Le talent management dans l’excellence opérationnelle, levier de performance d’une entreprise industrielle.

 

Plan détaillé :

 

Introduction

Problématique : Comment lier la performance de l’entreprise avec la mise en œuvre d’un modèle d’excellence et inclure la notion de talent management comme facteur de réussite ?

 

Partie I :

Stratégie de performance d’une entreprise : le talent management au même titre que l’excellence opérationnelle

 

• L’excellence opérationnelle : un moyen vers la performance
• Les concepts fondamentaux de l’excellence opérationnelle
• Les fiches outils du Lean Management : points d’intérêts et méthodes de base
• Les limites pratiques de l’application du Lean

 

• Le talent management, la base de la productivité d’une entreprise industrielle et l’une des sources de sa performance
• Le talent management, les piliers et les difficultés rencontrées dans une entreprise industrielle
• Les balises de processus de la gestion de performance dans une entreprise industrielle
• Les objectifs principaux d’une entreprise industrielle

 

• Les approches du capital humain dans une entreprise notamment industrielle.
• Le concept de capital humain
• Les unités de mesure du capital humain
• Différences entre capital humain et le talent management

 

Partie II : Définir une gestion efficace du modèle d’excellence opérationnelle JEM et surtout du talent management dans une entreprise industrielle pour garantir sa performance (Cas pratique)

 

• Les clés de la réussite d’une entreprise performante
• Le respect et l’application des critères du modèle d’excellence par l’entreprise
• La mise en place d’une stratégie durable et centrée sur le talent management dans l’entreprise

 

• Evaluation de l’application du programme d’excellence opérationnelle JEM (Jeldwen Excellence Model) dans une entreprise
• Spécificité du programme d’excellence opérationnelle JEM
• Exemple de société qui opte pour le programme d’excellence JEM et analyse des résultats de la stratégie
• Difficultés rencontrées par rapport à la réalisation du programme d’excellence JEM

 

Conclusion

 

 

 

 

Introduction

 

Une entreprise est une organisation ou une institution constituée en général par des actionnaires, des dirigeants et des employés, dans le but de produire des biens et des services et ‘d’en faire des bénéfices. Mais il existe un autre objectif bien plus important, c’est l’idée de maximiser l’utilité sociale c’est-à-dire d’améliorer la situation de l’entreprise en veillant sur son développement et sur sa rentabilité. Par conséquent, l’entreprise a l’obligation de définir une organisation interne bien précise pour atteindre ces objectifs.

 

Une entreprise est dite industrielle quand celle-ci réalise des activités de transformation de la matière première en produits finis. C’est l’industrialisation qui fait que l’entreprise doive de plus détenir  un personnel qualifié pour  l’exécution d’activité purement industrielle pour avoir s en fin de productions un produit de bonne qualité et sans défaut.

 

Une entreprise qui exerce au niveau d’un marché dit  « marché concurrentiel ou marché pertinent » doit  faire face  à la concurrence qui va grandir de jour  en jour. L’unique moyen de s se placer  dans le peloton de tête sur ce marché  est de mettre en place  des méthodes ou des stratégies qui vont garantir  la performance  de l’entreprise. Cette performance peut être mesurée généralement par la performance financière, économique, organisationnelle, sociale et sociétale,…

 

De nos jours, la majorité des entreprises industrielles utilise une méthode spéciale dénommée « l’excellence opérationnelle »[1]. Plusieurs modèles d’excellence ont été développés dernièrement tel que le programme High Value Manufacturing Catapult, Industrie 4.0, EFQM, Factories of the future, JEM, … Mais en général, toute entreprise doit appliquer des méthodes de management touchant l’ensemble de ses services. Et c’est notamment dans la gestion des ressources humaines que naisse la notion de « talent management » ou gestion des talents.

 

Il importe ainsi de se poser  la question de savoir comment lier la performance de l’entreprise avec la mise en œuvre d’un modèle d’excellence et inclure la notion de talent management comme facteur de réussite ?

 

Et pour pouvoir donner une réponse précise et justifiée à cette question, il y a lieu d’approfondir dans un premier temps, les différentes notions dans la stratégie de performance : voir, le talent management au même titre que l’excellence opérationnelle (Partie I) ; puis, de définir en second lieu, une gestion efficace du modèle d’excellence opérationnelle JEM, et notamment du talent management dans une entreprise industrielle pour garantir sa performance ( Partie II) qui serait considéré comme un exemple concret.

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE I :

STRATEGIE DE PERFORMANCE D’UNE ENTREPRISE : LE TALENT MANAGEMENT AU MEME TITRE QUE L’EXCELLENCE OPERATIONNELLE

 

 

Plusieurs conditions doivent être remplies pour construire et ensuite faire tourner une entreprise. Les objectifs principaux étant : le développement de l’entreprise, sa rentabilité, la dominance de ses produits et/ou de ses services sur le marché, sa réputation par rapport aux entreprises concurrentes et sa pérennité. Ces objectifs sont difficiles à maîtriser et demandent beaucoup d’études, de stratégies et d’organisation. Par conséquent, il faut les définir par avance et les optimiser pour garantir la performance de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle plusieurs modèles d’excellence opérationnelle ont été développés afin de mieux déterminer les critères d’excellence de l’entreprise et d’adopter la meilleure stratégie adaptée à l’entreprise.

 

 

Chapitre I : l’excellence opérationnelle : un moyen vers la performance

 

Section I : Les concepts fondamentaux de l’excellence opérationnelle

 

En France, la notion d’excellence opérationnelle[2] n’était apparue concrètement qu’en 2014 alors que dans bien d’autres pays comme le Canada, cela a fait l’objet des rapports sur la fonction publique depuis 1993, ou encore comme dans le cas de l’Allemagne qui l’a introduit dès 2010. L’excellence opérationnelle est une méthode systématique visant à assurer la compétitivité et l’agilité de l’entreprise sur le marché. Elle se repose sur la productivité, sur la qualité des produits et sur la réduction des coûts[3].

 

Elle touche d’un côté, le plan qualitatif qui est en rapport avec la qualité de travail et des conditions de travail ; et d’un autre côté, le plan quantitatif  qui définit des pourcentages précis des conditions de productivité. L’excellence opérationnelle concerne particulièrement les entreprises industrielles qui œuvrent dans la transformation des matières premières en produits finis et qui ont une obligation de maximiser leur production, mais celle-ci s’est bien développée dans le temps dans d’autres secteurs comme dans le secteur artisanal.

 

Une chose importante est à soulever en la matière, parce que comme son nom l’indique, l’excellence opérationnelle fait principalement appel à la valorisation des opérateurs ou tout simplement des employés. C’est ce qui a été définit comme le levier de cette démarche et qui a comme base l’amélioration des stratégies de l’entreprise par rapport à sa performance.

 

• Les acteurs-cibles de l’Excellence Opérationnelle

 

A qui s’adresse l’excellence opérationnelle ? Telle est la question qu’il faut se poser  dès le début de ce travail. En effet, il s’adresse à la société dans sa globalité mais  qu’en est-il de la  direction de la société et du management de celle-ci ?

Ainsi, l’Excellence opérationnelle implique en premier lieu les dirigeants  qui ont pour  rôle principal de  garantir l’excellence des  produits et des services mais qui doivent également  garantir l’image de la société. Ces dirigeants sont responsables de l’application d’un modèle d’Excellence opérationnelle  au sein de l’entreprise et ils restent garants de l’efficacité de celui-ci. L’excellence doit avant tout se situer dans la mission des s dirigeants dans le contrôle de gestion et dans le management des talents.

 

L’Excellence opérationnelle  est aussi applicable aux opérateurs et employés, surtout aux managers intermédiaires et qu’aux managers de proximité. En effet, ceux-ci vont devoir  appliquer  le Modèle choisi par les décideurs de la société et dans tous les  cas  ils doivent s’y adapter car l’excellence doit également être perçue dans leurs résultats qui correspondent  à une bonne gestion pour  des produits et des services de qualité.

 

 

• Les étapes de l’Excellence opérationnelle

 

Selon Arnaud RIOCHE et Karim RAMDANI, l’excellence opérationnelle peut être résumée en 4 étapes :

 

• Le fonctionnement en Shared Services[4]:

 

Il s’agit de la mise en place d’un dispositif à partir duquel l’on peut mesurer les coûts et les performances actuelles de l’organisation. De ce fait, quelques conditions s’avèrent être importantes, à savoir : un besoin de transparence, une organisation claire, une logique d’amélioration continue et un mode de fonctionnement.

 

Ce fonctionnement a pour objectifs de standardiser les fonctions support, de mettre en place une organisation orientée vers le client ainsi que des indicateurs de performance, et enfin d’optimiser les coûts et les processus.

 

• L’optimisation de processus et le Lean :

 

L’approche Lean[5] donne une possibilité de réussite grâce à l’amélioration continue qui tend à éliminer les gaspillages. Ainsi, cette deuxième étape se concentre sur la recherche de la performance, la nécessité de faire des gains rapides, et le souci d’une bonne gestion.

 

Son avantage est de pouvoir analyser les chaînes de valeur, de réduire le temps de travail gaspillé, d’augmenter la productivité, de garantir une optimisation rapide et enfin d’instaurer une amélioration continue.

 

 

• Les ateliers de maximisation de profit :

 

Il s’agit de prioriser les demandes des clients, autrement dit il faut assurer la productivité et la profitabilité, tenir compte de l’approche bottom-up[6], et enfin agir sur les leviers externes. Il est ici question d’optimiser les relations avec les clients grâces à la qualité et à la quantité de la production que les salariés de l’entreprise doivent leur offrir.

 

La méthode se centralise surtout sur le système d’offre et de demande, et aussi du rapport entre produits et charges. Il y a également lieu de voir les leviers internes constitués par les employés et employeurs, et les leviers externes définis par les relations clients et les relations fournisseurs.

 

• L’approche qualité 6 sigma :

 

Le six Sigma[7] propose à priori que le client soit au centre de toutes les entreprises et il y a lieu de veiller sur une bonne qualité des offres, c’est-à-dire réduire au maximum les erreurs. L’idée est ici d’aller plus loin dans l’optimisation, de bien calculer le management et enfin d’être en route vers la qualité totale.

 

Les objectifs sont donc clairs, il s’agit de réduire la variation dans les processus et le nombre d’erreurs, d’accorder une grande importance à la clientèle, de mesurer la performance et l’amélioration et enfin de donner une possibilité de fonctionner en mode industriel avec une garantie de qualité totale.

 

Section II : Les fiches outils du Lean Management : points d’intérêts et méthodes de base

 

Le Lean management[8]est une approche systématique visant à tendre vers l’excellence opérationnelle. C’est une notion de gestion de la production qui se repose sur 4 catégories, à savoir :

• La philosophie du long terme qui oblige à penser sur l’avenir et à la pérennité de l’entreprise ;
• Les bons processus qui donneront les bons résultats dont la fluidité, l’équilibre des flux, la production constante et lissée, l’automatisation avec une touche humaine, les tâches standardisées, les contrôles visuels et les technologies et méthodes fiables ;
• Apporter de la valeur à l’organisation en développant les personnes, c’est-à-dire cultiver les leaders, faire monter en compétence les personnes de qualité, respecter et motiver ses partenaires ;
• La résolution continue de problème où il s’agit : d’aller toujours sur le terrain, de prendre les décisions en consensus et enfin de garantir une amélioration continue.

 

• Exemples d’application du Lean

 

• Le 5S :

 

Le 5S[9]qui est une méthode d’amélioration de la propreté et de l’environnement de travail. Ses objectifs se concentrent sur l’image de la société à partir des lieux de travail et sur l’efficacité d’avoir et de garder l’ordre dans la société. Il s’agit notamment de :

 

• Trier
• Ranger
• Nettoyer
• Standardiser
• Respecter

 

Il se base sur les principes suivants : nettoyer pour inspecter, inspecter pour détecter et détecter pour corriger.

 

• Le Kaizen :

 

Le Kaizen[10] qui signifie « amélioration continue » vise à fonder une démarche sur le bon sens commun et  sur la motivation des salariés à conditions que tout le monde y participe, qu’il y a lieu d’installer des mesures de motivation comme les récompenses ou les promotions, et enfin qu’il y a également lieu de mettre à la disposition des salariés de l’entreprise des guides et des procédures simples. Pour mieux l’expliquer, il s’agit de réorienter la culture de chaque agent de l’entreprise et standardiser les processus. Il s’agit également de mettre en place des outils qui permettraient d’atteindre les objectifs comme le fait de travailler en équipe.

 

Ses intérêts se justifient par le fait de résoudre les problèmes de manière définitive, de mettre en place des stratégies qui rendraient le processus plus fiable, de retirer le meilleur dans les ressources existantes et de veiller à la pérennité de l’entreprise. Dans un sens plus large, il s’agit d’analyser afin de rendre meilleur car l’idée est de motiver les travailleurs à effectuer plus de réflexion au travail et de proposer des améliorations.

 

Par ailleurs, il est à noter que beaucoup de méthodologies sont reliées à cette méthode japonaise, à savoir : les 5S, les 6 sigma, le QQOQCCP, le SMED, le TQM, le Kanban, le Juste à temps, le TPM, le PDCA, le Lean management et le Poka-Yoke.

 

• Le six Sigma :

 

Le six Sigma[11] est une méthode du Lean qui se base sur l’étude des données statistiques afin de maîtriser les processus. Il s’agit de définir, mesurer, analyser, innover et contrôler les critères critiques du processus pour le client et cela sur le long terme. Il a comme objectif de définir des actions mesurables et efficaces, de réduire les pertes et les coûts liés aux mauvaises qualités et enfin de pouvoir améliorer l’image de marque de l’entreprise.

 

Le six Sigma se   réalise sur plusieurs niveaux qui sont représentés par ce qu’on appelle les « Belts ». Chaque Belt est mise en œuvre dans le but de garantir les grands principes du Lean 6 Sigma avec un niveau de maîtrise spécifique.

 

Par ailleurs, l’outil de phase « Définir » du six Sigma est mise en avant par le Lean SIPOC qui signifie Supplier, Imput, Process, Output, Customer. C’est un outil qui permet de gérer une problématique, d’identifier le processus qui pourrait la résoudre efficacement et de comparer les entrées et sorties du process.

 

• Remarques

 

En premier lieu, il faut mettre en avant l’idée qu’il peut y avoir  un décalage considérable entre la stratégie d’Excellence opérationnelle en place  et la mise en œuvre de celle-ci. Cette dernière peut se trouver être plus compliquée selon la politique de l’entreprise. La mise en œuvre opérationnelle dépend d’ailleurs de plusieurs critères mais le principal est l’investissement sur le capital humain.

 

En second lieu, l’Excellence opérationnelle exige une approche stricte mettant tout le monde sur un pied d’égalité. Mais cette Excellence  opérationnelle constitue une trop grande exigence qu’elle omet le côté humain de la pratique. En effet, la majorité des  Modèles d’excellence  n’abordent pas ou presque pas les effets de la mise en œuvre de la stratégie sur les salariés. Il y a  un évident manque de considération de l’individu dans  l’Excellence opérationnelle.

 

 

 

 

Section II-Les limites pratiques de l’application du Lean

 

Le Lean est une démarche méthodique ayant pour idées de base l’amélioration des conditions de travail et la garantie de la performance. Il a donc été élaboré pour le bien de l’Entreprise, pour son image, pour sa rentabilité et pour sa subsistance. De façon  plus pratique, il s’agit d’éliminer  les  « tâches sans valeur ajoutée pour le client et l’entreprise ».Toutefois, il se trouve que le Lean soit mal compris et/ou mal appliqué dans certaines entreprises et ce qui a pu causer des désagréments que ce soit venant des collaborateurs internes de l’entreprise ou également venant des gens extérieurs à l’entreprise.

 

• Recrutement des jeunes diplômés

 

On parle actuellement de l’employabilité des jeunes diplômés. La première critique qui a été développé est le fait que les grandes entreprises recrutent des nouveaux diplômés car ces dernier disposent de diplômés élevés or la question de qualification n’a pas encore été abordé. Il est effectivement important de juger et de jauger la compétence et le niveau de ces jeunes au moment du recrutement. Vu l’inexpérience de certains de ces jeunes, il est devenu important de se poser cette question de l’employabilité des jeunes sans expérience. La majorité des nouveaux diplômés ne se rendent pas compte de ce qui les attend dans le monde actif vu que dans le milieu académique on parle de rapidité et d’intelligence plus que de compétence et performance, qui s’acquiert normalement par l’expérience.

 

La méthode Lean vise pourtant  l’élimination des éléments qui produisent le moins, or dans le management  les éléments diplômés des grandes  écoles ne sont pas  conscient de la réalité en entreprise  mais  ont la maitrise des dispositifs de management comme les algorithmes et les chiffres, ainsi « l’inexpérience … devient alors une compétence pour ce genre de poste »[12].

 

Ce qui est critiquable reste que les jeunes diplômés, si bien compétents dans la théorie,  peuvent commettre des erreurs, peuvent faire preuve d’un manque réel de vigilance  et surtout ils engagent  beaucoup de temps pour l’assistance, et risquent  d’engendrer de vraies pertes économiques si on n’arrive pas  à les  suivre.

En bref, il faut  savoir mettre en œuvre la méthode Lean et l’utiliser avec diligence  autant  en matière  gestion des ressources que dans la gestion du personnel et du timing.

 

• Le Lean et la santé mentale et physique des travailleurs

 

Comme vu plus haut, l’objectif principal du Lean est la performance. Effectivement, les entreprises n’hésitent pas à employer tous les moyens pour l’atteindre, et les opérateurs en sont les premières cibles. Justement, l’entreprise leur ordonne de travailler plus intensément, de dépasser leur compétence et leur force physique, de démontrer qu’un seul travailleur peut faire le travail de plusieurs personnes, de dépenser plus que les heures normales de travail (8 heures) pour être plus productif.

 

Travailler plus dans le même délai de 8 heures peut produire  à la longue  ce que  l’on appelle le burn-out. En effet, en appliquant mal la méthode Lean, les dirigeants  ont tendance  à exagérer dans sa mise en œuvre. Ainsi les salariés vont perdre  la vie sociale qui va contribuer  à leur épanouissement. Ceci va nettement  constituer  un risque psychosocial[13] pour les employés qu’ils risquent  de produire de moins en moins.

Par conséquent, au lieu d’améliorer la performance et la productivité de l’entreprise le Lean va  aggraver cette situation jusqu’à ce que  les affaires  périclitent. Ainsi ce que l’on préconise  serait  d’envisager  une application non drastique de l’approche pour  ne pas  heurter la qualité de vie au travail

 

 

 

• Les méthodes du Lean et le licenciement

 

Les entreprises se sont servies des méthodes du Lean pour assurer un développement concret et considérable. Dans la mise en œuvre de cette approche, les considérations vis à vis des employés vont changer puisque  les entreprises vont surtout  miser sur la compétence et une production de qualité dans  un temps  limité.  Ainsi, les dirigeants ont tendance  à ne retenir  que  ceux qui arrivent  à suivre le rythme. Quelque fois ceci va conduire  à du licenciement[14] abusif ou injustifié dans certains cas.

Dans certaines entreprises, les managers font appel à des consultants pour l’exécution de la méthode or  la réduction du nombre de salarié pourrait être fatale à l’entreprise.

 

Il en résulterait ainsi des pertes de confiance et des démotivations de ses collaborateurs, ce qui serait aussi mauvais pour l’entreprise. Il faut noter que les notions d’ancienneté et de stabilité d’emploi sont très importantes aux yeux d’un employé, pourtant il s’avère que l’application rigide du Lean les a très vite remises en question.

 

Pour  pouvoir profiter  du meilleur coté du Lean, il faut donc  savoir  l’utiliser  de manière  judicieuse car la mauvaise application d’une telle approche  mènerait les dirigeants vers un excès de zèle en matière sociale.

Le Lean est la méthode la plus  économique  qui pourrait être  mise en œuvre  au sein d’une entreprise car  l’utilisation de cette approche  ferait économiser  du temps et de l’argent  a la compagnie mais  encore  faut-il savoir s’adapter à la méthode.

 

 

Chapitre II : Le talent management, la base de la productivité d’une entreprise industrielle et l’une des sources de sa performance

 

Section I : Le talent management, les piliers et les difficultés rencontrées dans une entreprise industrielle

 

Le talent qui est un trait caractéristique spécifique à une personne s’additionne à ses compétences et à son éducation pour constituer un atout remarquable pouvant convenir aux attentes d’un service au sein d’une entreprise. Toutefois, il est question de savoir manager ou de gérer ces talents afin de pouvoir en tirer profit. Mais il faut reconnaître qu’il y a à la base une personne, c’est-à-dire un opérateur ou un employé, c’est pour cela  que  les ressources  importent  beaucoup dans une entreprises surtout  en matière  de gestion de la carrière.

 

• Les piliers du talent management[15]

 

Tout d’abord, il faut noter que le talent est unique pour chaque personne et il faut savoir les détecter par exemple par des tests ou des entretiens. Par conséquent, un choix efficace doit se faire parmi les candidats qui postulent à toutes offres de l’entreprise ainsi que pour les candidats internes de l’entreprise. L’objectif est de bien placer chaque talent sur le bon poste et ainsi donner un point à l’entreprise par rapport à ses concurrents. Le fait  pour une  personne d’appartenir  à un poste précis ne fera qu’augmenter sa performance car cela définit son appartenance. Cette aise  va ainsi favoriser le développement personnel et par la suite va  aider  à mieux produire.

 

Ensuite, l’un des piliers du talent management est également le recrutement, ou plus précisément le mode ou la façon de recruter. Comment l’entreprise va proposer ses offres et pourquoi ? Comment trouver la ou les bonnes personnes, et surtout les personnes talentueuses ? Comment déterminer les profils recherchés ? Après, quand des agents seront recrutés, il serait aussi important de préparer leur intégration. Le temps de formation est crucial pour les nouveaux recrus d’une entreprise car ceci leur permet d’apprendre ce qu’est l’entreprise, y développer ses compétences et à démontrer ses talents.

 

Par ailleurs, le talent management touche également la façon de gérer la performance[16]. D’une manière ou d’une autre, il faut que la stratégie de l’entreprise soit adéquate à ses objectifs de performance. Et enfin, il faut aussi  penser à avoir un plan de fidélisation de salarié. Au cas où un salarié qui occupe un poste important quitte l’entreprise pour n’importe quelle raison, l’entreprise  devra déjà  avoir une idée de pallier cet absence soit par la formation d’un autre employé tout de suite disposé et capable de le remplacer soit par la recherche de nouveau talent. La fidélisation des employées est un des points d’ancrage du talent management.

 

• Les difficultés rencontrées en matière de talent management dans une entreprise industrielle[17]

 

Quelques problèmes ont été détectés au sein de l’entreprise par rapport à la gestion des talents. En premier lieu, il faut savoir comment et où trouver les bons talents. Le talent  est quelque chose de rare c’est pour cela que les  dirigeants d’entreprise investissent dans la formation. Certaines  entreprises misent  par exemple  dans la recherche  du bon élément auquel le dirigeant va avoir  assez  confiance  pour  l’intégrer dans l’équipe.  C’est unique ment  en ayant une stratégie[18] de gestion des talents que  l’entreprise pourra être  sûre de détenir les meilleurs éléments dans son équipe pour le développement futur de son organisation.

Ensuite,  une fois que l’on a trouvé les bons éléments, il faut aussi savoir les fidéliser c’est-à-dire savoir les motiver et les retenir. Jusqu’ici, il faut reconnaître que le salaire reste encore à la base des motivations des salariés à part les primes et les promotions de poste. Ensuite, il ne faut pas ignorer le critère de la qualité de vie au travail, du « business development », l’ambiance de travail etc. Ces points concourent à la fidélisation effective des employés.

Il n’est pas à ignorer que changer de salariés à chaque fois présente un risque pour l’entreprise de divulgation de savoir-faire et de partage de compétences. Ce qui serait un bon point pour les concurrents.

 

En second lieu, il se pose aussi un autre problème au sein du travail des Ressources Humaines par rapport à l’évolution trop rapide des talents au sein de l’entreprise. Par exemple, un nouveau recru arrive à gravir mois après mois les échelons et atteint un niveau supérieur en une année. Il serait difficile pour l’entreprise de couvrir ses droits vu l’augmentation rapide de son salaire et de tous ses autres avantages puisque l’entreprise a déjà prévu son profil depuis son recrutement ainsi que le poste qu’il va occuper. C’est pour cela qu’il est important  pour les  ressources humaines de calculer l’évolution[19] de carrière par rapport à la compétence, à l’expérience et à l’utilité de la personne.

 

En dernier lieu, il faut noter que « un homme est unique ». Par conséquent, beaucoup d’entreprises se plaignent d’un problème de pénurie de talents dans les recrutements pour leurs postes vacants. Ceci pourrait bien être désavantageux pour l’entreprise car il va rabaisser la productivité de l’entreprise ainsi que la satisfaction des clients de cette dernière.  A l’exemple Suisse dont  20 % des 750 organisations ayant répondu à l’enquête[20], estime avoir du mal à trouver  un remplaçant pour les postes vacants.

 

Section II : Les obstacles au processus de la gestion de performance dans une entreprise industrielle

 

La performance[21] représente le succès qu’une personne a remporté grâce à ses actions, à ses capacités et à ses propres qualités : faire un tel travail en un si peu de temps est une véritable performance. En effet, la notion de performance se relie toujours à l’idée de résultat ou de réalisation d’un produit et elle est évaluée en générale par rapport au travail des employés. De plus, il existe milles moyens de l’atteindre mais en général il faut bien savoir les définir et bien les gérer afin de garantir la réussite : d’où est née le concept de gestion de performance[22]. Un concept qui doit tenir compte et des objectifs de l’entreprise et des objectifs personnels des salariés. Tout dépend donc de l’organisation dans l’entreprise, ce qui a induit à parler aussi de performance organisationnelle.

 

Autrement dit, la gestion de performance est une stratégie élaborée au sein de l’entreprise afin d’améliorer ses résultats. Elle constitue donc un instrument de mesure des résultats mais également des moyens utilisés pour les atteindre.

La gestion de la performance va « anticiper et planifier, soutenir suivre, coacher et contrôler, réviser et analyser tout ce qui concerne les résultats du travail. »

 

Toutefois, il n’est pas toujours facile de mettre en place et de faire le suivi de cette gestion de performance surtout pour sa concrétisation au sein d’une entreprise. Il faut savoir l’établir et l’évaluer à chaque fois malgré les obstacles à la performance. En tant qu’obstacles, les problèmes suivants peuvent être cités comme exemples.

 

• Problème de gestion de temps

 

Le problème de gestion de temps[23] est très courant pour les travailleurs vu que les huit heures par agent par jour ne suffisent pas dans la plupart des cas pour effectuer le volume de travail qui doit être réalisé. Par conséquent, chacun doit prendre sa propre initiative afin de pouvoir tout gérer, voir ce qui doit se faire tout de suite, tout à l’heure ou à demain ; et que cela est dû généralement au fait que l’objet du travail d’amélioration ne porte pas sur les techniques de gestion de temps.

 

Les principales causes de ce problème sont : la crainte, le manque de confiance en soi, l’incapacité de dire non ou de désigner une autre personne, le manque d’organisation ou d’ordre dans le travail, la difficulté de définir les priorités, le sentiment de ne pas pouvoir réussir, etc. Ce qui constituerait en évidence des obstacles à la gestion de performance de l’entreprise.

Le meilleur moyen d’aller à l’encontre de ce problème de gestion du timing serait  de  donner  libre arbitre  à  chaque  travailleur pour qu’il puisse gérer son emploi du temps  mais s en même  temps en installant une balise  de gestion de temps pour  chaque mission.

 

 

• Problème de rémunération

 

La rémunération constitue une source de motivation pour toute personne qui exerce une profession. Pourtant, celle-ci ne correspond pas toujours aux attentes des salariés qu’ils évaluent dans la plupart des cas à partir de leur niveau de compétences (diplômes, certifications et expériences) et également à partir du volume de travail qu’ils effectuent.

 

Par conséquent, un salarié pourrait ne pas s’attacher à son travail parce que, d’un côté, son travail serait moins satisfaisant par faute de motivation et d’un autre côté, il se peut qu’il recherche un autre qui lui serait plus rentable. Le caractère alimentaire de la rémunération en serait  la principale raison. Mise à part cela, chacun va rechercher  une rentabilité certaine dans  la rémunération et c’est à partir de là également  qu’une personne pourrait se sentir épanouie[24] ou pas  dans la profession qu’elle exerce.

 

De son côté, pour assurer sa rentabilité, l’entreprise ne va pas payer au-dessus de son budget sinon ce serait une perte pour elle. Du coup, elle doit chercher le profil qui pourrait accepter à travailler dans ces conditions et qui apporterait du bien à l’entreprise. C’est ce qui constitue alors une autre balise à la gestion de performance car ceci devient une limite dans les recrutements et dans les promotions de poste.

 

• Problème vis-à-vis des unités de mesure de performance

 

Tout d’abord, il faut définir précisément toutes les unités de performance[25] s’il y a lieu de les gérer. En premier lieu, il y a la productivité ou la capacité de production, c’est-à-dire voir combien de produits ont été réalisés et comment un salarié a effectué un tel travail ? En second lieu, il y a la qualité de travail sur laquelle peut se porter le jugement de tous vis-à-vis de la compétence de l’employé.

 

Ensuite, il y a la relation avec les clients qui est une chose très importante car c’est la cause principale d’existence d’une entreprise. Pourtant, celle-ci dépend entièrement des comportements et du travail des salariés de l’entreprise et doivent être gérés méthodiquement.

 

Enfin, il y a le travail d’équipe, une unité de mesure de performance qui est souvent le plus difficile à gérer vu que dans une entreprise, l’on peut rencontrer plusieurs types de personnes avec différents caractères et avec de différentes cultures. Par conséquent, cette différence devient un obstacle aux communications et relations entre les agents, ce qui ne faciliterait pas leur travail et qui mettrait un obstacle à la performance.

 

Toutes ces unités et encore bien d’autres doivent alors faire l’objet de gestion sinon ils deviendront tout simplement des blocages à la performance et mettrait ainsi l’entreprise dans une très mauvaise position.

 

Section III : Les objectifs d’une entreprise industrielle et gestion des carrières

 

L’objectif d’une entreprise[26] est l’ensemble de sa performance ainsi que des résultats recherchés lors de la gestion de cette entreprise. Il est alors nécessaire de savoir quels sont principalement les objectifs d’une entreprise, afin de bien les viser et de bien employer les meilleures méthodes pour les atteindre. Dans la plupart des cas, la méthode SMART[27] est la plus utilisée. Elle est traduite par le fait qu’un objectif doit être à la fois Spécifique, Mesurable, Accessible, Relié et Temporel. Ainsi, l’entreprise aurait un objectif précis qui pourrait être mesuré et qui serait réaliste et réalisable. Mais surtout, que cet objectif soit relié à la vision de l’entreprise et que la durée de sa réalisation soit bien définie dans le temps. Ceci dans le but d’éviter de se fixer de faux objectifs qui sont incomplets.

Dans la pratique  cette approche veut  que  la personne  qui pratique  un travail ou une mission particulière soit en lien avec ce travail mais surtout  « ce dernier doit avoir les moyens de le réaliser. »

 

Par ailleurs, il convient aussi de faire la différence entre les finalités et les objectifs. Les finalités qui se résument en trois choses : l’activité, la pérennité et le profit. Ce qui englobe en générale les soucis de l’entreprise pour exister et survivre, pour se développer, pour assurer les charges, pour conserver ses valeurs et son autonomie, et pour permettre l’épanouissement de son personnel. Quant aux objectifs, c’est plutôt plus quantitatif c’est-à-dire qui concerne la rentabilité, le profit, la part de marché, la diversification, la productivité et l’innovation. Mais ils peuvent également être qualitatifs visant une meilleure image pour l’entreprise.

 

Pour avoir une vue plus concrète de ces objectifs de l’entreprise, l’on peut citer plus bas quelques-uns.

 

 

• Objectifs économiques

 

Pour toute entreprise, l’objectif principal reste le même : trouver des bénéfices. Par conséquent, il faut savoir dégager ce bénéfice afin d’assurer son développement. Il s’agit donc de vendre leurs produits ou/et services à un prix supérieur au coût de production. Ce qui garantirait leur vitalité. En fixant cet objectif commercial[28], le manager  pourra  facilement  déterminer les critères qu’il recherche chez son personnel en charge  d’atteindre les buts économiques de l’entreprise.

 

Mise à part cela, c’est également le meilleur moyen pour lutter contre la concurrence entre les entreprises rivales qui offrent les mêmes produits et services et qui sont eux aussi à la recherche du même objectif.

 

Par ailleurs, puisque toute entreprise appartient à la société, elles ont aussi un devoir envers cette dernière grâce à une part de ses bénéfices qu’elles ont l’obligation de verser à l’administration sous forme  d’impôts sur les revenus salariaux ou non, impôts sur les bénéfices etc.

 

Ainsi donc en général les objectifs économiques de toute entreprise industrielle, des objectifs qui sont avantageux et pour l’entreprise elle-même, et pour le personnel et pour la zone où elle se situe.

 

 

• Objectifs sociaux

 

Comme les objectifs économiques cités plus haut, l’entreprise a aussi des objectifs[29] qui peuvent être classés comme sociaux parce que tout d’abord créer une entreprise implique la création des emplois, ce qui serait non seulement un besoin de l’entreprise mais aussi un besoin des candidats. De plus, les employés de l’entreprise ainsi que leur famille respective en tireraient profit.

 

Ensuite, en engageant une personne, l’entreprise lui doit une formation, que ce soit par une simple passation ou encore par une vraie période d’intégration et d’apprentissage du métier. Ce qui serait bénéfique pour les salariés car ceci renforcerait leur connaissance et va les aider dans la pratique de leur travail. Et de toute façon, la formation est un capital intellectuel qui restera toujours une chose acquise même si les salariés en question quitte l’entreprise un jour.

 

Par ailleurs, la participation de l’entreprise au développement social et économique de son pays par laquelle elle contribue à réduire le nombre des chômeurs et à aider les analphabètes et les travailleurs handicapés à avoir leur place au travail. Leur donner une chance serait une grande opportunité pour eux de pouvoir démontrer eux-aussi leur talent.

 

Le dernier objectif se relie à l’objectif vital de toute entreprise vis-à-vis du programme de son pays, c’est l’obligation d’agir, d’effectuer, d’exploiter ou de faire ses activités en respectant le Droit de l’environnement, en protégeant l’environnement. Cet objectif est établit grâce à la RSE ou Responsabilité Sociétale des Entreprises[30] dans le seul but de voir plus loin et de garantir un bon avenir pour les prochaines générations vue que le mot sociétal touche à la fois les deux concepts importants : environnement et social et que c’est en quelque sorte la mise en œuvre du développement durable.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre III : Les approches du capital humain dans une entreprise notamment industrielle

 

Section I- Le concept de capital humain :

 

Le capital humain[31] peut être défini comme le profil qui est attribué à un individu grâce à ce qu’il est et/ou ce qu’il est devenu, c’est-à-dire ses talents, ses compétences, ses cultures, ses formations, ses savoirs faire, ses expériences et tout ce qui peut être un atout pour lui dans le monde professionnel. C’est une forme de capital comme « l’ensemble des capacités productives qu’un individu acquiert par accumulation de connaissances générales ou spécifiques, de savoir-faire, etc. »[32] Et il s’agit ici de parler de capital parce que l’entreprise veut y impliquer des investissements divers ou encore du temps qu’elle dépense pour les formations.

 

Par conséquent, le concept de capital humain est en étroite relation avec les ressources humaines ainsi qu’avec les organisations. Et il faut établir des processus bien définis pour gérer ce capital humain dans une entreprise comme le fait d’étudier les méthodes de recrutement, de définir les postes, de faire des évaluations de compétences et de performances, de faire des prévisions successorales, d’avoir des reconnaissances et ainsi de donner des récompenses, et enfin de garder et de préserver les relations au travail.

 

• Les bases du capital humain

 

Pour approfondir le concept de capital humain[33], il est primordial de préciser qu’il a pour bases : les stratégies, les valeurs, les opérations, les ressources, la communication, le leadership, la structure, l’innovation et le système d’information. Et ces fondements doivent être sous la supervision méthodiques des responsables afin d’assurer les résultats recherchés comme la satisfaction des clients, la croissance économique, la part de marché, la qualité et la productivité.

 

Par conséquent, plusieurs points sont remis en question : tout d’abord le climat ou la vie sociale dans laquelle il y a la convivialité, l’esprit d’équipe, l’ambiance de travail, la motivation, le respect de la vie privée, le respect des individus et des opinions, l’écoute et le partage, la communication, la confiance et la fierté d’appartenance. Ensuite, il y a lieu de parler du leadership qui peut être jugé par les valeurs, la reconnaissance et le soutien, la gestion des connaissances/des savoirs faire/des talents/des créativités, les méthodes d’attractivité/de recrutement/de fidélisation, les méthodes d’hygiène et de sécurité et de prévention des risques.

 

 

• Les facteurs du capital humain

 

Trois facteurs peuvent être considérés comme garantie d’une meilleure gestion du capital humain[34] : le premier concerne l’alignement de la stratégie avec les objectifs de la société et les attentes des clients. Le second touche les capacités qui demandent une disponibilité des informations, des talents et des compétences ainsi que des ressources. Et enfin, le dernier facteur concerne les engagements qui sont sources de responsabilisation, de motivation, d’autonomie et d’initiative.

 

Ces facteurs ont un champ d’application très vaste, pourtant leur gestion doit être maîtrisée par l’entreprise si cette dernière ne souhaite pas être perdante et surtout si elle veut démontrer réellement que les collaborateurs sont des facteurs de réussite.

 

Section II- Les unités de mesure du capital humain

 

Une des grandes questions qui se pose souvent aux dirigeants d’entreprise est de savoir comment aboutir à une meilleure décision pour pouvoir mesurer la performance en matière de capital humain. En effet, de nombreux critères en sont impliqués, des critères qui ne sont pas toujours des éléments matériels mais qui sont, dans la plupart des cas, des éléments bien vérifiables et justifiables. Mais puisque parler de capital humain signifie parler de l’ensemble des capacités productives, il y a alors lieu d’énoncer tout ce qui pourrait être des qualités. C’est ainsi que l’on peut classer les critères ou unités de mesure du capital humain en deux catégories : les qualités collectives et les qualités individuelles.

 

• Les qualités collectives

 

Pour parler des qualités collectives, il s’agit justement de la vie sociale et de sa stabilité au sein de la société. Elle peut être constatée d’un côté par les indicateurs de stress ou de tensions sociales ou d’ambiances positives ou encore de la communication entre les collaborateurs internes de la société. Et d’un autre côté, elle peut aussi être mesurée par la disponibilité des leaders, le niveau d’encadrement de l’équipe, les compétences des encadrants et des managers et enfin la maîtrise du système hiérarchique.

 

• Les qualités individuelles

 

Maintenant pour les qualités individuelles, il y a lieu de voir d’une part, la motivation qui est la première source de performance et qui peut être mesurée à partir des absentéismes, des disponibilités, des engagements, de la productivité et surtout de la qualité du travail. D’une autre part, il y a aussi les compétences et les fidélités c’est-à-dire les diplômes et les certifications, les anciennetés dans le poste, la fidélité à l’entreprise et le potentiel d’évolution.

 

Section III- Différences entre capital humain et le talent management

 

Le capital humain et de talent management[35] sont deux concepts différents mais qui se poursuivent. Pour mieux expliquer cela, le capital humain est constitué par tout ce qui pourrait être considéré comme un atout d’un individu pour son travail, tandis que le talent management concerne la gestion des atouts, surtout des talents ou dons ou encore facultés personnelles d’un individu au sein d’une société. De plus le capital humain est une capacité, un caractère tandis que le talent management est une tâche. Mais si l’on parle de gestion du capital humain, les deux concepts tendent à se rapprocher, il est donc nécessaire de voir les traits caractéristiques de chacun d’eux afin d’avoir une idée précise sur leur valeur respective.

 

• Les traits caractéristiques de la gestion du capital humain[36]

 

Le capital humain englobe en général trois éléments importants : les compétences remembrant les ressources, les connaissances et les expériences ; ensuite, les mémoires et les méthodes se caractérisant par la transmission des savoirs faire ainsi que leur pérennisation ; et enfin le développement qui se juge par la capacité d’innovation et de renouvellement des services mais également par leur adaptabilité à l’environnement.

 

Si le capital humain est l’ensemble des capacités pouvant être considérées comme productives[37], sa gestion nécessite bien beaucoup de points à mettre en place et à contrôler, à savoir : l’obligation d’avoir des plans de carrière et des parcours professionnels bien définis, la possibilité de développer une formation continue, les moyens d’évaluer les résultats et les attitudes des salariés dans l’entreprise, la façon de partager les aboutissements du travail même pour les cas négatifs, la considération du personnel et la garantie du travail lui-même.

 

• Les traits caractéristiques du management des talents

 

Le talent management est la tendance à inciter et à incorporer les talents et les capacités des collaborateurs, et ainsi les garder et les développer afin de pouvoir atteindre les objectifs principaux de l’entreprise. C’est pourquoi ce talent management se résume en trois phases bien distinctes : tout d’abord, il faut identifier les talents c’est-à-dire savoir comment les reconnaître, les apprécier et les classer par la suite. Ensuite, il faut donner à la personne talentueuse la possibilité de développer ce talent au sein de l’entreprise et enfin, il faut savoir le retenir.

 

Le management des talents ou gestion des talents permet avant tout de rendre chaque personne employé à être responsable de sa performance, ici, il s’agit de la méthode 50/50 qui indique que les 50% du travail sont offerts à chaque employé par l’entreprise grâce aux matériels de réalisation de travail et aux formations initiales qu’elle donne à ses salariés. Le reste doit être garanti par chaque travailleur à partir de ses atouts personnels.

 

Par ailleurs, le talent management aussi procure et renforce le plaisir de travailler. C’est une très grande motivation pour un employé de pouvoir développer librement ses savoirs faire par son travail au lieu de travailler en routine ou de devoir apprendre à partir de ses atouts personnels.

 

Une dernière chose pour ce talent management, il faut également savoir où placer telle ou telle personne dans les services de l’entreprise suivant ses capacités et son profil. C’est une chose très importante car celle-ci garantirait le bon accomplissement d’un travail pour ne pas avoir à la fin de fausses attentes.

 

 

PARTIE II : ETUDE DE CAS : la mise en place du Jeld-Wen Excellence Model et du talent management au sein du Groupe Jeld-Wen

 

La performance d’un groupe  est souvent le résultat d’une  politique  d’excellence  organisationnelle  mise  en place s au sein d’une entreprise. Le Groupe Jeld-wen est l’exemple  type  de l’entreprise qui a  sus évoluer  de jour en jour avec encore plus  de performance  que son approche  est actuellement  catégorisée parmi les  modèles  à adopter. Dans s cette étude  de cas, on va  principalement  parler de la  mise  en place  du Jeld-Wen Excellence  modèle et de la relation de cette s approche  avec le talent  management  opéré par les  responsables  de la compagnie.

Le faut remarquer  dès le départ que la compagnie  investit  beaucoup sur les employés juste par le  fait  de mettre  près de  2,5 million de dollar dans  les  R&D et dans le recrutement  de plus s en plus  employés juste  en 2016[38].

Et il a été  également  remarqué que la compagnie  continue de rechercher  des  talents en  forgeant  une  bonne  relation avec des  entreprises  à travers  le monde  afin de pouvoir  trouver des personnes  ayants  des  atouts à développer et du talent qui pourraient  correspondre aux besoins de l’entreprise.

Enfin, il ne faut pas ignorer que pour qu’une affaire  marche  il faut considérer les  premiers  concernés qui sont les  associés dus société car ce sont  les premiers  investisseurs. L’approche  Jeld-Wen repose  ainsi, en apparence, sur une  question de  considération.

 

 

Chapitre I : La mise en place du modèle

 

D’abord, le groupe  Jeld-Wen s’est engagé à mettre  en place  la philosophie  Lean au sein de la compagnie vu le remarquable s résultat que  l’approche  a eu  dans le monde du management. Selon  de président du groupe le meilleur et le plus innovant des  approches devra avoir come but  principal d’aider  les  employés à faire  leurs  travails de la meilleure  façon possible  en recherchant principalement  la satisfaction des consommateurs  par de bons produits.

La méthode Lean est l’une des meilleures dans le monde des affaires  et c’est pour cela  que  la société  a été convaincue à l’utiliser. Ainsi le JEM est un de ces outils inspirés dus Lean qui a été installé s au niveau du groupe pour mener les employés à l’excellence. Dans cette recherche de l’excellence, l’opérateur devra  avoir  le désir  d’effectuer un travail parfait pour s au final délivrer un produit parfait. Il a donc été  créé des dispositifs  de  tout genre autour de l’opérateur pour que celui-ci puisse s obtenir  ce dont il a besoins pour   être  performant.

 

Section I : Présentation du contexte

 

Jeld-Wen est un groupe international de  construction de portes et fenêtres. En tant  que groupe international, il doit gérer des milliers d’employés. Pour cela, il a dû uniformiser  sa politique interne  de production pour  toujours offrir  les meilleurs produits  avec la même qualité  à travers  toutes les filiales. Mais pour que cela  se  réalise s la société  doit  considérer un élément  principal : les employés. Ainsi, l’entreprise a  voulu utiliser l’approche  Lean dans le talent management car l’enjeu est tel qu’il faille  un investissement  particulier  sur ceux qui vont réaliser  le projet.

La politique  a donc  été  celle  de la  mise en place  du JEM, un modèle adapté à la société et qui a été  défini par une suite  de critère  bien défini.

 

Il y a pourtant un précédent et une aspiration avant  que le modèle soit opérationnel au niveau du groupe. Il a donc fallu retracer le contexte existant au sein de l’entreprise avant  et durant  la mise en place du programme et après le programme.

 

• La situation générale du groupe face à la croissance

 

Le groupe Jeld-Wen comme toute autre compagnie a eu  et a comme principale aspiration d’être le meilleur dans le milieu de la construction de portes et fenêtre partout dans le monde. D’après leur rapport en 2016[39], le groupe se place  en tête de placement sur le marché des portes et fenêtre. La même année la société a pu recueillir  un revenu de net de 3,7 milliards de dollar. Et pour que cela soit rendu possible, la compagnie a dû compter sur trois éléments qui ont paramétré ses résultats en créant  des avantages concurrentiels. Il s’agit des  115 usines  présentes dans 19 pays, des quelques 20000 employés et des plus de  13000 consommateurs pour  ses produits.

 

Le groupe a également  pu créer et entretenir une relation clientèle durable et très productive avec en 2016 avec les « home centers »ou services de proximité, les commerçants freelance et les  travailleurs et commerciaux indépendants.

 

Avec ce résultat en 2016, le groupe  inspire à une croissance de 1.5 à 3.5 % pour 2017[40]. Ainsi cette année, le groupe  reste  le numéro un du marchés et il témoigne d’un revenu net de 3,7 milliards de dollar en utilisant les mêmes plateformes et plus ou moins les mêmes nombres d’employés. Pour l’entreprise, la prochaine étape serait  d’atteindre  plus de 15% de croissance.

 

Toutefois, mise à part les chiffres, le groupe est en bonne voie vers l’excellence  puisqu’actuellement il se présente comme étant un leader sur le marché avec un choix de produits satisfaisants et une marque iconique en matière de portes et fenêtres.  Ce résultat n’a pourtant pas pu être  atteint sans le concours  des meilleurs dirigeants  récupérés un peu partout. Ces dirigeants sont à la source  du modèle opérationnel actuellement en place  au niveau de la société.

 

• Le modèle opérationnel pour une croissance continue : le Jeld-Wen Excellence Model

 

Le JEM est considéré en tant  que culture vulgarisée par l’entreprise modèle qui est le groupe  Jeld-Wen. C’est un modèle  de Lean qui a été développé pour faciliter la gestion de l’entreprise. Il a été  implémenté dans  chacun des opérateurs travaillant au sein du groupe  pour  que chacun partage cet esprit de l’excellence  que le groupe  recherche. En tant que modèle opérationnel, le JEM est également  un système  qui a une base, un fonctionnement et une finalité.

 

La première philosophie du JEM est de « s’aider  soi-même », ceci implique que  chaque opérateur  est garant  de la qualité, de la productivité et du sourcing. Ensuite, la seconde est la croissance considérable, cette croissance est uniquement garantie par la politique des prix, l’innovation et le partage des revenus. Enfin ce qui fait la puissance  du groupe  en tant  que leader mondial est sa capacité  à pouvoir  assurer une fusion-acquisition stratégique pour être  une industrie consolidée.

 

Toujours  pour  atteindre cette  croissance mondiale, le groupe  a  dû analyser  les quatre paramètres  moteurs de  cette  procédure standard opérationnelle. Ainsi le marché est le premier élément qui doit  être  orienté vers une  visibilité  illimité sur  un marché  global. Ensuite, on la question du prix qui doit  faire l’objet d’une analyse  pratique sur place, d’une approche disciplinaire et d’une concentration stratégique. En troisième place, on a  l’innovation qui se  réalise  via de nouveaux produits et des technologies émergentes. Enfin, on a le partage  qui se manifeste  par des investissements sur des chaines  de production et sur  les  marques ainsi que la force  de vente.

 

 

Section II : Volonté de mise en place du modèle, discours managérial et capacité de mise en œuvre des valeurs

 

Il y a s actuellement  un courant  doctrinale  qui encourage  un nouveau système de gestion en utilisant des  systèmes organisationnels basés sur la gestion des salariés. Le Lean fait partie des plus  célèbre  dans le management et c’est ce que le groupe  a  programmé pour sa politique de contrôle de gestion.

 

Pour  l’implémentation du JEM en tant  que  modèle développé du Lean la société  Jeld-Wen a dû mettre en place un critère hiérarchique connu qui est le SQDCI. Pour  toutes les activités et les  opérations  dans une  place données, où, la s société opère, on a développé ce critère qui est la  Sécurité, Qualité, Livraison, Coût et Inventaire.

 

Le programme  JEM avait également  comme objectif  la recherche de la performance et de la croissance de façon continue  pour que l’amélioration soit une motivation pour les opérateurs et pour que  la politique se réalise  suivant  une philosophie de réussite continuelle, c’est ce qui a d’ailleurs fait de ce groupe  ce qu’il est aujourd’hui, c’est à dire  une société  d’envergure connue à travers le monde.

 

Par rapport au contexte général de l’entreprise, on doit  également  parler de l’initiative de cette politique  qui opère actuellement chez  Jeld-Wen.

 

 

• Pourquoi une procédure organisationnelle standard ou SOP ?

 

La SOP est une politique  écrit  pour  guider vers  une excellence opérationnelle. C’est donc une politique  interne à une entreprise. Cette technique  devrait contenir les points essentiels ainsi que les  principales informations pour qu’elle puisse être  utilisée dans  une société donnée.

 

Il s’agit  de pouvoir  mieux gérer, contrôler, archiver, localiser ou comprendre. Cette politique dépend  pourtant du but recherché et de l’aspiration de la société. L’initiative s doit  donc  être déterminée à partir d’un modèle de phrases  simples, courtes et claires comme le modèle  SQDC notamment.

 

Pour le groupe Jeld-Wen, l’initiative  vient de haut lieu puisque la logique et le guide à suivre  est né de  l’idée du leader Mark Beck d’où le  Jeld-Wen Excellence Model. C’est, en effet, un modèle  propre  à l’entreprise et qui porte d’ailleurs sa dénomination. Ce qui est important  c’est de savoir que ce modèle  est adapté à la situation du groupe pour  garantir  sa performance globale. Mais  pour  qu’un tel model puisse être adapté, les  experts à la tête du groupe ont  dû  étudier ce que la doctrine préconise en matière  de contrôle de gestion ainsi que les outils s à utiliser.

 

Ainsi, cette approche comprend la gestion visuelle, un tableau de bord de gestion de temps, un tableau SQDCI, la procédure  Gemba, le travail standard, les audits, la résolution des  problèmes basiques,  les 5S, etc. Comme indique s son nom le JEM est créer pour  guider vers l’excellence en augmentant la compétence, tout en garantissant la sécurité des employés, et pour offrir la meilleure qualité de produit possible aux consommateurs.

 

• La recherche de l’excellence et de la croissance

 

La recherche de la croissance et de l’excellence  est  l’objectif quotidien de tout opérateur  du groupe. Selon la méthode mise en place, les employés ne devraient  pas s redouter l’échec, au contraires ils doivent être  orientés vers la réussite et le succès ce qui va rendre plus  facile le chemin vers l’excellence.

 

La compagnie a comme habitude d’étudier es résultats  récents ainsi que les  buts pour le futur  afin de déterminer de quelle manière  va pouvoir  être  réalisé cet objectif. C’est comme  un challenge lancé  aux opérateurs  de se battre  contre les échecs potentiels pour les transformer en performances.

 

En commençant  par la base, qui est la gestion basique du personnel, la compagnie  a pu au cours des années arriver à une telle performance. De cette façon, le groupe a pu se développer  plus rapidement  que d’autres et continuer  d’avoir de la performance s dans le milieu pour  arriver  à la place  du meilleur  constructeur  de portes et fenêtres dans le monde.

 

La finalité  du groupe  est de  rendre  l’entreprise attractive pour les nouveaux talents car il faut comprendre  qu’en ayant  de bons produits et de bon résultats, les  observateurs  vont se dire que l’entreprise fait bien les choses. Et c’est justement  ce que  le groupe recherche  car un bon produit attire les bons clients ainsi que les talents.

 

Dans ce JEM donc, la compagnie veut  agir de la manière la plus simple possible  en ne  recrutant que les meilleurs pour éviers les pertes, en concentrant  les talents, en produisant en qualité et en quantité s et en dépensant le moins possible. C’est d’ailleurs, le principal directeur du Lean et c’est ainsi prouvé au sein de Jeld-Wen Group que c’est réalisable.

 

• Exemples de mise en œuvre du modèle par rapport au Lean et au discours managérial actuel

 

• Le modèle d’excellence avec l’outil SQDCI

 

Pour application du JEM, les dirigeants vont laisser le libre arbitre  à l’opérateur  pour trouver toutes les ouvertures et les opportunités pour garantir  la sécurité « S ». Pour cela, l’entreprise va assurer un investissement  propre  pour une telle  recherche car c’est ce en quoi la compagnie s’est engagée  en mettant  en place  ce premier critère. Ensuite, la qualité « Q » doit être  étudiée avec précaution. L’opérateur  doit ainsi trouver  le moyen de rendre  le produit de  meilleure  qualité, pour cela également, il aura droit  à un investissement  venant  de l’entreprise car si le moyen trouvé par l’employé  est concluant le premier  gagnant reste l’entreprise elle-même.

 

Pour ce qui est de la livraison « D », il y a à prendre  en compte le temps  et l’expérience. Tout délai devra  être étudié et le seul moyen de  le découvrir serait la pratique. Il en va  de même  des moyens de réduction des coûts « C » et pour  l’inventaire « I » qui se reposent  uniquement  sur les recherches  et  l’expérience. Tout cela est considéré en matière  d’investissement  parce que  c’est le groupe  qui va le permettre pour une réalisation et une opérabilité  optimale.

 

• Travail standard et audit

 

C’est une méthode qui concerne en même temps les salariés, les chefs d’équipe, les managers et les leaders quand la procédure a besoin des audits parce que justement tous les collaborateurs y sont formés. Elle s’effectue généralement par un système de coaching qui essaie de mettre chaque chose à sa place et de les faire valoir telles qu’elles sont réellement. C’est par ce travail standard que l’équipe pourrait garantir la production et être plus rentable. En effet, c’est un document de fabrication qui est vivant.

 

Par définition le travail standard ou en anglais « standardized work »[41] est une manière simple d’exécuter sa mission selon un standard. Dans cette approche, il n’y a plus de variation qui pourrait ralentir la performance, au contraire ladite performance se répète et ainsi les mêmes qualités de travail vont en résulter grâce a cette « repetabilite ». C’est « LA meilleure façon de procéder. » car selon Taiichi Ohno « Sans standard, il ne peut y avoir d’amélioration ».

 

Toujours dans l’application du Lean par exemple, il est impossible d’avoir un travail coordonné donc un bon résultat si chacun des collaborateurs choisit d’utiliser sa propre méthode car dans ce cas « le résultat est imprévisible ».

 

Le travail standard permet ainsi de détailler les étapes suivies par le processus « standardisé » qui va veiller à la minimisation des anomalies qui vont constituer les variations visibles.

Le travail standardisé va présenter des bénéfices considérables suite à la formation de tous les opérateurs. En effet, il décrit le travail de manière précise, il permet d’identifier les compétences et il permet « d’affiner le mode de gestion RH ».

 

• Gestion visuelle quotidienne

 

Cette méthode englobe des manières écrites de travailler et de suivre heure par heure ou périodiquement les tâches des travailleurs sur différents tableaux qui sont déjà mis à leur disposition depuis leur entrée. Ainsi, chaque agent pourrait y noter chaque détail de leur travail afin qu’il ne se perde pas ou qu’il oublie de faire une chose, et également afin que ses collaborateurs n’ont qu’à regarder et à lire sur le même tableau s’ils veulent savoir ou s’il y a lieu de faire un travail à la chaîne, sans déranger l’agent en question. Cette méthode est surtout employée dans les hôpitaux pour faire les passations entre médecins, infirmiers, etc. mais elle est de nos jours idéalisée par beaucoup d’autres entreprises. C’est pareil pour le système Tableaux SQDCI[42] sauf qu’il y a une différence de détails et de cases à remplir dans son contenu, et que ce dernier essaye de canaliser au mieux toute information sur chaque département afin de comprendre toutes les conditions.

 

Quant à la démarche Gemba[43], c’est plutôt comme un tableau d’affichage sur lequel les travailleurs peuvent voir les nouvelles dans l’entreprise et surtout les apprendre en ayant reçus les mêmes niveaux d’informations. C’est une technique qui planifie également la journée, l’organisation et le regroupement des agents.

 

Il faut toutefois noter que cette stratégie n’est pas uniquement réservée aux employés, mais également aux dirigeants afin d’assurer la communication des informations dans l’entreprise et pour que l’écrit soit une preuve des détails de leur travail. Normalement, les raisons en sont que : les objectifs soient claires, les informations soient actuelles et actualisées avec les commentaires, les raisons et les préventions, et enfin qu’il n’y ait pas d’écart entre ceux qui les utilisent.

 

 

 Section III- Répercussions et impacts du modèle sur les comportements des individus 

 

• Le contenu du programme pur une application quotidienne[44]

 

Pour  que l’entreprise dans sa globalité  ainsi que chaque opérateur  puisse  appliquer ce modèle  d’excellence  dans le quotidien, il faut  déjà s’habituer à un rituel journalier. D’abord, tout employé devrait être  conscient  de  ce que  l’entreprise attend de lui c’est-à-dire  l’excellence et la qualité. Ainsi, ce genre de rituel est instauré par le groupe  sous forme de  guide  question.

 

Pour commencer  il faut définir un but  et un programme  pour ce qui devrait-être fait  pour que le travail soit exécuté proprement  avec toute la sécurité exigée. Par exemple il faut savoir démarrer les machines et outils utilisés, puis  vérifier leur état et condition.

 

Ensuite, le guide  devra  mentionner  les procédures normales pour une exécution sécuritaire des taches ainsi que les ordres à respecter pour l’exécution de ces étapes.

En même temps, chaque opérateur doit être  prêt pour  tout évènement  qui arrive  au milieu de l’exécution des taches. En effet, il est enseigné à l’employé comment réagir au cas d’urgence comme l’arrêt subite d’une machine ou les  cas d’accidents au travail.

Puisque les machines et les matériels  sont les seconds atouts de la compagnie après les employés, il a fallu mettre  en relief cette attention particulière  portée  sur les machines  car chacun devra connaitre  comment  éteindre  tel ou tel matériel pour ne pas risquer de l’abimer. Tout cela  est fait toujours pour assurer la sécurité de tous.

 

Pour habituer  les employés à ce programme, il faut leur  expliquer  tous les  étapes  à suivre et à respecter  rigoureusement. Cette adaptation se fera  avec le temps  mais  les experts ont préconisé  une explication simple  par voie photographique de toute la procédure à adopter.

 

L’entreprise  a également  du expérimenter le temps  passé  pour l’exécution de chaque taches en prenant  en compte le paramètre  sécurité sur le lieu de travail. Ainsi doivent être  connus, le temps  pour  chaque étape et le temps  pour exécuter la procédure toute entière. Ceci va justement donner toutes les informations nécessaires sur le temps passé pour un travail avec sécurité, qualité etc.

 

L’existence d’un programme  d’excellence  du travail n’exclut pas  toujours l’existence d’anomalie. Ainsi en cas  d’anomalie, le guide devra déjà montrer ce qu’il faut faire  quand ce type de variation arrive, où est ce qu’elle doit être rapporté et quels sont s les actions à entreprendre pour  les corriger.

 

Il faut par-dessous-tout que  le guide  mentionne  la prévention des accidents et des dangers au sein de la compagnie puisqu’il s’agit d’une entreprise industrielle. Des règles de sécurités à suivre par tous doivent donc être en place.

 

L’entreprise met un accent particulier  sur les facteurs qui conduisent à la qualité. Les  travailleurs  doivent être concentrés sur ces facteurs et les respecter scrupuleusement pour qu’aucune anomalie ou aucun accident ne se produise.

 

Les facteurs engendrant le  coût sont également  à mettre en évidence. La vérification de ces étapes a effectivement  un impact important dans l’organisation. Il faut comprendre par-là, les matériels cassés, les anomalies en nombre dans s tous les produits, les dysfonctionnements des machines industrielles etc.

Il est important de remarquer  que tout le travail doit être exécuté dans un environnement  propre et sain car les saletés existant dans l’industrie mènent  naturellement au dysfonctionnement des machines et cause  même une insécurité sanitaire pour les travailleurs.

 

 

• Effet du modèle sur l’attitude des opérateurs

 

En suivant un programme  établi étape par étape, les employés deviennent s de plus en plus disciplinés. Ainsi le suivi des étapes s et des procédures d’exécution d’une mission va se faire avec toute l’attention possible.

 

Au début, il est certain que l’adaptation exige  un temps plus ou moins long. Mais au fur et à mesures que  le temps passe, les employés vont gagnes en performance.

Ensuite, il y a s également  cette question de concentration qui est exigée dans n’importe  quel métier et pas des moindres dans  une compagnie industrielle.

 

Au moment  où les opérateurs se sont adaptés au modèle, il est alors plus facile pour eux de se dévouer  à un travail pour des produits de qualité. De plus s leur sécurité  est assurés  par l’entreprise mais  également pars eux-mêmes par devoir de vigilance.

 

Le travail dans un environnement sain et sécurisé avec un plan préalablement  édités et surtout  une manœuvre  va constituer s une motivation car dans ce cas l’employé va se performer et augmenter sa compétence pour être  à la hauteur et inversement, la compagnie va  facilement  découvrir  le vrai talent de chaque employé  et peu éventuellement  placer cet employé  à un meilleur poste. On se rend compte  que seule la motivation peut conduire l’employé à la découverte de l’opportunité de développement  ainsi que l’identification d’un but précis dans le travail.

 

 

Chapitre II : Evaluation de l’application du programme d’excellence opérationnelle JEM (Jeldwen Excellence Model) dans une entreprise

 

Le programme d’excellence  opérationnelle JEM s’analyse logiquement par ces résultats[45].  Mais  ici, il intéresse s particulièrement  de comprendre comment le contrôle de gestion contribue  à l’excellence opérationnelle et au talent management.

En effet, il est important  de savoir  si l’existence d’un outil de contrôle de gestion comme ces différents tableau de bord ou ces philosophies va  contribuer  à l’atteinte  de l’excellence et sur  au management des talents.

 

Section I : Le contrôle de gestion face  à l’excellence opérationnelle et  au talent management

 

Un programme d’excellence opérationnel est un dispositif mis en œuvre dans l’entreprise pour conduire celle-ci à l’excellence mais  pour que cela  arrive, il faut partir de la base donc par les employés. Ainsi il y a plusieurs étapes suivi par le groupe  Jeld-Wen pour mettre en place le modèle afin de garantir  un management des talents sans faille.

 

En premier  lieu il y a l’étape de  la conformité et de la qualité. C’est une règle de l’excellence opérationnelle dans la mesure où l’opérateur  devra s’y soumettre et ceci  va créer adaptation, discipline et concentration. En même  temps, l’opérateur  va pouvoir  développer  ses atouts  en expérimentant de nouvelles choses, en suivant des formations et par conséquent  en augmentant  en compétence.

 

Dans  l’exécution du modèle, l’entreprise utilise divers outils de contrôle de gestions come les tableaux de bord, le contrôle des temps, le contrôle des qualités etc. Ces outils vont faciliter le travail des managers pour le suivi des employés d’un côté et d’un autre côté, les employés vont  devoir  prendre  ce programme  comme un challenge pour leur carrière.

 

C’est durant  l’exécution du programme que les dirigeants vont également découvrir  la compétence de  tous les employés et en même  temps pouvoir  augmenter leur  performance  en investissant sur eux quand ils auraient  découverts  les opportunités. Investir sur les agents est l’une des  valeurs prônées par le JEM

 

Ce type de contrôle de gestion doit être perçu comme une guide de la vie professionnelle quotidienne de tous les salariés d’une entreprise, dans le but d’un côté de les soumettre à une discipline interne bien définies, et d’un autre côté, dans le but de les placer sur les mêmes pieds d’égalités (Jim Collins).  En effet, tous les travailleurs sont égaux devant le modèle.

 

Par rapport aux autres modèles d’excellence que l’on pourrait rencontrer, ce programme présente des spécificités plus efficaces et faciles à appliquées. Il accorde notamment une grande importance au talent management et à la personnalité des salariés, tout en donnant une meilleure image de l’entreprise grâce à son organisation bien étudiée.

Section II : Spécificité du programme d’excellence opérationnelle JEM

 

Le succès du programme JEM au sein du groupe  s’explique par l’existence de trois points cruciaux dans ce modèle opérationnel. Ainsi, on a une Excellence Opérationnelle, une profitable croissance organisationnelle, et enfin une stratégie  Fusion et Acquisition. Ces trois points  font  la spécificité du programme dans la mesure  où ils sont concentrés sur  un résultat à long terme avec une politique qui va assurer ces résultats.

 

• Excellence Opérationnelle

 

C’est une stratégie pour la création d’une culture d’excellence s et de performance continue chez les salariés. Il y existe 5 sujets essentiels qui sont :

 

• La sécurité et la conformité que tout opérateur devra suivre pour que  cette exigence soit
• Le système de qualité qui est obligatoire pour l’atteinte de l’excellence, et pour cela également les employés doivent se conformer. Toutefois seules leur compétence et leur motivation  peuvent leur permettre  d’atteindre ce but particulier.
• L’expérience des consommateurs  va créer la fidélité de ces   Ainsi, un produit de qualité avec un service appréciable va  attirer les clients  peu importe le prix des produits. Justement, des produits de bonne qualité vont attirer encore plus de clients  car la satisfaction des consommateurs serait atteinte dans ce cas-ci.
• La productivité qui est le mariage de plusieurs facteurs comme le temps, la qualité et la performance des agents.
• L’approvisionnement

 

• Croissance Organisationnelle

 

La croissance organisationnelle est garantie par l’innovation dans les produits. En effet, la société a investi dans les  R&D pour produire des solutions innovantes. L’entreprise investit également  dans  la stratégie de la marque en se concentrant sur la marque et le  modèle de produits. Ensuite,  on a les stratégies de  « Channel management », qui va définir le politique marketing de la marque. Pour cela  le groupe fait participer  et motive toutes les parties prenantes de la chaine de valeur jusqu’à la distribution. Ensuite, le groupe profite également de l’effectivité  de la force de vente et de l’optimisation des prix. Au final le groupe peut  jouer s sur cette politique des prix car les coûts de production auront été réduits toujours grâce au JEM.

 

• Fusion et acquisition stratégique

 

Le  M&A comme le dit le jargon, est une manière  de mieux se placer sur un marché déterminé. Aussi, par le biais de cette stratégie, le groupe implémente une culture  de ciblage, une mise en valeur de la  discipline en interne, l’intégration, des produits de qualité supérieure, et une synergie de livraisons. Cette politique  est applicable  dans toutes les sociétés membres du groupe.

 

Section III : Analyse et évaluation de la réalisation du programme d’excellence JEM

 

A première vue, le programme  instauré dans le Jeld-Wen Excellence Model est une « stratégie » complète de contrôle de gestions dont les pilliers sont les  employés, les produts et les consommateurs.

 

Sur la base du talent  management,  le JEM, comme tout modèle de programme d’Excellence opérationnelle s’apparentant au Lean, est assez rigoureux dans  son application. En effet, les salariés n’ont pas de marge de manœuvre  et doivent s suivre à la lettre  le guide  en place dans le cadre de cette politique. D’autre part, il faut  admettre  que  ce modèle  garantit  une meilleure concentration et de la discipline.

 

Par rapport à l’excellence opérationnelle en elle-même, le programme  a aidé le groupe  Jeld-Wen dans l’atteinte de ses objectifs commerciaux et financiers. La question qui se pose  serait si ce modèle présente les mêmes résultats si également appliqué à d’autres sociétés industrielles car son application chez  Jeld-Wen a été personnalisée.

 

 

• Le meilleur concept pour atteindre la performance ?

 

Le JEM a pour credo de créer une culture d’excellence opérationnelle pour  une performance continue. Le modèle a d’ailleurs été  créé pour conduire à la qualité, réduire les coûts et augmenter la productivité, et opérer une opération de sourcing stratégique.

 

Le principal problème de la mise en œuvre de ce modèle est d’abord un problème d’éthique. En effet, l’éthique veut par exemple  que l’on respecte la concurrence or certaines entreprises sur le marché utilisent des pratiques anticoncurrentiel, dans ce cas-là l’industrie ne peut  rien faire à part trouver  un autre moyen pour contrecarrer cette pratique anticoncurrentiel.

 

Autrement, il y a également  cette question de l’investissement sur le personnel. En effet, chaque salarié doit être unique, investir sur le salarié signifie  recruter un agent  qui a du talent, augmenter sa performance par le développement personnel, offrir  un salaire  raisonnable et enfin  veiller à son épanouissement. Dans une entreprise industrielle pourtant, il est difficile d’offrir  ses conditions  à tous les salariés. Certaines  entreprises opèrent donc dans le sens  où les dirigeants sélectionnent les employés dit « modèles » sur lesquels ils vont investir. Puis il y a s également la pression que ce programme  va imposer aux  employés. S’il est mal appliqué, le modèle  pourrait conduire les  salariés dans une dérive car les employés vont  être exposés à des risques psycho-sociaux (RPS).

 

Ensuite, une entreprise, qu’elle soit industrielle ou non, devra avoir comme manière de travail la fidélisation de la clientèle. Cette fidélisation peut se faire par la production de nouveaux services ou produits innovants, par une offre  de produits de qualité et à bon prix. Pour cela  l’entreprise devra pourtant investir des ressources matérielles, financières et humaines qui vont lui couter très cher.

 

Le respect des promesses commerciales ou publicitaires  restent  quelque  chose de très compliqué en marketing dans la mesure où cela  demande une résilience et une conscience  spéciale chez les dirigeants d’entreprise ce qui est assez problématique dans certaines entreprises industrielles d’aujourd’hui.

 

Pour  une autre entreprise  industrielle  qui désirerait mettre en place un programme  d’excellence opérationnelle comme le JEM, il faut donc prévoir  un investissement spécial cars ce modèle nécessite  un changement  radicale dans le contrôle de gestion.

 

• Des intérêts divergents entre les différents acteurs (à voir si à aborder ???)

 

La divergence d’intérêt entre les parties prenantes existant au sein de l’entreprise peut exister dans  l’application d’un programme comme le JEM. Effectivement, si l’entreprise dans s sa globalité  recherche l’excellence, le JEM va  opérer en tant  que  moteur principal.

 

Le souci se pose toutefois dans  l’intérêt des dirigeants, l’intérêt des employés et l’intérêt des consommateurs. Dans  ce cas-ci le risque de divergence se place entre s l’intérêt des dirigeants et celui des employés car en leur imposant une application trop drastique du programme, il se peut  que la vie sociale de chaque employé en pâtisse alors que le programme n’inclut pas la gestion des RPS pour les employés.

 

L’excellence opérationnelle est également une assurance de produits de qualité, or s produits de qualité signifie  souvent prix exorbitants ce qui ne va pas s toujours s assurer l’intérêt des consommateurs malgré que la qualité est présente.

 

• Proposition d’un audit du modèle par l’évaluation EFQM

 

L’EFQM[46] ou European Foundation for Quality Management est un outil d’évaluation domaines de performance et de la force  d’une entreprise  son secteur d’activité. Selon le but  de ce dispositif, on utilise le mot  « Excellence » pour la simple raison que  l’on veut se concentrer sur ce que l’entreprise doit et peut faire pour  offrir  un excellent  produit et service à ces clients et à ses bénéficiaires.

 

D’après cette évaluation, il doit y avoir  9 idées prises en compte pour l’évaluation du Modèle utilisé par la société. Ce sont :

 

• le leadership,
• les employés,
• les stratégies et politiques de l’entreprise,
• les ressources et les partenariats,
• le process,
• les résultats de chaque employé,
• les résultats par rapport à la consommation,
• le résultat global de la compagnie,
• le résultat de la performance clé de la compagnie

 

Ces  9 idées seront analysées une à une pour  déterminer  le critère d’excellence  dans tous les  domaines afin qu’il n’y ait pas  de divergence d’intérêts. Il faut ainsi prendre  soin de détenir  et de rassembler s toutes les  données de ces 9 critères, c’est uniquement de cette manière  que l’entreprise peut  être sur  de  sa situation et de ce qu’il reste  à faire  pour  l’augmentation de la performance.

 

 

Conclusion

 

Pour pouvoir faire un suivi normal et périodique de la performance des salariés et de la production dans l’entreprise, il faut avoir un point de vue empirique qui est défini par les habitudes et les expériences. Ensuite, il faut établir des indicateurs ou des mesures qui sont capables de traduire l’évolution de l’entreprise et de son organisation. Et par-dessus tout, il faut préciser en avance les objectifs à atteindre dans l’entreprise afin de pouvoir gérer cette performance et ainsi dresser un système de gestion y correspondant. Le plus sûr est d’avoir un suivi en temps réel de toutes les informations par rapport au travail afin de pouvoir évaluer précisément la performance des mouvements et d’en déduire ce qui serait à améliorer et ce qui serait à poursuivre.

 

Tout ceci est résumé par le modèle de Neely et Al., en l’an 2000 qui explique clairement que l’idée se base sur une pyramide dont au-dessous se place la contribution des acteurs, ensuite les capacités du personnel, des pratiques, des technologies et des infrastructures. Puis, un peu plus haut se trouve les processus qui consiste à : développer des produits et des services, générer et satisfaire la demande, planifier et gérer l’entreprise. Plus haut encore, il y a les stratégies qui englobent l’organisation, Unités d’affaires, Marques, produits et services. Et au sommet il y a la satisfaction des acteurs c’est-à-dire des investisseurs, des consommateurs, des intermédiaires, des employés, de la communauté et des fournisseurs.

 

Mieux encore, il faut souligner que centrer l’étude et l’organisation sur les composantes du capital humain[47], à côté du modèle d’excellence, serait avantageux pour aboutir à un nouvel instrument de mesure opérationnel. Mais il est surtout question de savoir en aligner en même temps le talent management avec les objectifs de l’entreprise. Ce talent management qui est étroitement lié à la motivation individuelle de chaque employé et qui repose sur leur plan de carrière, leur formation continue et leur évolution régulière. Ici, le service des Ressources  Humaines  importe  dans la mesure  où c’est ce service qui va garantir la  performance d’un employé, que cela se présente sous forme  de talent ou de compétence acquise.

 

Ce qui justifie donc que la mise en œuvre d’un modèle d’excellence et en inclure la notion de talent management comme facteur de réussite est un meilleur moyen pour atteindre la performance. C’est également ce qui a été prouvé par le programme d’excellence opérationnelle JEM (Jeldwen Excellence Model) grâce aux résultats 2016-2017 démontrés pars le groupe Jeld-Wen. On s’est, toutefois, interrogé sur l’efficacité d’un tel Modèle au niveau d’une autre entreprise. On arrive à en conclure  qu’il est possible s de mettre  en œuvre le programme  JEM pour un meilleur contrôle de gestions et un instrument de talent management mais il ne faut pas s’avancer à l’aveugle pour qu’il n’y ait pas s de divergence d’intérêts pour toutes les parties prenantes. C’est pour cette raison qu’on proposer l’évaluation du Modèle pars le dispositif EFQM qui promet une meilleure analyse.

 

[1] Définition disponible sur le Lexique du Management http://www.lexiquedumanagement.com/index.php/component/content/article/1-management:1721-excellence-operationnelle.html

[2] Les étapes de l’excellence opérationnelle/www.fimarket.com/ALFI, Consultancy Services, Asset Management & Financial Markets par Arnaud RIOCHE et Karim RAMDANI

[3] Par définition il s’agit du « lean management » ayant comme principal objectif principal la réduction des coûts et en même temps  l’augmentation de la productivité selon http://www.lexiquedumanagement.com/index.php/component/content/article/1-management:1721-excellence-operationnelle.html

[4] Article de HERTBERT Ian et SEAL Will,Shared Service is a new organizational form: some implications for management accounting disponible sur http://www.shared-services-research.com/2-our-publications/management/

[5] Article de JORON P., Le Lean management,le définissant comme étant  « la gestion allégée », disponible sur http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=439984

[6]Défini comme étant « stratégie ou expression marketing qui a été élaboré en s’inspirant des résultats  obtenus à priori » disponible sur http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Bottom-up-240717.htm

[7]Défini comme étant  « l’élimination de la variation et des défauts, et des chances de variation et de défauts  dans  les processus » disponible sur http://www-igm.univ-mlv.fr/

[8] Les 17 Fiches Outils du Lean Manager /er/Communauté EOTV

[9] Méthode 5S définie comme étant Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke qui sont les taches principales à effectuer pour l’amélioration de son environnement disponible sur https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/methode-5s.htm

[10] Kaizen comme outil de pilotage définition disponible sur http://www.qualiteperformance.org/comprendre-la-qualite/outils-de-pilotage-kaizen-ou-analyser-pour-rendre-meilleur

[11]Méthodologie disponible sur http://www.universite-lean6sigma.com/lean6sigma

[12] Dujarier A. Le Management désincarné, Ed La Decouverte, Mai 2015,

[13] Article, les  6 limites du lean management, 3-Des risques pour la santé des travailleurs, disponible surhttp://www.managerattitude.fr/9716001/les-6-limites-du-lean-management.html

[14] Idem, 4-Un prétexte pour licencier

[15] Le talent management, levier de performance pour l’organisation//business.lesechos.fr

[16] Creating a talent management program for organization Excellence

[17] Top management talent, strategic capabilities, and firm performance by William F. Joyce & John W. Slocum/www.elsevier.com

[18] Lance A. Berger & Associates, Ltd., Creating a talent management program for organization excellence

[19] Méthodologie disponible sur http://www.rightmanagement.fr/wps/wcm/connect/right-fr-fr/home/thoughtwire/categories/talent-work/elaborez-vous-une-culture-d-evolution-de-carriere

[20] Enquête 2016/2017 sur la pénurie  des talents en Suisse disponible sur https://www.manpower.ch

[21] Système de gestion de performance : les conditions du succès par Carole Botton, Marie Hélène Jobin et Naghati Haithem

[22] Définition disponible sur rh-experts http://www.rh-experts.fr/offres-entreprises/gestion-de-la-performance-ou-du-rendement/defintion-gestion-de-la-performance.html

[23] Problème de gestion du temps : pourquoi les techniques et les formations sont peu efficaces/Team for Development/www.team4development.fr

[24] OECD, La rémunération liée aux performances dans l’administration, Quand l’OECD  affirme que « la rémunération est devenue un instrument de gestion », OECD Publishing

[25] Jobin M., Botton C., Haithem N.,  Revue, Système de gestion de la performance : les conditions du succès disponible sur https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2012-2-page-37.htm

[26] Comment définir correctement les objectifs d’une entreprise, article rédigé par Jérémy Joron/dse.me

[27] Définition et fonctionnement disponible dans la Méthode SMART  https://www.manager-go.com/vente/methode-smart.htm

[28]–https://www.manager-go.com/vente/objectifs commerciaux.htm

 

[29] Emmanuelidis S. Reflets et perspective de la vie économique, Article Objectifs sociaux et impératifs de la rentabilité économique dans les entreprises de travail adapté, Tome XLIII, Ed. De Boeck Supérieur

[30] De part la norme internationale ne donnant pas  droit à certification mais que toute entreprise et organisation devra mettre en œuvre, il s’agit de l’ISO 26000

[31] A la recherche du capital humain : revue des définitions, des approches et des modèles et proposition d’un nouvel instrument de mesure by Stephan Trebucq/archives-ouvertes.fr

[32] Becker G., Human Capital, 2008

[33] Revue Management et Avenir, Ed. Management prospective, 2010, Article Le capital humain en gestion des ressources humaines : éclairage sur le succès d’un concept, par Guillard A. http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-1-page.160.html

[34] Article Les fondements de la théorie du capital humain, par Fraisse-D’Olimpio, disponible sur http://ses.ens-lyon.fr/articles/a-les-fondements-de-la-theorie-du-capital-humain

[35] Capital Humain, le concept RH clé pour la gestion des talents, par Colin Lalouette le 29.06.2017/www.appvizer.fr

[36] HCM ou Human Capital Management, https://www.manager-go.com/ressources-humaines/gestion-du-capital-humain.htm

[37] Roussel JF, Synthese de la recherche : La gestion du capital humain, https://www.usherbrooke.ca/documents/

[38] Affirmation du président et CEO de Jeld-Wen Mark Beck, Interview avec le média Herald and News dans l’Orégon

[39] D’après le Jeld-Wen Q4 earning slides presentation 2016

[40] D’après le  Jeld-Wen Q1 earnings presentation 2017

[41] Article Le travail standard par Hohmann C., http://chomann.free.fr/lean/standardized.htm

[42] Safety, Quality, Delivery, Cost, and Inventory, https://industryvisuals.w2pstore.com/product/sqdci-operational-metric-borad/

[43] Coexister dans les mondes organisationnels, Article Gemba Kaisen, un des nouveaux moyens d’exister dans l’entreprise ? par Marie Agnès de Gail disponible sur https://communicationorganisation.revue.org/29.22

[44] These Standard operating procedures, preventive maintenance and layered process AUDITS par Petri Valtanen, 2017

[45] Voir la section I Présentation du contexte ci-dessous avec les résultats sur deux années.

[46] EFQM Excellence Model disponible sur  Nef Consulting http://nefconsulting.com/our-services/evaluation-impact-essessment/prove-and-improve-toolkits/efqm-model/

[47] Capital Humain, le concept RH clé pour la gestion des talents, par Colin Lalouette le 29.06.2017/www.appvizer.fr