envahis-par-le-gaz-les-paysans-du
[4] Observatoire des multinationales. (2014). Textile :les ouvrières asiatiques en lutte pour un salaire vital. Repéré à URL : http://multinationales.org/Textile-les-ouvrieres-asiatiques
[5] Acquier, A. & Gond, J.-P. (2005). Aux sources de la responsabilité sociale de l’entreprise. (Re) lecture et analyse d’un ouvrage fondateur : Social Responsibilities of the Businessman d’Howard Bowen (1953). XIVème Conférence Internationale de Management Stratégique, Angers. Repéré à URL : http://www.strategie-aims.com/events/conferences/9-xiveme-conference-de-l-aims/themes
[6] Le propriétaire ne dirige plus son entreprise mais la confie à quelqu’un d’autre.
[7] RS pour Responsabilité sociale. En effet, on ne parlait pas encore de RSE à l’époque de Bowen.
[8] Ministère des affaires étrangères et du développement durable. Les principes directeurs de l’OCDE pour les entreprises multinationales. Repéré sur le site de l’institution : www.diplomatie.gouv.fr
[9] Germanwatch (2002). Une mondialisation responsable ? Les principes de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales. Une discussion.
[10] ACIDH et RAID. Comprendre les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des multinationales et les principes de l’Initiative pour la transparence des industries extractives (ITIE). Formuler une plainte contre les entreprises multinationales en infraction.
[11] Tiberghien, F. cité par « Si j’étais DRH ». (2014, 19 avril). La RSE, un concept durable ? [Billet de blogue]. Repéré à URL: https://blogrhiaepoitiers.wordpress.com/2014/04/19/quest-ce-que-la-demarche-rse/#more-824
[12] Cf. http://www.developpement-durable.gouv.fr/Qu-est-ce-que-la-responsabilite.html
[13] Système de management environnemental et d’audit de l’Union européenne.
[14] Observatoire des multinationales (2014, 4 novembre). Envahis par le gaz : les paysans du Nigéria face à total. Repéré à URL : http://multinationales.org/Envahis-par-le-gaz-les-paysans-du De nombreux autres articles sont disponibles sur ce site.
[15] Portail de l’économie et des finances (2012). L’entreprise, c’est quoi ? Repéré à URL : http://www.economie.gouv.fr/facileco/dossier-lentreprise-cest-quoi
[16] Altère. Atelier RSE. Responsabilité sociale, sociétale et environnementale des entreprises. [pdf]. Récupéré à URL : http://www.altere.fr/taxonomy/term/15 sous le titre Altere_Livret Atelier RSE_web.pdf
[17] Cf. Livre vert p.8.
[18] Petite entreprise. (2013, 5 décembre). Définition : La gouvernance d’entreprise. Repéré sur le site de l’auteur : http://www.petite-entreprise.net/P-2885-81-G1-definition-la-gouvernance-d-entreprise.html
[19] Gérard Andreck. (2006, janvier). Gouvernance d’entreprise. Alternatives économiques poche n°22. Repéré à URL : http://www.alternatives-economiques.fr/gouvernance-d-entreprise_fr_art_223_31245.html
[20] Ibid.
[21] Alain Fernandez. La gouvernance, définition. Qu’est-ce que la gouvernance ? Repéré à URL : http://www.piloter.org/gouvernance-entreprise/index.htm Il y a sur cette page du site plusieurs liens qui donnent sur toute une série d’articles sur la gouvernance.
[22] Daily, C.M., Dalton, D.R. et Canella, A.A., Jr (2003). Corporate governance : Decades of dialogue and data. Academy of Management Review 28 :371-82 ;
[23] Cf. Petite entreprise, ibid. ; La finance pour tous. (2013, 24 octobre). Gouvernement (ou gouvernance) d’entreprise. Repéré à URL : http://www.lafinancepourtous.com/Decryptages/Mots-de-la-finance/Gouvernement-ou-gouvernance-d-entreprise
[24] OCDE (2004). Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE, p.11. Récupéré à URL : www.oecd.org/dataoecd/32/19/31652074.PDF
[25] Cf. Gérard Andreck, ibid.
[26] Cf. Petite entreprise, ibid
[27] Cf. Gérard Andreck, ibid.
[28] Alain Fernandez. Principes de gouvernance d’entreprise. Lois et règlements comptables. Repéré à URL http://www.piloter.org/gouvernance-entreprise/principe-gouvernance-entreprise.htm
[29] Alain Fernandez. Pourquoi la gouvernance d’entreprise est-elle incontournable ? Repéré à URL : http://www.piloter.org/gouvernance-entreprise/gouvernance-entreprise.htm
[30] Alain Fernandez. Les principes de gouvernance déclinés à l’entreprise. Repéré à URL : http://www.piloter.org/gouvernance-entreprise/index.htm
[31] Alain Fernandez. Enjeux et missions de la gouvernance d’entreprise. Repéré à URL : http://www.piloter.org/gouvernance-entreprise/mission-gouvernance-entreprise.htm
[32] Cf. Petite entreprise, ibid.
[33] Ibid.
[34] Alan Greenspan. Cité par IMA France (2007, 25 septembre). In Loi de sécurité financière : comment concilier les obligations réglementaires avec un dispositif de contrôle interne pertinent ? [pdf] Récupéré à URL : http://www.ima-france.com/load_conference/IMA.20070925_SAINT-OURS.pdf
[35] Bennis, W. et Nanus, B. (1985). Leaders : The strategies for taking charge. New York : Harper and Rowe.
[36] Antonin Gaunaud (2013). Leader ou manager ? Repéré sur le site de l’auteur : http://www.antonin-gaunand.com/leadership/leader-ou-manager/
[37] Testa, J.-P. (2014, 5 mars). Manager et (ou) leader ? Repéré sur le site de l’auteur : http://www.blog-management.fr/2014/03/05/manager-ou-leader/
[38] Ibid.
[39] Chollet, J. (2007, 13 novembre). Les étapes du management. Conférence APIRAF.
[40] Dynêsens. Le management par les valeurs : mode d’emploi. Repéré sur le site de l’auteur : http://www.dynesens.com/?p=3604
[41] D’après la présentation Éthique et RSE : enjeux et questionnements de Mercier, S., professeur de sciences de gestion, responsable Master GRH de l’Université de Bourgogne.
[42] Vargas, E. (2009). Le greenwashing ou la séduction entre le dit et le non-dire : études de procédés discursifs. Récupéré à URL : http://langues.univ-lyon2.fr/sites/langues/IMG/pdf/Vargas-2009.pdf
[43] Charam, R., Drotter, S. et Noel, J. (2001). The leadership pipeline : how to build the leadership-powered company. In De Wilde, M. (2008). Les 6 niveaux de management. In Les cent premiers jours dans une nouvelle fonction de leadership. Récupéré sur le site de l’auteur : www.first100days.be
[44] Dubois, P.-L. (dir. 2008). Le nouveau visage des dirigeants du CAC 40. Paris : Pearson, cité par Olivier sur son blog stratégie & management. Repéré à URL : http://strategie-management.blogspot.com/2009/03/le-role-du-dirigeant.html. L’auteur cité est le DG de la Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE).
[45] De Wilde, M. (2008). Les 6 niveaux de management. In Les cent premiers jours dans une nouvelle fonction de leadership. Récupéré sur le site de l’auteur : www.first100days.be
[46] Manageris. Synthèses manageris : Le management par la valeur : atouts et limites. Repéré sur le site de l’auteur : http://www.manageris.com/fr-synthese-le-management-par-la-valeur-atouts-et-limites-195.html
[47] Dupuy, F. (2012, 13 novembre). Pour rétablir une révolution managériale : rétablir la confiance et l’engagement. Le Monde économie. Repéré à URL : http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/11/12/8-10-retablir-la-confiance-et-l-engagement_1789145_3234.html
[48] De Wilde, M. (2008). L’agenda stratégique. In Les cent premiers jours dans une nouvelle fonction de leadership. Récupéré sur le site de l’auteur : www.first100days.be
[49] Altère. Atelier RSE. Responsabilité sociale, sociétale et environnementale des entreprises. [pdf]. Récupéré à URL : http://www.altere.fr/taxonomy/term/15 sous le titre Altere_Livret Atelier RSE_web.pdf
[50] Ibid.
[51] Ibid.
[52] Altère. (n.d.). Altère : Qui sommes-nous ? Repéré sur le site de l’auteur : http://www.altere.fr/altere
[53] Cf. Altère. Atelier RSE. Responsabilité sociale, sociétale et environnementale des entreprises. [pdf]. Récupéré à URL : http://www.altere.fr/taxonomy/term/15 sous le titre Altere_Livret Atelier RSE_web.pdf
[54] Cf. Livre vert de la Commission européenne.
[55] Cf. Pacte mondial
[56] Sanofi (2012). Rapport 2012 : responsabilité sociale de l’entreprise.
[57] D’après la présentation Éthique et RSE : enjeux et questionnements de Mercier, S., professeur de sciences de gestion, responsable Master GRH de l’Université de Bourgogne.
€24.90