Le Pilotage de la Performance : Un Guide pour Conduire le Changement dans les Entreprises
ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT
MOTS CLES : accompagnement, business développement, changement, contrôle, diagnostic interne/externe, engagement, formation, indicateurs management, négoce, numérique, objectif, organisation, outil digital, performance, pilotage, ressources humaines, Return On Equity, Return On Investment,
SOMMAIRE
PARTIE 1-LE SCHEMA GENERAL DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE D’UNE ENTREPRISE 7
- Définitions générales 7
- 1-De la philosophie du management au pilotage de la performance globale : Revue de littérature 7
- 2-Le « schéma de pilotage » 9
- 3-La culture de pilotage suivant la logique managériale 12
- 4-Les rôles-clé dans le pilotage de la performance économique de l’entreprise 19
- Intégration effective d’un processus de pilotage dans l’entreprise 22
- 1-Pilotage par l’animation de gestion 22
- 2-Les types de pilotages 24
PARTIE 2-ETUDE DE CAS (ETUDE EMPIRIQUE) 27
- Présentation de l’entreprise 27
- Présentation de l’outil pour les suivis commerciaux 27
- 1-Que peut-on faire avec Negos Cloud ? 28
- 2-Negos en entreprise 28
- De la méthodologie 29
- 1-Enquête qualitative et quantitative suivi d’une observation 29
- 2-Présentation et analyse des résultats pratiques 31
- De la pratique du pilotage (préconisation) 34
- 1-Le digital comme outil de contrôle de gestion pour le pilotage de la performance 34
- 2-L’enjeu de l’utilisation du système d’information 35
- 3-Le recours au ERP ou Entreprise Resource Planning 36
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 38
INTRODUCTION
Au cours de son exercice, l’organisation est amenée à subir des changements. Ces changements peuvent se présenter sous diverses formes mais ils sont tout de même obligatoires pour les entreprises qui veulent évoluer. Ainsi, ils peuvent se présenter sous la forme d’une « rupture » plus ou moins conséquente au niveau de l’organisation. Mais pour qu’il y ait changement, il fait déjà que l’entreprise assume que la situation dans laquelle elle est n’est pas satisfaisante. Ainsi, la conduite vers le changement est le fait pour l’entreprise de muer vers une situation plus satisfaisante dont une économie plus performante par exemple.
Actuellement on remarque que de tels changements sont inéluctables mais il faut tout de même chercher à savoir pourquoi l’organisation doit faire face à des changements et il se pose également la question de savoir dans quel but une organisation doit-elle changer ? Dans le même ordre d’idée, il est important de connaitre les points sur lesquels vont intervenir ces changements. Enfin, il est aussi intéressant de définir la manière dont l’organisation va mener ledit changement.
Certains auteurs ont mis en place quelques méthodologies destinées aux entreprises qui veulent atteindre un objectif particulier. La majorité de ces démarches commence par un diagnostic qui va répondre à la question du « pourquoi », puis une fois cela effectué, il faut trouver le moyen de contourner les causes de ce blocage et définir sa propre procédure pour arriver à l’objectif fixé par l’entreprise. Pour l’atteinte de cet objectif, il faut déterminer les solutions qui seraient adaptées à la situation de l’entreprise. La solution doit être pertinente, adaptée mais elle doit surtout être proportionnelle au bénéfice escompté par l’entreprise.
Toutefois, pour que la démarche de conduite du changement puisse marcher normalement, il faut absolument identifier dès le début le type de conduite pour le changement ainsi que toutes les parties impliquées dans cette procédure. Le manager, le contrôleur de gestion et la direction financière de l’organisation se trouvent normalement au centre de cette démarche. Ces derniers doivent prendre la décision de la réforme ainsi mettre en œuvre la conduite de façon à ce qu’il n’y ait pas de résistance dans l’application de la nouvelle politique.
Ainsi, pour pouvoir aborder le point de départ du changement ainsi que la conduite de celui-ci jusqu’à sa finalité il est important de parler de l’accompagnement et du pilotage. Plusieurs auteurs ont déjà abordé ces sujets de manière à ce que les rôles de tous les départements et les fonctions de l’entreprise soient avancés. Et les auteurs et spécialistes avancent différents systèmes et solutions parmi lesquels les entreprises peuvent choisir. Il en est par exemple du déploiement de la fonction de contrôle de gestion, ou encore celui du système d’information etc. Ces dispositifs sont très importants dans la conduite du changement d’où notre problématique principale : comment intégrer un processus de pilotage de performance économique et managériale ? Cette question va englober toutes les questions de recherches posées plus haut et en résume les contenus.
Pour ce faire, on va parler de la définition et des types de pilotage de la performance qui sont susceptibles d’influencer la conduite du changement. Mais il est également intéressant de parler des personnes concernées par le changement au sein de l’entreprise qui vont également influencer tout le mécanisme du changement.
L’intérêt de l’accompagnement au changement se pose principalement sur le fait de savoir le type d’outils ou de politique efficace qui va aider l’organisation à être plus performante. La performance est, en effet, un terme assez complexe car dans son acception économique cette performance représente clairement les bénéfices financiers, les profits mais également les économies reçues en évitant tous les manques à gagner. Or la performance peut également représenter la capacité des employés de l’entreprise à produire en quantité et en qualité et en même temps à rendre l’entreprise plus compétitive sur le marché. Ce gain en compétence va aider l’entreprise à développer sa capacité économique afin de satisfaire les clients. Ensuite, il faut également expliquer les avantages de tous les dispositifs existants ainsi que les rôles de toutes les parties prenantes au sein de l’organisation. En effet ces rôles conditionnent la réussite ou non du pilotage. Enfin, on parle également de l’effet de ce pilotage de la performance sur la conduite effective du changement dans l’entreprise.
Pour arriver à répondre à toutes les questions pratiques posées antérieurement, on a opté pour une méthodologie classique qui est l’étude et l’observation au sein même d’une entreprise. L’enquête sera en partie quantitative et qualitative, ce qui va permettre une analyse plus complète et plus pertinente de l’outil utilisé par l’organisation en question ainsi que des résultats perçus auprès de l’entreprise. Cela va s également nous aider à juger et à jauger de l’efficacité de l’entreprise d’un point de vue économique et managérial.
Aussi, pour aborder tous ces points on va traiter du schéma général du pilotage de la performance d’une entreprise dans une première partie et d’une étude empirique auprès d’une entreprise dans la seconde partie.
PARTIE 1-LE SCHEMA GENERAL DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE D’UNE ENTREPRISE
Le pilotage de l’entreprise est une manière de conduire l’entreprise vers le changement c’est-à-dire une meilleure situation pour cette dernière. Avant d’aller en détail dans la pratique de ce pilotage, il faut tout de même comprendre ce qu’est le pilotage et la conduite vers le changement. Alors pour être plus claire dans l’analyse, il est important de spécifier que le changement représente un projet qui tend à changer « la vie » de l’organisation pour quelque chose de meilleure.
De plus, pour qu’il y ait réellement un pilotage, il faut obligatoirement une organisation préalable quant à la réalisation du projet. Les réunions doivent être organisées dès le début, il en est de même pour la communication, l’animation, le reporting, et les rôles de chacun dans la mise en œuvre du projet.
Cette organisation du projet sera ainsi appelés le « schéma de pilotage ».
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Définitions générales
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1-De la philosophie du management au pilotage de la performance globale : Revue de littérature
Accompagner une entreprise vers le changement et vers la performance nécessite un réel investissement. L’investissement dont on parle ici ne relève pas uniquement des finances. Il est toutefois important que l’entreprise dispose d’un budget bien défini pour mener à bien ce projet de changement. D’ailleurs, plusieurs départements dans l’entreprise sont concernés par cette question de a performance. En effet, il ne s’agit pas uniquement de la direction des ventes ou de la direction générale puisque il existe ces « fonctions supports » dont les RH, le SI, le contrôle de gestion, le commercial et la comptabilité selon Autissier (2007). Mais malgré l’existence de ces diverses entités concernées, pour l’accompagnement vers la performance, l’entreprise a surtout besoin d’outils d’évaluation et d’outils de suivi. Généralement, les auteurs tels que Lorino (2003), parlent également d’indicateurs de performance, de processus, de projets etc. L’intérêt de connaitre tous ces détails est que l’entreprise aura besoin de démarches, d’outils, de stratégie et de ressources pour arriver à son objectif qui est la performance économique et managériale. Toutes ces ressources sont globalement considérées comme étant des centres de coûts qu’il faudrait minimiser d’où l’utilité du calcul des coûts et budgets. Tout cela fait partie des démarches pour la conduite de la performance de l’entreprise.
Cependant, on remarque que la fonction contrôle de gestion demeure un des plus importantes telle que Berlan (2009) en expose l’importance car « il joue davantage un rôle de conseil s’apparentant à un véritable control organisationnel … Ce métier, …, est donc devenu un art de mesure et de pilotage de la performance ». La fonction contrôle de gestion et les outils qu’elle utilise font partie des dispositifs traditionnels de pilotage de la performance. Actuellement, on est plutôt dans l’évolution technologique et de l’intervention de celle-ci dans la gestion de la performance comme le démontre Fernandez (2013), car la mutation est en cours. La technologie aide l’entreprise à évoluer plus rapidement puisque « la technologie moderne suggère de nouvelles configurations organisationnelles pour une entreprise plus réactive ».
Actuellement, les ERP, qui ne sont pas nouveaux, sont des dispositifs qui sont de plus en plus suscités par les managers et les contrôleurs de gestion. Meyssonnier (2004) a mis en évidence dans son ouvrage « l’intégration des systèmes d’information dans les entreprises » ainsi que les effets des ERP sur l’organisation et le pilotage de la performance. Cette étude démontre que les ERP ont une influence non négligeable sur l’évolution du contrôle de gestion dans la pratique. Des professionnels avouent même qu’il y a un avantage considérable dans la mutation vers la digitalisation. Et certain de dire que « Cette nouvelle génération de solutions permet d’accélérer la création et le partage de données, de rapports visuels et d’analyses pertinentes, dans un espace sécurisé, et de faciliter le travail collaboratif pour délivrer plus rapidement des bénéfices business ». En effet, selon ces professionnels, les outils digitaux ont des impacts réels sur le pilotage de la performance des entreprises.
Aussi, dans le cas d’espèce, on va principalement traiter un logiciel intéressant pour la gestion des clients ou ce que les professionnels appellent CRM. Aujourd’hui, il est donc important de reconnaitre que la mobilisation des outils comme ces CRM dans les systèmes d’information sont devenu une condition sine qua none de la réussite du pilotage de l’entreprise.
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2-Le « schéma de pilotage »
Ce concept est défini comme étant la façon que le manager a choisi pour piloter l’entreprise par rapport à la « culture et logique globale », aussi par rapport à la structuration, par rapport à la politique interne de l’entreprises et à l’animation. Seront ainsi considérés : la prise de décision des managers, l’apprentissage de l’ensemble des employés, les structures temporaires ou définitives, le type et le niveau de pilotage, les fonctions et domaines concernés par le pilotage, le rôle de chacune des partie prenante, les réunions, la planification, etc.
- Définition du pilotage de performance économique et managérial
L’entreprise est amenée à évoluer au cours de son existence, elle possède ainsi des projets et des objectifs. Toutefois, il se peut que des changements interviennent et affectent s l’entreprise. Malgré tout, ayant comme destiné la performance, l’entreprise doit garantir son efficacité donc augmenter son potentiel.
Les managers se doivent dans ce cas trouver des démarches adaptées à ses projets et aux objectifs de l’entreprise. Ces démarches stratégiques doivent regarder les contraintes et les opportunités qui sont offertes à l’organisation. Pour ce faire, le manager devra faire preuve d’une expertise sectorielle, d’une expertise technique, de même il devra posséder une méthodologie stratégique et comparée.
- Qu’est-ce que la performance ?
Pour comprendre le processus de pilotage de la performance, il faut d’abord comprendre ce que c’est que la performance. La vie de l’entreprise est encadrée dans le concept de marché. Le marché est d’abord conçu comme étant une limite géographique dans laquelle l’entreprise est amenée à exister et à évoluer, mais le marché est aussi ce concept économique dans lequel l’entreprise peut concrétiser son existence. En bref, l’entreprise ne peut exister que dans un marché donné. L’existence de l’entreprise dans ce marché est pourtant caractérisée pars la concurrence, la compétitivité et le but final de l’entreprise est de faire des profits. Avoir un maximum de profit avec une position aisée sur le marché est l’objectif économique principal de la société. C’est l’atteinte de cet objectif que l’on peut techniquement qualifier de performance.
Certains auteurs tentent de définir le cadre économique de la performance, ainsi “la performance de l’entreprise serait fondée sur le couple valeur-coût … On peut définir la performance comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût, c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur ». De cet essai de définition, on peut vivement comprendre que la performance est tout d’abord économique. Ensuite, la performance est aussi financière.
Pour la réalisation de cela, il faut également définir la valeur des services et des produits, le type de clients visés et enfin l’organisation des activités en interne.
- Les composants de la performance
De manière générale, la performance est lie directement aux résultats des indicateurs. Ensuite, la performance est aussi le résultat positif ressenti par l’entreprise à la fin de son activité, on l’appelle communément le succès. Puis, la performance c’est également le succès des processus mise en place pour l’atteinte d’un objectif. Enfin, la performance c’est le potentiel que l’entreprise possède pour être capable d’atteindre mis en place.
- Les indicateurs de performance
Pour savoir si une entreprise s’oriente ou non vers la performance, il faut savoir la mesurer. Pour cela, le seul moyen est de se fier à des indicateurs de performance. Les indicateurs sont des informations manipulées par « un acteur » ce qui va pouvoir l’aider à mener « une action » qui le conduira aux objectifs poursuivis. Les indicateurs de performance sont définis préalablement lors de la mise en marche d’un processus.
Pour déterminer un indicateur, il faut d’abord connaitre à quelle étape du processus se trouve l’entreprise. L’indicateur doit aussi correspondre à un objectif, à ce moment-là on l’appelle « indicateur de résultat ». Ensuite il doit aussi donner un maximum d’information sur le déroulement du processus, cet indicateur est appelé « indicateur de pilotage ».
Alors, dans la pratique, cet indicateur de performance est souvent matérialisé par des logiciels qui vont permettre de gérer un processus que ce soit dans la distribution ou de superviser la gestion des ressources par exemple. C’est le cas des Entreprises Resources Planning ou ERP.
- Représentation du schéma de pilotage
Ce schéma de pilotage est tel un calendrier avec tous les programmes et les partes concernées ainsi que les étapes à suivre pour la réalisation d’un projet. En effet, il va faciliter l’exécution du travail et pour cela, il doit être bien préparé et bien présenté.
Ainsi, le schéma doit être la réponse à diverses interrogations organisationnelles telles que la manière dont le nouveau programme de pilotage va être inséré dans l’organisation. Pour ce faire, il faut déterminer les logiques de pilotage correspondant à l’entreprise. Ensuite, doit également être déterminé le rôle de chacun, par rapport au niveau de pilotage et l’axe vers lequel il sera effectué. Dans le même ordre d’idée, il est important de définir chaque organe de l’entreprise qui aura un rôle dans la mise en place du projet ainsi que la politique organisationnelle qui devra être suivie par tous.
- En quoi consiste le schéma de pilotage ?
Par définitions, ce schéma décrit la manière dont va être conduit l’entreprise. Il peut comprendre par exemple la responsabilisation de chaque manager au sein de l’entreprise, il comprend ensuite l’apprentissage collectif des acteurs de l’entreprise et des structures permanentes ou non permanentes. Ces derniers sont désignés par les termes « culture et logique globales de pilotage ». Ensuite, on a le niveau de pilotage hiérarchique, l’articulation des formes de pilotage etc. qu’on appelle par « structure de pilotage ». On a le rôle de chaque équipe désignée pour accomplir le processus et on le désigne par « politique d’entreprise ». Enfin, « l’animation de gestion » qui comprend globalement méthodologies, distributions de rôles entre les acteurs etc.
- Fonctionnement du schéma de pilotage
Pour que le pilotage de la performance aboutisse au résultat escompté, il faut que le schéma corresponde à la stratégie de l’entreprise. Pour ce faire, il doit prendre en compte certaines questions telles que la possibilité d’insertion du pilotage dans l’organisation et la culture globale de l’entreprise. Pour cela il est important de définir exactement la culture de l’entreprise.
Il est également important que les managers définissent le rôle de chacun donc il faut savoir quels acteurs va piloter quelles actions. Pour cela, les axes et les niveaux de la structure de pilotage doivent être sus à l’avance.
Pour que le processus de pilotage fonctionne normalement, il est nécessaire qu’il soit défini des normes et des règles d’application égale à tout le monde. Avec ces règles, il doit y avoir également une méthodologie précise d’animation de gestion.
Enfin, il importe plus que tout de déterminer les fonctions de pilotage et les rôles de chaque partie prenante comme la fonction de contrôle de gestion ou la fonction de contrôle qualités etc.
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3-La culture de pilotage suivant la logique managériale
Il a été dit précédemment que pour une entreprise la performance s peut être soit financière, soit s économique soit structurelle. Les managers peuvent donc décider de mettre un objectif financier précis. Cet objectif peut être temporaire comme lors d’un évènement ou lors du lancement d’un produit. Cet objectif financier est toutefois souvent marié à un enjeu économique qui va ainsi déterminer une autre démarche mais toujours s en accord avec la stratégie de l’entreprise.
- La logique de pilotage vers un objectif financier général
La stratégie de pilotage adoptée par une entreprise dépend normalement des enjeux et des objectifs de celle-ci. Ces objectifs peuvent être ponctuels donc relève d’une démarche ponctuelle ou à court terme, mais elle peut également répondre à des enjeux permanents. Il peut s’agir, par exemple, d’une ligne de produits, du métier en général, d’un processus global au sein de l’entreprise.
Pour les questions financières par exemple, la détermination de la logique de pilotage doit résulter d’une première réunion de la direction de l’entreprise.
De manière générale, pour une mise en place du pilotage par les managers, il faudrait d’abord choisir entre différents modes de gestion. La première serait la gestion financière classique et la seconde la gestion « stratégico-opérationnelle ». Dans la majeure partie des cas, les managers décident d’utiliser les deux méthodes de gestion. Pour ce faire il faut choisir la logique à appliquer. Il existe quelques critères pour cela comme l’interdépendance entre les divers centres de responsabilité, la différence d’orientation de la culture, l’environnement stratégique et technologique, le type et la qualité du marché. Avec la logique choisie, il faut également en assurer la cohérence donc des choix connexes comme celui de la politique adoptée et de l’objectif fixé, la délimitation des responsabilités, la forme de pilotage adapté etc.
Il en est par exemple du cas de l’entreprise qui décide de diviser son département en s trois catégories précises dont, la production, la gestion commerciale et la gestion financière. Ainsi il a été décidé de piloter caque département séparément. Le département production va faire l’objet d’un suivi par processus comme la vérification de la qualité, le type de produit fini, l’innovation, les attentes client, la fabrication des produits etc. Puis, il y a s le département commercial qui va traiter uniquement de la commercialisation, de la préparation des offres commerciales, de la distribution des produits, le développement de produit etc. enfin, il y a s le département finance qui va traiter des flux financier, des couts des produits, des prix de revient, des profits et des bénéfices. Pourtant, les trois départements sont directement rattachés au siège de la compagnie qui sera son centre d’affaires et en même temps ce siège sera le centre principal de profit dans lequel toutes les activités de tous les départements seront centralisées. Dans le choix de cette logique de pilotage, il faut également savoir choisir les outils et mettre à jour son tableau de bord pour que celui-ci soit adapté à la stratégie adaptée.
- Les différentes démarches de pilotage de la performance économique
Si auparavant on parlait principalement de contrôle de gestion, actuellement cette discipline s’est muée en donnant place au pilotage de la performance. Ces deux concepts peuvent être semblables mais le pilotage nécessite des démarches plus stratégique et plus stricte. Ainsi avec le pilotage de la performance, on parle plus de stratégie. Cette nouvelle discipline du management exige plusieurs transformations dans la manière de gérer l’économie et la performance de l’entreprise.
Après s’être penché sur la logique à adopter pour le pilotage financier, il faut maintenant trouver les moyens d’exécuter ce pilotage. Pour ce faire, il faut développer une méthode et il faut disposer d’outils performants. Mais il faut toutefois appuyer sur le fait que le but du pilotage est de promouvoir et de renforcer le processus de management de l’organisation.
Comme le contrôle de gestion traditionnel en lui-même, le pilotage s de la performance peut également avoir recours à 3 approches qui sont : le contrôle budgétaire, le tableau de bord et le calcul des coûts. Actuellement les professionnels parlent de balanced scorecard.
- Le calcul des coûts
Avant d’aborder la question du calcul des coûts, il est indispensable de comprendre à quoi servent les coûts ? Une définition simple décrit le coût comme étant une quantité monétaire allouée à la consommation d’une ressource particulière utilisée au niveau de l’entreprise. Etant un ensemble de charge, les coûts nécessitent donc une analyse de ces charges par la comptabilité.
Le calcul des couts ou la comptabilité analytique est un moyen très efficace et indispensable pour la mesure de la performance mais également pour faciliter la prise de décisions des managers.
Pour les coûts complets par exemple, on utilise généralement cette méthode traditionnelle. Ceci consiste en l’évaluation des différents coûts intermédiaires pour en venir finalement à un coût de revient plus précis. Pour ce qui est du coût variable, il est normalement effectuer un calcul sur la marge du coût variable pour l’analyse de rentabilité. La méthode de calcul des coûts spécifiques et des coûts marginaux sont d’autant plus distincte.
Actuellement, il est préconisé d’adopter une méthode de calcul des coûts par activités ou encore appelée la méthode ABC. Cette méthode consiste donc en la répartition des charges entre différents inducteurs de coûts. Dans la pratique, il s’agit donc de « reconstruire une image du fonctionnement de l’entreprise» en présentant l’enchainement des tâches contribuant à la fourniture de biens et de service.
- Règles et exceptions de la gestion budgétaire
En principe, le budget est l’élément à la base même du management d’entreprise. Par définition, le budget est l’élément qui trace de façon prévisionnelle l’activité de l’entreprise. De manière générale, l’entreprise doit faire face à ce que l’on appelle par budget de trésorerie ayant comme composant l’ensemble des dépenses et des recettes devant être supportées par l’entreprise.
Actuellement, plusieurs professionnels critiquent la gestion budgétaire, mais elle reste pourtant une des méthodes les plus utilisées en contrôle de gestion. Dans son rôle, cette méthode permet aux différentes entités de l’entreprise de travailler ensemble pour arriver à l’objectif final de l’organisation.
En effet, le budget permet d’anticiper les politique de développement de l’entreprise, c’est également un élément de coordination de la relation contractuelle entre les managers et les responsables opérationnels, mais surtout le budget permet de coordonner les intérêts et les exigences de chaque fonction au sein de l’entreprise.
Le schéma ci-dessous va expliquer les étapes de la mise en place d’un budget prévisionnel selon un plan stratégique. C’est un moyen très efficace de contrôle de gestion et la logique financière et organisationnelle y est vérifiée.
Source La gestion budgétaire, IAE, Cordier R. http://ressources.aunège.fr
- Le tableau de bord
Toute activité et action entreprises par l’organisation doit normalement faire l’objet d’un suivi pour les fonctions et les managers puissent mieux les contrôle et en assurer le suivi. Le tableau de bord est « un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage «pro-actif» d’une ou plusieurs d’une démarche de progrès ». Aussi, suivant cette définition, le tableau de bord est un outil intéressant pour le contrôle de gestion et pour le pilotage du progrès de l’entreprise. Le tableau de bord, sert principalement à exécuter le pilotage de l’entreprise mais également à effectuer un bon reporting. Il doit donc permettre un suivi efficace des objectifs de l’entreprise ainsi que des moyens qui vont permettre de les réaliser.
Pour la réalisation de ce dispositif, le contrôleur de gestion devra respecter quelques principes de base tels que des indicateurs de performances de nombre limité pour être plus pertinent et une diffusion d’informations périodique aux différents acteurs de l’entreprise. Ainsi, pour la conception du tableau de bord, il faut avoir un modèle de démarche. Une des plus tendances actuellement est la démarche qu’on appelle Balanced Scorecard. L’avantage de ce type de démarche est l’assurance d’une cohérence des objectifs pour tous les services au sein de l’entreprise.
Le tableau de bord peut prendre deux formes soit il sera traité en tableau Excel soit il est traité par un graphique.
- Un balanced scorecard
Toujours dans le thème du tableau de bord, de plus en plus de professionnels ont actuellement recours au tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard ou BSC. C’est une démarche inventée par Robert Kaplan en 1992, c’est dans son fondement un tableau de bord stratégique.
Une nouvelle méthode de pilotage et de management est proposée par le BSC. Cette méthode garantie une rigueur et une équilibre parfaite entre différentes perspectives pour avoir la maitrise sur les liens de cause à effet. Des cartes de scores vont permettre d’évaluer la performance et par voie de résultat chaque manager sera payé par rapport à cette performance.
Auparavant, les tableaux de bord sont principalement orientés budget et tactique mais actuellement les besoins des entreprises sont tout autre. Ainsi, les tableaux de bord, notamment le BSC, sont maintenant liés à la stratégie de l’entreprise et servent à mesurer la performance de l’entreprise suivant toujours cette dimension stratégique.
- La structure de pilotage d’une entreprise
Quand une entreprise décide de mettre en œuvre un projet particulier donc d’atteindre un objectif spécifique, il est important pour elle de procéder au pilotage de l’entreprise. Pour cela, on a pu voir que le manager devait commencer par choisir une logique de pilotage. Puis, il a fallu qu’il choisisse également l’outil ou le dispositif qu’il va utiliser pour ce faire.
Après tous ces préalables, il est important de définir le rôle de chacun durant ce procédé de pilotage. Pour la bonne conduite du pilotage, il est donc important de définir la structure du pilotage.
- « Qui pilote quoi ? »
C’est la question qu’il faut se poser en premier lieu avant de mettre en œuvre la méthodologie de pilotage. Ainsi pour être certain de ne pas faire d’erreur en la matière, il est indispensable de déterminer une hiérarchie dans la réalisation du pilotage. Cette hiérarchie va permettre d’exécuter le pilotage de manière effective.
Ainsi selon la forme, la taille et l’organisation de l’entreprise, le niveau de pilotage va différer et être complexe. Cette hiérarchie peut être par exemple : « des branches, puis des directions, des unités, des départements, des équipes ». Cela va sans dire que l’efficacité d’un tel niveau de pilotage dépend de sa cohérence. Le niveau de pilotage est dit être cohérent quand il y a moins de hiérarchies. Ainsi trop de niveaux hiérarchiques vont faire courir un risque inutile à l’entreprise. Justement, il peut y avoir des problèmes de réactivité, le transfert d’informations pourrait ne plus être fiable, le coût de mise en œuvre et de fonctionnement risque d’être très élevé.
Pour le bien du projet de pilotage, il faut donc sélectionner parmi ces superpositions de niveaux puis parmi les niveaux gardés il y a besoin de leur confier une tâche spécifique. Il y aura à considérer : la délégation budgétaire, indicateurs et « tableau de bord exclusivement physico-opérationnels », contrats de gestion, indicateurs et tableau de bord comptables.
- Les axes de pilotage
Après avoir connu le rôle de chaque niveau de pilotage, les axes de pilotage doivent également être déterminés de façon très précise. Pour une entreprise, il y a différentes manières d’exécuter l’analyse des coûts, la conduites et la mesure de la performance et enfin les résultats de l’entreprise.
Les axes de pilotage sont les limites qui vont cadrer l’exécution de l’opération. On peut, entre autres, trouver dans l’entreprise les axes suivants : les clients, les produits, les projets, les technologies, les axes géographiques etc. Ainsi, l’entreprise pourra décider de piloter selon les clients ou selon les produits, ou par axe territorial et géographique par rapport à un réseau commercial. Mais toujours est-il que les axes cohérents sont à prioriser. Ainsi, il ne serait pas sage de faire jouer plusieurs axes en même temps et choisir uniquement ceux qui sont aptes à réellement marcher pour l’entreprise. Avec la stratégie adoptée et les objectifs visés par l’entreprise, les axes mis en œuvre peuvent aussi varier.
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4-Les rôles-clé dans le pilotage de la performance économique de l’entreprise
Avec les niveaux de pilotage et les axes de pilotage, il y a également des rôles clés dans la conduite du pilotage de la performance de l’entreprise. Ainsi chaque département, directions et même niveaux auront un rôle à jouer. Mais ici on va surtout parler des rôles -clé. Aussi, on a la fonction contrôle de gestion, la fonction managériale, les ressources humaines et les systèmes d’informations.
- Du contrôle de gestion
Il peut arriver que la performance de l’entreprise soit à l’épreuve de différents risques. Ainsi pour résoudre cette exposition aux risques, la fonction contrôle de gestion est une réponse au pilotage de l’organisation. Si auparavant, les entreprises s’activaient à l’atteinte des objectifs du pilotage de la performance en effectuant le calcul des coûts et du budget de l’entreprise en utilisant divers variables financiers et qualitatifs.
Le contrôle de gestion propose, pour cela, des techniques plus innovantes telles que les tableaux de bord pour mieux gérer les analyses quantitatives et financières dans le calcul des coûts et des budgets par exemple. En tant que dispositif de diagnostic avec différentes variables, c’est donc un des meilleurs outils de reporting financier dont les entreprises puissent disposer.
Les solutions apportées par le contrôle de gestion pour les autres fonctions de l’entreprise sont entre autres la création d’indicateurs significatifs pour le pilotage des Ressources Humaines, la relation avec les clients, la distribution des produits, la diffusion des informations etc. Le contrôle de gestion peut également intervenir dans la gestion de la qualité des produits et services délivrés aux clients. Dans ce dernier cas, le pilotage consiste donc dans la gestion des délais, des services et de la disponibilité.
- De la fonction managériale
Cette fonction dite managérial est souvent attribuée au chef d’entreprise. De manière général, le manager trois rôles dont celui de « gérer, produire et vendre ». Dans les tableaux de bord il existe des informations que le manager devra exploiter. La performance ainsi que la maturité de l’entreprise sont indiquées dans ce dispositif. Les informations contenues dans ces tableaux de bord doivent donc être utilisées au maximum par le manager. La fonction managériale devra dans tous les cas « utiliser les tableaux de bord comme outils de communication », intégrer son équipe dans l’exploitation des informations et dans la conception des stratégies, animer les tableaux de bord en partageant les informations avec toutes les parties prenantes hiérarchiques et tous les partenaires.
En tant que décideur, le manager devra également mettre en place le lien de la direction avec les autres entités de l’entreprise afin de pouvoir partager un plus grand flux d’informations. Ensuite, le manager doit également collecter et utiliser toutes les informations. La fonction managériale devra également piloter la conduite d’un projet vers un objectif donné. Pour que cela puisse se faire, le manager devra savoir communiquer, interpréter et utiliser les informations collectées dans les tableaux de bord.
- Des ressources humaines (RSE et développement personnel)
Piloter la performance de l’entreprise ne signifie pas uniquement gérer les questions économiques et financières, il en va également du sort du pilotage social. Dans ce point de vue la fonction RH n’est plus seulement une fonction uniquement administrative car c’est également une fonction très pratique.
C’est de par cette fonction que l’on peut évaluer la capacité du personnel à s’intégrer dans la stratégie de l’entreprise. Le pilotage social serait donc une stratégie qui vise également à utiliser la performance du personnel comme outil de développement de la performance de l’entreprise. Sinon, il y a ce que l’on entend par la qualité de vie au travail qui va facilement aider à l’amélioration de la performance des employés. Cette performance du personnel aura un impact direct sur la concentration donc sur la maitrise des outils utilisés et sur l’utilisation des informations et la communication de celles-ci.
Pour la question du développement personnel et professionnel, il est également important que les équipes travaillant dans chaque entité ou fonction reçoivent une formation sur l’utilisation des outils technologiques par exemples ou sur la façon dont va être utilisé les tableaux de bord et ce genre de dispositif.
La RSE et le développement personnel va ainsi contribuer à ce que la stratégie choisie par les managers de l’entreprise puisse se réaliser sans encombre et sans qu’il y ait de résistance en interne. La contribution des RH est donc essentielle et très importante.
- Du système d’Information ou SI
On remarque que depuis un certain temps, toutes les entreprises en France et ailleurs utilisent les TIC en tant qu’outil de gestion. L’étendue de l’utilisation de cette technologie varie uniquement selon l’envergure de l’entreprise. Du côté du pilotage de la performance, la stratégie adoptée par l’entreprise devra être déployée dans l’ensemble de l’organisation pour une harmonie d’exécution. Pour que cela soit possible, il est indispensable que l’entreprise fasse jouer des outils de gestions et ceux-ci sont généralement liés à l’informatique. D’où le rôle prépondérant du SI dans le pilotage de la performance. En d’autre mot, on peut dire que le SI a un rôle de soutien au processus de pilotage et de management.
De même pour certaines organisations, disposer d’un SI est devenu un « must have » dans la mesure où cela peut également constituer un choix stratégique Bernasconi (1996). Certains travaux ont même montré que le SI contribue à l’enjeu d’ « instrumentation gestionnaire ».
On peut se demander comment les SI vont-ils aider au pilotage ? Aujourd’hui, il est très fréquent pour une entreprise d’utiliser un tableau de bord et de faire un reporting durant le pilotage. Ces outils ont pourtant besoin d’instrument d’où l’insertion des SI dans la stratégie de l’entreprise pour l’amélioration du rendement de l’entreprise et en même temps la réduction des coûts. Coté, instrument on retrouve plus souvent différents modèles d’Entreprise Resource Planning.
D’un côté, les SI peuvent également jouer le rôle de contrôle car ils vont gérer les flux d’informations et les bases de données pour la sécurisation et le contrôle de ceux-ci. D’un autre côté, les SI sont un moyen unique et idéal de communication car avec les différents niveaux de pilotages, fonctions, départements, entités dans une même organisation, il est important que les informations circulent de manière uniforme, cohérente, sécuritaire et logique. Ainsi, avoir un système d’information est un grand atout pour le pilotage de la performance d’une entreprise.
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Intégration effective d’un processus de pilotage dans l’entreprise
Pour qu’une entreprise puisse efficacement réaliser un projet de pilotage, il est important que les managers sachent comment intégrer le processus et la stratégie dans la vie de tous les jours de l’organisation. Pour cela, il faut connaitre les types de pilotage avec le moyen le plus utilisé par la majorité des dirigeants d’entreprise et des contrôleurs de gestion.
Il faut également connaitre ce qu’il faut mettre en œuvre pour que ce pilotage soit effectif comme l’interprétation des indicateurs et des informations qui circulent par exemple.
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1-Pilotage par l’animation de gestion
L’ « animation de gestion » est le point d’encrage d’un schéma de pilotage bien défini. En effet, c’est l’élément que vienne supporter les outils comme les indicateurs de performances, les tableaux de bord ou le balanced scorecard.
2.1.1- Les enjeux de la réunion d’ « animation de gestion »
L’animation de gestion doit avoir une orientation bien claire. Elle doit avant tout, prévoir un « rituel » et ainsi y définir les rôles de chaque fonction. Ensuite, elle doit également « être orientée vers la satisfaction du client et le diagnostic de performance ». Etant une animation effectivement, celle-ci devra permettre un retour d’expérience ou feedback de la part de tous les acteurs de pilotage et de toutes les fonctions intégrées dans le projet. Ainsi les nouvelles peuvent être bonnes ou mauvaises, tout le monde devra rester réceptif car l’animation de gestion est la réunion qui va permettre à tous de faire le point sur la conduite du pilotage.
Durant la réunion d’animation de gestion, des axes doivent être définis pour le suivi des plans d’actions et des objectifs. Chaque participant aura l’obligation de s’ouvrir sur l’extérieur pour assurer l’évolution de l’environnement question de rester vigilant. La réunion d’animation de gestion est un moment très important dans le pilotage de la performance donc elle doit être marquée par beaucoup de concentration, par des ordres bien cadrés et par un timing bien respecté.
Enfin, le pilotage doit être une action unique au sein de l’entreprise. Il demande à ce que les entités au sein de l’organisation y prennent part. C’est pour cette raison qu’il est important d’éviter toute dispersion durant l’animation de gestion car il se pourrait que cela mène à divers pilotages en parallèle. En effet, il y a des risques que le contrôle budgétaire se passe parallèlement au pilotage de performance ou encore au pilotage stratégique etc.
2.1.2- Organisation de l’animation de gestion
Le pouvoir principale d’animation revient au manager. Il est donc responsable de l’organisation de la réunion, de la définition des points à discuter etc. Le manager, en tant qu’acteur opérationnel devra ainsi :
-donner les lignes directrices,
-définir les programmes de l’animation de gestion comme l’animation hiérarchique, coordination géographique etc.,
-déterminer et programmer le type d’animation pour chaque programme comme la périodicité des réunions, les objectifs de chaque animation de gestion ainsi que la configuration de celle-ci,
Toutefois, d’un côté, il peut se produire un pilotage tout simplement « technocratique » basé sur les compétences des fonctions techniques et de leurs acteurs sans qu’il y ait de concertation avec la ligne managériale. D’un autre côté, le pilotage peut être également réunionnite, considéré par certains comme étant une perte de temps. Dans les deux cas, il est de la responsabilité du manager de s’assurer que l’animation de gestion soit productive.
-s’assurer de la mise en place d’une méthodologie d’animation avec des formations souvent en concours avec les RH,
-connaitre et mettre en œuvre des méthodes d’analyse des données comme les indicateurs, les outils, les formations les résolutions adoptées etc.
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2-Les types de pilotages
Il peut y avoir plusieurs types de pilotage tels que le pilotage stratégique, le pilotage hiérarchique, le pilotage transversale, etc. ici on va surtout parler du pilotage transversal et du pilotage hiérarchique.
- Le pilotage transversal : idée de processus, métier ou projet
Toute entreprise fonctionne d’une manière où c’est toujours le manager qui donne les ordres et qui dit quoi faire. Toutefois, en matière de pilotage le manager sera le coordinateur. Ceci veut tout simplement dire qu’il est impossible d’exercer le pilotage sans calculer les divergences et les convergences d’intérêts être toutes les entités dans l’entreprise.
Le relationnel dans l’entreprise est en premier lieu hiérarchique. Les règles et les normes viennent d’en haut pour être exécutées en bas. Il existe donc cette contrainte qui fait qu’il y a une interdépendance réelle entre tous les métiers. Le pouvoir de la hiérarchie est considéré au sein de l’entreprise comme quelque chose de permanent qui ne donne pas matière à discuter.
En second lieu, ce relationnel est également une relation contractuelle horizontale soit entre l’entreprise et ses clients, soit entre l’entreprise et ses fournisseurs. Dans ce cas-ci, chaque département va lui-même formuler ses exigences et ses normes, ses objectifs et ses contraintes sans qu’on parle d’hiérarchie. Parallèlement aux instructions données d’en haut, le respect des obligations contractuelles suffit à coordonner les opérations.
Dans ces deux premiers cas, on parle d’un pilotage continu ce qui signifie que les règles sont fixées par la hiérarchie, l’idée de contrat avec les fournisseurs et les clients prévaut, la période de fonctionnement par unité est autonome.
Avec le pilotage transversal, l’entreprise va essayer de créer un minimum de partage entre les parties prenantes de l’entreprise. Comme son nom l’indique, il est toutefois possible de piloter transversalement la performance de l’entreprise en procédant de la manière suivante :
-partir du principe que personne n’est plénipotentiaire donc tout devra être décidé suivant une concertation continue entre les différents responsables de chaque métier. Le pilotage transversal veut ainsi qu’il y ait un ajustement périodique suivant des animations de gestions et des travaux collectifs.
- Le pilotage hiérarchique
Le pilotage hiérarchique, comme cité ci-dessus, est un pilotage qui trouve son fonctionnement dans les ordres et les instructions venant d’en haut. Ainsi, par exemple, les responsable de chaque département devra rendre compte des différents retours qui existe lors du pilotage au manager ou à la direction générale. Actuellement, il n’est plus suffisant de confier ce type de retour au manager uniquement puisque tous les responsables devraient connaitre l’avancement du projet en même temps que la direction générale. C’est ainsi que le pilotage transversal prend actuellement le dessus sur le pilotage hiérarchique.
Ainsi, tout le monde devra prendre part à la réussite de la conduite du pilotage. Il n’y a donc plus lieu d’être d’une animation entre les différents services de l’entreprise, il est indispensable de déterminer clairement le rôle de chacun c’est à dire de la direction générale qui représente la supériorité hiérarchique et de la hiérarchie intermédiaire que l’on appellera « pilote d’axe transversal ». Les nouvelles règles du management veulent aujourd’hui dépasser la classification par l’organigramme et donner un rôle significatif à tout le monde dans la conduite du pilotage de la performance de l’entreprise.
PARTIE 2-ETUDE DE CAS (ETUDE EMPIRIQUE)
Dans cette partie empirique, on veut démontrer la conduite du pilotage de la performance d’une entreprise en particulier en mettant particulièrement l’accent sur le logiciel utilisé pour la gestion des clients. Le suivi commercial a une importance particulière dans le processus de développement de l’entreprise. Une entreprise, logiquement à vocation commerciale, doit l’atteinte de son objectif à l’existence des clients et à la performance de ses ressources telles que son personnel, sa technologie et sa stratégie.
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Présentation de l’entreprise
L’entreprise CARRION.2C est une société créée en 1996. Cette compagnie se spécialise dans « l’assistance, le développement et la vente auprès des entreprises de meubles ». Pour être un leader dans ce secteur d’activité, le fondateur de l’entreprise a mis en exergue deux points cruciaux dont le premier est la compétence dans la créativité pour être en accord avec l’évolution du marché et le second est la compétence dans la mise en place de structure pour permettre la vente directe des produits. Avec son savoir-faire l’équipe arrive ainsi à couvrir les demandes dans divers pays comme la France, la Suisse, l’Espagne, la Belgique.
Cette deuxième partie sera donc concentrée sur l’utilisation du Negos Software en tant que CRM pour la gestion de la vente et des clients de l’entreprise. On va découvrir au fur et à mesure l’utilité et les résultats temporaires de ce logiciel sur l’entreprise ainsi que les résultats escomptés.
L’intégration du processus de pilotage de performance économique et managériale étant la problématique principale, on a voulu étudier deux hypothèses dont la première serait l’accompagnement de l’entreprise vers la performance avec le concours des « fonctions supports » et la seconde serait la perception du pilotage avec un outil technologique.
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Présentation de l’outil pour les suivis commerciaux
Negos Cloud est un outil de gestion de la clientèle pour améliorer la force de vente des entreprises. Le but principal de l’utilisation d’un tel CRM est l’amélioration de la productivité des commerciaux de l’entreprise.
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1-Que peut-on faire avec Negos Cloud ?
Alors, en tant qu’application professionnel, elle permet une gestion optimale de la pratique commercial que ce soit sur le terrain ou au sein même de l’entreprise. Ainsi, sur le terrain, l’application peut par exemple effectuer la prise de commande, la prise de photos et vidéos ainsi que de notes vocales permettant ainsi aux commerciaux d’être plus performants et plus rapide. De plus, ce CRM permet également la gestion de la zone chalandise encore appelée terrain d’achalandage. En même temps, il va aider les responsables de façon très pratique car il va permettre l’impression directe des bons de commandes.
A l’intérieur de l’entreprise et au quotidien, ce CRM peut être utilisé de manière à ce que les responsables internes puissent également être plus efficaces. Ainsi sera automatiquement géré les objectifs visites, le chiffre d’affaires, les fiches produits, les enquêtes, les exports Excel, les clients, les articles, les commandes et les visites. L’avantage avec Negos Cloud est qu’il est à la fois un CRM de bureau et un CRM adapté aux appareils mobiles, ce qui va rendre encore plus facile le travail de ces commerciaux.
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2-Negos en entreprise
Ce logiciel est une solution très pratique pour faciliter la gestion commerciale. Il est ainsi dédié aux commerciaux de terrains pour optimiser leur rendement et leur efficacité. Negos Cloud sera intégré sur une tablette numérique tactile qui va aider les utilisateurs professionnels à la vente. En effet, les échanges entre les collaborateurs et l’entreprise vont se trouver être plus efficaces. Puis, un accès plus libre et plus étendus sur les informations sur les clients sera ouvert à l’entreprise. Somme toute, ce programme est intéressant dans la mesure où il va permettre aux collaborateurs et à l’équipe commerciale de l’entreprise de gérer en une seule main tous le côté vente, réseautage et client.
Les principaux appareils mobiles acceptés par ce software sont les Devices Android, Windows mobile et IOS. Dans sa conception primaire, ce logiciel est fait pour les entreprises dans le secteur de l’agro-alimentaire, de la grande distribution et de grande consommation, du textile, de la vente en détail etc. En utilisant ce genre de dispositif technologique, entreprise pourra certainement s’attendre à une amélioration dans sa performance et dans ses résultats.
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De la méthodologie
Une étude en interne a été effectuée sur la base de questionnaires dans le but d’obtenir des informations qualitatives et quantitatives sur l’entreprise et sur les résultats du CRM Negos. Ces informations seront après analysées pour en faire sortir les effets sur la performance commerciale de la société.
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1-Enquête qualitative et quantitative suivi d’une observation
Pour obtenir les résultats qualitatifs et quantitatifs, on a utilisé deux types de questionnaire principalement orientés qualité dans les deux cas mais qui vont nécessairement aborder le coté quantitatif de la technologie Negos Cloud dans l’entreprise CARRION-2C.
- Présentation des principales questions abordées
- Etude qualitative
Pour l’enquête qualitative, un questionnaire a été rédigé d’abord dans le but de comprendre le fonctionnement du logiciel mais également de connaitre les points de vue des utilisateurs pour ce type de technologie. Il faut comprendre que précédemment on a parlé du système d’information comme d’une fonction support et il en est de même pour les ressources humaines. Ici, il est devenu intéressant de comprendre comment ces deux départements vont pouvoir prendre place dans le processus tout entier ou comment utiliser ce type de logiciel comme moyen de pilotage.
Les questions posées à ces managers sont les suivantes :
-Par rapport à votre ancienneté dans votre poste, quelle évolution remarquez-vous depuis l’utilisation de ce CRM ? Normalement, une amélioration devra être remarquée depuis la mise en place de cet outil.
-Comment qualifierez-vous ce type de technologie, NEGOS spécialement ? La connaissance des personnes de ce genre d’outil peut également les aider à en comprendre le fonctionnement. Ainsi, l’équipe qui va travailler dessus devra avoir une connaissance minimum sur la chose et avoir une idée sur ce que ce type de dispositif peut apporter à l’entreprise.
-Est-il facile pour vous d’utiliser un tel dispositif pour les gestions commerciaux ? Pour qu’il n’y ait pas de résistance de la part de l’équipe dans l’utilisation de ce programme, il est également important de savoir si les collaborateurs savent utiliser le logiciel.
-En quoi pensez-vous que ce CRM particulier pourrait aider à la performance de votre entreprise ? Cette question est spécifiquement adressée aux décideurs normalement, c’est eux qui vont décider de la mise en œuvre de telle ou telle technologie dans l’entreprise et ils doivent avoir effectué préalablement des études de faisabilité.
-Comment avez-vous/votre direction décidé d’adopter ce CRM pour la gestion commerciaux ?
-Si vous devez évaluer ce dispositif maintenant quelle note lui donnerez-vous ? Les résultats du CRM reçus dans cette étude seront considérés comme étant des résultats temporaires toutefois, il est intéressant de connaitre les notes attribuées à ce CRM.
-Comment s’effectue la fidélisation de clients, et la recherche de nouveaux clients ?
-Ce CRM est-il réellement adapté à votre activité ? Si oui comment l’expliqueriez-vous ? Cette dernière question va surtout aller dans la justification de l’adoption du logiciel par la société et par l’opportunité de celui-ci.
- Etude quantitative
Cette partie quantitative tend principalement à détecter les différences ou les améliorations des résultats de l’entreprise. Bien que le CRM n’ait été en place que 6 mois maintenant, on pourra tout de même essayer de juger de l’efficacité de cet outil et de l’impression des utilisateurs sur les probables résultats d’une telle application.
Les questions posées pour ce faire sont :
-Pouvez-vous donner en chiffre l’évolution de la gestion commerciale de votre entreprise depuis l’utilisation de ce CRM ?
-Pouvez-vous démontrer l’efficacité de ce dispositif par le nombre de clients gérés, l’atteinte d’un objectif ou encore le nombre de nouveaux clients et le pourcentage de clients fidélisés grâce à ce produit.
-Effet de l’utilisation du CRM sur le temps de travail et sur le nombre d’employés mobilisés
-Combien d’acteurs ont actuellement accès à ce dispositif ?
-Pouvez-vous formuler en chiffre la performance de votre équipe depuis l’utilisation de ce CRM ?
-Vous est-il possible de donner une indication sur l’évolution de votre chiffre d’affaire depuis le CRM NEGOS
-Pensez-vous que vous aurez plus tard un meilleur résultat ?
-Combien vous a-t-il couté de mettre en place un tel outil au sein de votre entreprise ?
-Pouvez-vous apporter un pourcentage ou des chiffres-clé de la rentabilité du dispositif ?
Ce questionnaire est purement informatif. Il y a donc certaines questions qui se trouvent être assez difficile à répondre à ce niveau de l’utilisation du CRM. Dans tous les cas les résultats obtenus seront traités de manière à pouvoir répondre à la problématique et à pouvoir conclure de manière positive sur l’intégration de ce type de technologie.
- Justification de la méthodologie
La méthodologie en deux parties, quantitative et qualitative, a été choisie car il est compliqué d’aborder le sujet du pilotage de l’entreprise ainsi que de l’utilisation d’outil technologique d’une façon purement théorique. La théorie serait, pour ainsi dire, complémentaire à l’étude épistémologique effectuée dans la première partie. La partie pratique en elle-même serait justifiable par des chiffres. Aussi, même s’il n’existe pas encore de chiffres fixes et exhaustifs à ce moment sur les résultats du CRM Negos, il a été tout de même indispensable d’effectuer cette étude quantitative afin de prévoir également les futurs résultats escomptés par l’entreprise. Une analyse sera effectuée sur la base de l’interprétation des données reçues des deux types d’enquêtes.
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2-Présentation et analyse des résultats pratiques
- Analyse qualitative et quantitative
La première hypothèse posée à partir de la problématique est l’accompagnement de l’entreprise vers le changement avec le concours des « fonctions supports ». Dans le cas d’espèce, on va surtout mettre l’accent sur la fonction RH et système d’information. On parle ici principalement de la mise en place d’un nouveau logiciel de gestion commerciale à utiliser par les commerciaux. Quand on a mené l’enquête dans l’entreprise on a pu découvrir que les débuts difficiles dans la mesure où il y a une « grande réticence et crainte », en effet pour l’équipe commerciale de l’entreprise « tout changement est mal perçu ». Pourtant, on a pu voir que la résistance venant des collaborateurs peut rendre la tâche de pilotage vers la performance compliquée. Aussi, la meilleure solution serait avant toute mise en œuvre de former les utilisateurs premiers de l’outil puis de les rassurer quant à l’utilité et à l’efficacité du dispositif pour l’activité de l’entreprise. Il serait dans le rôle des RH et de la direction commerciale en elle-même de former les employés pour faciliter leur travail surtout pour des travaux sur terrain nécessitant une compétence maximale venant des acteurs de la société.
Quand on parle de CRM et de tous ces types de logiciels pour les entreprises, on entend toujours Système d’Information. En effet, cela devrait permettre de faciliter la taches des commerciaux avant tout puis le passage des informations venant des clients va également se faire avec la plus grande aisance et assurance. C’est ainsi que le SI possède un rôle important dans le pilotage de la performance avec l’utilisation de dispositif comme Negos cloud.
La seconde hypothèse posée est la conduite de la performance par l’utilisation de la technologie. En 2017, il est indéniable que les entreprises ont besoin de support technologique pour l’exercice de leurs activités. Le CRM Negos Cloud fait partie de ces technologies qui intéressent les sociétés commerciales. Malgré les 6 mois d’utilisation de cet outil, l’entreprise a pu remarquer que « la saisie des commandes est de quasi 95% sur l’outil, non plus sur bons de commande papier. Cela représente un gain de temps estimable dans la transmission commerciale à la société et une lisibilité de ces bons de commande pour l’enregistrement ». Cette appréciation laisse surtout entrevoir que l’entreprise a eu besoin de ce type d’outil et en a besoin actuellement. Une économie de temps considérable a été constatée puis la facilité de la connaissance des informations sur le logiciel est quasi instantanée ce qui va certainement aider dans la prise de décision. De plus, ce logiciel permet un suivi en temps réel de la situation du client, de son profil, de son portefeuille et du service après-vente. Ce qui est important dans l’avis donné par la présente enquête c’est de reconnaitre que «il est impératif pour notre entreprise et notre volonté d’évolution, d’intégrer ce type d’outil ». Accepter que l’on a besoin de ce dispositif pour évoluer est un grand pas en avant pour une entreprise.
Pour le coté quantitatif, le seul chiffre exploitable serait le montant de l’investissement pour ce type de CRM. En effet, l’achat du dispositif a couté à l’entreprise près de 29, 000 euros et avec un paiement de location mensuelle de 1040 euros HT pour les 10 employés qui l’utilisent. Sinon, il est bien trop tôt pour pouvoir connaitre l’effet de l’outil sur le chiffre d’affaire, néanmoins la direction espère un résultat net en fin 2018 pour pouvoir enfin juger de l’efficacité d’un tel outil. Néanmoins, la même direction trouve ce type d’outil opportun, pour dire que « nous espérons avoir de meilleurs résultats car cet outil nous permet d’être plus efficaces et de gagner du temps. Et le temps, c’est de l’argent! ».
- Analyse par rapport aux études épistémologiques
Selon les études effectuées dans la partie théorique ci-dessus, on peut nettement voir que la conduite vers le changement par le pilotage vers la performance économique et managériale est une étape par laquelle toute entreprise devra passer pour grandir. On a également vu qu’il y a différents moyens que les managers peuvent choisir d’utiliser pour le pilotage de la performance. Ces moyens sont par exemples les outils de contrôle de gestion tels que les tableaux de bord qui vont faciliter la gestion de l’entreprise ou d’un projet particulier. Ces tableaux de bord ont même évolué pour rendre le travail plus fluide et plus facile avec un style plus avancé comme le balanced scorecard. Certains auteurs proposent même des versions améliorées de ces tableaux de bord avec un mode d’utilisation tout à fait pareille mais des résultats plus ponctuels. Sinon, on a comme solution, assez efficace tout de même, ces CRM qui sont très célèbres dans les sociétés de grande distribution.
On remarque ainsi de par cette étude menée auprès de l’entreprise CARRION-2C qu’il n’est pas évident de démarrer avec un nouvel outil. En effet, les débuts rendent toujours les utilisateurs dubitatifs. Mais depuis la digitalisation, l’utilisation de ces CRM tel que Negos Cloud est un passage obligatoire pour permettre à l’entreprise d’évoluer. La littérature va même vers la mise en exergue de la fonction système d’information en support à la fonction contrôle de gestion et à la gestion commerciale.
Actuellement, on constate que les entreprises ont besoin de plus en plus de support en interne par rapport à la compétence du personnel mais également d’un support externe avec des technologies tels que ces ERP dont l’efficacité n’est plus à prouver. Néanmoins, dans le cas d’espèce, on en est au début de l’utilisation de l’outil ne permettant de constater son efficacité mais on peut tout de même proposer un moyen de rendre le dispositif plus efficace. Ces moyens consistent généralement en la formation et l’information des collaborateurs, les animations de gestion pour juger et jauger des résultats temporaires afin, également, de pouvoir faire le point sur la compétence des collaborateurs, sur l’atteinte des objectifs et sur un moyen uniforme d’y arriver.
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De la pratique du pilotage (préconisation)
On se trouve actuellement au bon milieu de la digitalisation où on utilise moins de papier et plus de numérique mais où l’humain en lui-même en tant que ressource dans une entreprise se trouve toujours évaluable en compétence et en argent.
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1-Le digital comme outil de contrôle de gestion pour le pilotage de la performance
On remarque depuis un certain temps que le digital prend de plus en plus de place dans le management. On ne peut donc que préconiser son utilisation par les managers mais encore faut-il connaitre les vrais enjeux de tels dispositifs. On part ainsi du principe que les décideurs de l’entreprise surtout les gestionnaires doivent toujours avoir une idée claire par rapport à ce qu’il se passe dans l’entreprise afin de pouvoir prendre les meilleures décisions. Pour cela, les données ainsi que les informations qui circulent dans l’entreprise doivent êtres fiables en tout temps.
Pour une entreprise plus active, les managers d’aujourd’hui abandonnent peu à peu les méthodes classiques et se concentrent plus sur les innovations qui vont permettre agilité et rapidité. Il existe dans ce cas des tableaux de bord, des CRM, des logiciels qui sont largement adaptés à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise. Ces programmes digitaux vont aider dans la gestion de la finance de l’entreprise comme les coûts et le budget, puis dans la gestion du commerce également.
Pour le pilotage, il y a quelques exigences opérationnelles qu’il ne faut pas minimiser. Ces exigences sont par exemple l’inexistence de risques, donc il est important de les anticiper. Ainsi, il est devenu moins superflu d’adopter des solutions du Business Intelligence comme ces logiciels. Les avantages escomptés sont globalement le partage d’information et de données, un reporting clair et des analyses pertinentes.
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2-L’enjeu de l’utilisation du système d’information
Si de manière globale, la performance se limite dans le système du coût, du budget et du contrôle de gestion il est temps de considérer une performance autre à part cette vision monoculaire. Actuellement, on devra considérer le SI comme une fonction entrant à part entière dans la stratégie de l’entreprise comme une fonction support. On considère même que le SI est un « véritable levier de l’avantage concurrentiel ». Ce n’est pas tous les SI qui vont pourtant répondre à ce besoin stratégique de l’entreprise. Il faut pour cela un réel management du SI basé sur l’ « efficacité du processus de décision et qualité de la mesure de la performance sont des piliers d’une gouvernance assumée ».
Toujours dans le thème du management des SI, les technologies mises en œuvre sont généralement les Customer Relationship Management, la logistique par le Supply Chain Management et les progiciels ou Enterprise Resource Planning. Les CRM sont plus couramment utilisés par les sociétés commerciales actuellement mais cela n’empêche pas aux ERP d’avoir leur place dans la stratégie de pilotage de la performance de l’entreprise. Ces dispositifs sont susceptibles d’être en accord avec la stratégie et la méthodologie adoptée par l’entreprise. Ces technologies sont en perpétuelle évolution, c’est pour cela que les entreprises se doivent toujours être au courant des dernières nouveautés sur ces outils. D’ailleurs, il est du devoir des managers d’aujourd’hui de connaitre quel modèle de système d’information adopter et quels outils utiliser pour en tirer un maximum de profit.
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3-Le recours au ERP ou Entreprise Resource Planning
Les ERP sont des progiciels utilisés par les entreprises pour la collecte des informations utiles à la gestion de l’entreprise. Si on a connu les ERP auparavant comme d’une ressource informatique, leurs effets sur le management demeurent quelque chose de méconnue. Pour cette étude, on va surtout se pencher sur l’implémentation des ERP et de leur relation avec la fonction contrôle de gestion. Depuis l’intégration de ces progiciels dans le management, ce sont uniquement les grandes sociétés industrielles qui sont les premières ciblées par des Manufacturing Resource Planning (MRP) mais maintenant on remarque que certains PMI et PME commencent également à adopter le système dans la gestion commerciale cette fois-ci mais pas uniquement dans la gestion de la production. L’utilisation d’une telle technologie est ainsi devenue un must mais il faut également s’attendre à divers changements et charges. En effet, le prix d’acquisition de ce type de progiciel est souvent très élevé car l’éditeur va vendre le produit mais également la mise en place et les mises à jour. Il va de soi que l’organisation structurelle sera également chamboulée après la mise en place de ces ERP. Mais puisque l’entreprise a mis en place une stratégie, les décideurs devraient envisager préalablement tous les changements qui vont intervenir après l’implémentation de ce système comme faisant partie intégrante de la stratégie de développement de l’entreprise.
CONCLUSION
Une entreprise, comme toute structure organisationnelle, est appelée à grandir et à murir avec le temps. Que ce soit une société industrielle ou une société commerciale, une entreprise reste une entité évolutive. Mais l’évolution de l’organisation ne va pas se faire d’elle-même car il faut que les départements qui la composent agissent dans ce sens. Ainsi, la prise de décision doit s’orienter vers l’intention de changer. Mais la conduite vers le changement représente un autre type de travail pour les managers et les collaborateurs de l’entreprise. On a pu voir ainsi que pour piloter la performance économique et managériale de l’entreprise, il faut d’abord avoir une stratégie bien précise.
Dans cette stratégie, il est important de définir la mission et les objectifs recherchés par l’entreprise. Il soit s’agir d’un projet d’amélioration de la performance économique et de la performance en management. Pour cela, chaque partie prenante dans l’entreprise doit connaitre son rôle et doit suivre la même ligne directrice établie par la direction et par les fonctions principales concernées. Durant l’étude épistémologique menée plus tôt, on a pu remarquer qu’il n’y a plus de fonction principale dans le pilotage de la performance. En effet, le contrôle de gestion demeurait la fonction principale avec la direction financière mais actuellement les auteurs parlent plus de fonctions supports qui sont représentées par les RH et les SI.
Le pilotage de la performance économique nécessite également des mesures de Business development venant des parties prenantes. Comme mesure, on a les formations et l’information du personnel, puis il y a le développement des compétences. Tout cela doit être fait afin d’éviter toute forme de résistance de la part des collaborateurs pour que la conduite du changement soit plus fluide. Au temps d’aujourd’hui, le pilotage de la performance nécessite également la prise en considération de la technologie dans la stratégie. Il ne s’agit pourtant pas de n’importe quelle technologie. Les professionnels du management et des systèmes d’information orientent plus vers les progiciels tels que les Enterprise Resource Planning ou ERP et vers les CRM. Cela donne ainsi une grande importance à la direction du Système d’Information pour gérer l’implémentation de ces systèmes donc dans la conduite vers le changement.
On a donc traité du même sujet dans la partie empirique c’est-à-dire de la mise en place d’un processus qui se manifeste par la gestion commerciale au niveau d’une entreprise spécifique. Pour cela, on a pu découvrir un type de CRM que cette entreprise vient de mettre en place récemment. L’étude a été surtout menée par rapport à l’opportunité, à l’efficacité et à la façon dont les collaborateurs de l’entreprise ont pris l’existence d’une telle technologie de gestion commerciale au sein de l’entreprise. Ce que l’on a pu constater c’est que les managers de l’entreprise ont jugé bon d’installer ce type de programme pour permettre de mieux gérer le côté commercial de la société. Cela a nécessité un grand investissement mais en même temps les profits escomptés vont bien au-delà de cet investissement.
En bref, on a surtout constaté que la technologie numérique a pris de l’importance dans l’entreprise et fait partie d’une méthodologie et d’une stratégie de développement pour avoir un meilleur Return On Investment /Return On Equity. Il reste tout juste à savoir si l’adoption de la technologie est adaptée à tout type et à toute taille d’entreprise.
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Webographies
https://halshs.archives-ouvertes.fr
http://www.performancezoom.com
ANNEXES
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Annexe 1
RECETTE DES PRODUITS
IC product metrics Dashboard Template
Source: Smart sheet, www.smartsheet.com/sample-dashboard-templates-roundup
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Annexe 2
Source : www.piloter.org
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Annexe 3
ENTRETIEN QUALITATIF
1-Par rapport à votre ancienneté dans votre poste, quelle évolution remarquez-vous depuis l’utilisation de ce CRM ?
CRM mis en place en janvier 2017, pour une équipe de 10 commerciaux.
Grande difficulté à mettre en place face à l’équipe commerciale. Grande réticence & crainte, car dans ce métier, tout changement est mal perçu. Les habitudes & les routines sont très ancrées.
Malgré cela, nous remarquons à ce jour, que la saisie des commandes est de quasi 95% sur l’outil, & non plus sur bons de commande papier. Cela représente un gain de temps estimable dans la transmission commerciale à la société, et une lisibilité de ces bons de commande pour l’enregistrement. Cela nous offre une prise de connaissance en temps réel.
De plus, après la saisie quasi par faite des commandes, nous sommes au début de l’utilisation de cette technologie pour les statistiques « ventes pdt/client » (cadencier produits). Nous pouvons également constater que cet outil nous offre la possibilité d’une étude complète du client, & ce avant chaque visite : visibilité de son portefeuille commandes en cours/factures en attente/SA V/C.A.
2-Comment qualifierez-vous ce type de technologie, NEGOS spécialement ?
C’est une passer elle de données indispensable en 2017, entre la société et le client & c’est un outil de suivi du réseau commercial précis.
3-Est-il facile pour vous d’utiliser un tel dispositif pour les gestions commerciaux ?
Etant moi-même en poste sur le terrain, je participe pleinement à la découverte & au développement de cet outil.
Je n’ai pas encore assez de recul et d’expérience avec ce dispositif, somme toute assez récent (6 mois de mise en place).
4-En quoi pensez-vous que ce CRM particulier pourrait aider à la performance de votre entreprise ?
Il est impératif pour notre entreprise et notre volonté d’évolution, d’intégrer ce type d’outil, qui nous permettra d’informer et de guider le clients sur ces achats, de le rassurer sur le bonne rotation de nos produits & d’amener les corrections nécessaires sur sa gamme de produits déjà implantée & ainsi gagner sa confiance et accroitre nos mètres carrés d’implantation dans son magasin, et donc de ce fait, faire progresser notre C.A.
5-Comment avez-vous/votre direction décidé d’adopter ce CRM pour la gestion commerciaux ?
Volonté d’évolution et d’intégration des outils nécessaires pour améliorer notre compétitivité.
6-Si vous devez évaluer ce dispositif maintenant quelle note lui donnerez-vous ?
12/20
7-Comment s’effectue la fidélisation de clients, et la recherche de nouveaux clients ?
Par la réponse immédiate et professionnelle à toutes leurs demandes.
A ce jour, nous n’avons pas encore utilisé cet outil à des fins de recherche de nouveaux clients.
8-Ce CRM est-il réellement adapté à votre activité ? Si oui comment s l’expliqueriez-vous ? P Pas pleinement adapté à notre activité, car conçu à la base pour la grande-distribution où les méthodes commerciales sont incomparables.
Poste Manager ou Direction générale
1-Par rapport à votre ancienneté dans votre poste, quelle évolution remarquez-vous depuis l’utilisation de ce CRM ?
Pas de réponse
2-Comment qualifierez-vous ce type de technologie, NEGOS spécialement ?
Nous qualifions ce type de technologie de révolutionnaire dans la méthode. Intelligente, organisée, pas de per te de temps, information instantanée !
3-Est-il facile pour vous d’utiliser un tel dispositif pour les gestions commerciaux ?
Pour l’entreprise oui, gain de temps en amont, moins de papiers à manipuler, mais pas quantifiable pour l’instant.
Pour les commerciaux, compliqué de passer d’un monde traditionnel à un monde CRM.
4-En quoi pensez-vous que ce CRM particulier pourrait aider à la performance de votre entreprise ?
Autonomie, information instantanée du client (ventes, historique, statistiques, agenda, géolocalisation des points de vente…). Permet au commercial une autre approche dans la négociation, plus professionnelle.
5-Comment avez-vous/votre direction décidé d’adopter ce CRM pour la gestion commerciaux ?
Les informations communiquées au réseau arrivaient tr op tar d pour être ajustées. L’avantage du
CRM, c’est qu’il présente une information partagée, l’instantané permet une efficacité au jour le jour. C’est Pour ces raisons, entre autres, que nous avons décidé de passer d’un certain mode de travail à un tout autre mode de fonctionnement.
6-Si vous devez évaluer ce dispositif maintenant quelle note lui donnerez-vous ?
Pas de réponse
7-Comment s’effectue la fidélisation de clients, et la recherche de nouveaux clients ?
Pas de réponse
8-Ce CRM est-il réellement adapté à votre activité ? Si oui comment s l’expliqueriez-vous ?
Il l’est, & du reste l’ensemble de la société va passer en CRM. Ce système est souple, partagé, évolutif & non pas « bloqué » comme les logiciels traditionnels. Il permet de concentrer un nombre important d’informations partagées, donc un gain de temps & une meilleure efficacité de nos collaborateurs.
ENTRETIEN QUANTITATIF
Poste Direction
1-Pouvez-vous donner en chiffre l’évolution de la gestion commerciale de votre entreprise depuis l’utilisation de ce CRM ?
2-Pouvez-vous démontrer l’efficacité de ce dispositif par le nombre de clients gérés, l’atteinte d’un objectif ou encore le nombre de nouveaux clients et le pourcentage de clients fidélisés grâce à ce produit.
3-Effet de l’utilisation du CRM sur le temps de travail et sur le nombre d’employés mobilisés.
Pas calculable pour l’instant. Outil mis en place en janvier 2017. Meilleur e vision économique à fin 2018.
Poste Financier
1-Pouvez-vous donner en chiffre l’évolution de la gestion commerciale de votre entreprise depuis l’utilisation de ce CRM ?
Pour l’instant, il est trop tôt. Impossibilité de lier notre hausse du CA à l’utilisation de cet outil.
2- Pensez-vous que vous aurez plus tard un meilleur résultat ?
Oui, nous espérons avoir de meilleurs résultats car cet outil nous permet d’être plus efficaces & de gagner du temps. Et le temps, c’est de l’argent !
3-Combien vous a-t-il couté de mettre en place un tel outil au sein de votre entreprise ?
Pouvez-vous apporter un pourcentage ou des chiffres-clé de la rentabilité s du dispositif ?29000 euros à l’achat, plus une location mensuelle de 1040 euros HT (104euros HT par utilisateur).
€24.90