Le management par projet et l’intégration de la norme ISO 14001 : Une approche pour la gestion environnementale

Au cours des années 1980, le management par projet a connu un important bouleversement et a transformé les pratiques et les performances des organisations. Au fil du temps, le management par projet s’est internationalisé et touche maintenant presque tous les secteurs d’activité et toutes les entreprises quels que soient leur taille ou leur domaine d’activités : services, entreprises publiques, industries de masse, Recherche & Développement…

Ce fort développement du management par projet s’explique premièrement par la rationalisation de l’industrie, notamment l’adoption d’une organisation plus réfléchie. En effet, au cours des années 1990, l’industrie est amenée à réorganiser la conduite et la gestion de leur projet afin d’être plus compétitive sur le marché. Dans ce contexte, l’enjeu majeur est le développement des projets de développement à la fois complexe et innovant, et cela, durant un temps limité.

Ensuite, il y a eu les réorganisations permanentes des entreprises, non seulement au niveau de leurs systèmes d’information, mais également au niveau des différents processus métiers, plus particulièrement les certifications ISO.

Actuellement, ces certifications sont menées en mode projet. Ainsi, le management par projet devient automatiquement un mode de gestion très sollicité par les entreprises, car il permet d’apporter et de gérer les changements. Ainsi, le terme « management par projet » se présente pour les entreprisse comme une transformation de son organisation et de son mode management par les projets.

Toutefois, la mise en œuvre d’un management par projet, n’est pas toujours chose facile, car cela nécessite l’implication de différents acteurs.

La sensibilisation des différents acteurs concernés par les activités d’une entreprise, comme les actionnaires, les partenaires, les salariés, les clients, l’État, etc. ainsi que le développement de la législation poussent les entreprises à mettre en place des systèmes de vérifications additionnelles, notamment en ce qui concerne le domaine environnemental, une situation qui a renforcé l’émergence des managements par projet.

Dans ce travail, notre objectif est d’établir une approche management par projet à travers la mise en place d’une norme ISO 14001 au sein d’un service environnement. Pour cela, nous posons la problématique suivante : « Quelle est la démarche nécessaire pour avoir une approche « Management par Projet » au sein d’un Service Environnement ? ».

Un Système de Management Environnemental se présente avant tout comme outil d’organisation permettant à une entreprise de renforcer sa gestion environnementale tout en améliorant ses performances en termes environnemental.

Le système de management environnemental permet également de mettre en évidence les priorités, de planifier un plan d’action, d’établir et d’utiliser des moyens techniques, financiers et humains, d’examiner et de suivre l’évolution des objectifs fixés.

Pour donner des éléments de réponse à cette problématique, nous nous baserons à la fois sur une revue de littérature et une étude empirique à travers un guide d’entretien qui sera mené auprès de quelques professionnels dans le domaine de la gestion de projet en termes environnemental.

Ainsi dans la première partie de ce travail, nous commencerons par la définition et les caractéristiques du concept de management par projet, puis nous mettrons en évidences ces différents principes et les enjeux qui l’entourent.

Dans la seconde partie de ce travail, nous entamerons une étude empirique à travers laquelle nous effectuerons des interviews.

Partie 1 : Cadrage théorique

Chapitre 1 : Le concept de management par projet

Lorsque nous parlons de management de projet, il est souvent question d’évoquer une forme d’organisation très actuelle et qui a déjà existé depuis plusieurs décennies. En effet, c’est au début des années 1940, que ce concept a vu le jour, notamment lors des conflits engendrés la Seconde Guerre mondiale. Apparu comme une nouvelle forme de gestion de l’innovation, le management de projet a été développé à travers le fameux Manhattan Project.

Ayant fait preuve d’une grande d’efficacité, cette nouvelle forme de management sera continuellement utilisée par la N.A.S.A. pour gérer les différentes missions d’exploration spatiale dont la plus importante est l’Apollo Project.

Dans cette première partie, nous verrons les détails du concept de management de projet à travers sa définition, ses caractéristiques et notamment ces principes de base.

Section 1 : Définition et caractéristiques

Les définitions que nous présenterons dans cette première section nous apportent des éclaircissements sur le concept de management de projet étant donné qu’il existe une profusion de définitions que se rapport à ce concept.

Afin de mieux comprendre le concept, il nous semble judicieux de commencer par définir ce qu’est un projet. Une première définition est celle proposée par l’Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006 et qui a été par la suite reprise par l’AFNOR : « Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources »[1]. À travers cette première définition, nous pouvons dire qu’un projet se caractérise avant tout par un aspect intentionnel par rapport à l’objectif à atteindre et permet d’organiser de façon méthodique la réalité à venir.

Par ailleurs, AFITEP (Association Francophone de Management de Projet ) définit le projet de la manière suivante : « Le projet est un ensemble d’actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin »[2].

Cette seconde définition met en évidence l’aspect fondamental du projet qui se place au centre de l’analyse critique détaillée des actions qu’il faudra entamer, avant de commencer à entreprendre.

Ainsi à travers ces deux définitions, il est possible de dégager cinq aspects essentiels d’un projet, à savoir :

Un ensemble d’actions organisées se basant sur différentes compétences et ressources afin d’atteindre un objectif préalablement défini ;
La satisfaction d’un besoin particulier ;
Un objectif autonome qui se caractérise par un début et une fin ;
Le plus souvent une novation ;
Se caractérise par certaine complexité, et nécessite de faire appel à des disciplines multiples et avec des activités qui doivent être coordonnées même si elles sont parfois contradictoires.

A- L’approche stratégique du projet

Le projet peut se définir comme une organisation et un processus qui est temporairement transversal. Le projet est défini dans le but d’atteindre un objectif durant un temps déterminé, avec un budget et des ressources déterminées à l’avance. Actuellement, plusieurs entreprises optent pour une organisation par projet dans l’objectif de préserver et de renforcer leurs positions compétitives sur le marché.

Il existe une multitude de raisons poussant les entreprises à intégrer le projet dans leur mode d’organisation. Nous pouvons par exemple citer la complexité de son environnement externe, la diminution des cycles de vie de leurs produits, la révolution des nouvelles technologies conserver leurs parts de marchés dans un environnement par une forte concurrence et à survivre en soulevant trois défis essentiels, qualité et la différenciation des produits, le respect et une plus grande ouverture sur l’environnement interne et externe ainsi que le souhait de se rapprocher davantage des clients afin de les servir à travers des changements organisationnels et structurels.

Pour les entreprises qui mettent en œuvre des stratégies de projet, la priorité est accordée aux projets liés aux structures ainsi qu’à l’affectation des ressources. Dans ce contexte, la structure projet dispose d’une caractéristique autonome au reste de l’entreprise et dont les rôles sont partagés entre les différents services, notamment le front office et le back office^[3]. Le premier se compose des différents acteurs du projet à travers lesquels la force motrice dépend essentiellement du marché ou à la différence des démarches mises en œuvre ou encore de la direction générale.

Pour le second, c’est-à-dire le back office, il se présente comme une sorte le réservoir comportant l’ensemble des ressources et des compétences au niveau des métiers et à travers lequel la direction assure le développement des compétences pour assurer une meilleure évolution au système de management afin qu’il s’adapte à l’efficacité recherchée par le « front office » étant donné que ce dernier est en contact avec l’environnement externe, comme les clients et les fournisseurs.

Le tableau présenté ci-après apporte des éléments de distinction précis entre une entreprise orientée produit et une entreprise orientée projet.

Tableau 1 : Comparaison entre une entreprises orientée produit et une entreprise orientée projet

Source : Selma Katlane Ben Mlouka et Hajer khedher Ouinniche, « Du management des projets au management stratégique par projets : Les projets au service de la stratégie », URCSSP/FSEGT, Communications of the IBIMA, 2009, p.106

Ainsi, nous pouvons dire qu’un projet est ensemble d’étapes, plus précisément un processus dans lequel il est question de diriger, planifier, coordonner et contrôler pour atteindre une finalité.

Selon Bellanger et Couchaère (1992), la gestion de projet « vise à prendre en charge le plan d’action et le plan d’animation, en admettant que le fondement du projet soit bien établi (objet, motif, objectif …) »[4]. La réalisation d’un projet implique impérativement la prise en compte de l’aspect humain et de l’aspect organisationnel.

Concernant l’aspect organisationnel du projet, il se montre important de souligner que la gestion de projet se présente avant tout une méthodologie comportant plusieurs. D’une manière générale, il est possible de distinguer trois étapes essentielles[5] :

La définition et la planification du projet : cette première étape se focalise sur la fixation des objectifs, la détermination du produit final, le client ciblé et évaluation des besoins en ressources (financières, humaines et matérielles) ;
La réalisation du projet, c’est-à-dire sa mise en place ;
Le suivi et le contrôle.

Tout cela montre que l’aspect organisationnel d’un projet se focalise sur la conduite des étapes de gestion de projet alors que l’aspect humain se rapporte à la gestion des hommes, à la répartition des tâches et à leur délégation aux différents acteurs de projet ainsi qu’à la reconnaissance et au développement des compétences et des aptitudes des salariés de façon à renforcer leur créativité dans le cadre de la réalisation projet. En termes d’aspect humain, il est également question d’assurer une meilleure cohésion entre les membres de l’équipe.

B- Les acteurs du projet[6]

Dans un projet où il y a plusieurs parties prenantes, il existe quatre grands types d’acteurs :

le client

Il faut savoir que sans client, il n’y aurait pas de projet. L’élaboration d’un projet découle des besoins d’un client. Avant d’entrer dans les détails concernant ses besoins, il faut d’abord s’informer sur le client. Pour mieux cerner la notion de client (ensemble d’acteurs interreliés), il est plus juste d’évoquer le système clients :

L’acheteur ou le décideur final
L’individu à qui le projet sera destiné ou l’utilisateur
Le représentant des deux premiers acteurs ou le porte-parole
L’individu qui conseille le décideur sur sa prise de décision ou le prescripteur

Ce questionnement concernant le client permet d’avoir une attitude critique vis-à-vis des appels d’offres. Ces derniers décrivent de façon exhaustive et précise une demande incontestable. Souvent, les utilisateurs se trouvent en difficulté dans l’identification de leurs besoins. Pour y arriver, il faudrait avoir recours à une approche plus pertinente : la co-construction.

Au fur et à mesure des échanges et interactions avec le prestataire, les besoins se précisent de plus en plus.

Les organes de pilotage

Ce sont les décisionnaires pour le lancement, la continuité ou l’arrêt du projet. Parfois, il s’agit du client lui-même, mais dans certains cas, il peut s’agir de la direction, des comités… Des acteurs qui s’engagent rarement dans la réalisation du projet. Identification des objectifs, validation des choix, suivi et contrôle de l’avancée du travail via les reportings.

Les membres de l’équipe projet

Les membres de l’équipe projet sont constitués des individus qui passent la majeure partie de leur temps dans la réalisation, la conduite et le pilotage du projet. L’équipe peut être formelle, mais aussi informelle, non identifiable en tant qu’équipe projet. A l’extrême, cette équipe peut se réduire à un seul individu, ou inversement, elle peut être constituée d’un complexe structure organisationnelle.

Les contributeurs extérieurs au projet

Les contributeurs extérieurs au projet concernent les tiers, moins impliqués dans le projet. Leurs contributions consistent seulement à fournir les ressources, à apporter de nouvelles idées, du soutien, de nouvelles compétences, des financements. Ce sont des acteurs métiers, haut placés au sein de l’entreprise, de nouveaux fournisseurs, des sous-traitants, des sponsors….

C- Management par projet, une approche stratégique et pratique du changement

Le management par projet désigne avant tout un choix pris par certaines entreprises et dans lequel celles-ci gèrent un ensemble d’activités sous la forme de projet. Les activités, généralement innovantes, ont souvent comme objectif de produire un produit spécifique pour un marché identifié à l’avance, dans un délai donné et à un coût objectif fixé.

C’est dans ce contexte que l’AFNOR désigne qu’il y a management par projet dès qu’une entreprise coordonne leur organisation en adaptant leurs principes de fonctionnement autour des projets à réaliser.

Toutefois, il est important de préciser que le management par projet est relativement récent étant donné qu’il a commencé à être formellement développé au cours du 20ème siècle, au moment où le premier programme PERT a marqué l’apparition d’une nouvelle discipline. Au fil des années, les outils, les techniques et les méthodes ont commencé progressivement à être standardisées au niveau des industries.

Depuis, de plus en plus d’organisations ne cessent de témoigner des bénéfices qu’elles obtiennent de l’organisation de travail axée projet.

« Le management par projet peut se définir comme des activités managériales nécessaires pour la réussite d’un projet »^[7]. Pour l’entreprise, l’objectif étant d’une part de se différencier de la concurrence à travers la considération des projets comme une unité et d’autre part d’intégrer chacun des projets au sein de l’entreprise.

Selon le cas, les projets peuvent être gérés distinctement ou rassemblés les uns par rapport aux autres en fonction des ressources allouées par l’organisation, du type de technologie approprié et du savoir-faire utilisé. Il est possible de distinguer plusieurs types de projet[8] :

Les projets destinés à favoriser le repositionnement des produits et services existants sur le marché ;
Les projets destinés à la conception ou au développement de nouveaux produits ou de nouvelles activités ;
Les projets d’organisation interne et les projets de recherche de particulier.

Depuis ces définitions, nous pouvons déjà soulever la distinction entre gestion de projet et management de projet. En effet, le premier se présente comme une discipline qui se focalise sur un seul projet rassemblant différents outils, techniques et approches organisationnelles qui concourent à la gestion des relations et des comportements humains.

Le second quant à elle se rapporte à un ensemble de projets différents dans lequel il est question d’intégrer chaque projet au sein d’une organisation et cela dans les meilleures conditions. Il s’agir ainsi de la détermination des priorités entre différents projets, de la mise en place d’un système de valeurs et d’une culture d’entreprise sur la base de règles et de structures d’organisation appropriées.

La mise en place de structures de management appropriées nécessite souvent pour une entreprise de faire appel à une « gestion intégrative », comme celle introduite par Declerck [1980] dans sa théorie de « l’intégration différenciation »[9]. En effet, il faut préciser qu’il est possible de classer les activités de l’entreprise en projet et implique par conséquent une gestion de projet, et en opérations sur des techniques de management différentes de celle des projets.

Dans ce cas, il est question de management des opérations. Selon Declerck, Eymery et Crener [1980], la gestion intégrative peut se présenter comme la base du cadre théorique sur lequel le management par projet est mis en place comme présentée par la figure ci-après :

Figure 1 : Gestion intégrative, gestion des projets et gestion des opérations

Source : Declerck R. P. ; Eymery P. et Crener M. A. « Le management stratégique des projets ». Editions Hommes et Techniques, Paris. 1980, p.56

L’approche stratégique dans le management par projet

Le projet se caractérise par son antagoniste étant donné qu’il est généralement considéré non seulement comme source d’incertitude, mais également et surtout comme un outil d’anticipation. En effet, le fait d’appréhender les projets dans un contexte stratégique peut aider les entreprises à gérer plus efficacement l’incertitude, notamment en cherchant à explorer le futur au lieu de le deviner et de le prévoir.

Dans ce contexte, les projets se présentent à la fois comme le volontarisme managérial et le souci de créer un déséquilibre concurrentiel, et comme une source d’avantages stratégiques [Pascal Aurégan, Patrick Joffre (2002)].

Par ailleurs, le fait d’accroitre le nombre de projet dans les entreprises permet de faire face à l’exigence de la prévision [Brown et Eisenhardt (1997). Ainsi, le projet est considéré premièrement comme une sorte de dispositif donnant aux organisations la possibilité de garder un certain niveau de réversibilité en termes de décisions. Le projet est également considéré comme outil permettant d’évaluer et de tester un marché donné.

Selon Piq et Bompar [1999], le projet se traduit comme un lieu privilégié et dans lequel s’établit la rencontre entre délibération et émergence. C’est ainsi dans le cadre d’un projet que s’établit un cadre stratégique, qui n’est plus imposé aux différents acteurs, mais leur est offert comme un support permettant de favoriser la conduite des différentes actions de changement venant des acteurs eux-mêmes.

La mise en place d’une stratégie par projet

L’intérêt accordé à la perspective stratégique des projets a réellement commencé à se développer au cours de la dernière décennie, qu’il s’agit d’un projet ou de plusieurs projets ou encore d’une organisation tout entière. Naaranoja, Haapalainen., Lonka (2007)).

Le principe fondamental du management par projet est de supporter la réalisation de la stratégie compétitive de l’entreprise afin que celle-ci puisse obtenir l’output escompté, par exemple la capacité de répondre plus rapidement aux besoins du marché, d’avoir une meilleure qualité de produit et de service ou encore de proposer des produits à des coûts réduits.

Toutefois, lorsqu’il y a échec, cela peut être causé par la direction générale qui a tendance à essayer de faire appel aux systèmes et aux structures organisationnelles existants pour changer le « statu quo » Pelligrinelli et Bowman [1994].

Dans ce contexte, le management par projet peut aider l’entreprise à faire face à ce type de problème étant donné qu’il rassemble les meilleures compétences au sein de l’organisation dans le but d’apporter des changements aux habitudes de travail et d’intégrer un changement au sein de l’organisation pour ensuite se focaliser sur la mise en place de la stratégie choisie de manière à la fois rapide et efficace.

Également, lorsqu’il est question de management par projet ainsi que de son rôle au niveau des différents processus de choix et d’établissement de la stratégie, il s’agit de le situer par rapport aux différents types de stratégie, notamment celles considérées comme délibérées et émergentes.

La première se présente comme une stratégie explicite définie suite à un effort d’analyse stratégique et d’analyse des priorités, et peut par conséquent être mise en œuvre à travers des équipes projets. Conséquemment, la stratégie peut être la base du cadre théorique et la direction sur laquelle doivent s’y conformer les projets dans l’entreprise.

Au fur et à mesure, les équipes projets mesurent l’intérêt des choix stratégiques, pouvant faire émerger des stratégies émergentes qui à leur tour influencent les projets en cours et les projets futurs.

Par ailleurs, grâce à l’initiative d’innovation et à la créativité stimulée par le management par projet, la stratégie d’entreprise peut se présenter comme un élément de support aux projets. En effet, permet tout d’abord d’assurer la pertinence et la compatibilité entre les différents projets pour la détermination et la mise en œuvre de la stratégie, puis pour mener un changement organisationnel et culturel au sein de l’organisation.

Étant donné que la détermination d’une stratégie et sa mise en place se présentent le plus généralement comme une étape essentielle s’inscrivant dans le quotidien de l’entreprise, le management par projet participe grandement dans le renforcement de la créativité de l’entreprise, notamment grâce à son étroite relation avec les choix stratégiques de la direction générale.

Le management par projet permet également de renforcer la réactivité des entreprises pour l’aider à faire face à la pression engendrée par son environnement à travers la mise en place d’une stratégie délibérée ainsi qu’à un processus d’apprentissage continu. C’est notamment cela qui explique l’intérêt de lier la stratégie au management par projet pour mettre en place un « management stratégique par projet ».

La figure présentée ci-après schématise le lien entre la stratégie d’entreprise et le management par projet.

Figure 2 : L’approche du management stratégique par projet

Source : Selma Katlane Ben Mlouka1 et Hajer khedher Ouinniche, « Du management des projets au management stratégique par projets : Les projets au service de la stratégie », URCSSP/FSEGT, p.109

Depuis ce schéma, nous pouvons également remarquer que le management par projet peut aider la direction dans l’établissement de leur plate-forme stratégique sur la base de la gestion stratégique des ressources et des compétences dont dispose l’organisation.

Dans ce contexte, il est question de procéder à la fois au développement des compétences, plus précisément des compétences métiers ainsi que de se doter de nouvelles capacités organisationnelles qui demande généralement une participation et une forte coopération entre les différents acteurs de l’organisation, par exemple de la capacité de répondre plus efficacement aux événements, de renforce la capacité d’apprentissage, etc.

Enfin, le management par projet a comme finalité d’assurer l’intégration d’une innovation au sein de toute l’organisation afin que l’entreprise puisse répondre aux exigences du client à travers le respect des coûts et des échéances qui ont été déterminés à l’avance ainsi qu’à travers le renforcement de la communication entre tous les acteurs du projet.

D- Les enjeux du management de projet

Le management “par projet ” ne se focalise plus seulement sur la conception de produits et les activités de l’ingénierie. Nombreuses entreprises de services ou de production changent petit à petit leur structure organisationnelle afin d’introduire une part d’organisation par projet. Ce sont les succès des entreprises connues qui boostent l’engouement des entreprises pour ce mode d’organisation.

Les atouts[10]
La réduction des délais et des coûts

Les exemples ci-dessous prouvent que l’introduction d’un mode d’organisation par projet réduit énormément les temps consacrés que ce soit aux processus de production ou de développement.

Par exemple pour l’industrie pharmaceutique, développer un médicament prend maintenant 7 ans au lieu de 10 à cause de l’extension du travail par projet. Dans les années 80, cela a même pris une quinzaine d’années.
Dans le domaine automobile, par exemple Chez Renault, la conception de la Twingo a été réduite de huit mois grâce au travail en groupe de projets.
Nouveaux leviers de motivation pour les employés

Prendre part à un projet renforce non seulement l’appartenance sociale, mais aussi l’identité. En attribuant une mission, un rôle, le projet détient une fonction intégrative et identitaire. Au sein d’une organisation, le fait de participer à un projet offre plus de visibilité, comme le diraient certains « ça rapproche du pouvoir ».

En effet, cela résulte d’un choix, d’une désignation ou d’une sollicitation. De ce fait, la motivation va être à la hauteur des enjeux et de l’importance du projet. Il ne faut pas oublier que le projet en lui-même est un facteur de motivation collective ou individuelle.

Opportunités d’apprentissage individuel

Un projet, quel que soit le domaine dans lequel il appartient, est une source d’apprentissages. Au fur et à mesure que le projet avance, les participants augmentent aussi leurs connaissances. Par contre, il y a une diminution de leur capacité d’action.

Une source d’apprentissage collectif

Un projet transversal représente une opportunité d’apprentissage collectif. Ce processus interdisciplinaire ne se limite pas seulement à une “collaboration molle ” de différents acteurs exerçants dans des activités différentes. Une telle relation permet la recombinaison de savoirs et des compétences de tous les acteurs en vue de les rendre accessibles pour tous les participants du projet. Là, on parle bien d’un apprentissage collectif.

Une meilleure connaissance mutuelle

Développer des projets en parallèle dans une entreprise crée une forme de reconnaissance mutuelle entre les individus qui constituent les équipes. La hiérarchie ne sera plus une barrière une fois cette reconnaissance instaurée. Il n’y a plus de représentations négatives (ex : clichés…), de cloisonnement entre les enseignants et les formateurs. Il n’y aura plus d’individus qui penseront que leurs concepts sont mieux ou supérieurs à ceux des autres.

Les risques

L’apparition d’une nouvelle culture de travail

Au sein des entreprises qui ont opté pour ce type de fonctionnement, l’introduction d’une organisation “par projet ” peut parfois faire face à de nombreux obstacles. Cette structuration nécessite la responsabilisation de tous les acteurs du projet. Cela crée des contraintes au niveau de la coordination et de la communication qui ne dépendent plus seulement des tensions interpersonnelles ni de l’ignorance des métiers des autres.

L’expression ainsi que la convergence de toutes les connaissances techniques ne sont nullement spontanées vu qu’elles se passent à l’extérieur de leur contexte (ex : demander l’avis d’un technicien concernant le business plan).

Entre les acteurs qui travaillent sur le même projet, il se pourrait alors qu’il y ait une incompréhension. De ce fait, l’organisation par projet requiert donc de la maturité, du professionnalisme de la part de tous les acteurs face à la mise en place d’une culture du travail innovante inspirée de l’apprentissage de la coopération de façon transversale. Généralement, la réussite de ce changement de culture nécessite plusieurs années.

De nouveaux postulats se rapportant au travail[11]

Ensemble, le management “par projet” et l’organisation forment un tout nouveau régime qui consiste à mobiliser les employés en introduisant des nouveaux postulats qui se relatent au travail :

Dans les projets, le fait d’être fortement sous-contrainte, que ce soit par rapport au temps ou par rapport aux ressources pousse les participants à amener une innovation et à trouver les solutions adéquates aux problèmes. En d’autres termes, être sous tension oblige les acteurs à donner le meilleur d’eux-mêmes et les motive pour s’en sortir.
Le risque et l’incertitude, surtout celle liée à ses propres capacités est essentielle à l’activité de travail. Ce sont des éléments qui favorisent l’engouement des personnes, leur imagination, ainsi que l’élaboration de nouvelles connaissances.
Le débat ou la conflictualité entre les acteurs de différents secteurs métiers est plus productif que les règles régissant la hiérarchie.
Les conditions d’apprentissage collectif ainsi qu’individuel sont la transversalité dans les échanges et la mobilité des acteurs. La nature des relations au sein de l’entreprise se renouvelle grâce à ses postulats. Sans avoir à se séparer entièrement des repères professionnels traditionnels, les salariés doivent concevoir de nouveau. Les responsables doivent mener une mobilisation des personnes en se basant sur de nouvelles capacités et compétences (non affiliées à la hiérarchie).

Un système hiérarchique

L’organisation type que l’entreprise peut prendre comme style de management par projet provoque un souci au niveau du croisement sur un même individu appartenant au “système hiérarchique ” ainsi que du “système projet ”. Effectivement, au sein de cette organisation, l’employé reste sous la tutelle de son responsable hiérarchique, ce n’est qu’à la seconde place que se trouvera le chef de projet.

Cette absence de repère peut mener à des arbitrages assez compliqués, voire même conflictuels. La polyvalence des équipes peut de ce fait remettre en question les positions des supérieurs hiérarchiques et provoquer des contraintes de positionnement pour les cadres “métiers” qui ne disposent pas assez d’informations stratégiques comparées à leurs subordonnés qui prennent part à des projets de grande envergure.

Nouveaux risques d’exclusion et de stigmatisation

Il se peut que l’organisation par projet provoque de nouveaux risques d’exclusion. Des salariés peuvent être exclus du projet à cause de leur qualification ou de leurs manques d’expériences, de leur manque de maturité ou de leur spontanée, etc. Pour ceux qui n’ont pas de responsabilité précise dans le projet, ils peuvent être dévalorisés.

Des collectifs qui ne travaillent plus en collaboration

Les groupes de projet d’aujourd’hui ne s’organisent plus de la même manière que les anciennes équipes. Dans un groupe projet, chaque personne est vue comme une “micro entreprise ” qui tisse une relation “clients – fournisseurs ” avec toute l’équipe. C’est ainsi que les salariés se jugent sur leur compétence.

Section 2 : Les principes du management de projet

Peu importe sa finalité, tout projet doit toujours passer par trois phases distinctes :

phase amont. C’est dans cette phase qu’on fixe toutes les orientations, c’est aussi une phase où l’on fait l’inventaire des moyens et des contraintes,
phase de gel
phase de développement

Pour chacune de ces phases, il existe des outils de gestion. Le projet est une activité qui se dirige petit à petit. Il doit donc y avoir des repères prédéterminés à l’avance afin de pouvoir suivre de près l’avancement du projet.

Tableau 2 : Les phases du projet

Source : Selma Katlane Ben Mlouka1 et Hajer khedher Ouinniche, « Du management des projets au management stratégique par projets : Les projets au service de la stratégie », URCSSP/FSEGT, p.97

Pour mieux comprendre l’importance de ces différentes phases, nous allons les scindé en cinq phases distinctes comme présentées ci-suit.

A- La démarche de mise en place de la stratégie de l’entreprise à travers le projet

La mise en place d’un management stratégique par projet doit en général passer par cinq phases bien déterminées, dont la phase de conception, la phase de décision, la phase de l’action, la phase de contrôle et la phase d’intégration[12].

Figure 3 : Mise en place du management stratégique par projet

Source : Selma Katlane Ben Mlouka1 et Hajer khedher Ouinniche, « Du management des projets au management stratégique par projets : Les projets au service de la stratégie », URCSSP/FSEGT, p.111

Première phase : phase de conception

La phase de conception est la première phase dans le cadre de la mise en place d’un management stratégique par projet. Dans cette première phase, il s’agit d’effectuer tout ce qui doit être fait pour mener le projet. Cette première phase se traduit donc comme la définition des attentes des clients, la détermination des procédés à mette en œuvre ainsi que leur spécification, ainsi que le choix des opportunités d’amélioration.

Une fois ces tâches réalisées, il s’agit sélectionner les membres de l’équipe qui doit conduire le processus de gestion. L’équipe de projet peut se composer uniquement de personnes appartenant à la direction et aura comme principal mission de clarifier et surtout de développer les objectifs escomptés des projets.

Dans le cadre de cette première phase, il est également important de tenir compte du fait que le choix des différents critères destinés à mesurer et à évaluer les projets est capital dans la mesure où ces critères peuvent aider l’entreprise à orienter et à ajuster ses efforts et se focaliser sur les projets les plus importants, donc moins de projet.

Deuxième phase : phase de décision

La phase de décision est la seconde phase et consiste à choisir les actions ou les stratégies qui peuvent être effectuées. Dans cette seconde phase, le plus important est d’organiser les projets selon leur catégorie. Cela permet de rendre beaucoup moins difficiles les processus de la prise de décision.

Selon Evaristo et Van Fenema (1999), il existe différentes techniques pouvant être utilisées pour gérer plus efficacement les difficultés rencontrées dans chaque projet. Par ailleurs, Charron et Clark (1992) proposent de situer les projets au sein d’un continuum en fonction de l’importance des changements apportés au produit ainsi que celle des changements adoptés au niveau des processus pour faciliter l’activité de contrôle.

Une fois les projets catégorisés, le management procède à l’évaluation de chacun de ceux-ci selon la catégorie à laquelle ils appartiennent à travers la sélection d’indicateurs de mesure pouvant être « économiques ou techniques, quantitatifs ou qualitatifs, subjectifs ou objectifs, dynamiques ou statiques, absolus ou relatifs »[13].

Troisième phase : phase de l’action

Dans la phase de l’action, la troisième phase dans la mise en place d’un management stratégique par projet, l’équipe qui gère la conduite du projet ou les directeurs qui en sont responsables ont l’obligation d’établir le plan de compétences adéquates et de le mettre en vigueur.

La comparaison des différents projets entre eux ainsi que leur sélection s’effectue davantage sur le plan stratégique que sur le plan exécutif. En effet, les projets sont évalués en fonction de critères déterminants : « risqué ou non risqué », « important » ou « pas important. »

Harold Kerzner (2001) propose une méthode d’évaluation du niveau stratégique d’un projet sur la base de ses forces et de ses faiblesses ainsi que des opportunités et des menaces qui se présentent. Il existe également d’autres outils permettant aux entreprises d’évaluer le degré stratégique d’un projet à l’exemple du PHA ou Processus de la Hiérarchie Analytique.

Cet outil a comme particularité de permettre à une entreprise d’organiser et de gérer une situation complexe à travers l’identification de différents critères et d’autres facteurs intangibles ou concrets, afin de déterminer les priorités. Par ailleurs, il est également possible de sélectionner les priorités selon les coûts ou les avantages que peuvent apporter les projets.

Quatrième phase : phase du contrôle des résultats pour une amélioration continue

La phase de contrôle est une étape cruciale dans la mise en place d’un système de management par projet, car mesurer la performance d’un projet selon sa qualité permet d’assurer une amélioration continue du projet.

Dans cette quatrième phase, il s’agit également de mettre en place un système permettant d’anticiper les risques d’échec prévisibles.

Cinquième phase : phase de l’intégration

La phase d’intégration est la phase finale dans la mise en place d’un système de management par projet. Dans cette dernière phase, le plus important est de tenir compte du fait que le choix d’une structure ainsi que son intégration au sein de l’organisation se présentent avant tout comme l’un des points essentiels dans la réussite de l’implantation d’un projet.

Dans ce contexte, intégrer ne signifie pas seulement mettre en œuvre un projet, il est également question de tenir compte des approches parcellaires du projet en question, car celles-ci sont la base de la création de nouvelles frontières. D’autant plus que, intégrer les projets dans la chaîne de valeur favorise la création d’une valeur globale autant sur le plan organisationnel, technologique que culturel.

B- Les outils de gestion des projets

La gestion des projets se limitait presque entièrement à celle de ses outils jusqu’au milieu des années 80. La mise en place des nouveaux logiciels de gestion de projet a rendu populaires les outils de pilotage, plus particulièrement l’outil de gestion du temps (le diagramme Gantt). Il existe plusieurs travaux qui mettent en avant les limites et l’insuffisance des outils de gestion des projets. En 1993, Jean Couillard et Christian Navarre ont déduit d’une enquête menée sur 112 projets que les outils ayant un fort potentiel de productivité s’associent généralement à la contre- performance. Entre les outils soft et hard, l’avantage revient plutôt aux outils de gestion et de management

les acteurs

Les acteurs d’un projet restent toujours les mêmes, peu importe sa taille ou son mode de pilotage. La seule chose qui change est sa dénomination. Les acteurs doivent s’impliquer fortement pour obtenir une performance satisfaisante des projets.

Un projet de grande envergure oblige son initiateur ou son organisateur à prendre de nouveaux collaborateurs, à mettre en place une nouvelle équipe, à suivre de près sa croissance, puis sa mise en arrêt, à gérer différents problèmes, à passer de la créativité vers le développement.

Toutes ces étapes peuvent causer non seulement des problèmes de gestion au niveau des ressources humaines, au niveau des compétences, des diverses animations et évaluations, mais en même temps, il engendre aussi des problèmes rattachés à la régulation du projet et tant d’autres jusqu’à la fin du projet.

Tableau 3 : Les acteurs d’un projet

Source : Garel Gilles, « Qu’est-ce que le management de projet ? », Caisse nationale d’allocations familiales (CNAF), 2011, p.12

Les outils de gestion

Généralement, il existe de nombreux outils de gestion dans le cadre de la mise en place d’un management par projet. Le choix entre les différents outils dépend de l’entreprise et de l’objectif qu’elle souhaite atteindre à travers le projet.

Myriam TUR – Ecole IN2P3 « Du détecteur à la mesure » du 13 au 21 Juin 2007, p.36

Diagramme des travaux

La gestion des tâches est le plus souvent le centre du système dans le cadre de la conduite d’un projet. Pour chaque tâche se rapport à un projet, il est plus qu’important de tenir compte des éléments suivants[14] :

Date de création
Auteur
Titre
Avancement
Objectif
Pièces jointes…

À travers les différents détails présents dans le diagramme des travaux, l’entreprise faire un suivi adéquat pour chaque tâche effectué tout en assurant le bon déroulement du projet dans son ensemble.

Par ailleurs, dans la plupart des projets, il existe certains types de tâches qui ne peuvent commencer que lorsque les autres tâches sont terminées. Dans ce type de situation, il se montre souvent difficile de gérer le projet, surtout lorsqu’il se compose d’une multitude de tâches. Ces outils de gestion de tâches permettent de répondre rapidement et efficacement à ces différentes problématiques.

Diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil donnant aux entreprises la possibilité de modéliser la planification des tâches à mettre en œuvre pour la réalisation et la réussite d’un projet.

Dans ce diagramme, le temps estimé pour une tâche se traduit par barre horizontale dont l’extrémité gauche est située sur la date prévue pour le commencement de la tâche et l’extrémité droite sur la date où la tache doit être terminée.

Dans le diagramme de Gantt, il est possible que les tâches s’enchainent de manière séquentielle ou bien être réalisés en parallèle. Dans premier cas, des relations d’antériorité peuvent être présentées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval.

Section 3 : Introduction du management par projet au sein des entreprises

Les raisons de recourir à un management par projet

Vu la diversité des types de projets, il est intéressant de savoir les distinguer selon leur objectif. Il ne faut pas oublier qu’un projet a pour but de satisfaire le besoin d’un quelconque client. Nous pouvons distinguer quatre ﬁnalités très distinctes.

Organiser efficacement une mission ponctuelle

Dans le cas où le niveau de reproductibilité d’un projet à un autre est en important, l’enjeu se trouve donc dans la mise en œuvre des procédés efficaces. Les projets peuvent être menés de manière ordinaire tout en gardant une barrière entre la conception du projet et son application, entre l’instauration des règles et les méthodologies.

La création de valeur pour le client se traduit par différents éléments à savoir l’économie, l’efficacité, la ﬁabilité et de l’aptitude de l’organisation à reproduire les démarches nécessaires pour la gestion de projets en se basant sur les expériences obtenues du passé.

Faire évoluer les produits et services

Quand il est question de mettre au point de nouveaux services ou de nouveaux produits, les projets se montrent sous une autre forme. L’assemblage des acquis de nombreux professionnels et la concourance s’adaptent mieux à l’innovation comparée à un mode de travail séquentiel. En général, l’autonomie des équipes projet favorise la création d’un environnement favorable à la remise en question des routines organisationnelles et à l’imagination humaine.

En gardant son cadre global, les projets qui se spécialisent dans le développement se fixent comme objectif d’apporter plus d’innovation technologique dans l’organisation. Certes, les bénéficiaires des projets ainsi que les consommateurs ne font pas partie de l’organisation, mais il faut savoir que le besoin peut également provenir d’une demande de l’intérieur.

Afin d’apporter une touche de rénovation, afin de faire évoluer les activités et les processus de travail, le projet doit se baser sur l’organisation mise en place, tirer profit de ses compétences et de ses nombreuses ressources

Provoquer des innovations de rupture

Au cas où le contexte est totalement nouveau ou quand le niveau d’innovation est important, le mode projet doit pouvoir répondre efficacement et faire face au nouveau problème. Ces caractéristiques se retrouvent non seulement dans les grands événements, mais aussi dans des situations organisationnelles.

Dans ces contextes, il n’y a plus d’alliance entre l’innovation et les pratiques institutionnalisées. La capacité d’auto-organisation du projet et l’autonomie deviennent alors les facteurs clés de la réussite. Ne faisant pas partie de l’organisation, le client expose alors une nouvelle forme de besoin de création de valeur en matière d’innovation, de capacité à outrepasser les défis.

Mener des changements socio-organisationnels

La finalité du projet est d’apporter des changements qui auront un impact sur l’infrastructure ainsi que sur l’organisation de l’entreprise. Au fur et à mesure que le projet se développe dans son environnement, il apporte petit à petit un changement au niveau de la structure et des comportements.

Le projet apporte de la valeur pour son client, il est aussi un facteur de changement au niveau de l’organisation et du comportement humain. On évoque la conduite du changement par les projets lorsqu’il y a une interdépendance entre la qualité de l’articulation liant le projet à l’organisation qui l’abrite et le succès.

Le management de projet est bien plus qu’un assemblage de nombreuses techniques de gestion. Ce genre d’organisation se voit comme une nouvelle forme de création de valeur que ce soit en matière d’économie ou en matière de changement, de renouvellement voire même une innovation pour les nouveaux produits, les organisations et les individus.

Parfois, le projet a tendance à se généraliser et à se transformer en un mode de management à caractère très dominant, dans des situations instables, régi en permanence par des changements. Dans ce cas, on peut parler de management par projet.

Les contraintes

Il faut savoir qu’au minimum, un projet est soumis au même moment à trois contraintes à savoir les ressources, le temps et les spécifications techniques. Au tout début, le seul document spécifiant ces contraintes est le cahier des charges. Entre les trois, il existe une certaine commutabilité.

Tableau 4 : Les contraintes des projets

Source : Garel Gilles, « Qu’est-ce que le management de projet ? », Caisse nationale d’allocations familiales (CNAF), 2011, p.13

Par ailleurs, mettre en place un management par projet nécessite impérativement de procéder à une analyse détaillée. En effet, selon le type de stratégie mis en place, les bénéfices organisationnels, financiers et humains attendus seront différents au même titre que les inconvénients aussi.

Tableau 5 : Barrières internes dans le cadre de la mise en place d’un management par projet

Source : D’après KARAPETROVIC, S. « Strategies for the integration of management systems and standards », TQM Magazine, Volume 14, Number 1, p. 61- 67.

Depuis le tableau présenté ci-dessus, nous pouvons remarquer que les principales barrières internes dans la mise en place d’un management par projet se situent essentiellement au niveau des ressources, de la perception et de l’attitude des acteurs concernés ainsi qu’au niveau de son implantation.

En effet, il faut noter que dans le cadre de la mise en place d’un management par projet, les organisations manquent souvent de ressources et le plus souvent, cela s’accompagne d’un manque de connaissances et d’implication ou de motivation de la part des employés surtout lorsque ces derniers n’ont pas été correctement formés.

Également, les changements apportés par un management par projet peuvent apparaitre trop révolutionnaire et les salariés risquent de témoigner une certaine résistance. Cela peut également entrainer des conflits entre les intérêts de la production et des différents départements.

Enfin, les différences culturelles peuvent également freiner la mise en place d’un système de management par projet. D’autant plus que l’implantation est souvent complexe et l’organisation peut avoir des difficultés dans la recherche de dénominateurs entre les fonctions. L’implantation nécessite par conséquent un effort important.

Tableau 6 : Barrières externes dans le cadre de la mise en place d’un système de management intégré

D’après KARAPETROVIC, S. « Strategies for the integration of management systems and standards », TQM Magazine, Volume 14, Number 1, p. 61- 67. 2002

Par ailleurs, des barrières externes peuvent également rendre difficile l’implantation d’un management par projet dont les plus importantes se rapportent au soutien de la direction, à l’économie et à la certification et la vérification.

Par exemple, il se peut que l’organisation manque de structure de soutien pour la conduite des projets. Il est également possible qu’elle manque d’outils et de consultants compétents pour apporter les aides et les conseils nécessaires dans la gestion du changement.

En terme économique, il peut y avoir une certaine incertitude de la valeur du système de management par projet, notamment en raison d’un manque d’arguments et de bénéfices.

Enfin, comme dans tout projet, le coût se présente toujours comme une barrière dans la mise en place, notamment les coûts qui se rapportent à la certification. Il y a également le dédoublement d’efforts que cela nécessite. Dans certains cas, il se peut également que l’organisation ne dispose pas de la capacité nécessaire à créer de l’amélioration et à évaluer l’efficacité du système.

Chapitre 2 : Les systèmes de management

Selon Wright (2000), les systèmes de management ont été créés durant la Seconde Guerre mondiale, au moment où les Ministères de la défense des États-Unis et de l’Angleterre ont mis en place des spécifications de produits et de procédure. Au cours de l’année 1950, le docteur Armand V. Feigenbaum, a élaboré une méthode de gestion économique de la qualité. Au cours de cette même année, W. Edwards Deming a développé de son côté les concepts de contrôle et de gestion de la qualité.

Les conseils proposés par W. Edwards Deming ont permis à de nombreux chercheurs d’orienter d’une manière stratégique l’industrie japonaise qui a depuis été ruinée par la guerre. C’est ce dernier qui est à la base du principe PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou PODC en français (Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler). C’est de ce principe que se construisent les systèmes de management actuels.

De nos jours, il existe plusieurs normes de management qui sont disponibles pour les organisations et chaque norme se base sur un ou plusieurs éléments particuliers :

ISO 9000 : pour les normes de qualité ;
ISO 14001 : pour les normes environnementales ;
BS 8800 et OHSAS 18000 : pour la santé et la sécurité ;
IEC 60300 : pour la sûreté de fonctionnement ;
SA 8000 : pour la responsabilité sociale.

ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001, sont toutes des normes indispensables pour assurer une meilleure maîtrise des risques. Ces différents référentiels ont tous comme objectif de favoriser la maîtrise de certains risques qui se présentent inévitablement aux entreprises. Toutefois, pour avoir de meilleurs résultats, les entreprises doivent nécessairement prendre en considération trois axes majeurs dans le cadre de leur stratégie :

L’efficacité économique : cette première axe doit permettre à l’entreprise de produire les ressources nécessaires pour le bon déroulement de leurs missions ;
La conformité aux lois et règlement : le fait de se conformer aux lois et aux règlements permet de renforcer la légitimité et le développement des activités des entreprises dans un contexte législatif ;
La responsabilité sociale ou conduite responsable : le fait de se conformer aux normes sociales permettant également aux entreprises de légitimer leurs activités au niveau social.

Dans ce travail, nous nous intéressons uniquement à l’ISO 14001, c’est-à-dire les normes environnementales.

Section 1 : La norme ISO 14001

La gestion de l’environnement se trouve depuis longtemps au centre des préoccupations des entreprises notamment en raison de son étroite relation avec la santé et la qualité de la vie que ce soit en entreprise ou dans la vie quotidienne. Les différentes épidémies apparues sont dans la majorité des cas en rapport avec la gestion des matières résiduelles.

Néanmoins, c’est au cours de l’année que les gens ont commencé à prendre vraiment conscience de l’importance de la préservation de l’environnement, notamment par le fait que les ressources naturelles sont limitées. C’est notamment ce qui a poussé les Etats à créer des ministères qui se chargent de l’environnement.

Toutefois, il s’en trouve que le développement industriel et économique est très destructeur de l’environnement et que dans le cadre de la préservation de celui-ci, le développement doit s’effectuer au même rythme que la prise de conscience des entreprises.

Mais vu que les problèmes environnementaux ne connaissent pas de frontières, cela a poussé la législation à mettre en place des normes universelles dans l’objectif de s’assurer à ce que les opportunistes ne soient amenés à faire des profits au détriment de l’environnement. Dans ce contexte, les économistes affirment que les entreprises doivent être encouragées à internaliser leurs externalités négatives.

Ainsi depuis la fin des années 1980, différentes normes nationales en environnement ont été mises en place, à l’exemple la norme BS-7750 en Angleterre, la norme Z-750 au Canada, la norme X30-200 ou encore la norme EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) en France, la norme NSF-110 aux États-Unis, la norme IS-310 en Irlande et la norme UNE-801 en Espagne[15].

Étant donné que ces normes ont la capacité de se présenter comme une sorte de barrières non tarifaires, l’ISO a eu le mandat de mettre en place une norme internationale destinée aux systèmes de management environnemental (SME). Cette norme a conduit à la publication de la norme ISO 14001 au cours de l’année 1996[16].

Section 2 : Avantages et inconvénients

La norme ISO 14001 est un système de management qui est essentiellement centré sur la maîtrise des impacts environnementaux se rapportant aux processus de production, c’est-à-dire à la réalisation d’un produit ou d’un service. Comme la norme ISO 9001, celle-ci dispose également de ses propres avantages et de ses limites.

Atouts et avantages[17]

En termes d’avantages, nous pouvons dire que le système de management ISO 14001 permet à une entreprise d’assurer la maitrise des impacts environnementaux liés à ses activités. Se rapportant à la conduite responsable des entreprises, ce premier axe se concentre sur l’amélioration de la maîtrise des impacts environnementaux permettant à toutes les entreprises de légitimer leurs activités, notamment au niveau social.

Les exigences réglementaires se rapportant à la qualité des produits mis sur le marché ou à la qualité des prestations offertes aux clients : Ce second axe se réfère à la capacité de l’entreprise à se conformer aux lois et aux règlements. Elle consiste pour cela à assurer la maitrise des différentes exigences fabrication du produit et/ou de la prestation ainsi qu’à l’ensemble des moyens destinés à assurer leur réalisation. En plus de la maîtrise des risques en relation aux autorisations réglementaires d’exploitation ainsi qu’à la responsabilité juridique de l’entreprise, le fait de se conformer aux exigences règlementaires permet également aux entreprises d’anticiper les risques d’obsolescence des produits ou des processus liés aux futures contraintes réglementaires.

En outre, la démarche ISO 14001 offre également un véritable intérêt économique pour les entreprises dans la mesure où elle permet à celles-ci de se mettre en conformité sur le plan réglementaire. En effet, la survenance d’un sinistre, d’un rachat ou encore la réalisation d’investissements pour améliorer les outils de production, ou encore l’existence de plaintes de la part des parties prenantes peuvent entrainer d’importants écarts et mener les actionnaires ou l’administration à réclamer une mise à niveau réglementaire draconienne. Il se peut également qu’un passif environnemental majeur peut conduire à la perte de l’entreprise ou menacer sa pérennité sur le long terme.

Au regard de ces différents points, nous pouvons constater que le système de management environnemental apporte de véritables aides aux entreprises et leur permet de répondre aux différents enjeux qui y sont liés en identifiant au préalable non seulement les opportunités environnementales, mais également les opportunités économiques qui peuvent se présenter à elles. À cela s’ajoutent les réductions des coûts se rapportant aux accidents ou encore à la pollution environnementale ainsi que la diminution des primes d’assurance.

Enﬁn, la démarche ISO 14001 offre aux entreprises la possibilité de renforcer les actions mises en œuvre au niveau de son organisation interne, par exemple lors des appels d’offre public qui prennent souvent en considération les objectifs en termes de développement durables. Un système de management ISO 14001 offre ainsi les différents avantages suivants[18] :

Enjeux externes : par rapport aux enjeux externes, le système de management 14001 permet aux entreprises de faciliter leur mise en conformité réglementaire. Ainsi, ce système a un réel impact sur l’image de marque de celles-ci, ce qui a pour effet de favoriser la conﬁance des clients. Par ailleurs, le système de management 14001 se présente également comme différenciation positive vis-à-vis de la concurrence sur le marché dans la mesure où elle permet d’augmenter les chances des entreprises dans le cadre des appels d’offre ;
Enjeux internes : généralement la diminution des impacts environnementaux ainsi que des coûts associés se base pour une grande partie sur la connaissance et la maitrise de la réglementation. Dans ce contexte, la démarche se présente avant tout comme un outil de gestion du risque et des coûts qui y sont liés. Ce système est ainsi considéré comme une démarche fédératrice au sein de l’organisation, nécessitant l’implication de l’encadrement, et renforce la réactivité et l’anticipation tout en garantissant une meilleure traçabilité une confiance satisfaisante des parties intéressées, notamment les clients et les fournisseurs ;
Enjeux liés à la conformité réglementaire : le système de management intégré émanant de la norme ISO 14001 permet aux entreprises de prendre en considération les risques juridiques en termes d’environnement et particulièrement leur responsabilité pénale qui a été renforcée dans la législation depuis l’année 2008.

Limites [19]

Comme la norme ISO 9001, la norme ISO 14001 dispose également de ses limites et sa mise en œuvre se confronte souvent à des difficultés étant donné que les entreprises qui la mettent en place sont généralement évaluées sur sa capacité à maîtriser les impacts les plus importants leurs activités. Dans ce contexte, le système de management ISO 14001 permet à celles-ci de ne pas mettre en évidence la nécessité d’une remise en cause globale.

Par ailleurs, les organisations qui se trouvent déjà dans une phase très avancée de la démarche de mise en place du système ne peuvent trouver que de peu d’axes de progrès. Et lorsqu’elles éprouvent le besoin de poursuivre leur démarche d’amélioration, elles doivent obligatoirement mettre en œuvre des actions chronophages pour un gain limité.

Partie 2 : Partir empirique

Chapitre 1 : Méthodologie

Afin de répondre à la problématique : Quelle est démarche est nécessaire pour avoir une approche « Management par Projet » au sein d’un Service Environnement ?, ce travail synthétise en premier lieu différents travaux de recherches académiques et professionnels axés sur le management par projet, ces caractéristiques, ces principes ainsi que les démarches nécessaires pour sa mise ne place.

Cette première étape sera ensuite complétée par une étude qualitative, à travers un guide d’entretien que nous mènerons auprès de quelques professionnels qui travaillent dans le domaine environnemental et la mise en place de projet s’y rapportant.

Présentation des outils de collecte de données

L’objectif de ce travail est d’identifier les différents enjeux dans le cadre de la mise en place d’un management par projet au sein au sein d’un service environnement ainsi que les différents facteurs qui risquent de nuire à son bon fonctionnement ainsi qu’à l’appropriation des outils de gestion vis-à-vis des salariés. La détermination de ces différents éléments nous mènera à la mise en place d’un management par projet, notamment d’une norme ISO 14001. Afin d’atteindre cet objectif, la démarche de recherche et de traitement d’informations se fera en trois étapes :

La première étape concerne la revue de littérature, donc une recherche documentaire portant sur une dizaine d’articles et ouvrages académiques et professionnels afin de circonscrire le cadrage théorique de notre travail ;
La seconde étape quant à elle consiste à effectuer une étude qualitative à travers un guide d’entretien qui sera destiné à des professionnels qui travaillent dans le domaine de la gestion de projet ;
La troisième et dernière étape est destinée à l’analyse des données recueillies et de les comparer à la théorie afin de donner des réponses plus précises à notre question de recherche pour ensuite apporter des axes d’amélioration vis-à-vis des problèmes rencontrés.

Choix des outils de collecte de données

Afin de mieux répondre à la problématique de départ, il est indispensable que ce travail se base non seulement sur des revues de littérature, mais également sur des données réelles qui seront collectées sur le terrain, notamment par le biais d’entretiens. Cette combinaison de deux méthodes nous permettra d’évaluer plus efficacement les problèmes rencontrés dans la mise en place d’un management par projet ainsi que les opportunités qu’il apporte à une organisation.

La revue de littérature

La revue de littérature se base sur la consultation de revues scientifiques et académiques, spécialisées et répertoriées et va servir de base pour définir les fondements de l’analyse. La revue de littérature regroupant plusieurs types de documents tels que les ouvrages, les coupures de presse, les publications et les articles sur internet, documents professionnels et universitaires et les sites officiels se focalise principalement sur les points suivants : management par projet, les démarches nécessaires dans la mise en place d’un management par projet ainsi que les différents enjeux qui l’entourent.

Les enquêtes par questionnaire

La revue de littérature a permis de montrer l’importance d’un management par projet pour les entreprises ainsi que les différents enjeux qui l’accompagnent. Notre étude qualitative se base essentiellement sur des questions en rapport avec ces éléments. Les enquêtes vont ainsi nous permettre de confronter le cadre théorique à la réalité des organisations. Il s’agit donc de déterminer les facteurs clés qui permettent de réussir une intégration efficace d’un management par projet, notamment la norme ISO 14001

Afin d’apporter des réponses pertinentes à notre question de recherche, les différentes questions posées tournent autour de différents points :

La gestion de projet ;
Les démarches nécessaires pour mener à bien les projets de certification ;
Les difficultés rencontrées et les solutions apportées ;
La manière dont les objectifs sont atteints ;
Les impacts de la certification

Chapitre 2 : Présentation et discussion des résultats

Dans ce second chapitre, nous présenterons les résultats que nous avons obtenus des interviews puis nous les analyserons pour ensuite proposer des recommandations.

Section 1 : Les résultats

Informations sur les personnes interviewées

Tableau 7 : Fonctions et entreprise

Interviewés	Postes	Entreprises
Guillaume LEONARDON	– Chef de projet Environnement	Groupe HEXIS
Mansoor AMANOULLAH	– Administrateur de base de données (projet informatique)	Suez
Mansoor AMANOULLAH	– Précédemment, chef de projet pour la mise en place de la certification ISO 50001	Suez
Naoual EL	– Chargée de mission prévention des déchets	Pikpik Environnement
Naoual EL	– Avant : animatrice environnement	Pikpik Environnement

Les personnes que nous avons interviewé sont toutes des personnes qui travaillent dans le domaine de la gestion des projets. Dans leur domaine d’activités, elles occupent toutes des postes de responsabilité, notamment un Chef de projet, un Administrateur de base de données et une chargée de mission prévention de déchets.

Tableau 8 : Expériences et sujets traités

Interviewés	Expériences	Sujet
Guillaume LEONARDON	– Environnement /Sécurité	– Mise en place de la démarche de la pénibilité, Réalisation et suivi des documents liés à la sécurité
		– Mise en place de l’ISO 14001, sur l’optimisation de la gestion des déchets dangereux et sur les Transport de Marchandises dangereuses.
Mansoor AMANOULLAH	– Gestion de projet	– Recueil du besoin des utilisateurs
		– Participations à la rédaction des spécifications
Naoual EL	– Hygiène Sécurité Environnement
	– Audit de renouvellement du certificat de l’ISO 14001 version 2004.

Comme le montre le tableau ci-dessous, les personnes qui ont fait l’objet de nos interviews ont toutes des expériences dans le domaine environnement, notamment dans la conduite de projets se rapportant à la mise en place d’une certification ISO 14001. Le premier travail dans le domaine de l’environnement et de la sécurité, le second a une expérience dans la gestion de projet et le troisième dispose d’une expérience dans le domaine de l’hygiène, de la sécurité et de l’environnement.

Gestion de projets

Tableau 9 : Considération de la gestion de projet

Interviewés	Gestion de projet
Guillaume LEONARDON	– C’est définir plusieurs tâches dans un temps donné avec un début et une date butoir
	– On affecte également des ressources en leur associant des coûts.
Mansoor AMANOULLAH	– Une activité que l’on fait aussi au niveau personnel (achat, mariage, organisation d’une soirée, anniversaire..) et professionnel (création de produits, services, mise en place de certification, projet de conformité réglementaire)

Étant donné leur domaine et leurs expériences professionnelles, les personnes que nous avons interviewées ont toutes des connaissances sur la gestion de projet.

Le premier considère la gestion de projet comme le fait de définir plusieurs tâches durant une période donnée. Il s’agit également d’affecter des ressources, matérielles, financières et humaines. Pour le second, le projet est une activité qui peut être effectuée à la fois au niveau personnel et professionnel.

Tableau 10 : Organisation dans la conduite des projets menés

Interviewés	Organisation pour mener à bien le projet
Guillaume LEONARDON	– Détermination des objectifs
	– Planification des tâches principales à travers la méthode GANTT
	– Fait appel à des ressources compétentes
	– Mise en place d’un tableau de suivi
	– Fait appel à un prestataire afin de nous aider dans démarche notamment sur certains points comme la perspective du cycle de vie et la définition d’objectif mesurable qui tient compte du contexte et les besoins des parties prenantes.
Mansoor AMANOULLAH	– Nous nous sommes inspirés des 5 phases du PMI,
Mansoor AMANOULLAH	– Utilisation de la méthode agile dite SCRUM pour piloter le suivi des livrables dans la phase de réalisation du projet.
Naoual EL	– Recenser les non-conformités et les potentiels points d’amélioration pour que l’on puisse parler d’amélioration continue et donc de performance environnementale
	– Planification à travers GANTT
	– Partage régulier de l’état d’avancement avec le responsable

Dans la conduite des projets qu’ils ont menée, chaque interviewé a des manières assez différentes. Par exemple pour le premier interviewé, il a commencé par la détermination des objectifs du projet, puis à la planification des tâches principales en basant sur l’outil de gestion GANTT. Dans l’organisation de son projet, il a également fait appel à des ressources compétentes pour certains domaines qu’il ne maitrise pas. Puis pour évaluer la performance du projet dans le temps, il a mis en place un tableau de suivi. Ce premier interviewé a également fait appel à un prestataire dans l’élaboration de la démarche, notamment sur certains points comme la perspective du cycle de vie et la définition d’objectif mesurable qui tient compte du contexte et des besoins des parties prenantes.

Le second interviewé quant à lui s’est inspiré des cinq phases du PMI dans le conduit du projet qu’il a mené. Il a également utilisé la méthode SCRUM pour piloter le suivi des livrables dans la phase de réalisation du projet.

Enfin, le dernier a commencé par recenser les non-conformités et les potentiels points d’amélioration. Il a ensuite fait appel à la méthode de planification de GANTT toutes les tâches. Afin d’assurer la réussite du projet, l’état d’avancement du projet a toujours été partagé par le responsable.

Les difficultés rencontrées et les retours d’expériences

Tableau 11 : Les difficultés rencontrées

Interviewés	Difficultés rencontrées
Guillaume LEONARDON	– Les enjeux environnementaux sont forts.
	– Règlementation européenne qui s’endurcit
	– Exigences de la norme en elle-même
	– Communication
	– Recherche d’informations sur le terrain
Mansoor AMANOULLAH	– Absence de charte de projet
Mansoor AMANOULLAH	– La résistance au changement : notamment le fait que les membres de l’équipe projet n’étaient pas du tout sensibilisés à la gestion de projet, et encore moins à la gestion de projet avec une méthode agile
Naoual EL	– Il n’y avait pas tous les ingrédients réunis pour faire de la gestion de projet pur.
	– Reprendre un sujet en cour sans avoir le collaborateur qui a initié
	– S’adapter et comprendre
	– Manque de communication

Comme dans tout projet, il y a toujours des difficultés qui doivent être surmontées. Pour la première personne que nous avons interviewé, les plus grandes difficultés sont les enjeux environnements, la règlementation européenne qui est de plus en plus forte, la communication et la recherche d’informations sur le terrain.

Pour la seconde, la plus grande difficulté est l’absence de charte de projet. Elle a également fait mention de la résistance au changement, notamment en raison du fait que les membres de l’équipe projet n’étaient pas du tout sensibilisés à la gestion de projet, et encore moins à la gestion de projet avec une méthode agile.

Pour la dernière, tous les ingrédients nécessaires pour la conduite du projet ne sont pas réunis. Par ailleurs, étant donné qu’il a repris un projet en cours, il lui a été difficile de s’adapter et de comprendre les différentes démarches. A tout cela s’ajoute un manque de communication.

Tableau 12 : Les retours d’expérience

Interviewés	Retour d’expériences
Guillaume LEONARDON	– Positif
	– Nous a appris qu’on a fait des projets sans méthodologie
	– Nous avons appris à effectuer une analyse des risques
	– Des engagements mal interprétés
Mansoor AMANOULLAH	– Nous avons pu appréhender les différents éléments de la gestion de projet
Naoual EL	– Que la communication est primordiale

Durant les interviews, nous avons eu l’occasion d’interroger les interviewés sur les retours d’expérience qu’ils ont obtenus après la mise en œuvre du projet.

Pour le premier, le retour est positif et l’expérience lui a permis de savoir qu’il est possible de faire un projet sans méthodologie. Cela lui a également permis de faire une analyse de risques

Le second, le projet lui a permis d’appréhender les différents éléments de la gestion de projet.

Enfin pour le dernier, le projet a démontré que la communication est primordiale dans la conduite d’un projet.

Tableau 13 : Atteinte des objectifs

Interviewés	Atteinte des objectifs
Guillaume LEONARDON	– Objectif atteint malgré quelques non-conformités
Mansoor AMANOULLAH	– L’objectif a été atteint avec deux cas de figure : le premier par l’obtention de la certification ISO 50001, et le deuxième par la formation et création de valeur autour de la gestion de projet parmi les membres de l’équipe projet, capable d’aller déployer à leur tour.
Naoual EL	– Oui, obtention de la certification

Enfin, malgré toutes les difficultés rencontrées, chaque interviewé a pu atteindre les objectifs fixés, notamment par l’obtention de la certification. Pour la seconde personne que nous avons interviewé, l’atteinte des objectifs s’est présenté sous deux cas de figure : le premier par l’obtention de la certification ISO 50001, et le deuxième par la formation et création de valeur autour de la gestion de projet parmi les membres de l’équipe projet, capable d’aller déployer à leur tour.

Section 2 : Discussions

Depuis tous ces résultats, nous pouvons déjà dire que la mise en place d’un management par projet n’est pas chose facile. Cela demande non seulement beaucoup de temps, mais également des ressources importantes que ce soit en termes financier, matériel ou humain.

En effet, quelle que soit l’expérience du gestionnaire, le déploiement d’un projet nécessite toujours de faire appel à d’autres compétences, cela dit, c’est un travail d’équipe. Dans le domaine de la mise en place d’un système de management environnemental, l’objectif est toujours le même, obtenir la certification, bien que l’organisation du projet peut être différent d’un cas à l’autre.

En effet, certains peuvent se baser sur une méthodologie préalablement établie, d’autres peuvent ne pas en avoir besoin. Également, les outils de gestion à utiliser dépendent de la personne qui mène le projet et des besoins de l’organisation.

Toutefois, la mise en œuvre d’un projet fait toujours face à des difficultés, dont la communication est une difficulté partagée. En effet, à travers les analyses et les résultats des interviews que nous avons mené, nous avons pu soulever différents problèmes dans le déploiement d’un management par projet.

Par ailleurs, il faut noter qu’un projet doit toujours tenir compte des besoins et des attentes des différentes parties prenantes, notamment les clients, les fournisseurs, les différents membres de l’équipe projet, la direction donc les organes de pilotage ainsi que les différents contributeurs extérieurs au projet.

Chapitre 3 : Recommandations

Suite à nos analyses et aux interviews que nous avons mené, nous proposons dans ce dernier chapitre de la seconde partie de notre travail, des pistes d’actions pour la mise en place d’un management par projet, notamment la norme ISO 14001 au d’un service environnement.

Toutefois, il nous semble important de noter que la réussite de la mise en œuvre d’un management par projet ne dépend pas uniquement de l’équipe qui en est chargé, mais également et surtout de la capacité des autres acteurs de l’organisation, notamment des salaires, à en faire usage et à utiliser correctement les démarches nécessaires pour son déploiement.

C’est pour cela que nous proposons également le renforcement de l’appropriation des outils de gestion se rapportant au projet, la prise en considération des attentes des salariés, l’implication de la direction et aussi la motivation et la sensibilisation du personnel

Afin d’aider un service environnement à déployer correctement son système de management intégré, nous proposons dans ce second chapitre des axes d’amélioration, à savoir un renforcement de l’appropriation des outils de gestion, une prise en considération des attentes des salariés ainsi qu’une meilleure sensibilisation de l’ensemble du personnel.

Section 1 : Mettre en place un système de management environnement

La mise en place d’un système de management environnemental se base essentiellement sur le principe de l’amélioration continue comme par le Modèle PDCA à travers la roue de Demming.

Ainsi, il peut exister différentes étapes dans le cadre de mise en place d’un système de management environnemental dont les plus importantes sont les suivantes :

L’Analyse environnementale

L’analyse environnementale est une étape cruciale dans la mise en place d’une norme de certification, car elle permet à une entreprise d’avoir une vision globale de la situation environnementale afin qu’elle puisse mettre en évidence les différents points forts qui s’y rapportent ainsi que les points faibles, ..).

Par ailleurs, l’analyse environnementale permet également de déterminer de manière efficace les actions qui doivent être menées en premier.

La Politique environnementale

Une fois l’analyse environnementale effectuée, l’entreprise doit procéder à la détermination des grands principes se rapportant à son environnement. Cette seconde étape est effectuée généralement au niveau le plus élevé de la hiérarchie et dans laquelle il y a une multitude d’engagements destinée à assurer une amélioration continue des résultats environnementaux.

Le Programme environnemental

À travers les résultats obtenus de l’analyse environnementale, l’entreprise pourra définir les objectifs qui serviront à améliorer la protection de l’environnement. Généralement, les objectifs doivent être précis et chiffrés. L’atteinte des objectifs doit également s’effectuer dans un délai limité grâce à la mise en place de diverses actions.

La Mise en œuvre et le fonctionnement du SME

La mise en place d’un système de management environnemental s’effectue généralement à travers la définition des responsabilités environnementales de l’entreprise. Pour assurer son déploiement effectif, l’entreprise doit assurer une grande sensibilisation des salariés tout en leur donnant des formations. L’entreprise doit également établir des plans d’urgence à travers la création de différentes procédures.

En effet, système de management environnemental est documenté dans un manuel environnement. Ce document est complété par une suite de procédures, souvent complémentaires, et une multitude d’instructions de travail.

L’Audit :

L’audit est la dernière phase dans le domaine de la mise en œuvre d’un management par projet. Les audits internes sont destinés à vérifier de manière régulière le bon fonctionnement du système de management environnemental. Il s’agit avant tout d’une évaluation systématique, documentée, périodique et objective du fonctionnement du système.

La figure présentée ci-après nous donne un exemple de mise en place d’un management par projet avec la norme ISO 14001 :

Tableau 14 : Management par projet, ISO 14001

Source : D’après KARAPETROVIC, S. « Strategies for the integration of management systems and standards », TQM Magazine, Volume 14, Number 1, p. 61- 67. 2002

A- Les avantages

A première vus, il faut noter qu’il existe multitude d’avantages qui s’offre aux entreprises dans la mise en place d’un système de management environnemental.

Tableau 15 : Avantages à l’implantation d’un système de management environnemental

Source : Selon CARLSON, A. « L’intégration des normes Qualité, Sécurité et Environnement », Québec, Amadeus International, 2003, p.30

B- Les conditions de réussite

Renforcement de l’appropriation des outils de gestion

Les outils de gestion ont généralement la capacité de s’adapter, de se développer et de détecter la nouveauté tout en aidant la conduite des transformations au sein des organisations (David, 1998).

Les approches théoriques qui se rapportent aux outils de gestion permettent dans un premier temps de faciliter la compréhension du processus d’introduction de la responsabilité sociétale de l’entreprise par les normes ISO 26000, et dans un second temps servent à expliquer l’ajustement de l’outil aux différentes spécificités du fonctionnement organisationnel. Dans ce contexte, la mise en œuvre de l’outil peut engendrer une instabilité pouvant avoir une durée plus ou moins longue.

Cela conduit souvent les entreprises à s’interroger sur la relation entre l’outil de gestion, les normes l’ISO 26000 et l’organisation en elle-même. Selon (David, 1998, p. 58) « les outils de gestion d’approcher au plus près les mécanismes de changement : parce qu’ils sont producteurs à la fois de connaissances et de relations, parce qu’ils sont vecteurs des représentations, des systèmes de pilotage de contrôle et, in fine, des décisions concrètes, les outils de gestion sont le reflet formalisé et le point de passage obligé de la vie des organisations ».

Ainsi, il est possible d’appréhender l’introduction et la conduite d’une approche de responsabilité comme un processus de changement.

Il est tout de même important de noter que l’usage des normes ISO peut se présenter dans certains cas comme un facteur perturbateur du fonctionnement organisationnel.

Étant donné que l’appropriation des outils de management porte essentiellement sur une réflexion en rapport avec les éléments individuels ou organisationnels, la direction doit s’impliquer fortement dans la prise en considération des besoins et des attentes des salariés qui devront appliquer les démarches nécessaires pour réussi le projet.

Ainsi, comme nous l’avons vu dans la première partie de ce travail, la direction doit tenir compte de trois angles essentiels :

La perspective psycho-cognitive

Pour cette première perspective, la direction doit se focaliser essentiellement sur la manière dont les salariés vont établir une intelligence dans le cadre de la mise en œuvre des démarches se rapportant au management par projet.

Ainsi, à travers les outils de gestion, la direction doit s’assurer à ce que chaque salarié puisse acquérir des connaissances pour ensuite être capables de les exploiter dans l’objectif de favoriser les différents processus se rapportant aux prises de décision, ou encore d’apporter une certaine influence à d’autres acteurs appartenant à l’organisation.

Dans ce contexte, il s’agit alors pour l’organisation d’éprouver des besoins de mythes fondateurs qui vont produire à leur tour des névroses et/ou des pathologies auxquelles va se baser la trajectoire appropriative des différents acteurs concernés. Ainsi, ces derniers vont se sentir automatiquement obligés à respecter les règles, à utiliser des dispositifs et d’objets et d’outils de gestion pour se défendre contre l’anxiété

La perspective socio-politique

Dans ce second angle, la direction doit envisager l’appropriation des outils de management comme un élément consécutif au jeu des acteurs, de leur aptitude à adopter une certaine marge d’autonomie et établir des coalitions. Ainsi, le plus important est de s’assurer à ce que les objets de gestion soient appropriés par tous les salariés afin qu’ils puissent légitimer leurs décisions et leurs actions que ce soit de manière individuelle ou collective.

La perspective relationnelle

Dans cette dernière perspective, la direction doit impérativement mettre en place un management scientifique afin que l’appropriation des outils de gestion se focalise essentiellement dans le cadre d’une vision mécaniste de l’organisation.

Prise en considération des attentes et des besoins des salariés

Afin que le management par projet in soit déployé correctement au sein d’une société, il est plus qu’important que la direction s’implique plus fortement et prenne en considération les attentes et les besoins des salariés.

La figure présentée ci-après nous donne un exemple de solutions pour certains problèmes fréquemment rencontrés dans la conduite d’un projet :

Tableau 16 : Gestion des salariés dans le déploiement d’un SMI

Source : KARAPETROVIC, S. « Strategies for the integration of management systems and standards », TQM Magazine, 2002, p.23

Par ailleurs, dans le cadre de la mise en place d’un nouveau système de management, par exemple un système de management environnemental, les salariés s’attendent généralement à une rémunération plus juste ainsi qu’à une meilleure équité sociale. Toutefois, les attentes peuvent varier selon l’ancienneté ou l’âge des salariés. Dans ce contexte, l’entreprise doit prendre en considération toutes les attentes des salariés en fonction de leur profil afin de donner à chacun les éléments qu’il attend.

Également, étant donné que les salariés sont géographiquement proches de l’entreprise, ils s’attendent à être reconnus localement comme respectueux de l’environnement interne de l’organisation ainsi que de son travail. Les besoins et attentes des employés peuvent aiguiller les prémices d’une politique RSE.

Motivation et sensibilisation du personnel

La motivation des salariés est l’une des conditions majeures pour la réussite d’un projet et pour améliorer la performance au sein d’une entreprise.

Pour notre étude, nous choisissions la culture d’entreprise pour favoriser la motivation des salariés dans le déploiement des démarches du système de management environnemental au sein d’un service environnement.

La culture d’entreprise se présente avant tout comme un facteur d’implication des salariés qui met en évidence l’ensemble des valeurs et des principes partagés par tous les acteurs d’une organisation. Cette culture d’entreprise se traduit généralement comme une harmonisation des comportements et des manières d’agir et de penser.

Il est possible de distinguer six composantes de la culture d’entreprise : les valeurs, les symboles, le langage, les mythes, les rites et les tabous.

Les valeurs se présentent comme des idées et des croyances qui sont partagées au sein de l’organisation. Elles sont exprimées à travers une charte, dans les discours des dirigeants ou encore à travers des supports de communication écrits ou visuels. Lorsque les salariés partagent une même valeur, il est plus facile pour la direction de leur imposer une démarche à suivre et des objectifs à atteindre ;
Les symboles sont les signes chargés de sens et qui se rapportent aux valeurs fondamentales au sein de la société ;
Le langage : le fait de mettre en place un langage commun facilite la circulation de l’information ;
Les mythes et les légendes sont généralement les histoires racontées aux salariés à propos de l’entreprise pour les motiver ;
Les rites sont des actes répétitifs inculqués aux salariés afin de renforcer leur sentiment d’appartenance vis-à-vis de l’entreprise ;
Les tabous sont les sujets qu’il faut éviter.
Renforcement de la communication

Afin que les directives passent correctement, la société doit développer une stratégie de communication efficace. Pour cela, nous proposons les points suivants :

Mettre en place une même stratégie de communication à l’interne pour la diffusion des informations relatives aux systèmes de management établis ;
Traitées les plaintes et les réclamations des salariés de la même manière et avec les mêmes moyens ;
Donner des réponses efficaces en cas de problèmes ;
Offrir plus de clarté sur les directives communiquées aux les employés.
Implication de la direction

L’établissement d’une norme ISO 14001 est un projet important pour l’entreprise. Du fait de son importance, elle demande non seulement beaucoup de temps, de ressources, particulièrement des ressources financières ainsi qu’une grande implication de tous les acteurs concernés. Dans ce contexte, l’engagement de la Direction est primordial dans la mesure où cela conditionne la réussite ou non de la mise en œuvre du projet.

Ainsi, si le personnel de la direction ne se montre pas tout à fait convaincu de l’intérêt ainsi que de l’importance de la démarche ou s’il ne désire pas mettre en œuvre les moyens nécessaires pour mener le projet, vaut mieux ne pas engager l’entreprise dans cette voie.

En effet, dans le cadre de la mise en place d’un management de projet environnement, c’est la Direction qui doit déterminer les objectifs à atteindre et définir les différents domaines qui seront concernés par le système. De plus, elle seule connait les exigences applicables ainsi que la démarche la plus appropriée et peut identifier les moyens à mettre en œuvre.

C’est également au membre de la direction de définir la politique qualité à mettre en œuvre au sein de l’entreprise. Elle a également l’obligation de désigner la personne qui va représenter le projet en termes de qualité et qui sera chargée de conduire les différents processus qui vont concourir à l’atteinte des objectifs fixés.

A ce stade, le représentant de projet doit avoir toutes les compétences nécessaires pour conduire et gérer un projet, à l’exemple d’une bonne connaissance des différents systèmes se rapportant à la qualité ainsi que des référentiels applicables. Elle doit également avoir des expériences solides dans les techniques de formation et les techniques y afférentes, dans la motivation d’équipe, l’animation et la communication, la coordination, etc.

Section 2 : Mise en place d’une stratégie par projet

Développer une approche intégrative

La mise en place de structures de management appropriées nécessite souvent pour une entreprise de faire appel à une « gestion intégrative », comme celle introduite par Declerck [1980] dans sa théorie de « l’intégration différenciation ».

La gestion intégrative peut se présenter comme la base du cadre théorique sur lequel le management par projet est mis en place. Au sein d’une organisation, le fait de participer à un projet offre plus de visibilité, comme le diraient certains « ça rapproche du pouvoir ». En effet, cela résulte d’un choix, d’une désignation ou d’une sollicitation. De ce fait, la motivation va être à la hauteur des enjeux et de l’importance du projet. Il ne faut pas oublier que le projet en lui-même est un facteur de motivation collective ou individuelle.

Se baser sur une méthodologie adaptée

Dans la mise en place de la norme ISO 14001, il se montre plus qu’important de se baser sur une méthodologie bien définit comme nous l’avons déjà évoqué dans la première partie de ce travail.

Ainsi, le projet doit effectuer selon cinq phases distinctes, mais complémentaires comme présentées par la figure ci-après :

Dans ce contexte, l’entreprise aura la possibilité de mettre en place une méthodologie commune pour identifier les risques propres à chaque processus en se basant sur les dangers reconnus, sur la réglementation, ainsi que sur les enjeux implicites et explicites pour ensuite établir une politique générale à mettre en œuvre au sein de son système de management intégré. Le plus généralement, elle se base sur la formule PDCA (Plan-Do-Check-Act) tout en veillant particulièrement sur les points suivants[20] :

impliquer l’ensemble du personnel dans les différentes étapes de la démarche établit ;
intégrer progressivement les systèmes tout en s’assurant qu’ils soient évolutifs et adaptables ;
engager la responsabilité de la direction
garder une vision d’ensemble et transversale

Conclusion

La sensibilisation vis-à-vis des problèmes environnementaux continue de se développer dans de nombreux pays. Depuis la constatation qu’il y a une destruction massive de l’environnement, les gouvernements font de plus en plus appel à la législation afin d’assurer la protection de l’environnement ainsi que les consommateurs, notamment au niveau des zones et des pays industrialisés. Pour cela, l’Etat exige que les entreprises démontrent la conformité de leurs produits ainsi que les bonnes pratiques qu’elles mettent en œuvre dans le cadre de la protection environnementale, notamment à travers les certifications ISO.

Tout au long de ce travail, nous avons vu que le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. Le projet est défini dans le but d’atteindre un objectif durant un temps déterminé, avec un budget et des ressources déterminées à l’avance. Actuellement, plusieurs entreprises optent pour une organisation par projet dans l’objectif de préserver et de renforcer leurs positions compétitives sur le marché.

Ainsi, le management par projet désigne avant tout un choix pris par certaines entreprises et dans lequel celles-ci gèrent un ensemble d’activités sous la forme de projet. Les activités, généralement innovantes, ont souvent comme objectif de produire un produit spécifique pour un marché identifié à l’avance, dans un délai donné et à un coût objectif fixé.

Toutefois, la mise en place d’un management par projet n’est pas toujours facile et demande beaucoup d’efforts venants de toutes les parties concernées. En effet, il faut noter que les organisations manquent souvent de ressources et le plus souvent, cela s’accompagne d’un manque de connaissances et d’implication ou de motivation de la part des employés surtout lorsque ces derniers n’ont pas été correctement formés. Il y a également les problèmes de communication et les différences culturelles. D’autres éléments peuvent également nuire au bon fonctionnement d’un management par projet orienté environnement comme les enjeux environnements et la règlementation.

Ainsi, dans le cadre de la mise en place d’un management par projet se rapportant à la norme ISO 14001, nous proposons dans ce travail des pistes d’action et des démarches à mettre en œuvre : renforcement de l’appropriation des outils de gestion, prise en compte des attentes et des besoins des salariés, motivation et sensibilisation de l’ensemble du personnel vis-à-vis du projet, renforcement de la communication, implication de la direction et mise en place d’une stratégie par projet.

Bibliographie

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[1] Cité dans Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, « Organisation et management par projet » © Réseau Anact – 2006, p.3

[2] Cité dans Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, « Organisation et management par projet » © Réseau Anact – 2006, p.3

[3] Zannad H., « La gestion par projet à l’épreuve des faits ». L’Expansion Management Review, 1998

[4] Bellanger L. et Couchaère M. J. « Animer et gérer un projet ». Editions ESF, Paris, 1992, p.65

[5] Naaranoja M., Haapalainen P., Lonka H. : « Strategic management tools in projects case construction project ». International journal of project management, 2007

[6] Alain A SQUIN, Christophe F ALCOZ, « Ce que manager par projet veut dire », Editions d’organisation, 2005

[7] Shehar A.J., Dvir D.: « Project management research – the challenge and opportunity ». Project management journal, 2007

[8] Fernez-Walch S., Triomphe C.[ 2007] : « Le management multi-projets, définitions et enjeux ». Dans : faire de la recherche en management de projet, coordonné par Garel G , Giard V., Midler C., Editions Vuibert 2007,

[9] Declerck R. P. ; Eymery P. et Crener M. A. « Le management stratégique des projets ». Editions Hommes et Techniques, Paris. 1980

[10] Réseau Anact, « Organisation et management par projet », 2006

[11] Yves Frédéric LIVIAN, « Organisation, théories et pratiques », Dunod, 1998

[12] Van Der Merwe A.P. : « Project management and business development : integrating strategy, structure, process and projects ». International Journal of Project Management 2002, 401411.

[

[13] Zannad H. [1998]: « La gestion par projet à l’épreuve des faits ». L’Expansion Management Review, décembre

[14] Myriam TUR – Ecole IN2P3 « Du détecteur à la mesure » du 13 au 21 Juin 2007

[15] BEAUCHAMP, M. « Notes de cours ENV 712 Systèmes de gestion environnementale », Sherbrooke, Université de Sherbrooke, 2004

[16] BEAUCHAMP, M. « Notes de cours ENV 712 Systèmes de gestion environnementale », Sherbrooke, Université de Sherbrooke, 2004

[17] Dakkak, B., Chater, Y., Talbi, A., « Méthodologie d’intégration des concepts Qualité, Sécurité et Environnement en maintenance », 7ème conférence internationale : Conception et Production Intégrées. Oujda Maroc, 2011.

[18] Mathieu, S., Lévêque, L. et Massé, J.P., « Outils d’autodiagnostic pour la mise en place d’un management intégré : Qualité – sécurité – Environnement », Editions Afnor, 2003

[19] Dakkak, B., Chater, Y., Talbi, A., « Méthodologie d’intégration des concepts Qualité, Sécurité et Environnement en maintenance », 7ème conférence internationale : Conception et Production Intégrées. Oujda Maroc, 2011.

[20] CCI de la Moselle, « Intérêts et enjeux d’un système de management intégré », 2015

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Le management par projet et l’intégration de la norme ISO 14001 : Une approche pour la gestion environnementale

Introduction

Partie 1 : Cadrage théorique

Chapitre 1 : Le concept de management par projet

Section 1 : Définition et caractéristiques

A- L’approche stratégique du projet

B- Les acteurs du projet[6]

C- Management par projet, une approche stratégique et pratique du changement

D- Les enjeux du management de projet

Section 2 : Les principes du management de projet

A- La démarche de mise en place de la stratégie de l’entreprise à travers le projet

B- Les outils de gestion des projets

Section 3 : Introduction du management par projet au sein des entreprises

Chapitre 2 : Les systèmes de management

Section 1 : La norme ISO 14001

Section 2 : Avantages et inconvénients

Partie 2 : Partir empirique

Chapitre 1 : Méthodologie

Chapitre 2 : Présentation et discussion des résultats

Section 1 : Les résultats

Section 2 : Discussions

Chapitre 3 : Recommandations

Section 1 : Mettre en place un système de management environnement

A- Les avantages

B- Les conditions de réussite

Section 2 : Mise en place d’une stratégie par projet

Conclusion

Bibliographie

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