L’AMELIORATION DE LA QUALITE : OUTIL DE MANAGEMENT POUR LA COOPERATION

En référence au décret n° 95-926 du 18 août 1995, le mémoire correspond à l’apprentissage de la démarche de recherche, permettant l’évolution des soins, de la profession et des structures de soins. Ce deuxième travail intermédiaire pour le mémoire me permet de présenter mon questionnement en me positionnant en tant que cadre de santé et en m’aidant de la revue de la littérature professionnelle.

Dans un premier temps, je rappelle la situation de départ que j’ai choisie. L’hôpital connait beaucoup de changements qui amènent au fil du temps une forte spécialisation des nombreuses disciplines le composant. Quelque soit sa fonction, un professionnel ne peut soigner seul le patient, aussi l’idée de l’interdépendance des acteurs est reconnue (Bourret 2006). Cependant il y a toujours des difficultés pour bien articuler les activités des uns et des autres. J’ai travaillé en tant que technicienne référent du contrôle qualité à l’Établissement Français du Sang qui compte une vingtaine de techniciens de laboratoire, et en tant que faisant fonction cadre de santé au plateau technique des laboratoires au Centre Hospitalier Régional où travaille une cinquantaine de techniciens. Et durant ces années, j’ai pu constater les plaintes liées à la méconnaissance entre les professions d’infirmières et de techniciens de laboratoire. Les techniciens se plaignent d’être trop dérangés par les demandes téléphoniques des soignants et de leur désintérêt des impératifs du laboratoire. Du côté des services de soins, les professionnels pensent que le laboratoire a trop d’exigence et reste trop éloigné du malade et de leurs besoins.

La coordination de ces services est primordiale pour le soin du patient. D’ailleurs, la Haute Autorité de Santé propose de nouvelles démarches aux établissements de santé, par exemple le chemin clinique et la certification, qui soutiennent la nécessité de la coopération des différents acteurs pour l’amélioration de la prise en charge du patient.

Le chemin clinique est définit par la Haute Autorité de Santé comme une méthode (…) qui vise la performance de la prise en charge pluridisciplinaire des patients présentant la même pathologie ou la même situation de dépendance (Anaes, 2004). Le laboratoire et les autres services médicotechniques n’y apparaissent pas directement, ils sont des prestataires de service pour les unités de soin et concourent au diagnostic de la pathologie.

A l’hôpital, (…) la standardisation des qualifications est un mécanisme de coordination peu puissant (Mintzberg 1982). En effet, les infirmiers et les techniciens de laboratoires sont très qualifiés, ils possèdent une compétence acquise en formation qui ne suffit pas à régler tous les problèmes de coordination. Exerçant une activité très standardisée et contrôlée, le professionnel de laboratoire se retrouve souvent tiraillé entre le service de soin et les exigences de rigueur des protocoles imposées par sa hiérarchie. Pour le professionnel du service de soin, les choses ne sont pas plus simples il est lui-même tiraillé entre les exigences médicales et celles du laboratoire. Il apparaît nécessaire de mettre en place dans l’organisation des mécanismes de coordination complémentaires à la standardisation des qualifications pour une amélioration de la prise en charge du patient et une diminution des coûts des activités. Par ailleurs, chaque professionnel de santé apprend sa discipline indépendamment des autres. Les professionnels de la santé ressentent plus le sentiment d’appartenance envers leur profession, infirmier, masseur kinésithérapeute, ou leurs unités que pour leur établissement de santé. Le décloisonnement des services recommandé par le personnel d’encadrement nécessite-t-il un apport aux représentations que les professionnels ont de leur métier ?

Dans la notion d’intégrer l’autre, pour former un ensemble cohérent et efficace, les professionnels doivent s’autogérer, se comprendre et préserver leur autonomie.

Les cadres de santé de radiologie, de laboratoire et de neurologie confirment que cette coopération efficiente des services est importante dans l’amélioration de la prise en charge du patient. Toutefois, ils confirment qu’elle n’est pas facile. La culture essentiellement infirmière de l’hôpital et la spécialisation des métiers de la santé sont un frein à la coordination. Les entretiens avec les cadres des services médicotechniques et des services de soins ont été très riches par leur éclairage sur l’importance de leur formation dans la coordination des activités. Depuis 1995, la formation des cadres de santé est commune quelque soit la filière de l’étudiant cadre de santé. Pour eux, cette situation d’enseignement permet un rapprochement et crée un réseau qui, dans le milieu professionnel, a un impact sur le mode de management des équipes, et sur la dynamique de coopération des acteurs.

Les cadres de santé médicotechniques ont aussi une vision plus élargie de l’hôpital et de leurs activités après une année de formation avec des professionnels de filières différentes. De plus les services médicotechniques répondent à la demande d’examen dans un souci non de rentabilité mais de qualité. Ils doivent être considérés comme des personnes ressources pour le soignant qui n’a pas toutes les connaissances attendues dans la demande d’examens. Mais la qualité du diagnostic dépend des actes des professionnels de soins et des médicotechniques. C’est le cadre de santé qui va mobiliser son équipe dans le projet d’amélioration de la qualité des tâches et amener la coopération des acteurs. La démarche qualité met en avant ce rôle partagé de tous les professionnels de santé dans l’amélioration de la qualité et la sécurité des soins. En conséquence, la démarche qualité pourrait servir comme mécanisme de coopération entre les professionnels. Ce qui est important c’est de mettre le patient au centre des activités des professionnels de santé.

Quel est l’impact d’un management par la qualité sur les interfaces entre les services de soins et les services médicotechniques ?

PREMIÈRE PARTIE. LA QUALITÉ : OUTIL DE COOPÉRATION

1.1 Section I – Favorisation de la collaboration inter-service

L’effectivité d’un management de qualité dans l’établissement sanitaire, objet de mon mémoire, dans son rôle d’outil de coopération est conditionnée préalablement par le pilotage des interfaces du service des soins et du service médicotechnique afin d’aboutir à la préconisation d’un esprit d’équipe pour l’atteinte d’un objectif collectif

Pilotage des interfaces du service des soins et du service médico-technique

Il va sans dire que le management est loin d’être le cœur du métier des établissements sanitaires. Cependant, il a été affirmé à plusieurs reprises que la non spécialisation des centres médicaux dans la manière de gérer a souvent été source de faille et de critiques externe, malgré les parfaites prestations médicales.

Afin d’y remédier, le système de management de qualité est suggéré ou plus précisément recommandé aux établissements sanitaires en se conformant à la nouvelle gouvernance des établissement de santé mise en place par le Plan Hôpital 2007, aux normes de certification ISO version 2010, l’accréditation des laboratoires de biologie médicale et enfin au chemin clinique.

Il convient donc de réussir dans une première partie à former les interfaces de services sur ces principes avant d’enchaîner la sensibilisation sur l’esprit d’équipe.

1- La nouvelle gouvernance des établissements de santé

(Ordonnance du 02 mai 2005, Plan Hôpital 2007)

Depuis fort longtemps, l’administration des établissements de santé étaient confrontés à des problèmes d’administration. Des problèmes ressentis par les patients mais également par le personnel interne.

Impossible était pour les centres hospitaliers, de concilier prestations médicales et gestions administratives. L’environnement médical était frustrant et difficile à appréhender.

Le 04 septembre 2003, l’ordonnance sur le « Plan d’hôpital » est venue simplifier l’organisation des établissements sanitaires.

Elle a mis en place le volet « Gouvernance » du Plan hospitalier et instaure une coordination entre les médecins et responsables administratifs des hôpitaux.

Ce système de management vient sauver l’image des centres hospitaliers, qui depuis plusieurs années ne reflétaient qu’unnon concordance des taches malgré des règles rigides et incontournables existantes.

Aujourd’hui, trois grands principes sont venus donner un sens et simplifier les règles de fonctionnement de l’environnement médical, dans un point de vue management :

Accroissement des prérogatives des Agences Régionaux d’Hospitalisation
Assouplissement des règles d’organisations des établissements santé
Favorisation des sensibilisations de coopération inter-service et inter-établissements

La mise en place effective de la politique de nouvelle gouvernance ainsi que son application réelle au sein des établissements sanitaires viendrait, en effet à une réelle coordination entre les services responsables.

En venant assouplir les méthodes de planification sanitaire régionale, le plan d’hôpital 2007 a transformé les règles draconiennes en mesures de sécurité simple, compréhensive et applicable.

Cinq grands points ont marqué l’amélioration pratique apportée par la nouvelle gouvernance, les principes prônés par l’ancienne planification se sont vus balayer par les nouvelles pratiques conçues dans la simplicité et dans une vision de prévention.

Le schéma d’Organisation Sanitaire (SROS) devient le principal outil de planification, mise en place sur l’évaluation des besoins de santé et les caractéristiques épidémiologiques propres à chaque région. Sa dimension territoriale est plus claire et le secteur sanitaire est remplacé par la notion de « territoire de santé ».
La carte sanitaire a été supprimée ainsi que les indices ayant limité le nombre de lits et d’équipements
Les prérogatives ministérielles d’autorisation en matière d’équipement lourds et activités de soins ainsi que les installations, ont été transféré aux Agences régionales, les Agences Régionales de l’Hospitalisation
Les esprits de taux de change (ex : nombre de lits à fermer pour créer des places d’alternatives) ont été aboli pour l’ensemble des règles d’hospitalisation
L’intégration du schéma régional psychiatrique dans le SROS qui a amélioré la coordination entre l’articulation et les soins et l’instauration de la prévision des évolutions de l’offre de soins dans une dimension à la fois préventive, curative et palliative.

Une fois ces règles mises en place, il faut comprendre au cas par cas le vécu managérial de chaque établissement sanitaire.

Dans le cas de mon thème de mémoire, le problème réside dans la non coopération entre le service des soins, les infirmiers et du service médico-technique, les professionnels en laboratoire.

Le cas concret est que les infirmiers se plaignent de l’ignorance, par les laborantins, des procédures à suivre dans le service des soins. Et vice versa, les professionnels du laboratoire, réclament plus de compréhension de la part des infirmiers car leur travail n’est pas facile et nécessite ainsi une grande compréhension sur la nécessité de calme et ne doit donc pas être dérangé.

Le problème majeur est en effet, chaque professionnel ne se sent confortable et en sécurité que dans son service, avec les règles mises en place par son chef hiérarchique.

Cet esprit d’appartenance n’est pas à critiquer mais à transformer vers une évolution, dans un but et d’évolution de la carrière elle-même mais également de l’établissement auquel le professionnel appartient.

Il conviendrait, par conséquent, de centraliser la gouvernance de l’établissement de santé dans un seul pôle qui réunirait tous les interfaces de services afin de les faire coopérer.

Il s’agirait ainsi, d’établir un plan d’action en 4 grandes étapes :

1.1.1.1.1 Etapes 1 : Réflexion stratégique

Il s’agit dans cette étape de réfléchir au but à atteindre et à l’avenir de l’établissement de santé.

Il s’agit donc de se poser les questions suivantes : Appliquer ces règles dans quels buts ? Et pourquoi ?

Pour pouvoir y répondre, l’établissement concerné doit mesurer son climat social en interne, le taux d’atteinte de ses objectifs et l’environnement externe soit la perception des clients sur la méthode de gestion de l’établissement.

Pour être effective et pour aboutir, cette démarche de réflexion stratégique doit être participative et impliquer tous les interfaces de services afin de démarrer davantage la coopération entre les services existant.

1.1.1.1.2 Etape 2 : Prévision des besoins

Cette étape consiste à analyser, à l’issu des résultats de la réflexion stratégique quels sont les besoins de l’établissement.

Il s’agit dans cette étape de déterminer quelles sont les failles de quels services ?quels sont les points forts de quels services ? Quels sont les critiques les plus abondantes ? Et quel est ou sont donc le ou les problèmes à résoudre ?

Dans le cas du centre hospitalier régional ou j’ai travaillé les failles des 2 services concernés sont la non existence de volonté de travailler ensemble et de se critiquer en permanence de la façon de travailler et des procédures de l’autres.

Les points forts sont pourtant flagrants vu l’efficacité et le professionnalisme de chaque service dans son domaine.

Nonobstant cette efficacité, les critiques persistent sur la non concordances des prestations de chaque service, une critique provenant et des clients interne et ceux en externe.

1.1.1.1.3 Etape 3 : Adéquation règle existante et état des lieux

Les règle de la nouvelle gouvernance ont mises en place des assouplissements de règle de fonctionnement dans les établissements sanitaires en matière d’autorisation des matériels et de coordination des prestations entre les services.

1.1.1.1.4 Etape 4 : Planification des actions

Lorsque les analyses sont faites et que les taux d’inadéquation y résultent, il convient de planifier les actions à entreprendre pour y remédier.

Le type d’action idéal à mettre en œuvre pour le centre hospitalier régional en cas de non concordance des deux services en matière de procédure ou pour excès de fierté d’appartenance à son service est :

Mettre en place en premier lieu un interface commun aux deux services qui viendrait chapoter les deux camps, gardant chacun leur autonomie
Définir le lien hiérarchique de cette entité avec l’Agent régional des Hôpitaux en place
Déterminer une procédure commune aux 2 services soumise à la seule validation de l’entité

2- La certification des établissements de santé

(V2010- HAS)

En 2010, La Haute Autorité de Santé a révolutionné la version 2009 de la certification par une meilleure évaluation du système de management des établissements de santé et une simplification de la structure de fonctionnement des établissements sanitaires.

La structure mise en place se divise dorénavant en deux grandes parties : le management de l’Etablissement et la prise en charge du patient

En effet, le manuel version 2010 a été élaboré dans un but d’amélioration des critères de certifications des établissements sanitaires en estimant la qualité et la sécurité des soins dans les établissements sanitaires.

Cette révision du manuel Version 2009 est la révolution du système de management des établissements de santé. En sus de la nouvelle structure mise en place, la nouvelle version 2010 instaure des définitions pratiques exigibles prioritaires qui permettent à la Haute Autorité de Santé d’exprimer les attentes formulées.

Les faces de l’établissement sanitaire à mettre en jeu sont ici le management ainsi que la qualité et sécurité des soins dans l’établissement de santé régional.

L’intérêt de la certification d’un établissement sanitaire réside essentiellement dans l’amélioration de sa gestion administrative.

En ayant mis en place un nouveau système de management et une nouvelle structure de fonctionnement à respecter dans les établissements de santé, la Haute Autorité de Santé ne cherche qu’à favoriser la démarche qualité au sein de ces établissement.

Pour se faire, la HAS cherche avant tout à améliorer les moyens d’évaluation et d’amélioration de la qualité au niveau de l’établissement concerné.

Une nouvelle structure de gouvernance, à l’issu des évaluations effectuées serait en effet un système de management dans une évolution constante et en adéquation permanente avec les demandes exprimés et les problèmes auxquels l’établissement sanitaire fait face.

La recherche éternel d’une certification et donc d’une reconnaissance des corps médicaux externes et d’une hiérarchie supérieur pousserait les établissements sanitaire à exploiter davantage les données à sa disposition pour améliorer constamment.

Pour une effectivité d’une telle amélioration, il est primordiale pour l’établissement concerné de faire participer activement les cadres à son niveau, au sein de chaque service.

Il sera évalué pour chaque service et pour la collaboration des services le rapport management-qualité de prestation.

La définition reconnu internationalement de la qualité est celle de la norme NF EN ISO 9000.2000 et reprise dans la mise à jour de 2005 : La qualité c’est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.

Dans cette optique, la qualité n’est pas une méthode qui se donne mais un atout qui se mérite par l’esprit d’innovation constante.

Pour le cas concret du centre hospitalier où j’ai travaillé, la certification de l’établissement serait conditionnée par : un meilleur système de management pour aboutir à une meilleure qualité et sécurité de soins.

Il s’agirait ici d’inculquer aux cadres de santé les nouveaux critères d’évaluation qui sont le management et la qualité de soin.

Le management est doit dorénavant être un management participatif et un management par objectif.

Ceci dit, par suite logique de l’instauration d’une entité supérieure commune pour le service des soins et le service médicotechnique dans l’application de la nouvelle gouvernance, cette dernière doit obliger les cadres intermédiaires des deux services à coopérer et réaliser l’obligation d’interdépendances de leurs services.

La coordination des prestations des deux services n’a en effet que d’effet positif pour le centre hospitalier car, si l’établissement bénéficie de la certification cela ne serait pas parce que le service laboratoire a bien fait son travail ou parce que les infirmières ont bien pris soins des patients, mais au contraire parce qu’une bonne coordination des prestations a satisfait le client servi et a fait ses traces lors de l’évaluation.

Et voilà ce que la norme ISO appelle « la qualité » qui est la capacité à travailler ensemble pour une exigence.

L’exigence étant la prise en charge du patient et la capacité requise, la coordination entre le service des soins et le service des laboratoires.

3-L’accréditation des laboratoires de biologie médicale

(Norme iso 15189)

Avant 2010, les laboratoires de biologie médicale, publics et privés avait une politique de fonctionnement indépendant et propre à chaque laboratoire.

Le 13 janvier 2010, l’ordonnance relative à la biologie médicale oblige tous les laboratoires de biologie médicale à se conformer à des normes de démarches qualités.

L’ordonnance de 2010 suscité exige des LBM une accréditation portant sur la totalité de leurs activités allant de la phase pré-analytique à la phase post analytique.

L’accréditation portant le nom d’ISO 15189 est une réforme de la biologie médicale basé principalement sur la formation du personnel médical à la démarche qualité.

L’obligation des LBM à adhérer à la démarche d’accréditation sera effective à compter du 1^er Novembre 2013 pour une obligation d’accréditation en 2016.

En application de l’ article L. 6221-1 et du décret n° 2008-1401 du 19 décembre 2008 relatif à l’accréditation et à l’évaluation de conformité , la prérogative de contrôle des LBM dans l’application des normes ISO 15189 revient au Comité français d’accréditation ( COFRAC) qui a signé avec le ministère de la santé les normes et dispositions obligatoires, consolidés dans des dispositions règlementaires propres au LBM.

En effet, la norme ISO 15189 est à ce jour le référentiel idéal pour la mise en œuvre d’une démarche qualité dans un laboratoire d’analyses médicales.

4- Le chemin clinique

Focaliser sur la prise en charge du patient, le chemin clinique constitue à la performance de la prise en charge pluridisciplinaire des patients présentant la même pathologie ou la même situation de dépendance (Anaes, 2004).

Le chemin clinique est un autre moyen mis en place pour pousser les différents services à coopérer pour la satisfaction du client.

En effet, le cœur de la profession des centres hospitaliers, cliniques… composés de tous les services autonomes est la vie humaine. Il ne constitue ni à fournir des services de télécommunications ni des prestations de service d’audit juridique ou encore des conseillers matrimoniaux, il s’agit d’un métier sur lequel la vie de plusieurs personnes est en jeu.

Voilà la raison majeure pour laquelle une méthode de coopération entre les professionnels médicaux est à mettre en place pour une coordination des méthodes de soins d’un patient où qu’il soit et pour une égalité de prise en charge des patients touchés par une même pathologie.

Le chemin clinique est une méthode qui vise à décrire chaque détail du processus de prise en charge d’un client. Ceci dans un but de planifier et standardiser la prise en charge pluridisciplinaire de patients présentant un problème de santé comparable.

La mise en place du chemin clinique est donc motiver par l’amélioration la continuité et la délivrance de soins de qualité aux patients, l’amélioration de la coordination et la communication entre les acteurs de cette prise en charge et enfin la rationalisation des soins et la gestion des risques.

Pour une effectivité de la mise en œuvre de ce système, il s’agirait de sensibiliser les professionnels sur l’intérêt de travailler ensemble.

Les préconisations avancées pour cette effectivité de la mise en place du chemin clinique se focalisent principalement sur l’ancrage du système à tous les niveaux de personnel existant :

1.1.1.1.5 Niveau 1 : Les Top manager

Les Top managers sont les directeurs de centres ou de cliniques.

Aucune information ne pourrait en effet aboutir au personnel sans la validation et l’accréditation des Top manager. A cet effet, il s’agit de former et de convaincre le sommet de la pyramide hiérarchique de l’importance de la possibilité de la prise en charge pluridisciplinaire de patients présentant un problème de santé comparable.

Il s’agit à ce premier niveau de sensibiliser les directeurs à forger en leur équipe l’esprit de « vouloir coopérer » avec les autres services et les autres centres hospitaliers.

1.1.1.1.6 Niveau 2 : Les middle manager

A ce stade, la sensibilisation se rapproche plus du personnel exécutant, principaux auteurs des soins administrés aux patients.

Il s’agit à cette étape d’une formation pratique sur la nécessité de côtoyer l’autre service, de connaître son travail tout en gardant son autonomie.

En fait, le défi est de conscientiser le personnel sur l’interdépendance des services tout en leur inculquant l’importance de ne perdre son autonomie.

Niveau 3 : Les professionnels soignants ou laborantins

En effet, l’application effective d’un chemin clinique serait impossible si le personnel exécutant qui reçoit le patient n’est pas convaincu de l’utilité voire l’importance d’une meilleure prise en charge du malade.

A ce niveau, la formation porte plutôt sur les moyens à mettre en œuvre pour une concordance de description de la prise en charge du patient pour chaque étape suivi au centre de santé.

Pour se faire, l’infirmière doit s’obliger de reconnaître le travail du laborantin et dans l’autre sens le professionnel du laboratoire doit comprendre le travail du personnel soignant.

Optimisation de l’environnement du travail en milieu médical

Depuis toujours, l’environnement médical est le lieu ayant le moins de prétendant et attirant le moins de « touristes ».

En effet, le monde médical est un milieu effrayant, débordé de stress, de course à la montre et de frustration constante.

Cependant, tout ce poids vécu par les professionnels médicaux peut être allégé par la coopération des personnels entre eux et l’instauration d’une vie sociale dans les centres hospitaliers, comme il le serait dans un bureau d’étude par exemple.

1-La coopération

(la qualité : transversalité)

La démarche qualité est une démarche transversale qui constitue à enrichir et capitaliser le savoir-faire du manager qualité ainsi que de son personnel.

La démarche qualité est en effet un concept qui ne cesse d’évoluer afin d’être conforme aux exigences économiques actuelles.

Allant d’un simple contrôle des produits et services, la démarche qualité nécessite aujourd’hui la rédaction des principales activités d’une entreprise ou d’un centre hospitalier.

Aujourd’hui, le management par qualité repose essentiellement sur les cadres pour veiller à mettre en relation les fonctionnements transversaux de son établissement, entreprise ou organisation.

Ce concept fait aujourd’hui, des techniciens, un véritable manager. Ce constat rejoint notre hypothèse sur la nouvelle gouvernance qui est de créer un cadre supérieur pour se charger de la coordination des prestations service médicotechnique et du service des soins.

Force est de constatée que conséquemment à la constant évolution du système, la qualité n’est mise en exergue de nos jours que si les compétences transversales c’est-à-dire qualité, sécurité et environnement sont associés à des facultés de leadership et communication.

Dans le cas de notre centre hospitalier la démarche qualité ne trouverait donc son sens que dans trois conditions :

De bonnes compétences transversales se traduisant par une qualité de travail impeccable, une sécurité des soins indéniables et un environnement de travail incontournable.
Un excellent sens du leadership et de communication du manager

Ce qu’il faut souligner ici c’est qu’une qualité de travail irréprochable pur un centre hospitalier n’est possible que dans le cas d’une coopération impeccable des services existants. Qui fait qu’à ce stade, le cadres technicien a le principal rôle de s’impliquer dans l’animation des groupes de travail interservices pour réveiller chaque jour l’envie de travailler ensemble et raviver chaque matin la motivation d’unir ses compétences pour la meilleure prise en charge du patient.

Le manager doit expliquer périodiquement au personnel les actions entreprises et les résultats engendrés par ses actions, cette démarche n’aura d’autres conséquences qu’inciter encore plus le service de soins à coopérer davantage avec le service médicotechnique.

Mais aussi, il appartient à ce manager de veiller à la conformité et la praticabilité des outils pour motiver le personnel.

De cette praticabilité des outils découlent la sécurité des soins indéniables.

En fait, par le processus de qualité la vie managériale et l’image du centre hospitalier repose essentiellement entre les mains du cadre technicien, premier responsable de la bonne coopération entre les services existants.

Pour obtenir une sécurité incontournable des soins, le manager professionnel doit s’assurer sans cesse à la mise à jour des outils utilisés dans le centre hospitalier.

Mettre à jour ces outils ne consiste pas uniquement à renouveler ceux qui sont rouillés mais être à la hauteur de l’évolution permanente et être capable à prioriser les changements d’outils instantanément pour les deux services (de soins et laboratoires) pour éviter autant que possible les risques de rivalité et de renaissance des fiertés d’appartenance mal placés.

2- Conception du travail dans une vision qualité et éthique

Depuis quelques décennies, les génies de l’économie ont instauré dans le monde professionnel la possibilité de réussir par le mariage de la qualité et l’éthique.

Depuis ce temps pourtant, seules les entreprises étaient intéressées par la mise en place d’une éthique propre à la boîte pour se voir unique envers ses concurrents et attirer plus de clients.

Dans le monde médical, le seul principe à respecter et honorer et de « soigner le patients », objectif commun à tous les établissements sanitaires.

Ces derniers temps, les établissements de santé ont ouverts les yeux et se sont rendus compte que leur profession est un travail comme les autres et nécessite ainsi de respecter les même principes du marché que les autres.

Pour les entreprises, il est forgé dans l’esprit du salarié dès son intégration la relation qu’il y a entre la qualité du travail fourni et le respect de l’éthique de l’entreprise.

En effet, l’éthique ou la loi incluse d’une entreprise est le trésor qui l’a différencie d’une autre et qui lui permet ainsi de gagner plus de clients que d’autres.

Mais, dans le monde médical, le défi est certes de gagner plus de client que d’autre mais surtout satisfaire le patients dans les soins qui lui sont administrés et les résultats médicaux attendus.

Cet objectif ne sera pourtant pas atteint tant qu’un barrage d’appartenance persiste entre les différents acteurs dans le chemin de guérison du patient.

Voilà la raison pour laquelle, il est primordial, avec les nouvelles révolutions des règles de fonctionnement des centres sanitaires d’initier l’éthique ou valeur interne de l’établissement.

En fait, cette loi incluse sera mise en place dans un but primaire qui est d’unir tout le personnel par les mêmes valeurs, éveiller en eux le besoin de travailler ensemble pour satisfaire le patient.

Dans le cas de l’établissement sanitaire régional, objet de mon mémoire, l’instauration d’une éthique est prioritaire pour l’existence effective d’une concordance entre le service des soins et le service médicotechniques.

Il s’agirait ici de convaincre les laborantins que certes l’hôpital ne peut arriver à ses fins que par les résultats des analyses médicaux procurés par eux mais, l’hôpital perdrait également sa raison d’être sans le personnel de soins, premier prestataires du service client.

En d’autres termes, la mise en place d’une éthique commune à tous les services ne serait possible que si, dans un premier lieu, chaque service se rend compte qu’ils sont tous les deux sur la même importance sur l’échelle de valeur des métiers médicaux.

Il s’agit donc de diminuer l’esprit d’appartenance des laborantins à son service médicotechnique et celui des infirmiers à leur service de soin pour augmenter la fierté d’appartenir à une même éthique qui est celle du centre hospitalier régional.

Si une telle conception du travail dans la vision qualité-éthique est mise en place au sein des établissements sanitaires appuyé par la mise en œuvre effective du chemin clinique, plus aucun patient ne serait plus retissant de venir ou revenir à l’hôpital par souci de qualité du service client.

Enfin, la conception du travail dans une vision qualité-éthique, ne fera que faire monter d’un cran la place de l’établissement sanitaire vis-à-vis de ses clients, de ses salariés principaux acteurs de la vie et survie du centre hospitalier.

Vis-à-vis des clients, le plus important pour eux est quel centre médical leurs fournisse des produits et des services conformes à leurs besoins.

Une telle attente ne peut pourtant être concrétisée sans esprit de qualité de travail rattaché à des valeurs inculquées.

Vis-à-vis des salariés, ce qu’ils recherchent ce n’est pas trop gagner le plus d’argent possible mais être considéré à sa juste valeur et voir que ses partenaires reconnaissent ses efforts et ses compétences.

Une image qui une fois encore, ne pourrait être réelle qu’avec une vision commune de l’existence d’un « NOUS » ayant réussi ensemble tout en ayant gardé à chacun notre autonomie et nos compétences individuelles.

3- Priorisation des ressources humaines

Depuis toujours, la priorisation des ressources humaines dans les établissements sanitaires se traduisait par l’importance accordée à la vie des patients. Les ressources humaines des centres hospitaliers étaient les clients.

Dans la mise en place d’un processus qualité, les ressources humaines s’entendent du sens donné à la « gestion des ressources humaines » ayant trait aux salariés, aux professionnels.

La priorisation des ressources humaines serait donc comme toutes les autres règles mises en place, une révolution dans les établissements sanitaires, pour l’atteinte d’un objectif qui est la satisfaction du client : objectif imposé par le management de qualité.

Etant une suite logique de la conception qualité-éthique, la priorisation des ressources humaines est une règle mise en place par le système de management de qualité en reconnaissant les compétences et efforts du personnel.

La principale motivation des salariés, est en effet, quel que soit son monde professionnel la reconnaissance de son chef hiérarchique de ses compétences et des efforts qu’il a déployé pour l’établissement.

Une reconnaissance qui ne se traduit pas seulement par le paiement d’un salaire mais une reconnaissance humaine traduit par des paroles, des relations interpersonnelles existant entre chef hiérarchique et subordonné. Mais surtout, une reconnaissance reflétée par le traitement égalitaire des salariés ayant donné un même rendement à l’établissement.

Dans le cas concret du centre hospitalier dans lequel je travaille, la première étape de la priorisation des ressources humaines serait une concrétisation de la reconnaissance des cadres de santé des efforts déployés par les professionnels dans leur travail.

Ceci étant, cette reconnaissance ne doit pas être destinée pour les infirmiers uniquement ou les laborantins seulement mais pour tout service confondu.

1.2 Section II – Préconisation de l’esprit d’équipe

Dans tous les domaines de la vie dans lesquels nous sommes confrontés, l’esprit d’équipe n’a jamais été un état d’esprit à critiquer ou à interdire.

L’esprit d’équipe a toujours été depuis les temps le meilleur moyen pour atteindre un certain objectif et qui permet d’affronter dans de meilleures conditions des problèmes.

Dans le monde médical, le problème et le même, malgré le fait que les médecins et infirmiers et laborantins sont professionnels dans leur métiers, ils ne pourront jamais à eux seuls soignés un patient.

Voilà la raison majeur pour laquelle, la préconisation de l’esprit d’équipe est une facette importante du management de qualité à prescrire en premier lieu aux professionnels du laboratoire et ceux du service des soins, principaux acteurs de mon mémoire.

Leadership de qualité : Équipe uni

Le leadership de qualité est comme son nom l’indique un système d’encadrement de qualité. La démarche qualité et comme nous pourrons le voir un système qui ne préconise qu’un travail en équipe afin d’atteindre un objectif commun.

Le leadership de qualité permet dans un premier temps d’unir une équipe en sensibilisant ses membres à reconnaître les compétences de ses collègues sans pour autant en être jaloux pour ensuite apprendre à cette équipe de reconnaître les compétences de l’autres équipe de professionnel et même plus, faire un partage d’expérience avec ces derniers.

1- Sensibilisation d’un service à reconnaître l’autre

Dans la vie de tous les jours, non professionnelle, nous nous rendons compte à chaque seconde que nous ne pouvons pas affronter notre vie en étant toute seule et ce malgré le fait que nous soyons en très bonne santé, diplômé, belle….

Dans le monde professionnel, le même principe subsiste. Un professionnel, nonobstant ses expériences et ses savoirs ne peut et ne pourra jamais soigner à lui seul un patient.

Par exemple, un infirmier ne pourra jamais se vanter d’avoir guéri tout seul un homme atteint d’un cancer. Il pourra se vanter de lui avoir donné tous les soins nécessaires à toutes les heures recommandées mais il doit également vanter le travail du laborantin qui a effectué les analyses qui ont permis de détecter le cancer et qui a ainsi permis de le guérir.

Ainsi se trace l’image de la reconnaissance qui doit exister entre les services du centre hospitalier.

En effet, nous avons vu dans la première partie les mises en place des nouvelles règles de fonctionnement ainsi que la nécessité de reconnaître les ressources humaines.

Le management de qualité est en fait un management des ressources humaines, un système d’encadrement optimisant en premier lieu la valeur des salariés, auteurs principales de la réussite du centre hospitalier et donc de son image vis-à-vis des clients.

Le leadership est un ingrédient essentiel voire primordial d’un management réussi.

En matière de management de qualité, il conviendrait donc d’exercer un leadership de qualité afin d’honorer aux exigences des accréditations et des certifications en l’occurrence la coopération et la satisfaction du client.

En théorie, un bon leader est celui qui sait transmettre à son ou ses subalternes les objectifs à atteindre et pourquoi il faut les atteindre. Dans la pratique, un bon leadership se traduit par la façon de transmettre les objectifs à atteindre à ses subalternes, comment les atteindre et enfin le pourquoi.

Dans le cas du centre hospitalier, sujet de mon mémoire le premier pilier du leadership de qualité est de faire passer à tous les professionnels le message selon lequel l’objectif principal est la bonne prise en charge du client.

Pour que cet objectif soit atteint, les professionnels doivent se rendre compte en premier lieu qu’ils ne peuvent pas travailler tout seul.

Nous avons parlé ci-dessus de l’infirmier qui devrait se vanter des prestations du laborantin qui lui ont permis de bien soigner le malade.

Le leadership de qualité est le leadership qui réussit à faire passer ce message aux professionnels médicaux et à les faire faire ressentir cette fierté envers ses collègues, presque d’un sentiment naturel et non un sentiment inculqué.

Un bon leadership de qualité est un système de management qui aboutit à une priorisation des ressources humaines que ce soit sur le plan verticale c’est-à-dire du chef hiérarchique vers ses subalternes que sur le plan horizontal c’est-à-dire d’un professionnel vers un autre professionnel.

Ce sentiment de fierté envers ses collègues est en effet un scénario possible et réel mais ne se produit, souvent, qu’entre professionnels du même service.

Le grand défi à relever est donc que les professionnels médicaux appartenant à des corps différents puissent être fier les uns des autres et reconnaître l’utilité de l’autre dans son travail.

La fierté est effectivement une condition primaire de la réussite d’un leadership de qualité mais le plus important est le respect ou reconnaissance qu’a le service envers l’autre service.

Le leadership de qualité est donc un système de management que doit avoir les cadres médicaux, à la tête de chaque service, pour instruire au niveau de professionnels de chaque corps professionnel l’importance d’un travail en équipe.

2- Incitation du personnel à ne pas méconnaître son équipe

Depuis toujours, l’homme est un être de nature égoïste qui pense à sa personne en premier lieu.

Dans le monde moderne, cet égoïsme se traduit par la soif de prouver en permanence les compétences qui me différencie de l’autre et rechercher en retour une reconnaissance pour ma personne plus que pour d’autres.

Ce phénomène existe dans tout monde professionnel et est le moteur de motivation de chaque salarié.

Cependant, un tel égoïsme freine parfois la prospérité d’une entreprise, ou d’un établissement sanitaire lorsque le leader ne remet pas l’égoïsme de chaque membre de son équipe vers le droit chemin qui est la réussite de la boîte à laquelle il appartient et non sa lueur dans l’entreprise.

Le leadership de qualité est donc la clé du succès de toute entreprise ou centre sanitaire.

Dans notre centre hospitalier par exemple, les infirmiers se battent pour qu’ils brillent et soit reconnu par rapport aux laborantins grincheux et distant envers les autres.

Et vice versa, les professionnels du laboratoire se sentent supérieurs par rapport aux personnels de soins et ne veulent de ce fait être dérangé par ces derniers.

Ces différentes images de l’égoïsme sont ses façades négatives qui ne permettent nullement au centre hospitalier d’aller de l’avant.

C’est ici qu’entre en jeu le leadership de qualité de l’entité supérieur mise en place par la nouvelle gouvernance ayant pour principale rôle la synergie des actions des deux services, services des soins et service médicotechnique.

Un bon leadership est en effet, un management qui permet à ses subalternes d’apprécier de travailler en groupe pour l’atteinte d’un objectif collectif communiquer à haute voix par le manager du groupe au même moment au même endroit à tous les membres.

En d’autres termes, les actes d’un bon leader se traduisent toujours par un traitement égalitaire de tous ses subalternes.

Management de qualité : Équipe projet

Le principal atout du management de qualité est la favorisation du travail d’équipe pour atteindre un but collectif.

L’effectivité d’un management de qualité au sein du centre hospitalier permettrait en effet d’atteindre le résultat : une meilleure prise en charge des patients et dans les délais impartis.

1- Travail en équipe : résultat atteint

Nul n’est censé ignorer qu’un homme averti en vaut deux. Dans ce sens, la logique des choses veut que travailler en groupe permet d’accomplir plus de résultat qu’un travail individuel.

Tel est le principe fondateur du management de qualité qui a été mise en place par les professionnels pour atteindre un objectif commun.

Nous avons pu voir dans les parties précédentes que le réel problème rencontré dans les établissements sanitaires était depuis toujours le non concordances des actes des professionnels. La nouvelle gouvernance a alors été mise en œuvre pour remédier à un tel problème et arriver enfin à satisfaire les clients tant sur le plan médical que sur le plan administratif.

Les obligations de certifications et d’accréditation sont ensuite venues étoffer les règles d’administration imposables au centre sanitaire et ce dans un but primaire de satisfaire les patients selon des règles internationales communes à tous les établissements sanitaires.

Il est flagrant de conclure que toutes ces règles ont un point commun qui est l’incitation à une coordination entre les services existant au sein du centre hospitalier.

Tel est le cas également de la préconisation du chemin clinique qui consiste à décrire toutes les étapes des soins administrés à un patient pour une pathologie distincte.

Nous pouvons donc en conclure qu’une révolution des établissements sanitaire ne pourra jamais exister sans esprit d’équipe entre tous les professionnels.

Nous avons réitéré à maintes reprises qu’il est important pour le centre hospitalier qu’il y ait une coordination irréprochable entre les prestations du service médicotechniques et le service des soins.

Le management de qualité est en effet un système de management moderne qui vise à inculquer dans chaque membre d’une équipe la valeur de cette équipe. Le management de qualité enseigne aux salariés que la société ne peut évoluer que par un travail de groupe.

Dans le cas de notre centre hospitalier, l’intérêt de la mise en place d’un management de qualité serait de former les professionnels soignants et les professionnels laborantins sur l’importance d’une synergie d’équipe.

En d’autres termes, il conviendrait de faire savoir aux professionnels des deux principaux services que quel que soit les efforts apportés par l’un d’eux, ces efforts déployés ne seraient visibles par le patient que si il y a une coordination entre les travaux des deux services.

En effet, la question que nous nous sommes posés un peu plus haut est quelle serait le résultat d’un mangement de qualité sur la possibilité de collaboration entre service médicotechniques et service des soins.

Dans cette partie, nous pouvons voir que cette collaboration est effectivement possible et peut aboutir à la satisfaction absolue du patient si les deux services sont dotés d’un manager commun ayant un sens aigu du leadership de qualité.

Cependant, il va sans dire que personne ne nait leadership, on le devient. Tout cela pour dire que tout l’effort à mettre en œuvre débutera par une formation, en premier lieu, des cadres potentiels à occuper le poste de leader.

Viendra ensuite les animations, par ces derniers chantant la nécessité de travailler en équipe pour atteindre l’objectif du centre hospitalier qui est la satisfaction du patient et se voir ainsi attribué la certification.

2- Travail en équipe : atteinte des objectifs dans les délais

La réalisation d’un travail d’équipe rend obligatoire l’identification d’une cible et d’une tâche communes dans un délai commun à toute l’équipe.

La cible correspond davantage à l’objectif visé par les membres de l’équipe. Pour identifier l’objectif commun d’un groupe, il suffit de s’interroger sur ce que doit être le produit final qu’ont ensemble à réaliser les membres de l’équipe.

La cible peut consister, par exemple, un rapport d’enquête sur le niveau de satisfaction des patients sur les soins ou examens médicaux auxquels ils ont été sujets ou de la manière des infirmiers à accueillir un patients et à les soigner ou d’autres encore.

En même temps, cet objectif doit obligatoirement être un objectif limité dans le temps et doit nécessairement respecter un timing concret.

Si le centre hospitalier accueille par exemple une personne atteint d’une certaine pathologie qui jusque là est inconnue et qui ne veut pourtant pas guérir.

L’objectif commun aux membres des équipes médicaux, que ce soit du service soins ou du service laboratoires est de détecter la maladie et de la guérir.

Les infirmiers et médecins ne pourront jamais administrés les oins adéquats au patients tant que les laborantins ne sortent pas les résultats des analyses.

Ce cas, pour en venir au fait que, même si tous les personnels au centre hospitalier sont des professionnels dans leur service, l’objectif qui leur est fixé qui est de soigner les patients ne sera jamais atteint tant qu’il n’y a pas d’esprit d’équipe et entre les membres du même service mais également entre services.

DEUXIÈME PARTIE. MANAGEMENT PAR LA QUALITÉ : LE CADRE DE SANTE OPTIMISANT LES RESSOURCES HUMAINES

1.3 Section I – Atteinte des objectifs par une amélioration continue des processus en place

Mise en place d’un service unique d’écoute client

Toute grande boîte est aujourd’hui dotée d’une direction distincte spécialisée dans l’écoute client.

Cette façade est en effet le plus important moteur de prospérité de toute société dans la mesure où elle est mise en place spécialement pour collecter les ressentir des clients, que pensent les clients de l’établissement ? Qu’est-ce qui manque ?quelles sont les propositions d’amélioration ?

Toute démarche qualité doit en effet trouver son fondement dans un objectif concret, tiré de problèmes réels et des possibilités de résolutions réalisables.

Voilà la raison pour laquelle, il est primordial de mettre en place un service convergent spécialisé dans l’écoute client.

Convergent parce que, le service écoute client, tout comme le leader encadreur commun des deux services sera composé d’un représentant du service de laboratoire et d’un représentant du service des soins.

La principale mission de ce service serait, par conséquent, de récolter tous les problèmes existants au niveau du centre hospitalier, les remonter aux responsables c’est-à-dire les cadres de santé et proposer des solutions adéquates.

La mise en place de ce service sera cependant très délicate et reposera, une fois de plus sur la capacité de leadership du cadre commun.

Le service écoute client sera nécessairement composé des deux services, les réclamations et critiques reçus des patients toucheront obligatoirement, mis à part les critiques globaux, soit les prestations des infirmiers soit du service de laboratoire.

Le défi à relever par le cadre commun serait donc d’éviter que le service écoute client ne soit un service centre de régression car facteur de bagarre et de jalousie entre les services au lieu d’être source d’amélioration.

Il est en effet possible que faisant suite aux critiques et réclamations des patients, le service qui se sentirait le plus visé mettrait tous les efforts pour son service et non pour le centre hospitalier afin que les critiques aillent vers l’autre service.

Pour se faire, il s’agirait dans un premier temps d’inculquer aux acteurs l’esprit d’une synergie interservices avant d’attaquer la mobilisation des acteurs.

1- Instauration de l’esprit de synergie interservices

Nous avons pu voir que la mise en place du service écoute client pourrait engendrer plus de problèmes que d’amélioration.

Il conviendrait ainsi dans un premier temps de réussir à former les professionnels sur la nécessité de la mise en place de la direction d’écoute client et leur faire comprendre que le but n’est pas d’espionner les professionnels dans leurs prestations mais de chercher à trouver le secret d’une amélioration constante pour tout l’établissement.

Le plus important est de convaincre les infirmiers et les laborantins que l’écoute client leur permettra chaque jour de corriger les failles de la journée précédente ou de donner plus que le meilleur d’hier.

Il s’agirait ensuite de déterminer ensemble les modalités d’écoute à adopter, de dresser un plan d’action convergent c’est-à-dire un plan valable et imposable aussi bien pour le service laboratoire que pour le service des soins.

Ce qui est à retenir ici est l’importance de la capacité de deux services presque rivaux depuis l’existence du centre hospitalier à agir ensemble dans un but commun qui est l’amélioration du service et du rendement de l’établissement sanitaire.

L’instauration de l’esprit de synergie interservices ferait en effet face à plusieurs problèmes naturels en l’occurrence celui de la résistance au changement.

La résistance au changement est un problème lié à toute relation interpersonnelle, il est dû au changement apporté à l’environnement habituel d’une personne.

Naturellement, chaque être humain démontre dans un premier temps des signes de refus du changement qui se traduisent habituellement par des agressivités. Raison pour laquelle, la capacité de leadership de qualité joue un très grand rôle dans la mesure où il sera tenu de tempérer cette atmosphère d’agressivité qui règnerait entre les deux services durant la période de résistance.

Un bon leader de qualité pourra en effet faire face en bon père de famille à cet environnement agressif et non productif et en soutirer en un temps d’adaptation raisonnable la meilleure personnalité de chaque professionnel afin de l’exploiter dans l’amélioration de l’établissement.

Passé la période de résistance viendra la période la plus importante qui est celle de l’adaptation. A ce stade, le cadre aura pour principal mission de forger de nouvelles personnalités en ces professionnels et faire d’eux des experts en travail d’équipe.

2- Mobilisation des acteurs

Après avoir formé les professionnels sur la synergie interservices, il s’agit de déterminer les acteurs potentiels à tenir la direction d’écoute client.

Afin de repérer les acteurs potentiels, il faut dans un premier temps lancer un système d’évaluation des professionnels soignants et laborantins :

1.3.1.1.1 Etape 1 : Evaluation des professionnels

Dans cette première étape, les professionnels tous services confondus sont évalués sur leur capacité de compréhension de la synergie interservices.

L’évaluation portera sur des cas pratiques et réels auxquels l’établissement a déjà fait face et a nécessité une intervention commune des services de soins et du service médicotechnique, en urgence.

Cependant, l’affrontement de cette situation par les deux services à échouer par faute de non concordances des activités.

L’objectif de l’évaluation sera alors de déterminer par le résultat des tests qui sont les professionnels aptes à occuper le poste de responsable d’écoute client.

1.3.1.1.2 Etape 2 : Mobilisation des acteurs

Une fois les professionnels potentiels repérés par les résultats des évaluations, il s’agit ici de les cueillir parmi tous les professionnels et les faire passer un stage d’observation.

Dans cette seconde étape, tous les professionnels repérés comme étant potentiels dans l’écoute client seront sujet à des stages d’observations.

Durant le stage, ils seront amenés à collaborer entre professionnels de service différents, à recueillir toutes les réclamations des patients, les analyser ensemble, en conclure les failles et à proposer ensembles les solutions adéquates.

A l’issu du stage, les professionnels qui auront réussi à franchir tous ces test de collaboration seront nommés responsables d’écoute client et seront les occupants permanents du poste.

1.3.1.1.3 Etape 3 : Conservation des acteurs

Il s’agit dans cette étape de donner une formation aux professionnels potentiels et choisi parmi les autres comme aptes à tenir le poste.

Mis à part, la formation globale donnée à tous les professionnels sur l’intérêt d’un esprit de synergie interservices, il est nécessaire de donner aux élus une formation approfondie sur les rôles et mission de la direction écoute client.

Mise en œuvre du système de contrôle qualité

Dans toute grande entreprise développé, une direction de contrôle qualité est expressément mise en place pour servir d’oreilles de la société et permettre à celle-ci de répondre à toutes les attentes des clients quel que soit sa nature.

Dans les établissements sanitaires, la mise en place d’une telle entité est préconisée afin de répondre également aux besoins des patients et arriver ainsi à atteindre l’objectif qui est la satisfaction des patients.

Pour se faire, il conviendrait de sensibiliser les professionnels sur la possibilité d’améliorer ses performances et ce par son aide lui-même et ensuite en initiant aux professionnels à leur capacité de faire évoluer leur qualifications professionnelles.

1- Sensibilisation sur le système d’amélioration de performance

La gestion des ressources humaines de nos jours est une gestion dite de carrière. Elle consiste à gérer les salariés de manières à ce que leur capacité à satisfaire à l’entreprise ne cesse de s’améliorer et en parallèle, que le rendement de la société ne cesse d’augmenter.

Ce système de gestion est une des façades du management de qualité qui est de pousser les professionnels à ne jamais se satisfaire des meilleures prestations qu’ils aient pu donner.

En effet, pour le management de qualité un bon professionnel est celui auquel son travail ne lui suffit jamais et qui a de ce fait besoin de s’améliorer chaque jour un peu plus.

La mise en place du système de contrôle qualité est un des systèmes requis par la certification des entreprises et également des établissements sanitaires.

Dans le contrôle qualité, il s’agit de faire un rapport d’adéquation entre la qualité du service rendu et le résultat donné.

Dans la pratique, le contrôle qualité est effectué par le service écoute client étant donné que le contrôle se fait par l’écoute des clients en elle-même.

Mais dans le cas de l’établissement sanitaire, étant donné que les résultats des prestations sont palpables et mesurables, la plus part du temps presque au même moment de l’administration des soins, le contrôle qualité peut se faire par le professionnel soignant lui-même.

Dans le centre hospitalier donc, le contrôle qualité pourra se faire à deux faces et à deux échelons.

1.3.1.1.4 Face 1 : Auto évaluation des professionnels

Dans cette première face, l’adéquation qualité de service-résultat est faite par le professionnel lui-même. Le laborantin ou l’infirmier déterminera lui-même au moment des faits la qualité de ses prestations. Il verra de lui-même le taux de satisfaction du patient par rapport à son travail mais il verra également sa satisfaction envers son propre travail.

De part ces résultats d’auto-évaluation, le professionnel pourra mesurer lui-même dans un premier temps la qualité de son travail et en tirer par la suite les mesures d’amélioration à prendre et se fixer les objectifs professionnels personnels qu’il doit atteindre.

Cette face 1 est réellement une phase primordiale à l’évolution de la performance de chaque professionnel car il est tout à fait logique que l’évolution d’une personne donnée ne peut dépendre que de la reconnaissance par cette personne des erreurs qu’elle a commises ou au moins des efforts insatisfaisants qu’elle a déployés.

1.3.1.1.5 Face 2 : Evaluation contrôle qualité par la direction professionnelle

L’ancienne norme ISO 8402 définissait le contrôle comme étant « des activités telles que mesurer, examiner, essayer ou passer au calibre une ou plusieurs caractéristiques d’une entité et comparer les résultats aux exigences spécifiées en vue de déterminer si la conformité est obtenue pour chacune des caractéristiques. »

Le contrôle permet en effet de déterminer la conformité d’un produit.

Cependant, afin d’effectuer un contrôle, les règles doivent être mises en place et que ces règles soient connues voire maîtrisées par le contrôleur.

Il implique également qu’à l’issue du contrôle, une décision soit prise par rapport à la conformité ou non du produit avec les procédures en place.

Par ailleurs, le processus de contrôle qualité est une phase importante de la démarche qualité et est comme l’écoute client, un des moteurs d’évolution à ne pas négliger.

Certes, l’autocontrôle est une étape à ne pas sauter mais l’effectivité de la qualité dépend impérativement du contrôle effectué par les experts en la matière afin d’en tirer profit et de mettre en œuvre une politique d’amélioration permanente.

Dans le cas de notre centre hospitalier, il conviendrait comme en matière d’écoute client de mobiliser les acteurs potentiels en la matière.

Dans un même processus qu’en matière d’écoute client, il s’agirait de repérer dans la masse de professionnel, ceux qui sont présumés capables et leur donner les formations nécessaires afin d’être les experts en contrôle qualité

2- Initiation à la motivation par le développement des qualifications individuelles

Dans un management de qualité, nous avons pu voir à maintes reprises que le noyau du système est la reconnaissance des ressources humaines.

Ainsi, pour une effectivité d’un management de qualité, il est important de démontrer l’intérêt de la considération des professionnels, principaux acteurs du rendement du centre hospitalier.

Le défi à relever tant pour le manager que pour les subalternes est d’éviter autant que possible la routine professionnelle et ne cesser ainsi d’explorer de nouveaux horizons et donc de nouvelles compétences.

Le sens donné par la gestion des ressources humaines, de la qualification personnelle, est composé des trois interprétations du savoir professionnel : le savoir, le savoir faire et le savoir être.

Ces trois composants de la qualification sont les capacités à maîtriser par chaque professionnel afin d’évoluer dans sa carrière et de faire évoluer l’établissement auquel il est rattaché

Savoir : connaissance et compétence

Le savoir est la qualification professionnelle que plusieurs personnes peuvent avoir à une valeur égale.

La connaissance et la compétence sont en effet, les diplômes reçus durant les années d’études allant des classes primaires aux études universitaires.

Plusieurs professionnels ou non professionnels peuvent avoir dans une même année le même savoir c’est-à-dire même connaissance et compétence.

Dans le centre hospitalier régional par exemple, il est fort probable que tous les laborantins ont acquis les mêmes connaissances et compétences durant les années d’études en médecines qu’ils ont entrepris.

Afin de se faire distinguer des autres et d’apporter plus que les autres et par conséquent être éligibles en tant qu’expert en charge du contrôle qualité, chacun des laborantins pourront se spécialiser dans des modules de management ou de leadership pour sortir du cadre médical et finir en professionnel pluridisciplinaire.

Savoir-faire : performance et potentiel

Le savoir faire est la partie la plus importante et qui personnifie la qualification de chacun.

Après avoir acquis les mêmes compétences et connaissances, tous les diplômés n’ont pas la même manière de faire face à la pratique professionnel et c’est ce que les doctrines et experts appellent la performance ou le potentiel.

La performance est en effet la qualification professionnel personnel à tout un chacun qui permet à chaque professionnel de se distinguer de ses semblables.

La potentialité des personnels de soins à faire face à une urgence est par exemple différente pour chaque infirmier, selon qu’il est plus attentif à l’état physique du patient ou si d’autres se préoccupent plus en priorité de l’état moral du patient par rapport à son accident.

Savoir être : attitude professionnel

Enfin, le savoir être est l’attitude ou comportement professionnel de chacun.

Il faut entendre par l’attitude professionnelle tout ce qui a trait à la personnalité de la personne et la façon dont elle le met au profit de la société.

Il est classé au sommet de la pyramide des meilleures attitudes professionnelles par exemple la résistance au stress ou l’aisance relationnelle.

L’importance du comportement professionnel est en effet un principe directeur de l’évolution professionnelle d’un salarié mais aussi et surtout du rendement de l’entreprise.

En pratique, quad un patient est reçu dans un centre hospitalier, il cherche dans un premier temps un réconfort moral afin d’amortir le choc de la maladie à laquelle il fait face.

Le taux de satisfaction des patients serait donc mesurable parmi tant d’autres critères de prestations médicales, de la capacité des professionnels à jongler entre compétence médicales par rapport aux soins et capacité à faire face au problème avec le patient et non empiré l’état de ce dernier au contraire.

Le devoir du manager par rapport à ces trois critères est alors de faire sortir sur la surface les compétences, de chaque membre de son équipe, enfouies dans leur subconscient.

Le travail d’un bon manager pour développer la démarche par qualité est en effet de saisir chaque opportunité pour permettre à son équipe de faire évoluer non seulement ses connaissances mais également et surtout son potentiel et ses attitudes professionnelles face à l’environnement médical auquel il fait face.

Il va sans dire que l’environnement médical est un des environnements le plus difficile à vivre et qui nécessite par conséquent une personnalité professionnelle très élevée.

Afin de positiver aux yeux des professionnels le fait de faire face à leur environnement de travail et de leur rendre par conséquent plus productif chaque jour, il conviendrait de rappeler à ces professionnels leurs compétences, reconnaître leurs efforts et les encourager par la suite à développer leur envie d’évoluer.

Un tel système de management n’aurait en effet qu’un effet positif sur la productivité du centre hospitalier car pousserait déjà chaque service à évoluer pour son épanouissement mais également à le pousser à développer les compétences pluridisciplinaires dont ils sont capables.

1.4 Section II- Optimisation des compétences collectives pour une atteinte d’objectif collectif

Ayant préconisé un esprit d’équipe, le management de qualité a pour principal but d’atteindre un objectif commun qui est la satisfaction de la clientèle.

Le meilleur moyen pour la démarche qualité d’atteindre un objectif commun est de travailler communément c’est-à-dire avec un effort collectif.

La certification ISO, principal objectif des établissements sanitaires actuellement raison d’être de tous ces efforts fourni est la première motivation de la mise en œuvre de l’esprit d’équipe et donc le travail collectif pour ensuite en arriver à la pratique, la satisfaction des patients

Atteinte des objectifs par l’obtention du certificat ISO

L’obtention du certificat ISO est le principal défi de chaque établissement sanitaire, de nos jours, afin d’être un établissement reconnu ayant une autorisation d’administrés tous les soins demandés par les patients.

La condition sine qua non de la certification d’un établissement de santé est la qualité de service des professionnels. Afin de mesurer cette qualité de service, il est primordial de procéder à des évaluations des compétences et des rendements des professionnels mais il va ensuite en résulter une obligation de formation de ces derniers afin de les aider à redresser leurs faiblesses.

En effet, il est interdit en matière de démarche qualité d’abuser des faiblesses d’un professionnel pour s’en servir contre lui et contre sa carrière.

Bien au contraire, le rôle du manager est de pousser ses subalternes à corriger ses erreurs, se ressaisir et prendre toute opportunité de se racheter sur les erreurs passés.

1- Adoption du système d’évaluation

Nous avons pu voir dans les parties précédentes l’intérêt de la mise en place de l’évaluation afin de mesurer la compétence professionnelle de chacun mais également de les permettre d’évoluer.

Le système d’évaluation est une suite logique du fait de donner un objectif commun à une équipe mais également des objectifs personnel à chaque membre de l’équipe.

L’évaluation de chaque professionnel médical, qu’il soit laborantin ou infirmiers, permettrait en fait au centre hospitalier de se voir attribué la certification ISO ou l’accréditation des biologies médicales.

En effet, la condition sine qua non de la certification ou de l’accréditation est la qualité du travail et par conséquent la satisfaction des patients.

Il serait pourtant impossible de mesurer la qualité de travail de tout un chacun sans en évaluer le contenu, les évolutions et les feed back clients.

L’évaluation est composée de deux étapes importantes, connues de la démarche qualité : l’autoévaluation et l’évaluation par le manager.

L’autoévaluation doit obligatoirement passer avant l’évaluation du chef hiérarchique afin de permettre au professionnel de se situer dans son monde professionnel.

L’autoévaluation consiste, pour le professionnel, à mesurer la qualité de ses services par rapport aux objectifs du centre hospitalier.

Vient ensuite l’évaluation du manager qui consiste à évaluer les qualités de services du professionnel par rapport au rendement de l’entreprise.

Afin d’atteindre les résultats voulus et attendus, il convient donc de favoriser au sein du centre hospitalier un système d’évaluation périodique qui permettra non seulement aux professionnels d’évoluer dans leur carrière mais également de mesurer périodiquement le taux de rendement de l’établissement sanitaire et l’efficacité des professionnels.

En effet, le rapport périodique, issu de ces évaluations permettra à l’établissement sanitaire d’augmenter au fur et à mesure les critères de qualités et les objectifs à atteindre que ce soit des objectifs communs ou personnels.

Les résultats allant constamment vers la hausse conduiront, par conséquent, l’établissement sanitaire à se conformer aux exigences des certifications et accréditations et se voir ainsi reconnu par les corps externes internationaux.

2-Formation

Après les évaluations, les faiblesses et forces de chaque professionnel sera déterminé.

Les forces seront alors utilisés au profit du rendement de l’établissement sanitaire et permettront d’encourager le laborantin ou l’infirmier à exploiter encore plus ces points forts afin d’en arriver au meilleur de lui-même.

Quant aux faiblesses, l’accréditation les laboratoires de biologie médicale, en ce qui concerne précisément les laborantins exige une formation des professionnels.

Il serait en effet, inhumain d’utiliser contre le professionnel ses faiblesses et de le décourager en lui reprochant d’avoir fait des erreurs.

Nul n’est censé ignorer que l’erreur est humaine et réparable. Pour le processus de démarche qualité, se servir des erreurs d’un salarié contre lui pour l’empêcher d’évoluer dans sa carrière est un des pêchers les plus grave pour le manager.

En effet, un tel acte ne fera que démontrer l’incapacité du manager à respecter les règles d’un leadership de qualité.

Dans le domaine de l’accréditation de laboratoires de biologies médicales, la formation est une condition sine qua non de l’octroi de l’accréditation.

Chaque laboratoire a donc l’obligation d’évaluer périodiquement ses professionnels, en tirer les faiblesses de chacun et offrir à ces professionnels l’opportunité de se conformer aux nouvelles règles mises en place dans son environnement de travail.

En fait, mis à part le principe en matière d’accréditation, l’obligation de donner une formation aux salariés est un secteur important de la gestion des ressources humaines, partiel du management de qualité.

Nous avons effectivement pu voir que le management de qualité se base essentiellement sur l’optimisation des ressources humaines.

Par optimisation des ressources humaines, il ne faut surtout pas rater l’existence du mot opportunité pour les professionnels.

Ce qui ne doit pas échapper au manager est le fait que l’intérêt de ces formations ne peut tomber qu’au profit de l’établissement sanitaire.

Actuellement, le principal souci des centres hospitaliers et les établissements sanitaires est la reconnaissance par la certification ISO qui ne s’obtient que par la satisfaction des patients.

Une satisfaction des clients qui ne peut être effective que par un travail d’équipe effective.

Par conséquent, pour atteindre ce résultat voulu, il conviendrait dans un premier temps donner une formation d’intégration aux professionnels, comme si ils étaient à leur premier jour de travail et apprendre donc à se connaître à nouveau. Cependant, cette formation d’immersion n’aura pas cette fois ci lieu uniquement dans le service de soins par exemple entre infirmiers ou entre laborantins au service médicotechnique, mais doit avoir lieu dans tout l’établissement.

Prioriser la satisfaction du « Client »

La satisfaction des patients est la priorité d’une démarche qualité.

La satisfaction des patients dépend tout d’abord de la façon dont les professionnels s’occupent d’eux, de la manière des professionnels de leur annoncer ce qui se passe mais surtout de la qualité et la sécurité des soins qui leur sont administrés.

La qualité et la sécurité des soins sont les principes directeurs de la nouvelle gouvernance, révolution de l’administration des établissements de santé.

Il a été alors conseillé par la haute autorité de santé à tous les établissements sanitaires de procéder à la mise en place d’une culture de sécurité de soins avant de chercher à déterminer le rapport en qualité d’examens médicaux et satisfaction du patient.

1- Culture sécurité des soins

La culture des sécurités des soins est une des priorités de la certification des établissements sanitaires.

Cette culture est un système de travail collectif. Comme son nom l’indique, il convient de mettre en place des cultures c’est-à-dire des valeurs et croyances commune à un groupe de professionnel en matière de sécurité.

Ces valeurs et croyances communes au groupe seront donc à compter de sa mise en place, une culture commune que ses membres doivent respecter dans leur comportement et attitude professionnelles.

Défini par l’European Society for Quality in Health comme étant un ensemble cohérent et intégré de comportements individuels et organisationnels, fondé sur des croyances et des valeurs partagées, qui cherche continuellement à réduire les dommages aux patients, lesquels peuvent être liés aux soins, la culture de la sécurité des soins a été mise place suite à la survenance des évènement indésirables graves liés au soins intervenus dans les établissements sanitaires.

Cette culture de sécurité de soins nécessite en pratique de gros efforts de travail en équipe, non seulement entre équipe de même service mais une ample collaboration entre tous les services présents dans l’établissement de soins.

La mise en place de cette culture rejoint le principe de l’écoute client car son adoption peut surtout être effective par l’intermédiaire de questionnaires adressés aux clients et aux entourages qui est appelé « méthode quantitative » ou encore par des entretiens collectifs avec les patients qui est appelé « méthode qualitative ».

L’intérêt de survoler ces manières d’en venir à la mise en place de la culture de sécurité de soin est qu’avant sa mise en œuvre, il faut d’abord essentiellement en mesurer le niveau de gravité afin d’élaborer les principes à respecter.

La culture de sécurité est en effet un sujet délicat composé de trois grands aspects :

Aspects psychologiques se traduisant par ce que ressentent les patients
Aspects comportementaux qui se traduisent par comment agissent les gens
Aspects organisationnels qui se traduisent par les politiques et procédures en vigueur et les ressentis des patients.

Avant de mettre en place des cultures de sécurité des soins dans le centre hospitalier donc, il conviendrait de mesurer la gravité de ces trois aspects de l’hôpital.

Après avoir détecté les problèmes présents, il s’agirait ensuite de mettre en place pratiquement la culture de sécurité des soins.

Que ce soit pour le système américain ou le système français, la meilleure façon de réussir la mise en œuvre de la culture est la formation des professionnels sur la sécurité des soins, leur sensibilisation de l’intérêt de donner des soins sécurisés aux patients.

Après la formation des professionnels, il convient de veiller au développement de la culture mise en place au sein de l’établissement sanitaire, développement qui nécessite des interventions guidées dans un but d’évaluation reposant sur des travaux collectifs des professionnels.

La mise en place de la culture de sécurité des soins est en effet, une clé de la réussite de la mise en place d’une démarche qualité au sein du centre hospitalier, objet de mon mémoire.

L’effectivité de la culture des sécurités de soins au sein du centre hospitalier serait également la première source de satisfaction des patients, première condition sine qua non de l’attribution de la certification de l’établissement sanitaire.

2- Détermination du rapport sécurité des examens/satisfaction du client

Après toutes les étapes que nous avons décrites dans toutes les parties du mémoire, nous arrivons enfin à la partie détermination du rapport de sécurité des soins et la satisfaction du client.

Plusieurs méthodes ont été mises en place pour mesurer la satisfaction des patients par rapport à la qualité des soins qui lui sont administrés.

La phase finale du management par la qualité est en effet sa mise en place après atteinte des objectifs posés et demandés.

Le management de qualité dans le milieu médicale est projette d’être mise en place pour un objectif concret qui est la satisfaction de la clientèle par la qualité des soins et des prestations des professionnels médicaux.

Pour le cas du centre hospitalier par exemple, l’objectif n’est atteint que si les clients sont satisfaits sur :

La concordance existante entre le service des soins et le service médicotechnique, une grande amélioration qui évitera à chaque patient de perdre du temps à se conformer aux procédures propres à chaque service,
Le ressenti des patients de la sensation de sécurité, lorsqu’ils sont entre les mains des professionnels du centre hospitalier. Cependant, cette sensation ne peut être ressenti par les patients que si les professionnels eux même font passer le message aux clients comme quoi leur travail s’accordent et qu’aucun évènements indésirables ne peut donc à cet effet survenir,
La qualité des soins qui lui sont administrés sans erreur de diagnostic et sans inconvénients majeur sur leur traitement que ce soit une question de temps ou de prestation
Et la fiabilité des examens médicaux auxquels ils ont été confrontés

En effet, la sécurité de la guérison d’un patient repose la plus part du temps sur ses examens médicaux qui sont censés révélés aux professionnels les types de maladies à prendre en charge et ainsi les traitements adéquats à son état de santé.

La détermination de ce rapport qualité d’examen et satisfaction client qui résulterait de l’écoute client et des questionnaires ayant servi à la mise en place de la culture de sécurités des soins, profiterait par conséquent, le plus aux professionnels du service médicotechnique et leur permettrait d’améliorer leur procédures de travail et leur relation de travail avec les équipe des autres services.

Un dernier moyen de déterminer la satisfaction du client par rapport à la qualité des examens et des traitements est la « recherche clinique exploratoire », qui est à la fois un domaine psychologique et clinique et qui consiste à la reconnaissance et nomination de certains états de certains patients afin d’améliorer la thérapeutie qui leur sera administré.

Pour mieux comprendre l’image, une étude de cas a été emprunté à Dr Yves de Roten de
Institut universitaire de psychothérapie (IUP)

1.4.1.1 « Cas A : Christiane

14 Christiane est une jeune étudiante en biologie. Elle consulte pour une recrudescence d’« attaques de panique », selon ses termes, et de problèmes d’angoisse depuis quelques mois. Elle prend des anxiolytiques assez régulièrement. Partie en Angleterre pendant quelques mois, sa symptomatologie a diminué.

15 A son retour elle présente à nouveau des crises d’angoisse dans les endroits clos. Elle ne s’explique pas cette recrudescence de la symptomatologie puisque, selon elle, tout est positif dans sa vie. A ceci s’ajoutent des crises de boulimie sans vomissement.

16 Il s’agit d’une jolie jeune femme au contact facile, s’exprimant abondamment de façon légèrement démonstrative. On relève des éléments de phobie, des idées de dévalorisation. Evoquant sa famille, c’est pour elle un « cocon idéal » : « Je suis incapable de donner un défaut à mon père ou ma mère ». Toutefois, depuis quelques mois, elle se vit un peu en rébellion, éprouvant un sentiment d’oppression à la maison. Parlant de sa relation à sa mère, elle se sent parfois dans une relation inversée. Lorsqu’elle panique, sa mère le supporte mal et se met à pleurer. La patiente doit alors la rassurer. Si elle décrit une mère plutôt couveuse, le père apparaît timide, craintif, ne croyant que peu en ses capacités.

Exemple 1. Evolution de l’alliance thérapeutique

Exemple 2. Evolution de l’alliance thérapeutique

Elle décrit une relation sentimentale relativement satisfaisante avec un jeune homme de son âge étudiant à Milan. Les trajets sont l’occasion de crises d’angoisse.

17 La crise actuelle semble liée à une conflictualité entre des désirs de dépendance et son désir d’autonomie qui révèle des désirs plus œdipiens. Cette hypothèse est choisie comme focus d’une psychothérapie brève à rythme hebdomadaire.

1.4.1.1.1 Point de vue de la recherche

18 La figure 1 montre que les évaluations de l’alliance de la patiente et du thérapeute diffèrent quelque peu. En moyenne, l’alliance est de 25.4 (s=5.9) pour la patiente, ce qui est considéré comme une alliance très haute (de Roten et al., 2004), alors que pour le thérapeute, la moyenne est de 13.4 (s=5.7). Par contre, le profil général est très similaire entre les deux évaluations, avec une légère augmentation de l’alliance entre début et fin du traitement.

19 Enfin au niveau des séquences de rupture et de résolution de l’alliance, on peut distinguer chez la patiente au moins quatre séquences : (1) séances 2 à 5, (2) séances 13 à 17, (3) séances 17 à 19, (4) séances 19 à 21. Si le thérapeute ne perçoit pas de processus de rupture-résolution au cours de la séquence (1) du début du traitement, il est ensuite totalement congruent avec la patiente pour les 3 séquences suivantes. Patiente et thérapeute semblent davantage accorder leur perception sur le processus (évolution de l’alliance au cours des séances) que sur le niveau général d’alliance.

1.4.1.1.2 Point de vue de la clinique

20 La séquence 1 (séances 2 à 5) correspond à une première phase où les interprétations portent avant tout sur la mise en évidence de la relation ambivalente à la mère et de la rivalité. Le lien au désir œdipien est pointé en liaison à une peur enfantine. Le transfert semble avant tout maternel. Dans les premières séances est évoqué le tiraillement entre la petite fille émerveillée qui n’a pas envie de grandir et la nécessité d’un côté plus femme qui veut aller de l’avant. Ces deux facettes se conjuguent avec des images distinctes : une imago maternelle d’une mère « enfant à peluches » et le côté femme lié à la tante qui a été pendant de nombreuses années un idéal de perfection. Sa dépendance au téléphone portable qui lui permet d’être connectée en tout temps à sa mère est interprétée comme un équivalent de cordon ombilical. Au fil des séances émerge un malaise interprété sur un plan plus œdipien comme l’expression de la conflictualité entre un désir de devenir comme la « tante femme » et risquer alors le conflit avec la mère. Toutefois, le matériel renvoie avant tout à des interventions autour de la dépendance : un bébé seul perdu sur la route ou qui étouffe dans le ventre maternel.

21 Cette première phase est marquée par une recrudescence de la symptomatologie phobique. Sur le plan transférentiel, elle ébauche un deuil du désir d’une position de complétude où tout est possible, le psychothérapeute devant être à l’image d’une imago maternelle bienveillante et sans besoin propre. Des interprétations dans ce sens amènent un début de conflictualité dans les séances et l’émergence d’une position plus ambivalente.

22 Sa fixation sur le téléphone portable se déplace au besoin d’avoir toujours sous la main quelque chose à manger ou boire.

23 De façon concomitante, elle entre en conflit sur un mode un peu adolescent avec ses parents. Elle s’insurge contre son père, jugé trop cadrant, ordonné et méticuleux, voire obsessionnel. Revient la question de la loyauté à la mère, de ses sentiments lorsque cette dernière a été hospitalisée à l’occasion de la grossesse d’un benjamin. Pointent son agressivité, son désir d’avoir voulu être fille unique, rêvant d’un loup qui mange le bébé dans le ventre de sa mère.

24 Au cours de la Séquence 2 (séances 13 à 17), la prise de conscience du lien symbiotique à la mère, le renoncement nécessaire à ce désir, amènent Christiane à une position dépressive. Les interventions se centrent autour des objets contraphobiques et visent à favoriser un mouvement d’internalisation de l’objet maternel sécurisant. Ceci lui permet peu à peu d’éprouver le sentiment qu’elle peut désirer par elle-même : les angoisses et phobies font place à une interrogation sur ses désirs. La coloration du transfert est plus paternelle, le regard du psychothérapeute et le besoin de lui plaire sont associés à ceux du père et de l’homme. Les interprétations sont du registre œdipien : désir pour le père, rivalité à la mère. Ambivalence dans la relation sentimentale ainsi que début de son expression dans le lien transférentiel.

25 La Séquence 3 (séances 17 à 19) correspond à une période marquée par plusieurs décisions : elle quitte son ami, prend un appartement indépendant. Ces mouvements sont à voir plutôt comme des mises en acte faisant suite à ses prises de conscience que comme des acting out. Cette période de changements s’accompagne d’une recrudescence momentanée de la symptomatologie qui évoque une forme de crise résolutive. Le processus parallèle entre la fin de la psychothérapie et la rupture sentimentale est relevé. La fin de la psychothérapie programmée renvoie à l’ambivalence et à la séparation de l’objet œdipien. Ce mouvement s’accélère par la mort d’une jeune amie et son enterrement. Cet événement traumatique la projette dans la réalité et la finitude de l’existence. »

Conclusion

Le problème majeur rencontré dans le centre hospitalier dans lequel je travaille est l’incohérence des travaux des infirmiers et ceux des laborantins.

Chaque service se sent chef de son territoire dans lequel il est compétent et professionnel et ne permet à personne d’autres d’empiéter sur son territoire professionnel.

Une bulle s’est alors formée autour de chaque service ayant empêché pendant longtemps une possibilité de collaboration entre les deux principaux services de l’hôpital.

Cependant, une telle indifférence entre les services et pire encore cette rivalité entre les deux services n’a été que source de problèmes et de critiques pour l’hôpital et a, à cet effet, nécessité l’intervention d’un cadre spécialisé en management de qualité.

Je me suis alors porté volontaire de porter secours au système de management de mon centre hospitalier et me suis lancer dans les études de management de qualité.

La problématique majeure qui a motivé toutes les parties de ce mémoire est l’influence qu’aura le management de qualité sur les interfaces entre les services de soins et les services médicotechniques ?

Nous avons pu voir dans deux grandes parties distinctes que le management de qualité est un outil de coopérations entre les interfaces des services avant de voir que ce système de management est un système optimisant les ressources humaines.

En effet, le management de qualité est un outil de coopération dans la mesure où exigés par les normes ISO, les établissements sanitaires ont dorénavant l’obligation de faire travailler ensembles tous ses services afin de mieux servir les patients, qui depuis des décennies n’arrêtent de porter des réclamations sur les prestations administratives des contres hospitaliers.

Certes, les infirmiers, laborantins et médecins sont des professionnels expérimentés pour leur travail mais la qualité relationnel et procédural n’ont jamais été une mission attribuée à ces professionnels par leur chef hiérarchique.

En fait, le problème résidait depuis toujours au niveau des cadres responsables des centres hospitaliers qui se sont laisser aveuglé depuis ce temps par, rien que l’importance de sauver la vie du patient, et ne prendre en considération que tout ce qui a trait à son survie et jamais à penser à comment prendre soin de lui moralement parlant ou rationnellement parlant.

En effet, les médecins ne sont pas des secrétaires ou des comptables ou des chargés des services clients formés en la matière pour qu’ils se soucient de la façon dont ils se comportent avec les patients.

Cependant, il n’est pas demandé aux professionnels de se plier aux quatre volontés de ses patients mais de faire un moindre effort relationnel et leur porter une considération.

Mais aujourd’hui, une révolution est venue sauver l’image froide que se sont donné les établissements sanitaires durant toutes ces années.

La nouvelle gouvernance vient porter secours à cette ambiance glaciale régnant dans les hôpitaux et établissement de santé en allégeant les procédures appliquées et exigé de ces établissements une meilleure prise en charge du patient.

Sont ensuite venu la certification des établissements sanitaires, l’accréditation des laboratoires médicaux et l’instauration du chemin clinique, qui exigent de tous les établissements de santé d’instaurer un système de management de qualité.

Toujours dans la vision de la démarche qualité, les centres hospitaliers et les établissements sanitaires ont été informé de l’intérêt de la considération des ressources humaines.

Depuis toujours, les ressources humaines pour les établissements de santé étaient les patients, ressources humaines du rendement du centre hospitalier.

Actuellement, les établissements sanitaires ont une obligation de reconnaitre le principe en matière de management de qualité qui définit les ressources humaines comme étant les salariés travaillant au sein de l’entreprise.

Le management de qualité est un système d’encadrement optimisant les ressources humaines c’est-à-dire qui donne une valeur primordiale aux salariés.

Cette considération des ressources humaines se traduit principalement par le fait de donner aux salariés l’opportunité de faire évoluer sa carrière professionnelles, de se connaître un peu plus chaque jour et à chaque période de l’année par les systèmes d’évaluation et d’avoir la possibilité d’aller plus loin grâce aux différentes formations attribuées par l’établissement sanitaire.

Il a également été mise en exergue la possibilité pour les professionnel de développer sa capacité à être un professionnel pluridisciplinaires en les encourageant à faire des échanges de compétence avec les services voisins mais également à explorer de nouveaux horizons tel l’administration de l’écoute client ou du contrôle qualité.

Enfin, il a été étudié l’intérêt de la mise en œuvre d’une culture de sécurités des soins dans un établissement de santé afin d’éviter autant que possible la survenance d’évènement indésirables résultants des soins administrés aux patients. Problèmes qui sont tout à fait resolvables car dus la plus part du temps par des non concordances dans travaux des deux principaux services qui sont les services des soins et le service médicotechnique.

Et pour finir, nous avons vu que l’intérêt de déterminer le rapport qualités des examens médicaux et satisfaction client est une étape très importante pour permettre au laborantin d’évoluer dans leur travail.

La pratique de toutes ces règles et la mise en œuvre effective de ces propositions d’amélioration répondra en effet à notre problématique et apportera enfin solution aux problèmes existant entre le service des soins et service médicotechnique.

Le centre hospitalier se verra non seulement accrédité de son laboratoire mais respectera les règles imposés par les corps hiérarchiques externes et se verra donc reconnaitre par ces derniers.

Actuellement, il va sans dire que la première préoccupation de tout établissement de santé est la certification et donc par conséquent l’effectivité d’un management de qualité favorisant incessamment l’esprit d’équipe.

2 Bibliographie

Ouvrages

BOURRET P. (2006) – Les cadres de santé à l’hôpital – Éditions SeliArslan –Paris-288 pages

DEJOURS C,BEGUE F. (2009)-Suicide et travail :que faire ?-Edition PUF-128 pages

DOLAN S. (1996)-Psychologie du travail et des organisations-Edition Gaëtan Morin-500 pages

GRIESSER A. (2010) –Petit précis d’organisation des soins interdisciplinarité– Éditions LAMARRE-206 pages

HERMEL Ph. (1989)-Qualité et management stratégique : du mythique au réel- Éditions d’Organisation- 160 pages

HESBEEN W. (2002) –La qualité du soin infirmier, penser et agir dans une perspective soignante– 2^ème édition Paris : Masson (collection)-208 pages

LE BOTERF G. (2006)-Construire les compétences individuelles et collectives-Éditions d’Organisation-271 pages

MINTZBERG H.(1982) – Structure et dynamique des organisations- Éditions d’Organisation- 434 pages

MINTZBERG H. (1989) – le management : voyage au centre des organisations – Éditions d’Organisation- 544 pages

MOUGIN Y. (2002)- La cartographie des processus– Éditions d’Organisation- 245 pages

WEILL M (2001)- Le management de la qualité- ÉditionsLa Découverte-117 pages

Articles, documents

BLONDEL M., PSIUK T. (12/2010)-Du plan de soins type au chemin clinique-Revue de l’infirmière-n°166 pages 29-31

FORMARIER M. (12/2004)-L’interdisciplinarité- Recherche en soins infirmiers- n° 79

FONTANAUD N., MAES B., PRONOST A-M. (09/2010)- Effet de la mise en place d’un instrument d’évaluation continue de la qualité des soins infirmiers sur la satisfaction au travail des soignants et sur leur implication affective- Recherche en soins infirmiers- n° 102 pages 42-49

GESLIN M. (05/2007)- La roue de la qualité-Plateaux techniques actualités- n°19 pages 44

HANDSCHUH R. (06/2008)- Chemins cliniques et gestion du risque ou la gestion du risque dans les chemins cliniques-Gestions hospitalières- n° 477 pages 405-408

HART J. (10/2007)- Le cadrage type au service de l’efficience des soignants-Soins cadres de santé- Supplément au n° 63 pages S21-S24

HAS (04/2011)- Manuel de certification des établissements de santé V2010

VITHILINGUM A., HINDSON C., GUILLEMOT N. (12/2007)- Le chemin clinique et la prise en charge d’un enfant atteint de bronchiolite – Cahiers de la puéricultrice- n° 212 pages 30-34

Mémoire

LAVILLE C. (2007)- Chemin clinique et prise en charge individualisée-

Sitographies

http://www.bivi.qualite.afnor.org/ofm/certification-iso-9000/i/i-16/1- 20/01/2012

http://www.has-sante.fr/portail/jcms/c_436520/chemin-clinique

http://www.afnor.org/profils/activite/sante-et-medico-social/accreditation-des-laboratoires-de-biologie-medicale-basee-sur-l-iso-15189-beneficiez-de-l-expertise-d-afnor-competences

http://www.cairn.info/revue-psychotherapies-2007-1-page-37.htm

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L’AMELIORATION DE LA QUALITE : OUTIL DE MANAGEMENT POUR LA COOPERATION

1 Introduction

PREMIÈRE PARTIE. LA QUALITÉ : OUTIL DE COOPÉRATION

1.1 Section I – Favorisation de la collaboration inter-service

1.1.1.1.1 Etapes 1 : Réflexion stratégique

1.1.1.1.2 Etape 2 : Prévision des besoins

1.1.1.1.3 Etape 3 : Adéquation règle existante et état des lieux

1.1.1.1.4 Etape 4 : Planification des actions

1.1.1.1.5 Niveau 1 : Les Top manager

1.1.1.1.6 Niveau 2 : Les middle manager

1.2 Section II – Préconisation de l’esprit d’équipe

DEUXIÈME PARTIE. MANAGEMENT PAR LA QUALITÉ : LE CADRE DE SANTE OPTIMISANT LES RESSOURCES HUMAINES

1.3 Section I – Atteinte des objectifs par une amélioration continue des processus en place

1.3.1.1.1 Etape 1 : Evaluation des professionnels

1.3.1.1.2 Etape 2 : Mobilisation des acteurs

1.3.1.1.3 Etape 3 : Conservation des acteurs

1.3.1.1.4 Face 1 : Auto évaluation des professionnels

1.3.1.1.5 Face 2 : Evaluation contrôle qualité par la direction professionnelle

1.4 Section II- Optimisation des compétences collectives pour une atteinte d’objectif collectif

1.4.1.1 « Cas A : Christiane

1.4.1.1.1 Point de vue de la recherche

1.4.1.1.2 Point de vue de la clinique

Conclusion

2 Bibliographie

Catégories

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