PLAN

 

INTRODUCTION

 

AUTOUR DE LA FONCTION RH

 

1. Généralités sur la fonction RH

1.1. Histoire et principes

1.2. Etablissement de la fonction RH

1.3. Structure et organisation de la fonction RH

 

2. Missions et fonctions RH

2.1. L’environnement « entreprise »

2.2. RH et complexification des fonctions

2.2.1. La fonction RH en entreprise : effectifs et état des lieux

2.2.2. Le rôle stratégique de la gestion des ressources humaines

 

3. Valorisation et évaluation de la fonction

3.1. L’ « audit » de la fonction

3.2. Fonction RH et performance

3.3. Externalisation de la fonction

 

ETUDE EXPLORATOIRE

 

1. Etablir une fonction RH : cas des opérations RH modulaires en Irak
2. GRH des ONG en milieu difficile : le cas des pays en développement
3. Pratique de la GRH en pays développés: le cas du Cambodge

 

RECOMMANDATIONS  

1. Le rôle des RH en temps incertains
2. Défis actuels et fonctions de l’avenir
3. Gestion et stratégies
4. Crise et RH

 

CONCLUSION

 

BIBLIOGRAPHIE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

Le professionnel RH doit constamment se challenger vis-à-vis des exigences de la fonction. Nous le savons, celle-ci nécessite de répondre en permanence à des questions plurielles souvent complémentaires et qui imposent une grande rigueur intellectuelle. Les changements, encore ponctuels hier, s’imposent dans l’entreprise au quotidien et demandent de conduire des réorganisations souvent profondes en un minimum de temps. La fonction Ressources Humaines est au cœur de ces enjeux, on lui demande en effet de garantir la place centrale de la dimension humaine. Tenter de dégager ces nouvelles tendances et les profils adaptés pour chacune des fonctions Ressources Humaines est un exercice auquel cette étude de rémunérations tente de répondre. De quelles compétences et qualités clés doit-on se doter aujourd’hui pour répondre aux exigences de la fonction ? Agilité, changement d’organisation, nouvelle stratégie, niveaux d’interlocuteurs aux attentes sans cesse différentes, politique RH mobile… le professionnel de la fonction se doit d’être agile. Contraint par des cycles de vie de plus en plus courts qui n’épargnent plus aucune fonction, ni aucun secteur d’activité, il doit être prêt à s’adapter à des contextes de conduite du changement à tous les niveaux de l’entreprise.

Pendant longtemps, le terrain de jeu de la fonction RH, notamment du fait de sa composante relations sociales, est resté limité au territoire national. La pratique RH s’est aujourd’hui émancipée des frontières et demande aux professionnels de comprendre les enjeux du reste du monde[1]. Depuis quelques années, on observe une constante évolution de la fonction Ressources Humaines, avec une exposition et une implication qui vont en croissant de sorte, désormais, à faire partie intégrante de la gestion de l’entreprise, outre une implication progressive dans le processus stratégique.

Cette évolution de la fonction est d’autant plus nécessaire que l’environnement dans lequel il se développe est hostile. En effet, le véritable défi de la fonction RH se trouve dans son adaptabilité, et donc de l’entreprise à laquelle elle est rattachée, par rapport à son environnement, aussi hostile soit-il.

C’est dans ce contexte que s’inscrit notre travail, en l’occurrence, « comment mettre en place une fonction RH dans un environnement instable ? ».

Ce travail se chargera, à cet effet, de cerner les concepts liées à la fonction RH, notamment sa gestion, et de considérer l’Irak comme un de ses milieux hostiles pour le développement d’une fonction RH.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MISE EN PLACE D’UNE FONCTION RH

 

La fonction RH, anciennement établie à celle du gestionnaire administratif, constitue, aujourd’hui, un élément essentiel dans les projets de changements organisationnels, en termes de développement et de restructuration, en plus de s’être solidement délocalisée de sorte à se rapprocher des opérations. Un impact bénéfique découle de cette valorisation de la fonction RH dans la mesure où l’on parle de sa représentation dans l’entreprise, la catégorisation et le nombre de postes offerts, nécessairement.

 

1. Généralités sur la fonction RH[2]

Un aspect clé dans le concept des ressources humaines est celui de la fonction RH, en termes de développement de l’entreprise, dans la mesure où celle-ci se concentre également dans la gestion des ressources humaines.

Dans la littérature, les termes fonction RH et département RH sont utilisés de manière interchangeable. Van Dyk (2001)[3] définit la fonction RH comme le « lieu physique » où les employés responsables de la mise en œuvre des activités de gestion des RH sont concentrés. La fonction RH au sein de chaque organisation est unique à cette organisation, et l’unicité existe dans les activités qui sont effectuées par cette fonction. Carrell et al.[4] inscrivent plus de soixante activités différentes de gestion qui peuvent être affectées à la fonction RH. Les activités qui sont les plus susceptibles d’y être affectées exclusivement à la fonction RH sont les suivants:

• Rémunération et attribution des avantages sociaux (administration des salaires, chômage la rémunération, régimes de retraite et comptes d’avantages sociaux flexibles),
• Les services sociaux (programmes d’aide aux employés, la santé et programmes de bien-être et des services de réinstallation),
• Les programmes d’équité en emploi et d’analyse d’emploi,
• Les tests de pré-emploi,
• Les enquêtes d’attitudes.

En outre, la fonction RH est susceptible de mener des actions en commun avec les départements en charge de l’organisation. Ces activités comprennent les entrevues, la formation et le développement, la planification de carrière, les procédures disciplinaires et les performances évaluations. Carrell et al. ont noté que les preuves existent pour prouver l’importance de la fonction RH en termes d’efforts de l’entreprise pour atteindre une certaine réussite financière. Les résultats indiquent une forte relation entre les pratiques RH et les bénéfices nets. Ce point de vue est soutenu dans la recherche citée par Beer[5]. Pourtant, l’inverse est aussi valable : les fonctions RH sont, par exemple, sévèrement critiqué de ne pas aller dans le sens de l’ajout de valeur aux objectifs organisationnels. Certain stéréotypes existent encore aujourd’hui, notamment le fait que les fonctions RH sont en sureffectif, réactives, et gérées par des règles portant essentiellement sur ​​la manipulation des faits théoriques. En abordant cette perception négative qui entoure la fonction RH, cela conduit à en venir à la compréhension des éléments qui jugera de la fonction RH et son efficacité dans son rôle de gardien de la gestion des ressources humaines.

Alvarez (1997)[6] a également critiqué la façon actuelle dont les fonctions RH sont structurées dans les organisations, selon la fonction RH d’entreprise et celle sur le terrain. Il a structuré ce modèle traditionnel selon lequel les fonctions de RH d’entreprise conçoivent des programmes et des politiques pour l’ensemble tandis que les fonctions RH sur le terrain s’attardent sur l’exécution de ces politiques, comme une manière avec laquelle il n’ya pas besoin de répondre aux besoins des métiers de l’entreprise. La littérature a appelé la fonction RH à se débarrasser de sa fonction administrative traditionnelle, la conformité et le rôle de service, afin d’adopter un nouveau rôle stratégique. Cependant, Pfau et Kay [7] estiment que la fonction RH se doit d’abord établir sa crédibilité grâce à des performances dans les opérations de base, avant de prétendre à un domaine plus stratégique. Du point de vue du chercheur, les fonctions RH, indépendamment du montant, la diversité de la fonction (champs et processus spécialisés), la structuration et la philosophie de prestation de services, appartiennent à la théorie de GRH (outils, processus, et des produits). Il relève de la tâche de la fonction RH de définir l’ordre du jour concernant la gestion de l’organisation des personnes. À cet égard, Ulrich et Brockbank ont déclaré que la fonction RH investit dans la création de la valeur pour les investisseurs et clients externes à l’organisation, ainsi que la création de valeur pour les gestionnaires de lignes et les employés internes à l’organisation. Cette valeur est créée par la facilitation de pratiques RH qui se concentrent sur:

• La circulation des personnes : assurer la disponibilité des talents pour accomplir stratégie organisationnelle,
• Le flux de gestion de la performance : promouvoir la responsabilité et les performances en définissant et en récompensant,
• La circulation de l’information : veiller à ce que les employés soient conscients de l’importance des outils de création de la valeur,
• Le flux de travail : fournir les processus de gouvernance, de responsabilité, et le cadre physique qui garantissent des résultats de qualité.

La fonction traditionnelle des ressources d’administrateur, pouvant se transformer en une entité qui peut être proactive dans le développement et l’intégration des produits et des services RH, ce qui facilitera le flux de valeur à travers l’organisation.

La fonction RH est en constant mouvement, évoluant depuis de nombreuses décennies. Bien que de nombreux nouveaux concepts de RH aient été mis en place, les rôles réels et devoirs des professionnels des RH n’ont pas beaucoup changé. Durant les années 1970, Foulkes (1975)[8] a appelé les entreprises à faire face aux nouvelles réalités sociales et valeurs individuelles dans le milieu du travail, et a souligné la nécessité pour les ressources humaines à fonctionner de façon plus active, progressive et respectueuse. Depuis l’existence de la gestion des ressources humaines, en tant que concept et cadre de pratique, la fonction RH a acquis une large acceptation tant dans le monde universitaire qu’au niveau des entreprises. Les théories de gestion des ressources humaines ont remplacé les théories antérieures de gestion du personnel, un nouveau modèle stratégique de la GRH étant le moteur de l’organisation en termes de ressources. Aujourd’hui, la littérature confirme les rôles clés que le personnel joue en  matière de pérennisation d’une organisation. La littérature théorique, selon Hiltrop[9], tient désormais en compte les résultats d’études de recherche que les employeurs utilisent dans les pratiques de GRH, capables d’attirer et de retenir un personnel talentueux, contribuant ainsi à la performance organisationnelle. Pfau et Kay ont déclaré que le cas d’une entreprise en matière de gestion du capital humain résulte d’une construction sur une période de temps assez considérable. C’est dans ce contexte de contribution de l’employé à l’amélioration de la performance des entreprises que les auteurs, tels Ulrich, Losey et Lake[10] ont noté que les départements RH subissent une pression accrue pour repenser, redéfinir et réévaluer leurs rôles.

 

1.1. Histoire et principes[11]

Les fonctions de ressources humaines remontent vers le milieu des années 1920. Durant cette période, les gestionnaires se sont occupés de l’embauche et du licenciement, tandis que les employés de bureau sélectionnaient et traitaient les quelques autres tâches liées aux employés. Au début des années 1930, les devoirs et responsabilités des gestionnaires ont été en expansion, laissant peu de temps pour se concentrer sur le processus de l’emploi, de sorte que la plupart avantageaient les recrues au détriment des candidats stagiaires. Bientôt, d’autres tâches indésirables, tels que la tenue de dossiers et la veille à la conformité avec les réglementations gouvernementales, ont été relégués. Peu à peu, le champ de responsabilité s’est élargi pour englober la direction des programmes récréatifs et sociaux et l’organisation des rencontres entre membres d’entreprise.

Le département, maintenant appelé Personnel, n’avait pas le pouvoir d’organisation ou de cohésion. Il a été constitué, initialement, par d’anciens enseignants, qui ont anticipé pour gagner plus d’argent, et d’anciens superviseurs, qui n’ont eu aucune autorité pour prendre des décisions. Le personnel est devenu connu comme le refuge de tous les domaines, y compris les ventes, la production et la comptabilité. La fonction RH a eu une influence limitée et a porté peu sur la direction. Les membres du personnel sont devenus, peu à peu, des spécialistes dans la négociation collective, la négociation d’accords et les questions de manutention nécessitant l’arbitrage. Le travail de relations nécessaires sur des niveaux croissants d’expertise, des tests psychologiques et la formation sont devenus des questions importantes en raison de la pénurie de travailleurs qualifiés. On a imposé la vérification de la législation sociale, les régimes d’avantages sociaux étant devenus de plus en plus sujet de négociation collective, avec la question de la sécurité, devenue nécessité prédominante.

En raison du développement rapide de l’industrie et de l’avancement de la technologie, la nécessité pour les employés d’avoir fait des études collégiales, en particulier, les ingénieurs et les travailleurs techniquement qualifiés, étaient les principaux sujets de la demande. Quand il n’y avait aucune main d’œuvre qualifiée, des séances de formation et d’éducation étaient offerts. Avec cette augmentation de l’embauche est venu le besoin d’élargir les programmes de traitements, de salaires, et l’administration des avantages sociaux. Le personnel avait également développé et de contrôlé les systèmes d’évaluation des performances. En plus, les travailleurs, y compris ceux qui n’étaient pas syndiqués, gagnaient un fort collectif, la gestion n’ayant de réserve. En conséquent, il y avait un grand besoin de relations employeur / employé formalisé selon des programmes.

Jusqu’à présent, les gestionnaires ont toujours pris des décisions liées au personnel. Par exemple, si un travailleur a besoin de prendre quelques jours de congé, selon un besoin personnel, les gestionnaires auraient arbitrairement à décider de combien de temps hors travail ce dernier pourrait bénéficier. Il y avait peu de souci de cohérence au sein du département, et rarement, voire jamais, dans toute l’organisation.

Cela a commencé à changer vers les années 1950. Le personnel a mis au point des politiques et des manuels de procédures pour identifier clairement les domaines en plein essor des relations employeur / employé et assurer un traitement juste et équitable de tous les travailleurs. En outre, ces manuels font en sorte que les travailleurs comprennent bien ce qu’on attend d’eux et ce qui, à leur tour, pourraient attendre de leurs employeurs. Cela a grandement modifié les relations entre les gestionnaires et le personnel, tandis que les gestionnaires, auparavant, n’ont fait qu’à leur guise, ils étaient désormais tenus de se conformer aux politiques uniformes définis par personnel. L’équilibre du pouvoir a commencé à changer.

Les années 1960 et 1970 ont apporté une législation liée à l’emploi. Les entreprises ont été obligées de mettre l’accent sur ​​plusieurs questions liées à l’égalité de la possibilité d’emploi et l’action positive, qui a eu un impact sur tous les aspects de l’emploi. Non étonnamment, ces questions ont été remises au personnel. Une fois encore, les praticiens du personnel se sont retrouvés à accomplir des tâches pour lesquelles ils n’avaient aucune formation formelle, et, encore une fois, ils sont incapables de développer la connaissance et l’expertise pour fonctionner efficacement. Pendant ce temps, le personnel a également été de plus en plus appelé à s’impliquer de plus dans les fusions et acquisitions, en particulier, l’évaluation des problèmes liés à la fusion des régimes d’avantages sociaux et les difficultés accompagnant l’acquisition d’une main-d’œuvre supplémentaire, maintenant plus souvent dénommés sous les « ressources humaines » de l’entreprise.

Le terme de ressources humaines a vite remplacé celui du service du personnel, en se référant à la fonction ou le département. Ce fut en partie en reconnaissance du fait que le personnel reflète une fonction réactive plus traditionnelle, concernant principalement l’utilisation de l’employé. La portée stratégique qu’on connaît aujourd’hui à la GRH est la résultante de la tertiairisation de l’économie, des modifications sociales, le changement du cadre réglementaire, et la crise des années 70-80, à la fin de laquelle cette fonction prend le terme de Ressources Humaines pour traduire l’importance de l’administration et du management d’un personnel de qualité, agent de compétitivité de l’entreprise. La fonction RH est actuellement associée à la direction, et a pour attributions principales la définition des politiques RH qui doivent accompagner la stratégie de l’entreprise, dont les priorités s’inscrivent dans l’efficacité de l’aménagement des activités, le déploiement des compétences selon l’évolution des métiers et des exigences de l’entreprise, les échanges sociaux, les actions préventives et le règlement des conflits.

Les ressources humaines, d’autre part, abordent la préoccupation de tirer le meilleur parti du potentiel des ressources humaines et un engagement pour une gestion par anticipation. Tout au long des années 1980, l’égalité professionnelle et l’action positive sont restées les principaux domaines de la responsabilité des RH. En outre, avec le renforcement de la place de l’informatique dans le travail, les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH) sont devenus un domaine important des RH, fournissant des informations aux gestionnaires non spécialistes. Outre la relation développement/organisation, la planification de carrière des employés et les procédures disciplinaires, il est devenu clair que les ressources humaines apparaissent désormais comme une fonction importante dans n’importe quel milieu de travail.

Durant les années 1990, les responsabilités abordent les questions telles que l’emploi et la résiliation discrète, l’embauche de négligence et la résiliation. En outre, la diversité en milieu de travail occupe une grande partie du temps des RH. Les SIRH se complexifient, et le recrutement électronique a pris sa place au détriment de méthodes plus conventionnelles de recrutement.

Depuis quelques années, la notion de capital humain tend à remplacer celle de RH, reflétant une conception de la fonction, non plus comme simple fonction support, mais comme une fonction business, source, à part entière, de valeur ajoutée pour l’entreprise.

 

1.2. Etablissement de la fonction RH

Quand une société débute, elle a besoin d’une fonction RH qui lui est toujours rattachée. Les fonctions RH, généralement exécutées par les professionnels des ressources humaines, sont d’abord gérées par le personnel d’autres domaines, en plus de leurs autres tâches. Ainsi, les gestionnaires peuvent remplir leurs propres responsabilités, fixer les salaires de départ, et décider du moment des augmentations. Par conséquent, il y a rarement une cohérence uniforme entre les différentes unités d’une entreprise, au début des années de l’étape de son développement. Des programmes tels que l’évaluation des performances, le remboursement des charges, la planification de carrière, et d’autres domaines sont généralement associés aux ressources humaines habituelles n’existent pas du tout. Jusqu’à ce que l’entreprise ait un peu grandi, la fonction RH n’est souvent pas au point, et les gestionnaires ne peuvent gérer aisément que certaines fonctions désignées comme fonctions propres des ressources humaines. Les  responsabilités considérées comme contraignantes figurent parmi les premières attributions : le traitement de la paperasse nécessaire pour placer les nouveaux employés sur la masse salariale, l’attribution des prestations, et le maintien des dossiers des employés sont tâches les plus communes, définies dès le début comme fonctions de ressources humaines.

 

1.3. Structure et organisation de la fonction RH[12]

On observe une variation de l’organisation de la fonction RH d’une entreprise à une autre, selon la dissemblance des problèmes estimés et en présence. En particulier, cette organisation dépend :

• du secteur d’activité et de l’espace économique assez concurrentiel,
• de l’internationalisation,
• de l’ancienneté et de la culture de l’entreprise,
• de l’effectif et du nombre d’établissements.

La structure d’un département des RH ne devient plus formelle qu’à partir d’une certaine taille, faisant apparaître au moins trois services dans son organigramme:

• l’administration (paie et gestion des conditions de travail : horaires, sécurité…) ;
• l’emploi (recrutements, départs, mobilités) ;
• la formation et la gestion des capacités.

Généralement, une décentralisation de la fonction, avec les Responsables des RH est secondaire à l’augmentation et la dissemblance des unités imposés au sein des établissements, impliquant une spécialisation plus importante des intervenants dans la prise en charge des divers domaines dont :

• l’information et la communication,
• la disposition et les conditions de travail,
• les rapports avec les collaborateurs sociaux,
• l’embauche, la formation et la gérance des cadres.

Dans les petites unités, en revanche, la fonction RH n’est pas toujours formalisée dans la mesure où il n’existe pas de garant à juste titre, et dans laquelle c’est l’employeur ou le chef de service qui prend en charge certaines fonctions (recrutement, communication, relations avec les partenaires sociaux), d’autres étant assurées par les fonctions d’administration et de  comptabilité. Certaines entreprises encouragent l’externalisation de certains aspects de la fonction, dont l’embauche, la formation et la gestion de la paie.

La mise en œuvre et le contrôle de politiques sociales entrent en compte dans la gestion et le pilotage des RH, à plus ou moins long terme, de sorte de favoriser le développement des exploits de l’entreprise. C’est de la gestion stratégique des RH que relève le pilotage social, et pour laquelle on peut différencier deux volets :

• La gestion de l’emploi : en réponse à l’inquiétude concernant la nécessité d’avoir constamment la bonne personne, au bon moment et au bon poste. Ceci contribue à l’optimisation de l’organisation par la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), des embauches, des départs, des transformations et nominations.
• La valorisation du capital humain : permettant de développer les compétences et l’imputation des travailleurs dans les desseins de l’entreprise. Les politiques de formation, de perfectionnement des formalités de travail, de paye ou de gestion des fonctions répondent à cet objectif.

Toutefois, ces deux composantes ne sont pas autonomes, les politiques de RH répondant à la fois à des buts communs et organisationnels et à des buts plus personnels, permettant la satisfaction des exigences des salariés, de sorte de les captiver, les fidéliser et les associer autour des différents projets.

 

2. Missions et fonctions RH[13]

L’arrivée de la dimension stratégique acquise par la fonction RH remonte dans les années 1980. Progressivement, la gestion des compétences est apparue aux yeux des managers comme un enjeu majeur, en partant du principe selon lequel l’exploit de l’entreprise dépend de son aptitude à réagir aux transformations des marchés. Les salariés sont alors, selon cette approche fondée sur les ressources, considérés comme étant capables de fournir un avantage concurrentiel à leur entreprise, et même devenant « l’actif le plus essentiel à l’organisation ». Une gestion renouvelée des RH apparaît alors, se définissant par une « considération accrue pour l’élément humain et le rôle important qu’il peut jouer dans l’organisation »[14]. Par la reconnaissance que les salariés sont importants et essentiels à la performance de l’entreprise, la fonction RH est légitimée,  dans le même temps, et se voit procurer une portée stratégique. Dans ce sens, la dimension stratégique de la fonction RH est mise en exergue, mais n’apparaît néanmoins pas sans bornes et exemptée de critiques. Cadin et Guérin affectent un triple rôle à la fonction RH :

• « idéal type » : afin de revaloriser la GRH,
• «  symbolique » : dans une vision légitime, reconnaissant l’importance dans l’organisation,
• « idéologique » : de sorte transformer les commodités.

Au sein des nouvelles formes organisationnelles représentées par les réseaux, de la même façon, Pichault et Rorive[15] soulignent que la direction des RH est en réalité moins stratégique qu’avant pendant longtemps. Toutefois, la dimension stratégique de la fonction RH, quelle que soit la réalité, est désormais confrontée au devoir de prendre part à la création de valeur.

 

2.1. L’environnement « entreprise »

Il y a un champ d’application, et sans doute une nécessité, pour le développement de méthodes alternatives à l’établissement et le développement de la fonction RH dans les organisations. Tout comme les pratiques RH et les approches varient selon les organisations, des moyens de construire une fonction RH dans les organisations peut aussi varier.

Le capital humain est un terme récemment émergent en littérature des RH. Il se réfère à la connaissance, les compétences et les expériences des employés (Kaufman et Geroy,2007) et est devenu un terme reconnu en termes de valeur des employés et, parfois, pour les employés en général. Fondé sur les ressources propres de l’entreprise, le capital humain est « la valeur ajoutée des personnes qui fournissent aux organisations un bien immatériel et actif ». En outre, le capital humain est une source particulièrement importante dans l’acquisition d’un avantage concurrentiel. Ayant trouvé sa source dans les entreprises, privées ou publiques, le capital humain est sans doute particulièrement pertinent dans les connaissances des entreprises à forte intensité parce que les employés sont souvent très hautement qualifiés pour représenter une grande partie de la valeur du capital intellectuel. Cette affirmation est développée dans ce contexte de telle sorte que les personnes peuvent être gérées efficacement : « … Dans une plus forte intensité de connaissances de l’environnement, la clé d’une bonne gestion réside dans l’utilisation des leviers qui peuvent être manipulés de sorte à changer le comportement des employés et de développer l’engagement. Ceci, à son tour, encourage les individus à offrir un comportement discrétionnaire ou à partager volontiers leurs connaissances et compétences pour atteindre les objectifs de l’entreprise ». Le comportement discrétionnaire et le partage de connaissances dans les industries de haute technologie se connectent à la performance entrepreneuriale. En outre, il existe une relation entre la philosophie du capital humain, l’innovation et la performance dans entreprises. Ainsi, une gestion efficace du capital humain peut fournir une performance organisationnelle efficace. Toutefois, la gestion efficace des personnes dans la connaissance des entreprises à forte intensité ne signifie pas nécessairement un système universalisé de la GRH, en particulier dans les petites entreprises. En référence à la gestion stratégique pratique, les typiques propriétaires-gérants des petites entreprises, en particulier celles entrepreneuriales, gèrent de façon tout à fait différente les méthodes indiquées de planification stratégique dans la littérature. En effet, alors que le concept de capital humain se répand, il en est de même pour la reconnaissance distinctive du marché par l’entreprise, selon des caractéristiques qui remettent en cause les méthodes traditionnelles de gestion (Swart et al.,2003 pix). Les pratiques de GRH sont particulièrement importantes dans les entreprises car elles reposent entièrement sur les diverses formes de connaissance détenues par leurs employés pour rivaliser avec succès.

Par conséquent, les connaissances détenues par des travailleurs hautement qualifiés sont cruciales pour les entreprises et constitue que l’on appelle le processus de « puissance ressources ». Il s’agit alors de savoir comment gérer un capital humain afin d’exploiter les connaissances et les ressources en énergie collective de premier plan de l’entreprise. Il est essentiel de veiller à apporter un support approprié et une amélioration des connaissances, de développement et de diffusion  qui, à son tour, conduit au très important avantage compétitif. L’un des trois aspects de la gestion du capital humain est de développer des formes de capital social pour faciliter le partage des connaissances au sein de l’organisation. L’importance de la connaissance et de l’idée de partage est également essentiel à l’apport d’éventuels avantages commerciaux. Inhérent à cela, il est engendré un sentiment de confiance au sein des relations entre gestionnaires et employés. Le capital social, comme une extension du capital intellectuel partagé, en valeurs tangibles, soulève l’importance de la culture organisationnelle dans la gestion des employés.

 

2.2. RH et complexification des fonctions[16]

La définition suivante du manager RH, de manière assez théorique, peut correspondre à :

• un spécialiste de la décision qui dénoue les problèmes,
• un créateur, un agent de diffusion, un informateur, un exécutant politique.

Donc, le manager RH doit être un généraliste de l’entreprise, en même temps d’être, à la fois, un spécialiste de sa fonction. Toutes les fonctions sont, en effet, en interférence et la performance de l’entreprise dépend de leur cohérence globale. Le manager des RH doit aborder une double attache :

• verticale : direction/salariés,
• horizontale : entre les différentes activités qui existent au sein de l’entreprise.

Il ne s’agit pas seulement de gérer les hommes d’un seul service, d’où le fait qu’il doive détenir de larges capacités et compétences, tout en ayant une vue intégrale de l’entreprise et de sa politique stratégique. En outre, la fonction RH est devenue cliente des autres missions de l’entreprise, se devant d’en avoir une perception approfondie.

Le rôle de la Direction des RH, jusqu’au début des années 90, s’est essentiellement résumé à l’établissement de plans sociaux. En effet, gérer les ressources humaines dans l’urgence faisait temporairement négliger le fait qu’il restait des salariés qu’il fallait gérer qualitativement dans l’entreprise, et ce d’autant qu’ils sollicitaient une assurance par rapport à leur avenir dans l’entreprise.

Avec la crise a éloigné, les responsables RH ont oublié leur mission première, et tendent à mettre en exergue leurs frustrations par rapport au fait de leur impossibilité d’expression de leurs potentiels de façon intégrale.

Toutefois, la fonction RH, après les plans sociaux, intègre la fonction Personnel, plus consignée à une optique humaine et une vision socialisée, plutôt que des attributions commerciales ou économiques, ne considérant pas assez, dans l’organisation, le facteur humain. Néanmoins, il est primordial que la fonction RH soit plus profondément jointe à l’évolution des organisations et des processus de développement et de progression de l’entreprise.

Une circonstance majeure réassociant les objectifs de prouesse économique et les objectifs humains et sociaux de l’entreprise réside dans l’approche « reengineering », remettant en cause les procédés et les politiques de production et d’évaluation des fonctions et des compétences. Ceci représente de nouvelles frontières pour la fonction RH, nécessitant un ajustement de la fonction RH à ces nouvelles exigences.

Ainsi, tant de la part des dirigeants que des travailleurs, il y a une attente singulière destinée aux Directeurs des RH, avec prise de conscience des investissements en parallèle avec l’existence du problème de professionnalisation et d’évolution des comportements. En effet, actuellement, il ne s’agit plus d’apprendre de « simples » techniques.

La crédibilité dans l’animation de ce changement implique de s’inscrire dans une logique de conversion et renouveler des politiques. Les responsables des RH doivent parvenir à garantir la confiance dans le fonctionnement, en plus d’être source d’offre et de créativité, de sorte à être des professionnels, des spécialistes connaissant les nouveaux procédés de fonctionnement de haute technicité.

Outre les compétences techniques en gestion, les responsables RH représentent les conseillers internes des grands dirigeants de l’entreprise. Un travail en équipe est nécessaire, notamment dans :

• la délégation de certaines missions dans les grandes entreprises,
• la réflexion sur les compétences collectives et individuelles.

Ces nouvelles fonctions doivent contribuer à une  réactivité supérieure de l’entreprise, base de sa compétitivité, considérant cette responsabilité sociétaire qui doit être comprise et développée.

L’évolution de l’entreprise doit être prise en  compte par les responsables des RH, en rapport avec la mutation de l’environnement concurrentiel, par l’adaptation perpétuelle des compétences techniques et managériales, notamment en passant du temps sur le terrain, dans le but de comparer leurs expériences.

Les responsables des RH assurent désormais une double fonction :

• la définition des aspects stratégiques des RH : le Directeur des Ressources Humaines est de plus en plus intégré dans le conseil d’administration des entreprises,
• la supervision de l’action RH des opérants.

Actuellement, il apparaît de nouveaux responsables des RH, plus visionnaires, plus communicatifs sur l’avenir, plus « humains » que gestionnaires, le but étant de prioriser la nécessité de convaincre ceux qui façonnent les décisions financières. En outre, il est nécessaire qu’ils acquièrent le langage des contrôleurs de gestion de sorte à s’allier à eux, dans la mesure où ils ne peuvent négliger la contrainte de production imposée à l’entreprise. Ceci constitue d’ailleurs le défi actuel posé aux responsables de la fonction RH, de sorte à acquérir une pertinence nouvelle dans l’entreprise.

Il se met alors en place, dans les entreprises, différentes procédures et processus d’organisation allant dans le sens de la facilitation de l’expression des travailleurs sur leur lieu de travail, en les associant au constat et au traitement des problèmes de l’entreprise et en réduisant la séparation et la distance hiérarchique.

Progressivement, une aptitude au management participatif s’installe dans des entreprises, avec une nette progression du modèle de l’entreprise horizontale, plus actif, plus mobilisateur et surtout plus efficient.

 

2.2.1. La fonction RH en entreprise : effectifs et état des lieux[17]

La fonction RH se compose de deux volets distincts :

• des actions de gestion (paie, gestion du temps, etc.) et
• des activités à valeur ajoutée, ayant comme cible à la direction, les gestionnaires et les salariés.

En priorité, les responsables RH doivent participer à la motivation des équipes, par des partages de valeurs, le développement du niveau général des compétences et la préservation de la quiétude sociale.

La charge globale de la fonction RH, en termes d’effectif, augmente légèrement, en représentant, en 2006, 1,85 % de l’effectif total de l’entreprise, soit une augmentation de 4 % de la fonction en 10 ans, dont 26,7 % des effectifs est représenté par le domaine paie.

Toutefois, cette tendance est à la baisse car les responsables RH aspirent à l’accroissement de la productivité en termes d’activité gestionnaire de la fonction. Par contre, En revanche, le domaine de la politique de gestion des RH révèle une augmentation avec 23 % des effectifs de la fonction.

A partir du moment où l’entreprise franchit le cap des 1 000 salariés, on note une certaine décentralisation de la fonction, avec 40 % des effectifs, marquant le fait que la fonction RH déploie des limites en dehors de son périmètre hiérarchique. Cette situation marque un certain délayage de la fonction, s’effectuant spécifiquement auprès des assistantes actives aidant les managers dans leurs tâches officielles. Conjointement, tout ou une partie de la paie est sous-traitée par un tiers des entreprises, le recrutement par 50 % et l’animation des formations par 71 %. En outre, rôle des managers opérationnels se développe, en s’appuyant sur l’appréciation des assistants et la fixation des cibles. Par contre, ces derniers sont plus éloignés de la question de rivalités sociales ou les congédiements.

Le rôle stratégique de la fonction RH se confirme par sa participation fréquente au sein du comité directeur, avec environ une majorité des responsables RH étant des professionnels de la fonction, exerçant ordinairement des obligations supplémentaires comme la communication, le droit et les finances. Ceci prouve que les missions de la fonction RH évoluent et identifient désormais au moins trois missions comme prioritaires:

• Mobilisation du personnel par le partage des valeurs et de la culture de l’entreprise : tâche première.
• Développement des compétences des associés : but même de la fonction.
• Amélioration de l’environnement social et la conservation de la paix sociale.

En termes de changements, le développement des compétences des associés est entrain de se prioriser, en parallèle avec la maîtrise des coûts de la fonction. Finalement, une des préoccupations de la fonction RH réside dans les activités d’embauche.

De nos jours, dans la plupart des entreprises, les évolutions envisagées s’inscrivent sur  trois volets:

• anticiper les besoins de l’entreprise en termes d’emplois et de compétences : constatation en relation avec les effets attendus du départ en retraite des anciens.
• évaluer des compétences des associés, secondaire, probablement, au fait de la modification de la formation professionnelle.
• développer la qualité de gestion et le développement de la qualité des processus RH.

De manière générale, ces projets sont associés à d’importants programmes de formation de gestion et aux fonctions de l’entreprise, dont une bonne partie tend à former leurs managers à l’entretien professionnel. Ce sont dans la prévision des besoins en emplois et compétences, l’amplification de la correspondance interne et la contribution au partage de la fonction avec les gestionnaires opérationnels que s’inscrivent les plus importantes évolutions de la fonction.

 

2.2.2. Le rôle stratégique de la gestion des ressources humaines

La fonction de gestion des ressources humaines a toujours fait face au problème de devoir justifier sa position dans les organisations. Dans la condition où les entreprises disposent d’assez de cash, elles justifient aisément les dépenses relatives à la formation, la dotation, les récompenses et les systèmes de participation des employés. Mais lorsqu’elles sont confrontées à des difficultés financières, ce sont les systèmes RH qui en subissent les conséquences en premier. L’avènement du sous-champ de la gestion stratégique des ressources humaines, consacrée à l’exploration du rôle des RH dans le soutien de la stratégie d’entreprise, fourni une occasion de démontrer sa valeur à l’entreprise. La gestion stratégique des ressources humaines a connu beaucoup de changements au cours des dernières années. Ces changements représentent deux grandes transformations :

– La première est la transformation de la dimension de la gestion du personnel en celle de la gestion des ressources humaines : aidant la reconnaissance que les gens sont un atout important dans organisations et peuvent être gérées de façon systématique.

La deuxième est la transformation du domaine de la gestion des ressources humaines en celui de la gestion stratégique des ressources humaines : construite sur ​​la base de connaissances de la transformation précédente. Cette transformation est basée sur la reconnaissance du fait que, en plus de coordonner les politiques et pratiques des ressources humaines, devant être liées aux besoins de l’organisation[18]. Étant donné que ces besoins sont reflétés dans les stratégies de l’entreprise, cette transformation de « la gestion des ressources et de l’homme » en est venue à être connue comme la « gestion stratégique des ressources humaines ». La gestion stratégique des ressources humaines est basée sur la reconnaissance que les organisations peuvent être plus efficaces si leurs ressources humaines sont gérées avec les politiques et les pratiques de ressources humaines justes (nombre de personnes adaptées et comportements appropriés, compétences nécessaires et niveau nécessaire de motivation à l’organisation).

Pour le dire autrement, la gestion stratégique des ressources humaines est « la création ou l’intégration de lien entre les objectifs stratégiques globaux de l’entreprise, la stratégie des ressources humaines et la mise en œuvre ». En principe, les processus et les personnes au sein de l’entreprise sont gérées de manière à favoriser les objectifs de la stratégie de l’entreprise et créer, ainsi, une approche intégrée à la gestion des différentes fonctions de ressources humaines, comme la sélection, la formation et la récompense de sorte qu’elles se complètent les unes les autres »[19].

La gestion stratégique des ressources humaines peut apporter un certain nombre d’avantages à l’organisation:

• Contribuer à la réalisation des objectifs et de la survie des l’entreprise,
• Soutenir et mettre en œuvre avec succès les stratégies d’entreprise de l’entreprise,
• Créer et maintenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise,
• Améliorer le potentiel de réactivité et d’innovation de l’entreprise,
• Augmenter le nombre d’options stratégiques possibles à la disposition des l’entreprise,
• Participer à la planification stratégique et influencer la stratégie de gestion de l’entreprise en tant que membre attitré de la direction,
• Améliorer la coopération entre le département de gestion des ressources humaines et les gestionnaires.

 

3. Valorisation et évaluation de la fonction

Le renouvellement de l’économie, la modification des marchés, l’entrée des nouvelles technologies… toutes ces transformations rapides de l’environnement mettent en évidence l’importance de l’importance humaine dans toute action qui vise à améliorer les aboutissements de l’organisation.

Les menaces et de contraintes extérieures ne mettent pas l’entreprise à l’abri, bien au contraire. Sur le plan du capital, l’entreprise, corrigée par sa taille, se doit de contrebalancer par un effort en investissement incorporel, particulièrement dans les compétences de leurs travailleurs. Le concept de valorisation des ressources humaines permet de comparer l’affirmation selon laquelle un environnement instable et hostile met en condition le développement des compétences, d’une part, et d’autre part, l’exécution d’une politique de polyvalence des ressources humaines. Il existe 3 types de conduites qui peuvent être appréhendées et la valorisation peut porter sur chacun des points suivants :

• les postes de travail : en fonction des enjeux économiques actuels
• les compétences : qui s’inscrivent dans un processus collectif en complément des modifications de l’organisation,
• les individus : qui se distinguent par le caractère particularisé et actif des actions engagées pour la synchronisation entre les attentes personnelles et les exigences organisationnelles.

Cette notion de valorisation du cadre RH passe inéluctablement par la valorisation de la fonction RH, dont la notion d’évaluation de la performance de la fonction doit être abordée.

 

3.1. L’ « audit » de la fonction

L’audit RH a évolué au cours des dernières années, au point qu’il a cessé d’être un simple instrument de contrôle et est devenu un outil de prise de décision nécessaire et important concernant le personnel, selon les objectifs globaux de l’entreprise. En conséquence, toutes les fonctions et compétences des ressources humaines doivent être progressivement élargies. Cela crée une distinction entre ses composantes et les différents types d’audits RH. De cette façon, Walker[20] distingue deux approches : celle centrée sur  l’aspect interne de la fonction, et celle centrée sur l’aspect extérieur.

D’un point de vue interne, comme dans toute fonction du personnel, il y a une tendance à valoriser les actions à la suite des activités de l’entreprise et ses coûts. De cette façon, les capacités du département seront jugées sur sa capacité à fournir certains services de l’organisation au plus bas coût possible. Selon cette approche, les mesures opérationnelles utilisées traditionnellement sont celles qui se réfèrent à la quantité, la qualité et la fiabilité, ou le coût et la rapidité, plaçant donc l’accent sur les activités, les coûts ou les ratios de la productivité.

D’un point de vue externe, s’il est entendu que l’évaluation finale de l’efficacité de la fonction RH est basée sur son impact sur ​​les résultats des compagnies, ainsi les mesures prises en conséquence devraient prendre en considération les résultats obtenus à l’extérieur de la fonction. Une autre classification bien connue des approches d’audit RH est celle qui porte sur la différence entre trois axes : le contrôle légal des performances ou de conformité, l’audit opérationnel et l’audit stratégique.

La fonction des centres d’audit portent sur les procédures appliquées si ces dernières sont adéquates et fonctionnent correctement. Il s’agit de vérifier si la relation entre les objectifs et les procédures est satisfaisante et si cela a été réalisé avec la manière la plus rentable[21]. L’évaluation à ce niveau de la fonction de la RH est d’étudier et d’analyser chacune des spécificités des domaines de la gestion des ressources humaines. L’analyse doit porter sur les mesures envisagées, la méthode de mise en œuvre et les résultats obtenus. Pour réaliser cette opération, les zones qui doivent être étudiées doivent d’abord être identifiées. Ensuite, une liste d’indicateurs qui serviront à analyser chacun d’entre eux doit être faite. Ces indicateurs peuvent être soit quantitatif (nombres absolus ou ratios) ou qualitatif, issus des réponses données par les personnes concernées (gestion, employés ou des experts externes). Une liste des indicateurs correspondant aux différents domaines de la fonction RH pourrait contenir certains des éléments suivants :

• la désignation hiérarchique de la compagnie : L’ensemble du personnel peut être décrit par les niveaux hiérarchiques, l’ancienneté, la qualification, le sexe et la nationalité, le nombre d’employés permanents et temporaires, les stagiaires, et les employés physiquement ou mentalement handicapés, et les indices de rotation du personnel et l’absentéisme.
• L’analyse de l’emploi : l’analyse de l’emploi peut comprendre le nombre de postes et des occupants par poste décrit; le degré auquel les cartes descriptives des tâches ont été mises à jour, la description du poste sur les cartes et les méthodes utilisées pour analyser et décrire les emplois.
• Le planning RH : La planification comprend les méthodes utilisées pour planifier les besoins en personnel, les mesures adoptées pour couvrir les besoins futurs en personnel, et l’horizon de planification temporaire.
• Le recrutement et la sélection du personnel : cela comprend le nombre de jours nécessaires pour pourvoir un poste vacant, le nombre d’applications reçues par le lieu de travail catégories, le montant moyen de jours entre le réception de la demande et la réponse finale, le coût moyen de recrutement et sélection par poste de travail; la mesure dans laquelle les sources internes et externes de recrutement sont utilisées, le nombre moyen de candidats qui ne passent pas les tests sélectifs; une étude de la fiabilité et de la validité des tests de sélection, et la mesure dans laquelle les efforts de recrutement correspondent au plan d’affaires des entreprises.
• Formation : Les indicateurs de formation sont les procédures suivies et la fréquence avec laquelle les besoins de formation du personnel sont analysés, les critères appliqués pour définir le contenu des programmes de formation, l’évaluation des critères de l’efficacité des programmes de formation; le pourcentage de la RH du budget consacré à la formation, le nombre moyen d’heures de formation par salarié, et le pourcentage d’employés qui participent aux programmes de formation de travail.
• Le développement des carrières professionnelles : ces indicateurs sont le pourcentage de personnes promues par le nombre d’employés; le pourcentage de postes vacants couverts à l’intérieur et à l’extérieur, et le temps moyen par employé qu’il faut pour recevoir une promotion.
• La rétribution : peut être mesurée par le salaire moyen par employé et la différence de salaire parmi les employés, les composantes fixe et variable de la rétribution, le pourcentage de la rémunération lié au rendement employés et l’équité interne et externe de la compétitivité du système de rétribution.
• L’évaluation de la performance : selon l’évaluation des indicateurs suivants: le niveau d’utilisation de la promotion ou de carrière, le niveau de retour des résultats au personnel de la compagnie, et le degré auquel les employés moins performants sont aidés à améliorer leur performance.
• Les conditions de travail : les conditions de travail peuvent être évaluées par la fréquence et l’indice de l’importance de la tâche,  les accidents de travail et les politiques de prévention de la maladie.

 

3.2. Fonction RH et performance

Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à des défis majeurs pour maintenir leur identité et poursuivre leur activité en raison de la mondialisation, la libéralisation des marchés et une plus grande privatisation des milieux d’affaires.

La gestion des ressources humaines est l’une des questions importantes que les entreprises rencontrent dans la pratique de leurs activités, notamment commerciales. Elle correspond à une orientation efficace des individus dans le travail et son environnement, car il est évident que les employés sont des atouts précieux pour une organisation.

La plupart des entreprises accordent une valeur particulière pour les employés, de nos jours, parce que l’activité dans cet environnement concurrentiel ne peut pas être négligée pour la survie et le succès dans la vie économique et des activités sociales, sans le concept de la  loyauté et l’attention des employés. En effet, la satisfaction du client pour une entreprise est très importante et l’amélioration des rendements. Le taux de satisfaction des clients et des nouveaux clients est désormais pris en compte en termes de loyauté qui exige des employés satisfaits et engagés. Les facteurs clés de la fonction de ressources humaines sont identifiés et leur degré d’efficacité sur les facteurs organisationnels efficaces sur les performances conduisent à l’identification des forces et des faiblesses de l’organisation et, par conséquent, donnera lieu à des décisions efficientes et efficaces qui améliorent la performance de l’organisation.

Les entreprises sont toujours à la recherche du profit et de l’amélioration de survie et ils sont encouragés à organiser les meilleures opérations de l’entreprise afin d’améliorer leur profit et de diminuer les coûts. Des facteurs tels que la motivation, le travail d’équipe et la participation, les salaires et la prime, la maîtrise et la formation, comme vu précédemment, pourraient être utilisés pour mesurer les fonctions de ressources humaines (Appelbaum, 2000) Bien qu’il existe de nombreuses différences dans la combinaison d’un système de ressources humaines, la différence est dans les études en matière de gestion. En effet, les chercheurs en matière de gestion sont intéressés à établir leurs études sur le modèle d’organisation industrielle afin d’obtenir des performances optimales de travail à l’aide des procédures de ressources humaines pour la sélection, la formation et la motivation des individus. Il s’agit d’accomplir des recherches fondées sur le modèle des ressources humaines, l’amélioration générale du bien-être des employés. La relation positive et considérable entre les perceptions, les employés, l’attitude des employés, les rapports des clients et la qualité des services définissent la performance[22].

La question de la gestion des ressources humaines et des performances organisationnelles est devenue plus importante en début des années 1990 lorsque les études sur le terrain ont révélé que les fonctions de gestion des ressources humaines dans les organisations doivent être en relation avec l’amélioration de la production totale de l’organisation. En d’autres termes, l’application des fonctions de ressources humaines a été connectée à un meilleur rendement en termes financiers et de périmètres opérationnels dans ces organisations.

La fonction de ressources humaines est liée avec des processus de motivation, la planification des ressources humaines et le programme de formation, les relations, la rémunération offrant récompenses et avantages, l’évaluation de la   performance et le développement des employés. Aussi, les fonctions de ressources humaines affectent les performances de l’entreprise à partir de différents aspects tels que le déplacement, la productivité et les performances financières[23]. L’état des performances et de la productivité des performances sont également d’importants indices de performance de l’entreprise. Par ailleurs,

Ainsi, la gestion des ressources humaines crée un avantage concurrentiel grâce à la participation des équipes dans de planification stratégique, les stratégies émergentes et la création et l’innovation des organisations. L’impact de la stratégie des ressources humaines sur les performances organisationnelles est soumis à trois processus inter-reliés :

• Il y a d’abord cette probabilité que la stratégie des ressources humaines soit formée par des politiques et des pratiques « humaines ».
• Deuxièmement, il y a cette probabilité que la stratégie des ressources humaines affecte le degré que l’organisation pourrait utiliser en termes de capital humain.
• Troisièmement, la stratégie des ressources humaines pourrait affecter la performance de l’organisation en influençant sur le degré des possibilités d’emploi et la liberté d’action pour la participation aux affaires organisationnelles des élites et des personnes compétentes.

Ce n’est que récemment qu’il a été indiqué que la planification stratégique des ressources des ressources humaines joue un rôle considérable sur les performances et les indices connexes.

En général, on peut en déduire que les facteurs efficaces sur la bonne tenue des fonctions de ressources humaines incluent la motivation, la coopération et la participation, les primes et le salaire ; les facteurs organisationnels efficaces sur la performance comprennent la production, la productivité, les performances financières, la performance des employés, l’innovation et la satisfaction du client[24].

 

3.3. Externalisation de la fonction

Avec la mondialisation croissante, l’externalisation est une approche devenue une activité importante, un avantage concurrentiel pouvant être acquis sous forme de produits ou de services avec des produits plus efficaces et efficients par des fournisseurs externes[25]. La nécessité de répondre aux changements du marché sur une base quotidienne et la difficulté de prédire la direction de ces changements signifient que les organisations doivent se concentrer sur leurs compétences et leurs capacités  essentielles. Traditionnellement, l’externalisation est une abréviation de « à l’aide de ressource externe », en dehors des moyens pour créer de la valeur à partir de l’extérieur et non à l’intérieur de la société.

L’externalisation permet aux entreprises de se concentrer sur leurs compétences de base en relocalisant les ressources limitées pour renforcer un produit de base ou un service et utiliser stratégiquement les fournisseurs externes pour effectuer des activités de services qui ont été traditionnellement attribuées aux fonctions internes[26]. L’externalisation peut aussi impliquer le transfert d’actifs personnels et des actifs physiques au fournisseur. L’externalisation traditionnelle mettant l’accent sur ​​les avantages tactiques tels que la réduction des coûts (pour par exemple, le coût de la main-d’œuvre est meilleur sur le marché des pays low-cost), a récemment été remplacée par la productivité, la flexibilité, la rapidité et l’innovation dans le développement des affaires et les applications ainsi que l’accès aux nouvelles technologies et des compétences[27].

L’externalisation de la fonction RH est la sous-traitance de certaines parties ou de l’ensemble des fonctions de RH à des prestataires externes, plutôt que d’effectuer toutes les fonctions ressources humaines en interne. L’externalisation de la fonction RH varie du simple transfert des « non activités » de base comme la paie et l’administration des prestations à des fournisseurs externes, à l’externalisation du recrutement, de la formation et même de la planification stratégique RH[28]. Les gestionnaires RH sont censés être plus flexibles, réactifs et efficaces afin de contribuer aux décisions stratégiques de leurs organisations. En réponse à ce changement de paradigme, de nombreux gestionnaires RH se tournent vers l’externalisation comme un moyen de répondre à ces demandes.

La relation entre l’externalisation RH et la performance organisationnelle dans les entreprises est que l’externalisation de certains activités RH a un impact positif sur l’innovation globale au sein de l’entreprise. La relation entre le degré de sous-traitance et les avantages perçus générés a été animée par le recours à des pratiques idiosyncrasiques RH, de l’incertitude, de la taille de l’entreprise et des pressions sur les coûts. L’impact des caractéristiques organisationnelles varie entre les différents types d’activités externalisées de ressources humaines. En faisant l’externalisation de décision, les organisations doivent tenir compte de l’impact probable de l’externalisation de ces activités sur la performance de l’organisation. Pour ce faire, il peut y avoir un besoin de faire la distinction entre le « noyau » et les activités « non stratégiques ». Le premier comprend le travail de transformation qui crée de la valeur unique pour les employés, les clients et les investisseurs, tel: les stratégies de haut niveau, les politiques RH, et les responsabilités de gestion (par exemple l’évaluation et la discipline).

Le second inclue tout travail transactionnel de routine et standard qui peut être facilement dupliqué et répliqué:

• des activités spécialisées (par exemple, le recrutement),
• l’administration du personnel (par exemple, la masse salariale et retraite), et
• les conseils au professionnel RH (avocats conseils en matière de réglementation du travail).

Le développement de la technologie est également significatif. Les nouvelles générations de logiciels ont révolutionné les systèmes d’information RH, améliorant significativement la productivité de la fonction RH, accroissant le contrôle des avantages sociaux, la rationalisation des efforts de mise en conformité, ce qui facilite la gestion des fonctions de paie en abaissant le coût de recrutement[29].

S’il peut y avoir un consensus selon lequel les organisations doivent exercer des fonctions de base en interne et externaliser ces fonctions à leurs organisations, ceci serait considéré comme étant une base, variable, entre les organisations. Par conséquent, la décision à laquelle les fonctions RH devraient être externalisées est souvent dictée par la stratégie d’affaires de l’organisation[30].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ETUDE EXPLORATOIRE

 

Le rythme de la mondialisation ne cesse d’augmenter en termes de marchés pour les biens et les services, l’investissement opportunités à travers les frontières, entre autres. Les entreprises face à la concurrence sur tous les fronts. La gestion des ressources humaines n’est pas en reste dans cette croisade de transformation car elle a l’obligation de se déplacer avec l’évolution des exigences du processus de mondialisation.

 

1. Etablir une fonction RH : cas des opérations RH modulaires en Irak

Afin de déployer en Irak une unité entièrement modulaire, la Brigade de soutien 3D a dû transformer ses opérations en ressources humaines pour les rendre, ainsi, modulaires. Cela représente un changement important dans la structure des ressources humaines et les procédures opérationnelles.

Le concept de gestion des ressources humaines, dans le cas de la mise en place d’opérations modulaires, a été introduit au niveau de la Brigade de soutien 3D, en 2006, avant qu’elle ne se déploie en faveur de l’opération Iraqi Freedom (OIF) de 2007 à 2009. Les variations du domaine de soutien aux ressources humaines, résultant des services du personnel, dans le concept de livraison et de transformation de la modularité, joue un rôle important dans la création de la cellule des opérations des ressources humaines dans le maintien de la brigade, élément clé dans l’intégration et des opérations de reddition de comptes des passagers aériens. L’instruction préalable au déploiement, à la préparation et à l’éducation à tous les niveaux s’est avérée essentielle à l’intégration des opérations de la cellule des ressources humaines dans l’environnement logistique pour l’OIF 07-09.

 

• Les ressources humaines et organisation de Combat

Le Field Manual (FM) 1-0, soutien aux ressources humaines, affirme que la fonction de ressources humaines peut être une tâche organisée soit au niveau du bataillon de la brigade spéciale de troupes (STB) soit au niveau du bataillon pour le maintien et le soutien au combat en termes de commandement et de contrôle. La  Brigade de soutien 3D a choisi comme tâche de réorganiser la structure de la STB suite au partage de relation de commande qui existe avec cette branche STB 3D.

A cet effet, la 3D STB a pris les mesures nécessaires pour former une relation avec la Société des ressources humaines (entité organique à la 101^ème Brigade de soutien) de Fort Campbell, Kentucky, dans un effort de construction de la compréhension mutuelle des opérations et de formation d’une liaison de la relation de commande avant le déploiement.

Le FM 1-0 stipule également que les ressources de la cellule qui s’occupent des opérations au sein du bureau des opérations de soutien à la brigade (SPO) sont chargées d’assurer la supervision technique directe des ressources humaines de l’entreprise qui est la tâche organisée par et attribuée à la STB dans les opérations de déploiement.

Bien que cela soit possible, les canaux techniques ne sont généralement pas utilisés de sorte à refléter les relations de commandement et de contrôle entre l’entreprise, le bataillon, et la brigade. La société de ressources humaines serait attachée à la brigade de commandement et de contrôle STB au cours de l’OIF 07-09. Après une analyse approfondie, la cellule en charge des opérations de ressources humaines a été divisée entre la brigade STB et la brigade SPO pour fournir une expertise technique des ressources humaines à l’entreprise et à la brigade.

 

• Formation de déploiement préalable et préparation

Depuis que la cellule des opérations des ressources humaines ait constitué un élément nouveau au sein de la brigade, on ne savait pas quel type de formation il fallait pour rendre la Brigade de soutien 3D performante et contribuer à son succès, du moins par rapport à la première brigade de maintien, entièrement modulaire, en relation avec une société de ressources humaines qui opère sur le terrain. Le Cours de qualification de la gestion des ressources humaines à l’École adjudant général de Fort Jackson, en Caroline du Sud, a été déterminé comme étant la meilleure source d’enseignement individuel sur les services du personnel en termes de modularité. Ces cours sont donnés à chaque officier en charge de la cellule des ressources humaines selon une base étendue de connaissances des changements dans le personnel de soutien dans une brigade de l’armée. Le cours a fourni un aperçu des rapports par l’utilisation du système de traitement de l’information de la Défense, la Casualty, et dans le maintien de la responsabilisation du personnel en utilisant le système de responsabilisation de la Défense, le Theater.

Assister aux opérations sur le terrain et celles des superviseurs a également été jugé nécessaire en raison du haut niveau d’expertise technique nécessaire pour superviser tous les niveaux de l’exploitation sur le terrain. Cette formation et le niveau d’expérience au sein de la section ont conduit à une base technique solide pour la première brigade de la cellule des ressources humaines en termes d’opérations de maintien.

La formation collective pour le maintien de la brigade vise à refléter les nouvelles responsabilités de soutien, étant en réduction, qui comprenaient l’intégration des activités de gestion des ressources humaines dans les exercices de formation. La modification de la formation collective s’est révélée difficile en raison des éléments clés manquants et la mission de prise en charge par les équipes de liaison, la réception, le repos et les loisirs, le retour au travail, le remplacement et le redéploiement (R5) des équipes et pelotons. Les exercices locaux de formation ne sont pas suffisants pour fournir à la cellule des opérations des ressources humaines aux défis du terrain dans le monde réel.

La recherche au sein de la collectivité d’adjudant a conduit à l’exercice d’entraînement, Scimitar Argent, organisé par le Commandement du personnel 3D (maintenant la 3D HR Maintien Center) à Fort McClellan, Alabama. Cet exercice annuel de formation, pour le personnel de réserve et les unités d l’Armée, est une expérience collective de formation pour les unités du personnel existant sur les opérations postales, les rapports victime et la responsabilisation du personnel dans un environnement déployé. Au printemps 2007, les bataillons du personnel sont convertis en équipes modulaires des ressources humaines, avec la création d’un environnement de formation mixte pour Silver Scimitar en vue de favoriser un environnement propice à l’apprentissage et la progression des procédures existantes vers les procédures modulaires. Cette expérience s’est avérée bénéfique à la cellule des opérations des ressources humaines pour le maintien de la brigade lors du déploiement.

 

• Opérations des ressources humaines en Irak

En Irak, le maintien de la brigade SPO avait une solide relation de travail avec la Division multinationale Nord (DMN-N) G-4 basée sur le soutien apporté aux équipes de combat et des bases d’exploitation à l’intérieur de la zone de ce partage des responsabilités. Les lignes de communication ont été établies entre la cellule des opérations de ressources humaines et la MND-NG-1 afin d’évaluer officiellement l’adéquation des ressources humaines et le soutien apporté aux unités tout au long des processus d’opérations de reporting, de responsabilisation du personnel et des services de bureau de poste de l’armée et de livraison du courrier. La modularité a provoqué une migration de ces services de soutien direct (services à un élément spécifique) à un soutien plus général (services à un domaine spécifique) de rôle sur le terrain.

La cellule en charge des opérations des ressources humaines a servi de liaison entre la communauté et le maintien des ressources humaines au sein de l’entreprise. Cette relation a grandement facilité la gestion des ressources humaines, basée sur les besoins des unités appuyées comme des unités relocalisés sur le champ de bataille. Les lignes de communication ouvertes avec la division G-1 ont permises à la brigade de maintien de veiller à ce que l’information ait été partagée en vue d’améliorer continuellement le niveau de soutien fourni à l’intérieur de la zone de responsabilité partagée. Cela a aussi donné à la division un point de contact afin d’affecter directement ou changer le soutien aux ressources humaines, comme la dynamique du champ de bataille a changé au fil du temps.

 

• Leçons apprises sur le terrain

Comme la première brigade de soutien entièrement modulaire sur le terrain, la Brigade de soutien 3D a organisé un sommet sur les ressources humaines en Novembre 2007 pour présenter les leçons apprises sur le maintien des brigades, de sorte à de synchroniser cet effort avec la commande expéditionnaire de soutien et de maintien de la 316e et la 8e brigade en termes de ressources humaines. En capitalisant sur l’expertise technique qui restait au sein des bataillons de services du personnel et l’entrée de la 8e brigade pour le centre de maintien des ressources humaines, le sommet a permis des discussions critiques sur les différences entre la doctrine et les opérations de terrain. La  Brigade de soutien 3D a proposé des procédures de reporting standardisées pour la Casualty, Système de Traitement de l’Information de la Défense, selon des rapports générés par l’équipe de liaison en termes d’accident, les passagers qui ont été traités par les ports aériens de débarquement et le personnel, l’embarquement postal. Ces normes d’information ont été adoptées par la 316e ESC comme la norme des rapports sur le terrain pour les ressources humaines, en termes de maintien des brigades.

Un défi majeur sur le terrain est l’arrivée du siège de la cellule en charge des ressources humaines après que l’ensemble des équipes et du peloton aient terminé leurs propres mises en place. Cependant, la cellule doit être déployée à l’avance de ses équipes et les pelotons, afin d’établir les canaux de commandement et pour le contrôle technique et l’affinement des exigences de déclaration au quartier général supérieur. Le personnel du bataillon des services reste sur le terrain pour recevoir chaque équipe de liaison, l’équipe R5, le peloton postal, et la section des opérations, tâches organisées à l’avance selon des plans des ressources humaines au niveau de l’entreprise. Toutefois, les procédures d’établissement de rapports sont déjà en place et une relation technique est créée sans aucune intervention du commandement de la compagnie parce que le siège est le dernier élément à arriver sur le terrain.

 

• Les besoins de formation

Le déploiement en Irak pour former une équipe, à partir de ces éléments dispersés qui n’avait jamais été entraînés ensemble, présente plusieurs défis. Plus particulièrement, ni la Brigade de soutien 3D STB ni la Société des ressources humaines 101e ne pourrait déterminer le niveau de formation que chaque équipe ou le peloton avait reçu.

En revanche, le déploiement d’une société organique présente les avantages d’une relation de commandement et de contrôle mis en place et la cohésion de l’équipe qui se développe lorsque les unités s’entraînent et opèrent collectivement. La formation avant le déploiement, collectivement et individuellement, doit être basée sur l’image opérationnelle commune du terrain. Les professionnels des ressources humaines, à tous les niveaux, doivent se familiariser avec les opérations de soutien de la brigade de soutien, tels que la compréhension de la façon de coordonner le transport pour le déplacement du courrier et les relations entre l’équipe de contrôle des mouvements, l’Armée de l’Air, et les équipes R5 de la mission aérienne en charge des passagers. La cellule des ressources humaines a gagné une bonne connaissance de ces processus au cours des exercices d’entraînement de pré-déploiement, mais elle n’a pas gagné une appréciation complète de tous les organismes impliqués dans la conduite des opérations réussies des ressources humaines qu’après leur arrivée sur le terrain.  L’instruction préalable au déploiement devrait inclure la supervision de la mission d’entrepreneurs sur le champ de bataille. Au cours de l’OIF 07-09, les missions des six bureaux de l’armée de poste dans le maintien en zone de la Brigade de soutien 3D ont été partiellement transférées dans le cadre du contrat de civils, dans le cadre de programme de soutien logistique.

Afin d’assurer un contrôle permanent, le personnel des ressources humaines doit être formé sur les rôles et les limites des sous-traitants au sein du lieu de travail et certifié dans la supervision des contrats. Le représentant de la formation d’agent de négociation (COR) n’entre pas en compte dans la validation de la formation préalable au déploiement. Cette certification est disponible sur le terrain, mais les COR impliqués dans les fonctions de gestion des ressources humaines telles que les opérations postales doivent obtenir cette formation bien avant d’arriver dans la zone d’opérations. L’éducation sur la gestion des sous-traitants devrait être incorporée dans le processus de formation de pré-déploiement afin d’assurer la surveillance de cette partie de mission des ressources humaines dès leur arrivée sur le terrain. Le bon fonctionnement des opérations des ressources humaines dépendent des COR compétents.

La  Brigade de soutien 3D a officiellement entrepris sa mission en Juin 2007. En 8 mois, le soutien des ressources humaines a fait en sorte de passer d’un bataillon, pour les services du personnel avec plus de 400 personnes de soutien  à 12 sites sur le terrain pour une entreprise modulaire des ressources humaines d’un peu plus de 200 personnes responsables de 12 emplacements, l’armée contractant presque 60 pour cent des soldats postaux à être réaffecté à l’appui pour d’autres missions de ressources humaines dans le maintien en zone  de la Brigade de soutien 3D.

La contraction dans d’autres domaines de la mission de soutien aux ressources humaines ne ferait qu’accroître le besoin de COR sein d’une entreprise des ressources humaines et affecter la gestion de la structure de la force des futures équipes de ressources humaines sur le terrain. Alors que la mission continue d’évoluer sur le terrain, l’information doit être partagée afin de comprendre et d’intégrer des opérations de ressources humaines réalistes dans la formation de déploiement des équipes sur le terrain.

2. GRH des ONG en milieu difficile : le cas des pays en développement[31]

La pression croissante de devenir des acteurs efficaces et compétitifs a conduit de nombreuses organisations non gouvernementales (ONG) à mettre en œuvre une variété de techniques, et fonctionner selon une variété de philosophies afin d’utiliser une variété d’approches. Etant une partie très précieuse et la plus efficace des services de ces organismes (comme les ONG), les ressources humaines jouent un rôle clé dans le succès ou l’échec de la fourniture de services. La gestion efficace des ressources humaines (GRH) permet à l’organisation à mettre en œuvre efficacement une stratégie des opérations et aider l’organisation à gagner un avantage compétitif.

Étant sous la catégorie de l’organisation, en termes de service, les organisations à but non lucratif sont un exemple clair de la façon dont les gens œuvrent dans la gestion de la stratégie d’exploitation pouvant conduire à acquérir un avantage concurrentiel, étant comme l’une des opérations ressources, ce dernier est considéré comme un allié important à la GRH dans la mise en œuvre des opérations stratégiques.

Une méthodologie influente pour diriger les équipes selon les mesures et qualificatifs du marché est très importante à prendre en compte avant de passer à une discussion sur les processus opérationnels et les infrastructures. La gestion des personnes peut être considérée comme un levier très important de commande / qualification pour les organisations à but non lucratif.

Dans de nombreux cas, le « contact performant » ne peut pas être remplacé par la haute technologie, ce qui pousse la gestion des personnes encore plus sur le premier plan dans le secteur des services en charge des RH. Des preuves et études indiquent qu’il existe multiples activités de gestion des personnes qui peuvent être utilisées pour soutenir les entreprises stratégies.

Ici, la discussion portant sur les organisations à but non lucratif concernant l’exploitation d’un environnement  instable prend en compte l’Irak comme exemple, lorsque le contexte opérationnel organisation humanitaire est très difficile. Il s’agit d’examiner, entre autres, l’impact de la gestion des personnes en rapport avec la mise en œuvre de la stratégie des opérations et la manière dont les ressources humaines sont personnalisées pour répondre à la stratégie de fonctionnement visant à acquérir un avantage concurrentiel et une certaine  durabilité.

Les ONG travaillant dans les pays en développement, dans lesquels les environnements de travail sont souvent instables, font de leur mieux pour faire en sorte que la durabilité de leurs ressources financières, techniques et humaines puisse répondre aux besoins humanitaires. Dans un environnement opérationnel instable, il est nécessaire de conserver le personnel. Généralement, les menaces concernent le chiffre d’affaires des employés et, à cet effet, intimident l’existence et la pérennité des opérations dans de tels contextes. Il y a un impact économique considérable sur les organisations quant à perdre un de ses agents, surtout s’ils sont essentiels, compte tenu notamment de la connaissance des atouts mis de côté avec un tel départ ou une telle absence.

Une des solutions critique à retenir concernant le personnel et que les ONG mettent en œuvre portent sur le suivi des 12 items de l’échelle de satisfaction de Quinn et Shepard, essentielle pour mesurer la satisfaction au travail. Cette échelle se compose de cinq mesures :

• la satisfaction avec rémunération,
• la promotion,
• la supervision,
• le travail et
• les co- travailleurs[32].

L’expérience au Bangladesh montre qu’un mauvais traitement des travailleurs sur le terrain, par les ONG locales, pourrait conduire à des difficultés à retenir des personnes qualifiées, et, par conséquent, affecter les opérations. Il est vrai que les donateurs veulent que leur argent soit utilisé efficacement de sorte à atteindre les bénéficiaires cibles, mais il est plus difficile de recruter, de former et conserver un personnel de qualité dans n’importe quel état ​​en voie de développement. Il est à noter que l’objectif de l’autonomisation des bénéficiaires peut ne pas être atteint si les agents de changement sont impuissants.

Opérant dans une telle structure restrictive, notamment en termes de données et de conditions de travail, les ONG qui tentent de contribuer au développement durable sont incapables de se soutenir eux-mêmes[33].

Après l’attentat contre le siège de l’ONU et du CICR, en ​​2003 à Bagdad, la majorité des agences internationales ont quitté l’Irak. Ces organisations avaient été contraintes de gérer leur personnel à partir d’autres bases, notamment de les pays voisins de l’Irak. Selon les observations de l’International Crisis Group[34], entre 2005 et 2007, l’Iraq était sur ​​le bord de sombrer dans une guerre civile.

Suite au contexte évoqué ci-dessus, le problème de l’exploitation et de l’organisation constitue une véritable préoccupation pour toutes les Organisations irakiennes et internationales en termes de gestion du personnel, notamment à travers les frontières. Dans une étude publiée par le Comité de coordination des ONG en Irak (NCCI) en Août 2006, les défis suivants ont été identifiés :

• la communication,
• l’évaluation,
• le suivi,
• l’évaluation,
• la perception des bailleurs de fonds du personnel Gestion et des finances, de l’administration et de la logistique[35].

La raison principale derrière les lacunes est l’instabilité de la vie quotidienne irakienne et le manque de sécurité qui est un obstacle dans la gestion et le développement des ressources humaines. Des conséquences comme la gestion à distance, la qualité de l’habileté et de compétence, les problèmes de communication, le manque d’expertise des ressources humaines et les systèmes RH  ont entravé les performances des organisations. La gestion à distance du personnel a, parfois, des effets négatifs sur le personnel et, par conséquent, les activités et les objectifs du projet.

Le télétravail figure parmi les méthodes adoptées par de nombreuses organisations pour surmonter les problèmes opérationnels. Le télétravail est une méthode de travail flexible qui permet aux travailleurs d’avoir accès à leurs activités de différents endroits grâce à l’utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication. Une organisation ne peut adopter un ou plusieurs types de télétravail: le télétravail à domicile, les télé-centres, et le télétravail mobile.

Le télétravail a été proposé comme étant un remède pour une variété d’organisation confrontée à des maux sociaux. La flexibilité proposée par le télétravail mis en œuvre par des organisations contribue, pour le personnel, à :

• avoir un équilibre travail-vie,
• adapter leurs conditions de travail,
• donner une certaine autonomie dans la mise en œuvre de la stratégie des opérations et
• gagner du temps et des ressources.

Cette idée pourrait être utilisée pour suggérer qu’une organisation efficace devrait être en mesure de modifier ses ressources avec le changement des circonstances, ce qui peut conduire à la mise en œuvre de processus opérationnels souples, la réalisation d’objectifs et l’attraction des fonds des donateurs. Toutefois, s’implanter dans certains pays en développement est souvent trop complexe à cause de la faiblesse capacité d’industrialisation et le manque de services de base, y compris l’information et les technologies de la communication (TIC).

Depuis l’invasion des forces américaines en 2003, l’infrastructure en Irak a été gravement endommagée. Malgré les milliards de dollars dépensés par les gouvernements américain et irakien sur réhabilitation depuis 2003, l’Irak a encore du mal à réaliser une reconstruction adéquate des services de base, et la sécurisation et l’application de l’investissement nécessaire[36]. Pour les systèmes d’information fiables, il est important que les infrastructures de télécommunication soient robustes. Les relations inter-organisationnelles, au sein d’un programme destiné à l’aide humanitaire et le contexte de reprise, peuvent être caractérisées par l’échange d’informations, le personnel, les biens, l’argent et bien d’autres leviers.

Le succès des opérations d’aide humanitaire dépend, en définitive, de la capacité des organisations à travailler ensemble et de la façon par laquelle le  personnel est suffisamment flexible pour s’adapter à tout changement. Il est essentiel que les employés aient les compétences techniques et de résolution de problèmes nécessaires à une stratégie de qualité lorsque l’accent est mis sur l’amélioration continue des opérations pour accroître la clientèle et entretenir la satisfaction des bailleurs de fonds.

Par conséquent, l’orientation opérationnelle devra s’orienter sur une formation complète de qualité et la mise en place d’outil avec un niveau de technique à l’appui d’un cadre global comme modèle d’excellence de l’entreprise. Le degré de capacité, l’adaptabilité et la flexibilité peut être généré par le développement, le soutien de l’apprentissage et la compétence croissante des employés.

Le développement des personnes peut être considéré comme un facteur important en termes d’attraction de donateur pour les organisations à but non lucratif, malgré le fait qu’il représente un levier plus intensif du travail. Les entreprises, quelle que soit la persuasion concernant son but lucratif, notamment pour le service public, doivent poursuivre un double objectif connexe dans le sens de l’amélioration de l’efficacité et de la productivité.

La gestion à distance du personnel d’exploitation a, parfois, des effets négatifs sur le personnel et, par conséquent, les activités et les objectifs du projet. Un faible esprit d’équipe et de mauvaises communications entre le personnel et une mauvaise gestion RH sont quelques-uns d’entre eux. Il convient de noter que la haute direction dans les organisations ne doit pas s’isoler des équipes travaillant sur ​​le terrain. Il pourrait y avoir diverses raisons pour lesquelles la direction peut, parfois, ne pas prêter attention au personnel opérationnel :

• l’efficacité des équipes et la bonne réalisation,
• la distance entre les opérations sur le terrain et la gestion de base (gestion à distance) ou même
• un grand degré d’autonomie proposée par l’organisation.

Une telle complaisance dans l’approche de gestion aura un impact négatif sur les opérations. Par moment, ceci peut très probablement créer un « effet d’îlot de noix » sur les équipes, ayant un effet destructeur sur la dynamique organisationnelle qui oppose une équipe homogène profondément engagée contre le dégagement des managers supérieurs.

Afin d’obtenir des stratégies opérationnelles mises en œuvre efficacement en Irak, NCCI (2006) opte la solution de la gestion à distance du personnel, qui varie selon le contexte. Ce qui suit porte sur les techniques pouvant être utilisées pour combler les lacunes:

– les moyens TIC: e-mails, chat, chat vidéo et un téléphone satellite. Les équipements TIC permettront une meilleure communication entre les employés eux-mêmes et entre le personnel et le service des ressources humaines. L’IT peut aider en réduisant les frais administratifs, augmentant la productivité, la vitesse du temps de réponse, améliorant la prise de décision, les intervenants et les bénéficiaires internes et externes.

– l’utilisation des bases de données et le réseau local des ressources humaines, y compris les réseaux informels (NCCI, 2006). L’autorité gestionnaire devrait considérer plus de temps pour l’induction, en essayant d’apporter plus de soutien et soutenir l’entraînement durant cette période.

– la formation doit être planifiée en fonction des compétences et des besoins du personnel.

– la délégation des pouvoirs et des responsabilités au personnel en place à l’intérieur de l’Irak selon des politiques claires et des qualifications qui peuvent influencer et motiver les employés, devant être un levier puissant et le point focal de la communication entre la haute direction en dehors de l’Irak et le reste du direction et du personnel en Irak, par exemple.

– des procédés de communications claires et constantes entre la direction et l’équipe sur terrain en Iraq.

 

3. Pratique de la GRH en pays développés: le cas du Cambodge[37]

Les ressources humaines sont « le sang de la vie » d’une organisation. Malgré l’application de la technologie dans l’entreprise moderne, les ressources humaines sont toujours les ressources pertinentes et plus adaptative de l’organisme.

Au Cambodge, une attention accrue est accordée à l’emploi stratégique des ressources humaines des banques centrales et des autorités monétaires pour aider dans l’exercice de leurs fonctions de base. La gestion des ressources humaines est impliquée dans la gestion du des besoins en ressources humaines. La fonction RH est la seule chose qui peut se traduire par une stratégie d’entreprise inscrit dans le plan stratégique détaillé répondant aux besoins des institutions. Les rôles de la DRH ont depuis subi de nombreuses modifications dans la poursuite de meilleures pratiques.

Après avoir obtenu la paix et la reconnaissance de la communauté internationale en 1993, l’économie du Cambodge a été transformée en un vaste marché et a été renforcé par son entrée dans l’ASEAN et l’OMC. Le secteur bancaire et financier a joué un rôle clé dans la facilitation du développement socioéconomique du pays. Il reste un grand défi pour la Banque Nationale de Cambodge (BNC) à trouver, développer et retenir les travailleurs compétents. En outre, un Système RH traditionnel a été continuellement pratiqué, dans lequel le rôle du département des ressources humaines est relativement limité.

Bien qu’il existe un nombre croissant de cadres pour des raisons stratégiques de gestion des ressources humaines des banques centrales, des méthodes et des stratégies peuvent être utilisées pour différents problèmes et situations.

 

• Profil général de la GRH

Les décennies de guerre civile et le régime rugueux ont causé la destruction massive de non seulement les infrastructures nationales, mais aussi les ressources humaines. Le Cambodge fait face à des difficultés extrêmes pour la rénovation de son pays déchiré par la guerre. La plupart des institutions publiques, en particulier, la Banque Nationale du Cambodge, ont pour la plupart des employés peu qualifiés et des problèmes d’effectif à remplir sur les lieux de travail et ont, donc, mis l’accent sur ​​les compétences de base de formation.

La Division du personnel est responsable de la dotation, la gestion, la promotion et la motivation. La BNC a principalement utilisé les nouveaux diplômés à doter ses services et l’externalisation est faite par des experts techniques soutenus par le FMI et d’autres homologues des banques centrales.

L’embauche a été principalement destinée à remplir les différentes catégories de personnel. Le processus de sélection est basé sur des pratiques telles que la présélection, basé sur les compétences, le personnel départemental sert de facilitateur pour chaque étape de la procédure de recrutement.

L’exercice de promotion de la BNC se fait par catégories (A, B, C, et D) et se fait une fois tous les deux ans. Les promotions sont fondées sur des évaluations par des supervisions directes. On met alors à disposition un examen précis qui porte sur la performance de la perspective en ce qui concerne la discipline, la réalisation du travail, le comportement, les mœurs, les vertus, et la relation avec son / ses collègues et les clients. Avec l’exercice de promotion, l’indice des salaires est mis à jour une fois tous les deux ans. Les promotions sont effectuées soit pour combler une vacance ou comme une forme de motivation et d’encouragement pour le personnel à être plus responsable. La BNC a également mis en place d’autres pratiques de motivation.

La Division de la Formation est responsable du renforcement des capacités du personnel, qui constitue une zone centrale importante pour la BNC. Les activités de formation sont mises en œuvre sur les procédures de base de formation avec l’approbation de la direction. Il n’existe pas à ce jour de lignes directrices aux activités de formation comme la plupart des activités de formation sont prévues régulièrement, soit par des facilitations de formation interne et / ou sous la forme de coopération avec les organisations internationales. Cependant, depuis les dernières années, des programmes de formation ont été développé en partie avec des plans du secteur financier du gouvernement. Les dépenses de formation ont augmenté chaque année et pour 2007, le budget de formation à elle seule a atteint près de US $ 430 000 (pour les locaux et outre-mer).

Dans les programmes de formation interne, cela consistera en des cours pour la perfection du niveau en parallèle avec d’autres formes d’apprentissage intensif. L’introduction au niveau ou la formation débutante est menée par les formateurs internes et vise à fournir de nouvelles recrues sur une formation de base par compensation concernant le règlement, les comptes des banques centrales et de la gestion de trésorerie. Le programme de perfection de niveau, d’autre part, est destiné à améliorer la capacité de nouvelles recrues et le personnel peu qualifié, couvrant les concepts généraux des fonctions de la banque centrale et des activités. Le programme est conçu pour une compréhension des rôles et des fonctions, le cadre de la politique monétaire de la banque centrale, la supervision de la banque, le contrôle interne et l’audit, la gestion des réserves, le système de paiement, la comptabilité de la banque centrale, la gestion de trésorerie, le développement des marchés financiers, et d’autres bases de sujets liés à l’économie et la gestion.

Le niveau agrégé est un programme qui se concentre sur ​​le niveau intermédiaire des opérations bancaires et financières, destiné au personnel qui a au moins deux ans d’expérience de travail avec la NBC ainsi que pour ceux qui souhaitent améliorer leurs compétences et leurs connaissances dans le domaine bancaire et financier.

Une fois terminé, le rendement au travail du personnel permettra d’améliorer les performances et de poursuivre des études dans diverses institutions académiques.

Des séminaires et stages sont également organisés et menés à la BNC concernant des sujets spécifiques liés au système de paiement, l’analyse du crédit, la fraude et la contrefaçon, pour n’en nommer que quelques-uns. La BNC envoie également de façon active son personnel pour les programmes de formation intensive, des séminaires et des ateliers à l’étranger organisés par le FMI, SEACEN et autres.

La plupart de ces programmes de formation sont très pertinents pour la BNC comme ils sont axés sur des domaines tels que la gouvernance de la banque centrale, le noyau central des fonctions bancaires, la macroéconomie et les questions de politique financière et ainsi de suite. En outre, la BNC augmente son renforcement des capacités par des investissements dans les formations RH à long terme dans les programmes de troisième cycle supérieurs. En ce faisant, la BNC cherche généralement des possibilités de bourses d’études et permet à son personnel d’entrer dans les examens concurrentiels en lice pour l’attribution de bourses d’organisations telles que Japon-FMI.

 

• Politique et planification

La planification des RH est le processus d’identification des besoins des employés. Le Département du personnel facilite les demandes de recrutement des différents départements, des processus et travaille sur la qualité et la quantité des perspectives et prépare un rapport aux dirigeants pour approbation.

La planification du recrutement a, jusqu’à présent, été effectuée soit par les comités organisationnels soit à partir d’une base régulière. C’est un plan délicat qui est habituellement effectué sur la base des besoins, quand il y a des postes vacants, en fonction de la charge de travail. Aussi, il n’existe pas de manuel ou de règlements pour la planification des RH au sein de la BNC en ce moment. Les comités et le personnel concernés doivent investir un cadre d’analyse. Pour atteindre ses objectifs politiques, la BNC a préparé un plan de roulement concernant les charges RH et mettent en pratique le recrutement de bons employés potentiels pour la Banque.

Le cadre de recrutement est encore assez rudimentaire à la BNC. Aucune analyse sur les écarts de compétence n’est faite et l’essentiel de l’intérêt de l’entreprise, jusqu’à présent, porte sur ​​les nouveaux diplômés d’universités. La plupart des nouvelles recrues ont peu d’expérience et les candidats retenus sont nommés pour les départements et les domaines où le placement effectifs étant fait par le directeur de département. L’utilisation de cette modalité a été relativement difficile pour la BNC en termes d’intérêt son personnel.

La formation est un autre domaine qui nécessite une attention. Elle se concentre sur la capacité de l’environnement entrepreneurial qui couvre les domaines des opérations des banques centrales, de l’économie, des opérations de finances et autres questions connexes. La formation vise l’amélioration du rendement au travail, la responsabilité et l’éthique au sein de l’organisation. La BNC mène ses activités et programmes de formation grâce à une formation en interne, conjointement organisée et avec des programmes de bourses. Un nombre croissant d’activités de formation du personnel ont été menées par le biais des programmes internes et à l’étranger.

Bien que la fonction RH soit développée, il est encore relativement difficile pour la BNC d’atteindre ses objectifs stratégiques. La nature du travail à la Banque évolue très rapidement en raison de l’environnement globalisé. Par ailleurs, l’attribution des fonctions de l’emploi à BNC a été faite sur la base des besoins plutôt que sur les compétences et l’expertise disponibles. Certains ont l’occasion d’appliquer leur savoir-faire acquis lors de la formation dans la pratique du travail. En outre, la conception de programmes de formation en interne est une autre préoccupation pour la BNC. Le déploiement des activités de formation sans analyser les besoins réels ne peuvent pas contribuer à l’atteinte des résultats souhaités. À la lumière de cela, ceux qui sont impliqués dans les RH doivent être suffisamment informés pour orienter le développement institutionnel et personnel. Le maintien de la fonction RH consiste à conserver et à influencer les employés. C’est à cet égard que la Banque nationale du Cambodge a accordé une attention à la promotion, la rémunération et les autres avantages sociaux. Il s’agit d’encourager régulièrement le personnel lorsque postes vacants sont disponibles dans les ministères ou directions générales. Des critères tels que la capacité, le développement des connaissances, les capacités de réalisations, l’ancienneté et l’éthique ont été utilisée pour l’évaluation. Cependant, il n’existe pas de cadre d’évaluation ou un comité qui effectue des évaluations annuelles ou périodiques. L’évaluation se fait habituellement par les supérieurs hiérarchiques et le leader de l’évaluation du rendement des employés. Pour cette raison, la précision et le jugement sur ​​la performance est discutable.

La BNC utilise actuellement un système de rémunération unique. Il n’y a actuellement pas de système de mesure officielle pour les récompenses et les avantages pour la haute performance du personnel. Pour les autres avantages sociaux, la BNC a mis en place certaines prestations pour des besoins temporaires, urgentes et à court terme tels que les décès, les naissances ou d’autres crise familiale.

La fonction RH en termes de rétention n’est pas une priorité majeure à la BNC pour l’instant car elle reste une organisation attrayante pour l’emploi. Le NCB est considérée comme un établissement public populaire en termes d’environnement de travail et les avantages par rapport à d’autres organismes publics et des organismes privés. En outre, ceux qui ont été éduqués à l’étranger grâce à des programmes de bourses d’études aurait une durée contrat de travail en lien avec la NBC.

Tout ceci reflète la politique organisationnelle de la BNC en termes de gestion, que cela soit organisationnel, mais surtout, en termes de gestion du personnel. En effet, malgré l’environnement cambodgien, son climat post-critique, il n’a pas été très difficile pour la BNC de s’établir et de pérenniser jusqu’à ce jour.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

RECOMMANDATIONS

 

La fonction RH joue un rôle important dans la réorganisation et la restructuration des entreprises dans le monde. Cependant, elle n’a pas encore été reconnue pour ses nombreuses contributions et réalisations en raison d’une lacune persistante dans la façon dont elle est perçue par ceux d’ailleurs, dans l’organisation. Que cette évaluation soit réelle ou imaginaire, les RH doivent trouver les moyens de combler cette distance en étant reconnu comme partenaire stratégique de l’entreprise, que la fonction soit interne ou à exercer sur le terrain.

La fonction des ressources humaines devrait considérer les points suivants:

• aligner sa méthode de gestion avec la stratégie d’affaires de la société, et
• s’exprimer dans l’entreprise suivant la langue financière utilisée par les cadres supérieurs.

La fonction RH peut aller encore plus loin :

• Investir un rôle plus actif dans les discussions stratégiques d’aller au-delà des simples décisions d’affaires, pour se déplacer dans le domaine du processus créatif et dans le cadre du portefeuille de l’entreprise.
• Cerner et tenter une compréhension en profondeur de l’entreprise en acquérant une connaissance approfondie des rôles et des responsabilités des employés dans l’entreprise, particulièrement lorsque l’environnement est turbulent, institué dans le contexte du changement. Une prise de conscience de la compétence individuelle de chaque règle employée permettra à la fonction RH de cartographier sa stratégie d’affaires.
• Affiner l’utilisation de paramètres.

Au milieu de l’environnement économique incertain, les entreprises doivent développer une solution optimale de main-d’œuvre pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques. L’adoption de mesures quantifiables peut aider les dirigeants à prendre les bonnes décisions au sujet de la structure optimale et un plan de développement, particulièrement pour la main-d’œuvre sur le terrain et dans un contexte instable.

Inverser la perception affaires pour les RH sera une activité permanente et exigeante à certaines entreprises, mais il est clair que les ressources humaines doivent s’y investir réaliser afin de mettre à profit son potentiel et d’être considéré comme un partenaire stratégique. Et tandis que le ralentissement actuel a pris un péage exigeant sur les entreprises partout dans le monde, l’environnement, aussi instable soit-il, prévoit une occasion inespérée pour les RH de montrer sa valeur en apportant des contributions courageuses et les plus influentes à toute l’organisation.

 

2. Le rôle des RH en temps incertains[38]

La pratique de vouloir faire « plus avec moins » est devenu le « modus operandi » dans la plupart des entreprises et des secteurs d’activités, peut-être nulle part plus que dans les divisions ressources humaines.

La fonction RH est épuisée tandis qu’il s’agit de et répondre à des objectifs ambitieux compte tenu des ressources sans précédent. Les organisations RH naviguent sur ce climat d’affaires pour se confronter aux obstacles et aux défis, les domaines dans lesquels ils pourraient trouver des occasions de développer et d’être plus largement reconnus comme des partenaires stratégiques étant éreintant et instable. En Mars 2009, l’Economist Intelligence Unit a conduit une enquête mondiale sur les ressources humaines en période de ralentissement économique.

En proie, à une crise économique qui a été surnommée le Grande Récession, les entreprises du monde entier font face à des forces extérieures connues et inconnues avec prudence, avec concentration et un sens aigu vers survie. Par exemple, les États-Unis ont perdu 2,6 millions d’emplois en 2008, la pire performance annuelle depuis 1945. En fait, l’Economist Intelligence Unit prévoit une contraction globale de 1,9% de croissance du PIB pour 2009. Les entreprises sont confrontées de façon spectaculaire à une baisse des ventes et des profits.

Les temps sont en effet difficiles, et avec tant de jeu, la gestion des affaires et des personnes, comme la reconnaissance de la fonction RH, est une proposition difficile. On s’attend à ce que les ressources humaines jouent un rôle de premier plan dans cet environnement en continuant à être plus engagées que jamais dans le développement et la fidélisation des talents, en contenant et réduisant les coûts et l’alignement de ses activités avec la stratégie globale de l’entreprise.

Toutefois, selon cette enquête menée par l’Economist Intelligence Unit en Mars 2009, la fonction RH est confrontée à de nombreux obstacles organisationnel, financier et technologique, en particulier en ces temps difficiles. Il y a également les problèmes de perception à travers lesquelles de nombreuses organisations continuent de considérer la fonction RH en tant que fournisseur de services plutôt qu’une fonction critique de l’entreprise, un vrai partenaire. La discipline des ressources humaines a évolué au cours des dernières années pour comprendre les professionnels à tous les niveaux dont les contributions se fondent dans les affaires et la finance. Et c’est pendant ces temps incertains que la fonction RH a une occasion sans précédent de mettre en évidence sa valeur en tant que collaborateur stratégique puissant.

 

• Rôle et perception

En Mars 2009, selon l’enquête de l’Economist Intelligence Unit sur les ressources humaines en période de ralentissement économique, les principales conclusions sont les suivantes :

• Les avis divergent concernant les perspectives entre ceux qui travaillent dans la fonction RH et ceux externes à l’organisation en ce qui concerne les stratégies et les objectifs de ressources humaines : 70% des RH se disent avoir des opportunités identifiées à rationaliser les processus et réduire les coûts.
• De même, la perception du rôle stratégique de la fonction RH dans l’organisation, à la fois actuellement et à venir, diverge.

Le plus grand défi de la fonction des ressources humaines est celui de mieux s’aligner sur les besoins de l’entreprise : une mauvaise compréhension de la relation entre la réduction des effectifs et les objectifs de l’entreprise  et de la compétence essentielle qui est définie au sein de l’organisation.

Cela pourrait être le résultat d’un manque de communication des objectifs de l’entreprise de la part des hauts dirigeants. Pourtant, la perception neutre ou négative de la contribution des RH au sein de certaines organisations pourrait être atténuée par une présentation plus manifeste de la connaissance de l’entreprise, notamment en ce qui a le potentiel de jouer un rôle clé pendant une période critique.

La gestion du rendement est considérée comme une priorité absolue pour les ressources humaines, en termes de fonctions et de titres. En effet, la priorité absolue de l’entreprise doit résider dans la performance avec une évaluation de la performance selon des indicateurs quantifiables et des programmes de gestion de la performance métrique.

Stimuler la productivité sans augmenter les coûts nécessite une combinaison du perfectionnement des employés et l’amélioration des processus. Il existe quatre méthodes qui permettent de réussir à obtenir une productivité supplémentaire des employés sans augmenter les coûts de rémunération :

• la création de programmes de formation supplémentaires,
• l’adoption des méthodes plus efficaces de prestation de services,
• l’adoption d’évaluations de rendement plus quantifiées et / ou strictes et
• l’adoption de programmes de mentorat.

 

• De l’intérieur à l’extérieur

Les ressources humaines ont émergé du domaine des relations industrielles, ou des relations de travail, qui se sont développées dans le milieu du 20^ème siècle et l’accent est mis sur ​​la relation entre la direction et les groupes de travailleurs, souvent dans un contexte de travail pénible, et une pratique difficile. À bien des égards, la fonction RH a évolué considérablement au cours des deux dernières décennies. Les responsables RH d’aujourd’hui travaillent en étroite collaboration avec les travailleurs et reconnaissent qu’ils ont besoin de mobiliser le talent comme un moyen de rester compétitif. Maintenant, il s’agit de s’auto-évaluer afin de s’assurer que chacun contribue à l’avantage concurrentiel, en particulier dans les moments difficiles et dans un environnement changeant. La gestion des périodes volatiles exige des ressources humaines à ce qu’elles soient prêtes à soutenir une entreprise en constante évolution.

Dans un effort visant à renforcer son rôle stratégique dans l’organisation, les entreprises ont plus ou moins essayé de fixer leur propre écart de perception par la restructuration de leur modèle RH afin de mieux s’aligner sur les objectifs d’affaires. Dans l’ancien modèle de gestion, les travailleurs RH soutiennent les unités individuelles de l’entreprise, mais souvent, c’est l’installation matricielle qui est inefficace, la société pouvant subir une réorganisation dont une division en plusieurs regroupements principaux du service des ressources humaines.

Le service des RH soutient les employés, dans la mesure des activités nécessitant un contact permanent et des activités liées à un éventuel projet. Les membres du personnel des RH mettent l’accent sur ​​l’évaluation et se doivent de retenir les meilleurs talents et intégrer les organisations.

 

• Le rôle des RH en période et situation difficile

Les dirigeants RH d’une entreprise doivent repenser les priorités de l’organisation en fonction des nouveaux défis qui se présentent, notamment en mettant à jour des budgets au sein des départements décimés, pour attirer et retenir le talent dans un environnement instable. Le ralentissement économique présente réellement une opportunité pour la fonction RH d’accroître leur visibilité dans l’organisation et devenir une ressource essentielle pour les cadres supérieurs. Lorsque les conditions d’affaires deviennent défavorables, la direction de l’entreprise s’appuie sur les ressources humaines, notamment dans la prise des décisions stratégiques.

Au premier rang des priorités actuelles de la fonction RH, selon les résultats de l’enquête, la mise en place de programme de gestion du rendement. La carrière et le développement du leadership sont également cités comme une priorité absolue. La gestion de la performance a toujours été un point critique de la fonction RH. Mais dans le contexte actuel, où l’efficacité et la productivité sont si importantes, la puissance de la main-d’œuvre consiste à répondre à l’évolution rapide des conditions économiques, mêmes dans les conditions les plus critiques. L’essentiel d’une stratégie de gestion du rendement doit favoriser l’alignement et la réactivité, ainsi la mise en place d’un moyen qui s’assure à ce que les individus sont disposés dans les bons rôles.

La fonction RH peut être « précieuse » dans le climat économique actuel dans la construction des relations avec les employés et dans l’insistance de ​​la poursuite des investissements dans le secteur des ressources humaines et l’organisation. En effet, « les gens n’oublient pas comment on les traite », surtout lorsque le contexte est difficile. En étant juste, il y a une contribution dans la liaison émotionnelle des employés à l’entreprise, non seulement durant les mauvais moments, mais aussi dans les bons moments lorsqu’il a beaucoup de concurrence.

Le succès de leadership en période de ralentissement économique consiste à trouver des façons créatives des programmes qui sont spécifiques et essentiels à l’organisme. Par exemple, passer du temps sur le développement de carrière, la planification, la succession et la formation ne doit pas être considérés comme un gaspillage et doit être pris au sérieux.

L’entrecroisement de sections horizontales et verticales forment une modèle unifié qui constituent un symbole approprié allant dans le sens des efforts d’une équipe pour unir une entreprise qui évolue dans plusieurs directions à la fois. Rester flexible tout en regardant la santé globale de l’organisation est primordiale pour les dirigeants, surtout en période d’instabilité.

La fonction RH cherche à établir une telle flexibilité en reconfigurant le processus de placement et le maintien d’une plus grande transparence à l’ensemble de la société. Pour une entreprise internationale, il est essentiel que les décisions concernant les talents ne soient pas prises en reste. Elle sert à être crédible pour les différentes unités d’affaires et il peut même s’agir de réaffecter ou de réduire les ressources comme la société peut l’entendre.

Si certains entreprises veulent renforcer les capacités, d’autres décidant de ne pas prendre cela en compte, le risque est de passer nous à côté du talent dont l’entreprise a réellement besoin. Avec la consolidation des décisions de talents clés, on retrouve une mesure de la visibilité aux ressources internes qui n’existait pas auparavant. S’impliquer et s’engager dans la puissance de la main-d’œuvre existante permet à l’entreprise de répondre à l’évolution rapide des conditions d’affaires à travers ses nombreuses composantes.

Au sein d’un environnement économique négatif, la planification de la relève peut être considérée comme l’un des leviers les plus importants du processus global RH (l’autre étant la gestion de la performance). La fonction RH se doit également de souligner l’importance de l’efficience, l’amélioration des performances et la maîtrise des coûts de la survie de l’organisation. En conséquence, les travailleurs comprendront mieux, au fil du temps, et seront plus enclins à coopérer.

Avec l’intensité du ralentissement économique, de nombreuses entreprises ont été réticentes à investir dans la formation des travailleurs, le recours à court terme de la réduction des coûts  avec le système de congélation des salaires et la suspension des contributions aux plans de retraite permettent d’éviter les discontinuités profondes en termes d’approvisionnement en personnel. Ces réductions peuvent sembler mineures par rapport à la part entière que peuvent représenter les licenciements, mais les effets sur les employés restants peuvent être importants.

Une étude de 2003 menée par l’Institut des sciences du comportement (effets sur la santé physique et mentale des licenciements) a révélé que les travailleurs qui ont survécu à une ou plusieurs licenciements dans la société se trouvaient à avoir des niveaux plus élevés de dépression et étaient plus sensibles aux blessures en milieu de travail.

Pour profiter d’une inévitable reprise économique, les organisations devraient envisager d’agir maintenant à améliorer le moral des travailleurs et retenir les meilleurs talents. Bien que les investissements dans la formation puissent sembler contre-intuitifs dans le contexte actuel, les organisations doivent reconnaître les avantages d’une main-d’œuvre engagée. Il existe une forte corrélation entre la satisfaction des employés et le rendement des actionnaires. Les employés qui sont formés sont susceptibles d’être plus productifs, ce qui augmente leur satisfaction au travail et l’amélioration de leur fidélité. Et en mesurant les résultats des programmes de formation en entreprise, les services des ressources humaines peuvent justifier de façon plus efficace les investissements continus dans les programmes qui fonctionnent tout en éliminant ceux qui sont sous-performant. En outre, les organisations RH qui sont franches dans leur communication interne, que le climat économique soit difficile et la pratique se fasse dans un environnement instable, les mesures de réduction des coûts favoriseront la crédibilité auprès de la main-d’œuvre. L’entreprise gagnera encore plus de respect si elle communique par des canaux que les employés préfèrent et montre un intérêt légitime à l’égard (et une volonté d’agir sur) des réactions du personnel.

Les dirigeants RH, dans la plupart des entreprises, même celles qui ne sont pas affectées par la crise financière de l’économie mondiale, sont confrontés à des défis sans précédent, allant de l’instabilité du marché à d’éventuelles fusions et acquisitions inattendues. De tels changements spectaculaires peuvent arriver, et lorsqu’il s arrivent font pression sur les entreprises, même celles qui ne sont pas face à une période critique, ce qui rend impératif pour les professionnels des RH d’être au même rythme que l’entreprise.

En effet, l’obstacle pour la fonction RH est une certaine dissonance avec l’entreprise. Quand il y a une nécessité d’une réduction des effectifs, les ressources humaines ont une compréhension insuffisante de la façon dont ces réductions aura une incidence sur les objectifs d’affaires, avec une compréhension insuffisante des ensembles de compétences essentielles dans l’organisation.

Cependant, ceci peut être le résultat d’un manque de communication des objectifs de l’entreprise de la part des dirigeants. Les problèmes de gestion dépassent les bonnes personnes au sein des bons postes, et il s’agit de veiller à ce qu’elles produisent des résultats efficients et efficaces. Avec autant d’entreprises qui travaillent avec moins de ressources que par le passé, les organisations mettent un accent sur l’acquisition de la productivité à un coût supplémentaire faible ou nul.

Le service, la formation et le développement de carrière semblent être les outils les plus efficaces pour stimuler la productivité. La technologie est la clé, mais il y a plus d’un programme de RH à succès dans les systèmes et au cœur des techniques. Tout d’abord, il y a « l’élément humain », avec lequel il s’agit de fixer des objectifs et l’encadrement des employés, et prendre des décisions sur les récompenses et la mobilité.

Puis, il y a le contexte dans que ces interactions permettent le succès. Pour que la technologie puisse permettre la gestion de la performance et la gestion efficace des projets, elle doit toucher de nombreux processus. Par de tels procédés, on désigne la façon dont les employés sont payés et comment prendre des décisions concernant les promotions, les transferts et le placement.

Au milieu des pires conditions économiques et dans l’environnement le plus instable et incertain, les entreprises sont confrontées à une mise en œuvre difficile et des décisions de planification difficile. Un nombre croissant d’entreprises utilisent des indicateurs pour évaluer leur situation actuelle, les besoins en capital et l’avenir de l’homme. Certains affirmations sceptiques soutiennent que la fonction RH est trop « soft » pour être un secteur d’analyse et par rapport à d’autres fonctions comme la finance ou le marketing, qui ont longtemps miné les données d’entreprise pour les modèles et les tendances qui servent à générer de « l’intelligence » qui peut conduire à la prise de décision.

Mais d’autres experts estiment que les indicateurs RH sont critiques, en particulier dans le contexte économique actuel, pour garder une fonction RH stratégiquement orientée, et pour une plate-forme consolidée des ressources humaines. Par exemple, identifier les employés avec des évaluations du rendement, ou déterminer comment les nouvelles recrues puissent acquérir une profonde expérience dans l’industrie en comparaison avec des employés chevronnés sont essentiels.

Avec cette information, on ne peut penser à des façons de contester le personnel à participer à une meilleure utilisation de leurs talents. La technologie permet également de modifier la façon dont les sessions de formation sont programmées.

 

2. Défis actuels et fonctions de l’avenir[39]

Il existe des facteurs qui affectent les entreprises et leur fonctionnement, qui vont de la mondialisation de la concurrence accrue, à l’évolution de l’âge et le profil des compétences de la main-d’œuvre actuelle. Bien que ces facteurs puissent affecter les entreprises à des degrés divers au fil du temps, certaines réalités organisationnelles restent inchangées. La gestion existera toujours de sorte de laisser une organisation saine pour la prochaine génération, pouvant obliger à investir et à maximiser divers actifs.

La reconnaissance croissante du concept de «capital humain » comme un actif ayant un impact significatif en termes d’avantage concurrentiel constitue le moteur de la transformation dans de nombreuses entreprises concernant la fonction RH.

Parce que on attend plus des personnes aujourd’hui, les spécialistes des RH doivent constituer plus qu’un organe administratif ou une organisation et participer de plus en plus de sorte favoriser la croissance, la productivité et la rentabilité. Les praticiens des RH sont des organes de conseils, outre les fonctions transactionnelles, telles que la rémunération et l’administration des avantages sociaux  ou le recrutement de routine. Les entreprises doivent, également mettre l’accent sur l’employé rétention afin de maintenir leur clientèle et, finalement, offrir un service de qualité et atteindre leur retour sur investissement.

En outre, les praticiens des RH doivent tendre à une main-d’œuvre plus diversifiée et plus jeune avec un changement continuel du système de valeur qui affecte leur éthique de travail. D’autres défis comprennent l’acquisition de nouvelles technologies, appelant à de nouvelles compétences et l’adoption de l’évolution des valeurs sociales telles que l’amélioration de la qualité de la vie, la fidélité à l’entreprise, l’augmentation du salaire pour moins d’heures de travail. Les besoins des employés dans la conciliation travail-vie sont plus prononcés, la gestion des ressources humaines trouve sa difficulté dans le fait de trouver des motivations appropriées aux salariés d’aujourd’hui. Tous ces défis obligent les praticiens des RH à intensifier leurs recherches des bonnes personnes et à assumer de nouveaux rôles pour être en mesure de les conserver. Tout ceci augmente la pression sur la fonction RH pour créer un environnement dans lequel les employés continuent à se développer de sorte à propulser les entreprises vers la réalisation de leurs objectifs. Pour remplir leur rôle, de plus en plus stratégique dans les entreprises, et contribuer à créer un avantage concurrentiel pour leurs organisations, les enjeux stratégiques RH doivent prendre en considération :

• La responsabilité de la fonction RH,
• La responsabilité des supérieurs hiérarchiques en ce qui concerne les questions de RH,
• La manière dont les RH peuvent aider l’organisation à soutenir la concurrence dans le marché,
• Les exigences technologiques.

La fonction RH ne se limite plus aux sciences sociales, et nécessite des compétences et des connaissances dans d’autres disciplines telles que le marketing et communication, la gestion des systèmes d’information, les opérations économiques et financières. Certaines entreprises peuvent même investir dans des programmes de formation, aidant généralement à aiguiser le sens des affaires de leurs spécialistes RH existants. En tant que tel, les spécialistes des ressources humaines seront plus à l’aise dans le rôle de partenaire stratégique, équipés pour être dans les salles ou sur terrain, et de plus en plus perçus comme d’importants alliés de la direction et des cadres hiérarchiques. La structure des départements RH dans certaines organisations a déjà commencé à évoluer. Au lieu d’être divisé selon des fonctions spécialisées (rémunération, avantages sociaux, formation, recrutement, etc.), certains départements RH se sont restructurées pour servir de comptes ou d’unités d’affaires, nécessitant des généralistes RH qui sont compétents dans toutes les fonctions de RH comme en termes d’interventions pertinentes pour répondre adéquatement aux spécifique besoins des différentes unités de l’organisation.

La technologie est également un facteur important dans la réalisation de la fonction RH. En tirant parti de la technologie, les ressources humaines peuvent réduire certaines de ses tâches, gagner plus de temps et se concentrer sur les préoccupations stratégiques des RH. Une approche intégrée du Système d’information des ressources humaines (SIRH) peut également servir d’outil pour la collecte d’informations, qui sera utilisée pour mener à bien un certain nombre des fonctions de ressources humaines telles que l’évaluation du rendement, le conseil de l’employé, et le recrutement. L’externalisation devient également une option de plus en plus viable pour réduire le temps consacré aux tâches administratives et aux activités de transaction internationales.

 

Tableau: Un modèle de rôles multiples RH[40]

 

Rôle	Les principales activités nécessaires / valeur obtenue à partir de ce rôle
Partenaire stratégique: Designs pratiques RH qui s’harmonisent avec la stratégie d’entreprise	• Participe à la discussion stratégique avant que les stratégies soient décidées. • Participe à tous les segments de l’équilibre du tableau de bord. • Fournit un leadership intellectuel sur le dimension des employés de l’équilibre tableau de bord. • Intégration des pratiques RH dans la structure organisationnelle et le plan d’affaires. • Favorise la compétitivité de l’organisation à travers le benchmarking. • Identifie et améliore l’organisation capacités pour mettre en œuvre la stratégie et à tirer parti de nouveaux produits.
Expert administratif: Ingénieur du processus organisationnel	• Participe à la fois au processus d’affaires et au re-engineering des ressources humaines  (efficacité et amélioration des pratiques et innovations RH sur la façon dont le travail est effectué). • Gestion efficace des processus opérationnels (qualité supérieure de services à un moindre coût. • Mesure des résultats RH en termes de coût et de qualité.
Employé modèle: Fournit des ressources aux employés	• Aide les employés à faire face à l’organisation des demandes (établir des priorités). • Met en œuvre des moyens créatifs de levier de ressources. • Démontre la confiance, la sensibilité, la créativité et la discipline. • Définit et fournit des ressources qui aident les employés à répondre aux demandes qui leurs sont faites. • Veille à ce que les employés reçoivent un traitement équitable (rôle de défenseur de l’employé).
Agent du changement: Gère la transformation et le changement. Assure la capacité de changement.	• Dirige la transformation en lançant d’abord le changement dans la fonction RH. • Sert de catalyseur / animateur / concepteur du changement. • Démontre une compréhension de la théorie et outils de changement. • Fournit un modèle de changement qui peut être utilisé dans toute l’organisation. • Apporte les changements à travers le soutien des relations et facilite le partage de connaissances à travers les frontières organisationnelles.

 

3. Gestion et stratégies

Les opérations de gestion concernent la gestion d’un processus de transformation systémique pour convertir un ensemble de ressources (main-d’œuvre, équipement, matières premières, information et d’autres ressources en capital) en extrants. Si les opérations sont appelées à jouer un rôle sérieux pour aider les organisations à rester « en avance sur le jeu », il est important que les concepts d’opérations stratégiques soient alignés avec ceux qui, comme la compétence, sont au cœur à la gestion stratégique.

Les stratégies sont créées pour amasser des fonds pour les organisations  afin d’améliorer les opérations et les services pour les bénéficiaires. Une la capacité de l’organisation à trouver et à conserver un avantage concurrentiel repose sur sa capacité à acquérir et déployer les ressources qui sont cohérentes avec les besoins concurrentiels de l’organisation[41]. Les opérations de capacités de gestion fournissent des fondements vitaux, et la stratégie des opérations peut jouer un rôle dans le développement de ces capacités. L’une des principales ressources sont les personnes.

Le lien des opérations entre la stratégie et la gestion des personnes est important à l’implication de la gestion de haut niveau personnel dans la détermination des besoins en compétences des opérations[42].

Les employés sont souvent décrits comme « le plus grand atout » de l’organisation et sont caractérisés comme juste un autre facteur de production qui doit être géré efficacement. Pour ce faire, les entreprises doivent adopter une orientation plus stratégique et les ressources nécessaires pour permettre aux employés d’avoir une plus grande participation avec des stratégies organisationnelles plus larges, et encore plus si l’environnement dans lequel il faut acter est instable et turbulent.

La gestion des RH a un rôle important et fondamental sur les fonctions des gestionnaires font: planification, organisation, direction et contrôle.

Les professionnels RH devraient être capables de lier toutes les activités RH au reste de l’organisation à travers des politiques RH pour chaque activité RH conçue afin de soutenir la réalisation des objectifs organisationnels. Le système RH représente la démarche d’amélioration et d’exploitation du capital intellectuel dans la société ».

La fonction RH doit avoir une expertise tactique dans six domaines:

• la prévision et la dotation,
• le perfectionnement du personnel,
• la gestion des performances,
• les récompenses et la reconnaissance,
• les relations avec les employés et de la communication.

Il est proposé que la pratique effective des fonctions RH permette l’utilisation de l’effectif comme une source d’avantage concurrentiel. Les organisations, suite à une stratégie de mise au point, devront mettre en place un système de gestion des ressources humaines efficace. Les RH permettent également à l’équipe de direction d’analyser l’organisation, la préparation, l’efficacité et l’adaptabilité au changement, qu’il s’agisse de changement physique propre à une éventuelle implantation ou de changement en rapport avec l’adaptation à toute situation économique et au marché. C’est de cette façon explicite que l’on peut aligner ai niveau des structures de ressources humaines les programmes, les priorités et les objectifs de la stratégie globale de l’organisation.

Les systèmes de ressources humaines flexibles, fonctionnellement, en conjonction avec la différenciation des stratégies sont associés à un rendement organisationnel élevé, alors que, numériquement, les systèmes de ressources et de stratégies de réduction des coûts sont liés à faible rendement organisationnel.

Les organisations poursuivant cette stratégie doivent s’adapter aux employés afin de leur permettre de répondre aux besoins très spécifiques de leurs clients. Ces organisations mettent l’accent sur ​​l’innovation pour se démarquer de ses concurrents. Les employés doivent être en mesure de travailler en collaboration avec un environnement opérationnel interne sain, peu importe l’état de l’environnement externe. Un examen de l’intégration stratégique ne peut être réalisé en examinant la participation de GRH dans la planification stratégique et les pratiques de GRH pour chaque stratégie[43].

Le cadre d’application des ressources humaines porte sur la gestion des personnes devant être mieux coordonnée avec les stratégies des entreprises. Des preuves anecdotiques montrent que les grandes organisations internationales travaillent à concevoir formellement leurs stratégies de ressources humaines pour mettre en œuvre la stratégie d’entreprise.

Les organisations devraient adopter un modèle de planification de la main-d’œuvre pour assurer l’efficience de fonctions opérationnellement saines des ressources humaines. Les combinaisons de ressources stratégiques devaient être considérées avec d’autres, souvent non-stratégique, et particulièrement sensibles aux ressources humaines stratégiques (Lewis, 2003).

Les personnes constituent la ressource de base de nombreux autres éléments constituant la stratégie d’entreprise. Les responsables RH peuvent utiliser les éléments liés aux personnes dans leur stratégie d’entreprise comme objectifs d’élaboration de leur propre stratégie[44].

L’adoption des RH comme indice de l’avantage concurrentiel fournit une logique utile pour évaluer dans quelle mesure les ressources humaines créent un véritable avantage concurrentiel. Le modèle de Bronckbank est composé de quatre quadrants:

• les RH réactives opérationnelles : se concentrent sur la mise en œuvre de base (demandes quotidiennes).
• les RH proactives opérationnelles : qui améliorent la conception et l’exécution des bases RH.
• les RH réactives stratégiques : qui mettent l’accent sur la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise.
• les RH proactives stratégiques : qui mettent l’accent sur ​​la création d’alternatives stratégiques pour l’avenir[45].

Il existe beaucoup de raisons pour lesquelles les entreprises devraient accorder plus d’attention à l’importance de la gestion des ressources humaines pour atteindre les objectifs de la stratégie. Il est important que les membres du personnel soient traités équitablement, les garder motivés, et l’on devrait toujours chercher à améliorer la performance des agents de terrain  Le fait de ne considérer que les clients potentiels de l’entreprise ​​la et la satisfaction de leurs exigences conduit à n’avoir qu’une capacité limitée pour répondre à ses besoins croissants en matière de développement des ressources humaines et organisationnelles.

Les pressions externes aident à comprendre la nécessité de réduire les coûts, accroître la flexibilité, améliorer la qualité, réduire la variabilité et réduire les délais. De nombreuses organisations ont réagi à ces mesures par des outils et techniques de mise en œuvre qui leur permettent d’introduire des  méthodes de travail. La restriction porte sur tout ce qui peut être utilisé pour « faire plus avec moins », à savoir une meilleure utilisation des ressources de l’organisation. Les facteurs contextuels entourant la restriction sont à considérer, et font valoir qu’elle peut être un processus évolutif nécessitant l’adaptation dans un contexte particulier, plutôt que dans un état ​​que l’on peut universellement définir[46].

Afin de répondre aux changements environnementaux et de mieux répondre aux attentes des parties prenantes, les organisations ont besoin, pour améliorer leur intégration interne, de la restructuration des équipes inter-fonctionnelles, brouillant la définition des tâches classiques des départements fonctionnels. L’adoption d’une structure fonctionnelle avec l’émergence de processus d’organisations orientées tente de réduire les écarts entre les fonctions d’une organisation. Pour l’entreprise, il s’agira d’être stratégiquement proactive, la littérature suggère que l’élaboration d’une main-d’œuvre flexible et polyvalente, la création d’une culture qui permet l’initiative, permettront d’améliorer la créativité et le soutien de l’organisation à pérenniser.

Cette idée pourrait être utilisée pour suggérer qu’une organisation efficace devrait être en pouvoir de modifier ses ressources selon le changement des circonstances. Cela peut conduire à avoir de souples processus d’exploitation, atteindre les objectifs et attirer les clients, en même temps. Les équipes devraient être polyvalentes et équipées de solutions informatiques pour réaliser les objectifs de la stratégie de fonctionnement. Il s’agit d’un stimulus pour effectuer un changement transformationnel. La réalisation de l’avantage concurrentiel nécessite l’interaction avec la structure, la gestion des ressources humaines et la technologie[47].

Il est important de voir une approche intégrée pour aligner les applications des technologies de l’information dans divers domaines fonctionnels avec la stratégie d’exploitation. Pour une utilisation efficace et l’utilité de l’opération du système de gestion, il est important de prendre en compte la façon dont les utilisateurs se rapportent à l’utilisation de la vie réelle du système d’information. La satisfaction du client en rapport au système peut directement se refléter dans l’efficacité organisationnelle. Le niveau de performance de l’organisation est subordonné à l’effet conjoint de la qualité du système de ressources humaines et de l’opérationnalité du système. La stratégie des opérations exige que le personnel des RH ait d’excellentes aptitudes à la pensée conceptuelle et systémique, une bonne compréhension du contexte social, politique et financier dans lequel opère l’organisation. Il est suggéré qu’une participation accrue des responsables hiérarchiques dans l’administration des ressources humaines, les opérations et la stratégie est également nécessaire. Les cadres intermédiaires sont concernés avec les aspects opérationnels de mise en œuvre de la stratégie, qui est souvent décidé sans leur contribution, mais ils doivent être impliqués dans le raisonnement qui affecte la prise de décision stratégique. Cette responsabilité apporte avec elle un rôle considérable interprétatif qui est influencé par le rôle d’auto-évaluation des cadres intermédiaires dans les stratégies et les plans réalisés à des niveaux supérieurs.

 

• Crise et RH[48]

L’environnement commercial d’aujourd’hui exige un plan solide à l’échelle de l’entreprise pour faire face à des « crises inattendues ». Ces crises environnementales peuvent aller jusqu’à des pertes de vie, des familles et communautés déplacées, l’arrêt de l’économie, des attentats, des catastrophes naturelles, blackout et attentats, etc. La réputation de l’entreprise et de la marque, ainsi que la confiance et la loyauté des parties prenantes, sont des facteurs critiques dans le contexte de la gestion de crise. Les dirigeants RH jouent un rôle stratégique dans le développement durable de l’organisation afin de contribuer à des résultats tangibles grâce à une préparation à l’avance, y compris les initiatives de sûreté et de sécurité, le développement du leadership, la gestion des talents et de la communication solide pour soutenir la gestion de la crise.

La gestion de crise est généralement définie comme les activités et les lignes directrices pour la préparation et la réponse aux événements ou incidents catastrophiques importants préétablis d’une organisation d’une manière sûre et efficace. Un plan de gestion de crise réussie intègre des programmes organisationnels tels que les interventions d’urgence, la reprise après sinistre, la gestion des risques, les communications et la continuité de l’entreprise, entre autres.  En outre, la gestion de crise sert à développer la capacité d’une organisation à réagir avec souplesse et être ainsi en mesure de prendre des décisions rapides et nécessaires lorsqu’une crise survient. Si une organisation se prépare pour le plus pire des scénarios, alors elle peut gérer d’autres situations. Le travail d’équipe et la répétition sont également des  facteurs de succès critique.

Grâce à une planification de gestion de crise, les organisations peuvent être mieux préparées à gérer les événements imprévus qui pourraient causer des dommages sérieux ou irréparable.

Diriger le débat sur l’avenir de l’effectif de l’organisation est un moyen évident pour les RH de contribuer à la fois à la gestion de crise et, à long terme, la planification stratégique. La planification de scénarios, par exemple, est une stratégie que les entreprises utilisent pour aider à planifier des événements imprévus. Alors que les professionnels des RH ne peuvent pas prédire l’avenir, ils peuvent aider leurs organisations à se préparer pour cela en identifiant les questions les plus cruciales qui pourraient influer sur la main-d’œuvre dans les années à venir.

Pour être inclus comme partenaire stratégique dans la gestion de crise, il est également important que les professionnels des RH à comprendre le « jargon » de la gestion de crise.

Par exemple, le terme « continuité d’activité » se réfère à la fois à court et à long terme la viabilité d’une organisation. Grâce à une gestion de crise, les RH ont la possibilité de démontrer les valeurs immatérielles de l’organisation. En partenariat avec d’autres dirigeants de l’organisation, les ressources humaines peuvent développer une infrastructure pour la gestion des crises du capital et humaines de l’entreprise sur la culture organisationnelle, les capacités et les besoins et fournir ainsi le soutien avant, pendant et après une crise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

 

Pour bien gérer les personnes, les entreprises devraient élever des RH à une position de pouvoir et de primauté dans l’organisation, et s’assurer que le personnel des ressources humaines ait les qualités spéciales pour aider les gestionnaires et les dirigeants dans la construction des carrières. Cependant, les ressources humaines ne peuvent pas se permettre d’attendre et doivent s’élever elles-mêmes en montrant sa capacité à se déplacer au-delà du leadership et du développement de carrière en aidant les dirigeants à considérer la société avec une conception nouvelle et novatrice, l’expérience du terrain étant un exemple d’exploitation. Et en ces temps troubles, la tâche d’auto-élévation des professionnels RH est particulièrement critique.

Traditionnellement, les ressources humaines n’ont pas été conçues pour organiser ou superviser des initiatives de sûreté et de sécurité. Cependant, quelle que soit la taille de l’entreprise, les responsables RH ont aujourd’hui un rôle stratégique et la responsabilité de s’assurer que leurs organisations sont conscientes du côté humain de la crise et de planifier à l’avance pour aider à minimiser ses effets.  Pour être plus efficaces, les responsables RH travaillent en collaboration avec l’engagement de haut en bas à développer des solutions d’entreprise.

Bien qu’il figure un autre exemple outre l’Irak dans notre étude exploratoire, le but était bien effectivement d’illustrer les pratiques RH dans un environnement hostile. En effet, la stratégie de l’entreprise « contre l’extérieur » doit dépendre de l’environnement, mais de bonnes stratégies RH font que l’entreprise puisse s’implanter, vivre et survivre, peu importe ce qui l’entoure.

Ainsi, que l’environnement soit hostile, ou non, les dispositions des RH doivent porter sur la considération de la dimension humaine au sein de ces stratégies organisationnelles, l’entreprise devant travailler au développement des compétences, à la primauté de la formation, bref, à tout ce qui est lié au salarié.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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