INTRODUCTION

Le football reste l’un des sports les plus populaires, peut-être pas les plus spectaculaires en France. Il intéresse et rassemble toutes les communautés, capable de les fédérer quand tout va bien, et de les diviser quand tout va mal. Son infiltration des milieux d’affaires privés lui imprègne une dimension à la fois sociale et économico-financière. La promotion du football comme un sport et des valeurs communautaires autour d’une équipe ne cache pas la réalité du foot business. 

 

L’affaire est de plus en plus juteuse depuis que le football est devenu le sport le plus diffusé par la télévision en France. Les images en elles-mêmes, les sensations et les émotions du match suscitent la demande chez les téléspectateurs. La progression de la programmation du football a été l’œuvre des chaînes payantes et thématiques, ou encore de nouveaux diffuseurs. L’UEFA reconnaît que la télévision, étant donné l’importance des communications commerciales dans le domaine sportif, représente la première source de financement du sport professionnel en Europe. 

 

Une compétition sportive sans la couverture de la télévision ne peut s’installer dans la durée. Selon le rapport d’Eric Besson (2008), le modèle économique des clubs de football professionnel français est fragilisé par l’importance relative des droits télévisuels dans ses revenus et son faible dynamisme commercial. Le sport est un vecteur de communication pour les entreprises désirant améliorer leur image, conforter leur implantation nationale ou internationale afin d’obtenir de nouveaux débouchés.

 

Aujourd’hui, les acteurs du sport ont un outil de communication et de promotion encore plus puissant : l’Internet. Les grandes entreprises qui financent les clubs intègres le sport dans sa stratégie de conquête culturelle et commerciale de nouveaux territoires. La quête du chiffre d’affaires passe par la quête de l’audience, une opportunité que peut offrir un club de football.  

 

Le football professionnel français est bénéficiaire et peu endetté. Les bénéfices constatés semblent fragilisés par la nature des composants du patrimoine des clubs et la faiblesse structurelle des capitaux propres. Contrats de joueurs instables, capacités d’emprunts bancaires limitées… la situation des clubs français, quoique positive, ne leur permet pas encore de sécuriser leur avenir, notamment en devenant propriétaire de leur stade. 

 

Le stade constitue l’outil de production naturel du club, contribuant à son image, déterminant sa capacité, en qualité et quantité, à accueillir les spectateurs autant qu’à optimiser sa stratégie commerciale pour diversifier ses revenus et les pérenniser. En France, les immobilisations, qui désignent le patrimoine des clubs dans leur comptabilité, sont principalement constituées d’immobilisations incorporelles (75%) constituées elles-mêmes à 97% par des contrats de joueurs.

 

La non-propriété du stade augmente le risque pour le club de ne pas maîtriser son outil de production et de ne pouvoir l’adapter à ses choix stratégiques et marketing. Il arrive qu’un club doive emprunter un autre stade car le sien ne satisfait pas les normes des compétitions européennes. 

 

En Angleterre, Allemagne, Espagne et Italie, les revenus des clubs sont plus importants, souvent mieux diversifiés et de meilleurs résultats sportifs. La puissance financière et les résultats sportifs sont liés. Dans une étude sur le football professionnel le cabinet Ineum Consulting a croisé le classement des clubs de football professionnel européens à l’indice UEFA 2007 avec leur chiffre d’affaires (saison 2005-2006). Il a démontré la corrélation entre moyens financiers et résultats sportifs. Même si les ressources financières ne suscitent pas automatiquement la victoire sur les terrains, elles la favorisent.  

 

Pour atteindre le dernier carré de la League des champions, il faudrait être dans le Top 20 des clubs les plus riches, et se hisser dans le Top 10 pour espérer aller en finale. Heureusement pour le sport, quelques clubs ont démontré que la réussite sportive est supérieure à leurs ressources financières. Le FC Porto est un intru parmi les gagnants de Ligue des Champions dans les années 2000. En France, le championnat a été remporté par les membres du Big four français avec la domination de l’Olympique Lyonnais. 

 

L’impact des ressources financière et de la santé économique du club sur les résultats sportifs est un souci permanent pour les dirigeants. Devenus des entreprises, s’ils n’ont pas été intégrés dans une structure économique, les clubs doivent gagner de l’argent, mieux, faire des bénéfices. L’Olympique Lyonnais, sous l’impulsion de son président et actionnaire majoritaire Jean Michel Aulas est l’exemple type de la bonne entreprise de football. Sa trop bonne gestion prive peut-être l’OL de coup d’éclats. 

 

Le marketing est l’arme principale des clubs de football. Il n’y a pas de formules personnalisées mais la différence se fait dans la stratégie. Faire différent est un choix, copier l’autre en est un autre. Les sources de revenus sont presque les mêmes mais au club de choisir de l’exploiter. Nous allons étudier les différentes mannes financières du football. Ensuite, nous analyserons le marché du football français. Ce qui nous amènera à détailler les aspects du Marketing Mix de ce secteur. A la fin nous allons étudier le cas du marketing du PSG, d’une part, comparer la stratégie de L’OM et celle de l’OL, d’autre part. 

 

PLAN

 

L’importance du football au sein de notre société et ses enjeux Marketing

 

1. Introduction

 

1. Historique du sport 

 

1. Les revenus des clubs de football

 

    3.1 Le sponsoring : les avantages liés au club et au sponsor

 

          3.2 Les droits TV

 

          3.3 Le merchandising

 

          3.4 La billetterie

 

          3.5 Le stade et les installations

 

          3.6 Les transferts

 

          3.7 Internet

 

1. Le marché du football

 

    4.1 Cible

• Le nombre de pratiquants
• Les spectateurs
• Les moyens de communication

          4.2 La segmentation du marché du football

• Notion de segmentation
• Types de segmentation

 

1. Le Marketing Mix des clubs de football

 

    5.1 La politique de produit

• Le spectacle
• Les équipements sportifs
• L’image du club

          5.2 La politique de prix

• L’adaptation des prix aux conditions du marché

          5.3 La politique de distribution

• La vente des abonnements et des entrées
• Le merchandising

          5.4 La politique de communication

 

1. Etude de cas

 

1. Conclusion

 

1. Bibliographie

 

1. Annexes

Histoire :

L’histoire du capitalisme dans le système sportif 

Historiquement, le sport moderne est né avec le développement du capitalisme industriel. Les mécanismes d’investissement, de circulation et de mise en valeur du capital ont fait des clubs une entreprise. Avec son institutionnalisation, le sport moderne prend ainsi l’aspect d’un secteur d’activité économique : paris, spéculations, débuts du professionnalisme, spectacles payants, etc.

Dès sa genèse en tant que phénomène social, le sport s’est inséré dans le réseau des relations économiques. Les premiers jeux Olympiques, ceux d’Athènes, étaient utilisés par les Grecs, au service de l’Hellénisme et de la propagande touristique. Le sport antique, souvent idéalisé, a connu lui aussi la mercantilisation. Les premiers jeux Olympiques modernes qui marquent le début de la mondialisation institutionnelle du sport ont été de simples annexes des vastes foires-expositions commerciales. Les jeux de Paris, en 1900, furent les jeux de l’exposition universelle ; ceux de Saint-Louis en 1904 de la grande foire-exposition et ceux de Londres en 1908 de l’exposition anglo-française. Ainsi, les premières grandes manifestations olympiques ne furent-elles qu’un moyen pour drainer les capitaux des grands groupes industriels, commerciaux et financiers.

La commercialisation et le mercantilisme du sport contemporain n’est donc pas une sorte de dérive. C’est le lot d’un système sportif institutionnalisé dans la société capitaliste. La tendance du sport à s’intégrer dans la sphère des marchandises et de la monnaie s’est accentuée. Aucun secteur du sport y compris le domaine du sport dit « amateur » n’est épargné par la commercialisation et l’intrusion du capital financier. La commercialisation capitaliste du sport s’avère irréversible.

Le football, sport de masse par excellence, est lui aussi l’objet de nombreuses opérations et spéculations. Les organisateurs et les participants monnayent, en particulier, la valeur marchande des spectacles en faisant payer aux chaînes de télévision des droits importants de retransmission. Pour accroître les recettes, on a recours à la multiplication des compétitions officielles ou non. De nombreux championnats d’Europe, du Monde, des Coupes nationales ou internationales ont vu le jour. Le sport qualifié de professionnel aurait été depuis longtemps une entreprise capitaliste totalement intégrée aux autres secteurs du système libéral. 

L’expansion considérable du marché sportif est liée à l’intervention massive de la télévision dans le domaine de la retransmission des grandes manifestations sportives. Par le biais de la télévision, un spectacle sportif, sur le plan national peut devenir un événement universel. L’’industrie capitaliste du sport est de plus en plus structurée. Les grandes firmes privées se lancent dans l’investissement financier et publicitaire. 

Un club de football valorise les marchandises, l’argent et le capital à l’instar de la société actuelle. Le système sportif fonctionne d’après des critères généraux du système du profit. Il est devenu un sous-système de la société capitaliste. La multiplication des produits dérivés fait partie du développement du sport, un secteur qui obéit désormais aux préceptes du capitalisme tels que la circulation de l’argent et des capitaux, l’investissement, le gain. 

De 1998 à 2010, apogée et déclin du football français

Le football a toujours été associé à la société. On dit même en France que le foot est le reflet de notre société. Seulement, la réalité n’est pas toujours la même. En 1998, le ballon rond est devenu le symbole d’une symbiose totale d’une population aux origines multiples unies sous les couleurs de l’égalité et de la fraternité. La raison de cet élan de solidarité et d’enthousiasme est simple : la France a gagné la coupe du monde de football. Du coup, ceux qui n’ont jamais accordé un intérêt pour ce sport sont devenus des bons supporters de l’équipe de France et de ses héros qui ont amené le pays sur le toit du monde. 

1998 aura été l’occasion d’analyser la sociologie de la victoire. Le capitaine de l’équipe de France de l’époque affirmait que cette victoire dépassait le cadre du sport. Le phénomène est national et l’effet sur le moral des français a été plus que bénéfique. Du jour au lendemain, toute la France s’est unie autour des bleus. Un lien social nouveau et fort est apparu qui a emballé les observateurs de la société. « Le football reflète les modes de construction des identités collectives et individuelles et les rapports entre classes », osait affirmer MIGNON P. La victoire a entraîné un élan national qui a gommé les frontières sociales et ethniques. L’union nationale autour de l’équipe de France mettait pour une fois en parfaite égalité les classes sociales. La nation bleue est en marche. 

Par cette première mémorable, la société française s’est métamorphosée pour épouser le monde du football. On a très vite fait la comparaison entre l’équipe de France et une société composée de génération « blanc – beur – black ». La France qui gagne affiche ses trois visages qui composent essentiellement sa population : des blancs, des arabes d’origine maghrébine et des noirs. Le statut social des joueurs de football ont grimpé en un clin d’œil. La race ou la couleur de la peau n’est plus une marque de différenciation qui aurait pu associer le sujet à son groupe social d’origine. Les nouvelles stars font leur entrée sur la scène des médias et de tout ce qui est événement public nécessitant la présence de célébrités. 

Les champions du monde sont vendeurs ! Les publicitaires se les arrachent. Ils sont partout, sur les affiches, dans les journaux, à l’écran. Comme si leur notoriété consécutive à l’évolution de leur statut social devait absolument être exploitée. Les footballeurs chéris par tout un peuple s’illustrent en effet dans des campagnes publicitaires dont le produit et/ou le message n’ont rien à voir avec le sport en général ou le football en particulier. Des parfums aux hamburgers, ils ont faim de cette nouvelle activité lucrative qui rapporte beaucoup plus que leur salaire de footballeur : vendre leur image. 

Le champion de la publicité est sans doute le footballeur préféré des français qui a un temps cumulé le titre de sportif n°1 dans le cœur et de personnalité préférée des français. Il s’agit bien entendu de Zinedine Zidane, qui en plus de donner la victoire à la France, à pratiquement lui tout seul donne une image presque idyllique de la société française. C’est le « monsieur intégration » par excellence, un fils d’immigré qui porte avec fierté et surtout réussite le maillot de son pays d’adoption, pardon, de son pays tout court. L’impact de l’image de « Zizou » dans la société est si important que ce serait politiquement incorrect de préciser ses origines. 

Notoriété, célébrité, amour du public, le footballeur Zidane a-t-il été élevé au rang de demi-dieu du sport. Il pourrait remplir le stade de France à lui tout seul s’il le voulait ! Trêve d’exagération, pour mesurer la notoriété de son image positive dans la société française, l’on peut dire que le natif de Marseille est la seule célébrité qui ose ou qui peut être à l’affiche d’une grande campagne publicitaire pour un parfum de luxe et un magasin discount fréquenté par la classe défavorisée. L’homme ne renie pas ses origines sociale et n’y fait que renforcer l’étalage de sa réussite au regard du chemin qu’il a parcouru. 

La fin de l’ère Zidane, « footballistiquement » parlant allait marquer un tournant. L’apogée de l’image de la réussite du football français s’est terminé par une défaite à la finale de la coupe du monde 2006. Entre-temps, le public avait déjà regretté d’avoir starifié ses héros qui ont complètement raté leur coupe du monde en Corée et au Japon en 2002. Ce n’était pas encore la tragédie même si ce n’est plus la France qui gagne. Zinedine Zidane sortira presque indemne de son geste regrettable qui lui a valu un carton rouge, précipitant peut-être les bleus dans l’abîme face à la Squadra azura. Depuis, le football français connaît la descente aux enfers. Le parallèle avec la société est toujours d’actualité.   

France 98 est aux antipodes de France 2010. La France qui perd déteste ses indignes représentants qui ont été incapables de remporter un seul match. Les bleues sont classés parmi les plus mauvaises équipes du mondial sud-africain. Ce n’était pas vraiment une surprise vu les résultats de l’équipe de France depuis 2008, et surtout des matches de préparation qui ne laissent entrevoir aucun espoir d’aller loin dans la plus illustre des compétitions. Le double échec lors du championnat d’Europe 2008 et au mondial 2010 a mis le football français à un niveau très bas que ce soit sur le plan sportif ou en termes d’image. 

Dans la défaite et l’humiliation, le club France change radicalement la perception des français de leur équipe nationale. Paradoxalement, l’équipe à la tunique bleue est toujours censée refléter la société française. C’est le revers de la médaille qui est désormais sous les lumières. Les anciens héros multiraciaux ne seraient plus que les représentants des cités de banlieue dont certains d’entre eux sont issus. Les qualificatifs sont à l’image du courroux populaire et médiatique : banlieusards – assorti de l’incontournable « racailles », mercenaires, enfants gâtés, diva, grévistes, mutins… Même des allusions au racisme ont été à nouveau évoquées. Après avoir donné au football une vertu d’intégration en 1998, on peut parler de désintégration en 2010. La France ne serait plus réconciliée avec ses « immigrés » comme l’aurait fait Zidane en 1998. 

En Afrique du sud, l’équipe de France s’est illustrée en dehors du stade, dans un domaine extra-sportif. Les événements du bus et du boycott de l’entraînement à Knysna ont plus terni l’image des bleus, encore plus que la défaite et l’élimination sans gloire ni honneur. L’allusion avec le mal de toute la société française a été facile. Le malaise social, les conflits, les revendications, la grève… on les voit aussi bien dans la vraie vie que dans le football. Les écarts de conduite d’un joueur dans le vestiaire, le refus des autres joueurs de s’entraîner, le comportement antisportif de l’entraîneur qui refuse de serrer la main de son homologue à la fin d’un match… l’image des bleus et du football français est au plus mal. 

Les footballeurs français ne seraient plus un bon investissement pour les sponsors. Ces derniers n’ont pas apprécié la déroute en Afrique du sud et le déclin spectaculaire de l’image de l’équipe de France et de ses joueurs. Retrait de sponsoring, annulation de campagne publicitaire, redéploiement de stratégie marketing… les marques essaient de se démarquer de l’image ternie des bleues. Avec un nouveau sélectionneur et une nouvelle aire qui commence, les sponsors restent prudents puisque la nouvelle page à écrire n’est pas blanche en raison des sanctions infligées à certains joueurs. 

L’histoire de l’équipe de France en l’espace de trois coupes du monde est intéressante dans la mesure où il est possible de suivre l’évolution de la société française avec son football. L’impact social d’une victoire est aussi fort que celui d’une défaite même si l’effet est naturellement à l’opposé. Le déficit d’image de l’équipe de France se répercute sur ses joueurs et inversement. La conséquence économique est immédiate que ce soit pour les sportifs concernés ou les marques qui utilisent leur image à des fins marketing. L’équipe de France est un repère approprié puisque les footballeurs français n’accèdent pas à la notoriété au point de devenir une image de marque tant qu’il n’intègre pas l’équipe nationale. 

L’équipe de France est un « club » presque comme un autre, sur le plan marketing bien sûr. C’est surtout les vrais clubs qui ont un besoin vital du marketing pour faire face aux exigences financières du sport de haut niveau. La communication, le merchandising, l’événementiel sont notamment devenus les atouts des clubs de football. Sinon, un club, aussi riche soit-il ne se permettrait pas de dépenser pratiquement 100 millions d’euros pour acheter un joueur s’il n’y avait pas en marge de la performance sportive attendue un retour certain d’investissement. Le football est l’un  des sports où le marketing est fondamental dans le fonctionnement d’un club pour être compétitif, y compris sur le plan sportif. 

 

1. Les revenus des clubs de football

 

Dans le football, il faut être l’un des plus riches pour qu’un club puisse gagner un championnat. La vérité du sport est préservée quelque part puisque le plus riche ne gagne pas toujours. Dans le but de constituer une équipe avec les meilleurs joueurs et le meilleur entraîneur, un club est tenu d’avoir de bonnes sources de revenues. La stratégie qui consiste à s’endetter ne fait plus recettes puisque tôt ou tard, la santé financière aura un impact sur le plan sportif. Le club de football est une entreprise comme un autre dont le but n’est pas seulement de gagner des matchs mais aussi de faire du profit. Il peut subir des pertes qui seront alors comptabilisées pour une défaite. 

 

Pourquoi donc un club de football est-il obligé de fonctionner comme une grande entreprise ou une PME pour les autres. Tout d’abord, un club a des charges assez conséquentes dont les valeurs sont relatives mais la nature la même pour tous. Les frais de fonctionnement, de transport, de logistique, d’organisation, de communication et la masse salariale des joueurs constituent des dépenses qui sont loin d’être compensées par les seules ventes de billets lors des matchs à domicile. Les investissements bien que financés par un prêt ou par l’arrivée d’un nouveau propriétaire/investisseur, devront être comblés par des performances sportives et financières. Vendre un ou des joueurs permet au club d’avoir de la trésorerie mais cela n’est pas considéré comme étant une source stratégique de revenues, du moins dans le classement établi pour mesurer la puissance économique des grands noms du football. Il n’est pas usage de planifier des recettes provenant de ces ventes chaque année. Par contre, l’enveloppe destinée à l’acquisition de nouveaux joueurs fait partie des prévisions. 

 

Le cabinet Deloitte (UK) réalise tous les ans une étude à partir des états financiers publiés des grands clubs européens. Il détermine les revenus totaux pour la saison écoulée en ne prenant pas en compte les effets de la TVA ou d’autres taxes, sans tenir compte des revenus des indemnités de transferts sur les joueurs vendus par le club. L’étude distingue pour un club donné trois sources de revenus possibles : la billetterie, les droits TV et les revenus commerciaux. Il s’avère que la croissance des revenus des clubs de football est plus dynamique que la croissance des économies des pays dans lesquels ils exercent leur activité. Le développement économique du championnat d’Angleterre en dix ans est spectaculaire. Le cabinet Deloitte est persuadé que la nature de l’industrie du foot rend les grands clubs résistants face à la crise.  

Les big three du football européen squatte le podium des clubs qui réalisent le plus de recette. Le Real de Madrid est toujours en pole position avec 365,8 millions d’euros de recettes lors de la saison 2007/08. Le club des galactiques devancent de loin Manchester United (324,8 M€) et FC Barcelone (308,8 M€). A noter que ces trois clubs ont tous gagné la ligue des Champions dans les années 2000. Par ailleurs, Presque tous les clubs qui ont remporté cette illustre compétition dans entre 2000 et 2010 font partie du Top 10. 

L’internazionale ou l’Inter de Milan a été classé 10ème à la fin de la saison 2007/08. Les autres clubs riches au palmarès sont le Milan AC, le Bayern de Munich et Liverpool. La seule exception qui confirme la règle est le FC Porto, le champion du Portugal qui a terminé au sommet de l’Europe en 2004. Cet exploit s’explique non pas par la présence de grands joueurs achetés à prix d’or dans le club mais d’un entraîneur talentueux. Gagner le Champions’League avec un club économiquement moyen, ou encore avec deux club dans la même décennie en fait un entraîneur vraiment spécial. 

La performance sportive génère encore plus de recettes au club, en témoigne le cas de Manchester United qui a amélioré ses gains suite à la réalisation d’un doublé Champions’League et Premier League en 2007. Avec +10% par rapport à la saison précédente à la billetterie, +  44% de revenus des droits TV, +14% de revenus commerciaux, le  club a fait 325 millions d’euros de recette en 2008, soit une progression de10 millions d’euros. La signature de partenariat avec Saudi Telecom et Swiss watch rend le club encore plus fort financièrement. Man U semble immunisé contre la crise grâce à la force de sa marque dans le monde. United se vend bien. 

Aucun club français ne figure dans le Top 10 des clubs les plus riches. L’Olympique Lyonnais s’en approche et se place au 12ème rang. Bien que ayant laissé filer deux années de suite le championnat qu’il a outrageusement dominé durant les années 2000, les rhodaniens n’ont pas perdu leur titre de n°1 des clubs sur le plan financier en France. A la deuxième place se présente l’Olympique de Marseille qui est au 16ème rang du classement européen. Comme son rival olympien, l’OM a récemment gagné le championnat de France  (2010). Ces deux clubs sont par ailleurs les seuls à pouvoir acheter des joueurs d’envergure internationale, dépassant les 20 millions d’euros. 

 

1. Le sponsoring 

 

Le sponsoring sportif est une technique de communication  qui vise à persuader les publics assistant à un évènement sportif, dont un match de football, d’un lien existant entre cet évènement, une équipe ou les individus engagés dans l’évènement, d’une part, et l’entreprise communicante, d’autre part. Il a pour but de faire connaître l’entreprise, ses produits et sa marque. L’entreprise en récoltera les retombées valorisantes en termes d’image. Donc, c’est l’entreprise qui sollicite le sponsoring sportif qui est un élément stratégique dans le cadre de sa politique de communication. Le sponsoring est l’un des outils qui permet de s’adresser au public à travers des personnalités médium qui prêtent leur image. 

La notoriété des joueurs ou du club n’est pas la seule sollicitée par les sponsors. Le message n’est pas direct, non pas du type « achetez nos produits » mais suggestif. L’entreprise associe son image aux acteurs sportifs. La réussite ou la performance du club ou d’un joueur aura une répercussion positive sur son image. Le sponsoring sportif s’intéresse aux événements afin d’exploiter les valeurs  qui sont véhiculés dans le sports. L’émotion, la passion, l’amitié, le courage, l’effort et le fair-play sont des valeurs humaines et sociales qui rassemblent le public. Ces concepts sont reconnus sur le plan social et médiatique. Les sponsors sont persuadés de pouvoir en tirer avantage sur le plan économique. 

Le sponsoring est généralement confondu avec le mécénat alors que les deux concepts sont littéralement opposés. A l’inverse du sponsoring qui obéit à une logique intéressée, le mécénat repose principalement sur une logique de dons. Un mécène ne veut pas une contrepartie directe de la part du bénéficiaire. Un club de football ne peut être considéré comme un organisme présentant un intérêt général et qui a besoin de don. 

 

C’est presque le cas de nos jours avec ces riches propriétaires qui n’hésitent pas à injecter des millions dans leur club notamment pour acheter les meilleurs joueurs. Le désintérêt ne concerne ici que l’aspect économique. Par passion, le mécène investit pour voir son équipe favorite gagner. Il est possible de remercier une entreprise mécène en faisant apparaître son nom ou son logo lors d’un événement ou d’une communication. Pour que cela reste du mécénat, le caractère désintéressé du partenariat ne doit pas être remis en cause. 

 

Le sponsoring sportif est une prestation de service et traduit un échange à titre onéreux. Il repose sur une logique d’échange. Le sponsor verse une somme d’argent ou fournit un bien ou un service en échange d’une prestation de communication ou de publicité. Le sponsor a des attentes concrètes et considère l’argent payé à un club de foot comme étant un investissement. Il cherche une réelle visibilité de sa marque non seulement dans le stade mais aussi à la télévision. 

 

Les retombées devraient être directes et proportionnelles à l’investissement. L’argent investi dans le sponsoring répond à des objectifs précis. A terme, il y a des retombées publicitaires qui seront palpables sur l’activité ou le chiffre d’affaires de l’entreprise. Le financeur entend en retirer un avantage concurrentiel suffisant pour lui assurer un retour sur investissement positif.

 

Le sponsoring se caractérise par l’engagement que prend le bénéficiaire ou le sponsorisé d’assurer une certaine publicité en faveur du sponsor afin de faire connaître sa marque ou son produit à l’occasion d’une activité ou d’un événement. C’est un engagement réciproque et contractuel dans lequel une partie achète une visibilité en louant l’image ou la notoriété de l’autre. Le premier souci du sponsor est de rentabiliser son investissement, donc d’obtenir la meilleure visibilité. L’obligation du sponsorisé est d’offrir cette visibilité à son sponsor. 

 

L’entreprise et le sponsoring

 

En France, le tandem entreprise/club de football ne relève plus d’un véritable mariage comme l’était l’union de Sochaux et de Peugeot. Les industriels engagés dans le sport n’avaient pas à l’époque un objectif économique. C’était presque une initiative citoyenne marquant leur attachement à la ville où ils sont implantés. Il y avait un peu de « propagande ». Le temps où l’entreprise finance comme un mécène, sans compter, pour le club de sa ville semble révolu. La raison en est que le football est devenu un véritable business donc une entreprise en soi. Aujourd’hui, les clubs ont toujours des sponsors mais avec un engagement à durée déterminée. Les entreprises qui se lancent dans le sponsoring sont intéressées par les retombées en termes d’image et de vente. 

 

Le sponsoring est intégré dans la stratégie de communication de l’entreprise. Le mécanisme est simple : le sport véhicule des valeurs positives, l’entreprise se les approprie par un phénomène de transfert d’image et apporte une valeur ajoutée à sa propre promotion. Le sponsoring repose sur une relation gagnant-gagnant. Le sponsorisé y trouve des moyens financiers mais aussi de mise à disposition d’équipements en échange d’une utilisation promotionnelle de son image par le sponsor.

 

La démarche des annonceurs devient de plus en plus stratégique et professionnelle. Tout investissement en termes d’image s’inscrit dans une démarche construite. Avant de choisir une équipe de football ou répondre aux sollicitations de celle-ci, le sponsor commandite des études d’exposition média et de notoriété. Dans cet engouement du milieu économique pour le sport, le football reste le n°1. C’est un  produit phare en matière de diffusion télévisée. Un match de football est considéré par les annonceurs et publicitaires comme un support de communication de première grandeur. 

 

Pour que cette stratégie de communication soit efficace, l’entreprise sponsorise un événement, une équipe ou un joueur pouvant assurer à la marque un accès à la télévision. Plus ceux-ci seront attendus ou prestigieux, plus la présence de la presse et des télévisions sera importante. De cette couverture médiatique dépendra le niveau des retombées en termes de notoriété. L’argent investi par un sponsor est proportionnel à l’exposition médiatique attendue. Pour l’investisseur, le sport demeure un média parmi d’autres, intégré dans une politique commerciale comme vecteur de communication des marques. Les sportifs ou les équipes sont utilisés comme des supports publicitaires. 

 

Le sponsor investit dans le but d’améliorer le taux de notoriété de l’entreprise et de gagner à terme des parts de marché. Il essaie de faire des affaires avec le club. Un équipementier choisit une équipe à sponsoriser en fonction de la région où il veut développer ses ventes. Si ce n’est pas à but commercial, telle initiative peut se faire dans le cas où l’entreprise veut juste conforter sa présence et associer son image à la nouvelle dynamique d’une région. Le sponsoring est aussi utilisé à des fins de communication interne pour mobiliser le personnel. Sponsoriser un club permet aux entreprises de se distinguer des firmes concurrentes. 

 

Les entreprises peuvent parrainer des sportifs de haut niveau – de préférence très médiatisés – en échange de l’utilisation de leur image ou d’un engagement du sportif à promouvoir la marque. Cette forme de parrainage est surtout pratiquée par les grands équipementiers. Le contrat peut avoir un volet équipement et un volet finance. Les parrains préfèrent souvent soutenir des équipes nationales ou des clubs pour se prémunir contre les risques inhérents aux contrats avec des personnes physiques. Une prime de résultat est promise pour motiver les équipes parrainées. Le parrainage d’un stade qui consiste à le baptiser du nom de l’entreprise est en vogue. Sur le plan individuel, difficile de ne pas solliciter les grandes stars de la planète football. Le joueur est un ambassadeur de la marque. Il a un contrat avec  le parrain. 

 

1. Les droits TV

 

Devenu un sport planétaire, les matchs de football qu’ils soient du championnat national ou une rencontre internationale attire les téléspectateurs au-delà des frontières. Naturellement, les supporters voudraient voir leur équipe jouer. Tout le monde ne peut pas entrer dans le stade. Après, les fans sont encore moins nombreux à suivre leur équipe lors des déplacements à l’extérieur. La télévision est donc une alternative tout indiquée pour satisfaire le besoin de suivre la prestation de son équipe. Ce besoin ne se limite pas à l’attachement du téléspectateur pour un club. L’amour et l’intérêt pour le football suffisent à attirer les spectateurs qui espèrent voir un bon match, vivre un moment de divertissement. 

Le football à la télévision est un phénomène social. Difficile par exemple pour la Fédération française de football de vendre les droits TV des matchs de l’équipe de France à une chaîne payante. Ce qui priverait une bonne partie de la population de suivre leur équipe nationale. Cette considération sociale n’est que relative puisque le but du jeu reste de faire des affaires. Si les chaînes de télévision achètent les droits de diffusion des matchs, c’est parce qu’ils veulent faire une audience et par conséquent gagner en revenus publicitaires en rapport avec l’événement. Il n’y a donc pas de traitement égalitaire entre les clubs d’un même championnat. Un match entre le 17 et le 15 ème du championnat est rarement diffusé. Et encore, s’il y a une exception, c’est parce qu’un supposé grand club très populaire se trouve momentanément en difficulté sur le plan sportif. 

Ce sont donc les grands clubs, plus riches et meilleurs sportivement qui sont les plus diffusés.  Le fait qu’ils soient puissants ou non financièrement n’aide pas directement ces clubs dans la vente des droits TV aux chaînes. En effet, les stations de télévision sélectionnent les matchs les plus attrayants, qui peuvent faire de l’audience. Pour ce faire, il faut au moins la présence d’un grand club, jouissant d’une popularité en raison de la notoriété de ses joueurs et de la performance sportive. Ce n’est donc pas un traitement de faveur mais une logique économique et commerciale évidente. Cette démarche crée une certaine injustice qui va rendre les grands clubs encore plus forts et creuse l’écart par rapport aux petits clubs qui passent occasionnellement à la télévision. 

Si les droits TV dont ils bénéficient profitent aux grands clubs, il y a quelques inconvénients. La programmation des matchs est en effet bouleversée par les contraintes des programmes de télévision. Ce n’est pas seulement une question d’heure mais de jour. Ainsi, si une journée du championnat peut se dérouler sur trois jours. Si la journée en question tombe le samedi, il y aura un ou des matchs avancés le vendredi et d’autres en retard le dimanche. Cette suprématie de la diffusion dans l’organisation des matchs devient problématique quand le calendrier d’un club présent sur plusieurs compétitions commence à être serré. Il arrive qu’un représentant du championnat dans les joutes européennes ne dispose plus que de deux jours de repos entre deux matchs. L’impact sportif peut être négatif. 

Qui ne cèderait pas à la tentation tant la pomme que représentent les droits TV semble délicieuse. Généralement, c’est la ligue organisatrice du championnat qui attribue les droits de diffusion à une ou des chaînes de télévision. Les clubs ne sont concernés que lorsque les matchs de leur équipe sont diffusés. Il arrive que les chaînes négocient directement avec les clubs pour avoir le droit de diffuser ses matchs. L’exemple de la Liga espagnole est une référence dans la problématique des droits TV. Deux sociétés se disputent de longues années, l’affaire va en procès, en raison des négociations directes passées par une chaîne en clair avec des clubs. 

 

Du coup, la chaîne cryptée qui avaient les droits sur 9 des 10 rencontres d’une journée de championnat s’est fait « volé » des matchs. Résultat, les clubs concernés n’ont pas perçu les sommes qui leur sont dues. Comme le pactole à partager environne les 300 millions d’euros, le problème des clubs ne s’est pas réglé quand le tribunal a rendu son jugement. La chaîne fautive a été en cessation de paiement. Les clubs lésés dans cette histoire sont dans la plupart des cas des clubs riches. Si le problème n’a pas mis en péril le grand Real de Madrid, il a causé pas mal de contraintes. Environ 30% des 400 millions d’euros de budget de fonctionnement de la « Maison blanche » est en effet assurée par les droits TV. Ce qui a levé des contestations chez d’autres clubs qui estiment que le système donne encore plus d’avantage aux mieux nantis. 

En France, le football coûte aussi cher aux chaînes de télévision. La flambée des prix a commencé lors de la saison 1999-2000 et la tendance ne s’est jamais inversée. Les charges d’un club sont de plus en plus importantes. Les droits TV qui représentaient moins de 2% du budget de fonctionnement sont devenus une manne financière non négligeable. Le grand tournant a été opéré en 2006 lorsque Canal + s’est adjugé la diffusion du championnat de ligue 1 pour un montant de 1,8 milliards d’euros sur trois ans. Les 600 millions d’euros annuels sont partagés par la chaîne cryptée aux clubs en fonction du nombre de matchs diffusés et aussi de leur classement dans le championnat. Il est clair que ce sont les grands clubs comme l’Olympique Lyonnais, l’Olympique de Marseille, le Paris Saint-Germain, les Girondins de Bordeaux qui sont les plus programmés par la chaîne. En raison de leur popularité le PSG et l’OM sont des valeurs sures de la télédiffusion quel que soit leur rang dans l’exercice en cours. 

Le football à la télé est une affaire qui marche en France. Il représente 13% de l’offre de programme. L’audience globale est estimée à 32%. C’est une aubaine pour les chaînes qui ont un argument de poids pour attirer les publicitaires. C’est un atout pour les clubs qui perçoivent un supplément de revenus important. Sur l’ensemble de la ligue professionnelle, L1 et L2, les droits TV représentent 60% des revenus des clubs. La manne des droits télévisuels a eu un effet déclic. La Ligue de Football Professionnelle (LFP) exige des clubs, depuis le tournant de 2006, de garantir l’équilibre entre le financier et le sportif.  Les clubs ont commencé à développer d’autres moyens de gagner de l’argent. Plus ils sont riches et compétitifs, plus ils seront sollicités par les chaînes. Ce qui les rendra encore plus riches et plus compétitifs. 

 

La concurrence débarque 2008

Non satisfaits des sommes pharaoniques des droits TV passant la barre des 600 millions d’euros par an, les clubs, les plus grands désireux de rivaliser avec l’élite européenne, ont espéré toucher le jackpot en 2008. La LFP a en effet ouvert l’attribution des droits de retransmission à la concurrence pour que les clubs en bénéficient. Résultat, la mise a toujours été raflée par la chaîne cryptée Canal+ mais qui devra désormais composer avec Orange. Pour la diffusion des matchs de la Ligue 1 et des magazines, les deux diffuseurs devront s’acquitter d’une addition de 668 millions d’euros par an pour la période 2008-2012. L’essentiel des matchs continueront à être diffusés par Canal Plus et ce sont les trois Premiums que la chaîne cryptée partage avec Orange. Concrètement, seul le grand match de Ligue 1 du samedi soir, à 21 heures, sera diffusé par Orange et toutes les autres rencontres seront proposées par Canal+. Cette dernière rafle aussi le magazine dominical de football. 

«Canal+ et Orange ont montré leur attachement profond au football français. Comme nous l’avons toujours dit et malgré un contexte difficile, le football professionnel français a augmenté le montant de ses droits», commente la LFP. Son président Frédéric Thiriez s’attend à un développement du football français avec notamment l’amélioration de la capacité des stades. 

Canal+, le diffuseur historique de la Ligue 1 a été concurrencé par huit autres prétendants car la LFP a choisi de diviser les diffusions par lots. « Plus vous découpez un produit, moins vous le rendez visible pour le téléspectateur et pour le diffuseur », s’est défendu Canal+ plus par son président Bertrand Méheut. Il a affirmé qu’avoir plusieurs diffuseurs ne serait pas favorable à la Ligue. Selon son président, Canal + peut vivre sans le foot mais mal. La perception des abonnés de son offre de programme ne sera pas la même. Ce qui n’a pas empêché la chaîne de critiquer la qualité des matchs de Ligue 1. 

Orange a décroché le gros lot en arrachant à Canal +, la soirée football du samedi. L’opérateur aux multiples services a très vite déchanté. La nouvelle direction estime que l’achat des droits Tv de la L1 ont été excessivement cher. Les 203 millions d’euros par an sont considérés comme déraisonnables par rapport aux bénéfices que l’opérateur peut en attendre. Orange modernise la télédiffusion des matchs du championnat français sur des terminaux portables. Les matchs sur téléphone mobile et la vidéo à la demande seront diffusés par Orange. Xavier Couture, le directeur des contenus de l’opérateur télécoms et Internet annonce comme presque acquis le retrait à la fin de l’engagement estimant qu’il est impossible de rentabiliser les droits TV. Orange, dit-il, n’a pas vocation de concurrencer Canal +. L’opérateur ne tournera pas pour autant le dos au football. Il se positionne déjà comme candidat en tant que support à la distribution de la chaîne de la Ligue qui serait lancée en 2012, avec les matches de la L2 dans un premier temps. 

Le football de l’hexagone entre dans l’ère numérique.  La suppression de l’émission «France 2 Foot» à la faveur du nouveau magazine de Canal+, marque  la disparition totale du foot sur les chaînes hertziennes. France Télévisions est donc privé d’images de l’élite du football français. Daniel Bilalian, directeur des sports du groupe audiovisuel public a  dénoncé une privatisation totale des championnats de la Ligue 1 et de la Ligue 2. L’audiovisuel public doit se contenter du championnat National, équivalant à la 3ème division. Le conseil supérieur de l’audiovisuel (CSA) promet d’engager une réflexion concertée sur le droit à l’information en matière sportive. La directive européenne du 11 décembre 2007 reconnaît aux chaînes le droit d’accès à de courts extraits des retransmissions d’événements d’un grand intérêt pour le public. 

Les clubs veulent changer la répartition des droits TV

Jean Michel Aulas, l’illustre président de l’Olympique Lyonnais est le porte fanion de l’ambition française en matière de club. Il a été l’un des rares déçus des 668 millions d’euros annuels que rapportent les droits TV. JMA avait espéré 900 millions d’euros pour que les clubs français puissent concurrencer les grands d’Europe. Il estime que les droits des clubs ont été sous-évalués. La faute à l’élargissement du périmètre des droits commercialisés. Le patron de l’OL milite pour la révision de la répartition de la cagnotte des droits TV même si son club fait partie des mieux nantis. Tant pis pour les moins fortunés et les moins performants de l’élite. Selon la LFP, la répartition des droits TV a été votée à l’unanimité, et elle est plus égalitaire qu’en Angleterre. C’est justement cet aspect égalitaire au nom de la solidarité qui est dénoncé par les grands clubs. Ces derniers réclament l’application stricte des critères de performance et de notoriété. Au total, 505 millions d’euros ont été distribués aux 20 clubs de l’élite en 2010.

Le mode de répartition des droits TV attribue 50 % de part fixe à chacun des 20 clubs de la ligue 1. Chaque club touche une enveloppe égale d’environ 12 millions d’euros. Ce qui a une importance capitale pour les petits clubs. A la fin de l’exercice 2009-2010, les relégables qui  sont les moins en vue ont touché moins de 15 millions d’euros de droits TV, se contentant d’une petite prime de notoriété et de la part fixe. Le seuil des 20 millions d’euros n’est pas dépassé par des clubs de taille moyenne. 

La règle veut que 30 % soient répartis selon le classement de chaque club : 25 % pour la saison en cours et 5 % pour les cinq dernières saisons révolues, soit de 2004/2005 à 2008/2009. Les cadors du championnat sont donc récompensés. 20 % sont répartis selon la notoriété de chaque club, calculée en fonction du nombre de diffusions TV : 15 % pour la saison en cours et 5 % pour les cinq dernières saisons. 

Avec de telles règles, il est évident que l’Olympique de Marseille soit sacré champion des droits TV en 2010. Les phocéens devancent les lyonnais que ce soit sur le gain dû au classement sportif que dans le classement de la notoriété. Au final, l’OM a touché 50,8 millions d’euros de droits TV contre 46,6 millions d’euros pour l’OL. Bordeaux accède au podium malgré une mauvaise saison. Les girondins ont bénéficié de la notoriété acquise avec leur récent titre de champion mais accuse tout de même un recul de -18% en termes de gain. 

Les PSG voient aussi leur pactole réduit de -18%. Le club de la capitale s’en tire grâce à son éternelle notoriété malgré les mauvaises performances pour se classer à la 6ème place. Grâce à sa place sur le podium de la Ligue 1, les gains de l’AJ Auxerre flambent de 23%. Les Bourguignons gagnent 7 millions d’euros de plus que l’an passé. C’est toutefois Lille qui sera sur le podium des droits TV, récompensé de sa bonne saison sportive et d’une meilleure exposition médiatique. La grosse chute de l’année est pour Toulouse qui paie cash sa 14e place au championnat. Ses  gains dégringolent de 43% (-8,4 millions d’euros).  

  

1. Le merchandising

 Le merchandising, c’est mieux vendre, vendre plus, avec plus de profit. L’industrie du football l’a compris car elle ne cesse de mieux commercialiser ses produits. Trois concepts voisins composent le merchandising : le « character merchandising », le « merchandising » et les produits dérivés. Le « character merchandising » se traduit littéralement par commercialisation de personnages. Le terme « merchandising », qui signifie approximativement marchandisage, est souvent utilisé à tort pour désigner le « character merchandising ».

Le merchandising se définit comme un « Ensemble de techniques et d’études d’application mises en œuvre, séparément ou conjointement, par les distributeurs et les producteurs, en vue d’accroître la rentabilité du point de vente et de l’écoulement des produits par une adaptation permanente de l’assortiment aux besoins du marché et par la présentation appropriée des marchandises ». 

C’est le terme « character merchandising » qui correspond le mieux à la signification du terme produit dérivé. A note que l’on ne parle pas forcément de l’exploitation d’un personnage. Le terme « merchandising » est celui qui est utilisé pour désigner la « commercialisation des personnages », et par extension commercialisation d’une image, d’une notoriété, d’un logo, etc. Les produits dérivés sont le résultat de cette commercialisation. Ils  utilisent contractuellement à des fins commerciales l’image et la notoriété d’un personnage réel ou fictif, vivant ou décédé, d’une marque, d’un logo, d’un événement, d’un lieu, d’une œuvre littéraire, d’un film ou d’une série télévisée. 

Le club qui achète une licence bénéficie d’une notoriété instantanée qui confère à ses produits un impact presque impossible à obtenir autrement. Ces produits dérivés profitent de l’engouement et de l’effet de mode suscités par club et les joueurs. Le merchandising est une bonne filière dans l’industrie du football. Il permet des gains rapides, comme la vente des maillots d’un joueur célèbre qui vient d’être transféré. L’investissement est bien moindre que pour créer et développer une image originale, même s’il faut verser un pourcentage de 5 à 15 % sur les ventes, les royalties.

Les clubs de football sont aujourd’hui des marques déposées. L’image des joueurs font l’objet d’une licence d’exploitation. L’exploitation commerciale de leur notoriété peut aussi se faire de manière autonome que par le biais des licences.  Le « Licensing » est un anglicisme qui détermine celui qui effectue des « opérations de licence », c’est-à-dire consent des concessions de licence. L’exploitation sous forme dérivée fait l’objet des formalités de dépôt et d’enregistrement. La marque doit exister juridiquement et être disponible.

 

Un phénomène sociologique 

Le succès des produits dérivés est  lié à des paramètres sociologiques. Les comportements des consommateurs ont favorisé la naissance du marché des produits dérivés dans le sport. Le phénomène de « supportérisme » a créé une demande que les clubs ont su développer. Le supporter adopte des comportements d’identification aux joueurs, une volonté de leur ressembler. Son fort attachement à son équipe motive son amour pour le son club et pour le maillot. Le supporteur n’hésite pourtant pas à critiquer les joueurs et les dirigeants. Il juge donc le professionnalisme et le sport-spectacle. Ils analysent la performance, la combativité et la loyauté des joueurs, mais aussi les ambitions et les stratégies des dirigeants. Grâce au produit dérivé, le supporter montre sa fierté et son attachement au club. Il revendique sa passion. Le produit dérivé est comme un drapeau. S’il est bafoué par des supporteurs adverses, c’est le conflit assuré. 

Le produit dérivé montre la fidélité et l’attachement à un club et l’opposition à un autre. La loyauté et l’amour d’un côté, le fanatisme et la violence d’un autre côté, le supporter s’exprime en montrant son attachement à son club, sa ville, sa région. Il adopte des comportements d’organisation tribale, communautaire. Il éprouve un sentiment d’appartenance à une institution. Fier d’exhiber son appartenance, il reste fidèle à son club et cela quels que soient les résultats ou la qualité de la prestation de l’équipe. Cette conduite le distingue donc du sympathisant qui lui est tenté d’acheter des produits dérivés seulement en fonction du prestige de l’équipe durant la saison sportive en cours. C’est presque un effet de mode. 

En s’affichant avec des produits dérivés, le supporter montre sa volonté de participer au jeu et à la fête par le biais d’effets festifs comiques : des chansons populaires sont réintroduites, transformées selon l’instant et adaptées à la situation présente du joueur, des joueurs, des dirigeants et parfois même du club (« on va gagner », « on est champion », « oh hisse », « démission », etc.). Les joueurs périphériques que sont les supporters se convertissent en acteurs et ne sont plus seulement les témoins d’un événement dominé par les joueurs centraux. Ils se voient et agissent comme de vrais protagonistes. Ils ont l’impression alors de participer à la victoire du club. On porte ses couleurs, on s’approprie les résultats, on a le même titre que les joueurs. 

Les produits dérivés représentent des signes de reconnaissance entre supporters, membres d’une même famille. Ils permettent, dans un contexte économique et social difficile, d’avoir le sentiment de garder un rôle social important, de retrouver au stade des valeurs communes, attachées à un groupe qui y retrouvent du sens.

En matière de produits dérivés, il s’agit de répondre au besoin du supporter. Auparavant, ce dernier s’identifie au joueur, du fait que celui-ci était attaché presque à vie au club. La multiplication des transferts de joueurs (grâce à l’arrêt Bosman en 1995) a mis à mal ce vieux principe. Les dirigeants actuels considèrent que les idoles sont des étoiles filantes, interchangeables et éphémères. Les joueurs qui accomplissent leur carrière dans un seul club sont très rares. Même les plus emblématiques finissent un jour par partir. 

La culture est ce qui se vit au plus proche, elle favorise le plaisir, le désir d’être ensemble. C’est le sentiment d’appartenance à une culture, un groupe social qui va amener les individus à acheter des produits dérivés. Ces signes distinctifs apparaissent comme le seul élément visible palpable, prouvant, démontrant notre appartenance à une culture, une tribu, notre attachement au club. Ils affichent notre identification à un joueur, notre participation comme véritable acteur, protagoniste de la vie du club (aide au club, abonnement, actionnaires). Les supporters se voient et agissent comme de vrais protagonistes : le produit dérivé est la preuve physique de leur participation, de leur fidélité et de leur loyauté. 

 

Le merchandising dans le football français 

Au milieu des années 1990, la LFP avec le concours de SLS (Specialised Licensing Services) avait proposé, un programme global de produits dérivés, aux équipes de l’élite. Le projet n’a pas fonctionné à cause du manque d’engouement et d’adhésion. La LFP décida alors de confier uniquement « sa marque » à la société américaine pour commercialiser des produits à son effigie. En définitive, elle a internalisé ce service en embauchant le préposé SLS initial en la matière. Le projet n’intéressait que les clubs qui ne disposaient ni de structures suffisantes en termes d’effectifs humains, ni de véritables stratégies. Conscients du potentiel financier que le merchandising représente, les grands clubs veulent maîtriser ce marché en internalisant cette fonction. 

La ligue peut, d’après la Charte professionnelle, en tant qu’organisateur du championnat, utiliser collectivement l’image des différents clubs de D1 (exclusivement en multi-logos), mais pas de façon individuelle. Certains clubs ne sont pas très enclins à concéder des licences. Les intérêts de la LFP et d’un club peuvent parfois diverger. Ils peuvent aussi être complémentaires. La LFP réalise la plupart de ses recettes sur des produits dérivés difficilement accessibles par les clubs seuls. La démarche de la LFP semble, dans l’ensemble, plus structurée que celle de nombreux clubs de D1 et de D2. L’objectif final étant de placer à terme, tous les produits dans la grande distribution. 

Les grands clubs n’ont pas été disposés à externaliser via la LFP les fonctions de merchandising, d’autant plus que la ligue, prend systématiquement sa part dans tout ce qu’elle entreprend. L’approche de la LFP a été de développer des gammes loisirs à travers des articles moins typés que les produits supporters, plus « génériques football » tout en laissant aux clubs, le soin de développer et commercialiser leurs produits supporters.

En 2010, la situation est complètement différente. Les clubs de football sont devenus de véritables entreprises. Leurs logiques de fonctionnement, stratégies marketing, ou plans de communication n’ont rien à envier aux plus grandes firmes mondiales. C’est sur la passion pour le football partagée par des milliards de gens que fleurit le merchandising. Avec une telle masse de consommateurs, tout produit peut rapporter de l’argent et tout devient sponsorisable : les joueurs, les clubs, les équipes et les événements. 

Les clubs passent un contrat avec une agence spécialisée pour vendre leur image et les produits dérivés. La concurrence est rude puisque les grands clubs sont présents sur les marchés des autres pays. Au-delà de l’identification, il y a un effet de mode. Le Real de Madrid, le FC Barcelone et Manchester United ne sont pas les plus riches pour rien car ils vendent le plus de produits dérivés. Les consommateurs de ces produits en font par ailleurs la collection. Ce sont des amateurs de football qui ne sont pas forcément des supporters. Sinon, il est difficile d’imaginer des « socios » qui porteraient les deux maillots des clubs rivaux, le Real et le Barca. 

Les joueurs contribuent largement à la promotion de l’image de marque du club et de ses produits dérivés. Il y a une dizaine d’années, les supporters arboraient le maillot à l’effigie de leur club favori mais sans aucune inscription dans le dos. Il n’y avait même pas de numéro. A l’époque, c’est exclusivement au club qu’il doit s’identifier. Puis, les maillots vendus au public ont commencé à être estampillés d’un numéro pour que celui qui en porte puisse s’identifier à un joueur. Le résultat était mitigé puisque seuls les sportifs pratiquants portaient ce genre de maillot. Il a fallu attendre la consécration des stars planétaires du football, les galactiques du réal de Madrid pour que le grand public se mettent à s’habiller du même maillot que les joueurs portent sur le terrain. 

Le recrutement d’un joueur est donc motivé non seulement par ses qualités sportives mais aussi par son image de marque, sa notoriété, voire sa célébrité. Heureusement pour le sport et pour les clubs que les bons joueurs sont généralement les plus célèbres. En tout cas, la valeur de l’image du joueur a contribué à l’inflation sur le marché des transferts. Si le Real n’a pas hésité à acheter Christiano Ronaldo à prix d’or, c’est que le club est sur d’avoir un retour sur investissement par le merchandising. L’exploitation de son image peut constituer plus de deux tiers des revenus des joueurs les plus célèbres. 

 

1. La billetterie

La vente des billets pour assister aux matchs constitue la source de revenus primaires des clubs de football. C’est de l’argent frais qui tombent directement dans la caisse. Mais encore, il faut que l’affiche déplace les spectateurs. Pour relancer la billetterie, les clubs ont fait une véritable campagne de propagande auprès de ses supporters afin de renforcer le sentiment d’appartenance. La plus grande partie de l’assistance qui vient au stade est présente pour supporter une équipe. Le reste vient pour admirer le spectacle. Quand les affiches ne promettent pas du grand spectacle, il vaut mieux compter sur les fidèles spectateurs. 

Les stades en France sont relativement petits par rapport aux stades des grands championnats européens. A part le stade de France qui est réservé aux grands événements comme la finale des coupes, seul le stade Vélodrome de Marseille a une capacité de 60 000 places. La plupart des stades des clubs de Ligue 1 propose quelque 40 000 places. Il y a des enceintes intermédiaires pouvant accueillir environ 50 000 personnes comme le stade Félix Boellart de Lens et le Parc des Princes à Paris. 

Le système de billetterie a beaucoup évolué grâce à l’Internet. Il est possible de faire des pré-ventes. Par ailleurs, les clubs comptent beaucoup sur les abonnements pour assurer le minimum vital en matière de billetterie. Certains grands clubs donnent du pouvoir à ses abonnés que ce soit en tant qu’électeurs appelés à élire le président ou à siéger au sein du conseil d’administration. L’abonnement n’est pas un simple billet pour aller voir le match. C’est le signe de l’appartenance à l’entreprise et à l’institution. Le nombre d’abonnement doit être inférieur au nombre de place du stade. Ce qui laisse une incertitude sur le taux de remplissage. 

De toute manière, trop d’abonnés n’est jamais bon pour le club car ceux-ci bénéficient d’un tarif réduit. Un grand club en France compte environ 20 000 abonnés. Les abonnés en moins ne sont pas regrettés quand viennent les grandes joutes. L’Olympique Lyonnais en a fait l’expérience lors de la réception du grand Real de Madrid à Gerland en février 2010. Au total, le club a reçu 200 000 demandes de billets, soit cinq fois plus que la capacité du stade. 

La billetterie constitue l’un des moteurs économiques du championnat en général et du club en particulier. La totalité des entrées durant la saison avoisine les 10 millions. L’affluence n’est pas le même pour les clubs. Mêmes les grands qui ont de nombreux abonnés et un réservoir de spectateurs important jouent dans un stade à moitié plein quand l’adversaire n’est pas prestigieux. Seul l’un des deux matchs de confrontation entre deux équipes se déroule à domicile. Un club a donc 19 matchs pour écouler de la billetterie. La participation à une coupe européenne garantie alors un revenus supplémentaire. L’apport d’un bon parcours dans les coupes nationales n’est pas non plus négligeable. 

Un stade non rempli est un manque à gagner pour le club. Contrairement aux matchs de l’équipe de France, il serait antiéconomique de brader les invendus ou d’inviter des supporters à venir en leur donnant gratuitement un billet. Quitte à jouer dans un stade qui sonne creux. La tendance est aujourd’hui d’augmenter le nombre des places les plus chères. Un club participe aussi aux recettes d’un autre club en matière de billetterie quand ses supporters accompagnent l’équipe lors des matchs à l’extérieur. 

 

1. Le stade et les installations

Officiellement, la France n’a qu’un seul grand stade et il est déjà vieillissant. Le stade de France, la seule enceinte du football qui peut accueillir 80 000 personnes n’est plus dans les normes comparé à des récentes réalisations de grands clubs européens. En 12 ans, ce stade n’a pas servi qu’aux grands événements. Après les matchs du mondial France 98, Saint-Denis a accueilli des finales de coupes nationales et surtout une finale de la Ligue des champions. Sous-utilisé, il a été proposé au Paris Saint-Germain mais le club de la capitale tenait à son Parc des Princes. Le club de Lille qui n’a pas un stade homologué a disputé quelques matchs de ligue des champions à Saint-Denis. 

Après que des grands clubs étrangers aient placé la barre très haut en matière d’architecture et de qualité d’un stade, les clubs français doivent se mettre à jour. Le projet Euro 2016 est une aubaine pour les stades et villes choisis de faire des travaux d’aménagement ou d’amélioration. L’Etat a octroyé une aide de 150 millions d’euros pour contribuer au financement de ces innovations. C’est 50% supérieur à ce qu’a demandé la fédération mais la contribution reste modeste car elle représente le dixième de ce que l’Etat allemand a investi pour les stades lors de la réception du mondial 2006. 

Pour le projet français, la tendance n’est pas au gigantisme. Pas de construction d’un stade de 100 000 personnes en vue. La finale risque donc de se dérouler au stade de France mais qui sera remis à neuf. Le lifting pour cette seconde jeunesse va coûter 100 millions d’euros, un financement assuré par le  Consortium du Stade de France. La fonctionnalité du stade sera améliorée avec des travaux prévus sur les loges VIP, l’aire régies, les salles de presse… 

L’opinion publique semble opposée à la construction de grands stades en France. Plusieurs projets qui devraient aussi servir pour France 2016 sont bloqués par une vague de contestation. A Lille, la construction du nouveau stade de 50 000 places à Villeneuve d’Ascq est confrontée à l’opposition de nombreuses associations. Ce sera le seul stade qui sera construit dans le cadre d’un partenariat public-privé. Le coût est estimé à 480 millions d’euros dont 200 millions pour le seul stade. La date de livraison est prévue en 2013 comme c’est aussi le cas du projet lyonnais. 

Le complexe « OL Land » n’est pas encore prêt de sortir de terre. Le nouveau stade de l’Olympique Lyonnais est prévu être construit sur le site de Décines. Ayant une capacité de 60 000 places, le stade nécessitera un investissement de 400 millions d’euros pour le club. Des travaux connexes seront financés par les collectivités à hauteur de 190 millions d’euros. Le projet se heurte à l’opposition d’associations et à la réticence de la mairie. 

Les clubs de Bordeaux et Nice ont un point commun. Ils ont tous les deux un vieux stade. Pour les Girondins, le stade de Chaban-Delmas est vétuste et ne correspond plus aux normes, au risque de jouer la ligue des Champions chez un stade voisin dans le futur. La construction à Bordeaux Lac d’une enceinte de 43 000 places pour un coût de  165 millions d’euros est cantonnée au stade de projet. A Nice, le projet de construction d’un stade de 35 000 places à l’Eco-vallée de Saint-Isidore est sans cesse reporté ou annulé. S’il se fait, les 150 millions d’euros nécessaires seront fournis par un financement public. 

Le renouvellement des infrastructures concerne aussi quelque stade de taille moyenne. Le Vélodrome Marseille sera remis à neuf et agrandi de 5000 places pour accueillir 65 000 spectateurs. Le projet concerne la construction d’un toit, 6 000 places VIP et l’aménagement du tour de l’enceinte. Paris ne sera pas en reste puisque le Parc des Princes sera rénové, en particulier les loges et les salles de presse. Un abaissement de la pelouse pourrait agrandir les gradins de quelques milliers de places. Le stade Bollaert de Lens et ses 50 000 places seront aussi réhabilités. 

D’autres villes et clubs profitent de l’occasion France 2016 pour rénover leur stade ou projeter d’en construire un autre. Le stadium de Toulouse (40 000 places), le stade municipal Geoffrey-Guichard de Saint-Etienne (41 000 places), le stade Marcel-Picot de Nancy dont la mairie compte sur un coup de pouce du président de l’UEFA Michel Platini, le stade de la Meinau de Starsbourg sont des candidats à la rénovation. Les financements proposés sont diverses : public, public-privé, privé. 

Les quatre grands clubs français (OL, OM, PSG, Bordeaux) ont un stade qui ne correspond plus aux normes sinon à leur statut. Cela montre la mauvaise qualité de l’offre en infrastructure dans le pays. Pour le moment, il n’y a pas besoin de construire un stade de 80 000 places comme l’ont fait Arsenal (Emyrates stadium) et le Bayern de Munich (Allianz Arenal). 

L’OL a su attirer de nouveaux investisseurs. Ses capitaux propres représentent aujourd’hui plus de 50% du passif, ce qui lui permet d’avoir une forte capacité d’endettement supplémentaire, pour pouvoir financer des immobilisations matérielles. Le projet « OL Land » devrait générer de nouveaux revenus et réduire l’impact de l’aléa sportif sur l’entreprise. A part le stade, des infrastructures d’entraînement, un complexe hôtelier et un centre de loisirs seront construits. 

 

En 2008, exception faite d’Auxerre5 et d’Ajaccio, les clubs français ne sont pas propriétaires de leur stade. « Pourtant le stade constitue l’« outil de production » naturel du club, contribuant à son image, déterminant sa capacité, en qualité et quantité, à accueillir les spectateurs autant qu’à optimiser sa stratégie commerciale pour diversifier ses revenus et les pérenniser », recommande le rapport Eric Besson. La non-propriété du stade augmente le risque pour le club de ne pas maîtriser son outil de production et de ne pouvoir l’adapter aux normes des compétitions auxquelles il participe ou souhaite participer, à ses choix stratégiques et marketing, renforçant ainsi les difficultés que rencontre le football français pour offrir un meilleur spectacle, garantir un accueil de qualité, améliorer son image et, par suite, augmenter ses recettes commerciales.

 

En Allemagne, les stades, nouveaux ou rénovés, ont permis d’améliorer le spectacle, d’accueillir le public dans de meilleures conditions, de vendre un « produit football », tant via le sponsoring que via le merchandising. L’effet stade a même permis d’accroître considérablement les revenus autres que les droits TV, c’est-à-dire les recettes stades et les recettes marketing. Loin de consacrer exclusivement ce surcroît de ressources aux rémunérations des joueurs ou aux transferts, les clubs allemands ont continué d’investir. De ce fait, le poste rémunérations et charges sociales ne constitue aujourd’hui que 45% du budget des clubs allemands, contre 62% à 64% en Italie, Espagne, France et Angleterre.

 

          3.6 Les transferts

Dans leur enquête sur le milieu obscur du football, Jérôme Jessel et Patrick Mendelewitsch  qualifie le transfert comme étant le véritable enjeu au centre du football business. Ce serait même plus important que gagner une compétition. De nombreuses pratiques sont illégales : des transferts douteux, corruption, blanchiment d’argent… et gangrènent le milieu. Ce commerce particulier est le solde de toutes les disciplines de sport collectif. C’est toutefois dans le football qu’il prend toute sa dimension et son écho est planétaire. Les transferts de joueurs d’un club à un autre génèrent plus de 3500 mutations par an.  

Les transferts connaissent une période d’euphorie à partir de 1996, après l’arrêt Bosman. Le nombre de ressortissants européens dans un club n’est plus limité. Le montant du transfert le plus élevé pourrait alors être battu à chaque période de mercato. Cette phase d’inflation record atteint son apogée en 2001, marquée par le transfert record de Zinedine Zidane de la Juventus de Turin vers le Real Madrid pour un montant vertigineux culminant à 75 millions d’euros. Le record a tenu huit ans avant qu’un autre meilleur joueur du monde pose ses valises à San Bernabeu. 

En effet, les montants des transferts après 2001, connaissent une chute importante et redeviennent raisonnables. Après quelques gros coups en 2002, nous pouvons établir le top 10 suivant qui ne sera perturbé que plusieurs années plus tard. C’est encore le Réal de Madrid qui a sorti son portefeuille pour faire acquisition des galactiques 2.0 formé d’anciens ballons d’or. Le seul Christiano Ronaldo transféré de Manchester United a coûté 94 millions d’euros. La même année, le grand Real ne lésine vraiment pas sur les moyens pour attirer le milanais Kaka pour 65 millions d’euros. 

 TOP 10  des plus gros transferts de l’histoire (2009)

1. C.Ronaldo, 2009, Manchester United vers Real Madrid, 94 M€
2. Z. Zidane, 2001, Juventus de Turin vers Real Madrid, 75 M€
3. Kaka, 2009, Milan AC vers Real Madrid, 65 M€
4. L. Figo, 2000, Barcelone vers Real Madrid, 61 M€
5. H. Crespo, 2000, Parme vers Lazio de Rome, 56 M€
6. G. Mendieta, 2001, Valence vers Lazio de Rome, 48 M€
7. R. Ferdinand, 2002, Leeds vers Manchester United, 47 M€
8. A. Shevchenko, 2001, Milan AC vers Chelsea, 46 M€
9. J-S. Veron, 2001, Lazio de Rome vers Manchester United, 46 M€
10. Ronaldo, 2002, Inter Milan vers Real Madrid, 45 M€

 

Le phénomène mercato 

Le système de transfert et de recrutement de joueurs dispose de caractéristiques marchandes, à savoir l’offre et de la demande, il est évident qu’il peut être dénommé marché. C’est réellement le cas puisque dans le jargon du sport roi, on dénomme ce dispositif le mercato. Ce dernier est défini comme étant une période durant laquelle les transferts de joueurs, d’un club à un autre, peuvent être réalisés. En réalité, c’est exclusivement durant ce laps de temps que les clubs sont autorisés à recruter et à procéder à des transferts puisqu’au delà, il est impossible de renouveler son effectif ou de le compléter. Du point de vue étymologique, le mercato est un terme italien qui se traduit littéralement marché en français. 

Dans le contexte du football, on ne parle pas d’achat, puisque les joueurs ne sont pas des marchandises, mais plutôt de transferts entre les équipes. Il se peut également qu’il y ait recrutement mais ce cas arrive très rarement. Cependant, il faut savoir que ce transfert de footballeurs entre les équipes ne se fait pas n’importe comment et encore moins, à n’importe quel moment puisqu’il est régi par des règles précises. 

Le mercato peut être considéré comme étant le marché annuel des transferts des footballeurs. Ce marché n’est pas « visible », pareillement à celui des autres secteurs commerciaux et financiers, où les acteurs discutent des prix de la « marchandise ». La spéculation des joueurs se fait bien avant la période légale c’est-à-dire durant la saison en cours mais les opérations ne sont concrétisées que durant le mercato. 

La raison de cette stratégie repose sur le fait que le joueur doit être observé durant les compétitions afin que sa valeur puisse être évaluée. Les recruteurs discernent les lacunes et se rendent également compte du potentiel d’un joueur. Il y a deux mercato. Le vrai a lieu durant l’intersaison, en juillet et août. Le mercato d’hiver est une petite ouverture du marché permettant aux clubs de réajuster leur effectif. 

L’objectif du mercato est d’acheter un joueur qui comblerait les lacunes de l’équipe. Il peut aussi être la vente ou le prêt d’un joueur pour régler une crise interne ou pour baisser la masse salariale. C’est aussi une occasion pour les clubs russes de faire des opérations en raison du décalage de leur calendrier. Comme le souligne parfaitement sa qualification, le mercato d’hiver se déroule durant la saison hivernale, commençant par la trêve hivernale d’avant noêl et continuant jusqu’au 31 janvier. A part le championnat, le joueur transféré ne peut jouer une même compétition en étant inscrit sous deux clubs. 

Le début du championnat n’est pas le même pour tous les pays européens. La Liga espagnole ne commence pas encore alors que la Ligue 1 est déjà à sa 4ème journée. Le transfert s’avère être plus délicat dès lors que les joueurs convoités appartiennent à des clubs dont le calendrier de championnat est différent.

Le mercato est à la fois l’occasion de faire des transferts mais aussi de recruter. Le recrutement est opéré dans des clubs de divisions inférieures ou dans des championnats « exotiques » où le talent des joueurs dépasse l’aura des clubs. Les championnats des pays d’Afrique et d’Amérique du Sud est un vivier de talents à recruter. Ces dernières années, les clubs européens se disputent aussi le premier contrat des jeunes au talent promoteur et qui sont issus des centres de formations. Le litige se termine souvent au tribunal.

 

De la réalité au jeu

Le transfert de joueurs passionne les amateurs de football autant que le championnat lui-même. A preuve, le mercato à lui seul peut tenir l’actualité du foot durant l’intersaison. C’est tellement passionnant qu’on en a fait un jeu. Etre à la manette d’une équipe pour un gagner un match ne suffit plus pour vivre la passion du ballon rond. Il faut être à la tête d’une équipe en tant que manager. La gestion des effectifs et des finances est au cœur du rôle de ce manager virtuel. 

Le jeu est un parfait didacticiel pour les apprentis mangers. Il donne des conseils qui sont valables dans la vraie vie : 

« Commencez par passer en revue l’ensemble de votre effectif. Placez alors sur la liste de transferts et proposez à d’autres clubs les joueurs que vous ne comptez pas utiliser. En réussissant à dégraisser votre effectif vous obtiendrez des fonds supplémentaire pour vos transferts ainsi qu’une plus grande marge au niveau de la masse salariale pour vos futures transactions. 

Si les joueurs que vous souhaitez voir partir n’intéressent personne, baissez progressivement leur tarifs et proposez-les régulièrement à d’autres clubs. Vous augmenterez alors vos chances de réussir à les vendre. Si cela ne marche toujours pas, vous pouvez alors proposer vos joueurs en prêt. 

Une fois que vous avez gonflé votre budget transfert au maximum, il est temps d’attaquer la partie transfert à proprement dit. Il est important de ne pas avoir des objectifs trop élevés lorsque l’on est à la tête d’une petite équipe. 

Vous pouvez aussi prospecter par vous même dans le monde entier. Avec des moyens limités vous avez plus de temps à rechercher des joueurs inconnus du grand public dans les pays de l’Est, en Amérique, en Asie ou encore en Afrique. Il existe dans ces pays des joueurs à fort potentiel que vous pourrez acquérir à très bas prix… » 

Dans le mercato, il y a l’aspect sportif où un départ ou une arrivée peut être positif ou négatif. On regrette le départ du butteur attitré ou du capitaine mais pas celui d’un joueur à problème. On applaudit la venue d’un grand joueur mais s’interroge sur le choix d’un moins bon. Cet aspect sportif est intimement lié aux contraintes et aux objectifs économiques. Transférer un joueur est une obligation même pour les plus grands clubs. Cela permet de dégager des liquidités mais aussi d’abaisser la masse salariale. 

Le FC Barcelone essaie de limiter ses dettes en faisant une économie de 35 millions d’euros par an, sur les masses salariale. Du coup, le club revend des joueurs avec une moins-value de 10 millions, voire 20 millions d’euros mais se rattrape puisqu’il n’aura pas à payer un salaire de 6 millions ou 12 millions d’euros annuels sur trois ou quatre ans. Quand les joueurs achetés à prix d’or ont du mal sur le plan sportif, les revendre est toujours problématique. Chez « les nouveaux riches » de Manchester City, la gestion des transferts a été mal pensée, puisque l’argent ne posait pas de problème. Aujourd’hui, le club se retrouve avec un effectif pléthorique et devra dégraisser à tout va. En effet, la ligue anglaise pourrait limiter le nombre de joueurs ans l’effectif professionnels à 25 alors que les citizens comptent presque le double. 

Les dérives du mercato sont encore loin d’être réglées. Des présidents de club s’indignent de l’inflation des prix de transfert au risque de voir l’argent triompher sur le sport. Parmi les solutions proposés, le paiement des intermédiaires et agents devraient être forfaitaire et non pas au pourcentage. Plus important, le transfert d’un joueur doit être impossible avant la fin d’une période probatoire pour que les contrats soient mieux respectés. Certains joueurs vont jusqu’au bras de fer avec leur club pour revendiquer un départ. Ce qui est un retour des choses puisque les clubs n’hésitent pas à pousser les indésirables vers la sortie au point de les isoler. 

 

3.7 Internet

Le football a intégré la révolution numérique. Les clubs concentrent désormais leurs activités de communication sur Internet. Même les médias traditionnels, chaîne de télévision, radio, magazine, convergent inévitablement vers le web. Ils sont appelés surement à disparaître un jour car devenus superflus et totalement remplacés par le multimédia. Le site web officiel est devenu le média numéro un des clubs de football. C’est le canal utilisé pour la communication institutionnelle, les informations de types commerciales, les actualités, le merchandising, la billetterie et le portail communautaire. 

Sur le web, les informations circulent aussi vite que les rumeurs. Publier un communiqué sur le site officiel du club est un réflexe déjà intégré par les clubs. L’avantage est que l’information officielle est vite reprise par les journalistes et les médias, permettant d’avoir un certain contrôle sur tout ce qui se dit sur le club. Il n’y a pas que le président du club qui s’exprime. Les joueurs sont mis à contribution pour donner leur avis, partager leur sentiment, présenter des excuses. Cette communication instantanée permet de préserver l’image du club de la mauvaise presse.

Le site internet permet de publier en temps réel les actualités du club. Les renseignements sur les matchs ou sur le programme sont portés à la connaissance du public. La rubrique actualité illustre le caractère multimédia du canal de communication. On y trouve des articles écrits, des photos, des éléments audio et des vidéos. Le site, par le concept de web-tv est le prolongement de la chaîne de télévision du club. 

Sur le plan du marketing, la rubrique commerciale du site est un outil efficace. Les supporters peuvent y acheter des billets. Pour certaines places, les plus chères, le spectateur n’a pas besoin de récupérer le ticket au guichet du stade. Il lui suffit d’imprimer son billet électronique. Le site sert aussi à gérer les abonnements. Des actualités de la billetterie et les offres spéciales du moment sont mises en évidence.

Sur le site web, le marchandising retrouve sa définition originelle, celle qui consiste à organiser la présentation des produits pour mieux les vendre. Les produits dérivés du club sont commercialisés en ligne. Il y a la panoplie traditionnelle du supporter, maillot et accessoires compris. Les produits dérivés sont parfois totalement inattendus quand c’est toute la famille du supporter qui s’identifie au club. T-shirt et écharpe pour madame, cartable et ballon pour l’aîné, bavoir et biberon pour le petit dernier, tasse, peignoir de bain, objets de décoration pour la maison… Les parents peuvent même commander la grenouillère à l’effigie du club pour le nouveau né. Le recrutement de supporter se fait à la maternité !

La communauté en ligne s’est développée chez les supporters d’un club de football. Ce ne sont plus de simples spectateurs de la vie du club mais de véritables acteurs. Leurs activités ne se limitent pas à des débats d’idées sur un forum de discussion. Ces supporters en ligne participent à la vie du club, influencent certaines décisions. Ils sont consultés par les dirigeants. Preuve de leur engagement, l’idée de devenir actionnaire, un micro-actionnaire, du club fait son chemin. Les membres de la communauté versent une cotisation annuelle, 50 euros par exemple, afin de réunir des fonds pouvant servir au club. Cette idée est beaucoup plus sérieuse et plus aboutie que l’élan de solidarité que des supporters de l’OM ont lancé dans la perspective de réunir un fonds pour faire revenir Didier Drogba. 

  

1. Le marché du football

 

Les clubs de foot adoptent une attitude prudente dans un contexte où les indicateurs sont orange. La crise n’est pas encore définitivement passée. Pour faire face au marché, la solution est radicale, s’attaquer au plus grand poste de dépense pour un club : la masse salariale. Même si les joueurs anglais sont des sportifs surpayés, nombreux sont payés plus de 100 000 euros la semaine, le salaire n’engage que 61% des charges contre 71% en France. 

L’obsession des clubs est donc d’alléger tant que possible la masse salariale. Le mercato 2010 a été plutôt fade. Seul l’Olympique Lyonnais a osé recruter un joueur de « première classe ». Yann Gorcuff a été acheté à Bordeaux pour la coquette somme de 22 millions d’euros.  Pour atténuer l’effet de cette grosse dépense et le gros salaire qui va suivre, l’entraîneur est prié d’envisager des départs et ramener l’effectif à 25 joueurs contre 28 au début de la saison. Bordeaux a réalisé une bonne affaire avec une plus-value de 7 millions d’euros à la revente et surtout un gros salaire en moins (360 000 euros mensuels). Par contre, le sacrifice sur le plan sportif est aussi important puisque les girondins perdent leur maître à jouer. 

Pour concurrencer les écuries plus grosses, les clubs ont été tentés par la hausse des salaires. Les clubs moyens sont tenté de concurrencer les gros clubs de Ligue 1, les gros clubs pour désirent concurrencer les clubs anglais, espagnols, italiens et allemands en Coupes d’Europe. Le football français est en très grand danger. Il doit prendre des mesures rectificatives sans pour autant redevenir un championnat mineur. L’avenir à moyen terme est incertain puisque la manne des droits TV est remise en cause par el retrait d’Orange. La concurrence de l’opérateur avec Canal+ a profité aux clubs.  

La Coupe du monde en Afrique du Sud devrait un peu relancer le marché du sport. Le recul de l’année 2009 s’explique par la crise conjuguée à l’absence de grandes compétitions internationales. Cette année, les équipementiers misent sur le football, surfant sur l’effet du mondial. Selon le site spécialisé sportguide. com, les ventes mondiales d’articles de sport ont au mieux stagné, au pire reculé de 5% en 2009, pour s’établir entre 255 et 270 milliards de dollars. Améliorer la situation a été difficile d’autant que 2008 a vu l’organisation de deux événements sportifs majeurs, les Jeux Olympiques de Pékin et le Championnat d’Europe de football. En France, la baisse des consommations des produits sports a été de 2%. Seulement 2 articles sur 10 sont achetés pour la pratique sportive. 

Le marché du football fait penser au transfert des joueurs. Le grand marché est celui des clubs. Près d’un club de football professionnel sur deux a été vendu en France au cours des dix dernières années. Le championnat français n’attire pas les milliardaires étrangers comme c’est le cas avec la Premier League. L’Olympique de Marseille cherche toujours preneur. Les investisseurs seraient réticents à investir dans une entreprise où la passion est telle qu’ils n’auront pas toujours le dernier mot. 

Tous les clubs français sont devenus la propriété d’une personne ou d’une entreprise. Les survivants de l’ancien modèle où les clubs de football n’appartenaient à personne, sinon à leurs adhérents, supporters, sympathisants et aux citoyens de leur terre d’évolution sont l’Association de la Jeunesse Auxerroise et les deux clubs corses d’Ajaccio et Bastia. La revente ne fait pas de miracle. A preuve, Strasbourg a connu six propriétaires en 13 ans mais n’a jamais pu s’installer durablement parmi l’élite. Les risques sont importants dans une opération de rachat d’un club.  

Un rapport confidentiel de la DNCG (Direction Nationale du Contrôle de Gestion), adressé à la LFP (Ligue du Football Professionnel) mais divulgué par le quotidien sportif L’Equipe tire une nouvelle fois les sonnettes d’alarme sur la situation financière préoccupante des clubs français. Déjà, en janvier 2010, la DNCG avait rendu public son rapport annuel sur les comptes des clubs professionnels et avait prévenu que l’augmentation du chiffre d’affaires du football professionnel (1.276 M€, soit une hausse de 5%) n’enlève rien au fait que dix huit clubs, 9 en Ligue 1 et 9 en Ligue 2, avaient enregistré un résultat négatif au terme de la saison 2008/2009, et le déficit cumulé des 40 clubs professionnels affiliés à la LFP avait atteint 50 M€, après trois exercices bénéficiaires. Elle précisera à la LFP que le déficit global devrait cette saison atteindre 250 M€, avant la prise en compte par les clubs des transferts espérés et des droits TV (150 M€), soit un déficit global de 100 M€…  

« Si rien n’est fait, l’exercice 2010/2011 pourrait être très difficile pour les deux tiers des clubs », a conclu l’autorité qui surveille les finances des clubs de football. La DNGC propose comme solution, entre autres, un retour de la Ligue 1 à 18 clubs, des effectifs limités à 23 joueurs, des réductions de salaires et la prise en compte de « variables dans les rémunérations, en fonction du nombre de matches joués, des performances, etc… ». Ce rapport vient doucher l’espoir d’un renouveau du football français qui a réussi à placer deux équipes en quart de finale de la Ligue des Champions en 2010. 

Malgré ce contexte économique difficile pour les clubs, le marché du football français se porte bien. Le désamour envers l’équipe de France pourrait même rapprocher les amateurs du ballon rond de leur club de cœur. Le marché théorique est le lieu de rencontre entre une offre et une demande. Dans le cadre d’un club, qui est une entreprise comme une autre, le marché correspond aux acheteurs (demandeurs) de la zone où il propose ses produits. Il  peut être analysé de façon plus précise en le découpant selon les types de consommateurs ou selon les types de produits offerts. 

 

Cible 

Une cible désigne l’ensemble des individus susceptibles d’être concerné par le produit/service/message diffusé. On parle de cœur de cible lorsque l’on désigne le public directement visé et concerné par le produit/service/message. La détermination de la cible et cœur de cible de manière précise est indispensable pour la formulation d’un mix marketing.

Les clubs de football ciblent les jeunes qui pratiquent du sport, en particulier ceux  qui jouent au football. Comme le sport est un phénomène social, il est aussi pertinent de cibler la famille du supporter et du sportif. Les abonnements, la billetterie et les produits dérivés s’adressent à toute la famille.

Selon le rapport Muller L, sur la base d’une enquête réalisée par l’INSEE en 2003, 71 % des personnes de 15 ans ou plus pratiquent une activité physique ou sportive, même occasionnellement. Les jeunes gens sont les plus investis dans le sport. Étudier ou être diplômé, travailler ou bien encore avoir un niveau de vie élevé favorise la pratique sportive et réduit les différences entre hommes et femmes. Ces facteurs conditionnent également le choix des activités physiques et sportives exercées et les modes de pratique. Les jeunes, les personnes diplômées ou bien insérées socialement ont la pratique sportive la plus diversifiée et c’est un public plus favorisé qui utilise les structures institutionnelles.

 

Les jeunes sont très sportifs : 90 % des 15-24 ans ont pratiqué une activité physique ou sportive en 2003. Les pratiquants sont un peu moins nombreux parmi les 25-44 ans ; après 65 ans, seule une personne sur quatre a une activité physique ou sportive. Avec 64 % de sportives contre 79 % de sportifs, la pratique est plus importante chez les hommes que chez les femmes. Les différences entre hommes et femmes se manifestent surtout parmi les plus âgés ; entre 15 et 24 ans, filles et garçons sont globalement aussi nombreux à faire du sport. Les filles semblent « décrocher » à partir de 25 ans : entre 25 et 34 ans, elles sont moins de 80 % à pratiquer un sport, contre 90 % des garçons du même âge. Mais ces résultats sont peut-être le signe de l’apparition d’une génération de jeunes filles plus sportives que leurs aînées, qui font autant de sport que les garçons de leur âge et qui continueront à en faire après 25 ans. 

 

Les structures institutionnelles profitent davantage à un public jeune ou aisé. Un tiers des pratiquants sportifs réalise l’une de ses activités dans un cadre institutionnalisé, c’est-à-dire dans un club ou une association sportive, avec une licence sportive ou bien en suivant des cours ou des entraînements. La population fréquentant les clubs ou les associations est en moyenne plus jeune que celle des autres pratiquants. Toutefois, au sein de chaque discipline, y compris à âge fixé, les étudiants, les personnes diplômées de niveau baccalauréat + 3 ou au-delà, et les personnes appartenant à la moitié des ménages les plus aisés fréquentent davantage les structures institutionnelles. 

 

Le milieu social exerce donc un impact sur les modes de pratique. On peut voir là des choix élitistes ou encore des stratégies éducatives particulières. Les personnes qui participent à des compétitions officielles constituent quant à elles une population plus jeune encore, en majorité masculine, et encore plus souvent issue de milieux favorisés.

 

Le nombre de pratiquants

 

La France compte en 2009 quelque 2 225 595 licenciés enregistrés par la Fédération Française de Football. Les joueurs sont les plus nombreux car ils sont 1 921 27 à taper dans le ballon dans un club ou une structure. Les autres licenciés sont les dirigeants (248 378), les arbitres (26462) et les techniciens (29480). 

 

Selon les statistiques de la FIFA en 2000, la France comptait presque autant de licenciés, mais encore plus de pratiquants, sans doute un effet bénéfique de la coupe du monde 1998. Sur les 2 994 423 joueurs recensés, 795 596 hommes et 13 388 femmes sont licenciés. Les pratiquants non enregistrés sont un peu plus nombreux, soit 1 100 000 hommes et 21 000 femmes. La disproportion garçon /fille est aussi observée chez les jeunes. 1 042 830 garçons pratiquent le foot contre 21 659 filles.  

 

Les spectateurs

 

Les spectateurs qui assistent au match sont à la fois des cibles de marketings et une source de revenus pour les clubs. Sur une saison, La ligue 1 arrive à drainer une dizaine de millions d’entrées payantes. Les clubs ciblent les spectateurs en fonction de leur besoin et de leur pouvoir d’achat. Les stades sont réparties en zone où les places sont plus chères les unes que les autres. Une place en gradin coûte par exemple huit euros, un siège en tribune sera vendu à 36 euros. Les projets de réhabilitations des stades privilégient les places VIP. 

Les spectateurs sont aussi une cible pour les activités commerciales du club. Le besoin est sans cesse renouvelé grâce à l’édition d’un nouveau maillot chaque saison. On ne vient pas au stade avec le maillot d’il y a deux ans ! Les clubs essaient aussi d’attirer les acheteurs de produits dérivés à venir au stade. 

 

Les moyens de communication

 

Les moyens de communication à la disposition d’un club pour toucher son public cible sont nombreux. Le premier est la chaîne de télévision du club si ce dernier en a. Le message est diffusé sans contrainte temps. La longueur et la répétition sont à l’appréciation du club. La télévision permet d’informer, de communiquer et de vendre. C’est un bon canal de promotion des produits dérivés. 

 

Le deuxième moyen de communication est le site internet du club. Mis à part son caractère officiel, c’est un portail communautaire doublé d’un site commercial. Le site permet de s’adresser aux abonnés et aux supporters. 

 

Le stade et ses alentours sont aussi des vecteurs de communication. Les annonces à haut parleur dans le stade, la distribution de prospectus devant les entrées permettent de toucher directement le public. 

 

La segmentation du marché du football

Notion de segmentation

Définition

La notion de segmentation consiste à découper le marché en sous-ensembles de clients ayant des caractéristiques homogènes. L’entreprise l’utilise pour différencier ses politiques commerciales et mieux atteindre les clients visés. La segmentation porte globalement sur les tranches d’âge, le sexe, les catégories socioprofessionnelles, les habitudes de vies, les métiers, les zones géographiques… Ces segmentations sont de plus en plus sophistiqués et tiennent compte à la fois :

– du type de produit

– du type de clientèle 

– du mode de consommation. 

Le découpage du marché permet d’isoler les consommateurs qui ont des caractéristiques ou des comportements semblables. La segmentation doit permettre de créer des groupes très hétérogènes à l’intérieur et homogènes à l’extérieur. L’entreprise peut alors définir son marché cible c’est-à-dire le ou les segments sur lequel elle va agir en priorité.

La segmentation permet à l’entreprise de mieux répondre aux besoins des consommateurs et donc d’avoir une démarche mercatique. Elle peut permettre également de lutter efficacement contre la concurrence et en fonction de la stratégie choisi, d’éviter une prise de risques si un marché voit son chiffre d’affaires diminué. 

Les stratégies

Les stratégies mercatiques.

A partir des données de la segmentation, l’entreprise peut adopter plusieurs stratégies pour s’adapter aux différents segments du marché :

 

– une offre indifférenciée : elle s’adresse à l’ensemble des segments du marché, sans prendre en compte les différences existant entre les consommateurs.

(+) coûts de production (fabrication de produits standardisés) et de politique mercatique (coûts de communication) qui sont moins élevés.

(-) satisfaire imparfaitement la plupart des clients.

 

– une offre concentrée : l’entreprise propose un seul produit pour un seul segment et développe une stratégie de niche dans les segments où elle pense détenir un avantage compétitif.

(+) possibilité de concentrer ses ressources et son action sur une cible plus restreinte.

(-) cantonne l’entreprise à une partie limitée de son marché potentiel et donc de la fragiliser.

 

– une offre différenciée : l’entreprise vise les différents segments du marché pour mieux répondre aux besoins spécifiques des groupes de consommateurs.

(+) mieux lutter contre la concurrence. 

(-) accroissement des coûts de production et de communication.

Une offre individualisée : il permet de proposer une démarche adaptée à chaque client et qui utilise en générale des techniques de publipostage (email, poste, téléphone,…)

La réglementation permet à l’entreprise d’intervenir sur un ou plusieurs segments en fonction de la stratégie qu’elle choisit.

 Les limites de la segmentation

Le coût engendré pour adapter l’offre à chaque segment peut être trop élevé pour l’entreprise : – Coût supplémentaire au niveau de la conception du produit et de la communication
– Risque de cannibalisation d’un produit. Concurrence entre deux produits qui fait disparaître l’un au profit de l’autre

L’hyper-segmentation peut entraîner un risque de confusion chez le consommateur qui se perd face à l’offre de l’entreprise et qui se retourne vers la concurrence.

 

Types de segmentation

Les critères :

• Les critères traditionnels ce sont des critères sociodémographiques (âge, sexe, CSP, niveau de revenu, …) et géographique (lieu d’habitation, style d’habitation,…)
• Les critères psychologiques : ils sont basés sur les socio-styles et les style de vie qui permettent de classer les consommateurs par rapport à leur manière de vivre.
• Les critères comportementaux qui permettent de classer les consommateurs en fonction de leur manière de consommer (mode d’achat, fréquence d’achat, raison d’achat…)

La méthode des 20-80 :

Elle a été mise en œuvre par Pareto et permet de faire une analyse structurelle du marché. D’après cette méthode, 20% des clients génèrent 80% du chiffre d’affaires. L’entreprise a donc intérêt à porter ses efforts sur cette partie de la clientèle.

La méthode des associations :

C’est une méthode utilisée en grande distribution, elle permet de mettre en avant des liens qui existent en termes de comportement d’achat des clients. En pratique elle consiste à rechercher des liens entre différents produits à partir du ticket de caisse. On met ensuite en place une étude des associations existant entre l’achat de divers produits. Le distributeur utilise les résultats à plusieurs niveaux : Emménagement d’un point de vente ou d’un rayon, propositions de promotions auprès des clients, actions de communication envers les clients

 

Le Marketing Mix des clubs de football

 

La commercialisation du sport, s’est développée en ne se limite plus à vendre du spectacle. Le commerce des articles de sport est un secteur à fort potentiel et qui attire les entreprises, en particulier les grands équipementiers. Le marketing sportif peut se définir comme étant l’ensemble des outils et des méthodes qui utilisent de façon directe ou indirecte le sport, son image et ses acteurs dans le but de susciter un besoin, de commercialiser un produit/service (sportif) qui réponde à ce besoin et de le vendre. Le produit sportif dans sa définition la plus large est l’ensemble des produits présentant un lien avec le sport : de la paire de chaussures de football, maillots, sac, en passant par la manifestation dont il est acteur et en finissant par le footballeur lui-même.

La politique du produit 

 

Lancement de nouveaux produits 

 

La concurrence dans le domaine des produits dérivés fait que les clubs doivent faire preuve d’innovation pour attirer des consommateurs. Si le cœur de sa cible est le supporter du club et sa famille, les produits peuvent convaincre des personnes externes s’il est assez design et fonctionnel. Un sac d’écolier à l’effigie d’un club peut attirer le prescripteur enfant qui le trouvera beau. 

 

L’accent est mis sur les campagnes de publicité et de promotions sélectives qui s’adressent aux catégories de clientèles réceptives aux innovations.

 

Croissance : Étendre le réseau de distribution des produits dérivés qui marchent auprès su public. Si le produit a du succès, le marché s’élargit, les capacités de production se développent, le produit est amélioré et acquiert sa forme définitive. Il se démarque des concurrents qui entre temps ont sorti un produit similaire. 

L’idée de la grenouillère pour les bébés supporters est déjà galvaudée. Il faudra de la valeur ajoutée ou une différenciation, en y ajoutant le prénom du bébé par exemple ou un numéro.  

 

La production en grande série fait baisser le prix de revient. Les coûts de promotion diminuent relativement.

 

Maturité : Resserrer la gamme quand le marché potentiel a été satisfait et la pression des concurrents très forte. De nouveaux producteurs sont entrés sur le marché sans subir les coûts de démarrage. Ceux-ci peuvent offrir des produits moins chers et techniquement améliorés. Proposer des produits avec des qualités en plus. 

 

Déclin : Le produit est devenu vieux et ses ventes déclinent. Il est passé de mode ou s’est trouvé périmé par suite de l’apparition de produits plus jeunes et mieux adaptés. On peut pratiquer une relance du produit, mais cela nécessite des coûts commerciaux importants et précipite la mort du produit lorsqu’elle cesse. Il est parfois utile de passer à un autre produit dérivé. 

 

 

La politique de la gamme  

 

La gamme de produits est constituée par toutes les variétés de produits fabriqués et vendus par le club. Elle a deux dimensions : la largeur et la profondeur

La gamme d’articles de sport est limitée aux maillots, short et chaussure. Les accessoires du supporter font une gamme plus profonde : écharpe, bonnet, porte-clés, perruque, T-shirt, casquette… 

 

Le fait d’avoir une gamme large, un mix très étendu, présente pour l’entreprise une série d’avantages, notamment en termes de synergie. Le club peut par exemple s’investir dans l’événementiel ou le service. Il existe pourtant des inconvénients : notamment la dispersion des efforts commerciaux.

 

La politique de la marque

 

La marque est un nom, terme, signe, symbole, dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents (KOTLER et DUBOIS, 2000) . Les clubs possèdent un nom qui est aussi une marque associée à un logo, à un slogan. Ils  mettent en place des stratégies de marque qui permettent entre autre d’augmenter la notoriété et ainsi de vendre des produits dérivés. 

 

Le choix d’une marque est particulièrement important, en raison des investissements qui seront ultérieurement engagés pour l’exploiter. Le nom de la marque doit respecter un certain nombre de règle pour s’installer positivement dans l’esprit du consommateur et y rester durablement. Lisibilité, audition, prononciation et effet mémoire: le Téfécé est un exemple parafait. Les clubs se donnent aussi des petits surnoms qui leur donne du caractère : les Dogues (Lille), les Merlus (Lorient), les Gones (Lyon). Si les sigles marchent pour Paris (PSG), Marseille (OM), Auxerre (AJA), Bordeaux préfère s’appeler les Girondins que le FCGB. 

 

L’importance de l’évocation: il est parfois nécessaire, lorsque l’on lance un nouveau produit, de choisir un nom proche d’un concept, de sorte à ce que le consommateur fasse l’amalgame entre le nom et son évocation. 

 

Une même marque pour tous les produits dérivés du club: l’avantage, c’est de pouvoir transmettre sans effort tout le prestige d’un produit ou d’une réputation à l’ensemble de la gamme. Le risque est de voir la mauvaise qualité d’un seul produit dégrader l’image de toute la marque.

 

Les stratégies d’alliance de marques 

– codénomination fonctionnelle (co-branding) : le club s’associe à une marque pour concevoir un produit et cosignent celui-ci.

– publicité jointe (joint promotion): le club s’associe à une marque pour mettre en place une opération promotionnelle intermarques 

 

     

La politique de prix

L’adaptation des prix aux conditions du marché

Le prix est la seule variable du marketing-mix qui n’engendre pas de coût et qui procure en fait des recettes. Une erreur d’appréciation affecte la rentabilité et la position concurrentielle du produit. C’est le club de football qui fixe les prix des produits dérivés et non pas les fabricants. 

La décision de prix devra donc reposer sur le trinôme : coût/demande/concurrence et s’adapter à celui-ci tout au long de la vie du produit. Elle répond à des objectifs de la stratégie marketing ; rentabilité unitaire, volume du marché… Elle reflète la politique de prix de la concurrence. 

Les produits dérivés d’un club de football coûtent plus cher que les mêmes produits sous leur aspect fonctionnel, sans la valeur ajoutée des marques. Par ailleurs, c’est l’image de marque, à travers le logo et les couleurs qui permettent l’identification, que le club vend. Il y a donc une politique d’écrémage de fait mais la marge unitaire élevée n’empêche pas de viser un volume de vente conséquente. Le nom du joueur renforce l’image de marque du club sur les maillots. Dans les boutiques de club, les maillots ne sont pas flanqué d’une inscription que lorsque l’acheteur a passé commande d’un numéro et du nom qui va avec. 

Le club de football a un lien avec la région ou la localité où il est implanté. Les consommateurs locaux seront plus disposés à acheter un produit dérivé qu’un client dans un grand magasin situé dans une autre ville. La politique de pénétration à adopter dépend de la stratégie générale. Si le club veut mobiliser les habitants des villes voisines, il va appliquer un prix relativement bas et vendre le maillot plus cher aux  magasins des grandes villes. L’inverse est aussi valable. Comme tous les autres clubs ont des maillots à vendre et d’autres produits de verre similaires, les prix peuvent être un élément de positionnement d’une marque. Avec les produits dérivés, le  problème de la rentabilité ne se pose pas dans la fixation des prix. Toutefois, il risque d’apparaître si les ventes ne décollent pas. 

La fixation des prix est déterminée selon des objectifs marketing :

Objectif de volume de vente / de pénétration : Cette méthode doit entraîner, grâce aux économies d’échelle, des réductions de coûts. Il s’agit donc d’un prix de pénétration. Le prix est plus bas que celui de la concurrence directe et doit être dissuasif face à cette concurrence.  On veut toucher une part importante du marché pour le conquérir rapidement.

Objectif d’image : des prix élevés donnent une image élitiste alors que des bas prix donne une image populaire

Objectif d’écrémage : le prix est très élevé et la cible (segment limité à haut pouvoir d’achat) est prête à le payer. Le plafond sera représentatif à la fois de la qualité et de la notoriété. A long terme il sera important d’avoir un avantage concurrentiel perçu et décisif (innovations)

Objectif de survie : la baisse des prix est due à la concurrence au sein du secteur et elle devrait pouvoir permettre à l’entreprise de survivre.

 

Objectif d’alignement sur la concurrence : on fixe un prix proche de celui des concurrents pour éviter la guerre des prix ou entrer sur un marché concurrentiel. 

 

Objectif de part de marché : on fixe les prix des produits pour renforcer sa position concurrentielle

Objectif de gamme : on pratique une politique de prix d’appel pour un article de la gamme. Il faut veiller à la cohérence des prix pour l’ensemble de la gamme et faire attention au cannibalisme des produits d’une même gamme.

 

La politique de distribution

Elément du marketing mix, la politique de distribution englobe le choix des canaux de distribution et les actions marketing (communication, animation, merchandising,..) et commerciales (référencement, pratiques tarifaires) entreprises à destinations des distributeurs.

La vente des abonnements et des entrées

 

Avec la démocratisation de l’usage de l’Internet, un club de football peut se passer d’un canal de distribution pour la billetterie. Ce n’est plus la peine de faire des pré-ventes chez les revendeurs en billetterie. Le club est à même de vendre lui-même les tickets d’entrée au match. L’avantage est que le spectateur est informé de certaines conditions liées à la vente ou à l’organisation des placements. En effet, les billets les moins chers ne donnent pas la garantie d’occuper une place ni une tribune. 

 

La distribution ne nécessite plus le contact humain. L’acheteur passe commande sur le site du club. Il imprime le quitus ou carrément le billet électronique. Même les abonnements se font aujourd’hui sur Internet. L’abonné peut toujours faire marche arrière en envoyant une lettre de désengagement. L’abonnement n’est pas effectif tant que le supporter n’a pas reçu sa carte. 

 

Les clubs privilégient toujours la vente de billets au guichet car le système peut paraître compliqué. Les tarifs réduits, les tarifs jeunes, les deuxièmes billets gratuits pour l’épouse ou l’homme pacsé pour les matchs en famille… sont des paramètres à gérer 

 

 

Le merchandising

Internet innove aussi les canaux de distribution des produits dérivés. Les équipements sportifs tels les maillots ou les accessoires classiques comme les écharpes sont toujours présents dans les grands magasins et les boutiques spécialisés. Les petits clubs n’ont pas forcément la notoriété ni le potentiel vente des grands clubs devenus des marques très convoitées. Ils ont alors besoin de faire leur propre merchandising dans leur boutique. 

C’est dans la rubrique Boutique du site web officiel que l’on applique la notion de merchandising virtuel des produits dérivés. L’organisation de la page web remplace celle du rayon du magasin. Les produits identitaires, hors équipement sportif et accessoires, sont vendus par la boutique physique ou virtuelle du club. 

 

La politique de communication

Les clubs de football communiquent par leurs médias internes et par les médias sportifs. La chaîne de télévision et le site web officiel du club sont un canal de communication indiqué pour promouvoir les produits dérivés. La pression financière sur les clubs fait de la vente des produits dérivés un objectif commercial. C’est le club qui devrait alors faire la promotion de ces objets. Au départ, ces produits étaient des médias pour faire connaître ou faire adopter le club.

L’accès aux médias sportifs se fait quand il y a des produits officiels à présenter comme la présentation des maillots en début de saison. Faire de la publicité pour des produits dérivés est un investissement qui n’est pas essentiel à une époque où le mot d’ordre est l’abaissement des coûts. L’exploitation des médias numériques et mobiles paraît intéressante dans la mesure où les supporters d’un club forment une communauté. Un média planning à objectif commercial n’a pas lieu d’être. 

 

 – L’axe de communication

Définir les objectifs

• Faire-connaître : Notoriété : faire connaître le club, accroître la notoriété d’une marque,… 
• Faire aimer : Image : créer un positionnement
• Faire acheter et racheter : améliorer la fréquence d’achat, augmenter le taux de rachat,… 

Choix des cibles

• Cibles intérieurs au club : force de vente, collaborateurs, actionnaires
• Cibles extérieures au club : Cibles commerciales (clients actuels ou potentiels, distributeurs, prescripteurs, leader d’opinions) ou non commerciales (partenaires institutionnels, partenaires administratifs, milieux boursiers, bancaires et financiers, journalistes, influenceurs,…) 

Timing et calendrier

Comme la cadence du management est annuelle, le plan marketing, comme le plan de publicité, devraient être annuel. Mais ce rythme est un non-sens du fait de la lenteur de pénétration d’un message publicitaire. 

C’est une illusion de croire que la cible pourrait percevoir, voir, retenir et assimiler une campagne à la première exposition. L’unité de temps serait plutôt bi ou tri-annuelle.
Il faut en fait s’adapter au produit donc :

• Recenser les éléments de temps du marché (saison, vacances,…),
• Fixer les dates des principaux événements publicitaires,
• Fixer les dates intermédiaires pour respecter les dates butoirs

 

Etude des cas

1 Le cas Paris Saint Germain 

La stratégie 

Le PSG est bien sûr le nom du club de la capitale, le Paris Saint-Germain, mais c’est aussi le nom d’une marque. La marque « PSG » assure au club une partie de ses revenus, grâce notamment à la conception, la fabrication et la vente de produits dérivés, à part les recettes de la billetterie. Le reste des fonds du PSG provient surtout du sponsoring, des droits TV, des éventuelles ventes de joueurs et de l’argent gagné selon le classement du championnat et les parcours en coupes.  

La stratégie Marketing de ce club est l’une des plus rodées parmi l’élite du football en France. Elle arrive à donner de bons résultats économiques et en termes d’images malgré un contexte franchement défavorable comme des troubles extra-sportifs ou des performances sportives décevantes. Embourbée dans le ventre mou du classement du championnat depuis plusieurs années, le PSG reste l’un des plus grands clubs français. 

Le PSG est un club de prestige, de luxe. En témoignent les prix élevés de ses produits dérivés et de ses billets d’entrées au stade. Le maillot du PSG version domicile, plus représentatif et certainement le plus acheté par les supporters coûte70 euros (prix disponible sur la boutique en ligne officielle du club, http://boutiquepsg.fr ). Pour comparaison, le TFC(Toulouse) propose le sien à 60 euros avec des promotions à 29 euros pour relancer l’abonnement. L’Olympique de Marseille propose le maillot à 49,99 euros.

 

Les billets pour assister au match du PSG au Parc des Princes sont aussi les plus chers en France. Ils s’achètent à partir de 35 euros. Le PSG devance l’OL et L’OM de quelques euros mais est très loin des clubs moyens comme Sochaux ou Valencienne.

 

Le PSG est l’un des rares grands clubs à ne pas avoir sa chaîne de télévision. Sans doute trop coûteux à mettre en œuvre, le projet petit écran a laissé place à un web TV. Des matchs en différé et divers contenus sont proposés aux abonnés. Quelques vidéos sont toutefois disponibles gratuitement. 

 

Le PSG est fidèle à ses supporters passionnés. La stratégie marketing du club ne vise pas à élargir coûte que coûte son public-cible ou sa clientèle. Ce qui explique entre autres les prix élevés des services et produits. Les « infidèles » au PSG sont par contre attirés par cette image d’un club chic et parisien. L’image du club n’a rien à avoir avec la banlieue parisienne d’où sont issus de nombreux supporters du club. 

 

Les sponsors 

Le PSG a perdu son pari de signer un gros contrat avec un site de paris en ligne à un moment où la légalité en France de l’entreprise en question n’a pas été assurée. Le club n’a pas perdu au change puisqu’il fait désormais du club Fly Emirates. Le nom de géant du Moyen-Orient occupe le devant du maillot du PSG. Derrière, en bas du numéro du joueur, figurent deux autres sponsors dont WINAMAX et en plus petit caractère POWEO. Avoir trois sponsors maillot est un signe de notoriété.

Pour convaincre ses partenaires potentiels, voici les arguments du PSG 

– Donner du contenu à sa marque : 

S’associer au PSG et s’approprier l’utilisation du label «Partenaire Officiel», c’est aussi nourrir votre marque de toutes les valeurs positives liées au sport et au football, d’actions promotionnelles construites autour du lien affectif entre le Club et ses supporters.

– Réussir vos opérations clients 

Pour tous les partenaires du PSG, inviter un client ou prospect au Parc des Princes, c’est avoir l’assurance de bénéficier de privilèges exclusifs et de pouvoir suivre le match dans des conditions exceptionnelles….
   

Les sponsors du PSG sont : 

EMIRATES, la compagnie aérienne dessert plus de 85 destinations à travers 57 pays en Europe, Amérique du Nord, au Moyen-Orient, en Afrique, en Inde et dans la région Asie-Pacifique au départ de Paris et de Nice

NIKE, leader mondial dans le domaine de l’équipement sportif, a pour objectif d’apporter à tous les pratiquants des produits de haute technologie pour les aider à améliorer leurs performances sportives. La marque est née en 1971 et la filiale française a ouvert ses portes 10 ans plus tard, en 1982. Aujourd’hui, Nike distribue ses produits dans plus de 160 pays à travers le monde, pour un chiffre d’affaires d’environ 12 milliards d’euros.

 

ORANGE est le 1er opérateur de télécommunications mobiles national avec 22,5 millions clients en France dont 1,5 million de clients Haut Débit Mobile à fin mai 2006 et 20 millions de SMS échangés chaque jour sur son réseau.

Winamax est un site de poker online, l’un des plus fiables dans un marché en plein boom. Sa communauté francophone dépasse déjà les 800 000 inscrits.

   

ELIOR, acteur majeur en Europe de la Restauration sous contrat et des services associés 

Elior occupe des positions de premier plan en Restauration Collective et Facilities Management d’une part, et en Restauration de Concession et Travel Retail d’autre part. Ses 67 500 collaborateurs servent chaque jour 2,9 millions de clients dans près de 14 000 restaurants et points de vente implantés dans 14 pays.

  

Opérateur alternatif d’électricité et de gaz en France, POWEO fournit de l’énergie ou des services d’efficacité énergétique et environnementaux à plus de 380 000 sites clients. POWEO développe également un parc de production électrique dans le cadre de sa stratégie d’opérateur intégré, avec un objectif de 25% de ses capacités de production exploitant les différentes énergies renouvelables : éolien, solaire, hydraulique et biomasse.
Partenaire du PSG depuis 2004, POWEO est aussi le fournisseur officiel d’électricité du Parc des Princes.

 

La communication 

PSG TV, la web télévision 

Ce n’est pas une vraie chaîne de télévision mais le web Tv a le mérite d’être ouvertement partisan, interactif et ludique. Le PSG TV propose des reportages, des interviews sur les matchs et la vie du club, l’accès en différé de l’intégralité des matchs.  

Détails de l’offre :

• Les lives textes et audio des matches du PSG.
• Les photos et les fonds d’écran de la saison.
• Les outils interactifs tels que le forum.
• Les commentaires à nos articles.
• Les jeux concours.

La newsletter PSG.FR informe sur toute l’actualité du club  

En souscrivant un Pass à PSG TV, le supporter accède en exclusivité aux matches en intégralité et résumés de l’équipe du Paris Saint-Germain. Avec le Pass match à 1,69 €, il peut avoir un abonnement de 7 jours à PSG.TV pour suivre le match de votre choix

Confirmant au Règlement Intérieur Audiovisuel de la LFP, les matches du PSG joués le week-end seront disponibles à partir du dimanche minuit sur PSG.TV. 

Le web TV du PSG a procédé à un profond lifting à l’été 2010. L’accès est momentanément gratuit jusqu’à la mise en ligne de la nouvelle version. Nouveaux prix, nouveau design, nouveaux contenus… caractérisent la version 2010-2011 de la web TV du club.

Au cœur de l’actualité des Rouge et Bleu, les caméras de PSG.TV proposent tout au long de la saison des interviews exclusives, les conférences de presse, les entraînements au Camp des Loges, des reportages insolites et surtout tous les matches du Paris Saint-Germain le dimanche soir dès minuit. Engagé aux côtés du club de la capitale, PSG.TV propose un œil partisan et une nouvelle formule depuis cet été. Une web TV pour les passionnés du PSG. 

Pour la formule gratuite,  tous les reportages vidéo seront accessibles gratuitement sur PSG.TV grâce à un spot publicitaire de quelques secondes diffusé avant le sujet.

Pass Matches à 9,90€ la saison : comme le prévoit le règlement, les matches du PSG sont réservés aux abonnés. Le Pass saison est ainsi proposé au tarif très avantageux de 9,90e la saison. Cet abonnement vous permet de visionner le dimanche soir à minuit le match du PSG en intégralité ou à travers un résumé.

Un abonnement au Match à 1,69€ par audiotel est également disponible.

Une semaine type sur PSG.TV si un match a lieu le dimanche*

Samedi
La conf’ du coach -. Depuis le Parc des Princes ou le Camp des Loges, découvrez la conférence de presse d’Antoine Kombouaré la veille du match

Dimanche
La Fan box -. Lors des matches à domicile, PSG.TV vous donne la parole à travers cette Fan Box située autour du Parc des Princes. Une dédicace, un message, une déclaration, une chanson… cet espace est le vôtre !

L’après-match -. Quelques minutes après le coup de sifflet final, au cœur du vestiaire Rouge et Bleu, la caméra de PSG.TV vous propose les images exclusives de la joie des Parisiens en cas de victoire. Les réactions du coach et des joueurs viennent compléter cet inside.

Le match -. Le dimanche soir à minuit, revivez les 90 minutes ou un résumé du match.

Lundi
Le match en intégralité & son résumé -. Les 90 minutes du match du PSG commenté et un résumé qui revient sur les moments forts de la rencontre.

Mardi
Le point du coach -. Retour sur le match du week-end et projection sur la semaine des Rouge et Bleu. Un face à face exclusif pour PSG.TV avec Antoine Kombouaré.

Mercredi
En direct du Camp -. Vivez la séance d’entraînement des joueurs du PSG comme si vous y étiez. Ce sujet vient en alternance avec une Interview d’un joueur depuis le Camp des Loges.

Jeudi
24 heures avec… -. A bord de sa voiture, chez lui, à la découverte de sa passion… PSG.TV vous plonge dans l’intimité d’un joueur. Cette rubrique vient en alternance avec une Interview d’un joueur depuis le Camp des Loges.

Vendredi
Conf’ de presse -. Une fois par semaine les joueurs font face aux journalistes. Une conférence de presse à retrouver en intégralité sur PSG.TV.

Le zapping de la semaine -. Revivez la semaine du PSG à travers des images insolites, exclusives. Des images que vous ne verrez nulle part ailleurs. Un sujet drôle, décalé, bref un incontournable ! 

Et aussi… Matches de la CFA et des plus jeunes, des Féminines, reportages sur la Fondation PSG, sur la vie du club, visite du Parc des Princes, interview du Président, reportages sur les supporters, les matches de légende, des archives…

* Grille non exhaustive susceptible de modification

 

IPhone

En 2009, le PSG a lancé successivement une nouvelle version de son site Internet, un site Internet mobile et un nouveau programme de fidélité baptisé Passion PSG.

En mai 2010, sur le site www.psg.fr et sur la page officielle Facebook, c’est un nouveau service qui a été annoncé aux amoureux du club : l’application iPhone est disponible.

Nouvelle application officielle du PSG

« Avec cette application IPhone, le PSG poursuit le développement de ses médias. (…) Des interviews aux photos en passant par un Chat et de la géolocalisation, cette application vous permettra d’accéder en temps réel aux informations de votre club », écrit notamment le Président Robin Leproux sur le site Internet.

L’application propose toute l’actualité du club, les matches à suivre en direct (résumé sous forme de texte, mais pas en vidéo, ce serait trop beau…), l’analyse et la fiche technique de chaque match, des photos de match et de l’entraînement, le classement, le calendrier et tous les résultats, mais aussi un chat pour dialoguer avec ses amis.

Les supporters du PSG devront débourser 1,59 € sur l’Appstore pour s’offrir ce service. C’est rare qu’une marque propose du contenu payant sur mobile alors que la grande majorité du contenu présent sur l’application est accessible gratuitement sur le site web. D’ailleurs, d’autres clubs de Ligue 1 ont opté pour la gratuité de l’application, à l’instar de l’Olympique Lyonnais ou de l’OGC Nice.  

Cette application payante, devrait proposer un contenu exclusif et à haute valeur ajoutée. Et la gratuité du contenu mobile aurait sans doute été bien perçue par les sympathisants afin de les encourager à supporter le club après une année médiocre de l’équipe. 

Le merchandising

Toujours aussi chics, toujours aussi chers, les articles sports de PSG se sont élargis en gamme. La boutique en ligne présente ses gammes dans des rubriques. L’ensemble des produits sont présentés dans un webalogue, une application multimédia qui rappelle la consultation du catalogue papier. 

 

Le maillot Domicile 2010 Le logo avec l’inscription 40 ans

C’est avec le maillot Extérieur que le PSG affiche ses couleurs traditionnelles. La version femme est de plus en plus prisée grâce à la politique d’abonnement et de billetterie. 

Maillot extérieur – femme

 

Parmi les produits dérivés, les objets collector ont la cote, grâce au 40ème anniversaire du club. 

                                         

Livret         T-shirt       Médaille

 

Autre événement, la rentrée scolaire est une aubaine pour les clubs. Le PSG présente divers articles comme les cartables,  agendas, stylo… 

             

Cartable                       Agenda Stylo

PSG affiche aussi la fierté d’être parisien sur un T-shirt

Les produits bébé permettent aux parents d’affirmer l’identification de la famille au club. Maillots, bavoir, grenouillère portent la marque PSG

                                                 

Les produits dérivés accompagnent des objets de la vie quotidienne. Visibilité assurée : sticker pour blackberry, chaussette pour téléphone portable,  housse pour console de jeu

                                             

Le produit textile à l’image du club ne se limite pas aux tenues de sports mais toujours avec l’esprit sport 

                       

 

La fidélisation avec PSG Passion 

Avec plus de 3 millions de sympathisants, le PSG dispose d’une base importante de supporters, actifs ou passifs, prompts à manifester leur attachement au club. C’est dans ce sens que le PSG a lancé une vaste campagne marketing pour promouvoir son programme de fidélité : PASSION PSG. Cet ambitieux programme relationnel est une première en France.

Lancé septembre 2009,  PASSIONPSG vise à mobiliser et fédérer les amoureux du club. Le programme cible les supporteurs du PSG afin de nouer et d’entretenir avec eux une relation durable. Il offre à ces adhérents des services et des avantages exclusifs pour une cotisation de 29€. Il est matérialisé par une carte de membre un véritable trait d’union entre le PSG et ses supporters en offrant de nombreux avantages et exclusivités. 

Parmi les avantages du programme, les membres bénéficient de 10% de réduction sur l’ensemble des produits achetés en Boutique PSG et sur boutiquepsg.fr. Ils peuvent avoir des réservations prioritaires et 10% de réduction sur la billetterie des autres matches. A cela s’ajoutent des abonnements à tarif préférentiel à PSGTV et au magazine 100%PSG, des rencontres avec les joueurs, invitations à des événements exclusifs réservés aux membres Passion PSG…

 Pour promouvoir ce concept, le club a recours à un dispositif marketing 360°. Différents canaux sont utilisés : Internet, Emailing, Affichage, PLV, Vidéo, Réseaux Sociaux, médias…  Les résultats de l’opération 1 500 adhérents lors de la semaine de lancement Jeu-Concours : Plus de 5 000 adresses collectées Campagnes Emailing : taux d’ouvertures supérieurs à 40% et 35% de réactivité.

 Un programme relationnel à l’échelle espagnole :  

Pour renforcer chez ses supporters un sentiment d’appartenance à la communauté PSG, le club de la capitale a lancé en Septembre 2009 le programme relationnel PASSION PSG.   

Michel Mimran, directeur marketing du PSG : « C’est effectivement la première fois qu’un club français lance un programme d’une telle ambition. Les clubs anglais et espagnols possèdent des programmes similaires, le Real Madrid compte ainsi plus de 900 000 membres. Les objectifs sont identiques : le supporter affiche son appartenance à un club qui en retour lui confère des avantages et exclusivités. Pour un supporter, Passion PSG, c’est le meilleur  

Un dispositif marketing 360° : 

Pour promouvoir son programme de fidélité, le PSG a mis en place une importante campagne de communication multi-canal visant à présenter la carte PassionPSG. Ce dispositif qui réunit des moyens de communications complémentaires off et on-line. Le club a utilisé les canaux les plus appropriés pour le lancement de son offre. 

– Un Site Internet dédié

– Campagnes Emailing Promotionnelles

– Affichage (Journaux, transports en commun, stade …)

– PLV (Publicité sur Lieu de Vente)

– Vidéo Promotionnel

– Réseaux Sociaux (Facebook, Sites Communautaires, Blog…)

La direction Marketing du Club vise les 40 000 abonnés grâce à son programme de fidélité. 

 

La billetterie 

Le Parc des Princes est le stade le plus cher pour les spectateurs. L’antre du PSG a une capacité moyenne (45 000 places) et le club se rattrape largement par les prix du billet. En fonction de l’opposition du jour, le billet est proposé à partir de 35 ou 40 euros. La réservation se fait en ligne sur le site du club ou du stade. L’achat pet être effectué par téléphone ou à l’espace service du club.  

Les mesures de sécurité entourant la billetterie du PSG sont impressionnantes. Les acheteurs de billet donnant accès aux bouillonnantes tribunes d’Auteuil et Boulogne doivent se faire photographier avant de se voir remettre leur ticket. Ils seront fouillés par le service de sécurité.

Toute cession de billet est interdite. Le club se réserve le droit d’annuler sa validité unilatéralement. Le détenteur d’un billet bénéficie d’une place personnelle et numérotée. Une application permet de visualiser l’emplacement de la tribune sur le site du club. 

Abonnements pour les matchs du PSG au Parc des Princes pour la saison 2010/2011 : 

Les Formules d’Abonnement et de Réabonnement sont disponibles pour les tribunes B, C, 

D, E (à l’exception de la partie de tribune E bleu haut), H, I et J du Stade. Seules les Formules de Réabonnement sont disponibles pour la tribune A du Stade. 

 

Dispositions communes aux Abonnements :

Un particulier ne peut souscrire pour lui-même qu’un seul et unique contrat d’Abonnement suivant l’une des formules proposées, dans la limite des disponibilités pour chaque partie de tribune. Le nombre maximum d’abonnements disponibles est le suivant : 600 pour la tribune B bleu haut, 800 pour la tribune H bleu haut et 600 pour la tribune J bleu haut. L’achat ou l’utilisation d’un Abonnement est interdit à toute personne faisant l’objet d’une mesure administrative ou judiciaire d’interdiction de stade en cours.

 

Formules d’Abonnement

Le PSG propose la souscription des formules d’abonnement suivantes :

 

– l’Abonnement « Championnat » formule « complète » permet à l’Abonné d’assister à tous les matchs du Championnat de France de Ligue 1 joués par l’équipe du PSG à domicile au Parc des Princes au cours de la saison 2010/2011, à l’exclusion de tout autre match officiel ou amical, sauf décision de huis clos total ou partiel du Stade prononcée par toutes autorités compétentes et sauf cas de Force Majeure.

 

– l’Abonnement « Intégral » formule « complète » permet à l’Abonné d’assister à tous les matchs de Championnat de France de Ligue 1, de Ligue Europa (sauf finale), de Coupe de France (sauf finale) et de Coupe de la Ligue (sauf finale) joués par le PSG à domicile au Parc des Princes au cours de la saison 2010/2011 ainsi qu’aux matchs de l’édition 2010 du Tournoi de Paris, à l’exclusion de tout autre match officiel ou amical, sauf décisions de huis clos total ou partiel du Stade, ou d’exclusion de l’équipe du PSG d’une compétition prononcées par toutes autorités compétentes et sauf cas de Force Majeure. 

 

L’Abonnement Intégral 2010/2011 garantit au moins cinq (5) matchs de Coupes (Ligue Europa, Coupe de France et Coupe de la Ligue) au Parc des Princes (les « Matchs Garantis ») en plus des 4 matchs du Tournoi de Paris. Si le PSG dispute moins de cinq matchs de Coupe au Parc des Princes, il convertira sous forme d’avoir sur le compte de l’Abonné, à consommer la saison suivante, la valeur des Matchs Garantis qui ne seraient pas joués. Les matchs de Coupe disputés au-delà des Matchs Garantis sont inclus dans l’Abonnement et ne donnent pas lieu à paiement supplémentaire de la part de l’Abonné Intégral pour assister aux matchs.

 

– l’Abonnement « Championnat » formule « Septembre » ne donne accès qu’aux matchs de Championnat de France de Ligue 1 effectivement disputés par le PSG au Parc des Princes à partir du 1er septembre 2010 et jusqu’au 30 juin 2011 sauf décision de huis clos total ou partiel du Stade prononcée par toutes autorités compétentes et sauf cas de Force Majeure.

 

Formules d’Abonnement à tarif réduit

Les Abonnements ci-dessus peuvent donner lieu aux formules avec tarif réduit suivantes sous réserve du respect de leurs conditions d’éligibilité et dans la limite des disponibilités :

 

– l’Abonnement « Jeune » à tarif réduit est réservé à tout particulier justifiant être âgé de moins de 16 ans au 1er juillet 2010. Tout mineur de moins de 16 ans devra être accompagné et placé sous la responsabilité d’un adulte en possession d’un titre d’accès valide dans la même tribune. 

 

– l’Abonnement « Invalide » à tarif réduit est réservé à toute personne justifiant d’une carte

d’invalidité à plus de 80% et pouvant accéder sans assistance aux tribunes du Stade.

 

Formules de Réabonnement à tarif réduit

 

– le Réabonnement à tarif réduit. Chaque abonné pour la saison 2009/2010 bénéficie en priorité de la possibilité de souscrire un Abonnement pour la saison 2010/2011 au tarif réduit « Réabonnement » pendant une durée limitée sous réserve que l’abonnement 2009/2010 n’ait pas été suspendu et/ou résilié pour quelque raison que ce soit.

– le Réabonnement Fidélité à tarif réduit est réservé à l’Abonné qui souscrit, durant la présente période de réabonnement, au moins son cinquième abonnement consécutif sans discontinuité.

 

La Carte d’Abonnement, qui seule permet l’accès de l’Abonné à sa place numérotée dans le Stade, est remise personnellement à l’Abonné soit à l’Espace Service du PSG sur présentation d’une pièce d’identité, soit adressée à l’Abonné par lettre recommandée avec AR. 

 

La relation client 

Le PSG est une marque qui jouit en France d’un taux de notoriété très fort, aux alentours de 90%, avec des clients d’autant plus exigeants que l’attachement à la marque est puissant. Or, ses dirigeants n’étaient pas en mesure jusqu’alors de tracer l’historique des achats ou d’analyser les comportements de leurs supporters. Les résultats financiers du PSG étaient largement tributaires des résultats sportifs de l’équipe et des plus-values sur les cessions de joueurs

Pour pallier cette carence, le PSG a lancé le projet Esprit Club, fondé sur un programme de fidélisation, une refonte du système d’information clients et une réorganisation commerciale.

Outre le cumul de points de fidélité, l’appartenance au club donne la possibilité de recevoir des offres spéciales, des informations et des invitations à des événements, et de bénéficier enfin d’un véritable service client avec numéro vert et accueil personnalisé.

Afin de favoriser le partage de la connaissance du client, le projet s’est accompagné d’une réorganisation commerciale. Grâce au nouveau système, chaque interaction entre le club et un supporter est conservée sous forme d’historique dans la fiche du client. L’analyse de ces informations stratégiques permet ainsi au club de cibler aujourd’hui ses opérations marketing, d’identifier les supporters prêts a s’abonner (et donc de baisser ses coûts de recrutement), mais également de pressentir la fragilité de certains clients et d’être proactif dans leurs démarches.

Cette stratégie CRM récolte déjà ses fruits. Avant le projet, le PSG ne connaissait que 20.000 de ses clients. Aujourd’hui, le club a pu développer considérablement son capital clients et compte déjà 80.000 porteurs de la carte «Esprit Club». 

La gestion «multicanal» du centre de contacts et la vision à 360 degrés de ses clients ont aussi permis au PSG d’optimiser le travail des opérateurs. L’enrichissement qualitatif de la base permet de réaliser des économies substantielles en remplaçant les mailings papier par des envois SMS (10 fois moins cher) ou e-mail (100 fois moins cher). 

 

2 Les matchs des Olympiens : OM vs OL

 

En juillet 2010, lors de la présentation des ses nouveaux maillots, l’OL est passé à l’offensive et marque son adversaire à la culotte dans la zone de vérité. La nouvelle tenue présentée est quasiment identique à celle de l’OM : mêmes sponsors sur le devant (Betclic) et le dos (Groupama), même fabricant (Adidas)… Les deux clubs sont des rivaux sur le terrain du football mais aussi du business. Ils sont tous les deux des potentiels champions de France dans les deux domaines. 

 

Les deux Olympiques affichent un chiffre d’affaires proche, autour de 140 millions d’euros, et de solides profits depuis 2005 : en moyenne 15 millions pour l’OL et 6 millions pour l’OM. Le club marseillais n’a donc plus besoin de faire les poches de son actionnaire, Margarita Louis-Dreyfus, veuve du regretté président Robert. S’ils n’ont guère de prise sur leurs 70 millions d’euros de droits télé, centralisés par la Ligue nationale ou l’UEFA, L’OL sait mieux exploiter sa cote de popularité que l’OM. Les deux clubs se livrent en revanche un féroce duel dans tous les autres compartiments du jeu, transferts, merchandising et recettes de stade.

 

Lyon est parti premier dans cette course au business. Principal actionnaire et président du club, l’entrepreneur Jean-Michel Aulas a su démontrer qu’une équipe de foot pouvait être autre chose qu’un loisir pour milliardaire en mal de sensations fortes, et même qu’on pouvait gagner de l’argent avec. L’OL a une cote de popularité ben inférieure à celle de l’OM, mais a su mieux l’exploiter. Il décline sa griffe dans tous les domaines, parfois les plus invraisemblables. Ses fans recherchent une destination touristique ? OL Voyages propose une semaine au Mexique pour 890 euros. Besoin d’une coupe de cheveux ? OL Coiffure rafraîchit la nuque des supporters pour 27 euros. 

 

En boutique, les traditionnels maillots et écharpes côtoient un étonnant bric-à-brac : eau de toilette aux couleurs des coéquipiers de Jérémy Toulalan, grenouillère pour bébé et même un fromage. L’OL a demandé à la célèbre Mère Richard d’affiner un savoureux OL Saint-Marcellin. Enfin, sur OL TV, les plus accros peuvent suivre les rencontres des moins de 15 ans dans «Côté amateurs» ou découvrir les plats préférés de leurs favoris dans «OL lounge». 

 

Ces diversifications génèrent depuis cinq ans une trentaine de millions d’euros de chiffre d’affaires par saison et ont permis à Lyon d’acheter les meilleurs joueurs, de terminer sept fois d’affilée champion de France… et de vendre plus de produits à sa marque. Un vrai cercle vertueux. 

 

L’OM a mis du temps à réagir. Ce n’est qu’à partir de 2005 que le club marseillais a commencé à rattraper son retard, d’abord grâce aux maillots. Adidas dessinait à l’époque des tenues assez standards, depuis, c’est le service marketing du club qui l’imagine. Le maillot orange dévoilé à l’été 2007 – et conçu dès le printemps 2006 car Adidas réclame un an pour produire à meilleur coût – a été le premier succès d’une longue série. Au total, l’OM a écoulé 450 000 tuniques la saison 2007/08 (240 000 pour l’OL) contre seulement 270 000 en 2006-2007.

 

Le club tire de son merchandising 50 millions d’euros de recettes et 10 millions d’euros de marge, une augmentation de 100% en 5 ans. Il distance l’OL (27,8 millions d’euros) et s’affiche comme le leader français,  parmi les plus grands Europe car devançant Arsenal ou l’Inter Milan. 

 

Le club va passer de quatre à six boutiques, dont une prévue à Paris, suscitant le courroux des fans du PSG. Ce n’est pas de la provocation puisqu’il y a une raison économique et commerciale avérée. L’OM est le club préféré en région parisienne avec 19,1% de ses habitants qui le supportent, mieux que le PSG.  

 

L’OL a démarché les partenaires de l’OM. En 2009, l’OL a ainsi plaqué son équipementier Umbro au profit d’Adidas. Contre 8 à 10 millions d’euros par an, presque autant que le montant versé à l’OM, la marque aux trois bandes a obtenu le droit de fabriquer et de vendre des lots aux couleurs des gones. L’objectif des Lyonnais est de trouver un partenaire qui l’aiderait à mieux vendre à l’étranger, avec à la clé 2 ou 3 millions d’euros de recettes supplémentaires. 

 

Jean-Michel Aulas a également signé à l’été 2009 avec Betclic, le site de paris en ligne avec lequel s’était déjà engagé l’OM un an plus tôt. Le sponsor, qui peut s’afficher depuis la libéralisation, cet été, des jeux en ligne, versera à chacun 5 à 7 millions d’euros par an.

 

Si l’OM tient l’OL en respect sur le terrain du marketing, il est par contre totalement dépassé sur les plans des transferts. Lyon a dégagé en moyenne 23,9 millions d’euros de plus-values par mercato depuis cinq ans, quand l’OM affichait une perte de 1,1 million d’euros.  Le trading fait partie de notre business model de l’OL. Le club cède un joueur dès qu’une offre dépasse le prix du marché.» Depuis 2005, l’OL enchaîne en effet les grosses ventes : 26 millions sur Michael Essien, 22 millions sur Mahamadou Diarra, 15 millions sur Malouda… L’affaire est encore plus juteuse lorsque le joueur a été formé au club, comme Karim Benzema, cédé pour 35 millions d’euros au Real Madrid en 2009. 

 

En 2008, l’OL a encore investi 4,6 millions d’euros pour moderniser son centre de formation. 

Conscient de son retard, l’OM vient à son tour d’injecter 3,8 millions d’euros dans la construction du sien. Cet outil en poche, le club phocéen espère chiper à son rival les meilleurs espoirs. Et les futures plus-values. Le bénéfice est d’autant plus élevé que les talents sont découverts assez tôt. 

 

Dans les années qui viennent, un autre champ de bataille va s’ouvrir entre les deux olympiques. Celui des stades. Lyon affiche des recettes de billetterie (22 millions d’euros) légèrement inférieures à celles des Marseillais. Le prix moyen des places et de 26 euros au Gerland contre 19 euros au Vélodrome. L’OL compte dépasser son concurrent grâce à la construction, essentiellement sur les fonds du club, d’une nouvelle enceinte dans l’est lyonnais. Elle pourra accueillir 60 000 spectateurs, contre 40 000 aujourd’hui à Gerland. L’édifice, qui a pris du retard, devrait voir le jour pour la saison 2014-2015, si le club arrive à surmonter tous les obstacles.

 

Entre l’augmentation du nombre de loges et la location du nom du stade à une marque, l’OL table sur 50 millions d’euros de revenus supplémentaires. L’OM en espère 12 de plus avec son futur écrin, propriété de la mairie. En prévision de l’Euro 2016, la municipalité financera l’agrandissement de 5 à 10 000 places supplémentaires et surtout la couverture du Stade Vélodrome. Mais le chantier aura un coût sur les recettes du Vélodrome durant les trois ans de travaux,  soit moins 8 millions d’euros par saison. 

 

CONCLUSION

Pour accroître la compétitivité des clubs de football professionnel français, le marketing sportif est un bon outil. De multiples contraintes empêchent les clubs français de réussir leur transition en devenant des entreprises de spectacle sportif avec de bons résultats financiers et sportifs. Le championnat de Ligue 1 a moins solidement implanté ses clubs phares dans les compétitions continentales que les autres championnats majeurs (Liga, Bundesliga, Premier League et Calcio).

 

La difficulté des clubs français à améliorer leurs performances et à accroître leurs revenus trouve son origine dans la conjonction de plusieurs facteurs défavorables : le tissu urbain qui soutient les clubs est souvent plus faible que celui des grands clubs européens. Le public manque à l’appel, faute de grandes agglomérations et d’un intérêt fort pour le football. Les trois agglomérations Paris, Lyon Marseille sont les seuls à sortir du lot. Il existe un lien entre la taille d’une ville et la réussite sportive de son club de football. 

 

Même si les français s’intéressent massivement au football, ils sont de moins ardents supporters que les Anglais, les Allemands, les Espagnols ou les Italiens qui vont au stade en famille. Aucun club français ne peut s’appuyer sur un stade moderne et qui lui appartient. C’est pourtant un outil à la fois générateur de profits et participant à l’amélioration du spectacle. 

 

Paris mis à part, la moyenne des villes qui ont un club de football est de 570 000 habitants. Un club français dispose en moyenne d’une « zone de chalandise » inférieure de moitié à celle d’un club anglais. Les français s’intéresse plus à l’équipe de France qu’à un club, notamment quand ils n’habitent pas les 20 villes qui ont un club engagé dans le championnat. Seule Marseille a de la notoriété largement au-delà de sa zone géographique, presque sur les deux tiers du pays, suivi d’un Bordeaux soutenu par tout le sud-oeust. Paris est par contre le club le plus détesté sur le plan national.  

 

Il y a moins de supporters en France que dans les grands championnats européens. Le prix abordable des billets permet aux clubs d’avoir de l’affluence dans les stades. Cependant, il a un impact sur les chiffres d’affaires. L’écart avec le championnat anglais s’explique par le fait qu’un spectateur dépensera 7 euros de moins. A une échelle de 10 ou 20 millions, la différence est énorme. 

 

En 2008, le football professionnel français affiche un chiffre d’affaires annuel de 1.200 M€. La structure de ces revenus est fortement déséquilibrée puisque les droits télévisuels représentent 680 M€ soit 57% de l’ensemble (droits nationaux et droits internationaux) suivis, loin derrière, par les recettes de sponsoring, de publicité et de produits dérivés (merchandising) pour 244 M€ (20% de l’ensemble des recettes), puis des recettes de billetterie (recettes « stades »), pour 160 M€ (13%). En marge de ces montants, les subventions des collectivités territoriales1 représentent 4% de l’ensemble des revenus des 40 clubs professionnels de football français, bénéficiant autant aux clubs de Ligue 1 qu’aux clubs de Ligue 2.

 

Tous les clubs font du marketing sportif pour faire entrer de l’argent car la billetterie et les droits TV sont loin d’être suffisants. C’est l’image du club que l’on essaie de vendre, en écoulant des produits dérivés. Quand le résultat sportif ne suit pas, les affaires ne marchent pas bien non plus. Il faut une forte identification du public en son club pour que le merchandising fasse toujours recette. 

 

Le PSG est l’un des rares clubs qui affichent de bonne performance financière en dépit d’une série de mauvais résultats. Il est soutenu par de puissants sponsors. Le merchandising du club occupe tout un catalogue très fourni. Les produits PSG sont réputés cher. C’est un positionnement qui vise le spectateur parisien qui a un pouvoir d’achat élevé. Pour vendre ses produits, le club a un espace de service qui accueille les clients. Des ventes sont aussi réalisées sur le site web de la boutique du club. 

 

Internet est par ailleurs au cœur de l’activité de communication du PSG et de tous les clubs en général. De l’information commerciale, de l’actualité, la vie du club… les contenus sont diversifiés. La billetterie et le service d’abonnement sont aussi accessibles en ligne. Le PSG a trouvé sur le web sa solution télévision. Critiqué sur le fait qu’il n’a pas de chaîne dédiée, le club parisien s’est lancé avec un certain succès dans le Web TV. L’accès est payant mais il ne donne pas le droit de suivre les matchs en direct. Le club s’est aussi lancé dans la diffusion de contenus numérique pour iPhone. 

 

La guerre économique et le match marketing entre l’OM et l’OL reflète le début de l’ère business dans le football français. Les lyonnais mènent au score grâce à leurs résultats positifs. On reprochera au président Aulas de parfois privilégier l’aspect économique au challenge sportif. L’entreprise OL tourne à plein régime avec des produits dérivés très diversifiés. A croire que les lyonnais ne peuvent se passer de leur club de football dans la vie. 

 

Il faudra encore au football français attirer de vrais supporters qui soutiennent leur équipe dans les stades et qui achètent les produits dérivés pour marquer leur sentiment d’appartenance. Le championnat français manque de stars pour que le football soit reconnu comme un spectacle. La qualité et le niveau des matchs sont aussi des paramètres à considérer dans la défection des spectateurs. Il y a un cercle vicieux : pas d’argent, pas de spectacle, pas de grands joueurs… pas de spectacle, pas d’argent.