Plan :

PARTIE  2 : CADRE EMPIRIQUE 

 

Chapitre 1 : Contexte de  l’étude  

1. Le Groupe  Orange
2. Historique  du  Groupe
3.  Présentation du  service marketing

 

Chapitre 2 : Étude  terrain 

1. Observation participante au sein de l’équipe  

1.1.  Méthodologie.

1.2.  Description de ma  participation

1.3.  Les limites  de la méthode  d’observation  

2. Entretiens  semi-directifs

2.1.   Méthodologie

2.2.   Organisation des  entretiens  

2.3.   Thèmes abordés lors des  entretiens  (reprendre les thèmes du questionnaire)

2.4.   Les limites  des entretiens  semi-directifs

2.5.   Le dépouillement et I’ analyse  des  résultats

3. Présentation des  résultats  

   3.1.   Avantages et inconvénients du projet

   3.2.   Les attentes en termes d’organisation.

  3.3.   Freins  et difficultés  rencontrés

Chapitre 3 : Analyse et interprétation

 CONCLUSION ET PRECONISATION

INTRODUCTION 

 

 A une époque aussi évoluée que la nôtre, nombreuses entreprises ou structures professionnelles s’inspirent fortement du management de projet afin de faire fructifier leurs activités et d’innover en permanence. Dans son entière évolution, le management de projet s’est allié au leadership afin de produire des résultats optimaux. En effet, toute structure professionnelle nécessite un « leader » capable de mener à bien un projet en créant une équipe dynamique et compétente pour l’encadrer. Dans cette optique, le leadership s’offre aux gérants, aux directeurs, aux dirigeants d’entreprise et à tout entrepreneur ayant soif d’étancher ses connaissances et de parfaire son parcours.

 

Le groupe Orange est une gigantesque entreprise réputée pour ses activités relatives à la communication (téléphonie fixe et mobile, couverture Internet, Réseau Internet lié à la fourniture de chaînes de télévision). Le groupe est présent partout dans le monde, que ce soit dans le continent africain, européen, américain ou asiatique. 

 

Le groupe Orange est donc un acteur non négligeable, important même, de la télécommunication. Il prédomine sur le marché de l’accès à Internet avec 46 % des parts de marché. Une clientèle venant des quatre coins du monde sont abonnés à Orange et à ses offres dont le Bouquet Quiz fait partie. Son envergure internationale a poussé Orange à faire appel à des employés professionnels et qualifiés afin de répondre aux besoins spécifiques de clients.

 

Le travail en équipe est donc très privilégié chez Orange. En effet, diverses entités collaborent entre elles afin de mener à bien les différents projets initiés par la société. C’est justement à cette collaboration en équipe que nous nous intéressons, notamment à la façon dont les leaders chez Orange opèrent afin de maintenir une cohésion entre les différentes entités. Dans ce cadre, nous allons donc parler du type de leadership utilisé par le groupe, car un travail d’équipe nécessite automatiquement l’entrée en jeu d’un leader, donc du leadership.

 

Plusieurs types de leadership peuvent être choisis, cependant, notre problématique se porte spécifiquement sur le leadership créatif. A cet effet, peut-on dire que le leadership créatif renforce le management ? Notons toutefois que cette problématique s’inscrit dans un cadre purement exploratoire car elle reste pour l’instant une simple théorie. 

 

Pour répondre au mieux à cette problématique, nous allons centrer cette partie théorique du  rapport sur trois points fondamentaux : le management de projet, le leadership et l’émergence d’un nouveau type de leadership Créativité.

 

PARTIE  2 : CADRE EMPIRIQUE 

Chapitre 2 : Etude  terrain

• Observation participante au sein de l’équipe

• Méthodologie.

Cette partie-ci du mémoire est le résultat des observations faites au fur et à mesure du lancement du projet quiz bouquet extra d’Orange. Pour rappel, le projet quiz bouquet extra est un jeu à l’intention des clients d’Orange. Il s’agit d’un questionnaire à remplir dans lequel le client doit répondre correctement à cinq bonnes réponses dans une liste de questions et pourra rejouer autant de fois qu’il veut afin d’augmenter ses chances de victoire.

 

En tant que chef de projet, j’ai été en charge de la mise en œuvre ainsi que de l’élaboration, de la mise sur marché et de la promotion de ce projet. Bien évidemment, une équipe de professionnels m’a soutenu et aidé tout au long de l’action. Afin de déterminer donc la participation et le travail d’équipe au sein de mon groupe, je me suis entièrement basé sur ce projet et les notes que j’ai prises lors des différentes réunions que nous avons effectuées.  

 

Mon observation s’est effectuée au sein de l’équipe de l’élaboration du projet quiz extra :

• Développeur : Claude, Serge
• Graphiste : Raymond, Géraldine
• DC : Gaël THOMAS, Sabine Saroy
• Marketing : Jean Yves, Laurence, moi-même
• Juriste : Géraldine Friess
• SI : 

 

Voici en général les étapes que nous avons suivies pour la création du quiz :

 

Etape 1 : Réunion de présentation du logiciel utilisé pour réaliser le quiz avec le service technique. Observation : manque de communication entre les collaborateurs, pas d’informations transmises sur le lieu et le déroulement de la réunion.

Etape 2 : Fixation des objectifs du quiz : faire connaître les offres du Bouquet Extra.

Etape 3 : Informer la DC sur les éléments qu’ils doivent nous fournir.

Etape 4 : Présentation du projet au responsable.

Etape 5 : Information (par mail) sur la date de lancement du quiz prévu pour le 21 décembre aux principaux intervenants.

Etape 6 : Prestation, devis, règlements : demande de devis auprès des prestataires. 

Etape 7 : Analyse du devis.

Etape 8 : Envoi des détails des règlements du jeu au juriste.

Etape 9 : Réunions avec la DC et validation des écrans du quiz. Observation : aucun compte rendu fait suite à cette réunion.

Etape 10 : Création des écrans pour le quiz.

Etape 11 : Validation définitive des écrans auprès de la DC.

Etape 12 : Fin de la validation. Observation : conflits sur les visuels de l’écran, retard d’une semaine concernant la sortie du quiz, intervention des responsables hiérarchiques afin de résoudre le conflit.

Etape 13 : Elaboration d’un fichier Excel compte-rendu du quiz (gagnant, livraison des lots, etc.)

Etape 14 : Etablissement du bilan du quiz.

• Description de ma  participation

Comme je l’ai mentionné précédemment, j’ai été désigné pour créer le projet et jeu quiz bouquet extra et le lancer. A cet effet, j’ai été prévenue par ma responsable et nous avons organisé une réunion à cette occasion. Afin de me mettre au courant de tout, nous avons procédé à une réunion avec le personnel technique, durant laquelle on m’a présenté le projet et l’équipe d’intervenants.            

Cette réunion signifie une étape cruciale dans l’élaboration d’un projet et constitue donc un facteur positif quant au leadership adopté par le groupe Orange. Il s’agit ici d’une diffusion d’informations et d’une prise de contact avec les différents intervenants qui vont œuvrer depuis la conception jusqu’à la diffusion du projet.

Mon rôle au sein de l’équipe a donc été de superviser les démarches nécessaires au projet, de les élaborer, de les soumettre à l’équipe réalisatrice, de veiller au respect du délai et à la qualité de l’œuvre. J’ai également servi d’intermédiaire entre mon équipe et les autres équipes ou entités au sein d’Orange qui ont collaboré avec nous afin de réaliser le projet (la DC ou Domaine des Contenus).

J’ai également servi d’intermédiaire entre les différentes branches collaborant pour l’élaboration de ce projet ainsi que les intervenants internes comme externes au projet. J’ai notamment en charge de la promotion du projet en envoyant un mail à nos partenaires ou en organisant des rendez-vous avec la presse afin de faire une publicité du jeu en question et de publier sa date de lancement.

 

En tant que responsable de dudit projet, j’ai également eu pour obligation de faire une demande de devis et de gérer les différents aléas du projet depuis son élaboration jusqu’à la livraison du lot au gagnant. Plusieurs réunions avec les différents acteurs impliqués dans le projet ont été effectuées et un planning a été élaboré. Parallèlement, j’ai établi  et fait connaître les objectifs du quiz qui étaient de faire connaître le bouquet Extra et ses offres aux clients et aux futurs clients  d’Orange, et non de faire une publicité sur Orange en général.

 

De plus, j’ai eu à gérer un conflit entre les entités collaboratrices qui sont entrées en désaccord au sujet du visuel multi-dévie du jeu, suite à l’élaboration de l’écran. Ce conflit nous a valu une semaine de retard sur le lancement du quiz. Une fois lancé, ce dernier a enregistré 70 000 personnes, 24 000 parties gagnées pour 10236 joueurs au total. 

 

A la fin du quiz, j’ai établi un rapport que j’ai communiqué à ma responsable. Ce dernier contenait le nom du gagnant et ses coordonnées. La livraison des lots achevée, j’ai pu faire un petit bilan personnel de cette expérience. J’ai alors découvert qu’il n’y a pas de vraie collaboration ni de vrai travail d’équipe au niveau des différentes branches opérant au sein du groupe Orange. On sent plutôt une compétition, une rivalité afin de déterminer l’équipe la plus forte. 

 

Chaque équipe poursuivait un objectif qui lui était propre et non commune. En bref, nos équipes n’ont pas le sens du travail d’équipe et rentrent en conflit dès qu’un petit désaccord sur les points de vue se forme. Le plus négatif dans tout cela, c’est que les équipes  

Les conséquences de tels conflits sont problématiques : en effet, ils conduisent souvent à un mauvais déroulement du projet, faussant tous les calculs et détruisant la réputation et l’image de la société.

• Les limites  de la méthode  d’observation  

 

Comme toute chose, ma méthode d’observation connaît certaines limites. En premier lieu, elle se limite uniquement à mon équipe et les différents internes ou externes qui collaborent sur pour le même projet. De ce fait, mes constatations ne sont pas exhaustives et ne sont réellement valables que pour la branche d’activité dans laquelle j’appartiens. Je note, en passant, qu’un grand défaut de communication se fait sentir entre mes collègues du fait de la compétition incessante qu’ils mènent le uns contre les autres.

 

Les résultats observés ne concernent donc pas tous les employés du groupe Orange, mais uniquement ceux sous ma responsabilité, c’est-à-dire ceux en charge du projet quiz Bouquet Extra. De plus, j’ai dû revoir les notes prises lors de l’élaboration du quiz bouquet extra et les analyser à plusieurs reprises afin de délivrer un jugement plus objectif.

 

Voici une liste des problèmes détectés lors de la réalisation du projet :

• Au niveau du processus «  respect des délais »
• Problème de compréhension « communication n’est pas efficace »
• Problème de coordination
• Manque de temps pour la créativité
• Manque de motivation avec certains acteurs
• Problème de communication, conflit entre entité (intérêt personnel)
• gestion de temps,

• Entretiens  semi-directifs

• Méthodologie

 

Les entretiens semi-directifs sont des entretiens appuyés par des guides d’entretiens contenant les différents thèmes à aborder lors des entretiens. Ils sont donc axés sur des thèmes définis au préalable. 

 

Les entretiens semi-directifs serviront à répondre à la problématique posée au départ. Pour les mener à bien, il faut opter pour une méthodologie suivant plusieurs étapes bien enchaînées et pointilleuses.

 

• En premier lieu, il est essentiel de déterminer la population à interroger. Pour ce faire, il faut établir une liste des personnes susceptibles d’être concernées par la problématique. Dans notre cas, ces personnes sont les intervenants dans la réalisation du projet quiz.

 

• Une fois la cible des entretiens définie, il est essentiel de procéder à la détermination des thèmes à aborder, donc à l’élaboration du fameux guide d’entretien. De plus, il faut réétudier le profil des futurs interviewés afin de fixer la durée des entretiens, la date et l’heure où ils auront lieu et le lieu. Ces facteurs sont à adapter au profil des interviewés. 

 

Une fois le questionnaire mis en place, il est important de le faire valider auprès des responsables des personnes à interroger qui pourront, dans certains cas, fournir elles-mêmes une liste des personnes requises. Dans mon cas, les personnes à interroger sont déjà connues donc on peut passer à l’étape suivante, c’est-à-dire procéder aux entretiens proprement dits.

 

• Les entretiens sont à arranger au préalable, il faut donc avoir averti les principaux concernés par ceux-ci afin de s’arranger sur l’heure et le lieu où ils se dérouleront. Le moment venu, il est important d’expliquer le contexte et de présenter les thèmes aux interviewés afin de les mettre à l’aise et de leur permettre de comprendre les enjeux des entretiens, leur portée et d’obtenir leur entière collaboration.

 

Il est important de préciser que les entretiens doivent se dérouler dans un cadre habituel (lieu de travail des principaux intéressés, dans la salle de détente par exemple, mais pas dans des endroits trop retirés ou trop silencieux qui pourraient intimider les interviewés ou les mettre mal à l’aise.

 

De même, il faut savoir écouter les interviewés, montrer qu’on s’intéresse à leurs propos bien qu’ils pourraient dévier un peu du sujet car toutes les informations sont utiles. Toutefois, il faut aussi savoir agir avec tact et ramener la personne sur le sujet en question lorsqu’elle s’en écarte trop. Il ne faut pas non plus couper la personne en pleine parole, mais l’encourager à en dire davantage tout en veillant au respect du délai fixé pour l’interview.

 

Lors des interviews, il est important de tout retranscrire sur papier, même les détails les plus infimes. Certains – en accord avec les interviewés- utilisent des appareils tels que des dictaphones afin de garder tous les propos. Quoi qu’il en soit, il faut tenir un compte rendu de chaque entretien réalisé.

 

• Enfin, il faut procéder à l’analyse et au dépouillement des résultats. Pour ce faire, on se sert des notes prises au fur et à mesure des entretiens. Puis, on procède aux comparaisons des différents résultats.

•   Organisation des  entretiens  

 

Les entretiens doivent se dérouler dans un environnement favorable aux interviewés. Toutefois, on peut les réaliser indirectement, c’est-à-dire par téléphone, suivant la disponibilité des personnes à interroger. Le plus judicieux serait de réaliser une phase « pré-test », c’est-à-dire d’envoyer un échantillon du questionnaire à quelques personnes (disons trois ou quatre) afin de les familiariser avec les thèmes, de les aider à les comprendre et d’apporter quelques améliorations au questionnaire si nécessaire.  

 

Dans notre cas, les entretiens ont été effectués par téléphone et en face-à-face.

• Thèmes abordés lors des  entretiens  

 

Les thèmes abordés dans le questionnaire permettent de répondre à la problématique posée tout au début du mémoire. Le nôtre comprend sept thèmes : 

• Leadership créatif comme animation et coordination

 

Ce thème a pour but de déterminer la place du leadership au sein d’un groupe ou d’une équipe. Par la même occasion, il revisite les nombreuses tâches que l’interviewé juge adaptées au chef de projet. Il permet également de recueillir les points de vue de l’interrogé concernant les différents types de leadership existant et de récolter ses impressions sur la coordination qu’il y a eu lieu lors de la création du projet.

• Planification

 

Le thème « planification » concerne le mode de planification opté durant la création et l’élaboration du projet. Il est utile car il permet d’analyser l’organisation et les actions mises en vue du déroulement du projet. En d’autres termes, ce thème permet d’identifier quelle méthode de planification a été utilisée et si elle a permis de mener à bien l’organisation du projet ou non.

• Motivation

 

Ce troisième thème nous permettra de déterminer le niveau de motivation et d’implication de l’interviewé dans le projet. Il permettra de recueillir avis de l’interviewé sur l’établissement de la confiance au sein d’une équipe, sur son importance et sur le mode de fonctionnement de l’équipe. 

• Communication interne et interpersonnelle

 

Le thème « Communication interne et interpersonnelle » nous servira à nous faire une idée sur le mode d’emploi et l’efficacité ou la non-efficacité de la communication interne et interpersonnelle au sein du groupe Orange, plus précisément au niveau de l’équipe ayant contribué à la création et à l’élaboration du projet quiz Bouquet Extra. Nous tenterons de dégager 

•  Coopération et conflit

 

Comme nous l’avons souligné précédemment, notre équipe a été confrontée à un conflit majeur qui a eu plusieurs impacts plutôt négatifs sur le lancement du quiz. Nous reviendrons donc sur ce conflit et sur d’éventuelles sources de conflit (autres que celles auxquelles  nous avons fait face) et tenterons d’obtenir quelques suggestions de la part des interviewés quant à la résolution de ces conflits.

• Créativité au sein d’une équipe

 

Le thème « Créativité au sein d’une équipe »  est un thème très pertinent car il permet d’entrer plus en profondeur de la problématique. Il tente de détecter l’importance de la créativité au sein d’une équipe chez le sujet interrogé. 

• Créativité 

 

Ce dernier thème porte spécifiquement sur la créativité lors du projet quiz. Il ne s’agit pas uniquement de la créativité de l’équipe mais surtout de celle utilisée pour le projet quiz. Il est donc entièrement focalisé sur la créativité lors du projet quiz.

 

1. Les limites  des entretiens  semi-directifs

 

Les entretiens semi-directifs sont utiles quand on veut recueillir les idées ou les opinions d’une personne ou d’un groupe de personne sur un thème bien spécifique. Cependant, leur préparation et leur réalisation demandent beaucoup de temps et de patience. De plus, ils requièrent également le temps des personnes à interroger qui, lorsqu’elles sont actives, est très précieux. 

 

Ils dépendent aussi grandement de la personne interviewée et peuvent s’avérer inutiles dans le cas où cette personne n’est pas directement concernée par les thèmes abordés dans la grille d’entretien. De ce fait, il faut minutieusement choisir les interviewés et s’assurer, par la même occasion, qu’ils sont disponibles et bien aptes à fournir les informations attendues.

• Le dépouillement et I’ analyse  des  résultats

 

Les entretiens que nous avons menés se sont passés par téléphone et en face-à-face. Nous avons réécouté les enregistrements des interviewés par téléphone et retranscrit les réponses les plus utiles et les plus appropriées à notre étude. Nous avons ensuite fait le tri en ce qui concerne les notes prises durant les entretiens en face-à-face.

Lors de l’analyse et du dépouillement des résultats, nous avons conçu une grille d’analyse. Nous avons repris chaque thème dans cette grille et inscrit les résultats pour chaque interviewé. Cette méthode nous a permis de relever les réponses des personnes interrogées, de les analyser et de les comparer. Ce procédé m’a également permis de faire mon propre diagnostic et d’interpréter à ma façon les résultats en ma possession.

Nous allons donc vous présenter ci-dessous les résultats de ces entretiens.

• Présentation des  résultats  

 

J’ai procédé par entretien téléphonique et par entretien en face-à-face avec les personnes concernées suivant leur disponibilité.

 

Les personnes interrogées ont eu un lien direct avec le projet quiz et sont dans le domaine du marketing, de l’informatique, etc. Deux entretins téléphoniques ont été réalisés :

• Celui avec Mr Claude Serge, un informaticien qui a créé le logiciel du Quiz Bouquet Extra et

 

• Celui avec Mme Silva Géraldine, une graphiste qui a créé les écrans du quiz.

 

Les entretiens sur terrain concernent les quatre personnes suivantes :

 

• Jean Yves, responsable marketing  dont le rôle a été de donner le top pour le lancement du projet 

 

• Gaël Thomas, chargé de communication et fait partie de l’équipe du DC (Domaine de Contenu). Son rôle était de mettre en relation les chaines de télévision comme Ushuaia TV et d’autres partenaires pour nous apporter des lots de cadeaux.  

 

• Isabelle Grancher, chef de produit. Elle n’a pas participé au quiz mais a pour rôle de s’occuper des changements de canaux des bouquets, des mises en clairs des chaînes… Durant la vidéo,  elle donne des méthodes afin de favoriser la création au sein d’un groupe.

 

•  Laurence Breiner  dans le domaine du pilotage marketing. Elle occupe le même poste que moi au sein du groupe Orange et n’a pas participé au quiz.  

 

Chaque entretien a durée en moyenne 30 minutes. 

• Avantages et inconvénients du projet

 

Nous avons traité sept thèmes lors des entretiens effectués. Les résultats des entrevues ont soulevé plusieurs avantages et inconvénients du projet.

 

Le projet en question concerne l’offre Bouquet Extra d’Orange : il s’agit d’un quiz proprement dit servant à faire connaître l’offre bouquet Extra sous tous ses aspects ; Le Bouquet Extra étant une offre TV d’Orange.

 

Pour rappel, Orange fait partie des leaders mondiaux dan le domaine de la diffusion de la télévision via Internet. Elle possède notamment près de 4,3 millions de clients abonnés à la télévision. En outre, Orange prédomine sur le marché de l’accès à Internet avec 46% des parts de marché. Dans le domaine de la télévision, Orange possède une part de marché de 35%.

 

En 2011, Orange enregistre un effectif de salariés s’élevant 170 000 dans le monde, dont 105 000 en France. Un chiffre d’affaire de 45,3 milliards d’euros cette est enregistré cette même années, faisant d’Orange un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde. Les chiffres relevés en 2011 sont impressionnants :

 

• Présence mondiale, notamment dans 35 pays ;
• Nombre de clients le 31 décembre 2011 : 226 millions (147 millions dans le secteur de l’internet, de la télévision et du mobile)

 

La télévision proposée par le groupe Orange distribue des programmes via Internet, notamment via un réseau Internet haut débit (XDSL, ADSL), via la fibre ou par satellite et n’est opérationnelle qua dans les zones couvertes par ces réseaux. Elle englobe 160 chaînes incluses en ADSL. Vers la fin de l’année 2011, les abonnés à l’offre commerciale (ADSL et satellite) sont au nombre de 4,5 millions. La télévision d’Orange représente 1,5 millions de bouquets payants. 

 

Le projet en question est un quiz concernant le bouquet Extra. Ce quiz détient plusieurs objectifs : du point de vue marketing, il permet de faire promotion de la télévision d’Orange auprès des clients, de faire connaître les différentes offres liées à elle et de fidéliser les clients par la même occasion. Globalement parlant, le quiz sert surtout à faire connaître le Bouquet Extra plus en profondeur.

 

Le thème du quiz est d’informer les clients sur l’offre du bouquet Extra. Pour ce faire, nous avons eu recours à un visuel multi-device qui consiste à intégrer  un écran de TV, tablette, mobile avec des logos de chaînes du bouquet Extra. Ces supports technologiques permettent aux abonnés à la télévision d’Orange d’avoir accès à tous les programmes. 

 

A noter que cette version du quiz est tout à fait nouvelle. Il a donc requis plus de temps dans sa réalisation, selon Claude Serge, l’informaticien qui a développé le quiz en question. 

• Les attentes en termes d’organisation.

 

Du point de vue attentes en termes d’organisations, les interviewés se sont donnés le mot concernant :

• une meilleure communication, 
• plus d’échanges, 
• une bonne planification, 
• des stratégies innovantes et adaptées à chaque entité,
• une meilleure répartition des tâches pour chaque entité et un contrôle régulier de celles-ci afin d’éviter que deux ou plusieurs entités sont acquittées de la même tâche,
• plus d’écoute et d’implication vis-à-vis des collaborateurs,
• la tenue de réunions d’information ou de simples réunions formels ou informels afin de garder le flux de la circulation d’informations,
• des échanges plus physiques et verbaux qu’électroniques,
• l’élaboration d’un bilan à l’issue des réunions à communiquer à chaque collaborateur concerné,
• l’établissement d’un rapport après chaque réunion.

 

Bref, les attentes sont toutes rivées vers la communication qui est un puissant levier de la réussite d’un projet, plus particulièrement en termes d’organisation.

• Freins  et difficultés  rencontrés

 

Les principaux freins et difficultés rencontrés lors du projet sont les problèmes de communication. En effet, on détecte une transmission d’informations peu fluide comme la tenue de réunions dont on ne délivre l’heure et la date qu’u dernier moment.

 

Ajouté à cela, on note également un grand problème de coordination au niveau des acteurs durant la mise en place du projet Quiz Extra. Selon l’informaticien en charge du développement du projet, cette difficulté de coordination suit un problème de déploiement (difficile de déployer le travail sur les machines dans un réseau sur plateforme).  

 

Ce problème de déploiement cause souvent des difficultés dans la coordination des collaborateurs, dans leur entente et dans les prises de décisions. Cela a surtout été palpable du fait que ce projet est une nouvelle version de l’ancien quiz, nécessitant plus de temps dans l’élaboration (la conception du logiciel sa mise en place et sa réalisation). 

 

Notons également qu’un conflit a émergé au niveau des entités concernées par le projet. Ce conflit a suivi l’élaboration des écrans pour le quiz. Après avoir été soumis à une validation, les écrans ont été jugés appropriés et donc validés par un membre du service du Domaine des Contenus.

 

Quatre types d’écrans ont été pensés :

• l’écran before : il annonce au client un nouveau quiz
• écran d’accueil : il présente le quiz
• écran questionnaire : durant les 50 questions
• écran gagnant et perdant 

 

Toutefois, la responsable de la personne ayant validé l’écran au sein de la DC refuse le visuel multi-device déjà validé et exige qu’on intègre le visuel d’Ushuaia dans tous les écrans du quiz. Cela a eu pour effet de nous mettre en désaccord et a requis l’intervention à plusieurs reprises de certains responsables hiérarchiques avant d’être réglé ; au final, le lancement du quiz a connu du retard.

 

Chapitre 3 : Analyse et interprétation

 

Comme nous l’avons indiqué précédemment, le questionnaire que nous avons élaboré comporte sept thèmes. Dans cette troisième partie de notre travail, nous allons présenter globalement les résultats par thème et les analyser afin d’en tirer des interprétations. Pour ce faire, j’ai combiné les réponses des interviewés, je les ai classés par ordre d’importance mais aussi de similitude et je les ai interprétés à ma façon.

• Leadership créatif comme animation et coordination

 

Voici quelques définitions du leadership selon des théoriciens :

 

• Selon House, le leadership est la capacité d’un individu à influencer, à motiver et à rendre les autres capables de contribuer à l’efficacité et au succès de l’organisation.

 

• Selon Richard L.Daft, le leadership est l’aptitude, le talent, l’art d’influencer les hommes vers l’atteinte des objectifs fixés. Il est l’activité des hommes.

 

• Selon Claude Castonguay le leadership c’est avoir une vision et être capable de la transmettre aux autres membres de l’équipe.

• Selon Weber, une telle autorité puise sa force dans le respect de la tradition, de son caractère sacré et de ses préceptes. L’autorité peut être représentée par un chef de famille, un prêtre, un chef d’église. 

Constat : La graphiste partage le même avis que Weber, elle préfère un leader autoritaire. 

 

Pour Fiedler, la performance d’un groupe dépend de son leader mais aussi de l’environnement de travail qui l’entoure. Un bon leadership résulte de l’interaction entre le leader, sa puissance et sa façon de faire et son environnement de travail.

 

Constat : Cette analyse on la retrouve chez Orange, sachant que l’univers de la Télévision se trouve dans un environnement en perpétuelle mutation (changement de chaînes…)

 

Les concepts émis ci-dessus concernant le leadership  est partagé par chaque interviewé, sachant que le leadership représente une façon de faire, de diriger et de manager une équipe. Le leader est un manager qui dirige et mène une équipe, qui pousse à la créativité et stimule son équipe. Pour certains, le leader doit être plus souple et moins exigeant, il doit faire preuve de confiance envers lui-même et envers son équipe. 

 

Pour d’autres, le leader doit être souple tout en restant le plus autoritaire possible, c’est-à-dire définir une limite quant à sa souplesse et son autorité. Il doit stimuler l’émergence d’idées et la créativité de son équipe tout en précisant que son rôle en tant que manager lui octroie la prise de décision finale. En d’autres termes, il fait valoir son poste et sa fonction auprès de son équipe afin de ne pas favoriser un leadership un peu trop lâche et de ne perdre de son autorité de meneur.

• Planification

 

Voici des théories d’auteurs et de scientifiques concernant la planification :

• Le Management de projet 2 de  Thierry GIDEL 

La planification se définit de la façon suivante :

• Revues des données d’entrée : elles doivent être remplies afin d’élaborer  et de recevoir le produit. Ces revues permettent de réaliser une synthèse au commencement du projet.

• Structuration du projet : L’objectif est de fragmenter le projet en plusieurs sous parties afin de les déléguer aux différentes intervenants du projet. Cette méthode donne la possibilité d’organiser et d’uniformiser les exigences du management de projet, ce qu’on appelle «  management-exécution maîtrise ». En revanche, il faut coordonner  entre les différentes parties pour assurer le remontage de l’ensemble.

• La liste de l’équipement : assure la gestion technique du projet pour ne rien oublier.

• Le plan de management : décrit la stratégie d’exécution du projet et insère  le référentiel du projet.

Ce référentiel  est séparé en trois composantes qui indiquent la référence, les méthodes, les moyens et les standards pour chaque domaine : 

– Le référentiel de management : politique, stratégie, objectifs finaux, pilotage (management de l’équipe, coordination, modification)  – Le référentiel d’exécution : conception, approvisionnements, fabrication, construction information, juridique.

– Le référentiel de maîtrise : qualité », risques délais et ressources, coût, information, juridique.

Constat : Cette méthode n’a pas été suivie. 5, par conséquent un problème de Maîtrise des délais. « De ce fait, il faut un chef de projet qui puisse gérer à la fois la réalisation et l’évolution du projet et l’équipe. Il doit œuvrer tel un leader compétent et modèle, en sachant distribuer les tâches à chacun des acteurs, en délimitant la durée d’action de chacun en et veillant à ce que toutes les ressources liées au projet et le délai d’exécution soient bien respectés. D’ailleurs, c’est une des raisons majeures qui font que le leadership est bel et bien nécessaire pour le management de projet. » p16 

Le référentiel de management aurait dû être adopté par Orange ors de ce projet, ce qui n’est pas le cas.

• Alain Fernandez, Le chef de projet efficace : 12 bonnes pratiques pour une démarche d’entrepreneur, 4ème édition, Eyrolles : 2011,  220 pages. « Avant l’exécution d’un projet, il est primordial de procéder à la validation de ses jalons » 

Constat :  Manque de visibilité des différents jalons à valider pour l’ensemble des intervenants.

Chaque interviewé a partagé l’ensemble de ces idées, surtout du point de vue des jalons et de la bonne planification en amont d’un projet. Ils constatent le manque de réunions, de transmission des informations et des objectifs qui changent en cours de route sans que les entités soient au courant. La planification est donc pour eux un élément indispensable dans l’élaboration des projets, tout comme la répartition des tâches qui doit être bien définie dès le début.

• Motivation

• Selon le célèbre auteur, consultant et expert en leadership américain Warren G. Bennis, la confiance est l’essence du leadership : « Un climat de confiance est essentiel à n’importe quelle organisation pour qu’elle fonctionne sainement.  Pour susciter la confiance, le leader doit faire preuve d’une certaine forme de confiance, de fiabilité et de détermination. »

• Frederick Herzberg (1923-2000) démontre que « la motivation au travail est liée à deux facteurs, la satisfaction et l’insatisfaction, qui agissent de manière indépendante l’une de l’autre », ce qui équivaut donc à une motivation de l’équipe afin d’atteindre les objectifs pour qu’elle obtienne une réelle satisfaction et s’implique corps-et-âme dans son travail.

• La motivation d’équipe est le premier rôle du leader (Comportement en organisation de Rojot).

• En prolongement des travaux de Rogers (1954), Amabile décrit les rapports existant entre les types de motivations et la créativité (1988 ,1997a, 1997b). Les résultats de ces recherches montrent que la motivation intrinsèque est un facteur déterminant de la production créative

 

Constat : les interviews confirment l’avis des auteurs et stipulent que la motivation est une affaire de leadership et revient donc au leader. Il doit savoir encourager, motiver, stimuler, mener, servir d’exemple, etc.

• Communication interne et interpersonnelle

• Shannon et Weaver ont créé un processus de communication. 

Cette représentation est explicite et est au fondement de l’ensemble des concepts de représentations du circuit d’information. 

 

Figure n°1 : Le modèle Général d’un système de Communication 

 

Constat : sûrement un problème de Feedback. Lors du projet quiz, les intervenants interviewés décèlent un problème majeur au niveau de la communication. On note alors que les échanges sont rares, ce qui empêche la transmission des données.

 

Pour chacun, chaque entité intervenue dans le projet a un rôle et une fonction bien définie. De plus, elle a ses propres objectifs qui ne sont pas forcément partagés par les autres entités. Cela a engendré un problème majeur du fait que chacun faisait son propre leadership et que tout le monde se heurtait en quelque sorte à un mur.

 

Un des interviewés a même évoqué l’utilité de réduire le nombre d’intervenants au sien d’un projet afin de limiter les risques de conflit. En effet, les conflits sont générés par une mauvaise répartition des tâches, par un manque de communication au niveau des objectifs qui ne sont presque jamais stables, etc.

 

Concernant les moyens de communication, tous les interviewés ont été d’accord sur un point : la communication verbale et la communication écrite sont toutes deux indispensables. Chacune d’elles a sa valeur :

 

La communication écrite (par mail) est plus formelle et sert à valider des décisions qui ont été discutées verbalement. C’est donc un complément à la communication verbale qui reste la plus efficace, que ce soit pour se faire comprendre, pour être clair ou pour résoudre des quiproquos. En revanche, la communication écrite (par mail) a tendance à créer la confusion, surtout quand les termes utilisés ne reflètent pas explicitement les messages à transmettre.

Chacun sollicite donc un recours aux réunions physiques avant et durant le projet. Quant à la communication par téléphone, celle-ci est efficace mais ne remplace pas la communication verbale qui est donc la plus efficiente.

• Coopération et conflit

 

1. Voici un style de gestion de conflits dans une organisation proposée par  Hodgson en 1994 :

• « Collaboration : un style de face à face coopératif. Adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu’elles soutiennent la solution. C’est un style proche de la situation gagne-gagne en négociation. 

 

• Contestation : un style de face à face non-coopératif. Adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (par exemple, cas urgents).

 

• Acceptation : un style coopératif, sans face à face. Adapté quand on s’aperçoit qu’on s’est trompé, ou que le problème a moins d’importance pour vous, ou dans le cas où vous voulez augmenter votre crédit aux yeux des autres parties et / ou des négociateurs. 

 

• Evitement : un style de non-coopération, sans face à face. Adapté dans le cas d’un problème sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilité de changer les choses (par exemple, les problèmes de niveau national, ou liés aux grandes organisations). 

Compromis : un style à mi-chemin de tous les autres et qui intègre des éléments de tous les autres. Adapté dans le cas de problèmes d’importance modérée.

 

Comme nous l’avons mentionné un peu plus haut, les interviewés ont décelé un conflit résultant de la mauvaise répartition des tâches. Le conflit en question concerne les écrans du quiz qui ont été contestés par l’équipe de la DC (Domaine des Contenus). Il a généré un retard dans le respect des délais et l’intervention des hiérarchies afin de le résoudre. 

 

Constat : durant ce projet, la méthode de résolue de conflit a été celle de « Contestation » qui n’a pas été satisfaisante en terme de résultat. Nous avons fini par utiliser celle du « compromis » afin d’aboutir au projet.

• Créativité au sein d’une équipe

 

Voici les différentes théories qui amènent à la créativité :

• Le modèle componentiel d’Amabile.

Dans son article de 1988 « A model of creativity and innovation in Organizations », Amabile analyse les composants de la créativité individuelle et identifie les conditions favorables à cette dernière. Les trois composants nécessaires à la créativité sont :

 

• Les compétences liées au domaine concerné.
• Les compétences liées à la créativité.
• La motivation intrinsèque.

 

Constat : ce modèle met en avant que la motivation intrinsèque est indispensable pour amener à la créativité. Durant  ce projet quiz extra, on a pu constater que certains salariés manquaient un peu motivation car ce n’était pas un projet d’ordre stratégique.

 

• Le modèle interactionniste de Woodman.

 

Ce modèle repose sur l’idée que la créativité résulte de l’interaction entre différents domaines sociaux. Le comportement créatif des individus dans l’organisation est fonction de deux catégories de facteurs environnementaux :

 

• Les caractéristiques du groupe : la norme, la cohésion du groupe, la taille, la diversité, les rôles, les caractéristiques de la tâche et les méthodes de résolution des problèmes utilisées par le groupe.

 

• Les caractéristiques organisationnelles : la culture d’entreprise, les ressources, les récompenses, la stratégie, la structure, l’attention portée à la technologie.

 

Dans le sens inverse, la créativité des organisations dépend de celle des groupes, qui dépendent de celle des individus. Il s’agit donc bien d’un modèle interactionniste.

Constat : ce modèle explique que l’interaction entre les salariés est indispensable pour favoriser de nouvelles idées. Malheureusement, le service Marketing  et la DC n’ont pas forcément les mêmes objectifs et la culture de l’entreprise n’insiste pas sur la cohésion des entités.

• Les modèles multi niveaux de Taggar.

L’objectif de ce modèle est de déterminer plus précisément ce qui influence la créativité au niveau individuel et au niveau de groupe. Il intègre cinq variables : l’aptitude cognitive générale et quatre traits de personnalité du « modèle des cinq facteurs  » de Gosta et Mac Grae :

• Le caractère consciencieux. 
• L’ouverture aux expériences.
• Le caractère agréable et l’extraversion.

• Les domaines de la créativité.

Selon Jean Louis Swiners, on peut distinguer neuf domaines de la créativité en fonction de ses finalités spécifiques.

• La créativité de développement personnel (expression corporelle, loisirs créatifs)
• La créativité culturelle, artistique et littéraire
• La créativité scientifique (physique, chimie)
• La créativité architecturale
• La créativité de design
• La créativité de résolution de problèmes managériaux
• La créativité d’invention et d’innovation
• La créativité de leadership
• La créativité stratégique (business model, stratégie).

 

Constat : Jean Louis Swiners commence à mettre en avant un nouveau mode de Leadership celui de la créativité de leadership. 

• Créativité 

 

La plupart des interviewés considèrent la créativité comme étant importante. Il incombe au leader de réveiller la créativité des membres de son équipe, soit en l’encourageant, soit en la motivant ou en lui montrant l’exemple.

 

Bien qu’étant peu connu, ils ont émis quelques idées sur le leadership créatif qui pourrait s’avérer utile pour le groupe Orange. Le leadership créatif est pour eux un type de leadership qui mène à la création et qui implique chaque membre. Chacun se sent important et participe au projet, personne ne se sent exclu et ne se considère comme étant le maillon de la chaine. 

 

Les intervenants sont mis en valeur, le leadership créatif est valorisant et permet à chacun de s’exprimer. De plus, il incite le leader à coordonner l’ensemble du projet suivant les ides de chacun et de prendre en compte tous les avis afin d’arriver à un résultat optimal. 

 

Cependant, le leadership qui existe actuellement au sein du groupe Orange est le leadership participatif, c’est-à-dire un leadership qui fait participer chaque intervenant et qui prend en compte ses idées. Il est voisin du leadership créatif à quelques détails près (la créativité n’est pas forcément sollicitée et le leader a la main mise sur toutes les prises de décision)

 

Ces échantillons de résultats d’interview nous prouvent que la plupart des personnes interrogées estiment que le problème de communication est un des pires fléaux endommageant le travail en équipe.

 

On note également que les raisons susceptibles de freiner la coopération entre les différentes entités sont la contradiction dans les objectifs. On note également l’établissement d’objectifs pas ou peu clairs et une mauvaise organisation qui fait que plusieurs entités se concentrent sur un seul et même objectif qu’elles ne devraient normalement pas avoir en commun.

 

A part cela, nous pouvons constater l’importance de la confiance au sein du travail d’équipe. Cette importance se traduit par une note supérieure ou égale à 4 sur 5. La confiance est un des éléments les plus importants dans une équipe et dans un projet. Un leader doit avoir confiance en lui avant tout, en ses compétences et ses facultés. Plus il a confiance en lui, plus il croit en son équipe, plus le projet se porte bien.

 

Dans ce constat, nous avons beaucoup à redire sur l’organisation d’un projet au sein du groupe Orange, en nous basant sur le projet « Quiz Bouquet Extra ».

 

Premièrement, en ce qui concerne la stratégie et la planification du projet, nous pouvons voir qu’elle ne se déroule pas comme nos hypothèses dans la première partie du mémoire. Pour ce qui est de la maîtrise de l’information et de la communication, nous constatons que le flux d’information n’est pas stable et continuel.

 

Certes, des moyens de communication électroniques sont déployés, toutefois, c’est la communication elle-même qui manque. En effet, le projet quiz a manqué de réunions, de communication d’informations, d’échanges verbaux, d’animations, etc. La planification n’a donc pas exactement suivi celle que nous avons avancée en hypothèse.

 

Concernant les jalons, on note également leur absence. En effet, les objectifs du projet ont été modifiés en cours de route sans que tous les intervenants en soient informés. De plus, les délias du projet n’ont pas été respectés comme cela aurait dû être le cas. 

 

Du point de vue management d’équipe et coordination, on peut dire que la coordination n’a pas été réellement mise en place car le rôle de chacun n’a pas été concrètement défini.

 

Cependant, les intervenants dans le projet ont estimé important le fait de bâtir la confiance qui est réellement définie comme étant l’essence du leadership à leurs yeux. Le modèle de contingence de Fiedler qui décrit le leader comme premier responsable de son équipe et comme un personnage charismatique et doté d’une personnalité de dirigeant.

 

De même, on détecte dans les propos des interrogés que la relation entre les membres et le leader doit être moins formelle et plus ouverte. En effet, les interviewés mentionnent la nécessité d’avoir un leader ouvert d’esprit qui sait mettre en valeur son équipe tout en la dirigeant. 

 

Ils considèrent également le devoir du leader comme étant celui de motiver son équipe. Au sein d’Orange, le leadership adopté est le participatif qui prend en compte cette affirmation. Cependant, une interviewée affirme que le groupe reste très limité en termes de créativité. En effet, les membres des équipes, lors d’un projet, sont tenus de respecter une charte. Les idées qu’ils avanceront doivent donc prendre en compte cette charte et ne pas dévier de son contenu.

 

Sur le plan « gestion de conflit », on note l’utilisation de la méthode de compromis proposée par Hodgson. Cette méthode permet de considérer toutes les revendications de tout le monde. Ainsi, chacun verra ses idées et ses revendications réalisées, ce qui amènera  à une résolution du conflit car chacun aura ce qu’il souhaite.

 

En ce qui concerne la créativité, elle n’est pas encore établie au sein d’Orange. Le leadership participatif adopté semble satisfaire les interviewés qui ne sont pourtant pas contre l’idée d’u nouveau leadership plus participatif et plus créatif : le leadership créatif. Selon leur point de vue, chaque intervenant est un acteur direct dans le projet, il mérite d’être entendu, soutenu et apprécié à sa juste valeur.

 

La créativité doit être stimulée par le leader qui doit en même temps exercer de l’autorité et octroyer de la liberté à son équipe. Cependant, la mise en place de la créativité dépend de facteurs tels que l’effectif des intervenants. Cet effectif est important car, comme le souligne un des intervenants, trop de gens sur un même projet augmente les risques et les situations de conflit. 

 

Nous pouvons donc conclure que les hypothèses décrites dans la première partie de notre mémoire ne sont pas totalement appliquées durant la réalisation du projet Quiz Extra d’Orange. Nous avons détecté une organisation plutôt désordonnée et un écart d’objectifs entre les différents acteurs.

 

Le leadership participatif employé est bénéfique, d’ailleurs, une grande partie des interviewés l’atteste. Le leadership autoritaire a été contesté par le plus grand nombre des interviewés qui ne rejettent pourtant pas un certain degré d’autorité de la part du leader. La part du leadership créatif chez Orange n’est pas encore en place, pourtant, ce type de leadership pourrait apporter beaucoup à l’établissement.

 

Le leadership créatif est important, utile et bénéfique dans la mesure où il favorise l’émergence de nouvelles idées, novatrices et souvent plus adaptées aux besoins des consommateurs. En effet, la rude concurrence entre les groupes tels qu’Orange est très palpable. 

 

Pour certains, le leader est un concepteur de projet duquel découle les idées. Cette manière de voir n’est pas totalement fausse, cependant, il faut avouer que les idées d’un seul intervenant ne suffisent plus aujourd’hui à combler les attentes de toute une clientèle. De plus, plus les membres d’une équipe donnent leurs avis et participent au projet, plus ils seront captés, passionnés, absorbés et attirés par ce dernier.

 

C’est donc un petit surplus d’inciter les intervenants à la créativité et de les pousser à s’exprimer. C’est un signe de respect, de reconnaissance, de considération et de confiance envers eux, cela montre qu’ils ne sont pas là juste pour exécuter mais également pour inclure leurs points de vue. De ce fait, le projet n’appartient pas qu’au chef de projet, mais à toute l’équipe qui pourra alors réaliser un réel travail d’équipe.

 

Dans un de nos interviews, une personne a indiqué qu’elle n’a pas réellement constaté un travail d’équipe dans la réalisation du projet quiz. Ce type de constat résulte du manque de créativité car les acteurs sont considérés comme de simples exécutants, des personnes qui n’ont pas leur mot à dire dans le projet.

 

Avec le leadership créatif, ils auront une autre vision du leadership et pourront s’ouvrir plus librement aux autres. Le fait de faire participer tout le monde et de permettre de donner leurs opinions arrive à créer un lien entre les membres de l’équipe, mais aussi entre l’équipe et le leader. Il faut seulement préciser que le leader n’est pas déchu de son poste car la décision finale lui appartient toujours. 

 

En effet, c’est surtout le fait de ne plus être respecté par les membres de l’équipe qui effraie souvent un leader. Cependant, en favorisant la créativité de son équipe, il ne ferme pas la porte sur son statut de chef mais l’élargit vers un rôle plus ouvert et accroît sa notoriété en tant que dirigeant.

 

  CONCLUSION ET PRECONISATIONS

 

Pour conclure le cadre théorique et le cadre empirique de notre travail, nous pouvons avancer qu’une contradiction entre le management de projet et la créativité organisationnelle est établie. En effet, le management de projet exige de la rigueur et une implication directe du chef de projet. En d’autres termes, c’est la façon qu’un manager a de manager, de diriger et de guider son équipe.

 

Le management de projet est plus axé sur le manager lui-même qui détient un monopole sur le projet tant en amont qu’en aval ; on note donc une faible implication des collaborateurs et une surestimation du manager de projet quant à son rôle et ses fonctions. 

 

Par contre, la créativité organisationnelle ou le leadership créatif exige plus de souplesse, de fluidité et de coopération entre les entités collaboratrices. Elle favorise la création et incite chaque collaborateur à émerger des idées et à les soutenir, à s’impliquer davantage dans le projet de sorte qu’i trouve satisfaction dans son élaboration.

 

Le style de leadership créatif est encore peu connu, peu de théories l’abordent et peu de leaders le mettent en pratique. Il remet en question la position de chaque acteur par rapport à un projet ou à une simple tâche et tien  compte de l’importance de l’idée de chacun. Les acteurs du leadership créatif ne sont donc pas uniquement les leaders, mais également chaque membre des équipes qu’ils coordonnent.

 

Le leadership créatif se distingue du leadership autoritaire par l’absence du monopole et de la dictature imposée par le leader. Il se rapproche pourtant du leadership participatif dans le fait que le leader motive son équipe et l’implique directement dans le projet. Leur différence réside dans le fait que le leadership créatif ne tient pas uniquement compte de l’implication,  mais aussi de la créativité de chaque acteur.

 

En d’autres termes, le leadership créatif valorise chaque membre d’équipe en lui donnant la chance d’exprimer son opinion et de concevoir des projets concrets à partie de cela. Tout membre d’équipe est donc privilégié par le leadership créatif qui a pour vocation de réveiller le potentiel créatif enfoui en chacun d’eux.

 

Bien que le leadership créatif soit extrêmement efficace, on constate tout de même qu’il présente certaines failles. On note par exemple la perte de la valeur de la position du leader qui, en sollicitant les avis des membres de son équipe, perd peu à peu de son autorité et de son estime. Il est toutefois nécessaire de rappeler qu’un tel cas n’est pas général mais se présente uniquement chez certains domaines de travail. 

 

Dans cette optique, il serait donc judicieux d’établir un juste équilibre entre le management de projet et le leadership créatif. En outre, il faut donc savoir utiliser ces deux concepts simultanément afin de garantir la réussite et le bon fonctionnement d’un projet. A titre d’exemple, nous pouvons citer des suggestions recueillies lors des entretiens que nous avons menés indiquant que le leader devrait savoir encourager le potentiel créatif des membres de son équipe, favoriser l’émergence d’idées nouvelles de la part de ces derniers et savoir aussi trancher et prendre des décisions en tant que leader.

 

Une telle situation impliquerait une association entre le leadership créatif et le management de projet, au profit d’un projet bien élaboré en amont comme en aval. Suivant les entretiens que nous avons effectués, nous avons découvert que le leadership créatif serait un idéal pour les personnes interviewées.

 

Chacune d’entre elles a d’ailleurs émis son avis là-dessus, en définissant le leadership créatif comme étant, globalement, un type de leadership ou de management qui tend vers la création, qui promeut la créativité pour aboutir à une finalité concrète : la création. La plupart des personnes interviewées ont également montré une familiarité envers le leadership participatif. Pour elles, il détient les caractéristiques d’un leadership créatif et permet à des intervenants au sein d’un projet de s’impliquer  et de s’exprimer.

 

Pour illustrer les hypothèses que nous avons avancées au sujet du leadership créatif, nous avons élaboré un questionnaire reposant entièrement sur le projet quiz bouquet extra du groupe Orange. L’analyse des résultats de ces entretiens nous a révélé qu’un problème de communication et de planification a régné durant la réalisation du projet.

 

En d’autres termes, nous pouvons traduire cela comme une difficulté de coordination, mais aussi par une absence de stratégie de communication efficiente, ou par un manque de communication tout court. Nous avons fait face à diverses difficultés comme le conflit qui nous a valu du retard dans le lancement du projet. 

 

En somme, le bilan personnel que je fais pour ce projet est assez négatif. En effet, j’ai moi-même constaté des problèmes de communication entre tous les intervenants du projet (pas de bilan après réunion, pas de communication quant au lieu et à la date de certaines réunions, etc.) De plus, il est vrai que dans bien des cas, chaque acteur ne se soucie que de l’atteinte des objectifs qui lui sont propres, d’où son manque d’intérêt pour les objectifs des autres.

 

Le travail d’équipe se transforme donc en travail individuel où chacun met en jeu ses intérêts personnels plutôt que ceux de l’équipe. Je propose donc de remodeler le style de leadership existant au sein de notre groupe en tenant compte à la fois des principes et valeurs du management de projet et de ceux du leadership créatif. Cette proposition me semble d’autant plus envisageable du fait qu’elle permet de prendre en compte les exigences des clients qui se modernisent de jour en jour.

 

En effet, cela permettrait de laisser place à la créativité et de l’orienter vers les besoins des consommateurs, de sorte à ce qu’on pourra les fidéliser et les satisfaire en même temps.

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

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