Le développement et l’amélioration de la synergie entre les unités d’une même entreprise

Cas de la société BCA

Introduction

            Devant un contexte où le marché est face à une plus grande ouverture, à des échanges à l’international de plus en plus optimisés, mais également, devant un environnement concurrentiel particulièrement féroce, les dirigeants d’entreprise sont amenés à pousser leurs ressources humaines à s’engager et à s’intégrer dans les valeurs de l’entreprise et dans les objectifs qu’elle se fixe.

En effet, avec l’évolution du marché et les exigences de l’internationalisation, afin d’être concurrentielles, les entreprises doivent être réactives devant les défis imposés par le contexte.

• Un changement impliquant une gestion d’équipe efficace

Devant les changements, de nouveaux types d’organisations ont pris forme et mettant en avant une organisation interne favorisant la gestion optimale des équipes et qui incombe, un rôle managérial plus adapté. En effet, les managers et les dirigeants d’entreprise d’aujourd’hui doivent savoir pertinemment, la conciliation et la réconciliation de ressources humaines avec l’organisation d’entreprises tout en optimisant les moyens de communication ainsi que les ressources techniques et financières.

Par ailleurs, dans ce contexte managérial, les managers, les cadres et tous les dirigeants de l’entreprise devront optimiser un rôle qui apporte une opportunité pour chaque collaborateur, le service et l’entreprise, l’organisation toute entière. Ceci, afin que ces derniers s’accomplissent de façon considérable dans la vie d’entreprise, dans la logique des objectifs fixés et des résultats à atteindre. En outre, le rôle des cadres dirigeants aura pour mission d’accompagner le personnel et l’équipe à s’impliquer dans la vie d’entreprise de façon positive.

Ce besoin organisationnel dans un environnement international en pleine mutation est, par ailleurs, corroboré par l’ancien Président Directeur Générale de BP France, affirmant que « le monde change ! Cela a toujours été, mais le rythme de changement s’accélère. Les demandes des clients, les produits, les marchés évoluent (…) de plus en plus rapidement. Les entreprises, publiques ou privées, confrontées à ces évolutions, se doivent d’évoluer, voire, d’anticiper pour s’adapter. Cette évolution des entreprises s’accompagne souvent de changements organisationnels, de structures qui doivent être plus flexibles ou évolutives, et ces changements sont souvent générateurs d’incertitudes, voire de doute. Dans cet environnement mouvant, le rôle du manager d’équipe trouve tout son sens, dans la gestion et l’accompagnement de ces changements et des leurs implications humaines. »[1]

En outre, la conception classique du rôle du manager et du cadre dirigeant, qui est celle de « diriger et contrôler », se trouve être dépassée. En effet, cette conception managériale impose que toutes les actions viennent du « leader ». Cependant, « la complexité des situations et la hauteur des défis à relever par les équipes rendent cette conception insuffisante : c’est l’équipe qui trouve les ressources et la voie à suivre pour peu que son manager sache la placer dans un cadre propice au déploiement de la compétence. »[2]

Ce qui nous amène à supposer que devant le changement, la conception managériale devrait avoir pour but l’optimisation de l’esprit d’équipe afin d’accroitre la performance de l’entreprise. En ce sens, les compétences et les capacités d’un manager ou d’un cadre dirigeant devraient permettre l’organisation et la gestion des équipes, en vue d’avoir une cohésion entre le personnel ou encore les services au sein de l’entité.

• Un changement devant être manager de façon optimal

La gestion optimale de l’équipe et de chacun des personnels est une lourde tâche pour le manager, surtout, si cette dernière est face à changement organisationnel important au sein de la vie d’entreprise. Néanmoins, comme le cite Sénèque « Ce n’est pas parce que c’est difficile que nous n’osons pas, c’est parce que nous s’osons pas que c’est difficile. »[3] En effet, les divers changements, souvent affirmer par un besoin d’internationalisation ou de mutation de l’organisation, engage le système et le management tout entier, à une adaptation rapide et efficace. Ceci, afin de répondre aux divers défis exprimés par l’environnement de l’entreprise, notamment, par le client, les différents partenaires, les dirigeants ainsi que les actionnaires.

Pour cela, le manager devra avoir les capacités nécessaires de faire évoluer et de gérer son équipe dans un environnement instable, mais aussi de savoir prévoir les changements afin d’accompagner au mieux son équipe et son service tout en affirmant une bonne résistance devant les pressions du marché et des concurrents. Par ailleurs, dans un contexte de changement, pour éviter l’incertitude chez le personnel, le manager se doit également d’assurer le renforcement et l’adhésion de chacun dans la vision et le projet d’entreprise afin que cette dernière puisse développer l’esprit d’appartenance au sein du groupe. On parlera alors d’accompagnement au changement. Ce principe assurera également le maintien de la motivation, mettant en valeur les aspirations personnelles et les aspirations de groupe.

Aussi, manager efficacement son équipe dans le changement, nous laisse prétendre que l’implication du dirigeant est essentielle afin de garantir l’adaptation à la mutation de l’environnement  tout en favorisant la cohésion et en valorisant la communication interne.

• Un management de la mutation qui doit donner du sens à la communication interne

Ainsi, le besoin d’une approche organisationnelle mettant en avant une communication optimale peut s’avérer être indispensable pour le dirigeant d’entreprise. En effet, sans l’optimisation d’une approche favorable à la communication interne, l’efficacité ne peut être favorisée, les informations devant être partagées, suivies, contrôlées et afin que chaque acteur soit en connaissance de la vision et du projet d’entreprise. Cependant, dans le management d’équipe, la cohésion est fondamentale pour que chaque acteur au sein d’une organisation puisse déployer le maximum de compétence et permettre à l’entreprise d’atteindre les résultats escomptés.

À cet égard, un cadre dirigeant, afin d’améliorer la relation au sein de son organisation, est tenu d’optimiser la communication entre chaque unité au sein de son département et/ou de l’entreprise, en considérant l’environnement interne et externe dans lequel l’entreprise évolue.

L’optimisation de la communication interne doit aussi donner lieu à divers types d’activités, mettant en valeur la relation entre les collaborateurs au sein de l’organisation et de l’entreprise. Des activités qui seront définies comme celles qui favorisent la production d’informations, les échanges et le dialogue, permettant une diffusion optimale de ces dernières. Également, des activités qui permettent à chacun des acteurs d’aller chercher ces informations et de les exploiter pour l’accomplissement de ses tâches.

Ainsi, pour qu’il y ait une adaptation efficace dans un environnement changeant, une gestion optimale de la communication interne est essentielle. Des informations issues d’un bon système de communication devront être ainsi produites au sein de chaque service et unité de l’entreprise, pour son usage propre, mais aussi pour être transmises et mises en circulation au sein des autres structures et unités de l’organisation.

Néanmoins, le constat actuel est que, dans presque toutes les entreprises, ces informations ne sont pas exploitées au maximum. Ces derniers s’accumulent en tant qu’archives dans les bureaux et ne sont pas pris en compte. Ceci, parce que la communication n’est pas optimisée. À cet effet, dans l’esprit de chacun des collaborateurs, le chacun-pour-soi est toujours de mise et ainsi, l’entraide ne se forme que très rarement et la recherche d’informations se fait suivant les besoins.

Cependant, pour optimiser la relation au sein d’une entreprise, le manager doit permettre la mise en place d’un système de communication interne qui permette le partage des informations entre les différents acteurs et collaborateurs, entre autres :

• Les employés de l’entreprise, qui en sont les principaux producteurs

 

• Les managers et cadres dirigeants, qui doivent décider de la mise en place et de l’optimisation des dispositifs et des systèmes en permettant la circulation

 

• Les spécialistes des informations, qui en sont les principaux gestionnaires

 

Viennent s’ajouter à ces acteurs, des dimensions où doivent se croiser divers niveaux :

 

• L’identification des systèmes existants, à un niveau synthétique et général

 

• Le flux à un niveau local, impliquant chaque employé, l’unité et le département

 

• Le flux transversal, incombant l’échange d’information entre des employés de différentes organisations

 

• Un management du changement demandant une synergie au sein de l’organisation

À d’autres égards, un système managérial considérant la mutation et le changement de l’environnement devrait également permettre aux dirigeants, de dégager et de valoriser des avantages conséquents face aux concurrents, à travers la création de valeur, sur un périmètre d’action défini.

Toutefois, optimiser une stratégie organisationnelle efficace ne peut se faire sans une approche qui implique un diagnostic des divers métiers ainsi que des différentes spécialisations au sein de l’entreprise. Également, il est important de savoir coordonner les activités et les tâches en vue de permettre une flexibilité et une synergie au sein de l’organisation.

En effet, face au changement, l’efficacité ne peut se percevoir sans une synergie entre les acteurs. Cette synergie qui demande, en conséquence, une cohésion d’équipe, une équipe qui ne peut s’organiser sans la constitution d’un groupe et un système d’information fluide.

Par ailleurs, face aux bouleversements économiques et sociaux dans l’environnement de l’entreprise, la relation optimale entre les employés, encadrée par un dirigeant qui met en valeur un système de communication efficace, peut être garant de l’efficience et de la performance d’une équipe au sein d’une entreprise.

Le rôle du dirigeant en tant que leader devra être, ainsi, dégagé à travers cette approche organisationnelle. Ceci, afin de créer un environnement qui stimule la confiance, mais aussi la sécurité, à travers le partage efficace des informations. Une partage qui valorise également, la transparence et ainsi, le sentiment d’appartenance de chaque collaborateur, en vue d’optimiser l’apprentissage continu et l’alignement de tout un chacun, dans la vision et les objectifs de l’entreprise. En effet, en s’impliquant dans la transmission des informations, le dirigeant valorise la vision de l’entreprise, le partage des valeurs, l’exemplarité à travers l’application d’une politique de communication interne incitant le dialogue, mais aussi, la construction de la confiance entre chaque individu.

• Des besoins annonçant la problématique sur un besoin de synergie et d’adaptation face aux changements, au sein de l’entreprise BCA

Suivant ces contextes, notre travail vise à connaitre les enjeux stratégiques de la synergie dans la politique managériale d’une entreprise.

À cet égard, l’objet de notre étude sera focalisé sur l’entreprise BCA qui a subi un important changement depuis peu.  Un changement qui a, par ailleurs, causé de l’incertitude au sein de l’organisation générale de l’entreprise issue, principalement d’une mauvaise adaptation du personnel, toujours figé à la notion de concurrence entre les sites.

Aussi, sans prétendre d’apporter toutes les réponses pouvant amener au développement et à l’amélioration de la gestion en ressources humaines ainsi que de la politique managériale au sein de l’entreprise, on essaiera de répondre efficacement à une question majeure pour savoir, comment apporter le développement et l’amélioration de la synergie au sein des unités d’une même entreprise ?

Ainsi, si par définition et selon les points de vue des experts, la synergie est « une action coordonnée de plusieurs organes, association de plusieurs fonctions, de plusieurs, facteurs qui concourent à une action unique, à un effet d’ensemble »[4], par conséquent, la synergie induit que la coopération entre les services, les unités et les organes au sein d’une entreprise peut conduire à des actions plus efficaces et un résultat amenant au développement économique et la performance de cette dernière.

À cet effet, élaborer les hypothèses visant à démontrer que la synergie contribue à l’amélioration de la coopération dans le but d’un objectif unique et global, à la manière de ce qu’a écrit Montherlant au sujet de la boxe dans – les olympiques – « Aucun sport n’exige une telle économie de mouvements, ni une telle synergie fonctionnelle, car un coup de poing n’est pas un acte autonome, c’est une fleur suprême à l’éclosion de laquelle tout le corps a travaillé, à laquelle tous les muscles prennent part ». Cette problématique à laquelle j’ai souhaité apporter un éclairage s’applique à de nombreuses entreprises, quelque que soit le secteur d’activité et a pour fondements certains principes universels qui sont ceux de la coopération et de l’association vers un objectif commun.

Elle trouve également écho dans l’entreprise BCA à laquelle j’appartiens, entreprise composée de trois unités réparties sur le territoire, l’une à Lyon, une seconde à Toulouse et une troisième à Paris. L‘étude de cette problématique, en totale résonnance avec la structure même de BCA, est à l’origine d’une interrogation collective et personnelle sur les possibles synergies à mettre en place et celles déjà existantes sur lesquelles il convient de poser un regard.

Cette étude concerne non seulement les unités proprement dites, mais également la majeure partie des services de l’entreprise dupliqués dans chacune des bases et bien évidement les personnels dont l’adhésion est indispensable.

            Afin d’analyser les pratiques au sein de la société BCA, et son système de communication interne, une étude sera effectuée en vue de délimiter les besoins en synergie de cette entreprise.

En effet, cette société présente la particularité de travailler sur trois sites tout à fait autonomes et dont la communication entre les trois unités s’avère être insuffisante pour permettre un travail d’équipe efficace et une synergie dans les actions. À cet égard, dans ce document, on cherchera à soulever dans un premier temps, les problèmes que peut engendrer une faible connexion et communication entre les unités d’une même entreprise. Mais également, il permettra de mettre en avant l’importance de la synergie dans l’amélioration de la performance sociale de l’entreprise à travers une meilleure implication des ressources humaines. Cette dernière qui est également le gage et le garant de la performance économique de l’entreprise, dans la pérennisation de ces activités et le positionnement favorable sur le marché.

Pour ce faire, en premier lieu et dans la première partie de ce travail, il nous sera utile de faire une analyse du fonctionnement global de l’entreprise BCA. Ainsi, nous allons étudier dans le fond l’organisation et le fonctionnement des unités de l’entreprise BCA, vue par différents acteurs. Ceci, en explorant les données et les réponses issues de notre enquête et interviews effectués sur le terrain et au niveau des trois unités de l’entreprise.

 

Une approche qui sera cadrée, en deuxième partie, par la revue de littérature pouvant étoffer le concept de synergie dans le système managérial d’une entreprise. À cet effet, il nous sera utile de voir plusieurs théories qui seront étudiées et seront associées aux divers concepts sur l’esprit et la cohésion d’équipe, l’adaptation du management d’équipe face au changement ainsi que l’étude du concept de synergie. Celles-ci, afin de construire une vision commune au sein de l’organisation et d’assurer sa performance.

Dans la troisième partie, on essaiera d’articuler les concepts théoriques et le constat sur le terrain. De ce fait, et suivant les constats relatés, on apportera les préconisations et les recommandations nécessaires afin d’aboutir à un plan d’action qui pourrait apporter le changement au sein de l’organisation.

 

Partie 1. L’entreprise BCA, une organisation bouleversée par le changement

1. Présentation de l’entreprise BCA
2. Présentation générale

Entreprise spécialisée dans la fourniture de service pour la maintenance des avions d’affaires, BCA ou Business and Commuter Aircraft est une filiale du groupe Jet Service.

Initialement, la société était une PME lyonnaise qui a vu étendre ses activités en développant sa présence sur trois bases, notamment, celle à Lyon, la base à Paris ainsi que celle à Toulouse, regroupées au sein de la même société BCA.

Par ailleurs, pour assurer un service optimal, BCA exploite des hangars d’une superficie de 10 000 m² et emploi 96 personnes, dont 28 à Paris, 28 à Toulouse et 40 à Lyon.

BCA offre surtout des services dans la « Maintenance en Ligne et Base, Support en Équipements, Développement et Installation de Modifications (avionique, structure, cabine), Avions de Missions spéciales, et Expertise technique d’avions. »[5] Cette offre de service la place ainsi, comme étant le leader en Europe pour « le Support complet des Opérateurs d’Avions Beechcraft, Hawker, Dassault Falcon et Cessna Citation. »[6]

Avec une activité en plein développement, la société a pu réaliser en 2013, un chiffre d’affaires de plus de 13 millions d’euros contre un peu plus de 5 millions en 2012.[7]

2. Changement organisationnel

En 2012, un bouleversement important va être apporté dans le développement et l’organisation de la société. En effet, l’une des filiales du groupe Jet service, à savoir, UNIAIR, sera reprise par Domaine Invest, mais dont les services et les opérations de maintenance seront assurés par BCA. À cet effet, une opération de fusion a été effectuée, en 2012, avec les bases BCA Paris-le-Bourget, Toulouse Blagnac et Lyon-Bron, afin d’assurer au mieux, les opérations de maintenance. Ainsi, deux bases, à savoir BCA Paris-le-Bourget et Toulouse Blagnac, qui étaient auparavant, au sein d’UNIAIR, seront les sujets de cette fusion avec la base à Lyon.

 

3. Nouvel organigramme

 

 

4. Constats et contexte problématique

Dans cette opération de fusion entre les trois bases, les activités demeurent les mêmes au sein des trois unités, à savoir, la maintenance des avions d’affaires. Toutefois, l’esprit de concurrence demeure entre elles, vu le récent changement apporté. Le constat étant que, le changement n’a pas été accompagné par une gestion optimale, entrainant un réel manque de synergie entre les trois bases.

C’est à cet égard que vient se poser notre question de départ, visant à développer et à améliorer la synergie entre ces trois bases. Ceci, en apportant un accompagnement optimal dans le changement et en intégrant l’esprit et la cohésion d’équipe entre les unités, afin d’avoir une synergie et pour assurer la performance de l’entreprise. Ceci nous permettra d’ôter l’esprit de concurrence entre les trois bases, qui laissent percevoir un fonctionnement autonome de chaque unité et un manque de vision d’ensemble. Cas perceptible surtout, au niveau des services techniques et notamment, le service achat, le service commercial ainsi que le bureau d’étude. Cependant, ce constat n’est pas ressenti dans les services qualité et comptabilité qui, eux, s’assurent de la réalisation des opérations, dans la même vision et suivant des objectifs communs. Une initiative qui essaie de mettre en place également, le bureau technique.

 

1. Analyse pratique
   1. Méthodologie d’enquête
      1. Délimitation et nature de l’échantillon d’étude

 

Dans le cadre de cette étude pratique, nous avons entrepris d’interroger des personnels au sein même de la structure de l’entreprise BCA et ses unités situées à Lyon, Paris et Toulouse. Le choix de ces personnes s’étant fait suivant leur responsabilité dans l’entreprise et qui pouvait témoigner sur les thèmes pertinents que nous avons abordés dans toute la structure de ce mémoire.

 

Aussi, afin d’avoir des réponses pertinentes concernant notre problématique de départ qui était de savoir comment apporter le développement et l’amélioration de la synergie au sein des unités d’une même entreprise ? et ainsi, une organisation permettant la mise en œuvre davantage de synergies et de complémentarités. De ce fait, dans cette étude sur le terrain, les échantillons choisis se répartissaient dans différents services opérationnels, mais également au niveau des cadres managers de l’entreprise. Et afin d’avoir diverses opinions et points de vues sur notre problématique, il nous a été utile de faire l’enquête au niveau des trois structures codifiées, LYN pour Lyon, LBG pour Paris et TLS pour Toulouse.

 

Par ailleurs, l’enquête et l’échantillon n’étaient pas élaborés dans le but d’être représentatifs statistiquement, notre critère de base se focalisant surtout sur les vécus des employés suivant trois niveaux, l’opérationnel, les managers et la direction. En ce sens et au cours de la réalisation de notre enquête sur le terrain, avec la pertinence de notre étude, nous avons pu réaliser onze (11) enquêtes au niveau du personnel opérationnel et quatre (4) réponses de cadres managers et avons pu nous entretenir avec un cadre dirigeant de l’entreprise qui pouvait ainsi, nous exposer sur une vision plus stratégique et plus globale, dans le management de l’entreprise.

 

Par ailleurs, le personnel enquêté provient de différents services garantissant ainsi, le critère d’hétérogénéité de notre approche. Toutefois, dans notre démarche et suivant la demande des interviewés, aucun signe personnel ne sera soulevé en vue          de garantir l’anonymat de ces derniers.

 

1. Approche retenue pour l’enquête

 

Afin d’assurer notre enquête, la méthode optée est l’enquête qualitative. Ceci, afin de comprendre au mieux le fonctionnement général entre les unités de l’entreprise, mais aussi la perception et le sentiment du personnel interrogé. Cette étude sur le terrain et l’enquête en question nous servira ainsi, de base pour répondre à notre problématique et ainsi valider ou non notre hypothèse principale. Elle nous sera également utile, dans l’identification de la pratique ressentie sur terrain à travers une étape d’analyse et de diagnostic, permettant d’interpréter les résultats de l’enquête.

 

Ainsi, les données ont été collectées suivant une méthode d’entretien semi-directif et dont un guide nous a servi de base pour optimiser la démarche. Ce qui a permis une discussion ouverte avec les interviewés dont l’objectif était d’identifier l’organisation et le fonctionnement entre les trois unités de BCA et d’avoir une perception du personnel à l’égard de la cohésion d’équipe et de la synergie.

 

Ces entrevues ont été réalisées en face à face avec les cibles citées en amont. Plusieurs interviews ont été prévues dans ce cadre, afin de recouper les informations. Par ailleurs, ces entrevues ont duré en moyenne trente (30) minutes, avec un maximum de quarante-sept (47) minutes et un minimum de vingt et une (21) minutes. Chaque interview a ainsi, fait l’objet d’une prise de note dans les détails qui également, affirmait l’air et le sentiment de l’interlocuteur vis-à-vis de l’interprétation de quelques questions.

 

1. Conception du questionnaire d’enquête

 

Le questionnaire d’enquête a été élaboré en vue d’explorer le fonctionnement perçu par le personnel au sein des trois unités de BCA, leur sentiment à cet égard et les perceptions qu’ils ont vis-à-vis de la cohésion d’équipe et de la synergie. Ainsi, le guide a été conçu avec neuf (9) thèmes principaux :

 

• Le premier thème consiste à savoir le fonctionnement de l’entreprise, de la compréhension du système et de l’organisation ainsi que de son appréhension

 

• Le deuxième relate de l’impact de ce fonctionnement vis-à-vis du poste et des responsabilités de l’interviewé

 

• Le thème 3 nous amène à soulever les impacts de ce fonctionnement sur les trois unités. Ceci, en vue de déterminer les risques de redondance de responsabilité ou de métier et les sentiments perçus à cet égard

 

• Le thème 4 soulève l’avis de l’interviewé concernant sa perception sur l’organisation optimale tout en avançant le principe de synergie

 

• Le cinquième thème demande à l’interviewé de proposer le schéma d’organisation qu’il trouve idéal pour la cohésion des 3 sites

 

• Le sixième thème l’invite à affirmer ce schéma et le rendre effectif, si les moyens lui étaient favorables pour apporter un changement

 

• Le septième thème consiste à soulever son avis quant à l’adhésion des autres acteurs dans ce changement. Ce thème nous a amenés à soulever le principe de cohésion d’équipe, de la synergie et de la communication interne

 

• Le huitième thème nous amène à avoir sa perception à l’égard de ce changement et notamment sur la cohésion et la synergie

 

• Enfin, le neuvième thème lui demande des propositions d’actions concrètes afin de mettre en place ce changement qui est perçu comme un challenge

 

2. Méthodologie pour l’analyse

 

Pour l’analyse, notre objectif est de mettre en avant le fonctionnement et la perception sur l’organisation entre les trois sites. Ainsi, notre choix s’est positionné sur une analyse de contenu, par une démarche d’extraction des éléments en accord avec notre travail, suivant les thèmes abordés et en affirmant ceux-ci par des citations de l’interviewé. Ceci, afin d’avoir une compréhension en profondeur de la problématique avancée.

 

Par ailleurs et dans le sens de cette analyse de contenu, les résultats des interviews seront traités de manière exploratoire, mais aussi, feront l’objet d’une démarche de déduction. Ceci, afin d’interpréter les résultats de manière à identifier le fonctionnement, les perceptions ainsi que les perspectives communes.

 

Dans la présentation des résultats et en vue de préserver l’anonymat de chaque interviewé, suivant leur demande, nous allons regrouper les réponses par unités, tout en prenant compte des avis issus des managers responsables et par personnel opérationnel. Ainsi, le tableau suivant résumera un code pour chaque site ainsi que les références générales pour chaque site :

Unités	Nb de personnes interviewées	Durée totale	Tranche d’âge	Nb par sexe
TLS	5	02h54 min	20 à 50 ans	2 H et 3 F
LBG	3	01h30 min	30 à 60 ans	3 H
LYN	7	03h14 min	25 à 60 ans	5 H et 2 F
Management	1	45 min	65 ans	1 H

 

TLS étant pour le site à Toulouse

LBG étant pour le site à Paris le Bourget

LYN étant pour le site à Lyon Bron

 

 

3. Résultats de l’étude et témoignages

Dans notre question problématique, nous avons voulu connaitre comment envisager l’organisation la plus optimale possible des services clés d’une même entreprise ? Une organisation permettant la mise en œuvre davantage de synergies et de complémentarités. De ce fait, nous allons exposer les résultats, sur la compréhension personnel, du mode de fonctionnement et de l’organisation, par les interviewés et que nous allons catégoriser suivant les unités Lyon LYN, Toulouse TLS et Paris LBG.

1. Organisation et fonctionnement

 

• Au niveau du personnel opérationnel

 

Au niveau de TLS, le personnel opérationnel interviewé ressent beaucoup d’inquiétude dans l’organisation et des incohérences dans le fonctionnement. D’autres sont plus positifs, car il y a toujours des choses à améliorer. Cependant, il perçoit que le changement a été très brusque et qu’il y a un manque de clarté dans la perception des visions et du projet d’entreprise. Aussi, les règles ne sont pas appliquées de la même façon et ne sont pas globales afin d’être suivies et respectées. D’où un questionnement de certains, « quelle est la vraie règle, la bonne ? »

 

Par ailleurs, l’équipe ressent également un manque de communication (bottom up/ top dowm et système d’information). Cependant, des employés ressentent qu’ils ont une bonne communication avec leurs N+1, au niveau de certains services alors que l’éloignement par rapport à l’encadrement direct au niveau du siège à Paris est perçu comme pénalisant dans le circuit d’information, pour les autres. Dans ce cadre, les initiatives personnelles sont effectuées au risque de reproche, sans l’aval du N+. En ce sens, le personnel voit que la gestion est trop généralisée et que la base TLS est trop dépendante, illustrée par cet exemple : « de la ramette de papier qu’on ne pas acheter si Paris n’a pas dit OK et qui bloque l’édition des factures. » Il ressent également une meilleure gestion dans la base à LYN, qui de se fait veut se détacher des autres bases, suivant le sentiment perçu de certain employé à TLS.

 

Des services perçoivent également qu’il y a un manque de compétences des managers dû au fait que les décisions sont surtout prises par la présidence du groupe. À cet effet, le personnel ressent qu’il y a un manque d’organisation au niveau du siège qui impacte les bases, mais aussi, que le siège à Paris travaillera toujours dans son coin vu que la direction y est installée.

 

Au sein de LBG, le sentiment est surtout perçu par le manque de personnel. De ce fait, les employés manquent de formations. Mais comme TLS, on perçoit également que chaque site travaille indépendamment.

 

Pour LYN, l’organisation n’est pas synchrone sur certains services. Il manque également de partage entre les différents services qui pourrait améliorer les tâches.

 

 

• Au niveau des managers

 

Pour Paris LBG, les managers perçoivent les efforts fournis pour aller vers la vision d’entreprise unique, mais la démarche est encore difficile. La synergie est ainsi, un concept partagé par les dirigeants et la présidence             mais il y a un manque d’action relaté au niveau du management sur site, peut-être par manque de temps. Par ailleurs, un manque d’organisation est perçu à l’instar d’un exemple marquant du manque de synergie entre les trois sites qui engendre des procédures différentes dans la constitution des dossiers pour les trois sites. En effet, LBG et TLS utilisent leurs anciennes versions et LYN emploie les leurs. De ce fait, les méthodes comme les outils ne sont pas les mêmes.

 

Pour les managers de LYN, l’organisation actuelle n’est pas optimale, mais peut être améliorée. Toutefois, s’il y avait un directeur par site, ceci pourrait changer beaucoup de chose. En effet, la perception est qu’au niveau des sites TLS et LBG, on ressent que l’application des procédures normales est déviée, car ils n’ont pas d’interlocuteur direct. Par ailleurs, la direction générale basée à LYN est court-circuitée par d’autres intervenants par manque de partage d’information. Toutefois, il y a une perception de synergie sur certains services, mais pas optimale par manque de moyen.

 

Pour la direction, il y a une perception d’une organisation structurée avec ses trois sites et une gamme de produits cohérente. Toutefois, suivant le concept de synergie, le fonctionnement n’est pas bien en ce moment. Les progrès se ressentent à TLS et les actions de déploiement des responsabilités pour LBG à améliorer pour certains services.

 

1. Organisation dans le périmètre du travail

 

• Au niveau du personnel opérationnel

 

Par rapport au poste et au périmètre de travail, pour TLS, le personnel se sent isolé dans le développement de compétences. Il n’y a pas eu de formation sur le métier ni de renforcement durant la phase d’intégration. Également, il y a un manque d’échange technique et d’encadrement au poste. En effet, les responsables d’encadrement se situent au niveau de la base à Paris. Par ces faits,  le personnel n’a pas de vision à long terme par rapport à leur poste et sent qu’il y a des empiètements dans les tâches et des risques de répétitions également (comme le cas de la facturation). Néanmoins, des services sont déjà rodés par rapport à l’accompagnement de leurs N+ et voient ceci comme étant bénéfique.

 

Chez LBG, la fusion a apporté un plus dans l’organisation du travail malgré qu’il manque encore de visibilité par rapport à LYN. Toutefois, savoir ce que font les autres permettrait de bien organiser et d’éviter les surcharges de travail sur certains sites. Par ailleurs, avec la fusion, il était essentiel de s’adapter suivant les procédures de formalisation exigées. En outre, l’existence de service similaire sur les trois sites n’est pas perçue comme pénalisante dans la réalisation des tâches de certains services de LBG vu qu’ils n’ont pas les mêmes métiers ni les mêmes capacités. Cet aspect n’est, cependant pas, idéal sur certains services. Mais LBG voit également que la création d’un pôle achat sera idéale. Le risque de ce fait c’est de se tendre à la priorisation de son site.

 

Au sein de LYN, des services ont connu des échanges positifs et il y a eu des partages d’idées avec LBG. Cependant, dans certains cas, chacun travaille de son côté sans un regard du service clé. Néanmoins, les outils informatiques assurent l’existence de la synergie.

 

• Au niveau des managers

 

Le manager de LBG sent qu’il a « trop de casquettes » par rapport à son poste. Il doit assurer plusieurs activités et missions à la fois. De ce fait, le manager manque de temps pour l’encadrement et la formation. En outre, il travaille sans l’aval des dirigeants du moment que ceci fonctionnait. De ce fait, la perception de la synergie n’est pas optimale du fait qu’on le laisse travailler de façon autonome sur son site. Par ailleurs, même s’il y a des rapportages au niveau de la direction, il n’y a ni feed-back ni partage au niveau des autres sites.

 

Pour ce qui est du travail avec les autres services, il n’y a pas de soutien. Toutefois, il y a une perspective d’évolution dans la synergie entre quelques services afin d’éviter la redondance des actions.

 

À LYN, la mise en place d’une réelle synergie avec les autres sites semble être difficile par manque de moyen et de procédure concrète. Par ailleurs, dans leurs postes, les managers se sentent écouter mais en retard. Les initiatives prennent vie très tardivement. De plus, les responsables nommés n’ont pas les étendues nécessaires pour prendre des décisions. Ils n’ont pas de pouvoir de décision. Ceci est perçu, dans la gestion des budgets. Les problèmes d’organisation se relatent également au niveau de la production où il n’existe pas de procédure claire.

 

Au sein de la direction, le réel problème perçu est en rapport avec le coût du travail qui pénalise devant la concurrence Européenne et Américaine.

 

• Organisation au sein des 3 sites

• Au niveau du personnel opérationnel

 

À TLS, le personnel perçoit un fonctionnement « pas terrible ». Les unités ne sont pas unies et travaillent chacun de leur côté, avec leur propre moyen. Il ressent également une perception négative face à l’environnement externe et interne de l’organisation des trois sites, au risque d’une gestion différente qui peut engendrer des conflits. Ceci étant, il y a une perception de différence de management entre les trois sites dus au fait qu’il n’y a pas de responsable pour chaque site.

 

Toutefois, au niveau du service qualité, la perception est différente et le fonctionnement entre les trois sites est perçu comme idéal malgré un manque de communication. Dans ce cadre, la synergie est retenue comme une base d’amélioration, mais qui doit partir de l’initiative de chaque individu. Par ailleurs, suivant l’historique, TLS et Paris sont beaucoup plus proches que LYN et les liens sont plus resserrés.

 

Pour LBG, il y a un manque de visibilité d’actions entre les trois sites. Surtout au niveau de LYN, où il n’y a aucune communication perçue par LBG. Le cas est un peu différent avec TLS qui a travaillé avec LBG avant la fusion. Ceci se reflète à travers l’inexistence d’échange entre les services similaires des trois sites.

 

Pour le service achat de LBG, l’option idéale est d’externaliser un pôle d’achat, en dehors des trois sites pour ne pas subir de pression locale. Il y a également, un constat de redondance de tâche sur certains services qui engendre des pertes de temps et d’argent. Comme pour le cas des règlements des fournisseurs, pouvant se faire par un seul service centralisé. Ce qui nuit également à la crédibilité de BCA en général.

 

LYN perçoit qu’il manque un partage de connaissance entre les trois sites pour optimiser l’utilisation des outils. Également, que les trois unités travaillent comme trois sociétés distinctes. Par ailleurs, LYN se positionne pour l’émulation et la mise en compétitivité positive. Mais actuellement chacun travaille avec ses anciennes habitudes.

 

• Au niveau des managers

 

Pour Paris LBG, il y a une isolation de certains sites et la continuité dans les habitudes d’auparavant. Il y a également une perception de règle de mise en œuvre différente entre les sites. Également, un manque de partage entre les différents responsables de chaque site. Cette perception est surtout ressentie depuis que TLS a son responsable, d’où un détachement de ce dernier par rapport à LBG. À cet effet, les managers de LBG sont favorables pour la mise en place de services clés au niveau de chaque site afin d’améliorer le système et ainsi, d’apporter de l’homogénéité sur chaque site.

 

Selon les managers de LYN, la synergie entre les trois sites n’existe pas. Il y a une division entre les trois sites. Toutefois, les trois sites pourraient avoir cette synergie et cette cohésion, mais les objectifs fixés par la direction ne permettent pas de l’optimiser. Par ailleurs, ils voient que scinder les CA au niveau des trois sites n’est pas l’approche idéale. À d’autres égards, dans le cas d’un déport de certains services sur les sites, c’est déjà le cas pour certains, mais où il y a une perception que l’accès direct et l’autonomie engendre un manque d’encadrement du service principal, dans le cas où le client traite directement avec le site. Les managers se positionnent également, sur la mise en place d’un central comme pour l’achat et pour les autres, un service par site.

 

Du point de vu de la direction, avoir trois bases n’est pas l’idéal. Il y a des sites qui ont des coûts de structures très élevés et qu’il ressent que les autres croient qu’il veut tout faire au niveau du siège.

1. Organisation souhaitée

• Au niveau du personnel opérationnel

 

Le site à TLS voudrait que dans l’organisation, il y ait un responsable de service sur chaque site. Et dans ce sens, il peut demander directement l’avis des personnes concernées par le service. Et comme l’affirme un employé « travailler directement avec son responsable, c’est plus enrichissant ». Ceci permettrait également de se responsabiliser.

 

Chez LBG, comme pour le service achat, il serait opportun d’avoir un pôle achat externalisé. Pour la répartition des autres services, ce serait l’idéal. LBG ne perçoit pas une perte d’autonomie en ce sens, au niveau des autres sites.

 

• Au niveau des managers

 

Pour LBG, il serait optimal d’avoir un détachement de TLS afin d’alléger et répartir les tâches, par exemple pour le service commercial encore gérer par LBG.

 

Pour la direction, la synergie devrait être optimale seulement au niveau du service comptabilité et la gestion du personnel. La perception d’un central d’achat est optimale avec un correspondant sur chaque site. L’organisation souhaitée serait de supprimer deux bases pour être regroupées à LYN afin d’économiser 30 % du personnel. Elle a, toutefois, une perception d’un avenir compromis pour TLS.

 

1. Schéma organisationnel souhaité

• Au niveau du personnel opérationnel

 

Dans le schéma d’organisation, le site TLS souhaite la mise en place d’un responsable par service, par site, intégrant le service commercial, RH et comptabilité. Ce qui permettrait de faciliter la communication et l’encadrement. Malgré tout, cette solution est perçue comme non adaptée à la situation actuelle, par certains et qui ne sera pas prise en compte vu le nombre de personnels encore restreint.

 

Par  rapport à la charge de travail, LBG voit des points positifs à travers la répartition des services sur les trois sites. Mais il faudrait, démontrer la faisabilité.

 

• Au niveau des managers

 

Mis en place d’un service autonome au niveau de chaque site, mais dont la démarche doit être favorisée par un accompagnement optimal.

 

Pour les managers de LYN, le groupage de certains services au niveau du siège, sans rapport avec la production serait idéal. Cependant, il faudrait analyser chaque service et repartir selon le besoin. Dans cette répartition, on doit ainsi, mettre un représentant ou un consultant par service.  Par ailleurs, la solution pour optimiser le changement serait d’avoir un responsable polyvalent au sein de chaque site, qui s’assure la transmission et le partage des informations. Comme la mise en place d’un responsable de production au niveau des sites. Il est également utile d’avoir un directeur par site, chapeauté par un « grand directeur » pour les trois sites. Rôle tenu par le DG, mais qui est perçu comme insuffisant. Cette présence sur site pourrait également résoudre rapidement les problèmes et les conflits. En effet, le manque de responsable direct engage le personnel à rechercher des solutions au niveau de ceux qu’ils connaissent et non ceux qui doivent être consultés.

 

Pour la direction, la véritable synergie viendrait du regroupement des trois sites.

 

1. Mise en place du changement

• Au niveau du personnel opérationnel

 

À TLS, le changement a été brusque et qu’il y avait un manque de communication durant le processus de rachat. La décision est perçue comme étant soudaine et sans explication. À cet effet, il y a eu un manque de communication dans l’accompagnement au changement. Il faudrait également, éliminer la notion historique favorisée durant l’époque Uniair qui favorisait le principe de compétition entre les sites. Pour ce qui est du changement apporté par la synergie, certains ne sont pas favorables, mais vus par d’autres comme, idéale et qu’au début, il y aura toujours des gens réfractaires, par peur de l’inconnue.

 

Par rapport au changement apporté par la fusion, pas grand-chose de perceptible par LBG. Le personnel continue leurs habitudes et se voir même, comme toujours Uniair LBG.

 

Durant la fusion, des personnels de LYN on fait en sorte qu’il y ait une séparation de chaque site dans la facturation.

 

• Au niveau des managers

 

Les managers au niveau de LBG ont également ressenti un changement trop brusque et trop brutal sans un accompagnement optimal. À cet effet, l’opération de fusion de TLS et LBG à LYN a été très rapide que les employés ont du être « opérationnels tout de suite pour continuer à servir les clients, les chantiers en cours sans vraiment savoir comment cela fonctionner au allait fonctionner.  Et dans le changement, les managers perçoivent qu’au bout de deux ans après la fusion, le management n’a pas pris le temps de prendre du recul afin d’analyser les méthodes idéales qui permettent de prendre des décisions. De ce fait, le changement au niveau opérationnel ne s’est pas fait. Toutefois, la synergie ne peut exister que si les unités travaillent sur les mêmes bases et les mêmes règles.

 

Par ailleurs, la mise en place du changement doit se faire à travers la connaissance optimale du site afin d’apporter le concept de synergie adapté et qui fera l’objet d’un accompagnement.

 

Les managers de LYN soulèvent qu’il n’y avait pas d’accompagnement durant la fusion et que la direction change souvent d’orientation qui, de ce fait, n’est pas suivie. Durant cette phase, des fiches de poste ont été rédigées, mais pas appliquées. Par ailleurs, un nouvel organigramme est présent, mais qui n’est pas claire.

 

• Proposition pour l’adhésion des acteurs aux changements

• Au niveau du personnel opérationnel

 

Chez certains employés de TLS, donner des propositions n’était pas nécessaire, car il sentait que ce ne serait pas pris en compte. Toutefois, afin d’avoir une adhésion des acteurs dans le changement, des employés ont avancé qu’il y a un besoin d’échange technique entre les sites et d’une affectation par zone, par rapport au déploiement des services et des opérations sur terrain. Dans ce changement, le personnel voudrait qu’il y ait plus d’autonomie et d’uniformisation des règles pour les trois sites. Le personnel est également favorable pour une corrélation entre les trois sites pour un fonctionnement commun. Mais la réussite de ce changement serait d’apporter plus de communication et l’optimisation d’outil intranet.

 

À d’autres égards, pour un changement concret, il est essentiel pour certains d’éliminer la notion de compétition entre les sites en débutant par un service de facturation sur les trois sites et pour qu’il n’y ait pas de conflit. Ainsi, le changement doit être accompagné par la communication et l’explication claire.

 

Pour LBG, l’adhésion des acteurs passe par la communication et une bonne explication des avantages. Il est également nécessaire d’avoir l’implication de chacun et de faire des échanges sur la perception des choses.

 

Pour LYN, l’accompagnement devrait se faire au quotidien et non seulement, avec les mails. Par ailleurs, la gestion à distance ne permet pas d’être reconnue. Il faut une proximité.

 

• Au niveau des managers

 

Selon le point de vue des managers à LBG, tant qu’on n’impose pas, les gens gardent leurs habitudes. Dans l’accompagnement, « faire un tiers un tiers de présence sur site par service, en présence à chaque fois du chef de service, de la direction et du responsable qualité. » Il faut également, connaitre le fonctionnement entre les hommes et la relation entre les hommes et leurs métiers. En ce sens, il faut savoir manager en sachant montrer les problèmes au quotidien et échanger afin d’avoir les solutions optimales émanant des employés. Ainsi, il faut les laisser s’exprimer afin de les impliquer et les responsabiliser.

 

Pour LYN, pour qu’il y ait adhésion des employés, il faut qu’il y ait une rencontre et d’expliquer. La synergie ne se construit pas avec des personnes qui ne se rencontrent pas. Ainsi, il faut organiser des rencontres entre les services de chaque site afin de partager les idées et les procédures, sous l’encadrement d’un directeur. Il est également essentiel que les équipes et les membres aient des objectifs communs. Et même de faire travailler les services en « croisés »

 

• Avantages et inconvénients du changement

• Au niveau du personnel opérationnel

 

Par rapport au changement et la mise en place de la synergie au sein des trois unités, les avis sont partagés au sein de l’unité à TLS. En effet, les uns perçoivent la synergie comme un système contraignant et un risque de licenciement. Par ailleurs, dans certains services, apporté le changement à travers une cohésion d’équipe peut s’avérer être une procédure laborieuse et compliquée. Toutefois, pour d’autres, il y a un besoin de synergie et de cohésion entre les unités. En effet, la synergie pourrait apporter un plus, comme la limitation des coûts si on regroupait les achats. À cet effet, apporté la notion d’économie d’échelle. Elle apporterait également, des moyens d’anticipation des problèmes de toutes sortes.

 

Pour LBG, si l’organisation est optimale, surtout par rapport à la répartition des services, les avantages ne peuvent être que présents. Cette action pourrait ainsi, engendrer des économies.

 

Pour LYN, un groupage de certains services au niveau d’un même site est difficile. La communication sera compliquée et engagera des pertes de temps. Il en sera de même pour le client qui ne va pas savoir, à qui s’adresser. Ce qui risquerait de bloquer le système. Pour le personnel de LYN, d’un côté, la cohésion et la compétition positive pourraient apporter la synergie au sein de l’équipe, mais on peut également perdre du temps à ne penser qu’à la mise en commun. Ce qui pourrait engendrer une perte d’autonomie. En effet, la notion d’identité est ancrée dans les trois sites.

 

Pour certains services de LYN, le déport n’est pas l’idéal, car on ne travaille pas sur les mêmes produits.

 

• Au niveau des managers

 

La synergie ne peut apporter que des avantages, selon le manager de LBG. Elle peut, dans un premier temps ralentir le professe, durant la période d’adaptation, mais une bonne organisation optimisera la mise en œuvre.

 

À LYN, le regroupement de certains services au niveau d’un site pourrait déshumaniser. Mais optimal pour le service achat, avec la mise en place d’un central d’achat.

 

Pour la direction, la réalisation d’un groupage de certains services sur un site ou l’option d’avoir différents directeurs n’est pas idéale, car, cela engendrerait beaucoup de coûts sans avoir des impacts sur la marge. La seule économie d’échelle est le regroupement des trois sites.

1. Idées et proposition pour réussir le changement et le challenge

• Au niveau du personnel opérationnel

 

Pour avoir la motivation nécessaire et réussir le changement, le personnel TLS lance qu’il faut booster la production et les employés à travers des systèmes de reconnaissances, des primes, des encouragements et des récompenses. Pour certain, mis à part la mise en place d’un responsable par site, un central d’achat pour les trois sites serait pertinent, dans l’exemple du service achat. Et pour la réussite, afin de ne plus avoir l’esprit de compétition, le personnel espère que « BCA fasse un chiffre global et qu’il n’y ait pas de concurrence avec une notion de note. » Outre ces points, il est important d’optimiser la communication sur une même base de règle afin d’avoir une meilleure cohésion.

 

Pour LBG, il faut améliorer le gap, perçu à travers le manque d’échange entre les trois sites, le manque de communication et l’insuffisance dans les procédures d’enrichissement des expériences et des compétences. Il est aussi, important qu’il y ait des échanges afin de se sentir que chacun se trouve dans la même société. Par ailleurs, il faudrait que les managers dirigeants communiquent avec le personnel opérationnel pour qu’il y ait échange d’information. Il est aussi essentiel de créer l’émulation en favorisant un esprit de compétition sain. En ce sens, par souci d’équité, il serait favorable de déporter le service comptabilité au siège su groupe et non au niveau des bases.

 

Au sein de LYN, partager les informations entre les différentes unités est nécessaire. Ceci est le gage de l’implication et la responsabilisation, mais avec la volonté de faire de la direction, car si « les gens ne savent pas, ils racontent n’importe quoi. » En effet, par manque de communication et d’information, une compétition malsaine est ressentie entre les trois unités.

 

• Au niveau des managers

 

Pour LYN, la coordination et le partage des procédures sont les clés de la synergie. Il faut également favoriser l’entre-aides sous l’encadrement d’un directeur de site et faciliter la prise de décision. Enfin, ne pas prendre à la légère les entretiens annuels qui se trouvent être lésés au niveau de BCA. L’écoute et le retour d’information s’avèrent être très importants.

 

Pour la direction, il y a une vision de futur avec des services et opérations dédiés pour chaque base en ne considérant pas la présence ni l’existence de TLS. Ceci, en regroupant les activités de TLS et ses clients à LYN. Il faudrait également plus de synergie entre les services et surtout avoir une coordination du service commercial.

 

4. Analyse et diagnostic des points à traiter

 

Après deux ans de changement dans l’organisation de BCA, l’avis est unanime sur un point, l’organisation n’est pas optimale et il y a un manque de cohésion et de synergie entre les différentes bases de la société. A cet effet, à travers notre analyse les points suivant sont à traiter.

 

1. Management et organisation

Du point de vu du personnel opérationnel, le manque de coordination entre les sites pénalisent l’organisation générale de BCA. En effet, les trois sites travaillent indépendamment sans réel accompagnement et vision d’ensemble sur l’entreprise. Le changement au cours duquel, les sites LBG et TLS ont été fusionnés avec LYN, a bouleversé l’organisation de chacun. A cet égard, ce changement a été pris comme étant trop brusque sans la participation des dirigeants dans l’explication et les changements apportés ou à apporter pas cette stratégique. De ce fait, le personnel ressent un manque d’accompagnement, de compétences et de capacités pour se fixer les objectifs adaptés à ce changement.

 

Par ailleurs, à travers cette organisation, un sentiment de mis à l’écart est ressenti par certains personnels des sites et le changement par rapport aux nouvelles règles et procédures ne sont pas appliquées. Il est ainsi, nécessaire de revoir les stratégies d’accompagnement afin de mettre en place l’accompagnement idéal, du point de vu des managers. Egalement, sans un accompagnement adéquat, les deux sites LBG et TLS n’arrivent pas à se positionner dans la culture d’entreprise de BCA et ressentent une perte d’autonomie sur certain service mais aussi, une tendance à l’habitude au temps d’Uniaire, sur d’autres domaines.

 

L’encadrement efficace étant absent, par manque de temps, de moyens et de personnels, il n’y pas de visibilité ni de coordination des actions et des tâches qui permettent une vision d’ensemble au sein de l’entreprise. Cependant, on  peut remarquer que le personnel s’appui sur leurs responsables directs malgré que ces derniers n’aient pas la disponibilité nécessaire pour un accompagnement au cas par cas. Mais aussi, qu’ils n’ont pas la latitude nécessaire pour décider, au risque de reproches.

 

Dans l’organisation, on peut également remarquer un manque de présence ressentie par le personnel par rapport à la direction et à la présidence.

 

A cet effet, la communication est pénalisée.

 

 

1. Communication et système d’information

 

Durant la procédure de fusion, la communication a été favorisée à travers des outils et logiciels informatiques entre les sites. Cet aspect a contribué à l’amélioration du contact entre certains services internes au site et entre les sites. Toutefois, le contact entre les personnels s’avère être insuffisant voir, inexistant pour permettre les échanges et les discussions en vue d’optimiser la performance de chacun. En  ce sens, et depuis le début du changement, aucun accompagnement n’a été perçu et l’intégration aux nouveaux postes n’a pas fait l’objet d’accompagnement adapté de la part des managers, faute de temps et de disponibilités.

 

Le circuit d’information et la communication interne à tous les niveaux sont sans doute les points faibles les plus marquants chez BCA actuellement. En effet, entre les niveaux, opérationnel, manager et direction, les avis ne se ressemblent pas.

 

Alors que l’opérationnelle remarque un dysfonctionnement conséquent et des attentes exprimées à travers différents besoins comme, le groupage de service au sein d’un même site, la direction propre pour chaque site, un manque d’accompagnement dans le changement engagé, la direction perçoit une amélioration dans le fonctionnement global de chaque site, malgré que progressif. Par ailleurs, le manque d’information se ressent à travers une politique stratégique et une vision qui ne sont pas communes entre les niveaux, comme la vision de la direction qui prévoit la suppression de la base à TLS et des services dédiés pour chaque site. Alors que du point de vue des managers sur site et du personnel opérationnel, une bonne analyse des différents services permettrait d’améliorer la synergie et donc, la performance de l’entreprise en dédiant des services par site ou en en groupant certains au niveau d’un site, suivant les besoins et l’analyse.

 

Par ailleurs, les divers processus stratégiques ne sont pas équitablement expliqués et communiqués entre les trois sites. Ceci pourrait engendrer des frustrations entre le personnel de chaque site et ainsi, une source de conflit et de démotivation.

 

À cet égard, le système de communication est très faible et mal exploité. Les échanges n’existent pas. À cet effet, même vouloir apporter des propositions d’amélioration ne motive pas certains personnels du fait qu’il sente que leurs avis ne seront pas pris en compte. De ce fait, on peut présumer qu’il n’y a ni retour d’information de la part des managers et des dirigeants, ni considération de rapportage optimal et de discussion favorable, pour le personnel de base. Ceci se reflète par la non-considération des procédures, le court-circuitage de la direction générale dans le transfert d’information, mais aussi, par une politique stratégique et une vision qui n’est pas cohérente, ressentie dans les propos des divers acteurs.

 

 

1. Synergie et performance

 

La synergie comme la cohésion d’équipe est perçue comme une bonne solution pour la plupart des employés. Cependant, elles doivent être bien gérées pour être efficaces. À cet effet, il faut les conduire progressivement malgré une possible réticence de certains au début.

 

Cet aspect peut aussi se faire, en optimisant les échanges entre les individus et entre les unités afin de construire un projet commun comme le groupage de certains services, engageant une meilleure gestion et répartition des matériels et avoir une économie d’échelle. Il apporterait également des solutions de proximité dans l’accompagnement pour une meilleure performance des sites, à travers la répartition de certains services au niveau de chaque site. Cette initiative se voit également comme un moyen de faire des échanges entre individus, entre services et entre sites afin de construire un projet commun. Et du point de vu de la direction, la synergie à travers le groupage des sites serait le meilleur moyen pour une économie d’échelle et afin de dédier des services propres à chaque site, et pour qu’il y ait une amélioration de la performance et une augmentation de la marge.

 

Partie 2 : De la gestion d’équipe à l’optimisation de la synergie en entreprise : Eclairage théorique apportée par les spécialistes

Chapitre 1 : L’entreprise et le besoin de développement du management d’équipe efficace

            Le développement d’une entreprise considère, le management efficace d’un groupe. Ce principe demande, par ailleurs, le développement de l’esprit d’équipe pour permettre une cohésion et une adhésion optimale dans le projet et la vision de l’entreprise, par tout un chacun et son acceptation organisationnelle, pour améliorer la performance de l’individu, du groupe, de l’équipe et surtout de l’entreprise.

Pour développer ce principe, ce chapitre de notre travail mettra en avant le concept et les principes de l’équipe afin de nous permettre de soulever les valeurs et les avantages de ce concept, pour l’amélioration de la performance d’une entreprise en permettant à chaque collaborateur d’adhérer à sa vision.

1. Cadrage global et notion d’équipe
   1. Définition

Selon la définition avancée par Aminata SARR, dans une nouvelle approche de l’équipe et dans le contexte moderne, « une équipe est un groupe qui travaille ensemble afin d’atteindre un but commun. Dans une équipe, le tout est plus grand que la somme des personnalités qui la constitue. Ses membres ont des qualifications complémentaires. Un effort coordonné de l’équipe permet à chaque membre de maximiser ses forces et de réduire au minimum ses faiblesses. Les personnes qui composent une équipe sont investies dans une approche dans laquelle elles se jugent mutuellement responsables. »[8]

 

Cette définition implique la considération d’un groupe, impliquant l’interaction de deux ou plusieurs individus et qui se doivent de s’influencer mutuellement. Elle met également en avant, la nécessité, pour ce groupe de personne, de fixer et de porter des objectifs communs pouvant mener à la performance générale, une approche commune, un partage des responsabilités, des actions et des compétences complémentaires, mais aussi, un nombre restreint et gérable de personnes, intégrant l’équipe.

 

A cet égard, dans le cadre d’une entreprise, une équipe est une entité à part entière à travers laquelle, chaque membre se voit comme étant une partie, actrice dans le développement et l’amélioration de la performance d’une unité, d’une structure, d’une organisation et notamment, d’une entreprise.

 

En ce sens, une équipe doit être un système à travers lesquelles de notions de base régulent le fonctionnement, à savoir :

 

• La synergie, qui est le concept même de la complémentarité, pour chaque membre de l’équipe et mettant en avant, l’intérêt de l’ensemble du groupe au lieu de l’intérêt individuel à travers « un agencement coresponsable des rôles en vue d’une synergie maximale. »[9]

 

• L’homéostasie, qui est l’autorégulation du système en vue de favoriser son entretien et de baliser les sentiments de non-confort dans la perception des changements vécus. À cet effet, le concept d’équipe et du système qui s’y relate servira de co-protection entre chaque membre, en étant complémentaire et coresponsable

 

• La finalité, engageant chaque membre de l’équipe dans la co-créativité et la poursuite d’un sens commun

 

1. Concept et développement de l’équipe

 

Tout en considérant la définition, les typologies et les formes d’une équipe, il est essentiel de le faire développer dans le temps et l’espace afin que les actions soient pérennes et qu’elles mettent en avant la performance de l’entreprise, sa maturité et son organisation optimale, s’adaptant au contexte du marché et de son évolution.

 

1. Les fondements pour le renforcement de l’équipe

 

En ce sens et afin de développer au maximum le concept d’équipe et favoriser l’adhésion de chaque individu et collaborateur au sein d’une entreprise, dans la construction et l’application des projets son projet, le renforcement de l’équipe est essentiel. Ceci, afin de permettre la pérennisation des activités et des actions entreprises.

 

À travers ce renforcement, cinq points majeurs devront être considérés et mis en avant au sein de l’équipe pour que ses fondements soient optimaux :

 

• Le besoin d’interdépendance

 

Ce besoin considère que dans le système, la performance des uns influence les résultats des autres. Mais aussi, que les actions entreprises par les autres membres de l’équipe vont avoir des conséquences sur les résultats de chaque membre.

 

À cet égard, dans un contexte négatif ou positif, travailler et fonctionner de façon indépendante, en dehors du cadre d’équipiers et en se mettant en concurrence avec les autres, peut nuire au fonctionnement et à l’esprit d’équipe et aboutir aux non-atteintes des buts et des objectifs fixés par l’entreprise.

 

• Le besoin d’avoir des buts spécifiques

 

Ce besoin est primordial pour faire développer une équipe.  Par ailleurs, en plus d’une définition commune des buts, ils doivent être fixés conjointement et communiqués clairement à tous les membres tout en optimisant les rôles de chacun dans l’application des actions relatives à ces buts. En outre, « une activité simple du renforcement d’équipe est d’assigner à une équipe récemment formée la tâche d’écrire un énoncé de mission, des valeurs et des buts. »[10]

 

• Le besoin d’une cohésion

 

Ce besoin devra se rapporter au désir qu’affirment un individu, un salarié, un collaborateur au sein de l’entreprise, d’intégrer l’équipe. Ainsi, une équipe qui inspire la cohésion affirme une forme d’adhésion positive de chaque membre, le menant à une attraction continuelle vers l’esprit, la valeur et la notion d’équipe.

 

À cet égard, dans une unité ou dans diverses unités présentes dans une organisation ou une entreprise, l’optimisation de la réalisation des tâches implique deux types de cohésion, qui est celle des tâches et celle du social.

 

En ce sens, la cohésion sociale se rapporte à la relation interpersonnelle qui existe entre chaque membre et qui rend la vie au sein de cette dernière, plus sociable et plus plaisante. Toutefois, malgré que le lien social favorise la bonne entente au sein d’une organisation, sa considération ne peut se faire en lien direct avec la performance économique de l’entreprise. Malgré tout, pour ressentir le bien-être au sein l’organisation, cette cohésion est essentielle pour de nombreux salariés.

 

Pour ce qui est de la cohésion des tâches, il s’agira ici de la complémentarité et de la façon dont la réalisation des activités vont s’imbriquer entre les divers membres, responsables et unités qui se considèrent être dans une même équipe. Cette notion de complémentarité permettra, à cet effet, une mise en œuvre et une application efficace et efficiente des tâches.

 

• Le besoin de communication optimale

 

Le besoin d’avoir une communication efficace au sein de la structure d’une équipe est primordial. Cette communication devra ainsi se faire de façon interpersonnelle. Pour cela et afin de développer cette communication, l’écoute devra être optimisée entre chaque membre et surtout au niveau hiérarchique avec des formes de feed-back et de rétroaction qui favorisent la considération des avis de tout un chacun. Par ailleurs, pour être performante, il est important de considérer dans le système de communication en équipe, le développement d’un réseau de communication et de norme qui permettent de réguler et de régir cette activité.

 

1. Le développement de la maturité d’une équipe

 

Pour un manager ou un cadre dirigeant, savoir construire un esprit d’équipe au sein d’une organisation est essentiel. Il est également important de renforcer cet esprit d’équipe et de le développer convenablement, pour qu’il y ait une pérennisation des actions à travers le temps et l’espace. Toutefois, mettre en place un projet d’équipe et renforcer cet esprit au sein de chaque membre n’est efficace que si la vision du manager vise à la maturité et à une réalisation systémique de ce concept, permettant ainsi d’optimiser l’organisation et la mise en application dans le temps. À cet égard, cinq points majeurs devront être mis en avant qui peuvent permettre de gérer efficacement une équipe et afin de traduire son action en performance pérenne et durable pour l’entreprise.

 

• L’organisation et l’équipe

 

Devant la mutation du marché, considérant les anciens types de gestion organisationnelle dans un contexte qui doit s’adapter et s’aligner aux principes innovants de la structure et du système tout entier, ce changement influence de faits, l’organisation ainsi que le concept d’équipe. À cet égard et pour optimiser la gestion de l’équipe, celle-ci considèrera l’application de l’un de ces trois principes d’organisation:

 

• Une organisation hiérarchique, qui implique la mise en place d’un organigramme sous la forme de pyramide et qui optimise la dépendance hiérarchique au sein de l’équipe. Ce type de conception organisationnelle de l’équipe est ainsi, idéal, dans le cadre d’une organisation au sein d’une entreprise, où l’évolution est assez lente et qu’à cet effet, la tendance d’évolution et le changement de l’environnement, suivent les mêmes tendances. On relatera également, une faible flexibilité dans le système managérial, mais une mise en valeur de l’esprit de compétitivité au sein de l’équipe

 

• Une organisation matricielle, qui incite la modernité et favorisant une adaptation et une adéquation face aux changements et aux évolutions du marché et devant le contexte d’internationalisation et de mondialisation. À cet égard, chaque projet considèrera plusieurs lignes hiérarchiques qui optimisent un esprit de coopération, mais aussi, la prise d’initiative et le système de délégation au sein de l’entreprise et dans le cadre de la mise en application du concept d’équipe. Toutefois, le système de contrôle doit également être, d’appoint, mais pouvant pénaliser les membres et les rendre vulnérables

 

• Le contrat qui construit l’équipe

 

Devant ces types d’organisation, l’entreprise devra se positionner convenablement afin de choisir, le style et l’approche organisationnelle de son équipe afin d’en optimiser les résultats escomptés. Ainsi, suivant son positionnement, dans la structure de gestion, un contrat devra construire le concept d’équipe, relaté et défini suivant les principes de la figure ci-après :

 

Figure 1 : Conception du contrat d’équipe

 

 

Ce en quoi chaque membre est d’accord

Les éléments qui doivent être capitalisés

Les points qui optimisent la réussite

Les éléments qui peuvent faire échouer

Les avantages personnels qui peuvent être tirés dans le succès du travail en collectif

Les difficultés pouvant être acceptables et acceptées

Les indicateurs de performances et les mesures du succès

Les termes qui engagent chaque membre de l’équipe

Les points qui chaque membre doivent accepter

Les points qui rapprochent les membres

Les points de divergence qui éloignent les membres

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : adapté du concept de gestion d’équipe et contrat d’équipe sur www.saint-quentin-handball02.com

 

Dans la conception du contrat d’équipe, elle devra ainsi considérer l’implication de tous les membres pour que chacun soit en connaissance de cause, des points qui mettent en accord chaque membre et qui va construire l’objectif et le but de l’équipe. Il considèrera également, les points et les éléments de divergences qui pourraient mettre en désaccord les membres, dans le temps, et qui devront ainsi, s’inscrire dans le cadre des gestions des risques managériaux.

 

Par ailleurs, ces éléments qui mettent en accord, feront l’objet d’une capitalisation si les résultats sont palpables et ont favorisé le rapprochement des membres. Et dans ce cadre de capitalisation, il est essentiel de relater les paramètres qui ont optimisés le succès et la réussite et qui doivent être acceptés, mais également, les éléments qui peuvent survenir et faire échouer le projet de l’équipe.

 

Enfin, suivant les engagements de chacun dans l’équipe, chaque membre doit soulever les avantages qu’il a eu dans la réussite collective tout en mettant en avant les difficultés et les contraintes qu’il a subit, ceci, suivant la considération d’indicateurs mesurables et mesurés.

 

 

• Les rôles et les éléments qui constituent l’équipe

 

Dans ce cadre et afin d’optimiser la mise en application du contrat d’équipe et favoriser ainsi, l’implication  de tout un chacun, des rôles doivent être attribués à chacun des membres et qui peuvent se répartir suivant le cadrage relaté dans le tableau ci-après :

 

Membres constitutifs de l’équipe	Rôles
Le chercheur	Détecte et apporte des idées et des ressources externes pour développer l’organisation de l’équipe Recherche et optimise les contacts externes qui peuvent améliorer l’organisation et la structure de l’équipe et dirige les étapes de négociations utiles
Le leader	En charge d’analyser, d’étudier  et d’évaluer les problèmes, les idées ainsi que les diverses proposition émanant de chaque membre afin d’avoir une prise de décision consensuelle et participative et dans le principe de l’équilibre
Le travailleur	En charge d’appuyer les membres de l’équipe à la valorisation de leurs compétences et en optimisant les propositions qu’ils soulèvent Accompagne chaque membre à supporter les points faibles en améliorant le système de communication et de partage afin de favoriser l’esprit d’équipe
Le perfectionniste	Qui en charge de s’assurer que l’équipe et chacun de ses membres sont protégés des erreurs suivant les systèmes de délégation de gestion ou seulement par omission et jamais par incompétences Identifie les phases, les étapes et les paramètres du travail effectué au sein de l’équipe, nécessitant une attention particulière Maintien le courant qui incite l’urgence au sein de l’équipe afin d’optimiser l’atteinte des résultats
Le planificateur	Qui va faire en sorte de transformer les idées créatives, les plans et les propositions émanant de l’équipe en procédures et en travaux Tient systématiquement et optimise les plans d’action et leurs réalisations
Le président	Qui fait un suivi et un contrôle du mouvement de l’équipe afin de la mener vers son objectif et avec les moyens adéquats reconnait les compétences de chacun des membres et les valorisent suivant les potentiels de chacun
L’agitateur d’idée	optimise tous les moyens et les manières de travailler efficacement en équipe En charge de diriger l’attention des membres en les fixant des priorités dans l’atteinte des objectifs Impose ses idées implicitement dans les discussions de groupe à travers des techniques et des approches mettant en avant les compétences et les créativités de chacun
Le créateur	Apporte de nouvelles idées tout en développant les issues de ces dernières Défini les problèmes et les failles que peut avoir l’équipe afin d’en chercher des solutions optimales

Source : adapté du document, projet autour de l’équipe, consulté sur www.comitehandball11.chez-alice.fr

 

Cette répartition des rôles, permettra à chacun des membres de se considérer comme responsable au sein de l’équipe.

 

Chapitre 2. Le besoin de développement de la synergie au sein d’une même équipe pour un management optimal

 

1. Les olympiques de Montherlant

 

Qui a mis en avant la citation de Montherlant suivante afin de concilier l’évènement à la Synergie dans l’Entreprise : « Aucun sport n’exige une telle économie de mouvements, ni une telle synergie fonctionnelle, car un coup de poing n’est pas un acte autonome, c’est une fleur suprême à l’éclosion de laquelle tout le corps a travaillé, à laquelle tous les muscles prennent part »[11].

 

En ce sens, on retiendra le besoin fondamental d’une entreprise dans l’entreprise alliant un principe d’association, de coopération dans les actions de base dans un cadrage économique visant un objectif précis. À cet égard :

 

• Le principe d’association vise la participation et l’implication de plusieurs « sous-ensembles »

 

• Le besoin de coopération implique la coordination et la collaboration, mais aussi, de pouvoir ajuster les moyens pour une réalisation optimale suivant les possibilités et la disponibilité de chaque « sous-ensemble »

 

• Le cadrage économique afin de ne pas s’investir inutilement et d’avoir une efficience dans les actions

 

• La fixation de l’objectif, qui met en avant, la mise en œuvre d’une mission pour le bien de l’« ensemble »

 

 

1. « La synergie dans l’entreprise »[12], de Jean Belotti

 

Jean Belotti a, dans ces études axées sur la synergie, à analyser les possibilités de mise en œuvre au sein des entreprises. De ce fait et dès le préambule de son écrit, il met en avant la définition de la synergie ainsi que son origine. Ainsi, selon cet économiste, étymologiquement, « synergie » est issu de l’association des mots grecs « sun » signifiant « avec » et « ergon », voulant dire « travail ». Par traduction, il s’agira donc, d’une « association de plusieurs organes pour l’accomplissement d’une fonction ».

 

Dans un autre sens, l’origine peut aussi, provenir du mot « sunergia » qui se traduit par « coopération ».

 

Par ailleurs, l’utilisation du mot « synergie » est surtout vue dans le cadre de la médecine ainsi que de la physiologie afin de définir une a présence d’une coordination d’actions entre plusieurs organes. Ce qui implique des fonctions associatives entre ces derniers et la présence d’acteurs s’assurant, la mise en œuvre d’une action commune pour un effet d’ensemble. Aussi, Jean Belotti, suivant cette définition, a retenu deux principales hypothèses permettant d’obtenir un résultat optimal à travers une action favorisant la synergie, la première étant de libérer les potentiels de permettre aux sous-ensembles de coopérer, comme le relate la figure ci-après :

 

 

Dans ce cadre, les acteurs doivent être pressés afin de réaliser efficacement les actions.

 

La deuxième hypothèse implique la précision dans le résultat à obtenir. En ce sens, l’esprit et l’action coopérative entre les sous-ensembles ne doivent permettre que la libération du potentiel nécessaire pour réaliser efficacement une action. Ainsi, la pression n’est pas utile, un signe de reconnaissance suffira pour optimiser l’implication des acteurs.

 

 

 

1. Diagnostic sur la synergie

 

Comme d’autres concepts de gestion, la synergie ne présente pas de valeur réelle dans cadre opérationnel.  En ce sens, il convient de savoir ses principes afin de permettre une analyse appropriée dans le cadre de son fonctionnement au sein de l’entreprise. Ainsi, Jean Belotti avance plusieurs classes et types de synergies, présentant chacun des effets qui lui sont propres.

 

Ainsi, dans la classification, cet économiste avance, trois types de synergies que sont, la synergie organisationnelle, celle de la liaison ainsi, que des facteurs qui optimisent la production de la synergie.

 

 

1. Cas de la synergie organisationnelle

 

Sous sa forme organisationnelle, la synergie implique les différents sous-ensembles de l’entreprise. En ce sens, l’encadrement hiérarchique est essentiel. À cet égard, malgré la différence de chaque individu, chaque membre de chaque sous-ensemble est vu comme étant responsable d’un ou plusieurs sous-systèmes.

 

Cette forme de la synergie engage ainsi, le management dans l’organisation de travail qui considère quatre critères majeurs, à savoir, la divisibilité, l’adaptabilité, la substituabilité ainsi que la complémentarité.  À travers ces critères, l’analyse de la variabilité de chacun d’entre eux permet de choisir la combinaison optimale des critères afin de s’adapter à une ou plusieurs unités de production et ainsi, d’apporter une solution optimale. L’optimisation de cette combinaison ne peut que rendre l’unité et le sous-ensemble, plus efficient.

 

De cette forme, on pourra avoir diverses sortes de synergie présentée comme suit :

 

• La synergie locale

 

Dans la synergie locale, le déclenchement des actions est favorisé au sein même du sous-ensemble. Dans ce cadre, le sous-ensemble ou l’unité de l’entreprise déclenche les actions dont il en sera également le principal bénéficiaire. Ces actions peuvent ainsi, se formuler en une démarche qui permet de réduire le temps de travail ou de réduire le coût afin d’augmenter la production et la productivité.

 

 

• La synergie globale

 

La synergie peut également être globale lorsque les impacts de l’action atteignent une envergure plus importante. L’effet est ainsi, plus général et fait bénéficier non seulement, le sous-ensemble, mais aussi, les autres sous-ensembles voir, les services et les autres départements de l’entreprise.

 

• La synergie unilatérale

 

Pour que la synergie ait une forme unilatérale, les actions déclenchées au sein d’une unité doivent avoir des bénéfices directs sur une autre unité. Cette action peut se relater à travers le schéma ci-après :

 

 

• La synergie bilatérale

 

Elle est bilatérale, lorsque la synergie a des effets réciproques sur deux unités. Ainsi, les actions issues d’une unité auront des bénéfices directs sur une autre unité, qui à son tour, déclencheront des actions qui seront bénéfiques à l’unité émettrice initiale.

 

• La synergie multilatérale

 

La synergie est dite multilatérale, lorsque les effets des actions déclenchés par un sous-ensemble a des impacts et bénéficient à d’autres sous-ensemble, du même niveau hiérarchique. Ceci, comme nous le montre le schéma qui suit :

 

 

• Les chaines de synergie

 

Suivant ces formes de la synergie, on pourra présenter la chaîne suivante afin d’avoir une localisation qualitative de la nature des pôles qui émettent la synergie et ceux qui en reçoivent les bénéfices.

 

1. Cas de la synergie relationnelle

 

La synergie est dite relationnelle ou encore rayonnante, lorsque les actions se forment de façon individuelle, de l’initiative propre de l’employé. Cependant, la manifestation de ces actions ainsi que leurs déclenchements ne peuvent être réguliers, mais se montrent de façon ponctuelle suivant les opportunités présentes.

 

Par ailleurs, les effets de ces actions ne peuvent se ressentir au niveau d’un sous-ensemble, mais, bénéficient surtout à l’employé et autres employés ainsi, qu’à son correspondant direct incluant les clients.  À cet égard, la synergie relationnelle ne se perçoit pas sous l’influence de l’environnement externe, mais suivant des pulsations ressenties par l’employé en tant qu’individu, membre d’un sous-ensemble au sein de l’entreprise. Son existence ne peut être perçue que si l’employé adhère effectivement aux visions et aux projets de l’entreprise et dont la communication de ces derniers a été faite efficacement par les managers dirigeants.

 

Ce dernier point est nécessaire pour avoir une contribution effective de l’employé et afin qu’il se sente responsable et utile au projet, au sous-ensemble et à l’entreprise. De ce fait, une communication efficace des managers dirigeants devra lui permettre de connaitre pertinemment, les objectifs fixés, de façon à ce qu’il y ait une adhésion et non, une imposition.

 

Cette forme de synergie peut apporter énormément dans l’organisation de l’entreprise et la performance de chaque individu. En effet, l’adhésion d’un employé au projet de l’entreprise donne des possibilités d’amplification et des impacts positifs aux alentours de l’employé. La satisfaction d’avoir contribué en étant responsable de ses actions et des effets engendrés, sera ainsi, la principale motivation de l’employé.

 

• La technique des chaînons

 

Pour les besoins de recherche dans la synergie globale, la méthode des chaînons est une technique qui vise le recensement du nombre de contacts entre les différentes unités d’une entreprise. Ainsi, ces dernières vont être prises, deux par deux, et analysées sur une période définie. Le tableau ci-après nous résume la méthode :

 

On peut également adapter cette méthode dans le cadre de l’analyse au sein même d’une unité. C’est-à-dire, dans la relation et les contacts entre les membres au sein d’une même unité. Toutefois, les résultats de cette méthode se limitent à des indicateurs quantitatifs, mais pouvant refléter la relation et le niveau de contact entre les individus au sein d’une unité ou les unités entre elles. Ainsi, de ces indicateurs, on peut déjà se questionner sur ce que peut être la cause et la provenance du manque de contact et de relation.

 

Le manager dirigeant, de ce fait, devra se poser des questions, telles que le contact est-elle souhaitable ? Si oui, quelle serait l’approche pour pouvoir le construire ?

 

Par ailleurs, en prenant deux par deux les unités ou les individus, la méthode permet de relater le niveau de distance perçu entre ces derniers et ainsi, d’en soulever les points positifs et négatifs, mais également, de l’améliorer en cas de besoin.

 

Cependant, cette méthode plutôt quantitative doit être comblée par une technique d’analyse qualitative afin de compléter les résultats. Le sociogramme est ainsi, l’outil idéal.

 

• Le sociogramme

 

Le sociogramme est surtout destiné pour analyser la nature, la qualité, la perception ainsi que l’importance de la relation ou du contact entre les individus ou les unités. Pour ce faire, une enquête qualitative sera effectuée à l’endroit de s participants afin de délimiter la nature de la relation entre les niveaux hiérarchiques, la coopération existante, le niveau de la concurrence entre les individus ou les unités et la relation entre le demandeur et l’offreur. Complété avec les résultats qualitatifs de la méthode des chaînons, le manager pourra mettre en place une stratégie permettant d’améliorer les dispositions dans l’environnement opérationnel de l’unité.

 

1. Cas de la synergie stratégique

 

Forme de la synergie qui émane d’une décision stratégique venant des cadres dirigeants de l’entreprise, la synergie stratégique peut se présenter comme, la fusion entre deux entités, en vue d’améliorer la productivité de l’ensemble de l’entreprise ou afin de réduire des coûts à travers la mise en place d’un nouveau système d’organisation.

 

Ici, le concept de synergie ne concerne pas la relation intraentreprise, mais surtout, celle de deux entreprises ou interentreprise. À cet égard, on peut relater divers types de synergies, notamment :

 

• Synergie de filiation

 

Il s’agira ici, d’une action stratégique qui permet d’affecter, de concentrer ou d’avoir une convergence de capacité et des compétences entre un ou plusieurs collaborateurs, au bénéfice d’une unité spécifique. Le but de cette démarche est d’optimiser la performance de l’unité ciblée.

 

• Synergie de complémentarité

 

Ce type de synergie résulte de l’association et du groupage de la mise en œuvre au niveau d’une seule entité et au sein d’une unité complémentaire.

 

• Synergie géographique

 

Qui est le résultat d’un transfert de facteurs de production, suivant les besoins d’un contexte géographique et dans le but d’améliorer la productivité et ainsi, la performance d’une entité.

 

• Synergie de délocalisation

 

Qui implique la considération d’un regroupement qui permet l’atteinte d’un seuil pouvant assurer la délocalisation en partie ou en totalité, d’une entité, dans un pays étranger ou dans un espace géographique indépendant des unités.

 

1. Les bases stratégiques de la prise de décision

 

Suivant le type de synergie stratégique, la décision doit se faire au plus haut niveau hiérarchique de l’entité. Ces stratégies ne sont certes pas, fréquentes, mais ont des effets sur l’organisation de l’entreprise et le comportement des employés.

 

De ce fait, la conception des synergies stratégiques doit être faite avec des experts dans le domaine ciblé (finance, juridique, marketing, production…), afin d’être optimale. Cependant, la difficulté de la mise en œuvre de cette stratégie demeure dans la capacité à communiquer le changement au sein du personnel et d’apporter une justification qui permette une adhésion de chaque employé aux objectifs fixés à travers le concept. Cette adhésion est en effet, primordiale pour le succès du projet. Par ailleurs, dans cette synergie stratégique, les principales actions peuvent se présenter comme suit :

 

• Cas d’une entreprise filialisée

 

Dans ce cadre, l’entreprise mère aura un pouvoir décisionnel dans l’ensemble de l’organisation stratégique et fonctionnelle de la société filiale. Cette démarche est optimisée afin d’améliorer la situation globale de la société filiale et suivant les résultats perçus au niveau de cette dernière.

 

• Cas d’une entreprise absorbée

 

En ce sens, une société est absorbée par une autre et ainsi, les deux entités ne font plus qu’un. Toutefois, cette initiative demande à ce qu’il y ait une adaptation et une amélioration du système ainsi que des paramètres de production.

 

1. Les impacts de la synergie

 

Les effets de la synergie se perçoivent dans un premier temps et directement, sur la productivité d’une unité ou d’un individu.

 

• Les impacts positifs

 

Dans son application chacun attend à ce qu’il y ait un résultat positif à travers la forme et le type de synergie appliquée. Ces résultats doivent, de ce fait, concourir à :

 

• Augmenter la productivité sans augmenter le facteur coût
• Réduire les coûts avec le même rythme de productivité

 

• Les impacts négatifs

 

Les effets négatifs peuvent surtout être perceptibles dans le cas de la synergie organisationnelle. En effet, sa mise en œuvre peut engendrer des mesures ressenties comme :

 

• Non rationnelles
• Non appliquées au vu les contextes
• Un apport dans l’amélioration d’une partie du processus de production, et parallèlement, ayant détérioré une autre partie

 

Pour le cas de la synergie relationnelle, l’effet négatif peut provenir d’une politique visant à stimuler les synergies, qui de ce fait, est :

 

• Non adaptée
• Ne peut être appliquée
• N’a pas trouvé une adhésion des employés

 

Dans le cadre de la synergie stratégique, les effets négatifs peuvent provenir :

 

• D’une erreur de choix stratégique
• D’une difficulté dans la mise en œuvre opérationnelle
• De la non-adhésion des employés

 

1. La synergie de liaison

 

Cette forme de synergie, la synergie de liaison, concerne surtout la liaison et la relation entre les diverses activités au sein d’une entité, le long du système de valeur et entre concurrents. Ces derniers font partie des dix paramètres ou moteurs de performance pouvant agir sur la dynamique d’évolution des activités de la chaine de valeur.

 

Elle implique également, le concourt d’autres paramètres comme, les économies d’échelle, le cumul de la connaissance dans l’activité, la capacité de partage des activités et de l’opération pour les autres sous-ensembles, le positionnement géographique et géopolitique des activités, le plan d’investissement, l’étendue des intégrations verticales[13] dans l’activité, les liens institutionnels avec les collectivités du pays ainsi que le choix du type de relation entre les différentes activités (en liaison ou en isolation).

 

Ces paramètres amènent à nous questionner sur les pratiques de certaines entreprises concernant leurs performances en valorisant des activités à moindre coût ou en étant en possession d’une valeur supérieure à ceux des concurrents.

 

1. Présentations des paramètres produisant de la synergie

 

La valeur de la synergie est exprimée à travers cinq facteurs principaux, qui sont entre autres :

 

• Des moyens et des activités partagées

 

Le partage des moyens, des ressources ainsi des activités peut assurer un accès optimal à une économie d’échelle. Celle-ci peut se constater dans divers domaines que ce soit, au niveau de l’ingénierie, le recherche et développement, l’approvisionnement et la logistique ou encore, la production, le service commercial, le marketing et le développement de la force de vente ainsi que les circuits de distribution.

 

• Des compétences marketing et/ou R&D en développement  

 

Ce facteur implique qu’il existe des profits et des bénéfices à travers les efforts fournis à travers le développement du marketing. Des bénéfices profitant indirectement à d’autres activités tout en capturant des activités à travers l’extension de la netéconomie.[14]

 

• Une similitude dans les activités

 

Les compétences, connaissances et capacités, que ce soit technique ou en termes de management, peuvent profiter favorablement dans des services, des unités et des activités engageant des opérations et des tâches similaires.

 

• Des effets de famille

 

Le partage et les échanges ainsi que le système de formation profitent à l’entreprise en bénéficiant d’une économie en coûts. Ceci sera également optimisé en regroupant le plus de méthodologies pratiques communes dans la mise en œuvre des différentes activités.

• Une image partagée

 

L’amélioration et la fortification de l’image sont favorisées par l’appartenance ou le partenariat avec un grand groupe reconnu et ayant une forte notoriété. Les effets seront palpables dans la construction de l’image auprès du client et les forces de négoces vis-à-vis des fournisseurs.

 

La synergie est ainsi, un concept incontournable dans l’organisation et le management d’une entreprise. En effet, appliquée avec attention et définie de façon stratégique et optimale, elle produit des effets multiplicateurs au sein d’un groupe, d’une équipe, d’une unité, d’un service et même dans l’organisation générale de l’entreprise. Elle provoque la cohésion, l’unité et l’émulation tout en faisant émerger des idées nouvelles et ainsi, de développer les compétences.

 

Par ailleurs, on peut relater qu’avec la synergie, la cohésion de deux individus, deux sous-ensembles et deux compétences se rapprochent afin de dévier les lois naturelles de l’arithmétique et donner un meilleur résultat pouvant se traduire sous la forme 1 + 1 > 2.

 

Chapitre 3. Manager le changement et développer la synergie au sein d’une entreprise

 

1. Développement de l’entreprise et construction du changement
   1. L’environnement et la vision de développement

 

Devant les défis du marché et de l’environnement, l’organisation de l’entreprise peut être amenée à changer afin d’être plus performante. Ces défis peuvent s’exprimer suivant le comportement et les besoins des clients, mais aussi, les attentes des divers collaborateurs et les actionnaires ou propriétaires dirigeants de l’entreprise.

 

La figure suivante nous montre les paramètres environnementaux pouvant impacter les acteurs dans la vie de l’entreprise, engendrant ainsi, des défis dans l’organisation.

 

Source : conduire le changement, Gérard Monpin (2008)

 

Par ce changement, il est important de définir un objectif pour gérer au mieux ce qui est certain et de pouvoir manager efficacement l’incertain. À cet effet, l’organisation doit s’adapter efficacement au nouvel environnement tout en optimisant la cohésion d’équipe et du sous-ensemble en optant pour un système d’information et une communication efficace.

 

2. Construction du changement

 

Adoptés le changement au sein d’une entreprise n’est pas une décision légère. Chaque situation est stratégique et demande, de ce fait, une organisation et une adaptation optimale. En effet, l’adaptation est nécessaire du fait que chaque acteur au sein de l’entreprise peut se demander les raisons du changement et ses objectifs, causant de ce fait, des « zones d’incertitudes ». Par ailleurs, ces incertitudes peuvent conduire à un échec du projet, s’ils sont mal gérés mais apportent également du succès si elles sont bien comprises par les employés et menés de façon efficace.

 

En ce sens, le manager doit optimiser la communication afin que les employés puissent partager leurs craintes et leurs attentes et ainsi, de pouvoir les accompagner dans l’expression des aspects négatifs perçus au partage des besoins.

 

Il est tout aussi essentiel de diagnostiquer la capacité de chacun à s’adapter au changement et intégrer les actions suivant le rythme de chaque collaborateur.

 

Ces diverses faits doit amener le manager a provoqué des actions pour pouvoir assurer un apport favorable au nouveau système. Ainsi, il doit favoriser un cycle d’action permettant de :

• Inspirer à travers, la créativité, l’intuition, l’imagination ainsi que l’empathie de chacun

 

• Optimiser l’expression en développant la communication à travers des échanges et des dialogues

 

• Mener des actions, qui renforcent la décision et le choix, mais aussi, le renoncement

 

• Organiser des projets et des axes d’actions pour favoriser la relation d’équipe et la conduite du changement

 

• Concrétiser les actions pour s’intégrer efficacement dans le nouvel environnement

 

1. Le succès au sein de l’équipe favorisée par la synergie

 

En mettant en avant les différents points et en intégrant les éléments constitutifs, favorisant le principe de l’équipe au sein d’une organisation, le succès peut être palpable. Toutefois, la concrétisation de n’importe quel projet demande du temps, une approche adaptée et une patience optimale. En effet, “renforcer une équipe et l’inspirer à travailler ensemble est un processus ardu et long. »[15] . A cet effet, pour être efficace, la synergie de l’équipe lui incombe que chaque membre se pose perpétuellement, les questions reflétées dans la figure ci-dessous :

 

Figure 2 : Questions autour du succès de l’équipe

 

Source : Le travail d’équipe efficace, l’essentiel du succès en travail d’équipe (conception de l’auteur)

 

Le résultat de ses questions pourra amener l’équipe à se construire une vision commune, à fixer des objectifs qui lui sont propres et à développer des stratégies.

 

• La cohésion d’équipe développée par la synergie

 

À travers la figure ci-dessus, mettre en place une équipe et développer sa synergie demande la conception d’une vision, d’objectifs et de stratégies communs. Par ailleurs, afin de développer la performance de l’équipe et en vue d’une amélioration de son fonctionnement dans le temps, la synergie de l’équipe devra refléter :

 

• Une fédération de chaque membre autour des valeurs, mais aussi de la vision que l’équipe s’est construite

 

• Une adhésion de chacun, en vue d’un changement, dans un projet commun

 

• Une définition commune et impliquant chaque membre, dans le développement des stratégies et les projets d’équipe

 

• Un développement du leadership et une adaptation du système de management de groupe, au sein de l’équipe

 

• Les approches à développer pour la conduite du changement et le renforcement de la synergie
  • L’analyse FFOM

 

Dans le développement de la synergie au sein de l’équipe et la réponse aux questions soulevées dans la figure ci-dessus, permettront, de faire des traitements relatifs aux problèmes relatés dans le changement. Ainsi, il est essentiel qu’il y ait une discussion et des échanges entre les membres, concernant ces questions et les réponses qu’elles constituent. Par ailleurs, dans ces échanges, chaque individu soulève les forces et les faiblesses suivant le mode de communication que le met à l’aise. Toutefois, chaque problème devra également faire l’objet d’une proposition de solution et la fixation d’objectif.

 

Ainsi, dans les dispositions prises, il sera du rôle du chef d’équipe de soulever les éventuelles menaces et opportunités, suivant les cas, afin d’adapter les objectifs et les rôles de chacun dans la réalisation du projet d’équipe. La définition de ces points d’analyse, à savoir, les forces, les faiblesses les opportunités et menaces ou FFOM, permettra également, au chef d’équipe de prendre une décision sur la direction à prendre, de définir les ressources nécessaires pour atteindre les résultats et de faire des évaluations sur ces derniers.

 

• La gestion d’un projet d’équipe

 

Suivant le besoin de changement, une équipe doit savoir élaborer un projet qui lui est propre et en rapport avec le changement, afin de construire une vision commune. En ce sens, un échange devra se faire pour préparer le projet et afin de cibler efficacement les axes à mener. Ceci étant, la conception et le développement du projet seront fixés par des objectifs bien définis et incluant, la réalisation d’activités, de tâches ainsi que la mise en valeur des livrables pour garantir la responsabilisation de chacun dans les actions à mener sur le projet.

 

• Le modèle de Kotter

 

Dans ce modèle, Kotter met en avant des principes d’actions pour apporter le changement au sein d’une équipe, à savoir :

 

• La mise en place de la prise de conscience de l’équipe
• La création d’une coalition de guide
• Le développement d’une vision et d’une stratégie commune
• La communication de la mutation entreprise et la vision
• La responsabilisation des employés à travers le développement de l’initiative venant du bas
• Le développement des principes gagnants à court terme
• La consolidation des gains en vue de provoquer plus de changement
• L’ancrage de nouvelles mesures s’alignant et permettant l’adhésion à la vision et la culture d’entreprise

 

• Influence de la synergie organisationnelle dans le management

 

En considérant la définition organisationnelle de la synergie, elle implique chaque membre de l’équipe à être responsable. Ceci considère une organisation optimale considérant la divisibilité, l’adaptabilité, la substituabilité et la complémentarité.

 

• Communication adaptée

De ce fait, le management devra appliquer un management adéquat et un système de communication adapté, de la part du dirigeant et de l’encadrement de l’équipe, afin qu’il y ait un véritable échange entre chaque membre.

 

De ce fait, cette organisation devrait être optimale à travers une communication en réseau, qui est « de construire en pluridisciplinarité un dispositif convergent poursuivant un objectif commun, mais intégrant les différences au profit de la situation et dans le respect de s personnes »[16], selon les experts. Par ailleurs, afin de développer la performance de l’équipe, ce type de communication permettra une interactivité entre les membres et leurs actions et peut ainsi, permettre, un enseignement mutuel à travers une communication faite de façon circulaire, optimisée par l’échange et le principe de feed-back et de restitution des informations.

• Définition des objectifs d’équipe

 

Dans ce même principe de développement de la synergie organisationnelle, il est essentiel de bien définir les objectifs, d’un côté, suivant des indicateurs quantitatifs et qualitatifs et d’un autre côté, de façon personnelle et collective.

 

À cet effet, pour que le chef d’équipe puisse évaluer la performance de son équipe et le faire développer, il pourra définir et quantifier ces objectifs en chiffres, en pourcentage, etc. Par ailleurs, chaque objectif fixé devra faire en sorte que des indicateurs y soient alignés. Pour ce qui est des objectifs qualitatifs, au sein de l’équipe, iles doivent refléter le but que l’équipe poursuit concernant la qualité. À cet effet, ce but reflètera les comportements et les attentes du client, ainsi que son niveau de satisfaction.

 

Pour ce qui est des objectifs collectifs et personnels, le premier devra refléter le but commun et la vision commune de l’équipe. Ils serviront pour forger l’esprit d’équipe et l’amener à une synergie positive. Par ailleurs, de ces objectifs collectifs doivent se décliner les objectifs personnels ou individuels. Ainsi, il sera en rapport avec les missions et les tâches de chacun, dans le poste qui lui incombe. Ces objectifs permettront également, au chef d’équipe de faire les suivis et les évaluations de chacun, en vue d’optimiser les performances de chacun.

 

• Rôles du chef d’équipe

 

Enfin, la synergie organisationnelle incombe au chef d’équipe des rôles bien définis. À cet effet, afin de développer la synergie au sein de son équipe, le chef d’équipe, en tant que manager, devra considérer les étapes ci-après :

 

• L’orientation qui l’engage à former ses membres. Ainsi, il sera dans les tâches de ce dernier faire connaitre leurs attributions et leurs missions, à chacun des membres. Il est également nécessaire de faire connaitre l’utilité de la relation au sein de l’équipe et les raisons d’être de cette dernière. Par ailleurs, il se doit d’accompagner chaque membre dans le passage d’individu en équipe

 

• L’insatisfaction, où il est important que le chef d’équipe se positionne dans la gestion des conflits et des sensations de démotivation au sein de l’équipe. Aussi, l’objectif de ses actions sera la gestion des situations de tension et non de les étouffer. Il doit en identifier les sources et optimiser la discussion pour que ces dernières ne s’éternisent

 

• La normalisation qui est l’étape de résolutions des sources de tensions au sein de l’équipe. Il engage toute l’équipe à la discussion pour la résolution et à mettre au point des normes qui permettent la cohésion et ainsi, la synergie. Il s’agira ici, de « sacrifier es différences d’opinions pour le bien de l’unité de l’équipe. »[17]

 

• La performance. En trouvant une bonne cohésion au sein de son équipe et développer la synergie afin d’améliorer la performance générale, le rôle du chef d’équipe sera de garantir qu’il y ait les moyens nécessaires, pour chaque membre, qui permettent d’atteindre les objectifs fixés

 

 

Partie 3. Développer et améliorer la synergie au sein de BCA : articulation de l’analyse sur terrain et les axes théoriques

1. Propositions et recommandations

 

1. Dans le management et l’organisation

 

La fusion entre les bases TLS et LBG avec LYN, a causé beaucoup de bouleversement au sein de la structure et l’organisation de chaque site et de son personnel. À cet effet, il est essentiel de gérer de façon optimale l’environnement de l’entreprise et chaque unité.

 

De ce fait, il est essentiel de faire le diagnostic de l’environnement afin d’apporter la réponse aux incertitudes de chacun. En ce sens, il est tout aussi important que chacun sache que le changement à un sens propre. Ce diagnostic pourrait également fournir le quoi et le comment apporter par le changement. C’est aussi un gage pour l’implication de chaque acteur.

 

Ce diagnostic doit considérer :

 

• Des facteurs internes comme, la stratégie appliquée sur les coûts et les aspects de différenciation de chaque site, l’organisation générale de chacun des trois sites et entre les trois sites, les procédures de gestion comme le contrôle qualité ou encore les process des différents services, les outils utilisés (matériels techniques ou informatiques…), les diverses pratiques internes (sociales, commerciales, méthodologie…), la culture (envers les clients, entre les employés, par rapport ai service…)

 

• Des facteurs externes comme, les politiques législatives et les règlementations sur le service et en rapport au changement, les développements technologiques, les concurrents, l’évolution du comportement des consommateurs, le marché boursier, les rapports sociaux

 

Pour un accompagnement optimal, il est essentiel de faire une analyse stratégique afin d’anticiper et de prévenir les changements et l’adapter à l’organisation de l’entreprise. Cette analyse doit ainsi se porter sur le diagnostic de la maitrise de chaque métier et de chaque poste par chaque employé. Il considère également, la considération de la maitrise des liens avec l’environnement interne et externe, et notamment l’appartenance de l’individu avec son environnement et les diverses opérations liées à son service et son métier. Par ailleurs, il est aussi utile de connaitre sa maitrise sur les divers systèmes de communication ainsi, que sa connaissance des procédures organisationnelles. Enfin, il est essentiel de connaitre la maitrise de chaque individu concernant la notion hiérarchique.

 

Cette analyse permettra au manager d’accompagner efficacement les employés, en soulignant les points incertains et afin de développer des actions en conséquence.

 

• Maintien de la motivation des individus
• Anticipation et accompagnement dans les diverses difficultés exprimées par les employés

 

2. Dans la communication et le système d’information

 

La communication devra commencer par une implication des cadres dirigeants dans la diffusion d’information, l’explication et la communication des changements. La communication doit être ainsi, perçue comme un élément déclencheur d’action et qui soit en adéquation avec les différentes unités et les différents acteurs. Il est tout aussi essentiel que les messages contenus dans chaque information soient transférables dans l’immédiat et applicables de façon très rapide. Par ailleurs, étant un outil managérial stratégique, les messages doivent trouver leurs sources au niveau des résultats des analyses.

 

Par ailleurs, quel que soit son niveau d’application, la communication doit permettre de souligner les objectifs des actions, les procédures relatives à ses actions, la démarche à suivre ainsi que des éléments soulignant la reconnaissance pour motiver le personnel. Ce dernier peut se faire comme des feed-back par les managers et les dirigeants et une motivation relatée par un bon système de rapportage au niveau du personnel opérationnel.

 

3. Dans la performance et la synergie

 

Afin de développer la synergie au niveau de chaque individu, au niveau de l’unité, entre les diverses unités et dans l’organisation générale de l’entreprise, il est essentiel de conduire une vision commune en y inculquant l’esprit d’équipe et la cohésion.

 

En ce sens, il est important que chaque site se construise un projet qui sera coordonné efficacement par un manager en tant que chef d’équipe et une responsabilisation de chaque acteur à travers une bonne répartition des tâches pour optimiser le résultat (implication des membres en tant que chercheur, leader, travailleur, perfectionniste, planificateur, chef d’équipe, agitateur d’idée et créateur).

 

Dans ce cadre et afin d’avoir une bonne cohésion d’équipe, la communication doit être optimale pour qu’il y ait une compréhension de l’initiative par chacun et afin que tout le monde s’implique et puisse maitriser les risques. Ceci étant, en vue d’apporter une synergie organisationnelle optimale, les projets d’équipe doivent pouvoir être déployés au niveau de chaque service similaire sur chaque unité de BCA. Ainsi, il est essentiel de développer et de déployer efficacement la vision et la valeur contenue dans le projet afin qu’il y ait une même position entre les différents acteurs. Ce qui permettra également d’améliorer l’échange en partant d’une synergie locale qui sera développée en synergie globale. Néanmoins, la constitution du projet d’équipe doit être accompagnée par un processus de management adapté et avec la participation dans le contrôle et le suivi par les cadres dirigeants, une adaptation des compétences par rapport aux divers besoins, mais aussi, un renforcement et une simplification de la qualité de service afin de ne pas pénaliser les procédures et ainsi, faire perdre du temps.

 

Au niveau des cadres dirigeants, l’appui doit être optimal. En ce sens, chaque vision et synergie stratégique doit faire l’objet d’une communication en amont et mettant en avant, les objectifs de la synergie en tant que projet, les changements qui seront apportés ainsi que les attentes de la direction. Toutefois, ils doivent aussi percevoir et connaitre les besoins du personnel sur site afin d’y répondre efficacement et rapidement, sans causer trop d’incertitude dans le temps.

 

 

1. Pistes d’action

Axes	objectifs	Activités
Conduite du changement	Améliorer l’organisation au sein des trois unités	Analyse stratégique sur l’organisation et l’environnement externe, le comportement des acteurs
	Engager les employés dans le changement	Réunion avec les acteurs, séance de discussion interne et de question réponse, partage et construction d’une vision commune
	Former les acteurs pour l’appropriation du poste et du métier	Formation et accompagnement individuel
Construction d’un projet d’équipe et développement de la synergie	Assurer le diagnostic	Diagnostique interne FFOM
	Mettre en place l’équipe	Elaboration d’un contrat d’équipe et réunion d’équipe pour la répartition des rôles
	Concevoir le projet d’équipe	Ciblage du projet et fixation des objectifs
	Faire un plan d’action	Planification pour la réalisation du projet, partage de responsabilité et des tâches
	Validation du projet	Discussion sur les axes du projet et les risques, échanges sur les incertitudes, présentation au niveau des cadres dirigeants pour leurs implications
	Mise en œuvre du projet	Répartition des tâches et mise en œuvre
	Suivre du projet	Diagnostic de la mise en œuvre, définition des leviers (formation, communication, accompagnement), pilotage
	Apporter le changement	Analyse de chaque service et adaptation de la structure suivant les besoins (répartition des services ou groupage)
	Partager les résultats	Echange entre les individus et les acteurs, feed back et partage des informations, déploiement des résultats du projet
Optimisation de la communication interne	Partager les informations internes	Mise en place d’outil de partage, de rapportage de suivi et de contrôle, séance de partage entre les services similaires et les individus au sein d’un même service
	Rapporter de façon régulière les informations	Mise en place d’une procédure commune de rapportage

 

 

 

Conclusion

 

Face aux changements dans l’environnement d’une entreprise, les perturbations sont nombreuses. À cet égard, il est essentiel de s’adapter efficacement. Dans ce travail, nous avons ainsi, concentré notre analyse sur le cas de l’entreprise BCA qui est au-devant d’une perturbation majeure sur le plan organisationnel, impactant ses structures et l’optimisation des actions managériales.

 

À cet effet, nous avons axé notre analyse sur les besoins en termes de management afin d’apporter une synergie optimale, pouvant amener à un meilleur résultat au niveau de l’organisation interne de chaque site de BCA, mais aussi, pour une cohésion entre les sites. Dans cette, recherche, nous sommes ainsi, partie sur l’analyse interne de l’organisation afin de voir, la perception du personnel par rapport à leur vécu durant et après la fusion des bases de BCA Toulouse et Paris avec Lyon. Ceci, suivant les points de vu de différents acteurs à tous les niveaux. De ce fait, il a été relaté le besoin conséquent d’une synergie que ce soit entre les individus, entre les services ou encore entre les sites. Toutefois, cette démarche n’est pas optimale sans la construction d’une vision et d’une cohésion d’équipe et un apport de chacun pour une communication efficace.

 

De ces constats, nous avons pu avancer des arguments théoriques en rapport avec ces besoins. Ces arguments en effet confirment l’avantage qu’une organisation ou une entreprise peut avoir en améliorant la synergie, la cohésion d’équipe et la communication interne. Ceci, en véhiculant efficacement le changement et dans le but d’adhérer chaque individu, dans la vision et la culture de l’entreprise.

 

En ce sens, afin d’avoir une synergie au sein d’un groupe, chacun doit s’approprier de la vision apportée par le changement. Néanmoins, ce changement doit être conduit de façon à ce que chacun comprenne l’enjeu et les objectifs qu’il fixe. À cet égard, la participation de la direction devra être optimale pour expliquer et enlever les zones de doutes qui pourraient ombrager la mise en œuvre de la stratégie. Par ailleurs, cette démarche demande une communication stratégique et efficace pour permettre aux managers de viabiliser et impliquer son équipe et de concevoir un projet et des actions, permettant l’atteinte des objectifs fixés. À cet effet, la conception d’un projet d’équipe sera le gage de la participation de chacun dans le développement de l’unité, mais aussi, la responsabilisation de chacun dans ses tâches pour une meilleure implication et en vue d’améliorer la performance.

 

Par ailleurs, afin de développer la synergie, la conception de ce projet devra permettre à chaque individu de contribuer efficacement pour une vision commune et des résultats communs à atteindre. Pour ce faire, chacun doit être en mesure d’apporter le maximum dans les tâches qui lui incombe et de pouvoir partager les succès, les risques et même les échecs. À cet égard, le système de communication interne doit permettre les échanges et la communication efficace entre les individus, mais aussi, avec les autres services.

 

En ce sens, le partage de résultat est essentiel pour pouvoir aligner les démarches et les procédures entre les services et les unités de l’entreprise et ainsi, d’avoir une vision d’organisation commune.

 

Néanmoins, dans la pérennisation des actions, sans accompagnement approprié, les actions de synergie peuvent mener à des frustrations et des risques psychosociaux. A cet égard, il est essentiel d’avoir en permanence, le regard et la participation des cadres dirigeants pour pouvoir s’appuyer et ainsi, d’améliorer la synergie. De ce fait, devant le changement, l’ouverture aux marchés internationaux, mais aussi, face au système de compétition positive voulue pour apporter du challenge au sein d’un groupe comme BCA, notre question s’ouvre sur les risques que pourrait engendrer la synergie stratégique par rapport à l’organisation déjà en place. Surtout au sein d’un groupe qui se veut d’avoir des objectifs communs  entre les individus, entre les services et entre les unités existantes.

 

 

Bibliographie

 

• 2008, Gérard Monpin, Conduire le changement, du diagnostic à l’action, du pourquoi au comment
• 2005, Jean Belotti, La synergie dans l’entreprise, La synergie, P.19-53
• 2001, D. Doumont/B. Sandrin-Berthon, Comment favoriser la synergie des différents acteurs de terrain dans le cadre d’un projet de santé ?
• 2013, Comm Collection, Communication interne : de l’action à l’interaction, Guide pour les communicateurs fédéraux
• 2007, Alain Van Cuyck, La communication intégrée, nouveau paradigme organisationnel
• 1991, Gilles Olivier Caplettes, Synergie locale et développement industriel, le cas des opérations de développement économique du Quebec
• 2012, Brigitte Guyot, management de l’information dans les organisations, Eléments de méthode
• 2008, Travailler vers un but commun, Le travail d’équipe efficace
• Dynesens, L’être en question, la cohésion d’équipe

 

[1] Citation de Patrick Haas, ex PDG BP France, cité dans le programme de formation sur le management d’équipe de l’université de Cergy-Pontoise

[2] Citation de Jean-Luc Ewald, responsable développement leadership, technip France, cité dans le programme de formation sur le management d’équipe de l’université de Cergy-Pontoise

 

[3] Citée par Gérard Monpin en 2008

[4] Consulté le 07/11/2014 sur excerpts.numilog.com/books/9782746210691.pdf/ La synergie d’entreprise, chapitre 1 : la synergie

[5] A propos de BCA, consulté sur http://www.bcaircraft.com/a-propos-2/?lang=fr le 22/11/2014

[6] A propos de BCA, consulté sur http://www.bcaircraft.com/a-propos-2/?lang=fr le 22/11/2014

[7] Consulté sur http://www.societe.com/societe/business-and-commuter-aircraft-786150110.html le 22/11/2014

[8] Aminata SARR, métier de la relation client à distance : Participer à l’amélioration du centre de contact, Chap.III. le travail d’équipe, p.10, consulté le 20/10/2014 sur http://books.google.mg/books?id=AOVnAgAAQBAJ&pg=PA12&lpg=PA12&dq=Un%C2%A0groupe%C2%A0qui%C2%A0travaille%C2%A0ensemble%C2%A0afin%C2%A0d%E2%80%99atteindre%C2%A0un%C2%A0but%C2%A0commun&source=bl&ots=_-JcmVXZ48&sig=SlBfoOQwNm3sWuCYygcph66LHxk&hl=fr&sa=X&ei=FqxEVIylFMvqaPP9gdgF&ved=0CC4Q6AEwAw#v=onepage&q=Un%C2%A0groupe%C2%A0qui%C2%A0travaille%C2%A0ensemble%C2%A0afin%C2%A0d%E2%80%99atteindre%C2%A0un%C2%A0but%C2%A0commun&f=false , copyright : www.o2one.fr

[9] Michel GIFFARD et Michel MORAL, 2007, Coaching d’équipe : Outils et pratiques, les 3 formes de l’équipe, P.10

[10] Serge DUGUAY, CCNB-Campus de Dieppe, Travailler vers un but commun, 1. Le travail d’équipe efficace, mars 2008, P.7

[11] MONTHERLANT, les Olympiques, éd. Gallimard, p. 193

[12] La synergie dans l’entreprise, Jean Belotti, 2005

[13] En microéconomie et en stratégie d’entreprise, l’expression « intégration verticale » décrit un mode de propriété et de contrôle regroupant sous une seule autorité les divers stades de production et distribution concernant un type de produits ou services donnés aux différents stades de la chaîne de valeur.

[14] « netéconomie » Ensemble des pratiques économiques liées à l’extension d’Internet et du Web.

[15] Serge DUGUAY, CCNB-Campus de Dieppe, Travailler vers un but commun, 1. Le travail d’équipe efficace, l’essentiel du succès en travail d’équipe, mars 2008, P.8

[16] Druite I., Dekoninck A-M., and al, (1996-1997), Evaluation des groupes d’échange et de réflexion – Maltraitance : le rôle ambigu des intervenants, Travailler le social, 1996-1997, n°20, pp 8-14.

[17] Serge DUGUAY, CCNB-Campus de Dieppe, Travailler vers un but commun, 1. Le travail d’équipe efficace,  mars 2008, P. 14