Le Déploiement du Système de Management Intégré (ISO 9001 et 14001) : Enjeux et Appropriation par les Salariés – Étude de Cas de la Société des Espaces Verts (S.E.V)

Durant ces dernières décennies, nous pouvons remarquer que de plus en plus d’organisations mettent en place un système qualité afin de favoriser la satisfaction de la clientèle et améliorer l’encadrement de leurs processus d’amélioration continue. Au fil du temps, une multitude de normes, nationales et internationales, ont vu le jour à l’exemple de la norme ACNOR Z299, la norme QS 9000, la norme ISO 9001, la norme ISO 14001, et bien d’autres encore. La mise en place de plusieurs normes au sein d’une organisation est ce que nous appelons système de management intégré.

Un système de management intégré, connu également sous le sigle SMI, est un système permettant aux entreprises de gérer à la fois plusieurs domaines de management, à savoir la qualité, la sécurité et la santé au travail et l’environnement. En raison de la gestion de ces différents domaines, le SMI rassemble plusieurs exigences issues de différentes normes, notamment la norme ISO 9001, l’OHSAS 18001 et ISO 14001. La combinaison de ces différentes normes permet à une organisation de gagner en efficacité tout en bénéficiant d’une vision globale de l’entreprise, notamment en raison de la prise en compte des différents processus qui la composent ainsi que les interactions entre ces processus.

La sensibilisation des différents acteurs concernés par les activités d’une entreprise, comme les actionnaires, les partenaires, les salariés, les clients, l’État, etc. ainsi que le développement de la législation poussent les entreprises à mettre en place des systèmes de vérifications additionnelles, notamment en ce qui concerne le domaine environnemental ; une situation qui a renforcé l’émergence des systèmes de management intégrés (SMI).

Par ailleurs, bien que présentant de nombreux avantages pour les entreprises, le fait de mettre en place plusieurs normes au sein d’une même organisation se présente avant tout comme un effort de normalisation des systèmes de management déjà en place dans l’objectif d’éviter l’usage d’outils différents et de renforcer l’efficacité du système au sein de toute l’organisation.

Toutefois, il faut noter que pour améliorer les performances d’une organisation, il ne suffit pas de mettre en place un système de management intégré. Le plus important est de réussir son déploiement dans toutes les sphères de l’organisation, notamment l’adoption des différentes démarches par les salariés. Ainsi, la mise en place d’un SMI nécessite impérativement la mise en œuvre d’une méthodologie destinée à sa mise en place et à l’évaluation de la performance de l’entreprise pour atteindre plus efficacement les objectifs fixés.

Dans le cadre de ce travail, nous nous intéressons particulièrement à la Société des Espaces Verts (S.E.V), une société spécialisée dans la transformation de produits végétaux. La SEV déploie actuellement un système de management intégré, mais rencontre toutefois quelques difficultés dans sa mise en œuvre.

C’est pour toutes ces raisons, notamment celle que nous avons évoqué dernièrement, que nous nous intéressons dans le cadre de ce travail à la mise en place effective d’un système de management intégré à travers la problématique suivante : Comment faire pour qu’un système de management intégré (ISO 9001 et 14001) fasse sens auprès des salariés afin qu’ils puissent s’approprier des outils de gestion proposés ?

Pour donner des éléments de réponse à cette problématique, nous nous baserons à la fois sur une revue de littérature et une étude empirique à travers l’étude de cas du système de management intégré déployé par la SEV.

Ainsi dans la première partie de ce travail, nous commencerons par la définition et l’historique des systèmes de management, puis nous mettrons en évidences les différents enjeux d’un SMI pour les organisations.

Dans la seconde partie de ce travail, nous entamerons une étude empirique à travers laquelle nous effectuerons une étude de cas de la SEV en termes de système de management intégré en menant des interviews auprès de certains salariés.

Partie 1 : Cadrage théorique

Chapitre 1 : Définition et historique des systèmes de management

Un système de management intégré ou SMI se présente tout d’abord comme un système permettant à une organisation de gérer plusieurs domaines de management différents, mais qui sont complémentaires, à savoir le domaine de la qualité, le domaine de la sécurité et la santé au travail ainsi que le domaine environnemental.

Généralement, le système de management intégré combine différentes exigences émanant de différentes normes, notamment les normes ISO 9001 pour le domaine de la qualité, les normes OHSAS 18001 pour le domaine de la sécurité et de la santé au travail, ainsi que les normes ISO 14001 pour le domaine environnemental. La gestion de ces différents domaines permet aux organisations de gagner en efficacité.

D’un point de vue global, les systèmes de management intégrés permettent d’avoir une vision d’ensemble de l’entreprise à travers la prise de conscience de l’ensemble des processus de production ainsi que la prise en considération des interactions entre eux.

Afin de mieux comprendre les objectifs et les différentes caractéristiques d’un système de management intégré, nous allons voir dans ce premier chapitre son contexte historique, les différents référentiels auxquels il se rapporte ainsi que les intérêts de sa mise en œuvre au sein des entreprises.

Section 1 : Contexte historique[1]

Selon Wright (2000), les systèmes de management ont été créés durant la Seconde Guerre mondiale, au moment où les Ministères de la Défense des États-Unis et de l’Angleterre ont mis en place des spécifications de produits et de procédures. Au cours de l’année 1950, le docteur Armand V. Feigenbaum, a élaboré une méthode de gestion économique de la qualité. Au cours de cette même année, W. Edwards Deming a développé de son côté les concepts de contrôle et de gestion de la qualité.

Les conseils proposés par W. Edwards Deming ont permis à de nombreux chercheurs d’orienter d’une manière stratégique l’industrie japonaise qui a depuis été ruinée par la guerre. C’est ce dernier qui est à la base du principe PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou PODC en français (Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler). C’est de ce principe que se construisent les systèmes de management actuels.

De nos jours, il existe plusieurs normes de management qui sont disponibles pour les organisations et chaque norme se base sur un ou plusieurs éléments particuliers :

ISO 9000 : pour les normes de qualité ;
ISO 14000 : pour les normes environnementales ;
BS 8800 et OHSAS 18000 : pour la santé et la sécurité ;
IEC 60300 : pour la sûreté de fonctionnement ;
SA 8000 : pour la responsabilité sociale.

A- Qualité

C’est au cours de l’année 1960 que les systèmes de management qualité connu sous le sigle (SMQ) ont commencé à être développés. A cette époque, le client faisait appel à des inspecteurs pour procéder à la vérification des produits qu’ils achètent chez les fournisseurs. Avec les systèmes qualité, les entreprises ont pu assurer les clients quant à la qualité des produits qu’elles offrent sur le marché.

Puis, les systèmes qualité ont commencé progressivement à se répandre au niveau des processus administratifs. Au début des années 1980, plusieurs normes de qualité ont été créées dont les plus connues et les plus utilisées par les entreprises sont [2]:

Code AIEA No 50-C-QA (Agence internationale de l’énergie atomique);
DIN 55-355 (Allemagne);
BS-5750 (Angleterre);
Z-299 (Canada);
ASME Boiler and pressure vessel code Section III, NCA 4000 (États-Unis);
Norme militaire MIL-Q-45208A, MIL-Q-9858A (États-Unis);
NRC-10CFR-appendice B et C (NRC des États-Unis);
Code RCCM, section A5000 (France, Code d’assurance de la qualité des règles de conception et construction nucléaire);
AFNOR NFX50-110 et 111 (France);
Norme militaire AQAP-1,2,4,5 et 9 (OTAN).

Depuis, les entreprises ont commencé à parler de contrôle qualité et d’inspection. Dans ce contexte, tous les produits mis sur le marché sont vérifiés. C’est à partir de ces différentes normes que se fonde l’élaboration de la série de normes ISO 9000.

La norme ISO 9001, qui est une norme internationalee se présente tout d’abord comme une norme générique et se rapporte au management de la qualité. Cette norme appartient à la « série ISO 9000 ».

En 1979, un Comité technique, ISO/TC 176 – Management et assurance de la qualité, a été mandaté dans l’objectif de veiller au bon respect des normes qualité. C’est seulement au cours de l’année1987 que la norme ISO 9001 a vu le jour. La norme ISO 9001 a connu un grand succès, mais a quand même connu quelques révisions en 1994 et en 2000.

B- Environnement

La gestion de l’environnement se trouve depuis longtemps au centre des préoccupations des entreprises, notamment en raison de son étroite relation avec la santé et la qualité de vie que ce soit en entreprise ou dans la vie quotidienne. Les différentes épidémies apparues sont, dans la majorité des cas, en rapport avec la gestion des matières résiduelles.

Néanmoins, c’est au cours de l’année 1996 que les gens ont commencé à prendre vraiment conscience de l’importance de la préservation de l’environnement, notamment par le fait que les ressources naturelles sont limitées. C’est notamment ce qui a poussé les Etats à créer des ministères qui se chargent de l’environnement.

Toutefois, il s’en trouve que le développement industriel et économique est très destructeur de l’environnement et que dans le cadre de la préservation de celui-ci, le développement doit s’effectuer au même rythme que la prise de conscience des entreprises.

Mais vu que les problèmes environnementaux ne connaissent pas de frontières, cela a poussé la législation à mettre en place des normes universelles dans l’objectif de s’assurer à ce que les opportunistes ne soient amenés à faire des profits au détriment de l’environnement. Dans ce contexte, les économistes affirment que les entreprises doivent être encouragées à internaliser leurs externalités négatives.

Ainsi depuis la fin des années 1980, différentes normes nationales en environnement ont été mises en place, à l’exemple la norme BS-7750 en Angleterre, la norme Z-750 au Canada, la norme X30-200 ou encore la norme EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) en France, la norme NSF-110 aux États-Unis, la norme IS-310 en Irlande et la norme UNE-801 en Espagne[3].

Étant donné que ces normes ont la capacité de se présenter comme une sorte de barrières non tarifaires, l’ISO a eu le mandat de mettre en place une norme internationale destinée aux systèmes de management environnemental (SME). Cette norme a conduit à la publication de la norme ISO 14001 au cours de l’année 1996[4].

C- Systèmes intégrés

Les systèmes de management intégrés se présentent avant tout comme le prolongement logique du développement rapide des différentes normes de gestion. Celles-ci sont d’ailleurs devenues une véritable référence dans la version ISO 9000 : 2000. L’objectif étant le désir d’adopter un discernement identique à celle d’une autre norme existante (ISO 14000 : 1996). La figure présentée ci-après donne un exemple de système de management intégré.

Figure 1 : Exemple de système intégré

Source : Olivier Rousseaux, Auditeur QSE « Système de Management Intégré Qualité, Sécurité et Environnement : Un atout pour l’entreprise », CCI Moselle, 2013, p.25

D- Domaine d’application

Avant de parler du domaine d’application d’un système de management intégré, il est important de noter que l’intégration de ce type de système se traduit par une déstructuration de l’ensemble de l’organisation, notamment au niveau des barrières techniques et humaines. En effet, la non-maitrise de ces domaines risque d’entraver l’amélioration et la synergie au sein de l’organisation et il se montre plus qu’essentiel que toutes les activités soient réalisées d’une manière à la fois productive et efficace. C’est pourquoi l’intégration d’un système de management intégré nécessite impérativement la prise en compte de différents éléments clés, à savoir[5] :

L’influence que peut avoir l’environnement interne et externe de l’entreprise au niveau de l’organisation
Les objectifs fixés par l’entreprise à moyen et long terme,
Les différentes contraintes d’ordre technique, économique, financier, organisationnel, social et humain.

Ainsi, le Système de management intégré est utilisé par les entreprises lorsqu’elles souhaitent atteindre les objectifs suivants[6] :

Mettre en évidence leur capacité à fournir de manière régulière un produit selon les exigences des parties intéressées ;
Répondre efficacement aux différentes exigences législatives et réglementaires applicables sur le marché ;
Anticiper toutes nouvelles exigences ainsi que tous les risques se rapportant à leurs activités.
Supprimer ou faire diminuer autant que possible les risques pouvant nuire à la santé et à la sécurité des salariés dans le cadre de l’accomplissement de leurs tâches quotidiennes.
Identifier et évaluer les impacts environnementaux résultant de leurs activités ;
Optimiser la satisfaction de toutes les parties concernées par l’application efficace et l’amélioration du système de management intégré.

E- Les enjeux du management intégré

Un système de management intégré renferme différents enjeux dont le plus important est la façon de mener l’organisation dans le cadre d’une démarche de progrès et de performance. En effet, la conduite d’un SMI doit pouvoir assurer les redondances à travers la mise en place d’une politique globale destinée non seulement à prévenir et à maitriser les risques, mais également à réduire autant que possible les coûts de mise en œuvre et de suivi des différents systèmes mis en place afin que les processus soient bénéfiques pour toutes les parties concernées.

Ainsi, dans le cadre d’un management intégré, le principal objectif est de satisfaire toutes les parties prenantes, à savoir[7] :

Les clients

Un système de management intégré, particulièrement en ce qui concerne le domaine client, doit permettre une rapidité de réaction avec des produits qui sont conformes à la qualité attendue. Dans ce contexte, la satisfaction client dépend essentiellement de la sécurité du produit. Par ailleurs, en termes environnementaux, il faut que cette satisfaction soit conforme au respect de l’environnement et la création au recyclage du produit.

Le personnel

Un système de management orienté qualité doit permettre aux entreprises de mettre en place non seulement de bonnes conditions de travail, mais aussi et surtout une pérennité au sein de l’organisation. En termes de sécurité, le système de management doit pouvoir s’adapter aux exigences du personnel afin qu’il puisse sécuriser le travail. Enfin en ce qui concerne le plan environnemental, le système de management intégré doit avoir la capacité de protéger l’environnement de travail.

Les actionnaires

Vis-à-vis des actionnaires, le système de management de la qualité doit permettre aux entreprises de produire des bénéfices, d’être réactives aux demandes et d’offrir le meilleur rapport qualité-prix et surtout d’avoir une image toujours positive aux yeux des clients et des différents partenaires. En termes de sécurité, le système de management doit pouvoir veiller à la sécurité de tous les équipements industriels et en ce qui concerne l’environnement, il s’agit de faire participer l’ensemble de l’organisation, de bénéficier de la meilleure image possible et d’être conforme aux règlements.

La société

Vis-à-vis de la société, le système de management, en termes de qualité, doit pouvoir assurer à l’organisation une image positive à travers la participation de celle-ci à des actions citoyennes. En ce qui concerne la société, il s’agit de travailler sur la sécurité du personnel et à se conformer à la législation. En matière environnementale, il s’agit de travailler sur la protection de l’environnement ainsi que sur le développement durable.

Les fournisseurs

En ce qui concerne la qualité, le système de management intégré doit pouvoir assurer la mise en place d’une relation de partenariat à long terme avec les fournisseurs. En matière de sécurité, il s’agit de sécuriser le travail de l’ensemble du personnel.

Section 2 : Les référentiels et leur champ d’application

ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001, sont toutes des normes indispensables pour assurer une meilleure maîtrise des risques. Ces différents référentiels ont tous comme objectif de favoriser la maîtrise de certains risques qui se présentent inévitablement aux entreprises. Toutefois, pour avoir de meilleurs résultats, les entreprises doivent nécessairement prendre en considération trois axes majeurs dans le cadre de leur stratégie :

L’efficacité économique : cette première axe doit permettre à l’entreprise de produire les ressources nécessaires pour le bon déroulement de leurs missions ;
La conformité aux lois et règlement : le fait de se conformer aux lois et aux règlements permet de renforcer la légitimité et le développement des activités des entreprises dans un contexte législatif ;
La responsabilité sociale ou conduite responsable : le fait de se conformer aux normes sociales permettant également aux entreprises de légitimer leurs activités au niveau social.

A- Les différents types de référentiels

En général, il existe trois types de référentiels dans le cadre de la mise en place d’un système de management intégré, à savoir, la norme ISO 9001, la norme ISO 14001 et la norme OHSAS 18001. Le tableau présenté ci-après donne un aperçu du fonctionnement et de l’importance de ces différents types de référentiels.

Tableau 1 : Structure des trois référentiels

Source : Olivier Rousseaux, Auditeur QSE « Système de Management Intégré Qualité, Sécurité et Environnement : Un atout pour l’entreprise », CCI Moselle, 2013, p.19

ISO 9001

La norme ISO 9001 est un système de management qui concerne essentiellement la maîtrise des exigences se rapportant à la réalisation d’un produit ou d’un service. Au début, la norme sous la version 1994 se focalisait sur le processus de production. La version 2000 quant à elle prend en considération les activités supports à l’exemple des achats, des ressources humaines ou encore de la maintenance. Enﬁn, la version 2008 se focalise plutôt sur le secteur industriels et celui des services.

Le référentiel ISO 9001 dispose de nombreux avantages et permet aux entreprises de maîtriser différents points essentiels, à savoir[8] :

Les exigences du client : la capacité d’une entreprise à satisfaire les exigences des clients fait partie de sa capacité économique. En effet, il peut arriver que les entreprises n’arrivent pas à respecter les exigences des clients et doit faire face aux insatisfactions qui en découlent. Dans ce contexte, les insatisfactions peuvent se présenter sous forme de réclamations, de plaintes, de pénalités ou encore d’une mauvaise réputation ;
Les exigences réglementaires se rapportant aux produits ou aux services offerts : dans ce contexte, il s’agit d’une maîtrise du champ d’action de l’entreprise. En se conformant aux exigences réglementaires tout en prenant en considération les exigences sociétales par rapport à ses activités, l’entreprise aura la possibilité d’anticiper plus facilement les exigences de ses marchés ;
Des exigences internes de l’entreprise : dans le cadre de la maitrise des exigences internes de l’entreprise, la norme ISO 9001:2008 propose des principes fondamentaux qui se basent sur l’approche processus pour renforcer la performance de l’entreprise.
ISO 14001[9]

La norme ISO 14001 est un système de management qui est essentiellement centré sur la maîtrise des impacts environnementaux se rapportant aux processus de production, c’est-à-dire à la réalisation d’un produit ou d’un service.

En termes d’avantages, nous pouvons dire que le système de management ISO 14001 permet à une entreprise d’assurer la maitrise des impacts environnementaux liés à ses activités. Se rapportant à la conduite responsable des entreprises, ce premier axe se concentre sur l’amélioration de la maîtrise des impacts environnementaux permettant à toutes les entreprises de légitimer leurs activités, notamment au niveau social.

Les exigences réglementaires se rapportent à la qualité des produits mis sur le marché ou à la qualité des prestations offertes aux clients. Ce second axe se réfère à la capacité de l’entreprise à se conformer aux lois et aux règlements. Elle consiste pour cela à assurer la maitrise des différentes exigences de fabrication du produit et/ou de la prestation ainsi qu’à l’ensemble des moyens destinés à assurer leur réalisation. En plus de la maîtrise des risques en relation aux autorisations réglementaires d’exploitation ainsi qu’à la responsabilité juridique de l’entreprise, le fait de se conformer aux exigences règlementaires permet également aux entreprises d’anticiper les risques d’obsolescence des produits ou des processus liés aux futures contraintes réglementaires.

En outre, la démarche ISO 14001 offre aussi un véritable intérêt économique pour les entreprises dans la mesure où elle permet à celles-ci de se mettre en conformité sur le plan réglementaire. En effet, la survenance d’un sinistre, d’un rachat ou encore la réalisation d’investissements pour améliorer les outils de production, ou encore l’existence de plaintes de la part des parties prenantes peuvent entrainer d’importants écarts et mener les actionnaires ou l’administration à réclamer une mise à niveau réglementaire draconienne. Il se peut également qu’un passif environnemental majeur puisse conduire à la perte de l’entreprise ou menacer sa pérennité sur le long terme.

Au regard de ces différents points, nous pouvons constater que le système de management environnemental apporte de véritables aides aux entreprises et leur permet de répondre aux différents enjeux qui y sont liés en identifiant au préalable non seulement les opportunités environnementales, mais également les opportunités économiques qui peuvent se présenter à elles. À cela s’ajoutent les réductions des coûts se rapportant aux accidents ou encore à la pollution environnementale ainsi que la diminution des primes d’assurance.

Enﬁn, la démarche ISO 14001 offre aux entreprises la possibilité de renforcer les actions mises en œuvre au niveau de son organisation interne, par exemple lors des appels d’offre public qui prennent souvent en considération les objectifs en termes de développement durables. Un système de management ISO 14001 offre ainsi les différents avantages suivants[10] :

Enjeux externes : par rapport aux enjeux externes, le système de management 14001 permet aux entreprises de faciliter leur mise en conformité réglementaire. Ainsi, ce système a un réel impact sur l’image de marque de celles-ci, ce qui a pour effet de favoriser la conﬁance des clients. Par ailleurs, le système de management ISO 14001 se présente également comme différenciation positive vis-à-vis de la concurrence sur le marché dans la mesure où elle permet d’augmenter les chances des entreprises dans le cadre des appels d’offres ;
Enjeux internes : généralement la diminution des impacts environnementaux ainsi que des coûts associés se base pour une grande partie sur la connaissance et la maitrise de la réglementation. Dans ce contexte, la démarche se présente avant tout comme un outil de gestion du risque et des coûts qui y sont liés. Ce système est ainsi considéré comme une démarche fédératrice au sein de l’organisation et renforce la réactivité et l’anticipation tout en garantissant une meilleure traçabilité et une confiance satisfaisante des parties intéressées, notamment les clients et les fournisseurs ;
Enjeux liés à la conformité réglementaire : le système de management intégré émanant de la norme ISO 14001 permet aux entreprises de prendre en considération les risques juridiques en termes d’environnement et particulièrement leur responsabilité pénale qui a été renforcée dans la législation depuis l’année 2008.
OHSAS 18001[11]

Au tout début, c’est-à-dire dans les années 80, la norme OHSAS 18001 se focalisait essentiellement sur des procédés techniques. Toutefois, les démarches qui l’accompagnaient ont connu plusieurs évolutions dont la majorité est caractérisée par des changements réglementaires. Ces changements réglementaires déterminent les principes fondamentaux en termes de protection des salariés.

Ainsi, l’évaluation et la mesure des risques se présentent comme une sorte d’obligation et dont l’employeur doit impérativement prendre en charge. En permettant de réduire les accidents de travail à partir des années 1970, les démarches de prévention ont eu comme principal objectif de permettre aux entreprises de favoriser les conditions de travail des salariés ainsi que de leur sécurité, particulièrement dans les secteurs où les tâches à effectuer sont à risque, à l’exemple des activités de BTP ou encore de la métallurgie.

En termes d’avantages, le système de management OHSAS 18001 se focalise essentiellement sur la maîtrise des risques liés à la Santé-Sécurité des salariés ainsi que tous les acteurs concernés, comme les sous-traitants contribuant à la réalisation d’un produit ou d’un service. Ainsi, le système de management issu de la norme OHSAS 18001 donne aux entreprises la possibilité de maitrise les risques suivants[12] :

Les risques opérationnels Santé et Sécurité : dans cette première axe, le renforcement de la maîtrise des risques santé et sécurité, que ce soit en termes de risques physiques ou de risques psychologiques, permet de légitimer les actions mises en œuvre par la direction vis-à-vis des salariés de la société ;
Les exigences réglementaires se rapportant au produit ou aux services fournis : en plus de la maîtrise des risques se rapportant à la responsabilité juridique de l’entreprise, la démarche associée au système de management OHSAS 18001 donne également aux entreprises la possibilité d’anticiper les risques d’obsolescence liés aux processus de production ainsi qu’aux futures contraintes réglementaires.

Depuis ces différents constations, un système de management OHSAS 18001 offre ainsi de nombreux avantages[13] :

Enjeux externes : les avantages liés aux enjeux externes se rapportent essentiellement au professionnalisme, à la reconnaissance du personnel, à la conﬁance accordée aux clients ainsi qu’aux réponses vis-à-vis des exigences se rapportant à certains secteurs d’activités ;
Enjeux internes : en termes d’enjeux internes, le système de management se rapportant à la norme OHSAS 18001 permet de répondre à de véritables enjeux sociaux et humains et va au-delà des considérations économiques. À travers le renforcement des conditions de travail, ce système permet également de conserver les talents et de favoriser l’attractivité de l’entreprise pour de nouveaux recrutements ;
Enjeux liés à la conformité réglementaire : enfin en ce qui concerne les enjeux se rapportant à la conformité réglementaire, le système de management OHSAS 18001 donne aux entreprises la possibilité de se focaliser uniquement sur les actions prioritaires et d’aller au-delà de l’aspect technique à travers la mise en place d’un système de management.
Similarité des normes ISO

D’après Straczek, il existe une véritable compatibilité entre les normes ISO 9001 et les normes ISO 14001. Par ailleurs, certains écarts peuvent exister, notamment des nuances. Au début de l’année 1996, des recherches destinées à repérer des points d’ancrage entre les deux normes ont été entamées. L’introduction de la norme ISO 14001 fait par exemple mention que celle-ci a les mêmes principes de système de management donnant aux organismes la possibilité de mettre en place un système de management existant en cohérence avec la série 9000, en tant que fondement de leur système de management environnemental.

Néanmoins, il faut noter que les finalités ne sont pas toujours les mêmes, dans le mesure où le système de management de la qualité correspond généralement aux besoins des clients tandis que le système de management environnemental se focalise davantage sur les besoins des parties intéressées.

Le tableau présenté ci-après donne un petit aperçu des éléments qui se ressemblent dans les deux normes. Toutefois, cela ne veut pas dire que les exigences soient totalement identiques.

Tableau 2 : Similarité des normes ISO 14001 et ISO 9001

Source : D’après BOGEY, C. « Harmoniser des systèmes de management de l’environnement et de la qualité dans une entreprise : pour une gestion moins lourde et plus efficace, Sherbrooke », Essai de M. Env., Université de Sherbrooke. 2000, p.35

B- Engagement du management et de la direction

L’établissement d’un système de management intégré est un projet important pour l’entreprise. Du fait de son importance, elle demande non seulement beaucoup de temps, de ressources, particulièrement des ressources financières ainsi qu’une grande implication de tous les acteurs concernés. Dans ce contexte, l’engagement de la Direction est primordial dans la mesure où cela conditionne la réussite ou non de la mise en œuvre du projet.

Ainsi, si le personnel de la direction ne se montre pas tout à fait convaincu de l’intérêt ainsi que de l’importance de la démarche ou s’il ne désire pas mettre en œuvre les moyens nécessaires pour mener le projet, vaut mieux ne pas engager l’entreprise dans cette voie.

En effet, dans le cadre de la mise en place d’un système de management intégré, c’est la Direction qui doit déterminer les objectifs à atteindre et définir les différents domaines qui seront concernés par le système. De plus, elle seule connait les exigences applicables ainsi que la démarche la plus appropriée et peut identifier les moyens à mettre en œuvre.

C’est également au membre de la direction de définir la politique qualité à mettre en œuvre au sein de l’entreprise. Elle a également l’obligation de désigner la personne qui va représenter le projet en termes de qualité et qui sera chargée de conduire les différents processus qui vont concourir à l’atteinte des objectifs fixés.

A ce stade, le représentant de projet doit avoir toutes les compétences nécessaires pour conduire et gérer un projet, à l’exemple d’une bonne connaissance des différents systèmes se rapportant à la qualité ainsi que des référentiels applicables. Elle doit également avoir des expériences solides dans les techniques de formation et les techniques y afférentes, dans la motivation d’équipe, l’animation et la communication, la coordination, etc.

Section 3 : Intérêts de la mise en œuvre d’un système de management intégré

Avant de parler des intérêts de la mise en œuvre d’un système de management intégré, il se montre judicieux de commencer par parler de l’appropriation des outils de management au niveau du personnel.

L’appropriation des outils de management

Au niveau de toute entreprise, l’appropriation pousse souvent à analyser profondément le statut des outils de gestion, notamment au niveau de l’action collective. En plus de son établissement et de son usage, (Vaujany, 2005), l’appropriation permet d’avoir une vision plus élargie. Ainsi, l’appropriation peut être considérée comme une sorte de « processus intégrateur » ( Vaujany, 2005, p. 237), allant au-delà des simples présupposés rationalistes qui réduisent la vision des usages d’un outil de gestion.[14]

L’appropriation des outils de management porte essentiellement sur une réflexion en rapport avec les éléments individuels ou organisationnels. Cette réflexion peut apporter une certaine persévérance aux démarches stratégiques et peut dans certains cas engendrer des mécanismes endogènes de changement stratégique.

Dans ce contexte, il faut tenir compte de trois angles possibles, à savoir la perspective psycho-cognitive, la perspective socio-politique et la perspective relationnelle[15].

La perspective psycho-cognitive

La perspective psycho-cognitive concerne essentiellement la manière dont les différents acteurs au sein d’une organisation établissent une intelligence dans le cadre situations stratégiques. Dans ce contexte, l’appropriation se présente avant tout comme un processus d’acquisition de nouvelles connaissances par tous les acteurs concernés, et qui sont capables de les exploiter dans l’objectif de favoriser les différents processus se rapportant aux prises de décision, ou encore d’apporter une certaine influence à d’autres acteurs appartenant à l’organisation[16].

Dans cette perspective psycho-cognitive se trouvent différents éléments qui doivent être envisagés, notamment des règles, des outils, des dispositifs, des outils et des objets de gestion. Également, l’appropriation fait appel à un registre symbolique tout en mobilisant des outils de gestion destinés à effectuer un investissement affectif.

Dans ce contexte, il s’agit alors pour l’organisation d’éprouver des besoins de mythes fondateurs qui vont produire à leur tour des névroses et/ou des pathologies auxquelles va se baser la trajectoire appropriative des différents acteurs concernés. Ainsi, ces derniers vont se sentir automatiquement obligés à respecter les règles, à utiliser des dispositifs et d’objets et d’outils de gestion pour se défendre contre l’anxiété.

La perspective socio-politique

La perspective socio-politique quant à elle est destinée envisage l’appropriation comme un élément consécutif au jeu des acteurs, de leur aptitude à adopter une certaine marge d’autonomie et établir des coalitions.

Dans ce contexte, l’appropriation semble être particulièrement adaptée au champ de la stratégie d’autant plus que l’environnement stratégique d’une organisation se présente également comme un environnement d’acteurs et de parties prenantes comprenant notamment, les fournisseurs, les clients, les concurrents, les actionnaires, les syndicats, etc.

Dans le cadre de la perspective socio-politique, les objets de gestion doivent être automatiquement appropriés par les acteurs, pour atteindre des objectifs de valorisation personnelle afin qu’ils puissent légitimer leurs décisions et leurs actions que ce soient de manière individuelle ou collective.

La perspective relationnelle

Dans le cadre d’une perspective relationnelle, l’appropriation des outils de gestion se focalise essentiellement dans le cadre d’une vision mécaniste de l’organisation (Morgan, 1997)[17], notamment sur la régulation de contrôle.

Dans ce contexte, la régulation peut sembler ne connaitre aucune limite, que ce soit sur le plan cognitif ou politique à son action. Il est donc question de se placer au sein d’un cadre théorique dans lequel les difficultés de légitimité, d’affects ou encore de biais cognitifs, etc. sont absents des processus d’appropriation des éléments en relation avec la stratégie. Cela peut s’expliquer par deux raisons : soit par le fait que l’organisation se limite à la capacité de l’entrepreneur rationnel qui la porte, ou soit par le fait que l’organisation se présente comme une structure qui suit de automatiquement les instructions de la direction.

Les trois perspectives présentées ci-dessous ainsi que les courants théoriques qui s’y rapportent sont résumés par le présenté ci-après à travers la distinction des différents acteurs concernés par le processus :

Tableau 3 : Les dynamiques appropriatives du management stratégique

Source : Cité dans Gaelle Dechamp, Hervé Goy, Amaury Grimand, Fran¸cois-Xavier De Vaujany. « Management stratégique et dynamiques d’appropriation des outils de gestion : proposition d’une grille de lecture ». Management & Avenir, INSEEC/Management Prospective Ed. 2006, p.186

Au niveau de certaines organisations, la conduite d’une démarche de RSE sur la base d’outils de gestion à l’exemple des normes ISO se présente comme un véritable défi. La difficulté majeure dans la conduite de ces outils se rapporte le plus souvent à la dimension incertaine des processus à mener (Martin, 2006, p. 38). Dans ce contexte, l’appropriation des outils de gestion pousse les organisations à se poser des questions sur leurs pratiques en fonction des responsabilités de chaque acteur du projet : premièrement des questions d’ordre économique à l’égard des collaborateurs et de sa chaîne de valeur et des questions sociétales vis-à-vis de l’environnement de l’entreprise.

En se référant à la littérature, il est possible de mettre en évidence différents types d’usages d’un outil de gestion. Par exemple Moisdon (1997) propose une doctrine de l’usage des outils de gestion à travers trois types de configurations :

« les outils d’investigation des fonctionnements organisationnels,
les outils de pilotage de la mutation,
les outils d’exploration du nouveau ».
La légitimité des normes ISO au sein des organisations

La diffusion de la norme ISO au sein de l’organisation rassemble à la fois un pilotage à la fois privé et public. Privée étant donné que les normes l’ISO participent directement à la sphère privée et publique à travers la régulation internationale des différentes pratiques des organisations.

Par ailleurs dans sa théorie, Suchman (1995) considère la légitimité comme « une perception ou une acceptation généralisée selon laquelle les actions de l’organisation sont désirables, adéquates et appropriées, à l’intérieur d’un certain système socialement construit de normes, de valeurs, de croyances et de définitions ».

Dans ce contexte, la légitimité s’obtient à travers la conformité de l’organisation aux normes symboliques, aux croyances partagées par les acteurs ainsi qu’aux mythes de rationalité et d’efficacité (DiMaggio et Powell, 1983.

Pour Meyer et Rowan (1977), la légitimité est une notion qui s’écarte de l’efficacité en expliquant que « les organisations augmentent leur légitimité et leurs chances de survie, indépendamment de l’efficacité immédiate des pratiques et procédures ainsi acquises ». Dans ce contexte, la légitimité peut s’obtenir en se conformant aux différentes valeurs ainsi qu’aux constructions sociales (Oliver 1991, pp. 148-149) sans nécessairement développer une recherche d’efficacité.

Cette légitimité se présent ainsi comme une valeur-clé de la responsabilité sociale des entreprises (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2004, p. 105).

La légitimité reste un point central qui détermine le comportement des organisations. Dans ce contexte, Suchman (1995) évalue les stratégies de légitimation des organisations en se basant sur leur communication avec toutes les parties prenantes en mettant en évidence trois types de légitimité :

la légitimité pragmatique,
la légitimité morale
la légitimité cognitive

Tableau 4 : Typologie de légitimité

Ces trois types de légitimité se rapportent à deux comportements : l’adaptation et/ou la manipulation.

Pour la légitimité pragmatique, il s’agit de se baser sur des échanges entre l’organisation et les acteurs concernés. Ces échanges permettent de satisfaire aux besoins des acteurs concernés ;
Pour la légitimité morale, le principe se base sur évaluation normative qui correspond à l’organisation et à ses activités. Il est également question de prendre en considération les principes, les croyances ainsi que les valeurs socialement reconnues au sein de l’organisation. Cette forme de légitimité nécessite toutefois à ce que l’organisation soit apte à respecter et à encourager l’intérêt général, et particulièrement sociétal ;
Enfin pour la légitimité cognitive, il convient pour une organisation de prendre conscience du fait que les connaissances qui orientent les actions des différents acteurs doivent être à la fois compréhensibles et évidentes.

À travers ces différents points, nous pouvons dire que le concept de légitimité est élément essentiel dans le cadre de l’appropriation des outils de gestion dans la mesure où elle est permet d’influencer le processus de déploiement et d’appropriation des directives se rapportant au système de management à mettre en place.

les normes ISO, comme un outil inscrit de responsabilité sociale

Au sein des entreprises « vérifier si les choix effectués au moment de son élaboration seront acceptés et suivis par les utilisateurs », la diffusion des normes a un réel impact sur les organisations. Dans ce contexte, l’état inscrit se traduit par une étape d’usage de la norme par l’organisation, particulièrement pour (Helfrich, 2011, p. 333).

L’état inscrit a donc comme principe d’orienter davantage l’analyse sur le « comment » plutôt que sur le « pourquoi » dans le cadre de la mise en œuvre de la norme. Ainsi, lorsqu’il est question d’inscription, il s’agit de « regarder l’outil et la forme particulière qu’il prend dans son contexte, et de le lier aux acteurs qui sont pertinents pour comprendre ce qu’il est, ceux qui l’ont fait et ce qu’il porte dans la forme où il se trouve » (Chiapello et Gilbert, 2013, p. 250). L’état inscrit correspond donc à l’usage des différents outils de gestion et à son processus de réception, d’émission et d’appropriation individuelle, d’intégration organisationnelle ou encore du rejet au sein de l’organisation. Ainsi, le fait d’analyser cet état inscrit nécessite la mise en œuvre d’une approche d’inspiration ethnographique, notamment grâce à son caractère contextualisé par rapport à la culture d’un groupe humain.

Dans la cadre d’un état inscrit, la considération de la norme mise en place au sein de l’organisation comme un outil de gestion peut se présenter comme un moyen permettant d’explorer son partage et son utilisation dans les organisations.

Donc, penser l’inscription de l’outil se traduit comme une réflexion sur son intégration ainsi qu’à son appropriation. Évaluer l’intégration d’un outil de gestion amène souvent l’organisation à une analyse plus approfondie des changements organisationnels. Pour le gestionnaire, l’analyse d’un outil de gestion normatif se présente alors comme une opportunité d’analyser « l’interaction entre l’outil de gestion et l’organisation » (David, 1998, p. 51), tout en étant une approche permettant de comprendre les différentes transformations qui s’effectuent au sein des organisations (David, 1998).

L’analyse des outils de gestion permet également d’investiguer les effets de l’outil sur les processus organisationnels (Moisdon, 1997). Dans ce contexte, l’entreprise est considérée comme un « lieu de construction d’usages et de développement d’actions collectives » (Fazzini-Feneyrol, 1995, p. 11).

Ainsi, l’introduction d’un système de management intégré peut apporter de réelle transformation au sein de l’organisation à condition que les différents acteurs arrivent à s’approprier des normes établies. En ce sens, l’introduction de la norme ISO comme étant un outil de management intégré n’est pas souvent neutre. En effet selon Aggeri et Labatut, 2010, p. 30) dans leur théorie « les entreprises mobilisent des approches de l’action située qui analysent les transformations conjointes à un niveau micro-analytique des activités et de l’appropriation des instruments. Ces approches ont permis de mieux saisir des dimensions essentielles de la gestion moderne que l’analyse des discours ou des récits de vie des managers tendent à cacher » (Aggeri et Labatut, 2010, p. 30).

Conduire le changement à travers les outils de gestion

Les outils de gestion ont généralement la capacité de s’adapter, de se développer et de détecter la nouveauté tout en aidant la conduite des transformations au sein des organisations (David, 1998). Les approches théoriques qui se rapportent aux outils de gestion permettent dans un premier temps de faciliter la compréhension du processus d’introduction de la responsabilité sociétale de l’entreprise par les normes ISO 26000, et dans un second temps servent à expliquer l’ajustement de l’outil aux différentes spécificités du fonctionnement organisationnel.

Ainsi, il est possible d’appréhender l’introduction et la conduite d’une approche de responsabilité comme un processus de changement.

Il est tout de même important de noter que l’usage des normes ISO peut se présenter dans certains cas comme un facteur perturbateur du fonctionnement organisationnel.

Dans ce contexte, la mise en œuvre de l’outil peut engendrer une instabilité pouvant avoir une durée plus ou moins longue. Cela conduit souvent les entreprises à s’interroger sur la relation entre l’outil de gestion, les normes l’ISO 26000 et l’organisation en elle-même. Selon (David, 1998, p. 58) « les outils de gestion d’approcher au plus près les mécanismes de changement : parce qu’ils sont producteurs à la fois de connaissances et de relations, parce qu’ils sont vecteurs des représentations, des systèmes de pilotage de contrôle et, in fine, des décisions concrètes, les outils de gestion sont le reflet formalisé et le point de passage obligé de la vie des organisations ».

Par ailleurs, la littérature se rapportant aux outils de gestion permet aux organisations d’aller au-delà de la simple perspective instrumentale se présentant comme de simples vecteurs permettant de conformer les comportements des acteurs et d’assurer leur intégration dans le cadre du fonctionnement organisationnel (Berry, 1983 ; Moisdon, 1997; Hatchuel et Weil, 1992 ; David, 1996 et 1998). Dans cette conception, d’autres travaux menés auparavant considèrent que les outils de gestion peuvent se présenter comme de véritables vecteurs d’apprentissage et de changement. En se référant à l’usage, les outils de gestion peuvent ainsi être vus selon (David, 1998, p. 56) « comme des outils de pilotage du changement ». Ainsi, la norme permet d’optimiser le passage à l’action et dans laquelle « l’instrumentation n’a pas seulement un rôle de médiation : elle constitue une forme privilégiée d’intervention pour construire de nouvelles capacités d’action (Joas, 1999), elle participe à la transformation des activités et des organisations » (Aggeri et Labatut, 2010, p. 6).

Dans une situation caractérisée par accélération des évolutions économiques et sociétales, la responsabilité sociale des entreprises peut être considérée au niveau des entreprises comme un facteur d’adaptation aux contraintes exogènes tout en étant un moyen permettant d’optimiser la mutation du fonctionnement ainsi que des différentes structures de l’entreprise. Dans ce contexte, tous les changements qui s’opèrent révèlent aussi les tensions et les paradoxes parcourant les organisations. Cela montre dans un premier temps que l’appropriation de la RSE n’est pas neutre et permet de mettre en évidence les tensions et les paradoxes.

La figure présentée ci-après met en évidence des différentes perspectives de l’appropriation des outils de gestion au sein des organisations :

Figure 2 : Les quatre perspectives de l’appropriation des outils de gestion

En allant au-delà de sa représentation instrumentale reconnue dans un outil de gestion, la notion d’appropriation offre une vision plus étendue et plus intégrative des relations qui existent entre les normes et les organisations. Dans ce contexte, l’appropriation des outils de gestion dépend essentiellement du déploiement d’une vision quadridimensionnelle comme présentée dans la figure ci-dessus.

Avec les quatre perspectives qui composent cette vision, le plus important est d’essayer de comprendre leur fonctionnement et leur articulation. En effet, il est plus qu’essentiel de connaitre si ces quatre perspectives sont à la fois inclusives, complémentaires et successives et également si elles sont interdépendantes.

L’appropriation des normes de gestion

Au tout début, « La notion d’appropriation a vu le jour avec les théories classiques du développement technique » (DominguezPery, 2011). L’analyse dans le cadre d’une logique appropriative d’un outil de gestion se base essentiellement sur deux éléments majeurs, la temporalité et la contextualisation.

La temporalité s’apparente non seulement la durée de l’appropriation, mais aussi et surtout au cycle de vie de l’outil de gestion. À travers une approche processuelle, la dynamique d’appropriation d’un outil de gestion doit nécessairement passer à travers la prise en considération de sa durée, autrement dit de son cycle de vie (DominguezPery, 2011).

Dans ce contexte, la dimension processuelle de l’appropriation doit pouvoir mettre en évidence l’importance accordée aux cycles d’appropriations qui se succèdent (Dominguez-Pery, 2011, p. 28 et 239) ainsi qu’au développement des formes d’appropriation (Martin et Picceu, 2007, p. 98) selon les ressources et les objectifs alloués à chaque sous-système qui compose la structure organisationnelle.

Le deuxième élément de l’appropriation correspond à la contextualisation d’un outil de gestion vis-à-vis d’un environnement organisationnel particulier. Selon Gilbert (1997), l’outil de gestion doit pouvoir assurer n rôle de révélateur du contexte où il appartient. Dans ce contexte, la contextualisation facilite la compréhension du fonctionnement des logiques des différents acteurs, et les situations traversées à travers l’usage de l’outil de gestion de la responsabilité sociale des entreprises peuvent en influencer l’appropriation, la motiver, la rendre obligatoire, la valoriser, la freiner ou encore voire la rendre impossible.

Ainsi, en étudiant le courant des innovations managériales, par ailleurs, David (1996) dans son étude se rapportant aux innovations managériales considère le niveau de contextualisation au sein de l’organisation comme étant « un état ou un processus particuliers de transformation réciproque de l’innovation [l’outil] par les acteurs et des acteurs par l’innovation » (David, 1996, p. 17).

Par ailleurs Rouquet (2011) propose de prendre en considération le niveau de contextualisation externe qui pourra permettre aux organisations d’analyser la contextualisation d’un outil de gestion dans le domaine institutionnel.

En mesurant le rôle du développement temporel de l’appropriation des outils de gestion par les différents acteurs au sein d’une organisation, Martin et Picceu (2007) met en évidence un processus complexe réappropriation s’intégrant dans les relations qui existent entre les outils de gestion et le mouvement de l’action collective. En plus de la conception et de l’usage, il n’existe pas nécessairement un « avant » et un « après » du changement. En effet, certains auteurs mettent en exergue une phase d’établissement du système d’action se rapportant au projet et une seconde phase qui est considérée comme une sorte de « croisière ». Selon toujours Martin et Picceu (2007), cette a comme effet de « permettre aux organisations de souligner l’existence d’une phase active et explicite de négociation dans la mise en place des outils (phase 1), et d’une phase où ces derniers sont moins directement et explicitement interrogés (phase 2) ».

L’appropriation des outils de gestion se présente ainsi comme un prisme destiné à renforcer l’analyse du déploiement des normes ISO au sein d’une organisation. En joignant le champ social au champ technique, le concept d’appropriation s’attache à mieux comprendre les enjeux dans la mise en place d’une norme à travers les acteurs.

Par ailleurs, deux théories se manifestent à travers des études entamées sur l’appropriation, la première théorie se rapporte à la « conception à l’usage » et seconde à la « mise en acte », menant « à une vision particulière des outils de gestion » (de Vaujany et Grimand, 2005, p. 228).

Tableau 5 : Deux théories de l’appropriation des outils de gestion

La première théorie, c’est-à-dire la « conception à l’usage » se base sur le fait que l’appropriation de l’outil est considérée comme un élément consubstantiel à sa conception. A premier abord, cette théorie semble ne pas être appropriée, notamment à cause de la conception exogène de l’objet des normes ISO.

La seconde théorise, « la mise en acte », l’appropriation des outils de gestion provoque une alternance répétitive entre des phases de conception et la mise en œuvre de l’outil. Dans cette perspective, « conception et usages s’intègrent dans un processus large, récurrent et continu.

Selon les études menées par (Grimand, 2012, p. 243), « Lire les outils de gestion dans une perspective appropriative, c’est s’intéresser à la rencontre de l’acteur et de l’outil, dans le contexte d’une organisation singulière ».

Dans ce contexte, l’apport du concept d’appropriation permet d’identifier non seulement les relations entre l’outil et les acteurs, mais également de comprendre les processus mis en oeuvre au sein d’une organisation dès lors que l’intégration d’un instrument gestionnaire vient changer et perturber son fonctionnement.

Ainsi, l’appropriation peut se présenter comme un moyen permettant d’aller au-delà de la vision prescriptive dominant dans l’usage des outils de gestion. Elle est alors considérée comme une véritable occasion permettant d’apporter une nouvelle réflexion sur le statut des outils de gestion (Grimand, 2006, p. 17) dans la mesure où elle agrandit le champ d’observation de l’outil à travers différents angles d’approches.

Par ailleurs, même si l’appropriation se définit généralement comme l’action de « rendre propre à un usage, à une destination Grimand, 2006, p. 17), l’auteur décide d’étendre sa dimension à « un processus interprétatif, de négociation et de construction de sens à l’intérieur duquel les acteurs questionnent, élaborent, réinventent les modèles de l’action collective ». Cette vision met les relations entre acteurs et outils de gestion au centre de l’analyse en se référant essentiellement à l’imprévisibilité des usages, car selon (Lorino, 2002, p. 23), « Nul ne sait ce que peut une organisation. Nul ne sait ce que peut un outil ».

À travers ces différentes constatations, Vaujany (2006, p. 116) considère que la notion d’appropriation se base sur quatre dimensions essentielles provenant de différents travaux théoriques des organisations comme présentées dans le tableau ci-après :

Tableau 6 : Les dimensions de la notion d’appropriation

Source : Selon CARLSON, A. « L’intégration des normes Qualité, Sécurité et Environnement », Québec, Amadeus International, 2003

Ces différentes dimensions se rapportant à la notion d’appropriation permettent de mettre en évidence une vision changeante de l’appropriation. Pour mieux comprendre ce processus d’appropriation, de Vaujany (2006, p. 116) préconise de dynamiser en même temps différents regards

Les avantages et les inconvénients du système de management intégré

Dans le cadre de la mise en place d’un système de management intégré, il n’est pas seulement question d’avantages pour les entreprises, car il y a également des inconvénients qui doivent être maitrisés par l’organisation.

Les avantages

A première vus, il faut noter qu’il existe multitude d’avantages qui s’offre aux entreprises dans la mise en place d’un système de management qualité ou encore un système de management environnemental.

Figure 3 : Avantages à l’implantation d’un système de management

Source : Selon CARLSON, A. « L’intégration des normes Qualité, Sécurité et Environnement », Québec, Amadeus International, 2003

Pour illustrer les avantages d’un système de management intégré, nous nous sommes basé sur les normes de qualité et les normes environnementales, car ces deux dimensions se rapprochent de notre domaine d’étude. Comme montrés par le tableau présenté ci-dessus, nous pouvons voir que le système de management intégré orienté qualité et environnement apporte de nombreux avantages aux entreprises. Par exemple avec une norme qualité, c’est-à-dire l’ISO 9001, l’entreprise peut améliorer son image de marque, se distinguer de la concurrence, à augmenter sa productivité ou encore à renforcer sa communication à travers un langage commune.

Une norme environnementale permet quant à elle de satisfaire plus efficacement aux exigences environnementales du marché, de maintenir une relation saine avec l’humanité ou encore de revitalise les ventes.

Les barrières dans la mise en place d’un système de management intégré

La décision de faire appel ou non à un système de management nécessite impérativement de procéder à une analyse détaillée. En effet, selon le type de stratégie mis en place, les bénéfices organisationnels, financiers et humains attendus seront différents au même titre que les inconvénients aussi.

Tableau 7 : Barrières internes dans le cadre de la mise en place d’un système de management intégré

Source : D’après KARAPETROVIC, S. « Strategies for the integration of management systems and standards », TQM Magazine, Volume 14, Number 1, p. 61- 67. 2002

Depuis le tableau présenté ci-dessus, nous pouvons remarquer que les principales barrières internes dans la mise en place d’un système de management intégré se situent essentiellement au niveau des ressources, de la perception et de l’attitude des acteurs concernés ainsi qu’au niveau de son implantation.

En effet, il faut noter que dans le cadre de la mise en place d’un système de management intégré, les organisations manquent souvent de ressources et le plus souvent, cela s’accompagne d’un manque de connaissances et d’implication ou de motivation de la part des employés surtout lorsque ces derniers n’ont pas été correctement formés.

Également, les changements apportés par un système de management intégré peuvent apparaitre trop révolutionnaires et les salariés risquent de témoigner une certaine résistance. Cela peut également entrainer des conflits entre les intérêts de la production et ceux du département qualité/environnement.

Enfin, les différences culturelles peuvent également freiner la mise en place d’un système de management intégré. D’autant plus que l’implantation est souvent complexe et l’organisation peut avoir des difficultés dans la recherche de dénominateurs entre les fonctions. L’implantation nécessite par conséquent un effort important.

Tableau 8 : Barrières externes dans le cadre de la mise en place d’un système de management intégré

Source : D’après KARAPETROVIC, S. « Strategies for the integration of management systems and standards », TQM Magazine, Volume 14, Number 1, p. 61- 67. 2002

Par ailleurs, des barrières externes peuvent également rendre difficile l’implantation d’un système de management intégré dont les plus importantes se rapportent au soutien de la direction, à l’économie et à la certification et la vérification.

Par exemple, il se peut que l’organisation manque de structure de soutien pour la conduite du projet. Il est également possible qu’elle manque d’outils et de consultants compétents pour apporter les aides et les conseils nécessaires dans la gestion du changement.

En terme économique, il peut y avoir une certaine incertitude de la valeur du système de management intégré, notamment en raison d’un manque d’arguments et de bénéfices.

Enfin, comme dans tout projet, le coût se présente toujours comme une barrière dans la mise en place, notamment les coûts qui se rapportent à la certification. Il y a également le dédoublement d’efforts que cela nécessite. Dans certains cas, il se peut également que l’organisation n’ait pas la capacité nécessaire à créer de l’amélioration et à évaluer l’efficacité du système.

Chapitre 2 : Enjeux du système de management intégré pour les organisations

Section 1 : Les principaux enjeux

De nos jours, les démarches qualité, environnementale et santé-sécurité se présentent avant tout comme des outils de gestion et de management à la fois efficaces et stratégiques pour permettre aux entreprises de faire face à différents problèmes qui peuvent nuire au bon fonctionnement de leurs activités, à l’exemple des effets de la crise, des différentes exigences du marché, de la pression concurrentielle, des exigences réglementaires, etc.

Toutefois, la reconnaissance officielle d’un système de management intégré durant les audits et les contrôles de certification demandent souvent d’importantes ressources financières aux entreprises ainsi que beaucoup de temps. Afin rationaliser ces coûts, l’introduction de ce type de système au sein d’un système global, se présente comme une véritable opportunité, notamment d’un point de vue organisationnel, humain et financier.

En effet, cela donne aux entreprises la possibilité de gérer globalement le tronc commun de tous ces systèmes tout en ayant la possibilité de rattacher les spécificités propres comme les exigences du marché et les facteurs environnementaux et la santé-sécurité au travail.

Dans ce contexte, l’entreprise aura la possibilité de mettre en place une méthodologie commune pour identifier les risques propres à chaque processus en se basant sur les dangers reconnus, sur la réglementation, ainsi que sur les enjeux implicites et explicites pour ensuite établir une politique générale à mettre en œuvre au sein de son système de management intégré. Le plus généralement, elle se base sur la formule PDCA (Plan-Do-Check-Act) tout en veillant particulièrement sur les points suivants[18] :

impliquer l’ensemble du personnel dans les différentes étapes de la démarche établit ;
intégrer progressivement les systèmes tout en s’assurant qu’ils soient évolutifs et adaptables ;
engager la responsabilité de la direction de
garder une vision d’ensemble et transversale

Le schéma présenté ci-après met en évidence les différents enjeux communs au système de management intégré :

Figure 4 : Les enjeux communs du système de management intégré

Source : CCI de la Moselle, « Intérêts et enjeux d’un système de management intégré », 2015, p.2

Section 2 : Les limites du système de management intégré

Le système de management, qu’il se rapporte à la norme ISO 9001, la norme ISO 14001 ou l’OHSAS 18001, rencontre parfois des difficultés, que ce soit dans le cadre de la mise place ou de l’intégration étant donné que généralement, les entreprises sont évaluées en fonction de sa capacité à maîtriser ses impacts les plus significatifs. D’autres limites peuvent également émerger, comme nous le verrons dans les paragraphes ci-dessous.

ISO 9001

De nos jours, les limites de la norme ISO 9001 concernent essentiellement les trois points suivants[19] :

Un système de management ISO 9001 est considéré comme trop endogène, particulièrement en ce qui concerne ses fonctionnements ;
La plupart des indicateurs de processus dans le système de management 9001se base pour la majorité sur l’interne. D’autant plus que cette norme se focalise davantage sur une approche de conformité plutôt que sur l’efficacité ;
Une multitude de reporting et d’indicateurs engendrant dans la majorité des cas des difficultés au niveau de la communication. Actuellement, le management de système qualité doit nécessairement prendre en compte la gestion des risques dans les processus et cette gestion doit être impérativement axée sur la satisfaction client ainsi que la production de valeurs ajoutées tout en répondant aux facteurs extérieurs. Dans ce contexte, l’établissement d’un système de management intégré (SMI) se présente comme l’une des démarches essentielles dans l’ouverture des systèmes qualité.
ISO 14001[20]

Comme la norme ISO 9001, la norme ISO 14001 dispose également de ses limites et sa mise en œuvre se confronte souvent à des difficultés étant donné que les entreprises qui la mettent en place sont généralement évaluées sur leur capacité à maîtriser les impacts les plus importants de leurs activités. Dans ce contexte, le système de management ISO 14001 permet à celles-ci de ne pas mettre en évidence la nécessité d’une remise en cause globale.

Par ailleurs, les organisations qui se trouvent déjà dans une phase très avancée de la démarche de mise en place du système ne peuvent trouver que peu d’axes de progrès. Et lorsqu’elles éprouvent le besoin de poursuivre leur démarche d’amélioration, elles doivent obligatoirement mettre en œuvre des actions chronophages pour un gain limité.

OHSAS 18001[21]

La mise en place et le développement des démarches de management de santé-sécurité sont assez récents. Toutefois, la norme OHSAS 18001 connait certaines limites. L’une des difficultés majeures qu’elle rencontre est l’inexistence de norme internationale ISO dans ce domaine.

Durant l’année 1996, l’ISO a essayé de faire développer une norme internationale. En France, durant une consultation nationale impliquant l’Etat, partenaires sociaux et réseaux de prévention, avait mené un consensus d’opposition qui est la suivante : le fait de mettre en place une norme internationale se traduirait comme une entrée en concurrence avec la réglementation nationale ; ensuite, il se montre impossible de convertir une démarche « qualité des produits » dans le domaine de la santé et de la sécurité au travail relevant du domaine des relations sociales ; enfin, le développement de normes internationales peut entrainer une certiﬁcation qui engendrerait des coûts additionnels sans valeur ajoutée.

Toutefois, le système de management de la santé-sécurité a connu un important développement au sein des entreprises en s’inspirant de référentiels internationaux. Par ailleurs, il est possible de mettre en évidence différents freins se rapportant à ce système, à savoir des freins organisationnels, des freins financiers et des freins juridiques[22] :

Les freins organisationnels

Les freins organisationnels proviennent généralement d’un contexte économique difficile et dans lequel les entreprises se focalisent davantage sur l’efficacité économique et sur le souhait de maîtriser les risques se rapportant au système qualité tout en cherchant des bénéﬁces à court termes.

Les freins ﬁnanciers

À court terme, le fait d’investir dans le domaine de la prévention s’associe à des coûts pour les entreprises, même si cela représente dans la majorité des cas une plus-value sur une durée plus longue. Récemment, la Loi de ﬁnance se rapportant à la sécurité sociale a apporté une certaine modernité au système d’incitation ﬁnancière en ce qui concerne la prévention, la tariﬁcation et la correction des risques professionnels. Dans l’objectif d’encourager les entreprises à s’engager davantage dans un processus de prévention des risques professionnels, le système de tariﬁcation considère avec beaucoup d’intérêt la performance des entreprises.

Les freins juridiques

Selon la jurisprudence émanant de la Cour de cassation, l’employeur se verrait associer à une faute inexcusable dans le cas de non-respect réglementaire. Cela pousse les entreprises à renforcer constamment la sécurité au travail. Parallèlement à cela, certains experts estiment qu’une extension du domaine de la responsabilité pénale doit être relativisée, car moins de la moitié des infractions enregistrées par l’Inspection du travail en termes de sécurité au travail engendrent des poursuites pénales.

Partie 2 : Etude empirique

Chapitre 1 : Méthodologie et présentation de l’entreprise

Section 1 : Méthodologie

Afin de répondre à la problématique : Comment faire pour qu’un système de management intégré (ISO 9001 et 14001) fasse sens auprès des salariés afin qu’ils puissent s’appropriés des outils de gestion proposés ?, ce travail synthétise en premier lieu différents travaux de recherches académiques et professionnels axés sur le système de management intégré et les différents référentiels qui le composent. Cette première étape sera ensuite complétée par une étude qualitative, à travers un guide d’entretien que nous mènerons au sein de la Société des Espaces Verts (S.E.V.), une société dans laquelle nous effectuons notre alternance.

Présentation des outils de collecte de données

L’objectif de ce travail est d’identifier les différents enjeux dans le cadre de la mise en place d’un système de management intégré au sein d’une organisation ainsi que les différents facteurs qui risquent de nuire à son bon fonctionnement ainsi qu’à l’appropriation des outils de gestion vis-à-vis des salariés. Afin d’atteindre cet objectif, la démarche de recherche et de traitement d’informations se fera en trois étapes :

La première étape concerne la revue de littérature, donc une recherche documentaire portant sur une dizaine d’articles et ouvrages académiques et professionnels afin de circonscrire le cadrage théorique de notre travail ;
La seconde étape quant à elle consiste à effectuer une étude de cas de la Société des Espaces Verts (S.E.V.) à travers un guide d’entretien qui sera destiné à des postes stratégiques (direction) ainsi qu’aux opérateurs terrains (conducteur engins, chef d’équipe, opérateur de tri, etc.).
La troisième et dernière étape est destinée à l’analyse des données recueillies afin de donner des réponses plus précises aux questions de recherche pour ensuite donner des axes d’amélioration vis-à-vis des problèmes rencontrés.

Choix des outils de collecte de données

Afin de mieux répondre à la problématique de départ, il est indispensable que ce travail se base non seulement sur des revues de littérature, mais également sur des données réelles qui seront collectées sur le terrain, notamment par le biais d’entretiens auprès de la Société des Espaces Verts (S.E.V.). Cette combinaison de deux méthodes nous permettra d’évaluer plus efficacement les problèmes rencontrés dans la mise en place d’un système de management intégré ainsi que les opportunités qu’il apporte à une organisation.

La revue de littérature

La revue de littérature se base sur la consultation de revues scientifiques et académiques, spécialisées et répertoriées et va servir de base pour définir les fondements de l’analyse. La revue de littérature regroupant plusieurs types de documents tels que les ouvrages, les coupures de presse, les publications et les articles sur internet, documents professionnels et universitaires et les sites officiels se focalisent principalement sur les points suivants : système de management intégré, les différents référentiels du système de management intégré ainsi que leur champ d’application, les enjeux du SMI et l’appropriation des outils de gestion dans le cadre d’un système de management intégré.

Les enquêtes par questionnaire

La revue de littérature a permis de montrer l’importance d’un système de management intégré pour les entreprises ainsi que les différents enjeux qui l’accompagnent. Notre étude qualitative se base essentiellement sur des questions en rapport avec ces éléments. Les enquêtes vont ainsi nous permettre de confronter le cadre théorique à la réalité des organisations. Il s’agit donc de déterminer les facteurs clés qui permettent de réussir une intégration efficace d’un système de management intégré, notamment la norme ISO 9001 et la norme ISO 14001

Afin d’apporter des réponses pertinentes à notre question de recherche, les différentes questions posées tournent autour de différents points :

Spécificités du système de management intégré au sein de l’organisation ;
L’implication du personnel dans la définition des objectifs dans le déploiement du système de management intégré ;
L’adaptation du système aux besoins des salariés ;
L’appréciation ou non du système par le personnel et son implication
Les inconvénients et les avantages d’un système de management intégré
Les changements apportés.

Section 2 : Présentation de l’entreprise

La société qui l’objet de notre étude est la Société des Espaces Verts (S.E.V.). La Société est enregistrée sous le statut de société par actions simplifiés ou S.A.S avec un capital social de 400 000 €. Le siège social et principal site de production de l’entreprise est situé au 111 rue du 8 Mai 1945 à Montesson dans les Yvelines (78). L’entreprise dispose d’une seconde plateforme dans à Ouarville dans l’Eure et Loire (28).

Afin de réaliser son activité de transformation de produits végétaux, la société emploie 22 salariés à temps plein. Les chiffres d’affaires de la société sont réalisés à travers la mise sur le marché de trois catégories de produits :

Les entrées de matières sur la plateforme, représentant le service de valorisation de déchet ;
Les sorties de matières correspondant aux ventes de produit de l’entreprise
Autres prestations de coupe en chantier forestier et de broyage réalisées pour des tiers

Ces différents services sont tous effectués au niveau national, auprès des Professionnels, Industriels et Collectivités Publiques & Privées, ainsi que des particuliers.

A- Historique de la société des Espaces Verts (S.E.V.)

Créée en 1957, la SEV se spécialise dans les activités d’entretiens et de créations d’espaces verts.

En 1987, l’entreprise étend ses compétences dans les différents domaines d’activités, dont :

La création de voirie et réseaux divers
La maçonnerie paysagère
l’arrosage automatique
Le bureau d’études

En 1997, la S.E.V. conduit ses activités dans le traitement de co-productions, les déchets verts et l’abattage.

Consciente depuis toujours de la nécessité de recycler les déchets verts et de sa capacité à les réutiliser dans son secteur d’activité, la S.E.V construit sa propre plate-forme de compostage, une plateforme de cinq hectares. Cette plateforme de 5 hectares est une Installation qui date de 1998 classée pour l’Environnement répondant à l’arrêté préfectoral n°33 366.

En 2003-2004, la société prend la décision de ralentir le compostage pour s’orienter vers le développement de bois de chaufferies biomasse. En prenant en considération l’importance du marché de la filière Biomasse, qui représente 60% de la production d’énergie renouvelable finale en France, elle décide de se spécialiser dans l’exploitation du bois et la transformation en biomasse énergie.

Ainsi actuellement, la SEV s’inscrit dons dans deux secteurs d’activités : le compostage et la biomasse.

le compostage

L’activité de compostage consiste à la transformation de déchets verts en compost via un processus de fermentation. Les clients de la société sont de nature hétérogène, en effet la S.E.V. en tant que plateforme de compostage dispose de clients « classiques » qui achètent le compost, ce sont principalement des agriculteurs souhaitant enrichir leurs parcelles ainsi que des sociétés d’espaces verts, de paysagisme ou des particuliers qui souhaitent réaliser des travaux de jardinage, ou pour améliorer la qualité d’un terrain. Afin d’obtenir de la matière première nécessaire à la réalisation du compost, la S.E.V. travaille avec des PME du secteur du paysagisme de l’entretien d’espaces verts, mais également avec les sociétés de ramassage des ordures, ces entreprises sont considérées comme des clients fournisseurs, car elles payent afin de confier la valorisation des déchets provenant de leurs différentes activités, déchets représentant la matière première nécessaire à l’activité de compostage.

la biomasse:

Pour l’activité biomasse la SEV travaille plusieurs matières premières. La transformation de ces matières permet à la S.E.V. de fournir un mix énergétique adapté aux besoins des clients :

Des chaufferies collectives opérer par Dalkia ou EBS
La chaufferie industrielle du papetier UPM.

La S.E.V approvisionne 18 chaufferies en biomasse, ce qui correspond à environ 85 000 tonnes de biomasses (ou mix énergétique) produites par an.

Par ailleurs, dans un contexte de respect de l’environnement et dans le cadre de l’optimisation des ressources naturelles, la S.E.V. s’est orientée vers la fabrication de mix énergétique pour les chaufferies industrielles et collectives.

B- Le système de management intégré et son évolution

Depuis 2013, la Société des Espaces Verts a mis en place une démarche « QSE » Qualité, Sécurité et Environnement au sein de son organisation. Dans cette démarche, la principale préoccupation et la satisfaction de la clientèle.

Dans cette priorité, la société tend vers la réalisation des objectifs suivants : mettre tous les moyens nécessaires à l’amélioration de la QSE en continu : tant dans des démarches de fonctionnement, les activités de production, les produits finis, que dans les moyens d’y parvenir. La S.E.V, déjà engagée depuis mai 2014 avec une certification ISO 9001 : 2008, décide de poursuivre sa démarche avec une certification PEFC en mars 2017. Puis dans une double certification. C’est le 15 Juin 2017, que la S.E.V reçoit les certifications des normes ISO 9001 : 2015 & ISO 14001 : 2015.

C- Le management des ressources humaines

Il n’existe pas au sein de la S.E.V de service dédié à la gestion des ressources humaines, les différentes missions RH sont réparties entre la Direction, le service comptabilité et le service QSE. La Direction est responsable des recrutements et, de veiller à la disponibilité des ressources humaines.

Le service comptabilité opère l’ensemble des tâches administratives relatives au personnel. Le service QSE est chargé de veiller à ce que les salariés disposent des compétences nécessaires à la réalisation de leurs missions en complément de la gestion de la sécurité au travail.

Le management des Hommes est une problématique de la S.E.V. En effet, chacun est selon nous trop indépendant dans ses missions, il serait intéressant pour la performance de l’entreprise de remettre en œuvre plus de contrôle de la part de la direction et des responsables de production afin e mieux piloter l’organisation.

Section 3 : Politique de Qualité, Sécurité et Environnement au sein de la SEV

Le service Qualité Sécurité Environnement est le garant de la démarche proactive de l’entreprise en termes de responsabilité vis-à-vis de ses clients en premier lieu, et également de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. En effet, ce service est le responsable de l’appropriation des référentiels au sein de l’entreprise, il suggère les référentiels pertinent vis-à-vis de l’activité, développe les systèmes de management et met en œuvre la démarche de certification.

Le service QSE doit également veiller à la qualité des produits de l’entreprise, en opérant des contrôles sur le terrain de l’inspection de la plateforme à l’analyse quotidienne des produits. Le Responsable QSE est également en charge de la communication avec les parties prenantes institutionnelles telles qu’avec la DRIEE ou l’inspection des installations classées pour l’environnement, ainsi qu’une partie de la communication interne.

Le service Qualité Sécurité Environnement est directement rattaché au Directeur d’Exploitation, et a pour mission de développer la démarche QSE au sein de la SEV. La responsable QSE est accompagné dans ses missions par un assistant et un alternant.

A- Présentation des résultats

Informations sur les personnes interviewées

Pour mener à bien notre étude, nous avons décidé d’interviewer des personnes qui occupent des postes différents et appartenant à des services différents également. Cela nous permet d’avoir l’avis de toutes les personnes concernées par le déploiement d’un système de management intégré.

Tableau 9 : Fonction et missions des personnes interviewées

Interviewés	Fonction	Missions
Francisco da Costa	Chauffeurs poids lourds conducteur d’engins	Transferts d’engins entre SEV et les chantiers, livraisons de produit en chantier et production des plaquettes forestières
Jacques Guichard	Ouvrier polyvalent	Ouverture et gestion du pont bascule, accueil et orientation des camions
Jeremy Maurey	Chef plateforme.	Organise le travail sur la plateforme.
Kouassi Arnaud	Agent de tri dans l’entreprise	Tri et entretien des machines
Laurent Jouvin	Chef de plateforme	Gere le personnel, la logistique
Moroy Alexis	Responsable de la plateforme d’ouarville.	Gere les entrées et sortie de camion
Ophélie cordier	Assistante de direction et comptable.	En charge de la comptabilité, trésorerie, après la gestion RH avec les déclarations sociales, les salaires

La moitié des personnes interviewées sont des personnels ouvriers et l’autre moitié, des responsables. En interrogeant à la fois de simples employés et des personnes occupant des postes de responsabilité nous permet de mieux évaluer la situation et le degré d’implication du SMI au sein de l’organisation.

Considération du système de management intégré

Tableau 10 : Avis sur le système de management intégré au sein de la SEV

Interviewés	Considération du système de management intégré	Compatibilité avec les tâches
Francisco Da Costa	Permet d’être certifié.	Compatible
Jacques Guichard	Pas honnête, on ne respecte pas toutes les modalités des normes.	Oui, car c’est le SMI qui régit le travail
Jeremy Maurey	Existe, mais obsolète	Chacun fait son boulot mais comme il veut.
Kaoussi Arnaud	On ne sent pas trop vu en raison de notre fonction au sein de l’organisation	Oui tout à fait, car il donne de la qualité aux produits
Laurent Jouvin	Aucun système de management, aucune décision concrète n’est prise par les dirigeants, contradictions dans les décisions	Non, car je prends mes propres décisions
Moroy Alexis	Il y a une base, mais qui n’est pas tout le temps respecté, existence de cafouillage	Oui pleinement
Ophélie Cordier	Enfin il y en a un, mais c’est flou	Pas d’idée, car le système n’est pas vraiment mis en place

Les résultats des enquêtes nous montrent que la majorité des salariés au sein de la SEV ne sont pas tout à fait en accord avec le système de management intégré actuellement et le considèrent comme dépassé. D’autres considèrent que le système n’est pas honnête, car il n’y a aucun respect des modalités se rapportant aux normes et il y a souvent du cafouillage entre les salariés. Certains considèrent même qu’il n’y pas de SMI au sein de la société et que les dirigeants ne prennent presque jamais des décisions concrètes par rapport à cela.

Par ailleurs, nous pouvons constater que les avis des salariés par rapport à la compatibilité du système de management intégré avec leurs tâches quotidiennes divergent. En effet, si la plupart considère le SMI comme un élément qui régit le travail et renforce la qualité des produits mis sur le marché, d’autres par contre estiment que celui-ci n’a aucun impact sur leur tâche, car chacun s’occupe de son travail et prend ses propres décisions sans nécessairement prendre en considération les directives se rapportant au système, d’autant plus que le système n’est pas encore réellement mis en place.

Tableau 11 : Degré d’intégration du SMI au sein de l’organisation

Interviewés	Degré d’intégration du SMI au sein de la SEV
Francisco Da Costa	Bien intégré
Jacques Guichard	Non, la sensibilisation n’a pas été approfondie en rapport avec le travail quotidien des opérateurs sur la plateforme
Jeremy Maurey	Non, en raison d’un problème de communication
Kaoussi Arnaud	Pas intégré
Laurent Jouvin	Pas bien intégré, car les procédures ne sont pleinement assimilées et donc appliquées.
Moroy Alexis	Non, parce que chacun fait à sa sauce, on en revient au point précédent sur le management.
Ophélie Cordier	Peu intégré, car il n’est pas vraiment visible, on ne le sent pas.

Étant donné que la majorité des employés au sein de la SEV considèrent qu’il n’existe pas réellement un SMI au sein de l’organisation, c’est tout à fait normal de voir que la plupart le considèrent comme pas encore intégré au sein de la société. Certains expliquent que ce faible degré d’intégration est lié au fait que la sensibilisation n’a pas été approfondie et qu’en plus de cela, les procédures ne sont pas encore pleinement assimilées et faiblement appliquées. Il y a également un problème de communication et le manque de visibilité du système.

Tableau 12 : Implication du personnel dans le SMI

Interviewés	Participation dans la définition des objectifs du SMI
Francisco Da Costa	Oui, au niveau de mon poste, j’ai participé lors de la mise en œuvre, mais pas lors de la définition des objectifs
Jacques Guichard	Non, ISO 14001 je ne l’ai pas suivi
Jeremy Maurey	Non
Kaoussi Arnaud	Non
Laurent Jouvin	Non
Moroy Alexis	Oui au cours des réunions
Ophélie Cordier	Non

Le tableau ci-dessus nous donne une partie des raisons pour lesquelles le SMI n’arrive pas à avoir sa place au sein de l’organisation de la SEV. En effet, selon les employés interviewés, ils n’ont pas été sollicités dans la définition des objectifs du SMI à mettre en place. Seuls deux salariés sur les sept interviewés déclarent y avoir participé, et cela uniquement dans la mise en œuvre et non dans la détermination des objectifs.

Tableau 13 : Participation aux différentes démarches mises en place

Interviewés	Participation dans les différentes démarches
Francisco Da Costa	Oui dans leur travail
Jacques Guichard	Non, cette démarche est mise en œuvre par les bureaux et nous ne sommes impliqués dans leur création, mais seulement la mise en œuvre.
Jeremy Maurey	Non
Kaoussi Arnaud	Pas tout à fait, il y a plus la pression sur le boulot que sur la qualité ; à partir du moment où il y a la pression le rendement passe avant la qualité.
Laurent Jouvin	Non
Moroy Alexis	Non il y a pas d’investissement, tout le monde fait attention quand il y a l’audit, mais après sa revient comme avant.
Ophélie Cordier	Il y a peu d’implication, certains oui mais la majorité n’est pas concerné.

Les interviews que nous avons menés révèlent que les salariés, en tout cas la majorité, ne participent que très rarement, voire jamais, aux différentes démarches de déploiement du système de management intégré. Il y en a qui expliquent que les démarches sont réservées uniquement aux bureaux et qu’ils ne sont pas impliqués, surtout dans le cadre de la création. Ils ne sont concernés que par la mise en œuvre.

Impact du SMI sur le travail

Tableau 14 : Système de management intégré et conditions de travail

Interviewés	Adaptation aux conditions de travail	Intérêt pour le travail
Francisco Da Costa	Cela permet d’améliorer la sécurité au travail.	Permet d’assurer la qualité des produits et permet de travailler dans les bonnes conditions de sécurité.
Jacques Guichard	Je ne vois pas	Permet de se requalifier et de valoriser le travail
Jeremy Maurey	Oui	C’est la chaine, si un maillon ne passe pas, rien ne va
Kaoussi Arnaud	Non, car c’est difficile	La sureté au travail en termes d’équipements
Laurent Jouvin	Oui	La sécurité et la santé au travail
Moroy Alexis	C’est bien	Nous rappel à l’ordre
Ophélie Cordier	Permet de s’assurer du respect des règlementations sociales, de faire remonter les problématiques, de veiller à l’entretien du matériel etc.	Implique peu mon travail

Au sein de la SEV, le système de management intégré impacte plus ou moins les conditions de travail des salariés. En effet, selon les interviews menés, le SMI permet d’améliorer la sécurité au travail et de s’assurer du respect des règlementations sociales, de faire remonter les problématiques, de veiller à l’entretien du matériel, etc.

Par ailleurs, les salariés considèrent que le système de management intégré permet à la fois d’assurer la qualité des produits et de travailler dans de bonnes conditions. Il permet également aux salariés de se requalifier et de valoriser le travail. Seule une minorité considère que le SMI n’a aucun impact sur leur condition de travail.

Tableau 15 : Motivation vis-à-vis du SMI

Interviewés	Réponses
Francisco Da Costa	Améliorer les produits, mais aussi pour la nature.
Jacques Guichard	Arriver à la perfection.
Jeremy Maurey	Pas motivé, car le SMI n’est pas efficace
Kaoussi Arnaud	Rien de particulier à part la motivation financière
Laurent Jouvin	Pas d’avis
Moroy Alexis	La satisfaction client
Ophélie Cordier	Amélioration des performances,

Par rapport au système de management intégré de la SEV, la majorité des salariés qui ont fait l’objet de nos interviews sont motivés à l’appliquer correctement afin d’améliorer la qualité des produits, d’arriver à la perfection, de satisfaire la clientèle et d’améliorer les performances. Par contre, certains employés ne sont pas motivés dans le déploiement de ce système, car selon eux, le SMI n’est pas efficace au sein de la SEV.

Tableau 16 : Impacts des normes ISO 9001 et 14001 sur le comportement des salariés

Interviewés	Réponses
Francisco Da Costa	Le système nous force à respecter de nouvelles exigences.
Jacques Guichard	Ces deux normes n’ont aucun impact, car les salariés les voient seulement comme des contraintes.
Kaoussi Arnaud	aucune, peut-être dans les bureaux, mais sur la plateforme cela n’a rien changé.
Laurent Jouvin	Non
Moroy Alexis	juste pour l’audit
Ophélie Cordier	Non

En termes de comportements, il est remarqué que le SMI au sein de la SEV n’a pas réellement impacté le comportement des salariés. En effet, certains employés considèrent que le système les force tout simplement à respecter de nouvelles exigences et par conséquent, les salariés les voient comme des contraintes. Sinon le SMI n’a aucun impact sur leur comportement.

Implication de la société dans le déploiement du SMI

Tableau 17 : Participation à des formations

Interviewés	Réponses
Francisco Da Costa	Beaucoup de formation avec le système de management, EPI, sauveteur au travail
Jacques Guichard	Oui beaucoup, Il y a eu des formations incendie, électrique, sauveteur secouriste du travail, une formation pour savoir comment intervenir en cas de détection de radioactivité.
Jeremy Maurey	Non
Kaoussi Arnaud	Plusieurs formations
Laurent Jouvin	Oui, des formations sur la radioactivité, EPI (équipier de première intervention), habilitation électrique, et une formation QSE.
Moroy Alexis	Une formation équipier de première intervention puis une
Ophélie Cordier	La RQSE a fait une formation

Lors de l’intégration du système de management intégré au sein de la SEV, la plupart des salariés ont reçu des formations que ce soit en termes de sécurité et de santé au travail ou en termes de qualité des produits.

Les inconvénients du SMI

Tableau 18 : Les inconvénients du SMI rencontrés par les salariés

Interviewés	Les inconvénients
Francisco Da Costa	On se trouve coincé face aux clients
Jacques Guichard	Formatage des méthodes de travail,
Jeremy Maurey	Oui, par exemple on est obligé d’inventer des relevés de températures d’andain de déchets verts qui n’existe pas.
Kaoussi Arnaud	Des surcharges de travail
Laurent Jouvin	Les procédures ne sont pas connues de tous
Moroy Alexis	La distance complique le travail,
Ophélie Cordier	des tâches en plus

Selon les salariés que nous avons interviewés, le système de management intégré au sein de la SEV représente de nombreux inconvénients. En effet, la plupart trouvent le système comme des contraintes engendrant des surcharges de travail. De plus, certains ne connaissent pas les procédures.

Les changements occasionnés par le SMI

Tableau 19 : Les changements occasionnés par le SMI

Interviewés	Les changements occasionnés
Francisco Da Costa	Oui, mais seulement 20%, les salariés ont fait évoluer 20% de leurs habitudes.
Jacques Guichard	Quelque part on n’a pas le choix, et puis il faut que chacun s’implique pour arriver à faire des produits de qualité en n’abimant qu’un minimum la planète.
Jeremy Maurey	Il y a eu des changements, au début un petit parce qu’il y a des contrôles, mais à terme j’en doute.
Kaoussi Arnaud	Oui et non. Oui dans le sens qu’on fait plus attention avec ISO, on tri plus dans le produit, il y a des changements avec les années passées, on enlève plus les déchets. Même au niveau des machines maintenant elles sont équipées pour la ferraille.
Moroy Alexis	Non pas d’évolution depuis la certification, peut être au niveau du management dans les bureaux, mais sur la plateforme non.
Ophélie Cordier	Oui les opérateurs font plus de contrôles, mais sa suffit pas, et ils travaillent toujours comme avant.

Selon les interviews menées, le SMI n’apporte pas de réels changements au sein de l’organisation de la SEV. Un interviewé souligne une évolution de 20% de leurs habitudes. D’autres disent qu’ils n’ont pas le choix et que chacun doit d’impliquer pour arriver à faire des produits de qualité.

Pour certains salariés, le SMI a apporté des changements au niveau du processus de production et les opérateurs effectuent plus de contrôle même si cela n’est pas encore suffisant.

Le souhait des salariés vis-à-vis du SMI

Malgré ces différentes remarques et mécontentements vis-à-vis du SMI au sein de la société, la majorité des salariés souhaitent encore poursuivre l’expérience, car cela peut leur permettre de mieux travailler. Pour d’autres, qu’ils souhaitent suivre ou pas, ils n’ont pas vraiment le choix.

Ainsi pour améliorer la situation, ils souhaitent que des mesures soient prises en fonction de leurs attentes.

Tableau 20 : Attentes et mesures souhaitées

Interviewés	Attentes	Mesures à prendre
Francisco da Costa	Doit permettre d’améliorer les finances de l’entreprise pour pouvoir fonctionner longtemps.	Il faudrait que les responsabilités soient mieux définies, car plusieurs personnes ont des rôles proches et c’est difficile de savoir qui suivre.
Jacques Guichard	Être pris à la hauteur de mon engagement pour la société	Une meilleure communication interne, avec des réunions expliquant les procédures mises en place. Pour que l’on comprenne en quoi elles permettent d’améliorer les performances.
Jeremy Maurey	Permettre de travailler correctement, de mettre en place toutes les dispositions pour bien travailler sur le long terme.
Kaoussi Arnaud	L’amélioration des conditions de travail, du salarié dans le sens d’avoir des primes d’encouragement pour permettre de sentir que le management à un impact sur son salaire.	Formé au maximum les salariés et faire des réunions pour nous expliquer sur le terrain et que tout le monde soit averti de ce qui se passe dans l’entreprise.
Moroy Alexis	De marcher dans un seul sens, de n’avoir qu’un seul chef. Relance : dans l’idéal ? Que le travail se passe bien.	Comme avant, qu’il n’y est qu’un seul chef.
Ophélie Cordier	Avoir une stratégie claire, visant à améliorer la qualité produit, pour améliorer la performance de l’entreprise.	Il faudrait supprimer soit le codir ou le copil mais ne pas faire les deux, c’est rébarbatif. Et que les décisions prises en réunion soient appliquées sur le terrain, qu’il y est un suivi

Pour améliorer le déploiement du système de management intégré au sein de la SEV, les salariés interviewés ont exprimé leurs attentes et les mesures qu’ils souhaiteraient que la société prenne. Pour certains, la société doit permettre d’améliorer les finances de l’entreprise pour pouvoir fonctionner longtemps et en même temps être prit à la hauteur de leur engagement pour la société. Le SMI doit également permettre aux salariés de travailler correctement et de mettre en place toutes les dispositions pour bien travailler sur le long terme.

Malgré l’existence de normes ISO au sein de la SEV, certains employés souhaitent une amélioration des conditions de travail, du salarié dans le sens d’avoir des primes d’encouragement pour permettre de sentir que le management à un impact sur le salaire.

D’autres par contre souhaitent avoir un seul chef au lieu de plusieurs avec des stratégies claires pour améliorer la performance de l’entreprise.

Ainsi, comme mesures à prendre, ils souhaiteraient que les responsabilités soient mieux définies, car plusieurs personnes ont des rôles proches et c’est difficile de savoir qui suivre. Ils souhaitent également que la société met en œuvre une meilleure communication interne, avec des réunions expliquant les procédures mises en place. Pour que l’on comprenne en quoi elles permettent d’améliorer les performances. Et même s’ils ont déjà suivi de nombreuses formations, ils souhaitent encore être formés au maximum afin que tout le monde soit averti de ce qui se passe au sein de la société.

B- Les problèmes soulevés

À travers les analyses et les résultats des interviews que nous avons mené, nous avons pu soulever différents problèmes dans le déploiement du système de management intégré au sein de la SEV. Le plus grand constat est que le SMI n’est pas encore totalement intégré au sein de la société et que les salariés ne sont pas réellement motivés à en faire usage. Ainsi, les principaux problèmes sont énumérés ci-après :

Pas d’implication de la direction, car celle-ci ne prend jamais des décisions concrètes

La faible implication de la direction dans le déploiement du système de management intégré démotive considérablement les salariés, car normalement, c’est la direction qui doit fixer les lignes directrices des démarches mises en place pour que les salariés puissent s’y conformer correctement. Par conséquent, nous remarquons que beaucoup de salariés se perdent encore dans la démarche qualité, de sécurité et de santé au travail. D’autres n’ont pas du tout confiance au système établit et se considèrent comme ne pas pris en compte. Certains salariés se plaignent de ne pas être considérés en raison de leur fonction

Pas d’implication de la direction et les procédures ne sont pas correctement expliquées

La direction ne s’implique que très peu dans le déploiement de la démarche SMI au sein de la SEV alors que l’engagement de celle-ci est primordial dans la mesure où cela conditionne la réussite ou non de la mise en œuvre du projet.

Par conséquent, le personnel de la direction ne se montre pas tout à fait convaincu de l’intérêt ainsi que de l’importance de la démarche. En effet, dans le cadre de la mise en place d’un système de management intégré, c’est la Direction qui doit déterminer les objectifs à atteindre et définir les différents domaines qui seront concernés par le système. De plus, elle seule connait les exigences applicables ainsi que la démarche la plus appropriée et peut identifier les moyens à mettre en œuvre.

Faible implication des salariés et manque de motivation

Du fait qu’ils n’ont pas réellement compris les démarches mises en place, les salariés ne s’impliquent que très peu dans la démarche de système de management intégré. Également, étant donné que les salariés considèrent que les démarches SMI ralentissent leur travail, leur motivation ne fait que s’affaiblir. Cette situation s’explique par le fait que l’organisation n’a pas su sensibiliser correctement le personnel dans les différentes démarches de mises en place et de déploiement du SMI. Par conséquent, les salariés ne comprennent pas les procédures et n’arrivent pas à les assimiler comme il se doit pour pouvoir les appliquer par la suite.

Par ailleurs, la démotivation des salariés est renforcée par le fait qu’ils ne se sentent pas du tout impliqués dans la détermination et dans la mise en œuvre du SMI car la plupart n’ont pas participé à la détermination des objectifs à atteindre. Par conséquent, ils ne trouvent pas l’intérêt à participer aux démarches mises en place.

Cette faible implication des salariés défavorise donc l’appropriation des outils de gestion se rapportant à la SMI.

Les directives ne passent pas en raison d’un problème de communication.

L’organisation du travail au sein de la S.E.V. qui est assez artisanale, malgré le système de management de la qualité, a pu ralentir la mise en œuvre des modifications proposées au niveau des méthodes de travail. En effet les procédures de travail n’étaient que très peu formalisées. Le manque d’organisation de la S.E.V. complique également le déploiement du système de management intégré, en effet certains salariés remplissent des missions qui ne sont pas en lien avec leur fiche de poste ou l’intitulé de leur fonction. Ce manque d’organisation, dû à la taille de l’entreprise, est également une difficulté lorsqu’il est nécessaire de mettre en place la remontée d’information terrain, car chacun s’orientait vers son interlocuteur favori.

Chapitre 2 : Recommandations

Afin d’aider la société à déployer correctement son système de management intégré, nous proposons dans ce second chapitre des axes d’amélioration, à savoir un renforcement de l’appropriation des outils de gestion, une prise en considération des attentes des salariés ainsi qu’une meilleure sensibilisation de l’ensemble du personnel.

A- Renforcer l’appropriation des outils de gestion par les salariés

Étant donné que l’appropriation des outils de management porte essentiellement sur une réflexion en rapport avec les éléments individuels ou organisationnels, la direction doit s’impliquer fortement dans la prise en considération des besoins et des attentes des salariés qui devront appliquer les démarches nécessaires pour réussi le projet.

Ainsi, comme nous l’avons vu dans la première partie de ce travail, la direction doit tenir compte de trois angles essentiels :

La perspective psycho-cognitive

Pour cette première perspective, la direction doit se focaliser essentiellement sur la manière dont les salariés vont établir une intelligence dans le cadre de la mise en œuvre des démarches SMI. Ainsi, à travers les outils de gestion, la direction doit s’assurer à ce que chaque salarié puisse acquérir des connaissances pour ensuite être capables de les exploiter dans l’objectif de favoriser les différents processus se rapportant aux prises de décision, ou encore d’apporter une certaine influence à d’autres acteurs appartenant à l’organisation. Dans ce contexte, il s’agit alors pour l’organisation d’éprouver des besoins de mythes fondateurs qui vont produire à leur tour des névroses et/ou des pathologies auxquelles va se baser la trajectoire appropriative des différents acteurs concernés. Ainsi, ces derniers vont se sentir automatiquement obligés à respecter les règles, à utiliser des dispositifs et d’objets et d’outils de gestion pour se défendre contre l’anxiété

La perspective socio-politique

Dans ce second angle, la direction doit envisager l’appropriation des outils de management comme un élément consécutif au jeu des acteurs, de leur aptitude à adopter une certaine marge d’autonomie et établir des coalitions. Ainsi, le plus important est de s’assurer à ce que les objets de gestion soient appropriés par tous les salariés afin qu’ils puissent légitimer leurs décisions et leurs actions que ce soit de manière individuelle ou collective.

La perspective relationnelle

Dans cette dernière perspective, la direction doit impérativement mettre en place un management scientifique afin que l’appropriation des outils de gestion se focalise essentiellement dans le cadre d’une vision mécaniste de l’organisation

B- Prendre en considérations les attentes des salariés et favoriser l’implication de la direction

Afin que le système de management intégré soit déployé correctement au sein d’une société, il est plus qu’important que la direction s’implique plus fortement et prenne en considération les attentes et les besoins des salariés.

Tableau 21 : Gestion des salariés dans le déploiement d’un SMI

Par ailleurs, dans le cadre de la mise en place d’un nouvel système de management, par exemple un système de management intégré, les salariés s’attendent généralement à une rémunération plus juste ainsi qu’à une meilleure équité sociale. Toutefois, les attentes peuvent varier selon l’ancienneté ou l’âge des salariés. Dans ce contexte, l’entreprise doit prendre en considération toutes les attentes des salariés en fonction de leur profil afin de donner à chacun les éléments qu’il attend.

Également, étant donné que les salariés sont géographiquement proches de l’entreprise, ils s’attendent à être reconnus localement comme respectueux de l’environnement interne de l’organisation ainsi que de son travail. Les besoins et attentes des employés peuvent aiguiller les prémices d’une politique RSE.

C- Motivation et sensibilisation du personnel

La motivation des salariés est l’une des conditions majeures pour la réussite d’un projet et pour améliorer la performance au sein d’une entreprise.

Pour notre étude, nous choisissions la culture d’entreprise pour favoriser la motivation des salariés dans le déploiement des démarches du système de management intégré au sein de la SEV.

La culture d’entreprise se présente avant tout comme un facteur d’implication des salariés qui met en évidence l’ensemble des valeurs et des principes partagés par tous les acteurs d’une organisation. Cette culture d’entreprise se traduit généralement comme une harmonisation des comportements et des manières d’agir et de penser.

Il est possible de distinguer six composantes de la culture d’entreprise : les valeurs, les symboles, le langage, les mythes, les rites et les tabous.

Les valeurs se présentent comme des idées et des croyances qui sont partagées au sein de l’organisation. Elles sont exprimées à travers une charte, dans les discours des dirigeants ou encore à travers des supports de communication écrits ou visuels. Lorsque les salariés partagent une même valeur, il est plus facile pour la direction de leur imposer une démarche à suivre et des objectifs à atteindre ;
Les symboles sont les signes chargés de sens et qui se rapportent aux valeurs fondamentales au sein de la société ;
Le langage : le fait de mettre en place un langage commun facilite la circulation de l’information ;
Les mythes et les légendes sont généralement les histoires racontées aux salariés à propos de l’entreprise pour les motiver ;
Les rites sont des actes répétitifs inculqués aux salariés afin de renforcer leur sentiment d’appartenance vis-à-vis de l’entreprise ;
Les tabous sont les sujets qu’il faut éviter.

D- Renforcement de la communication

Afin que les directives passent correctement, la société doit développer une stratégie de communication efficace. Pour cela, nous proposons les points suivants :

Mettre en place une même stratégie de communication à l’interne pour la diffusion des informations relatives aux systèmes de management établis ;
Traitées les plaintes et les réclamations des salariés de la même manière et avec les mêmes moyens ;
Donner des réponses efficaces en cas de problèmes ;
Offrir plus de clarté sur les directives communiquées aux les employés

Conclusion

La mise en place d’un système de management intégré n’est pas chose facile et demande beaucoup d’effort, non seulement venant de la direction, mais également de tous les salariés qui composent l’organisation, notamment une forte implication de leur part. Il faut également noter que réussir l’intégration d’un SMI ne se constitue pas une fin en soi, un système de management intégré doit faire l’objet d’une amélioration continue.

Tout au long de ce travail, nous avons vu que le système de management intégré est le prolongement logique du développement rapide des différentes normes de gestion. C’est pourquoi l’intégration d’un système de management intégré nécessite impérativement la prise en compte de différents éléments clés, à savoir[23] : l’influence que peut avoir l’environnement interne et externe de l’entreprise au niveau de l’organisation, les objectifs fixés par l’entreprise à moyen et long terme les différentes contraintes d’ordre techniques, économiques, financier, organisationnel, social et humain.

Actuellement nous constatons que les systèmes de management se tournent davantage vers une logique globale et préventive plutôt que vers une logique centrée sur le contrôle. En raison de ce changement de vision ou plutôt d’orientation, les référentiels n’ont cessé de se développer dans plusieurs domaines. A ce développement s’ajoute une nécessité de rapprochement, d’uniformisation et d’une plus grande cohérence. Toutefois, un système de management intégré renferme différents enjeux dont le plus important est la façon de mener l’organisation dans le cadre d’une démarche de progrès et de performance.

Rappelons que notre travail a pour principal objectif de répondre à la problématique suivante : Comment faire pour qu’un système de management intégré (ISO 9001 et 14001) fasse sens auprès des salariés afin qu’ils puissent s’approprier des outils de gestion proposés ?

Pour atteindre cet objectif, nous avons dans ce travail cerné les différents facteurs clés à prendre en considération lorsqu’une entreprise souhaite mettre en place un système de management intégré.

Pour la Société des Espaces Verts (S.E.V.), la politique en termes de système de management intégré est de mettre tous les moyens nécessaires à l’amélioration de la QSE en continu : tant dans des démarches de fonctionnement, les activités de production, les produits finis, que dans les moyens d’y parvenir. Toutefois, les études que nous avons mené nous ont permis de constater que le SMI n’est pas encore totalement intégré au sein de la société et les salariés ne sont pas réellement motivés à en faire usage. Par conséquent, la performance escomptée n’est pas encore atteinte.

Pour aider la société à faire face à ces difficultés et à déployer efficacement son système de management intégré, nous proposons dans ce travail différents axes d’amélioration, à savoir un renforcement de l’appropriation des outils de gestion par les salariés, une prise en considération des attentes des salariés et de leurs besoins, un renforcement de la motivation du personnel et une optimisation de la communication.

Bibliographie

Badr Dakkak, Youness Chater, Mephtaha Guennoun, Abdennebi Talbi. « Diagnostic du Système de Management Intégré Qualité, Sécurité et Environnement des PME/PMI Marocaines ». QUALITA 2013, Mar 2013
BEAUCHAMP, M. « Notes de cours ENV 712 Systèmes de gestion environnementale», Sherbrooke, Université de Sherbrooke, 2004
BOGEY, C. « Harmoniser des systèmes de management de l’environnement et de la qualité dans une entreprise : pour une gestion moins lourde et plus efficace, Sherbrooke», Essai de M. Env., Université de Sherbrooke. 2000
CCI de la Moselle, « Intérêts et enjeux d’un système de management intégré », 2015
Dakkak, B., Chater, Y., Talbi, A., « Méthodologie d’intégration des concepts Qualité, Sécurité et Environnement en maintenance», 7ème conférence internationale : Conception et Production Intégrées. Oujda Maroc, 2011
X.De Vaujany ,Coord., « De la conception à l’usage :éléments d’un management de l’appropriation des objets et outils de gestion», Editions EMS, Collection “Questions de Société”, 2005
Morgan, « Images of Organization,Sage»,Thousand Oaks, 1997
Gillet-Goinard, F., « Bâtir un système de intégré Qualité/ Sécurité/ Environnement. De la qualité au QSE». Editions d’organisation, 2006
KARAPETROVIC, S. « Strategies for the integration of management systems and standards », TQM Magazine, 2002
Lloyd’s Register Quality Assurance France, « Le rôle d’un SMI pour assurer une maîtrise globale des risques d’une entreprise», LRQA, 2014
Mathieu, S., Lévêque, L. et Massé, J.P., « Outils d’autodiagnostic pour la mise en place d’un management intégré : Qualité – sécurité – Environnement », Editions Afnor, 2003
OHSAS 18001, « Occupational Health and Safety Management Systems »– Requirements OHSAS. 2007
Olivier Rousseaux, Auditeur QSE « Système de Management Intégré Qualité, Sécurité et Environnement : Un atout pour l’entreprise», CCI Moselle, 2013
SYMBIOSE, « Les enjeux d’un système de management intégré qualité – sécurité environnement», 2005
WRIGHT, T. IMS- « The Advantages of a Single Integrated Quality, Health and Safety, and Environmental Management System», Westhoughton, Bolton, Angleterre, The Quality Assurance Journal, 2000.

[1] WRIGHT, T. IMS- « The Advantages of a Single Integrated Quality, Health and Safety, and Environmental Management System », Westhoughton, Bolton, Angleterre, The Quality Assurance Journal, 2000.

[2] WRIGHT, T. IMS- « The Advantages of a Single Integrated Quality, Health and Safety, and Environmental Management System », Westhoughton, Bolton, Angleterre, The Quality Assurance Journal, 2000

[3] BEAUCHAMP, M. « Notes de cours ENV 712 Systèmes de gestion environnementale », Sherbrooke, Université de Sherbrooke, 2004

[4] BEAUCHAMP, M. « Notes de cours ENV 712 Systèmes de gestion environnementale », Sherbrooke, Université de Sherbrooke, 2004

[5] Badr Dakkak, Youness Chater, Mephtaha Guennoun, Abdennebi Talbi. « Diagnostic du Système de Management Intégré Qualité, Sécurité et Environnement des PME/PMI Marocaines ». QUALITA 2013, Mar 2013

[6] SYMBIOSE, « Les enjeux d’un système de management intégré qualité – sécurité environnement », 2005

[7] Gillet-Goinard, F., « Bâtir un système de intégré Qualité/ Sécurité/ Environnement. De la qualité au QSE ». Editions d’organisation, 2006

[8] Lloyd’s Register Quality Assurance France, « Le rôle d’un SMI pour assurer une maîtrise globale des risques d’une entreprise », LRQA, 2014

[9] Dakkak, B., Chater, Y., Talbi, A., « Méthodologie d’intégration des concepts Qualité, Sécurité et Environnement en maintenance », 7ème conférence internationale : Conception et Production Intégrées. Oujda Maroc, 2011.

[10] Mathieu, S., Lévêque, L. et Massé, J.P., « Outils d’autodiagnostic pour la mise en place d’un management intégré : Qualité – sécurité – Environnement », Editions Afnor, 2003

[11] Gillet-Goinard, F., « Bâtir un système de intégré Qualité/ Sécurité/ Environnement. De la qualité au QSE ». Editions d’organisation, 2006

[12] Gillet-Goinard, F., « Bâtir un système de intégré Qualité/ Sécurité/ Environnement. De la qualité au QSE ». Editions d’organisation, 2006

[13] Gillet-Goinard, F., « Bâtir un système de intégré Qualité/ Sécurité/ Environnement. De la qualité au QSE ». Editions d’organisation, 2006

[14] F.X.De Vaujany ,Coord., « De la conception à l’usage :éléments d’un management de l’appropriation des objets et outils de gestion », Editions EMS, Collection “Questions de Société”, 2005

[15] F.X.De Vaujany ,Coord., « De la conception à l’usage :éléments d’un management de l’appropriation des objets et outils de gestion », Editions EMS, Collection “Questions de Société”, 2005

[16] D. Miller, « A Preliminary Typology of Organizational Learning : Synthesizing the Literature », Journal of Management, 1996

[17] G. Morgan, « Images of Organization,Sage »,Thousand Oaks, 1997

[18] CCI de la Moselle, « Intérêts et enjeux d’un système de management intégré », 2015

[19] Olivier Rousseaux, Auditeur QSE, « Système de Management Intégré Qualité, Sécurité et Environnement », CCI Moselle, 2013

[20] Dakkak, B., Chater, Y., Talbi, A., « Méthodologie d’intégration des concepts Qualité, Sécurité et Environnement en maintenance », 7ème conférence internationale : Conception et Production Intégrées. Oujda Maroc, 2011.

[21] Gillet-Goinard, F., « Bâtir un système de intégré Qualité/ Sécurité/ Environnement. De la qualité au QSE ». Editions d’organisation, 2006

[22] OHSAS 18001, « Occupational Health and Safety Management Systems »– Requirements OHSAS. 2007

[23] Badr Dakkak, Youness Chater, Mephtaha Guennoun, Abdennebi Talbi. « Diagnostic du Système de Management Intégré Qualité, Sécurité et Environnement des PME/PMI Marocaines ». QUALITA 2013, Mar 2013

télécharger le document intégral

Nombre de pages du document intégral:68

€24.90