1.1.2. Ordre de fonction

 

La fonction d’un cadre soignant de pôle a des aspects managériaux et soignants voués au respect des contraintes QHSE (Qualité Hygiène Sécurité Environnement). La gestion concerne surtout l’encadrement des cadres de santé de proximité. Les tâches et fonctions du cadre soignant de pôle sont axées vers l’assistanat du chef de pôle –conformément  à l’article L. 6146 de l’Ordonnance du 02 mai 2005-  et comprennent :

• La gestion du pôle : une activité qui lui est assignée mais qui n’est pas sa fonction principale. Il s’occupe donc d’une bribe de gestion, sans pour autant la prendre entièrement en charge ni lui consacrer tout son temps.
• Les ressources humaines,
• La stratégie,
• L’évaluation de la qualité des prestations directes ou indirectes de soins.

 

Ses tâches se répartissent dans le domaine administratif et dans celui des soins :

• Coordination et suivi de la prise en charge des prestations (de soins),

• Rédaction et élaboration des rapports d’activités au sein des pôles,

• Gestion, management, suivi et encadrement d’équipe ou de personnels tout en veillant à son développement, à son efficience, etc.

• Gestion des moyens et des ressources du point de vue humain, financier, technique, etc.

• Gestion et management des projets au sein du pôle (planification, études, suivi, évaluation, pilotage, etc.)

• Suivi et organisation des différentes activités dans le pôle,

• Contact avec des intervenants internes ou externes,

• Reporting et contrôle des projets et activités.

 

Le cadre de santé de pôle peut être un cadre de santé de secteur de soins, un cadre supérieur de santé, un surveillant chef, un responsable paramédical de pôle ou un cadre responsable paramédical de pôle. Il peut également endosser la fonction de formateur pour son équipe et contrôler les budgets entrant et sortant au sein de son pôle ; influencer ou prendre des décisions d’ordre médical ou économique ou les deux.

 

Il travaille en étroite collaboration avec l’équipe médicale ou le responsable de pôle tant dans la gestion que dans le travail d’équipe des personnels au sein de son pôle. Il assure donc les prestations de soins, veille sur le respect des normes et des qualités, de l’éthique du travail et de son accomplissement.

 

1.1.3. Ordre de rôle

 

Le cadre soignant de pôle ou cadre paramédical de pôle a pour mission principale l’assistanat du chef de pôle dans la gestion et le bon fonctionnement de ce dernier. C’est (généralement) un cadre supérieur de pôle dont la mission est transversale et qui est tenu d’encadrer les cadres de santé de proximité du pôle dans le cadre de la nouvelle gouvernance.

 

Le métier de cadre paramédical de pôle est une évolution de celui du cadre de santé de secteur de soins et d’activités paramédicales et reprend la fonction de ce dernier, tout en combinant les activités de management et d’animation du pôle. Son rôle est de coordonner les soins ou les activités au sein du pôle dont il est en charge, c’est-à-dire :

• D’organiser les activités globales dans les pôles,
• D’encadrer et d’animer l’équipe des cadres de santé qui, dans les plus grands pôles, peut être composée de vingt cadres de proximité,
• D’optimiser le séjour des patients dans le respect des contraintes de sécurité, de qualité, etc.,
• D’optimiser l’utilisation des moyens et équipements (ex. mutualisation du plateau technique),
•  Et de traduire des projets d’établissement et de pôles au niveau des équipes et de définir des plans d’action. 

 

Ces rôles sont à associer à la prise en charge et à l’implantation des changements fortuits aux pôles (sur tous les plans), à la réalisation des différents tableaux de bord médico-économiques, aux négociations avec les autres cadres et personnels de l’établissement, etc. le cadre soignant de pôle n’est pas uniquement en charge de la gestion du pôle, mais également de ses différents objectifs et activités. Il les établit et met en œuvre les moyens nécessaires à leur accomplissement.

 

Le domaine d’activité du cadre soignant de pôle peut être réparti en trois secteurs :

 

Secteur I	Gestion générale des ressources humaines de la filière des soins, de rééducation et médico-technique, au niveau du pôle, en supervision et coordination des cadres de santé de proximité.
Secteur II	Organisation des activités de soins, de rééducation et médico-techniques, en supervision et coordination des cadres de santé de proximité.
Secteur III	Négociation et la conduite du changement en coopération avec les deux autres membres du trio managérial, en relation avec la Direction des Soins et des autres services supports centraux.

 

Source : http://www.metiers-fonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr/fichiers_repertoire/ProspectiveCadresdeSante2.pdf

 

1.2. Les enjeux de la mission

 

1.2.1. Les compétences

 

Suivant la fonction et les rôles du cadre paramédical de santé, nous pouvons déduire que les compétences requises afin d’occuper un tel poste reposent non seulement sur celles de cadre, mais également sur le management. On distingue donc une forte expérience en management et en gestion, qu’il s’agisse de personnel ou d’équipe ou d’un pole tout entier. Le cadre paramédical de pôle doit également posséder les atouts et le profil type du soignant car son domaine d’activité se résume à ces trois fonctions (soignant, manager et gestionnaire) en plus de l’implication dans les activités administratives telles que la rédaction des rapports.

 

Un cadre paramédical de pôle doit donc avoir les compétences, le diplôme et les facultés d’un cadre supérieur de santé. Cette distinction est soulignée dans son implication dans la direction du pôle et dans la gestion de l’équipe qui nécessite un haut niveau de connaissances, de stratégies et de gérance. 

Le cadre paramédical de pôle doit également disposer de qualités personnelles prépondérantes et adaptées à sa fonction telles que l’esprit d’initiative en vertu des différents changements, des réformes ou des nouveautés à insérer au sein du pôle et de son équipe. Le sens de l’intégrité et le savoir-faire sur le plan professionnel sont aussi de rigueur chez un tel cadre, afin de diriger le pôle vers les objectifs à suivre. Toujours dans le domaine des qualités personnelles, on citera l’aisance relationnelle du cadre paramédical de pôle en fonction de ses relations avec ses semblables (cadres, acteurs internes et externes, équipe médicale, responsable ou directeur de soin, etc.).

 

Il est donc tenu de disposer d’amples connaissances, capacités et expériences dans le domaine:

• Du management (32054)
• De la communication (relation avec les tiers : Communication/relations interpersonnelles (15034), Communication et relation d’aide (44021)), 
• De la gestion de personnel (Encadrement de personnel (32032)),
• De la gestion de projet,
• De la gestion budgétaire et comptable (dans un futur proche prévu pour l’année 2015 : Gestion administrative, économique et financière (32654)),
• De la juridiction pour prévoir les risques encourus (Droit de la fonction publique (13041)),
• Du soin (43412)
• De la Stratégie et l’organisation ou la conduite du changement (32025)

 

Il peut également être amené à former le personnel de santé sous sa responsabilité, mais aussi à suivre certaines formations (en plus de celles qu’il a déjà suivies avant d’occuper sa fonction). Le cadre soignant de pôle est titulaire du Diplôme d’Etat de Cadre de Santé (43435). Pour ce faire, suivre une formation avec un programme de 42 semaines dont une semaine de congé et un enseignement théorique s’étalant sur 24 à 26 semaines sur ces 42 semaines. Des épreuves orales et écrites sont également à l’affiche. Ce diplôme est certifié par le Ministère de la Santé et du Sport et validé par la Direction Régionale de la Jeunesse, des Sports et de la Cohésion Sociale (DRJSCS).

 

Une formation initiale et continue est dispensée en vue de son obtention. Pour poser sa candidature à l’examen, il faut au moins, suivant le décret n°95-926 du 18 août 1995 et l’arrêté du 18 août 1995 modifié, être titulaire de l’un des diplômes suivant :

• Diplôme d’État d’infirmier
• Diplôme d’infirmier de secteur psychiatrique
• Diplôme d’État de puériculture
• Diplôme d’État d’infirmier anesthésiste
• Diplôme d’État d’infirmier de bloc opératoire
• Diplôme d’État de manipulateur d’électroradiologie médicale ou B.T.S. d’électroradiologie médicale
• Diplôme d’État de laborantin d’analyses médicales, ou D.U. de Technologie option Biochimie, ou B.T .S. de Biochimie ou B.T.S. d’analyses biologiques
• Diplôme d’État de masseur-kinésithérapeute
• B.T.S. de diététique ou DUT de biologie appliquée option Diététique
• Diplôme d’État d’ergothérapeute

 

• Diplôme d’État de psychomotricien
• Brevet professionnel de préparateur en pharmacie.
• Justifier de 4 ans (équivalent temps plein) d’exercice effectif  de la profession au 31 janvier de l’année des épreuves de sélection.

 

1.2.2. Positionnement hiérarchique et fonctionnel

 

Les textes réglementaires de la loi Patients Santé Territoire du 21 juillet 2009 n°2009-879, dite loi HPST, promulguée au Journal Officiel le 22 juillet 2009, le décret n° 2010-656 du 11 juin relatif aux pôles d’activité clinique ou médico-technique et les textes sur la « nouvelle gouvernance » en 2005 font état de la structure hiérarchique et fonctionnelle dans les pôles. L’article 13 de cette loi met en exergue la fonction et la position du chef de pôle tenu de régir et de conduire le pôle entier. Une mention sur la position de ce dernier stipule qu’il est assisté du cadre paramédical de pôle, ce qui fait donc de lui le supérieur hiérarchique d’un ou plusieurs cadres paramédicaux de pôle. 

 

Le cadre paramédical de pôle est donc sous la responsabilité du chef de pôle qui est également chargé de sa désignation.

 

1.3. Concept évolutif et fonction d’adaptabilité

 

1.3.1. La demande de santé

 

La demande de santé connaît une évolution fulgurante. Des facteurs comme le vieillissement démographique ainsi que l’apparition de maladies ou de pathologies plus complexes et évolutives sont en cause. De surcroît, une évolution et une modernisation de la prise en charge dans les hôpitaux semblent être des solutions plus qu’efficaces. L’accueil de cette population vulnérable d’origines sociales diverses, de tous âges et de conditions de vie très divergente est une priorité non négligeable. 

 

D’un côté, les personnes âgées présentant des pathologies dites « dégénératives » causent une évolution de la demande du fait qu’elles nécessitent des soins plus que qualifiés, octroyés par des professionnels de santé aux compétences exceptionnelles. Ce qui tendrait donc à inciter les structures hospitalières (médico-sociales, réseaux sanitaires) à recruter un personnel fort compétent et pourvu des meilleures instructions en matière de prise en charge des patients aux pathologies divergentes. Dans cette optique, le cadre soignant de pôle se porte garant de la qualité des soins délivrés et prend en charge leur contrôle et leur évaluation. Si besoin est, il fournit les améliorations et adaptations nécessaires au programme, ceci toujours en vue de satisfaire et de répondre aux attentes des patients. 

 

D’un autre côté, nous assistons à une exigence formelle d’une qualité optimale de soins par les patients. Ils revendiquent les meilleures prises en charge du point de vue sanitaire, mais également sur le plan hébergement duquel découle un vaste réseau de problèmes. Le patient pris en charge, dans certains cas, exige une prise en charge personnalisée et se tourne souvent vers l’établissement sanitaire capable d’assouvir son désir. D’où ruée vers les établissements sanitaires privés présentant une pris en charge très qualitative et des offres souvent très proportionnelles aux demandes des patients ou de leur famille en termes d’hébergement ou de séjour hospitalier. On peut presque considérer un hôpital comme un centre hôtelier, à en juger par les exigences au niveau de l’hébergement présentée par les patients.

 

Le cadre paramédical de pôle, en ce sens, est tenu d’assurer l’évaluation des pratiques professionnelles existant au sein de son pôle, de dispenser une ou des formations sur la question s’il le faut, pourvu que les offres concordent avec les demandes de la clientèle. Il s’assure également des prestations sanitaires, surtout du point de vue qualité et sécurité, intervient dans la gestion de conflits éventuels et se met en relation avec les patients et/ou leur famille.

 

1.3.2. L’offre

 

L’évolution de la condition des usagers ou des patients dits « consommateurs » remet en cause l’évolution de l’offre que les hôpitaux peuvent fournir. Face à cela, l’offre tend vers une modernisation et une évolution du concept de soin. Elle ne s’arrête pas au secteur sanitaire, mais s’étend jusqu’à la prise en charge, à l’accueil et à la mise en place d’infrastructures plus adaptées aux patients.

 

La proposition d’une entraide, voire même d’une collaboration entre différents réseaux hospitaliers et extrahospitaliers naît. Elle résulte d’une recrudescence des prestations à domicile pour les patients à handicap physique ou pour les personnes âgées. De ce fait, un appel à la coopération entre services sociaux, médico-sociaux et sanitaires est lancé. Les hôpitaux peuvent aussi concentrer leur offre sur les prestations et les prises en charge dans leur enceinte, développant une norme d’hébergement adaptée aux patients ou des procédures de retour à domicile optimales. 

 

Il faut donc porter un regard sur les pathologies des patients et concevoir les offres à leur avantage. C’est le cas de la domiciliation des soins pour les personnes âgées, handicapées, cancéreuses, diabétiques, etc. Toujours dans ce concept, l’accès à l’e-santé et la pratique de cette dernière semble également profitable aux patients. En effet, ils pourront consulter les offres à distance, s’inscrire, visiter « virtuellement » les locaux de l’hôpital et s’enquérir des différentes prestations par avance avant d’intégrer les lieux ou d’opter pour les soins à domicile. Les offres sont donc en faveur des patients et doivent servir à leur facilité la vie, les démarches, l’hospitalisation, le séjour, la sortie de l’hôpital, etc.

 

Le rôle du cadre paramédical de pôle est de favoriser le travail en équipe, qu’il s’agisse de l’équipe dans le pôle, ou de celle formée avec les extrahospitaliers ou les différents autres pôles.

 

1.3.3. Les pratiques de soins

 

Les tâches du cadre paramédical de pôle dans l’évolution des pratiques de soins s’inscrivent dans la mise ne application des procédures, dans la surveillance de celles-ci afin de garantir leur mise en place et dans la garantie de l’optimisation de la sécurité et de la qualité des soins. On peut donc dire que le cadre paramédical de pôle intervient de lui-même afin d’assurer la qualité des services et prestations offerts par son pôle. Il vérifie également les compétences des personnes sous sa responsabilité et se livre, si besoin est, à la formation de celles-ci pour qu’elles soient capables à la fois de soigner des gens et d’exécuter des tâches d’ordre administratif en même temps : polyvalence du personnel.

 

1.3.4. L’organisation interne

 

La notion d’organisation interne dans un pôle relève surtout de la capacité managériale du cadre soignant de pôle. En effet, il sera amené à conduire des projets et à exercer une autorité sur son équipe. Dans cette optique, il aura à conférer à chaque membre de son équipe sa mission respective et à préserver une certaine cohésion entre les membres et les tâches. Il procède par l’institution de règles claires, précises et concises et au règlement de certains conflits qui pourraient survenir.

 

Le rôle du cadre paramédical de pôle dans ce contexte relève donc de son autorité et de sa capacité de leader. Il encadre son équipe et veille sur sa cohésion et son union, ainsi que sur le bon fonctionnement des collaborations avec des intervenants extérieurs. En même temps, il ne perd pas de vue les objectifs et les raisons d’être du projet qu’il commande et veille à leur bonne mise en œuvre.

 

C’est également dans ce sens que le cadre paramédical de pôle doit développer un sens aigu de la conduite de changement et de  l’organisation du travail au sein du pôle proprement dit.

 

2. Les compétences au jeu de la gouvernance

 

2.1. Les réformes

 

Les réformes hospitalières ont été instaurées depuis  2002 et comportent la loi HPST et le plan hôpital 2007. Elles servent surtout à modifier les structures internes de l’hôpital et touchent tant la gestion, la sécurité et les finances au sein des établissements de santé.

 

La loi HPST du 21 juillet 2009 concerne en particulier le statut du directeur et lui procure plus d’autorités et de pouvoirs. Elle assène un conseil de surveillance et un directoire sous sa responsabilité. L’article 13 relate des activités du chef de pôle et de la place du cadre paramédical de pôle du point de vue hiérarchique :

Article 13 : 

Le chef de pôle d’activités (article L.6146-1 CSP): 

Le directeur définit l’organisation de l’établissement en pôles d’activité, conformément au projet médical d’établissement, après avis du président de la CME et, dans les CHU, du directeur de l’UFR médicale. Dans les CHU, les pôles d’activité clinique et médico-technique sont dénommés pôles hospitalo-universitaires. 

Les membres du personnel enseignant et hospitalier des CHU, les praticiens hospitaliers, les praticiens contractuels et les cliniciens hospitaliers peuvent exercer les fonctions de chef de pôle d’activité clinique ou médico-technique. 

Nomination des chefs de pôle : 

Ils sont nommés par le directeur, sur présentation d’une liste élaborée par le président de la CME pour les pôles d’activité clinique ou médico-technique. 

En cas de désaccord, constaté dans des conditions qui seront fixées par voie réglementaire, le directeur peut demander une nouvelle liste. Si le désaccord persiste, il nomme les chefs de pôle de son choix. 

Participation de praticiens libéraux aux missions de service public hospitalier : 

Le directeur peut, sur proposition du chef de pôle et après avis du président de la CME, admettre des médecins, sages-femmes et odontologistes libéraux à participer à l’exercice des missions de service public hospitalier par contrat approuvé par le directeur général de l’ARS. 

L’obligation de codage : 

Les praticiens transmettent, dans un délai compatible avec celui imposé à l’établissement, les données médicales nominatives nécessaires à l’analyse de l’activité et à la facturation de celle-ci au médecin responsable de l’information médicale pour l’établissement, après consultation du CNOM. 

Faute de respecter cette obligation de transmission des données médicales, leur rémunération fait l’objet d’une retenue prévue à l’article 4 de la loi n° 61-825 du 29 juillet 1961. 

 

 La réforme hôpital 2007 apportera un changement majeur aux structures hospitalières dès la fin de l’année 2006, plus précisément dès le 31 décembre 2006. Plusieurs réformes sont prévues à cet effet : 

 

La réforme des structures	L’hôpital est désormais constitué en pôles et non plus en unités de soins (ordonnance du 2 mai 2005). Hôpital par hôpital, les unités de soins sont regroupées au sein de pôle. Chaque pôle est dirigé par un responsable de pôle (médecin), assisté par un attaché d’administration nommé par la direction de l’hôpital (gestionnaire) et par un cadre supérieur de pôle (soignant). L’attaché d’administration réalise la part essentielle du contrôle de gestion du pôle et ce travail a une grande importance aujourd’hui. En effet, l’activité au sein des pôles n’est plus seulement évaluée sur la base des seules bonnes pratiques médicales et de soins, mais aussi sur la base des recettes que le pôle permet de dégager (Schweyer, 2010). Les pôles se voient attribuer une délégation de gestion dans le cadre d’un contrat annuel signé avec le directeur du centre hospitalier et le président de la Commission Médicale d’Etablissement. Cette contractualisation interne oblige le Médecin responsable de pôle à rendre compte de résultats mesurés (reporting). Les cadres de pôles et l’attaché d’administration s’appuient sur les cadres d’unités pour évaluer, affecter, reporter l’importance des ressources mobilisées et préparer les décisions qui doivent être tranchées par le médecin responsable de pôle.
La réforme du mode de financement.	La mise en place de la tarification à l’activité (T2A), par les ordonnances du 1 septembre et du 2 mai 2005, concrétise au niveau de l’hôpital public la politique budgétaire initiée depuis 2001 (LOLF). Elle introduit un lien direct entre l’activité, les recettes et le budget de fonctionnement d’un pôle (objectif de convergence dépenses/recettes pour 2012). Avec la T2A, les unités de soins en Médecine, Chirurgie, Obstétrique (courts séjours) peuvent être comparées non seulement sur le plan des recettes, mais aussi des marges d’exploitation qu’elles dégagent.
La certification des établissements de santé et l’évaluation des pratiques de santé	Ces démarches sont mises en oeuvre depuis une quinzaine d’années (ordonnance Juppé de 1996, Loi Kouchner de 2002), notamment sur la base des expériences américaines et britanniques en matière de Nouveau Management Public (Halgand, 2003). Basées sur la prise en charge des patients, elles concourent au développement d’une politique qualité dans les établissements de santé (Anaes, 2004). Très prosaïquement, il s’agit de pousser les professionnels de santé, médecins en tête, à rendre des comptes tant sur la 8 qualité des soins que sur le décloisonnement des services hospitaliers. La certification des établissements repose d’abord sur la qualité de coordination entre les services cliniques, médico-techniques, logistiques et administratifs de l’hôpital. L’évaluation des pratiques professionnelles est centrée sur la prise en charge médicale, les risques liés aux soins, la pertinence des pratiques.

 

Source : Robert Coulon : Le cadre de sante, la gestion et le soin, IAE Dijon, LEG/FARGO

 

2.1.1. Etat des lieux

 

La nouvelle gouvernance est une méthode visant à améliorer, voire même à optimiser la prise en charge du patient en tenant compte de la réalité de terrain actuelle. De ce fait, elle favorise les « notions de proximité et de gestion médico-administrative ». Elle a pour gage l’organisation hospitalière qu’elle veut transformer afin de garantir plus de réactivité et de compétences de la part du personnel. 

 

De plus, elle est intimement liée aux différentes demandes du patient et à ses exigences de plus en plus évoluées. Le personnel est donc formé en ce sens et doit posséder des aptitudes spécifiques adaptées aux offres des patients.

 

2.1.2. Conséquences sur les pratiques

 

De grands changements en perspectives sont engendrés par les réformes. Ainsi, une « politique de santé » plus souple est mise en place. On note la mise en vigueur du SROSIII ou Schéma Régional d’Organisation Sanitaire. Une réorganisation de toute la structure sanitaire au sein de l’hôpital, en partant de la gestion de l’équipe médicale, de la prise en charge des patients jusqu’à la réforme de la gestion financière et budgétaire.

D’autres plans sont également prévus, selon Pierre Peyré : 

 

La rénovation des instances hospitalières

L’organisation interne de l’hôpital est modifiée

Le conseil d’administration voit ses compétences centrées sur la définition des axes stratégiques, l’évaluation et le contrôle. La compétence du directeur de l’établissement est réaffirmée. Un conseil exécutif est créé dans les établissements de santé autres que les hôpitaux locaux. Cette instance paritaire, présidée par le directeur, associe étroitement les praticiens désignés par la commission médicale d’établissement et les membres de l’équipe de direction autour de la préparation de l’ensemble des projets nécessaires à l’élaboration du projet d’établissement et du contrat d’objectifs et de moyens. La commission médicale d’établissement et le comité technique d’établissement sont étroitement associés au fonctionnement de l’établissement : notamment, par la participation de leurs représentants au conseil d’administration et le pouvoir d’alerte qui leur est conféré en cas de constat d’une situation financière durablement dégradée de l’établissement. La commission des soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques initialement appelée, avant la réforme, commission des soins infirmiers, voit ses compétences élargies et renforcées : elle est consultée sur la politique d’amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins et l’évaluation des pratiques professionnelles.

L’organisation interne des établissements de santé est simplifiée, des pôles d’activité sont créés par le conseil d’administration sur proposition du conseil exécutif dans le cadre du projet d’établissement. Cette organisation s’inscrit dans une démarche de contractualisation interne, donnant lieu à une déconcentration de la gestion au plus près du terrain. Pour chaque pôle d’activité, il est institué un conseil de pôle dont les attributions, la composition et le mode de fonctionnement sont fixés par voie réglementaire. Aussi, chaque responsable de pôle contractualise avec le directeur et le président de la commission médicale d’établissement les objectifs de pôle et les moyens dont il dispose à cet effet. Peuvent exercer les fonctions de responsable de pôle d’activité, les praticiens titulaires inscrits sur une liste nationale d’habilitation à diriger un pôle. Ces médecins sont nommés pour une période de 3 à 5 ans, par décision conjointe du directeur et du président de la CME (commission médicale d’établissement). Cependant les chefs de service resteront attachés à leur unité. Le responsable médical du pôle est assisté par un cadre de santé pour l’organisation, la gestion et l’évaluation des activités qui relèvent de sa compétence6.Un projet de pôle est élaboré par le conseil de pôle dont les membres sont élus (et non plus tirés au sort comme dans les anciens conseils de service). Ce projet de pôle prévoit l’organisation générale, les orientations d’activité ainsi que les actions à mettre en œuvre pour développer la qualité et l’évaluation des soins.

 

2.2. Compétences et management

 

2.2.1. Notion de gestion et de gouvernance

 

La notion de gestion et de gouvernance est instaurée depuis les réformes hospitalières de 2002, accentuée par la mise en place du plan hôpital en 2007. Elle consiste à procurer au cadre soignant de pôle une place et une fonction de management et de gestionnaire dans le pôle, en plus de sa fonction d’assistant du médecin chef de pôle et d’encadreur de cadres de proximité.

 

Il s’agit ici d’une gestion organisationnelle, administrative et budgétaire, c’est-à-dire que le cadre aura en charge et la planification budgétaire, et l’organisation interne comme externe du pôle, et les différentes stratégies administratives. Pour ce faire, il entrera en contact avec chacun des membres du pôle et les intervenants externes comme les fournisseurs de matériels, les bénévoles, les prestataires, etc.

 

L’hôpital est assimilé à une entreprise puisque des méthodes managériales et divers projets y naissent. D’où les compétences en management et gestion de projet que le cadre doit posséder. Il applique donc une stratégie d’entreprise, ce qui n’est pas toujours évident à mettre en place dans une structure hospitalière.

 

2.2.2. Le concept de la coordination

 

La coordination dans un pôle consiste non seulement à coordonner l’équipe soignante, mais aussi à accorder les tâches du cadre avec les diverses tâches administratives et organisationnelles. En d’autres termes, le cadre soignant de pôle est chargé d’encadrer son ou ses équipes médicales, et en même temps, de coordonner son temps, ses tâches, ses priorités, etc.

 

Il est également chargé d’accorder les différentes demandes des clients aux offres proposées par l’établissement, ou le pôle. Ce qui fait de lui un acteur primordial dans la vie hospitalière. Seulement, son implication dans les pratiques de soins se voit diminuer au profit de la gestion et des diverses tâches administratives et budgétaires, ce qui remet en cause son positionnement et ses activités.

 

2.2.3. Le concept de la collaboration et de l’assistance

 

La collaboration au sein d’une structure sanitaire ou d’un hôpital connaît plusieurs concepts. On parle de collaboration entre internes, c’est-à-dire entre les différents personnels (les équipes de soins, les équipes de service comme les agents d’entretien) avec les autorités hiérarchiques (cadres de santé de pôle, médecin chef, etc.) On note donc que l’hôpital fonctionne à l’aide de la collaboration qui se doit d’être fructueuse et totalement limpide. Chaque membre de pôle et chaque acteur assiste l’autre. On peut citer en exemple le cadre de proximité qui assiste le cadre de santé de pôle qui assiste lui-même le médecin chef de pôle. Cette collaboration vise avant tout au bien-être et à la satisfaction du client, mais également à l’établissement d’un climat de travail serein et convivial entre les employés.

 

La collaboration externe se résume aux liens avec l’extérieur de l’établissement de santé. Il peut s’agir de la collaboration avec différents organismes humanitaires, sanitaires, bénévoles, etc. Elle s’inscrit toujours dans le cadre de l’optimisation de la prise en charge des patients et touche également les services et prestations extérieures comme le transport des patients, les services à domicile, etc.  

 

2.3. Les tensions des rôles

 

2.3.1. Sources et conséquences (notion de pouvoir)

 

Cette séquence sera basée sur la présentation écrite d’Audrey RIVIERE durant le 23eme Congrès de l’AGRH du 12 au 14 Septembre 2012 portant sur le thème « Les interfaces de la GRH » intitulée « Le cadre de sante, a l’interface entre management et soin : tensions de rôle et stratégies d’ajustement ».

 

Audrey Rivière part du principe et des hypothèses de plusieurs chercheurs afin de distinguer les sources des tensions de rôles, qui, indubitablement, semblent découler d’une mauvaise interprétation de la notion du pouvoir et d’une mauvaise organisation de l’établissement sanitaire, notamment au niveau des répartitions des tâches et des fonctions. En effet, les supérieurs sembleraient avoir tendance à confier plusieurs tâches simultanément au personnel, ce qui a pour cause d’empiéter sur leur fonction principale et de provoquer le désordre.

 

D’autre part, elle met également en exergue les travaux de scientifiques tels que Fisher et Gitelson (1983), de Jackson et Schuler (1985) et de Katz et Kahn (1978) qui ont décelé les sources de tension de façon plus individuelles, en tenant compte de critères caractériels et personnels comme l’âge, le sexe, les traits de personnalité, l’estime de soi, etc. Ces chercheurs évoquent également l’hypothèse de la tension découlant de caractéristiques plus professionnelles liées à l’hiérarchie au sien d’un groupe, de l’ancienneté, du comportement du leader, de la communication, etc. 

 

Toujours dans le cadre du travail, une mauvaise gestion des horaires de travail et une surcharge du travail seraient également des facteurs de conflit au sein des pôles. Tout ceci pour dire que la source principale est la gestion mal organisée au niveau du temps et des horaires de travail ainsi que de la répartition des tâches du directeur.

 

En conséquence, plusieurs réactions résultent de ces tensions de rôle. On peut citer les défaillances sur le plan organisationnel proposées par Commeiras, Fournier et Loubès en 2003. On parle surtout de surplus de stress, de diminution de la performance et d’une mauvaise tournure de l’implication dans le travail. Quant à Jackson et Schuler (1985), ils enregistrent des conséquences d’ordre affectif telles que l’absentéisme, le retard, la satisfaction, l’engagement professionnel, l’implication organisationnelle, etc.

 

En gros, les conséquences se résument à une montée (excessive dans certains cas) du stress que l’individu subit, qu’il soit un haut responsable ou un simple employé. Il est évident qu’il perd toute attraction pour son travail, d’où la fréquence accrue de son taux d’absentéisme. Il se peut aussi que, dans certains cas, il ne fournit plus de travail qualitatif et qu’il ne s’implique plus autant dans son travail. Les conséquences peuvent donc avoir deux aspects : l’aspect psychologique et l’aspect organisationnel.

 

 

2.3.2. Stratégies d’ajustement

 

Face au problème de tension et à ses conséquences néfastes, diverses stratégies d’ajustement son envisageables. La première consiste à déterminer la ou les sources mêmes de la tension. Selon les scientifiques tels que Ouimet (1994) suggèrent deux approches du point de vue stratégique :

– des stratégies individuelles incluant des mesures curatives (hygiène de vie, exercices physiques réguliers…) et des mesures préventives (comportements anti-stress tels que soigner les relations avec autrui, prendre de la distance, reconnaître ses limites…).

–   des stratégies organisationnelles.

 

Le stress étant la conséquence la plus palpable et la plus fréquente des tensions de rôle, adopter des mesures  contre son développement semble être la meilleure des solutions. Ces mesures peuvent dépendre de l’individu même qui, par principe, acceptera sa situation ou se révoltera pour laisser parler sa frustration et évacuer le stress, ou bien de la société qui l’entoure qui peut lui témoigner de l’amitié et de l’affection de sorte qu’il réussira à vaincre le stress.

 

Il existe également un remède que trois scientifiques (Martin (1996), Downe (1999), Guibert et al. (2002)) considèrent comme imparable : le rire, autrement dit l’humour. L’humour aurait la capacité de délivrer du stress et d’apaiser son emprise. Les études menées par Moisson et Roques (2005) auprès d’un hôpital (section service des urgences de nui) prouvent également que le stress professionnel peut être réduit, voire même anéanti par le rire, de même que par la désertion du poste et d’autres facteurs semblables. 

 

Manifestement, les stratégies d’ajustement antistress résultent de l’action entreprise par chacun pour y échapper, particulièrement du fait de positiver et de ne pas se laisser gagner par des pensées négatives. Les stratégies d’ajustement des tensions de rôle ont également fait l’objet de plusieurs études menées par de grands auteurs spécialistes en la matière. Ils ont donc procédé à l’étude de divers personnels qui entrent directement en contact avec leur clientèle tels que les conducteurs de bus, les fonctionnaires des impôts, etc. Résultat, Grima (2000) détecte quatre ensembles de stratégies : 

• l’exemplarité (faire des efforts importants et variés pour satisfaire les attentes du client), 
• l’arrangement (satisfaire le client au détriment des autres partenaires), 
• la mise à distance (jouer sur les attentes de rôle perçues et rappeler les limites de la relation)
•  et la fuite (éviter le client). 

 

Grima y propose également quelques variables pouvant interférer dans la bonne mise en place des stratégies d’ajustement face aux tensions de rôle tels que :

• les traits de personnalité (le locus de contrôle, l’estime de soi, le type A1, le besoin d’accomplissement, le besoin de clarté, le soutien social2 et l’ancienneté dans le métier),
•  le niveau organisationnel/hiérarchique, l’identité de la tâche et la participation au processus de décision.

 

Grima a poussé l’étendue de ses études vers les responsables de formation professionnelles pour lesquels il a pu élaborer cinq stratégies d’ajustement à la tension de rôle :

• comprendre le client, 
• prévenir les difficultés, 
• modifier les attentes de rôle, 
• servir le client
•  et se dédouaner. 

 

Dans leur étude des cadres intermédiaires, Roques et Serrano Archimi (2009) ont détecté l’emploi du cynisme comme stratégie d’ajustement de tension de rôle. Plusieurs autres stratégies découlent également d’études similaires et relèvent du comportement individuel des individus impliqués, c’est-à-dire d’un changement de comportement, d’une meilleure estime ou conception de soi, d’une introspection, d’une évaluation de soi, etc. 

 

Il faut également souligner que les stratégies d’ajustement de tension de rôle tendent plus vers l’affrontement que l’évitement. De ce fait, les impliqués préfèrent affronter les choses en face, les clients, les personnes avec lesquels ils entrent en conflit, au lieu de se taire ou de s’enfuir. Audrey Rivière a réalisé une panoplie d’études sur divers cadres de santé révélant l’existence de la tension de rôle dans leur métier et relatant des diverses stratégies d’ajustement que chacun d’entre eux développe pour y faire face. Le tableau ci-dessus résume les résultats de ces études, en dégageant bien la nature de la tension des stratégies adoptées.

   

 

Type de tension des rôles	Stratégies
Surcharge de travail	Le soutien social (collègues, équipe de soins, conjoint, amis…) permet aux cadres de supporter cette surcharge de travail. Le soutien social (collègues, équipe de soins, conjoint, amis…) permet aux cadres de supporter cette surcharge de travail. Pour faire face à la surcharge de travail, les cadres trient et priorisent leurs tâches quotidiennes. Les activités extra-professionnelles permettent aux cadres de faire face à la surcharge de travail.
Conflits de rôle personnel	Certains cadres de santé interrogés ont révélé avoir été en situation de contradiction avec leurs propres valeurs personnelles (conflit de rôle personnel). Face à ce type de tension de rôle, les cadres de santé interrogés ont tous utilisé la fuite comme stratégie d’ajustement.
Conflits de rôle inter rôle	Les cadres de santé, notamment les mères de famille, ne parviennent pas toujours à concilier leur vie professionnelle et leur vie privée (conflit de rôle inter rôle). Ce métier nécessite un investissement important en énergie et en temps. En ce qui concerne le lien avec la famille, les journées d’observation nous ont révélé que les cadres de santé pouvaient utiliser leur téléphone portable pour échanger avec leur conjoint ou leurs enfants. Cet outil semble être un moyen de garder un lien oral ou écrit (avec les SMS5). La nouvelle génération de cadres essaye de mettre de la distance entre vie privée et vie professionnelle.
Conflits de rôle inter émetteur	Le cadre de santé a un rôle d’articulation qui peut entrainer des conflits de rôle inter émetteur. Pour assurer le bon fonctionnement du service et la satisfaction de son personnel, le cadre de santé doit tenir compte, à la fois, des besoins relatifs à l’activité et des besoins de son personnel soignant. Lors des journées d’observation, nous avons découvert que le jeu et l’humour pouvaient être des moyens utilisés par les cadres de santé pour tisser du lien avec l’équipe et relâcher les tensions subies. Le lien et la communication facilite le dialogue et la mise en confiance du cadre de santé avec son équipe. C’est aussi un moyen de discuter des différentes problématiques rencontrées dans les services. Pour dénouer des situations difficiles qui positionnent le cadre de santé comme un « marginal sécant », la négociation et la stratégie de contournement peuvent être utilisées. Avec l’expérience, les cadres de santé apprennent à négocier pour éviter la confrontation.
Conflits de rôle intra émetteur	Les moyens fournis par l’hôpital ne sont pas toujours en adéquation avec les injonctions de la Direction. Cela peut provoquer des conflits de rôle intra émetteur chez le cadre de santé qui est responsable de la gestion optimale de son unité. La prise de recul est l’une des stratégies utilisées par les cadres de santé pour faire face à la pression engendrée par ce type de conflit de rôle intra émetteur. La formation est une autre stratégie utilisée par les cadres de santé pour prendre de la distance et donner du sens à leur travail quotidien au sein des services. Durant les entretiens, nous avons rencontré beaucoup de cadres ayant choisi de suivre un MASTER organisé par le CNAM3 et l’IFCS4 intitulé « Développer les compétences et intervenir dans les organisations ». Cette formation se révèle être pour les cadres de santé un moyen de prendre de la distance pour analyser et comprendre leur métier qui évolue. Le renoncement au travail parfait est aussi une stratégie utilisée par les cadres de santé lorsqu’ils ne parviennent pas à répondre aux attentes contradictoires de la Direction.

 

3. Cadres de santé : gestion des soins et contrôle de gestion

 

3.1. Positionnement et réformes hospitalières

 

Les cadres de santé gèrent toute une équipe composée de personnel médical ou administratif. Dans ce cadre, les infirmières, les aides soignantes, les agents de service, etc. sont sous leur commandement. Ils sont également en charge du suivi des patients depuis leur entrée dans l’établissement jusqu’à leur sortie, en passant par les différentes procédures pour l’hospitalisation, les opérations, etc.

 

L’état de santé du patient est donc sous la charge du cadre qui œuvre en fonction de ce dernier. Il s’occupe de son intégration à l’hôpital, gère les procédures pour son hébergement, pour son séjour ainsi que pour sa sortie en temps voulu. Bien sûr, il dispose de main d’œuvres sous sa responsabilité dans la réalisation de ces tâches, ce qui réduit éventuellement son intervention à la surveillance et au suivi de ces opérations. Toutefois, il se peut qu’il s’implique personnellement en effectuant les démarches lui-même, sans intermédiaires, selon sa volonté.

 

3.2. Gouvernance hospitalière : les unités de soins

 

Depuis la mise en vigueur des réformes hospitalières et de la loi HPST, la fonction et la position du cadre soignant de pôle subissent diverses modifications. On note, entre autres, son implication dans la gestion des unités de soin, par l’intermédiaire des médecins responsables d’unité de soins dont les actions se trouvent coordonnées par lui.

 

On note également une tendance inverse aux anciennes pratiques, notamment le fait de mettre en place une stratégie afin de fixer au préalable, grâce aux études des différentes activités accomplies sur une période donnée pour pouvoir fournir une recette budgétaire pour la période suivante. En d’autres termes, les actions se concentrent en priorité sur les activités pour aboutir au budget, ce qui est assez nouveau dans les unités de soin.

 

 Les médecins chargés des pôles rencontrent certaines difficultés au niveau des unités de sin, telles que les difficultés de s’imposer ou d’instituer un management d’entreprise afin de faire marcher correctement l’unité vis-à-vis des responsables des unités de soins. On détecte donc un manque de coopération entre ces deux dirigeants, réduisant les capacités du chargé de pôle à celui de simple coordonnateur, sans toutefois pouvoir influencer les décisions des responsables d’unités de soins. Des divergences entre ces deux parties peuvent résulter d’une telle situation, d’où l’adoption de certains établissements d’une politique de gestion plus souple et moins axée sur la gérance et la direction par des responsables des pôles ou des unités de soins. L’application de la T2A (tarification à l’activité) se fait également moins sévère, tant que les responsables de pôles et les médecins responsables d’unité mettent à profit le bon budget tout en assurant l’optimisation des services et des prestations de soins et du temps accordé à cela. Ils veillent donc au bon fonctionnement des unités, optimisant leurs activités.

 

3.3. L’auxiliariat : entre soins et gestion 

 

Les révolutions engendrées par les réformes hospitalières ne passent pas inaperçu chez un cadre paramédical de pôle. En effet, si ce dernier est chargé de la qualité de soins proposée par son pôle, il aurait aujourd’hui tendance à accorder plus de temps et d’énergie à la gestion de ce dernier, ainsi qu’à la maîtrise de l’économie. En effet, le cadre de santé de pôle, qui est sous la responsabilité du chef de pôle, doit rendre compte à ce dernier du flux tarifaire utilisé par son pôle par rapport à ses différentes activités.

 

Ainsi, les opinions sont partagées. Certains disent, d’une part, que la priorité du cadre soignant de pôle est la qualité de soins promulguée par son pôle. D’autre part, on émet l’hypothèse du délaissement des pratiques de soins et de la coordination de l’équipe soignante au profit de la gestion. Il y a fort à penser qu’il n’y a vraisemblablement pas d’équilibre entre soin et gestion, du moins chez certains cadres. Si d’autres consacrent encore la majeure partie de leur temps à la coordination du personnel, d’autres se ruent vers la gestion, vers le calcul des tarifs liés aux différentes activités, au temps ou à la qualité de soin, tout en oubliant le rôle de manager d’équipe médicale.

 

3.4. L’état d’esprit du plan hôpital 2007 : la nouvelle gouvernance

 

Pour rappel, le plan hôpital 2007 vise à réformer entièrement les structures fonctionnelles des hôpitaux en adoptant les structures par pôle, la gestion des budgets et des équipes, etc. Son but est donc de donner plus d’importance aux rôles joués par les responsables de pôle. La nouvelle gouvernance a donc un impact sur le cadre se santé et sa fonction qui se voit plus modifiée. D’ailleurs, l’état d’esprit du plan hôpital 2007 engendrerait une tendance managériale chez le cadre soignant de pôle, ce qui pourrait favoriser une certaine mise en place de la bureaucratie dans les pôles ou à l’hôpital même. 

 

On peut donc en conclure que la nouvelle gouvernance favorise un management de projet plus intellectuel qui, toutefois, ne doit pas s’éloigner de la coordination des équipes de soins car ces deux activité sont interdépendantes. En effet, le management de projet dont il est question dans les hôpitaux met à profit la gestion du personnel lui-même qui travaille en étroite collaboration avec le cadre soignant de pôle et développe diverses compétences liées au management. 

 

3.5. Rapport COUTY

 

En septembre 2012, madame Marisol Touraine (ministre des affaires sociales et de la santé) a confié une mission de la plus haute importance à Edouard Couty qui consiste à élaborer un « Pacte de confiance » pour l’hôpital. Les directives de Madame Touraine sont simples et limpides : « nécessité de renforcer la dimension humaine et globale de la prise en charge des patients et des personnes accueillies et de restaurer des relations loyales et confiantes. » les raisons ayant poussé Madame la ministre à l’établissement du pacte est la constatation que la coordination des équipes médicales dans les établissements de santé publics, la prise en charge des patients et la préoccupation vis-à-vis des soins (de la qualité des soins) ont été quelque peu ternies par l’adoption des nouvelles réformes et la nouvelle gérance. A cet effet, une mobilisation de près de 150 professionnels de la santé a été nécessaire. Les missions de ces individus ont été classées suivant une répartition des tâches sur trois groupes bien distincts :

• 1er groupe :     Service public hospitalier et financement des établissements de santé.
• 2nd groupe :    Dialogue social et gestion des ressources humaines.
• 3ème groupe :  Organisation et du fonctionnement de l’hôpital. 

 

La synthèse du rapport remise à Madame Touraine le 04 mars 2013 soulève quatre volets d’intervention :

 

Rénover le service public hospitalier, et l’inscrire dans le parcours de sante ou de vie des personnes prises en charge sur un territoire	Rénover le service public hospitalier Concevoir un service public territorial de santé : positionnement des acteurs dans le parcours de soins, parcours de vie,   Confirmer l’approche territoriale en psychiatrie.
Ajuster le mode de financement des établissements de sante	Corriger les effets indésirables de la T2A en conservant ses avantages, Réaffirmer la responsabilité sociale de l’hôpital
Adapter au service public la gouvernance, l’organisation interne, le management, le dialogue social et les ressources humaines	– Rétablir une gouvernance équilibrée :            Créer un conseil d’établissement             Renforcer l’exécutif tout en clarifiant les responsabilités             Renforcer la place des usagers            Organiser une réelle consultation des organes dédiés            Simplifier les instances dans les coopérations  – Adapter l’organisation interne à la taille et à l’activité de l’établissement           Principes d’organisation           Règlement intérieur           Nominations des responsables dans ces différentes structures, et équipes de responsables          Promouvoir un management correspondant aux exigences du service public          Réaffirmer les principes du management         Restaurer des espaces de dialogue, de concertation et d’information         Élaborer un projet d’établissement         Reconnaître et réaffirmer le rôle des cadres aux côtés des responsables, directeurs et praticiens hospitaliers       Organiser le dialogue social        Promouvoir, soutenir et conduire le dialogue social au niveau régional       Améliorer le dialogue social au niveau national
Etablir avec les autorités de régulation, état (administrations centrales et ars), et assurance maladie, des relations de confiance	Le constat d’un manque réciproque de confiance  Explorer plusieurs pistes pour des relations basées sur la confiance réciproque.                   Clarifier le mode de relations entre ARS et établissements                   Mieux définir au plan méthodologique l’élaboration des contrats entre les ARS et les établissements                   ARS et coopérations entre établissements                   Développer une vision prospective au sein des ARS                   Revoir les procédures de contrôle du codage par l’assurance maladie.

 

 

Source : Edouard COUTY (Conseiller-maître honoraire à la Cour des comptes, Président) et Claire SCOTTON (membre de l’IGAS, Rapporteur général) : Le pacte de confiance pour l’hôpital : Synthèse des travaux – Rapport, mars 2013.

 

La but de l’établissement du pacte de santé est de recentrer les priorités vers les attentes et les conditions du ou des patients.

 

DEUXIEME PARTIE : CADRE EXPLORATOIRE

 

1. Modélisation systémique de la fonction du cadre soignant de pôle

 

3.1. La posture du cadre

 

Dans un hôpital, le cadre de santé est assujetti à diverses responsabilités, allant du management de l’hôpital jusqu’à la coopération directe avec les dirigeants de l’hôpital, en dépendance avec son statut (cadre supérieur, simple cadre). Il touche notamment à la gestion du personnel médical, aux soins et à la gestion administrative (budgétisation, économie, tarification, etc.)

 

Le cadre est donc un acteur multifonctionnel et polyvalent, devant disposer des ressources nécessaires à l’accomplissement fortuit de son travail et possédant des capacités ralliant à la fois les compétences en matière de soin et de médecine et celles en termes de management et de gestion. La fonction du cadre dépend de la structure de l’entreprise, autrement dit de la structure hospitalière. 

 

La gestion administrative et les soins sont des points communs chez chaque cadre de santé (intermédiaires, de proximité) qui doivent régulièrement rendre compte à leur supérieur. Les cadres aspirent au changement. Leur fonction a d’ailleurs subit plusieurs changements dus aux différentes réformes et aux nouvelles politiques hospitalières. Elle ne se résout plus à une simple coordination des équipes, mais également à une gestion du pôle, tout en tenant compte des directives du chef de pôle.

 

3.2. L’environnement 

 

L’environnement du cadre soignant de pôle est constitué de son pôle, son équipe, du médecin chef de pôle et des patients. Il entre en contact avec chacun de ces acteurs, directement, et sert d’intermédiaire entre eux. Le cadre soignant de pôle est responsable de cet environnement, il doit donc déployer les moyens nécessaires afin de le préserver au maximum et de le rendre le plus convivial possible pour le bien des ses collègues.

 

3.3. Essai de modélisation sommaire de la fonction cadre de santé

 

La fonction du cadre de santé est donc fortement modifiée par les nouvelles réformes, notamment par la nouvelle gouvernance. Ce dernier est partagé entre des tâches médicales (soins) et la gestion administrative. Sa fonction pourrait donc se révéler médico-administrative, sans  se déroger des objectifs du pôle, de la sécurité des soins, de la prise ne charge des patients et de la qualité des prestations médicales.

 

Dans ce sens, le cadre doit donc développer des compétences extra-médicales et extérieures à ses capacités de soin, mais qui vont dans le sens du management et de la gestion. A titre d’exemple, nous parlerons des capacités relationnelles, organisationnelles et stratégiques. Le cadre doit donc adopter de nouvelles visions, de nouvelles perspectives en relation avec la gestion et le management et si besoin est, suivre des formations en ce sens.

 

Pour illustrer cette modélisation systémique, empruntons le schéma de triangulation organisé sur trois axes : « S’organiser-Organiser-Etre responsable ». Ce schéma, issu d’un document sur « La fonction “cadre de santé“ : entre apprentissage de la gouvernance et complexité des relations à autrui par Pierre Peyré (Directeur du Département des Sciences sanitaires et sociales, Université de Pau et des Pays de l’Adour) s’inspire du modèle de Thierry Thiétart (planifier, organiser, activer, contrôler) en 1989.  

 

Selon lui, un cadre de santé responsable sait « être, agir, accompagner et s’engager. » Il souligne également trois niveaux dans son schéma :

• Niveau du rapport à l’environnement : ECO-ORGANISATION,
• Niveau de l’altérité dans l’action d’encadrement : CO-ORGANISATION,
• Niveau de ‘autonomie dans l’action d’encadrement : AUTO-ORGANISATION.

 

Ce schéma représente le profil dynamique d’un cadre de santé, en cohérence avec sa responsabilité qui est d’atteindre les objectifs de qualité et de sécurité des soins dans l’établissement de santé. Il met en œuvre des stratégies de :

• Planification : définit de façon prévisionnelle les tâches et leur articulation entre elles, afin de pouvoir atteindre les objectifs fixés.
• D’activation : donner vie à l’organisation
• Et de contrôle : vérifier que tout se passe comme prévu

 

2. Méthodologie d’enquête

 

2.1. Outils et population

 

Pour mener à bien ce mémoire, nous planifions d’enquêter auprès de quelques cadres soignants de pôles dans des établissements de santé spécifiques (publics et privés). Pour cela, nous nous engagerons sur la voie d’une méthodologie qualitative, c’est-à-dire d’un recueil de données. Les cadres seront interrogés en fonction de leur ancienneté, de leur grade, de leur genre et de leur âge. Les entretiens envisagés seront « semi-directifs » avec des thèmes bien précis et en rapport avec la problématique posée au début de ce mémoire.

 

Le rapport entretenu avec les supérieurs hiérarchiques et les équipes médicales sera amplement abordé et étudié lors des entretiens. Ces entretiens seront individuels et feront d’abord l’objet d’un accord avec les autorités compétentes des établissements de santé en question avant d’être présentés aux principaux répondants et de leur être « soumis ».

 

2.2. Guide des entretiens

 

Les entretiens que nous mèneront seront semi-directifs et consisteront en un face à face avec les principaux interviewés. Le guide d’entretien prévoit des cibles spécifiques auxquelles nous soumettrons un questionnaire portant sur le thème de la collaboration entre médecin chef de pôle et cadre paramédical de pôle.

 

Le principe est simple : nous interrogerons ces cadres sur :

•  leur situation professionnelle actuelle, 
• sur leur vécu au sein de l’établissement, 
• leur expérience, leur fonction, 
• la relation hiérarchique qui découle de leur position avec les chefs de pôle,
• les conflits qui sévissent vis-à-vis des tensions de rôles, leurs sources, etc.,
• leur responsabilité et leur impression vis-à-vis des réformes hospitalières (HPST et loi hôpital 2007), notamment sur les changements qu’elles engendrent du point de vue des tâches (gestion, encadrement d’équipe médicale, etc.

 

Nous entamerons par une phase de pré-test durant laquelle nous testerons le questionnaire sur une poignée de candidats, après quoi nous procèderons aux diverses modifications nécessaires. Une fois ces démarches accomplies, nous validerons le questionnaire auprès de la direction des établissements, ferons un inventaire des personnes à interviewer, fixerons leur nombre, et nous acquitterons de quelques renseignements les concernant afin de rendre l’interview plus fluide et moins conventionnel, dans un climat plus détendu favorisant l’expressivité des interviewés.

A noter également que les questions et les sous-thèmes existant dans notre questionnaire seront appuyés par des hypothèses et des études menées par des scientifiques.

 

2.3. Limites

 

L’entretien semi-directif mené aura pour but de vérifier la véracité de nos hypothèses de départ et de fournir une contre-hypothèse en fonction des résultats obtenus. Il ne sera pas exhaustif et ne pourra pas être considéré comme un outil définitif puisque les réponses des interviewés n’engageront que leur opinion. De ce fait, cette interview ne se vantera pas d’être générale ni catégorique, seulement de mettre une lumière sur la situation de cadres spécifiques que nous avons spécialement sélectionnés pour servir de « témoins ».

 

3. Résultats

 

Les différents entretiens que nous mèneront seront analysés, comparés et étudiés minutieusement à leur terme. Il convient toutefois de souligner que les résultats fournis concerneront uniquement la population interrogée et non les cadres de santé en général. De ce fait, les résultats n’engageront que les interviewés, et nous retranscrirons l’ensemble de leur propos sans les déformer.

 

4. Analyse et interprétation

 

Les résultats des entretiens ne signifient pas la fin des démarches. En effet, ils seront traités et analysés plus profondément afin de servir de comparaison à nos hypothèses. Ils seront, entre autre, comparés aux divers faits que nous avons exposé dans la phase théorique de notre mémoire, afin de servir d’appui mais également de référence.

 

Les résultats seront également comparés aux différentes études menées par des chercheurs sur le même thème et sur leurs résultats.

 

Et pour clore notre travail, nous allons présenter les différentes suggestions et perspectives qui nous semblent pertinentes et essentielles dans le métier du cadre soignant de pôle.

 

TROISIEME PARTIE : SUGGESTIONS ET PERSPECTIVES

 

1. Notion d’amélioration

 

Cela va sans dire que le cadre soignant de santé ne sera, et n’est désormais plus le simple cadre qu’il était auparavant, mais évoluera au fur et à mesure vers une personnalité plus dirigeante et qui touchera autant à la gestion qu’à l’encadrement du personnel. Dans certains établissement, le cadre soignant de pôle s’occupe de tout, à en croire que le s médecins chef de pôle leur ont attribué toutes les tâches qui incombent au pôle, si bien qu’une surcharge du travail peut naître, causant des conflits et des tensions de rôles, des stress, etc.

 

En effet, le cadre soignant de pôle est aujourd’hui amené à occuper, dans une certaine mesure, la position d’un dirigeant, ce qui cause chez certains un désir d’émancipation et d’indépendance vis-à-vis du chef de pôle, qui, à ce moment-là, contrôle uniquement les rapports établis par le cadre paramédical sous sa responsabilité et lui dicte les directives à suivre.

 

Contrairement au cadre paramédical de pôle, le médecin chef de pôle n’entre donc pas directement en relation (régulièrement) avec les patients, leur famille et l’équipe soignante. De ca fait, une évolution du métier et une amélioration de son contexte sont palpables. La notion de gestion et de gouvernance est un bel exemple. En effet, le cadre soignant de pôle relève actuellement d’autres fonctions que de celle  d’encadreur de cadre de proximité ou d’équipe soignante. 

 

Ses tâches consistent éventuellement à l’établissement du budget et de son flux au sein du pôle. Dans cette prérogative, il procède à des calculs et des analyses entre les moyens budgétisés et les activités effectuées ou à effectuer, afin d’obtenir un plancher monétaire, budgétaire et financier exact (ou approximatif dans certains cas). On peut également dire que son poste, sa fonction et son rôle évoluent actuellement vers des tendances managériales et presque bureaucratiques.

 

1. Caractéristiques du métier en prospective : critères d’évolutivité

 

L’évolution du métier de cadre soignant de pôle est au cœur de notre réflexion. Ainsi, après les nombreuses recherches effectuées, nous avons découvert qu’un bon nombre de critères d’évolutivité sont maintenant mis en place vis-à-vis de cette fonction. Il s’agit notamment de :

• L’évolution du profil du cadre soignant de pôle,
• L’évolution de ses compétences,
• L’évolution des critères pour le recrutement,
• L’évolution de l’activité proprement dite, 
• L’évolution du positionnement fonctionnel, etc.

 

Evolution du profil du cadre soignant de pôle, des compétences et des critères pour le recrutement :

 

La cadre supérieur de santé ou cadre soignant de pôle doit posséder des compétences en stratégies de gestion et de politique d’entreprise. Le cadre n’est plus cadre à proprement dit, mais manager-cadre, c’est-à-dire qu’il ne s’occupe plus uniquement que des soins, mais aussi du management du pôle. Il pourra être amené à prendre des décisions et à jouer le rôle d’acteur de changement. En ce qui concerne le recrutement, le candidat au poste de cadre de santé devra non seulement être titulaire d’un diplôme de cadre de santé, mais également d’un certificat attestant des études en gestion ou management ou un diplôme équivalent. Actuellement, les cadres soignants de pôle sont peu nombreux et l’accès au poste est plus complexe vu le profil recherché.

 

De plus, de fortes compétences dans les domaines ci-dessous sont requises :

 

• Management d’équipe, gestion des ressources humaines 
• Ethique, droit des patients 
• Gestion des conflits, médiation 
• Formation des professionnels 
• Démarche qualité, évaluation des pratiques professionnelles 
• Dialogue et climat social au sein de l’unité, au sein du pôle 
• Connaissance du fonctionnement de l’établissement public 
• Connaissance de l’environnement sanitaire et médicosocial 
• Connaissance du système d’information 
• Utilisation d’outils informatiques de gestion 
• Analyse de gestion et financière 
• Management de l’organisation.

 

L’évolution du positionnement fonctionnel

 

Le cadre soignant de pôle est soumis à une entière collaboration avec les directeurs de pôles et des agents administratifs. Il s’agira donc pour lui de développer des capacités de relations humaines accrues. Vis-à-vis de la direction des soins, la fonction du cadre soignant de pôle dépasse un certain cap et passe de celui d’exécutant des ordres venant de la direction des soins vers la prise de responsabilité. Il est également sollicité à entretenir une relation et une atmosphère de confiance avec les autres médecins soignants et l’équipe soignante.

 

Le cadre de santé de pôle doit évidemment établir une relation confiante avec le responsable médical de pôle mais aussi réguler les difficultés relationnelles éventuelles entre les médecins et les soignants.

 

L’évolution de l’activité

 

La DHOS révèle trois domaines d’activité dans le cadre du nouveau métier du cadre de santé de pôle :

 

1. – la gestion générale des ressources humaines de la filière des soins, de rééducation et médico-technique, au niveau du pôle, en supervision et coordination des cadres de santé de proximité 
2. – l’organisation des activités de soins, de rééducation et médico-techniques, en supervision et coordination des cadres de santé de proximité 
3. – la négociation et la conduite du changement en coopération avec les deux autres membres du trio managérial, en relation avec la Direction des Soins et des autres services supports centraux. 

 

1. Vers une nouvelle fiche du métier

 

Compte tenu des hypothèses soumises et des recherches que nous avons effectuées dans le cadre du métier de cadre paramédical de pôle, établir une nouvelle fiche métier semble primordial. Dans cette fiche, l’ordre de statut de cadre reste le même. Par contre, l’ordre de fonction et l’ordre de rôle du cadre subissent quelques changements. Les activités principales qui incombent au cadre de santé seront donc (en 2015) assistées par d’autres activités relevant de l’économie, du management et de la gestion de projet (Suivi et contrôle des budgets ; élaboration, réalisation et communication de projet ; encadrement du personnel soignant ; mission transversale au sein des services ; formateur ; réalisation de rapport ; suivi des dossiers administratifs (dossiers médicaux et soins, planning du personnel, commandes).

 

Dans le domaine du soin, le cadre soignant de pôle misera en priorité sur la politique de prise en charge des patients qui sera modernisée et adapté à ces derniers. Il évaluera également les pratiques de soins avec plus d’attention et plus de minutie qu’auparavant. Il réorganisera les activités du pôle suivant les nécessités qui s’imposeront. Il s’impliquera également davantage dans le management, la gestion de projet, la conduite de changement, l’achat et la commande de matériels, l’application des normes d’hygiène (via un règlement intérieur par exemple), la définition de nouvelles politiques de qualité, la conduite de projets, l’utilisation d’outils informatiques et d’outils de communication, las relations humaines, etc.

 

1. Les enjeux relations humaines

 

Les relations humaines sont un concept tout à  fait novateur dans le métier du cadre soignant de pôle. Elles régissent le bon fonctionnement de ce dernier et lui servent même de pilier, dans la mesure où le cadre soignant de pôle aura à nouer un contact et une relation basés sur la confiance avec divers acteurs tels que le trio managérial, les responsables administratifs, les cadres de proximité, les services centraux, etc.

 

Ils entrent donc en relation avec quasiment tous les intervenants présents au sein d’un établissement sanitaire, toutes fonctions confondues. Mais également avec des acteurs extrahospitaliers tels que les fournisseurs de matériels, les organismes non sanitaires en coopération avec l’hôpital, etc. De ce fait, il doit posséder des compétences dans le domaine des relations humaines et faire preuve d’autorité et d’empathie envers ses collègues. 

 

CONCLUSION

 

Au terme de notre étude, nous avons pu constater que la fonction de cadre de santé actuelle et future est différente de celle d’antan. De même, les relations entre médecin chef de pôle et cadre paramédical de pôle semblent également avoir subit plusieurs modification, surtout depuis l’instauration des différentes réformes hospitalières.

 

Nous avons découvert en premier que le cadre soignant de pôle, de part son statut, son ordre de fonction et son ordre de rôle, est l’assistant du médecin chef de pôle el l’encadreur du cadre de proximité. De ce fait, il reçoit et exécute les ordres du médecin chef de pôle responsable de sa désignation et son supérieur hiérarchique. Dans sa mission, il est censé encadrer un ou plusieurs cadres de proximité, selon la taille et les activités du pôle.

 

Cependant, ses activités ont considérablement évolué depuis la loi HPST et la loi hôpital de 2007. Au lieu d’être un simple exécutant, le cadre soignant de pôle est devenu un décisionnaire, un responsable de gestion, un manager et un encadreur en même temps. Ses activités et tâches convergent et se multiplient, causant parfois une surcharge du travail qui peut le faire entrer en conflit avec son supérieur provoquant des tensions de rôles. 

 

Il se met en relation directe avec les tiers, élabore, conduit et évalue divers projets, gère l’administration des pôles et s’adonne à diverses activités qui ne relèvent presque plus des pratiques de soins. D’où les prospectives incluant l’évolution du profil, des compétences et de la personnalité du candidat souhaitant occuper ce poste. Le cadre soignant de pôle devient alors manager et gestionnaire, qui pus est, il élabore les stratégies budgétaires et s’acquitte des diverses stratégies économiques au sein du pôle.

 

La transversalité de son poste et de ses tâches devient alors de plus en plus visible. Dans tous les cas, il gère entièrement le pôle et prend les décisions qui s’appliquent à chaque évènement qui se produit. Ce qui modifie sa personnalité et son activité. 

 

Les tendances managériales qui résultent de tout cela créent parfois des situations de conflit entre les membres du pôle ou entre le chef de pôle et le cadre soignant de pôle. Pour y remédier, chaque cadre a sa méthode, qui, selon les études menées par des auteurs et des chercheurs tels qu’Ouimet, Roques ou Terkel, les aident à combattre le stress et les tensions de rôle.

 

On évoque le « positivisme » (fait de positiver en permanence), le refus de soi, l’augmentation de l’estime de soi, l’introspection, etc. L’humour et la désertion de poste fait également partie de ces stratégies d’ajustement. Le plus courant reste l’affrontement de la situation difficile plutôt que la fuite, ce qui semble tout de même être une bonne chose. On détecte également la recrudescence de stratégies plus individuelles que collectives.

 

Pour en revenir à l’activité du cadre, on remarque une amélioration qui tend même vers l’optimisation de la prise ne charge du patient (transfert vers l’établissement, inscription dans l’établissement de santé, admission, séjour, opérations, sortie de clinique, hébergement, sortie, etc.) La politique du « Pacte de confiance » et ses engagements selon le rapport Couty augmentent considérablement la préoccupation de ce que le client cherche et exige. Les demandes vont également dans ce sens et sont conformes aux diverses attentes du patient. La stratégie du « le client est roi » est donc adoptée.

 

Actuellement, le nombre de cadre de santé de pôle est plutôt bas : 3.000 à 4.000 pour un effectif actuel global d’environ 5.000 cadres supérieurs de santé. Ce qui, selon la DHOS, équivaudrait à former près de  500 cadres de santé de pôle par an, compte tenu du départ à  la retraite très en hausse. 

 

Nous pouvons donc, suivant les hypothèses avancées et les recherches effectuées que le cadre de santé de pôle doit travailler en étroite collaboration avec le chef de pôle de qui dérivent les ordres. Cependant, ce concept n’est valable que sur papier, car la réalité de terrain est tout autre, du moins pour certains cas. On parle alors de tensions de rôle, de surcharge de travail, d’activités entièrement confiées au cadre paramédical de pôle et de manque d’implication de médecin chef de pôle. La question qui se pose est : la situation a-t-elle toujours été ainsi ou découle-t-elle de l’instituions des réformes hospitalières depuis 2002 ?

 

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