THEME MEMOIRE MIKE MUTOMBO LUAMBA

PROMOTION 85 PLATON , GROUPE A

Directeur mémoire: Loïc   

 

P L A N

 

• Remerciements

 

 

 

 

 

SOMMAIRE

 

SOMMAIRE.. 2

RESUME.. 5

INTRODUCTION.. 7

1. EBAUCHE DEFINITIONNELLE.. 11

1.1.     Définition du coaching et objectifs. 11

1.1.1.     Définition.. 11

1.1.2.     Les objectifs du coaching. 12

1.2.     Typologie du coaching. 13

1.2.1.     Coaching centré sur la personne. 14

1.2.2.     Coaching centré sur les relations. 14

1.2.3.     Coaching centré sur le management 15

1.2.4.     Coaching des dirigeants. 16

1.3.     Définitions du coaching professionnel, le coaching dans l’entreprise et attentes  18

1.4.     Conclusion sommaire. 18

2. Le Management 19

2.1.     Qu’est–ce que le management ?. 19

2.2.     Pourquoi accompagner les managers ?. 21

2.2.1.     L’exigence en matière de capacités relationnelles. 22

2.2.2.     Les besoins en termes de gestion de la substitution de membres du personnel et de la relève  22

2.2.3.     Le besoin de feedback des managers. 22

2.2.4.     La facilitation du transfert des connaissances et savoir-faire lors de l’apprentissage  23

2.2.5.     Une solution aux contraintes des mécanismes de gestion de la performance des managers. 23

2.3.        Différence entre Manager et Manager–coach.. 25

2.3.1.     Le manager 25

2.3.2.     Le manager-coach.. 26

2.4.     Conclusion sommaire. 28

3. La conduite du changement dans l’entreprise : principes. 29

3.1.     Définition de changement 29

3.2.     Pourquoi le changement ?. 30

3.3.     Les acteurs du changement 32

3.4.     La conduite du changement et écueils. 33

3.4.1.     La résistance collective. 33

3.4.2.     Les résistances individuelles. 34

3.4.3.     Les facteurs liés à la structure et à la conjoncture : 35

3.5.        Conclusion sommaire. 36

4. L’apport du coaching des managers dans la conduite de changement 36

4.1.     Valeur ajoutée du coaching des managers dans la conduite du changement 36

4.2.     Le coaching des managers un effet de mode ou réelle opportunité de  recherche de la performance ?. 38

4.3.     Conclusion sommaire. 39

5. Actions et outils du coach dans l’accompagnement 40

5.1.     Outil de coaching individuel 40

5.2.     Outils de coaching d’équipe. 41

5.2.1.     Les instruments de partage  du diagnostic. 41

5.2.2.     Les techniques d’animation d’équipe. 42

5.2.3.     Le team building. 42

CONCLUSION.. 44

BIBLIOGRAPHIE.. 46

RESUME

 

Les fluctuations de l’environnement conduisent les entreprises à adopter une démarche de changement. Effectivement, cette voie comporte des risques non négligeables qui nécessitent un accompagnement.

 

Dans ce contexte, le manager voit ses fonctions s’élargir. Si auparavant, elle se focalisait plus la manière de gérer les ressources et de diriger le personnel, aujourd’hui, on attend de lui une meilleur attention vis-à-vis de ses collaborateurs qui le moteur du changement et du progrès de l’entreprise. Pour ce faire, le manager doit intégrer dans sa fonction une nouvelle dimension : celle du coach. Ainsi, il n’est plus simplement chef, il assure désormais le rôle d’accompagnateur de ses collaborateurs les vers le chemin du succès et doit se concentrer sur le développement de leurs compétences.

 

Le coaching des managers offre de nombreux avantages à l’entreprise dans le cadre de la conduite du changement : il permet le développement à la fois professionnel et personnel du manager, qui le transmet ensuite à son équipe. L’acquisition des compétences  et la cohésion de l’équipe forment des atouts considérables pour les entreprises dans leurs objectifs de performance économique et d’adaptation au changement.

 

EXECUTIVE SUMMARY

The environment fluctuations force companies to implement change management.  Effectively, this path involves significant risks that require an accompaniment.

 

In this context, the role of the manager is expanding. If previously he focused his attention on managing resources and staff teams, today he is expected to pay more attention to his subordinates who are the force for change and progress in the company. In this regard, the manager has to take account of a new dimension: the coaching. Thus, he is not a simple manager anymore; he is now able to ensure the role of a coach towards his subordinates in the aim of helping them succeed. Also, he has to concentrate on building their skills.

 

The coaching of managers provides numerous benefits to the company in the context of change management: it enables professional and personal development of the manager. Afterwards, the latter shares this experience with his team. The acquisition of competences and the team cohesion are considerable assets for businesses to achieve their economic performance goals and to be able to adapt to change.

 

 

INTRODUCTION

 

 

La revue de la littérature sur le coaching relève une polysémie dans la définition de cette pratique. Remontons un petit peu trop loin dans le temps pour comprendre que déjà au Vème siècle en Grèce, un certain Socrate professait le « connais-toi toi-même » et « l’art d’accoucher les esprits ». « Je crois qu’on ne peut mieux vivre qu’en cherchant à devenir meilleur, ni plus agréablement qu’en ayant la pleine conscience de son amélioration » enseignait déjà le père de la maïeutique et, à ce titre, il pourrait à juste titre être appelé père du coaching. (Burati et Lenhardt, 2007).

Voilà que par un curieux destin que ce mot « coach » venu du français et qui est revenu après un détour par l’anglais « to coach » qui signifie usuellement entraîner (dans le domaine sportif) ou « faire répéter un rôle, » (dans le domaine artistique). Il vient en effet de l’ancien français « coche ». Le coche désignait au XVIème siècle une voiture terrestre au transport de personnes, équipée d’un abri et tirée par des chevaux. Et l’homme chargé d’accompagner les voyageurs d’un point à un autre portait tout naturellement le nom de « cocher ».

Ensuite, il est rapporté que le concept coaching a été soit théorisé aux Etats-Unis ou  qu’il est apparu en Grande-Bretagne par les entraîneurs de tennis.

Bref, le coaching a émergé jusqu’ en France depuis les années 1980. Son introduction est liée à une évolution du monde de l’entreprise et du management comme nous le verrons plus loin.

Nous ne pouvons passer sous silence l’autre difficulté qui a surgit dans la compréhension du concept de coaching par l’enchevêtrement des concepts comme le mentorat, le conseil, la thérapie et même la formation.

Si nous rappelons tous ces faits ce n’est nullement en vain ni pour faire l’apologie du concept qui n’est pas notre préoccupation dans ce travail.

Mais il est important de noter que pour mieux définir un concept qui s’inscrit dans une logique d’héritages multiples pour se développer dans un présent très actuel , il faut faire un choix et ce choix n’est pas aisé à faire quand on sait qu’une synthèse de 86 définitions consacrées au coaching dans l’espace francophone entre 1992 et 2006 a été affirmée (Persson et Bayad,2007). Et l’économie de cette synthèse circonscrit le coaching, comme un accompagnement appuyé sur une relation interpersonnelle, dans le temps, utilisant une dynamique d’entretien pour résoudre des problèmes, atteindre des objectifs, générer du mieux-être, notamment en situation de changement. La finalité du coaching est perçue ici comme ayant pour but de développer des ressources humaines latentes pour une organisation donnée, dans une approche conjointe Organisation-Individus, favorisant une dynamique d’apprentissage.

Pour ajouter à la complexité, il existe différents types de coaching, il y a le coaching d’athlètes, coaching de développement personnel, coaching des dirigeants, etc. Mais où se situe donc le coaching des managers dans l’accompagnement de la conduite du changement ?

Ce décor ayant été planté, il nous faut maintenant annoncer  la problématique de notre recherche qu’est : En quoi le coaching des managers dans la conduite du changement organisationnel constitue-t-il un investissement au service de la performance collective dans le fonctionnement de l’entreprise ? Quels en sont les leviers ? Quels en sont les freins ou obstacles ? Comment faire adhérer le personnel de l’entreprise à cette approche ? Avec quels moyens ?

Par ces interrogations, notre objectif visé est de faire un état des lieux du métier ou pratique du coaching dans l’accompagnement des managers en entreprise ; de promouvoir autant que possible cette approche au regard des vertus supposées ou avérées ; mais aussi de relever des accrocs dans son cheminement. Ensuite, analyser quelques outils utilisés ou à utiliser en vue d’une atteinte des objectifs.

En guise d’hypothèses, quelques hypothèses  seront soutenues, notamment :

• Si la dynamique du changement organisationnel est portée par des managers coachés, en tant qu’interface entre la direction et les salariés, elle peut contribuer à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et induire la performance en tant qu’un des objectifs primordiaux de l’entreprise.
• Le changement comme briseur de la stabilité des gens peut aussi constituer  un facteur bloquant, puisque remettant en cause les habitudes et les structures existantes aux fins des objectifs incertains pour les salariés.
• Le coaching des managers donne une capacité aux managers de prendre du recul pour une réflexion efficace à la prise de décision ;
• Le coaching des managers va influer sur la santé des managers sujette aux stress et au burn-out ;
• Des nouvelles compétences essentiellement communicationnelles et relationnelles vont voir jour de la part des managers ;
• Et un leadership renforcé en faisant mieux avec moins d’effort ou la loi de Pareto le 20/80.

La structuration de notre travail  se décline en cinq chapitres :

• Le premier chapitre porte sur une ébauche définitionnelle du concept « coaching », ses objectifs, sa typologie selon la revue de la littérature ; la définition du coaching professionnel, la définition du coaching dans l’entreprise et attentes. Il sera peint aussi les objectifs liés à chaque type de coaching susdits.

Conclusion sommaire.

• Le deuxième chapitre tentera de répondre à la question qu’est-ce que le management et pourquoi un coaching des managers ? Nous nous efforcerons de faire un distinguo entre un manager et un manager-coach.

Conclusion sommaire

• Le troisième chapitre est dédié au concept sur la conduite de changement dans l’entreprise ainsi que ses différentes conséquences. Ici, nous tenterons de comprendre qu’est-ce qui pousse les entreprises au changement, les acteurs du changements, les freins ou résistances rencontrées lors de ce processus.

Conclusion sommaire.

• Le chapitre quatre sera articulé sur l’apport du coaching des managers dans la conduite du changement. Une incise sera ouverte pour essayer de comprendre si Ce concept de coaching est un effet de mode ou une réelle opportunité de la recherche de la performance de l’entreprise et du développement personnel des managers.

Conclusion sommaire.

• Le chapitre Cinq va planer sur les actions et les moyens (outils) utilisés ou à utiliser au profit des managers dans cet accompagnement. Ces outils dont se sert le coach seront expliqués en fonction des « casus » rencontrés traditionnellement dans la conduite de changement par les managers dans les entreprises.

Conclusion sommaire.

• Et enfin, nous terminerons par tirer la conclusion générale de notre recherche à la lumière des différentes articulations faites tout au long de cinq chapitres qui consacreront l’essentiel des enseignements reçus avec passion durant 8 mois  et d’abnégation pour ce métier dans lequel nous allons versé si Dieu nous prête vie.

La méthodologie qui nous a guidée dans ce travail est surtout basée sur l’observation directe, empirique, les documents écrits (revue de la littérature), des approches systémiques et historiques en guise d’analyse. Cette énumération n’est pas limitative.

 

 

 

1. EBAUCHE DEFINITIONNELLE
   • Définition du coaching et objectifs
     • Définition

Bon nombre de penseurs et praticiens ont proposé une définition du terme « coaching » :

La société française de coaching lui donne la définition suivante : « Le coaching c’est l’accompagnement d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoir-faire ».

Vincent Lenhardt le définit comme « l’accompagnement d’un responsable ou d’une équipe dans leur vie professionnelle. Le coaching, s’appliquant aussi bien à l’individu qu’à une équipe, est souvent appelé team-building dans le cas d’une équipe. L’attitude que suppose le coaching est l’attitude commune du manager ou du consultant qui considère la personne, ou l’équipe accompagnée, à la fois dans son fonctionnement actuel mais plus encore dans son potentiel en train de se réaliser. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures ». (Vincent Lenhardt, 1991).[1]

Selon John Whitmore, « Le coaching est une vraie compétence, un art pourrait-on dire et il ne révèle pleinement son immense potentiel que s’il est pratiqué avec une profondeur et une finesse qui ne s’acquièrent qu’au prix d’une longue expérience » (John Whitmore, 1998).[2]

Jean-Marc Ortega le décrit comme « un outil de performances destiné à optimiser les ressources d’une personne dans un cadre de changement évolutif. Il consiste à conduire une personne à clarifier ses objectifs et à établir avec elle une relation de proximité. Cette relation permet de l’accompagner jusqu’à ce qu’elle ait atteint un résultat qu’elle juge satisfaisant pour elle-même. Cependant, si nous devions résumer en quelques mots l’action d’un coach, nous dirions qu’il participe à mettre ou à remettre une personne en mouvement, qu’il lui redonne un élan, une dynamique, pour être plus précis, nous pouvons ajouter, à l’instar d’une philosophie du XVIIe  siècle : « Notre rôle ne consiste pas à remplir des bouteilles, mais à allumer des feux » » (Jean-Marc Ortega, 1999).[3]

Olivier Devillard donne la définition ci-après : « le coaching est une intervention qui vise à développer chez une personne, ou dans une équipe, des éléments de potentiel liés au talent, au style ou aux synergies, au-delà des obstacles qui les contraignent. Le coaching n’est ni un apprentissage d’une technique ni un conseil sur le savoir-faire, mais un moyen de découvrir et d’expérimenter des aspects inutilisés de son propre potentiel. En fait, il ne vise pas tant à résoudre un problème qu’à faciliter le développement personnel dans une perspective de production » (Olivier Devillard, Dunod, 2001).[4]

Quant à Bernard Hévin et Jane Turner, ils s’accordent à le définir comme « l’accompagnement d’un individu, d’une équipe ou d’un groupe, par un spécialiste du changement ».[5]

• Les objectifs du coaching

Le coaching est un instrument pertinent et efficace pour toute personne physique ou morale désirant progresser. Il assiste les individus ou les entreprises dans l’éclaircissement d’une situation ambiguë, dans la recherche de solutions fonctionnelles et sûres, dans l’organisation des tâches et actions selon leur importance, dans l’établissement des objectifs et la manière de les atteindre. Le coaching permet à la personne d’avoir un regard introspectif et de se situer par rapport au contexte afin qu’elle puisse mieux se connaitre et pouvoir vivre de façon plus heureuse et convenable.

 

Le coaching se fonde sur trois facteurs essentiels :

• Les objectifs : permettant de concentrer l’attention de la personne sur ses ambitions et sur la manière de les atteindre ;

 

• Les valeurs : afin d’accompagner l’individu dans la détermination de ce qui est réellement important dans sa vie et de l’assister dans l’élaboration et l’édification de son projet ;

 

• Les croyances : afin de permettre à la personne de les transcender car elles restreignent, dans la majorité des cas, le déploiement de son potentiel et de son champ d’action.

 

Le coaching procure plusieurs avantages :

• Il permet d’atteindre beaucoup plus rapidement les résultats poursuivis ;

 

• Il booste la confiance de l’individu en ses compétences et capacités ;

 

• Il permet d’acquérir des compétences et de les développer au fur et à mesure de l’avancement de la personne dans l’atteinte de son objectif ;

 

• Il permet d’être plus autonome ;

 

• Il permet à la personne d’adopter un point de vue plus objectif ;

 

• Il aide l’individu à avoir du recul dans les situations auxquelles il fait face quotidiennement ;

 

• L’individu reprend le contrôle de son pouvoir d’action.

 

• Typologie du coaching

Il existe différents types de coaching, chacune répondant à des finalités propres et nécessitant de la part de l’accompagnateur de savoir-faire particuliers. Certains accompagnements demandent des apports de contenu qui vont plus loin que le développement du potentiel et des compétences des personnes coachées. A titre d’exemple, lorsque l’individu se trouve dans des situations où le manque de connaissances et de compétences dans des domaines donnés, le place dans l’incapacité à trouver des solutions afin de mieux agir, le coach lui mettra à disposition ses propres capacités et  pour résoudre celles-ci.

 

Dans ce cadre, si un dirigeant méconnait les méthodes de formulation d’une critique constructive et qu’en dépit des demandes et interrogations de l’accompagnateur, il est toujours incapable de différencier la critique sur la personne de celle réalisée sur des faits, l’accompagnateur peut être amené à le guider, voire le diriger, sur la voie. Pareillement, si la personne coachée ignore la conduite d’une analyse systémique, le coach doit l’aider à la comprendre et la maitriser. Ceci pouvant être bénéfique au coaché dans ses pratiques managériales.

 

François Delivré propose quatre types de coaching ayant chacun leurs objectifs, à savoir : le coaching centré sur la personne, le coaching centré sur les relations, le coaching centré sur le management et le coaching centré sur le dirigeant.[6]

 

• Coaching centré sur la personne

Ce type de coaching est destiné aux personnes qui, dans le cadre de sa fonction, veulent davantage surmonter leurs difficultés personnelles. Ces problèmes peuvent, à titre d’exemple, s’agir de questionnements sur l’orientation de carrière ou les évolutions de poste, il peut d’apparenter à un manque d’assertivité. Les moyens mis en œuvre pour le coaching centré sur la personne sont des outils de développement personnel et d’évaluation de la personnalité de l’individu à l’instar de l’indicateur typologique de Myers-Briggs[7], de l’analyse transactionnelle d’Éric Berne, ou du Process communication model de Taïbi Kahler.

 

Outre ces outils de diagnostic, le coach peut parfois être amené à agir en tant que conseiller ou formateur afin d’aider la personne à s’affranchir des limites imposées par ses croyances et de sa démotivation qui l’enferrent lorsqu’il fait face à certaines situations ou qui l’entrainent dans une spirale négative. Aussi, les thérapies cognitivo-comportementales ou le principe du double contrainte semblent être des approches intéressantes.

 

• Coaching centré sur les relations

Ce type de coaching est destiné aux personnes qui éprouvent des difficultés dans les interactions sociales ou pour établir des relations. Ces problèmes peuvent se présenter de manière fréquente ou ponctuelle, ressentis vis-à-vis d’un certain type de personnes en relation avec l’individu accompagné. Cela peut aussi se traduire par une propension spontanée à se sous valoriser ou à manquer de confiance en soi-même.

 

Le coaching centré sur la relation incombe donc de bien examiner les difficultés liés à la personne de l’accompagné et  celles liées au mécanisme relationnel établi entre ce dernier et l’individu avec qui il converse. Cette démarche permet d’identifier et choisir les outils adaptés à ses difficultés. Si le problème est fréquent et n’a aucun lien avec le type de personnes qui interagissent avec le coaché, l’accompagnateur utilisera, en priorité, des instruments de coaching centré sur la personne.

 

Lorsque le coach aura traité les difficultés personnelles de l’individu, il pourra l’assister dans la construction d’un système relationnel qui le mettra à l’aise lorsqu’il interagit avec certains types d’interlocuteurs (supérieurs hiérarchiques, clients, etc.). Le coach peut opter pour des approches systémiques afin d’aider la personne coachée à avoir du recul au moyen d’une prescription de son diagnostic, par exemple. Pareillement, le Process communication model et le Myers Briggs type indicator permettent  à l’accompagnateur d’appréhender l’interlocuteur en regard du type de personne accompagnée et d’anticiper les blocages pouvant nuire la relation. L’analyse transactionnelle paraît être l’outil adéquat si l’individu accompagné s’engage dans la situation « victime-persécuteur-sauveur ».

 

• Coaching centré sur le management

Ce type de coaching  aborde plutôt les problèmes d’interaction au sein d’un groupe, notamment les questions de leadership et de cohésion des membres. Néanmoins, avant de procéder à ce type de coaching, le coach doit connaitre au préalable la situation de l’individu par rapport aux niveaux de coaching énoncés antérieurement. En Effet, il est important de savoir où ce dernier en est dans ses relations avec les autres membres de son groupe, voire de sa communauté en général. Dans ce cadre, le développement du leadership dans la pratique de la personne accompagnée nécessite de la part du coach des apports de contenu en matière de formation. Il en est de même pour cultiver dans son esprit  l’adoption d’une vision partagée et la capacité de mobiliser le groupe pour atteindre un objectif commun. Aussi, pour encourager la cohésion d’équipe, le coach doit mettre à disposition de l’individu des instruments de gestion d’équipes.

 

Pareillement, au cours de l’accompagnement, le coach doit sensibiliser l’accompagné à connaitre l’importance des rôles de chaque membre du groupe et des responsabilités qui les incombent.

 

• Coaching des dirigeants

Ce type de coaching est très différent des précédents[8]. En effet, le statut du dirigeant lui place souvent dans une situation de solitude. Il endosse de lourdes responsabilités et doit toujours montrer à ses collaborateurs et son entourage l’image de l’homme fort. Une personne qui a le pouvoir de décider, de dresser le chemin à parcourir. On le regarde parfois comme une personne avec peu d’émotions. Son entourage le voit comme un individu intrépide et inébranlable. Cependant, le dirigeant fait face à des doutes et se trouve de plus en plus exposé à des problèmes d’incertitude sur sa carrière au sein de l’entreprise. En effet, il peut perdre son poste s’il n’atteint pas ses objectifs, ou s’il les actionnaires de la société changent ou encore si l’entreprise fait l’objet d’une fusion-acquisition.

 

Ses responsabilités ne lui permettent pas de prendre du recul. Et bien qu’il dispose d’un comité de direction ou de personnes qui l’assistent directement dans l’exécution de ses tâches, il est souvent difficile pour le dirigeant d’extérioriser son stress étant donné que ses collaborateurs attendent des directives ou des conseils de sa part et subissent eux aussi de la pression, qui dans certains cas provient de lui-même. En outre, le statut du dirigeant lui donne de nombreux avantages, mais il se trouve souvent prisonnier de ceci, négligeant ses devoirs. A l’évidence, il n’est pas aisé de trouver le bon compromis entre l’habilité à persuader, faire adopter son point de vue sans être condescendant ni passer pour une personne bornée, rester dans la modestie, et avoir un fort leadership.

 

En plus des contraintes liées au travail du dirigeant, il doit également faire face à la pression personnelle, c’est-à-dire des devoirs et obligations vis-à-vis de sa famille, ses proches et sa communauté. Ces derniers attendant toujours le meilleur de lui, réclamant sa disponibilité sans montrer aucune faiblesse ni inquiétude. Cet état m’apparente aux injonctions contradictoires les plus graves, surtout lorsqu’elles proviennent d’individus qui se veulent cordiales.

 

Dans ce contexte, le coaching peut se révéler être un moyen pour le dirigeant d’exprimer ses frustrations, et ses abnégations et prendre du recul par rapport à sa conduite et ses actions. Le coaching peut l’aider à savoir déléguer une partie de sa charge de travail à ses collaborateurs, de les animer et les mettre en valeur tout en gardant confiance en sa position.

 

Il est évident que la recherche et le maintien de l’équilibre entre variables économiques et directoriales de la société  et les valeurs personnelles de ses agents sont aujourd’hui devenus un enjeu capital pour la bonne marche de l’entreprise.

 

Le coaching des dirigeants peut s’apparenter à une relation de soutien fourni à un individu qui dispose d’une responsabilité et d’une autorité managériale au sein de l’entreprise, par un accompagnateur exécutant sa mission en tant que consultant et mettant en œuvre un éventail de techniques diagnostiquant les comportements de l’individu et des approches ayant pour fin de l’aider à réaliser une suite d’objectifs fixés. Cette démarche est importante pour optimiser la performance professionnelle de l’individu et, par la même occasion, de lui procurer un état de satisfaction exclusive. Ainsi, cet accompagnement d’augment l’efficience de l’entreprise[9].

 

 

• Définitions du coaching professionnel, le coaching dans l’entreprise et attentes

Plusieurs chercheurs ont donné chacun une définition du terme coaching. De notre côté, nous le décrivons comme un accompagnement professionnel individualisé au profit d’une personne afin de l’aider à avoir des résultats palpables, positifs et appréciables dans sa vie professionnelle.

 

Le coaching permet de déployer le potentiel de la personne coachée et de développer ses compétences dans le cadre d’objectifs bien établis.

 

Selon Pierre Blanc-Sahnoun, le coaching professionnel désigne « un accompagnement personnalisé limité dans le temps, où l’on se tient aux côtés d’une personne (ou d’un groupe) souhaitant cheminer d’un point A à un point B, où on lui fournit des balises et un regard extérieur bienveillant mais pas complaisant ».[10]

 

L’accompagnement d’équipe a pour but de la faire progresser de manière atteindre la maturité, d’accroitre sa productivité et sa rentabilité, et de développer son « intelligence collective ». Au sein d’une entreprise, le manager peut agir en tant que coach vis-à-vis de ses subordonnés : il doit considérer les interactions au sein de son équipe et de l’environnement de celle-ci et savoir l’animer.

 

• Conclusion sommaire

Dans le premier chapitre, nous avons évoqué les diverses conceptions du coaching. Nous avons vu précédemment qu’il existe différents types de coaching et que de nombreux chercheurs et coach ont proposé des définitions qui, aujourd’hui, font l’objet de discussions au sein de la profession qui, par ailleurs est relativement récente.

 

La plus répandue des théories est celle qui réduit le coaching à l’accompagnement d’un individu dans sa vie professionnelle. Certains auteurs et penseurs l’assimile à l’accompagnement d’un employé quel que soit son statut au sein de l’organisation, d’autres mène le débat à un niveau plus restreint encore en ne se concentrant que sur l’accompagnement des managers et dirigeants. Mais si les perceptions et les contextes présentent des contrastes, tous s’accordent à dire que la finalité du coaching est  d’aider l’individu à déployer son potentiel et à réaliser son objectif.

 

 

 

2. Le Management

L’apparition du management dans les pratiques de gestion d’entreprise est relativement récente. Néanmoins, la discipline s’impose de plus en plus au sein de nos sociétés. Initialement orienté vers les entreprises, le management est désormais pratiqué dans tous les types d’organisations, et les diverses secteurs d’activités. Il est même enseigné dans les universités avec des déclinaisons variées : on peut citer, entre autres, le management culturel, le management d’entreprises, le management public et le management sportif. En outre, la discipline s’est incrustée dans la vie privée des individus et des ménages. En effet, de nouvelles expressions et tendances ont émergé comme, par exemple, le management de la vie professionnelle ; les parents parlent de manager les études de leurs enfants. Aujourd’hui on distingue même deux types de mangers : le manager et le manager-coach.

 

Dans cette partie du travail, nous nous focalisons sur le management et ses principes ainsi que son champ d’application. Ensuite, nous exposons le rôle du manager. En enfin, nous allons mettre en exergue la différence entre le manager et le manager-coach.

 

• Qu’est–ce que le management ?

Selon Vinard, le management désigne « l’ensemble des connaissances concernant l’organisation et la gestion des organisations[11] ». Le terme provient du mot anglais « manager » qui signifie diriger ou gérer. Ce terme anglais est lui-même issu du mot italien « maneggiare » qui veut dire manier. C’est de ce mot que vient le terme français manège. Ainsi, pour une personne qui souhaite gérer ou qui gère une organisation, elle doit donc savoir diriger, motiver, enseigner et conduire ses collaborateurs et son organisation pour atteindre les objectifs préalablement fixés.

 

De nombreuses études ont été réalisées pour savoir si le management est une discipline scientifique ou non. Cette interrogation a même conduit Dubois à établir les conditions qui caractérise une science (d’après la définition de Hunt). Selon cette étude[12] :

 

• Une science est une matière différente de toute autre discipline,

 

• elle décrit et classifie ladite matière, énonçant son contenu et ses liens avec les autres disciplines,

 

• la matière est soumise à des principes observables ou des lois qui impliquent une certaine logique et cohérence,

 

• la matière peut être étudiée en suivant une méthode scientifique définie

 

Si l’on soumet le management à ces règles, on peut affirmer que c’est une discipline scientifique établie pour appréhender l’action mise en œuvre pour la gestion des organisations. L’observation du fonctionnement de ces entités est réalisée suivant des démarches scientifiques permettant d’élaborer des principes et de les généraliser.

 

Toutefois, il est important de préciser que le management est une science humaine, par conséquent, le principe de la reproduction de l’expérience n’est pas garanti. Il est adapté selon les circonstances.

 

Etant une science, le management dispose des caractéristiques qui lui sont propres, oscillant entre des polarités :

 

• il alterne entre théorie et pratique : la discipline a été élevée au rang de science sociale grâce à l’alternance entre ces deux pôles. Les théories sur le management furent, à l’origine, élaborées par des anciens dirigeants d’entreprises et des consultants.

 

• il s’affilie à une connaissance et s’applique sous forme de prescription : la discipline revendique sa nature de science de l’action. Nombreux sont les théoriciens de la filière à souhaiter voir leurs travaux être appliquées dans les organisations.

 

Pareillement, le manager oscille entre de nombreux points de vue pouvant être synthétisés au moyen des postures ci-après :

 

• Le praticien pense que le management n’est une discipline qui s’apprend, c’est avant tout un art que l’individu possède naturellement et qu’il développe au fil des actions ;

 

• Le technicien le décrit comme un ensemble de techniques à appréhender pour mener à bien ses activités ;

 

• Et le théoricien voit le management comme une façon de conduire et de faire tourner une organisation.

 

• Pourquoi accompagner les managers ?

De nombreuses œuvres littéraires sur le management avancent de multiples théories et hypothèses qui expliquent cette tendance actuelle de coaching destinés aux managers. Cet engouement découle de l’exigence des organisations vis-à-vis de leurs managers à avoir des compétences de plus en plus larges, des besoins en termes de gestion de la substitution de membres du personnel et de la relève, du besoin des managers à avoir un feedback sur leur manière d’être et leurs attitudes, de la simplification du transfert des connaissances et savoir-faire lors de l’apprentissage et du besoin de surmonter les contraintes du mécanisme de gestion de la performance des managers.

 

• L’exigence en matière de capacités relationnelles

Le foisonnement des changements qui perpétuent au sein des organisations et leur cadence de plus en plus rapide se manifestent par une évolution des compétences requises des managers qui se concentre plus sur la capacité de ces derniers à développer des qualités interpersonnelles et relationnelles[13]. Vu que ces compétences ne sont pas d’ordre technique, il n’est pas possible de les apprendre grâce à des formations classiques.

 

En outre, Gray (2006) souligne que le but est d’acquérir des « méta-compétences », des aptitudes où le manager apprend à apprendre pour qu’il puisse mieux s’acclimater à un environnement en perpétuel changement[14]. Ces capacités s’obtiennent plus facilement dans la pratique et la réflexion que dans un centre de formation.

 

• Les besoins en termes de gestion de la substitution de membres du personnel et de la relève

Grenier (2003)[15] stipule que la pénurie en ressources humaines anticipée dans les pays occidentaux pour la première moitié du XXIe siècle contraint les entreprises et organisations  d’établir une gestion de la relève. De nombreux postes doivent être obturés et parmi eux, celui du manager constitue un véritable challenge. A l’évidence, le développement des capacités indispensables pour tenir des tâches managériales comme la prise de décision, l’établissement de stratégie, le leadership ou encore la maitrise de soi, requiert beaucoup de temps. Le recours au coaching permet de faire progresser les managers plus rapidement dans les échelons de l’entreprise ou l’organisme dans lequel il travaille.

 

• Le besoin de feedback des managers

L’engouement pour l’accompagnement des managers découle entre autres de l’isolement de ces derniers. A l’évidence, il parait que plus les managers montent dans la hiérarchie, moins ils ont de feedback provenant de leurs collaborateurs concernant leurs conduites et leurs attitudes[16]. Corollairement, certains d’entre eux viennent à nourrir une appréhension erronée de leurs propres capacités et handicaps. Le coaching de managers aide alors à avoir un feedback représentatif de sa personnalité et de ses actions ainsi qu’un espace d’introspection et d’échange pouvant développer l’aptitude à prendre des initiatives.

 

• La facilitation du transfert des connaissances et savoir-faire lors de l’apprentissage

Le recours au coaching est aujourd’hui un moyen de contourner l’incompétence des formations classiques  à apprendre les métiers concrètement  et à les transférer ces apprentissages dans l’emploi. Holton et son condisciple Baldwin (2003), affirment que le taux de transfert des apprentissages de la formation à l’emploi ne dépasse pas les 15 %[17]. En outre, certaines spécificités des capacités à  développer durant la formation, comme, par exemple, leur intrication et leur nature interpersonnelle, rendent leur enseignement ardu. A ce sujet, Une étude  atteste que la plus grande partie des programmes axés sur le développement du leadership[18] est éphémère dans la mesure où les managers qui ont pu l’acquérir durant la formation sont peu nombreux à avoir des compétences de transfert qui permettent d’appliquer les aptitudes nouvellement acquises une fois qu’ils retournent au travail. D’après Jones et ses confrères (2006), de nombreuses particularités du coaching de managers, notamment la focalisation sur les enjeux personnels issus du cadre de travail typique du coaché, laissent entendre que le problème du transfert des apprentissages  est minoré quand une organisation choisit le coaching[19].

 

• Une solution aux contraintes des mécanismes de gestion de la performance des managers

Selon certains auteurs à l’instar de Luthans et Peterson (2003)[20], et Goodstaone et Diamante ‘1998) [21], le coaching de managers est un moyen d’esquiver les obstacles des systèmes alambiqués d’évaluation de la performance tels que l’évaluation multi-source. Ces systèmes sont aujourd’hui de plus en plus pratiqués pour que les managers développent des compétences et ajustent leur style de management aux situations de l’environnement[22]. Ces systèmes s’appuient sur le principe que l’information mise à disposition du manager l’incitera à changer son comportement.

 

Cependant, en dépit que certaines études présentent des résultats affichant des effets positifs des évaluations multi-sources sur le comportement des individus qui y ont été soumis[23], aucune démarche ne permet d’inférer à leur habileté de catalyser des changements concrets des comportements. Bandura (2001)[24] et Conger (1992) s’accordent à dire que même si la conscience du manager relativise ses vécus en lui donnant un sens, elle ne convertit pas obligatoirement les connaissances nouvellement acquises en des intentions comportementales applicables dans l’avenir.

 

En donnant l’opportunité aux individus évalués d’être coachés, la possibilité de générer des incidences comportementales durales accroit de manière significative[25]. Sur ce point, les revues littéraires soulignent qu’un facteur crucial influençant le transfert des apprentissages impliquent qu’il est possible pour le manager d’émettre son point de vue et de recevoir un feedback constructif sur les efforts qu’il met en œuvre pour utiliser ses nouvelles compétences[26].

 

 

• Différence entre Manager et Manager–coach

Les fonctions du manager et celles du coach sont bien contrastées. Néanmoins, certains instruments employés en coaching peuvent être introduits dans les pratiques en entreprise afin de :

 

• Motiver,
• Conduire le changement
• Cultiver des compétences et libérer des potentiels,
• Impulser l’autonomie
• Délimiter et établir des objectifs

 

• Le manager

• Le rôle du manager

Mintzberg décrit le manager comme la personne qui dirige une organisation ou un des services de celle-ci[27]. Outres les managers des entreprises, cette définition inclut les coaches d’équipes de football, les vice-présidents et les contremaîtres. Le point commun entre ces différentes activités est que ces individus disposent d’une autorité avérée au sein de leur organisation.

 

Cette autorité reconnue provient  du statut du manager l’impliquant dans diverses formes d’interactions interpersonnelles. Ces interactions lui permettent ensuite d’accéder à l’information. Celle-ci devient, ensuite, pour le manager un outil d’aide à la prise de décision, lui permettant d’établir des stratégies pour le bon fonctionnement de l’organisation dont il est responsable.

 

On peut décrire le métier du manager en distinguant ses multiples rôles au sein de l’organisation ou bien en rattachant à une fonction des ensembles cohérents et agencés de comportements diagnostiqués. Mintzberg recense dix rôles reproduits dans le schéma suivant :

 

 

 

Source : Mintzberg H., (1990), « LE MANAGEMENT, Voyage au centre des organisations », Éditions d’Organisation, p. 37.

 

• Le manager-coach

• Rôle du manager-coach

De nos jours, on attend plus du manager que de sa seule capacité à diriger son équipe. Il est gage de l’amélioration individuelle de chacun des membres de cette dernière.

 

Adopter les fonctions du coach permet au manager de se focaliser sur le développement des compétences de ses collaborateurs et de leurs personnalités. Le coaching est une approche qui aide le manager à convertir chaque situation en une occasion de développement personnel en identifiant les moyens nécessaires.

 

Le manager-coach est doté d’une excellente capacité d’écoute permettant de développer le potentiel personnel et professionnel de chaque membre de son équipe. Elle aide également à instaurer la confiance et favoriser l’intelligence collective. Il est capable de relativiser les erreurs et y déceler des occasions d’apprentissage. Les interrogations de ses collaborateurs sont pour lui des opportunités d’élargir leurs connaissances avec efficience. Le manager-coach apprécie les exploits à leur juste valeur. L’accompagnement de ce manager est pour ses collaborateurs un soutien inestimable qui les encourage à réaliser, voire dépasser, les objectifs établis et améliore leurs performances ainsi que celle de l’entreprise.

 

• Positionnement du manager-coach

Tel un coach sportif qui sait identifier les aptitudes et potentiels de ses joueurs, le manager-coach perçoit dans le manager un gagnant. Dotée d’une expérience forte en entreprise, le manager-coach peut lui fournir de l’aide afin que ce dernier soit capable de résoudre ses problèmes en recourant à des approches managériales ou techniques. Aussi, il peut mettre en place des situations favorables à l’apprentissage qui aidera le manager à déployer son potentiel. Le manager-coach accompagne ses collaborateurs dans leur progrès individuel, et pour ce faire, il les assiste dans l’établissement des objectifs comportementaux pour qu’ils développent leur capacité d’autonomie, prendre des responsabilités et tenir leur engagement envers la société. Par ailleurs, ces objectifs comportementaux sont définis pour servir les objectifs professionnels, en ce sens qu’ils doivent aider le manager gagnant à :

 

• mieux connaitre ses ressources,
• améliorer sa capacité de gérer son temps et celui de ses collaborateurs,
• savoir déléguer de manière efficace,
• savoir asseoir son autorité en réunion,

 

Chaque objectif est défini au cas par cas entre le manager coach et le futur manager et fait l’objet d’un contrat. Ce rôle de manager coach s’inscrit dans une vision ou l’ensemble des managers de l’entreprise est en croissance. Si l’on peut utiliser l’image de l’arbre comme image de la croissance d’un professionnel, alors, il est possible d’utiliser celle de la foret, organisme vivant et complexe, pour l’ensemble de l’entreprise.

 

• L’accompagnement au changement comportemental

Si le simple manager ne se préoccupe que l’avancement de son entreprise grâce à une utilisation efficace des ressources à sa disposition (humaines, matériels, financières), le manager-coach voit ses responsabilités s’élargir et intégrer une dimension comportementale. En d’autres termes, il doit être doté d’une forte capacité relationnelles et interpersonnelles, communicationnelles et doit savoir écouter.

 

Le manager coach peut assister un gestionnaire apprenti en l’aidant à s’identifier à lui (posture de miroir) et en le conscientisant sur ses attitudes et caractères au moyen d’une conversation ou d’interrogations ouvertes et claires. Le manager-coach se focalise donc sur l’aspect humain de ses collaborateurs, l’aidant à s’accomplir afin d’optimiser la performance de l’entreprise. Dans cette optique, il accompagne les collaborateurs à déployer leurs ressources endormies et les encouragent à prendre des initiatives et les protègent dans leurs réalisations. Les interactions entre le manager-coach et les personnes coachées ont pour finalité de leur faire prendre conscience de leur personne même et de leur capacité. Chaque plan d’action renvoie à des expériences effectives visualisées collectivement afin de les impulser au changement.

 

 

• Conclusion sommaire

Le management est une discipline foisonnante qui connait une progression permanente. Les techniciens, théoriciens et praticiens débattent depuis son apparition de sa délimitation et son champ d’application. Il permet d’appréhender le mécanisme de fonctionnement des organisations dans lesquelles nous travaillons et évoluons. Il permet aussi de les piloter pour qu’elles répondent au mieux aux objectifs qui leur ont été imposés.

 

Le management s’adapte aux conditions dans lesquelles les entreprises évoluent. Les managers, confrontés au changement, doivent adopter de nouvelles approches qui permettent d’améliorer, sinon de maintenir, la performance de l’entreprise. De ce fait, ils doivent élargir leurs champs compétences et adopter de nouvelles visions en fonction du changement qui s’opère. Aujourd’hui, disposer de ressources matérielles et financières et savoir les gérer les ressources ne suffisent plus pour assurer un résultat efficace. Les managers doivent désormais se préoccuper de la dimension humaine de leurs entreprises. C’est dans cette optique qu’est né le concept de manager-coach. Cette nouvelle appellation lui est attribuée pour souligner son rôle d’accompagnateur au sein de l’entreprise. En effet, il doit coacher ses collaborateurs et les aider à développer leur potentiel et établir une forme d’intelligence collective qui renforcera la cohésion de ces derniers ainsi que leur motivation dans le but d’accroitre leur performance au travail et aussi la performance économique de l’entreprise.

 

 

3. La conduite du changement dans l’entreprise : principes
   • Définition de changement

Le changement exprime la conduite adoptée par tout individu et toute organisation au cours de sa vie pour faire face à l’instabilité et l’évolution de son environnement. Accompagner le changement c’est prévoir, établir et instaurer cette démarche de manière concomitante.

 

La conduite du changement désigne toutes les démarches entreprises ou à entreprendre, depuis la détection des difficultés et blocages empêchant l’épanouissement de l’entreprise à l’établissement d’un plan d’actions qui permet de trouver, concevoir, adopter et mettre en œuvre une solution afin de rencontrer le succès dans des conditions optimales.

 

• Le changement implique une rupture

Le changement est une conjoncture qui rend notre vie existante archaïque et désuète à l’égard d’un avenir que nous consentons suivant les progrès qu’il procurera. Dans ce sens, il n’y a pas de situation future, il se concrétise au fur et à mesure qu’il est admis par ses participants et que ces derniers se mettent en mouvement dans cet objectif. D’après David Autissier et Jean-Michel Moutot, « le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en œuvre[28] ». Ce caractère intangible du changement requiert un effort d’accompagnement ayant pour but de faire acquiescer et participer les individus par qui il se concrétisera. Le changement dénote une rupture dans l’activité de l’organisation quand on assiste ou procède à la transformation des éléments ci-après :

 

• Les pratiques : méthodes et démarches d’exécution
• Les conditions de travail : matériels utilisés pour l’exécution des tâches
• Les outils : de management et informatiques
• L’organisation : la hiérarchie, l’autorité et les démarcations fonctionnelles
• Le métier : les compétences et domaines d’intervention de la firme
• La stratégie : les objectifs collectifs établis et poursuivis,
• La culture : les valeurs instaurées au sein de l’entreprise.

 

 

• Pourquoi le changement ?

Le terme changement est devenu, au sein des entreprises, une formule, une aspiration répétée continuellement dans leurs discours. Les managers y font allusion en le proposant comme une solution pour face faire à l’évolution des marchés, aux avancées technologiques effrénées et aux modifications législatives. Ils le considèrent également comme la dynamique que toute organisation doit adopter. Les managers soutiennent que, de nos jours, les entreprises doivent procéder au changement, autrement elles risquent de disparaitre.

 

Le changement peut être impulsé par des facteurs internes ou externes. Quand il est conditionné par des causes externes, il s’agit souvent de contraintes imposées par l’environnement légal, social, écologique ou bien encore concurrentiel. Parmi les situations qui le favorisent, on peut citer, à titre d’exemple, l’adoption d’une nouvelle loi, la transformation des habitudes des consommateurs (achat sur internet), la mise en marché d’un nouveau produit par une firme concurrente.

 

Dans cette étude, nous distinguons quatre facteurs fondamentaux qui entrainent le changement.

 

En premier lieu, le patrimoine hérité des Trente Glorieuses nous a mis dans un état statique ou stagnant et nous a permis de ne se préoccuper que de la gestion de l’existant, du moins jusqu’à très récemment. Cependant, cette inertie s’est vue être bouleversée par des réalités sociales et  économiques qui a rendu obsolète toutes les pratiques et comportements du passé. Et cette obsolescence poursuit une cadence accéléré faisant des us d’aujourd’hui, tomber en désuétude demain. Plusieurs raisons conduisent à ce changement anormalement rapide de la société. L’un des facteurs les plus apparents est l’évolution de la technologie. Depuis le début du XXIe siècle, l’informatique a radicalement chamboulé nos habitudes et méthodes de fonctionnement. Les progrès faits dans le domaine de la télécommunication couplés avec les avancées réalisées dans le traitement de l’information et le stockage de données sur ordinateur, ont abouti à l’instauration d’une société d’information dans cette ère où tout est connecté en réseau. La technologie offre de nombreuses possibilités : elle est devenue un moyen de communication et de traçabilité à la fois efficace et efficiente, mais aussi un outil de production. Il est désormais possible de suivre de manière précise les détails des transactions et, corollairement, de les analyser synchroniquement, développant continuellement des opérations de « Constats – Ecarts – Ajustements ». De la sorte, l’application des ajustements engendrent alors de multiples projets de changement.

 

En deuxième lieu, nous citons la mondialisation comme un facteur contraignant au changement. En effet, ce phénomène bouleverse la réalité des entreprises à plusieurs niveaux. D’abord, elle change l’environnement concurrentiel : aujourd’hui, la position géographique n’est plus un obstacle pour se présenter sur le même marché que ses rivaux. Lors du lancement de l’e-business par IBM, la compagnie montraient dans sa publicité des touristes américains qui s’étaient rendus dans une usine de production d’huile d’olive en Sicile. C’est alors qu’ils ont demandé la possibilité de se procurer les produits de cette usine. Une femme leur a répondu que l’entreprise disposait d’un site internet traduit en plusieurs langues via lequel les clients pouvaient passer des commandes et qu’elle livrait dans tous les pays du monde.

 

En troisième lieu, le client et ses exigences constituent également un facteur du changement. Depuis maintenant plus de quarante ans, nous vivons dans une société de consommation, cette société a changé le comportement de consommateurs, donnant naissance à ce que l’on appelle « l’homo economicus ». Ce terme désigne un client qui, avant de procéder à l’achat d’un produit, se renseigne, compare les produits des concurrents. Il achète pour assouvir un besoin de plus en plus personnel, exclusif et évolutif. Evidemment, les entreprises souhaitent suivre en temps réel cette évolution de la demande. Néanmoins, ce changement nécessite un temps d’adaptation qui dépend de la capacité de l’entreprise. Un consommateur peut décider qu’il veut un smartphone avec un déverrouillage par empreinte digitale et on plus par codage numérique car c’est la tendance actuelle, mais cela requiert du temps pour adapter l’offre à cette demande compte tenu des contraintes de compétences ou de capacité de production.

 

• Les acteurs du changement

Dans l’entreprise, plusieurs acteurs interagissent pour conduire le changement, à savoir : les collaborateurs, les managers et les acteurs sociaux.

 

• Les collaborateurs

Les collaborateurs désignent l’ensemble des salariés de l’entreprise. Ils sont des acteurs incontournables dans la conduite du changement car ils représentent les ressources humaines de la société et doivent être accompagnés dans le cheminement vers le changement. Cette démarche vise à savoir et décider si leur métier, leurs conditions de travail, leur fonction ou même l’arrangement de leur service  vont faire l’objet de modifications. Dans ce contexte, la prise en considération des avis des membres du personnel est importante pour accompagner le changement et connaitre si la nouvelle orientation stratégique de la société est faisable et pourra être réalisée de manière efficace.

 

• Les managers:

Les managers font partie du personnel de l’entreprise, ils ont pour mission d’encadrer les opérations qui se déroulent au sein d’un service, d’un département ou même d’une direction. Les managers doivent être au courant des changements qui s’opèrent au sein de son service qui peuvent modifier le travail des membres de son équipe, et leur fonction d’encadrant. Lorsqu’il y a du changement organisationnel, ils doivent être bien renseignés pour qu’ils puissent communiquer la vision de la direction et être capable de transmettre les points essentiels aux membres de son équipe.

 

En ce qui concerne les managers qui font partie de la direction, lorsqu’un changement doit être décidé ou mis en œuvre, ils doivent être en mesure de faire le lien entre pragmatisme des actions à mener et interprétation du changement par leurs collaborateurs. Pour ce faire, ils doivent adopter un plan de communication pertinent.

 

• Les acteurs sociaux

Les acteurs sociaux désignent les représentants du personnel. Ils tiennent une place important au sein de l’entreprise et assurent un rôle de « personne morale ». Ils sont élus par les membres du personnel et assure un mandat à échéance. Leur fonction est régie par le Code de travail. Leur position leur permet ainsi d’avoir accès aux informations concernant la stratégie de la société et de les communiquer au personnel. Dans le cas où les collaborateurs trouvent irréalistes ou difficilement réalisables, les décisions ou le plan d’actions établis par la direction, ces acteurs peuvent négocier avec les membres de cette dernière.

 

Les acteurs sociaux ont le devoir d’examiner la faisabilité d’une stratégie. Cependant ils doivent tenir compte des conditions de travail des salariés et faire tout leur possible pour maintenir les emplois touchés par cette orientation stratégique. Ce rôle qui leur est attribué possède des limites, en ce sens qu’ils ne peuvent pas s’opposer, de façon unilatérale, aux décisions des dirigeants.

 

• La conduite du changement et écueils

Le changement n’est pas une orientation préétablie où une simple décision de changer suffit pour tracer le chemin en vue d’atteindre les objectifs. La conduite du changement peur être obstruée par des facteurs qui proviennent des collaborateurs, agents du processus et sous la responsabilité du manager-coach, et des problèmes d’organisation. En effet, Ces écueils peuvent résulter d’une résistance collective du personnel, d’un mouvement individuel ou encore de facteurs conjoncturels et structurels de l’entreprise.

 

• La résistance collective

La résistance collective peut être provoquée par l’attachement à un système de valeurs telles que les normes, les rites et les préjugés. La résistance collective est immatérielle, c’est un sentiment éprouvé par un groupe d’employés alimenté par l’incompréhension des dispositions et directives prises et qui les affectent tous.

 

• Les normes :

Les normes désignent les préceptes qui régissent la perception et la considération que l’on puiser d’une culture personnelle ou d’entreprise. Dans une société, elles instaurent un sentiment d’appartenance qui a préséance sur le ressenti des individus sur l’idée de changements. Elles délimitent la pensée des collaborateurs et s’imposent comme un barrage à la conduite du changement dans la mesure où celle-ci implique l’abandon de ces préceptes.

 

• Les rites :

Dans un cadre exclusivement humain, les rites expriment les valeurs culturelles et/ou individuelles qui résistent aux impulsions étrangères à partir du moment où ces impulsions dévient du cadre de référence.

 

• Les préjugés :

Les préjugés  résultent d’un amalgame de normes et de rites. Lorsque l’individu ne capte pas le changement, les préjugés peuvent constituer un véritable obstacle dans la conduite de la démarche.

 

• Les résistances individuelles

Que ce soit du point de vue collectif ou individuel, le changement s’accompagne un sentiment d’effarement.

 

Le changement évoque :

 

La rupture : ce phénomène peut désorienter l’individu aussi bien dans le temps que dans l’espace, il peut également ne plus avoir de repères sur le système comportemental et relationnel nouvellement adopté dans la société. En plus des avis du groupe, un collaborateur, sur le plan personnel, a son propre regard et sa propre réflexion qui le conduit à considérer sa situation au sein de l’entreprise et sur l’impact que peut avoir ce changement sur sa position.

 

Le retour sur soi : un employé peut remettre en question ses habiletés et son savoir-faire. Cela peut constituer un réel obstacle à l’instauration d’une nouvelle organisation. L’employé peut perdre confiance en son aptitude à s’adapter au nouveau dispositif.

 

Les résistances individuelles et collectives sont des obstacles liés à la réticence des salariés à l’idée du changement. Néanmoins, les écueils qui entravent la conduite du changement ne proviennent pas toujours de ces acteurs, ils peuvent résulter de la structure ou la conjoncture de l’entreprise.

 

• Les facteurs liés à la structure et à la conjoncture :

Les facteurs conjoncturels et structurels entravant la conduite du changement peuvent se montrer sous trois différents aspects inhérents au fonctionnement des sociétés.

 

Les conditions de travail : dans le cadre de l’établissement d’une nouvelle organisation, les conditions de travail peuvent constituer un frein quand elles sont sujettes à de nombreuses modifications opérées à différents stades. Généralement, lorsqu’une entreprise entame un changement, celui-ci est porteur de solutions en conformité avec les règlements du Code de travail. Dans certains cas, le travail peut être réalisé dans un cadre flexible. Néanmoins, la plupart est soumise à des conditions contraignantes comme, par exemple, des normes de sécurité très rigides, une rémunération non proportionnelle aux efforts demandés par le poste, des horaires de travail abusifs, nécessité d’une formation ou d’un temps pour s’adapter au poste, sous-effectif.

 

Le climat social de la société : en France, la majorité des salariés travaillant au sein d’une entreprise de plus de dix employés a le droit d’avoir des représentants (comité d’entreprises dans les sociétés employant plus de cinquante salariés, délégués du personnel pour celles ayant plus de dix). Suivant les événements qui ont lieu dans la société, employés et instances représentatives du personnel sont sollicités ou émettent, de leur propre initiative, leur opinion sur la gestion de la société à propos de l’organisation mise en place, des conditions de travail et même  de l’avenir de l’entreprise en considération son évolution économique. Les instances représentatives sont en mesure d’impulser ou de réfuter certaines décisions concernant les nouveaux changements si ceux-ci altèrent les résultats de l’entreprise ou l’avenir de l’instrument de travail et des salariés.

 

• Conclusion sommaire

Le changement, de quelles nature et finalité qu’elles soient, impose toujours la mutation d’un équilibre existant et assimilée par l’individu ou un groupe d’individus vers un nouvel équilibre inexploré, avant lequel il faut traverser une période de précarisation plus ou moins longue. Lors de la décision de changement, l’individu peut à la fois  ressentir une excitation et une angoisse à l’idée de changer.

 

Plusieurs raisons conduisent au changement : l’évolution technologique, la mondialisation ou encore l’exigence de plus en plus stricte des clients. Cependant, le changement peut être obstrué par des facteurs internes à l’entreprise ou externes tels que la résistance du personnel au changement ou une conjoncture inadaptée à aux perspectives établies. A travers ce chapitre, nous avons mis en exergue tous les aspects du changement afin de l’accompagner et mieux se conformer aux fluctuations de l’environnement.

 

 

 

4. L’apport du coaching des managers dans la conduite de changement
   • Valeur ajoutée du coaching des managers dans la conduite du changement

D’une manière générale, le management connaît les prérogatives que le coaching peut lui apporter. Aujourd’hui, beaucoup admettent que les individus et groupes coachés sont plus performants et corollairement, ils ont de meilleurs résultats au sein de la société. Dans cette optique, le coaching de managers présente des valeurs ajoutées certaines dans la conduite du changement au sein de l’entreprise :

 

• Le coaching permet au manager d’acquérir des compétences en leadership, considérées comme un levier du succès. Elles englobent les aptitudes sociales et le savoir-être, le charisme, les processus cognitifs et la motivation.

 

• Le coaching axé sur le leadership améliore la productivité du manager et de son équipe, il instaure une forte interaction au sein du service, voire de l’organisation, accroit l’implication des collaborateurs, affermit leur loyauté, détend l’atmosphère et l’ambiance du travail et baisse le niveau du stress.

 

• Le manager, grâce au coaching, transmettra son enthousiasme à ses collaborateurs pour que ces derniers demeurent fidèles à l’entreprise et accroissent leur engagement vis-à-vis de la société en dépit des exigences de plus en plus grandes sur la productivité, de l’instabilité de l’économie et des différences d’éthiques dans l’exécution du travail.

 

• Le coaching permet de prévenir les dérives des managers. Selon une étude réalisée par Manchester Consulting Inc., 33 % des managers peuvent réellement dépasser les limites du tolérable dans leurs interactions avec ses collaborateurs, affectant les résultats globaux.

 

• Le coaching aide les managers à affiner leur sens de la planification et de la mise en place de stratégies. Il permet également une meilleur gestion des risques et aide à développer et partager les visions et le plan d’actions, optimisant ainsi la performance de l’entreprise.

 

• Le coaching permet d’instaurer un climat de confiance et d’inculquer le sens de la responsabilité individuelle au sein de la société et vis-à-vis des relations internes et externes des collaborateurs et des managers eux-mêmes.

 

• Le coaching permet aux managers de déployer leur propre potentiel de manière efficace.

 

 

• Le coaching des managers un effet de mode ou réelle opportunité de
  recherche de la performance ?

A l’heure actuelle, le coaching connait une popularité remarquable et est sollicité dans presque tous les domaines d’activités, que ce soit en entreprise ou dans la vie privée des individus. A l’évidence, il est devenu une tendance avec une mélioration « miraculeuse ».

 

Cependant, le coaching recèle une démarche traditionnelle et structurée à la perfection que les entreprises ont essayé de l’associer au style de management classique. En effet, compte tenu de la conjoncture économique scabreuse et difficile, les firmes ont commencé à chercher des approches et techniques qui leur permettraient d’avoir un prompt retour sur investissement et une plus grande efficacité. Bon nombre d’entreprises ont succombé à cette nouvelle mode grâce, en particulier à son allure « miraculeuse ». Elles ont été nombreuses à témoigner auprès des médias[29]. Certains managers et de haut niveau font quelques apparitions dans la presse et à la télévision pour témoigner du rôle qu’ils ont tenu dans la pratique du coaching et l’impact que cela a eu vis-à-vis de leurs collaborateurs et leurs entreprises.

 

 

Ces corroborations souvent apologiques ont également fait naitre un besoin et une vive sollicitation de la part du management intermédiaire qui réclame crescendo son droit au coaching. Des auteurs vont même jusqu’à réclamer un « droit individuel au coaching[30] ». Néanmoins, trouver un coach semble être difficile et il parait imprudent de naviguer sur un monde professionnel qui ne fait encore l’objet d’aucune règlementation. De ce fait, beaucoup de firmes ont décidé d’encourager, voire pousser, leurs managers à appliquer une approche de coaching sur les salariés faisant partie des membres de leurs services. Seulement, ces managers n’ont jamais reçu aucune formation au préalable, sinon peu, et souvent ils ont une appréhension erronée du coaching.

 

 

Néanmoins, le coaching est passé d’un effet de mode à un réel besoin d’accompagnement pour les entreprises. L’essor des démarches projets et de manière plus générale, du changement de structure hiérarchique au sein des entreprises, conduit les managers à assister, coacher, leurs collaborateurs pour faire face à de nouvelles situations. Désormais, le manager doit savoir partager l’information et inculquer cette valeur à ses collaborateurs, élaborer des méthodes de travail faisant appel à l’intelligence collective de l’équipe, savoir soutenir cette dernière et adopter cette démarche comme seconde nature, capitaliser sur les expériences. Ces démarches constituent un défi de taille non seulement pour le manager-coach, mais aussi pour son équipe. Ainsi, d’une autorité acquise de droit par la fonction, le manager passe à une autorité reconnue. La valeur ajoutée du manager-coach résidera dans sa compétence à accompagner ses collaborateurs vers le succès personnel et collectif. Il cherche l’équilibre entre le fonctionnement des collaborateurs en tant qu’individu, leur fonctionnement en tant qu’équipe et la performance économique[31].

 

 

• Conclusion sommaire

Si le changement est un phénomène perpétuel, le coaching poursuit, de son côté, une évolution permanente. L’intégration de cette pratique dans le management d’entreprise a, à l’évidence, procuré de nombreux avantages aux entreprises dans le cadre de la conduite du changement.

 

Le coaching se veut être un appui efficient pour améliorer la productivité. Etant gravé dans le paysage culturel des managers et employés, il est aujourd’hui considéré, à juste raison, comme un moyen indispensable de la stratégie de développement des sociétés. La révolution numérique impose aux managers de relever de nouveaux défis leur permettant s’intégrer et participer à l’essor de la nouvelle économie. Et cette mutation, qui plus est déjà en marche, constitue l’un des facteurs qui favorisera la durabilité de la fonction de coaching  au sein des organisations.

 

 

 

5. Actions et outils du coach dans l’accompagnement

 

• Outil de coaching individuel

Le coach est conscient de la susceptibilité de l’homme qu’il accepte et transmet, cela fait partie de sa plus-value. Pour lui, il n’est pas question de s’appuyer sur un savoir conceptuel.

 

Il adopte une position secondaire et accompagne l’individu vers l’autonomie.

 

Le coach utilise des outils indispensables pour établir une interaction avec l’individu :

 

La synchronisation : il va montrer son intérêt et son appui à l’individu en tétant régulièrement présent, il va également donner la priorité dans la réalisation des actions ;

 

L’écoute active : il se focalise sur l’individu dans une totale allocentrisme et va favoriser l’apprivoisement du problème ainsi que de l’action à mener par ce dernier ;

 

L’empathie : cette habileté amène l’accompagnateur à établir un sentiment d’intimité avec le coaché et adopter une posture de miroir pour aider ce dernier à mieux le connaitre sans se lancer dans une projection abstraite et erronée de son interlocuteur ;

 

La congruence : c’est une aptitude qui permet à l’accompagnateur de respecter son probité et sa loyauté en s’autorisant à extérioriser ses sentiments (bons ou mauvais) expérimenté  dans la relation.

 

Pour accompagner l’individu, le coach peut recourir à divers instruments de coaching, comme :

 

• L’égogramme de l’analyse transactionnel d’Éric Berne,
• Le process communication model de Taïbi Kahler,
• L’ennéagramme d’Oscar Ichazo : il s’agit d’une approche de développement personnel scindant la personnalité de l’individu.

 

 

• Outils de coaching d’équipe

Outres les compétences cités supra, le coach doit aussi recourir à des outils et méthodes d’accompagnement d’équipe. Parmi ces instruments, on peut citer les instruments de partage du diagnostic, les méthodes d’animation de groupe, les stratégies d’actions. Ces différents moyens aident l’accompagnateur à appréhender les différentes situations dans la vie d’équipe.

 

• Les instruments de partage du diagnostic

Ces outils aident le coach à examiner la situation du groupe, à dresser une typologie des comportements individuels, des approches de communication entre les membres de l’équipe et le fonctionnement de cette dernière.

 

La finalité de ces outils est de diligenter la prise conscience des individus, de favoriser l’union du groupe vers la détermination d’un objectif commun et enfin, de communiquer plus facilement avec les collaborateurs concernant leurs attitudes et comportements.

 

Les outils suivants semblent indispensables pour l’accompagnement de l’équipe :

Les styles sociaux : présentent la manière dont l’individu est perçu par son entourage suivant un axe communicationnel et un axe de pouvoir. On identifiera deux types de démarches parmi les fondamentales :

 

• Les démarches tournées vers l’être de l’individu : le modèle DISC (Dominant, Influent, Stable, Consciencieux), du 1928 de Marston et le Hermann Brain Dominance Instrument ou l’approche des préférences cérébrales du 1978 de Ned Hermann.

 

• Les démarches tournées vers les interactions entre les individus ; le Persona de Carl Gustav Jung (cité par Osgood, 1950).

 

Les indicateurs de personnalité : définissent les caractères et l’identité de l’individu ainsi que les rôles convoités au sein de l’équipe. Les indicateurs les plus courants et les plus efficaces sont : l’indicateur typologique de Myers-Briggs, le Team Management Systems ou la Roue de Gestion d’Equipe du 1985 de Margerison- McCann, le Self-Perception Inventory décrivant les rôles en équipe de l’individu créé en 1982 par Belbin, le Sixteen Personality Factor Questionnaire du 1970 de Cattel-Eber et le Big Five du 1990 de McCrae-Costa.

 

Le 360 degré simplifié : est une approche permettant de connaitre la perception qu’a les autres membres de l’équipe de leur collègue grâce à un questionnaire anonyme ou des entretiens individuels conduits par l’accompagnateur.

 

L’outil RSI (Réalité, Symbole Imaginaire) : C’est un instrument peu connu qui permet de passer rapidement du stade de rivalité entre collègues à la coopération.

 

• Les techniques d’animation d’équipe

Pour accompagner des collaborateurs dans leur développement professionnel et personnel, le coach peut recourir à des techniques pour animer son équipe :

 

L’animation des réunions : si la technique semble à la fois être logique et basique, beaucoup de managers ne maitrisent les compétences d’animation des meetings. A l’évidence, cette approche requiert des aptitudes en matière de communication orale et d’exposition des points essentiels. Elle demande aussi l’usage de quelques instruments aidant à la visualisation des objectifs réalisés et à atteindre.

 

Le world café : C’est une technique qui aide à partager les renseignements entre collaborateurs et établir une analyse collective avec la participation de tous les membres de l’équipe dans une durée prompte. Elle permet à chaque individu de partager son point de vue avec l’équipe. Elle favorise également l’aperception des problématiques de la société et de l’équipe dans sa globalité grâce au nombre d’individus qui partagent leurs avis sur le sujet débattu.

 

• Le team building

Le team building ou la construction de l’équipe est une approche qui permet :

• de renforcer la cohésion de l’équipe : affinement er renforcement des relations et de la contribution de chaque membre au sein du groupe.

 

• d’accroitre la motivation collective,

 

• d’apporter une nouvelle dynamique au sein du service.

 

Le team building est un outil qui permet d’impulser la prise de conscience des collaborateurs. Il améliore le bien-être de l’équipe, toutefois, son incidence sur la performance de l’entreprise ne dure pas.

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

A l’évidence, de nombreux paramètres contraignent l’entreprise au changement. Elle est obligée de restructurer sur le plan organisationnel pour mieux l’accueillir et son devenir dépend fortement de la réussite de l’implantation de ces changements. Savoir les gérer conduit à l’accroissement de la flexibilité de l‘entreprise et à l’amélioration de sa réactivité pour qu’elle puisse faire face efficacement aux fluctuations de l’environnement. Afin de réussir l’instauration du changement, dirigeants et managers qui pilotent le phénomène doit connaitre et appréhender les principes fondamentaux comme la maitrise des approches de conduite du changement. Cette démarche nécessite de la part du manager la connaissance des facteurs du changement et les écueils qui l’entravent. Ils doivent également savoir les paramètres qui facilitent le changement ainsi que les indicateurs et instruments permettant de l’évaluer.

 

Parmi les instruments de la conduite du changement, le coaching des managers semble être un outil pertinent. Comme nous l’avons vu précédemment, recourir à l’accompagnement n’est pas sans risque. Toutefois, il fournit de nombreux avantages aussi bien pour le manager que pour ses collaborateurs et améliore la performance de l’entreprise.

 

En réponse à la problématique posée initialement : « Où se situe le coaching des managers dans l’accompagnement de la conduite du changement ? »

 

Pour le manager, le coaching s’inscrit dans une démarche d’accompagnement professionnel centré sur l’accroissement des aptitudes en relation avec son poste actuel ou pour le besoin d’une promotion ou de mobilité. Au cours de son acheminement, les phases de préparation et de développement ont toutes deux une grande importance. Les modèles d’intervention pour la conduite du coaching sont nombreux. Pour l’accompagnateur, l’étape primordiale est la définition de ce modèle. Le coaching des managers peut prendre des formes différentes selon les objectifs poursuivis et le contexte des personnes coachées. Il est donc essentiel de définir des attentes pragmatiques en considération du contexte maintenu.

 

Le coaching des managers  favoriser l’enrichissement de leur ligne managériale. En ce sens que la démarche leur aide dans leur développement personne et leur procure une certaine satisfaction les conditionnant à adopter une méthode travail efficace et à mieux résoudre les difficultés. Le coaching le conscientise et développe ses compétences en matière de leadership et d’améliorer son style de management. Dans la démarche de conduite du changement, le manager peut, de par le coaching, tisser des relations étroites avec son équipe de manière à mieux les accompagner dans leur progression. Il partage et promeut le sentiment de mieux-être au sein de son équipe et accroit son implication dans les carrières de ces derniers en participant à l’évolution de leurs compétences.

 

Concernant les collaborateurs, le coaching de managers leur aide à voir à leur tour un accompagnateur qui les guide dans la réalisation de leurs objectifs et dans la prise de décision quant à leur orientation de carrière. Ils voient leurs compétences s’élargir et leur sens de discernement s’aiguiser. Le manager leur aide à prendre conscience de leur responsabilité et à accroitre leur autonomie. Subséquemment, la performance des collaborateurs s’améliore et contribue à celle de l’entreprise.

 

Enfin, aucune formalité ni code d’éthique n’a encore été établi sur la pratique du coaching. De ce fait, c’est aux entreprises qu’appartient la délimitation du cadre éthique qui leur convient en attendant que la pratique se professionnalise.

 

 

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