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LE DIGITAL : LE VITAL MARKETING DES COMPAGNIES AERIENNES

LE DIGITAL : LE VITAL MARKETING DES COMPAGNIES AERIENNES

 

INTRODUCTION

 

L’avènement du digital a fait connaître plus d’une transformation dans différents domaines du business. 

En effet, le digital s’est vu accordé plus d’importance et de prestige que l’imprimerie. Nombreuses analyses affirment à cet effet que les copistes ont presque tous disparus après l’invention de l’imprimerie. L’exemple concret qu’on peut donner est le start-up Airbnb qui propose, dans 200 pays, plus de chambres à louer chaque jour que le groupe Hilton ayant constitué son patrimoine ne cent ans.

La révolution qu’apporte le digital n’occupe pas seulement un domaine mais s’imprègne dans plusieurs comme l’éducation dont on peut considérer l’exemple de l’institut Kanh qui montre que la pédagogie virtuelle est plus efficace que celle dispensée par les meilleures écoles. Ainsi, l’exemple du jeune adolescent indien brillamment diplômé du MIT ; après avoir suivi ses cours en ligne ou encore chez certaines entités comme le CISCO, on engage des candidats ayant suivi des MOOCS et sont évalués par leurs pairs plutôt que des diplômés des écoles classiques.

On peut ainsi avancer qu’un changement s’est créer dans le sens de la rupture dans les usages, dans le business et également dans les règles du marché. Et cette rupture entraîne un changement de comportement chez les consommateurs qui fait considérablement évoluer les pratiques et aussi les digitalisent.

Désormais, selon Françoise Mercadal-Delassales : « Le digital correspond à une transition anthropologique de nos sociétés, il y a une envie forte de travailler différement, de façon moins hiérarchisée ».Dans tous les domaines, la digitalisation est avant tout abordée sous l’angle technologiques des outils numériques. Mais aussi et surtout, l’aspect humanitaire se voit considéré et discuté concernant le management et l’organisation. Donc une affaire d’hommes et de femmes pour le changement profond de l’entreprise.

La révolution du digital fait bousculer le management hiérarchique si bien que les travailleurs ont l’impression d’avoir le pouvoir de changer le monde et les styles des leaders « traditionnels » est remis en cause. Pour ainsi dire que pour réussir, une entreprise doit d’abord innover dans le management. 

Notre étude se focalise sur les compagnies aériennes à l’ère du tout-connecté. En effet, l’ère de la démocratisation, de la distribution en mobilité et de la généralisation des tablettes, l’utilisation des outils technologique est cruciale pour permettre aux compagnies aériennes de différencier et de dégager des marges de croissance. L’enjeu est très important pour les compagnies traditionnelles, devant faire face à leurs concurrents low-cost lesquels sont déjà fortement digitalisés.

En apportant une illustration à travers une compagnie aérienne, notre étude traitera la problématique suivante : « Comment les compagnies aériennes utilisent le digital pour accroître leurs ventes ? »

Pour y répondre, notre étude examinera le digital en lui-même, comment le digital occupe la plus grande place dans le fonctionnement et l’organisation des compagnies aériennes, quelle stratégie le digital invoque et enfin quel avenir le digital projette pour les compagnies.

CHAPITRE I : COMPRENDRE LE DIGITAL

 

Ce chapitre sera en quelque sorte la présentation du digital pour mieux comprendre le vif du sujet qu’est le rôle joué par le digital au sein des compagnies aériennes. 

 

Section 1. Qu’est-ce que le digital ?

L’ère du NTIC (Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication) vers 1998 n’est pas passé inaperçue ces dizaines d’années. Alors que certains outils technologiques ont toujours été considérés comme nouvelle, le NTIC a cédé sa place et sa popularité au « Digital ».

En effet, le digital n’a pas été un nouveau difficile à côtoyer, en termes courants puisque c’est devenu rapidement un panier dans lequel chacun choisit ce qu’il y met. Les entreprises, les chasseurs de têtes recherchent des profils à forte expérience « digitale ». Le digital en soit est incarné selon la fonction du métier en réseaux sociaux, ou création de contenu multimédia ou CRM, ou bien concept « branding » à destination du web, ou très orientées technologie etc.

Ainsi, dans la pratique, si nous fusionnons ce que les différents domaines mettent dans le panier, on peut décrire le digital comme l’ensemble du business des technologies à destination des individus.

Voici en figure un périmètre de ce que représente à minima le digital

 

Figure 1. Périmètre de représentation du digital

 

Le monde du digital s’évolue avec l’essor d’une génération, la quelle pensent dérisoires l’utilisation des Minitels et les autres timbres postaux.

En outre, le digital apporte de nombreuses opportunités pour les entreprises comme la visibilité permanente. Ainsi, être présent sur le web c’est bénéficier d’une visibilité 24/24h. par exemple en tapant son nom ou celui de son activité locale dans Google, toute personne pourra voir son site web apparaître ainsi que ses différents réseaux sociaux.

Par ailleurs, il y a la compréhension des besoins et attentes de ses consommateurs, en ce que internet enregistre tous les détails des activités, ce qui est peu probable dans la vie réelle.

Le digital est une culture instaurée, laquelle permet d’analyser certaines tendances de marché, à la fois un avantage et un atout pour les entreprises pour comprendre son marché et ses consommateurs.

Une fois exposé en survol, quel est l’importance de l’imprégnation du digital dans le quotidien du monde des affaires ? Notamment quel impact sur notre environnement ?

 

Section 2. L’impact du digital sur notre environnement

L’environnement abstrait discuté dans cette sous-partie concerne surtout le pouvoir du peuple, la responsabilité des acteurs sur le marché, le comportement adopté dans le commerce et la gestion adopté avec le digital.

  • Sur la société civile

Comme si nous imprégnions en matière le domaine politique, le digital a en quelques sortes donné du pouvoir au peuple qui s’en est emparé. Le digital a en effet mis une touche sur la démocratie et a donné du pouvoir au peuple, l’aidant à mener des révolutions démocratiques et à développer l’activisme social.

En outre, toujours dans le cadre social de la population, Accenture q déduit dans son analyse que le digital est un nouvel outil de lutte contre la pauvreté dans son rapport « the Convergence Continum : Towards a 4th Sector in Global Development ». accenture qualifie le digital de « quatrième secteur » dans le domaine du développement en ce que les gouvernements sont les « premier secteur », les entreprises le « deuxième secteur » et la société civile et les ONG le « troisième secteur ». 

Le quatrième secteur a été ainsi défini comme la convergence entre le secteur privé, le secteur public et la société civile pour créer un nouvel écosystème collaboratif.

En fusionnant des bonnes pratiques de chacune de ces entités, cette collaboration mettra en œuvre des projets ayant un impact environnemental, social et financier positif. Par exemple la téléphonie mobile dans les pays émergents a connu de grand succès et a donc permis de miser sur l’analyse des big data pour développer une meilleure connaissance des consommations à bas revenus et ainsi d’améliorer la pertinence des projets menés.

  • Sur le marché

La fluidité est de plus en plus concrète entre les acteurs du marché en ce que le digital a mis en jeu le contrôle et la responsabilité du « client », de l’ « utilisateur » et ainsi, de digital a ouvert des zones d’interaction directe avec les clients finaux :

  • Les clients sont plus que jamais avertis et exigeants, une fausse note serait une erreur monumentale désormais. L’entreprise se doit dans ce cas de donner, justifier et prouver la valeur, le sens et la qualité de ses produits et services.
  • Les utilisateurs quant à eux, sont considérés comme de véritables « Fans » ou au contraire peuvent s’opposer à une marque. Ils manifestent leurs points de vue dans la sphère sociale et fonctionnelle des marques : « like » une photo, partagent un statut, interviennent dans les commentaires, téléchargent une appli mobile…
  • Concernant l’interaction directe, par exemple : une entreprise opérant avec des professionnels, peut désormais élargir son champ de prédilection grâce et peut ainsi développer une approche dans un mode collaboratif avec ses partenaires, comme son site web, ses réseaux sociaux…

La règle marchande à laquelle le client est roi se concrétise de plus en plus en ce que le digital est la fin des engagements non tenus ainsi qu’à l’ostentatoire des messages publicitaires.

Le digital a fait considérer le client comme membre d’un territoire marketing étendu, devenu territoire « social » où la marque serait de plus en plus omniprésent et auquel le client pourra nouer des liens étroits sur les réseaux sociaux.

Le champ d’application du digital, en outre est très large pour permettre de personnaliser la relation avec des utilisateurs exigeants. En effet, c’est dans ce champ d’application que les outils analytiques jouent leurs rôles et ainsi, de nouveaux métiers seront créés pour cibler encore plus de communautés et d’individus. Pour ainsi dire que le digital incarne une transformation de l’entreprise au service d’une vision 360° du client et de l’utilisateur.

  • Sur les industries

Nombreuses opportunités de marché ont pu étoffer le domaine économique, ce qui permet aux industries une plus facile accès et de diversifier leurs moyens de recherche de profit. Par exemple un hôtelier comme ACCOR a « pluggué » à son métier de service un commerce de vente de meubles d’occasion via le e-commerce et les places de marchés en ligne. Certains comportements ont connus également de modification avec le digital sur les modes de consommations, la chaine de valeur de certains produits. Par exemple: la digitalisation, en redonnant à la musique son état d’intangibilité d’origine, a modifié sa chaine de valeur et ses acteurs, et lui a ouvert de nouveaux marchés à coûts réduits :

  • Le MP3 et autres formats de compression ont élargis plus qu’une zone musicale étant donné que géographiquement parlant, ils ont permis d’être accessibles aux contrées les plus éloignés. Ecologiquement parlant, ils ont permis de limiter les supports matériels comme le CD, de créer de nouveaux moyens d’écoute, de partage et de téléchargement de musique.
  • En même temps, la technologie, entre autres les ordinateurs, logiciels, électroniques…, est devenue moins coûteuse. Elle a ainsi permis à de nombreux artistes des moyens plus faciles de se produire et de se faire connaître directement du grand public à travers les réseaux sociaux, à l’instar de Grégoire avec son tube « Toi + moi » sur youtube.

  • Sur l’entreprise

Il est important pour les utilisateurs de bien connaître et manipuler les outils technologiques étant donné que nous sommes maintenant dans une sphère technologique de haut niveau. 

En effet, pour le but lucratif des sociétés, la compétence est rude puisqu’exige la compréhension et l’adaptation à grande vitesse pour saisir de façon très rapide les changements, lesquelles sont à la pointe des opportunités d’innovation car la rapidité est un facteur clé du succès. Ainsi, certaines organisations lourdes aux délais raccourcis infinis et aux capacités ralenties se démêlent pour résoudre cette faille qui pourrait devenir un handicap. Ces organisations se tournent vers le digital pour améliorer leur stratégie de rapidité afin de s’adapter aux délais de raccourcis du « Time to Market »

Le digital dans le domaine de l’entreprise est imprégné de divers plans environnementaux que ce soit business, organisationnels et sociétaux, outre les enjeux marketing ou communication ou encore uniquement des enjeux technologiques.

 

L’environnement est souvent un partenaire souple lorsqu’il s’agit de mener vers le développement en ce sens qu’il s’adapte rapidement à ce que l’évolution de la technologie apporte. Jusqu’où dans ce cas l’emprise du digital mène les utilisateurs pour leurs permettre de parfaire leurs produits et services ?

 

CHAPITRE II : L’EMPRISE DU DIGITAL DANS LES COMPAGNIES AERIENNES

 

Section 1) Renforcement des canaux online directs

Les canaux onlines directs sont représentés par le site web ou l’application mobile des compagnies, donc représentent un point de contact stratégique dans la relation client en ce que le client s’informe sur internet pour l’achat des billets et services ou pour la comparaison des prix. Internet est ainsi un canal principal et incontournable du client avant, pendant et après le voyage.

Ainsi, il y a lieu de renforcer, c’est-à-dire se distinguer et maintenir le prestige de la compagnie aux meilleurs standards du marché. Ainsi, ces compagnies tiennent à : 

  • Maîtriser leur image en sensibilisant par leurs meilleurs moyens les clients à se renseigner nulle part que sur leur site.
  • Optimiser la mise en avant de leurs produits et services par la mise en place d’une boutique spécifique pour promouvoir leurs offres ainsi que leurs axes de différentiation par rapport à la concurrence. Il est à remarquer de ce fait que les sites directs sont les canaux privilégiés pour la vente des ancillary services lesquels sont les meilleurs moyens des compagnies pour de meilleurs revenus.
  • Connaître mieux ses clients : pour plus de facile accès au maximum de donnés pour toutes sortes de clients. Ainsi, la relation client pourra être bien ciblée et personnalisée.
  • Maîtriser les coûts : une des raisons qui pousse les compagnies aériennes de renforcer les canaux directs qu’elles se préoccupent de plus en plus du poids des commissions versées aux GDS sur les réservations, étant donné que les ventes via les canaux indirects ne représentent encore que 6 billets sur 10.

Ainsi en 2012, ces compagnies ont versé 7 milliards de dollars de bookingfees aux GDS, représentant leur marge nette. Une raison non négligeable donc pour rééquilibrer la part de leurs canaux propres dans leur mix canal.

Selon IATA de ce fait, la production de ces compagnies atteindront les 59% du volume des ventes ce 2017 si en 2012, cette production n’a atteint que les 35%.

Comme mentionné supra, les compagnies low-cost se voit en tête dans cette « tendance à la distribution digitale directe ». Certaines de ces compagnies ont longtemps été indifférents des GDS au profit de leurs canaux propres comme Easyjet ou Ryannair, si bien qu’aujourd’hui, elles se tournent vers ces GDS pour insister leurs ventes de voyage d’affaire.

Ainsi, à travers les chiffres, les canaux directs ont représenté 73% du mix pour les compagnies low-cost contre 35% pour les compagnies traditionnelles comme le démontre le figure suivant :

 

Figure 2. Répartition des vents dans le secteur aérien en 2012

  • L’enjeu de la stratégie mobile et des tablettes

L’invention de l’iPhone e 2007 a provoqué un effet explosif sur l’avènement du smartphone, lequel fait partie intégrante du quotidien des clients. En effet, en 2015, 80% des clients utilisent un smartphone si près de 40% voyagent avec une tablette. Désormais, l’outil d’information en mobilité devient l’outil d’achat.

Le moyen courant d’acheter depuis l’avènement du digital et de l’internet a été longtemps l’ordinateur. Aujourd’hui, selon une étude réalisée par Criteo, la réservation de voyage sur mobile à l’échelle mondiale a doublée entre le deuxième trimestre 2011 et le deuxième trimestre 2015, passant ainsi de 12 à 23% des réservations. Les compagnies aériennes ont préféré s’investir dans cette stratégie mobile, de façon massive effectivement, afin de lancer des applications ou passer leurs sites en Responsive Design. Cela vers une navigation optimale pour l’utilisateur qu’il utilise des téléphones mobiles, des tablettes, des liseuses, des moniteurs d’ordinateur de bureau. Bien qu’apparu un peu plus tard, la stratégie mobile impose en quelque sorte le même niveau que celle traditionnelle sur les offres de services afin de garantie une expérience d’achat améliorée en tirant parti des spécificités des devices. D’après l’étude effectuée par SITA, 75% des compagnies aériennes atteindront cet objectif cette année.

Des compagnies s’activent désormais sur une réflexion « Mobile First » comme Ryannair. La remarque considérable pouvant être attribuée au mobile est la taille de l’écran, mais cela n’empêche pas d’offrir des fonctionnalités supplémentaires par rapport au web traditionnel : la géolocalisation, le carnet d’adresse, le sms, les notifications, le stockage des données dans l’application, NFC etc. la cohérence entre la conception des canaux web et mobile est une nécessité puisque l’approche « Mobile First » vise à privilégier la conception des parcours clients sur le mobile puis de décliner le résultat sur le web. 

 

Section 2) Appréciation des réseaux sociaux pour l’information et la distribution

Grâce au digital, les réseaux sociaux n’ont eu de difficultés à s’imprégner le quotidien des utilisateurs, que ce soit dans le monde du business ou d’échange et de partage d’informations. En effet, plus de milliers d’utilisateurs par jour consultent ces réseaux sociaux pour l’achat de leurs voyages, pour s’investir dans un quelconque immobilier ou tout simplement de promouvoir des offres.

Cet enjeu, les compagnies aériennes l’ont rapidement adopté en se plaçant en tête des secteurs les plus actifs comme Facebook, Twitter ou encore Instagram. Puisque parmi les objectifs escomptés, le rapprochement le plus près des clients reste une grande priorité d’où ces compagnies aériennes sont présentes et très actives dans toutes ces réseaux pour répondre aux demandes des internautes, publier du contenu, pousser des offres spéciales…

 

Figure 3. Bandeau de bas de page du site Air France

Ces réseaux sociaux, par ailleurs, ne se contentent pas d’être instrument d’échange et de partage d’informations, elles tendent également de devenir des environnements de distribution d’autant plus que les utilisateurs semblent s’attacher. Avant-gardiste de cette tendance, KLM propose depuis 2014 une initialisation de la vente directement sur ses pages Facebook et Twitter

  • La communication de ces compagnies sur les réseaux sociaux 

L’évolution qui s’est installée dans le transport aérien a été fort considérable en ce que concurrencées par les structures low-cost, les compagnies nationales ont subies bon nombre de destinations. En effet, ayant désormais le choix et pouvant se référer à des comparateurs de vols et ainsi des comparateurs de prix, les consommateurs ont le privilège de trouver leur juste prix et les conditions de voyage qui leurs sont appropriées, notamment concernant la ponctualité et la qualité de service.

Le rôle des réseaux sociaux est dans ce contexte, absolument majeur car les voyageurs peuvent émettre leur opinion ou directement des requêtes commerciales lorsque les conditions de transport les ont pratiquement déçues. Du côté des compagnies aériennes, ces réseaux sociaux peuvent se muer en baromètre de la relation client. Et comme déjà sus-expliqué, les réseaux sociaux sont des canaux de communication permettant d’aider les compagnies aériennes à promouvoir leurs offres, et à se démarquer dans la concurrence vis-à-vis des clients.

  • Les compagnies aériennes françaises

Nous illustrerons à travers les compagnies aériennes la fréquence d’utilisation des réseaux sociaux. Ainsi, nous mettrons en exergue HOP et Transavia, filiales du groupe Air France-KLM, et également les comptes des réseaux sociaux francophones de la compagnie low-cost Easy jet.

Pour ce faire, nous étalerons des données quantitatives sur la présence de ces compagnies sur les réseaux sociaux. Ensuite, nous exposerons les différentes techniques d’animation que ces compagnies utilisent à travers un recueil de 8 pratiques de Community management, génératrices de succès et d’engagement. 

 

  1. Données quantitatives
  • Facebook  

Avec des communautés de 129 093 et 96 334 fans, Aigle Azur et Corsair parviennent à atteindre un taux d’engagement plutôt élevé pour le secteur (5.59% et 5.95% alors que la moyenne sectorielle s’établit à 2.08%).

On peut constater que ces compagnies aériennes interrogent régulièrement ses fans pour situer leur repère d’évolution, voire les proposer des jeux concours. Aussitôt, ces derniers se mettent aux clics et aux commentaires.

A communautés comparables, Easy Jet et Hop présentent des taux d’engagements différents. Si le nombre de posts par jour est semblable (0.41 pour Easy Jet et 0.42 pour Hop), ce qui distingue les 2 compagnies est leur contenu. Hop surfe plus sur l’actualité et donne une tonalité entertainment à ses posts, ce qui a tendance à faire réagir sa communauté.

Pour certains secteurs d’activité (Banque, Energie, Transports,…) avons-nous affirmé, les réseaux sociaux permettent le rapprochement entre les entreprises et leurs clients. En effet, l’usage des téléphones à bord du transport aérien peut contraindre à des restrictions d’appel à l’étranger ainsi que le décalage horaire. Les réseaux sociaux permettent dans cet optique aux utilisateurs le privilège d’utiliser ce canal de communication. 

 

  • Twitter 

Ce réseau social permet également aux nombreuses compagnies de fortifier leur animation par la création de plusieurs comptes sur Twitter, Air France en compte 27. Ainsi, traiter la relation client par l’intermédiaire de Twitter permet une grande souplesse à l’égard de sa communauté

 

  • Instagram

L’avantage avec Instagram est que la communication par l’image ne nécessite pas de traduction. C’est ce que bénéfice Air France, Easy Jet et Transavia, lesquels comptent le plus d’abonnés sur ce réseau social. Et c’est pourquoi, la majeure partie des compagnies aériennes utilise un compte international commun à toutes leurs représentations géographiques.

Easy-jet, étant une compagnie low-cost, est cependant réticent concernant les publications et pourtant, cette compagnie devrait publier davantage. Contrairement à Aigle Azur qui dispose d’une fréquence de publication intéressante avec ses nombres d’abonnés.

 

  • LinkedIn

Possédant une page entreprise, Air France, Transavia et Easy Jet sont les compagnies aériennes qui disposent du plus grand nombre d’abonnés sur ce réseau social professionnel. Leur publications sur les contenus « revue de presse », « Marque Employeur » ou « bons plans » alimentent leur communauté et générer de l’engagement. 

Par ailleurs, LinkedIn est un indicateur intéressant qui permet de savoir dans quelle mesure les salariés peuvent être des vecteurs de communication pour l’entrepriseOutre la page entreprise, il est un indicateur intéressant qui permet de savoir dans quelle mesure les salariés peuvent être des vecteurs de communication pour l’entreprise.

  • Pratiques génératrices d’engagement

Il s’agit ici de présenter et expliquer les bonnes pratiques social-média du secteur. L’objectif est de faire connaître des pratiques social-média pour la confiance des clients. Huit pratiques génératrices d’engagement sont donc évoquées ici, et dans certains cas, les compagnies American Airlines ou KLM feront l’objet d’illustrations.

 

  •  Donner des bons plans sur ses destinations

On peut prendre l’exemple d’Air France qui se sert du canal Pinterest pour délivrer des bons plans à ses passagers concernant des destinations desservies. Ces tips sont regroupés dans un tableau, chaque épingle déclinant un thème comme dans l’exemple des lieux de tournage de films dans Paris :

Figure 4. Plans publiés par Air France sur le site Pinterest

Le voyageur est servi d’information dont il aura ou non besoin sur ce format infographique. L’objectif ici aussi est de faire connaître le rôle de conseil et de guide touristique de la compagnie aérienne.

  • Utiliser du contenu produit par sa communauté

Solliciter sa communauté pour produire du contenu est une technique très intéressante. Le contenu n’est pas créé par le Community Manager, ce qui permet de gagner du temps et valorise certains membres fans / followers.

Cette technique est utilisée par Easy Jet sur Instagram pour promouvoir ses destinations. L’image postée fait l’objet d’un remerciement personnalisé directement mentionné sur l’image :

  • Personnaliser son logo en fonction du contenu de ses posts

Une stratégie assez tendance chez HOP, une compagnie aérienne filiale d’Air France qui regroupe depuis le 31 mars 2013 trois des filiales régionales d’Air Francelors de la promotion de ses contenus de type Newsjacking. Ainsi, HOP personnalise son logo avec la mention Actu comme celui de la promotion de la Nuit Blanche.

 

  • S’associer à des causes

Comme sus expliqué, les compagnies aériennes utilisent tous les moyens pour se rapprocher de leurs clients. A cet effet, les clients internautes suivent de près les nouvelles tendances, l’actualité et peuvent devenir sensible à des causes. Ce que les compagnies peuvent sensibiliser et projeter via leurs communications. Ces compagnies ont le plus d’intérêt à s’ouvrir dans ce domaine d’association 

D’une part, en tant que citoyen, par devoir puisqu’une compagnie aérienne est joue un rôle important concernant l’échange entre des personnes et même des ethnies, pouvant se mobiliser sur une cause.

D’autre part, par connotation éthique et de moralité laquelle peut être appréciée du point de vue des communautés.

Enfin, par exemple lorsque Corsair aborde la lutte contre le cancer du sein, ce qui permet de favoriser le dépistage des personnes concernées, c’est une occasion de demeurer un acteur idéal pour la sensibilisation. 

American Airlines a même customisé son logo pour l’occasion et a fait de ses équipages le décor parfait de couleur rose de la cause sur ses uniformes. Ainsi, en même temps, cette communication et sensibilisation encourage les dons à la fondation Susan G. Komen par l’intermédiaire de miles crédités aux donateurs.

 

  • Valoriser son personnel

La promotion des produits et la publicité de la compagnie elle-même montre souvenet en premier plan ses employés sur les réseaux sociaux. Ainsi, le personnel représente pour la compagnie des ambassadeurs de marque, Les réseaux sociaux permettent de valoriser son personnel. Ces communications contribuent en outre à montrer la variété des métiers au sein des compagnies aériennes.

Transavia met par exemple en avant ses personnels navigants sur Instagram, alors que Corsair choisit de le faire lorsque celui-ci est au sol.

 

  • Retracer l’histoire de la compagnie 

Fondée en 1933, Air France cultive sa pérennité à travers le Storytelling. A l’heure ou d’autres acteurs sont encore relativement jeunes (nous pensons notamment à Easy Jet qui fête ses 20 ans), cette longévité est un avantage concurrentiel sur lequel la compagnie octogénaire peut communiquer.

A ces fins, la frise chronologique Facebook prend la forme d’une machine à remonter le temps qui retrace l’histoire de la compagnie :

  Toujours dans l’idée de raconter son histoire, Air France utilise Instagram et poste ainsi une photo de ses premières hôtesses de l’air :

 

  • Poster des contenus « coulisses » 

Pour l’instant, l’offre de wi-fi des compagnies aériennes est peu développée.

A moyens termes, on peut envisager un développement de cet offre de service lors des vols commerciaux. Les passagers pourront alors poster des contenus/images en rapport avec leurs voyages.

L’exemple de Transavia et de son « airline selfie » permet de donner une idée des contenus inside qui pourraient être postés :

 

  • Mettre en relation ses passagers par Linkedin ou Facebook

KLM propose à ses passagers de s’enregistrer via leur compte Linkedin ou Facebook. En fonction des informations partagées avec les autres passagers, il est alors possible de choisir la place que l’on va occuper dans l’avion :

 

Section 3) Digitalisation des canaux physiques

L’emprise du digital sur le quotidien de l’homme semble donc imminente. Néanmoins les points de vente physiques n’ont pas été bannis de ce quotidien. Les boutiques, call-center et comptoirs d’aéroport offrent par exemple des services d’accompagnement de certains segments de clientèle fortement contributeurs.

Cependant, ces canaux « brick and mortar » ne sont pas encore prêts pour s’intégrer dans une stratégie multicanale. Il s’avère donc nécessaire de les réétudier, à l’instar de la tendance initiée par les Apple Store, les compagnies aériennes sont dans l’obligation de repenser leurs moyens physiques pour casser les codes traditionnels : file d’attente, conseiller prescrivant derrière son comptoir et absence de lien entre canaux physiques et digitaux. Ce qui nécessite un travail studieux, le digital demeure encore comme levier indispensable pour créer cette expérience client personnalisé et cross-canal.

Par ailleurs, les bornes libre-service sont apparues depuis quelques années dans les aéroports pour devenir de nouveaux points de distribution pour les compagnies aériennes. En effet, l’évolution a joué un rôle important puisque ces bornes permettaient de s’enregistrer ou d’imprimer ses étiquettes bagages. Désormais, Air France, par exemple, permet à ses voyageurs de réserver une option siège, une option bagages et même d’avancer leur vol plus tôt dans la journée, grâce à ces bornes interactives

  • Différentiation de l’offre sur l’ensemble des canaux indirects 

Comme explicité plus haut, les compagnies aériennes ne peuvent négliger les canaux physiques car complémentent dans la fonction du clientélisme. Cependant, ces compagnies doivent rechercher et maintenir le rééquilibre entre la stratégie des canaux directs et celle des canaux indirects malgré que la tendance et la fluidité des résultats escomptés proviennent des canaux indirects. En effet, aujourd’hui, un voyageur utilise en moyenne 22 sites web pour la recherche des vols et la comparaison des différentes offres avant de passer à l’achat.

Pourtant, force est de constater que les canaux indirects déçoivent souvent les clients concernant le phare et l’artifice publiés dans leur site car n’arrivent pas à les restituer la richesse et la diversité proposés, excepté dans le cadre d’accords bilatéraux limités.

Ainsi, la comparaison des offres est basée sur le triptyque prix/nombre d’arrêts/durée du parcours sans prendre en compte le niveau de qualité et les services inclus ou optionnels associés. Nombreux sites ne sont à court d’offre sur ce point, ce qui avantage les low-cost pour contourner la capacité des compagnies traditionnelles.

Toujours dans le cadre du rééquilibre, les compagnies aériennes doivent faire en sorte que les deux canaux présentent le même niveau d’information, la même richesse de produits et une relation client personnalisée laquelle est le point fort des canaux physiques.

On peut affirmer, de tout ce qui précède, que l’actualité aéronautique est riche et ne manque pas de mis à jour, si on ne prend que l’exemple des commandes passées auprès d’Airbus et Boeing par Lion Air et Ryanair ou encore l’arrivée en France de Google Flight Search, ainsi que le nouveau comparateur de billets en ligne signé par le géant de MountainView.

  • Un modèle historique s’articulant autour d’intermédiaires coûteux

Etant de véritables générateurs de profit, les aéroports, avionneurs, prestataires de maintenance et surtout les intermédiaires de distribution que sont les GDS comme Amadeus, Galileo ou Sabre, servent de relais et bureau de liaison entre les compagnies aériennes et les agences de voyages. Considérées comme de formidables générateurs de profits, selon The Economiste si en 2012, ces compagnies ont reversé 7 Milliards de dollars aux GDS, plus du double de leur bénéfice net qui s’élevait à 3 Milliards de dollars.

Mais encore, les GDS ont été créés par les compagnies elles-mêmes : Amadeus par Air France, KLM, Iberia ; Sabre par American Airlines, puis revendus lors de la montée en puissance du e-commerce dans les années 2000. Le rôle de l’internet a été majeur car ayant permis de rapprocher les compagnies des passagers en supprimant les intermédiaires. 

A l’opposé des compagnies historiques qui ne visent pas la même clientèle que les compagnies low-cost, les sites internet ne sont pas directement applicables pour accroître leur vente. En effet, l’ère du numérique marque en totalité l’activité des compagnies low-cost ciblant une distribution directe à 100% grâce à leurs sites internet étant donné que les passagers chez eux sont majoritairement une clientèle loisir même si ce domaine connaît une certaine évolution avec la crise économique.

Les GDS, quant à eux, même en étant intermédiaires des grands sites internet de comparaison de vols, restent dominant dans le marché du voyage comme les OTA (Online TravelAgencies.), car à ce jour, environ 50% des billets d’avions mis à prix sont sur le marché grâce à ces GDS. Ainsi, les compagnies habituées aux GDS interconnectent leurs systèmes de réservation ce réseau international de distribution, moyennant le payement jusqu’à 10$ de droit d’utilisation de ce système. 

  • Les services auxiliaires : un enjeu majeur pour les compagnies

L’exemple le plus mis en exergue est le billet d’avion étant donné qu’il n’est plus seulement considéré comme produit exclusif des compagnies mais également une commodité avec la généralisation des comparateurs de vols sur le marché de l’aérien grand public, ainsi que la prise du règne des GDS sur le marché du voyage d’affaire. Ces billets d’avion seront des moyens de vente de nouveaux services aux passagers pour générer des revenus additionnels pour les compagnies traditionnelles. Par conséquent, les services auxiliaires ou ancillary services sont des moyens propres aux compagnies qu’elles ne partagent pas avec les agences traditionnelles ou en ligne.

Le cabinet IdeaWorksCompany a fait état de son étude en 2012 : les remas à bord, suppléments bagages, assurances annulation et autres services payants ont augmenté la recette de la compagnie United Continental pas moins de 5 Milliards de dollars de revenus supplémentaires. Ce qui représentent également près de 20% du chiffre d’affaires de Ryanair et Easyjet et jusqu’à 33% la low-cost américaine « Spirit Airlines ».

  • Les alternatives : la distribution directe et le « direct connect »

Tout en nageant dans l’évolution et surtout pour améliorer un paramètre du développement d’une compagnie, les compagnies aériennes poursuivent leurs offres et services en offrant des produits packagés complets aux clients incluant vols, services à bord, hôtels, voitures etc. Voulant également demeurer maître de la distribution, de la représentation des résultats, de recherche aux clients et ne veulent en aucun cas laisser ce privilège aux autres acteurs du domaine aérien.

D’où elles elle permet les clients à bénéficier et inciter la vente directe via leur site internet pour les faire profiter de leurs services, créer une relation de long terme avec eux, les fidéliser avec des offres spéciales appropriées à chaque cible comme peur le faire un Amazon.

Mais compte tenu des frais coûteux des GDS, les grandes compagnies développent en même temps les connexions directes entre les grands sites comparateurs et leur système de réservation, pour ne pas perdre des clients potentiels.

A cet effet, Google et son nouveau produit GFS (Google Flight Search) représente une réelle menace pour les agences en ligne et les GDS étant donné qu’avec ses algorithmes puissants, son interface épurée, sa position dominante sur le marché et surtout un modèle économique certainement en rupture (déduit sur les revenus publicitaires), le leader incontournable de la recherche en ligne demeure une peur pour les acteurs traditionnels et historiques du marché… surtout quand on constate que les OTA ne sont pas indexées dans les résultats de GFS.

 

Section 4) Multiplication des points de contact tout au long du voyage

La limite de la vente de billets secs ne fait plus parties de la planification des compagnies aériennes pour accroître leur profit. En effet, comme ces compagnies bénéficient de ce privilège de contact de plus près avec les clients, elles se doivent de multiplier les points de contact tout au long de leur voyage afin d’affecter ce dynamisme vers les services auxiliaires ou services complémentaires synonymes de nouvelles marges de croissance. Et pour ce faire, il est important de rassembler les canaux à disposition et la personnalisation des messages aux clients.

Voici donc quelques exemples de points de contacts rendus possibles par le digital :

  • Intégration de propositions commerciales dans le mail récapitulatif de la commande ou envoi d’une notification après achat.

 

  • Invitation à un surclassement, à l’achat d’un bagage complémentaire ou à un menu spécial lors du checking online 24h avant départ.

 

  • Proposition d’accès au lounge VIP ou de prise en charge de bagage via le smartphone au moment de l’arrivée à l’aéroport en se basant sur la géolocalisation, tout en informant le client sur le comptoir et la porte d’embarquement.

 

  • Push d’offres partenaires dans l’aéroport, en se servant des beacons

 

  • Invitation au service coupe-file pour l’embarquement lorsque le client retire son billet ou ses étiquettes à bagage sur les bornes de l’aéroport

 

  • Vente à bord de services à l’arrivée (location de voiture, réservation d’hébergement, de taxi…) via les écrans tactiles des sièges, le wifi ou la mise à disposition de tablettes

 

  • Envoi d’un questionnaire de satisfaction au client après voyage, assorti des offres commerciales personnalisées du moment.

 

Comme tout voyage apparente au tourisme, nous pouvons en toucher mot concernant la fidélisation à l’ère du digital, étant donné que internet a permis de créer un nouveau point de contact entre les marques et les consommateurs.

Avec ce vent de nouvelle ère, le secteur du tourisme s’est vu en grande phase de mutation. En effet, tous les secteurs confondus effectuent la plus grande part de leurs achats online. Les comparateurs de prix et les agences de voyage comme Trip Advisor ou Expedia sont devenus incontournables. Par exemple : le passager qui avait l’habitude de voyager avec Air France visite le site et y réserve son vol. Aujourd’hui, il prend le temps de comparer des divers offres pour trouver le meilleur rapport qualité / prix. En gribouillant seulement sur son mobile ou tapant le clavier et devant son ordinateur en quelques secondes, il passe d’un opérateur à un autre pour créer son séjour sur-mesure. Cette vague de catalogue de compagnie aérienne a engendré dynamique concurrence, une raison pour une marque d’innover et d’imaginer de nouveaux procédés de fidélisation.

  • L’influence dans le processus d’achat

Les entreprises en général se sont démêlées pour parfaire leur stratégie de fidélisation dans leur rapport avec les clients, l’étude Google « The 2014 Traveler’s Road to Decision » l’affirme.

En effet, le processus d’achat s’effectue comme suit : dans une phase de pré-achet, le client cherche sur internet, compare les prix et se renseigne auprès de ses proches ou des autres consommateurs. Ayant été satisfait de son choix, plus de 60% des voyageurs hésitent toujours entre les différents chaînes d’hôtels ou compagnies aériennes. Ce fait d’être indécis prouve bel et bien l’existence d’une opportunité croissante de se différencier.

On peut penser que logiquement, cela ne se passe qu’au niveau des voyageurs loisirs, mais c’est également le cas chez les voyageurs affaires. Cette stratégie est aujourd’hui influencée par le Search et par les recommandations des clients, lesquels sont devenus plus capricieux et changeant : 41% des voyageurs d’affaires sont devenus moins sensibles aux programmes de fidélité. En effet leurs choix de marque pour le programme de fidélité portent désormais sur des récompenses plus avantageuses et plus immédiates. A première vue, leur préférence porte sur des réductions de prix sur leur prochain séjour plutôt que de cumuler des points.  

  • Les tendances de fidélisation dans le voyage

Considérés comme obsolètes, les programmes de fidélité « classiques » semblent avoir perdu sa popularité auprès des clients. Une étude de Capgemini Consulting a constaté sur les réseaux sociaux que 90% des internautes sont déçus des programmes proposés par le manque de valeur ajoutée. 

Les attentes des consommateurs vont au-delà des services rendus, ils sont en attentes de récompenses plus utiles et de services personnalisés et exclusifs. Par exemple : lorsqu’une marque offre un statut privilégié à un client, il se sent valorisé : il a sa place dans la communauté. Et c’est ce sentiment d’appartenance qui améliore son engagement et fait de lui un client plus actif.

Avec cette ère de l’innovation et de la digitalisation des programmes de fidélité, les 3 grandes tendances concernent l’utilisation de la Big Data, l’amélioration des récompences des programmes de fidélité et le développement du support mobile.

La Data permet aux marques d’être présentes dans le processus d’achat. Ainsi, l’objectif est de capter les internautes au moment où ils effectuent leurs recherches et qu’ils hésitent entre plusieurs compagnies.

CHAPITRE III : VERS UNE ACCELERATION DE LA MUTATION DES POINTS DE VENTE

 

Ce volet permettra de comprendre les détails du processus du système de vente en ligne qui annonce déjà la couleur d’une ambiance thématique, en complicité avec des passagers/clients internautes.

 

Section 1) La digitalisation de la consommation 

Le domaine de la communication est de nos jours alimenté par la communication digitale et vient en complément les médias traditionnels. Comme avons-nous déjà exposé, ces outils et médias permettent de diffuser, voire sensibiliser des messages publicitaires. Et à cet effet, viennent s’ajouter conformément à l’évolution et au développement existant, de nouveaux outils publicitaires ont été présentés au sein de l’environnement inflight afin d’atteindre leur audience hyper mobile. Ainsi, les compagnies pourront rester connectées avec leur cible.

Pour ce faire, les compagnies se doivent de bien choisir les supports adaptés lors de la création de leur plan média étant donné que leur produit une fois lancé, est suivi et évalué facilement, leur permettant de calculer le retour des compagnies sur investissement, contribuant à développer et à améliorer davantage leur campagne publicitaire.

En voici parmi ces quelques supports publicitaires permettant d’accroître le profit des compagnies aériennes :

  • Espaces WEB

Les espaces web sont les entités ayant pour vocation de mettre à disposition des internautes des sites web conçus et gérés par des tiers. Ils donnent ainsi accès à tous les internautes au contenu déposé dans leurs comptes par les webmestres souvent via un logiciel FTP ou un gestionnaire de fichiers. 

Servant de formats publicitaire pour les sites et supports interactifs sur PC en salons VIP par exemple, ils sont un excellent moyen de construire une présence en ligne et des relations beaucoup plus proches avec les consommateurs.

  • Sites Internet

Sont un ensemble de pages web et de ressources liées et accessible par une adresse web. Un site est hébergé sur un serveur web accessible via le réseau mondial internet ou un intranet local. L’ensemble des sites web constituent le World Wide Web.

Les sites de compagnies aériennes peuvent atteindre un total de 42 millions de visiteurs avec un temps moyen passé de 6min’40. C’est pourquoi le digital n’a pas été une ruée vers l’or car ayant été accessible aux différents niveaux de cibles, les sites internet ont permis d’augmenter davantage de clientèle avec de grandes publicité sur les sites web des grandes compagnies aériennes. 

  • Billets électroniques

Le billet électronique est un billet dématérialisé qui remplace un support d’information matériel par des informations numériques.

C’est un outil donc où des bannières interactives peuvent être mises. 88% des passagers utilisent l’enregistrement en ligne et impriment leur carte d’embarquement permettant aux clients potentiels de reconnaître et s’associer à une marque. 

Les billets électroniques sont l’une des meilleures façons de cibler une audience selon l’âge, le départ et le lieu d’arrivée de l’aéroport, la classe du voyage etc.

  • Carte d’embarquement numérique

Pour les abonnés, la carte d’embarquement est le deuxième document le plus important après le passeport lors du voyage. Comme les billets électroniques, les cartes d’embarquement sont considérées comme des compagnons de voyage. Les voyageurs auront l’habitude de vérifier leur carte en permanence ce qui permet de délivrer un message consulté à plusieurs reprises et inscrit dans la mémoire.

  • E-Newsletter en ligne

Servant de quotidien virtuel à une quantité illimitée de personnes et maintenant en même temps avec elles une relation permanente par la distribution d’importante information, offrant ainsi des mises à jour et des innovations. Par exemple : Airlines, avec près de 1 377 443 abonnés mensuels.

 

Section 2) Cas typique de la compagnie aérienne : la marque Emirates 

 

Rappelons que Emirates est une compagnie aérienne basée à Dubaï, représentant actuellement la plus importante compagnie des Emirats arabes unis et du Moyen-Orient.

Fondée en 1985, la compagnie figure parmi les compagnies aériennes au développement le plus rapide au monde. Elle joue un rôle important de ce fait étant également un élément clé dans la stratégie de développement touristique de l’émirat de Dubaï. 

Plus de 400 distinctions lui ont été attribuées, étant reconnue internationalement pour la qualité de son service au cours de ces vingt dernières années. Selon l’IATA, Emirates fait parti des 10 premières compagnies aériennes mondiales par le nombre de passagers internationaux en 2013, avec environ 43 millions de passagers contre 30 millions en 2011.

  • Les mérites de la marque Emirates

En 2013, Skytrax, à l’édition des World Airline Awards, a décerné à la compagnie le prix très convoité de « Meilleure Compagnie Aérienne du monde ». Ce qui a permis à Emirates de renforcer sa position parmi les plus grandes compagnies aériennes internationales.

En outre, la compagnie a aussi raflé deux autres récompenses : celle de la « Meilleure Compagnie Aérienne du Moyen Orient » et du « Meilleur Divertissement en vol » pour la neuvième année consécutive. Tim Clark, Président d’Emirates Airlines s’est vu remettre ces récompenses au Salon du Bourget, lequel est le Salon international de l’aéronautique et de l’espace de Paris-Le Bourget sous le sigle SIAE, est une des plus importantes manifestations internationales de présentation de matériels aéronautiques et spatiaux, se déroulant à l’aéroport du Bourget, au nord-est de Paris

Selon Tim Clark, « Ces distinctions sont un hommage aux efforts constants que nous faisons pour être la meilleure compagnie au monde », « Nous œuvrons sans relâche pour proposer à nos clients un service d’excellence, de la réservation jusqu’à leur arrivée chez eux à la fin du voyage ».Il ajoute également que « Ces récompenses sont considérées comme la référence en matière d’excellence dans notre secteur d’activité. Pour nous, il s’agit d’un vote de confiance de la part de voyageurs internationaux qui reconnaissent et apprécient ce que nous faisons pour proposer une très haute qualité de service. Etre élu « Meilleure Compagnie aérienne du monde» par des millions de voyageurs aguerris, c’est une source de fierté pour nos 60,000 employés »

Ainsi, l’on peut constater que depuis son lancement en 1985, Emirates, en progression, est resté en ligne de mire dans le rang des compagnies aériennes les plus grandes et les plus dynamiques, rendant l’image de Dubaï encore plus gigantesque du transport aérien international. 

En effet, plus de 39 millions de passagers ont choisi Emirates, lequel peut permettre à ses clients d’utiliser de nombreuses liaisons du réseau mondial de la compagnie, et ont pu profiter de ses innovations, notamment du système de divertissement ice et de ses quelques 1.600 chaînes de divertissement. 

  • Le dynamisme de la marque Emirates

Dans ce milieu, Emirates est devenu et demeure un grand tournant et un modèle de révolution par son effort et dévouement pour ses clients en leur offrant, par une prestation en étroite collaboration avec les constructeurs et les fournisseurs, des voyages riches en expérience unique à tous les niveaux. Voilà pourquoi toutes ces récompenses internationales obtenues.

Emirates, d’après le sondage des Skytrax World Airline sur 18 millions de passagers d’affaires et de voyageurs privés venant de 160 pays, dessert actuellement 134 destinations dans 77 pays. Cette compagnie a également enregistré un résultat net de 409 millions de dollars US pour l’exercice 2011/2012. Par ailleurs, Emirates exploite 200 appareils gros porteurs Airbus et Boeing, est en possession de la flotte d’A380 la plus importante au monde. Mais encore, la compagnie a commandé 198 appareils supplémentaires, s’élevant à plus de 71 milliards de dollars US.

 

La compagnie aérienne a donc vu sa marque augmenter de valeur de plus de 17% en 2015 afin de gagner les 7,7 milliards de dollars, pour ainsi atteindre la première place de son secteur ainsi que la première place au Moyen-orient.

Cette valeur augmentée de 17% lui a permis la 171 ème place dans le classement mondial des marques ayant le plus de valeur, donc soit « 47 places devant la deuxième compagnie aérienne du classement ». Etant à la première place du même classement pour la région du Moyen-Orient, la compagnie déclare« conforter sa position solide dans le classement grâce à son engagement à délivrer constamment les meilleurs produits et services du secteur, sur terre comme dans les airs, mais également grâce à sa capacité à rester très attentive aux besoins de ses clients ».

Boutros Boutros, Vice-président d’Emirates en charge du marketing et de la communication institutionnelle a déclaré : « Nous investissons de manière stratégique dans la construction de notre marque et cela se reflète dans tout ce que nous faisons. Nous avons transformé la marque Emirates, non seulement par le biais de nos actions de marketing et de sponsoring, mais surtout grâce à des produits et services de qualité. Nos équipes proposent également à nos clients des nouveautés technologiques, sur terre comme dans les airs. Nous travaillons dur pour identifier, anticiper et répondre aux besoins changeants de notre public international, car nous croyons fermement que ce positionnement nous permettra de continuer à surpasser nos concurrents ». Pour le Président de Brand Finance David Haigh, « Emirates continue de monter en flèche, en voyant sa valeur de marque augmenter de 17% en cette année 2015. Les analyses financières montrent qu’Emirates est aujourd’hui plus populaire que jamais. Son image de marque du point de vue des consommateurs est élevée sur tous les points : familiarité avec la marque, considération, préférence, satisfaction et recommandation des clients. La croissance d’Emirates cette année, qui s’est consolidée sur des tendances historiques impressionnantes, laisse présager que la compagnie pourrait devenir, d’ici à 2020, la première entreprise du Moyen-Orient à entrer dans le top 100 de notre classement. »

Air-journal_Emirates A380 Jetmen : L’année 2015 a encore été une année de croissance et d’innovation pour Emirates Airlines, au moment où elle fête ses 30 ans. Durant cette année, Emirates a ouvert 6 nouvelles dessertes, étendant ainsi son réseau à 150 destinations ; pris livraison de 26 appareils, conservant ainsi sa place de premier opérateur mondial du Boeing 777 et du très populaire Airbus A380 (la compagnie dessert actuellement 37 villes dans le monde avec son A380 « équipé d’un salon-lounge à bord, de douches, et de l’une des meilleures suites Première Classe du secteur aérien »). En continuant à investir dans les nouvelles technologies et en renouvelant ses sites mobiles ainsi que ses applications, la compagnie a mis en œuvre de nombreuses initiatives pour moderniser l’expérience client et simplifier les trajets des voyageurs. Emirates a également dévoilé la nouvelle version de son système de divertissement à bord ice, qui a récemment remporté pour la onzième année consécutive le SkytraxAward du meilleur système de divertissement à bord, installé dans les derniers 777 et A380 livrés. Les sièges de la Première Classe et de la Classe Affaires disposent des écrans les plus larges du marché, et donc du système ice d’Emirates.

Pour le volet marketing, Emirates Airlines a dévoilé il y a quelques semaines une publicité longtemps attendue, avec l’actrice, réalisatrice et productrice Hollywoodienne Jennifer Aniston. Emirates a également enthousiasmé les fans de football grâce à la “safetyvideo” du Benfica. Enfin, Emirates a repoussé les limites de l’aviation grâce à la formation du duo Jetman à Dubaï. Toutes ces initiatives « ont rencontré un succès mondial sur les réseaux sociaux ». Emirates continue de soigner son image de marque sur les réseaux sociaux, notamment grâce à sa communauté active et engagée, avec une audience qui dépasse les 11 millions d’abonnés sur Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn et Google+. Emirates a récemment battu un record mondial en devenant la première compagnie aérienne à dépasser le million d’abonnés sur Instagram. Emirates est également la première compagnie aérienne au monde à dépasser le cap symbolique des 500 000 abonnés sur LinkedIn.

 

CHAPITRE IV : LE DIGITAL ET L’AVENIR

 

Section 1 : La révolution du digital

L’exemple de la compagnie low-cost Easyjet nous permet d’illustrer, voire d’avancer les perspectives que pourrait offrir le digital.

En effet, cette compagnie est devenue aujourd’hui un leader européen incontesté à travers ses rangées interrompues de portes d’embarquement aux couleurs de la compagnie britannique. 

Lancée il y a quelques années par le génial Stelios Haji-ioannou, le grand entrepreneur Chypriote et britannique, fils d’une grande famille d’amateurs grecs, considérée en ce temps comme la petite entreprise. L’on peut affirmer que Internet et le digital ont été des acteurs importants dans la transformation d’Easyjet si tant d’Entreprises se remettent encore en question des chemins parcourus et de l’importance de leurs marques projetées sur le marché aérien.

Historiquement, en 1998, peu de temps après l’avènement d’internet, Easyjet faisait partie des compagnies ayant mis leur inventaire produit sur Internet ; ce qui fut une grande innovation du secteur aérien. Le rôle joué par le digital a été fondamental car ayant eu une répercussion directe sur les clients en ce qu’il a permis de sublimer l’expérience client par des services personnalisés.

Après 20 ans, la compagnie Easyjet a bien gravi de échelons en étant un secteur traditionnel se transformant en low-cost, et devenue leader. Ceci est confirmé par le deuxième rang qu’occupe cette compagnie du classement des compagnies aériennes en France, alors qu’elle n’est présente que sur les moyens et courts courriers.

Sur le plan stratégique, en termes d’innovation, la compagnie ne cesse de chercher des moyens pour rapprocher de plus près ses consommateurs, donc de satisfaire les besoins des voyageurs, de façon simple et agréable pour les fidéliser. Ces moyens ne sont pas des moindre et la compagnie est consciente des vrais enjeux de par sa vraie reconnaissance sur le marché.On peut citer parmi ces moyens l’application mobile laquelle a été téléchargée plus de 2 millions de fois en France et a été primée au Mobile World Congress en 2015 en tant qu’application la plus performante et rapide du marché. Le secret, si l’on peut dire ainsi, c’est que cette application possède divers atouts comme la possibilité de préparer son voyage avec simplicité : choisir et payer son billet en moins d’une minute par exemple ; et récemment on peut payer via le service de paiement en ligne ApplePay. 

De ce fait donc, les passagers ne se sentiront délaissés avec ce compagnon de voyage car ils ne se sépareront jamais de cette application mobile. Et depuis cette innovation, les réservations sur mobile se sont multipliées par deux. Cette application est devenue un nouvel compagnon du voyageur en ce qu’elle permet de le guider jusqu’à sa porte d’embarquement ou l’aide à retrouver ses bagages égarés. Ainsi, le voyage sera agréable puisque tous les éléments de cette appli facilite la vie du client, et le permettra de devenir autonome. 

Mais Easyjet ne se contente pas de fournir une appli mobile pour satisfaire les clients, sa stratégie s’élargie vers d’autres objectifs complémentaires, toujours en partenariat avec le digital.

 

  • Mesurer la satisfaction client

La compagnie effectue une étude sur le comportement des clients afin de savoir si l’expérience client est à la hauteur de ses espérances et se soumettre aussi aux failles à améliorer. Ce système d’études se déroule du prélèvement des échantillons de consommateurs jusqu’à l’obtention du feedback des voyageurs. Easyjet procède à cette expérience tous les mois afin d’améliorer sans cesse ses processus et son expérience client.

 

  • Vers plus de personnalisation

La personnalisation consiste à correspondre tel client cible à tel service. On peut affirmer que Easyjet a apporté une touche remarquable dans l’innovation du monde aérien.

En effet, cette compagnie a su consommer le digital à bon escient et ainsi démocratisé le voyage par son modèle low-cost. D’où 20 après cette révolution du domaine de l’aviation, les clients sont devenus fidèles à 74%. Cette fidélité est aussi rendue possible par le succès du programme de fidélité nommé Flight Club, un programme central dans la stratégie de la compagnie low-cost. 

L’objectif à venir est ainsi d’optimiser l’expérience client et de renforcer la personnalisation du service.

 

  • En Matière De Revenus Additionnels Sur Mobile

Une agence de conseils spécialisée dans l’innovation de produit marketing, la société Idea Works Company a publié une étude intitulée « Ancillary Revenue Goes Mobile: The Best MethodsUsed by the Top 25 Airlines ». Cette publication démontre les meilleures méthodes utilisées par les 25 plus grandes compagnies aériennes concernant les revenus additionnels sur mobile.

Le mobile, incarné par les smartphones, étant omniprésent, ont eu de grande considération par les entreprises. Et l’avenir de ces smartphones s’allie avec la révolution des revenus additionnels. Cependant, bien qu’étant un renouveau connait ses limites, notamment sur le paiement sur mobile, lequel est trop peu adopté surtout dans l’aérien où les paniers moyens restent élevés. Easyjet, parmi d’autres compagnies, a fortifié les ventes par l’adaptation du support d’affichage.

Voilà pourquoi cette sous partie explique les meilleures méthodes par les 25 plus grandes compagnies aériennes en termes de revenus additionnels sur mobile.

  • La méthode « à la carte »

La méthode à la carte consiste à transposer ce processus sur mobile, qu’il se trouve dans une application ou sur un site responsif. La plupart des compagnies préfère continuer avec cette stratégie en proposant des services « à la carte » sur desktop et proposant ainsi d’ajouter des produits en même temps avec le processus d’achat. 

Les produits additionnels les plus proposés par ces 25 compagnies sur mobile sont la localisation du siège, les frais de bagages prépayés et la possibilité de réserver maintenant et de payer plus tard. En général ces produits sont les plus proposés mais d’autres compagnies comme AirAsia, Delta, Indigo, Ryanair et United proposent plus de 5 options « à la carte ».

 

Figure 5. L’application sur mobile permettant de choisir son siège 

Cette option est très populaire étant donné la liberté des voyageurs d’être maître de son voyage dès la réservation de son billet etc. A cet effet, 50% des applications le proposent aussi bien chez les grandes compagnies que chez les low-cost, bien que ce n’est pas un revenu additionnel pour toutes puisque certaines compagnies comme les nippones le proposent gratuitement.

Donc ce choix du siège s’effectue comme suit : chaque siège correspond à un code couleur et le prix s’affiche lorsque l’on en sélectionne un. Certaines compagnies vont même jusqu’à baisser le prix des sièges moins bien placés et affiche clairement le prix. Avec  d’autres compagnies, des améliorations sont encore nécessaires vue que sur certaines applications, les prix ne sont pas indiqués, ce qui décourage le client. En outre, autres failles : peu de sièges sont disponibles ca ils ont d’abord été proposés aux clients fidèles. Le siège une fois choisi, le prix est calculé avec le prix total mais avec les compagnies encore en progression, les conditions de vente sont tout simplement floues.

 

  1. Enregistrer ses bagages

Outre la popularité de l’application permettant de choisir son siège, l’enregistrement de bagage par le mobile est une source de revenus intéressante, selon IdeaWorksCompany, une organisation qui recherche les attentes du client, apprend du comportement du client et applique des idées créatives au produit.

Le but de ce système est bien évidemment d’éviter la mauvaise surprise au comptoir lorsque la personne n’est pas au courant. Et si ce cas se présente, cela est due au manque d’informations de la part des compagnies sur ce point, toujours selon l’étude de IdeaWorksCompany. Par exemple JetBlue invite ses passagers à vérifier la politique bagage sur une autre page web non responsive et peu digeste.

Ainsi, pour y remédier, l’étude avance 3 conseils à savoir :

  • Le client doit savoir clairement si les bagages sont inclus dans le prix ;
  • Le prix doit être clairement affiché en fonction des choix du passage ;
  • Laisser la possibilité d’en savoir plus sur les frais.

IdeaWorksCompany en déduit de son étude que Air France a su respecté ces critères avec des informations claires et facilement accessibles.

 

  1. Réserver maintenant et payer après

Puisqu’il est important de laisser au client l’autonomie de faire son voyage, le mobile encourage l’achat compulsif, c’est-à-dire la possibilité de réserver son billet et de le payer plus tard, une fois la décision prise. Cette option est proposée par bon nombre de compagnies comme Air France, Emirats, Lufthansa et United. Emirates le propose par exemple après que le client ait confirmé son itinéraire. 

Ainsi, l’option « Hole myfare » permet de bloquer le billet gratuitement pendant 6 heures ou pendant 72 heures en payant des frais. Sur l’application Air France, on peut poser une option pendant 24 heures gratuitement si l’option sur le site durant 3 jours coûte 8 et 20 dollars. D’où la préférence des clients à télécharger l’application.

 

  1. Vous prendrez bien un extra ?

Ces « extras » peuvent être la réservation d’un repas ou l’accès au lounge que certaines compagnies proposent dans leur stratégie mobile. C’est ce que fait Indigo par exemple, à part la procédure du siège et des bagages, à la fin du processus d’achat. Pour ce faire, l’utilisateur n’a qu’à cocher les services qu’ils souhaitent ajouter.

 

  1. La meilleure compagnie : Ryanair

IdeaWorksCompany a clôturé son étude par la sélection de la compagnie qui a l’applicationla plus développée, et c’est Ryanair qui a remporté cette sélection. En effet, dès la réservation, cette compagnie propose une réduction sur le prix du billet en business. Durant toute la procédure de réservation, les offres sont personnalisées avec le nom de l’utilisateur. Mais encore, lors du choix du siège par le passager, une réduction est également offerte.

 

Section 2 : Les clients, acteurs importants de l’évolution et de l’innovation

Comme précédemment explicité, les clients sont des acteurs considérables concernant la stratégie pour l’évolution du monde aérien. A cet effet, Research International et Marketing Magazine se sont associés pour publier, tous les mois, les résultats de l’Observatoire de la Relation Client (ORC).

Ainsi, l’ORC dresse l’état des lieux de la satisfaction et de la fidélité du secteur bancaire, de la téléphonie mobile, de la Grande Distribution, des Assurances et des services publics ; il peut ensuite aborder les mêmes thématiques pour un mois indiqué, à un secteur bien spécifique : celui du Transport aérien.

En septembre et octobre 2002, l’ORC a réalisé un volet s’adressant en particulier aux personnes de l’échantillon ayant effectué durant les douze derniers mois, au moins un voyage en avion, qu’il s’agisse d’un voyage personnel ou professionnel. Cette échantillon comprend une clientèle très diversifiée des compagnies aériennes, du voyageur occasionnel, voire un seul voyage dans l’année (souvent lors des vacances estivales) jusqu’au voyageur régulier (13% ayant effectué au moins trois voyages en avion dans l’année).

La recherche dans cette disparité s’est focalisée sur les éléments structurants, qui caractérisent les perceptions des clients à l’égard des compagnies aériennes, les facteurs expliquant la satisfaction globale et la fidélisation, pour pouvoir les combiner avec les fondements de la Relation Client, lesquels ont été analysés sur d’autres secteurs d’activité

  • Une satisfaction globale « satisfaisante »

En moyenne, la satisfaction globale est de 7,6 sur 10, l’on peut affirmer que c’est une note supérieure à celle que l’ORL a observé sur toutes les autres secteurs, sauf l’Assurances.

Parmi les compétences que la clientèle accorde aux compagnies aériennes, en général, figurent :

  • le service de la propreté à bord : 7,9 et 8,1
  • le niveau de sécurité : 8,0
  • la disponibilité et l’amabilité du personnel : 7,9
  • l’accueil au guichet : 7,8

Indépendamment des compagnies aériennes, la propreté de l’aéroport et l’affichage des départs et arrivés sont également jugés par les voyageurs : 8,0

Par ailleurs, en termes d’image, les compagnies aériennes sont considérées comme professionnelles (7,6 sur 10), qui les clients peuvent avoir confiance (7,5). Ainsi, cette perception des clients à travers ces deux dimensions structurantes forme un axe de confiance et de proximité avec la clientèle (18% de la satisfaction) et aussi un axe correspondant aux aspects techniques et innovateurs de la compagnie (21% de la satisfaction). 

L’on peut déduire de par l’ensemble de ces variables, la compagnie leader du marché voit ses résultats d’évaluation pouvant être significativement supérieurs, avec une satisfaction globale de 8,0.

  • Les variables moins bien perçues par les clients, et celles à améliorer

Les performances renvoyant à une forme « d’individualisation du service » sont les moins bien perçues par la clientèle à raison de 7,0 et 6,9 sur 10. La raison en est que ces performances sont considérées comme des valeurs pertinentes et potentiellement très discriminantes du marché de l’aérien.

Quant à l’attente, elle est notée comme suit :

  • 7,4 pour l’attente au guichet
  • 7,3 pour le respect des horaires de départ
  • 6,7 pour les conditions d’attente avant l’embarquement

L’attente contribue à la satisfaction de la clientèle (15% de contribution à lui seul). 

La variation des prix préoccupe également les clients :

  • du rapport qualité/prix : 6,9 sur 10
  • du coût global du voyage : 6,9
  • de la compétitivité des compagnies en général : 7,1

La clientèle s’exprime surtout ainsi en ce que la performance qui reste signifiant la satisfaction client est de 19% de la contribution. 

L’on peut aussi affirmer que les items d’image concernant les valeurs sociétales des compagnies aériennes, couramment appelé « Développement Durable » comme le respect de l’environnement, font partis des variables mal notés par les clients

 

Section 3 : Compagnies Aériennes et Médias Sociaux

En se familiarisant avec le digital, l’on peut étudier de façon systématique l’approche des compagnies aériennes sur le web social. Ceci a été grandement constaté chez Air Canada, par lequel, le positionnement est intéressant. 

Cette familiarisation n’a pas été chose difficile à l’instar de JetBlue Airways, Delta Airlinesou Virgin America puisque déjà en 2008, ils possédaient leurs espaces sur divers réseaux sociaux comme Youtube, Facebook, Flickr, Twitter etc. Ceci dans le but de rendre chaque voyage en voyage exceptionnel et mémorable, d’où les compagnies mettent leur atout en exergue dans la préparation du voyage.

Désormais, les clients sont des étroits partenaires avec les médias sociaux que les compagnies aériennes prennent en charge durant tout le processus du voyage. Cela permet ainsi aux compagnies de se démarquer dans ce secteur très concurrentiel, d’humaniser une communication institutionnelle en donnant une voix à l’entreprise, de fonder une communauté active afin de permettre un soutien des opérations plus traditionnelles de fidélisation de la clientèle, de promouvoir ses produits…

  • Des initiatives prometteuses

Toutes les compagnies, sans exception ont adopté les médias sociaux pour leurs plateformes communautaires. Ce système, ayant permis bon nombre de campagnes de promotion des présences sociales des compagnies ont fait parler d’elles comme la campagne « Réserver votre Siège », réalisée par l’agence Montréalaise Cossette pour Air Transat.

Le processus est simple : réserver virtuellement une place dans un avion via la page Facebook et espérer le siège gagnant. C’est un concours qui aura été répété dans le temps. Mais bien que la campagne ait émergé une zone floue sur certains aspects, elle a rapidement monté sa cote de popularité et a généré un nombre important de nouveaux fans sur Facebook, si quelques années auparavant ces derniers comptaient 18000, ils comptent aujourd’hui 55000

Citons par exemple Guillaume Brunet, stratège médias sociaux chez Cossette, affirme  en commentaire sur le blog de Roch que la dynamique de la campagne a été lancé en marketing direct, la promotion étant envoyée aux 400.000 clients de la compagnie, soulignant ainsi l’importance d’intégrer toutes les équipes de travail autour des initiatives 2.0.

De son côté, la Lufthansa, compagnie aérienne privée allemande ainsi que la première compagnie aérienne européenne en nombre de passagers transportés devant Ryanair et Air France-KLM, a remporté en 2013 l’award de la meilleure campagne médias sociaux de SimpliFlying grâce à un service 2.0 très intelligent : MySkyStatus.MySkyStatuspermet automatiquement, grâce à une rapide inscription, d’indiquer par l’intermédiaire d’un compte Twitter et Facebook la position à des amis. Mais encore, c’est un service qui ne se limite pas aux vols de Lufthansa mais à toutes les compagnies, sauf que le statu indiquera le lien vers le site de Lufthansa où l’utilisateur trouve les informations, ainsi qu’une carte Google Map. 

Ce qui constitue une promotion pour la compagnie étant donné le service rendu par elle-même aux passagers. D’où l’affirmation de donnant-donnant très intelligent. En Octobre 2010 par exemple, Du donnant-donnant très intelligent. En octobre 2010, la compagnie a atteint et passe en même temps la barre des 100.000 fans Facebook et a célébré l’évènement à cette occasion. Cette campagne est intelligente en sa qualification puisque paraît simple mais démontre le défi que se propose la compagnie grâce aux médias sociaux, et sa connaissance de l’environnement.

KLM,Royal Dutch Airlines, la compagnie aérienne porte-drapeau néerlandaise, principale compagnie de transport aérien aux Pays-Bas, déjà à l’origine de la campagne KLM Surprise sur Foursquare, a créé un buzz impressionnant en ouvrant un vol exceptionnel Amsterdam-Miami suite à un pari sur Twitter. Un producteur et un réalisateur Hollandais ont demandé pourquoi KLM ne leur permettait pas un vol direct vers Miami pour assister au Ultra Music Festival. KLM, une fois de plus à l’écoute de sa communauté, joue le jeu et propose de créer la liaison pour la première fois de l’histoire si les 2 protagonistes remplissent l’avion. Très vite, le site www.fly2miami.nl/ voit le jour et en moins de 5h l’avion est rempli, et KLM réalise un précédent dans l’histoire des médias sociaux.

  • Une marge de progression certaine

Ces quelques exemples parmi tant d’autres démontrent que les médias sociaux sont désormais un canal à part entière pour les compagnies aériennes, afin de répondre à leurs buts. Ces médiaux sociaux représentent également une initiative de projets novateurs et encourageants.

Cependant, des désavantages sont présents que ces compagnies ne manquent de remarquer ne serait-ce que l’implication de ces compagnies dans l’interaction avec leur communauté présente un défaut de conformité d’un effet désagréable, pourtant l’on espérait parfois un peu de prodondeur. Ce que ne manque pas C. David Cush, Président et CEO de Virgin America, de remarquer lorsqu’il affirme dans un court entretien que le nombre de followers sur Twitter et le nombre de fans sur Facebook sont les principales variables du ROI (Return On Investment) sur les médias sociaux…

Cush ajoute également un manquement de taille à de nombreuses sociétés. Il poursuit qu’effectivement les médias sociaux aident à résoudre en temps réel des problèmes concrets, cependant, aucun de ses retours ne vient agrandir la base de données de connaissances de la société. A ce problème universel, il est indispensable d’associer les médias sociaux aux services d’une société. 

Il est impératif de ce fait, de créer des processus de traitement de l’information afin de s’assurer que celle-ci soit redistribuée aux services compétents de la structure qui pourra alors travailler sur des solutions concrètes et à long terme. De même, les compagnies aériennes devraient solliciter davantage leur large communauté afin de l’impliquer dans des décisions internes, plutôt que se limiter à un simple support client / promotion d’offres spéciales. Un exemple concret est Air Transat qui pas plus tard que la semaine dernière demandait à ses fans Facebook de soumettre leurs désirs pour une application mobile, idée elle-même soumise par d’autres fans.

Quant aux applications mobiles, British Airways ont été les premiers à avoir lancé l’embarquement par application mobile, Air Canada semble avoir misé sur un nombre élevé d’applications mobiles au service de ses clients.Et l’on peut dire que les services de géolocalisation sont en général sous-estimés, pourtant l’attente à une porte d’embarquement s’accompagne d’un check-in sur Foursquare, Gowalla ou encore Facebook Places. La faille se présente par exemple comme suit : Philippine Airlines affiche ses 50 pages Foursquare dans un onglet Facebook. Mais quand on visite ces pages, on se rend compte que le nombre de check-in est quasi nul malgré une communauté Facebook de 230000 fans. 

En fait dans ce cas, créer des profils ne suffit pas pour amener les gens à faire un check-in. Et cette action nécessite de la motivation comme la récompense pour les Maires, les promotions pour les premiers check-in et pourquoi pas quelques points supplémentaires sur les cartes de fidélité. Car en effet, avec toutes les promesses qu’offrent les services de géolocalisation, rater des opportunités comme les retours permis par un simple check-in serait un grand dommage. 

Ce qu’il faut savoir aussi, et c’est d’ailleurs l’un des objectifs de notre étude, c’est que même munies de bonnes idées de campagne, il est crucial de bien comprendre que les stratégies des en médias sociaux ne peuvent s’envisager qu’à long terme, et certainement pas en terme de campagne. En outre, si ces agences ont le devoir de soutenir l’effort social, il est important d’avoir une stratégie globale qui les encadre. Air Transat a su mettre en pratique cette analyse et aurait pu se faire dépasser par l’afflux important de fans sur une courte période.

Si certaines compagnie se voient reconnaître leur équipe médias sociaux réaliser un travail remarquable de service auprès de la communauté grâce à l’affichage des commentaires de tous les fans sur Facebook, toutes les autres compagnies ne peuvent jouir de ce triomphe car ayant un problème de louanges plus facilement que de répondre aux requêtes de clients.

Par ailleurs, pour les périodes de crise, la gestion des compagnies peut ne pas être la même, même pour 2 compagnies d’une même société. Les médias sociaux ne pourront rien contre les catastrophes naturelles comme les intempéries ; le mécontentement échappant au contrôle comme les grèves ; ainsi que d’autres agissement de la part des usagers. Pour y remédier, KLM a par exemple, lors de la crise du volcan Islandais, mis à jour de façon très rapide sur une base fréquente les membres de sa communauté, par l’intermédiaire de site internet : Twitter et Facebook sur l’état de la situation, tentant de venir en aire sur toutes les « victimes » de cet incident. A la fin, la compagnie a bénéficié d’une image positive auprès de sa communauté.

Air France quant à elle, a résolu ce genre de crise par un silence radio sur les médias sociaux et de mises à jour éparses sur leur site internet. Le résultat n’a plutôt pas été positif et les plateformes sociales d’Air France ont vu s’enchaînés les commentaires négatifs rempli d’incompréhension de la communauté face à ce mutisme. Ce que l’on en déduit est que les compagnies sont dotées de processus de gestion de crise et considèrent les médias sociaux à leur juste valeur de vecteur de communication.  

Autres constats : d’une part, de nombreuses compagnies comme Air France, Air Canada, American Airlines etc…n’ont pas de landing page, appelée également page d’atterrissage, même si elles mettent Facebook au centre de leur gestion communautaire. Ce qui est étonnant puisque les fans d’une page ne la revisiteront jamais interagiront avec cette page depuis le news feed, et que la landing page est l’endroit idéal pour promouvoir d’autre contenu ou récupérer des informations. 

D’autre part, d’autres compagnies aériennes sont fort présents sur certains réseaux mais ne cherchent pas d’engagement avec la communauté. Par exemple Flickr devient souvent une jolie exposition de photos et néglige l’intérêt communautaire. Pourtant c’est un espace valorisant le contenu généré par les fans. Air Transat aussi, réalise un excellent travail sur Facebook et se voit indifférent vis-à-vis de Twitter, et laisse ainsi le compte @AirTrantsat complètement vide alors que la compagnie fait parler sur le réseau.

 

On peut dire également que les compagnies préfèrent promouvoir leurs présences sociales et se privent de leur site internet. Et pourtant c’est le système le plus courant pouvant aider l’effort de recrutement des membres de la communauté.

 

CONCLUSION

 

Les compagnies aériennes se sont vite adaptées et ont rapidement adopté le digital comme moteur de consommation et de publicité ainsi que moyen de promotion de produits. Nous avons pu découvrir dans notre étude que les compagnies aériennes ont réussi en quelques années, bien qu’une majorité des billets sont jusqu’à présent émis en agences de voyages, à migrer une grande partie de leurs ventes directes vers internet.

Ce que nous avons pu illustrer dans la sous-partie Renforcement des canaux en ligne direct. En effet, désormais, ces compagnies sont à même de réaliser que le digital est un canal à part entière, servant de moyen efficace durant tout le processus du voyage. Mais mise à part cette stratégie marketing digitalisée concernant notamment le développement des services additionnels, les transporteurs mettent de plus en plus en avant la connaissance de leurs clients. Comme explique Valérie Legat, directrice générale de l’agence digitale Business lab. :« L’un des enjeux majeurs, c’est la possession du client. Les applications de compagnies aériennes sont des outils parfaits pour récupérer ces données même s’il ne faut pas oublier l’espace client. Il faut être créatif et innovant et proposer des solutions utiles pour le client. On peut ensuite récupérer les contacts clients et commencer à communiquer avec lui ou à pousser des offres »

Ainsi, on a pu répondre à la problématique du comment les compagnies aériennes utilisent le digital pour accroître leurs ventes. Déjà ces compagnies ont une grande image de marque et sont sollicitées à la première étape d’une recherche de voyage. Elles sous-traitent la mise en œuvre à des plateformes externes pour ne pas perdre leur source de revenus. Et pour y procéder, les Experts Marketing respectifs des compagnies conseillent à la fois les compagnies et les entreprises de prendre en compte les revenus de ventes additionnelles comme partie intégrante de leur stratégie mobile.

En outre, il s’agit de s’appuyer sur les possibilités offertes par les moyens digitaux à leur disposition pour l’utilisation du moyen omnicanal, c’est-à-dire dépasser la limite du multicanal et du cross-canal non seulement pour répondre et satisfaire les besoins des clients mais aussi pour leur offrir une expérience unique et personnalisée. Une expérience à laquelle doit autoriser une navigation simultanée sur plusieurs canaux, c’est-à-dire de proposer aux clients des services d’un niveau comparable sur l’ensemble de ces canaux, que ce soit physique ou digital, direct ou indirect.

Par ailleurs, des points qui semblent avoir un des impacts négatifs sont non négligeables mais il s’agit surtout d’une réflexion stratégique et opérationnelle impliquant une réflexion globale sur l’offre, les parcours clients, la connaissance client et les organisations internes. 

L’avènement des réseaux sociaux contraint d’une certaine manière les entreprises à se doter de nouveaux outils et méthodes pour tirer profit de ces nouvelles interactions. Une approche incontournable qu’est le Social CRM.

Le Social CRM enrichit de ce fait, la stratégie relationnelle en ouvrant la porte aux interactions issues des réseaux sociaux. Considéré comme le baron d’une communication efficace et instantanée, il intègre les conversations entre la marque et ses clients, pour obtenir un engagement plus fort avec en ligne de mire le développement et la fidélisation de ses clients. Donc il serait un atout important s’il devait être la fondation de la stratégie sociale pour les compagnies aériennes.

En d’autres termes, la relation client est un point fondamental pour faire progresser le domaine aérien. Et le digital est un outil plus qu’efficace et très fluide, ayant permis les compagnies aériennes à gravir des échelons et devenues leaders dans ce domaine.  

Notre étude n’est pas une étude exhaustive de l’activité des compagnies aériennes sur le digital, les médias sociaux etc. Mais nous avons pu illustrer le vif du sujet par de nombreux exemples de belles campagnes orchestrées par certaines compagnies ayant comprises toute l’importance de miser sur une communauté en ligne. 

Il y est des compagnies sachant innover pour se démarquer de la concurrence et pense à long terme un développement toujours plus orienté autour du client, des services et de l’engagement. Même si ces compagnies ne sont pas toutes à égalité au niveau des moyens, de marchés, vues les low-cost et les compagnies traditionnelles, toutes devront se renouveler et miser sur les médias sociaux pour la personnalisation des services et ainsi s’adapter à leur audience. Et pour ce faire, l’investissement dans des équipes importantes serait un atout majeur car leur avenir se distinguera dans la fondation d’une équipe en interne.

Ainsi, les interactions sporadiques, le manque de créativité et les quelques écarts pouvant coûter chère à leur image permettra de générer un retour sur un investissement intéressant.

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