L’adaptabilité des nouvelles formes de management en France

 

Plan du mémoire

 

 

Préface

Sommaire

Introduction

Partie 1 : Etat des lieux

 

• Définition du management, les rôles des managers et l’évolution du concept :
  • Le management actuel
  • Les rôles des managers
  • L’évolution du concept

 

• Les différentes formes de management utilisées en France :
  • Le management directif
  • Le management persuasif et informatif
  • Le management participatif
  • Le management délégatif

 

• Les formes émergentes de management

 

• Leurs définitions
• Leurs fonctionnements
• Exemples des entreprises françaises

 

Partie 2 : La méthodologie et étude de cas avec des résultats quantitatifs et/ou qualitatifs

 

• Ces formes émergentes sont-elles applicables en France ?
• Les applicables
• Les non applicables

 

• Analyse des avantages et des inconvénients
• Les avantages
• Les inconvénients

 

• Comment les mettre en place ?
• Qui sont les concernés ?
• Le mode de basculement
• Le processus de basculement

 

Partie 3 : Analyse des résultats et propositions managériales

 

• Pourquoi ces méthodes sont-elles applicables ?
• Quels sont les avantages ?
• Quels sont les inconvénients ?
• Pourquoi ces méthodes ne sont-elles pas applicables ?
• Quels sont les avantages ?
• Quels sont les inconvénients ?

 

• La mise en place de ces méthodes
• Qui sont concernés par la mise en place de cette méthode ?
• Le mode de basculement
• Le processus de basculement

 

Conclusion

Références bibliograhiques

Acronymes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

L’avènement du digital a propulsé l’environnement des entreprises dans une évolution qui permet de le placer au centre des préoccupations des managers, lesquels sont menés à étudier des changements d’organisation, pour préserver le bon fonctionnement des entreprises.

Pascal Charpentier, Maître de conférences en sciences de gestion au Cnam-Intec[1], affirme dans cette optique que la modification radicale des systèmes de gestion est importante pour les méthodes de mise en œuvre du changement et la phase de consolidation de ce changement. Ainsi, les technologies de l’information seront des actrices importantes dans la gestion du changement en ce qu’elles interviennent sur sa conduite et sa motivation.

D’un point de vue plus élargi, la mondialisation offre d’innombrables possibilités pour les entreprises dans le contexte économique. En effet, elles peuvent reconnaître la mobilité incessante des métiers[2] et des hommes, le renouveau du management des hommes et des compétences ainsi que le marketing international. De ce fait, sur le plan économique, on peut déduire que l’évolution demeure et progresse en parallèle avec les mutations des organisations. La gestion des ressources humaines, elle aussi, connaît son importance au niveau de la gestion des ressources qui est devenue de plus en plus prégnante comme le montrent les derniers modes de gouvernance.

Notre étude se focalisera sur les nouvelles formes de management qui seront exposées de long en large pour comprendre leur fonctionnement en général, et leur applicabilité en France.

En effet, l’esprit d’entreprendre incite à l’imagination, la créativité, la volonté de prendre des initiatives et d’accepter les risques, ainsi que l’adaptabilité. Ces critères de comportement entrepreneurial sont confrontés à des environnements changeants, de moins en moins contrôlables. Comme souligne d’ailleurs Ernest Antoine Seillière, ancien dirigeant du Medef (Mouvement des entrepreneurs de France[3] : « Avec l’Euro, avec Internet, avec l’essor des nouvelles technologies, le territoire européen sera complètement ouvert et balisé dans dix ans. Dans cet environnement qui préfigure celui du 21^ème siècle, face à la concurrence internationale qui ne pardonne pas le manque de compétitivité, nos entreprises sont obligés de s’adapter sans cesse. »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie 1 : Etat des lieux

 

1. Définition du management, les rôles des managers et l’évolution du concept

 

1. Définition 

 

Le mot management tire son origine du mot anglais « manager » qui veut dire « manier » ou « diriger ». Le management décrit l’ensemble des techniques d’organisation mises en œuvre pour gérer une entité.

De ce fait, le management renferme divers aspects de la gestion d’une entité, à savoir les connaissances, les méthodes et les techniques.

Le management est assuré par une personne qu’on appelle « dirigeant » ou responsable hiérarchique, traduit en anglais par le mot « manager ».

 

1. Les rôles des managers :

 

A titre de rappel, les rôles du manager se résument par les trois points suivants :

• Diriger: le manager est un décideur ; il doit être capable de faire des choix stratégiques. Il est le responsable de l’animation du groupe ; il crée des dynamiques à travers les changements, l’innovation et la qualité.

 

• Superviser : Le manager doit développer les convictions des membres de son équipe en les dirigeant vers les domaines essentiels à maîtriser. Il doit fixer les exigences d’une manière à ce que ses équipes soient motivées, en veillant à la pression d’enjeu et à la pression sur le jeu. Par ailleurs, un manager est défini par sa bienveillance envers ses collaborateurs, ayant un regard tourné vers les autres que vers lui-même, en sachant montrer une exemplarité envers ses exigences.

 

• Maitriser : Un bon manager est quelqu’un ayant savoir anticiper, il doit savoir maitriser les risques, les tendances et les opportunités. Le manager doit aussi avoir les compétences en termes d’animation et de relation interpersonnelle, des compétences techniques et politiques. Ces compétences se distinguent par son savoir, son savoir-faire et son savoir être.

 

En résumé, un bon manager est quelqu’un de visionnaire, qui favorise la collaboration et a une grande capacité d’écoute, il communique clairement et garantit la performance collective.

 

2. L’évolution du concept de management

 

Le concept de management a connu des évolutions du 19^ème siècle à nos jours.

 

• Le taylorisme a été instauré par Frederick Taylor entre 1893 et 1911. Il consiste en un ensemble de principes de gestions du travail, un mode de management basé essentiellement sur l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Le monde a connu le taylorisme pour la première fois grâce à la série d’ouvrages publiés par Taylor à cette période portés sur cette nouvelle science du travail. Ce management a été découvert et exploité par Taylor après avoir constaté, d’une part, que les ouvriers sont sujets à la flânerie à cause de leur paresse et, d’autre part, que les dirigeants d’entreprises profitent du progrès technique en vue de hausser le rendement alors qu’ils pourraient augmenter la productivité en haussant le salaire des employés.

 

Parmi les principes de base du taylorisme, on peut citer la division horizontale du travail reposant sur la segmentation des tâches entre les différents intervenants au sein d’une entreprise. Dans les faits, on octroie à chaque intervenant une tâche basique et simple en vue de rendre ses gestes plus automatiques et plus rapides. La division des tâches a vite fait de conduire au travail à la chaine appliqué par Henry Ford dans ses usines en 1913. Le fordisme est une marche vers le progrès conduisant à l’utilisation de la machine pour remplacer les humains dans certaines tâches. Les tâches les plus complexes, elles, restent réservées aux hommes car les machines ne pensent pas assez comme les hommes pour pouvoir les remplir.

 

• Le fordisme est une prolongation du Taylorisme. Henri Ford s’en est servi dans ses usines de fabrication de voiture pour améliorer la productivité de ses employés. Il reprend les bases du taylorisme en ajoutant un concept plus radical : le travail à la chaîne. L’automatisme développé par le taylorisme se mue en mécanisme : l’ouvrier réalise un déplacement mécanisé de sa tâche vers un autre ouvrier.

 

Le fordisme repose sur différents principes dont le travail  la chaîne qui consiste à déplacer les pièces automobiles vers l’ouvrier, et non l’inverse, suivant une cadence imposée ;  à standardiser les pièces et les produits et à augmenter le salaire des ouvriers. Il consiste dont en une segmentation à la fois horizontale et verticale du travaille. L’organisation appâte les ouvriers avec un salaire plus élevé. La motivation salariale est le gage du travail accompli. Il ne repose pas seulement sur une logique de productivité (un ouvrier mieux payé est motivé à travailler plus et de manière plus performante) mais également sur une logique de bénéfice. En effet, plus un ouvrier a un salaire élevé, plus son pouvoir d’achat augmente et plus il peut devenir un acheteur.

 

• Si le fordisme représente une forme améliorée du taylorisme, le toyotisme est une forme plus aboutie des deux. Développée par le japonais Taiichi Ohno en 1962[4] dans son usine automobile Toyota, il se base sur les principes du « juste à temps », de la réduction au minimum des stocks, de la responsabilisation des ouvriers et de la recherche de délai de réactivité optimum.

 

Le principe du « juste-à-temps » repose sur le zéro délai.[5] Cela signifie que les articles sont produits par la société à la demande. Ainsi, aucune offre excédentaire n’est signalée. Il est à associer au principe de réduction au minimum des stocks, jusqu’à le vider complètement. Pour éviter que la production ne soit supérieure à la demande et pour éviter un surcoût de stockage, le fordisme n’autorise aucun stock. Il laisse une grande autonomie aux équipes de production et peut répondre aux problématiques opérationnelles que la ville connaît.

 

• Des formes de management anciennes que nous sommes en train de citer, le Downsizing est plus récent et consiste en une restructuration du travail. Il s’agit d’un système utilisé pour réduire les effectifs, la flexibilité, la précarité et les délocalisations. Ce système est né pendant la période du capitalisme à travers le développement des compétences et l’intelligence.[6] C’est grâce à lui que la délocalisation est apparue, une conséquence plus qu’importante de l’avancée technologique. La restructuration passe par la réduction des coûts, des effectifs, des heures de travail, du travail en vue d’une meilleure performance des employés,[7]

 

• A notre époque, les méthodes de management reposent sur l’individualisation. Les salariés sont mobilisés par les défis, motivés par leur salaire. Les évaluations sont devenues systématiques et attribuées en fonction de la rentabilité, des grilles et des indicateurs. Ce système privilégie le conformisme, développant ainsi le coaching et la multiplication des contrats précaires.

 

1. Les différents styles de management utilisés en France 

 

Le psychologue américain Rensis Linkert a travaillé sur les différents styles de management. Selon lui, il y a quatre styles de management :

 

1. Le style de management directif et autoritaire 

 

Pour Rensis Likert, ce style de management s’intéresse aux processus et aux résultats. Le manager fournit des consignes, suit la progression vers les objectifs et définit des directives régulièrement.

 

Par ailleurs, ce style de management est efficace quand on travaille avec des jeunes non expérimentés, en leur donnant des directives bien précises et des consignes individuelles.

 

Les difficultés de ce style de management résident dans le fait que le manager a un pouvoir d’influence sur le collaborateur, ce dernier ne fait qu’accomplir les ordres et n’a pas l’opportunité de participer et de se justifier.

 

2. Le management persuasif et informatif

 

Ce style de management est centré sur le relationnel avec une forte implication du manager. Il est parfois appelé management paternaliste : le manager reste autoritaire mais une certaine relation entre lui et le collaborateur est remarquée. Cette relation est justifiée par une certaine confiance à travers la participation du collaborateur et le sentiment d’appartenance à un groupe.

 

3. Le management délégatif 

 

Ce style de management est aussi appelé « management consultatif », où le manager consulte d’une manière systématique les collaborateurs. Il repose fortement sur la confiance des collaborateurs avant chaque prise de décision. Ce style privilégie la communication, tant verticale qu’horizontale.

 

Il stimule la motivation du collaborateur car il se sent impliqué et plus responsable. Toutefois, il prend plus de temps et nécessite la fermeté sur le système hiérarchique.

 

4. Le management participatif :

 

Ce style de management dépasse le style délégatif en termes de consultation et de délégation. Il permet au manager de donner plus de confiance au collaborateur, il s’agit d’une véritable relation de confiance. Il est le plus recommandé par Linkert parce qu’il développe la motivation et facilite la gestion des questions difficiles en prônant les diverses idées des membres du groupe. Dans ce style, le manager fait partie intégrante du groupe.

 

Le diagramme suivant résume ces quatre types de management de Linkert :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 1. Diagramme des quatre types de management de Linkert

 

L’application en entreprise de ces différents styles de management est intéressante à observer. On note une adaptation du style de management à la situation managériale rencontrée, de manière individuelle ou collective. Autrement dit, la situation définit le style de management qui n’est pas forcément unique dans une entreprise. Une alternance entre les quatre styles de management évoqués ci-dessus est alors possible.

Le management directif ou participatif ne peut être appliqué systématiquement à tous les collaborateurs dans l’entreprise, et cela de manière permanente. Les tâches critiques et/ou urgentes, par exemple, nécessitent le recours au style directif.  Il met en évidence la hiérarchisation et permet au manager de diriger complètement son équipe vers l’objectif à atteindre. Son équipe est focalisée sur ce dernier, guidé par un manager qui se position en leader et manage avec fermeté et discipline ses collaborateurs.

Le style directif nécessite toutefois que le manager reste sur le dos des collaborateurs, à surveiller leur travail. Lorsque les équipes se montrent autonomes et impliquées, il faut privilégier le style de management participatif. Dans ce contexte, il vaut mieux laisser parler la créativité des employés, leur permettre d’évoluer et de s’exprimer, s’intéresser à leurs valeurs ajoutées afin de stimuler leur performance.

1. Les formes émergentes de management

 

1. Holocratie et le concept d’entreprise libérée :

 

C’est en 2001 que Brian Robertson a développé le nouveau style de management, appelé « Holacratie . L’holacratie représente d’abord un outil de travail opérationnel pour le travail sur terrain. Elle part de l’idée de supprimer les positions de pouvoir et la bureaucratie, elle formalise l’énergie collective de façon méthodique.

 

Ensuite, Isaac Getz et Brian M. Carney ont formalisé le concept d’entreprise libérée à partir des pratiques et des concepts observés dans de nombreuses entreprises. Le principe part du fait de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles pour ne pas leur imposer de contrôle. Il repose sur la confiance et la reconnaissance des collaborateurs.

 

L’holocratie et le système d’entreprise libérée essaient de remplacer le système hiérarchique en une structure plate où les collaborateurs s’auto-dirigent et s’auto organisent. La prise de décision qui revient à tous et les postes de management sont transitoires au gré des circonstances.

 

2. Leur fonctionnement

En termes de structure 

L’holacrotie est un système qui privilégie l’homme, il met l’humanité au centre de l’entreprise. Les décisions ne viennent plus d’en haut mais se prennent d’une manière participative et collective. En même temps, l’autonomie constitue la base du système de management. Les employés peuvent organiser eux-mêmes leur emploi du temps et fixer leurs objectifs personnels.

Par ailleurs, l’holocratie possède une structure dynamique, évolutive selon les besoins de l’entreprise. Ce dynamisme se manifeste parfois par le règlement des « tensions » qui pourraient exister s’il y a un écart entre un collaborateur et un « potentiel » collaborateur. Dans ce cas, l’holocratie essaierait de chercher des solutions pour résoudre ce genre de problème.

En termes de gouvernance 

L’holocratie fonctionne par une structure plate, sans chef, sans fiche de poste mais avec des activités fragmentées en unités de travail qui vont donner lieu à des rôles. Les rôles sont attribués aux collaborateurs selon leurs compétences. Elle essaie d’effacer le processus de prise de décision verticale.

Toutefois, le système repose sur un climat de confiance et de reconnaissance, où les compétences et la motivation jouent pleinement. La motivation vient du fait que chacun se sent satisfait, cet aspect pousse l’holocratie à se focaliser plus sur les facteurs motivateurs de chaque employé. Selon Maslow, ces facteurs de motivation reposent d’abord sur les satisfactions aux besoins physiologiques, ensuite sur la sécurité et l’appartenance et enfin sur l’estime pour arriver à la réalisation de soi. L’objectif de l’holcratie est atteint si toutes ces étapes du triangle de Maslow sont couvertes

3. Quelques exemples d’entreprises françaises pratiquant l’holocratie :

 

Ce style de management commence maintenant à prendre place dans les entreprises françaises.

• Il y a aussi les entreprises libérées françaises conventionnelles de la première générationcomme le FAVI, le SEW Usocome et le Bretagne Atelier, ensuite celles de la deuxième génération comme le Chrono Flex, le Poult, l’IMATech, le SYD Conseil et le Biose ;
• Dans le monde :Zappos et W.L Gore & Associates (USA).
• En Belgique : la gouvernance en autogestion est pratiquée depuis longtemps par les associations de santé intégrée, nommée « maisons médicales » ;
• Sinon, quelques entreprises et distributeurs biologiques ont déjà franchi le pas comme l’Arcadie, le Scarabee Biocoop, le Ballot-Flurin et le Mobil Wood 

Une de ces entreprises se trouve à Rennes, l’entreprise Scarabée Biocoop. Pour elle, l’holocratie est le meilleur système permettant de faire fonctionner l’entreprise, comme le soulignent Isabelle Baur et Rémy Dourdain, ses dirigeants : « Le management classique, qui demande au salarié de cracher son jus, pour le jeter ensuite, ça ne nous allait pas. Alors on a voulu renouer avec nos fondamentaux, pour remettre l’église au milieu du village ».

 

4. Le Lean Management

 

Comme le fordisme et le toyotisme, le lean management ou lean production a été utilisé pour la première fois dans les industries automobiles et de série. Il est apparu dans les années 1970 sans grand succès, avant d’être à nouveau réutilisé dans les années 2000 par les dirigeants de firmes tous secteurs d’activités confondus. Basé sur le toyotisme, le lean management a d’ailleurs été introduit pour la première fois dans l’usine Toyota dans les années 1970. Il a pour fondement une lutte quotidienne contre les gaspillages[8] dans les productions industrielles en séries standardisées. Taiichi Ohno l’a introduit au sein de son usine pour pallier aux défauts du toyotisme.

Littéralement, lean management signifie « production au plus juste[9] ». Cela signifie que les gaspillages sont évités à tout prix et que la production automobile se limite au strict nécessaire, sans stock, sans débordements. Il repose sur le kanban et sur le travail à la chaine. D’un côté, le kanban concerne une production à flux tirés et suppose de se fier au poste de travail en aval au lieu de suivre un planning de travail. Dans l’usine au plus juste basée sur le lean management, les ouvriers sur chaîne font le gros du travail car leur tâche consiste à apporter de la valeur ajoutée au produit à concevoir. Ils réalisent donc le maximum de tâches et de responsabilités. En France, le lean management a émergé depuis peu, utilisé surtout dans le secteur industriel. Il vise une amélioration au maximum de la performance des processus en se servant du « juste à temps », de la qualité ainsi que de la réduction des coûts.

5. Le management plus participatif

Basé à Mountain View, Google a adopté un style de management novateur qui semble lui rapporter : le management plus participatif. Si le management participatif classique est basé sur le relationnel, le management plus participatif est basé sur la confiance des dirigeants dans les employés et leur autonomisation. Conscient des défauts de la bureaucratie, les dirigeants de Google ont mis en place ce management plus laxiste qui porte ses fruits, valorise ses employés tout en respectant des délais courts et quantifiés.

Les équipes de travail dans la firme sont petites mais autonomes. Il y a moins de managers d’équipe chez Google que dans les autres firmes de la même envergure. Un responsable pour 20 à 40 personnes a ainsi été nommé. La firme a confiance en la motivation intrinsèque de ses employés et l’applique à tous les niveaux. Son management plus participatif résulte du fait de se spécialiser dans le numérique. La motivation intrinsèque ou interne des salariés est basée sur une satisfaction personnelle après la tâche accomplie. Google mise prioritairement sur cette dernière, sans négliger la motivation extrinsèque. Preuve en est la grille salariale très élevée qu’elle propose à ses salariés.

Au final, le management plus participatif chez Google est motivé par l’Open Source qui se fonde sur l’engagement de milliers de volontaires. Ces derniers donnent de leur temps en vue d’une évolution et d’un perfectionnement des logiciels conçus. Une réorganisation du temps travail en faveur du salarié et de ses aspirations personnelles est la clé du rouage qu’est le management plus participatif de Google. Dans les faits, les salariés consacrent 80% de leur temps de travail à la tâche qui leur a été confiée et qui leur est rémunérée. Les 20% de temps de travail restant sont consacrés à leurs recherches personnelles. Ce style de management permet la réduction du turn-over des ingénieurs de la firme. Ces derniers, sur leur lieu de travail, peuvent s’acquitter de leur tâche et ensuite s’atteler à leurs propres projets personnels sans pression, en toute liberté.

6. Le management interculturel

Le management culturel est apparu avec le souci des grandes firmes, en particulier des industries automobiles, de s’internationaliser. Elles se sont donc tournées vers l’interculturel puisque l’internationalisation suppose en premier lieu de connaître et de séduire la culture des autres pays où l’on souhaite s’implanter ou vendre en quantité ses produits. Il se définit comme suit : « le management interculturel est considéré comme une forme de management capable de connaître l’existence de cultures différentes, d’intégrer les valeurs sur lesquelles reposent ces cultures dans l’exercice des différentes fonctions d’entreprise et de combiner la prise en compte des spécificités culturelles avec les impératifs stratégiques globaux[10] »

Il est instauré en vue d’une amélioration de la performance économique et sociale d’une entreprise en reconnaissant l’existence de diverses cultures et en les intégrant dans le processus. Le management interculturel étudie et exploite les interactions des employés qui ont des cultures nationales ou des cultures organisationnelles différentes. L’Alliance Renault-Nissan en 1999 use de ce type de management dans le cadre de la coopération de ces deux géants de l’industrie automobile.[11]

7. La bienveillance

Spécialiste du management bienveillant, Philippe Rodet l’évoque comme étant un management qui permet de réduire le stress des salariés et d’augmenter leur motivation.[12] Grâce à la bienveillance, les salariés se sentent plus impliqués, plus engagés dans leur travail. Ils développent une forte envie de travailler en étant en bonne santé et plus productifs. Ils sont moins stressés et trouvent du sens à leur travail. Reposant sur la bienveillance, il reprend un concept vieux comme le temps mais qui semblait oublié par les managers.

Ces derniers, souvent piégés malgré eux dans le style de management autoritaire, oublient les vertus de la bienveillance qui peuvent s’installer sur le long terme. Pourtant, un bon manager doit faire preuve de bienveillance afin de motiver ses salariés et de leur montrer qu’il y a une justice dans le travail. Le concept émerge actuellement et se répand à l’instant même.

La majorité de ces nouvelles formes de management, en excluant le lean management, sont centrées sur les salariés eux-mêmes et leur bien-être. En analysant, on se rend compte qu’elles résultent de la volonté de corriger les failles des types de management classiques autoritaires et délégatifs. Ils tendent à mettre de côté la hiérarchisation pour se concentrer sur les salariés et leur bien-être au travail. Ils reposent sur le fait qu’un salarié heureux, épanoui, motivé et engagé au travail est un salarié productif et travailleur.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie 2 : La méthodologie et étude de cas avec des résultats quantitatifs et/ou qualitatifs

 

Pour rappel, notre thème traite de l’adaptabilité des nouvelles formes de management en France, notamment de l’holocratie, des entreprises libérées, du management plus participatif. Un questionnaire (cf. annexe 1) a été édité à l’attention d’employés d’entreprises en vue de voir si cette adaptabilité est possible ou non et dans quelles conditions.

Pour obtenir les informations essentielles à notre étude, nous avons divisé notre questionnaire en deux. La première partie intitulée « Vous et Votre entreprise » nous permet de savoir le statut de la personne interrogée, celle de l’entreprise dans laquelle il travaille, le domaine d’activité, le nombre d’employés, etc. Cela nous permettra, dans l’analyse des résultats, de voir dans quelle proportion et dans quelles conditions l’adaptabilité peut se faire ou non, au sein de quel type d’entreprise, etc.

La seconde partie du questionnaire est basée sur les nouvelles formes de management proprement dites. Elle vise à connaître l’impression, le ressenti de la personne interrogée sur ces nouvelles formes de management toujours dans le but de déceler les possibilités d’adaptabilité ou les obstacles qu’elles peuvent rencontrer dans ce sens.

La méthode choisie pour l’enquête et le questionnaire est la méthode qualitative. Comme son nom l’indique, la méthode qualitative recherche avant tout la qualité, par opposition à la méthode quantitative qui vise à connaître la quantité[13]. Dans une enquête de terrain comme la nôtre, bien que celle-ci se fasse à distance via un questionnaire donné, la méthode qualitative permet d’obtenir des réponses de qualité. Elle nous est utile car nous en recherchons pas un nombre précis de réponses ni des statistiques, nous voulons plutôt les comparer entre elles afin de répondre à nos interrogations.

Mais qu’il s’agisse de méthodologie qualitative ou quantitative, le but est d’utiliser et d’étudier des données. Dans une analyse qualitative, nous sommes en présence de données qualitatives à étudier de manière qualitative. Pierre Paillé (2011) cite plusieurs conditions à la méthodologie qualitative dont l’approche terrain, la logique de proximité, le travail de l’esprit, la quête de sens ou l’optique interprétative.[14] Pour résumer ces conditions, la méthodologie qualitative repose en général sur une approche terrain, bien que le questionnaire et les réponses puissent être envoyés ou réalisés sur internet. Il faut trouver le sens des réponses par rapport aux questions, faire travailler son esprit et savoir interpréter les réponses obtenues. Cette dernière condition constitue une des principales failles de cette méthode, comme le souligne Miles (1979), cité par Miles et Huberman (2003) :

La difficulté la plus sérieuse et la plus centrale de l’utilisation des données qualitatives vient du fait que les méthodes d’analyse ne sont pas clairement formulées. Pour les données quantitatives, il existe des conventions précises que le chercheur peut utiliser. Mais l’analyste confronté à une banque de données qualitative dispose de très peu de garde-fous pour éviter les interprétations hasardeuses, sans parler de la présentation de conclusions douteuses ou fausses à des publics de scientifiques ou de décideurs.[15]

Outre les erreurs d’interprétation à éviter dans une démarche qualitative, elle induit également la mise en place d’un guide d’entretien dans lequel on retrouve les thèmes à aborder (cf. questionnaire en annexe). Le guide d’entretien le plus approprié est semi-directif[16], avec des questions ouvertes qui invitent le répondant à se livrer davantage lui-même, à s’exprimer. Lors d’un entretien en direct, il est possible de recadrer le répondant afin qu’il ne s’éparpille pas et ne s’attarde sur ce qui ne doit pas sur des informations inutiles à l’étude. Mais dans un entretien basé sue l’envoi d’un questionnaire et l’attente de réponses de la part de celui-ci, il est libre et l’enquêteur doit étudier, analyser et parfois même couper certaines de ses réponses qui sortent du cadre et du thème abordé.

La méthode qualitative suit un processus itératif bien défini résumé dans le schéma suivant :

Figure 2. Le processus itératif de la recherche qualitative. Source : Crabtree, B.F. et Miller, W.L., eds (1992). Doing qualitative Research. Newbury Park, CA: Sage, p. 15.

Présentation de l’étude et du public interrogé

L’étude que j’ai menée auprès d’employés, de cadres, d’étudiants ainsi que de chefs d’entreprise vise à savoir si les nouvelles formes de management sont adaptables dans les entreprises implantées sur le territoire français.

Face à une société en constante évolution et de nouvelles méthodes de travail, plusieurs formes de management émergent telles que l’holocratie, les entreprises libérées, ou encore un management plus participatif.

L’holocratie est un système qui privilégie l’homme, il met l’humanité au centre de l’entreprise, les décisions ne viennent plus d’en haut mais se prennent d’une manière participative et collective.

Le système d’entreprise libérée repose sur le principe de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles pour ne pas leur imposer de contrôle. Il repose sur la confiance et la reconnaissance des collaborateurs.

Favoriser le développement personnel, accorder plus d’autonomie aux employés, créer un climat de bien-être dans l’entreprise apparaissent désormais comme des gages de compétitivité pour les entreprises.

Le questionnaire utilisé m’a aidé à déterminer si ces nouvelles formes de management sont adaptables en France, afin d’établir comment les adapter aux entreprises françaises.

En tout, 22 personnes ont été interrogées dans le cadre de cette étude dont 16 femmes et 6 hommes. Elles se situent dans les tranches d’âge des 18-24 ans, des 25-34 ans et des 45-54 ans. Dans le but de mener à bien notre enquête, nous avons choisi des répondants dont les postes correspondent au thème traité dans ce mémoire :

• Manager ou chef d’équipe
• Employé
• Chef d’entreprise
• Etudiant
• Profession libérale et cadre supérieur
• Cadre
• Responsable ressources humaines

Les profils choisis sont des individus managés, managers d’équipe ou les deux en même temps.

Le questionnaire

Deux thèmes ont été abordés dans le questionnaire. Le premier concerne la personne interrogée et son entreprise. La première question me permet de savoir si le répondant est une femme ou un homme, afin d’avoir une représentation du type de réponse suivant le sexe de l’interrogé. La seconde question est relative à l’âge afin de connaître la tranche d’âge dans laquelle il se situe. La troisième concerne la fonction de la personne afin d’avoir une représentation de la réponse suivant le poste occupé par la personne. Les questions 4 à 10 entrent également dans ce cadre. La 11^e question nous permet de connaître le style de management utilisé dans l’entreprise où le répondant travaille, afin de le rapprocher de notre partie théorique.

A la 11^e question, nous avons demandé aux répondants s’ils étaient satisfaits ou non  de ce style de management. A la 12^e question, nous leur avons demandé si des changements managériaux s’imposaient dans leur entreprise.

Ces questions dans le premier thème nous permettront de connaître le point de vue de chaque répondant sur le management suivant son sexe, sa fonction, l’entreprise dans laquelle il vit (nom statut, activité).

Le second thème traite des nouvelles formes de management. Il s’agit de l’holocratie et du management plus participatif. L’holocratie et le système d’entreprise libérée essaient de remplacer le système hiérarchique en une structure plate où les collaborateurs s’auto-dirigent et s’auto-organisent. La prise de décision revient à tous et les postes de management sont transitoires au gré des circonstances. Un mangement plus participatif assurant davantage de reconnaissance aux salariés, plus de motivation pourrait également être une solution. Ces nouvelles formes de management facilitent la vie des salariés, donc moins de stress, plus de concentration et un gain en productivité et compétitivité pour l’entreprise.

Nous débutons ce thème en demandant si les répondants connaissent ou non les nouvelles formes de management. Cela nous permettra de savoir à quel niveau elles sont connues, comment elles sont perçues, quels sont leurs avantages et leurs inconvénients, si elles sont adaptables en France ou non et pour quelle raison.

Nous allons analyser les résultats obtenus durant l’enquête avant de voir leur applicabilité.

Présentation et analyse des résultats

• Vous et votre entreprise

 

• Vous êtes :

 

• Une femme :             16 répondants
• Un homme :             6 répondants

 

• Quelle est votre tranche d’âge :

 

• Entre 18 et 24 ans :             7 répondants
• Entre 25 et 34 ans :             9 répondants
• Entre 45 et 54 ans :             6

 

• Quelle est votre fonction ?

 

• Manager ou chef d’équipe :             6 répondants
• Employé :             6 répondants
• Chef d’entreprise :             2 répondants
• Etudiant : 3 répondants
• Profession libérale et cadre supérieur : 2 répondants
• Cadre : 1 répondant
• Responsable ressources humaines : 1 répondant
• Commercial : 1 répondant

 

• Etes-vous manager ou managez-vous une équipe?

 

• Je suis managé(e) : 12 répondants
• Je manage une équipe : 4 répondants
• Les deux : 6 répondants

 

 

Quel est le nom de votre entreprise?	Quelques mots sur l’histoire de votre entreprise?	Quels sont les principaux domaines d’activités  de l’entreprise?	Combien de personnes sont employées dans votre entreprise?	Quel est le chiffre d’affaires de votre entreprise sur l’année 2016?	Quelle est la raison sociale de votre entreprise?
H&M	Entreprise familiale fondée en 1947. Multinationale qui a su rester familiale et qui essaie au mieux de s’impliquer pour ses équipes.	Vente au détail de vêtements bijoux et accessoires	80	22.7 milliards d’euros	SARL (Société Anonyme à Resposabilité Limitée)
DEPACK DESIGN	Société internationale, fondée il y a 30 ans. Rachat en 2015	Architecture commerciale, création de stands, boutiques, corners etc Evénementiel	26 personnes	4,5 milions	SAS (Société Anonyme Simplifiée)
IN VIVO RETAIL	GROUPEMENT COOPERATIF AGRICOLE FRANCAIS EXISTANT DE PUIS PLUS DE 50 ANS	VIN / AGRICULTURE / DISTRIBUTION	135	165 MILLIONS	SAS (Société Anonyme Simplifiée)
Steni	C’est un entreprise familiale qui a plus de trente ans sur le secteur de bordeaux et la cub	La propreté	220 salariés	5 M€	SARL (Société Anonyme à Resposabilité Limitée)
Mt vins	Négociant en vins de Bourdeau depuis 35 ans. Principalement axé à l’international (95%) et sur les petits châteaux	Négoce de vin	12	8000000	SAS (Société Anonyme Simplifiée)
L’Oréal		Cosmétique	50000	9 milliards	SA (Société Anonyme)
Hermès	Maison de luxe française existant depuis 1837	Confection et vente de produits de luxe	12500	5 milliard	SNC (Société en Nom Collectif)
Cdiscount	E-commerce. Entreprise bordelaise. Rachetée par EMC en 2000	e-commerce multi spécialiste	700	3 milliards de CA	SA (Société Anonyme), SARL (Société Anonyme à Resposabilité Limitée)
Brandalley	Site web de mode depuis 2005 (ouverture avec uniquement des Ventes Privées, puis développement des nouvelles collections)	e commerce	200	85 millions	SA (Société Anonyme)
leroy merlin	Entreprise crée en 1966, appartient au groupe Mulliez	bricolage, construction, ameublement	Magasin localement:200 personnes et au national 22 210	6,2 milliards d’euros	SNC (Société en Nom Collectif)
Brioche Pasquier	Familiale	Boulangerie pâtisserie	Un peu plus de 3000	658M€	SA (Société Anonyme)
Meubles DELIAS	Entreprise crée en 1969 par Mr ROGER DELIAS son fondateur. L’entreprise  a été introduite sur le second marché à Bordeaux ( Bourse ) en 1984.	fabrication de meubles de rangments et Dressing en panneaux de particules	aujourd’hui 65 après la crise de 2008 nous étions 240	8 millions €	SA (Société Anonyme)
Brandalley S.A.	Site de E.commerce créé en 2005 spécialisé dans la vente de vêtements, chaussures, accessoires de mode et équipement de la maison. Site proposant des ventes privées et de la nouvelle collection	Prêt-à -porter, accessoires, maison	92	Environ 85 millions d’€	SA (Société Anonyme)
Brandalley	Brandalley est une start up qui a commencé avec les ventes privées et qui s’est ouvert aux nouvelles collections en 2010	e-commerce	92	85 millions	SA (Société Anonyme)
Brandalley	entreprise jeune	e commerce textille	300	85 millions	SAS (Société Anonyme Simplifiée)
Nouveau stade de bordeaux		Organisation d’évènement sportif et de concert	1000	10000000	SNC (Société en Nom Collectif)
Bostik	Bostik, numéro trois mondial des adhésifs industriels, acquis par Arkema en février 2015.	Recherche et développement dans les colles et adhésifs	133	1.4 milliards	SA (Société Anonyme)
Mon Aide Immobilière	Start-up créée en 2013, élue coup de cœur du jury des innovations de l’immobilier par la cci de Bordeaux	Conseil, coaching, immobilier, communication	3	Je ne sais pas	SAS (Société Anonyme Simplifiée)
BrandAlley	Site de E.commerce créé en 2005 spécialisé dans la vente de vêtements, chaussures, accessoires de mode et équipement de la maison. Site proposant des ventes privées et de la nouvelle collection	Commerce en ligne /ventes privées	Plus de 200	Presque 2 millions je crois	SA (Société Anonyme)
BrandAlley	Entreprise familiale / anciennement private outlet	Ventes en ligne et ventes privées	Plus de 250	Je ne sais pas	SA (Société Anonyme)
Chronodrive		Grande distribution	20		SA (Société Anonyme)
airbus safran launchers	Crée à l’initiative du groupe safran et airbus group e en 2016, Airbus safran launchers réunit en une  seule entreprise les expertise les expertises et les actifs les deux groupes en matière de lanceurs spatiaux et militaires.	Développement de la production ariane pour  6, vega c pour le spatial. moteur du missile nucléaire M51 pour le militaire.	11 filiales,8000 employés	2,5 milliards d’euros	SAS (Société Anonyme Simplifiée)

 

 

Quel est le nom de votre entreprise?	Quel est le style de management privilégié dans votre entreprise ?	Etes-vous satisfait(e) de ce style de management? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi ?	Pensez-vous que des changements managériaux seraient nécessaires au sein de votre entreprise? Si oui, lesquels?
H&M	Délégatif, Participatif	Oui, ce type de management est pour le manager et ses équipes une manière de s’impliquer et d’atteindre ses objectifs de façon efficace.  Un collaborateur qui se sent indispensable est un collaborateur qui donne le meilleur de lui même.  Il faut impliquer tout le monde de la même façon pour exiger le meilleur de ses équipes	Il faudrait que les responsabilités soient plus importantes aux personnes à qui nous manager déléguons pour qu’ils puissent avoir l’envie de devenir manager à leur tour
DEPACK DESIGN	Délégatif	Non, il n’y a pas de juste milieu entre le management un coup sympathique puis directif. Le capital sympathie ne suffit pas. Il faut aussi fédérer, diriger. Pas de liens entre les pôles, chaque manager dirige son pole. C’est un management opportuniste.	Il faudrait changer la direction, améliorer la cohésion entre les équipes. Fédérer face à des objectifs communs.
IN VIVO RETAIL	Délégatif	PEU DE REDESCENTE D’INFOS / PEU D’ACCOMPAGNEMENT	OUI PARTAGE DE BONNES PRATIQUES
Steni	Délégatif	Notre style est perfectible et nous sommes en cours de transformation	L’idée est de créer de petites équipes afin de facilité les échanges au sein de celle ci
Mt vins	Participatif	Oui. Pas de pression, écoute, partage des avis et autonomie totale	Non
L’Oréal	Participatif	Oui missions intéressantes / échanges inter hiérarchique
Hermès	Informatif et Persuasif	La hiérarchie est très importante dans un grand groupe. Le management semble parfois montrer ses limites avec beaucoup de validation par la hiérarchie. Toutes les prises de décisions sont prises par en haut et on ne laisse jamais le choix aux personnes managées. Cela peut être frustrant lorsque l’on s’investit à fond sur un projet	Les changements semblent être compliqués car la hiérarchie demeurera toujours au sein de grand groupe. Mais le management pourrait être revu au sein des différents services.
Cdiscount	Autoritaire et Directif	Non	Oui en termes de management. Plus de liberté aux salariés et surtout plus d’implication de la vision de l’entreprise.
Brandalley	Délégatif	Non, il n’y a pas vraiment de management. il n’y a pas vraiment de communication entre les managers et les équipes	Oh oui. en termes de management clairement. et en terme d’objectif (bien définir des objectifs clairs, partagés avec l’ensemble des salariés)
leroy merlin	Participatif	Oui on avance tous ensemble, c’est plus facile pour atteindre les objectifs A plusieurs ns sommes plus créatifs	Non
Brioche Pasquier	Participatif	Oui, devise rendre responsable celui qui commet l’acte et la théorie du ballon	Non
Meubles DELIAS	Délégatif, Participatif	Oui	NON
Brandalley S.A.	Délégatif	Oui permet l’autonomie et responsabilise	Pas forcément
Brandalley	Délégatif	Oui, car nous sommes très autonomes dans nos prises de décisions	Des changements managériaux seraient nécessaires afin d’améliorer la communication. Je suis soumise à deux types de hiérarchie et il n’est pas toujours évidement de reporter à deux personnes différentes.
Brandalley	Autoritaire et Directif	Non pas assez claire	oui, un organigramme claire et détaillé, avec les missions de chacun
Nouveau stade de bordeaux	Participatif	Oui car il permet à tout le monde d’apporter sa vision des choses dans le but d’améliorer le travail en équipe	Non
Bostik	Délégatif	Oui le style de management est satisfaisant. Dans la recherche et le développement ce sont les chercheurs et ingénieurs qui détiennent les compétences. Le mode de management doit être spécifique car ils sont souvent très exigeants envers la hiérarchie	Non
Mon Aide Immobilière	Délégatif, Participatif	Oui, parce je peux donner mon avis et participer aux prises de décisions	Oui pour que la force commerciale soit plus impliquer et motiver
BrandAlley	Délégatif	Oui en tant que stagiaire ce management permet de développer ma créativité et de pouvoir prendre des initiatives	Non
BrandAlley	Autoritaire et Directif	Non pas assez d écoute communication et coordination entre les services	Oui, plus d’adaptabilité, suivi de la formation, plus de communication
Chronodrive	Informatif et Persuasif	Oui ferme et efficace sans être effrayant en installant un environnement hostile
Airbus Safran Launchers	Délégatif, Participatif	je suis en effet satisfait car le management participatif permet d’avoir des équipes beaucoup plus impliquées et appliquées.	non

 

1. Ces formes émergentes sont-elles applicables en France ?

 

Dans ces sous-parties, nous allons uniquement nous focaliser sur les résultats de notre enquête avant de nous diriger vers les théories pouvant répondre à nos questions. Suivant notre enquête, sur les 22 répondants, 13 affirment connaître les formes émergentes de management, un n’étant pas vraiment sûr de sa réponse et un autre qui ne les connaît pas toutes. 9 d’entre eux ignorent ce que sont les nouvelles formes de management.

1. Les applicables

 

Celles-ci semblent bien perçues par les répondants, toutes fonctions confondues. A la question « Comment percevez-vous ces nouvelles formes de management ? », 18 répondants sur 22 ont une bonne opinion de ces dernières, les qualifiant d’innovantes, libératrices, de bonne solution, de positives. Elles abolissent l’hiérarchisation et favorisent la prise de parole et l’opinion de tous les employés.

Les réponses de certains restent mitigées, comme celle de la Manager ou chef d’équipe de H & M qui, en tant que personne qui manage et est managée en même temps, trouve les nouvelles formes de management « très différentes les une des autres ». Selon cette dernière, il faut « s’inspirer de chaque management pour aller dans le bonne direction ».

Chez Depack Design, les formes émergentes de management sont appliquées mais de manière partielle. La Manager que nous avons interrogée, qui manage et est managée à la fois, parle de cette application comme d’une mode : « Dans l’absolu, ce type de management est une bonne solution mais pour le moment il est appliqué que partiellement dans mon entreprise. Il est utiliser partiellement, c’est le management à la mode, donc on l’utilise mais que les bons cotés et sans l’adapter à l’entreprise. »

Les formes émergentes de management ont le mérite de donner leurs chances aux salariés, de leur faire confiance et de leur octroyer une autonomie.

Dans les faits, trois répondants ont soulevé les failles de ces types de management. Le manager de chez Depack Design souligne le caractère superficiel de ces derniers lorsqu’ils ne sont pas appliqués intégralement. Ils ne contribuent pas à l’amélioration de l’entreprise lorsqu’ils ne sont pas adaptés à cette dernière donc ils ne livrent pas les résultats escomptés. Ils ne facilitent pas la vie des salariés et n’améliorent pas la productivité. Ils ont pour limite le fait de « copiner » avec les salariés et ainsi de sortir du cadre hiérarchique pour finalement aboutir à un « excès d’autorité ». Même si ces nouvelles formes de management ont des qualités indéniables, elles ne fournissent pas les résultats attendus si elles ne sont pas mises en place correctement.

Deux répondants pensent qu’ils pourraient améliorer la productivité de l’entreprise en remettant l’humain au cœur de cette dernière. Plus les employés se sentent valorisés, plus ils se concentrent sur leur productivité.

Le caractère tendance et actuel de ces managements est souligné par quatre interrogés, raison conduisant à leur utilisation en entreprise. Elles répondent à la conjoncture actuelle, représentent l’avenir et répondent aux nouvelles attentes actuelles des salariés. Un répondant a évoqué l’holocratie comme un management « un peu trop compliqué à gérer » tandis que le management plus participatif représente « une bonne idée ». Ces innovations ne sont pourtant pas faciles à mettre en place, observent deux répondants. Elles dépendant de la structure dans laquelle on les applique, les jeunes startups étant privilégiées.

Dans les faits, deux répondants pensent que le management plus participatif est applicable mais que l’holocratie est difficile à mettre en place du fait de sa distinction en matière de structure (taille et âge). Le management plus participatif permet à tous les employés d’une société de partager leurs idées afin de gagner en performance et d’améliorer la productivité de la société.

A la question « A votre avis, les nouvelles formes de management sont-elles adaptables en France ?”,  17 répondants ont répondu Oui tandis que 5 ont répondu Non. Cela montre que ces nouvelles formes de management sont bien vues par les salariés toutes catégories confondues. En même temps, cela prouve également qu’elles pourraient être utilisées en France, l’holocratie ayant été importée des Etats-Unis et étant majoritairement appliquée dans les entreprises américaines.

En matière d’applicabilité des nouvelles formes de management, voici les réponses des personnes interrogées quant aux raisons qui les ont poussées à affirmer qu’elles sont applicables en France :

• Les nouvelles formes de management sont adaptables en France mais les français risquent de ne pas les assimiler facilement ni rapidement car ils ont peur du changement
• Elles sont adaptables partout pourvu que les entreprises fassent le pas
• Certaines entreprises françaises arrivent à les appliquer, à l’exemple de Décathlon
• Cela dépend des entreprises et à quel niveau on les applique
• Leurs résultats sont vite visibles sur le plan économique et social
• Ce sont des méthodes simples à mettre en place et qui placent le salarié au cœur de l’entreprise donc le changement devrait être bien perçu
• Elles sont applicables mais seulement pour certaines branches
• Elles sont adaptables mais il faut le vouloir. Leur mise en place a déjà commencé dans les petites structures telles que les startups ou autres
• Cela dépend de l’entreprise et de son activité
• Elles sont applicables, les autres pays les appliquent déjà

En somme, les nouvelles formes de management sont applicables en France, surtout le management plus participatif. Mais des conditions sont imposées, à savoir le fait que les structures qui les accueillent doivent être de petite taille. C’est dans ces établissements que le laxisme au niveau de la hiérarchisation ne cause pas de dégât. Les startups et petites entreprises sont les plus propices à l’applicabilité de ces nouvelles formes de management.

Pour qu’elles puissent être appliquées, il faut que l’entreprise en question veuille les appliquer et mette en place un environnement propice à cela. Non seulement elle doit préparer ses employés à ces nouvelles formes de management, mais elle doit aussi réunir tous les moyens nécessaires à leur mise en place.

L’activité de l’entreprise entre en compte également dans cette adaptabilité. A titre d’exemple, les activités nécessitant le plus de main d’œuvre ne conviennent pas à ces nouvelles formes de management car elles requièrent plus de discipline. L’holocratie peut nuire à cette discipline étant donné la liberté qu’elle octroie aux employés qui se sentent moins oppressés et donc plus libres. Il arrive même que certains affichent un excès de confiance en soi qui finit par empiéter sur le salarié, le rend narcissique, indomptable et finalement contre-productif.

B- Les non applicables

 

Les répondants à notre enquête ne se sont surtout prononcés que sur le management plus participatif et l’holocratie comme nouvelles formes de management. L’holocratie – et les autres formes de management non spécifiées – est jugé comme difficile à mettre en place en France à cause des raisons suivantes :

 

• La mentalité des français n’est pas propice aux nouvelles formes de management. Nous dépendons de la hiérarchie et d’une structure. Les pays scandinaves seraient plus propices à ces dernières.
• Tous les types de management ne sont pas applicables dans tous les domaines, notamment pas chez Airbus Safran Launchers, selon le manager de cette société que nous avons interrogé. Certaines prises de décisions demandent un esprit de synthèse et de réflexion que peu de personnes ont
• La France est encore très en retard concernant les nouvelles formes de management. Il faut procéder étape par étape, passer par ce genre de management étant un trop gros changement
• Il y a un besoin de changement, d’adaptation à la conjoncture
• Il faut faire participer les salariés d’abord, leur expliquer ce qu’est une entreprise et la position du manager. Il faut aussi accepter de les écouter et de se faire parfois remettre à sa place, ce qui n’est pas facile pour un manager. Il faut mettre en place une métacommunication pour éviter les conflits liés à ces formes émergentes de management
• La France est un pays très conservateur en ce qui concerne le travail, y changer les choses est très difficile
• Ces managements sont difficiles à mettre en place en France
• Elles ne sont pas encore intégrées dans la vision des entreprises françaises

 

• Analyse des avantages et des inconvénients

 

• Les avantages

 

A la question « Selon vous, quels en seraient les avantages et les inconvénients, en prenant en compte tout le processus de mise en place d’un nouveau type de management ? (En termes de structure, ressources humaines et outils)”, les réponses des personnes interrogées ont été diversifiées. Les avantages principaux résident dans la dynamisation et la cohésion de l’équipe, des salariés, un avantage que tous les répondants ont remarqué.

En analysant les réponses des répondants, voici la liste des avantages des formes émergentes de management :

• Meilleur dynamisme de l’équipe,
• Cohésion de l’équipe, bien-être des salariés (le sport, moins de stress, esprit plus libre)
• Renouveau
• Meilleure concentration des salariés, augmentation de leur attention dans différents domaines
• Compétitivité
• Evolution des salariés au sein de l’entreprise
• Plus d’autonomie et d’implication des salariés, responsabilisation de ces derniers
• Favorisation des compétences des salariés
• Elan de positivisme
• Salariés plus efficaces, plus intégrés au projet de l’entreprise, fournissant un meilleur rendement, plus de productivité, meilleure rentabilité de l’entreprise, meilleure communication, meilleure performance
• Qualité
• Sécurité
• Environnement
• Performance et satisfaction des clients
• Liberté des salariés donc esprit de créativité et innovation
• Plus de participation des salariés dans la vie de l’entreprise
• Salariés moins oppressés par leur statut de simples salariés et plus libres d’exposer leurs idées
• Les salariés ont plus confiance en eux et se sentent plus considérés
• Relation gagnant/gagnant
• Prises de décision plus rapides
• Moins d’arrêt de travail, plus d’outil de travail permettant de faciliter la communication
• Moins de départ de salariés, moins de coûts juridiques
• Plus d’effectivité, meilleure ambiance au sein de l’entreprise
• Meilleure qualité de travail

Au vu de ces résultats, on peut dire que les avantages cités par les répondants sur les avantages des nouvelles formes de management rejoignent ce que nous avons exposé dans la théorie. Nous avons évoqué le fait que ces dernières se concentrent essentiellement sur l’environnement de travail, en particulier sur les salariés. En amoindrissant et en bannissant le concept d’hiérarchie, l’holocratie et le management plus participatif apportent un bien-être aux salariés en bas de l’échelle. Ces derniers se sentent plus valorisés, ils ne se sentent plus au bas de l’échelle. Ils osent enfin s’exprimer, mettre leur créativité au profit de l’entreprise et la voir fonctionner avec les idées qu’ils ont proposées. Plus les salariés sont épanouis, plus ils sont productifs, plus les activités de la firme sont rentables. En outre, les avantages se résumeraient à cela :

 

Salariés valorisés et intégrés => Environnement de travail favorable => Meilleur rendement => Meilleure productivité => Rentabilité

 

Avec les nouvelles formes de management, les employés ressentent un bien-être conduisant à celui de l’entreprise. Cependant, elles recèlent différents inconvénients que nous allons énumérer ci-dessous.

• Les inconvénients

 

Comme tout système de management, l’holocratie, le management plus participatif et toutes les formes émergentes de management ont leurs limites. Voici les inconvénients cités par les répondants dans leurs réponses :

• Le management doit être adapté aux collaborateurs, plus personnalisé,
• Le manager doit veiller au bien-être de son équipe et à la pérennité de l’entreprise en même temps
• L’investissement est coûteux (mais offre un retour sur investissement très intéressant)
• Mise en œuvre longue et délicate
• Rupture avec les méthodes actuelles
• Les managers doivent être formés
• Création de nouveaux outils adaptés à ces formes émergentes de management
• L’holocratie peut être compliqué en matière de structure car elle abolit la structure hiérarchique, ce qui nuit à la productivité
• L’intégration des salariés risque de conduire à un délaissement des règles et du respect dans l’entreprise
• Le manque de présence hiérarchique risque de défavoriser le groupe en matière de rigueur
• L’assimilation des changements induits par les nouvelles formes de management n’est pas facile pour certains membres de l’équipe
• Le manager doit savoir écouter, entendre et comprendre les intérêts de tous
• Le manager pourrait avoir peur de perdre son identité en laissant les autres agir à sa place et pourtant, il doit perdre son identité pour garder le contrôle
• Impossibilité d’utiliser les nouvelles formes de management dans les secteurs pour lesquels l’hiérarchie est essentielle au bon fonctionnement de l’entreprise. Un leader doit être nommé pour guider les collaborateurs vers un but commun.
• Un temps de mise en place très long, le corps managérial doit afficher une capacité d’investissement non négligeable
• L’existence d’une désillusion : le travail n’est pas exempt de contraintes
• Elles dépendent des employés : ils doivent être bien motivés et autonomes pour mener à bien leur projet sans pression
• Il est difficile de faire accepter le changement à tout le monde : il faut bien expliquer les fondements et utilités de ces nouvelles formes de management afin que tous les employés affichent les mêmes résultats.

 

Au vu de ces inconvénients, nous sommes forcés de constater que le principal atout de ces formes émergentes de management peut représenter leur principal inconvénient. En effet, le fait d’abolir la hiérarchie conduit à une certaine forme d’« anarchie ». Les salariés se mettent désormais au même niveau que les dirigeants et managers. Le « copinage », c’est-à-dire d’établissement d’un lien d’amitié et la communication ont leurs revers. Les salariés ne savent pas utiliser leur liberté et deviennent indomptables car la notion de hiérarchie n’est plus en vigueur.

Certains secteurs nécessitent une structure hiérarchique qui garantit non seulement la cohésion de l’équipe mais surtout la productivité. Il s’agit surtout d’entreprises dans lesquels le nombre d’employés est considérable, dépassant la centaine. Ces structures doivent être régies par une hiérarchie afin de pouvoir maîtriser ces employés en grand nombre sur le plan travail, performance, qualité de travail et rendement. Des employés libres qui agissent comme ils veulent sans tenir compte de la hiérarchie finissent par nuire à la productivité et donc sur la rentabilité de la société.

Si tel est l’inconvénient le plus abordé par les interrogés, le second se situe au niveau de la mentalité même des employés. En effet, certains peuvent ne pas s’ouvrir au changement du fait de leur principe personnel. Ainsi, ils ont du mal à assimiler ces formes émergents de management qui risquent de ne pas fonctionner sur eux. Toujours en matière de mentalité, puisque chaque individu a ses principes, il faut savoir expliquer les enjeux de tels managements aux salariés. Il faut même les sensibiliser à ces derniers. De plus, ils sont surtout bien accueillis et appliqués par des salariés déjà motivés et autonomes avant leur mise en application.

Enfin, les facteurs de temps et de coût font partie des inconvénients cités. Ces formes émergentes de management ne ressemblent pas au management délégatif, directif ou participatif. Puisqu’elles encouragent le bien-être des salariés, elles nécessitent des moyens conséquents en termes de coût et de temps. La plupart du temps, elles s’accompagnent de mesures ou d’opportunités telles que le sport pour tous les employés afin de favoriser la cohésion. Cela nécessite la mise en place d’infrastructures spécifiques et donc le déploiement d’un budget conséquent, une limite essentielle à ne pas négliger.

• Comment les mettre en place ?

 

• Qui sont les concernés ?

 

La mise en place des nouvelles formes de management concerne l’entreprise toute entière, en particulier le manager et les salariés. La société doit créer un environnement favorable à leur accueil. Elle doit sensibiliser les managers ainsi que les salariés sur les enjeux et les avantages de ces dernières.

 

1. Les valeurs ajoutées de l’holocratie :

 

L’holocratie est une structure organisationnelle flexible, elle permet à tous les employés l’autonomie et donne plus de responsabilités.

 

Toutefois, pour savoir si cette forme de management est applicable en France ou pas, il est toujours nécessaire d’analyser les valeurs ajoutées de cette nouvelle forme de management, d’une part au niveau de l’employeur et, d’autre part, au niveau des employés.

 

Au niveau des employeurs :

 

Pour les employeurs, cette nouvelle forme de management leur permet de :

• Se focaliser sur la mission, la stratégie et les objectifs à atteindre pour rendre l’entreprise plus performante sur tous les plans : commercial, qualité de service et rentabilité ;
• Réduire le délai de la prise de décisions : les décisions seront prises dans le meilleur délai, elles deviennent plus efficaces parce que tous les membres de l’équipe y sont impliqués ;
• Réduire le taux d’absentéisme des employés parce que tous les employés se sentent responsables et motivés, et cette attitude positive permet à l’entreprise de connaitre une forte croissance ;
• Cette nouvelle forme de management essaie d’éliminer l’inégalité de revenus au sein de l’entreprise. De ce fait, les autres charges liées à la structure sont réduites, voire éliminées ;
• Appuyer l’entreprise à sélectionner les meilleurs employés pour contribuer à l’atteinte de leurs objectifs : l’holocratie est un système dédié aux gens plus ambitieux, innovants et responsables.

Au niveau des employés :

Quant aux employés, l’holocratie leur permet de :

• Travailler avec autonomie, agir avec plus de collaboration et moins de tensions. De plus, chaque employé est conscient de ses missions. Il préconise l’action et accroît la responsabilité à travers la prise de décision sans attendre régulièrement la validation du chef hiérarchique.
• Fournir plus de compétences : les employés en difficulté peuvent bénéficier d’un accompagnement, sous forme de coaching individuel pour développer leur expertise. Ce système valorise les employés pour leur évolution à long terme.
• Développer plus de confiance en soi, appuyée par l’augmentation de la responsabilité : ils se sentent plus investis dans l’entreprise.

Par ailleurs, l’holocratie repose sur trois principes qui profitent aux employés : l’autonomisation, la souveraineté et la raison d’être. La raison d’être constitue l’objectif commun qui est le fondement de l’holocratie.

Dans tous les cas, cette analyse ne permet pas encore d’affirmer que cette forme de management est applicable en France. En outre, cette forme de management dépend de plusieurs facteurs tels que la taille de l’entreprise et l’ambition de son chef.

D’après une étude réalisée par l’Union européenne pour évaluer les conditions de travail et le mode de mangement dans les 28 Etats membres, il a été révélé que le management en Europe est plus directif, moins de la moitié des employés interviewés ont affirmé qu’ils ont été consultés lors du changement.

2. Quelles sont les limites ?

En tant que système spécifique de management d’organisation, l’holocratie a ses limites.

Tout d’abord, sa pratique nécessite des règles et des pratiques bien précises. La pratique de l’holocratie demande une entreprise bien structurée et organisée, une bonne structure permet aux employés de connaitre leurs rôles et de les exécuter avec efficacité. En outre, les règles de la constitution holocratique sont des règles que devront jouer l’équipe pour travailler à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Autrement dit, ce ne sont pas les employés qui décident des règles. Dans l’holocratie, on doit s’assurer que ces règles ne soient pas définies par les employés mais par le contexte sur lequel ils travaillent.

Ensuite, l’holocratie fonctionne avec les expériences, la répartition des rôles, l’efficacité et la redevabilité des employés s’amplifient au fil du temps. Après 5 ans d’expériences en pratique d’holocratie, aucune entreprise n’a confirmé que des changements sont devenus plus tangibles. Par ailleurs, il faut également donner des formations au personnel pour lui permettre de faire face à une charge de travail excessive et de travailler avec moins de stress, les former en techniques de communication interpersonnelle, et créer des espaces d’expression pour les échanges, l’esprit de corps. Finalement, la pratique de l’holocratie demande et enseigne des disciplines, notamment au niveau des employés.

Aussi, l’holocratie est limitée par ses outils de travail. Généralement, elle fonctionne à travers l’organisation des réunions, qui sont d’ailleurs très codifiées et ne permettent pas aux employés de réagir à temps. Parfois, il devient difficile de gérer le nombre important de réunions, cela ne fait que provoquer du stress au niveau des employés. La tenue et le déroulement de ces réunions sont contradictoires aux principes de sa conception : l’holocratie est censée être une nouvelle forme de management favorisant l’innovation et l’autonomie des employés. De plus, certains acteurs ont remarqué que ce type de management ne met pas en valeur la créativité, les interactions et la capacité à prendre des décisions des employés.

 

3. Comment mettre en œuvre l’holocratie ?

 

• Les difficultés de la hiérarchie pyramidale à laquelle l’holocratie veut apporter des solutions :

 

A titre de rappel, l’hiérarchie est caractérisée par la présence du chef qu’on appelle également manager, dirigeant ou gestionnaire. Ce chef donne des ordres à des exécutants qu’on appelle collaborateurs, employés, subordonnés. Parfois, on devient chef parce qu’on a de l’argent, de l’influence, de l’expertise, l’esprit d’entreprise, le bon réseau ou parce qu’on a le diplôme et les compétences requises pour le poste.

 

L’holocratie est née du fait que certains dirigeants d’entreprise ont connu des difficultés de gestion, d’une manière chronique, avec le mode de management classique, l’hiérarchie pyramidale. Le manque de communication, la peur, le stress en sont les manifestations.

 

Le schéma suivant montre la différence entre la traditionnelle hiérarchie et l’holocratie.

1. La distance hiérarchique: La distance hiérarchique est la première cause de problèmes dans l’entreprise, au niveau du management. L’étude conduite par Hermès qui a interrogé 90.000 salariés d’IBM situés dans différents pays a construit un indice synthétique de la distance hiérarchique qu’il définit comme « la perception du degré d’inégalité du pouvoir entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui est soumis ». Les résultats ont révélé que les pays d’origine latine ont une forte distance hiérarchique, qui s’exprime dans l’organisation d’entreprise selon une structure pyramidale lourde.

Certes, la distance hiérarchique reste importante en France, elle engendre des effets tangibles. Par exemple, seuls 40 % des salariés français estiment que leur direction est à l’écoute, contre 49 % des salariés européens et 73 % des salariés américains, d’après une enquête TNS Sofres réalisée en 2007. Seuls 45 % d’entre eux estiment que leurs efforts sont reconnus, 37% qu’ils sont récompensés, contre, respectivement, 75 % et 70 % chez les américains.

 

2. La diminution des compétences au niveau du manager et des employés : l’incompétence entraine la baisse de la performance de l’entreprise. Les employés semblent ne plus se soucier d’atteindre les objectifs de l’entreprise, les dirigeants doivent rappeler continuellement de tenir les délais

 

3. L’infantilisation des employés: Ce modèle crée la dépendance, à l’instar de la relation entre parents et enfants, les personnes soumises au contrôle sont souvent à la recherche d’une autorité qui les rassure. Les employés infantilisés ont tendance à se cacher derrière le manager, derrière des « j’ai fait ce qu’on m’a demandé ».

 

1. Le mode de basculement : 

 

1. L’holocratie, une réponse pour traiter de manière durable les défis rencontrés par les organisations aujourd’hui :

 

Selon Brian Robertson dans son ouvrage, « L’Organisation évolutive, introduction à l’Holacratie », les principes fondateurs de l’holocratie sont axés sur :

 

• Une entreprise centrée et alignée sur sa raison d’être, sa mission ;
• Une structure organique et une gouvernance distribuée ;
• Une réunion opérationnelle hebdomadaire de synchronisation et de triage, une réunion de gouvernance et de stratégie mensuelle et semestrielle alimentées par les tensions ressenties par les collaborateurs. Les tensions de l’organisation sont captées et formulées par les membres, pour ensuite être traitées de façon fiable et rapide pour faire évoluer l’organisation vers leur mission ;
• Un pilotage dynamique de l’organisation, ce mode de pilotage permet à l’entreprise d’être connectée au moment présent et d’être agile.

 

Pour ce faire, le basculement à ce nouveau type de management demande beaucoup de changements en termes de gestion :

 

• Le changement de posture personnelle des managers et des managés : il se peut que chaque individu se voit affecté à une ou plusieurs tâches. La distribution des rôles, est faite en fonction des talents et compétences et accorde le plein pouvoir décisionnel aux personnes sur le périmètre de leur rôle.

 

• Le passage vers l’holocratie demande un processus de transition et d’accompagnement. Un processus s’appuyant sur une démarche empathique et transparente, le rôle de l’écoute est déterminant, notamment de la part des dirigeants. Chaque réponse apportée doit rappeler clairement que le changement est au service de l’entreprise.

 

• Le développement de la délégation, le passage d’un management basé sur l’autorité à l’adhésion

 

2. Les outils de l’holocratie :

 

Dans l’holocratie, le principal outil est formé par ce qu’on appelle la « réunion ». Elle est animée par un « Facilitateur », un rôle élu par les membres du cercle. L’organisation est formée de plusieurs cercles. Chaque cercle a sa raison d’être.

Il existe trois principales formes de réunion :

• La réunion quotidienne
• La réunion de triage
• La réunion de gouvernance et de stratégie

 

• La réunion quotidienne :

 

Cette réunion se tient quotidiennement et se fait débout. C’est une réunion de coordination rapide de 15 minutes au maximum, adressée à tous les membres de l’équipe.

 

Elle se concentre généralement sur trois questions majeures auxquelles chaque personne répond à tour de rôle :

• Quelles actions avez-vous accomplie hier?
• Qu’avez-vous l’intention d’accomplir aujourd’hui?
• Y a-t-il des blocages ?

 

Elle vise à établir un rythme régulier et rapide des membres de l’équipe en s’assurant la transparence et la redevabilité de chacun et e, permettant d’accomplir les tâches les plus importantes pour faire avancer le travail d’équipe.

 

• La réunion de triage :

 

La réunion de triage est réalisée hebdomadairement et se fait d’une manière rapide. Elle débute par un tour de table où le facilitateur donne la parole à tous les participants. La « tour l’inclusion » est une étape qui favorise la participation de chacun, pour qu’il puisse s’exprimer sur sa disponibilité et sa concentration à propos de la réunion ou encore évoquer d’éventuelles contraintes horaires.

 

Ensuite, elle s’enchaine par un processus de remontée d’informations. Une revue de la check-list pour vérifier les points concernant les rôles de l’ensemble des membres du cercle est faite.

 

Ensuite viennent les moments pour partager la situation d’avancement de chaque projet.

 

Après, on passe à l’élaboration de l’ordre du jour. Tout le monde est invité à proposer des sujets à mettre dans l’ordre du jour, par l’intermédiaire du secrétaire de séance, qui tient l’historique des décisions prises et qui a l’autorité d’harmoniser toute explication de la gouvernance et la constitution en cas de conflit.

 

Chaque sujet est discuté brièvement pour identifier la prochaine action requise. Une fois la discussion terminée, la réunion se poursuit. Si des problèmes sont évoqués, ce n’est pas le moment d’en discuter, ils peuvent les soulever lors d’une réunion de gouvernance, de même pour les questions d’ordre stratégique.

 

• La réunion de gouvernance et de stratégie

Contrairement aux deux réunions opérationnelles, la réunion quotidienne et la réunion de triage, la réunion de gouvernance se tient tous les mois et dure à peu près 2 heures. Elle est facilitée par le facilitateur qui la débute par le tour d’inclusion comme pendant la réunion de triage.

Aussi, cette réunion est une opportunité pour transformer la tension en proposition ou de demander des discussions ouvertes pour recourir à l’intelligence collective.

Généralement, la réunion de gouvernance est un forum où chacun peut consciemment améliorer sa méthode de travail. C’est un espace pour discuter les tensions susceptibles de modifier l’organisation ou la structure du cercle associé.

Cette réunion se focalise sur les questions plus vastes telles que les réunions de stratégie. Toutefois, elle permet de structurer l’organisation et de répondre aux questions

 

• « Comment est-ce que nous allons travailler ensemble ? »
• « Quels sont les rôles nécessaires et leurs redevabilités ? »
• « Quelle politique devons-nous mettre en place ? »

 

1. Le processus de basculement :

 

1. Etude de cas : Le cas de Scarabée biocoop

 

Pour expliquer le processus de basculement des nouvelles formes de management, sur l’exemple de l’holocratie, nous allons réaliser une étude de cas sur la société Scaracbée. Scarabée fait partie des entreprises pionnières en holocratie en France. La décision de Scarabée Biocoop de changer son style de management est née du fait de la persistance et de l’amplification des problèmes liés à l’utilisation des anciens styles de management tels que le coaching, le team building, l’intelligence collective, les organisations apprenantes, …

 

Une entreprise sans chef, c’est ce que propose l’holocratie, pour éliminer le processus de décision verticale et ses dérives et pour privilégier la décision collective. C’est précisément ce que cherchaient les dirigeants de Scarabée Biocoop.

Le Scarabée Biocoop est une Coopérative de quatre magasins, trois restaurants, un laboratoire traiteur et de charcuterie basée à Rennes.

Scarabée est formée de 134 collaborateurs, 15 cercles et 550 rôles.

 

Le début du processus a été marqué par la réflexion sur les valeurs de l’entreprise : biologiques, créateurs et exemplaires.

 

Les deux jours d’animation sur « Essayer et Explorer l’Holacracy » ont permis à l’équipe de direction de Scarabée de découvrir et d’expérimenter l’Holocratie. Puis, l’entreprise est passée de la théorie à la pratique.

 

Le basculement au sein de Scarabée a été réalisé de la façon suivante :

 

• Le processus d’accompagnement: cette phase a duré plus de douze semaines avec 145 réunions de triage organisées, 68 réunions de gouvernance avec la résolution de 634 tensions, soit un total de 360 heures.
• La formation: 28 personnes sont formées pendant quatre jours sur l’holocratie. Ensuite, les membres du directoire ont signé la constitution Holocratie qui définit les règles du jeu. Ensuite, les principes sont diffusés dans l’entreprise par le biais des 28 formés qui sont devenus des experts ;
• La facilitation et le coaching: 76 heures de formation, avec beaucoup de pédagogie, sur divers sujets liés à la mise en œuvre du nouveau concept entre autres le système d’organisation individuelle, les rôles, le facilitateur, le secrétaire, ….

 

• L’évolution du processus de Ressources Humaines: la modification au niveau des modèles de rémunération, la révision des contrats de travail, la clarification des procédures budgétaires et le processus d’autorisation des dépenses.

 

• La signature la constitution de l’Holocratie:  une constitution qui définit les règles du jeu de manière claire et précise.

 

Par ailleurs, l’entreprise Scarabée a connu quelques difficultés pendant la mise en œuvre de ce nouveau style de management :

 

• La résistance au changement par certains employés: On peut constater que trois mois après le début du basculement, 50% des salariés ont basculé, 45% ont encore besoin d’un peu de temps et les 5% restants sont des personnes qui font clairement de la résistance. Cette résistance touche particulièrement les gens qui n’arrivent pas à s’autonomiser.

 

• La valorisation des talents des anciens managers : Suite à la restructuration, les anciens managers doivent faire le bilan de leurs compétences et valoriser leurs talents pour recommencer dans un ou plusieurs domaines centrés sur leurs talents et aspirations. Ils devront aussi lâcher les manettes et permettre aux employés l’autonomie.

 

 

 

Partie 3 : Propositions managériales : l’innovation managériale

 

1. L’innovation managériale

 

1. Définition de l’innovation managériale  :

 

Si les outils de management évoluent, les styles de management restent fixes depuis un siècle.

 

Même si les niveaux hiérarchiques ont quasi disparu, la prise de décision revient toujours au « chef ». Même si on promeut l’autonomie et la force de proposition des collaborateurs, les outils de management restent toujours descendants et la stratégie privilégie la gouvernance.

 

De l’autre côté, le concept d’innovation managériale est développé pour augmenter la productivité, conquérir les parts de marché et améliorer la qualité de service pour lutter contre la concurrence.

 

Généralement, l’innovation managériale se manifeste de manière antagoniste et contradictoire aux pratiques courantes, entre autres, l’augmentation de salaires décidée entre les collègues et la stratégie d’entreprise pensée par les collaborateurs. D’autre part, elle est intégrative, en réponse aux valeurs et modes de pensée et comportement, à l’instar de l’auto déclaration de son humeur et la valorisation de l’erreur.

 

Par ailleurs, l’innovation managériale est dédiée à la fonction Ressources Humaines.

 

Certes, l’holocratie et l’entreprise libérée sont considérées comme des innovations managériales.

 

1. Pourquoi une innovation managériale ?

L’innovation managériale est une opportunité unique de construire des « entreprises humaines » adaptées aux éventuelles concurrences et à l’évolution du contexte.

Tout d’abord, l’engagement de toutes les parties prenantes de l’entreprise est un bon départ pour se lancer dans l’innovation managériale. « Pourquoi » et « Comment » sont les questions cruciales à poser pour assurer cet engagement, les parties impliquées doivent apporter des réponses à ces deux questions.

Certes, l’innovation managériale est un processus ardu à mettre en œuvre, les coûts semblent lourds à court terme mais les bénéfices se voient à long terme.

Par ailleurs, des mesures d’accompagnement rigoureuses doivent être mises en place avant de se lancer dans une innovation managériale. Parmi elles, on peut citer les points suivants :

 

1. Le développement personnel des employés :

 

Le développement personnel des employés est un facteur majeur, il valorise le potentiel humain, le mode de fonctionnement, la direction et le management. Le développement personnel décrit l’épanouissement dans le travail, qui était auparavant freiné par le système pyramidal, les tensions non exposées, les réunions longues et inefficaces.

Sur ce, on propose une équation simpliste : bien-être, collaboration et responsabilisation engendrent une bonne performance.

La clé, c’est donc de comprendre que les rapports humains sont en relation avec la façon d’organiser le travail commun. Le bonheur au travail est vraiment crucial.

D’après certaines études, le bonheur au travail repose principalement sur 2 facteurs :

• Le contenu des activités et les responsabilités confiées,
• La convivialité et la bonne ambiance entre collègues.

2. L’autonomie au travail :

L’autonomie consiste à coupler management et responsabilité. Quand on parle de l’autonomie au travail, on pense aux trois étapes, selon les modèles de l’analyse de l’autonomie : la compétence, l’action réactive et adaptive, puis le pouvoir d’agir, l’initiative.

 

Certes, la base du modèle organisationnel repose sur la délégation responsabilisante, les supérieurs hiérarchiques accordent une plus grande part d’autonomie, de responsabilité et de confiance à chacun des membres de l’équipe.

 

Les employés bénéficient des formations dans le but de construire une équipe et de faire grandir la responsabilité de chacun.

Néanmoins, cette autonomie présente des limites. Dans la plupart du temps, les entreprises ont tendance à rester aux étapes de compétence et de l’action. Il est impossible de demander aux collaborateurs d’être autonomes sur leurs tâches tout en les maintenant dans un état de dépendance quant au fonctionnement de l’entreprise. L’autonomie devient plus artificielle alors qu’elle devrait signifier l’affirmation d’une liberté.

Par ailleurs, l’autonomie encourage de faire sortir du principe de subordination.

En un mot, elle donne la capacité à gérer d’une manière autonome sa charge de travail.

 

Certainement, le manque d’autonomie des salariés pèserait sur l’innovation et la performance de l’organisation.

3. L’innovation :

Il est difficile pour les employés de s’engager dans l’innovation lorsque les habitudes de travail sont bien ancrées. L’innovation vient avec la volonté de changer.

Pour y parvenir, toutes les idées sont recueillies et conservées. L’entreprise doit formaliser les démarches d’innovation pour éviter les oublis et les redondances.

Par ailleurs, l’entreprise doit avoir une définition claire de ce qu’elle entend par innovation, et doit aussi avoir un système de communication clair et transparent pour rejeter les idées qui ne sont pas innovantes. Ainsi, la mise en place des boîtes à idées ou des outils similaires est nécessaire.

Par contre, le système circulaire de l’holocratie favorise l’esprit d’innovation par l’organisation et la tenue des différentes réunions.

Avec l’idée de développement personnel, pour arriver à l’innovation, l’entreprise devra faire face aux changements et à l’inconnu, donc au risque. Néanmoins, il faut inciter la créativité des employés et les pousser à être courageux et prêts à prendre des risques pour sortir de leur zone de confort et réfléchir au-delà du leur statu quo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

Tout au long de ce mémoire, nous avons parlé des différents types de management utilisés en France et introduit les nouvelles formes de management. La première partie consacrée à la théorie nous a permis de voir les différents types de management depuis le taylorisme jusqu’au management persuasif. Le taylorisme, le fordisme ainsi que le toyotisme ont pour base l’industrie automobile. La nécessité d’être productif et rentable en même temps en évitant les gaspillages et en favorisant le travail des salariés est le fondement de ces méthodes. Elles se basent essentiellement sur le principe de segmentation des tâches et l’organisation scientifique du travail.

Les styles de management en France ont été abordés dans la seconde section de ce premier chapitre. Il s’agit principalement du management autoritaire, du management délégatif, du management persuasif et du management participatif. Le management directif et autoritaire se caractérise par une gestion par le manager des employés de manière ferme, avec des possibilités de sanction. Il convient surtout aux missions urgentes et immédiates. Le management persuasif et informatif commence à entrer peu à peu dans le relationnel entre employés et manager, sans toutefois délaisser le côté autoritaire. Ainsi, le manager dirige toujours son équipe tout en tissant des liens avec ses membres. Il reste toutefois le décisionnaire et n’hésite pas à recadrer si besoin est. Dans le management délégatif, le manager délègue tout le travail aux salariés, il n’est pas présent comme dans le management persuasif. Il voue une confiance importante aux salariés et les laisse gérer leur travail, sans relationnel. Le management participatif est entièrement basé sur le relationnel. Il suppose la contribution du salarié à toutes les échelles du travail.

Ont ensuite été abordées les nouvelles formes de management. L’holocratie est basée sur l’abolissement de la hiérarchie. Le manager est « l’ami » des employés. Il ne se pose pas en tant que dirigeant mais motive les salariés en plaçant sa confiance en eux et en les laissant libres d’agir dans l’intérêt de leur travail. Il en est de même avec le management plus participatif qui vise également à favoriser la motivation des employés, dans une totale autonomie, mais tout en préservant la hiérarchie. Le lean management, quant à lui, consiste en un travail à la chaîne reposant sur le toyotisme et la production « juste à temps ». Les salariés ne sont pas au cœur de ce management mais plutôt la productivité. Le management interculturel prend en compte la dimension culturelle des salariés et l’exploite à des fins de motivation. La bienveillance est une forme de management qui vise également la motivation via l’encouragement, la confiance, la réduction du stress chez les salariés.

En analysant ces nouvelles formes de management, l’on se rend compte qu’elles ont toutes été importées des Etats-Unis et qu’elles commencent à être exploitées et appliquées dans les entreprises françaises. Elles semblent répondre aux limites des formes classiques de management telles que le management autoritaire qui, comme son nom l’indique, n’implique pas le salarié dans les processus de travail et n’instaure pas de lien de confiance. La prise en compte du relationnel et de l’épanouissement des salariés comme facteurs de productivité est au centre des nouvelles formes de management. Mais sont-elles adaptables en France ?

Afin de répondre à notre question, nous avons choisi d’interroger une population hétérogène composée de 16 femmes et de 6 hommes situés dans la tranche d’âge moyenne de 18 à 54 ans. Ils sont soit étudiants, soit employés, soit cadres ou managers dans des petites comme dans de grandes entreprises. Les styles de management conventionnels sont appliqués dans leur entreprise.

Toutefois, 17 d’entre eux connaissent les formes émergentes de management. L’ensemble des répondants semble bien percevoir ces types de management qu’ils associent avant tout au bien-être des salariés. Ils reposent sur le principe qu’un employé heureux au travail est un employé productif. Ils tentent d’augmenter la productivité via le bien-être du salarié dans son lieu de travail.

Les réponses obtenues durant l’enquête montre que les nouvelles formes de management sont applicables en France, surtout le management plus participatif, mais qu’elles rencontrent différentes contraintes qu’il faut surpasser. Le management plus participatif est applicable, l’holocratie l’est moins. Les contraintes énoncées concernent surtout l’holocratie qui nécessite autant de temps que d’argent dans sa mise en place. L’obstacle à ces formes émergentes de management est la mentalité française. Elle reste conservatrice, une ouverture au changement est difficile. En sus, les employés doivent être sensibilisés à ce changement qui requiert du temps et de l’argent et n’est pas facile à mettre en place.

En analysant les réponses des interrogés, nous nous rendons compte que ces nouvelles formes de management ont pour principal atout la prise en compte des salariés. Ils se sentent plus intégrés, moins oppressés, plus libres, reconnus et valorisés. Pourtant, cette liberté représente un frein pour l’holocratie et son manque d’hiérarchie. En effet, sans hiérarchie distincte, les employés risquent d’utiliser leur liberté pour déroger aux règles, au respect de leur travail et finir par devenir contre-productifs. Leur stimulation se perd, ils ne sont plus tenus par l’autorité mais par un laisser-aller qui conduira finalement aux flâneries et à la paresse, deux grandes ennemies de la productivité. Au final, le management plus participatif de Google est le plus adapté. Il donne de la liberté et de la reconnaissance aux salariés tout en les maintenant de manière plus souple sous une hiérarchie bienveillante et compréhensive.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Références bibliographiques

 

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WAHNICH, Stéphane. « Enquêtes quantitatives et qualitatives, observation ethnographique ». Bulletin des bibliothèques de France (BBF), 2006, n° 6, p. 8-12.

 

 

 

 

 

 

 

Annexes

 

Annexe 1. Questionnaire (non rempli)

 

 

L’Adaptabilité des formes émergentes de management en France   Face à une société en constante évolution et de nouvelles méthodes de travail, plusieurs formes de management émergent telles que l’holocratie, les entreprises libérées, ou encore un management plus partcipatif ,… L’holocratie est un système qui privilégie l’homme, il met l’humanité au centre de l’entreprise, d’où les décisions ne viennent plus d’en haut mais se prennent d’une manière participative et collective. Le système d’entreprise libérée repose sur le principe de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles pour ne pas leur imposer de contrôle. Il repose sur la confiance et la reconnaissance des collaborateurs. Favoriser le développement personnel, accorder plus d’autonomie aux employés, créer un climat de bien-être dans l’entreprise apparaissent désormais comme des gages de compétitivité pour les entreprises. Ce questionnaire m’aidera à déterminer si ces nouvelles formes de management sont adaptables en France, et me permettra d’établir comment les adapter aux entreprises françaises. Ce questionnaire est anonyme. Merci pour votre participation! Vous et Votre entreprise : Vous êtes * o     Une femme o     Un homme Quelle est votre tranche d’âge? * o     Entre 18 et 24 ans o     Entre 25 et 34 ans o     Entre 35 et 44 ans o     Entre 45 et 54 ans o     Entre 55 et 65 ans o     Plus de 65 ans Quelle est votre fonction? * o     Chef d’entreprise o     Profession libérale et Cadre supérieur o     Directeur(ice)/Responsable Ressources Humaines o     Manager ou Chef d’équipe o     Employé o     Autre : Etes vous manager ou managez-vous une équipe? * o     Je suis managé(e) o     Je manage une équipe o     Les deux Quel est le nom de votre entreprise? Quelques mots sur l’histoire de votre entreprise? Quels sont les principaux domaines d’activités de l’entreprise? * Combien de personnes sont employées dans votre entreprise? * Quel est le chiffre d’affaires de votre entreprise sur l’année 2016? Quelle est la raison sociale de votre entreprise? * o     SA (Société Anonyme) o     SAS (Société Anonyme Simplifiée) o     SARL (Société Anonyme à Resposabilité Limitée) o     EURL (Entreprise Unipersonelle à Responsabilité Limitée) o     EI (Entreprise Individuelle) o     SNC (Société en Nom Collectif) o     SCI (Société Civile Immobilière) o     Auto-Entrepreneur Quel est le style de management privilégié dans votre entreprise ? * o     Autoritaire et Directif o     Informatif et Persuasif o     Délégatif o     Participatif Etes-vous satisfait(e) de ce style de management? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi ? * Pensez-vous que des changements managériaux seraient nécessaires au sein de votre entreprise? Si oui, lesquels? Les nouvelles formes de management : L’holocratie et le système d’entreprise libérée essaient de remplacer le système hiérarchique en une structure plate où les collaborateurs s’auto-dirigent et s’auto-organisent. Le prise de décision revient à tous et les postes de management sont transitoires au gré des circonstances. Un mangement plus particpatif assurant davantage de reconnaissance aux salariés, plus de motivation pourrait également être une solution. Ces nouvelles formes de management facilite la vie des salariés, donc moins de stress, plus de concentration et un gain en productivité et comptétitivité pour l’entreprise. Avant de répondre à ce questionnaire, connaissiez-vous les formes émergentes de management? * o     OUI o     NON Comment percevez-vous ces nouvelles formes de management? * Selon vous, quels en seraient les avantages et les inconvénients, en prenant en compte tout le processus de mise en place d’un nouveau type de management ? (En termes de structure, ressources humaines et outils) * A votre avis, les nouvelles formes de management sont-elles adaptables en France? * o     OUI o     NON Si oui, pourquoi? Si non, pourquoi? *

 

 

[1]Pascal Charpentier « Organisation et gestion de l’entreprise »Armand Colin, 2004. Maître de conférences en sciences de gestion au Cnam-Intec en 2012.

[2]Rabilloud Sandrine « Les professionnels de la Santé en Europe » in Les Cahiers Hospitaliers, Juillet 2007

[3] Interview au journal La Tribune en 1999.

[4] http://www.henryford.fr/fordisme/toyotisme/

[5] http://www.henryford.fr/fordisme/toyotisme/

[6] EL KHOUTABI A. (2005). El Khoutabi, Ibtissam (D), La Normalisation Industrielle : les principes Tayloriens sont-ils toujours d’actualité » ? , Université Mohamed, Agdal, DESA Marketing et stratégie, Université Mohamed V.

[7] Severin, Eric, Les réductions d’effectifs comme mesure de restructuration pour favoriser la performance ! Analyse empirique sur les cas français, La Revue des Sciences de Gestion, 2007, n° 223, pp. 13-24

[8] Pascal Ughetto, « Le lean : pensée et impensé d’une activité sans relâchement », Activités [En ligne], 9-2 | Octobre 2012, disponible sur https://activites.revues.org/453

[9] Pascal Ughetto, « Le lean : pensée et impensé d’une activité sans relâchement », Activités [En ligne], 9-2 | Octobre 2012, disponible sur https://activites.revues.org/453

[10] Dupriez P. et Solange S. (2002) (éds.), La résistance culturelle. Fondements, applications et implications du management interculturel, De Boeck, Bruxelles.

[11] BARMEYER, Christoph et MAYRHOFER, Ulrike. Management interculturel et processus d’intégration : une analyse de l’alliance Renault-Nissan. Management & Avenir, vol. 22, n° 2, 2009, pp. 109-131.

[12] RODET, Philippe et DESJACQUES, Yves, 2017, Le management bienveillant : La bienveillance est l’indicateur d’un monde encore humain, Eyrolles, Paris, 176 pages.

[13] Hervé Dumez. Qu’est-ce que la recherche qualitative ?. Le Libellio d’Aegis, 2011, 7 (4 – Hiver),

pp.47-58.

[14] Pierre Paillé, « Les conditions de l’analyse qualitative », SociologieS [En ligne], La recherche en actes, Champs de recherche et enjeux de terrain, mis en ligne le 06 juillet 2011, consulté le 16 mai 2017. URL : http://sociologies.revues.org/3557

[15] MILES, Matthew B. et HUBERMAN, A Michael, 2003, Analyse des données qualitatives, De Boeck Supérieur, Paris, p. 12.

[16] WAHNICH, Stéphane. « Enquêtes quantitatives et qualitatives, observation ethnographique ». Bulletin des bibliothèques de France (BBF), 2006, n° 6, p. 8-12.