PLAN

 

INTRODUTION

 

 REVUE DE LITTERATURE

 

1. Introduction au lobbying

 

2. Définition du lobbying

2.1. Mode de fonctionnement général

2.2. Les domaines d’application 

2.3. Le lobbying et sa fonction politique

 

3. Les stratégies et techniques appliquées 

3.1. Les stratégies politiques des entreprises

3.2. Le lobbying des entreprises 

3.3. Modèle conceptuel type du lobbying 

3.4. Entreprise et lobbying

3.4.1. L’activité politique d’entreprise

3.4.2. Les déterminants du lobbying d’entreprise

3.4.3. Modèle conceptuel du lobbying d’entreprise

 

4. Les impacts du lobbying

4.1. A propos des activités commerciales

4.2. Les conséquences sur les actionnaires

 

5. Lobbying et éthique

5.1. Les enjeux managériaux et sociétaux 

5.2. L’intérêt d’une approche normative

 

PARTIE EMPIRIQUE

1. Méthodologie de l’étude

1.1. La stratégie méthodologique de l’étude 

1.2. Matériels et outils

1.3. Collecte de données

 

2. Résultats

 

ANALYSE ET RECOMMAN

DATIONS

 

CONCLUSION

 

BIBLIOGRAPHIE

 

INTRODUCTION

 

Au jour d’aujourd’hui, l’industrie n’est plus pérenne et les entreprises vivent constamment dans l’angoisse de ne pas durer. A cet effet, les activités de l’entreprise prennent en compte ces données et investissent dans des stratégies de plus en plus réfléchies, cherchant à tout prix le meilleur moyen d’appréhender les intempéries, y compris celles venant es entreprises concurrentes. C’est dans cette optique que se justifie le recours aux activités de lobbying.

En revanche, la pratique du lobbying peut prêter à confusion dans son utilisation, en l’occurrence en ce qui concerne la manière avec laquelle elles doivent être menées pour rester dans le domaine de la légalité. Cette situation est à l’origine des débats concernant le lobbying, qui persistent jusqu’à aujourd’hui et justifie la place de l’éthique dans ce domaine.

Le présent travail a comme objectif d’examiner le lobbying, le comportement des entreprises face à ce type d’activités, et les impacts potentiels sur l’entreprise elle-même, le gouvernement et les pouvoirs publics. 

Il n’existe que peu de recherches effectuées sur le sujet, notamment en ce qui concerne les conséquences de la pratique des activités de lobbying sur les parties directement concernées, en l’occurrence les pouvoirs publics et les citoyens, en sachant que ces derniers n’ont pas la possibilité de prendre part aux débats politico-économiques. Cette situation aiguise l’intérêt pour le lobbying, la manière dont les entreprises la pratique, les impacts de son utilisation et le concept du lobbying éthique, notamment dans le domaine commercial. 

Il subsiste alors une question : de quelle manière le lobbying influe-t-il sur le commerce traditionnel ?

Pour y répondre, cette présente étude propose d’abord d’explorer la littérature qui existe sur le lobbying, dont les idées prépondérantes seront comparées à celles de la pratique à travers la présentation d’une partie empirique qui est constituée par des études de cas concrètes. 

 

REVUE DE LITTERATURE

 

1. Introduction au lobbying

Dans la société et à l’égard du pouvoir politique, la vie sociale a toujours été définie par une organisation spécifique de certains groupes dans le but de représenter les intérêts de ces derniers. C’est ainsi que l’on a assisté à la naissance des groupes de pression bien avant celle des partis politique pendant le 19ème siècle. En effet, on a pu constater des changements assez importants, entre la période médiévale et l’Europe d’aujourd’hui, si l’on considère que l’organisation politique de l’époque n’accordait aucune importance à l’individu, au détriment des communautés. En revanche, les groupes ou parties sociales ont toujours exercé une pression constante sur le fonctionnement de l’Etat. Malgré cela, l’importance de ces groupes de pression, également appelés lobbies, en tant qu’acteurs politiques n’est pas suffisamment prise en compte. Concrètement, la conception de la politique agricole européenne est attribuée, en partie, aux fédérations agricoles françaises, comme  la politique de sécurité routière française a été imposée suite à la confrontation de multiples intérêts, de la même manière que les Allemands ont su s’imposer dans le domaine de l’environnement en tant que  spécialistes du lobbying européen. Sur une échelle mondiale, le lobbying est ainsi devenu un outil d’intervention dans la société, presque ordinaire, utilisé au sein de nombreuses organisations à but social comme au sein d’entreprises de grande envergure. Le lobbying est très fréquemment employé par les syndicats de travailleurs, des organisations de consommateurs ou dans des domaines plus spécifiques comme l’écologie (Polère, 2007). 

Le lobbying, lui-même, historiquement, était utilisé par quelques personnes pour exercer une certaine influence sur d’autres en exploitant divers procédés. Aujourd’hui, le lobbying consiste surtout en une stratégie complexe qui nécessite d’importants moyens financiers alliés à un travail de coordination des parties concernées (Gendron, 2008). Le lobbying a beaucoup fait parler de lui auprès des opinions publiques depuis son émergence. En revanche, notamment dans le climat américain, il son évolution de effectuée de manière positive et légale (The Congressional Quarterly, 1982). Pourtant, l’opinion publique est inéluctablement indissociable de l’influence des groupes de pression auprès des gouvernements. Ceci confère une importance considérable à une dimension éthique devant être associée à l’activité (Gendron, 2008). 

Aux Etats-Unis, le lobbying est devenu une activité bien établie règlementant les activités lobbyistes et qui peuvent être utilisées sur la scène publique. En revanche, le lobbying a gardé une image assez négative en France, associée à un acte suspect et secret, car permet la promotion d’intérêts spécifiques qui vont à l’encontre de l’intérêt général. En effet, selon certains auteurs, « tout se passe comme si l’intérêt général servait de caution justificatrice cachant l’impossible autonomie étatique dans l’arbitrage entre les différents intérêts »  Réellement, c’est véritablement l’évolution de la conception de la démocratie telle qu’elle est qui a conditionné un début d’évolution du concept du lobbying en France (Polère, 2007).

C’est au milieu des années 1980 que le lobbying a vraiment émergé en France et en Europe. Concrètement, cet essor est venu avec l’évolution de la société et des méthodes de gouvernance. Le lobbying est utilisé par de nombreuses entités selon différentes manières. Le point commun dans toutes les situations est la reconnaissance par l’opinion publique qu’il s’agit d’un moyen qui contribue à participer de façon réglementaire à la décision politique. 

Cette évolution est attribuée à plusieurs situations françaises, dont les plus importantes sont citées comme suit (Polère, 2007) :

• Vers les années 1980, on a assisté à une amplification de la construction de l’Europe, 
• En France, la société s’identifiait progressivement à une association de groupe d’intérêts, ce qui a permis une montée en puissance des demandes et des revendications en secteurs, notamment de la part de ceux concernés par la décision publique. Les «  activités d’influence » sont, aujourd’hui, utilisées par un grand nombre de groupes et ne sont plus spécifiques à ceux d’intérêts économiques. Aussi, le vote ne constitue plus la principale activité illustrant la participation politique des citoyens, lesquels s’intéressent de plus en plus à la prise de décision, surtout lorsqu’ils sont concernés par une situation spécifique. En effet, ce sont les principaux acteurs de la société civile française que les pouvoirs publics sollicitent lorsque la situation le demande. 
• Les expertises sont devenues des procédés de plus en plus indispensables aux pouvoirs publics, de sorte à attribuer une place plus qu’essentielle aux lobbyistes reconnus comme étant des médiateurs entre dirigeants politiques et groupe assujetti à une politique publique particulière. Pour influencer un décideur politique en sa faveur, un lobby fournit des documents et des informations, et peut même recommander des solutions. Tout ceci exige d’effectuer des travaux de recherche, d’analyse et d’expertises  de sorte à fournir un appui sans faille à leur point de vue face à l’opinion.
• La prise de décision est influencée de plus en plus par grand nombre d’acteurs à cause de la segmentation et de la diversification des systèmes politiques lié à la naissance de nouveaux modes de gouvernance sur une dimension internationale et à une décentralisation des pouvoirs au niveau régional ou local ou auprès d’agences spécifiques. 
• Le  patronat et les associations des salariés sont désavoués de temps en temps dans leur rôle de médiateurs premiers entre l’Etat et la société. En effet, la société accorde de mois en moins d’importance au rapport salarial, au détriment de l’émergence de mouvements sociaux, défendeurs de divers fondements.
• En France et dans plusieurs pays, le système de décentralisation a permis d’attribuer aux collectivités locales un rôle de centres de décision qui concernent multiples domaines, ce qui en fait une cible pour les lobbies, mais également les lobbyistes qui peuvent plaider leurs causes et communiquer leurs besoins auprès des administrations.
• En France, spécialement, la montée au pouvoir de la gauche en 1981 a favorisé la rupture des chaînes d’interconnaissance chez les dirigeants politiques, ce qui a eu pour conséquence de « secouer » les relations politiques et économiques. Ceci a provoqué un besoin de spécialistes du lobbying de la part des entreprises (Grossman et Saurugger, 2006). 

En revanche, les stratégies de pression auprès des pouvoirs politiques et publics varient selon le pays dans lequel on se trouve, et cela malgré le fait qu’il existe des  règles de bases universelles bien connues (Coen, 1999). Ce concept du lobbying doit son explication, à l’existence, principalement :

• d’une dimension politico-sociale, 
• d’une dimension légale, 
• et d’une diversité de gouvernements et de régimes (Baron 1996).

Enfin, chaque activité de lobbying peut prendre plusieurs aspects, selon les objectifs propres à une entreprise mais également du contexte de la création des actions d’influence (Rochon, 1981).

 

2. Définition du lobbying

Littéralement, le mot lobby est un mot anglais qui signifie couloir, désignant réellement  les couloirs des parlements et de législation et faire allusion au fait de fréquenter les couloirs des institutions publiques et politiques (Bouslama et Marzouk, 2015). Aux Etats-Unis, après que la maison blanche ait été incendiée, le terme lobby a été utilisé par le général Grant qui a emménagé dans le rez-de-chaussée (appelé lobby) d’un hôtel alors accaparé par des groupes de pressions. Il faudra attendre l’année 1823 pour attribuer au mot lobby un groupe de  personnes dont le but de la fréquentation des couloirs du Congrès américain visait à influencer les membres de ce dernier. Actuellement, lobbying correspond à « une activité qui consiste à procéder à des interventions destinées à influencer directement ou indirectement les processus d’élaboration, d’application ou d’interprétation de mesures législatives, normes, règlements et plus généralement, de toute intervention ou décision des pouvoirs publics » (Farnel, 1993).

En France, ce terme désigne le plus souvent un groupe de pression. En effet, il semblerait exister une certaine équivalence entre les deux termes en sachant  qu’ « un groupe de pression est défini comme une entité organisée qui cherche à influencer les pouvoirs publics et les processus politiques dans un sens favorable à ses intérêts sans pour autant participer à la compétition électorale » (Grossman, 2005). D’une autre manière, « le lobbying est une activité qui consiste à procéder à des interventions destinées à influencer directement ou indirectement les processus d’élaboration, d’application ou d’interprétation de mesures législatives, normes, règlements et plus généralement, de toute intervention ou décision des pouvoirs publics » (Farnel, 1994).

Plus explicitement, le concret du lobbying est de rencontrer une personne élue dans un but principal d’informations d’abord puis d’influence sur les activités législatives de cette dernière (Yoffie, 1988). Réellement, c’est au moyen d’influence sur les décisions publiques que l’on cherche à favoriser un changement ou du moins de pouvoir l’anticiper (Institut of Public Relation UK, 1994). Le lobbying est également défini par certains auteurs comme un véritable outil, comptant sur les votes législatifs et concernant particulièrement les membres de groupes d’intérêt, pour influencer des décisions étatiques (Starling, 1984). 

 

Figure 1 : Chronogramme du lobbying

 

2.1. Mode de fonctionnement général

Si, historiquement, le lobbying visait à agir auprès des élus, il correspond plus, aujourd’hui, à toute activité menée par un groupe d’intérêt auprès de tout décideur public. En effet, les activités ne sont plus exclusivement d’ordre politique mais concernent tout autant les acteurs économiques comme les groupes d’intérêt publics et les entreprises. 

 

2.1.1. Groupe de pression ou groupe d’intérêt

Il est, cependant, nécessaire de dire que le terme groupe d’intérêt peut s’appliquer à un domaine plus large que celui du groupe de pression. D’une part, une groupe de pression peut revêtir plusieurs définitions, comme Meynaud qui a utilisé ce terme pour désigner « les multiples interventions effectuées sur les pouvoirs publics en vue d’obtenir l’octroi d’avantages matériels ou le soutien de positions idéologiques et définit la pression comme un essai de persuasion qui revêt une intensité inégale » (Meynaud, 1962). Selon l’Encyclopedia Universalis, il s’agit  d’ « une association porteuse de certaines attitudes communes, de certains intérêts spécifiques et de certains buts sociaux, et qui développe une action en vue de réaliser ses buts principalement en exerçant médiatiquement ou immédiatement, certaines pressions sur les instances qui sont dépositaires de la puissance publique » (Boucher, 1993). D’autre part, un groupe d’intérêt est défini comme une « entité qui cherche à représenter et à promouvoir les intérêts d’un secteur spécifique de la société » (Grossman, 2005). Cette représentation du groupe s’exerce vis-à-vis de l’ensemble de la société et non seulement d’une administration ou d’un ministère et elle ne se traduit pas nécessairement par une démarche visant à faire pression » (Grossman, 2005). En France, comme aux Etats-Unis, on peut distinguer, selon l’objectif fixé préalablement, deux types de groupes d’intérêt, définis comme suit :

• les « groupes d’intérêt public » : sont des groupes qui défendent une cause généralement non économique et pour lequel les membres n’ont pas d’intérêts matériels. La cause que les membres représentent sont fondés sur un principe ou une croyance dictée par le bien de toute une communauté ;
• les « groupes d’intérêt privé » : sont des groupes issus de divers secteurs de la société. Les membres de ce type de groupe protègent des intérêts qui leurs sont communs et agissent pour leur propre bien.

C’est parce que ses membres sont unis autour de causes communes dont ils ont pris conscience que les groups d’intérêts sont différenciés d’autres types de groupes, et particulièrement à cause de « son interaction – quelle qu’en soit la forme – avec les institutions de l’Etat et les partis engagés dans la lutte pour la conquête et l’exercice du pouvoir » (Mény et Surel, 2001). En effet, ils sont différents des associations, notamment amicales, pour lesquelles il n’existe pas de relations avec les pouvoirs publics, et s’opposent aux partis politiques, dont le but est de conquérir le pouvoir politique. En somme, les moyens de pression ne sont pas toujours ce qui motivent les groupes d’intérêt n’agissent pas uniquement par voie de pression, malgré le fait que ses membres peuvent faire partie du pouvoir politique. 

 

Figure 2 : Articulation des lobbies

Source : Alpin et Hegarty (1980)

 

En outre, deux types de stratégies peuvent être associés au lobbying (Jacomet, 2000) :

• la pression : cette stratégie est basée sur la technique de la domination de la part de l’entreprise qui peut aller jusqu’à un comportement de capture à l’égard de a population cible, y compris les autres groupes ;
• l’interaction : pour ce type de stratégie, c’est la concurrence avec les autres groupes qui est privilégiée, favorisant ainsi l’entretien, avec les pouvoirs publics, d’une plus saine de façon à avantager les conciliations et les accommodations. 

 

Tableau 1: Stratégies de lobbying par pression/par interaction

Source : Jacomet, 2000

 

2.1.2. Les formes de lobbying

D’une part, il y a l’interprétation générale du lobbying, mais derrière cette définition il existe multiples acteurs, divers intérêts, des méthodes à mettre en application, de sorte à ce que le lobbying ne soit pas considérer uniquement comme un simple phénomène unidimensionnel et rationnel. En effet, il est nécessaire d’attribuer un caractère multidimensionnel au lobbying qui prend en compte chacun de ses composants.

En premier lieu, comme on l’a vu plus haut, les intervenants représentés par les groupes de pression ou les groupes d’intérêts peuvent, en somme, correspondre à des groupes formels ou informels, réunis autour d’intérêts  communs ou plus organisés et représentés par une personne unique ou par un groupe plus hétérogène. Le groupe d’intervenants peut être connu, pour des interventions plus u moins ouvertes et officielles, ou moins connu et qui utilise le lobbying pour couvrir d’autres activités.

Ensuite, les multiples acteurs cibles du lobbying conditionnent également la raison pour laquelle  un groupe d’intérêts décide d’exercer des actions d’influence :

• dans le cas de politicien : les activités d’influence peuvent être dictées par la volonté de prendre position à l’égard d’une décision d’ordre politique ou par rapport à un désir de changer ou non de politique ; 
• dans le cas d’électeurs : le groupe d’intérêts vise, en général, à agir sur l’orientation du vote électoral, il peut également s’agir d’électeurs, de sorte à ce que les intérêts privés du groupe soit servis par le résultat de l’élection. 

Aussi, pour influence de façon stratégique une décision, les groupes d’intérêts peuvent avoir recours à plusieurs activités, notamment :

• en créant des mouvements de protestations, ou simplement en lançant des pétitions,
• en finançant des campagnes, électorales par exemple, ou simplement politiques dans un ordre plus général,
• en tentant d’influencer l’opinion de masse à l’aide de campagnes particulières,
• en offrant aux parlementaires et aux bureaucrates des services d’expertise,
• en entretenant avec les preneurs de décisions des relations spécialement privilégiées, avec des coups de fil réguliers, par exemple, ou encore par des invitations à des repas ou à des conférences, de temps en temps, 
• en ayant recours à des tentatives de corruption vis-à-vis du décideur. 

Parallèlement, il est impossible de parler de groupe d’intérêts sans évoquer le coût de leurs activités. En effet, que l’on parle d’investigations et de recherches d’informations et de documentations pour l’établissement d’un rapport d’expertise, d’un éventuel  pot-de-vin, des droits d’accessibilité à un décideur politique ou encore  de l’organisation interne du groupe, ce dernier doit faire face à des coûts plus ou moins importants.  Plus habituellement, les moyens d’action d’un groupe d’intérêts sont différenciés comme suit : 

• en premier lieu, le lobbying représente un simple moyen de transaction financière (modèle de Tullock) dont le but est de rendre favorables des décisions politiques (Tullock, 1980) : ici, la vision adoptée concernant le lobbying est strictement d’ordre pécuniaire et pour lequel les activités du lobbying sont de suite traduites en coût. Ce dernier, comme vu précédemment, est en rapport avec toutes les dépenses que le groupe doit prendre en charge directement pour pouvoir contribuer à des activités d’influence qui lui sont favorables ;
• en second lieu, il s’agit de transmettre stratégiquement et de manière directe ou non des informations  (Hoyt et Toma, 1989) : pour prendre une décision correcte, le parlementaire a besoin d’assez d’informations, qu’il ne possède pas à l’origine, et qui lui seront transmises, au moyen d’un coût considérable, par des groupes d’intérêts. C’est le contenu du message qui définit chaque niveau de lobbying auquel appartient chaque groupe. 

Outre les multiples façons d’appréhender le lobbying, il existe différentes approches du concept sources de divergences :

• d’abord, les groupes d’intérêts peuvent être perçus positivement ou non. Une perception positive illustre l’utilité  de ces groupes en tant qu’intermédiaires entre l’Etat et la société, le principal intérêt de ceci étant que l’information circule mieux. En revanche, la perception négative des groupes d’intérêts réside dans les conséquences négatives qu’ils peuvent avoir sur le concept démocratique au sein du gouvernement  ainsi que sur les ressources économiques impactant sur la société. En effet,   c’est tout le bien-être de la société qui semble être entravé par les activités du lobbying qui sont alors associées à un gaspillage des ressources de l’Etat vu les distorsions qu’elles peuvent engendrer. 
• ensuite, concernant les groupes d’intérêts et les relations qui existent entre eux, la structure du modèle semble poser problème également. En effet, l’atteinte des objectifs quant à l’exercice des activités de lobbying a tendance à ne prendre en compte qu’un seul groupe d’intérêt, ou plus. Les groupes en question peuvent être égaux, ou être différents selon leur efficacité. Dans leur stratégie, les groupes peuvent intervenir de façon indépendante, agir de manière simultanée  (équilibre de Nash) ou séquentiellement (équilibre de Stackelberg). Prendre en compte la manière dont se comporte les autres groupes permet de mettre en évidence, notamment, qu’un groupe d’intérêt peut avoir à agir sur 2 fronts : par exemple réaliser des activités de lobbying auprès d’un parlementaire qui défend un avis qui leur sera défavorable, et influencer, en même temps un autre parlementaire qui défendra leur intérêt, de sorte à freiner l’influence des groupe d’intérêt antagonistes (« counteractive lobbying »).
• Enfin, le comportement de la personne ciblée par le lobbying est aussi à prendre en compte, particulièrement lorsqu’on parle des politiciens, en l’occurrence si ces derniers sont actifs ou passifs à l’égard des activités d’influence des groupes de pression. A cet effet, on peut observer plusieurs types de réactions :

• une réaction mécanique face aux activités de pression, selon le modèle de Becker (1983), 
• une réaction d’ouverture puisque les pouvoirs politiques ne semblent évoluer que sous l’influence des lobbies  (Wirl, 1994),
• une réaction stratégique, pour plusieurs raisons : le revenu du décideur est fonction de sa décision (Kohli et Singh, 1999), les activités de lobbying peuvent révéler au décideur l’état de son paiement (Potters et van Winden, 1992), lorsque l’électorat est satisfait, la réélection du parlementaire est très probable (Borck, 1996). 

 

2.1.3. Les principes d’interventions

Dans les activités du lobbying, on peut distinguer deux procédés classiques :

• le lobbying interne : dans lequel les acteurs sont représentés directement par les personnes à qui se destinent les influences du lobby. C’est pour cela que ce premier procédé est également appelé lobbying direct ;
• le lobbying externe : met en scène la participation d’autres acteurs afin d’atteindre le principal interlocuteur à influencer et à faire pression. Parmi ces acteurs intermédiaires, on peut citer l’opinion publique ou un échantillon de la population qui joue un rôle important dans un cadre législatif spécifique. 

 

Tableau 2 : Lobbying interne et externe

Lobbying interne

Lobbying externe

– Démarchage : activité consistant à  créer des contacts (membres du  gouvernement, parlementaires, hauts  fonctionnaires) en vue de favoriser une  issue favorable dans une négociation  politique en cours.  – Fournir des analyses et de l’expertise  aux commissions parlementaires.  – Participer à des auditions et des  concertations, à des comités d’experts.  – Négocier avec les pouvoirs publics et  d’autres groupes d’intérêt.  – Veille informationnelle : surveiller un  secteur de l’action politique pour pouvoir  réagir très rapidement dès lors que les  intérêts du groupe sont en jeu.

– Recours aux médias (conférences de presse, campagne de presse, introduire un sujet et sa problématique dans les médias, critique des objectifs recherchés par des leaders d’opinion)  -Formation de coalitions avec les associations professionnelles des secteurs concernés.  – Pétitions, campagnes de lettres, appels (au gouvernement, aux parlementaires).  -Actions d’éclat, manifestations, événements.  – Publicité partisane.  – Recours au sondage.  – Soutien déclaré aux candidats aux élections.  – Recours aux procès.  – Lobbying financier et pratiques douteuses (contribution aux campagnes politiques, corruption, honoraires excessifs, cadeaux, distorsion de faits, rétention d’information, intimidation, engagement à des honoraires élevés des experts susceptibles de servir la cause adverse…).

Source principale : Farnel (1994),; Polère (2007)

 

Dans le domaine économique, les groupes d’intérêts préfèrent le démarchage à une médiatisation des activités, laquelle est l’intervention privilégiée des mouvements sociaux. Dans un cadre plus généralisé, étudié par certains auteurs, les groupes ont recours à une combinaison de plusieurs procédés d’intervention (Grossman et Saurugger, 2006). 

En l’occurrence, le démarchage est la pratique la plus courante d’un ensemble de groupes dont le but est de faire pression sur une politique publique. Dans ce cas, la construction d’une relation saine et stable entre les parties (les groupes et les pouvoirs) est nécessaire, tout en sachant qu’il est primordial pour les pouvoirs publics de y trouvent aussi leur intérêt. Souvent, les contacts auxquels les groupes d’intérêt économique ont recours sont d’ordre informel. C’est en dernier recours que les stratégies externes sont utilisées, notamment, quand il existe un conflit d’intérêt à l’intérieur des groupes contribue à l’existence d’une inégalité dans les rapports de forces, pouvant se révéler défavorable à l’intérêt de certains acteurs (The Congressional Quarterly, 1982). 

Les groupes d’intérêts qui œuvrent dans le domaine économique appréhendent la politisation des sujets puisque leur intérêt ne se trouve pas dans un enjeu politique. En effet, ils sont plus avantagés lorsque les débats ne concernent pas l’opinion publique, et parce qu’un sujet technique trouve sa résolution dans un entretien direct entre représentants et dirigeants, sans nul besoin d’influence ni d’expertise.  

Dans le cas des mouvements sociaux, les relations avec les pouvoirs publics sont moins ouvertes mettant en avant directement une disposition d’utilisation de la société à travers les rivalités sociales et les médias. C’est médiatisation et publicité que les groupes économiques craignent qui sont mises en exergue par les mouvements sociaux à des fins de transmission de message et d’auto proclamation comme collaborateurs. C’est aussi de cette façon que « scandaliser » semble être la façon la plus adaptée pour être utilisée par les groupes qui défendent une cause afin d’atteindre l’opinion publique et la sensibiliser à leur fin.   

La figure ci-dessous le modèle illustre l’alignement stratégique concernant les activités du  lobbying.

 

Figure 3 : Alignement stratégique du lobbying

Source : modèle adapté de Henderson et Venkatraman  (1993) 

2.2. Les domaines d’application : gestion et marketing

En ce qui concerne la littérature en gestion, le concept de lobbying s’apparente au fait de mettre en œuvre des interventions stratégiques de pression et d’influence auprès de l’Etat en favorisant « l’anticipation des décisions politiques et publiques, la préparation des dossiers, la coordination des activités politiques et la maîtrise d’œuvre des opérations d’intervention » (Attarça, 1998). Considérant le fait que le lobbying fût introduit dans la gestion de l’entreprise vers les années 80 (Dussauge, Garrette, Ramanatsoa 1988), la base stratégique des actes d’influence et d’intervention sur les pouvoirs publics et politiques s’est vue s’établir sur des théories issues de multiples domaines de la gestion. Dans l’environnement de l’entreprenariat, on distingue une composante marketing et une autre de « non marché ». Ces deux composantes doivent être prises en compte dans la stratégie intégrée de l’entreprise de sorte à favoriser la création d’opportunités que les pouvoirs politiques et publics pourront contrôler. Cependant, de rares opportunités et des menaces bien plus qu’hypothétiques sont nées des divers changements subis par l’environnement entrepreneurial. Parallèlement, le concept stratégique du lobbying a été adopté comme étant une technique de  non-marché (Baron, 1995). A part les forces de non marché que peut apporter le lobbying, c’est aussi parce que ce dernier aide à prévenir les éventuels obstacles issus des forces du marché et favorise la création de multiples opportunités que le lobbying émerge dans divers pays (Baron, 1996). 

Cette nouvelle vision permet à l’entreprise d’élaborer plus stratégiquement ses activités en prenant en compte  le levier « non marché » pour contribuer à l’amélioration de sa performance. En effet, quelques marchés restent inaccessibles et assez fermés, malgré que la concurrence loyale et le libre échange soient des valeurs qui ont toujours été défendues. A cet effet, les opérateurs œuvrant dans ces marchés sont victimes de perte d’opportunité. Aussi, la stratégie marketing ne garantit pas la réussite d’une entreprise sur un marché, il faut également réussir à établir des  interactions efficaces avec l’Etat, la société et les groupes d’intérêt. En effet, ces derniers peuvent constituer une entrave à l’accessibilité d’un marché à l’issue de l’application de décisions prises et qui deviennent effectives sur l’impénétrabilité d’une partie d’un marché, par exemple, ou le consentement à l’application d’un prix. 

Afin d’accéder à de nouvelles sources d’opportunités, les entreprises doivent, parfois, avoir recours à l’aide du gouvernement ou de tout autre pouvoir politique issu des institutions dans le but de détruire tout avantage concurrentiel d’une entreprise rivale, de minimiser le poids des législations, ou tout simplement de pouvoir se positionner correctement sur un marché. 

En outre, on assiste à une variation des structures des groupes d’intérêt, d’un pays à un autre, lesquelles correspondent à un système de places bien agencées, chacune associée à une fonction du pouvoir bien spécifique.  

Dans ce système, sont adjoints les mécanismes de dénomination, les mécanismes qui garantissent l’équilibre du système (contrôle), des procédés de décisions et de réalisation (Baron, 1996). 

Dans cette optique, et puisque le marketing est reconnu comme étant l’art de bien maîtriser son pouvoir (Kolter, 1986), il est devenu essentiel d’intégrer dans la stratégie marketing les actions d’influence et de pression auprès des pouvoirs. Ceci permettra à l’entreprise de survivre sur le marché. Le tableau ci-dessous compare l’apport de la stratégie marketing à la contribution des actions stratégiques de non marché.

 

Tableau 3 : Type de stratégies

	Stratégie marketing	Stratégie de non marché
Intervenants	Les concurrents, les  consommateurs, les fournisseurs,  les clients,…	Les gouvernements, les institutions, le public, les activistes, les groupes  d’intérêt et les partenaires sociaux
Nature des actions	Actions volontaires pour  objectifs personnels	Objectifs publics, bénéfices  Sociaux
Ressources	Ressources externes et internes disponibles sur le marché	Ressources telles que les votes, les  décisions gouvernementales
Objectifs	Satisfaire les consommateurs	Réussir à pénétrer un marché en créant des opportunités et en se protégeant des menaces pour réussir la stratégie marketing
Mode de pression	Pressions positives et officielles	Pressions positives (officielles ou  non) et pressions négatives
Marge de manœuvre	Certaines actions sont prohibées telles que les collusions et les coalitions	Les collusions et les coalitions sont permises.
Performance	Profits, création de valeur	Principes éthiques, concepts de responsabilité

Source: Baron (1995), Bensedrine (1998), Kotler (1986)

 

Les stratégies de non marché semblent donc intéresser une dimension plus importante, en sachant que les activités couvrent un public bien plus important et ayant beaucoup plus d’influence. Ce sont aussi ces facteurs de non marché qui aide à favoriser, de manière consistante, l’efficacité de la stratégie marketing de l’entreprise.   

 

3. Les stratégies appliquées du lobbying

3.1. Les stratégies de lobbying

Les activités de lobbying ont été étudiées depuis longtemps (Epstein, 1969). D’après les résultats, le lobbying est organisé et mis en œuvre en prenant compte de cinq points importants : les buts à atteindre, le groupe en charge de l’application, les ressources effectives, la considération des dirigeants à l’égard du lobbying et les stratégies  d’interventions sélectionnées (Epstein, 1969). Une autre étude (Hillman et Hitt, 1999) a associé la politique stratégique d’une entreprise comme la conséquence de décisions prises, notamment en ce qui concerne : 

• le processus généralement adopté pour l’application des actions : ce sont les relations entre les dirigeants et les employés qui sont mesurées ;
• le degré de coopération ; 
• le type de stratégie : selon les auteurs, c’est le système « diffusion d’information –  incitation financière – construction d’une zone d’influence » (Hillman et Hitt, 1999) qui sont les plus courantes et les plus efficaces. 

Quelle que soit son origine, l’utilisation des « political strategies » permet de se concentrer  très précisément sur les acticités de lobbying.

 

Tableau 4 : Grille d’analyse des actions de lobbying

Source : Rival (2012)

 

En quelques mots, les groupes d’intérêts doivent concentrer de manière stratégique leurs actions sur les points suivants pour garantir leur succès :

• la coalition : c’est une forme de collaboration de plusieurs entreprises qui possèdent le même savoir-faire et donc œuvrent dans le même domaine d’activité. Il s’agit d’une marque d’évolution des activités de lobbying dans le but de peser plus lourdement sur des décisions politiques et auprès de l’Etat, tout en ayant plus de ressources financières. Il est donc tout à fait ordinaire de voir plusieurs leaders de grandes entreprises appartenir à une même bannière et favoriser la coordination de leurs actions de manière harmonieuse et toujours d’un commun accord. En effet, c’est sur toute une industrie qu’une législation est portée et non sur une unique entreprise (The Congressional Quarterly, 1982). 
• le réseau de contacts : en l’occurrence sur les membres du parlement et autant de personnes influentes. Cependant, il est impératif de connaître les bonnes personnes qavec qui prendre parti et le bon moment pour réaliser les activités d’influence (Milbrath, 1963).  Il est primordial, pour un lobbyiste, de savoir reconnaître à temps ses adversaires et de s’en éloigner, sans tenter d’expérimenter une éventuelle reconversion  de risque de voir ses actions se retourner contre soi-même.
• le nombre de personnes représenter par le groupe et le prestige de ce dernier : plus la taille du lobby est importante, plus ses activités sembleront légitimes, particulièrement auprès des personnalités politiques, tout comme la notoriété qu’il peut avoir (Langbein et Lotwis, 1990). 
• la communication et l’information : pour entretenir une relation saine et harmonieuse le plus longtemps possible avec les pouvoirs politiques, il est nécessaire que les activités exercées par les lobbyistes prennent en compte le risque d’user de trop de pression (The Congressional Quarterly, 1982). C’est pour cette raison que les professionnels du lobbying ont adopté le fait d’apporter des informations qui sont acceptées comme étant le procédé universel pour prouver les déclarations du lobbyiste  (The Congressional Quarterly, 1982). Pour essayer de faire adhérer l’opinion publique à leurs intérêts, les lobbyistes peuvent également utiliser les campagnes de publicités (Holdorf, 2002).

La figure ci-dessous résume les différentes techniques utilisées par les lobbyistes.

 

Figure 4 : Les techniques de lobbying

Source : Corrado (1984)

 

3.2. Lobbying et politique stratégique

L’incorporation dans la stratégie marketing des activités de lobbying aboutissent à la naissance du « supermarketing » (Kotler, 1986). Concrètement, ce procédé a été mis en place dans le but de faire face aux obstacles d’ordre institutionnel pour favoriser la création de nouvelles opportunités, en associant processus d’influence et négociations. A cet effet, il s’est formé une variable liée à la stratégie marketing de l’entreprise à travers les activités à exercer sur les pouvoirs (Baron, 1996). Aussi, pour que la réaction synergique attendue se produise, toutes les actions marketing doivent être prises en compte et coordonnées de manière concertée avec les autres activités (Baron, 1997). 

En même temps, un nombre considérable de clients, de marchés, de concurrents et de fournisseurs ont émergé avec le développement progressif des marchés. Il est devenu primordial pour l’entreprise de protéger ce système et de le garder clos pour garantir la satisfaction de chaque partie à long terme. C’est d’ailleurs dans ce but, de protection, que les entreprises ont recours aux agences de réglementation spécifiques aux lobbyistes et aux institutions (Kotler, 1986).

Aussi, la création d’une partie stratégique sur un marché nécessite l’utilisation de ces groupes puisque les entreprises doivent opter pour des méthodes proactives dans l’entretien de ses relations avec son environnement pour favoriser une orientation des décisions étatiques et institutionnelles vers la concrétisation de leurs objectifs (Robert, 1990).

En outre, à cause de l’amplification du niveau de concurrence entre les entreprises, ces dernières se sont lancées dans des stratégies d’attachement et de développement de liens privilégiées entre elles et les pouvoirs politiques et publics dans le but d’obtenir toutes les informations en ce qui concernent les décisions en termes de forces de non-marché qui risqueraient de faire obstacle à leurs intérêts. (Dussauge, Garrette et Ramanatsoa, 1988).

C’est de cette façon que la littérature en marketing s’est vu captivé par l’émergence de la notion de mix relationnel à l’intérieur comme à l’extérieur du marché, permettant ainsi de générer des relations synergiques entre les activités d’intervention et d’influence et la création d’opportunités nouvelles et la suppression d’éventuels obstacles (Bloch, 1998). Le but des stratégies de non-marché est, en effet, de favoriser l’optimisation de l’utilisation des ressources que peuvent posséder une entreprise donnée sur un marché, mais aussi d’avoir main mise sur les privilèges compétitifs des concurrents de la même industrie.

D’un autre côté, une stratégie intégrée est conséquente, en termes d’analyse concurrentielle,  pour s’assurer d’obtenir toutes les avantages par rapport aux autres entreprises. L’efficacité de cette dernière contribue à la mise en évidence de la réalité de concurrence sur le marché entre les entreprises d’une même industrie et d’alliance dans le milieu du non-marché (Bensedrine,1998). Concrètement, face à une menace, les firmes d’une même industrie sont unies et forment une coalition dans le but d’exécuter des actions concertées sans surpasser les règles régissant la concurrence du marché. Il est à savoir que les forces de coalition sont issues des stratégies de non-marché. A part les avantages concurrentiels que ces même stratégies peuvent procurer, elles permettent aussi de pallier à un éventuel manque de la firme dans son industrie (Baron, 1995), de créer des opportunités et de supprimer les obstacles (Feddersen & Gilligan, 2001).

En somme, les forces du lobbying dans le domaine du marketing sont importantes lorsqu’on prend en compte  les facteurs de non marché associées aux forces concurrentielles (Robert, 1990 ; Baron, 1995 ; Baron, 1996 ; Baron, 1997 ; Bensedrine, 1998).

 

3.3. Intégration du lobbying

Parler des principes de la stratégie de non marché, en l’occurrence en ce qui concerne l’analyse systémique, revient à étudier les multiples activités réfléchies que l’entreprise ont à exécuter suite à une controverse ou une situation sur laquelle les pouvoirs publics peuvent exercer un contrôle, en sachant que les relations de l’entreprise entretient avec ses collaborateurs sociaux sont aussi considérables (Baron, 1995). En effet, plus l’engagement à l’égard de ses partenaires est intense, plus les activités de lobbying que l’entreprise va mener sera précise (Bartha, 1990 ; Bensedrine, 1998). 

Entre l’entreprise et ses partenaires, à cet effet, les intérêts peuvent être opposés et d’autres alignés, dans certains niveaux de non marché. Ces différentes formes d’intérêts contribuent, en ce qui concerne l’action concertée, à l’existence d’un « potentiel » (Yoffie, 1998) : ce dernier est vertical quand, entre entreprise, fournisseurs et clients, les intérêts sont alignés (Baron, 1995). Réellement, l’entreprise se crée une alliance avec ses clients et ses fournisseurs lorsque ses intérêts sur le marché sont contrer par les pouvoirs politiques et publiques.

L’intégration du lobbying dans la stratégie marketing de l’entreprise vise, non seulement, à réprimer les éventuels obstacles et à créer des opportunités, mais également de maximiser l’utilisation des ressources effectifs sur le marché, en mettant en avant l’effet d’association (Harison, 2000).

Les entreprises doivent miser dans la mise en place d’une stratégie intégrée efficace en investissant dans une analyse concurrentielle pertinente de l’environnement, y compris celui de non-marché. Dans ce sens, certains auteurs ont définit une classification de stratégies marketing (Slater et Olsonn 2000). L’utilisation d’une typologie ou d’une autre dépend de la cohérence qui existe entre le niveau de performance de la stratégie marketing  et celle du lobbying. 

Pour une entreprise donnée, les objectifs principaux doivent garantir la satisfaction des consommateurs, permettre de créer de la valeur, garantir une performance constante, être toujours efficiente et efficace en se positionnant de manière concurrentielle sur son marché. C’est à travers des choix bien précis à réaliser que ces objectifs peuvent être atteints, lesquels forment la stratégie marketing (Hunt & Morgan, 1995). Concrètement, les décisions prises doivent prendre en compte le marché (ciblage et segmentation), tout comme les activités de positionnement (Kotler 1997). A cet effet, une coopération entre l’entreprise et son environnement institutionnel devient obligatoire avant de pouvoir adapter ses offres et contribuer à la satisfaction de ses clients, sur le plan moral comme physique, le but étant de favoriser la durabilité de l’avantage concurrentiel pour consolider sa compétitivité et accéder à une performance incomparable (Hunt et Morgan 1995).

En somme, concernant le domaine du marketing, il existe plusieurs typologies de stratégie pouvant se résumer comme suit (Slater et Olson, 2001):

• type agressif : cette stratégie se concentre sur le produit, pour lequel les décisions doivent prôner la qualité, l’innovation, le canal de distribution, la technique de communication et le savoir-faire des commerçants ;
• type « de masse » : cette stratégie se concentre sur la quantité de produit, notamment sur l’étendue de la gamme, la nature indifférenciée, l’intensité de la distribution et le coût faible ;
• type passif : cette stratégie vise à réduire les actions marketing, et créer une gamme de produits très limitée ;
• type « de valorisation » : cette stratégie travaille à la mise en place des produits de haute qualité sur le marché, en misant grandement sur la création, à l’application d’une importante sélectivité dans la stratégie de distribution et des suivis clients rigoureux, mais avec un coût très faible investit dans la communication et les investissements. 

 

Figure 5 : Lobbying et stratégies marketing

 

3.4. Entreprise et lobbying

3.4.1. L’activité politique d’entreprise

La littérature sur le sujet est importante. La définition la plus simple de l’activité politique d’entreprise est celle qui la considère comme étant tout effort qui tente d’influencer les politiques publiques (Windsor, 2006b). Cette définition confère à l’activité politique d’entreprise un large éventail d’activités : de la publicité politique à d’autres formes de communication publique, par le biais de la gestion des parties prenantes, les activités judiciaires, le financement de certains partis politiques et, éventuellement celui d’éventuelle campagne électorale. Les activités de lobbying en font parties. Son intérêt pour les entreprises est, ainsi, bien établie (Baron, 2006).

Aussi, les pouvoirs politiques revêtent un intérêt essentiel vis-à-vis des entreprises (Hillman et Hitt,1999). En effet, c’est la reconnaissance de ces pouvoirs qui a impulsé l’activité politique d’entreprise pour essayer de prévenir ou de réduire les coûts que les gouvernements pourraient imposer. 

Une récente étude à démontré que la plupart des entreprises adoptent une politique  extrêmement défensive en matière de lobbying (SustainAbility & WWF, 2005). Cependant, la motivation des entreprises pour la participation à la vie de la sphère politique a évolué au fil du temps, pour paraître particulièrement intimidante actuellement (Lorenzi, 2006).

Les entreprises deviennent davantage impliquées dans le processus politique pour des raisons évidentes : augmenter les avantages concurrentiels (McWilliams, Van Fleet, et Cory, 2002), créer des opportunités ou avoir accès à des prestations d’ingénierie. Une récente étude a mis en évidence un modèle qui se concentre sur la performance de marché et de non marché des activités, et conclut que les activités de non-marché ont un impact positif significatif sur la performance, lorsqu’elle est mesurée par les bénéfices, la part de marché et l’utilisation des ressources (Shaffer, Quasney, & Grimm, 2000).

Concernant le processus, aucune approche particulière n’existe, malgré le fait que multiples disciplines y sont associées (Mahon et McGowan, 1998) rendant impossible de décrire entièrement l’activité politique d’entreprise et d’en avoir une vue complète.

Dans un essai de description, la littérature a identifié des bases théoriques à l’activité politique d’entreprise (Shaffer, 1995 ; Getz, 1997). Dans ce sens, certains auteurs associent les ressources à l’activité politique d’entreprise (Windsor, 2006b), tandis que d’autres parlent des pouvoirs politiques (Griffin et Mahon, 2006), l’exercice du pouvoir lui-même (Boddewyn, 2006) ou encore les réseaux politiques (Dahan, Doh, & Guay, 2006).

Dans la littérature de l’activité politique d’entreprise, les  approches les plus importantes sont constituée par :

• la théorie institutionnelle, 
• la théorie de l’économie  qui met en exergue les modèles d’échange économique (Lord, 2000) en favorisant les choix publics (Shaffer, 1995), 
• la théorie des parties prenantes (Buchholz & Rosenthal, 2004).

La définition du lobbying comme étant « une activité  qui  consiste  à  procéder  à  des  interventions  destinées  à  influencer  directement  ou  indirectement  les  processus  d’élaboration,  d’application  ou  d’interprétation  de  mesures  législatives,  normes,  règlements  et  plus  généralement,  de  toute  intervention  ou  décision  des  pouvoirs publics » (Farnel, 1994) établit définitivement l’équivalence entre lobbying et activité politique d’entreprise. 

 

3.4.2. Les déterminants du lobbying d’entreprise

Concernant le lobbying d’entreprise, la valeur nette attendue, actuellement, devrait porter sur des caractéristiques spécifiques, touchant à la fois le changement potentiel de valeur de l’entreprise, associée au changement des politiques internes, ainsi que la probabilité que le résultat souhaité se produise. Par conséquent, il existe certaines caractéristiques propres à l’entreprise pour influencer les activités de lobbying. 

Le premier déterminant de lobbying d’entreprise concerne la taille des entreprises. Dans cette optique, les auteurs montrent que ce sont justement pour les grandes entreprises que les activités politiques sont plus considérables pour les grandes entreprises (Agrawal et Knoeber, 2001). 

Autrement dit, la visibilité politique augmente avec la taille. En conséquence, les activités de lobbying peuvent être plus importantes pour les grandes entreprises, de sorte que l’on s’attende à une véritable relation directe associant le lobbying à la taille des entreprises. Les opportunités d’investissement constituent également un déterminant à prendre en compte. En effet, lorsque les opportunités d’investissement augmentent,  les gains potentiels dont les entreprises bénéficient augmentent en parallèle, grâce aux activités de lobbying. 

En ce qui concerne l’industrie, les conditions spécifiques qui lui sont liées s’avèrent aussi  être un facteur déterminant du lobbying d’entreprise dans la mesure où la valeur du lobbying varie probablement dans toutes les industries. Pour certains auteurs, le degré des relations entre entreprises et pouvoirs politiques est influencé d’abord par l’interdépendance entre ces dernières, considérant par la même occasion que les entreprises sont des « clients » de l’Etat, puis par le niveau de réglementation de l’Etat, en sachant que ces deux facteurs sont variables selon l’industrie (Agrawal et Knoeber 2001). D’autres auteurs ont démontré que les entreprises issues d’industries qui sont soumises à des règlementations plus sévères sont plus susceptibles de faire des activités d’ordre sociales, tout en étant également plus agressives  dans leurs activités de pression (Brown, Helland, et Kiholm-Smith 2006). Le type de lobbying utilisé peut être le même dans les industries qui sont soumises à un degré de surveillance assez élevé de la part de l’Etat. En fait, les conditions d’évolution propres à l’industrie sont à l’origine de bon nombre variations et conditionnent la nature des activités de lobbying. Parmi ces facteurs, on compte également l’affiliation de l’industrie, les ressources, et le niveau de compétitivité de l’industrie. 

Le lobbying d’entreprise dépend donc également de ses ressources et du niveau de dépenses de recherche et de développement, lesquelles permettent de contrôler les impacts des activités de l’industrie. Certains auteurs affirment, en effet, que le fonctionnement d’une entreprise est directement liée aux dépenses de recherche et développement et suggèrent que les entreprises comptant plus lourdement sur les propriétés intellectuelles devraient investir une valeur plus considérable dans le capital politique parce que les actifs non matériels peuvent être plus vulnérables à la réglementation gouvernementale, d’où les changements de politique (Brown, Helland et Kiholm- Smith 2006). Ceci démontre que les activités de lobbying dans une entreprise sont directement liées aux dépenses de recherche et de développement allouées par l’entreprise. 

Un autre facteur essentiel est le degré de concentration de l’industrie. En effet, les entreprises membres des industries les plus concentrées mèneront des activités de campagne plus importantes, en sachant que l’essentiel des activités contribuent à attirer des faveurs politiques en termes de changements favorables dans les décisions politiques (Pittman 1976). Les réorientations des décisions politiques doivent, en effet, être bénéfiques aux entreprises les moins actifs sur un marché. 

Il existe des avantages certains associés au capital politique, bénéfiques à la fois pour les industries les plus compétitives, mais également pour celles qui n’y ont pas investit. Ainsi, le lobbying d’entreprise est directement lié au degré de concentration de l’industrie, pour laquelle le niveau de compétitivité est mesuré par l’indice de Herfindahl. Cet indice se rapproche d’une valeur maximale lorsque la mesure de la concentration de l’industrie est exclusive. Le lobbying dépend donc aussi de l’indice de Herfindahl.

La dernière variable du lobbying d’entreprise est le cash flow ou flux de trésorerie, qui reflète directement l’efficience des activités de lobbying. Le cash flow correspond au revenu de fonctionnement avant toute dépréciation, nette de toutes taxes, d’impôts sur bénéfices et de tout autre dividende habituel. Deux théories soutiennent la relation qui existe entre les activités de lobbying et le flux de trésorerie. Tout d’ abord, une réduction d’impôts est directement variable selon le niveau de flux de trésorerie, ce qui contribue à augmenter l’intérêt pour les activités de lobbying. En effet, les effets de lobbying dans la réduction de l’impôt des entreprises sont positifs, tout comme les taxes d’imposition sont négativement liées aux dépenses de lobbying (Richter, Samphantharak et Timmons 2008). Ensuite, les entreprises qui possèdent un plus grand flux de trésorerie peuvent faire pression de manière plus active tout simplement parce qu’ils ont en la possibilité. Aussi, le lobbying découle directement des problèmes rencontrés par certaines firmes possédant un flux de trésorerie excédentaire (Brown, Helland et Kiholm-Smith 2006). 

 

3.4.3. Modèle conceptuel du lobbying d’entreprise

Un modèle conceptuel est présenté dans ce paragraphe afin d’illustrer les divers domaines théoriques d’influence du lobbying, notamment en termes de gestion, d’économie ou de politique. Concrètement, le modèle présenté ci-dessous résulte d’un processus d’étude pratique et empirco-inductive.  Pratiquement, l’élaboration de ce modèle découle de la construction progressive de multiples  démarches théoriques  du  lobbying  comparées avec  les  pratiques  spécialisées.  

Deux sortes de travaux constituent la base d’analyse du modèle ainsi produit : 

• la synthèse d’entretiens individuels réalisés auprès des acteurs principaux du lobbying, d’une part,  
• les études de cas portant sur le lobbying d’autre part, notamment la manière dont les entreprises procèdent.  

Pour une entreprise particulière, fervent acteur ans le processus de lobbying de manière ponctuelle, le  lobbying  en question admet  la recherche perpétuelle d’influence sur une  législation publique de sorte contester  une  décision  qui fait obstacle à la réalisation objectifs  de  l’entreprise  ou  attiser  une  décision  propice à ses intérêts.  

Pour arriver à ce résultat, les actions doivent être orientées sur deux cibles :

• les  décideurs  publics, qui constituent la cible principale des activités du lobbying, d’une part, 
• et toutes les autres parties concernées par le processus, d’autre  part. 

Le lobbying d’entreprise est donc un outil dont l’essence est basée sur la prise en compte de ces diverses actions qu’il faut planifier et coordonner. 

Ainsi, le modèle de lobbying présenté ci-dessous se base sur les principes suivants :

• le  lobbying  permet à l’entreprise de se  lier  avec  toutes les parties concernées par le lobbying, notamment socio-politiques, publiques,  ou encore économiques ;  
• pour l’entreprise,  le  lobbying  exige de mettre en œuvre et d’entretenir divers types de relations se  traduit  par  la  mise  en  œuvre  de  trois  types  de  relations ;
• concernant le lobbying proprement dit, la réalisation nécessite de mobiliser des  ressources  politiques diverses. 

 

Figure 6 : Une modélisation du lobbying engagé par les entreprises

Source : Attarça, 2000

 

4. Les impacts du lobbying

4.1. A propos des activités commerciales

Concernant les études qui portent sur l’activité politique d’entreprise, il en est ressorti que les activités de lobbying tiennent un rôle primordial dans le fonctionnement des entreprises, notamment dans l’ensemble de son statut économique. Plusieurs recherches ont abordé le thème des groupes d’intérêt (Olson 1965). A côté, certaines ont étudié l’influence du lobbying sur les choix politiques dans un environnement entrepreneurial, où il existe souvent des intérêts divergents, en sachant qu’une activité politique d’entreprise tient une place essentielle pour l’entreprise en question, notamment en ce qui concerne l’accessibilité de l’argent. Plus précisément, ont constaté des entreprises qui exercent des activités politiques sont susceptibles d’obtenir facilement  des prêts bancaires préférentiels (Kwahja et Mian 2005). 

Aussi, ce sont aussi les entreprises qui mènent des actions politiques (et donc de lobbying) qui peuvent le plus à même de jouir d’une facilitation de remboursement des dettes et des taxations à faible imposition, permettant, en revanche, d’atteindre plus rapidement une part de marché réellement considérable dans l’industrie  (Faccio 2006). 

Pour amplifier ce point de vue, il est essentiel d’analyser l’existence d’une  activité politique d’entreprise et les caractéristiques ex-ante d’un éventuel prêt octroyé (Igan et al 2009). Les entreprises exerçant de très fortes activités de lobbying et qui se sont lancées dans des procédures de prêt bancaire ont droit à des ratios prêt/revenu plus importants,  ont la possibilité de récupérer de manière progressive et croissante les prêts antérieurement émis et possèdent des portefeuilles qui se développent plus rapidement (Igan et al 2009). 

En d’autres termes, les entreprises qui pratiquent des activités de lobbying peuvent user de leur influence politique pour obtenir des contrats qui leurs sont excessivement avantageux et qui ne sont pas à la portée de leurs pairs non-lobbyistes. Cette observation suggère que la performance financière des entreprises qui sont politiquement actifs peut augmenter en raison de leur activité de lobbying. Toutefois, le risque avec cette nouvelle façon de gagner de l’argent est l’incitation de la direction d’une entreprise à une certaine laxité qui sera tentée d’accorder, par exemple, du crédit à des clients qui sont susceptibles d’être mauvais payeurs.  Cette situation peut conduire à considérer une probabilité assez élevée des défauts que les activités de lobbying sur les entreprises, dans la mesure où elles peuvent augmenter et accumuler les risques dans l’économie (Igan et al 2009).

Dans ce sens, des études ont montré que les dépenses de lobbying affectent directement la définition des politiques commerciales (Tovar 2010). En effet, le lobbying possède une caractéristique assez exceptionnelle : ce genre d’activités perturbent de manière considérable la  détection des fraudes, notamment à l’encontre des entreprises qui ne pratiquent pas des activités de lobbying, et ont un risque beaucoup plus faible d’être exposé (Yu et Xiaoyun, 2010). Concrètement, cette relation systématique suggère que le lobbying peut influencer directement ou indirectement les acteurs économiques qui sont les plus disposés à découvrir les fraudes, tout en prouvant que « les dépenses politiques influence le bien-être des investisseurs.

En règle générale, le lobbying est non seulement lié à la contribution des entreprises puisque  diverses organisations font également pression pour atteindre leurs objectifs. 

Cependant, mesurer les effets de lobbying est difficile compte tenu des différentes perceptions concernant les deux fonctions de cette activité contrastée : la persuasion et l’information (Zeigler, 1969). Toutefois, de nombreux économistes ont réussi à mesurer le rendement des dépenses de lobbying, par exemple, en estimant la richesse des actionnaires. Ainsi, il semble que les entreprises politiquement actifs sont susceptibles d’obtenir des avantages spécifiques grâce aux relations politiques qu’elles entretiennent, le plus important étant que la valeur de ces les relations sont directement évaluées par le marché (Chen et al., 2010). 

Certains auteurs ont tenté d’étudier la relation entre le lobbying et les rendements de l’entreprise sur le marché selon l’approche du portefeuille (Chan, Lakonishok et Sougiannis 2001). Il s’agissait de mettre en évidence spécifiquement les dépenses de recherche et développement et d comparer les rendements financiers des entreprises qui font du lobbying en fonction de l’intensité de leurs activités de lobbying (lobbying comme étant une partie de la taille de l’entreprise ou de la valeur de marché) avec le portefeuille de sociétés non-lobbyistes spécialement sélectionnées. Selon eux, les entreprises qui exercent d’importantes activités de lobbying surpassent les entreprises non-lobbyistes de référence (Chan, Lakonishok et Sougiannis 2001).

En outre, il existe une relation statistique forte entre la valeur de l’entreprise et l’activité de lobbying, témoignant de l’effet de l’activité du lobbying des entreprises sur les prix du marché (Hill et al. 2011). Par conséquent, le lobbying apparaît comme un investissement rentable, en particulier lorsqu’on tient compte de la valeur marchande des dépenses de recherche et de développement et les taux moyens de rendement interne sur les autres investissements de l’entreprise (Hill et al. 2011).  Si certaines études peuvent montrer, cependant, que le lobbying est sans rapport avec les flux de trésorerie de l’entreprise (Hill et al. 2011), d’autres démontrent que l’entreprise est positivement affectée par les dépenses de lobbying, en particulier lorsqu’il s’agit de grandes entreprises (Hersch et al. 2008).

Il existe, également, une relation statistiquement et économiquement significative entre les contributions de campagne (concernent aussi les campagnes liées au lobbying) et le rendement des futures activités de l’entreprise (Cooper et al. 2007). Ces contributions sont associées à l’augmentation de la valeur de l’entreprise. 

Comme vu précédemment, les entreprises lobbyistes étaient tout à fait efficaces dans leur tentative d’obtention d’avantages fiscaux rentables. Cependant, en comparaison avec d’autres comportements de recherche de revenu, le lobbying semble avoir des fins plus nobles. Au total, la perception générale du lobbying accepte que les dépenses de lobbying assurent des prestations élevées aux commanditaires (Birnbaum, 2006).

En résumé, nous pouvons affirmer que les activités de lobbying influencent grandement la performance de l’entreprise, et surtout, le niveau de rendement sur le marché, généralement associé à des performances plus élevées.

Plus précisément, le lobbying pourrait permettre aux dirigeants d’entreprises d’atteindre une plus grande rentabilité en offrant de meilleures conditions commerciales ou de crédit (qui peut ne pas être réalisable pour d’autres entreprises), en améliorant le flux d’informations sur le temps optimal pour effectuer différents projets. Si tel est vraiment le cas et que cette relation soit entièrement constituée par les rendements de l’entreprise, le processus de production devrait s’adapter à tout changement pertinent dans les dépenses de lobbying de l’entreprise. 

 

4.2. Les conséquences sur les dirigeants d’entreprises

Ce paragraphe tente d’exposer les impacts du lobbying des entreprises sur un éventuel effet de richesse sur les actionnaires des entreprises. Cette tentative est légitime si le lobbying correspond à une valeur croissante de l’investissement (Brown, Helland et Kiholm-Smith, 2006). Certains auteurs font valoir que les mesures d’incitation pour influencer la législation sont basées sur l’impact que peuvent exercer les changements politiques sur l’avoir économique des entreprises (Grossman et Helpman, 1994). D’autres auteurs soutiennent que ces entreprises qui pratiquent le lobbying peuvent bénéficier d’une réduction d’impôts (Grossman et Helpman 1994 ; Alexander, Scholz et Mazza, 2009). Mais en plus d’une simple réduction d’impôts, le lobbying permet aux entreprises et à ses dirigeants de créer et d’entretenir des rapports d’ordre politique qui peut contribuer à un traitement préférentiel et concurrentiel en faveur d’une accessibilité plus facile des marchés publics et une relaxe sur le  contrôle strict et de la surveillance  (Faccio, 2006). Les entreprises qui pratiquent des activités de lobbying à des fins défensives, si elles sont efficaces, conduisent à un obtenir un résultat souvent non observable directement de tel sorte que le « lobbying défensif » est utilisé dans un but de maintien des conditions existantes au sein de l’entreprise plutôt que dans une perspective de modification des politiques actuelles (Chen, Parsley, et Yang 2008).Par conséquent, il est difficile de quantifier la vraie valeur financière du résultat des activités de pression exercées par les entreprises lobbyistes. 

4.3. Efficacité sur les décisions politiques

Enfin, ce paragraphe permet de comprendre et de quantifier  l’efficacité des groupes d’intérêts  dans l’obtention des législations en leur faveur ou d’autres résultats similaires. Il s’agit d’une question qui reste très difficilement abordable dans la mesure où l’identification économétrique est problématique et les mécanismes de causalité sont extrêmement difficiles à cerner. 

Dans les recherches effectuées, les auteurs se sont attardés sur le commerce international pour montrer l’étendue de l’impact des effets du lobbying. Concrètement, les activités de lobbying ont des conséquences considérables, notamment sur les droits de douane, les procédures douanières, et la déterminations de politiques d’écoulement de marchandises différents pays (Lee et Baik 2010 ; Gawande et al., 2012). 

Un autre domaine examiné par les chercheurs durant ces dernières années est celui de l’effet du lobbying sur diverses questions de comptabilité financière et règlementaire. Ces études ont démontré que le lobbying affecte la capacité des entreprises à influer sur la réglementation et la législation financière, à avoir la possibilité d‘avoir des revenus secondaires, à éviter les systèmes de détection de fraude, et d’accumuler des rendements excédentaires sur le marché grâce à différents mécanismes (Igan et al 2012;. Yu et Yu 2011; Hill et al. 2011). 

Il existe également un autre domaine sur lequel qui a été récemment étudié : celui de l’effet du lobbying sur les crédits et la budgétisation. Dans ce sens, un ensemble de recherches soutiennent que le lobbying est efficace pour permettre aux groupes d’intérêt et à leurs alliés d’obtenir une part importante du budget indirectement alloué au gouvernement et, par la même occasion, des contrats dans bon nombre de pays (Kelleher et Yackee, 2009 ; De Figueiredo et Silverman 2006). 

L’autre domaine sur lequel le lobbying exerce une influence certaine est celui de la fiscalité. En effet, certaines entreprises exerçant des activités de lobbying sont plus susceptibles de payer des taxes à faible coût au gouvernement (Richter et al., 2009). Aussi, en France, les demandes de crédits sur l’impôt sont plus susceptibles d’être accordées aux entreprises lobbyistes (Schone et al. (2013). 

Enfin, l’effet des activités de  pression sont mesurables à travers multiples résultats. Les études effectuées dans ce sens démontrent que le lobbying affecte, pour en citer quelques unes les politiques d’immigration (Facchini et al., 2011), les procédés de confirmations judiciaires (Caldeira et Wright, 1998), la règlementation des prix dans le domaine de la télécommunication (Duso, 2005), la validation générale et le passage des projets de loi (Grasse & Heidbreder 2011), et la performance économique dans son ensemble (Horgos & Zimmerman 2009).

 

Figure 7 : Lobbying et prise de décision

 

5. Lobbying et éthique

Le lobbying est une activité controversée et souvent mal comprise. Sous sa forme la plus simple, le lobbying consiste à informer les représentants du gouvernement sur ce qu’un groupe de personne voudrait. Il s’agit d’un élément fondamental du gouvernement démocratique. 

En somme, le but du lobbying est de communiquer avec le gouvernement sur les désirs d’un groupe. De manière plus générale, le gouvernement est façonné par un vote, déterminant le placement des personnes ayant certaines idéologies concernant des positions d’immobilisation. Le lobbying est une activité spécifique qui permet aux fonctionnaires du gouvernement de comprendre les processus de description des contribuables au sein de leurs juridictions respectives, et permet au groupe d’exprimer des opinions sur des sujets individuels, au moment opportun.

Dans le lobbying, les sujets abordés fréquemment en discussion concernent les lois et les politiques qui doivent être révisées ou adoptées, notamment en ce qui concerne les procédés de distribution et de calculs de taxes ou encore les stratégies de mise à jour des processus politiques. 

Aussi, le lobbying d’entreprise concerne des besoins d’une industrie particulière, notamment en ce concerne la protection de cette dernière contre tout obstacle à type de chocs économiques, concurrence étrangère, par le biais de subventions ou de tarifs. Au niveau local, les entreprises peuvent faire pression sur les législateurs pour favoriser l’amélioration des infrastructures, en améliorant les routes pour une facilitation de l’expédition de marchandise, par exemple.

Les sociétés embauchent souvent des cabinets de conseil pour effectuer des activités de lobbying. Depuis une entreprise «première priorité est en cours d’exécution de son entreprise, il n’a souvent pas l’expertise interne ou les connexions nécessaires pour trouver le représentant du gouvernement à droite et examiner en détail toutes les questions et les préoccupations qui doivent être abordées. Parfois, un groupe de sociétés, tels que les producteurs d’un produit alimentaire donné, ou des groupes de travailleurs, comme les syndicats, choisissent de se regrouper pour financer leurs propres activités. Ces lobbyistes doivent investir grandement dans le temps pour étudier toutes les lois et les questions pertinentes, organiser des réunions appropriées pour assister ou rencontrer les législateurs, de sorte à pouvoir présenter, ensuite, leur client ou le cas de l’entreprise. Le législateur ou le comité peut alors, à partir de ce moment, prendre en compte cet état de fait dans leurs décisions.

Les discussions tournent souvent autour de la connaissance de la possibilité de certains groupes de pression à exercer plus d’influence que d’autres en vertu d’un avoir financier plus important et d’une connexion politique bien établie. Payer des représentants du gouvernement pour un vote ou pour influencer des lois est illégal, mais un échange de faveurs peut être complexe, et effectuer des contributions de campagne peut paraître controversée. Certains groupes pourraient faire pression en faveur de changements qui leur sont préjudiciables, au contraire d’autres groupes. Ces deux groupes, pourtant, représentent les opinions des citoyens qui ont un droit de réclamer devant le gouvernement, de sorte que cette action puisse attribuer au groupe moins de succès, tandis que l’autre groupe aurait seulement investit plus de ressources financières pour obtenir gain de cause. Puisque les individus peuvent rarement se permettre de faire pression, ils remettent souvent en question le fait de savoir si les entreprises qui semblent avoir beaucoup de moyens financiers ont, également, un pouvoir politique beaucoup plus considérable que ce qu’il se doit.

Toutes ces réalités sur les activités de lobbying justifient, en effet, le concept du lobbying éthique.

 

5.1. Du point de vue social et sociétal 

Nous l’avons vu plus haut, le lobbying, ou plus précisément les groupes d’intérêts sont en général à l’origine de débats sociaux et économiques. Il semblerait, en effet, qu’ils travaillent d’une manière assez inconvenable. En plus, leurs actions viseraient essentiellement à mettre en avant l’esprit de corporatisme, contribuant à compliquer les choix en faveur de l’intérêt collectif. Finalement, le nombre élevé de groupes d’intérêts encouragerait de garder un esprit conservateur au détriment de celui du progrès. 

La mauvaise réputation des groupes d’intérêts s’est vue exacerbée, ces dernières années, avec le constat des conséquences des activités de lobbying sur les dépenses publiques, qui se sont vues augmentées de manière considérable, et sur les taux de croissance, qui s’est vu décliné. Certains auteurs ont confirmé ce fait en reconnaissant que l’importance de la place que tient les groupes d’intérêts est directement illustrée par la vitesse de croissance des dépenses publiques (Olson 1978). Concrètement, c’est en acquérant des profits obtenus par transferts que les groupes d’intérêts entraînent une surcharge sur le budget de l’Etat. En somme, c’est la constitution générale et le processus d’organisation des groupes d’intérêts qui pourraient associer le lobbying à une activité pour générer du revenu (Stigler, 1975).

Certaines affirment bien le caractère générateur de coûts du lobbying, mais il est également source de gains sociaux : ceci fixe l’optimalisation du niveau de coût engendré par le lobbying (Lee, 1985). En effet, une entreprise donnée peut rivaliser directement avec l’Etat sur une activité particulière. Ainsi, pour l’entreprise, la vraie perte est traduite par un quart des démarches de recherche de revenu seulement (Lee 1985). 

Pour calculer le coût total des activités de lobbying d’une entreprise, et donc son coût marginal, il est nécessaire de se baser sur la maximisation de la création de valeur. Théoriquement, une situation parfaite adopte l’inutilité du lobbying et l’efficience et l’efficacité des activités de l’Etat. Cette hypothèse est irrecevable dans le cas d’une information approximative. Certains auteurs ont donc proposé l(hypothèse du « second best ». dont le principe se base sur la définition du coût optimal comme se situant entre un coût supérieur qui restera élevé malgré que le lobbying sera créateur de valeur, et un coût inférieur si les actions de l’État étaient presque totalement efficaces (Lee 1985). 

Cette dernière hypothèse admet le lobbying comme étant un outil d’aide à la disposition des entreprises qui travaillent dans un environnement de plus en plus discipliné et règlementé par des normes, et dans lequel le lobbying correspondrait à une stratégie proactive qui vise la transformation des obstacles règlementaires en opportunités (Bessire, Cappelletti et Pigé, 2010). 

A cet effet, du point de vue socio-économique, le lobbying est associé aux champs d’action suivants (Savall et Zaradet, 2005) : 

• les règlementations financières et de comptabilité,
• les normes commerciales, 
• les règles sociales,
• et les règles environnementales.

Concernant donc la notion d’éthique portant sur les activités de lobbying, la réponse est interne à l’entreprise. Pour alimenter cette problématique, de rares études se sont penchées sur le sujet mais amenant essentiellement à une réflexion théorique. Malgré que ces travaux réalisés pour répondre à la problématique soient de nature américaine, les résultats sont assez descriptifs pour correspondre à tous les terrains d’application. Pour certains auteurs, le lobbying d’entreprise est en effet une activité sociale qui doit être restreinte par des normes éthiques (Hamilton et Hoche 1997), notamment à des limites morales (Ostas, 2007). Pour d’autres, la question d’éthique, en ce qui concerne les effets du lobbying, exigent de considérer les conséquences sur les citoyens et sur le poids des raisonnements lobbyistes dans la décision d’application d’une législation (Keffer  et Hill, 1997). Pour d’autres encore, la question éthique n’entre enjeu, en ce qui concerne le lobbying, que lorsque l’acteur du lobbying commence à s’orienter vers la promotion d’une politique qui favorise l’enrichissement d’un client et au préjudice des citoyens (Barker, 2008).

La responsabilité sociale de l’entreprise a été récemment abordée dans les travaux de recherche et confère à l’éthique du lobbying une dimension nouvelle. A cet effet, la responsabilité sociale des entreprises doivent prendre en compte de manière considérable les activités dont l’étendue peut être large et soulever des questions comme la corruption (Weyzig 2009). D’autres auteurs sont plus radicaux dans leurs recherches et confronte le lobbying avec la responsabilité sociale de l’entreprise, dans la mesure à le lobbying représente, dans certains cas, une méthode de recherche de revenu (Boatright, 2009).

 

Figure 8: Les enjeux de l’éthique pour le conseil en lobbying

 

5.2. L’intérêt d’une approche normative

Concernant le lobbying, certains auteurs proposent d’appliquer la théorie de l’éthique communautariste qui admet que satisfaire tous les besoins fait partie du processus de la mise en place de la démocratie (Keffer et Hill, 1995), nommé pluralisme. Ce concept de pluralisme est associé à deux principes fondamentaux : le pluralisme qui admet l’unanimité et le pluralisme  disproportionné et malsain. 

Le premier type de pluralisme favorise la considération des intérêts collectifs de tous ceux qui sont concernés en prenant sin de favoriser la compétition. Aussi, pour certains auteurs, le lobbying éthique consiste en la mobilisation d’activités dont l’objectif vise à optimiser les gains et réduire les déficits (Hamilton et Hoche 1997). Le point commun entre toutes les théories d’un lobbying éthique insistent d’ailleurs sur le besoin d’informations des parties concernées, y compris les autres groupes d’intérêts. 

Théoriquement, la responsabilité sociale d’entreprise a intégré, plus récemment, la notion de lobbying éthique (Barker, 2008 ; Boatright, 2009). A cet effet, il a été associé à la notion de  « lobbying socialement responsable » la création d’activités à la fois sociales et profitables, qui prend soin  d’esquiver celles qui sont à l’origine de ressources négatives. C’est à cette fin, d’ailleurs, que le « marché de la morale » trouve son origine en se basant sur une argumentation économique et qui suggère que toutes les personnes pourraient faire part de leurs choix moraux (Boatright, 2009). Concrètement, ce type de marché apporte au lobbying un aspect plus pratique et plus responsable, socialement. Cette nouvelle donne confirme encore plus le besoin de conférer au lobbying une dimension normative, notamment que l’émergence d’une entreprise qui pratique le lobbying sur la scène politique est couverte par la conceptualisation d’une théorie normative (Néron, 2010).

Enfin, entre éthique et lobbying, les recherches ont aboutit à l’établissement de plusieurs critères pour définir le lobbying éthique, lesquels sont présentés dans le tableau ci-dessous.

 

Tableau 5 : Différentes approches du lobbying éthique 

Critères d’un lobbying éthique  (Hamilton et Hoche 1997)	1. Maximiser le bien et minimiser les externalités négatives ;  2. Ne jamais faire d’exceptions ;  3. Laisser les autres responsables de leurs choix ;  4. Utiliser le test de la publication ;  5. Respecter les droits de l’homme ;  6. S’assurer d’une bonne distribution des bénéfices et des coûts ;  7. Honorer le contrat social ;  8. Agir en accord avec sa personnalité et la culture de son entreprise
Code éthique de l’American League of Lobbyists (Ostas, 2007)	1.  Honnêteté et intégrité ;  2. Conformité aux lois, règlement et règles applicables;  3. Professionnalisme ;  4. Conflits d’intérêts ;  5. Diligence et efforts ;  6. Conditions de rémunération et d’engagement ;  7. Confidentialité ;  8. Information et éducation du public ;  9. Respect des institutions gouvernementales.
Principes d’un lobbying éthique (Woodstock Theological center, 2002)	1. Prendre en compte le bien commun et pas seulement une vue étriquée des seuls intérêts particuliers du client ;  2. La relation avec le client doit être basée sur la franchise et le respect mutuel ;  3. Fournir au décideur public une information juste et vérifiable sur l’identité du client et sur la nature et les conséquences des questions abordées ;  4. Dans son dialogue avec d’autres parties prenantes qui influencent l’opinion publique, le lobbyiste ne doit pas cacher l’identité de son client ou d’autres informations pertinentes ;  5. Éviter les conflits d’intérêts ;  6. Certaines tactiques sont inappropriées pour le lobbying ;  7. Le lobbyiste a l’obligation de promouvoir l’intégrité de la profession et la compréhension du public sur le processus de lobbying ».

 

PARTIE EMPIRIQUE

 

Cette partie tente confronter la réalité théorique à la pratique du terrain. Pour cela, des enquêtes ont été menées auprès de professionnels, dont les résultats seront retranscrits dans les points suivants.

En premier lieu, nous tenterons d’abord d’étayer notre méthodologie d’enquête dans le but d’expliciter les moyens auxquels nous avons eu recours pour le recueil des informations, en même temps de situer l’intérêt des données dans la solution à notre problématique.

 

1. Méthodologie de l’étude

La démarche méthodologique utilisée dans cette enquête est qualitative, comme énoncé ci-dessus. Ce type d’enquête consiste à définir au préalable un guide de questionnement  assez large que l’on soumet à l’interviewé, de façon à orienter plus ou moins les réponses selon le besoin de l’enquête mais tout en laissant s’exprimer l’interlocuteur de manière ouverte. Ainsi, après consolidation des objectifs de recherche et l’affinement de certaines questions, l’outil d’enquête final se constitue d’un questionnaire composé de 16 questions pour une grande partie « ouvertes ». En effet, cet instrument a semblé le mieux adapté puisqu’il permet d’obtenir des données d’ordre qualitatif et d’avoir accès aux points de vue des professionnels.

 

1.1. La population d’étude

Suite à l’approbation des professionnels pour mener les interviews dans le cadre de cette étude, un guide de questions a été établit pour répondre aux questionnements concernant le thème. Dans ce sens, chaque question correspond à un  objectif  principal.  Le choix des outils de recueil, notamment via les entretiens,  les lieux de recueil ont  été  fixés  par  de manière subjective.  Ainsi,  trois entretiens ont été réalisés, avec l’utilisation du même outil de  recueil. Les entretiens ont été réalisés auprès de professionnels, auxquels l’anonymat quant à leur identité, le lieu de leur entreprise et leurs réponses a été garantit.

La tenue des entretiens a été adaptée en fonction de la disponibilité de chaque personne à interviewer.

 

1.2. Matériels et outils

Le choix de l’outil d’enquête est l’entretien semi-directif, comme énoncé plus haut. En effet, à travers ce procédé, le personnel à la possibilité de répondre spontanément et clairement aux questions. De plus, cette technique garantit une plus grande richesse dans les échanges et les propos avancés. 

Par ailleurs, la personne interrogée bénéficie d’une plus grande liberté d’expression de sorte à obtenir les opinions et les avis de ce dernier quant à la question posée.

Ci-dessous la liste des questions posées à chaque personne lors des entretiens semi-directifs :

1. Existe-t-il une équipe lobbying dans votre structure commerciale ?
2. Décrivez votre équipe de lobbying interne (nombre et composition)
3. Votre équipe de lobbying est-elle externalisée ?
4. Quel est le profil du responsable de l’équipe de lobbying ?
5. Depuis quand votre équipe de lobbying existe-t-elle ?
6. Décrivez l’industrie d’exercice de votre structure commerciale et les activités sur lesquelles vous appliquez le lobbying.
7. Le lobbying est-il réalisé de manière collective dans votre structure commerciale ?
8. Si oui, de quelle manière êtes-vous impliquée dans cette organisation collective ?
9. Décrivez le rattachement hiérarchique des équipes lobbying.
10. Quelle relation hiérarchique existe-t-il entre l’équipe de lobbying et la direction ?
11. Quelle est l’implication de l’équipe lobbying dans les décisions majeures de votre structure commerciale (type plan marketing, lancement de produits)
12. Définissez concrètement la stratégie de lobbying que vous utilisez.
13. Quelles techniques de contrôle sont exercées sur l’équipe de lobbying ?
14. Quelles techniques d’évaluation de l’efficacité des activités sont utilisées ?
15. Quelles sont les conséquences de votre activité de lobbying sur votre entourage (public et/ou politique) ?
16. Que pouvez-vous conclure sur l’utilisation du lobbying dans les structures commerciales ?

 

1.3. Collecte de données

Les données issues des interviews ont été recueillies à la fois par écrit et à l’aide d’un dictaphone afin de permettre une retranscription, pour que les informations traitées correspondent exactement à celles données par les participants. A l’issu des interviews, des variables supplémentaires et précises ont été obtenues en ce qui concerne l’impact de l’utilisation du lobbying. 

 

2. Résultats

• Entretien 1

Le premier entretien a été effectué avec le président directeur général d’une entreprise de vente de fruits, légumes et champignons à Rungis. La dite entreprise ne sera pas nommée ici pour garder son anonymat, tout comme l’identité de la personne enquêtée qui sera donc nommée monsieur L.

Le choix de cette entreprise a été motivé par l’importance de Rungis dans le commerce en France ainsi que par la place essentielle du secteur agricole en France. En effet, l’agriculture est très importante dans l’économie française. Cette activité doit régulièrement faire face à de nombreux changements législatifs qui impacte directement sur les producteurs comme les distributeurs. Pour faire face à ces changements les entreprises se doivent d’être aux plus proches de l’information voire même influer sur ces décisions à travers un processus de lobbying. Pour ce faire, des contacts étatiques sont indispensables et nous allons voir dans quelle mesure.

Dans la structure commerciale de Mr L., il n’existe pas d’équipe de lobbying à proprement parler. C’est Mr L. lui-même qui se charge des activités de lobbying quand besoin est.

Entant donné onc qu’il n’existe pas d’équipe de lobbying particulière, les activités sont menées par un seul individu, en la personne de Mr L.

Concernant la question de l’externalisation de « l’équipe de lobbying », la réponse est négative. Cependant, Mr L. affirme être proche de ses fournisseurs. Ayant des intérêts communs, il arrive que Mr L. demande leurs soutien dans certaines de ses revendications. Il ne s’agit donc pas d’une équipe, concrètement, mais il existe entre Mr L. et ses fournisseurs une relation saine et de soutien, élément essentiel pour faire face à des entreprises concurrentes de grande envergure surtout dans ce secteur où les agriculteurs sont les premiers impactés et les plus à même d’apporter de la crédibilité.

Le profil du responsable des activités de lobbying, en la personne de Mr L.est celui d’une personne directe qui énonce les faits clairement. En effet, Mr L. affirme que la diplomatie est primordiale en lobbying. C’est d’ailleurs ce facteur qui fait la difficulté de l’exercice des activités de lobbying, selon Mr L., de sorte à trouver l’équilibre entre fermeté et diplomatie.

En ce qui concerne le délai d’exercice des activités de lobbying ans l’entreprise de Mr L., ce dernier affirme qu’il s’agit d’une pratique qui remonte à la création de son entreprise même, il y a 28 ans.

Pour décrire l’industrie d’exercice de sa structure commerciale et les activités sur lesquelles les activités de lobbying sont appliquées dans son entreprise, Mr L. explique que le domaine agricole est un secteur difficile, où les marges de manœuvre sont petites et la concurrence est grande. Aussi, il s’agit d’un des secteurs où il y s’effectue le plus de changement dans les lois, les normes, les décrets… Tout cela oblige à constamment se rapprocher des décisionnaires de l’état et de créer des liens avec eux pour se faire entendre afin de préparer l’avenir. Cela peut intervenir de plusieurs façons sur la production où Mr L. soutient ses collaborateurs cultivateurs mais aussi sur la distribution ou sur les taux de taxe ou l’ajout de nouvelles taxes. 

La dernière action menée par Mr L. concernait d‘ailleurs la hausse des prix sur les fruits exotiques en importation.

Dans l’entreprise de Mr L., il est le seul qui a la charge de la réalisation des activités de lobbying de manière collective, dont les directives sont ensuite transmises à ses employés.

Comme il n’existe pas de vraie équipe de lobbying,  les questions du rattachement hiérarchique et de la relation hiérarchique entre l’équipe de lobbying et la direction ne se posent pas pour Mr L.  Les activités de lobbying sont fusionnées avec le processus de gestion de l’entreprise.

En ce qui concerne l’implication du réalisateur des activités de lobbying dans les décisions majeures de la structure commerciale, Mr L. a déclaré que son entreprise considère très sérieusement les informations obtenues grâce au lobbying et fait en sorte que ces informations soient utilisées pour ajuster ou créer des nouveaux plans marketing ou sur le lancement de produit. Une modification de loi peut chambouler une grande partie des activités si l’attention ne s’y prête pas. C’est pour cela que Mr L.  et ses collaborateurs sont attentifs au lobbying en ce qui concerne les décisions majeures.

Pour définir le procédé d’utilisation de la stratégie de lobbying, Mr L. affirme qu’en premier lieu, il cible l’interlocuteur adéquat. En effet, selon lui, il est inutile de courir partout, si ce n’est pour faire du bruit et perdre du temps. Cette étape est la première et est la plus importante. En effet, seule la bonne personne aura une influence sur le sujet. Dans un deuxième temps, il s’agit d’exposer les problèmes rencontrés en mettant en exergue les points les plus problématiques et en minimisant les points de moindre importance. Il est important de ne pas protester contre tous car cela va faire perdre du temps en futilité et faire perdre de vue l’objectif principal. Etre clair et précis est important, selon Mr L. Une fois le problème isolé, il faut proposer des solutions ou des alternatives satisfaisantes pour toutes les parties.

Pour pouvoir faire cela il faut un bon carnet d’adresse, en passant par des connaissances, l’émission régulière d’appels, l’organisation de déjeuners… en somme, garder le contact et entretenir ses relations.   

Concernant les techniques de contrôle exercées sur l’efficacité des activités de lobbying, Mr L. affirme que c’est son éthique personnel qui fait guise de contrôle, sans aller à l’encontre des lois.

Il n’existe pas de technique à proprement parler pour les techniques d’évaluation de l’efficacité des activités utilisées, lesquelles varient en fonction des actions menées, tout en privilégiant la mesure d’impact que celles-ci avaient eu, positivement ou non.

Sur l’entourage de la structure commerciale de Mr L., une des premières conséquences de l’activité de lobbying est le gain et le rapprochement avec certaines personnes au détriment de la perte de certaines autres. En effet, selon lui, on ne peut pas être amis avec tout le monde en politique. Il faut donc savoir faire des choix souvent définis par la conjoncture et les problématiques. Certaines personnes de l’entourage proche de Mr L. ont changé de regard à son égard au moment où elles ont apprit que celui-ci faisait des activités de lobbying. Bien que rien dans son comportement n’ait changé, il était devenu un monstre capitaliste aux yeux de ces personnes.

Enfin,  l’utilisation du lobbying dans les structures commerciales est indispensable selon Mr L. Le monde change trop vite pour ne pas savoir ce qu’il va arriver. Pour prospérer dans les affaires il faut utiliser toutes les cartes en main, et le lobbying constitue une carte puissante si on sait la jouer.

 

• Entretien 2

Ce second entretien a été réalisé avec un chef d’entreprise dans le milieu du bâtiment sur la place de Paris. Ce choix a été motivé par l’importance du rôle de l’Etat dans les travaux de rénovation urbaine et ministérielle, ce qui représente la plus grosse part de marché de cette société. Ce milieu bien que public relève plusieurs subtilités plus opaques qui ne s’évoquent pas mais se pratiquent comme notamment le lobbying. 

Le nom du chef d’entreprise ainsi que celui de sa structure ne seront pas révélés pour respecter le principe de l’anonymat. On nommera donc cette personne Mr M. 

La structure commerciale de Mr M. possède une équipe de lobbying, laquelle se compose de 4 personnes, expérimentées pour la plupart. Trois d’entre elles ont suivi un parcours commercial, et une personne a un parcours plus politique, ayant fait des études de Science Politique. Ils ont tous un bon phrasé et une aisance naturelle à l’oral. L’apparence physique est pour moi très importante bien qu’éthiquement peu correcte, elle favorise l’échange et facilite les contacts.

L’équipe de lobbying de la structure commerciale de Mr M. n’est pas externalisée car il préférer garder lui-même le contrôle de son équipe pour éviter toute déconvenue.

Comme dit précédemment, la direction de l’équipe de lobbying est confiée à Mr M. Cependant, une personne ayant la fibre politique a été placée dans le but d’encadrer l’équipe et pouvant dans certaines situations donner des conseils sur la manière de traiter un sujet et sur la façon d’aborder des personnes « sensibles » que le profil commercial seul ne permet pas d’aborder forcément. Cette équipe existe depuis l’année 2011.

L’entreprise de Mr M. œuvre dans le secteur du bâtiment, réalisant tous types de travaux excepté les travaux de gros œuvres. La rénovation constitue le cœur de secteur, concernant notamment les bâtiments d’Etat. Le lobbying pratiqué par l’équipe s’effectue principalement au niveau des mairies, des communautés d’agglomérations, les conseils régionaux… Concrètement, le plus important est d’essayer d’obtenir des marchés et des affaires pour l’entreprise.

Dans cette entreprise, le lobbying est réalisé de manière collective. L’information circule comme les contrats obtenus. Les lobbyistes touchent une partie du montant obtenu sur les affaires obtenues et traitées mais le reste est redistribué entre plusieurs acteurs. Cela permet une meilleure connaissance des marchés.

Mr M. n’influe que très peu dans l’organisation. En effet, Mr M. reconnaît que les compétences de l’équipe dépassent les Siennes. La responsabilité de Mr M. se limite à la vérification en ce qui concerne le chiffre d’affaire. Une fois par mois une grande réunion est organisée de sorte à ce que l’équipe de lobbying fait part de l’avancement de leurs projets à Mr M.

Leur rattachement hiérarchique de l’équipe de lobbying, bien qu’indirect, est fait avec le responsable commercial qui dirige l’ensemble du pôle commercial et qui vérifie les travaux obtenus ainsi que les nouveaux marchés.

Comme je vous l’aie dit la relation entre l’équipe de lobbying et la direction  n’est pas directe. Ils sont en relation avec le responsable commercial qui vérifie leur rentabilité mais si celle-ci est faible, le problème est référé à Mr M., qui doit alors tout recadrer. 

L’implication de l’équipe lobbying dans les décisions majeures de la structure commerciale (type est considérable. En effet, elle une grande importance, en sachant que l’obtention d’un gros chantier sur plusieurs années influe sur les plans de la société. Certains de ces chantiers sont prévisibles et sont intégrés dans les prévisions, mais certains arrivent soudainement et chamboulent l’organisation interne. Il faut donc adapter les actions en conséquence.

La stratégie de lobbying utilisée correspond à une présence de tous les instants. Les lobbyistes se doivent d’être tout le temps présents auprès de leurs contacts, les rencontrer au cours de déjeuners, les amener au golf, par exemple. La présence est primordiale et permet d’être un choix naturel lors de l’obtention d’un chantier.

En ce qui concerne les techniques de contrôle sont exercées sur l’équipe de lobbying, celui-ci se porte surtout sur le résultat. Mr M. n’est pas très « regardant » tant que le résultat et les affaires vont bien.

Les techniques d’évaluation de l’efficacité des activités sont utilisées sur le nombre d’affaires rapportées, l’obtention de nouveaux marchés, en somme leurs rentabilités.

Concernant les conséquences de l’activité de lobbying sur l’entourage (public et/ou politique), la structure commerciale s’est faite de nouveaux contacts et de très bonne compagnie.

En conclusion, Mr M. conclue que l’utilisation du lobbying dans les structures commerciales est très bénéfique. Sans le lobbying, sa société n’aurait pas eu le développement qu’elle a connu. Cela a permis de faire face à la conjoncture actuelle en réalisant des bénéfices. Mr M. pense, en effet, que de nos jours, il s’agit d’une activité vitale pour une entreprise, en tout cas dans son secteur d’activité.

 

• Entretien 3

Pour ce dernier entretien, la personne interviewée est le directeur général d’un groupe pharmaceutique en France. 

Le choix a été orienté vers cette entreprise car le secteur pharmaceutique est l’un des plus anciens à pratiquer le lobbyisme. Pour ce secteur directement lié à la santé publique, l’état a un grand droit de regard et de pouvoir sur la validation des différents produits, ce qui influe directement sur leurs façons de faire du commerce. Pour des raisons de confidentialité, le nom de l’interviewé et celui de son entreprise ne seront pas citées. Nous appellerons cette personne Mr D.

Au début de l’entretien, Mr D. confirme qu’il existe une équipe lobbying dans sa structure commerciale.

Cette équipe de lobbying interne se compose de 2 personnes qui sont dans le milieu médical depuis longtemps. Ces personnes connaissent parfaitement leurs sujets et les valeurs de la société. Elles agissent ensemble sur des sujets différents, c’est à dire qu’il existe un partage de leurs connaissances et de leurs informations, en sachant qu’elles traitent, chacune, des sujets différents la plupart du temps.     

L’équipe de lobbying interne de l’entreprise de Mr D. n’est pas externalisée. En effet, selon lui,  cela s’avèrerait trop dangereux d’externaliser ce genre d’activité dans son secteur d’activité. Le gérer en interne permet une meilleure vision et un meilleur contrôle des résultats.

En ce qui concerne le profil du responsable de l’équipe de lobbying, il s’agit d’une personne charismatique avec un bon relationnel et une bonne faculté d’analyse. Cela lui permet de faire face à tout type de situation et d’orienter celle-ci en notre faveur.

L’équipe de lobbying a toujours existé dans l’entreprise de Mr L. Son action s’est renforcée au cours des dernières années du fait de la conjoncture.

La structure commerciale que Mr D. dirige œuvre dans le milieu pharmaceutique. Ce secteur, bien que spécialisé, est très concurrentiel, et exige à avoir recours à une innovation constante notamment dans la création de nouvelle molécule qui par la suite sera utilisée sous la forme de médicament. Les principales actions sont pour la limitation de la distribution des formules génériques qui rogne grandement sur le chiffre d’affaire de l’entreprise de Mr D.

 Le lobbying n’est pas réalisé de manière collective dans cette structure commerciale. Seuls les lobbyistes peuvent faire du lobbying. Selon Mr D., il est important que chacun reste dans son domaine de compétence, c’est plus clair et plus simple. Néanmoins, le collectif se retrouve dans la transmission verticale de l’information. Lorsque l’équipe de lobbyiste a une information, elle la communique au chargé de relation qui la retransmet alors à toute l’équipe stratégique.

Mr D. n’est pas spécifiquement impliqué dans une quelconque organisation collective. Concrètement, il n’effectue qu’un travail de superviseur général, en s’assurant de leur impact positif sur la société.

Il n’existe pas de rattachement hiérarchique de l’équipe de lobbying. Cette dernière est employée par la structure commerciale, et dépend donc de l’autorité de Mr D. sur le papier mais dans la pratique cela ne se déroule pas comme ça. Mr D. a voulu que cette équipe ait plus de liberté pour mener leurs actions. De plus, il est difficile de quantifier leur travail qui est souvent sur du long terme et pour lequel les bénéfices pour la société ne sont pas directement quantifiables. Une fois par trimestre, une réunion est organisée avec les lobbyistes et les équipes commerciales pour faire le point et donner les nouvelles directives. 

La relation hiérarchique est quasi inexistante entre l’équipe de lobbying et la direction. Mr D. s’informe régulièrement des projets de l’équipe de lobbying ainsi que de leurs avancements mais seulement à titre indicatif, elle n’est pas tenue de rendre  des comptes à Mr D. ce dernier a également voulu une équipe autonome pour gagner en temps et en gestion. Bien évidement, en tant que directeur général, Mr D. a reconnu son rôle de décision en ce qui concerne les moyens nécessaires à mettre en œuvre si l’équipe venait à péricliter.

D’après Mr D., l’implication de l’équipe de lobbying dans les décisions stratégiques de l’entreprise est très importante. En effet, l’entreprise prend en compte le travail et les informations des lobbyistes pour établir les plans marketing et les lancements de produits. Leurs informations ainsi que leurs persuasions impactent directement sur l’ensemble de l’entreprise et de ce fait, il est indispensable de prendre en compte leurs avis pour pérenniser le futur de l’entreprise.

Concernant la définition concrète de la stratégie de lobbying utilisée, Mr D. explique qu’il s’agit en fait de défendre les intérêts de son entreprise par le biais d’études et de recherche que les lobbyistes fournissent et présentent aux intéressés. En effet, il est indispensable dans ce secteur d’activité de présenter des preuves écrites qui confortent l’argumentation des lobbyistes et qui prouvent la véracité de leur dire. 

Il n’existe pas de techniques de contrôle réellement exercées sur l’équipe de lobbying. Mr D. explique que dans ce type d’activité, un control pourrait brider le potentiel de l’équipe et leur ferait perdre du temps. 

Comme pour la question précédente, il n’y a pas de technique d’évaluation de l’efficacité des activités. Il est très difficile de quantifier l’efficacité de leur travail.

Concernant  les conséquences de votre activité de lobbying sur votre entourage, Mr D. reconnaît que grâce au lobbyisme, sa société est mieux perçue par les autres grands acteurs du marché, ce qui lui donne une plus grande consistance. De plus il n’est pas rare, dans un intérêt commun, que les équipes se rallient afin d’avoir plus de poids et de crédibilité.

Pour conclure, Mr D. a reconnu que l’utilisation du lobbying dans son activité est fondamentale, et a permis à son entreprise et plus largement au secteur de prospérer et de croitre. Les visions en amont permettent à l’entreprise d’ajuster sa politique et d’appréhender au mieux le futur.   

 

ANALYSE ET RECOMMANDATIONS

 

Les diverses industries concernées par la présente étude sont l’agriculture, le bâtiment et le milieu pharmaceutique. D’une manière générale, la concurrence est importante et les changements de lois et de normes fréquents. C’est cette situation qui est source de motivation à privilégier les activités de lobbying afin de détourner les lois en leur faveur mais aussi pour essayer d’obtenir des marchés et des affaires utiles à l’entreprise.

Pour l’ensemble des 3 entreprises, lorsque l’équipe de lobbying existait, cela concernait les entreprises qui ont été crées récemment. Dans le cas contraire, notamment pour la première entreprise dont la création remonte à 28 ans, c’est le chef d’entreprise lui-même qui exerçait les activités de lobbying, de manière inconstante, selon les besoins de la société. En général, les équipes de lobbying se composaient d’au moins deux personnes. Globalement, toutes les personnes qui composent une équipe de lobbying doivent être spécialisées dans le domaine de prédilection de l’entreprise qui les emploie. Aussi, il est primordial que les équipes travaillent de manière transversale et polyvalente, notamment de manière à favoriser les échanges et les contacts.

En ce qui concerne l’externalisation des activités de lobbying, il s’agit d’un procédé jugé imprudent parce que, primo, cela pourrait exposer à des déconvenues, et segondo, il est difficile de confier des informations confidentielles à des personnes extérieures à l’entreprise. La gestion en interne de l’équipe de lobbying permet d’avoir et un meilleur contrôle des résultats, d’abord, mais ensuite, permet de se rapprocher de ses fournisseurs et de créer une relation de confiance réciproque de sorte à pouvoir se soutenir, surtout en cas de difficultés. 

En réalité, un lobbyiste se doit d’avoir un bon relationnel et une bonne faculté d’analyse, permettant de faire face à tout type de situation et d’orienter celle-ci en faveur des intérêts de l’entreprise, être une personne directe et ferme, tout en étant diplomate, ayant un minimum de connaissances politiques, pouvant donner des conseils sur la manière de traiter un sujet dans certaines situations et sur la façon d’aborder des personnes « sensibles » que le profil commercial seul ne permet pas toujours.

Lorsque les activités de lobbying ne sont pas réalisées de manière collective, c’est parce que, soit, le chef d’entreprise préfère garder le monopole de la gestion des activités, soit parce que ce dernier juge plus pertinent de réserver ce type d’activités à des professionnels, donc des lobbyistes. Mais que le lobbying soit mené de manière collective ou non, la transmission de l’information de manière transversale est essentielle.  La plupart du temps, le chef d’entreprise ne s’impliquait pas dans l’organisation collective des activités de lobbying et se contente d’effectuer un rôle de supervision et de l’impact des activités sur le rendement de l’entreprise. 

Administrativement, les équipes de lobbying sont placées sous l’autorité du chef d’entreprise et reliées aux équipes commerciales, mais généralement, celles-ci restent tout à fait libres et autonomes dans leurs actions.

Malgré ces faits, pourtant, le lobbying doit être grandement impliqué dans les décisions majeures d’une structure commerciale puisque ce sont les informations obtenues grâce aux activités de lobbying qui permettent d’ajuster ou créer des nouveaux plans marketing, concernant notamment la procédure de lancement de produit. Les activités de lobbying permettent également d’obtenir d’importants contrats de travail sur une durée assez étendue, de manière prévisible ou non. Les activités de lobbying aident, en outre, à se préparer aux changements que pourront engendrer une soudaine modification des lois en vigueur. 

Concernant les techniques d’exercice du lobbying, plusieurs points ont été retenus :

– Cibler l’interlocuteur

– Exposer les problèmes de l’entreprise, selon un ordre de priorité défini préalablement en mettant en évidence les plus importants et les plus urgents,

– être clair et précis et concis dans les échanges,

– proposer des solutions ou des alternatives satisfaisantes pour toutes les parties.

L’étape primordiale précédant la mise en place des activités du lobbying concerne la documentation par le biais d’études et de recherche d’informations pour étayer les requêtes effectuées et vérifier les arguments. Ensuite, la pérennisation des actions dépend, en partie, de l’entretien des relations contacts de l’entreprise avec, notamment les législateurs. Cela implique l’organisation de déjeuners, l’organisation de rencontres régulières, etc.

En ce qui concerne le contrôle et l’évaluation, ce dernier est restreint à l’application de l’éthique et à celui des résultats des activités effectuées. En effet, un contrôle trop strict pourrait entraver la liberté d’action des lobbyistes et pourrait se répercuter sur l’entreprise directement. 

Les principales conséquences des activités de lobbying notées concernent :

– la création d’un réseau important de contacts : bénéfique pour l’entreprise, notamment lorsqu’il s’agit de politique à défendre auprès de législateurs,

– l’alliance avec d’autres entreprises de la même industrie ayant des intérêts communs.

En somme, le lobbying revêt  une grande importance et un caractère indispensable, non seulement pour tous les acquis que les activités de lobbying peuvent potentiellement apporter en termes de rendement et de développement de l’entreprise, mais aussi parce que c’est grâce au lobbying qu’il devient acceptable et pratique de faire face à la conjoncture actuelle et aux changements éventuels suite à une modification soudaine des lois. Le lobbying garantit donc aussi la pérennité de l’entreprise. 

 

CONCLUSION

 

Le présent travail a tenté d’apporter des éclaircissements sur les impacts du lobbying sur les activités commerciales. En effet, en ce qui concerne les impacts du lobbying, les recherches effectuées sont rares.

Au travers des études de cas effectuées dans ce travail, on a conclut qu’aucune entreprise ne doit se passer, aujourd’hui, du lobbying si elle veut espérer pérenniser dans ses activités et gagner la part de marché qui lui revient. En effet, il est essentiel d’avoir un minimum d’avantage concurrentiel pour rivaliser avec les entreprises adverses dans la même industrie, d’une part. En revanche, la simple mise en place d’une stratégie marketing ou la définition de politique spécifique à l’entreprise ne semble plus suffire, aujourd’hui, pour prétendre pouvoir agir sur ces facteurs. C’est là que se trouve l’essentiel du lobbying : il permet d’influencer les décideurs politiques à agir en leur faveur, à les aider à faire face de manière ponctuelle, à court ou à long terme  aux éventuelles intempéries, prévisibles ou non, qui risquent de modifier de manière transitaire ou non leur entreprise.

Aujourd’hui, la plus grande préoccupation concerne la place de l’éthique dans la pratique du lobbying. En effet, les études de cas que nous avons effectuées ne se sont pas étendues sur le sujet. Mais comment être sûr du respect de l’éthique dans la pratique du lobbying, étant donné que celui-ci vise à gagner plus d’argent, obtenir plus de parts de marché ?

Il serait alors intéressant, dans une étude future,  de se pencher sur une technique de contrôle des activités de lobbying et de fournir un cadre d’évaluation sur la manière dont elles sont pratiquées.

 

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