Le contrôle de gestion des startups : Étude des outils de performance pour favoriser l’innovation et la croissance
1.1. LE CONTROLE DE GESTION.. 5
1.1.1. Le contrôle de gestion : Définition et rôle. 5
1.1.2. Le contrôle de gestion à la recherche de performance. 9
1.1.3. Les outils de contrôle de gestion. 12
1.1.4. L’information, un outil de contrôle déterminant 14
1.1.5. La place du Contrôle de gestion dans l’entreprise. 16
1.2.1. L’apparition des Startup : Définition, histoire. 17
1.2.2. Les règles de fonctionnement de l’univers des startups. 19
2.1. METHODOLOGIE DE RECHERCHE.. 21
2.2. PRESENTATION DES MÉTHODES DE CONTROLE DE GESTION
DES STARTUPS. 21
2.2.1. Les startups à l’aube de leur existence : les microentreprises 1 et 2. 22
2.2.2. Les startups en phase de développement : les structures
de petite taille 3, 4 et 5. 25
2.2.3. Les startups en plein croissance : les entreprises
de taille moyenne 6 et 7. 30
2.2.4. La startup en mutation en entreprise mature : l’entreprise 8. 33
2.3. ANALYSE DES METHODES DE CONTROLE DE GESTION APPLIQUES SUR DES STARTUPS. 38
2.3.1. Les outils de contrôle de gestion des startups. 38
2.3.2. Identification des éléments de contrôle de gestion des startups. 41
3.1. REAFFIRMER LES ROLES DES ACTEURS DES STARTUPS ET
DE LEUR ORGANISATION.. 48
3.2. PROMOUVOIR LES ECHANGES D’EXPERIENCES ENTRE ACTEURS. 50
3.3. NECESSITE DE L’ACCOMPAGNEMENT PAR DES EXPERTS. 51
3.4. ETABLIR UNE VISION A LONG TERME.. 52
3.5. BIEN CHOISIR CES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION.. 53
Avec la mondialisation de l’économie et l’intensification de la concurrence due à la montée en puissance des pays émergents, les grandes puissances traditionnelles, à l’instar des Etats-Unis, du Japon et des pays de la vieille Europe n’ont pas d’autre choix que d’innover et en gardant toujours une avance en matière de technologie afin de substituer les productions dépassées par le temps et le changement, ou tout simplement afin de maintenir leur compétitivité. C’est le renouvellement di tissu économique[1][2].
Plusieurs auteurs se sont penchés sur le phénomène de développement des entreprises émergentes[3][4]. La naissance de la nouvelle économie axée notamment sur la connaissance, a été initiée par des entreprises de petites structures, voire des microentreprises, qui se reposent sur la science. Leur capacité de croissance rapide par l’utilisation des nouvelles technologies fait d’elles, des véritables piliers du développement des pays dans lesquels elles sont implantées[5]. Ces startups sont des petites entreprises porteuses d’innovation œuvrant dans le secteur des nouvelles technologies et dont le processus de développement pour atteindre leur apogée, se fait de manière prompte. Les startups sont des entreprises fraichement établies par leurs fondateurs. Elles n’ont pas de passé, ni de ressources matérielles importantes et leur développement se fait, généralement, dans un environnement technologique très inconstant. Dans leurs premières années d’existence, leurs mouvements de trésorerie disponibles sont, souvent, négatifs et la probabilité d’échec est très élevée. C’est la raison pour laquelle leur financement ne se fait que par des capitaux propres. Afin d’assurer leur survie leur croissance, les startups doivent se nantir d’un système de pilotage de la performance adapté[6][7]. Le contrôle de gestion des jeunes pousses constitue, du fait, un enjeu de taille tant sur le plan économique au niveau macro de développement l’économie que pour assurer le développement de l’entreprise grâce à des outils de gestion pour aider le dirigeant dans la prise de décision.
Le contrôle de gestion en petite et moyenne entreprise est, cependant, un champ de recherche étudié de manière très sommaire[8] bien que des travaux ont été réalisés sur l’évaluation statique de l’instrumentation du contrôle de gestion au sein des petites et moyennes entreprises qu’elles soient traditionnelles ou entrepreneuriales. Dans notre cadre de recherche, nous proposons une analyse du contrôle de gestion à un niveau différent : nous allons effectuer une étude des outils de contrôle de gestion des startups. Pour ce faire, nous allons opter pour une approche qualitative qui se repose sur des études de cas. Notre but est de savoir si les comportements des startups présentent des similitudes en les confrontant entre elles, dans la construction de leur système de pilotage de la performance aux différents stades de leur développement. Etant donné que le système de contrôle de gestion établi au sein des startups dépend du stade d’évolution de leur activité opérationnelle (commercial et productive), nous allons démontrer qu’il existe une grande différence entre les jeunes pousses focalisées dans la recherche pour la finalisation de leur invention innovante pour ensuite les commercialiser, et celles qui ambitionnent de créer une chaine de valeur au respect de leur modèle d’affaire. Pour certains, le contrôle de gestion est un outil utile, pour d’autres, il est vital.
Pour ce faire, nous allons, d’abord, voir les revues de la littérature sur le contrôle de gestion et les startups. Ensuite, nous présenterons les études empiriques des outils de contrôle de gestion des startups. Enfin, avancerons des préconisations pour un meilleur contrôle de la gestion des startups.
Dans cette première partie, nous allons traiter le contrôle de gestion et les startups séparément. Le premier chapitre explore les revues littéraires en matière de contrôle de gestion, et le second sera consacré aux startups.
Dans ce chapitre nous aborderons les points suivants : Les définition et rôle du contrôle de gestion ; le contrôle de gestion à la recherche de performance ; les outils de contrôle de gestion ; l’information, un outil de contrôle déterminant et la place du Contrôle de Gestion dans l’entreprise
Dans toute entreprise ou institution, on a recours au contrôle de gestion pour la mise en place de la stratégie, puis sa mise en œuvre par tout le staff. Des auteurs comme Bouquin[9] et Lorino[10] considèrent que le contrôle avait, auparavant, un rôle plus instrumental au sein des organisations, et qu’au fil des années, son champ de compétence a évolué grâce à la dominance des mouvements dits comportementaux le transformant en un outil global de pilotage.
Selon Bouquin, le contrôle de gestion est l’ensemble des moyens et procédés établis pour aider les dirigeants à la prise de décision, suivre le déroulement des opérations et mesurer les résultats. Ainsi, le contrôle a, entre autres, pour finalité de concevoir un modèle de ce processus dans le dessein de mieux déterminer et appréhender les objectifs généraux. Dans cette optique, il représente un contrôle organisationnel qui a pour vocation de :
- assurer que l’édification des plans d’action s’accorde avec le planning opérationnel ;
- assister les cadres dans le choix des scénarios essentiels à la mise en œuvre des plans d’action ;
- consolider les plans d’action pour pouvoir négocier les budgets nécessaires ;
- établir les budgets en fonction des plans d’action retenus ;
- définir les indices pour évaluer la performance des responsables en accord avec les critères d’évaluation de performance de gestion.
Depuis peu, les organisations accordent une grande importance à la dimension humaine élargissant, alors, la fonction du contrôle de gestion en tant que dispositif de régulation des comportements du collaborateur sur le lieu de travail que ce soit en entreprise ou au sein d’un établissement public ou encore dans une association à but non lucratif[11].
Kaplan et son condisciple Norton[12] s’unissent avec Dupuy sur le concept en vertu duquel le contrôle de gestion est perçu comme un support implicite ou un promoteur de la durabilité de l’organisation. Pour ce faire, tous les collaborateurs travaillant au sein même de l’organisation contrôlée doivent diffuser les éléments fondamentaux de cette durabilité[13].
L’instauration du contrôle de gestion au sein des services public est une initiative inédite et qui se fait progressivement. Il y a encore quinze ans, la mise en application du contrôle dans les établissements publics s’effectuait selon les règles et les procédures, une approche qui s’apparente à un pilotage mécanique[14][15].
Pour Demeestère, l’utilité du contrôle de gestion au sein du service public s’explique par la contrainte liée à l’exploitation optimale des ressources attribuées, les problèmes et interrogations sur la qualité de service fourni ainsi que l’appréciation de la conduite de cette qualité, l’organisation et la concordance des démarches et des opérations avec les objectifs établis, la nécessité pour l’entité de s’accommoder aux évolutions de 1’environnement et enfin, l’amélioration et l’affermissement de l’expérience organisationnelle[16]. L’auteur précise que l’appréhension du fonctionnement de l’établissement public implique l’appréhension de sa structure. Il souligne, par ailleurs, que les pratiques bureaucratiques orthodoxes spécialisées par fonction du secteur public a évolué depuis l’adoption de la nouvelle culture centrée sur le « client ».
Il faut savoir que le rôle du contrôle de gestion au sein des organisations a changé depuis son apparition jusqu’à aujourd’hui.
- Le rôle traditionnel du contrôle de gestion :
L’exercice du contrôle de gestion peut s’effectuer dans une optique de vérification comptable ou bien à des fins de gestion. Dans ce contexte, le contrôleur de gestion est pour mission de ;
- élaborer le système d’information,
- Contribuer à la structuration de l’organisation fondée sur une déconcentration de l’autorité,
- Actionner le système d’information et veiller à son bon fonctionnement,
- Réaliser une étude économique en vue d’améliorer l’efficacité et le rendement de l’entreprise,
- Définir les objectifs d’après l’étude réalisée et les budgétiser après leur adoption par la direction générale.
En d’autres termes, il incombe au contrôleur de mettre en place des plans à long terme et établir un budget, participer à la sélection des méthodes de prévisions, élaborer une structuration du processus budgétaire, veiller à l’observation les délais impartis, examiner les résultats et soumettre des plans d’actions rectificatifs.
- Le rôle du contrôle de gestion modernisée :
Le contrôle de gestion moderne s’apparente au pilotage de la performance organisationnelle. En ce sens que la mission du contrôleur de gestion tend graduellement vers un rôle dispensateur de conseil et d’assistance. Il assure toujours les tâches traditionnelles en contrôle de gestion telles que la planification financière, l’appréciation des résultats, l’élaboration des données financières, la collecte et archivage des renseignements. Mais en plus, il prodigue des conseils et est chargé de la promotion des nouveaux outils de gestion (reconfiguration des processus organisationnels; management par processus ou par activités, apprentissage organisationnel).
Ainsi, le contrôleur de gestion se présente comme le vigile de l’entreprise. Il veille à la consistance des méthodes et effectue le suivi des opérations engagées. Il vérifie également le budget et examine la conformité des chiffres fournis en veillant au respect des consignes qui lui ont été assignées. Il est aussi tenu d’expliquer la pourquoi l’entreprise aboutit à un tel résultat grâce à l’analyse des coûts, l’altération de la marge. Enfin, le contrôleur établit les outils de pilotage permettant aux opérationnels d’effectuer le suivi de leur activité et de connaitre leur réalisation.
Le contrôleur de gestion examine les paramètres de l’entreprise et traduit les données décisives de l’activité. Il effectue des études transversales et évalue les écarts qui subsistent entre les données prévisionnelles établies dans la stratégie mise en œuvre.
Le contrôleur de gestion est également un orateur et instructeur au service de la performance. Il procure des formations sur l’utilisation des documents et fournit une assistance méthodologique dans la sélection de nouveaux outils. Ainsi, le contrôle de gestion permet l’acception des changements par les opérationnels et leur accommodement aux nouveaux outils grâce aux démarches de communications engagées et les formations prodiguées. Ces actions contribuent aussi à la compréhension des objectifs par tout le staff de l’entreprise.
En plus d’être réactif, le contrôle de gestion est également proactif : il permet d’anticiper les événements et de réaliser une veille technologique sur la gestion, un benchmarking des dispositifs en se référant aux méthodes des organisations les plus performantes qu’il s’agisse d’entités adversaires ou non. Ce qui permet une approbation externe des objectifs.
Depuis son invention, le contrôle de gestion s’est essentiellement penché sur la détermination des coûts entrainé par les processus de production. On considérait alors, pendant des années, que la performance de l’entreprise est proportionnelle à l’amoindrissement des coûts, autrement dit, plus les coûts sont faibles, plus l’entreprise est performante. Beaucoup estiment encore que le contrôle de gestion sert primordialement à atteindre ce but. Si, dans les débuts du XXe siècle, cette appréhension du contrôle de gestion, concordait avec la conjoncture des compagnies industrielles de l’époque, elle est maintenant déficiente et ne peut, à elle seule, prétendre cerner la performance de l’entreprise.
Au début des années 1960, l’une des acceptions classiques du contrôle de gestion, le décrit comme « un instrument de contrôle permettant de garantir l’utilisation optimale des ressources pour atteindre les objectifs de l’organisation[17] ».
Traditionnellement, la principale préoccupation a été concentrée sur l’objectif d’efficience, à savoir : le rendement, considéré comme le rapprochement entre les ressources utilisées au sein l’organisation et les objectifs de résultat recherchés. Les ressources englobent les dispositifs et instruments assignés à une entité ou une entreprise : on parle alors de ressources financières, matérielles (équipements, fournitures et consommables, loyers) mais également de ressources humaines ainsi que les ressources incorporelles tels que les compétences et expertises, et les brevets.
Cet objectif a impulsé l’élaboration de comptabilités analytiques, de nos jours renommées « comptabilités de gestion », et des opérations et formules budgétaires établies, autorisant la mise au point d’un planning et un suivi précis de la consommation des ressources. À l’origine déployées dans le cadre de l’Organisation Scientifique du Travail, les comptabilités en coûts standards sont devenues des instruments de pilotage du rendement des processus au sein des entreprises industrielles.
Les coûts standards ont alors pu servir d’objectifs économiques pour les cadres, qui se voient épargner de la logique bureaucratique de la dépense budgétaire.
Comme mentionnée plus haut, la performance des entreprises a été, pendant longtemps, évaluée en fonction des coûts (faibles coûts signifient performante). Cette appréhension de la performance est, cependant, très problématique. Au début du XXe siècle, les stratégies des compagnies industrielles consistaient à vendre en grandes quantités, si bien que la performance était orientée vers la maîtrise des prix de vente, nécessitant, en amont, une grande maîtrise des coûts de production.
Avec l’émergence du marketing et l’affinement des stratégies de démarcation, les variables garantissant le succès sur des marchés devenus très concurrentiels ont changé : à certains moments le prix n’est plus le critère le plus important de la performance, un phénomène observé dans le cas des produits de luxe. Dans ce cadre, il incombe, dorénavant, aux entreprises de connaitre et de déterminer les valeurs qu’elles doivent produire pour leurs clients pour être performantes. Ces valeurs peuvent être tangibles (produits) et élaborées selon un certain nombre de paramètres (qualité, fiabilité, facilité d’utilisation, etc.) ou incorporelles (prestation de service, image de marque, service, etc.).
Cette mutation vers la considération de la valeur a été surtout observée au cours des années 1980, avec le crescendo des stratégies tournées vers la qualité mettant le consommateur au centre des préoccupations des entreprises, et contraignant, ipso facto, ces dernières à considérer la performance du point de vue du client.
En se référant à la définition du contrôle de gestion relatée dans le titre précédent, la recherche de l’efficience du mécanisme de production ne tracasse pas cette nouvelle conception axée sur la « création de valeur », son intérêt est surtout porté sur l’efficacité de ce processus. Autrement dit, l’attention est focalisée sur la qualité, le fait de bien répondre aux attentes du client. Nous exposerons dans les prochains paragraphes la manière dont la création de valeur est considérée dans les systèmes de mesure.
Il serait, cependant, illusoire de prétendre que la performance axée sur minimalisation des coûts est devenue moins négligeable depuis l’avènement de la performance centrée sur la création de valeur. L’appréhension de la performance ne s’est pas réformée mais élargie, pour prendre en considération des variables plus grandes et aussi importantes que l’axe coût. Aujourd’hui, certaines firmes fondent leurs stratégies sur la minimalisation des coûts pendant que d’autres optent pour les stratégies de démarcation. Ces deux approches fondamentalement différentes de la performance, donnent, ainsi, aux systèmes de pilotage des orientations détonnées.
Ce phénomène est observé dans le secteur de la distribution, où les hypermarchés et supermarchés adoptent une politique de prix faible tandis que les petites structures mettent en avant la qualité d’accueil, les services personnalisés et le savoir-faire. Cette différence d’approches selon la taille des établissements se remarque aussi de manière significative, bien que inversée, dans le secteur du transport aérien : Depuis les années 1990, les entreprises de grande envergure, orientées vers des variables comme la qualité de service et un large choix des destinations, sont concurrencées par des sociétés de petite taille souvent appelées « low cost », dont les stratégies sont établies sur la base d’une tarification le plus bas possible.
Néanmoins, bien que ces deux visions présentent des différences radicales, elles sont en réalité corrélées. En effet, se focaliser sur la seule maximisation de la valeur ajoutée pour attirer les clients sans considérer la manière dont elle a été produite, à savoir en ignorant les coûts engendrés au cours du processus de production, peut se révéler très périlleux pour la rentabilité de l’entreprise. À l’inverse, se préoccuper de la seule minimisation des coûts aux frais de la qualité des produits, répondant, ainsi, mal aux attentes spécifiques des clients, pourrait s’annoncer tout aussi fatal pour l’entreprise.
D’une manière générale, la performance doit, de ce fait, être abordée comme un amalgame valeur-coût, c’est en confrontant ces deux variables que l’on peut mesurer la performance « nette » de l’entreprise. Les deux variables sont solidaires, la création de valeur conforme aux attentes des clients permet de réaliser le chiffre d’affaires et la maîtrise des coûts assure à l’entreprise une bonne marge. Le système de contrôle prendre en compte cette dualité fondamentale pour un bon pilotage de la performance.
Dans le milieu pharmaceutique, à titre d’exemple, les stratégies de démarcation prévalent historiquement à cause des ressources colossales investies en recherche et développement outre la spécialisation des laboratoires sur la production et/ou manipulation de certaines molécules. Depuis quelques années, ce secteur fait face à l’essor des médicaments génériques qui inondent le marché entrainant, par conséquent, la sensibilité des consommateurs au niveau des prix affichés ; Alors, il est contraint de tenir aussi compte de cette variable dans son système de pilotage. Pareillement, les grands acteurs du secteur de la distribution ne peuvent s’appuyer sur l’unique dimension prix, pour s’assurer une part de marché, ils doivent établir des politiques de fidélisation de clientèle grâce, entre autres, à une allocation de budgets de communication considérables.
Aussi, la création de valeur peut s’apprécier selon diverses variables. Dans la majorité des cas, la performance est pluridimensionnelle, à l’instar du secteur du transport ferroviaire, où la valeur se traduit corrélativement par la sécurité, le confort, la disponibilité la ponctualité, le tarif. Si certaines organisations semblent se concentrer sur une seule variable, cette situation n’exprime pas obligatoirement une vision incomplète de la performance. A l’évidence, pour piloter convenablement un système de contrôle, il est nécessaire d’instaurer des priorités et d’agencer chacune des variables selon leur importance relative, en concordance avec la stratégie de l’entité.
Une méthode de contrôle de gestion est, ainsi, établie sur une véritable expertise en matière de mesure, qui requiert à la fois un effort de réflexion sur les variables de la performance recherchée, leur agencement et leur translation sur un système de mesures adapté.
Afin de mettre en place une méthode efficace de suivi de la performance, les intervenants doivent recourir à des formules et des outils de contrôle de gestion. Concernant ce dernier, il découle du processus de suivi des rapports entre objectifs, moyens et résultats. Adopter un contrôle d’accompagnement à la place d’une approche axée sur le contrôle, demande l’établissement et la détermination des objectifs, des instruments de suivi et des outils de contrôle de gestion de façon précise. Demeestère avance quelques outils de gestion indispensable pour élaborer une approche de pilotage. Entre autres, il a particulièrement évoqué les tableaux de bord confectionnés pour le pilotage global et pour chaque cellule ou département, et la comptabilité de gestion qui permet d’établir des prévisions et faire un suivi des coûts enregistrés par les différentes entités[18].
Le tableau de bord est un outil d’évaluation de la performance axé sur un nombre limité, mais raisonnable d’indicateurs, par le moyen duquel il est possible de suivre la constante évolution des opérations et de l’entreprise de façon prompte et cinétique, grâce à un rapprochement effectué entre les résultats réalisés dans le temps et 1a conduite des analyses focalisés sur les secteurs délicats[19]. Pour garantir la pertinence des indicateurs, l’association des mesures de performance aux objectifs visés, est nécessaire. La réalisation de cette tâche incombe au contrôleur de gestion selon Leclerc qui s’exprime par ces paroles : « le contrôleur de gestion est un partenaire qui aide les opérationnels à atteindre les objectifs organisationnels »[20].
Gibert[21] affirme que la délimitation de la compétence du contrôle de gestion est mal établie au sein de bon nombre d’organisations. Il existe plusieurs hypothèses et explications à son sujet que certains l’assimileront à l’allocation budgétaire et à son exécution. Attendu que la détermination du contrôle de gestion doit être relative à sa finalité et non sa nature, deux auteurs, Kaplan et Norton suggèrent la stabilisation des systèmes de mesure de la performance en élaborant des indicateurs sur quatre variables, à savoir : le variable financier, le variable clients, le variable processus internes et le variable apprentissage et développement. Ces variables sont les constitutifs un tableau de bord équilibré dénommé parfois « carte équilibrée de performance ». Son évaluation est réalisée au moyen d’indicateurs financiers et non financiers.
Dans une organisation à caractère social, la séparation entre mesures financières et non financières de performance est imprécise. A ce sujet, Meyssonnier et son confrère Rasolofo-Dastler ont mené une étude et abouti au constat suivant : « il est clair qu’il y a une tension indépassable entre performance économique et responsabilité globale qu’il faut assumer et gérer dans le cadre du système de pilotage global de l’entreprise[22] ». C’est de pareille régularité qu’il faut instaurer au sein de l’entreprise pour assurer sa pérennité. Selon Dupuy, si cette cohérence n’est pas établie, les contrôleurs peuvent prendre de mauvaises décisions qui risquent de porter atteinte à la stabilité et la continuité des activités de l’entreprise. L’auteur s’explique par ces mots : « Le contrôle externe et interne de la gestion par les seuls résultats comptables et financiers, engage logiquement les contrôleurs dans des processus de représentation pervers, car susceptibles de fonder des choix finalement contraires à la pérennité organisationnelle[23] ».
Ainsi, le tableau de bord apparait comme un excellent outil de pilotage pour une entreprise, qui accordent une grande importance tant aux les performances financière que non financière.
De nos jours, l’information est indéniablement une ressource précieuse et cruciale pour toute organisation. En effet, il existe un lien indéfectible entre le système d’information de l’entreprise et sa compétitivité ainsi que sa faculté à établir des stratégies. Cette relation peut être expliquée par les raisons suivantes :
- L’optimisation de la qualité est fonction de la consistance de l’information utilisée lors processus de production,
- Aujourd’hui, la capacité de l’entreprise à réagir rapidement est capitale pour être compétitive sur le marché; néanmoins, l’essentiel de cette capacité dépend de la fluidité des systèmes d’information de gestion, de sa souplesse et aussi sa fiabilité.
Le système d’information a trois principaux objectifs :
- Le contrôle (le contrôle de gestion est considéré comme un sous-système d’information dont l’utilité l’aide à la décision),
- La coordination,
- Et la décision.
On peut distinguer plusieurs types de systèmes d’information indispensables aux prises de décision. Cependant, leur importance et leur utilité est fonction du niveau de décision à prendre. On peut citer :
- Le système d’information du contrôle opérationnel,
- Le système d’information du contrôle stratégique,
- Le système d’information sur l’environnement.
Le système d’information peut prendre différents aspects selon le degré d’utilité de l’information au sein de l’entreprise et les acteurs qui l’utilisent :
- Le système d’information stratégique utilisé par les décideurs : Ce système s’apparente à des instruments traditionnels de planification et de tableaux de bord stratégiques. Il peut aussi être associé à des instruments plus poussés de veille stratégique, qui permet à l’entreprise de prévoir des tendances de l’environnement économique, sociale et technologique du marché,
- Le système d’information destiné aux cadres opérationnels : Il s’agit d’outils de prévision budgétaire mis à disposition des cadres opérationnels pour les assister dans la définition de leurs objectifs, la détermination des ressources indispensables pour les atteindre et enfin le l’analyse et la mise à l’épreuve des méthodes de travail.
- Le système d’information destiné aux opérationnels : Il s’agit d’instruments de suivi de la performance des opérationnels permettant de connaitre leurs évolutions et leurs difficultés et de modifier l’orientation de leur actions et objectifs en considération des opérations réalisées.
D’une manière succincte, le système d’information de gestion a pour but de :
- Produire des informations exhaustives, fiables nettes et exactes sur la performance de l’entreprise et son fonctionnement,
- Simplifier l’analyse et la compréhension des renseignements ainsi récoltés afin d’améliorer le processus de décision à tous les niveaux de la hiérarchie.
En entreprise, la fonction de contrôle de gestion est rattachée à la direction générale et la direction financière.
Le contrôle de gestion est mis en place afin d’aider le dirigeant (et responsables) dans la maîtrise de sa fonction et de ses responsabilités :
Fixer les objectifs et les atteindre | Grâce à la collaboration de l’équipe opérationnelle |
En structurant le système d’information de gestion | En établissant pour les centres de responsabilité et les processus, des corrélations entre moyens mis à dispositions et résultats. |
En aménageant le cycle de planification | En mesurant, en aval, les participations du centre de responsabilité aux résultats globaux. (évaluation de performance des centres) |
En planifiant les suivis | En coordonnant la décentralisation pour une bonne gestion stratégique et la rapidité des réactions |
Le contrôle de gestion a gagné en influence au sein des firmes administrées par processus de manière matricielle. En effet, il permet de :
- renseigner le décideur et de l’aider dans la prise de décision et aussi pour piloter les opérations.
- manager la performance en déléguant la combinaison objectifs-ressources ou bien encore en optimisant l’amalgame valeur-coût.
- gérer le comportement des intervenants et équipes au sein de l’entreprise, de structurer et manager les changements opérationnels. Le contrôle de gestion s’avère, de fait, être un élément essentiel au management organisationnel. Son utilité est multiple : c’est un outil d’aide à la décision et au pilotage de l’opération, c’est également un outil de mesure de la performance et de prévision des événements, et enfin, c’est un instrument d’animation et de coordination. Il est placé comme le lien qui raccorde le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. L’évolution de ce système de contrôle a permis de passer des démarches de contrôle vérification-sanction à des approches plus souple et plus productives à l’instar du contrôle suivi-conseil.
Dans ce second chapitre, nous allons exposer l’apparition des startups et les règles de fonctionnement de l’univers des startups.
Au cours de cette section, nous verrons la définition d’une startup, ensuite, nous allons tracer son histoire à travers le temps, puis, nous présenterons le contexte de développement des « jeunes pousses » en France et enfin les incubateurs.
Le mot startup est un terme anglais-américain, formé par la combinaison des mots start, qui veut dire « commencer » et de up, qui renvoie par abstraction au terme « élévation » ou encore « hauteur ». Littéralement, une startup signifie « entreprise qui démarre ».
Une startup ou parfois appelée « jeune pousse » dans langue française, est une entreprise relativement jeune et avant-gardiste avec un potentiel de croissance très élevé et dont le démarrage est le plus souvent appuyé par une collecte de fonds. On désigne aussi par startup une entreprise en cours de démarrage qui n’a pas encore entamé des actions commerciales pour pénétrer le marché ou bien qui est encore en phase expérimentale. Une startup est également un terme pour appeler la phase plus ou moins longue de croissance d’un produit, d’évaluation et d’expérimentation d’un concept, d’entérinement d’un modèle économique ou d’examen d’une technologie. Le risque d’avortement et d’insuccès d’une startup est plus important que celui d’une entreprise classique en raison de sa petite taille et du manque de clarté quant à sa structure.
L’histoire des startups est étroitement liée à l’histoire des bourses de valeurs[24], mais l’intérêt pour ces concepts novateurs a été remarqué au cours des années 1920, à New York, dans l’arrondissement de Manhattan, plus précisément à Wall Street. Cette époque, désignée sous l’appellation « Radiomania », fut marquée par d’important investissement dans les entreprises de diffusion d’émission radio ou de production d’équipements pour la transmission sans fil. Pendant cette période, des dizaines de startups ont su tirer avantage des avancées technologiques dans la transmission sans fil qui succède aux spéculations à partir de l’année 1912 lors d’affaire sordide impliquant la compagnie Marconi[25].
En France, la spéculation sur les jeunes entreprises, notamment celles qui utilisent l’énergie des chutes d’eau[26], dynamise les sept Bourses de valeurs régionaux[27], entrainant ainsi l’augmentation drastique de leur capitalisation entre 1914 et 1928.
Mais, ce n’est qu’à la fin des années 1990 que le mot startup est devenu un terme courant, notamment durant le foisonnement des dot-com[28] où de nombreuses spéculations du marché boursier se focalisaient sur les startups de petite envergure, en particulier celles qui touchent le domaine de la technologie de l’information et qui tentent de s’introduire rapidement en Bourse tout en promettant de formidables gains. Une bonne partie de ces startups ont commencé en tant que spin-offs[29] de groupes de recherche universitaires.
L’apogée de l’emballement pour les startups s’est déroulé entre 1997 et 2001, et elle a profité également aux petites entreprises de biotechnologies et aux entreprises œuvrant dans les mines. Dès lors, qui le terme est n’est quasiment utilisé que par les internautes. Cependant, il parait que le mot startup revient dans le langage courant tandis que l’expression française « jeune pousse » sombre dans l’impopularité. Aujourd’hui, ce terme peut être utilisé pour désigner toute nouvelle société qui présente un fort potentiel de croissance quel que soit le secteur d’activité.
En France, l’État tend, progressivement, à privilégier la création des startups, particulièrement celles qui œuvrent dans le secteur du digital. Cet appui et encouragement de l’Etat se manifeste par des modifications juridictionnelles favorables, à l’instar de la « loi pour la croissance, l’activité et l’égalité des chances économiques » portant le numéro 2015-990 du 6 août 2015 appelée aussi « Loi Macron ». Outre cette législation, le gouvernement a mis en place de nouveaux dispositifs fiscaux. Un exemple de ces dispositions est le statut fiscal de « Jeune Entreprise Innovante », mise en application en 2004 qui encourage la recherche et le développement au sein des jeunes sociétés.
Pour favoriser la croissance des jeunes pousses, il existe des structures appelées incubateurs qui accompagnent les startups, les hébergent et, dans certains cas, ils les appuient dans leurs actions de communication.
Alors que Sorman se penchait sur la question du fonctionnement des startups, il est arrivé à la conclusion suivante ; « D’aucuns ont soutenu que les nouvelles technologies allaient révolutionner l’économie et donner naissance à « un capitalisme sans capitaux[30] ».
Il est, de fait, que la création une startup ne nécessite qu’un faible coût d’investissement, une situation qui prône une véritable liberté d’entreprendre. Toute personne munie d’une bonne idée, peut saisir son opportunité et s’enrichir dans les règles de l’art. Le rôle du capital économique, pour perpétuer et produire des chefs d’entreprises serait, alors, réduit au minimum, voire à néant, étant donné qu’il deviendrait pratiquement futile. Toutefois, bien que le montage d’une startup ne nécessite pas de la part du porteur d’idée un apport conséquent, les coûts sont quand même assez élevés, ce qui explique, d’ailleurs, le besoin de financement de la part des investisseurs. En outre, la création d’une jeune pousse requiert une toute autre forme de capital qui a un effet restrictif quant à l’entrée dans les marchés de la nouvelle économie. Jacquet[31] constate que la plupart des individus qui travaillent au sein des startups appartiennent une catégorie socio-professionnelle aisée. Selon l’auteur, ce phénomène peut se traduire par le fait que l’entrée dans la nouvelle économie exige un certain capital culturel de la part des travailleurs. Si les promoteurs et employés des startups ont su, de nos jours, apprécier la technologie, c’est parce que qu’à l’époque, leurs parents leur ont familiarisé avec la culture en leur inscrivant des écoles d’ingénierie et leur achetant des ordinateurs. On peut dire alors que c’est cette valeur culturelle inculquée par les parents qui leur ont permis de profiter des fruits de la nouvelle économie.
Etre originaire d’un milieu cultivé, ou appartenir à une classe sociale aisée, ne fait suffit pas. Au lieu d’une détermination causale stricte et mécanique, cette position (ou statut) augmente seulement la chance de travailler dans la nouvelle économie. Il est évident que l’appartenance à une catégorie sociale se présente souvent comme un critère important, mais elle est insuffisante.
Si, à priori, les individus travaillant au sein des startups semblent présenter des similitudes, les motivations qui les animent nous amènent à discerner deux comportements distincts : il y a ceux qui sont motivés par la passion de l’informatique, et ceux qui sont intéressés par le profit et les perspectives de s’enrichir.
Leur point commun est qu’ils attentent tous qu’internet est une grande révolution technologique. Toutefois, les passionnés de l’informatique perçoivent internet comme une mutation des modes de vie reliant le monde et renforçant les liens de fraternité des hommes virtuellement. Les individus intéressés par le gain voient, quant à eux, une révolution économique offrant d’innombrables opportunités. Ces deux groupes d’individus se divisent de façon très nette au sein des startups : les passionnés se tourne plus vers les métiers techniques, ce genre d’individus se sont probablement initiés à l’informatique à un âge plus jeune et son certainement autodidactes. Les individus intéressés par le profit opteront plutôt pour des métiers de commercial et entrepreneur. Ils ont probablement déjà travaillé dans l’ancienne économie et leur intérêt pour la technologie et l’informatique s’est développé de façon tardive. Toutefois, les deux groupes s’accordent pour encenser leur épanouissement au sein des startups et la liberté dont ils jouissent dans de gestion des travaux.
Cette deuxième partie sera consacrée à l’étude empirique des outils de contrôle de gestion des startups : en premier lieu nous parlerons de notre méthodologie de recherche ; en deuxième lieu, nous présenterons les méthodes de contrôle de gestion des startups ; et en dernier lieu, nous analyserons les méthodes de contrôle de gestion appliquées sur les startups.
Les startups sont des entreprises assez délicates et leurs structures diffèrent les unes des autres. Dans notre échantillon, nous distinguons deux formes de startups qui s’opposent selon les objectifs poursuivis. Certaines, à l’instar des jeunes pousses de la biotechnologie, sont plus tournées vers la science que la recherche de part de marché tandis que d’autres, comme les entreprise du numérique, sont s’intéressent à la question du marché. De ce fait, les axes de performance des startups sont différents et, corollairement, les méthodes de contrôles de gestion adoptées aussi.
Ainsi, pour comprendre les réalités de chaque entreprise étudiée et leurs systèmes de pilotage de la performance, nous optons pour une étude qualitative. Nous verrons les outils de contrôle de gestion utilisés par ces 8 startups, leur degré d’utilité et leur finalité pour chaque d’entre elles.
Dans ce chapitre, nous allons présenter l’organisation du contrôle de gestion et la mise en place des outils dans 8 startups implantées dans la ville de Nantes : les startups à l’aube de leur existence, les startups en phase de développement, les entreprises en pleine croissance et la mutation en entreprise mature. Nous avons choisi, dans cette étude, de classifier les startups selon leur taille et leur développement dans le temps pour illustrer leur possibilité d’évolution et l’utilisation des outils durant toute cette phase.
La startup’1 entame sa deuxième année d’existence. Elle a été créée au début du troisième trimestre de l’année 2015 par un ingénieur en informatique sortie de l’Université de Nantes, qui s’est spécialisé en traitement automatique des langues. Au début de l’année 2016, cinq salariés travaillent au sein de l’entreprise. Marc Devereaux, dirigeant-fondateur de cette très petite entreprise nous fait part de ses attentes concernant le système de pilotage qu’il veut instaurer :
« En tant que chef de cette entreprise, je suis partagé entre deux perspectives. Premièrement, le business plan que je l’ai établi, devrait couvrir 3 ans d’exercice avec les états financiers prévisionnels ainsi que le plan de financement. Le problème est qu’il ne reflète pas la réalité depuis la création même de cette entreprise. Deuxièmement, il y a un fort décalage entre la trésorerie disponible, les charges à régler, la production en cours et les clients qui ont des retards de paiement. C’est évidemment bien d’être confronté à la réalité mais ma position actuelle ne me permet pas d’avoir du recul ni d’établir des projets pour le future de l’entreprise »
Devereaux a élaboré un système de pilotage de la performance simplifié. Il s’agit d’un outil de gestion typique dont il est le seul usager et aussi le seul à le compléter. C’est un cas classique des très petites entreprises. Son système de pilotage est constitué de 3 paramètres, à savoir : un outil de contrôle mensuel de la trésorerie à 3 variables, un outil de suivi périodique de la performance commerciale composé d’une dizaine d’indicateurs (hebdomadaire et trimestriel) et un outil de contrôle périodique du chiffre d’affaires réalisé (mensuel et annuel).
En ce qui concerne la trésorerie :
« La finalité du contrôle mensuel est de vérifier si la balance de trésorerie mensuelle de l’entreprise est conforme aux budgets établis et ensuite d’évaluer son burn rate. Cette approche me permet de connaitre le délai durant lequel l’entreprise peut fonctionner dans le cas où je ne réalise aucune vente. Si cette démarche peut sembler surprenante pour une entreprise bien installée et en activité, c’est un instrument utile pour une startup qui cherche encore son marché. »
L’entreprise est donc à un stade où elle explore encore le marché. Un suivi des opérations toutes les semaines assure au dirigeant un pilotage de la performance commerciale de manière explicite, avec la possibilité d’ajuster son approche du marché si nécessaire. Les variables qui lui permet un tel suivi portent sur : l’effort de prospection mesuré selon le en nombre de mails envoyés ou d’appels téléphoniques effectués et reçus ; les contacts les plus intéressants (leur effectif, leur identité et leur qualification) ; les rendez-vous pris au cours de la semaine (effectif et identification) ; les rendez-vous de découverte effectués (effectif et identification) ; les offres commerciales envoyées (effectif) ; les marchés obtenus et signés (effectif) et le Chiffre d’affaires réalisé. Le rapport entre chaque élément permet de calculer un taux de progression relatant l’efficacité de l’approche. Ces indicateurs sont utiles pour la conduite des réunions hebdomadaires qui permet d’établir le bilan des activités de la dernière semaine et d’organiser les opérations la semaine à venir. Par ailleurs, le contrôle du chiffre d’affaires est effectué mensuellement par un rapprochement entre les prévisions et les réalisations
La startup 2 existe depuis 2013. C’est une entreprise de biotechnologie spécialisée dans le domaine de la biologie moléculaire. Elle met au point une nouvelle molécule qui supprime les effets indésirables de la transplantation et prévient les rejets. L’entreprise a déposé cinq brevets pour cette invention. A l’heure actuelle, la molécule est encore en phase d’essai mais des avancées ont été faites puis qu’ils débutent un test sur l’homme, ils appellent cette expérience, phase 1. La société a, d’ailleurs, signé un contrat de licence avec une importante industrie pharmaceutique. L’entreprise ne réalise pas de chiffre d’affaires, toutefois, elle perçoit des redevances qui assurent la couverture des frais pour la mise au point du produit, mais seulement jusqu’à la phase 1. La société enregistre un bilan négatif et ce, depuis sa création. Elle a reçu des subventions pour le développement d’une autre molécule mais elle est encore loin d’atteindre la phase 1. Une troisième est également en cours d’analyse, une étape avant les essais. Le processus de développement des molécules au moyen de la biotechnologie est long et il faut passer par plusieurs phases avant qu’elles soient opérationnelles :
« On a conclu un accord avec un laboratoire pharmaceutique pour la mise au point de la première molécule. Ce contrat permet de couvrir nos frais en recherche et développement. Le risque semble être faible jusqu’à présent alors, on est plutôt confiant. Nous avons déjà réalisé de nombreux test sur animaux. Cependant, il est encore difficile d’évaluer sur ses effets sur l’homme : l’ampleur de son efficacité est encore incertaine et on peut avoir des contraintes de temps. Nous ne fabriquons pas nous-même la molécule. Pour cela, nous sous-traitons cette partie du travail à des manufacturiers. Nous collaborons avec d’autres sociétés partenaires. Il nous arrive, par exemple, de solliciter les points de vue des consultants scientifiques en dehors de la société pour avoir des avis très approfondis sur des sujets qui suscitent des questions. Chacun a son domaine d’expertise ».
La société n’a pas pour ambition de devenir une grande structure :
« La taille que fait notre société en ce moment nous convient très bien, une petite équipe de scientifiques. On peut éventuellement aller accueillir jusqu’à 20 à 50 personnes mais on ne peut aller au-delà. Notre objectif n’est pas de monter une grande structure de recherche scientifique et de développement. Nous préférons conserver le lien que nous avons avec les centres académiques, les laboratoires et les firmes du secteur et pratiquer l’ingénierie selon la substance des molécules au de leurs plateformes. »
Pour piloter son entreprise, la chef d’entreprise fonde son système de contrôle sur un tableau de trésorerie. Il s’agit là d’un instrument essentiel de contrôle financier. Elle a confié la tenue de la comptabilité à un expert-comptable, toutefois, elle est assistée par une responsable administrative et financière. Il est vital, pour l’entreprise, de recourir au crédit d’impôt recherche et aux projets de recherche et développement collaboratifs. Les temps de travail et les chargés encourues sont répartis sur les frais généraux et les opérations (développement de la molécule en phase 1, élaboration de la deuxième molécule, phase de sélection et d’analyse de la troisième molécule). Une réunion hebdomadaire est a lieu entre les membres du comité de direction, à savoir : le Président-directeur général, le directeur des recherches et le responsable administratif et financier. La consultation des documents comptables se fait une fois dans l’année.
La startup 3 a élaboré une technologie de perçage assisté par vibrations mécaniques forcées. L’entreprise a déposé 4 brevets. Elle a en son actif des clients de taille composés majoritairement d’industriels à l’instar du constructeur aéronautique Airbus et d’autres compagnies du secteur. On compte aussi parmi ses clients des ensembliers-intégrateurs qui commercialisent un éventail de perceuses industrielles. Certaines d’entre elles sont, d’ailleurs, équipées de sa technologie. La startup a démarré en 2010. Durant les 2 premières années d’exploitation, l’entreprise ne réalisait encore que peu d’activité commerciale. C’est seulement vers la troisième année d’exercice qu’elle entame son développement. En effet, la société a décroché 2 contrats importants pour équiper plus de 1000 appareils nécessaires pour la préparation de l’envol de l’Airbus 350.
Le fondateur de cette société était un mécanicien agrégé, décédé à seulement l’âge de 36 ans. Après sa mort, l’entreprise a continué ses activités sous la direction de son associé et avec la collaboration de sa famille. Elle emploie 12 personnes dont 4 assignées aux travaux de recherche et développement (ils se focalisent sur l’amélioration du produit existant et le développement de la technologie alternative). Le chef de l’entreprise assure l’administration et la gestion des activités commerciales. Parmi ses collaborateurs, il a un responsable scientifique, chargé de la supervision de la production et étapes de la recherche et développement. Le dirigeant est également assisté par un bureau d’étude qui s’occupe des clients.
La société dispose d’un bilan sain. Une réunion trimestrielle a lieu avec la participation du gérant, de la famille du créateur et du responsable scientifique, ils forment la comité de gestion. Un business plan pour les 3 années à venir a été établi. Pour assurer un bon référencement auprès des groupes industriels, il est important, pour l’entreprise, de respecter tout le cycle de développement de la technologie. La société traite ses commandes une par une et jamais simultanément, ce qui engendre souvent des problèmes de décalages par rapport aux projets industriels. Elle ne prospecte pas comme la majorité des entreprises, elle vise plutôt à gagner la confiance des donneurs d’ordre pour les travaux industriels d’envergure. La croissance de l’entreprise ne s’observe pas en flux continu mais par bonds intrinsèquement liée aux investissements de ses clients. Toutefois, elle perçoit des revenus fréquents grâce à sa technologie intégrée dans les équipements des producteurs des plus célèbres machines-outils.
Les marchés obtenus en 2013 ont occasionné un excédent de trésorerie conséquent qu’il a permis à l’entreprise de entamer son processus de croissance. La société est parvenue à consolider la technologie qu’elle a initialement mise au point et est, maintenant, en cours d’élaboration d’une nouvelle. Ainsi, le gérant souligne l’importance du suivi de la trésorerie dans sa gestion :
« Nous n’avons pas de matériels de fabrication. Nous le faisons faire à des partenaires. Notre travail à nous c’est de créer, d’assembler, de suivre et vérifier et après commercialiser : Notre unique ressource c’est notre imagination. Dans ce contexte, l’élément le plus essentiel est, de mon point de vue, la trésorerie. J’effectue un contrôle des mouvements et des prévisions de trésorerie toutes les deux semaines sur Excel. Cela me permet de suivre en détail les flux. C’est, pour moi, l’outil de pilotage le plus pertinent. »
Il existe également d’autres indicateurs de performance simplistes que nous ne trouvons pas dans les modèles d’entreprises 1 et 2 :
« Nous n’effectuons pas de suivi comptable. Un expert-comptable s’en charge pour nous et il nous fait un rapport à chaque fin de semestre. Nous avons mis en place une comptabilité de gestion mais très basique. Elle nous sert à démêler les frais de recherche et développement des charges d’exploitation courante. C’est essentiel pour le crédit d’impôt recherche. Le suivi des charges est effectué selon leur nature et non par marché. Nos charges sont, pour la plupart, fixe, seuls les achats consommés varient. Nous faisons aussi un suivi des délais mais pas de façon exhaustive. »
L’entreprise n’effectue donc pas des analyses des coûts vu qu’elle n’a pas de comptabilité de gestion. Ses tarifs sont fixés d’après une évaluation des économies que pourraient réaliser le client s’il adopte sa technologie. La société n’établit pas ses prix selon les coûts que les travaux peuvent engendrer, ni selon les prix de marché. Elle fixe d’après le prix psychologique donné par le client à proportion de l’avantage à la fois technique et commercial procuré par la technologie.
Une autre startup, fondée il y a 5 ans, appartient également à ce groupe : la startup 4. Cette entreprise a pour vocation la conception de logiciels de gestion des données patrimoniales. Son activité consiste à numériser les documents physiques ou à recréer ceux ont été détruits. La société est à la fois éditeur et intégrateur. Elle dispose d’une équipe composée de 4 collaborateurs assignés en recherche et développement et 8 autres chargés de relation client. 90% de ses clients sont des établissements publics et elle doit, dans la plupart de ses contrats, assurer la maintenance des produits livrés. L’avantage concurrentiel de la société est connaissance très pointue de l’activité et des protocoles de gestion des archives. Depuis sa création, elle poursuit une dynamique de croissance à 2 chiffres et réalise toujours des profits. Elle a été fondé par deux personnes mais l’un d’eux a quitté l’entreprise il y a un an et a vendu ses parts sociales au dirigeant actuel qui devient alors associé à hauteur de 10% du capital.
La société n’envisage pas d’augmenter son capital, toutefois, elle fait souvent des demandes d’avances remboursables auprès de la Bpifrance pour couvrir ses travaux de recherche et développement. Jusqu’à présente, elle n’a pas encore enregistré de marché d’envergure, mais plutôt des contrats diffus estimés à 100 000 euros chacun. Les contrats de maintenance inclus dans les ventes garantissent une rentrée fréquente d’argent contribuant à 30% du chiffre d’affaires. Son système de contrôle de gestion est surtout centré sur les activités commerciales avec une dizaine d’indicateurs fournissant des informations mensuelles tels que les commandes enregistrées, les ventes concrétisées, la marge effectué sur les ventes, le pourcentage de conversion des offres en vente, le délai de paiement accordé aux clients et les impayés. Le dirigeant s’exprime par ces paroles :
« Sur le plan commercial, on a une méthode de suivi très élaborée avec 12 segments et 5 étapes de ventes. Ce qui nous permet d’avoir une prévision des ventes très explicite. »
Cependant, les outils de contrôle de gestion est moins développée dans les autres services :
« Il y a 9 mois, nous avons recruté une responsable administrative et financière. Elle tient la comptabilité de l’entreprise, assistée par un expert-comptable. Elle assure aussi la gestion de la trésorerie et du personnel. Ça fait 2 ans qu’on a mis en place un outil de gestion du budget avec un rapport mensuel. Avant, l’expert-comptable nous fournissait juste un résumé des opérations comptables que nous analysons brièvement tous les 3mois via le logiciel Excel. Aujourd’hui, nous ne disposons toujours pas de comptabilité de gestion, nous n’avons toujours pas élaboré des méthodes de distribution de frais généraux. Nous avons récemment mis en place un nouvel instrument de gestion de projet qui permettra de contrôler les heures de travail et de chiffrer les coûts induits ainsi que les écarts, sinon, nous ne disposons par encore d’indicateurs. Concernant la fixation des prix, il est, de fait, que nous ne le déterminons pas à partir des coûts étant donné qu’on n’a pas de comptabilité analytique, nous les établissons en nous référant aux prix du marché avec une certaine différence pour être plus compétitive. Nous gagnons bien de l’argent mais nous ne savons pas exactement combien. »
L’entreprise s’est dotée d’un comité de direction qui se réunit mensuellement. Il est composé du dirigeant, du directeur commercial et du directeur des opérations. La société a élaboré un tableau stratégique qui comprend des indicateurs financiers, d’exploitation et commerciaux avec des informations mensuelles. Des réunions sont aussi organisées tous les mois avec la participation toute l’équipe sur sujets variés. En outre, et le Président-directeur général analyses les informations comptables et les stratégies de l’entreprise tous les semestres et définit les nouvelles orientations.
La troisième startup classée dans cette catégorie est la startup 5. Cette société est spécialisée dans la mécanique des fluides, notamment dans le domaine de la simulation numérique hydrodynamique maritime. Autrement dit, elle anticipe les comportements en mer des bateaux en simulant sur ordinateur les conditions du terrain. Il n’est pas nécessaire de monter sur le bateau pour faire des tests. L’entreprise envisage d’élargir ses domaines d’activité au-delà du segment maritime. Actuellement, elle engage une vingtaine de collaborateurs dont 9 docteurs et 15 ingénieurs. La société est en essor grâce à des projets de recherche et développement collaboratifs subventionnés et des clients très importants disposant de projets industriels.
La société jouit d’un statut de « jeune entreprise innovante » et recourt au crédit d’impôt recherche. Ces avantages ont grandement contribué à son résultat qui, jusqu’à ce jour, jamais été déficitaire, 30% à 75% des charges sont, en effet, couvertes par les subventions selon la taille des projets. Dans ses débuts, notamment durant les 3 premières années, la société est passée de 1 à 6 salariés, à l’époque, l’essentiel de ses activités était des projets de recherche et développement collaboratifs. Ensuite, elle est entrée en phase de structuration et avec le recrutement d’un responsable commercial, d’un responsable administratif et financier et d’un responsable production. Bientôt, le personnel de la société comprend plus d’une quinzaine de collaborateurs et elle a commencé à décrocher d’importants contrats avec des groupes industriels. L’entreprise s’est alors fixée un objectif : réduire les projets de recherche et développement collaboratifs (bien qu’ils permettent de développer les compétences) pour qu’ils ne dépassent pas 25% du chiffre d’affaires et faire en sorte que les 75% restant soient générés par les projets industriels.
Après la phase de structuration, soit 7 ans après son démarrage, l’entreprise attaque le marché international et travaille sur des projets industriels en Asie et en Amérique du Sud. Elle compte maintenant une cinquantaine de collaborateurs. Elle n’a jamais enregistré de résultat négatif ni même rencontré de problèmes de trésorerie. Toutefois, elle n’a pas non plus connu de forte croissance.
L’ambition d’élargir, de manière exponentielle et rapidement, ses domaines d’activité afin de commercialiser de nouveaux logiciels via des licences et encaisser des droits d’utilisation tous les ans,, conduit l’entreprise à étoffer son équipe en recrutant un bon nombre de programmeurs. Elle se heurte, alors, à des problèmes de trésorerie et de croissance, des difficultés généralement rencontrés par les startups. Elle associe ainsi prospection et exploitation des marchés. Pour résoudre ces problèmes, la société prévoit de recourir à des fonds d’investissement. A l’évidence, elle a basé son système de pilotage sur les temps de travail des ingénieurs aussi bien matière de recherche et développement qu’en matière de service client. Un système de pilotage interactif combiné à un contrôle budgétaire atone. Néanmoins, ce système de contrôle de pilotage opérationnel est réalisé dans les ingénieurs et pas immédiatement par le responsable administratif et financier. Ce dernier explique ainsi :
« Les activités de recherche et développement sont analogues et l’ensemble est formalisé suivant les temps passés. Le suivi des projets est réalisé à partir d’un tableau chiffrage. Nous connaissons le prix moyen par jour vendu. Et parallèlement, chaque chef de projet dispose d’un budget temps qu’il doit gérer hebdomadairement. Toutes les semaines, nous organisons des réunions concernant la production afin de bien gérer les équipes. Nous recensons aussi les déclarations de temps de travail qui vont nous servir de pièces justificatives pour le crédit d’impôt recherche. Toutes les charges encourues sont réparties sur cette base en coût chargé sur la base des heures. Ainsi, les charges ne sont pas distribuées par projets mais ventilées indirectement de manière forfaitaire. Les résultats ne sont pas appréciés par projets .Le temps est l’outil de pilotage que nous utilisons pour les ingénieurs. Nous faisons du ré-estimé et nous obtenons un résultat global du mois actualisé et ajusté au fil de l’eau. »
L’outil de contrôle général de gestion est bien établi. Le responsable administratif et financier précise :
« J’assure la gestion du personnel, la tenue de comptabilité et aussi le contrôle de gestion. A chaque fin du mois nous analysons les résultats de l’entreprise. Les recouvrements et facturations peuvent être contrôlés à partir d’un tableau Excel qui nous permet d’effectuer un suivi hebdomadaire. Nous avons également mis en place des indicateurs de trésorerie, des paramètres de contrôle de l’évolution des travaux des sous-traitants, des indicateurs d’appréciation de la progression des projets. Nous avons aussi établi des indicateurs de suivi différencié des projets industriels, des projets de recherche et développement collaboratifs, et ceux en recherche et développement menés individuellement par l’entreprise. Tous les mois, J’établis un tableau de bord global de la société avec des indicateurs de performance humaine, de productivité, commerciale et de résultat. »
La startup 6 opère dans les activités « e-relationnelles », c’est-à-dire les relations en ligne instantanée. Sur ce segment, elle occupe la première place du marché en France. Elle propose aux sociétés spécialisées dans l’e-commerce, des formules techniques permettant d’optimiser la satisfaction client, de réduire les coûts dans les démarches de prise de contact et d’augmenter le chiffre d’affaires. En 2013, l’entreprise a triplé l’effectif de son personnel de 15 à 50 collaborateurs. Elle plus de 1000 entreprises clientes qui lui a permis d’atteindre un chiffre d’affaires de 2 600 000 euros en une année. L’entreprise compte parmi ses clients, 6 des sociétés classées dans le top 15 du secteur du e-commerce en France, des groupes d’assurance, des établissements de crédit et de financement, des organisations institutionnelles, etc.
L’entreprise a été fondée en 2010, par un ancien étudiant de l’Institut universitaire de Technologie, qui a fait ses débuts dans les startups mais qui se sont avérées infructueuses. Au cours de la première année d’existence, le promoteur s’est focalisé sur la promotion du marché qui lui a permis de décrocher un premier contrat avec la Fnac.com. Cette dernière est la référence client de la société. Au cours de la deuxième année, elle atteint un chiffre d’affaires de 450 000 euros confirmant, ainsi, la rentabilité de l’activité. Dans une logique d’exploitation des marchés, l’année suivante a été consacrée dans la structuration de l’activité de l’entreprise en 4 axes : l’axe commercial, l’axe communication (actions réalisées en amont), l’axe service-après-vente aux entreprises, enfin l’axe recherche et développement.
Près de trois quarts du chiffre d’affaires proviennent d’abonnements à la solution et le quart restant est assuré par les services d’installation et de configuration auprès du client. Le dirigeant et son associé (qui n’occupe plus de poste à responsabilité) possède la majorité des parts sociales et l’entreprise comprend dans son capital un fonds d’investissement très connu et des business angels. Elle dispose d’un comité de direction composé du Président-directeur général et des 4 directeurs des axes qui se réunissent une fois par semaine pour analyser les indicateurs de chaque axe (tableau de bord global établi bottom-up). Elle est appuyée par un cabinet d’expert-comptable qui fournit un compte de résultat mensuel analysé et communiqué aux associés et bailleurs de fond au cours d’une réunion de reporting. Le personnel effectue une réunion de 20 minutes, tous les mois, afin de leur faire part des nouvelles informations et orientations de l’entreprise. L’entreprise fait une mise à jour semestrielle du budget que le Président-directeur général et ses cadres dirigeants font part aux collaborateurs au cours d’un séminaire. On a donc un contrôle budgétaire rigoureux. La société ne projette pas de faire des recherches et développements collaboratifs et se passe de du crédit d’impôt recherche. Elle adopte plutôt une culture du résultat économique et établit sa stratégie autour du client (la satisfaction client est, pour elle, essentielle). Pour convaincre le client d’adopter la solution, l’entreprise calcule avec lui son retour sur investissement. Elle ne détient pas de comptabilité de gestion. La société projette de mettre en place un progiciel de gestion intégré (ou en anglais Enterprise Resource Planning) pour la saisie automatique des rapports l’épargnant, ainsi, les transcriptions manuelles. Elle envisage aussi d’embaucher un Directeur administratif et financier.
La seconde startup de cette catégorie est la startup 7. C’est une entreprise qui opère dans le segment de l’industrialisation des logiciels. Elle a vu le jour en 2009, fondée par 3 développeurs informatiques qui sont en étroite collaboration avec l’Université de Nantes, notamment son laboratoire informatique. La société conçoit des outils destinés aux informaticiens. Elle donne un caractère industriel aux logiciels en axiomatisant les plans de logiciels libres. L’entreprise a en son actif un bon nombre de clients importants qui œuvrent dans le domaine de l’informatique embarquée. Ses produits s’apparentent à des solutions dédiées concernant beaucoup plus vers le service de paramétrage destinés aux grandes entreprises que de commercialisation de licences. La société, qui associe prospection et exploitation des marchés, a toujours enregistré un bilan positif au cours de sa croissance, sauf pendant une durée d’une année. La société jouit des privilèges de « jeunes entreprises innovantes », de subventions ou des crédits d’impôt recherche qui constituent 30% de son chiffre d’affaires. En 2016, l’entreprise n’a pas pu atteindre son objectif en termes de chiffre d’affaires à cause d’un projet qui a vu sa date d’exécution repoussé et d’un autre qui a été annulé. 20% de ses collaborateurs sont assignées dans les travaux de recherche et la société compte pas moins de 10 docteurs en informatique. Elle a connu une période de forte croissance jusqu’en 2013. Durant 3 ans, elle a recruté à raison d’un salarié par mois. Un associé est parti de la société mais il conserve toujours ses parts sociales. L’activité commerciale est pilotée par le gérant. L’entreprise a embauché une directrice administrative et financière en 2011 et un directeur opérationnel l’année suivante. Selon la directrice administrative et financière, le pilotage de la performance assuré par différents acteurs suivant les domaines d’interventions :
« Le pilotage de la stratégie et de la finance sont du domaine de compétence de notre chef. Les projets industriels sont du ressort du directeur opérationnel. Et de mon côté, j’assure le pilotage des projets de recherche et développement collaboratifs, l’optimisation de la fiscalité de l’entreprise et la maximalisation des subventions. Ma direction fonctionne, donc, comme un centre de profit. Je m’occupe également de la gestion des ressources humaines, la trésorerie, les démarches juridiques, etc. »
Le temps de travail des programmeurs est le variable essentiel dans le calcul des coûts et l’établissement des devis en termes de chiffre d’affaires :
« On a établi des documents déclaratifs que chaque collaborateur doit remplir de façon hebdomadaire. Le directeur opérationnel contrôle, toutes les semaines, les heures des projets industriels et collaboratifs et établi, ensuite, un rapport mensuel pour le chef. Pour la distribution des charges indirectes, on additionne un coefficient au coût des travaux des programmeurs. Le directeur opérationnel se charge également du pilotage des projets industriels destinés aux gros clients avec mon assistance. Et inversement, je m’occupe des projets collaboratifs et il me donne les informations sur les temps de travail. »
A l’évidence, la société dispose d’un outil de contrôle de gestion très développé et des bases de données très complètes. La technique de contrôle est de type diagnostique notamment pour le suivi des opérations et les indicateurs physiques. Toutefois, bien que ses tableaux de bord soient bien structurés, on constate des lacunes au niveau de leur formalisation. En effet, le contrôle budgétaire est essentiellement focalisé sur la finance au détriment des autres postes d’activité.
La création de la startup 8 remonte en 1997 par un étudiant en informatique de l’Institut Universitaire de Technologie. Sa vocation est la commercialisation de produits digitaux de haute technologie. Le taux de croissance de la société est à deux chiffres depuis sa création. Le suivi de la situation comptable de l’entreprise se faisait de façon semestrielle pendant les 7 premières années de son existence. C’est après qu’elle a embauché un directeur administratif et financier. Aujourd’hui, elle compte 8 cadres dirigeants dont un directeur marketing (chargé de l’animation du site et des activités commerciales en ligne), une directrice des opérations (chargée de la logistique, du service-après-vente et du hotline), un directeur administratif et financier, un directeur du développement (chargé de l’approvisionnement, management des agences avec conseillers sans la partie commerciale), un directeur qualité et un directeur des systèmes d’information.
L’entreprise a connu un développement fulgurant et est devenue la deuxième compagnie la plus importante de son marché. Elle est toujours en phase d’exploration et d’exploitation du marché. Elle a procédé des embauches massives, néanmoins, elles mais se tassent un peu. Une partie du financement de la société provient d’un besoin en fonds de roulement négatif : le délai de règlement de ces ses fournisseurs n’excède pas les 30 jours pendant que le paiement des clients s’effectue à la livraison. La société dispose d’une marge arrière considérable, cependant, elle fait face à une diminution de la marge. Cette situation confronte l’entreprise à des difficultés en matière de budgétisation : les ristournes engendrent de sensibles effets de seuils vu qu’elles n’agissent qu’en fin d’exercice, il est donc difficile d’établir un budget mensuel sur cette base.
La société n’effectue pas de contrôle budgétaire se basant sur l’exercice comptable en confrontant les réalisations aux prévisionnels établis pour, ensuite, analyser les écarts. Toutefois, des réunions concentrées sur le forecast sont organisées chaque mois. Comme l’entreprise 7, le suivi budgétaire de la société est lacunaire, le contrôle de gestion est également de type diagnostique. Son fonctionnement doit être structuré et son système de pilotage de la performance doit être rationnalisé et automatisé en ayant recours à des indicateurs clés de performance et en mettant en avant les retours sur investissement. L’entreprise projette de créer un poste de contrôleur de gestion.
Ci-après le résumé du système de pilotage de la performance des startups selon les informations recueillies :
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |
Nature de l’entreprise | Microentreprise | Microentreprise | Petite entreprise | Petite entreprise | Petite entreprise | Moyenne entreprise | Moyenne entreprise | Entreprise de taille intermédiaire |
Problématique de gestion prédominante rencontrée au cours de la recherche | Trouver le marché | Finaliser la molécule | Elargir la palette de technologie | Elargir la clientèle | Développer une nouvelle activité découlant de la première | Extension produit et marché | Rester la référence dans sa technologie en consolidant son savoir faire | Structurer et rationaliser la gestion |
Acteurs du pilotage de la performance | Gérant | -Gérant
-Directeur des recherches -Responsable administratif et financier |
Président-directeur général | -Président-directeur général
-Responsable administratif et financier |
– Président-directeur général pour le contrôle de gestion stratégique et le suivi technique
– Responsable administratif et financier pour le contrôle de gestion financier |
Président-directeur général | -Président-directeur général pour le contrôle de gestion stratégique
-Directeur administratif et financier pour le contrôle de gestion financier -Directeur technique pour le contrôleur de gestion opérationnelle |
– Président-directeur général
– Directeur administratif et financier |
Nature de la fonction du contrôle de gestion | Absente | Absente | Absente | Garde-fou | Garde-fou | Absente | Garde-fou | Garde-fou |
Comportement prédominant dans la phase stratégique | Prospecter | Prospecter | Prospecter | Exploiter | Prospecter et exploiter | Exploiter | Prospecter et exploiter | Prospecter et exploiter |
Utilisation du compte de résultat pour le pilotage | Faible | Faible | Faible | Forte | Forte | Forte | Crucial en lien avec le budget | En lien avec le budget |
Calcul et analyse des coûts | Non significatif (très peu du chiffre d’affaires réalisé) | Non significatif (Pas du chiffre d’affaires réalisé) | Non | Non | Distribution des charges indirectes en taux chargé/ Main-d’œuvre | Non | Distribution des charges indirectes en taux chargé/ Main-d’œuvre directe | Non |
Contrôle budgétaire | Non significatif | Non significatif | Budget de trésorerie | Très développé dans le domaine commercial | Lacunaire | Rigoureux | Lacunaire | Lacunaire |
Tableaux de bord | Conçus pour le seul suivi de la prospection | Non formalisés | Pour la prévision | Pour la prévision et le contrôle | Pour la prévision | Pour la prévision et le contrôle | Pour la prévision et le contrôle | Pour le contrôle |
Nature du système de contrôle | Des outils pour le besoin du gérant | Inexistant | Elémentaire | Diagnostique dans le domaine commercial | Interactif | Interactif | Diagnostique | Interactif |
En considération des startups étudiées précédemment, nous pouvons mettre en exergue quelques pistes de réflexion en termes d’outils de contrôle de gestion. Le tableau ci-après regroupe les outils du contrôle de gestion que nous avons constatés dans les startups analysées.
Les 7 outils de contrôle décelés | Utilité | Cadence d’utilisation | Facteurs de contingence | |
1 | Tableau de trésorerie | Contrôle des encaissements et des décaissements par le chef d’entreprise | Tous les 2 semaines ou mensuellement | – Outil utilisé uniquement en microentreprise
– Dans le cadre de système de pilotage de performance pour les petites et moyennes entreprises
– Réservé au directeur administratif et financier dans les entreprises de taille intermédiaire et les grandes entreprises |
2 | Compte de résultat de la comptabilité générale | Contrôle des produits et des charges par le chef d’entreprise | Tous les mois ou 3 mois | – Etabli par l’expert-comptable ou par le responsable administratif et financier pour les petites et moyennes entreprises
– Dressé par un comptable et dédié au directeur administratif et financier dans les entreprises de taille intermédiaire et les grandes entreprises |
3 | Tableau de bord de production | Suivi des opérations par le responsable technique et le chef d’entreprise | Toutes les semaines | Si la fabrication du produit est assurée par la startup, elle-même.
(pas si elle se focalise sur la seule recherche et développement) |
4 | Tableau de bord commercial | Suivi des activités commerciales par le responsable marketing et le chef d’entreprise | Toutes les semaines | Si la startup effectue de la prospection ou étend son marché en ayant un grand nombre de clients
(pas si s’il ne s’agit que de quelques clients grands comptes et un petit nombre de donneurs d’ordre) |
5 | Comptabilité de gestion (souvent établie sur la base des temps) | Calcul et analyse des coûts et des marges par le responsable technique et le chef d’entreprise | Rempli quotidiennement mais étudié à la fin des trimestres ou de l’année | Si la production est assurée de manière effective et souvent influé par les instruments d’aides tels que le statut de jeunes entreprises innovantes et le crédit d’impôt recherche |
6 | Prévision et contrôle budgétaire | Contrôle par les cadres dirigeants | Rapport mensuel élaboré par le responsable administratif et financier ou le contrôle de gestion | Utilisation plus interactive et moins diagnostique excepté pour les startups matures |
7 | Tableau de bord global de pilotage | Contrôle par les cadres dirigeants et les investisseurs | Tous les mois pour le comité de direction et tous les 3 et 6 mois pour le Conseil d’Administration | cartographies cognitives modélisées sous forme de tableau de bord prospectif ou équilibré très limitées |
On a pu déceler 7 outils de contrôle de gestion pour apprécier la performance des startups :
- Le budget de trésorerie pour suivre les flux de trésorerie et le compte de résultat de la comptabilité générale pour ausculter les produits et les charges ;
- Le tableau de bord de production et le tableau de bord commercial;
- Les 3 instruments habituels du contrôle de gestion, à savoir : la comptabilité de gestion (avec, généralement, une distribution des charges indirectes en fonction des temps et de manière forfaitaire), le suivi budgétaire (établi essentiellement pour les besoins de prévision que pour le suivi) et le tableau de bord de pilotage stratégique (souvent moins élaboré qu’un tableau de bord prospectif).
Le tableau de trésorerie est l’outil primordial utilisé dans les startups et il demeure toujours indispensable. Les éléments « produits et charges » du compte de résultat sont, généralement, contrôlé tous les mois de manière succincte au sein des très petites entreprises. Les petites entreprises recourent aussi les documents comptables de synthèse afin de procéder à un pilotage de la performance de manière plus commode. Les tableaux de bord opérationnels, liés aux activités, sont établis et endossés par le chef d’entreprise et les responsables de l’exploitation, spécifiquement le responsable marketing pour le tableau de bord commercial (si la société dispose d’une base importante de clientèle) et le responsable technique pour le tableau de bord de production (si la société réalise une activité de production) à partir du moment où ces fonctions sont opérationnelles.
Dans le cadre des évaluations de coûts, les charges sont, dans la majorité des cas, inscrites aux prestations de services dans des méthodes de coûts complets (cela ne peut se faire si on utilise une méthode de coûts partiels), cependant, les centres de distribution sont très simplifiés. Dans ce contexte, on ne recourt ni aux centres d’analyse de l‘approche classique, ni les activités et les processus de la méthode « des coûts par activité » : l’ensemble des frais généraux est reparti, de manière forfaitaire, en fonction des heures de main d’œuvre directe selon une démarche très simplifiée n’autorisant aucune traçabilité des calculs de coûts. Dans ces activités de prestation de services à haute valeur ajoutée ou celles du digital, les calculs des coûts et le pilotage même sont basés sur les temps de travail des chercheurs et ingénieurs. Il s’agit, donc, là d’un modèle économique établi sur les temps, qui pourrait consentir à l’application d’une démarche plus poussée mais de même inspiration, à l’instar de la méthode des coûts par activité pilotée par le temps (en anglais : Time Driven – ABC), à un stade postérieur du développement des startups[32].
A priori, on pourrait en déduire que l’utilité des budgets se résume à des planifications prévisionnels des activités sur des périodes de 3 ou 5 ans plutôt qu’un authentique système de contrôle de l’exploitation. Gervais et son confrère Thenet dénoncent cet usage par ces termes :
« En période d’instabilité, la finalité de la planification et de la gestion budgétaire est moins d’allouer les ressources pour optimiser le fonctionnement de l’entreprise que de retrouver le sens de la situation, en observant, en analysant, en expérimentant et en donnant aux décideurs la possibilité de se réorienter rapidement en cas d’erreur.[33] »
Selon nos analyses, la startup ne peut pas pleinement exploiter le contrôle budgétaire (prévisions, rapports, décomposition et examen des écarts et définition des actions correctives) que si elle réalise des activités effectives de production des solutions créées. En d’autres termes, d’une société de matière grise et de rechercher-développement, elle doit devenir une société de transformation ou de fabrication des produits utilisables, conçus par elle-même ou bien atteindre la phase de maturité telle une entreprise de taille moyenne.
Pour ce qui est des tableaux de bord stratégiques, la tendance est plutôt vers l’élaboration d’outils spécifiques et adaptés aux besoins du dirigeant. L’adoption d’un tableau de bord prospective pourrait, probablement, être édifiante[34] par la prise en considération de ses 4 variables (axe de de satisfaction client, de performance financière, d’optimisation des processus de production et de renouvellement des ressources corporelles et incorporelles disponibles favorables à la croissance). Mais ce qui rend particulièrement le tableau de bord prospective, intéressant c’est sa rationalité de sa structuration : cet outil prête attention aux liens de causalité qui existent entre les indicateurs de ces différents variables, les mises en rapport desdits indicateurs aux facteurs de la performance. Il dispose aussi d’indicateurs retardés utiles pour mettre en évidence la performance réalisée.
Si nous prenons en compte les variables agrégés que nous avons recensés au cours des analyses menés auprès des startups, combinés avec les études réalisées sur leurs partenaires classiques (experts-comptables, investisseurs spécialisés, etc.), nous pouvons distinguer quelques éléments cruciaux en termes de contrôle de gestion des startups.
Formaliser les cartographies cognitives et les approches décisionnelles cadres dirigeants est, selon Blatt, essentiel pour les startups[35]. D’après ce que nous avons pu constater sur les 8 startups étudiées, Il est possible de tirer des principes sur l’interaction de l’environnement et des intervenants du déploiement du contrôle de gestion dans ces entreprises avec leur chaîne de valeur.
L’étude de ces entreprises nous conduit à se rallier aux points de vue de Granlund et Taipaleenmäki[36] sur le caractère important du facteur temps et l’acharnement sur l’aspect prévisionnel plus que sur le contrôle dans l’usage des outils de gestion. L’environnement dans lequel évolue les startups françaises est favorable au début de leur existence et de leur développement au cours des premières années, grâce à l’important soutien du gouvernement (mesures de subventionnement, dispositifs d’accompagnement, crédits d’impôts, etc.), En revanche, les systèmes de type marché sont difficiles et improbables (investisseur providentiel, fonds d’investissement risqués, etc.). Et si des anges d’affaires participent au capital de l’entreprise dans la phase d’amorçage (c’est-à-dire, en amont des fonds de capital-risque), ils ne favorisent pas typiquement le développement des outils du pilotage de la performance :
« En tant qu’investisseur providentiel, on signe un accord avec le gérant de la startup. On assiste à des réunions trimestrielles pour être au courant de la gestion. Mais très souvent, la communication des rapports prend plus la forme d’une synthèse rédigée que des chiffres. On n’exige pas de données chiffrées très détaillées. On veut juste savoir où en est le dirigeant par rapport à son business plan et quel est quel modèle d’affaires suit-il en ce moment.[37] »
Dans notre champ d’étude, le poids des partenaires financiers externes français sur les données financières et le développement des outils de pilotage, est donc moins important que dans les pays anglophones. Cette situation peut être déplorable car la startup jouissant des instruments d’accompagnement institutionnels et de privilège fiscal se voit être délaissée par les investisseurs externes pourtant avisés et pointilleux.
Au cours de notre étude, on a remarqué que les fonds d’investissements sont nettement moins importants que dans l’analyse de Davilla et Foster ont effectué auprès d’un échantillon de startups nord-américaines[38]. En effet, Parmi les 78 jeunes pousses âgées dans les environs 5 ans, qu’ils ont analysées, les dirigeants sont en moyenne 18 ans d’expérience, elles comptent en moyenne 120 collaborateurs, réalisant 11 000 000 de dollars de chiffre d’affaires. De notre côté, nous avons mené une étude auprès de 8 startups avec un âge moyen plus élevé, à leurs têtes des dirigeants moins expérimentés, un nombre de personnel plus faible et également un chiffre d’affaires plus faible. Dans une étude plus récente des deux auteurs,[39] ils observent un phénomène surprenant : le départ d’un dirigeant est souvent accompagné de l’intégration de systèmes de gestion formalisés au sein de l’entreprise. C’est comme si les dirigeants qui précédaient n’étaient jamais les mieux placés pour mener l’entreprise vers le succès future. Dans notre échantillon, il n’y pas eu de départ du principal manager, cette situation résulte vraisemblablement de l’existence moindre de fonds d’investissements. En revanche, il y a bien eu des personnes fondatrices qui ont quitté leurs startups, le dirigeant le plus compétent dans la maîtrise principes managériaux, devient, au fil du temps, détenteur d’une grande partie des pouvoirs et les autres promoteurs qui en perdent se voient écartés.
Au cours de notre enquête, on a observé que les dissemblances sectorielles entre les startups de la biotechnologie et celle du digital sont un facteur important de contingence. Ainsi, s’exprime un expert-comptable de la région du déroulement l’étude, spécialiste des jeunes pousses :
« On ne rencontre pas plus de chavirement ou de dégât dans les entreprises technologique que dans les entreprises classiques. Les managers s’en sortent mieux dans les startups : ils sont en perpétuel quête de méthodes managériales les plus adéquats et les moyens de financement dédiés sont assez nombreux dans ce domaine. Cependant il faut distinguer les startups du digitaux et celles de la biotechnologie. Les premières sont beaucoup plus polyvalentes alors que les secondes sont plus risquées, plus laborieuses et problématiques, en plus, le volume est plus faible au début. Les dirigeants dans ses startups de biotechnologie sont très concentrés sur la recherche et l’innovation[40]. »
La chef de la startup 2, l’entreprise de biotechnologie, nous a confirmé aussi cette remarque de l’expert-comptable pendant notre interview. Et cela a des répercussions sur les outils de contrôle de gestion.
Notre étude permet d’identifier les différentes phases de développement des startups et les instruments de pilotage de la performance établie au fil de l’eau.
Les microentreprises et certaines petites entreprises analysées ne réalisent, sinon peu, de chiffre d’affaires. Pour les startups de biotechnologie, la priorité est tournée vers la mise au point de la technologie avec une anticipation de la trésorerie et un suivi des recherche et développement. Dans les entreprises du digital, l’objectif principal est surtout la quête et la conquête du marché, avec, également une anticipation de la trésorerie et un contrôle régulière de la prospection commerciale. Durant cette phase, les outils de contrôle de gestion sont indispensables pour la prise de décision. Un expert-comptable spécialisé dans le domaine s’exprime ainsi :
« Habituellement, la startup ne réalise pas de chiffre d’affaires à ses débuts. L’entreprise doit résister durant les 2 années essentiellement focalisées sur la recherche et développement. Le contrôle de gestion n’existe pas à ce stade-là, on parle plutôt du suivi de la trésorerie. Les inquiétudes se portent sur l’équilibre de la trésorerie avant de songer à dépasser le seuil de rentabilité. Ni les instruments de pilotage, ni les tableaux de bord ne sont utiles pendant les premières années[41]. »
Après 6 mois d’élaboration et de mis en œuvre de son système de pilotage de performance, le manager de la startup 1 évoque son vécu et son impression :
« Voilà ce que j’ai appris après ces premières expériences : D’abord, il est important d’actualiser régulièrement le système de pilotage. Si le tableau de bord n’est pas mis à jour, il ne sert à rien et il peut même induire en erreur. Ensuite, un souci excessif du détail et de l’exactitude est un piège qu’il faut éviter. Les chiffres ne relateront jamais les actualités de terrain de manière fluide et complète, et vouloir aller loin dans les détails ne fera que vous perdre et en plus, c’est frustrant. Enfin, il ne faut jamais être dogmatique. Tout comme le métier, les indicateurs doivent suivre la réalité et évoluer avec elle. Si, ces derniers mois, j’ai conservé quelques-uns de ces indicateurs, c’est pour avoir du recul. Mais je ne me sers pas du contrôle de l’écart de trésorerie avec le prévisionnel, ce sont des renseignements inutiles qui m’empêtre. A inverse, je dois impérativement incorporer dans mon analyse le report de trésorerie que je n’ai pas intégré dans le prévisionnel lorsque j’ai fait le redressement. »
De par ces points de vue, nous pouvons constater que les données chiffrées et le tableau de bord ont plus un rôle prévisionnel que de contrôle. A ce stade de la vie de la startup, les partenaires financiers, à l’instar de Bpifrance[42], ne se montrent pas exigeants et pointilleux :
« Nous octroyons des financements aux startups en phase d’exploration. Nous testons, avec l’entrepreneur, les verrous technologiques. Sur ces points-là, nous voulons des compte rendus et des explicatifs. En revanche, le contrôle de gestion ne fait pas vraiment partie de nos principaux soucis. Nous sommes assez différents des investisseurs en capital-risque, eux, ils interviennent à un stade plus avancé dans la vie de l’a startup et sont plus diligents vis-à-vis des rapports[43]. ».
Puis à la deuxième phase, dans certaines petites et moyennes entreprises, on assiste à un accroissement rapide du chiffre d’affaires avec, le plus souvent, une combinaison de projets de recherche et développement collaboratifs et des projets industriels pour le compte de clients grands comptes ou de donneurs d’ordre. Ces sociétés font activement appel aux instruments d’aides pour les « jeunes entreprises innovantes » et le crédit d’impôt recherche. Dans la plupart des cas, ces sociétés se dotent seulement d’un responsable administratif et financier rattaché au chef d’entreprise alors même que des postes métiers tels qu’un directeur scientifique et un directeur commercial existent déjà. Un partenaire financier des startups s’exprime à ce sujet :
« Pour ce genre de business, le seuil du chiffre d’affaires est à 1 000 000 ou 2 000 000 d’euros et l’effectif de 15 à 20 salariés. C’est le plafond du point de vue organisationnel[44]. »
Généralement, on établit un système de pilotage interactif de la performance avec un budget sommaire. On recourt essentiellement à celui-ci pour les besoins de prévision et rarement pour le contrôle. Il s’agit notamment des calculs de coûts restreints avec simplement des taux chargés sur la main-d’œuvre directe pour distribuer massivement les frais généraux. On n’effectue pas d’analyse exhaustive d’écarts sur la totalité des postes. Habituellement, un expert-comptable dresse, tous les mois, un compte de résultat :
« Durant ce stade, il convient de déléguer à l’expert-comptable l’établissement de documents comptables et de lui laisser définir les indicateurs adaptés à l’entreprise[45]. »
Enfin, nous arrivons à la troisième étape de la construction du système de pilotage, remarquable dans certaines moyennes entreprises et les entreprises de taille intermédiaire. Ce stade est marqué par la structuration de l’entreprise et le recrutement d’un directeur administratif et financier, et dans des cas, d’un contrôleur de gestion. Le contrôle de gestion permet, alors, la conjugaison des comportements et l’analyse des écarts. Les instruments utilisés sont de type diagnostique et on procède à la structuration du pilotage, Une telle démarche permet à l’entreprise de poursuivre une forte croissance et de se diversifier.
En nous basons sur la typologie de Lambert et Sponem[46] pour la mettre en pratique sur notre étude, nous remarquons des situations des différences sur les conjonctures des startups. Au sein des microentreprises 1 et 2, la petite entreprise 3et la moyenne entreprise 6, nous observons que la tenue du contrôle de gestion est assuré uniquement par le chef de l’entreprise. Or, dans les startups 4, 5, 7 et 8, des directeur et responsable administratifs financiers assure une fonction « garde-fou ».
Les outils de prévision sont indispensables pour connaitre le fonctionnement du business model ou si des rectifications sont nécessaires. Pour ce faire, il est important d’établir des budgets sur la trésorerie, le chiffre d’affaires, les crédits d’impôts, les subventions et autres ressources. Cela implique une utilisation bottom-up, une démarche qui permet de suivre les actions de la société en temps réel avec leurs impacts, d’avoir des remontées d’information depuis le terrain, d’adapter les efforts de la société en temps réel, d’avoir une actualisation permanente des prévisions et de profiter d’un apprentissage collectif des collaborateur de l’entreprise. Si on s’inspire de la distinction de Simons [47], le type de contrôle que nous avons ici n’est pas de la diagnostique car dans ce cas, les systèmes de renseignement formels devraient avoir pour finalité le suivi du résultat et la rectification des courbes en considération des standards préétablis de performance. Il s’agit plutôt d’un contrôle interactif : En effet, dans notre cas, les données établies peuvent être discutées et interprétées. Ce type de contrôle est naturel pour une startup, un produit ou un service en phase d’amorçage ou de lancement puisqu’il ne s’agit pas encore d’une démarche d’exploitation mais d’une phase exploratoire[48].
Ainsi, dans les startups en développement, le manager n’use, principalement, que des ébauches de contrôle de gestion pour étoffer sa connaissance du business model. Dans les startups en pleine croissance, le rôle du contrôle de gestion est celui d’un garde-fou et l’utilisation des instruments de pilotage de la performance sont principalement de type interactif et pour établir des prévisions. Dans les startups ont atteint la phase de maturité, la structure du contrôle de gestion est similaire aux autres sociétés et sont, habituellement, de type diagnostique. Cependant, nous tenons à préciser que les startups nous avons enquêté ont connu le succès car leurs managers démontraient une habileté à gérer leurs affaires et se servait du contrôle de gestion avec adresse. Ce qui n’est pas chose facile. Un expert-comptable spécialisé dans le domaine confirme :
« Bon nombre de managers de startups n’utilisent pas les instruments de pilotage à bon escient. Ils sont, d’abord, dans leur nature profonde, des ingénieurs et des chercheurs concentrés sur la technique et l’innovation. Ils n’ont pas, sinon peu, de culture client et commerciale. A titre d’exemple, ils se focalisent moins sur les opportunités du marché contrairement aux managers d’entreprises traditionnelles. Pour récolter de l’argent, ils se tournent beaucoup sur les aides publiques que sur les clients qui, pourtant, sont des utilisateurs et consommateurs de leurs produits. Et surtout, ils sont solvables[49]. »
Dans cette dernière partie, eu égard aux difficultés rencontrées dans le cadre du contrôle de gestion des startups, nous proposons des solutions pour un meilleur contrôle de gestion de ces dernières. Nous avançons les préconisations suivantes : Réaffirmer les rôles des acteurs des startups et de leur organisation ; promouvoir les échanges d’expériences entre acteurs ; la nécessite de l’accompagnement par des experts, établir une vision à long terme et bien choisir ces outils de contrôle de gestion.
Le processus d’outillage du management doit tenir compte de tous les acteurs du changement, à savoir : la direction, les collaborateurs, mais aussi l’expert-comptable qui, d’après notre étude, joue un rôle crucial dans l’établissement et la mise en œuvre d’un système de pilotage.
- Rôle de la direction
Une des principales préconisations que nous avançons en considération l’étude réalisée, concerne la direction et son rôle dans le contrôle de gestion. En effet, pour avoir un système de pilotage efficace, il est essentiel que le dirigeant démontre sa volonté d’instrumenter sa gestion interne et que ses les cadres dirigeants initient avec lui le changement.
Dans un but de gestion du changement organisationnel et de limitation des réticences au maximum possible, le dirigeant doit véritablement s’investir dans le processus de modélisation et d’outillage du fonctionnement, et faire confiance à ses collaborateurs notamment, aux initiateurs du changement (contrôleur de gestion, directeur administratif et financier et les membres de l’équipe de direction) pour le pilotage de leur métier respectif.
- Une délégation nécessaire
Compte tenu des limites de l’usage de la comptabilité générale en tant qu’instruments de contrôle de gestion et pour assurer la promptement la mise en œuvre des compétences nécessaires, la startup qui poursuit son développement, devra maintenir ses compétences en interne. L’internalisation des compétences managériales par l’allégement des responsabilités de l’expert-comptable dans le cadre du management de la société en faveur d’un directeur administratif et financier, constitue aussi une étape décisive de mutation d’un mode de fonctionnement de startup à celui d’une entreprise de type traditionnel. Les besoins et attentes des managers en matière de savoir-faire managérial, ne relèvent de la mission et des objectifs de l’expert-comptable, mais de celui du directeur administratif et financier. Ctte phase de basculement du mode de fonctionnement est une étape déterminante dans la vie de la startup dans l’optique où elle est contrainte, dorénavant, d’internaliser les compétences qui lui sont nécessaires. C’est une étape clé pour l’entreprise mais aussi pour l’expert-comptable qui se voit soustrait d’une partie des activités qu’il effectuait pour le compte de son client, mais également le pouvoir et l’influence dont il disposait. Toutefois, la personne engagée en tant que directeur administratif et financier doit détenir des savoirs et des savoir-faire comptables, financiers, managériaux et organisationnels convenables pour endosser cette responsabilité tout en démontrant sa légitimité vis-à-vis du chef d’entreprise et du comité de direction, qui, dans la majorité des cas , ont une habitude d’appréciation des compétences selon l’ancienneté dans l’entreprise.
L’expert-comptable, durant ces temps de collaboration avec l’entreprise, a prouvé sa légitimité (la durée de son partenariat avec la société témoigne de la confiance que cette dernière a en lui) et ses compétences par la maîtrise des instruments comptables et financiers. Sa contribution dans le processus d’instrumentation de la gestion est donc indispensable : il doit, entre autres, encourager la vision à long terme et aider les managers à établir des projets d’avenir. Il doit aussi aider les dirigeants dans le recrutement de nouvelles compétences en interne. Ces démarches pourront être mise en œuvre dans la perspective où l’expert-comptable consent à privilégier la logique économique rationnelle au mépris de la situation de pouvoir qu’il subit.
Quand Crozier et Friedberg aborde le sujet d’ajustement de la nature des relations sociales, du modèle de normalisation et de l’aspect du contrôle social, ils insistent sur l’impérativité pour les acteurs au sein de l’entreprise d’avoir des aptitudes cognitives et méthodiques adéquates[50]. Dans les sociétés qui ne possèdent que peu de connaissances en management à l’instar des startups, il est nécessaire que tous les cadres dirigeants et responsables passent par une formation basique sur le contrôle de gestion, la comptabilité et la finance afin de pouvoir manipuler les outils de pilotage. Une telle démarche inculquerait une culture gestionnaire au sein de l’entreprise. A titre d’exemple, avant d’établir une des budgets, faire reporting est une compétence à assimiler. Cela permet aux acteurs de connaitre les détails et les circonstances qui font tourner l’entreprise. Chaque cadre dirigeant doit être capable d’établir son budget, d’identifier les indicateurs les plus intéressants, en travaillant étroitement avec le chef d’entreprise (dans le cas d’une micro et petite entreprise), le directeur administratif et financier ou le contrôleur de gestion
Il peut s’avérer édifiant pout les managers de reproduire certains formes de collaborations développées au sein de leurs sociétés, à l’exemple de partenariat commercial, pour ensuite transposer à la gestion. Cette démarche basée sur l’échange d’expérience entre managers concernant des conjonctures de gestion auxquels ils font face, leur permettrai d’avoir une vision plus élargie sur la situation et de connaitre si d’autres sociétés sont déjà passées par ces difficultés au cours de la phase de développement de l’entreprise. Cet échange permet de rationaliser le fonctionnement de l’entreprise et de trouver des solutions conformes à la conjoncture, tout en gardant leur pouvoir de décision. Cette approche permet comprendre des instruments de gestion de façon moins pédagogique et plus pratique, de voir ce qui fonctionne bien dans d’autres sociétés, comment ils exploitent ces outils de pilotage et quels impacts entrainent-ils.
Dans la majorité des cas, l’expert-comptable tient une place centrale dans la vie de l’entreprise. Les compétences des managers sont, souvent, focalisées sur les activités opérationnelles : D’une manière générale, la structuration de la société s’effectue autour de ce qu’elle sait faire. De ce fait, elle a besoin des compétences externes pour assurer certaines fonctions non opérationnelles sous divers aspects : sociaux, légaux, fiscaux, etc. L’accompagnement par un expert-comptable est choix à la fois réfléchi et moins coûteux, En effet, solliciter le service d’un expert-comptable exige de ressources financières moins importantes que de monter un service ou une direction administrative et financière, c’est pourquoi, cette pratique est plus courante dans les startups en phase d’amorçage et en développement. L’expert-comptable met, alors, à disposition de l’entreprise son savoir-faire en gestion et fournir les informations nécessaires aux managers et ce, à plusieurs niveaux :
- Conseil en gestion ;
- Aspect technique de la comptabilité ;
- Obligation légale de la société.
Le chef d’entreprises collaborera étroitement avec l’expert-comptable sur qui il se reposera, sur lequel ce dernier va se reposer. Les compétences dont dispose l’expert-comptable comblent, alors, celles qui font défaut au manager. Ces travaux, ainsi que ses conseils servent d’appui à la prise de décision. Toutefois, son rôle est de présenter, de manière fidèle, les réalités des comptes, les avantages et les inconvénients des scénarios sans chercher à introduire des variables personnels susceptibles d’influer sur la décision du manager. Néanmoins, le chef d’entreprise écoute ses conseils et suggestions dans la limite de son domaine de compétences. A titre d’exemple, l’expert-comptable est l’acteur le plus qualifié pour la gestion des relations de l’entreprise avec les établissements financiers et les institutions gouvernementales. La mission de l’expert-comptable au sein de l’entreprise évolue à mesure que cette celle-ci se développe : les aspects techniques de la comptabilité, notamment l’enregistrement des opérations courants, sont délégués au responsable administratif et financier, et de côté, il se charge des travaux de fin d’exercice. Mais l’expertise comptable n’est pas la seule compétence de l’expert, profitables à l’entreprise, certains sont des juristes fiscalistes et même avocat. Mais en entreprise, les tâches confiées à l’expert-comptable sont, dans la plupart des cas, des missions de reddition et d’établissement des comptes. Dans le cas de la rationalisation de la gestion dans les startups comme dans les petites et moyennes entreprises, et de son outillage par l’implémentation d’un contrôle de gestion, il assure plutôt la fonction de conseiller en gestion.
L’établissement d’un système de contrôle de gestion, en particulier dans une société qui n’a pas de problèmes financiers spécifiques, se heurte à plusieurs obstacles, comme le cas de certaines startups que nous avons vu au cours de notre recherche. Les acteurs, qu’il s’agisse des collaborateurs, les dirigeants ou des associés, n’appréhendent pas immédiatement la nécessité et l’intérêt d’un système de pilotage, surtout s’ils n’ont que de faibles connaissances en gestion. Ainsi, afin de promouvoir une intégration participative du contrôle de gestion, les acteurs devraient s’investir dans une vision à long terme, pour comprendre et maitriser plus aisément les obstacles auxquels ils pourraient faire face dans l’avenir s’ils ne mettent pas en place un système de pilotage. Pour les dirigeants, une vision à long terme permettra de comprendre l’intérêt d’établir une démarche de formalisation et d’outillage de la gestion. Pour les collaborateurs, cette approche leur permettra d’consentir plus naturellement à la démarche en prenant conscience de ses enjeux. Il n’est bénéfique pour l’entreprise de favoriser le consensus au sein de l’entreprise en se basant essentiellement sur les points de vue des collaborateurs, sans avoir établi une vision à long terme. Il faut plutôt encourager les concertations en vue d’une vision partagée orientée vers l’avenir, dans une optique psycho-cognitive, au lieu de faire des constats naïfs des jeux de pouvoir, établi sur le présent, dans une optique sociopolitique. Rouby et Solle font remarquer cette démarche par ces paroles :
« Ce principe de finalité, qui renvoie à ce que l’organisation aspire à devenir sur le long terme, implique une représentation du futur, laquelle nécessite à son tour et conjointement une déclinaison opératoire[51] ».
Il est important de choisir des instruments de contrôle qui s’apparentent à la culture entretenue au sein de la société et des traits des managers. A titre d’exemple, il apparait que l’instauration d’une méthode budgétaire soit plus simple lorsque les managers disposent des connaissances et des savoir-faire en managériaux, que lorsqu’ils disposent de des savoir-faire techniques ou commerciales et sont plus focalisés sur l’aspect opérationnel de l’activité de l’entreprise. Ainsi, il est judicieux d’opter, avant tout, pour l’élaboration de tableaux de bord, appuyé des budgets, si nécessaire, pour le dressage des reporting. Concernant les démarches d’évaluation des coûts, on recommande la méthode des coûts complets, celle-ci est plus commode et pratique que la méthode des coûts par activité. La segmentation en centres de coût et de chiffre d’affaires parait également beaucoup plus appropriée quand les savoir-faire en matière de management est faible, à la différence de la segmentation en centre d’investissement qui requiert de compétences logiques en management.
Par rapport au processus de mise en place des différents outils de gestion, il peut être intéressant d’établir, simultanément, divers outils. Cela permet de se focaliser sur les instruments qui conditionnent des phénomènes d’adaptation plus commodes, dans la perspective de les mettre en application et subséquemment, les compléter par d’autres instruments, dans un processus d’incrémentation qui favorisera, au fil du temps, un pilotage de l’entreprise via le contrôle de gestion. Les outils seront insérés au fur et à mesure et c’est les acteurs, eux-mêmes, qui choisissent ceux qui leur semblent appropriés..
Outre la sélection des outils, on pourrait aussi adopter une approche semblable à celle utilisée dans les hôpitaux[52]. Cette démarche d’intégration automatique diffusant par capillarité s’explique par une instauration du contrôle de gestion par quadrillage : par le biais de simulation et par un processus de séduction/conviction/conversion, les instruments se généralisent par l’accroissement gradué du domaine d’application. L’établissement des outils se reposent sur des acteurs clés dont la participation est déterminante dans la démarche qui peut être divisée en 3 étapes : la sensibilisation des cadres dirigeants, le test au sein des services logistiques et médicotechniques et l’élargissement aux services cliniques. Cette approche paraît pertinente pour introduire un système de pilotage formel dans d’autres formes d’entreprises.
Les résultats que nous avons obtenus et les enseignements nous avons acquis au cours de ce travail de recherche sur les outils de contrôle de gestion dans les startups s’appuient sur une recherche empirique auprès des startups par de l’observation participante. Il s’agit donc d’un travail recherche efficace et intéressant pour les startups étudiées mais son intérêt et son efficacité se voient réduits dans un champ plus large. Néanmoins, la problématique des outils de contrôle de gestion requérait d’analyser ce processus en profondeur, ce qui nous conduisait à opter pour cette démarche. En effet, on n’a, à titre d’exemple, pas pu utiliser des méthodologies de type simulation ou quantitatif qui nous permettrait d’avoir des résultats plus généralisés.
Enfin, ce travail de recherche est limité du fait qu’il n’a pas abouti à l’implantation d’outils de contrôle de gestion au sein des startups, objectif poursuivi lors de nos enquêtes du terrain, quoique nous avons beaucoup appris de ce contact avec la réalité d’entreprise.
La startup n’est pas une petite et moyenne entreprise classique. Il s’agit plutôt d’une combinaison d’un projet « entrepreneurial » et de méthodes managériales, qui se comportent comme une société d’envergure mais en une version miniature[53]. Cet état de fait est nettement observable dans le champ singulièrement pertinent du contrôle de gestion. Au cours de la croissance de la startup, on constate, à priori, que les jeux sociologiques des acteurs traditionnels dans les petites et moyennes entreprises (expert-comptable généralistes, famille, etc.) ont un faible impact sur la conduite de l’entreprise. Ces pratiques en entreprise classique qui peuvent, parfois, nuire à l’épanouissement de la fonction de directeru administratif et financier et à l’instrumentation de gestion interne[54]. La culture des managers entrepreneurs qui ont, pour la majorité d’entre eux, poursuivi des études en ingénierie ou doctorantes en sciences, est managériale et rationaliste. Toutefois, on remarque qu’ils sont souvent peu orientés vers le marché et ne considèrent pas assez la valeur ajoutée destinée au client. C’est, dans bien des cas, une démarche qui fait l’échec des startups. Les partenaires de ces entreprises qui fournissent des services d’accompagnements et conseils au de leurs processus de développement, à l’instar des experts-comptables, les recommandent de procéder le plus rapidement à l’édification du système de pilotage. Les instruments de contrôle de gestion mis en place dans les startups qui marchent, paraissent, de fait, conformes aux besoins. Ils ne sont pas rectifiés en aval, après qu’une anomalie ou une déficience ait été constatée, mais sont généralement, établi en amont, en vue d’accompagner le développement anticipé.
Notre travail de recherche nous a permis de mettre en évidence des traits communs lors des démarches d’élaboration du système de pilotage de la performance des startups. Le budget de trésorerie est, à l’évidence, l’outil essentiel de contrôle de gestion adopté dans les startups en phase d’amorçage, à l’état de microentreprise qui ne réalise pas ou très peu de chiffre d’affaires. Cet outil sert principalement à suivre pour les encaissements et, plus particulièrement, les décaissements. Dans les startups en phase de développement, qui sont, certes, encore de petites structures, outre le budget de trésorerie, les outils de contrôle gestion utilisés sont le compte de résultat très simplifié établi tous les mois pour contrôler les produits et les charges, et les tableaux de bord opérationnels. Dans les startups en phase de croissance atteignant l’état de moyennes entreprises, nous pouvons voir les outils classiques du contrôle de gestion, à savoir : comptabilité de gestion sommaire établie, généralement, sur la répartition forfaitaire des frais généraux sur la base des heures de main-d’œuvre (corollaire interne des méthodes de calcul requis par le crédit d’impôt recherche) ; système budgétaire (qui sert plus pour établir des prévisions que pour le besoin de contrôle) ; tableau de bord de pilotage stratégique ( qui n’est pas, dans la majorité des cas, formalisé sous la forme d’un tableau de bord prospective).
On remarque également une différence des seuils de structuration du contrôle de gestion[55] et la contingence qui en découle. Les outils de pilotage de la performance diffèrent selon l’activité de l’entreprise : il peut s’agit d’une activité de conception (ou dans le cadre des contrats importants qui génèrent des revenus fréquents inhérents, une activité de production à la commande) ou d’une production en série destinée à une clientèle de masse. Dans le cadre d’une activité de conception ou de production à la commande (la recherche est la partie essentielle de cette activité ainsi que les contrats importants jouissant souvent d’aides publiques), l’entreprise recourra à des contrats collaboratifs ou sera en étroitement collaboration avec les laboratoires de recherche, appuyé par du crédit d’impôt recherche. Son outillage de gestion est faible et le dirigeant fait office de contrôleur de gestion. Les outils de gestion utilisés sont principalement le budget de trésorerie, le compte de résultat et des indicateurs de pilotage. Dans le cas d’une production en série (prospection d’un grand nombre de clients et une fréquence de production selon la demande du marché), les outils utilisés sont les instruments de contrôle de l’exploitation (usage au niveau du centre d’activité commerciale et de production), la comptabilité de gestion, en général, basée sur les temps et enfin, un contrôle budgétaire plus strict. Cette différence mise en exergue par notre analyse devrait faire l’objet d’une vérification par une étude statistique afin d’examiner la contingence des démarches de contrôle de gestion en considération de la chaîne de valeur : le suivi est faible, voire laxiste, lorsque l’entreprise est plus tournée vers la science, en revanche, il est plus important dans les entreprises qui s’oriente vers le marché.
Notre démarche nous a prouvé la nécessité de disposer d’une vision globale du système de pilotage de la performance au niveau des startups. Il doit considérer des outils plus opérationnels liés aux particularités de l’activité ou au modèle d’affaires de la société, parallèlement avec le modèle financier habituelle du contrôle de gestion. Ce travail de recherche devra avoir une dimension longitudinale et être validée par une analyse quantitative effectuée sur une population plus importante de startups. Il est également envisageable de concevoir des outils de contrôle de gestion adaptés aux startups en adoptant une méthode centrée sur l’action.
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1.1. LE CONTROLE DE GESTION.. 5
1.1.1. Le contrôle de gestion : Définition et rôle. 5
1.1.1.2. Le rôle du contrôle de gestion. 6
1.1.2. Le contrôle de gestion à la recherche de performance. 7
1.1.2.1. Contrôle de gestion et minimalisation des coûts. 8
1.1.2.2. Contrôle de gestion et création de valeur. 8
1.1.2.3. La performance : un amalgame « valeur-coûts ». 9
1.1.3. Les outils de contrôle de gestion. 10
1.1.4. L’information, un outil de contrôle déterminant 11
1.1.5. La place du Contrôle de gestion dans l’entreprise. 12
1.2.1. L’apparition des Startup : Définition, histoire. 13
1.2.1.3. Contexte de développement des « jeunes pousses » en France. 14
1.2.2. Les règles de fonctionnement de l’univers des startups. 15
2.1. METHODOLOGIE DE RECHERCHE.. 16
2.2. PRESENTATION DES MÉTHODES DE CONTROLE DE GESTION
DES STARTUPS. 16
2.2.1. Les startups à l’aube de leur existence : les microentreprises 1 et 2. 16
2.2.2. Les startups en phase de développement : les structures
de petite taille 3, 4 et 5. 18
2.2.3. Les startups en plein croissance : les entreprises
de taille moyenne 6 et 7. 22
2.2.4. La startup en mutation en entreprise mature : l’entreprise 8. 24
2.3. ANALYSE DES METHODES DE CONTROLE DE GESTION
APPLIQUES SUR DES STARTUPS. 28
2.3.1. Les outils de contrôle de gestion des startups. 28
2.3.2. Identification des éléments de contrôle de gestion des startups. 30
2.3.2.1. Particularités du financement et du pilotage des startups françaises. 30
2.3.2.2. Influence des dissemblances sectorielles. 32
2.3.2.3. Détermination des différentes phases de la construction
du système de gestion. 32
2.3.2.4. Détermination de rôle et de la nature du contrôle de gestion
des startups 34
3.1. REAFFIRMER LES ROLES DES ACTEURS DES STARTUPS
ET DE LEUR ORGANISATION.. 35
3.2. PROMOUVOIR LES ECHANGES D’EXPERIENCES ENTRE ACTEURS. 36
3.3. NECESSITE DE L’ACCOMPAGNEMENT PAR DES EXPERTS. 37
3.4. ETABLIR UNE VISION A LONG TERME.. 37
3.5. BIEN CHOISIR CES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION.. 38
[1] Hannan, M., Freeman, J. (1977). The Population Ecology of Organizations, American Journal of Sociology 82 (5) : 929-964
[2] Aldrich, H. (1979). Organizations and Environments. Practice-Hall.
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[13] Dupuy, Y., (2009), « Pérennité organisationnelle et contrôle de gestion ». Revue Française de Gestion 192: pp. 167-176.
[14][14] Bouquin, H. et Pesqueux, Y., (1999), «Vingt ans de contrôle de gestion ou le passage d’une technique à une discipline», Comptabilité contrôle audit, 5: 93-105.
[15] Kaplan, R.S. et Norton, D.P, (2001). «Transfo rming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategie Management: Part Il». Accounting Horizons, 15 (2): pp; 147-160. Op. Cit.
[16] Demeestère, R., (2005), « Le contrôle de gestion dans le secteur public », 2e édition. Paris: Édition L.G.D.J.
[17] ANTHONY R.-N., DEARDEN J. (1984), “Management Control Systems”, Richard D Irwin, Homewood, Illinois
[18] Demeestère, R., (2005), « Le contrôle de gestion dans le secteur public », 2e édition, Paris: Édition L.G.D.J. Op. cit.
[19] Guay, M. (1997), « Performance et secteur public », Presse de l’Université du Québec. Chapitres 12 et 13.
[20] Leclerc, J., (2001), « Gérer autrement l’administration publique ». Presse de l’Université du Québec, Chapitre 3.
[21] Gibert, P., (1980), « Le contrôle de gestion dans les organisations publiques », Paris: Éditions d’Organisation.
[22] Meyssonnier, F. et Rasolofo-Dastler, F., (2008). « Le contrôle de gestion entre responsabilité globale et performance économique: le cas d’une entreprise sociale pour l’habitat ». Comptabilité, contrôle et audit, 14(2): p. 121.
[23] Dupuy, Y., (2009), « Pérennité organisationnelle et contrôle de gestion ». Revue Française de Gestion 192: p. 174.
[24] L’histoire des bourses de valeurs relate les époques de l’apparition et du développement de places de valorisation des obligations, ensuite des actions depuis le XIIe siècle jusqu’à aujourd’hui..
[25] L’affaire Marconi est un cas de délit d’initiés survenu, en 1912, dans le domaine de la haute-technologie, à propos de l’introduction en bourse du Marconi Wireless Telegraph Company, ayant impliqué plusieurs personnalités de la haute autorité du gouvernement britannique.
[26] On appelle aussi cette pratique l’exploitation de houille blanche
[27] Les sept Bourses de province désignent les anciennes Bourses de valeurs régionales de France implantées dans les régions de Bordeaux, Lille, Lyon, Marseille, Nancy, Nantes et Toulouse.
[28] Dot-com signifie « point com » en français.
[29] Spin-offs veut dire, dans ce contexte-ci, filiale
[30] Sorman, G. (1993), « La révolution conservatrice américaine », Fayard, Paris.
[31] JACQUET P., (2001), « Le poids économique des nouvelles technologies », Sciences humaines hors-série sur « La société du savoir », n° 32.
[32] Kaplan, R., Anderson, S. (2008), « TDABC, la méthode ABC pilotée par le temps », Eyrolles, Paris.
[33] GERVAIS, M., THENET, G. (1998). Planification, gestion budgétaire et turbulence. Finance, Contrôle, Stratégie 1 (3) : p. 85.
[34] KAPLAN, R., NORTON, D. (1996), “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, 74(1) : 75-85.
[35] Blatt, R. (2009), ‘Though Love: How Communal Schemas and Contracting Practices Build Relational Capital in EntrepreneurialTeams”, Academy of Management Review 34 (3): 533-551.
[36] Granlund, M., Taipaleenmäki, J. (2005), “Management Control and Controllership in New Economy Firms – a Life Cycle Perpective”, Management Accounting Research 16 : 21-57.
[37] Interview de Estival G., fondateur d’un réseau régional de business angels
[38] Davila, A., Foster, G. (2005), “Management Accounting System Adoption Decisions: Evidence and Performance Implications from Early-Stage/Startup Companies”, The Accounting Review 80 (4) : 1039-1068.
[39] Davila, A., Foster, G. (2007), “Management Control Systems in Early-stage Startup Companies”, The Accounting Review 82 (4) : 907-937.
[40] Gervais L., expert-comptable
[41] Ibid
[42] Bpifrance est une banque publique française qui soutient beaucoup les jeunes pousses en proposant des dispositifs d’accompagnement et des aides à ces dernières.
[43] Patrick B., responsable innovation chez Bpifrance
[44] Germain T., chargé d’affaire d’un fond d’investissement
[45] Gervais L., expert-comptable
[46] Lambert, C., Sponem, S. (2009), « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie », Comptabilité, Contrôle, Audit, 15 (2) : 113-144.
[47] Simons, R. (1995), “Levers of control”, Harvard Business Press. Boston.
[48] Burns, T., Stalker, G. (1961), “The management of innovation”, Tavistock, Londres.
[49] Fillon M., expert-comptable
[50] Crozier M. (1963), « Le phénomène bureaucratique, Editions du seuil », 382 p., Paris.
[51] Rouby E. et Solle G. (2002), « Gestion par les compétences et positionnement du contrôle de gestion ? », Actes du 23ème congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, mai, Toulouse.
[52] Nobre T. (2004) « L’introduction de nouveaux outils de contrôle de gestion à l’hôpital : le cas de l’ABC », Journal d’économie médicale, novembre-décembre, vol. 22, n° 7-8, pp. 36-47.
[53] Torres, O. (1998), « PME. De nouvelles approches », Ouvrage collectif sous la direction de, Economica. p. 162
[54] Nobre, T., Zawadzki, C. (2013), « Stratégie d’acteurs et processus d’introduction d’outils de contrôle de gestion en PME », Comptabilité, Contrôle, Audit 19 (1) : 91-116.
[55] Meyssonnier, F., Zawadzki, C. (2008), « L’introduction du contrôle de gestion en PME. Etude d’un cas de structuration tardive de la gestion d’une entreprise familiale en pleine croissance », Revue Internationale PME 21 (1) : 60-92.
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