Titre : Le pilotage social au Centre Médical de l’Argentière (CMA) : La mise en place d’outils performants de pilotage des Ressources Humaines au sein du Centre Médical de l’Argentière permettront d’avoir une visibilité au  quotidien

Problématique : Comment améliorer le pilotage des ressources humaines au sein d’un établissement de soins de suite et de réadaptation (SSR) lorsqu’il y a manque de visibilité ? 

Introduction générale

Les réformes qui ont été établies au niveau des établissements de santé ont causé des bouleversements au niveau de l’organisation des établissements de santé tant privé que publics. Cela s’accompagne aussi de profondes réformes au niveau de la gestion des ressources humaines. La réforme s’est accompagnée de la tarification à l’activité qui provoque encore de nombreux changements lors du pilotage des ressources humaines. Ainsi, il est nécessaire de mettre en place des outils de management participatif. Dans le cadre de notre étude, nous allons nous intéresser à un établissement de soins de suite et de réadaptation (SSR).

Les centres de soins de suite et de réadaptation (SSR) se trouvent à l’interface entre les soins de courte durée et le retour à domicile. Leur mode d’action se caractérise par une approche globale du patient et en ce sens, la prise en charge tient compte des différentes dimensions de la personne ainsi que des caractéristiques de son environnement. Afin d’assurer la meilleure prise en charge du résident,  les SSR se trouvent dans l’obligeance de mobiliser des équipes pluridisciplinaires, et de faire appel à des réunions pour partager les acquis de chaque intervenant au sein de l’équipe. Les filières qui deviennent ainsi complémentaires nécessitent une bonne coordination (Raison et Pannier, 2011).

Cette caractéristique du SSR fait qu’il connait souvent des difficultés au niveau organisationnel et structurel. A l’heure actuelle, les demandes augmentent et les besoins deviennent de plus en plus complexes. Les SSR requièrent donc de plus en plus de personnels pour assurer la prise en charge. Et pourtant, force est de constater que les ressources humaines à la disposition de ces établissements ne sont pas toujours suffisantes. Par ailleurs, la prise en charge des résidents peut s’avérer difficile du fait du manque d’informations concernant la pathologie des résidents ou tout simplement, à cause de l’insuffisance des accès aux soins. A cela s’ajoute le coût financier de la prise en charge (Raison et Pannier, 2011).

Notre étude va porter sur le Centre Médical l’Argentière (CMA). Il a commencé son activité depuis 1916. Il était alors un lieu d’hospitalité accueillant les réfugiés. Puis, en 1925,  il est devenu un asile pour infirmes et vieillards. De 1944 jusqu’en 1945, le CMA a accueilli les militaires blessés de guerre et en 1950, il est devenu un établissement pour les rapatriés et les tuberculeux. A partir de 1967, l’établissement a commencé une reconversion vers de nouvelles activités et pathologies et en 1974, il s’est focalisé sur le soin des traumatisés crâniens. En 2003, le groupe a créé un service de rééducation post réanimation. En 2007, il a mandaté la Fondation Caisse d’Epargne pour la solidarité (FCEs) de se charger de la gestion du CMA. Le CMA est un SSR ayant des intérêts collectifs et intègre la Fédération des Etablissements Hospitaliers et d’Assistance Privés à but non lucratif. Sa principale mission est de rééduquer et de réadapter les personnes ayant des troubles neurologiques et moteurs, des personnes qui présentent des problèmes au niveau de leur appareil locomoteur et enfin, des brûlés graves. Il dispose de 151 lits d’hospitalisation complète, 12 lits de service de rééducation post réanimation et 17 places d’hospitalisation à temps partiel. Enfin, il met à la disposition de ses résidents, un foyer d’accueil médicalisé et un institut de formation pour les aides-soignants.

C’est au sein de cet établissement, que nous avons réalisé notre stage et nous avons constaté des anomalies au niveau de la gestion des ressources humaines et plus particulièrement, au niveau de la visibilité des données concernant les ressources humaines. L’objectif de notre étude est donc d’apporter des explications en ce qui concerne les écarts et les anomalies que nous avons constaté lors de notre stage, mais également, d’apporter des propositions pour corriger le problème. Dans cette étude, nous allons tenter de répondre à la question suivante : Comment améliorer le pilotage des ressources humaines au sein d’un établissement de soins de suite et de réadaptation (SSR) lorsqu’il y a manque de visibilité ? 

Pour répondre à cette question, nous allons démontrer dans un premier temps, les spécificités du pilotage social dans le CMA. Dans cette optique, nous allons faire une analyse au niveau de la gestion des ressources humaines au sein des établissements de santé et de la comparer par la suite à la situation au sein du CMA. La deuxième partie va se focaliser sur les missions et les résultats que nous avons obtenus lors de notre stage au sein de l’établissement. Enfin, dans la troisième partie, nous allons déterminer les pistes d’actions pour améliorer la visibilité au quotidien des données relatives aux ressources humaines au sein du CMA.

Partie 1. Spécificité du pilotage social dans l’établissement SSR, CMA

• La politique RH au sein du CMA

• Spécificités de la gestion des RH au niveau du CMA

L’amélioration des services fournis par les établissements de santé tels que les hôpitaux par exemple, exige une réforme au niveau de la gestion des ressources de manière à obtenir un meilleur rapport qualité/coût. Cela stipule que ces organisations sont amenées à optimiser leur organisation de travail et de promouvoir en même temps, l’autonomie professionnelle des différents acteurs de santé. Le manager dans ce cadre est amené à définir les objectifs, et d’attribuer les moyens permettant de les atteindre aux acteurs de l’organisation. L’enjeu de la gestion des ressources humaines au sein des hôpitaux stipule donc qu’il est nécessaire de mettre en place de nouvelles approches de gestion des ressources humaines mettant en avant les acteurs qui œuvrent pour l’organisation et non plus pour la profession. 

La nouvelle tarification des services fournis auprès des établissements de santé poussent les responsables de la gestion des ressources humaines à se pencher sur l’abolition des cloisonnements entre les services et les unités. La gestion des ressources humaines se base donc sur l’intervention des cadres de proximité qui se chargent d’impliquer les personnels à la mise en place de projets au sein de l’établissement de santé. Leurs rôles s’étendent à la mobilisation mais parfois aussi à renforcer la cohésion au sein des groupes de travail. Par la même occasion, les cadres de proximité inculquent la nouvelle vision de l’hôpital aux employés. Ainsi, les réformes au sein des établissements de santé accordent de plus grandes responsabilités aux cadres par rapport à ce qui était observé auparavant.

L’amélioration de la qualité des services suppose une optimisation de la gestion des ressources humaines. Dans ce cadre, il est nécessaire que cette démarche de gestion tienne compte des évolutions tant au niveau de l’organisation que des démarches spécifiques mises en place au niveau des établissements. Outre à cela, il est également nécessaire, que les compétences des acteurs de la santé ainsi que la politique mise en place pour gérer les ressources humaines au sein des établissements de santé soient remise à jour afin qu’elle considère les nouveaux enjeux et les différents changements qui peuvent avoir lieu au sein de l’environnement interne et externe de l’organisation. Les modifications qui ont lieu au niveau de la gestion des ressources humaines s’accompagnent des outils de contrôles et d’évaluation. C’est ainsi que la certification d’un établissement de santé nécessite la détermination des mesures de suivi de l’efficacité de la gestion des ressources humaines (Le Louarn, 2008).

Les activités et la circulation des ressources humaines dans les établissements de santé sont nombreuses à tel point qu’il est nécessaire de disposer de moyens et d’outils permettant d’en faire le suivi. Dans ce cadre, le responsable de la gestion des ressources humaines doit recueillir un volume de données important qui vont être enregistrés dans une base de données. Les données de base concernent les formations de base des employés, mais également, leur entrée au sein de l’établissement de santé et leur sortie. D’une manière général, le gestionnaire des ressources humaines doit détenir des informations concernant le nombre, les caractéristiques et le rôle des différents acteurs au sein de l’organisation (Dal Poz et al., 2009).

Le comptage des personnels est une démarche importante pour avoir une bonne visibilité de l’effectif mais il est aussi important pour un établissement de santé, d’évaluer le nombre d’agents et de personnes qui ont suivi une formation spécifique leur permettant d’assurer des fonctions au sein de l’établissement de santé. La gestion des ressources humaines dans le domaine de la santé nécessite entre autres, la considération de l’évolution de chaque employé dans son domaine de travail, ce qui renvoie à la mise en valeur de ses compétences et de ses acquis au fil des ans. En même temps, le gestionnaire des ressources humaines pourrait observer les déséquilibres ente les différents postes au sein de l’établissement (Dal Poz et al., 2009).

L’amélioration de la qualité des prestations de services passe principalement par l’enrichissement de données à la disposition des responsables de la gestion des ressources humaines. Ces données peuvent être recueillies dans le cadre d’une enquête menée au sein de l’établissement lui-même. Les enquêtes peuvent porter sur différents thèmes qui permettent de refléter la situation au sein de l’établissement par exemple, la formation des employés, la productivité des employés, le nombre d’accidents de travail, etc. (Dal Poz et al., 2009).

Les ressources humaines au sein des établissements de santé font face à une lourde charge de travail. En effet, pour assurer l’efficacité du soin attribué aux patients, les ressources humaines doivent s’impliquer fortement dans leur travail. Outre à cela, les tâches qui incombent aux employés nécessitent une certaine technicité et une habileté particulière. Ainsi, les personnes qui travaillent dans les établissements de santé ont suivi dans la grande majorité des cas, des formations très poussées. Par conséquent, ils arrivent sur le marché du travail à un certain âge (Shi and Lindstrom, 2007).

La gestion des ressources humaines au sein d’un établissement de santé se caractérise entre autre par la nécessité de gérer non seulement les relations entre les différents employés, mais aussi des relations entre les soignants et les patients. Les établissements de santé offrent en effet, des services d’assistance, ce qui leur demande une relation particulière avec les patients. Mais pour assurer une meilleure qualité de services aux patients, il est nécessaire de considérer aussi la satisfaction des employés (Shi and Lindstrom, 2007).

Le gestionnaire des ressources humaines dans les établissements de santé se chargent de mettre en place un planning stratégique qui consiste à confronter les objectifs de l’organisation aux ressources humaines dont elle dispose. Cela nécessite d’une part, la détermination des compétences clés qui pourraient être impliquées dans le développement de l’organisation. L’évaluation des différentes compétences et des acquis des personnels va permettre aux dirigeants de prendre des décisions en ce qui concerne la formation à promouvoir (Shi and Lindstrom, 2007). 

Au cas où il y aurait des postes à pourvoir, le gestionnaire des ressources humaines doit d’une part, sélectionner les personnes qui sont susceptibles d’assurer la mission qui leur incombe, mais d’autre part, de les retenir. Cela implique que la personne accepte et s’imprègne de la culture de l’établissement. La rétention des employés au sein des établissements de santé repose entre autres, sur les bénéfices et les compensations que les employés pourraient tirer dans le cadre de leur travail. L’évaluation de la performance constitue une des conditions permettant de mettre en place une stratégie basée sur la récompense des employés au sein des établissements de santé (Shi and Lindstrom, 2007).

Dans l’objectif d’encourager les personnels à s’impliquer et à fournir de bons services, de nombreux établissements de santé adaptent leur paiement en fonction de la performance des employés. Ainsi, la performance d’un employé est mesurée sur la base de différents critères tels que la formation, les talents et les compétences des employés. Dans ce type de stratégie, le salaire de l’employé va augmenter en fonction de la quantité et de la qualité des services qu’il fournit. Or, cela nécessite encore de mettre en place des moyens pour mesurer et quantifier les différents services rendus par les employés (Shi and Lindstrom, 2007).

• Les principaux indicateurs RH

• La charge de travail statutaire comme indicateur du degré de surcharge de travail

La charge de travail statutaire permet d’évaluer le degré de surcharge de travail des employés au sein de l’organisation. Cette donnée est obtenue en faisant des entretiens auprès d’informateurs clés mais également, en faisant une revue des statistiques de service. La charge de travail statutaire est obtenue en faisant le rapport entre le nombre d’heures de travail effectif et le nombre d’heures de travail (Bossert et al., 2010).

Un établissement de santé comprend un personnel qui se charge des fonctions administratives ainsi que des soignants comprenant les médecins et les infirmiers, les anesthésistes, etc. La charge de travail statutaire varie en fonction de la mission et des responsabilités de l’employé. Une étude menée auprès de médecins en Lituanie en ce qui concerne le nombre de consultations par jour a permis de montrer que la charge de travail chez ce groupe de travailleurs est très élevée ou fortement élevée. La perception des médecins en ce qui concerne leur charge de travail varie également en fonction de leur statut. Ainsi, les médecins qui travaillent dans des établissements publics sont ceux qui perçoivent leurs charges de travail comme étant très élevée par rapport à ceux qui travaillent dans le domaine privé. Il semble que cela découle des différences entre les conditions de travail dans les institutions publiques et privées. Les établissements privés tendent à percevoir leurs conditions de travail comme étant très satisfaisantes (Kairys et al., 2008).

La charge de travail statutaire n’augmente pas uniquement en fonction des conditions de travail comprenant les différents moyens mis à la disposition de chaque employé pour terminer son travail, mais également de la disponibilité de ressources humaines qui vont s’occuper des patients. Les demandes et les exigences des patients augmentent mais un faible effectif est observé au sein des établissements de santé, ce qui conduit à une augmentation de la charge de travail. 

Les établissements de santé font partie des entités qui subissent de fréquentes réformes au niveau de son organisation et au niveau des méthodes qui permettent d’améliorer la prise en charge des patients. A l’heure actuelle, les patients sont devenus plus exigeants et les soignants doivent aussi s’adapter à cette évolution. Les médecins doivent donc améliorer leurs prises en charge en tenant compte des contraintes relatives au temps. C’est la raison pour laquelle, de nombreux professionnels de santé se sont plaints d’une charge de travail trop lourd caractérisé par un  volume de travail qui devrait être réalisé dans un délai trop court. Les soignants dénoncent aussi l’absence d’interruption de leur temps de travail. 

Les réformes au niveau de l’hôpital imposent aussi aux travailleurs, une étroite collaboration entre les différents soignants et différentes spécialités, ce qui alourdit la charge assurée par les soignants. Il semble donc que les professionnels de santé dans les établissements de santé se trouvent confrontés à une augmentation de leurs heures de travail et de leurs charges de travail. L’enquête menée dans le cadre de la SAE (Statistique Annuelle des Etablissements) a permis de montrer ces données qui sont résumées sur le tableau suivant :

Tableau 1 : Perception des différentes contraintes par les employés au sein des hôpitaux

									En %
	Ensemble (secteur de la santé)	Médecins, pharmaciens	Cadres de direction	Infirmières	Autres professions intermédiaires	Aides-soignantes	Agents de service	Autres employés	Ouvriers
Le rythme de travail est imposé … ?
… par des demandes internes exigeant une réponse immédiate	60	60	51	64	65	59	49	65	61
… par des demandes extérieures exigeant une réponse immédiate	53	67	35	59	50	55	42	59	17
… par des délais de production de maximum une heure	22	17	15	22	21	24	25	18	33
… par des délais de production de maximum une journée	22	13	14	15	31	22	28	27	50
… par d’autres collègues	44	48	26	51	37	51	41	32	32
Depuis 2003, ces contraintes de rythme de travail … ?
… se sont allégées	4	4	6	4	2	5	4	3	5
… se sont accentuées	46	46	39	49	48	49	38	45	48
… sont restées stables	36	35	29	37	36	34	40	38	40
… pas de contraintes déclarées	14	15	26	10	14	12	18	14	7
Devez-vous faire face à des pointes d’activités … ?
… tous les jours	34	32	10	43	32	36	31	34	12
… au moins une fois par semaine	34	49	29	33	31	35	31	30	35
…au moins une fois par mois	17	12	30	14	16	15	17	23	18
… au moins une fois par an	7	3	27	4	14	3	5	4	15
… jamais ou presque	8	4	4	6	7	11	16	9	20
Depuis 2003, pour les salariés ayant à faire face à des pointes d’activité, ces dernières … ?
…se sont allégées	5	4	4	7	4	4	1	6	10
… se sont accentuées	53	48	34	57	55	58	44	56	61
…sont restées stables	42	48	62	36	41	38	56	38	29
Ne peut pas interrompre momentanément le travail	37	36	6	47	26	53	29	24	23

(Source : Enquête COI – H 2006 auprès des salariés, DREES, DARES, CEE)

Ce tableau montre que tous les employés perçoivent que le rythme de travail s’est accentué au fil du temps. Outre à cela, ces différentes perceptions semblent être confirmées par les différentes heures pendant lesquelles, les employés des établissements de santé travaillent en-dehors de leurs heures de travail. Ceci est représenté sur le tableau suivant :

Tableau 2 : Les contraintes horaires dans les établissements de santé publics et privés

									En %
	Ensemble (secteur de la santé)	Médecins, pharmaciens	Cadres de direction	Infirmières	Autres professions intermédiaires	Aides-soignantes	Agents de service	Autres employés	Ouvriers
Vous arrive-t-il de travailler au-delà de la durée habituelle … ?
… fréquemment	31	56	45	45	35	17	8	19	8
…occasionnellement	40	35	39	36	49	42	32	46	48
… jamais ou presque	29	9	16	19	16	41	60	35	44
Si vous travaillez fréquemment ou occasionnellement au-delà, disposez-vous d’une compensation en salaire ou en repos ?	76	47	33	84	80	79	85	89	93
Comment sont déterminés vos horaires de travail ?
Par l’établissement sans possibilité de modification	72	50	15	77	57	87	91	71	88
Vous pouvez choisir entre plusieurs horaires	17	22	31	16	24	12	7	26	11
Par vous-même	11	28	54	7	19	1	2	3	1
Devez-vous effectuer des astreintes … ?
… fréquemment	21	69	27	17	33	10	6	8	16
… occasionnellement	11	17	12	11	11	9	7	10	9
… jamais ou presque	68	14	61	72	56	81	87	82	75
Devez-vous travailler le dimanche ?
… fréquemment	46	32	4	59	23	74	46	31	32
… occasionnellement	15	43	13	14	17	9	14	4	24
… jamais ou presque	39	25	83	27	60	17	40	65	44
Devez-vous travailler le samedi … ?
… fréquemment	52	52	11	61	33	77	52	34	35
… occasionnellement	18	37	35	17	21	9	17	10	25
… jamais ou presque	30	11	54	22	46	14	31	56	40
Devez-vous travailler la nuit … ?
… fréquemment	22	39	0	36	15	28	4	12	1
…occasionnellement	15	39	6	16	12	19	5	2	11
… jamais ou presque	63	22	94	48	73	53	91	86	88

(Source : Enquête COI – H 2006 auprès des salariés, DREES, DARES, CEE)

Ce tableau montre que les différents employés des établissements de santé ont travaillé bien au-delà de leurs heures de travail. 

Les données concernant les différentes charges de travail des employés sont obtenues en faisant une enquête auprès des salariés. Cela permet d’une part, de recueillir leurs impressions et leurs perceptions en ce qui concerne leurs charges de travail, et le nombre d’heures pendant lesquelles, les employés travaillent effectivement. Pourtant, force est de constater que les mesures des heures de travail effectives pourraient être difficiles étant donné que les établissements de santé ne mettent pas toujours en œuvre des techniques de mesures des heures pendant lesquelles, les employés travaillent sans interruption (pendant la nuit, pendant les heures de travail en collectif, etc.).

• Rotation du personnel

La rotation du personnel ou turnover constitue un des indicateurs des ressources humaines qui permet de montrer le climat de travail au sein d’une entreprise. Il permet aussi d’évaluer la capacité de l’entreprise à fidéliser ses employés. En effet, l’entreprise ne doit pas se contenter uniquement de fidéliser ses consommateurs mais également, ses employés qui présentent des compétences requises pour atteindre les objectifs fixés par l’organisation. Une forte rotation du personnel suppose que l’entreprise n’est pas en mesure de retenir ses employés. Par conséquent, elle doit encore investir beaucoup dans la phase de recrutement et dans la phase de formation de ses nouveaux recrus (Dhénin, 2004). 

La forte rotation du personnel suppose également que l’entreprise perd son savoir-faire et se trouve donc dans l’obligeance de former de nouveau le recru. Ainsi, la rotation du personnel constitue un indicateur de la stabilité de l’entreprise. Elle permet de montrer l’ambiance qui règne au sein d’une équipe et peut aussi donner une idée sur la motivation des employés à rester au sein de l’entreprise et à accomplir leur travail (Dhénin, 2004).

Les pressions compétitives mêlées aux manques de mains d’œuvres pourraient conduire à des tensions au niveau de l’environnement de travail et impacter par la suite sur la motivation et l’engagement des salariés dans l’accomplissement de leur travail. La rotation du personnel pourrait donc affecter négativement la performance de l’entreprise dans la mesure où elle permet d’évaluer le nombre de main d’œuvre qui quitte l’établissement. Elle indique également la productivité de l’entreprise et sa performance. Il a été trouvé que la rotation du personnel découle d’une part des relations de l’employé avec l’organisation, mais également, des conditions de travail au sein de l’établissement, les tendances dans le domaine industriel et enfin, le climat économique en général (Bucknall et Wei, 2006). Ceci est donné par la formule suivante :

rotation du personnel= nombre de personnel qui quitte l’entreprisenombre total d’employés

Afin de suivre la progression de la rotation du personnel et l’efficacité des stratégies de fidélisation mises en œuvre au sein de l’établissement, il s’avère indispensable de déterminer  la rotation annuelle du personnel. Dans cette optique, le nombre d’employés pendant une année fiscale est divisé par le nombre d’employés au sein de l’établissement à la fin de l’année et multiplié par 100. Le pourcentage qui en découle permet d’évaluer la résignation et les départs à la retraite. Il faut noter cependant, que le pourcentage de rotation du personnel par an doit être déterminé pour chaque service et pour chaque unité qui compose l’organisation.

Quand le turnover a été déterminé pour chaque unité, il devient possible de faire une comparaison entre le pourcentage de chaque service. De cette manière il devient possible de déterminer le service ou l’unité au sein duquel, la rotation du personnel est le plus élevé et de mener par la suite, des actions correctives. Cette démarche permet non seulement de déterminer les caractéristiques et les problèmes rencontrés dans chaque service et d’en déduire les  enjeux  ainsi que les mesures à prendre pour améliorer les stratégies de fidélisation pour chaque service et au fil du temps (Yee-Melichar et al., 2011).

Cependant, cet indicateur ne permet pas toujours de connaître les statuts des employés. En effet, parmi les employés qui partent, une partie possède les compétences requises par l’entreprise. En ce sens, leur départ constitue une grande perte pour l’entreprise. Les départs qui n’ont pas de forts impacts sur l’entreprise concernent les jeunes qui ont été intégrés récemment. Les départs non voulus impliquent les anciens employés qui ont déjà des acquis étant donné leur expérience au sein de l’organisation. Les données concernant la rotation du personnel peuvent être trouvées à partir du système de paiement de l’organisation (Bucknall et Wei, 2006).

D’autre part, la rotation du personnel ne donne pas assez de précisions quant à l’efficacité des stratégies de fidélisation et de management des ressources humaines dans le mesure où de nombreux employés quittent l’organisation pour de nombreuses raisons peu après leur intégration. D’autre part, un faible pourcentage de turnover ne signifie pas toujours que très peu d’employés partent. En effet, les employés peuvent partir au milieu d’un exercice, mais leurs remplaçants arrivent au cours de la même année. Par conséquent, lors du calcul du nombre d’employés à la fin de l’année, des biais peuvent être retrouvés. C’est la raison pour laquelle, chez les établissements de santé, le turnover est calculé à partir du nombre d’employés qui partent pendant six mois. Cette valeur sera divisée par l’effectif total (Yee-Melichar et al., 2011).

La rotation du personnel est particulièrement contraignante pour les établissements de santé. Il a été constaté que ces trente dernières années, la rotation est particulièrement élevé chez les soignants notamment, chez les infirmières, ce qui est souvent associé à une faible qualité des services rendus aux patients. La rotation du personnel au sein d’un établissement de santé pourrait indiquer d’une part, la charge de travail mais aussi, la satisfaction des employés dans l’accomplissement de leur travail. Ainsi, il n’est pas rare que cet indicateur soit utilisé par les gestionnaires pour évaluer la qualité de l’environnement du travail et des services fournis par l’établissement (Castle et al., 2007).

La rotation du personnel est un indicateur qui va permettre à l’organisation d’évaluer son efficacité et sa productivité aussi bien à moyen qu’à  long termes. D’autre part, cet indicateur pourrait aussi donner un aperçu de l’état d’esprit des employés dans les différents services. Ces faits sont observés aussi bien au niveau des établissements privés que publics. Comme dans toute autre organisation, l’augmentation de la rotation du personnel induit toujours des pertes considérables pour les établissements de santé. Force est de constater que le turnover dans les établissements de santé conduit à des déstabilisations des équipes de travail et affecte par conséquent, la production  et la productivité du service. D’autre part, la rotation du personnel est aussi à l’origine de l’augmentation des investissements faits par l’établissement de santé afin de recruter et de former les nouveaux soignants. Comme le soignant qui prend en charge le résident subit des pressions, la qualité de ses relations avec ses patients devient moins bonne (Aarons et Sawitzky, 2006).

Il a été  observé que le turnover dans les établissements de santé découle principalement des fortes pressions et du stress que les employés subissent dans leurs lieux de travail. La prise en charge des patients demande en effet, beaucoup d’engagement et d’implication de la part du soignant.  Les charges de travail peuvent être particulièrement lourdes étant donné que les personnels manquent dans certains établissements. Les soignants qui restent ont donc besoin d’un appui. Pourtant, cela n’est pas toujours observé, ce qui conduit à la dépression et à la démotivation des employés. Enfin, la faible rémunération constitue une des raisons de la forte rotation du personnel dans les établissements de santé (Aarons et Sawitzky, 2006).

Il faut noter cependant, que cet indicateur est aussi relié à d’autres facteurs qui pourraient prédire la tendance des employés à quitter leurs lieux de travail. Parmi eux se trouvent la culture organisationnelle, le climat au sein de l’établissement et les attitudes des employés dans l’accomplissement de leurs tâches et de leurs missions.  La culture organisationnelle se rapporte à l’ensemble des normes qui régissent les comportements des employés et leurs relations dans le cadre du travail. Le climat organisationnel pour sa part, correspond à l’impression générale de chaque personne qui constitue l’organisation et l’impact de sa présence et de son travail sur l’environnement de travail. Il influence fortement le comportement des employés et les attitudes reliées au travail de chaque employé. Ainsi, le climat organisationnel donne un aperçu des perceptions des employés en ce qui concerne leurs lieux de travail et leurs tâches, leurs places et leurs missions au sein de l’organisation (Aarons et Sawitzky, 2006).

Il faut noter entre autres, que la rotation du personnel pourrait aussi être évaluée à partir de l’épuisement émotionnel et leur fatigue lorsqu’ils accomplissent leurs travaux. Parfois, la rotation du personnel pourrait tendre à augmenter lorsque les employés se sentent fatigués ou montrent une dépersonnalisation. Dans ce cadre, ils ont l’impression de ne plus pouvoir s’accomplir dans leur travail et présentent parfois, un burnout. Ces différents faits pourraient prédire la tendance de rotation du personnel au niveau de l’établissement de santé (Aarons et Sawitzky, 2006).

• Communication transversale

La communication au sein de l’entreprise détermine les échanges et les relations entre les différents acteurs et pourrait aussi être considérée comme étant un des moyens pour gérer les conflits au sein d’une organisation. Ainsi, la qualité de la gestion des ressources humaines au sein d’un établissement pourrait être déterminée à partir de la qualité de la communication transversale ou horizontale. Cette forme de communication concerne les communications entre pairs. En d’autres termes, la communication transversale renvoie aux communications informelles entre les employés. La qualité des échanges entre les collaborateurs permet de renforcer la coopération. Cette dernière permet d’éviter la rétention d’information et les blocages entre les différents acteurs. La communication entre les collègues pourrait donc déterminer la qualité de l’environnement de travail (Pastor et Bréard, 2004).

Les interactions et l’évaluation du formalisme lors des échanges permettent de savoir le contexte social entre les employés. Plus, ils sont formels lors de leurs discussions, plus les rapports entre les deux interlocuteurs sont éloignés. Mais dans le cadre de la communication transversale, les interlocuteurs ont le même ou des rangs similaires. Ainsi, elle reflète la coopération, a familiarité et la complicité entre les deux intervenants. Une mauvaise qualité de la communication transversale pourrait suggérer une rivalité ou une jalousie entre les salariés. De même, la communication entre pairs permet aussi d’évaluer le contexte culturel et les différences entre les cultures et les perceptions des travailleurs. Les réactions de chaque interlocuteur permettent d’évaluer les thèmes susceptibles d’être à l’origine de conflits (Mensah, 2013).

Au niveau des établissements de santé, la communication joue aussi un rôle important tant dans l’organisation des soins que dans l’amélioration de la prise en charge des patients. Le manque de communication transversale pourrait se manifester à travers la rupture des soins et le manque de coordination entre les soins fournis aux patients de telle manière que ceux-ci sont parfois insatisfaits de la qualité des prestations. Le manque de communication dans les établissements de santé conduit à l’éparpillement des soins donnés aux patients. Ainsi, la qualité de la communication entre les soignants pourrait constituer un élément d’évaluation de la qualité des soins donnés aux patients (Rubenfeld et Scheffer, 1999).

Le climat et la qualité de l’environnement de travail sont estimés sur la base des échanges entre les professionnels. La qualité des échanges pour sa part, pourrait être estimée en fonction de l’existence d’un espace dédié à l’amélioration des échanges entre les professionnels de santé. Dans un centre d’hébergement et de soins de longue durée (CHSLD) québécois, un espace de parole mais plus particulièrement, un espace d’entraide entre les professionnels est mis en place pour favoriser d’une part, les échanges entre les professionnels. Cet espace est utilisé lorsqu’un professionnel se trouve confronté à des problèmes qu’il ne peut pas résoudre seul. Dans cette optique, ses collègues viennent à la rescousse pour trouver ensemble la solution à la situation problème. Dans cet espace, les professionnels font des échanges d’informations afin d’améliorer la prise en charge. La présence de cet espace témoigne donc d’une part, l’esprit de groupe et la cohésion entre les différents acteurs de l’organisation. L’existence de cet espace permet outre à cela à rendre compte de la possibilité pour les professionnels de s’exprimer (Bonneville, 2013).

L’évaluation de la qualité de la communication est pourtant difficile à mettre en évidence dans la meure où la prise en charge d’un patient à l’heure actuelle se fait par de nombreux professionnels issus de disciplines différentes. Désormais, le système de santé impose aux professionnels de santé de coopérer et de collaborer pour réussir la prise en charge. En ce sens, la solidarité de l’équipe interdisciplinaire, les échanges entre les membres de l’équipe et enfin, leur capacité à créer et à coordonner leurs actions constituent les principales conditions pour mener à bien les soins. Pourtant, force est de constater que le suivi de la qualité de ces interactions est difficile surtout dans un contexte interdisciplinaire et dans la mesure où la prise en charge des patients ne peut pas être effectué par un seul professionnel (Gallois et  Forzy, 2010).

Il faut noter entre autres, que la communication dans les établissements de santé n’affecte pas uniquement la qualité des relations entre le patient et le soignant, mais affecte également, les relations interprofessionnelles. Lorsque le climat de travail est marqué par de fortes tensions, alors il est difficile pour les soignants de faire des échanges fructueux. Pour certains professionnels de la santé, les mauvaises conditions de travail résultent en un déséquilibre au niveau du partage des tâches. Ainsi, certains professionnels jugent que leurs responsabilités sont excessives par rapport à celles des autres. Dans ce cas, les enquêtes menées au niveau des professionnels pourraient donner des indications en ce qui concerne la perception de leurs missions au sein du réseau de santé, mais également, les tensions et les conflits au sein des établissements. Les troubles au niveau de la communication pourraient entre autres manifester l’impuissance des soignants devant la constatation des maladies (Gallois et Frozy, 2010).

La qualité de la communication entre les pairs permet entre autres, d’évaluer la qualité de la performance de la prise en charge et de la performance de l’établissement tout entier dans la mesure où une bonne communication témoigne d’un environnement moins hostile, propice au développement personnel et professionnel du soignant. Les stress dans les lieux de travail vont aussi engendrer l’épuisement professionnel qui ne peut que s’impacter sur la qualité des soins prodigués aux patients. Les échanges informels entre pairs pourraient rendre compte de la qualité de l’environnement de travail. Or, il est impossible de faire des échanges s’il n’existe pas de temps alloué à cet effet, ou si les charges de travail sont trop lourdes à tel point que les soignants ne trouvent plus le temps et les moyens pour faire des échanges. Les temps informels pourraient aussi donc constituer des indices importants de la qualité des relations entre pairs et de la charge de travail au sein de l’établissement de santé.

Pour faire l’évaluation de la qualité de la communication et des relations qui existent entre les professionnels de santé regroupés au sein de l’organisation, le manager des établissements de santé peuvent utiliser des outils de gestion comme la Revue des Dysfonctionnements des Collaborations ou RDC. Cet outil permet d’évaluer d’une part, la qualité des communications au sein de l’établissement et par conséquent, les tensions qui pourraient exister au sein de l’organisation. D’autre part, il permet aussi d’évaluer les stratégies mises en œuvre pour gérer les conflits et met en évidence en ce sens, l’efficacité des stratégies de ressources humaines mises en place au sein de l’établissement de santé. Enfin, elle permet d’estimer la qualité de la collaboration entre les pairs et de gérer par la suite, les relations entre les soignants.

• Absentéisme

L’absentéisme constitue un autre indicateur qui est fortement utilisé dans le domaine du management des ressources humaines. Il correspond l’inaptitude d’un employé à se présenter au travail comme prévu. L’absentéisme pourrait donner des indications en ce qui concerne l’insatisfaction des employés dans l’accomplissement de leur mission. D’autre part, l’absentéisme pourrait aussi découler de certains évènements imprévus tels que la maladie, les empêchements causés par les cataclysmes, les tensions avec les collègues et aussi le manque de motivation à travailler (Bucknall et Wei, 2006). Ceci est obtenu par le ratio suivant :

taux d‘absence= nombre de jours d‘absence pendant une durée déterminéenombre total de jours travaillés pendant une durée déterminée

Il faut noter cependant, qu’il existe encore des indicateurs qui pourraient rendre compte de l’absentéisme au sein de l’organisation. Dans cette optique, le manager de l’établissement peut évaluer le taux d’absentéisme dans son organisation en tenant compte du taux d’absentéisme de courte durée, de longue durée, la durée moyenne des absences malades et les nombres de jours d’absence pour les accidents ou les maladies professionnelles. Le suivi et le contrôle des absences des employés doit se faire pour chaque service, pour chaque catégorie professionnelle et enfin, par âge (Chamak et Fromage, 2006). La durée moyenne des absences est donnée par la formule suivante :

durée moyenne des absences= nombre d‘heurs d‘absence pendant une période Pnombre moyen de salariés sur la période P

Mais il a été démontré que le climat de travail d’une organisation pourrait être reflété à travers le micro absentéisme (Martory, 2008) donné par la formule suivante :

taux de microabsentéisme= nombre d‘heures de petites absences (inférieures à 2 ou 3 jours)nombre d‘heures de travail théoriques

L’absentéisme pourrait aussi témoigner des tensions qui existent au sein de l’entreprise. En effet, l’absentéisme est plus élevé lorsque l’environnement de travail est de mauvaise qualité. Les employés tentent en effet d’éviter autant que faire se peut de travailler lorsqu’ils jugent que les tensions y sont fortes. Un absentéisme élevé révèle le manque de motivation des salariés. Les employés sont plus enclins à s’absenter lorsqu’ils jugent que leurs tâches sont répétitives et peu valorisantes (Chamak et Fromage, 2006).

La gestion et le contrôle de l’absentéisme au sein de l’organisation pourrait se faire par le biais de tableaux de bords dont le contenu est représenté dans le tableau suivant :

Tableau 3 : Tableau de bord de l’absentéisme (source : Le Louarn, 2008, p. 97)

Indicateur	Formule	Valeur
Taux général d’absentéisme	(nombre total d’heures perdu pour absences/ Nombre théorique d’heures de travail) x100	%
Temps total perdu pour absences	Somme des heures perdues pour absences	Heures
Temps total perdu hors contrôle	Heures d’absences pour : Maladies + congés de maternité, paternité et parentaux +absences conventionnelles + autres absences autorisées	Heures
Temps total perdu sous contrôle	Heures d’absences pour Maladies professionnelles + accidents du travail + absences non autorisées	Heures
Durée moyenne des absences	Nombre total d’heures perdues pour absences / effectif total	Moyenne et %
Nombre moyen d’absences/personne	Nombre total d’absences/ effectif total	Moyenne et %
Micro absentéisme Taux  Nombre	(nombre d’absences de courte durée/ nombre total d’absences)x 100 (nombre d’absences de courte durée / nombre total d’absences) x 100	% Nombre

Dans les établissements de santé, l’absentéisme des soignants pourrait être caractérisé par l’assiduité, les attitudes par rapport au travail, la prédisposition des soignants à rester ou à partir, le stress au travail, l’épuisement professionnel. Afin d’évaluer l’absentéisme, le manager pourrait aussi être amené à apprécier les pratiques managériales au sein des établissements de santé, leurs modes de gestion des ressources humaines, les caractéristiques démographiques du personnel ainsi que les charges de travail et leur contenu.

Il a été démontré que l’augmentation de l’absentéisme en milieu hospitalier est liée aux changements induits par les réformes. En effet, cela a conduit au changement de l’organisation des établissements de santé mais également, à l’augmentation des charges de travail. Mais dans certains cas, il a été démontré que malgré l’augmentation des absents, les établissements de santé ne procèdent pas au remplacement des absents. En France, le travail des soignants se sont intensifiés. Les demandes se sont multipliées et les patients sont devenus plus exigeants en ce qui concerne la qualité des soins. Or, les ressources humaines à la disposition de ces établissements de santé, ne sont pas suffisantes pour satisfaire à toutes les demandes d’où l’augmentation de la charge du travail, du stress et de l’absentéisme.

Il faut remarquer aussi que l’absentéisme élevé dans les établissements de santé ne révèle pas uniquement la confrontation de chaque employé à des problèmes individuels à s’adapter au climat de travail, mais démontre aussi un problème au niveau de l’organisation. En effet, l’augmentation du taux d’absentéisme pourrait résulter de l’inadéquation du management mis en place au sein de l’établissement afin de se conformer aux règles dictées par la réforme hospitalière. Ainsi, les soignants et tous les autres employeurs ne trouvent plus leurs repères et tendent à fuir cet environnement devenu hostile.

Mais il a été rapporté entre autres, que le taux d’absentéisme dans le domaine privé est moins élevé par rapport à celui du domaine public. Ceci pourrait découler des failles au niveau de la détermination des salaires des employés au sein des services publics. Les politiques permettant d’évaluer la performance de l’employé dans le domaine public est en effet très difficile à mettre en place alors que ce n’est pas le cas dans le secteur privé. Les employés du domaine publics se trouvent donc lésées de ne pas pouvoir obtenir des récompenses en fonction des efforts qu’ils ont fournis (Belita et al., 2013).

De même, le taux d’absentéisme varie en fonction de la taille de l’établissement de santé. Ainsi, il a été rapporté que les établissements de santé de grande taille sont plus susceptibles d’enregistrer un taux élevé d’absentéisme. Ceci découle d’une part, du manque de cohésion sociale au sein de l’organisme puisqu’il compte de nombreux employés. D’autre part, avec un établissement de grande taille, la bureaucratie prime et les efforts individuels réalisés par les salariés ne sont pas toujours récompensés (Belita et al., 2013).

• Les outils de gestion des ressources humaines au SSR

La réforme qui a eu lieu suite aux réformes a contraint les dirigeants des établissements de santé à réviser leur mode de gestion des ressources humaines ainsi que leur organisation et leur structure. Or, cette évolution du mode de gestion s’accompagne aussi de l’indispensable utilisation de nouveaux outils de gestion. Les établissements de santé tentent de mettre en place un mode de gestion et par conséquent, des outils de gestion appropriés à leur situation et à leur spécificité.

Les SSR comme le Centre Beausoin par exemple ont mis en place un contrôle de gestion basé sur l’utilisation des données du Programme de Médicalisation des Données Informatiques (PMSI). Mais cela s’accompagne de la nécessité de mettre en œuvre un mode de gestion des ressources humaines participative. Dans cette optique, tous les acteurs sont mobilisés dans le cadre de la conception de leur formation. Le pilotage des différents projets est assuré par la directrice du SSR elle-même. Les cadres de proximité pour leur part, assurent la gestion administrative et la conception de stratégies de communication externe de l’établissement.

Cela nécessite le recours à certains logiciels de planning ce qui ne peut pas remplacer la relation humaine et la communication entre les différents acteurs. La communication interne se limite à la mise en place de notes de services. Désormais, la réforme exige que les services fournis par les soignants soient de plus bonne qualité et dans ce système, parfois, la dénonciation des erreurs constitue un nouvel outil de gestion. Ainsi, l’établissement a conçu un encadrement de proximité et l’organisation de petites réunions au sein des différents services. Ces réunions doivent être fréquentes et brèves de manière à ne pas trop gaspiller le temps.

Depuis l’instauration de la tarification à l’activité, la gestion des ressources humaines dans les établissements de santé se fait en fonction de la masse salariale. Désormais, la direction de ces établissements cherche à collecter des données quantitatives qui permettent d’évaluer la qualité des salariés. C’est en lien avec  la masse salariale, que l’établissement va déterminer sa politique de recrutement, de remplacement ou de mobilisation de ses personnels. Dans ce cas, la tarification à l’activité est devenue un autre outil de gestion des ressources humaines dans la mesure où elle conditionne la mobilité des personnels. Les directeurs interviennent dans l’atténuation des impacts négatifs de ce nouvel outil de gestion au sein des établissements de santé.

La réforme suppose une amélioration de la qualité des soins, ce qui nécessite la mobilisation des ressources humaines autour du patient. Dans ce cadre, certains établissements de santé utilisent les Groupes Homogènes de Soins (GHS). Ces outils donnent des informations concernant les besoins des patients et leurs profils. Ces données permettent aux gestionnaires et aux soignants de connaître les besoins des patients et de mobiliser par la suite, les ressources nécessaires pour répondre au mieux aux exigences des patients. Par ailleurs, ce GHS constitue aussi un outil de pilotage des ressources humaines et d’évaluation des besoins des patients. Outre à cela, le GHS donne aussi des indications en ce qui concerne la charge de travail des soignants.

Une enquête au niveau des soignants  a permis de constater que le GHS a pu satisfaire à certains besoins du personnel notamment, de leurs besoins de valorisation et de reconnaissance. Le GHS constitue un outil pour évaluer la teneur des activités de soins accomplis par un acteur et de les évaluer par la suite. Cet outil permet donc d’identifier et de quantifier les activités des infirmiers et constitue entre autres, un outil d’aide à la décision pour améliorer les soins infirmiers. Outre à cela, le GHS comme outil de pilotage ne permet pas d’apporter plus de précisions en ce qui concerne les données qualitatives. Néanmoins, il est indispensable pour améliorer la communication professionnelle et pour l’appréciation du travail du soignant.

Parfois, le diagnostic de la gestion des ressources humaines au sein des établissements de santé se fait grâce à Excel. Cette démarche permet d’apprécier l’organisation des ressources humaines et des pratiques de gestion de ces ressources au sein de l’établissement de santé. Le diagnostic se base sur les bonnes pratiques établies par les équipes de ressources humaines. Ainsi, le gestionnaire peut à la fois estimer l’efficacité de l’organisation au sein de l’entreprise, mais également, de faire une étude comparative de ses activités avec les données de bases établies dans l’outil de diagnostic. Cet outil permet d’une part d’évaluer les ressources au sein de l’établissement, notamment le budget et l’ETP nécessaire à l’aboutissement des projets de gestion des ressources humaines. Cependant, il ne permet pas d’apprécier la performance des ressources humaines globale dans l’établissement. D’autre part, il ne permet pas de faire une estimation de la productivité de chaque catégorie professionnelle.

Les failles au niveau de l’organisation et au niveau de l’encadrement de proximité ont encouragé de nombreux établissements à se focaliser sur ces deux actions pour gérer leurs ressources humaines. Mais outre à cela, certaines d’entre eux tentent de favoriser les interactions entre les différents acteurs au sein de l’établissement afin d’améliorer non seulement la qualité des soins prodigués aux patients, mais aussi  d’améliorer la santé des professionnels soignants et non soignants dans leurs tâches. Cela demande une bonne gestion de la disponibilité des ressources humaines et à la valorisation de celles-ci. Cela passe par l’amélioration des relations, de la culture, et l’aide attribué dans le cadre de la construction de l’identité et de la culture de l’établissement, de l’organisation et de tous ses employés. Dans ce cadre, le management des établissements de santé après la mise en place de la tarification  à l’activité devrait constituer une véritable responsabilité sociale de l’établissement. En ce sens, le management des ressources humaines devrait converger vers l’amélioration des conditions de travail et de la qualité de vie des personnels au travail. Cela se fait notamment à travers la mise en place d’un accompagnement managérial éthique.

En ce qui concerne notre CMA, la gestion des ressources humaines est assurée par la Fondation Caisse d’Epargne. Cette dernière s’occupe aussi bien de la détermination des stratégies, du bilan social, de la mise en place de bases économique et sociale et des différents projets. Outre à cela, la Fondation Caisse d’Epargne s’occupe aussi des négociations auprès des Instances Représentatives du Personnel (IRP). Les tableaux de bords constituent les principaux outils à favoriser pour piloter les ressources humaines. Et pourtant, ces outils manquent. Ainsi, notre travail auprès de la CMA nous a permis de constater qu’il n’y avait pas d’outils de gestion des ressources humaines au sein de l’établissement. Outre à cela, nous avons remarqué entre autres, que l’établissement ne disposait pas d’éléments qui lui permettent de faire un contrôle de gestion sociale.

• Enjeux du pilotage des ressources humaines au sein du CMA, SSR

• L’amélioration des relations entre les différents niveaux du système de santé

L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) décrit le système de santé comme étant l’ensemble de « toutes les organisations, personnes et activités dont le but essentiel est de promouvoir, restaurer ou entretenir la santé ». (OMS, 2009, p.31). Chaque système comporte d’une manière générale trois niveaux : micro c’est-à-dire au niveau du patient, méso ce qui renvoie à l’organisation de santé et enfin, le niveau macro impliquant la politique de santé (OMS, 2005). La mise en place de ce système a pour objectif de promouvoir la santé à travers la détermination d’un plan financier et l’optimisation de l’utilisation des ressources. Les différents composants du système de santé selon l’OMS, est représenté sur la figure suivante :

 

Figure 1 : Elément constitutifs du système de santé : objectifs et caractéristiques (source : OMS, 2009, p. 32)

Les relations entre les différents éléments qui constituent le système de santé conditionne l’efficacité de celui-ci. Dans cette optique, l’interdépendance et les rapports de force entre les constituants du système sont aussi à l’origine de leur bon fonctionnement ou non. Ces interactions permettent de déterminer si le système peut survivre ou non. Les relations peuvent s’inscrire dans le cadre d’une synergie. Mais l’homme est l’acteur principal de ce système parce que c’est lui gère les interactions et c’est également pou lui que les différentes actions et décisions sont menées (OMS, 2009).

Les différents niveaux du système de santé rend complexe la collecte et les échanges de données. En effet, il n’existe pas de moyens mis en place et standardisé pour le faire. Ainsi, la qualité des données en ce qui concerne la performance de chaque niveau et leurs failles est encore à remettre en cause. Les méthodes définies jusque là pour piloter la performance ne sont pas encore normalisées si bien qu’il est difficile pour les acteurs de santé dans différents établissements, de faire une comparaison de leur performance en fonction du temps (OMS, 2010).

Pourtant, il est nécessaire de mettre en œuvre des outils de contrôle à chaque niveau du système de santé afin d’assurer la qualité de service qui parvient aux patients. Ces outils devraient permettre d’apprécier le fonctionnement du système qui, pourtant, est influencé par différents facteurs qui sont :

• Les facteurs environnementaux englobant la politique nationale de santé, l’intervention des partenaires des établissements de santé
• Les politiques définies par le Ministère de la santé
• Les moyens mis en œuvre pour réaliser ces différentes politiques

Il faut noter cependant, que la visibilité des données ainsi que les relations entre les différents niveaux du système se réduit au fur et à mesure que celui-ci devient complexe. Ainsi, chez un système de santé moins complexe, les échanges entre les acteurs de santé sont plus fréquents par rapport à celles d’un système de santé de plus grande ampleur (Dujardin, 2003). Outre à cela, il est difficile de faire le contrôle au niveau macro. Les prises de décision ainsi que les suivis et les contrôles sont principalement réalisés au niveau micro c’est-à-dire au niveau du patient. Par rapport à toutes les autres parties prenantes, ce sont les patients qui se trouvent au centre de tous les projets et de toutes les prises de décisions. Or, cela pourrait porter préjudice aux autres parties prenantes telles que les soignants et les personnels non soignants dans les hôpitaux. Or, les personnels de santé sont les éléments clés du système de santé dans la mesure où ce sont eux qui dispensent les soins. Il a été remarqué cependant, qu’en fonction de la maladie ciblée, le fonctionnement du système repose principalement sur le malade, puis sur ses accompagnateurs et enfin, sur l’organisation au sein de laquelle, ils sont intégrés (OMS, 2005).

• L’amélioration de la gestion des ressources humaines en lien avec la qualité des prestations des services

A l’heure actuelle, les patients  exigent une meilleure qualité des services. Cela va de pair avec l’augmentation de la demande, ce qui se répercute inexorablement sur les employés. Désormais, les soignants doivent attribuer des soins en tenant compte de l’état de santé du malade, mais aussi de son statut, de son sexe et de son âge. Les services tendent à se faire de manière plus personnalisée. Lors de l’attribution des soins, de nombreux patients réclament l’humanitude, la bientraitance, et un accueil chaleureux. Or, cela n’est pas toujours observé. Certes, les évolutions au niveau de la technologie et de la médecine peuvent permettre la guérison des patients, mais l’aspect humain de la prise en charge du patient joue aussi un rôle important pour sa guérison ou tout au moins, pour l’atténuation de ses douleurs et souffrances (Shi and Lindstrom, 2007).

A cause de la lourdeur physique et morale de leurs tâches, les soignants peuvent parfois être fatigués. Mais cela s’accompagne souvent de l’insatisfaction des employés et leur lassitude tout au long des années et des heures de travail. Les insatisfactions au travail peuvent conduire au désengagement et au départ des personnels surtout, des infirmiers. Mais cela cause aussi la démotivation des jeunes diplômés à se lancer dans une carrière de soignants. Ainsi, il est probable que le recrutement de soignants soit plus difficile par rapport à celui d’autres postes (Shi and Lindstrom, 2007).

Les recherches menées par l’OMS (2010) ont permis de montrer les pratiques organisationnelles des établissements de santé pouvaient influencer la qualité de prestation des services faits par les soignants. Ainsi, ils ont déterminé que la participation de chaque acteur à la tâche commune, ainsi que l’établissement de normes pouvaient améliorer les soins prodigués aux patients. La considération de toutes les parties prenantes de l’établissement de santé se trouve donc à la base de la réussite des ressources humaines. Outre à cela, le gestionnaire des ressources humaines au sein de ces établissements doit mettre en place une politique de gestion permettant d’attirer et de fidéliser les soignants qui donnent les soins aux malades. L’efficacité des stratégies de fidélisation des soignants constituent des garanties de l’engagement et de l’implication des personnels à accomplir leurs missions (OMS, 2010).

Les réformes au niveau des établissements de santé optimisent la qualité de soins tout en veillant à un meilleur coût. Cela demande d’une part, l’autonomie des soignants, mais également une détermination des objectifs et l’attribution des outils permettant d’atteindre les objectifs. Dans cette optique, les cadres de santé constituent des acteurs clés. Ces derniers assurent en effet, la rationalisation managériale au sein de l’établissement de santé. Cette rationalisation suppose une maîtrise des dépenses mais aussi de l’utilisation des différentes ressources au sein de l’établissement. 

Le cadre de santé assure désormais l’encadrement de proximité des agents de soin afin que ceux-ci aient toutes les compétences et les savoirs requis pour mener à bien leurs missions. La mise en place des réformes suppose aussi que les cadres de proximité font des concertations avec les parties prenantes au sein de l’établissement de santé pour élaborer et mettre en œuvre un projet. Ils sont responsables de la gestion des ressources humaines dans leur unité et en ce sens, mettent en œuvre des stratégies permettant de les fédérer et de les inculquer la vision de l’hôpital. 

Le cadre de santé doit entre autres organiser les soins dans les hôpitaux afin de s’assurer l’amélioration de la qualité des soins. Cependant, la logique des gestionnaires ne rejoint pas toujours celle des techniciens de soins comme les médecins et les infirmiers. Un paradoxe s’installe alors dans la mesure où la qualité de soins implique l’attribution de soin permettant de surmonter la maladie, alors que la logique du meilleur rapport entre la qualité et le soin renvoie à la mise en place de stratégie marketing qui ne tient pas souvent compte de la situation du patient. La nouvelle pratique managériale qui s’inscrit dans le cadre de la tarification des activités ne met plus le cadre de santé à la place du soignant, mais à la place du manager. Or, en ce sens, il ne peut pas prendre soin du malade et ne peut pas se rapprocher de lui comme tous les autres soignants. Le cadre de santé organise les soins pour amoindrir les coûts.

Mis à part le cadre de santé, le directeur des soins est aussi un personnage clé qui gère la répartition des tâches dans les différents services afin d’assurer la continuité de la prise en charge et pour s’assurer de la qualité des soins prodigués aux patients. C’est lui qui se charge de l’organisation et de la réalisation des soins infirmier et c’est lui qui répartit les tâches dans le cadre de la rééducation. Dans sa mission, le directeur de soin doit faire un suivi puisque les activités de soins peuvent évoluer en fonction de l’état du malade.

• La visibilité dans le système de santé

Il a été démontré que la possession de données est une condition préalable pour améliorer la gestion des ressources humaines au sein des établissements de santé. Et pourtant, force est de constater qu’il existe encore des biais au niveau de la collecte de données. En effet, les données ne sont pas toujours disponibles au moment où le gestionnaire décide de faire une analyse. Outre à cela, l’analyse et l’exploitation des données ne sont pas toujours évidentes, ce qui nécessite la mise en œuvre de stratégies permettant de recueillir les données d’une part, et de les analyser d’autre part (Dal Poz et al. 2009).

Dans ce cadre, il s’avère indispensable d’entreprendre des démarches permettant de collecter de nouveau les données concernant les ressources humaines. Le gestionnaire peut dans ce cas, faire des enquêtes quantitatives et qualitatives auprès des personnes concernées. Les enquêtes périodiques constituent les moyens classiques permettant de retrouver les différentes données concernant les acteurs au sein de l’établissement de santé. C’est sur la base des données ainsi recueillies, que le décideur peut entreprendre ou non une ventilation. Il a été trouvé entre autres, que les données don disposent le preneur de décision ne sont pas toujours fiables, ce qui ne permet pas de refléter la situation exacte de l’établissement et provoquent dans cette optique, un biais lors de la prise de décision (Dal Poz et al., 2009).

L’accessibilité et la visibilité des données au sein d’un établissement de santé sont les principales conditions de la réussite d’une stratégie et de l’amélioration de la gestion des ressources humaines. Dans ce cas, les failles lors de la collecte d’informations ainsi que les mauvaises manipulations des données peuvent causer une diminution de l’efficacité des stratégies prises par les preneurs de décision. Un manque au niveau des données recueillies concernant les ressources humaines de l’établissement de santé pourrait être à l’origine d’une erreur au niveau du discernement des actions prioritaires à mener pour améliorer la performance de l’établissement. En ce sens, il est nécessaire de conjuguer la gestion des ressources humaines avec la gestion des informations (Dal Poz et al., 2009).

Tous les acteurs qui sont concernés par la gestion des ressources humaines doivent donc se doter d’outils et déterminer des démarches leur permettant d’avoir une meilleure visibilité sur la situation de l’établissement. Cela pourrait passer par une réforme administrative afin de collecter le maximum d’informations sur l’établissement de santé mais également, sur les personnes qui utilisent ces ressources.

• Stratégies d’amélioration du pilotage des ressources humaines de la fondation caisse d’épargne dont CMA, SSR

• Amélioration de l’organisation

Comme tout autre établissement de soins de suite et de réadaptation, le CMA dispose d’une équipe pluridisciplinaire constituée par

• Une équipe médicale englobant les médecins issus de différentes disciplines : médecine physique et réadaptation, médecine générale, mais également, des pharmaciens et des médecins consultants
• Une équipe soignante rassemblant les infirmiers responsables, des infirmiers diplômés d’Etat, des aides – soignants, des agents de service hospitalier
• Une équipe de rééducation et réadaptation dans laquelle se trouvent les masseurs, les kinésithérapeutes, les orthophonistes, les pyschomotriciens, des éducateurs physiques et sportifs, des brancardiers ainsi que des diététiciens et des neuropsychologues.
• Un service animation
• Des psychologues
• Un dentiste et un pédicure

Mise à part ces différentes équipes, le CMA dispose aussi d’autres organismes qui assurent des activités complémentaires. Il s’agit notamment

• Du Comité de vigilance qui assure la sécurité lors de l’utilisation des médicaments ou de tout autre produit
• Du Comité de lutte contre la douleur qui prend en charge les douleurs des patients
• D’une équipe opérationnelle d’hygiène composée principalement par le Comité de lutte contre les infections nosocomiales 
• D’un Comité de liaison pour l’alimentation et la nutrition

L’amélioration de l’organisation suppose donc la considération des besoins de chaque patient et la coordination des activités de chacun de ces acteurs de manière à assurer la continuité et l’harmonie des soins prodigués aux patients.

A partir de 2011, la Fondation Caisse d’Epargne s’est totalement chargée de la mission ressources humaines au sein de l’établissement de santé. En effet, un traité d’apport partiel d’actif a été signé en mars 2011 entre la FCEs et le CMA. Cela a conduit à un changement de structure au sein du CMA. Cela a commencé par le changement de l’administration et la détermination d’outils fonctionnels de gestion. Mais cette démarche est réalisée uniquement au niveau de la FCEs et le CMA ne reçoit plus aucun outil de pilotage des ressources humaines. Ainsi, l’organisation devrait être améliorée les activités de la FCEs et du CMA pour améliorer la gestion des ressources humaines.

L’organisation et la durée de travail de chaque employé dans les établissements de santé sont déterminées par le contrat de travail. D’une manière générale, la durée de travail  moyenne est de 151, 67 heures par mois pour les salariés de l’établissement. Mais cette durée est inférieure à cette moyenne pour les employés à temps partiel. Ces heures de travail sont réparties sur les plannings affichés dans les établissements.

Au sein du CMA, les différentes prestations destinées à  rééduquer le patient sont organisées en pôles d’activité. Les plateaux techniques permettent de répondre aux besoins spécifiques des patients et d’assurer la continuité des soins qui leur sont prodigués. Les différents plateaux techniques sont intégrés à l’intérieur d’un réseau. Cette organisation permet de faciliter les échanges d’informations entre les différents plateaux techniques. Outre à cela, la coordination des actions des intervenants qui prennent en charge le patient se fait grâce à un logiciel spécifique. Dans ce réseau par exemple, les coordonnateurs et les personnes qui se chargent de la rééducation font des échanges avec les infirmiers et l’ensemble de l’équipe médicale. Les actions des rééducateurs sont régies par la mise en place d’un recueil de bonnes pratiques sur les plateaux techniques mais également dans les piscines de rééducation. La gestion des activités ainsi réalisées sont donc évaluées en prenant pour référence ce recueil.

D’après ces informations, nous pourrions donc déduire que l’amélioration de l’organisation au sein du CMA, passe par l’amélioration de chaque maillon du réseau qui est constitué par le plateau technique. Cela requiert une bonne visibilité sur les exigences du patient, la teneur du travail de chaque intervenant, ainsi que la durée de travail requis pour le personnel. Par la suite, il pourrait aussi être intéressant d’améliorer la visibilité des informations au niveau de chaque pôle d’activité. Cela permet donc d’avoir une bonne organisation de chaque plateau technique, de chaque réseau et enfin, de chaque pôle d’activité pour le CMA.

• Valorisation des ressources humaines

La valorisation constitue une des démarches les plus importantes dans la gestion des ressources humaines. Cela pourrait impliquer la formation des personnels afin que ces derniers puissent jouir des nouvelles connaissances et une parfaite maîtrise des nouveaux outils et de la nouvelle technologie. Cela améliore entre autre, la prise en charge des patients. La valorisation des ressources humaines suppose aussi une reconnaissance du travail de chaque acteur qui travaille au sein de l’établissement. En effet, chaque personne est unique et possède ses propres expériences, connaissances qui sont indispensables à l’organisation toute entière. La reconnaissance de leur travail pourrait constituer une démarche pour motiver les personnels.

Mais la valorisation des ressources humaines peut s’avérer difficile dans les établissements de santé étant donné que les équipes sont interdisciplinaires. Par conséquent, il devient plus difficile de structurer une profession particulière. C’est le cas par exemple du métier d’enseignant en activité physique adaptée. Il se charge du réentraînement des patient et de leur soutien psycho-comportemental. Les enseignants en activité physique adaptée transmettent entre autres une éducation thérapeutique aux patients. Or, leurs formations ne sont pas les mêmes, ce qui pourraient conduire à des différences dans les modes de prises en charge.

Pour le cas de la FCEs, la valorisation des ressources humaines passe par la mise en place d’une stratégie de formation tenant compte des spécificités de l’établissement. La formation peut être individuelle ou non. Cela permet d’augmenter les connaissances des apprenants, mais également, leur employabilité et leur capacité à assurer leurs missions vu l’évolution des exigences des patients et de leur entourage mais aussi, dans un contexte d’évolution de la technologie. Pour ce faire, la FCEs peut établir des plans de formation en fonction des objectifs de l’établissement et en fonction des objectifs personnels des salariés.

Mis à part l’établissement de ces plans de formation des personnels, la FCEs tente aussi de mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Cela permet d’assurer la mobilité des professionnels et de gérer leurs carrières. Il ne s’agit pas uniquement d’assurer l’employabilité des personnels, mais aussi de leur donner une opportunité pour évoluer dans leur carrière. Cela passe par la formation, mais aussi par l’accompagnement des parcours professionnels. Pour gérer les compétences au sein de l’établissement mais également pour gérer leurs carrières, des entretiens d’évaluation sont réalisées au niveau de chaque établissement tous les ans. Lu supérieur hiérarchique se charge de cette évaluation. Cette dernière se focalise sur les acquis du professionnel, les tâches qu’il a accomplies pendant l’année, ses missions, ses compétences et son souhait quant à sa carrière. L’évolution des formations des aides-soignants (AS) et infirmiers diplômés d’Etat (IDE) de 2012 jusqu’à présent est présentés sur la figure suivante :

Figure 2 : Evolution du nombre d’heures de formations pour les aides-soignants et les infirmiers diplômés d’Etat de 2012 jusqu’en 2014

Ce schéma nous montre de prime abord, que le nombre d’heures de formations collectives est plus important par rapport à celui des formations individuelles. Dans ce cadre, il pourrait être intéressant de promouvoir les formations individuelles au sein du CMA pour tenir compte des efforts de chacun et de leurs souhaits d’évolution professionnelle.  Toutefois, nous remarquons aussi que ce nombre d’heures de formation collective a connu une chute passant de 1085 heures en 2012, à seulement 364 heures en 2013. Par la suite, nous notons une augmentation en 2014 (819 heures de formation).

Les congrès au cours desquels, les AS et les IDE peuvent aussi acquérir des connaissances diminuent progressivement ces trois dernières années, allant de 138 heures de congrès en  2012 à seulement 84 heures en 2014. Par contre, une nette augmentation est enregistrée en ce qui concerne la formation individuelle de ces soignants. En 2012, 16 heures de formation individuelle étaient enregistrées, tandis qu’en 2014,  ce chiffre est allée à 193. Cela pourrait manifester la prise de conscience de l’établissement quant à la nécessité de favoriser la formation individuelle. La figure suivante nous montre le nombre d’AS et d’IDE qui ont suivi la formation de 2012 jusqu’en 2014.

Figure 3 : Evolution du nombre d’aides-soignants et d’infirmiers diplômés d’Etat ayant suivi la formation de 2012 jusqu’en 2014

Cette figure nous montre également que les personnes qui viennent suivre des formations collectives sont plus nombreuses par rapport à celles qui suivent des formations individuelles. Ainsi en 2012, nous avons compté 107 personnes ayant suivi une formation collective. Il y aura par la suite, une chute drastique du nombre d’AS et d’IDE qui suivent cette formation (20 personnes) en 2013, avant de connaître une légère augmentation en 2014 (53 personnes). Les participants aux congrès diminuent aussi progressivement allant de 15 personnes à  seulement 6 en 2014. Le nombre de personnes qui suivent une formation individuelle augmente peu (1 personne en 2012 et 2013 pour concerner 4 personnes en 2014).

• Autres stratégies

Dans certains centres de soins de suite comme le Centre Beausoin, le pilotage tend à se focaliser sur les actions pour rendre les données plus lisibles et plus compréhensibles pour les acteurs externes, au détriment des personnels. Or, cela entraîne une négligence au niveau des ressentis des employés lorsqu’ils accomplissent leurs missions. Ainsi, pour faire le pilotage social, les réunions pourraient constituer des méthodes intéressantes pour avoir les informations nécessaires données par les employés. Dans cette optique, l’amélioration du pilotage des ressources humaines passe par des échanges entre les différents niveaux hiérarchiques.

L’amélioration du pilotage des ressources humaines au sein de toute organisation passe par la recherche et l’intégration d’outil de pilotage, ce qui requiert la collecte d’information, mais aussi par la conception d’outil d’évaluation du pilotage des ressources humaines. Parmi ces outils, se trouve le tableau de bord (Martory, 2008). Le tableau de bord de la gestion des ressources humaines permet de piloter les ressources humaines au sein de l’organisation en se basant sur des indicateurs RH qui sont suivis périodiquement. Cela permet donc d’évaluer l’évolution d’un fait au sein de l’organisation. 

De manière générale, le tableau de bord social est réalisé par le directeur des ressources humaines. Sa conception doit se faire de manière à atteindre des objectifs qui sont déterminés par la direction des ressources humaines. En définissant les objectifs de la mise en place du tableau de bord au sein de l’établissement, il devient possible de déterminer les différents indicateurs à suivre lors des évaluations régulières. Le choix des indicateurs dans le cadre d’un tableau de bord social se fait en fonction des différents faits sociaux à mettre en évidence au sein de l’organisation. Mais cette étape peut parfois comporter des enjeux puisque certains indicateurs seulement peuvent être collectés comme le taux d’absentéisme, nombre d’heures travaillées, taux de mobilité, taux d’accidents de travail, etc. Mais d’autres indicateurs sont plus difficiles à discerner comme l’état des échanges et des communications entre les pairs dans les différents services, le climat social, la qualité de vie au travail, etc. Ces différents indicateurs sont déterminés uniquement en faisant des observations. Parfois, il est intéressant de compléter les données en faisant des audits sociaux (Allègre et Andréassian, 2008).

Pour établir le tableau de bord des ressources humaines au sein de l’établissement, il est donc nécessaire de déterminer les indicateurs les plus pertinents afin d’atteindre les objectifs de départ, mais aussi de trouver les bonnes sources d’informations. Le directeur des ressources humaines se base principalement sur la base de données de l’établissement pour recueillir ces informations, mais il est également indispensable de faire un bilan social pour trouver des indicateurs sur l’environnement de travail. Après avoir collectées toutes les informations nécessaires pour trouver l’indicateur, le concepteur du tableau de bord social tente par la suite d’interpréter les données. Cela se fait principalement à travers la comparaison de la valeur d’un indicateur pour l’établissement par rapport à celles des autres établissements qui servent alors de référence. Les normes permettant de faire ces comparaisons sont constituées par les données enregistrées au niveau national. L’utilisation du tableau de bord social permet d’une part de se rendre compte de l’écart entre la référence et la valeur de l’indicateur enregistrée au sein de l’entreprise ; mais elle permet également d’expliquer les différentes causes de ces écarts et de prendre les bonnes décisions afin de corriger les anomalies observées (Allègre et Andréassian, 2008).

Le tableau de bord s’avère donc être un outil de pilotage efficace et de suivi de l’efficacité de la politique ressources humaines adoptée au sein de l’établissement. Dans ce cadre, il devient plus facile d’établir l’évolution de la formation au sein de l’établissement, la mobilité des personnels, la rémunération en fonction des qualités de chaque intervenant, les conditions de travail, etc. Pour une organisation de grande taille, l’utilisation des tableaux de bord RH permettent de faire un suivi des actions RH au sein de chaque service, de chaque unité, etc. le tableau de bord permet de recueillir les différentes données rendant compte de la qualité du climat social au sein de l’établissement, mais également, de faire une projection de l’avenir et de prendre des décisions (Allègre et Andréassian, 2008).

Dans les établissements de santé, la réforme a renforcé le contrôle sur la performance des établissements et des activités des professionnels qui y travaillent. Mais elle a aussi occasionné des modifications au niveau de l’organisation. De manière générale, les établissements de santé sont organisés en pôle. Le pilotage des ressources humaines devrait donc se faire à ce niveau. Les différents pôles d’activités sont pilotés à travers les tableaux de bord sociaux qui  donnent des informations concernant la  progression des activités, des bénéfices et des dépenses des différentes unités. Cependant, ces outils s’avèrent insuffisants pour mener à bien le pilotage des pôles d’activités au sein d’une localité.

Partie 2. Les missions et attendus à l’issu de notre  stage

• Le contrôle de gestion sociale

Si auparavant, les différentes formes d’analyse de la performance de l’entreprise se sont appuyées depuis de nombreuses années sur les données financières, il est désormais possible de nos jours de se baser sur des données qualitatives issues de la gestion des ressources humaines pour apprécier la performance d’une organisation. Cela constitue entre autres, une opportunité pour l’émergence de disciplines comme la comptabilité sociale et le contrôle de gestion des ressources humaines. Ces deux disciplines découlent de la prise de conscience de l’importance du capital humain pour l’entreprise. Dans ce cadre, les ressources humaines sont aussi à prendre en compte lors de l’analyse comptable. Dans ce cadre, des moyens permettant d’évaluer les compétences et les apports de chaque équipe dans la performance globale de l’entreprise doivent être développés. Il s’avère donc indispensable de gérer les effectifs et leurs compétences.

Le contrôle de gestion sociale comme son nom l’indique, vise à gérer les hommes qui se trouvent dans une organisation. Cette discipline unit la gestion des ressources humaines et le pilotage économique de l’entreprise. Le contrôle de gestion sociale tente de s’assurer que les décisions économiques vont de pair avec les décisions et les actions sociales menées au sein de l’organisation. En ce sens, il s’agit d’un outil de surveillance et de pilotage à la fois.

La mise en place de ce contrôle de gestion sociale s’appuie sur la mise en place de systèmes d’information socio-économiques, la prise en compte de logiques de pilotage socio-économique et l’intégration de paramètre de pilotage des ressources humaines à l’intérieur de l’organisme. Mais pour acquérir ces informations, il est nécessaire de faire des audits sociaux. Le contrôle de gestion sociale implique l’établissement d’une comptabilité analytique sociale dont le but est de faire une analyse des coûts et des bénéfices sociaux d’une entreprise. Elle requiert aussi la collecte de données, notamment, des coûts qui seront utilisés dans le cadre du contrôle social et la détermination de la valeur et son partage entre les acteurs de l’entreprise. Le contrôle de gestion sociale implique entre autres, l’établissement d’un tableau de bord montrant les différentes informations indispensables pour faire le tri et pour faire des projections d’avenir.

L’assemblage de la gestion des ressources humaines et du contrôle de gestion a pour vocation de piloter les coûts humains générés par l’organisation. Cette démarche requiert donc une régulation des relations d’emplois à l’intérieur de celle-ci. Il a été trouvé en effet, que les salariés au même titre que leurs employeurs montrent des incertitudes quant aux relations d’emploi et la gestion d’informations internes et externes. Plusieurs facteurs viennent complexifier le processus de gestion des ressources humaines, d’où la nécessité d’améliorer la visibilité sur les relations d’emploi et pour améliorer le climat social pour augmenter la performance de l’entreprise. Parmi ces facteurs, il y a par exemple, l’interdisciplinarité des équipes, l’émergence de la mobilité des professionnels, etc. (Okamba, 2003).

L’émergence du contrôle de gestion sociale semble découler de la modification qui a lieu au sein de l’entreprise. Désormais, celle-ci doit être responsable et considérer l’environnement dans lequel, elle s’implante, ses devoirs citoyens et ses responsabilités envers ses salariés. Il ne s’agit plus uniquement de contrôler les dépenses de l’entreprise pour faire ses achats ou pour minimiser les pertes, mais également de contrôler l’homme et ses activités. Ces dernières sont réalisées en effet par les hommes. Ce sont eux qui organisent, réalisent les différentes tâches au sein de l’entreprise si bien qu’il est impensable de penser à la performance sans penser au capital humain. Dans ce cadre, le contrôle de gestion sociale poursuit les objectifs suivants :

• Conception et mise en œuvre de système d’information à travers l’établissement de base de données et de tableaux de bords sociaux
• Réalisation d’analyses économiques et socioéconomique à travers la considération de la performance des sujets, de la progression de la masse salariale, de l’âge des différents employés, etc.
• La détermination d’objectifs pour définir par la suite, les actions à entreprendre actuellement, et à l’avenir, à travers la réalisation de projection des différentes probabilités d’évolution de l’environnement social de l’entreprise

 L’établissement d’un contrôle de gestion sociale au sein d’une entreprise montre d’une part, les différentes évolutions dans l’organisation, la structure et la gestion d’entreprise, mais d’autre part aussi, l’évolution des stratégies et des pratiques de gestion des ressources humaines. Les différentes pratiques sont représentées sur le tableau suivant :

Tableau 4: Comparaison des pratiques sociales en gestion des ressources humaines (source : Igalens et Loignon, 1997, p.16)

Caractéri         stiques   Pratiques	Quoi ?	Quand ?	Comment ?	Qui ?	Entreprise
Diagnostic social	Attitudes, perceptions des salariés, satisfaction/ insatisfaction	Ponctuellement, une fois tous les 2 ou 3 ans	Enquête spécifique de climat social entretiens + questionnaire + traitement des données	Consultant le plus souvent extérieur à l’entreprise	Grandes organisations privées ou publiques
Audit social	Outil de gestion, politique sociale, processus de gestion des RH	A la demande, souvent en cas d’apparition de problème	Entretiens, questionnaire de contrôle interne, flow-chart, analyse statistique	Auditeur social, externe ou interne	Tout type d’organisation : quelle que soit la taille ou la nature (association, entreprise…)
Veille sociale	Eléments de conflictualité ouverte ou latente	Permanent	Base de données, comparaison inter-établissement, interentreprise, benchmarking	Direction des ressources humaines	Grandes entreprises
Contrôle de gestion sociale	Système d’objectifs organisationnels, analyse des activités	Permanent	Tableaux de bord sociaux, analyse d’écart	Contrôleur de gestion interne à l’entreprise	Moyenne et grandes entreprises
Observation sociale	Fonctionnement organisationnel, comportement de l’homme et des groupes au travail	Permanent	Collecte et analyse d’informations sociales en provenance des pratiques précédentes mais également, d’activités régulières de l’organisation	Direction des ressources humaines	Grandes organisations privées ou publiques

Nous voyons donc que le contrôle de gestion sociale n’est pas incohérent avec la stratégie générale de l’entreprise. Il constitue même une démarche permettant d’assurer l’atteinte des objectifs finaux de l’entreprise par l’amélioration des activités de chaque acteur qui constitue l’organisme. En tant que surveillance et pilotage, le contrôle de gestion sociale au sein de l’entreprise requiert l’établissement et la mise en œuvre d’une base de données où toutes les informations concernant les ressources humaines de l’entreprise sont stockées, et d’un tableau de bord qui permet de faire l’évaluation de la progression des tâches et de l’atteinte des objectifs par l’entreprise.

Cependant, la gestion des ressources humaines est assurée par un organisme externe qu’est la FCEs. Celle-ci pourrait détenir plus d’informations que l’établissement lui-même en ce qui concerne les ressources humaines. De même, il est probable que ce soit elle qui se charge de l’établissement de ces tableaux de bord. Or, cette démarche pourrait comporter des enjeux de taille pour la gestion du CMA. Celui-ci ne pourra pas effectuer un contrôle de gestion sociale parce qu’il ne détient pas de tableaux de bord. A cela s’ajoute le manque d’informations concernant les ressources humaines au sein de l’établissement. Cela occasionne des difficultés lors des calculs de ratios et l’établissement d’indicateurs qui vont être suivis et évalués à l’intérieur du tableau de bord social. Pourtant, force est de constater que les études menées jusqu’ici affirment la primauté de mettre en place un contrôle de gestion sociale au sein d’une entreprise. Cela a contraint les responsables des ressources humaines de faire un contrôle de gestion sociale « timide ».

• Identification des anomalies et des écarts

• Les effectifs

Les ressources humaines au sein du CMA se caractérise par une forte domination féminine. Nous pouvons constater sur la figure suivante, que les femmes représentent 82% des employés en CDI au sein du CMA.

Figure 4 : Effectif en Contrat à Durée Indéterminée au sein du Centre Médical l’Argentière en Juillet 2015 

L’effectif total en août 2015 est donné par le tableau suivant :

Tableau 5 : Effectif total au sein du Centre Médical l’Argentière

Statut	Effectif
Total CDI	341
Total de vacataires	13
Total en ETP 0 en juillet 2015	42
	286

 

La répartition de ces employés en CDI en fonction de leur durée de travail au sein du CMA est donnée par le tableau suivant

Tableau 6 : Effectif au sein du Centre Médical l’Argentière en juillet 2015, en fonction de leur temps de travail

	Femme	Homme	Total
Effectif total en CDI	235	51	286
Effectif total en CDI à temps complet	118	42	160
Effectif total en CDI à temps partiel	117	9	126

Ce tableau nous montre qu’aussi bien les CDI à temps partiel que ceux qui travaillent à temps complet comptent largement de femmes que d’hommes. Le CMA compte 286 CDI dont 160 travaillent à temps complet et 126 travaillent à temps partiel. Nous pouvons donc constater que les CDI qui travaillent à temps complet sont plus nombreux par rapport à ceux qui travaillent à temps partiel. 136 employés en CDI ont entre 52 et 64 ans, et présentent une ancienneté très élevée. L’évolution du nombre d’effectif au cours de ces trois dernières années est représentée sur le tableau suivant :

Tableau 7 : Evolution de l’effectif mensuel moyen au Centre Médical l’Argentière de 2012 jusqu’en 2014

	2012			2013			2014
	hommes	femmes	moyenne	hommes	femmes	moyenne	homme	femme	moyenne
cadre	20	32,5	52,5	18,3	31,8	50,1	17,2	31,5	48,7
employés	61,6	296	357,6	59,4	303,4	362,8	61,1	302,8	363,8
TOTAL	81,6	328,5	410,1	77,7	335,2	412,9	78,3	334,3	412,5

Ce tableau nous montre que la moyenne des effectifs au sein du CMA tend à se stabiliser au cours de ces trois dernières années. La moyenne se situe entre 411. Cependant, c’est au niveau de la composition de ces effectifs que nous remarquons une évolution. Le nombre de femme a en effet augmenté allant de 328 en 2012, à 334 en 2014.  Par contre, une diminution des effectifs a été observée passant de 81 en 2012, à 78 en 2014.

Si nous nous référons à la catégorie professionnelle, nous pouvons remarquer que le nombre d’hommes dans la catégorie des employés tend à se stabiliser avec une moyenne de 61. Chez les cadres, le nombre d’hommes baisse légèrement, allant de 20 personnes en 2012, à 17 personnes en 2014. Dans cette même catégorie professionnelle, l’effectif moyen de femmes est de 31. Chez les employés femmes, nous notons également une augmentation nette de 296 en 2012 à 302 en 2014.

Nous avons cherché entre autres à analyser lors de notre stage, la répartition de ces CDI en fonction de leur filière, ceci est représenté sur la figure suivante :

Figure 5 : Effectif en Contrat à Durée Indéterminée au sein du Centre Médical l’Argentière en juillet 2015

Cette figure nous montre que la grande majorité  (66% soit 190 salariés) des employés en CDI se trouvent dans la filière soignante. Elle est suivie par la filière logistique qui englobe 14% soit 40 salariés en CDI ; et la filière administrative (12% ce qui correspond à 33 salariés). La filière médicale ne représente que 6% (16 salariés) des CDI et enfin, la plus faible proportion est représentée par la filière éducative et sociale (2% correspondant à 7 personnes). Le CMA compte entre autres, des employés en CDD pour l’été. Ces derniers sont recrutés lorsque les salariés partent en congé. Pour l’été 2015, le nombre d’heures travaillées par les CDD sont représentées sur la figure suivante :

Figure 6 : Nombre d’heures travaillées pour les employés en Contrat à Durée Déterminée pendant l’été 2015

Cette figure montre que dans la grande majorité du temps (31%), ce sont les infirmiers de nuit qui travaillent en CDD. Elles sont suivies par les aides-soignants (28%) puis par les aides-soignants de  nuit (27%). La répartition des contrats pour un travail en CDD pour les différentes catégories professionnelles au sein du CMA sont présentées sur la figure suivante :

Figure 7 : Pourcentage d’employés en Contrat à Durée Déterminée pendant l’été 2015 au sein du Centre Médical l’Argentière

Nous pouvons constater à partir de cette image, que ce sont les infirmiers de nuits qui sont les plus nombreux à être recrutés en CDD. Ils sont suivis par les aides-soignants (28%), les aides-soignants de nuit (27%). Or, il est établi que les CDD sont uniquement réalisés lorsque les employés partent en congé. Il pourrait donc être envisageable que ce sont les infirmiers de nuit et les aides-soignants qui sont les plus recrutés par le CMA. Mais cela pourrait aussi supposer que ce sont eux qui assument les plus lourdes tâches si bien qu’ils demandent plus de remplacements par rapport aux agents de services logistiques où, nous n’avons enregistré aucun remplacement en CDD.

• Les écarts de ventilation des paies

Lors de notre étude sur terrain, nous avons observé des anomalies au niveau des catégories professionnelles. Par exemple, nous avons montré que des brancardiers étaient dans le même groupe que des agents de maîtrise. Certes, cela n’a pas d’impacts sur les salaires mais sur les résultats statistiques. Mais nous n’avons pas pu discerner l’origine de ces différences. Nous avons tenté de nous baser sur les informations qui sont données par le service de paies comme le Centre Administratif Régional (CAR). Or, ces anomalies ont été détectées, ce qui va conduire à des fausses interprétations. La ventilation de l’effectif rémunéré en équivalent temps plein est représentée sur les tableaux suivants :

Tableau 8 : Ventilation de l’effectif rémunéré en équivalent temps plein pendant la période 2014 pour les différentes catégories professionnelles au sein du Centre Médical l’Argentière

Catégories	Effectif mensuel des salariés en CDI	Effectif mensuel des salariés CDD	Personnel mis à la disposition de l’entreprise
Personnel non médical
Cadres	12,82	0,6	0
Agents de maîtrise et techniciens	122,7	12,24	0,1
Employés	116,41	13,45	0,26
Ouvriers	9,75	2	0
Total du personnel non médical	261,68	28,29	0,36
Personnel médical
Cadres	13,67	0,6	0
Non cadres	0	0	0
Total personnel médical	13,67	0,6	0
Personnel correspondant
Non médical	0,04	0	0
Médical	0,18	0	0
Contrats divers (CAE)	0	3	0
Total général	275,57	31,89	0,36
TOTAL ETP REMUNERE	307,82

Nous pouvons voir sur ce tableau que le personnel médical présente un ETP inférieur (13,67) à celui du personnel non médical (261,68). Par ailleurs, nous constatons aussi une charge plus importante chez les salariés en CDI que chez les effectifs en CDD aussi bien chez le personnel non médical (28,29 chez les CDD contre 261,68) que chez le personnel médical (0,6 chez les CDD contre 13,67 chez les CDI). D’autre part, l’ETP des personnels mis à la disposition de l’entreprise chez le personnel non médical est égal à 0,36 alors que cette valeur est nulle chez le personnel médical.

Il existe donc des différences notables entre l’ETP des personnels médicaux et non médicaux. Ces écarts pourraient découler des anomalies provenant du manque de visibilité de certaines données en ressources humaines. Par ailleurs, il existe des confusions lors de la collecte de données, ce qui pourrait aussi expliquer les écarts. Pour illustrer ce fait, nous avons relevé uniquement un ETP de 9,82 pour les cadres. Et pourtant, ce chiffre est incorrect parce qu’il ne tient pas compte de l’existence de trois autres cadres. Ces derniers ont été comptés avec les agents de maîtrise. Par ailleurs, quelques brancardiers ont été comptés avec les cadres et des agents de maîtrise. Or, cette erreur a rajouté les ETP des brancardiers au détriment de celui des cadres.

Le mélange au niveau des ETP et du comptage du personnel au sein de l’établissement a probablement lieu au niveau de l’organisme qui se charge de la gestion des ressources humaines. Celui-ci se focalise plus en effet, sur la mise en place de SIRH pour améliorer la gestion des ressources humaines. Mais il existe également des ambigüités lors du classement des salariés au sein de l’établissement. Pour illustrer ce fait, les cadres infirmiers sont toujours comptés et classés comme étant des agents de maîtrise malgré leur classement dans la catégorie des cadres selon la nomenclature de l’INSEE et au niveau juridique. Au sein du CMA, nous sommes obligés de suivre la nomenclature dans la saisie de paie.

• Réalisation des statistiques au CMA

• Les pyramides des âges

Durant notre stage au sein de l’établissement, nous avons analysé la pyramide des âges des employés. Cela nous a permis de constater que même si le turnover est très bas au sein du CMA, un départ massif est à craindre pour les années à venir. Nous avons remarqué par la suite, que l’établissement compte de nombreuses personnes d’âge avancées (nées entre 1952 et 1957), dont l’ancienneté dépasse 20 ans. Certains ont même une ancienneté de 38 ans. Il est indiscutable que ces personnels possèdent déjà une expérience et du savoir expérientiel qui leur ont permis d’accomplir leurs missions tout au long de ces années. Mais actuellement, ils vont partir. L’enjeu pour le CMA réside de ce fait, dans la mise en place dès à présent des actions et des stratégies pour assurer la relève de ces personnes à travers l’amélioration du recrutement, mais également, à travers la transmission de savoirs et de compétences aux jeunes qui vont prendre le relais. La pyramide des âges pour le personnel du CMA est représentée sur cette figure :

Figure 8 : Pyramide des âges du personnel du Centre Médical l’Argentière en 2015

Cette figure nous montre que le personnel du CMA compte  de nombreuses personnes d’âge avancé (entre 56 et 60 ans). Nous constatons entre autres que les femmes sont beaucoup plus nombreuses au sein de cet établissement par rapport aux hommes. Les femmes sont plus nombreuses à avoir un âge avancé par rapport aux hommes (54 femmes contre 18 hommes pour la catégorie d’âge 56 – 60 ans). Nous avons compté autant de femmes que d’hommes ayant entre 61 et 65 ans (3 femmes contre 4 hommes). 

Les femmes comptent aussi la grande majorité de jeunes ayant entre 21 et 40 ans. Dans la catégorie des personnes âgées entre 21 et 25 ans, nous avons compté 9 femmes. Les employés ayant entre 26 et 30 ans comptent 25 femmes contre 4 hommes. Ceux âgés entre 31 et 35 ans comptent 19 femmes contre 1 seul homme. Enfin, 20 femmes ont été enregistrées dans la fourchette d’âge comprise entre 36 et 40 ans, contre 7 hommes. D’une manière générale donc, un départ massif à la retraite est à craindre au sein du CMA et la plupart de ces départs va concerner principalement la population féminine. A l’issue de ce départ, nous pourrions donc envisager un équilibre entre le nombre de femme et d’hommes au sein de l’établissement.

Par la suite, nous avons fait une pyramide des âges pour chaque catégorie professionnelle, représentées sur les figures qui suivent :

Figure 9 : Pyramide des âges chez les personnels non médicaux et pour les cadres au sein du Centre Médical l’Argentière en 2015

Le CMA compte au total 18 personnels non médicaux et cadres dont 14 sont de femmes. La plus grande partie est représentée par les personnes âgées entre 41 et 45 ans. Ce groupe d’âge ne compte que des femmes. Il est suivi par le groupe d’âge des personnes ayant entre 56 et 60 ans qui compte 4 personnes dont 3 sont des femmes. Sur ce, nous pouvons montrer encore que les femmes sont plus âgées que les hommes dans le CMA.

Figure 10: Pyramide des âges des agents de maîtrise et techniciens au sein du Centre Médical l’Argentière en avril 2015 

Sur cette figure, nous pouvons constater que les personnes ayant entre 51 et 65 ans sont moins nombreuses (34 personnes) par rapport à ceux qui ont moins de 50 ans (76 personnes). Dans cette catégorie,  le nombre d’hommes et de femmes ayant entre 56 et 60 ans sont en équilibre. Mais nous pouvons aussi observer que le nombre de jeunes femmes ayant entre 26 et 30 ans est très importante chez les agents de maîtrise et les techniciens.

• Le turnover

Le turnover au sein du CMA est stable au niveau des personnels en Contrat à Durée Indéterminée (CDI). Nous avons remarqué que le pourcentage actuel du turnover au sein de l’établissement est faible mais outre à cela, nous avons observé aussi que le turnover est stable au cours de ces dernières années. Le faible turnover pourrait suggérer l’efficacité des stratégies de fidélisation des ressources humaines au sein de l’établissement. Les employés ne sont donc pas tentés de partir pour chercher un autre poste dans un autre établissement. Cela pourrait s’expliquer par leur satisfaction dans leurs lieux de travail, ce qui pourrait être la résultante d’une bonne condition de vie au travail, ou d’un climat social favorable entre les personnels du CMA.

Le faible taux de turnover au sein de l’établissement pourrait résulter de l’attachement de l’employé envers l’établissement. Cela est confirmé par les dires de l’assistante de direction : « Je ne sais pas comment ça se passe, le travail ailleurs. J’ai débuté au CMA et j’y suis  restée jusqu’à maintenant ». Cela nous informe d’une part, que même si le CMA constitue le premier lieu de travail, les différentes conditions dans lesquelles, les employés vivent  dans leurs lieux de travail ne leur donne plus d’envie d’aller trouver du travail auprès d’un autre établissement. Or, actuellement, les jeunes pensent de plus en plus à la mobilité, ce qui fait qu’un jeune diplômé qui décroche un emploi est susceptible de vouloir évoluer dans son travail et de chercher un poste et des conditions plus  intéressantes dans un autre établissement. Mais dans le cas que nous étudions, ce problème ne se pose pas.

Et pourtant, force est de constater que l’amélioration des conditions de vie dans les lieux de travail particulier passe par l’amélioration de la structure et de l’organisation.  Nous pourrions donc envisager que si les employés se plaisent dans cet établissement, c’est parce que les conditions y sont  bonnes ou que leur perception de l’organisation du CMA est très bonne. A cela  s’ajoute l’efficacité de la politique de la gestion des ressources humaines, ce qui permet aux personnels d’évoluer dans leur carrière même s’ils restent dans le même établissement. Certains employés en effet,  se trouvent dans l’obligeance de quitter un établissement, voire même leurs pays pour décrocher un poste et un grade plus élevé. Mais cela n’est pas non plus observé au sein du CMA comme nous l’affirme cette assistante de direction : « Certes, je n’ai pas changé d’établissement mais les directeurs ont changé. J’ai travaillé avec cinq directeurs donc j’ai appris beaucoup de choses de ces directeurs qui m’ont transmis leurs savoirs, savoir-faire et j’ai appris aussi de leurs savoir-être. Tous des directeurs compétents a chacun sa manière de travailler donc j’avoue que c’était vraiment un parcours riche ».

L’évolution du turnover au cours de ces trois dernières années est montrée sur la figure suivante :

Figure 11 : Evolution du turnover au sein des employés à contrat à durée indéterminée pendant l’année 2014

Cette figure nous montre que le turnover de 2012 jusqu’en 2013 est stable pour les employés en CDI. Cette valeur oscille entre 4,55% et 4,89%. Jusque là donc, nous pourrions être amenés à dire que le turnover étant très stable au sein de l’entreprise, les risques de montée de celui-ci serait donc uniquement liés à l’âge des employés. L’âge de l’employé pourrait être un des critères de l’augmentation de ce turnover. Mais le turnover dans les catégories d’âge pourrait rester faible.

• Le taux d’absentéisme

Nous avons montré que le taux d’absentéisme élevé pouvait traduire une tension au niveau du lieu de travail, ou des mauvaises conditions de vie des salariés qui conduit à leurs maladies, à leurs stress ou à leur dépression. Au niveau du CMA où nous avons réalisé notre stage, nous avons pu constater que la charge de travail n’est pas trop lourde. Certes, nous avons enregistré des absences, mais nous avons remarqué que les absents étaient remplacés temporairement par des employés en Contrat à Durée Déterminée (CDD). L’absentéisme au sein du CMA  est représenté sur la figure suivante :

Figure 12 : Taux d’absentéisme global pour les personnels soignants au sein du Centre Médical l’Argentière pendant l’année 2014 

Cette figure nous montre que le taux d’absentéisme est particulièrement élevé (60%) au niveau des infirmiers. Cela pourrait s’expliquer par la lourdeur de la responsabilité des charges assurées par les infirmiers dans la prise en charge des résidents. Les taux d’absentéisme les plus importants après celui des infirmiers sont enregistrés au niveau des masseurs kinésithérapeutes (13%) et des responsables infirmiers (11%). Les plus faibles taux d’absentéisme (1%) chez les cadres sociaux, les diététiciens et les orthophonistes. Nous n’avons enregistré aucune absence chez les psychomotriciens, secrétaires de direction ainsi que les cadres enseignement de santé. Le taux d’absentéisme pour tout le personnel au sein du CMA est montré sur la figure suivante :

Figure 13 : Taux global d’absentéisme au sein du Centre Médical l’Argentière pendant l’année 2014

Cette figure nous montre le taux d’absentéisme global pour chaque profession au sein du CMA. Nous voyons que le taux d’absentéisme le plus élevé est toujours enregistré au niveau des infirmiers (29%). Il est suivi par celui des aides-soignants (17%) des ASL niveau 1 (11%), ASL niveau 2 (8%) et des masseurs kinésithérapeutes (7%). Aucune absence n’a été enregistrée chez les cadres sociaux, les orthophonistes, les psychomotriciens, secrétaires de direction, les cadres enseignements de santé, les rédacteurs, les techniciens administratifs, les brancardiers et les OSL niveau 2. Les différentes raisons de ces absences sont résumées dans le tableau suivant :

Tableau 9 : Cause des absences au niveau des aides-soignants au sein du Centre Médical l’Argentière en 2014

Evènement	Taux (%)
Maladie	5,45
Hospitalisation	0,01
Accidents de travail	0,9
Maternité	0,74
Enfant malade	0,17
Evènement familial	0,10
Congé sans solde	0,16
Contrat suspendu	0,31
Absence à justifier	0,02

Nous pouvons déduire à partir de ce tableau, que ce sont les congés maladies (5,45%) qui sont les principales causes des absences au sein de la population d’aide-soignant. Le taux d’hospitalisation reste faible au même titre que les absences causées par les accidents de travail. Nous notons entre autres, que les absences à justifier restent très faible (0,02%). Le taux d’absences liés aux accidents de travail est représenté sur la figure suivante :

Figure 13 : Taux d’absence causé par les accidents de travail en 2014 pour les différentes catégories professionnelles au sein du Centre Médical l’Argentière

D’après cette figure, nous constatons que ce sont les infirmiers qui s’absentent le plus souvent (44% des cas) à cause d’accidents de travail. Viennent ensuite les aides-soignants (24%).

Il faut noter cependant, que le CMA a mis en places des stratégies permettant de pallier à l’absentéisme de ses employés. Cela passe d’une part, par l’amélioration des conditions de travail et de l’organisation au sein de l’établissement. Mais il a également mis en place le système des RTT afin de permettre aux salariés de récupérer le temps pendant lequel, ils n’ont pas pu travailler. Cela constitue donc un moyen pour minimiser les impacts négatifs de l’absence des salariés. Nous avons pu observer entre autres, que les employés peuvent parfois faire des échanges de leurs jours de travail afin qu’il n’y ait plus d’absence. Cela permet aux employés d’arranger leur temps de travail, mais cela reste un défi pour les cadres et les personnes qui se chargent du planning.

Aussi bien le turnover que le faible taux d’absentéisme semblent montrer un meilleur climat social au sein du CMA. Nous avons pu nous rendre compte de cette cohésion sociale et de la mise en place de politique permettant de fédérer les employés au sein du CMA. Par exemple, le Comité d’entreprise organise des sorties pour les salariés à chaque fin du mois de juin. Ces sorties sont faites pour les enfants des salariés ou avec leurs parents s’ils ont moins de dix ans. Il arrive parfois, que des couples s’occupent des enfants de leurs collègues. Puis, au début du même mois, tous les salariés font une sorti au Mont Saint Michel afin de pouvoir se retrouver, se connaître et partager des bons moments. Cette démarche constitue une illustration des stratégies mises en place pour réunir tous les personnels. Cela ne manque pas d’influencer sur les échanges entre les collègues et il pourrait aussi être utilisé pour calmer les tensions qui pourraient exister au sein de l’établissement.

La cohésion sociale et le climat social dans lequel plongent les personnels du CMA pourraient aussi se manifester à travers les différentes activités que les employés font ensemble. Chaque jour par exemple, tous les employés du CMA prennent leur repas au sein d’un même restaurant pendant une heure pour se retrouver et pour discuter.  Les gestes des salariés lors du départ à la retraite d’une personne ayant travaillé pendant 38 ans au sein du CMA constitue aussi une autre illustration de la cohésion sociale au sein de l’établissement. La retraitée a établi une fresque tandis que ses collègues lui offrent de nombreux cadeaux. Cela démontre la complicité entre les collègues.

Nous tenons à remarquer qu’au sein d’un établissement de santé comme le CMA, l’environnement de travail n’est pas constitué uniquement par les salariés, mais également par les patients qui sont en relation directe avec les personnels de l’établissement. Les relations entre les soignants et les patients constituent un des facteurs de qualité de la prise en charge. L’établissement favorise cette proximité entre les patients et les soignants à travers l’organisation d’expositions tous les jeudis au sein du CMA. Les résidents et les personnels de l’établissement peuvent s’y retrouver pour faire leurs achats. Les échanges peuvent varier en fonction de l’exposition.

Ces différents faits pourraient donc traduire un climat social très décontracté au sein du CMA. Chaque acteur semble y trouver sa place et aimer son travail. Les enquêtes que nous avons menées auprès de quelques personnels du CMA nous ont permis de faire cette constatation. Ainsi comme l’affirme une infirmière de nuit, « J’aime bien travailler ici car jusqu’à maintenant, c’est bien organisé et on est conscient que c’est mieux  qu’un hôpital public ». Cette affirmation nous montre que la perception de l’environnement et les conditions de travail au sein du CMA par les employés du CMA est meilleure par rapport à celle de l’hôpital public. 

De tel climat social est remarqué au sein de l’établissement puisqu’il a mis en œuvre des stratégies qui lui permettent d’éliminer les tensions sociales. Par exemple, le CMA fait un suivi du climat social. Pour ce faire, elle identifie des variables prédictives qui pourraient traduire des situations de tension. Parmi ces variables se trouvent par exemple, le refus du personnel à répondre aux questions, le nombre de litiges au sein du tribunal du Prud’homme, etc. Ces différents faits permettent de discerner un problème et la mise en place d’actions correctives pour éviter que la situation ne se dégrade. Le suivi et l’interprétation de ces situations font intervenir les représentants du personnel.

• La formation

Le CMA  mène des actions de formation en fonction de l’objectif qu’il s’est fixé mais également, en fonction de la situation du salarié et les exigences de son poste. Ces dernières ne cessent en effet d’évoluer au fil du temps. Trois catégories d’actions sont discernées au sein du CMA :

• Actions d’adaptation au poste de travail : Cette action vise à intégrer les nouveaux salariés, à changer d’outils, de logiciels, de process et enfin, de modifier l’organisation du travail. La mise en place d’actions d’adaptation au poste de travail permet à l’employé de mener à bien ses missions au sein de l’entreprise. Pour ce fait, la conception d’un programme de formation nécessite l’analyse du poste de travail et de la capacité des salariés à occuper les postes.
• Les actions d’anticipation de l’évolution de l’emploi et du maintien au poste du salarié : Comme son nom l’indique, cette action a pour objectif d’augmenter la polyvalence du salarié dans son emploi. Cette action est aussi menée lorsque l’établissement doit réorganiser un ou plusieurs servies ou développer de nouvelles activités. Les formations sont faites donc afin de pouvoir maintenir l’employé dans son poste. Les différents métiers sont amenés à évoluer avec le temps. Ainsi, l’employabilité du salarié pourrait baisser à moins qu’il ne reçoive une formation lui permettant de faire une mise à jour de ses acquis. L’évolution ainsi réalisée se fait à l’intérieur de la qualification de l’employé. Les connaissances ainsi acquises peuvent être utilisées par l’employé pour évoluer au sein de son établissement ou chez un autre établissement. Pour ce faire, il est nécessaire de faire une projection de la possible évolution des emplois en se référant au projet d’établissement par exemple. Par ailleurs, cette démarche requiert l’examen de la capacité des salariés à assurer ses nouvelles missions en tenant compte des changements à venir ou en cours.
• Les actions de développement des compétences : Ces actions de formation visent l’évolution des salariés et de préparer les nouveaux emplois. Par ailleurs, cela a lieu aussi lors des remplacements des départs à la retraite. Comme son nom l’indique, ces actions permettent d’augmenter les compétences des salariés afin de pouvoir s’évoluer au sein de l’entreprise et pour améliorer la performance de celle-ci. Pour ce faire, le responsable des ressources humaines doit faire une analyse des compétences dont elle a besoin, ainsi que le repérage des employés susceptibles de les réaliser.

Nous avons observé toutefois, que l’établissement met en œuvre des stratégies lui permettant de s’assurer de la qualité de ses ressources humaines. Pour illustrer ce fait, nous pouvons citer par exemple, le suivi des compétences socles. Dans ce suivi les écarts entre le tableau prévisionnel des emplois et le tableau mensuel des emplois sont dégagés. Les emplois socles au sein de l’établissement sont mis en évidence. Les différentes informations quant à l’évolution de ces emplois socles au sein de l’entreprise sont mises à la disposition du Comité de Direction.

La formation au sein de l’établissement de santé reste très faible. Le nombre d’heures allouées à la réalisation de la formation pour les aides-soignants et les infirmiers diplômés d’Etat est schématisé comme suit :

Figure 14 : Nombre d’heures allouées à la formation des aides-soignants et des infirmiers diplômés d’Etat en 2014

Cette figure montre que 75%  (soit 819 heures) des heures de formations sont consacrées à la formation collective. 17% (193 heures) de la durée totale de la formation au sein du CMA est destinée à la formation individuelle des aides-soignants et des infirmiers diplômés d’Etat et 8% (84 heures) sont allouées à la réalisation de congrès. Ainsi, nous pouvons constater que même si la formation individuelle ne compte que quelques intéressés au sein de l’établissement, celui-ci alloue beaucoup plus de temps pour la faire par rapport aux autres types de formations. Ceci pourrait donc refléter encore une fois, la volonté de l’entreprise à améliorer la formation individuelle de ses employés et d’assurer autant que faire se peut l’amélioration de leur performance et de leur employabilité.

Nous avons pu observer lors de notre stage que la durée de formation varie également en fonction des filières. Cela est représenté sur la figure suivante :

Figure 15 : Durée de formation par filière pendant l’année 2014

Cette figure nous montre que la grande partie du temps de formation est consacrée à la formation des soignants (76% soit 7656,45 heures). Viennent après la fonction logistique qui prend 14% (1465 heures) du temps alloué à la formation globale au sein du CMA et la fonction médicale qui en prend 8% (788,5 heures). Une très faible part est attribuée à la formation des personnes qui se chargent de tâches administratives et celles qui assure la fonction éducative et sociale (1% soit 147 heures).

Figure 16 : Evolution des heures de formations de 2011 jusqu’en 2015

Cette courbe nous montre que les heures allouées à la formation tend à baisser de 2012 jusqu’en 2014, passant de 12801,6 à 10290,95.

Partie 3. Les pistes d’action pour une visibilité au quotidien au Centre médical de l’Argentière (CMA)

1. Les problématiques du service Ressources Humaines

1. Diagnostic des difficultés rencontrées

Les données statistiques nous ont montré que le turnover au sein du CMA est très  faible. Notre étude qualitative nous a permis de savoir que les employés s’attachaient  fortement à leur établissement et certains d’entre eux y ont fait toute leur carrière. Nos analyses statistiques nous ont également montré que les formations surtout, les formations individuelles n’étaient pas très importantes au sein du CMA. Il semblerait donc, que les employés ne cherchent pas à quitter l’établissement de santé parce que toutes les conditions sont réunies pour satisfaire l’employé dans son travail (climat social, complicité entre les pairs). Mais d’une autre part, en  ne suivant pas de formation, ils ne pouvaient pas passer à un niveau hiérarchique supérieur. Cela pourrait aussi expliquer en partie le faible turnover au sein de l’établissement. Cela ne veut pas pour autant dire que l’employabilité des professionnels dans ce CMA est faible puisque les conférences et les échanges de savoirs et de savoirs-faires sont réalisés au sein de l’établissement.

Des informations manquaient dans les tableaux de bord et les différentes sources de données étaient difficiles à discerner. Pour retrouver les données, nous avons dû mener notre investigation et saisir à la main les différentes données. Nous ne disposons pas d’outils informatiques qui pourraient améliorer la recherche et le traitement de données. Ainsi, nous avons été dans l’obligeance d’utiliser Excel lors des traitements des données dans les tableaux croisés dynamiques. Nous avons aperçu qu’il manquait alors des outils permettant de faciliter les recherche et pour réaliser les statistiques. Cela est rendu encore plus difficile à faire lorsque nous avons réalisé qu’il manquait des informations importantes sur les ressources humaines de l’établissement.

Nous avons démontré que le directeur du CMA jouait un rôle important dans la gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise. En effet, il établit un climat favorable aux relations entre les professionnels et permet par la même occasion, d’améliorer la performance de l’entreprise. Pourtant, force est de constater qu’il existe encore des failles au niveau du pilotage des ressources humaines. Nous tenons à remarquer que le service de la gestion du personnel se compose de trois salariés chargés de 

• La rédaction des contrats de travail
• DUE 
• Etablissement d’annexes sous forme de planning roulement pour les personnels à temps partiel
• Tenue du registre de personnel
• Préparation des éléments variables de paie dans le but de transmettre ceux-ci aux CAR (Centre Administratif Régional)
• Tâches administratives
• Préparation du plan de formation
• Suivi de la formation des salariés

Les tâches qui incombent au personnel du service de gestion des ressources humaines sont nombreuses et délicates. Pourtant, force est de constater qu’aucun d’entre eux n’a suivi une formation en gestion des ressources humaines. Certes, ils détiennent des connaissances et des savoirs expérientiels qui leur permettent de mener à bien leurs missions, mais leur apprentissage s’était fait sur le tas. Or, avec ce mode de transmission de savoirs et de compétences, il a été démontré que les professionnels sont opérationnels puisqu’ils reçoivent les connaissances de leurs prédécesseurs. Mais ils ne peuvent pas faire des tentatives pour les devancer.

Le service de gestion des personnels au sein de l’établissement assume de nombreuses responsabilités. Pourtant, nous avons observé lors de notre stage que ceux-ci manquaient de moyens permettant de faciliter cette fonction. Il ne dispose pas en effet, de logiciels unifié ce qui alourdit la collecte d’informations et leur traitement. Le service doit créer de nombreux tableaux Excel et au cas où il y a des remplacements, le remplacement peut se tromper de tableau de base de données. Or, cela conduit à des confusions au niveau des contrats de travail et des statistiques. Les erreurs peuvent se multiplier surtout lorsque les employés se trouvent dans l’obligeance de travailler dans les plus brefs délais.

L’établissement de santé met en œuvre différents dispositifs afin d’améliorer autant que faire se peut le climat social et les relations professionnelles dans le lieu de travail. Par la même occasion, le CMA cherche à améliorer la qualité de ses collaborateurs. Cela se manifeste par exemple, à travers les réunions d’information et de communication. Cependant, nous avons remarqué que le CMA ne disposait pas de temps pour être consacrée aux réunions. Il a été admis entre autres, que les entretiens annuels étaient indispensables pour mener à bien l’évaluation des compétences des employés mais surtout pour tenir compte de leurs souhaits quant à l’évolution de leurs carrières. Pourtant, nous notons une nette différence entre le nombre d’entretien annuel chez les personnels cadres et les non cadres comme le montre ce tableau :

Tableau 10 : Evolution du nombre d’entretien annuels au sein du Centre Médical l’Argentière de 2012 jusqu’en 2014

	2012	2013	2014
Nombre d’entretiens annuels des cadres	0	27	0
Nombre d’entretiens annuels des non cadres	0	258	0
Pourcentage de l’effectif cadre	0	82	0
Pourcentage de l’effectif employé	0	103	0

Les cadres ne font pas toujours d’entretien annuel au sein du CMA. Ce sont les non cadres qui réalisent ces entretiens. Néanmoins, l’entretien annuel touche 82% des cadres et 100% de tous les autres employés. En ce qui concerne le droit du travail, nous avons remarqué qu’il n’y avait aucun différend au sein de l’établissement pour les trois années consécutives.

• Proposition de traitement

Les personnes qui s’occupent de la gestion des ressources humaines n’ont pas suivi cette formation. Certes, les personnes qui se chargent de ce service assument bien leurs responsabilités. Mais nous pensons qu’il serait plus intéressant pour l’entreprise de recruter une assistante en ressources humaines puisque celle-ci détient déjà de nombreux savoir dans le domaine. Cela constitue un investissement pour l’entreprise surtout vis-à-vis des remplacements. Si la gestion des ressources humaines a pu aboutir jusque là, c’est parce que les personnels sont des anciens qui font des échanges et que les conditions de vie au travail de même que les relations entre les professionnels se sont déjà tissés au fil des années. Il en résulte des amitiés et des échanges professionnels fructueux. Mais dans quelques années seulement, des changements  notamment, des départs massifs à la retraite vont obliger l’entreprise à recruter de nombreuses personnes. 

Le recrutement n’est pas chose aisée tant elle constitue la base de la performance de l’entreprise elle-même. Les qualités et les potentialités des nouveaux recrus vont permettre d’assurer l’accomplissement des missions au sein de l’entreprise. A cela s’ajoute la nécessité de maintenir un climat social favorable au sein de l’entreprise. L’assistante en ressources humaines pourrait remplir les tâches administratives relatives au remplacement des salariés. Cette personne pourrait également se charger des différentes missions pilotage des ressources humaines. En ce sens, elle pourrait aussi aider le directeur de l’établissement à améliorer la visibilité des informations en ressources humaines par la mise en place de tableaux de bord Ressources Humaines. 

L’établissement d’applications peut également être envisagé dans le cadre d’une collaboration avec l’informaticienne de l’établissement qui maîtrise Excel. Par ailleurs, cela constitue aussi une démarche de reconnaissance et de valorisation des connaissances de cette informaticienne. L’intégration de cette assistante en ressources humaines pourrait apporter une nouvelle vision de la politique de gestion des ressources humaines au sein de l’établissement. Cela pourrait également dynamiser les équipes.

Nous avons mentionné que l’établissement manquait d’outils lui permettant de faciliter la collecte et le traitement d’informations. Les employés utilisent souvent l’outil Excel pour faire les statistiques et pour collecter les informations. Cet outil pourrait subir des améliorations. C’est dans ce cadre, que l’ANAP a conçu l’outil de diagnostic de la fonction gestion des ressources humaines sous Excel. C’est un outil d’analyse de l’organisation de l’établissement. La conception de cet outil repose sur l’établissement de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines faites par les établissements de santé. Mise à part l’organisation, cet outil permet aussi de diagnostiquer les activités de la fonction de gestion des ressources humaines. Cependant, cet outil ne permet pas d’apprécier la performance des stratégies de ressources humaines de l’entreprise. Par contre, il donne des appréciations quantitatives concernant les ETP et le budget alloués à la gestion des ressources humaines. Cela pourrait constituer une des options pouvant permettre à l’entreprise d’améliorer le traitement de ses données et  pour améliorer son pilotage des ressources humaines.

Nous avons remarqué que les entretiens et les réunions étaient rares au sein de l’établissement. Et pourtant, nous jugeons utile d’organiser des réunions de travail qui auront pour but de faire des partages d’informations sur les différentes technologies pouvant être utilisées et les nouveautés relatives aux activités de l’entreprise. Dans ce cadre, il semble indispensable à l’établissement que des heures soient consacrées à ces réunions. 

Nous avons noté que les entretiens annuels étaient rares chez les cadres. Et pourtant, il nous semble aussi intéressant d’augmenter le taux de participation à ces entretiens au sein des cadres. Par ailleurs, les entretiens ainsi réalisés devraient permettre d’améliorer les conditions de vie au travail et l’évolution des employés dans leur carrière. Toutefois, nous avons noté que c’étaient les employés qui ne souhaitaient pas chercher d’autres établissements, tant ils étaient fiers et contents d’appartenir au CMA. Dans ce cadre, il ne reste plus qu’à maintenir ce climat social. Toutefois, nous avons remarqué que le CMA fait un suivi de l’attractivité. Cela passe par la collecte et l’analyse d’informations telles que le nombre de candidats aux postes publiés en externes pour les différents domaines professionnels, le nombre de candidatures déclarées, le nombre de candidature spontanée, le nombre de départs pour les catégories professionnelles, ce qui pourrait conduire à une pénurie. Ces différentes informations sont représentées dans des courbes semestrielles et annuelles. Elles sont aussi mises à la disposition du Comité de Direction afin de prévoir les emplois au sein du CMA. Mais par la même occasion, le suivi de l’attractivité constitue une démarche pour connaître si les employés sont toujours intéressés pour rester et travailler au sein du CMA. Par ailleurs, c’est e moyen le plus simple pour connaître si l’établissement présente un intérêt pour les jeunes diplômés qui cherchent de l’emploi ou pour les personnes qui ont déjà eu une expérience professionnelle dans d’autres établissements.

• Préconisations opérationnelles

• Mise en place d’un système d’information des ressources humaines (SIRH)

A l’heure actuelle, la nouvelle technologie a fortement facilité les échanges d’informations et la conception de certains logiciels ou outils de pilotage et de gestion des ressources humaines ont pu voir le jour. Au sein de l’entreprise, les ressources humaines constituent une assurance de la performance. Cependant, la gestion aujourd’hui requiert la mise en place d’un système d’information. Mais ce système va se focaliser uniquement sur la gestion des ressources humaines. Le système d’information doit donc comporter les différentes informations relatives à la fonction ressources humaines de l’entreprise et les caractéristiques du personnel lui-même. Pour que le système d’information puisse être efficace, il faut qu’il regroupe toutes les informations nécessaires au suivi et au contrôle de la gestion, mais que ces différentes données puissent être accessibles à l’ensemble du service de gestion des ressources humaines. Le système d’informations en ressources humaines fait intervenir des outils informatiques (Emery et Gonin, 2009).

Dans le cadre de la santé, l’OMS (2009) a établi des indicateurs qui permettent de gérer le système d’information sur les ressources humaines. Cela est résumé dans le tableau suivant

Tableau 11 : Indicateurs et moyens de vérification sélectionnés pour le contrôle de l’application et de l’utilisation du système national d’information et de suivi concernant les RHS (source : OMS, 2009, p. 40)

Indicateur	Description	Durée	Moyens de vérification possibles
Indicateurs de la bonne gestion du système d’information sur les RHS
Existence d’une stratégie nationale opérationnelle comportant des indicateurs, des cibles et des objectifs clairs en vue de la planification et de la gestion des RHS	Mise en place d’une stratégie nationale en matière de RHS, qui comprend un ensemble d’indicateurs et de cibles SMART, ainsi qu’un plan de travail chiffré (budgétisé) pour l’application et le suivi aux niveaux national et local	Depuis les étapes de planification initiales de la stratégie nationale en matière de RHS	Stratégie nationale en matière de RHS, rapports de situation, rapports/procès verbaux des réunions de l’organe consultatif, informateurs essentiels (par ex., ministères, agences, établissements, associations, ONG, initiatives privées)
Existence d’un organe consultatif chargé de contrôler que l’application du système d’information et de suivi concernant les RHS est conforme à la stratégie nationale	Réunions et consultations régulières entre les partenaires nationaux et internationaux dans les domaines de la santé, du développement et de la gestion des informations pour guider et contrôler l’application du système d’information et de suivi concernant les RHS	Depuis les étapes de planification initiales de la stratégie nationale en matière de RHS	Stratégie nationale en matière de RHS, rapports de situation, rapports/procès-verbaux des réunions de l’organe consultatif, informateurs essentiels (par ex., ministères, agences, établissements, associations, ONG, initiatives privées)
Existence d’un mécanisme de coordination national fonctionnel relatif au système d’information et de suivi concernant le RHS	Existence d’un mécanisme de coordination nationale dotée d’une unité aux ressources (humaines, financières et techniques) suffisantes, spécialisée dans le développement, l’application et le contrôle du système d’information	Depuis les étapes de planification initiales du système d’information et de suivi concernant les RHS	Stratégie nationale en matière de RHS, rapports de situation, procès-verbaux des réunions du mécanisme de coordination, informateurs essentiels
Mise en place et utilisation du système d’information et de suivi concernant les RHS pour la prise de décisions relatives au RHS à tous les niveaux	Utilisation des contenus du système d’information sur les RHS pour éclairer la prise de décisions par les autorités sanitaires aux niveaux national et local sur une base régulière (par ex., examen annuel de la planification et de la gestion)	Tout le temps de l’application du système d’information et de suivi concernant les RHS	Stratégie nationale en matière de RHS, rapports de situation, informateurs essentiels
Indicateurs du renforcement du système d’information sur les RHS
Actualité du système d’information et de suivi concernant les RHS	Système national d’information et de suivi concernant les RHS alimenté aux niveau local et national sur une base régulière (par ex., tous les trimestres/ans)	Tout le temps de l’application du système d’information et de suivi concernant les RHS	Rapports de diffusion, informateurs essentiels (par ex., Ministère de la santé, responsables sanitaires de district, associations/organes professionnels, prestataires privés)
Validation du système d’information et de suivi concernant les RHS	Examen approfondi de toutes les sources disponibles de données sur les RHS dans le but d’actualiser et de calibrer le système national d’information et de suivi concernant les RHS sur une base régulière (par ex. tous les deux/cinq ans)	Tout le temps de l’application	Rapports de diffusion, informateurs essentiels (par ex., Ministère de la santé, Ministère du travail, Ministère de l’éducation, bureau national de statistique)

Nous pourrions nous inspirer de ces indicateurs qui ont été identifiés par l’OMS pour créer et mettre en place le SIRH au sein de notre CMA. Le premier point qui nous intéresse porte sur la mise en place de stratégies et d’indicateurs qui pourraient mettre en évidence la performance de la gestion des ressources humaines au sein de l’établissement. Pourtant, nous avons rapporté que l’établissement ne dispose d’aucun outil de gestion des ressources humaines et que les données ne sont pas toujours visibles pour le directeur et pour le gestionnaire de l’établissement de santé.

Dans ce cadre, il nous semble utile de revenir sur les objectifs de l’établissement de santé, ainsi que des stratégies qu’elle souhaite mettre en place ou qu’elle a déjà définie pour pouvoir par la suite déterminer les indicateurs qui pourraient être fixés pour faire le suivi de la gestion des ressources humaines. Outre à cela, nous pourrions aussi envisager d’établir un service qui se charge du suivi de la gestion des ressources humaines. Cette tâche pourrait par exemple être assurée par la Direction de l’Information Médicale. Quand ces indicateurs auront tous été établis, il est plus facile de faire le suivi du pilotage des ressources humaines. Mais cela requiert l’amélioration des techniques de collecte et d’analyse d’informations. C’est là que pourrait intervenir le PMSI.

• L’exploitation du programme de médicalisation des systèmes d’information en soins de suite ou de réadaptation (PMSI – SSR)

La mise en place du Programme de Médicalisation des Systèmes d’Informations (PMSI) s’inscrit dans le cadre de la réforme du système de santé français. Ainsi, il pourrait constituer un des piliers de l’évolution des établissements de soins. Le PMSI facilite la collecte d’informations quantifiées et standardisées. Le PMSI constitue un outil pour évaluer la production des médecins et pourrait donc être considéré comme étant incontournable dans le cadre de la tarification à l’activité. Pour établir un PMSI, les actes et les diagnostics sont transformés en codes qui vont être lus par le gestionnaire. Le codage est assuré par les cliniciens qui donnent les informations médicales.

Ce fut la loi du 31 juillet 1991 qui a ordonné à tous les établissements de santé, aussi bien dans le domaine public que privé, d’évaluer leurs activités. A partir de 1995, les établissements doivent désormais faire une transmission de données ce qui a conduit à l’adoption de la PMSI dès 1997 en France. Puis, à partir de 2005, il fait partie intégrante de la mise en application de la tarification à l’activité. Ce système prend compte des activités en fonction des données par groupe de séjours au sein de l’hôpital. Les séjours similaires et présentant des coûts voisins sont classés dans un groupe. 

En considérant la répartition des ressources dans les établissements de santé, le PMSI est un moyen de réduction des inégalités. Pour les services de l’Etat et les assurances maladies, c’est un moyen de contrôle et d’évaluation de la réactivité d’un établissement. En interne, il contribue à la facilitation de la gestion de l’établissement de santé. En englobant différentes informations, il aide à la planification des activités au sein de l’établissement de santé. C’est un moyen qui améliore la visibilité des différentes activités et des informations issues des différents services. Or, cela est aussi intéressant dans le cadre du partage d’informations entre les services et l’amélioration de leurs pratiques de gestion. C’est le cas par exemple de la Direction de l’Information Médicalisée (DIM), les services de gestion et les services financiers. Cette démarche permet une meilleure allocation des ressources dans les unités fonctionnelles, en fonction de leurs activités. Dans le cadre de la gestion d’entreprise, le PMSI peut être considéré comme étant un outil de mesure de la production dans le traitement des différentes pathologies. Ainsi, le gestionnaire peut aisément cibler les services à développer et mettre en place des stratégies de développement de ceux-ci.

Le PMSI trouve son application dans la collecte et l’analyse des données concernant les séjours hospitaliers MCO (Médecine-Chirurgie et Obstétrique), dans la collecte systématique et l’analyse des données médico-administratives. Pour les Soins de Suite et Réadaptation (SSR), le PMSI permet d’améliorer la prise en charge des résidents en considération leurs prises en charge ainsi que leur degré de dépendance. Par la suite, il trouve aussi son application dans le cadre des hospitalisations à domicile, les urgences et la psychiatrie.

Néanmoins, le PMSI comporte encore des inconvénients. La fiabilité de cet outil repose principalement sur l’activité de codage et pourtant, celui-ci n’est pas toujours bien réalisé. Les erreurs dans le codage entraîne un changement de groupe homogène des malades ce qui fausse la facturation. D’autre part, la mise en place d’un  Dossier Médical Partagé (DMP) découlant du PMSI ne peut améliorer que la qualité du codage.

Au sein du CMA, le département d’information médicale se compose d’un médecin de l’information médicale, d’un médecin responsable du département et d’un médecin responsable du département d’information médicale. Ces trois médecins se chargent de collecter les informations. Nous notons cependant, que le médecin de l’information médicale n’est pas toujours présent au sein du CMA. Si nous envisageons de mettre en place un PMSI, nous pourrions faire une analyse en fonction des différentes activités assurées au sein de l’établissement :

• Les atteintes neurologiques et motrices
• Les troubles au niveau de l’appareil locomoteur
• Les brûlures graves

Pour chacun de ces services, il est nécessaire de regrouper toutes les informations concernant les ressources matérielles et surtout humaines ainsi que le budget alloué pour son fonctionnement. Cela va permettre de classer les informations par groupe de travail, de faciliter la lecture de ces différentes informations et enfin d’améliorer la visibilité des informations au sein de l’établissement.

• Création de tableaux de bord propres au CMA

Nous avons remarqué que l’établissement ne disposait pas encore de tableau de bord lui permettant de faire un suivi de l’atteinte des objectifs et l’allocation de ressources dans les différents services afin de satisfaire aux exigences des résidents. Nous pensons toutefois que la mise en place de ce tableau de bord pourrait améliorer le pilotage des ressources humaines au sein de l’établissement et permettre par la même occasion, d’optimiser l’organisation de manière à augmenter la performance de l’établissement entier.

Pour réaliser un tableau de bord, il est indispensable de définir les indicateurs qui pourraient être inclus dans l’outil. Pour le CMA, nous avons les informations suivantes :

• Les offres réalisées par le CMA : nombre de résidents pris en charge, degré de dépendance des résidents, besoins spécifiques des résidents, traitement, nombre de ressources humaines à mobiliser pour satisfaire aux besoins des résidents.
• Le climat social au sein de l’établissement : qualité des relations entre les pairs, le nombre de conflits, le rapport entre les employés et la hiérarchie
• L’attractivité du CMA par rapport aux autres établissements de santé : le nombre de personnes qui postulent pour l’établissement, la comparaison du nombre de personnes qui postulent chez le CMA par rapport aux autres établissements, le turnover au sein de l’établissement
• L’effectif au sein du CMA et leur composition : nombre de femmes, d’hommes, répartition dans les différentes catégories professionnelles en fonction du genre, l’âge du personnel
• La charge de travail pour les différentes catégories professionnelles, le taux d’absentéisme dus aux accidents de travail
• La formation des personnels : le contenu de la formation, la participation des employés à ces formations, les impacts de la formation sur les compétences des salariés, les compétences clés au sein de l’établissement

D’autre part, nous pouvons extrapoler à travers l’analyse de la tendance des demandes au sein du CMA, les possibles compétences que les résidents vont chercher à l’avenir. Cela va aussi de pair avec l’analyse de la tendance générale des demandes dans les établissements de santé. Ainsi, notre tableau de bord pourrait se présenter comme suit :

Tableau 12 : Proposition de tableau de bord des ressources humaines pour le Centre Médical l’Argentière

Service	Activités	Indicateurs de performance	Objectifs	Périodicité	Ecart
Atteinte neurologiques et motrices	Recrutement	Nombre de recrutements, productivité des jeunes recrutés	Suivre l’attractivité et la position de l’entreprise sur le marché	Annuelle
	Formation	Taux de participations aux formations, nombre d’heures de formation, conformité du contenu des formations aux exigences des salariés et des résidents	Suivre l’adéquation entre les stratégies de formation aux besoins des résidents, mis à niveau des connaissances des collaborateurs	Trimestriel
	Réduction des absences	Nombre d’heures d’absence, nombre d’absents, causes des absences, répartition des ressources humaines dans le service	Connaissance des différentes causes d’absence et leurs impacts sur les salariés et les coûts	Trimestriel
	Répartition des tâches et valorisation des compétences	Effectif dans le service, degré de dépendance des malades et nombre de personnels requis	Allocation des ressources nécessaires auprès des résidents	Trimestriel
	Fidélisation des employés	Turnover, âge des employés, pourcentage de rétention des employés, échanges entre pairs, nombre de conflits, charge de travail	Prévoir les conflits et les tensions qui pourraient démotiver le personnel Prévoir le départ massif des employés	Annuel
	Amélioration de la qualité de prise en charge	Nombre de plaintes déposées par les résidents, durée de séjour des résidents, nombre de lits occupés	Connaître l’attractivité de l’établissement par rapport aux autres SSR Améliorer la prise en charge des résidents	Mensuel
	Dépenses en ressources humaines	Chiffre d’affaire/effectif, frais de personnel/effectif, valeur ajoutée/effectif	Suivre la productivité des ressources humaines	Mensuel

• Création d’un poste de contrôleur de gestion sociale

Enfin, nous avançons qu’il pourrait être intéressant pour l’établissement de recruter un contrôleur de gestion sociale qui va se charger de regrouper et d’analyser toutes les informations relatives aux ressources humaines de manière à aider la direction à améliorer sa politique de ressources humaines. Par ailleurs, le contrôleur de gestion sociale peut aussi se charger d’assurer l’adéquation entre la stratégie de gestion des ressources humaines de l’établissement avec les coûts financiers donnés par l’entreprise.

Conclusion générale

La gestion des ressources humaines au sein des établissements de santé est une opération délicate. En effet, elle n’est pas uniquement garante de la performance de l’établissement, mais aussi de la satisfaction des patients pris en charge. L’allocation des ressources humaines dans les différents services contribue à l’amélioration de cette prise en charge. Outre à cela, les compétences et les acquis expérientiels des intervenants, leurs potentialités dans le domaine relationnel constituent autant de facteur permettant aux patients de percevoir une prise en charge de bonne qualité. Cela requiert donc la mise en place de stratégies permettant d’améliorer la gestion des ressources humaines, dès le recrutement, jusqu’au remplacement des personnes qui ont quitté l’établissement pour une raison ou une autre.

C’est ainsi que des acteurs des ressources humaines ont pris conscience de la nécessité d’améliorer le pilotage des ressources humaines en faisant appel à des outils informatiques tels que les logiciels et à Internet pour concevoir des bases de données leur permettant de faire un suivi de la situation sociale au sein de l’entreprise. Pour faire le contrôle et le suivi, la détermination d’indicateurs RH est une démarche importante. Parmi les indicateurs les plus utilisés dans le cadre de la gestion des ressources humaines se trouvent la charge de travail statutaire, le turnover, le nombre de conflits et la communication transversale, l’absentéisme. Mais la détermination de ces indicateurs ne peut se faire à moins de ne détenir des données importantes s’étalant sur plusieurs années et qui permettent de comparer les résultats d’un exercice à un autre.

Pourtant, force est de constater que la visibilité même des données et de la situation sociale au sein du CMA pose problème. Notre analyse nous a permis de constater que de nombreuses informations manquent en ce qui concerne les données ressources humaines. Par ailleurs, nous avons pu constater que des erreurs peuvent même survenir lors des saisies. La non détermination des classes professionnelles auxquelles appartient un individu conduit à des erreurs de facturation et à des confusions lors des paiements. A cela s’ajoute, le manque d’échanges entre l’établissement et la FCEs qui se charge de la gestion des ressources humaines. Au vu de toutes ces anomalies nous pourrions être amenés à dire qu’une réforme s’impose au niveau de la gestion des ressources humaines de l’établissement.

L’optimisation des échanges avec le FCEs surtout en ce qui concerne le partage d’informations pourrait constituer une démarche importante dans l’amélioration de la visibilité des données en ressources humaines. Par ailleurs, la collecte d’informations et leurs traitements requiert la mise en place d’une base de données à travers la PMSI et la SIRH. Mais ces recommandations permettent de se conformer aux contraintes causées par la réforme au sein de l’établissement de santé notamment, la tarification à l’activité et le partage d’informations. Nous avons établi entre autres, que l’amélioration du pilotage au sein de l’établissement ne peut se faire à moins d’établir un tableau de bord tenant compte de ses spécificités. Mais cela nous conduit encore à une autre perspective de recherche qu’est l’enjeu de la mise en place des SIRH et des PMSI au sein de l’établissement de santé.

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