Le tutorat et la transmission des savoir-faire au sein de la société MONIER

 

 

 

 

 

 

 

 

 

							Sandrine BABAUD Promotion RRH Session 2013 – 2014

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SYNTHESE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

REMERCIEMENTS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SOMMAIRE

 

Introduction……………………………………………………………………………………………….p.

 

Partie I : Présentation de l’entreprise …………………………………………………………….p.

 

1.1. – Une définition ……………………………………………………………………………….p.

 

1.2. – Les formes et les modalités de mise en œuvre…………………………………….p.

 

 

1.2.1. – Des dispositifs et contrats faisant appel à du tutorat………………………………….p.

 1.2.2. – Les rôles et les missions du tuteur……………………………………………………………p.

 1.2.3. – La professionnalisation des tuteurs…………………………………………………………p.

 

Partie IV : Tutorats et fonctions tutorales…………………………………………………………p.

 

4.1. – Une définition ……………………………………………………………………………….p.

 

4.2. – Les formes et les modalités de mise en œuvre…………………………………….p. 

      4.2.1. – Des dispositifs et contrats faisant appel à du tutorat………………………..p.

      4.2.2. – Les rôles et les missions du tuteur………………………………………………….p. 

            4.2.3. – La professionnalisation des tuteurs……………………………………………….p.

 

4.3. – Les enjeux du tutorat…………………………………………………………………….p.

4.3.1. – Les enjeux pour la personne tutorée……………….. ………………………….p. 

            4.3.2. – Les enjeux pour l’entreprise………………………………………………………..p. 

            4.3.3. – Les enjeux pour la branche professionnelle ………………………………….p.

 4.3.4. – Les enjeux pour le territoire ………………………………………………………p. 

            4.3.5. – Le tutorat : peu de contraintes, beaucoup d’atouts ……………………..p.

 

 

 

2 – Préconisations ……………………………………………………………………………………..p. 33

 

 

2.1. – Intégrer une nouvelle dimension du tutorat dans l’organisation

          du travail au sein de la structure……………………………………………………p. 34

 

2.1.1. – Une charte de la fonction tutorale ………………………………………………p. 34

            2.1.2. – Un référentiel des missions du tuteur………………………………………….p. 34

            2.1.3. – Du conseil et des moyens dans la gestion du processus tutoral……..p. 35

            2.1.4. – Connaître et initier à la fonction tutorale………………………………………p. 35

 

2.2. – Reconnaître la fonction tutorale, l’engagement de la structure

          et le professionnalisme du tuteur………………………………………………….p. 36

 

2.2.1. – Des aides financières incitatrices pour un tutorat de qualité …………..p. 36

 

2.2.2. – Un titre de « tuteur » au niveau régional ……………………………………..p. 36

            2.2.3. – Un développement du lien formateur / tuteur……………………………….p. 37

            2.2.4. – Une capitalisation et une promotion des bonnes pratiques…………….p. 37

            2.2.5. – Un appui à la transmission-reprise d’entreprises ………………………….p. 37

 

 

 

CONCLUSION ………………………………………………………………………………………………p. 38

GLOSSAIRE ………………………………………………………………………………………………p. 38

BIBLIOGRAPHIE ………………………………………………………………………………………………p. 3

ANNEXES

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

 

Après avoir suivi une formation d’Assistante des Ressources Humaines, j’ai fait le choix de poursuivre mon cursus en préparant le titre de Responsable Ressources Humaines au centre de formation du CESI à La Couronne pour acquérir de nouvelles compétences.

 

 

En suivant cette formation en alternance, mon objectif est de pouvoir m’investir dans d’autres thèmes et d’autres problématiques de la fonction Ressources Humaines, et notamment dans la formation professionnelle.

 

 

Pour cela j’ai rejoint l’entreprise MONIER, sur le site de Roumazières, pour réaliser mon stage. La société MONIER est un groupe international qui dispose de différents sites de production en France. J’ai intégré le service RH avec pour mission de mettre en place une démarche de transfert des savoir-faire d’expérience.

 

 

L’objectif du mémoire sur la mission RH est de mener des actions afin de répondre à une problématique interne à l’entreprise. Il s’agit d’un exercice d’observation, de diagnostic, de propositions de solutions et de mise en œuvre des actions retenues.

 

 

La transmission des savoir-faire est une pratique humaine très ancienne, datant de plus de 100 000 ans, avec l’exemple des Homo Sapiens qui ont montré la faculté de [se] transmettre leurs inventions^[1]. Dans ce contexte, cette pratique permet donc à un individu inexpérimenté dans un domaine précis d’acquérir les savoir-faire concernant ce domaine. Cette acquisition lui permet de connaître le domaine en question et d’y apporter sa propre contribution.

 

 

Le départ à la retraite, l’embauche de nouveaux employés, l’augmentation de la productivité, l’optimisation et l’uniformisation des compétences de tous les salariés dans une entreprise et bien d’autres cas nécessitent le recours à la transmission des savoir-faire. Par définition, il s’agit de l’ « ensemble des actions de formation et d’apprentissage mises en œuvre dans une entreprise afin de préserver les techniques développées dans un métier ou de prévenir la perte des savoirs d’ordre pratique acquis par un travailleur expérimenté qui prend sa retraite^[2]. »

 

 

 

 

 

Cette transmission inclut différentes modalités psychologiques, sociales et culturelles^[3]. Outre de telles modalités, la transmission des savoir-faire exige également de la technicité, puisque les enjeux peuvent être décisifs pour l’entreprise. A cet effet, plusieurs stratégies de transmission peuvent émerger : la transmission par l’apprentissage, par le contrat de génération ou par le tutorat.

 

 

La transmission des savoir-faire par le tutorat nous intéresse particulièrement, d’où notre thème : Le tutorat et la transmission des savoir-faire. « Le tutorat est une relation entre deux personnes dans une situation formative : un professionnel et une personne en apprentissage d’un métier dans son environnement^[4]. » Le tutorat engage donc un employé expérimenté dans une entreprise dont la mission est d’accueillir, d’accompagner et de former une nouvelle recrue pour une durée déterminée.

 

 

Le tutorat est une des méthodes les plus utilisées pour les transferts de compétences, surtout lors d’un cas de départ à la retraite. Grâce à l’accompagnement et le suivi particulier du tuteur, le nouvel employé s’intègre plus facilement à son nouvel environnement professionnel et assimile plus facilement ses nouvelles tâches.

 

 

Mais cette méthode requiert également l’adoption de certaines stratégies, notamment en termes de choix de tuteur, de la durée du tutorat, du nombre de tutorés par tuteur, etc.

 

 

Mon mémoire cherchera à déterminer le rôle du tutorat dans la transmission des savoir-faire, d’où notre problématique : Quel rôle le tutorat a t-il dans la transmission des savoir-faire ? Quel est le degré de pertinence du tutorat dans la transmission des savoir-faire ? Pour y répondre, nous prévoyons de diviser notre travail en quatre PARTIES.

 

 

La première partie chapitre est consacrée à la présentation de mon entreprise d’accueil d’un point de vue général puis ouvert sur le service RH situé au siège social à Dammarie-Les-Lys (77) puis à Roumazières-Loubert (16).

 

 

La seconde partie traitera de la conduite et des enjeux de la transmission des savoir-faire. Nous y aborderons quatre points essentiels : la définition des savoir-faire en entreprise, la définition et la présentation de la transmission des savoir-faire, la conduite de la transmission des savoir-faire et les enjeux et avantages de la transmission des savoir-faire pour les entreprises.

 

 

 

La troisième partie sera entièrement dédiée au tutorat dans la transmission des savoir-faire. Nous commencerons cette partie en définissant le tutorat, puis nous poursuivrons avec une présentation de la mission et des rôles du tuteur pour les contrats d’apprentissage, de professionnalisation et d’accompagnement dans l’emploi ; puis nous enchaînerons par une présentation des enjeux, de la contribution et des avantages du tutorat dans la transmission des savoir-faire et terminerons la partie en présentant les limites et inconvénients du tutorat, la méthode d’intégration des salariés au tutorat et la nécessité de l’usage du livret de formation au poste des nouveaux arrivants.

 

 

La dernière partie abordera les autres pratiques et stratégies de mise en place de la transmission des savoir-faire, à savoir la transmission des savoir-faire par l’apprentissage et le contrat de génération. Nous clorons cette partie par une synthèse et une discussion sur les différentes méthodes de transmission des savoir-faire.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

 

 

1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE MONIER

 

 

• Le Groupe MONIER

 

 

Leader mondial des solutions de couverture, le Groupe Monier est présent dans 40 pays : Leader en Europe, en Asie Pacifique, au Brésil et en Afrique du sud. L’expertise Monier s’affirme au travers d’un outil industriel aussi qualitatif que puissant avec : 122 sites de production, 4 centres de recherche, 1 centre d’expertise solaire, une soufflerie «Wind-Tunnel».

 

Siège social	Luxembourg – Oberursel (Allemagne)
Sites de production	122
Actionnariat	Investisseurs et banques institutionnels

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• MONIER France

Au niveau national, MONIER France fabrique et commercialise des tuiles et des accessoires de toiture. En France, 4 Directions régionales et 7 sites de production sont implantés dont 4 sites de production terre cuite et 3 autres fabricant des produits dits « minéral », ce qui représente 833 collaborateurs en France. Sa vocation est de commercialiser l’ensemble de la gamme des produits MONIER sur le territoire français et à l’étranger grâce à un réseau de distribution visité par une force de vente.

 

 

MONIER France a appartient à deux conventions collectives celle Fédération Française Tuiles et Briques et celle des Carrières et  Matériaux, du fait de la production des tuiles, des accessoires de toiture et de son patrimoine au niveau de sa propriété des carrières d’argile.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.1. Implantation géographique

 

 

1. PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT MONIER SITUÉ À ROUMAZIERES-LOUBERT

 

 

• Tuilerie de Roumazières

 

 

Les tuileries marquent l’histoire de Roumazières et Loubert.

En 1875, la première tuilerie mécanique industrielle y voit le jour.

 

	Quelques chiffres : Superficie du site : 140 000 m² Superficie bâtiment : 35 000 m² Superficie parc : 60 000 m² Effectif : 190 personnes		Outils de production : 2 unités distinctes : Loubert 245 (83 salariés) Loubert 3 (37 salariés)

 

 

 

 

 

 

 

 

	Gammes de produits : Tuiles pressées grands moules : Gallo Romane, Franche-Comté, Losangée, Marseille Tuiles pressées petits moules : Régence, Chartreuse Tuiles filées : Système STOP, Canal 40 Accessoires

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• L’historique

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1.2. La gamme de produits

 

 

Présent sur le marché international et national, Monier offre une gamme de tuiles et composants de toiture variés. Le site de Roumazières fabrique plus d’une dizaine de modèles de tuiles :

 

Produits pressés petits moules :

	Régences
			Tuile de petit format, cette tuile à côte du Nord de la France révèle, une fois sur le toit, une allure rythmée et une certaine élégance naturelle.

 

	De petit format et grâce à son pureau plat, la Régence donne aux toits l’aspect de toiture ancienne en tuiles plates.

	Chartreuse

 

 

Produits filés :

	Canal 40
		Du Sud de la Loire au Nord de la Garonne, la Canal de 40 offre le galbe typique de l’Ouest océanique. C’est le produit de tradition par excellence.

 

 

 

Produits pressés grands moules :

Gallo-Romane (GR13)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Contexte organisationnel 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3          Une vision globale des emplois occupés sur le site

 

 

Après avoir illustré le contexte organisationnel grâce à un organigramme, j’ai choisi de mettre en avant toutes les fonctions existantes sur le site de production. Lorsque nous intégrons un service RH, il me semble important d’identifier toutes les fonctions d’une entreprise pour pouvoir appréhender l’ensemble des missions RH (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), Formation, Recrutement, Paie, Gestion des Carrières, Mobilité, Entretiens Annuels d’Appréciation (EAA), …).

 

Cartographie des métiers & des emplois  (ANNEXE 1)

 

 

C’est une simple photographie des fonctions, elle ne définit pas l’ensemble des missions et compétences des postes, mais chacun dispose de compétences acquises grâce à des diplômes mais aussi à travers leur expérience ; certains ont même appris leur métier directement sur le terrain.

 

 

• Organisation et fonctionnement du service des Ressources Humaines de la société MONIER

 

 

• Au niveau national

 

 

       Un projet appelé « Galilée » a vu le jour en début d’année 2012, et celui-ci constitue le socle d’une nouvelle stratégie, qui s’appuie sur une offre innovante en Systèmes de toitures pour permettre à la société de répondre pleinement aux attentes de clients ainsi qu’aux nouvelles exigences de l’habitat durable. Un nouveau métier s’offre à MONIER : proposer des solutions globales et performantes de toiture, Ecologiques, Economiques et Esthétiques.

 

 

Ce projet qui peut paraître ambitieux mais réaliste, passe par l’implication de tous les salariés au sein de l’entreprise, changer de métier, cela signifie une remise en cause profonde des anciennes habitudes mais aussi une mobilisation autour de nouveaux objectifs.

 

 

Des valeurs sont à partager :

• Le bon sens économique, juste équilibre qui concilie qualité et rentabilité.
• L’aptitude à se remettre en cause, parce nous devons changer pour être moteur du changement de notre marché.
• L’esprit d’équipe, ou l’envie de gagner ensemble.
• L’esprit d’entrepreneur, fait de réactivité, de vitesse et de dynamisme.

 

 

A travers ce projet, 4 axes forts doivent être engagés pour réaliser ce dernier, et nous retrouvons un axe essentiel pour les Ressources Humaines :

 

• La priorité client :

Nous créons une organisation nouvelle pour prendre en compte les attentes de nos clients et leur offrir plus de valeur dans le Neuf et la Rénovation.

 

• L’offre et l’innovation :

La marque Monier est désormais synonyme d’éco-confort ; solutions de toitures Ecologiques, Economiques et Esthétiques.

 

• L’excellence opérationnelle :

La performance industrielle,

La coordination supply chain,

L’efficacité commerciale,

L’optimisation financière.

 

• Les hommes et l’organisation :

 

La formation pour s’adapter et progresser,

Développer les talents à tous les niveaux dans l’entreprise.

Une réorganisation cohérente avec notre stratégie.

 

 

• Au niveau local 

 

 

Sur le site de production, le service RH est représenté par deux personnes, la Chargée des Ressources Humaines et moi-même. Nous travaillons sous la hiérarchie de la RRH mais aussi sous celle du Directeur d’Usine, et en collaboration permanente avec les services de la DORH, l’encadrement local, nous faisons le relais entre les salariés du site et le siège social.

Malgré la dépendance qui existe entre le site et le siège, la CRH gère un nombre de tâches conséquentes, c’est pour cela que nous nous partageons le travail à réaliser. Ces tâches sont de type courantes, mensuelles, ponctuelles telles que :

 

Tâches courantes :

• Les visites médicales.
• La gestion des absences.
• Les réponses aux candidatures spontanées.
• La gestion des intérimaires.
• La gestion des déplacements professionnels.
• La gestion du personnel en terme de dossiers administratifs (mutuelle, frais de santé, prévoyance, médaille du travail, demandes de congés particuliers, …).

 

Tâches mensuelles :

• La gestion des instances représentatives du personnel (calendrier social, réunions, convocations, ordres du jour, comptes rendus, procès-verbaux, communication, …).
• La gestion des tickets restaurants.
• Le suivi et la mise à jour des plannings (astreintes, hebdomadaire,…).
• Le contrôle des notes des frais, des heures de délégation.
• La formation.
• L’ORP (ordre, rangement et propreté dans les locaux administratifs).

 

Tâches ponctuelles :

• Le suivi et la mise à jour des autorisations internes de conduite des engins de la société (chariots élévateurs, nacelles, chargeuses-pelleteuses).
• La gestion des prestataires de service (dotations et entretiens des vêtements de travail et entretiens des locaux, …).
• Le recrutement, les départs à la retraite et autres – démission, licenciement.
• La mission handicap.
• Les élections professionnelles (Comité d’Établissement (CE) et Délégués du Personnel (DP).
• Les Risques Psycho-sociaux (RPS).

Pour résumer, nous sommes en relation avec de nombreux acteurs aussi bien internes qu’externes à l’entreprise.

 

 

• Quelques chiffres RH du site 

 

En termes d’effectif, le site de Roumazières est le plus important avec 166 salariés (160 CDI, 1 CDD et 5 apprentis (contrats d’apprentissage et contrats de professionnalisation regroupés) et en moyenne 25 intérimaires par mois pour subvenir aux besoins de l’entreprise : aux absences et aux surcroîts d’activité. Tous ces salariés sont répartis principalement sur deux unités de fabrication et sur d’autres services tels que la maintenance, le parc, la carrière, le service QSE-P et le service administratif – Ressources Humaines.

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE II : LA TRANSMISSION DES SAVOIRS FAIRE

 

 

Dans un contexte de la gestion des âges et des départs en retraite ; La chargée des ressources humaines a décidé de me confier ce projet posant la problématique suivante :

 

 

1. LA TRANSMISSION DES SAVOIRS FAIRE : Conduite et enjeux

 

 

 

• Définition des savoirs faire en entreprise

 

 

Le savoir-faire en entreprise n’a pas de définition propre ou universelle, le concept étant lui-même complexe à définir dans un contexte global et la définition différant souvent d’une entreprise à une autre. Toutefois, quelques essais de définition permettent de mieux appréhender cette notion :  « Dans la pratique, on englobe généralement dans le savoir-faire, les tours de mains, procédés, formules de fabrication, secrets de fabrique, mais aussi les innovations qui ne peuvent faire l’objet d’une protection par le droit des brevets, telles que les découvertes, les théories scientifiques et les méthodes mathématiques, les plans, principes et méthodes, comme des méthodes de gestion, d’enseignement, etc., et de manière générale toutes les innovations qui n’ont pas un caractère inventif suffisant pour être brevetées.[5] »

 

 

Selon cette définition proposée par le gouvernement français, le savoir-faire représente donc des secrets d’entreprise, des pratiques qui doivent faire l’objet d’un brevet spécifique. Toutefois, ce brevetage n’est pas obligatoire, étant donné qu’une autre définition du savoir-faire insinue son appartenance aux « secrets d’entreprise » : le savoir-faire est « ‘‘un ensemble d’informations pratiques non brevetées, résultant de l’expérience et testées ’’ qui est : secret, c’est-à-dire qu’il ne doit pas être immédiatement accessible au public.[6] »

 

 

Cela implique qu’il doit faire l’objet d’une protection spécifique, surtout lorsqu’il revêt un caractère commercial, et ne doit pas être divulgué, sauf aux personnes y ayant droit. Tenir au secret le savoir-faire permet à une entreprise de pérenniser ses activités sans risque de fuites d’informations et de garder l’originalité de ses activités. Outre son caractère secret, le savoir-faire est également « substantiel, c’est-à-dire qu’il doit couvrir des informations utiles, permettant notamment d’améliorer la compétitivité de celui qui les détient ou de lui conférer un avantage ou une avance technique dans sa concurrence avec d’autres. Les informations substantielles peuvent être opposées à des informations courantes ou banales[7] » et « identifié, c’est-à-dire décrit d’une façon suffisamment complète pour permettre de vérifier qu’il remplit les conditions de secret et de substantialité.[8] »

 

La notion de savoir-faire étant perçue différemment d’une entreprise à une autre, elle peut également être assimilée aux connaissances et compétences acquises par l’expérience.[9] Dans ce sens, le savoir-faire est donc un stock de connaissances et de compétences acquises au fil des années d’expérience passées à un poste précis au sein d’une organisation. Ces savoir-faire s’acquièrent et se construisent par le travail lui-même et relèvent toujours de la maîtrise, ce qui signifie qu’il faut maîtriser les connaissances susmentionnées pour pouvoir les considérer comme étant des savoir-faire.[10]

 

 

En somme, nous pouvons résumer les multiples définitions du savoir-faire en une seule : le savoir-faire est une combinaison de techniques, de connaissances et de compétences qui s’acquièrent au fur et à mesure que l’on travaille longtemps dans une organisation, qui s’apparentent à l’expérience et à la maîtrise et ont un caractère secret et confidentiel mais qui, toutefois, peuvent être partagés aux personnes ayant droit, pourvu qu’elles partagent cette confidentialité et qu’elles y soient soumises.

 

 

Lorsqu’un salarié expérimenté doit bientôt quitter une structure pour cause de retraite, il est courant d’organiser une transmission des savoir-faire entre ce dernier et son remplaçant pour qu’il s’intègre mieux à sa tâche et acquiert et développe ses propres savoir-faire, ou tout simplement en vue de stocker ses connaissances pour qu’elles puissent servir dans la pérennisation des activités de l’entreprise. Après avoir défini les savoir-faire, nous allons à présent définir et présenter leur transmission.

 

 

• Définition et présentation de la transmission des savoirs faire

 

Comme nous l’avons définie dans l’introduction, la transmission des savoir-faire est l’« ensemble des actions de formation et d’apprentissage mises en œuvre dans une entreprise afin de préserver les techniques développées dans un métier ou de prévenir la perte des savoirs d’ordre pratique acquis par un travailleur expérimenté qui prend sa retraite. »[11]

 

 

Elle est donc synonyme d’apprentissage et d’enseignement et suscite l’implication de deux acteurs : le transmetteur  et l’apprenant. Le transmetteur peut être un salarié en départ de retraite ou qui quitte l’organisation, tandis que l’apprenant peut être une nouvelle recrue  ou un autre salarié de la même structure ayant acquis le poste vaquant. Il s’agit du transfert des compétences dans le cadre d’une mobilité interne.

 

 

 

 

En effet, le transfert ne se fait pas uniquement d’un salarié en départ de retraite à un nouveau, mais également d’un salarié retraité vers un autre salarié de l’entreprise. Il s’agit donc d’un transfert des connaissances d’un employé partant en retraite envers un autre salarié interne  à une entreprise.

 

 

C’est une politique interne de transmission de savoir basée sur la reprise de poste, c’est-à-dire qu’un autre employé reprend un poste vacant. Dans ce contexte, l’entreprise n’a donc pas besoin de recruter de nouvelles mains d’œuvre mais use de ses employés présents dans la structure pour remplacer les partants. La mobilité interne est également une affaire des ressources humaines et peut être opérée soit grâce à un transfert des savoirs, soit grâce à une formation.

 

 

Dans tous les cas, le transmetteur doit être expérimenté et doit transmettre le savoir acquis grâce à cette expérience.[12]

 

 

Dans ce contexte d’apprentissage par la transmission, les deux acteurs concernés par cette dernière ont une relation réciproque (Boutte, 2007) : « l’un et l’autre des partenaires apprend, les représentations et les motivations filiales de chacun se modifient, la relation se construit, évolue vers plus de réciprocité des échanges, et laisse une trace bien après son terme [13]. »

 

 

Dans le cadre de ce travail, nous nous intéressons également au transfert de savoirs de prudence, un terme désignant « des attitudes et des comportements qui viennent compléter ou redoubler les prescriptions de sécurité[14]. » Les savoirs de prudence sont souvent assimilés aux savoirs d’expérience[15] et constituent donc des stratégies de prévention et d’anticipation des risques et des méthodes de protection et de préservation de la santé développées par des travailleurs expérimentés au fil de leurs années de travail. Ces savoirs leur permettent donc d’échapper au risque et méritent d’être transmis aux nouveaux puisqu’ils garantissent leur sécurité, surtout dans le cadre d’un travail manuel ou physique. Ils permettent aux employés de travailler en toute prudence.

 

 

La transmission des savoir-faire s’inscrit donc dans plusieurs contextes, à savoir le départ à la retraite, la préservation des savoir-faire et des compétences dans une entreprise, la pérennisation des activités, etc.

Cela implique la mise en place de plans d’action et de stratégies bien propres à cette transmission pour son succès et pour qu’elle puisse répondre aux attentes des entreprises et permettre la conservation des savoir-faire au sein de leur organisation.

 

 

De ce fait, notre mémoire s’intéresse de près aux mises en place possibles à l’encontre de cette transmission et à leur but, à savoir si elles permettent d’éviter la perte de la qualité, de la productivité, etc. Nous chercherons donc à définir une bonne organisation de transfert des savoirs adoptable au sein de l’entreprise Monier. Nous souhaitons, en même temps, déterminer des méthodes permettant de favoriser cette transmission à travers des exemples d’observation du travail en réel.

 

 

Dans ce sens, cette section abordera plusieurs thèmes tels que la mise en place structurée d’une politique de la gestion des âges et de l’intégration des jeunes, une politique nécessitant l’adaptation d’une politique de mobilisation en fonction des âges et de la diversité de la génération, etc.

 

 

D’autres points tels que l’identification des compétences à transmettre, la mise en place d’une organisation prenante pour acquérir et permettre d’apprendre, etc. y seront également analysés. Ces thèmes seront, d’ailleurs, analysés dans le prochain point sur la conduite de la transmission des savoirs faire que nous allons voir maintenant.

 

 

• Conduite de la transmission des savoirs faire

 

 

Comme nous l’avons précédemment mentionné, la transmission des savoirs faire nécessite le déploiement de plusieurs ressources. Elle engage également l’entreprise, notamment les Ressources Humaines, un des pôles chargés de son développement[16], à exercer une conduite fastidieuse que nous allons décrire ci-après.

 

 

• Identification des objectifs de la transmission des savoirs faire

 

L’identification des objectifs de la transmission des savoir-faire en amont est une des étapes majeures et premières à la bonne réalisation de cette dernière. En effet, il importe en premier lieu de connaitre les raisons et la visée de la transmission des savoirs pour pouvoir mettre en place une méthode adéquate.

 

 

Ces objectifs sont multiples et peuvent varier d’une structure à une autre. Les objectifs les plus courants sont :

 

 

• La compétitivité et la mise à un niveau semblable des salariés : pour être compétitive et devancer la concurrence, une entreprise peut exiger à ce que des employés ayant travaillé pour eux depuis de nombreuses années et endurcis par l’expérience livrent leur savoir-faire aux employés arrivés plus tard afin qu’ils soient à un niveau équitable. Cela permettra à l’entreprise d’optimiser et de pérenniser la production.

 

Les salariés y gagnent également car ils acquièrent de nouvelles compétences leur permettant de s’épanouir davantage dans leur travail et d’être plus productifs et plus à l’aise dans leur environnement professionnel, surtout dans le cas de nouveaux employés.

 

• L’anticipation du départ à la retraite et la préservation des savoir-faire : il est donc idéal de se livrer à la transmission des savoirs longtemps avant le départ à la retraite des employés expérimentés pour assurer la qualité des travaux après la reprise de leur poste par d’autres employés.

 

• L’évitement de la perte des savoir-faire en cas de départ à la retraite[17] et des pertes de compétences stratégiques[18]

 

• La sécurité et le professionnalisme des nouvelles recrues : dans le cadre d’un travail physique comme dans le domaine du bâtiment[19], le transfert des savoirs de prudence est essentiel pour les nouveaux-venus afin que ces derniers apprennent par avance les méthodes et stratégies pouvant garantir leur vie et leur santé. De cette manière, ils peuvent également devenir rapidement autonomes et professionnels, sans besoin constant de suivi.

 

D’autres objectifs peuvent être formulés, en fonction de l’entreprise. D’autres identifications en amont de la transmission sont aussi à effectuer, notamment celles des compétences à transmettre et des collaborateurs dans l’entreprise qui peuvent assurer cette transmission[20]. Une fois ces identifications abouties, l’entreprise peut passer à une étude de faisabilité et  à une délimitation de la mission.

 

 

• Etude de faisabilité et délimitation de la mission

 

 

 

La transmission des savoirs faire étant un projet au sein de l’entreprise, elle a donc plus de chance d’aboutir lorsqu’elle est précédée d’une étude de faisabilité. Il s’agit d’une étude permettant de déterminer la pertinence de la transmission en tant que projet et de visualiser si elle est réalisable ou non. Dans le cas d’une réalisation propice, les démarches relatives à la mise en place peuvent débuter, c’est-à-dire que le projet lui-même peut commencer. Dans le cas contraire, l’organisme peut procéder à l’identification des différents freins à cette réalisation et y pallier, avant d’envisager un abandon, dans le cas où aucune solution n’est envisageable.

 

 

Pour déterminer si un projet est faisable ou non, l’étude de faisabilité ou d’opportunité doit être menée en fonction :

 

• de la diversité des situations des entreprises
• des pratiques déjà engagées
• des freins et atouts spécifiques
• des contraintes de votre environnement[21]

 

Cette étude doit également prendre en compte les acteurs de la transmission et leurs compétences sur lesquels le projet repose en majeure partie. L’étude de faisabilité est une étude préparatoire permettant de répondre aux questions sur les freins, les besoins, le cadre, la nature du projet et son envergure, les ressources humaines, matérielles, budgétaires, etc. Bref, elle permet de délimiter le projet en question.

 

 

Elle conduit donc à l’identification des techniques et matériels de transmission des savoirs faire que nous allons développer dans le point suivant.

 

 

• Identification des techniques et des matériels de transmission des savoirs faire

 

Les techniques et matériels de transmission des savoir faire sont à identifier une fois que le projet est faisable. Il s’agit des méthodes de transmission appropriées à la structure et des outils requis pour la transmission des savoirs. Les savoir-faire peuvent être transmis par différentes méthodes telles que la formation, l’apprentissage, le contrat de génération ou le tutorat. Il revient aux ressources humaines de déterminer la meilleure méthode à adopter suivant une étude préalable menée à ce sujet et de l’appliquer.

 

 

Quant aux outils et matériels, ils dépendent de la méthode choisie. Il peut s’agir des outils de travail qui seront utilisés par l’apprenant durant l’exercice de sa profession ou d’outils plus spécifiques, suivant l’activité développée dans l’entreprise.

 

 

 

Une étude menée par Cloutier et al. (2008) révèle que la transmission des savoirs de prudence dans l’industrie cinématographique requiert des techniques prenant en compte l’environnement et les mobilités dues au travail, pour les techniciens de cinéma qui ont souvent un problème d’adaptation à ce changement constant d’environnement[22].

 

 

Dès que les bonnes techniques et les bons matériels ont été détectés, le plan d’action du projet peut enfin être élaboré.

 

 

• Elaboration du plan d’action du projet

 

Le plan d’action est la stratégie clé avec laquelle la transmission des savoirs sera menée. Elle dépend de la méthode de transmission choisie et est donc différente en ce qui concerne le transfert par le tutorat, par l’apprentissage, ou par le contrat de génération. Par définition, le plan d’action délimite les contours du projet. Il englobe quelques éléments tels que « les moyens, le calendrier et les responsables de la mise en œuvre.[23] »

 

La rédaction du plan d’action se fait suivant les différentes étapes que nous avons présentées plus tôt. Il décrit surtout les moyens, les activités, les préventions à prendre en vue d’atteindre les objectifs du projet. Ce plan doit être le plus précis possible et permettre un cadrage exact du projet, ou du moins avec une marge acceptable, afin que les erreurs de calcul soient évitées.

 

La rédaction du plan d’action clôt la section sur la conduite de la transmission des savoir-faire. Une fois celle-ci achevée, le projet peut réellement débuter. Nous allons maintenant discuter des enjeux et avantages de la transmission des savoir-faire pour les entreprises.

 

 

• Les enjeux et avantages de la transmission des savoirs faire pour les entreprises

 

 

Nombreux sont les enjeux et avantages de la transmission des savoirs. Ils concernent autant l’entreprise et sa gestion que le personnel. Nous allons nous focaliser sur ces derniers dans cette partie.

 

 

 

 

 

 

• Optimisation de la compétitivité et de la production

 

Qu’il s’agisse de la transmission des savoirs faire par la mobilité interne ou de la transmission des savoirs dans le cadre d’un salarié retraité vers un nouvel employé, l’entreprise pratiquant cette méthode obtient des avantages indéniables pour sa structure. L’optimisation de la compétitivité et de la production fait partie de ces divers avantages. En effet, la transmission des savoir-faire peut devenir un levier de compétitivité lorsqu’elle est menée à bon escient et que le projet est précédé d’une préparation ben minutieuse.

 

 

La compétitivité et la production se trouvent optimisées par la transmission des savoir-faire qui permet un maintien et un usage permanent des compétences clés des acteurs qui partent en retraite ou qui quittent l’entreprise[24]. Les compétences de ces derniers restent donc au sein de l’entreprise et son immédiatement acquises par le reste des collaborateurs ou par les remplaçants de ceux qui partent, de sorte que la production soit maintenue, voir même optimisée, et que la compétitivité reste constante ou optimisée également.

 

 

La transmission des savoirs faire est également considérée comme une stratégie de survie pour les entreprises, comme nous allons le voir ci-après.

 

 

• Stratégie de survie pour les entreprises

 

Selon Delong, cité par Van de Portal, la « transmission des savoirs peut être considérée comme un enjeu stratégique[25] ». Stratégique, car elle permet de poursuivre l’organisation d’une entreprise et de maintenir le rythme de production bien que des salariés aient quitté la structure. En outre, elle octroie également une chance de survie aux entreprises.

 

 

L’étude menée par le cabinet MCC Mobilités atteste cette affirmation. En effet, ce cabinet, dans le dossier  « Transmission des savoirs et savoirs professionnels en situation de travail », pare de la transmission des savoir-faire comme d’une garantie de la pérennité d’une entreprise en « analysant et identifiant les besoins en compétences futures dans le cadre d’une démarche prévisionnelle[26]. »

 

 

La transmission des savoir-faire permet, dans ce cas, de prévoir par avance les futurs besoins en personnel qu’une entreprise puisse requérir, de sorte que la faillite peut être prévenue en prévenant la pénurie de personnel. En outre, une entreprise peut survivre grâce au transfert des compétences puisque le personnel dont elle dispose restera constamment performant et saura donc œuvrer tout en évitant les cas de faillite et même en multipliant sa vitesse de production.

Toutefois, il convient de rappeler que les ressources humaines doivent procéder à une politique efficace de gestion de personnel pour le conserver car perdre des mains d’œuvres signifierait perdre en production.

 

 

Une personne réceptrice de savoir-faire verra ses compétences et ses connaissances d’un domaine renforcées. Celle qui n’en a pas du tout acquerra de nouvelles compétences qui l’aideront à effectuer efficacement sa nouvelle mission, avec professionnalisme et brio. Ainsi, la transmission des savoir incite le personnel à se performer encore plus et favorise son assimilation et son acquisition de connaissances supplémentaire. Nous allons aborder plus en détail ce cas dans le prochain point.

 

 

• Optimisation des compétences du personnel

 

Nombreux sot les atouts de la transmission des savoirs sur le personnel d’une société, l’a plus importante étant l’optimisation de ses compétences. En effet, le salarié ayant bénéficié d’une transmission des savoir-faire dans les termes d’une mobilité interne ajoute ses nouvelles compétences et connaissances aux anciennes, rendant ses compétences pus optimisées.

 

 

En même temps, les enjeux de la transmission des savoir-faire pour les salariés sont très variés et portent sur trois axes : leur santé, leurs compétences et leur engagement[27]. Puisque nous venons d’accorder quelques lignes aux compétences, nous allons directement parler des enjeux de santé de ces dernières. En premier lieu, l’on s’accorde à penser que cette pratique met en jeu la santé des travailleurs qui peut être mieux protégée lorsqu’ils ont acquis les savoirs de prudence nécessaires à leur poste.

 

 

Quant à l’engagement, il n’y a pas besoin de rappeler que plus un ouvrier est qualifié, plus il aime à s’engager plus sérieusement et plus rigoureusement à son travail. C’est cette optimisation des compétences qui le rend plus sûr de lui et lui octroie de nouvelles valeurs de lui-même et de sa faculté. En somme, les impacts de la transmission des savoirs sur les salariés ne sont pas des moindres et conduisent aux avantages cités plus tôt :

 

 

• Valorisation des compétences
• Evolution de poste
• Amélioration des coopérations dans le travail[28]

 

MCC Mobilités fait également une liste des avantages sur le personnel que la transmission des savoirs peut apporter :

 

 

• entretenir la motivation des seniors en valorisant les savoir-faire acquis par l’expérience et en les reconnaissant par des démarches de certification notamment pour faire face à l’allongement de la vie active.

 

• développer la coopération dans les équipes en décloisonnant le travail et en mettant en place des dispositifs organisationnels qui favorisent le travail entre les personnes, les équipes[29].

 

On remarque donc une meilleure cohésion de groupe et une collaboration plus affirmée entre les salariés d’une entreprise grâce au transfert des savoirs. Toujours dans le cadre du personnel, la transmission des savoirs favorise également une meilleure intégration des nouveaux salariés, comme nous allons le voir dans le point suivant.

 

 

• Intégration des nouveaux salariés

 

Le transfert des compétences permet de  « favoriser l’intégration des nouvelles recrues en leur proposant des situations de travail qui facilitent l’apprentissage des gestes professionnels issus de l’expérience »[30] Grâce à l’expérience que les anciens lèguent aux nouveaux à travers le transfert des savoirs, les nouveaux employés ne sont plus obligés par l’étape d’intégration, d’habituation et d’adaptation au nouvel environnement et aux autres salariés.

 

 

Dans la démarche de transmission des compétences, ces derniers reçoivent les informations, les compétences, les connaissances, les techniques, les méthodes et toutes les démarches utilisées par les salariés plus expérimentées lorsqu’ils ont occupé lesdits postes. Ces savoirs leur ont servi pour mener à bien leur travail et garantir leur sécurité et leur santé. De ce fait, les nouveaux peuvent continuer là où ces derniers se sont arrêtés et ne sont plus obligés d’apprendre depuis le début les aléas du métier.

 

 

A cet effet, ils passent immédiatement à la phase de travail sur terrain sans besoin de temps d’accommodation. Ils disposent déjà des techniques nécessaires à cela et connaissent donc déjà leur métier. Ainsi, ils s’habituent, s’intègrent, s’adaptent plus facilement et évitent les stress des débutants ou les angoisses dues à la méconnaissance ou au manque de connaissance de l’emploi.

 

 

Enfin, un autre avantage de taille proposé par la transmission des savoir-faire est la source d’innovation. Nous allons aborder cet aspect-là du transfert des compétences dans la sous-partie qui suit.

 

 

• La transmission des savoirs faire comme source d’innovation

 

L’innovation est un avantage probable mais non étudié de la transmission des savoirs faire. L’innovation peut découler des compétences plus affirmées des salariés ou par la cohésion de groupe et la collaboration qui constituent une porte ouverte aux nouvelles propositions dans le travail. En effet, l’innovation et les nouvelles propositions naissent souvent d’une solidarité et d’une parfaite entente entre les salariés qui développent de nouveaux projets et sont plus enclins aux nouveautés.

 

 

En bref, nous avons vu dans cette section que la transmission des savoir-faire est une porte vers la réussite de l’entreprise, vers sa survie aussi dans certains cas, vers la solidarité et l’épanouissement du personnel, vers l’acquisition et le renforcement des compétences, etc. Il importe donc d’adopter une bonne conduite de cette dernière pour qu’elle soit efficace et qu’elle aboutisse à ses fins.

 

 

Après avoir mis en lumière la transmission des savoir-faire, nous allons poursuivre par la seconde partie du mémoire dédiée au tutorat dans la transmission des savoirs faire.

 

 

PARTIE III : Le tutorat dans la transmission des savoirs faire

 

 

1. tUTORAT ET FONCTIONS TUTORALES

 

 

1.      Une définition

 

 

Du côté de l’étymologie, TUTEUR vient du mot latin « tutor » qui signifie « défenseur », « protecteur », « gardien ».

 

 

Le dictionnaire le Petit Robert en donne trois définitions :

1. « Personne chargée de veiller sur un mineur ou un incapable majeur, de gérer ses biens et de le représenter dans les actes juridiques ».
2. « Enseignant qui suit, assiste et conseille particulièrement un élève ou un groupe d’élèves ».
3. « Tige, armature de bois ou de métal fixée dans le sol pour soutenir ou redresser des plantes ».

 

Le terme « tuteur » renvoie ainsi à un étai, à l’étayage qui signifie « prendre appui sur ». C’est l’idée de la rampe, d’un garde fou. « Le tuteur doit assurer une continuité pour que la personne tutorée aille jusqu’au bout de sa tâche ».^[31]

 

De nombreuses définitions du tutorat existent au sein de documents et rapports. Cependant, chacun semble s’accorder sur un socle commun donnant pour définition du rôle du tuteur les éléments suivants :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ainsi, le tutorat se caractérise par une relation entre un professionnel ou plusieurs professionnels (que l’on peut nommer « équipe tutorale ») et une personne en découverte, confirmation ou en apprentissage d’un métier dans son environnement.  La « situation formative » qui lie les personnes en est la clef de voûte.

 

 

De tout temps, la fonction tutorale a pu être partagée entre plusieurs salariés constituant une « équipe tutorale » au sein de laquelle il convient de désigner un « tuteur référent ». La Loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 prévoit cette disposition dans le cadre de l’apprentissage avec la désignation d’un « maître d’apprentissage référent » qui assure la coordination de l’équipe en liaison avec le Centre de Formation d’Apprentis.

 

 

Le tuteur n’est pas toujours désigné officiellement au sein de la structure. Il peut, parfois, avoir un rôle très précis et dans d’autres situations être plus sur de l’informel.

 

 

Le tuteur peut être considéré sous certains aspects comme un « médiateur » entre la situation de travail et la personne. Il est régulièrement amené à prendre en compte les problématiques individuelles qui peuvent inférer dans la formation de la personne.

 

 

Le tuteur n’a pas encore de statut particulier ni d’identité particulière ; il a par contre une expérience et des compétences spécifiques.

 

 

Le tuteur est toujours un expert, mais l’inverse n’est pas vrai. Il ne suffit donc pas d’être expert dans une tâche pour être un bon tuteur. En particulier, un bon tuteur doit être sensible au besoin d’information du tutoré. Il doit aussi favoriser une participation active de la personne tutorée pour progresser dans l’apprentissage d’une tâche ou pour la résolution d’un problème. Le tuteur doit être en mesure de lui déléguer une initiative croissante dans l’exécution de la tâche au fur et à mesure de ses progrès.

 

 

2.      Missions et rôles avec le détail des dispositifs et contrats faisant appel à du tutorat

 

 

La première situation qui vient à l’esprit lorsque l’on parle de tutorat et de tuteur est l’apprentissage.

 

 

En effet, pour les formations par apprentissage, le jeune est obligatoirement suivi par un maître d’apprentissage (ou par une équipe tutorale).

 

 

Le maître d’apprentissage, qu’il soit employeur ou non, doit pouvoir disposer sur son temps de travail des disponibilités nécessaires à l’accompagnement de l’apprenti et aux relations avec le CFA. Il doit également veiller à ce que le maître d’apprentissage bénéficie de formations lui permettant d’exercer correctement sa mission et de suivre l’évolution du contenu des formations dispensées à l’apprenti et des diplômes qui les valident.

 

 

 

Nota bene : 

Les principaux dispositifs et contrats faisant appel à du tutorat de manière obligatoire ou facultative sont repris dans les tableaux ci-après.

 Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive.

 

 

 

Quelques détails de dispositifs et contrats

 

 

Dispositif-Contrat	Bénéficiaires	Compétences requises	Missions-rôles du tuteur
Contrat d’apprentissage     Tutorat obligatoire tout au long            du             contrat d’apprentissage.   « Maître d’apprentissage »	8 719 contrats d’apprentissage en 2006.   Jeunes de 16 à moins de 26 ans (26 ans révolus pour les personnes handicapées). Des dérogations peuvent être accordées   Du niveau V au niveau I.	La fonction tutorale peut être partagée entre plusieurs salariés constituant une équipe tutorale au sein de laquelle est désigné un « maître d’apprentissage référent » assurant la coordination de l’équipe et la liaison avec le CFA (loi de programmation pour la cohésion sociale 18/01/2005). Peut remplir les fonctions de maître d’apprentissage, celui qui possède : soit un titre ou un diplôme au moins égal à celui préparé, ainsi qu’une expérience professionnelle de 3 ans en relation avec la qualification visée par ce diplôme ou ce titre ; soit une expérience professionnelle de 5 ans en relation avec la qualification préparée par l’apprenti et un niveau minimal de qualification déterminé par le comité départemental de l’emploi.	Accueillir, aider, informer et guider le jeune pendant son séjour dans l’entreprise ainsi que veiller au respect de son emploi du temps en l’informant des droits et devoirs liés à sa situation de salarié. Etre informé du recrutement du jeune et des conditions de sa formation et des moyens pédagogiques mis à sa disposition. Coordonner l’intervention des différentes personnes mobilisées dans le cadre de la réalisation du dispositif. Mobiliser les moyens nécessaires pour favoriser l’obtention du diplôme par l’apprenti. Assurer la liaison entre les différents acteurs qui participent au processus tutoral, à « l’acquisition par le jeune de compétences professionnelles ou l’initient à différentes activités professionnelles » : organisme de formation, salariés de l’entreprise.
Contrat de professionnalisation     Tutorat facultatif sauf si un accord de branche en fait une condition préalable	2 419 contrats de professionnalisation en 2006 (dont 2 163 jeunes de moins de 26 ans).   Deux types de publics : les personnes de 16-25 ans sans qualification, les personnes de 26 ans et plus, pour lesquelles un parcours de professionnalisation paraît nécessaire pour favoriser leur retour vers l’emploi.	Doit être choisi parmi les salariés qualifiés de l’entreprise. La personne choisie doit être volontaire et justifier d’une expérience professionnelle d’au moins 2 ans dans une qualification en rapport avec l’objectif de professionnalisation visé. L’employeur peut aussi assurer lui-même le tutorat s’il remplit les conditions de qualification et d’expérience.	Accueillir, aider, informer et guider le bénéficiaire du contrat de professionnalisation. Veiller au respect de l’emploi du temps. Assurer la liaison avec l’organisme ou le service de formation chargé de mettre en œuvre les actions d’évaluation et d’accompagnement ainsi que les enseignements généraux, professionnels et technologiques, et participe à l’évaluation du suivi de la formation. Disposer du temps nécessaire pour exercer ses fonctions de tuteur et se former.

 

3.      Les rôles et les missions du tuteur

 

 

Les rôles des tuteurs peuvent être très différents en fonction des objectifs de la période de formation en entreprise.

 

Ces objectifs peuvent être liés :

 

• à l’acquisition d’une qualification ou de compétences.

 

Le tuteur est un professionnel reconnu qui doit transmettre des savoir-faire techniques.

 

• à l’obtention d’un diplôme.

 

Dans ce cas, le tuteur devra savoir faire découvrir l’entreprise, les différents aspects du métier et répondre à la demande de l’organisme de formation.

 

• à un parcours d’insertion sociale et professionnelle.

Là, le rôle du tuteur est avant tout d’écouter, de dialoguer et d’accompagner en s’appuyant sur des actes professionnels. Il participe à l’insertion sociale en aidant à construire ou à valider un projet professionnel. Dans ce cas, un encadrement quotidien permet de s’initier au monde du travail, de respecter les règles de l’entreprise et d’acquérir des aptitudes comportementales.

 

 

La définition du tutorat a permis de mettre en évidence la fonction clé du tuteur dans l’articulation entre l’entreprise et l’organisme de formation. Il doit favoriser la complémentarité entre le système formatif et l’appareil productif en développant des situations formatives sur le lieu de travail.

 

La fonction tutorale revêt donc un caractère dynamique et pédagogique pour transférer des éléments de savoir en situation professionnelle.

 

                                               

Dans l’enseignement et la formation en général, se dégagent sept objectifs essentiels du tutorat :

 

• Permettre le suivi de la personne : gestion du temps de travail, des conflits, orientation vers des spécialistes si nécessaires ;

 

• Favoriser la régulation des regroupements des personnes par une meilleure connaissance de chacune d’entre elles et établir des liens entre les diverses activités ;

 

• Aider l’établissement scolaire à mieux prendre en compte le vécu de la personne qui apprend, pour soutenir sa motivation, mieux évaluer son travail ;

 

• Instaurer un nouveau mode de communication entre adultes et jeunes, facteur de régulation de la vie en collectivité et notamment des conflits ;

 

• Aider à l’articulation entre le temps de travail scolaire et les activités extrascolaires ;

 

• Favoriser l’articulation entre le projet (personnel, professionnel) de l’élève et le projet de l’établissement ;

 

• Permettre à la personne de prendre une part active dans les changements pour devenir un acteur de sa formation.

 

 

Au delà de la relation du tuteur avec le stagiaire, le tutorat est une fonction dans l’entreprise qui consiste à : accueillir et former ceux qu’elle désire intégrer provisoirement ou durablement.

 

En fonction du type de dispositif dans lequel s’inscrit le tutorat, le tuteur aura au moins deux grands types de missions différentes et complémentaires :

 

• La première mission du tuteur vise à l’acquisition de compétences professionnelles.

 

Dans cette situation, le tuteur accompagne l’acquisition de savoirs et de compétences pour l’apprentissage d’un métier, l’obtention d’un diplôme…  Il s’agit d’un professionnel reconnu qui doit transmettre, entre autres, des savoirs techniques pour faire découvrir les différents aspects du métier de l’entreprise.

 

Des objectifs de formation sont fixés. Ils peuvent aller de la simple découverte d’une profession (exemple : recherche d’orientation pour un jeune) à l’acquisition d’un diplôme professionnel (exemple : apprentissage).  Dans la première situation, le tuteur facilitera l’observation, la connaissance des éléments constitutifs d’un métier. Dans la deuxième situation faisant référence à l’apprentissage, le tuteur devra à la fois déterminer l’itinéraire de formation (comportement professionnel attendu, objectifs, évaluation) et les stratégies pédagogiques.

 

• La seconde mission vise à faciliter l’intégration dans le milieu professionnel.

 

Sans être aussi technique que la première, elle n’en est pas moins complexe et indispensable, car de là dépendra fortement le résultat final de la formation et de l’intégration. Les enjeux de cette mission vont donc porter sur la création d’un environnement à la fois sécurisant et structurant pour la personne en formation ou en emploi.

 

Dans cette situation, le tuteur accompagne le changement de statut social de la personne. Il a, avant tout, un rôle d’écoute, de dialogue et d’accompagnement en s’appuyant sur des actes professionnels. Il participe à l’insertion sociale en aidant à construire ou à valider un projet professionnel.

Dans ce cadre, un encadrement quotidien permettant d’initier la personne au monde du travail, au respect des règles de l’entreprise, à l’acquisition des aptitudes comportementales doit se mettre en place.

 

Le tuteur doit favoriser la mise en place de repères (personnes, lieux, règles) pour le nouvel arrivant afin que celui-ci s’approprie un environnement de travail structuré.

 

Ici encore, le rôle du tuteur varie. Dans certains cas, il lui suffira de transmettre des informations pour que la personne se repère dans un contexte nouveau. Dans d’autres cas, le tuteur devra être plus présent pour faciliter la découverte du monde du travail (pour un jeune apprenti ou pour une personne en phase d’insertion) ou pour accompagner une structuration sociale et professionnelle (pour une personne éloignée du monde du travail).

 

Dans les différentes situations, le tuteur, médiateur entre la situation de travail et la personne, doit prendre en compte les problématiques individuelles qui peuvent interférer dans la formation et l’intégration de la personne.

 

 

Suivant la taille de la structure et son organisation, les tuteurs et l’organisation du tutorat peuvent être différents.

 

• Dans les micro-entreprises, le chef d’entreprise est le plus souvent le tuteur. Il est à la fois le tuteur « hiérarchique-administratif »^[32] et « opérationnel »^[33].

 

• Dans les petites entreprises, le dirigeant confie plus fréquemment le tutorat à un de ses collaborateurs.

 

• Dans les structures dites de taille moyenne, on parle plus d’équipe tutorale. Il y aura le chef de service ou d’atelier qui sera le tuteur « hiérarchique administratif » et le salarié sur le poste de travail correspondant qui sera le tuteur « opérationnel ».

 

• Dans les structures de grande taille, c’est au sein de la Direction des Ressources Humaines que l’on retrouve le tuteur « hiérarchique », puis le chef de service ou d’atelier occupe la fonction de tuteur « administratif » et enfin le salarié sur le poste de travail est le tuteur « opérationnel ».

 

De manière transversale à cette typologie d’entreprises, la diversité de l’organisation du travail, propre à chaque structure, va aussi influer sur le tutorat.

 

 

 

Comme cela a déjà été mentionné, il y a assez souvent une équipe tutorale autour de la personne. Et lorsqu’il est mentionné « un tuteur opérationnel », il peut y avoir plusieurs salariés dans l’entreprise qui sont amenés à un moment ou à un autre à consacrer du temps à la personne tutorée sur différentes activités.

 

 

4.      La professionnalisation des tuteurs

 

 

La professionnalisation des tuteurs est un volet important de leur reconnaissance. Permettre au tuteur de se former c’est déjà reconnaître la valeur de son rôle et de ses missions.

 

Différents dispositifs de professionnalisation sont proposés depuis quelques années aux structures et aux tuteurs :

• des demi-journées ou des journées d’information
• des réunions de travail
• des formations en présentiel de 1 à 10 jours sous formes de séminaires ou d’ateliers
• des formations-action
• des formations à distance
• des formations qui combinent présentiel et formation à distance
• des suivis à distance
• de l’accompagnement professionnel (coaching)
• …

 

Mais l’intérêt d’une formation et d’un accompagnement n’est pas toujours perçu au départ par l’entreprise et le tuteur comme une nécessité.

Lorsque le tuteur participe à une formation, il se rend souvent compte de l’importance de cette mission et qu’être un bon professionnel ne suffit pas toujours.

 

Les modalités en termes de durée et d’organisation sont très diverses dans la mesure où les entreprises et les tuteurs n’ont pas les mêmes contraintes suivant leur secteur d’activité.

 

Généralement, il est souhaité une souplesse et en même temps cette souplesse ne facilite pas toujours un investissement total du tuteur.

 

De nombreuses structures proposent des formations de tuteurs : des OPCA, des Compagnies Consulaires, des Centres de Formation…

La Région elle-même finance depuis la création de la MIFCA (GIP-ARIFOR) des formations de tuteurs.

 

Ces formations doivent permettre de donner des outils et une méthodologie aux tuteurs et de favoriser les échanges de pratiques entre eux. L’idéal est qu’ils puissent bénéficier d’un suivi à distance par des formateurs.

Généralement la pédagogie employée est fondée sur des mises en situation.

 

Enfin, quelle que soit la forme choisie, il est important de se poser les questions suivantes :

• sur quoi doit-on travailler avec les tuteurs ?
• de quoi le tuteur a-t-il besoin pour exercer au mieux sa fonction ?
• quels sont les problèmes pour lesquels il doit être aidé pour qu’ils soient résolus ?
• quelles compétences doit-il acquérir ?

 

Synthèse :    •              Il n’existe pas une seule forme de tutorat. La définition du tutorat est toujours à contextualiser en fonction du système, des contraintes, des dispositifs, des fonctions, du statut, etc.   •              Les fonctions du tuteur ne sont pas figées. Cependant il est possible de dégager des catégories de fonctions qui peuvent être assurées par le tuteur :   –   la fonction d’aide à l’apprentissage : organisation du temps,  méthodologie de travail, apprentissage des gestes…   –   la fonction « relationnelle » avec des aspects plus psychologiques d’aide  et d’accompagnement par rapport au vécu, à l’intégration, à la vie  collective…,   –   la fonction de gestion des rapports entre l’apprenant et l’établissement  de formation.   Le tutorat constitue un élément majeur de socialisation, de transmission des valeurs et d’appropriation des savoir-faire opérationnels et de développement des compétences.    •              Le tutorat doit être compris comme l’une des modalités formatives qui existe dès lors que la situation de travail est organisée afin de faciliter l’apprentissage progressif du métier dans le cadre d’une relation individualisée et formalisée.    •              Le rôle du tuteur n’est pas figé.

 

 

5.      Les enjeux du tutorat 

 

 

L’exercice de la fonction tutorale s’inscrit au cœur de l’insertion et de la professionnalisation. Aussi, les enjeux du tutorat se situent en termes d’EMPLOI.

 

 

5.1.Les enjeux pour la personne tutorée

 

 

Pour la personne tutorée, les enjeux peuvent être définis en fonction de l’objectif du dispositif dans lequel elle s’inscrit.

 

Il est possible de regrouper ces enjeux autour de trois axes :

– la découverte du monde du travail, la qualification et l’insertion.

L’enjeu peut se situer autour de la découverte du monde du travail. Par exemple pour des jeunes lors de stages de découverte ou pour des adultes dans le cadre d’une réorientation.

 

De même, pour des personnes (jeunes ou adultes) qui s’inscrivent dans un dispositif de formation dit classique (apprentissage, contrat de professionnalisation…), l’enjeu va se situer autour de la qualification.

Le tutorat est ici un vecteur de formation et d’accompagnement à maîtriser un geste professionnel, à acquérir des savoirs faire.

 

Enfin, pour des personnes, souvent salariées et sous contrats aidés, l’enjeu principal va être de s’insérer dans le monde professionnel.

Grâce au tutorat et à l’accompagnement du tuteur, ces personnes vont pouvoir, autant que possible, retrouver ou trouver une place dans le milieu professionnel, favorisant ainsi une insertion professionnelle et sociale.

 

En tout état de cause, ces trois enjeux, cumulés ou non, peuvent être importants pour une personne.

 

Le tutorat est un moyen au service d’une insertion des jeunes en formation initiale et des adultes en formation continue, ainsi que dans le cadre de l’emploi.

 

5.2.Les enjeux pour l’entreprise

 

Les évolutions des organisations du travail, la nécessité pour les séniors d’assurer le transfert de leurs savoir-faire, les nouveaux modes d’entrée dans la vie professionnelle sont au moins trois raisons qui amènent les entreprises à prendre en compte les conditions d’intégration de ses nouveaux arrivants (CDD, CDI, contrat de professionnalisation, période de professionnalisation, stagiaires…). Les entreprises sont amenées à rechercher les moyens d’améliorer cet accueil notamment par la professionnalisation des tuteurs.

 

Un enjeu de taille pour les années à venir dans les entreprises : la gestion du fort taux d’emploi des plus de 50 ans qui se conjugue à des difficultés de recrutement. En effet, il va être complexe de gérer les fins de carrière de ces personnes tout en faisant face aux difficultés de recrutement et à la perte de savoir-faire engendrée par le départ à la retraite de ces salariés.

Aussi, il est nécessaire pour les entreprises d’anticiper sur ces évolutions à venir et le tutorat peut en être une des solutions.

 

En complémentarité de cette problématique sur les difficultés de recrutements, les entreprises peuvent être amenées à s’impliquer et à investir dans les formations en alternance et donc de développer le tutorat pour plusieurs raisons :

 

• Par l’alternance, l’entreprise peut anticiper ses besoins en ressources humaines. La période en entreprise constitue une période d’observation du salarié par son éventuel futur employeur. Aussi, les modalités du tutorat et les moyens qui lui sont alloués doivent permettre de rendre cette période formatrice.

 

• L’accompagnement du tuteur permettant l’acquisition simultanée d’une formation et d’une expérience professionnelle facilite l’intégration au poste de travail grâce à une meilleure compréhension de son contexte.

 

• L’intégration progressive d’un salarié permet d’associer une culture technique générale à la culture professionnelle propre à l’entreprise.

 

• Les échanges avec l’établissement de formation peuvent avoir des retombées positives sur le travail des tuteurs qui bénéficient des compétences techniques des formateurs et sont sensibilisés à de nouveaux outils ou processus. Le fonctionnement de l’entreprise peut s’en trouver amélioré.

 

• La relation avec le stagiaire et l’établissement de formation amène le tuteur à prendre du recul par rapport à son travail et à formaliser ses pratiques. Pour l’entreprise, c’est une opportunité de développement des compétences de ses salariés.

 

• Enfin, l’alternance est une manifestation de la citoyenneté de l’entreprise qui participe à l’effort de formation et d’intégration sociale et professionnelle des jeunes et des adultes.

 

« Choisir et former un tuteur, c’est optimiser le transfert des compétences et assurer une intégration rapide et durable d’un nouveau salarié »^[34]

 

C’est par une découverte des secteurs d’activités et des métiers, par une intégration des salariés, par un accompagnement et une formation que les entreprises pourront faire face à ces difficultés de recrutement et à effectuer une gestion des ressources humaines.

 

Que ce soit pour des contrats en alternance, pour les contrats aidés, les stages de découvertes en entreprise, dès lors que l’entreprise aura développé un tutorat efficace, elle pourra :

 

• Intégrer plus rapidement les nouveaux entrants ;

 

• S’appuyer sur une dynamique interne en reconnaissant la fonction tutorale ;

 

• Se prévaloir d’être une « entreprise formatrice ».

 

Ainsi le tutorat peut permettre à l’entreprise de répondre aux problématiques d’insertion et d’intégration dans l’emploi, de transmission des compétences et voire de fidélisation de ses collaborateurs.

 

Les enjeux pour la structure de mettre en place les conditions nécessaires à l’exercice d’un tutorat de qualité et la motivation des tuteurs sont réels.

 

 

5.3.Le tutorat : peu de contraintes, beaucoup d’atouts

 

Plutôt qu’un long développement, le schéma ci-après montre les interconnexions du tutorat entre les différents acteurs.

 

Il montre que les contraintes peuvent être d’ordre financier, de formation, de disponibilité, ou parfois réglementaire (apprentissage), mais surtout que les atouts eux sont beaucoup plus nombreux et permettent une approche efficiente des ressources humaines dans toutes les entreprises (transmission, valorisation, expérience, évolution, formation, relations humaines…).

 

 

 

 

 

LE TUTORAT : Peu de contraintes, beaucoup d’atouts 

Un retour sur investissement qui peut générer un gain de productivité, du développement économique, du progrès social, et un épanouissement personnel.

 

 

 

 

 

6.      Les limites et inconvénients du tutorat 

 

 

 

Le tutorat, dans son ensemble, est la méthode de transmission des savoir-faire par excellence, du fait qu’il permet à un retraité d’une entreprise de transmettre ses connaissances à un nouveau et, donc, de maintenir ses compétences au sein d’une entreprise. Ces limites et ses inconvénients se situent surtout au niveau de sa mise en place. Si les compétences à transmettre n’ont pas été correctement définies et que les tuteurs choisis ne correspondent pas aux exigences de l’entreprise ou des tutorés, le tutorat n’atteint pas les objectifs préalablement fixés.

 

 

En somme, le tutorat est donc déficient si les mesures prises à l’encontre de sa mise en place sont moindres ou inappropriées. Les compétences du tuteur jouent un rôle majeur dans le bon fonctionnement et l’efficacité du tutorat. Si le tuteur n’est pas assez expérimenté, il ne risque pas de transmettre les bonnes compétences, ce qui constituera une perte d’argent et de temps  à l’entreprise.

 

 

Entre autres, le tutorat peut aussi s’avérer infructueux lorsque le tutoré ne s’implique pas assez dans sa formation et ne remplit pas sa part du contrat.

 

 

7.      Méthode d’intégration des salariés au tutorat

 

 

Les salariés auxquels l’entreprise veut adresser le tutorat doivent être préparés à l’avance, sous peine de manquer d’intérêt et de compréhension pour le concept. Il est donc utile de réaliser des meetings en faveur de la diffusion des informations sur le tutorat, d’en expliquer les bienfaits et les avantages, et de cerner les salariés vis-à-vis de ce concept.

 

 

L’idée est donc d’amener les salariés à s’y intéresser, mais aussi à vouloir y participer. La participation spontanée doit être particulièrement développée. Il est important de ne pas soumettre le tutorat aux employés, mais plutôt de les conscientiser et de les amener  se rendre compte du fait qu’ils en ont besoin pour bien démarrer leur carrière et pour s’intégrer plus facilement.

 

 

8.      Usage du livret

 

 

L’usage du livret de formation permet aussi aux salariés d’intégrer le tutorat. Cette fiche présente les formations, les postes et les compétences liées à ces postes, des références documentaires, etc. Ce livret permet donc la diffusion des informations sur la formation et reste un outil de référence pour introduire le tutorat auprès des nouveaux salariés. Grâce à ce dernier, les futurs tutorés savent à peu près ce qui les attend en formation.

 

Outre les renseignements cités précédemment, ce livret présente aussi les différentes sessions d’évaluation des compétences des nouveaux au milieu des formations. Ces évaluations permettent de palper les compétences acquises par les formés à u stade encore peu avancé,  soit à 30% ou à 60% de la période de formation. Ce dernier donne également des renseignements sur l’évaluation finale après la formation pour connaitre l’étendue des compétences acquises par les nouveaux arrivants et leur capacité, de sorte à ce que l’entreprise puisse identifier s’ils sont en mesure ou non d’occuper réellement le poste auquel ils prétendent.

 

Le   livret de formation facilite donc la communication autour du tutorat et permet d’en définir les contours et d’aborder les points essentiels. Il sert surtout à inciter les nouvelles recrues à recourir au tutorat pour pouvoir acquérir les compétences nécessaires  à leur travail

 

 

PARTIE IV : AUTRES PRATIQUES

 

 

1. La transmission des savoirs faire par l’apprentissage

 

 

1.      La transmission des savoirs faire par l’apprentissage

 

La transmission des savoirs faire par l’apprentissage engage la rédaction d’un « contrat d’apprentissage » qui est un contrat de travail. Il est à durée déterminée ou indéterminée dans certains cas, sa durée légale étant d’un an à trois ans. Ledit contrat est signé par l’employeur et l’apprenti et doit comporter les mentions obligatoires suivantes :

 

• la date de début du contrat,
• la durée,
• le diplôme préparé,
• le salaire,
• les horaires de travail,
• l’adresse de l’établissement de formation…[35]

 

Cette  section relatera de l’apprentissage dans la transmission des savoir-faire, notamment de son usage, des différents types d’apprentissage et des coûts et aides.

 

• Usage de l’apprentissage

L’apprentissage, plus particulièrement le contrat d’apprentissage, est une méthode de transmission des savoir-faire qui consiste à former des jeunes admis au sein d’une entreprise. Les ayants droit à l’apprentissage doivent être de l’âge de 16 à 25 ans et être acceptés au sein d’une entreprise. Cependant, une dérogation pour les jeunes handicapés existe, ceux-ci peuvent donc avoir plus de 25 ans.

 

 

L’apprentissage en question est une formation d’un an à 3 ans, après laquelle l’apprenti peut recevoir un CAP ou un diplôme équivalent à celui d’un ingénieur. Il met en scène deux acteurs primordiaux : le maître d’apprentissage et l’apprenti. L’entreprise désigne un « maître d’apprentissage » dont le diplôme doit être équivalent ou supérieur à celui des formés. Il est chargé d’apprendre à l’apprenti la culture d’entreprise ou les compétences spécifiques dont ce dernier a besoin pour le poste qu’il doit occuper. Ce dernier doit avoir au moins trois ans d’expérience dans le domaine qu’il enseignera à son apprenti. Un décret relatif à l’expérience professionnelle du maître d’apprentissage est proposé en annexe.

Un décret spécifique à la mission du maître d’apprentissage est proposé en annexe. La mission de l’employeur et du maître d’apprentissage ainsi que leur responsabilité dans l’apprentissage sont régies par des règlementations que nous allons résumer dans le tableau suivant :

 

 

Rappel Réglementaire des missions du maître d’apprentissage

Les missions du maître d’apprentissage (article L117-4 du Code du Travail .B)

L’article L117-5 du code du travail précise que « toute entreprise peut engager un apprenti si l’employeur déclare prendre les mesures nécessaires à l’organisation de l’apprentissage et s’il garantit que l’équipement de l’entreprise, les techniques utilisées, les conditions de travail, d’hygiène et de sécurité, les compétences professionnelles et pédagogiques ainsi que la moralité des personnes qui sont responsables de la formation sont de nature à permettre une formation satisfaisante ». L’article L117-6 du code du travail mentionne que « l’employeur est tenu d’inscrire l’apprenti dans un centre de formation d’apprentis assurant l’enseignement correspondant à la formation prévue au contrat ». Selon l’article L117-7 du code du travail « l’employeur est tenu d’assurer dans l’entreprise la formation pratique de l’apprenti. Il lui confie notamment des tâches ou des postes permettant d’exécuter des opérations ou travaux conformes à une progression annuelle définie par accord entre le centre de formation d’apprentis et les représentants des entreprises qui inscrivent des apprentis dans celui-ci ». Enfin « l’employeur s’engage à faire suivre à l’apprenti la formation dispensée par le centre et à prendre part aux activités destinées à coordonner celle-ci et la formation en entreprise. Il doit inscrire et faire participer l’apprenti aux épreuves du diplôme ou du titre sanctionnant la qualification professionnelle prévue par le contrat »

Le maître d’apprentissage, dans la cadre du parcours de formation de l’apprenti, est donc celui qui : – accueille l’apprenti dans l’entreprise, – présente le personnel et les activités de l’entreprise à l’apprenti, – informe l’apprenti de l’ensemble des règles et usages internes à l’entreprise, – accompagne l’apprenti dans la découverte du métier, – organise et planifie le poste de travail de l’apprenti, – permet à l’apprenti d’acquérir les savoirs professionnels nécessaires à l’exercice du métier, – s’informe du parcours de formation de l’apprenti au CFA et des résultats obtenus, – accueille le formateur du CFA responsable du suivi de l’apprenti en entreprise, – évalue l’acquisition des compétences professionnelles de l’apprenti .Il doit donc, pendant toute la durée du contrat d’apprentissage, permettre à son apprenti de développer ses propres capacités professionnelles et suivre son évolution professionnelle et scolaire. Il est l’interlocuteur du CFA.

 

 

Source : www.travail.gouv.fr

 

L’apprenti, de son côté, s’engage à suivre la formation en bonne et due forme et à acquérir les compétences qui lui sont transmises dans la durée déterminée pour l’apprentissage afin d’acquérir le diplôme ou la qualification requise pour son travail. Quant à l’entreprise, elle est chargée de l’inscription de l’apprenti au contrat d’apprentissage. Elle finance également, en partie, la formation de l’apprenti. L’apprentissage se passe en deux phases que nous allons définir dans la section suivante.

 

• L’identification des types

 

Il existe deux types d’apprentissage : celui en théorie et la pratique. L’apprentissage théorique se passe dans un Centre de Formation d’Apprentis (CFA) avec lequel le maître d’apprentissage doit collaborer conjointement. Le CFA a un rôle majeur dans l’apprentissage, il s’engage donc à :

 

• Définir les objectifs de formation. 
• Assurer la formation générale et technologique. 
• Informer les maîtres d’apprentissage.[36]

La formation théorique dans les CFA dure au moins « 400 heures par an, 800 heures en deux ans et 1850 heures pour le baccalauréat professionnel en trois ans[37]. » Le CFA est l’organe chargé de dispenser à l’apprenti les enseignements qu’il doit recevoir dans le cadre du diplôme convenu dans le contrat. Bien que la formation au sien du CFA relève de l’étude et de l’enseignement, l’apprenti qui y suit une formation garde son statut de salarié de l’entreprise et perçoit, par conséquent, un salaire comme tous les autres employés. Plusieurs types d’enseignements peuvent être proposés au sein des CFA : « français, mathématiques, éducation artistique, éducation physique et sportive, vie sociale et professionnelle, technologie et pratiques professionnelles, etc.[38]»

 

Le savoir-faire transmis dans les cours théories fera l’objet d’un examen ou d’une évaluation à laquelle l’apprenti doit répondre présent. Une première évaluation surviendra deux mois après que l’apprenti ait intégré le CFA, il requerra la présence de l’apprenti, de son maître d’apprentissage et du formateur au sein du CFA.

 

 

L’apprentissage pratique se passe dans l’entreprise. Il est encadré par le maître d’apprentissage qui peut être un ancien employé de l’entreprise ou un employé actuel, ou un externe. Le but de l’apprentissage pratique est de mettre en pratique les enseignements que l’apprenti a acquis au CFA et d’évaluer ses capacités par rapport au poste qu’il occupe actuellement, pour pouvoir ensuite déterminer s’il sera capable de fournir ce qui est attendu de sa part.

L’apprentissage pratique représente un accompagnement sur mesure de l’apprenti. C’est dans ce type d’apprentissage que le maître d’apprentissage intervient le plus, en délivrant les connaissances professionnelles, les compétences et les savoir-faire qu’il est censé apporter à son « élève ».

 

Le contrat d’apprentissage peut également être un contrat à durée déterminée (CDD) ou un contrat à durée indéterminée (CDI). L’apprenti est un salarié à part entière de l’entreprise et bénéficie d’une rémunération fixée selon son âge et déterminée par rapport à a SMIC :

Ancienneté/Age	16/17 ans	18-20 ans	21 ans et plus
1ère année	25% du SMIC	41% du SMIC	53% du SMIC
2ème année	37% du SMIC	49% du SMIC	61% du SMIC
3ème année	53% du SMIC	65% du SMIC	78% du SMIC

 

 

Source : http://www.cci.fr/web/formation-rh/l-apprentissage

 

 

• L’apprentissage

 

Par définition, « le contrat d’apprentissage est un contrat de travail entre un salarié et un employeur, qui permet à l’apprenti de suivre une formation en alternance en entreprise et au centre de formation des apprentis (CFA)[39]. » L’apprentissage consiste en une formation dont la durée peut varier selon les compétences actuelles de l’apprenti, les exigences de celui-ci vis-à-vis du poste et les exigences de l’entreprise employeur.

 

L’apprenti, dans le cadre de l’apprentissage, suit une formation théorique et pratique qui, étant concluante, peut faire de lui un véritable salarié au sein d’une structure. Dans le cas contraire, l’employeur et l’apprenti peuvent s’accorder sur une rupture du contrat d’apprentissage. Le contrat d’apprentissage permet donc à un jeune d’intégrer une entreprise et de se former en vue de convenir aux aptitudes requises pour le poste qu’il souhaite occuper ou d’acquérir les compétences professionnelles qu’il devra avoir pour pouvoir prétendre à son poste.

L’âge de l’apprenti étant limité (de 16 ans à 25 ans, sauf dérogation), les mineurs doivent donc être représentés par un tuteur légal. Ce dernier représentera l’apprenti devant l’entreprise.

 

 

 

 

• Coûts et aides

 

 

Pour accéder à l’apprentissage, il convient d’identifier  à l’avance l’entreprise dans laquelle on souhaite travailler et le CFA dans lequel on souhaite suivre la formation théorique. Une fois cette identification terminée et le contrat signé, l’apprenti et sa famille peuvent recourir à des aides financières s’ils ne peuvent pas payer les frais de formation. A cet effet, plusieurs types d’aides financières existent.

 

L’allocation de rentrée scolaire est un financement octroyé aux élèves de 6 à 18 ans. Son montant varie suivant les années, la somme octroyée aux jeunes de 15 à 18 ans valant 393,54€ en 2013. Une autre allocation est attribuée pour les jeunes apprentis de moins de 18 ans. Cette dernière ne peut pas être touchée par la famille quand l’apprenti a moins de 18 ans et que son revenu excède 55% du SMIC. L’apprenti peut également bénéficier d’une aide financière au logement, vu son statut de jeune salarié.

 

L’Etat ou le Conseil régional peuvent également délivrer des aides financières aux apprentis, sous réserve d’une demande d’aide. L’aide provenant de l’Etat est sous forme de Crédit d’impôt valant 1600€ à 2200€ ou sous forme d’exonération des charges patronales d’origine légale ou conventionnelle pour les entreprises employant moins de onze salariés ou d’une exonération des charges patronales de sécurité sociale pour les établissements de plus de 10 salariés. Les entreprises de plus de 250 salariés reçoivent une aide gérée par Pôle Emploi.[40]

 

Après avoir présenté la transmission des savoir-faire par l’apprentissage, nous allons maintenant aborder une autre pratique : celle du contrat de génération.

 

II.                Le contrat de génération

 

1. Définition

Par définition, le contrat de génération « est un dispositif d’aide à l’emploi visant à créer des binômes jeune-senior pour encourager l’embauche des jeunes et garantir le maintien dans l’emploi des seniors, tout en assurant la transmission des compétences. Ce dispositif prévoit une aide financière pour toute embauche à partir de 2013 effectuée par les PME sous certaines conditions.[41] »

Le contrat de génération favorise donc l’hétérogénéité des salariés dans une entreprise en favorisant l’adhésion des jeunes tout en conservant les plus âgés. Le personnel devient donc intergénérationnel, c’est-à-dire mixte. Il s’agit d’une aide offerte à toute entreprise pour la durée de trois ans. Cette dernière est octroyée aux sociétés employant moins de 50 salariés ou entre 50 et 300 salariés.

 

Les entreprises ou groupes de société dont la main d’œuvre dépasse le nombre de 300 employés peuvent bénéficier de cette aide, mais en recourant à un plan d’action pour revendiquer et négocier l’octroi dudit contrat.

 

Depuis l’institution du contrat de génération en 2013, les entreprises u secteur y ont recours pour atteindre certains objectifs, dont les plus courants et les plus décisifs pour leur entreprise sont : « l’emploi des jeunes en CDI, le maintien dans l’emploi ou le recrutement des seniors et la transmission des compétences et des savoir-faire[42]. »

 

Pour mener  bien l’implantation du contrat de génération au sein d’un groupe, l’édition d’un plan d’action est de rigueur. En même temps, quelques modalités à sa mise en place sont de mise, surtout au vu du nombre de salariés dans une entreprise. Nous allons voir ces modalités dans la sous-partie suivante.

 

1. Modalités

Le recours au contrat de génération est régulé suivant plusieurs modalités. En premier lieu, la modalité sur la durée mérite d’être éclairée. En effet, celle-ci ne doit pas excéder les trois ans que les entreprises emploient moins de 50 employés, entre 50 et 300 employés ou plus. Le contrat de génération met donc en place un dispositif de travail propice à la mixité des âges, les jeunes et les séniors état les plus visés par ce dernier.

 

Quelques règles doivent donc être respectées afin de pouvoir prétendre à cette subvention, notamment le respect du non recours à un licenciement économique sur le poste dans les six mois avant le contrat et du non recours aux salariés âgés de plus de 57 ans durant le versement de la subvention.

 

Une autre modalité sur les salariés est aussi significative, en rappelant que ceux qui sont concernés par cette aide doivent être constitués de binômes, à savoir un salarié âgé de moins de 30 ans et un senior âgé d’au moins 57 ans ou de 55 ans dans le cas où il est infirme.

 

Le contrat de génération dépend également de la taille de l’entreprise et du nombre de salariés y travaillant. Ainsi, on procède différemment pour une entreprise employant moins de 50 personnes, pour une autre employant 50 à 300 personnes et pour celles qui en emploient au-delà de ces chiffres. Le tableau ci-dessous résume l’essentiel des modalités liées à la taille de l’entreprise :

 

 

Le contrat de génération pour les entreprises de moins de 50 salariés. Les entreprises de moins de 50 salariés ont accès à une aide financière sans l’obligation de négociation préalable pour leurs recrutements réalisés dès le 1er janvier 2013 si respect des conditions décrites ci-dessous.   Il s’agit d’embaucher un jeune en CDI de 16 ans à 25 ans (jusqu’à 30 ans s’il est reconnu travailleur handicapé) et de maintenir un sénior en emploi de 57 ans et plus (de 55 ans et plus s’il est reconnu travailleur handicapé ou s’il s’agit d’une nouvelle embauche). Quels employeurs. Les entreprises du secteur privé de moins de 50 salariés (ou appartenant à un groupe dont l’effectif est inférieur à 50 salariés). Sont exclus les entreprises du secteur public, les entreprises de 300 salariés ou appartenant à un groupe de 300 salariés et plus et les particuliers employeurs. Quel public. ·         Pour ce qui est de l’embauche du jeune : jeunes âgés d’au moins 16 ans et de moins de 26 ans à la date d’embauche (30 ans pour les travailleurs handicapés). ·         En cas de transformation de CDD en CDI ou d’embauche en CDI à l’issue d’un contrat d’apprentissage ou de professionnalisation, la condition de l’âge du jeune est appréciée à la date d’exécution du 1er contrat si celui-ci a été conclu antérieurement à la date de promulgation de la loi (1er mars 2013) ·         Pour ce qui est du maintien dans l’emploi du salarié sénior : salariés âgés de 57 ans et plus (55 ans pour les travailleurs handicapés). ·         Pour ce qui est de l’embauche d’un senior : salariés âgés de 55 ans ou plus au moment de l’embauche. ·         Précision : le chef d’entreprise âgé d’au moins 57 ans peut également être éligible s’il embauche un jeune en vue de lui transmettre l’entreprise. Quel type de contrat : Pour l’embauche du jeune : CDI à temps plein (il peut être dérogé à la condition de temps plein si le parcours ou la situation du jeune le justifie sans que le temps partiel ne puisse être inférieur à 80%) et contrat de professionnalisation en CDI. Pour le salarié senior maintenu en emploi : CDI à temps plein ou à temps partiel sans minimum d’intensité. Conditions à remplir pour bénéficier de l’aide : L’entreprise ne peut pas avoir procédé dans les 6 mois qui précèdent l’embauche du jeune à un licenciement pour motif économique sur les postes relevant de la catégorie professionnelle dans laquelle est réalisée l’embauche, à une rupture conventionnelle ou à un licenciement pour un motif autre que la faute grave ou lourde ou l’inaptitude sur le poste pourvu par le recrutement. L’entreprise doit être à jour de ses obligations déclaratives et de paiement à l’égard des organismes de recouvrement des cotisations et des contributions de sécurité sociale et d’assurance chômage.   http://www.pole-emploi.fr/employeur/le-contrat-de-generation-pour-les-entreprises-de-moins-de-50-salaries–@/suarticle.jspz?id=95970

Le contrat de génération pour les entreprises dont l’effectif est compris entre 50 et moins de 300 salariés L’aide prévue dans le contrat de génération est subordonnée à une négociation préalable au sein de l’entreprise ou de la branche à laquelle appartient l’entreprise.   Les entreprises dont l’effectif est compris entre 50 et moins de 300 salariés (ou appartenant à un groupe dont l’effectif est inférieur à 300 salariés) doivent être couvertes par un accord d’entreprise ou de groupe, ou à défaut d’accord collectif établi par procès verbal de désaccord dans les entreprises pourvues de délégués syndicaux, ont élaboré un plan d’action, ou à défaut d’accord collectif ou de plan d’action sont couvertes par un accord de branche étendu. L’accord doit porter sur l’intégration durable des jeunes, le maintien en emploi des seniors, la transmission des savoirs et des compétences. Quel objectif. Il s’agit d’embaucher un jeune en CDI de 16 ans à 25 ans (jusqu’à 30 ans s’il est reconnu travailleur handicapé) et de maintenir un senior en emploi de 57 ans et plus (de 55 ans et plus s’il est reconnu travailleur handicapé ou s’il s’agit d’une nouvelle embauche). Quels employeurs. Les entreprises dont l’effectif est compris entre 50 et 299 salariés, sont incitées financièrement à négocier un accord collectif. Sont exclus les entreprises du secteur public, les entreprises de 300 salariés ou appartenant à un groupe de 300 salariés et plus. Quel public. ·         Pour ce qui est de l’embauche du jeune : jeunes âgés d’au moins 16 ans et de moins de 26 ans à la date d’embauche (30 ans pour les travailleurs handicapés). ·         En cas de transformation de CDD en CDI ou d’embauche en CDI à l’issue d’un contrat d’apprentissage ou de professionnalisation, la condition de l’âge du jeune est appréciée à la date d’exécution du 1er contrat si celui-ci a été conclu antérieurement à la date de promulgation de la loi (1er mars 2013) ·         Pour ce qui est du maintien dans l’emploi du salarié senior : salariés âgés de 57 ans et plus (55 ans pour les travailleurs handicapés). ·         Pour ce qui est de l’embauche d’un senior : salariés âgés de 55 ans ou plus au moment de l’embauche. ·          Précision : le chef d’entreprise âgé d’au moins 57 ans peut également être éligible s’il embauche un jeune en vue de lui transmettre l’entreprise. Quel type de contrat : Pour l’embauche du jeune : CDI à temps plein (il peut être dérogé à la condition de temps plein si le parcours ou la situation du jeune le justifie sans que le temps partiel ne puisse être inférieur à 80%) et contrat de professionnalisation en CDI. Pour le salarié senior maintenu en emploi : CDI à temps plein ou à temps partiel sans minimum d’intensité. Conditions à remplir pour bénéficier de l’aide : L’entreprise ne peut pas avoir procédé dans les 6 mois qui précèdent l’embauche du jeune à un licenciement pour motif économique sur les postes relevant de la catégorie professionnelle dans laquelle est réalisée l’embauche, à une rupture conventionnelle ou à un licenciement pour un motif autre que la faute grave ou lourde ou l’inaptitude sur le poste pourvu par le recrutement. L’entreprise doit être à jour de ses obligations déclaratives et de paiement à l’égard des organismes de recouvrement des cotisations et des contributions de sécurité sociale et d’assurance chômage.   http://www.pole-emploi.fr/employeur/le-contrat-de-generation-pour-les-entreprises-dont-l-effectif-est-compris-entre-50-et-moins-de-300-salaries-@/suarticle.jspz?id=95990

Le contrat de génération pour les entreprises de plus de 300 salariés Les entreprises de 300 salariés et plus sont tenues, sous peine de sanctions financières, à négocier un accord collectif ou à définir un plan d’actions comprenant des objectifs chiffrés d’emplois de jeunes et de seniors.   Avant le 30 septembre 2013, l’entreprise doit négocier et conclure un accord. En cas d’échec de la négociation, elle doit présenter un plan d’action sur le contrat de génération. Ces entreprises ne sont pas éligibles à l’aide prévue sous certaines conditions pour les entreprises de moins de 300 salariés. Après cette date, sans accord ni plan d’action, l’entreprise s’expose à des pénalités. Les points de la négociation Ils sont au nombre de 04 : 1) Des engagements pour l’emploi des jeunes : – objectifs chiffrés de recrutements de jeunes en CDI, – modalités d’intégration des jeunes dans l’entreprise, – modalités de recours et de développement de l’alternance, – modalités de recours et d’accueil des stagiaires. 2) Des engagements pour l’emploi des seniors : – objectifs chiffrés en matière d’embauche et de maintien dans l’emploi des seniors, – actions en matière d’amélioration des conditions de travail et de prévention de la pénibilité, – plusieurs domaines d’action à choisir entre l’aménagement des fins de carrière, l’organisation de la coopération intergénérationnelle, etc. 3) Des engagements en faveur de la transmission des compétences : – accès des jeunes, des seniors et des référents à la formation, – organisation des échanges de compétences, 4) Des engagements en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes et de la lutte contre les discriminations. http://www.pole-emploi.fr/employeur/le-contrat-de-generation-pour-les-entreprises-de-plus-de-300-salaries-@/suarticle.jspz?id=96011

 

Après avoir expliqué ces différentes modalités, entamons à présent les différents enjeux et avantages de ce type de contrat.

 

1. Enjeux, avantages

Selon un dossier de presse du Ministère du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social, les avantages et enjeux du contrat de génération peuvent être résumés en trois points :

 

• une nouvelle réponse à deux défis majeurs de l’emploi : la précarité  et  le chômage des jeunes, et le faible taux d’emploi des seniors
• investir dans l’avenir sans renoncer à l’expérience
• donner du sens au travail[43]

Le contrat de génération permet donc aux jeunes de trouver des emplois pour des postes à contrat à durée indéterminée, ce qui peut constituer une alternative au chômage. Il permet également une valorisation du travail et des compétences des seniors qui deviennent de plus en plus nombreux à continuer à être actifs malgré leur âge avancé. I représente donc une solution pour les personnes âgées qui ne veulent pas arrêter de travailler. A côté de cela, le contrat de génération permet une optimisation de la compétitivité et de la performance des entreprises en France qui sont dotées d’une variété très riche en salariés de tous âges.

Ce contrat met également en avant le processus de gestion des âges au sein des différentes entreprises en faveur de la transmission des savoir-faire. En effet, ce dispositif permet de préserver les expériences et compétences des seniors pour faire fleurir les activités de l’entreprise et en même temps, d’intégrer de nouvelles compétences venant dans jeunes. Selon le gouvernement français, cette subvention permettra également « d’anticiper les nombreux départs et arrivées sur le marché du travail d’ici à 2020 : 600 000 départs par an en moyenne et l’entrée de plus de 700 000 jeunes par an sur le marché du travail.[44] »

Les enjeux de cette mesure sont donc d’ordre économique, le chômage, l’emploi des jeunes, l’anticipation des départs à a retraite et la continuité de la vie active des seniors étant au centre de ses préoccupations. En même temps, il s’inscrit également dans un contexte de transmission d’entreprise, et non seulement de savoir-faire. Si donc une personne âgée doit quitter ses fonctions à cause de son âge, elle peut recourir à cette aide pour recruter un employé plus jeune auquel il pourra transmettre son savoir-faire et ses compétences pour qu’il puisse diriger sa société.

Pour terminer cette partie sur le contrat de génération, nous allons aborder la question relative au coût.

 

1. COUT

 

Le contrat de génération dote les entreprises de la même somme, selon que les entreprises emploient moins de 50 salariés ou entre 50 et 300 salariés. Celles-ci disposent donc d’une aide financière de 4000€ par an, soit de 12 000€ en trois ans. Ces 4000 euros sont divisées en deux : les 2000€ correspondant à l’embauche des jeunes tandis que le reste correspond au maintien des seniors au sein de l’organisation[45].

Pour obtenir cette subvention, ces entreprises doivent formuler une demande auprès de Pôle Emploi. L’aide reçue peut toutefois être interrompue si le jeune rompt son contrat et quitte l’entreprise, ou si le salarié âgé quitte l’entreprise dans les six mois après l’adhésion de son jeune binôme.

Après avoir étudié le tutorat, l’apprentissage et le contrat de génération en tant que stratégies de  transmission des savoir-faire au sein d’une entreprise, nous allons maintenant procéder à une synthèse de notre étude et à une discussion sur le sujet.

III.             Synthèse et discussion

 

1. Comparaison

Bien que notre mémoire porte sur le tutorat et la transmission des savoir-faire, nous avons évoqué d’autres types de stratégies de transmission des savoirs (le contrat de génération et l’apprentissage) pour pouvoir comparer ces différentes méthodes entre elles et en faire une synthèse.

 

Nous avons donc vu que l’apprentissage et le tutorat sont des dispositifs similaires. En effet, ils consistent tous les deux en l’embauche d’un jeune salarié auquel des savoir-faire seront transmis par le biais d’une formation. De ce fait, des trois stratégies que nous avons évoquées, ces deux là sont les plus plu proches car elles engagent aussi la présence de deux acteurs similaires : l’apprenti et le maître d’apprentissage et le tuteur et le tutoré. Le maître d’apprentissage et le tuteur ont à peu près les mêmes fonctions, de même, les apprentis.

 

Le tutorat et l’apprentissage supposent tous les deux un transfert direct des compétences, d’un individu plus expérimenté à un novice. Ce qui n’est pas le cas du contrat de génération dans lequel l’allusion au transfert semble plus floue. En effet, si l’objectif principal du tutorat et de l’apprentissage est l’intégration rapide des jeunes salariés à leur nouveau travail dans l’espoir de la continuité de la production ou pour anticiper le départ à la retraite, le premier objectif du contrat de génération est la mixité au sein de l’entreprise et la lutte contre le chômage.

 

De plus, le tutorat et l’apprentissage suscitent tous les deux un transfert direct du savoir, ce qui n’est pas le cas pour le contrat de génération qui vise plutôt l’embauche des jeunes et le maintien de seniors à travers une subvention. Le tutorat, contrairement à l’apprentissage et au contrat de génération, ne nécessite pas d’aide financière extérieure, car c’est une démarche interne à l’entreprise qui est chargée des frais à cet insu. Par contre, l’apprentissage concerne en une formation du jeune salarié qui n’est pas encore définitivement salarié de l’entreprise et qui, bien que recevant une rémunération mensuelle, peut encore avoir besoin de financement pour son apprentissage.

 

En somme, nous prônons donc le tutorat qui est un dispositif pus interne et plus avantageux car son objectif principal est le transfert des compétences, contrairement aux deux autres pratiques. De plus il est plus facile à mettre en place et nécessite uniquement une bonne conduite, une conduite de projet qui serait fortuite à l’entreprise Monier pour faciliter le transfert des compétences depuis les salariés expérimentés vers les salariés novices.

 

De plus, le tutorat permet mieux une conservation des compétences et ne nécessite pas forcément l’embauche d’acteurs externes à l’entreprise, grâce à la mobilité interne.

 

1. Solution

D’après cette étude donc, nous pouvons considérer le tutorat comme étant le moyen le plus sûr de transmettre les savoir-faire au sein de l’entreprise Monier, surtout pour anticiper les départs en retraite pour les postes d’ outilleur, de technicien de process, de responsable labo, de technicien de fabrication et de surveillance de four. Ces postes nécessitent grandement l’usage du physique et sont à risque, d’où la nécessité pour les nouvelles recrues d’acquérir des savoirs de prudence pour garantir leur santé et leur sécurité. Pour ce faire, ils peuvent être « tutorés » par les partants qui peuvent leur apprendre des stratégies et des techniques développées durant leurs nombreuses années d’expérience au sein de l’entreprise.

Mais pour que la transmission des savoir-faire par le tutorat aboutisse à ses fins et réussisse, l’entreprise Monier devra développer une organisation apprenante et se centre davantage sur la transmission des savoir-faire comme en tant que stratégie. Elle doit apprendre à mettre en œuvre cette transmission au moyen de la mise en place d’un plan d’action, d’une étude au préalable des modalités et de la faisabilité de la transmission, de ses freins, des domaines et des secteurs ou compétences à transmettre, etc. Puisque la transmission par le tutorat est prônée, le choix du tuteur ne doit pas non plus être négligé.

 

Une bonne identification des objectifs et des enjeux et avantages du tutorat et de la transmission des savoirs pour l’entreprise est également de mise. Il ne faut pas perdre de vue les vertus de la transmission des savoir-faire sur les nouveaux salariés qui acquièrent des compétences de base pour réaliser leur travail et développent et identifient leur parcours. Ils peuvent également construire plus facilement leur identité professionnelle et se sentent facilement intégrés et reconnus dans l’entreprise.

 

Quant aux tuteurs, ils acquièrent également de nouvelles compétences grâce aux échanges menées avec leurs tutorés et se sentent plus reconnus, leur travail est plus valorisé et ont plus d’intérêt qu’auparavant.

 

Au vu de ces nombreux avantages du tutorat dans la transmission des savoir-faire, nous pensons donc que l’entreprise Monier devrait mettre en place ce dispositif pour la transmission des savoir-faire au sein de son organisation.

 

 

 

 

PRECONISATIONS

 

 

 

 

 

Intégrer une nouvelle dimension du tutorat  dans l’organisation du travail au sein de la structure

 

 

et

 

 

reconnaître la fonction tutorale, l’engagement de la structure et le professionnalisme du tuteur

 

 

 

 

Dans ces préconisations, on entend par « structure » toutes les structures employeuses, au premier rang desquelles les entreprises, mais aussi les associations, les collectivités territoriales etc.

 

 

 

2.1. – Intégrer une nouvelle dimension du tutorat dans l’organisation du travail au sein de la structure

 

 

 

Définition des missions – Référentiel

 

Disponibilité – Temps – Aménagement temps de travail.

 

Moyens et ressources.

 

 

 

2.1.1. – Une charte de la fonction tutorale.

 

La qualité du tutorat relève, pour partie, de la capacité de l’entreprise à définir les moyens de réussite de la fonction qui soient adaptés à son organisation et à ses pratiques managériales.

 

La Région pourrait élaborer, en lien avec les partenaires du tutorat, une charte de la fonction tutorale dans l’esprit de la démarche qualité. Cette charte s’inscrirait dans un véritable dialogue avec les partenaires du tutorat que sont les organismes de formation, les entreprises, les organisations professionnelles, les compagnies consulaires…

La Région pourrait être porteuse de cette charte qui serait un véritable outil de cadrage, de dialogue et d’engagement.

 

Cette charte pourrait comporter différentes thématiques :  – le référentiel des missions du tuteur,

• la formation et l’accompagnement du tuteur,
• les moyens mis à la disposition du tuteur pour l’accompagnement du tutoré,
• les relations avec l’établissement de formation,
• l’évaluation…

 

2.1.2. – Un référentiel des missions du tuteur.

 

Tout en sachant que ce qui touche à l’organisation du travail est propre à chaque structure, il conviendrait que la Région se donne les moyens d’élaborer un référentiel des missions du tuteur. Ce référentiel des « Missions du Tuteur » devrait prendre en compte le fait que la « mission de tuteur » fait souvent partie de la fonction managériale. Ce référentiel s’appuierait sur les nombreux outils déjà créés.

 

En complémentarité, il sera nécessaire d’élaborer une démarche de communication et d’accompagnement du service des ressources humaines et des directions afin de vulgariser le référentiel tuteur et de favoriser son appropriation et sa prise en compte par les acteurs socio-économiques.

 

De cette façon, la Région Champagne-Ardenne devrait pouvoir aussi jouer un rôle d’impulsion au niveau national.

 

2.1.3. – Du conseil et des moyens dans la gestion du processus tutoral.

 

Dans le processus tutoral, la disponibilité du tuteur est essentielle. Il est important que la structure, quelle qu’elle soit, permette au tuteur de pouvoir remplir ses missions dans de bonnes conditions.

Le tuteur doit disposer d’une marge de manœuvre dans la gestion de son temps de travail afin de pouvoir gérer les priorités.

 

Ce temps de travail, disponible pour le tuteur, doit être formalisé autant que possible en amont pour pouvoir anticiper ce que cela va représenter dans l’entreprise. Il est donc nécessaire de quantifier un temps de travail qui devra être dégagé pour le tuteur afin qu’il puisse remplir ses missions.

 

La structure seule n’est pas toujours en mesure d’assurer l’intégralité de cette « charge » de définition des missions et de quantification du temps de travail nécessaire à leur accomplissement. Aussi, le référentiel serait une aide importante mais pas suffisante.

 

Il conviendrait d’envisager de développer la dimension « conseil » auprès des structures et d’optimiser les visites qui devraient être réalisées par les référentsformateurs des organismes de formation au sein des entreprises.

 

Ainsi, cela permettrait de clarifier avec l’entreprise :

• la quantification des missions et la disponibilité du tuteur par rapport au tutoré ;
• l’évaluation des moyens nécessaires à l’entreprise pour intégrer ces données : temps de travail, espace de travail, disponibilité…

 

Que ce soit pour la partie référentiel ou pour la partie conseil dans la gestion du processus tutoral, la Région pourrait s’appuyer sur le GIP-ARIFOR et sur les partenariats noués avec les différents organismes de formation, compagnies consulaires, OPCA et autres partenaires du tutorat.

 

2.1.4. – Connaître et initier à la fonction tutorale

 

Afin de développer une meilleure connaissance des formations alternées et des dispositifs et ainsi de parvenir à une initiation à la fonction tutorale pour tous, il serait nécessaire dans les formations de formateurs de sensibiliser et de former les « formateurs » à une meilleure connaissance du monde économique et de son environnement. Vice-versa, il conviendrait de sensibiliser les entreprises aux formations alternées et à leurs dispositifs.

 

Enfin, il serait souhaitable de prévoir une sensibilisation-initiation à la fonction tutorale tant dans l’enseignement professionnel initial que dans les CFA, aussi bien pour les formateurs que pour les personnes formées.

 

2.2. – Reconnaître la fonction tutorale, l’engagement de la structure et le professionnalisme du tuteur

 

 

 

Reconnaissance – Valorisation – Incitation : reconnaissance de compétences  (titres, VAE…), promotion, prime, distinction… 

 

Mise en Valeur de l’action.

 

Gestion des âges – Transmission entre générations.

 

 

 

2.2.1. – Des aides financières incitatrices pour un tutorat de qualité.

 

De la même manière que l’aide aux entreprises peut être liée à l’embauche de salariés, certaines aides régionales devraient être liées à l’organisation d’un tutorat interne dans la structure.

 

La Région pourrait se positionner clairement sur le fait que le tutorat doit s’organiser de manière efficiente. Une réelle exigence devrait être affichée et défendue par la Région. L’action de la Région devrait être incitatrice et sous conditions.

 

Ainsi, elle devrait pouvoir instaurer un système d’aide financière à la structure pour la formation des jeunes et adultes, quel que soit le contrat ou le dispositif, du moment que cela engendre un tutorat efficace. Cette prime serait corrélée à l’effectivité constatée de la réalisation d’un tutorat répondant aux critères définis par le référentiel régional.

 

Il s’agirait de parvenir à donner à la structure les moyens pour compenser, en partie, les coûts engendrés par le tutorat.

En contrepartie, la structure devrait s’engager à donner les moyens au tuteur de pouvoir effectuer ses missions vis-à-vis de la personne à tutorer.

 

2.2.2. – Un titre de « tuteur » au niveau régional.

 

La Région pourrait conduire une expérimentation régionale visant à construire un dispositif de reconnaissance des missions des tuteurs au travers d’un titre spécifique.

 

2.2.3. – Un développement du lien formateur / tuteur.

 

Dans les conventions qui lient la Région avec les organismes de formation, il conviendrait d’inscrire la nécessité de renforcer les relations pédagogiques entre formateurs et tuteurs dans les structures et les organismes de formation.

 

2.2.4. – Une capitalisation et une promotion des bonnes pratiques.

 

La promotion des pratiques tutorales nécessite des actions volontaires en région.  Il pourrait s’avérer utile de prévoir :

 

• la mise en place de lieux et de temps où les tuteurs se rencontreraient pour échanger sur leurs expériences ce qui permettrait de capitaliser les bonnes pratiques et de les diffuser en les valorisant. Quelle qu’en soit la forme adoptée, il s’agit avant tout de mettre en réseaux les acteurs premiers du tutorat que sont les tuteurs et de favoriser les échanges entre eux.

 

• l’organisation d’un challenge ou d’un concours des structures qui pratiquent le tutorat de manière efficace doté d’un prix régional, par filière et niveau afin de les valoriser.

 

Ces actions pourraient être, sans exclusive, confiées au GIP-ARIFOR, dans le cadre de ses missions actuelles.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

 

La transmission des savoir-faire est une pratique très ancienne consistant à transmettre les compétences d’une personne expérimentée à une personne moins expérimentée, voire même totalement novice. Elle a un enjeu stratégique sur l’entreprise qui peut devenir plus compétitive, plus productive et surtout plus performante. Nombreuses sont les méthodes de transmission des savoirs existantes, nous avons décrit tris méthodes dans ce travail : le tutorat, le contrat de génération et l’apprentissage.

 

Le tutorat consiste à engager un ancien salarié ou à payer un salarié qui partira bientôt à la retraite pour apprendre à son successeur les aléas de son métier. Il permet la transmission des savoir-faire et la préservation des compétences au sein d’une entreprise. Le contrat de génération permet également la transmission des savoirs mais dans un contexte moins direct, visant plutôt à la mixité des employés dans une entreprise. Il se présente sous forme de subvention à demander auprès de pôle Emploi.

 

L’apprentissage est assez proche du tutorat puisqu’il engage un maître d’apprentissage à enseigner un apprenti, un enseignement sur des compétences requises pour le poste qu’il souhaite occuper au bout de sa formation. Le maître d’ouvrage doit être plus expérimenté et plus compétent que l’apprenti.

 

Ayant fait un stage en tant qu’assistante ressources humaines dans l’entreprise Monier, une entreprise spécialisée en tuilerie, j’ai été chargée d’élaborer une démarche de transfert des savoir-faire d’expérience. Suite aux nombreuses observations sur e terrai que j’ai faites, notamment du personnel qui est essentiellement constitué d’ouvriers, j’ai mis en place une démarche plus centrée vers le tutorat.

 

En effet, ces ouvriers, constitués de techniciens de process, d’outilleurs, etc. ont un travail plus manuel et physique à faire. Leur départ à la retraite engage de nouvelles recrues à embaucher et à former. Face à un métier plutôt dangereux et risqué au niveau de la santé et de la sécurité, il est recommandé et mieux vu que les nouveaux occupants des postes vacants disposent des compétences nécessaires pour mener à bien leur travail. Cela leur permettrait d’acquérir les compétences nécessaires pour s’intégrer facilement tout en poursuivant le travail de leurs prédécesseurs et donc en maintenant le flux de productivité de l’entreprise. Pour ce faire, ils doivent savoir gérer et anticiper les risques, pour leur sécurité.

 

C’est dans ce contexte que la transmission des savoirs s’inscrit car, en bénéficiant de compétences, techniques et savoirs de prudence des anciens, ils peuvent mieux travailler, veiller à leur sécurité dès le début et surtout s’adapter facilement et rapidement à leur nouvel environnement de travail et à leur nouvelle fonction.

 

 

De ce fait, nous pensons donc que le tutorat est la meilleure méthode de transmission des savoir-faire dans l’entreprise Monier car il permet la transmission de savoirs de prudence, est plus facile à mettre en place et met en scène les retraités qui délivrent leurs compétences aux nouveaux, ce qui constitue une reconnaissance et une valorisation de leur travail.

 

 

Pour ce faire, nous préconisons la conduite d’une bonne étude au préalable pour identifier les freins et les opportunités au tutorat dans la transmission des savoirs. L’élaboration d’une étude de faisabilité, d’une étude d’opportunité, d’une analyse SWOT, d’un plan d’action adapté au projet et d’autres stratégies de ce genre sont fortement recommandées.

 

D’après les expériences que j’ai acquises au sein de l’entreprise, je peux affirmer que le tutorat nécessite un renouvellement, une mise en exergue plus aboutie. En effet, il n’est pas assez mis en avant dans l’entreprise et le concept semble encore peu connu, d’où la nécessité de le faire connaitre à travers des réunions et de faire connaitre ses vertus aux employés. En même temps, l’entreprise devrait également reconnaitre le tutorat à sa juste valeur et reconnaître également le statut et le rôle des tuteurs et leur importance dans l’entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

GLOSSAIRE

 

 

BEP	Brevet d’Etudes Professionnelles
BTS	Brevet de Technicien Supérieur
CAD	Centre d’Aide à la Décision
CAE	contrat d’Accompagnement dans l’Emploi
CAP	Certificat d’Aptitude Professionnelle
CDD	Contrat à Durée Déterminée
CDI	Contrat à Durée Indéterminée
CESR	Conseil Economique et Social Régional
CFA	Centre de Formation d’Apprentis
CIE	Contrat Initiative Emploi
CI-RMA	Contrat Insertion – Revenu Minimum d’Activité
CIVIS	Contrat d’Insertion dans la Vie Sociale
CPA	Classe Préparatoire à l’Apprentissage
DIF	Droit Individuel à la Formation
MAC	Maître d’Apprentissage Confirmé
OPCA	Organisme Paritaire Collecteur Agréé
PFE	Période de Formation en Entreprise
PFMP	Période de Formation en Milieu Professionnel
SEE	Séquences Educatives en Entreprise
SEGPA	Section d’Enseignement Général et Professionnel Adapté
VAE	Validation des Acquis de l’Expérience

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

Ouvrages

 

• Accueillir les jeunes dans l’entreprise – Union des Industries Chimiques – décembre 2006.

 

• ARACT : Zoom sur la transmission des savoirs. Pourquoi ? Quoi ? Comment ?

 

• Boutte J.-L. (2007) : Transmission des savoir-faire : Réciprocité de la relation éducative expert-novice, L’Harmattan, p. 16.

 

• Cabinet MCC Mobilités, DDTEFP du Val d’Oise et Délégation Territoriale d’OPCALIA (2010) : Transmission des savoirs et savoir-faire professionnel en situation de travail : Guide pour construire un plan d’action, pp 5, 7, 10, 25.

 

• Caser F., Conjard P. (2009) : Transfert des savoirs d’expérience, coll. Etudes & Documents, ANACT, 83 pages.

 

• Chevallier D. (1996) : Savoir faire et pouvoir transmettre-Transmission et apprentissage des savoir-faire et des techniques, Maison des sciences de l’homme, 265 pages.

 

• Cloutier E., Fournier P-S., Ledoux E., Gagnon I. et Vincent-Genod C. (2008) : Conditions favorables à la transmission des savoir-faire de prudence : le cas des techniciens du cinéma, Congrès AQHSST 2008.

 

• Cloutier E., Fournier P-S., Ledoux E., Gagnon I., Beauvais A. et Vincent-Genod C. (2012) : La transmission des savoirs de métier et de prudence par les travailleurs expérimentés, Document de référence, Etudes et Recherches, Rapport R-740, IRSST, 182 pages.

 

• Diez R. et Sarton L. (2012) : Transférer les compétences : comment éviter les pertes de compétences stratégiques,  Eyrolles, 193 pages

 

• Lengowski V. (2013) : Transmettre les savoirs d’expérience pour pérenniser son entreprise : Pratiques d’entreprises artisanales du bâtiment en Picardie, Guide, Anact.

 

• Maison de l’Emploi et des Entreprises de Parthenay et de Gâtine et Aract Poitou-Charente : Fiche thématique « RH » en Gâtine : Anticiper et faciliter la transmission des savoir-faire, un enjeu pour votre entreprise

 

• Ministère du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social (2013) : Contrat de Génération, Dossier de presse.

 

• Van de Portal M. : Transmission des savoirs en entreprise : Vers le maintien et l’optimisation des compétences, Université PARIS XIII

 

 

Sitographie

 

• http://www.anact.fr/web/dossiers/ages-genre-pluralite/transfert-savoir-faire?p_thingIdToShow=18311572

 

• http://www.lapprenti.com/html/entreprise/contrat.asp

 

• http://www.lapprenti.com/html/entreprise/contrat.asp

 

• http://www.education.gouv.fr/cid155/se-former-par-l-apprentissage.html

 

• http://vosdroits.service-public.fr/professionnels-entreprises/F22424.xhtml

 

• http://www.puy-de-dome.cci.fr/formation/appren/appren.php

 

• http://vosdroits.service-public.fr/professionnels-entreprises/F31262.xhtml

 

• http://travail-emploi.gouv.fr/contrat-de-generation,2232/presentation,2238/qu-est-ce-que-le-contrat-de,15966.html

 

• http://www.securitepublique.gouv.qc.ca/police/publications-statistiques-police/elaborer-projet-prevention-crime/2230.html

 

• http://travail-emploi.gouv.fr/contrat-de-generation,2232/presentation,2238/qu-est-ce-que-le-contrat-de,15966.html

• http://www.pole-emploi.fr/employeur/le-contrat-de-generation-pour-les-entreprises-de-moins-de-50-salaries–@/suarticle.jspz?id=95970

• http://guidedututeur.velay.greta.fr/page.php3?SID=&id=3, consulté le 24 avril 2014.

 

• http://www.dgcis.gouv.fr/propriete-intellectuelle/savoir-faire-reglementation

 

• http://www.oqlf.gouv.qc.ca/ressources/bibliotheque/dictionnaires/terminologie_relationsprofessionnelles/transmission_du_savoirfaire.htm consulté le 24 avril 2014.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 1. Décret relatif à l’expérience professionnelle des maitres d’apprentissage

 

 

DECRET
Décret n° 2011-1358 du 25 octobre 2011 relatif à l’expérience professionnelle des maîtres d’apprentissage

NOR: ETSD1117932D
Version consolidée au 28 octobre 2011

Le Premier ministre,
Sur le rapport du ministre du travail, de l’emploi et de la santé,
Vu le code du travail, notamment ses articles R. 6223-22 et suivants ;
Vu l’avis du Conseil national de la formation professionnelle tout au long de la vie en date du 13 avril 2011 ;
Vu l’avis du Conseil national de l’enseignement supérieur et de la recherche en date du 18 avril 2011 ;
Vu l’avis du Conseil supérieur de l’éducation en date du 12 mai 2011 ;
Vu l’avis du Conseil national de l’enseignement supérieur et de la recherche agroalimentaire et vétérinaire en date du 6 juin 2011 ;
Vu l’avis du Conseil national de l’enseignement agricole en date du 9 juin 2011 ;
Le Conseil d’Etat (section sociale) entendu,
Décrète :

Article 1

A modifié les dispositions suivantes :

• ModifieCode du travail – art. R6223-24 (V)

Article 2 En savoir plus sur cet article…

Le ministre du travail, de l’emploi et de la santé, le ministre de l’éducation nationale, de la jeunesse et de la vie associative, le ministre de l’agriculture, de l’alimentation, de la pêche, de la ruralité et de l’aménagement du territoire, le ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche et la ministre auprès du ministre du travail, de l’emploi et de la santé, chargée de l’apprentissage et de la formation professionnelle, sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l’exécution du présent décret, qui sera publié au Journal officiel de la République française.

Fait le 25 octobre 2011.

François Fillon

Par le Premier ministre :

Le ministre du travail,

de l’emploi et de la santé,

Xavier Bertrand

Le ministre de l’éducation nationale,

de la jeunesse et de la vie associative,

Luc Chatel

Le ministre de l’agriculture, de l’alimentation,

de la pêche, de la ruralité

et de l’aménagement du territoire,

Bruno Le Maire

Le ministre de l’enseignement supérieur

et de la recherche,

Laurent Wauquiez

La ministre auprès du ministre du travail,

de l’emploi et de la santé,

chargée de l’apprentissage

et de la formation professionnelle,

Nadine Morano

 

Source : http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=?cidTexte=JORFTEXT000024717801

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 2. Texte de loi portant création du contrat de génération

 

 

ANNEXE 1 – LE TEXTE DE LOI

 

JORF n°0053 du 3 mars 2013

 

Texte n°1

LOI

LOI n° 2013-185 du 1er mars 2013 portant création d u contrat de génération

NOR: ETSX1239711L

 

L’Assemblée nationale et le Sénat ont adopté,

Vu la décision du Conseil constitutionnel n° 2013-6 65 DC en date du 28 février 2013 ;

Le Président de la République promulgue la loi dont la teneur suit :

 

Article 1

Le chapitre Ier du titre II du livre Ier de la cinquième partie du code du travail est ainsi modifié :

 

1° L’intitulé est complété par les mots : « et à la gestion des âges » ;

2° L’article L. 5121-7 devient l’article L. 5121-22 ;

3° La section 4 est ainsi rédigée :

« Section 4

« contrat de génération

 

« Art. L. 5121-6.-Le contrat de génération a pour objectifs :

« 1° De faciliter l’insertion durable des jeunes da ns l’emploi par leur accès à un contrat

à durée indéterminée ;

« 2° De favoriser l’embauche et le maintien dans l’emploi des salariés âgés ;

« 3° D’assurer la transmission des savoirs et des compétences.

« Il est mis en œuvre, en fonction de la taille des entreprises, dans les conditions

prévues à la présente section.

« Le contrat de génération est applicable aux employeurs de droit privé ainsi qu’aux

établissements publics à caractère industriel et commercial mentionnés à l’article L.

5121-9.

13

« Sous-section 1

« Modalités de mise en œuvre

 

« Art. L. 5121-7.-Les entreprises dont l’effectif est inférieur à cinquante salariés ou qui

appartiennent à un groupe, au sens de l’article L. 2331-1, dont l’effectif est inférieur à

cinquante salariés bénéficient d’une aide dès lors qu’elles remplissent les conditions

prévues aux I à V de l’article L. 5121-17.

 

« Art. L. 5121-8.-Les entreprises dont l’effectif est compris entre cinquante et moins de

trois cents salariés ou qui appartiennent à un groupe, au sens de l’article L. 2331-1,

dont l’effectif est compris entre cinquante et moins de trois cents salariés bénéficient

d’une aide dès lors qu’elles remplissent les conditions prévues à l’article L. 5121-17 et

qu’en outre :

 

« 1° Elles sont couvertes par un accord collectif d’entreprise ou de groupe respectant

les articles L. 5121-10 et L. 5121-11. Dans les entreprises dépourvues de délégués

syndicaux, les accords peuvent être conclus dans les conditions prévues aux articles L.

2232-21 et L. 2232-24 ;

 

« 2° A défaut d’accord collectif, attesté par un procès-verbal de désaccord dans les

entreprises pourvues de délégués syndicaux ou dans lesquelles une négociation a été

engagée dans les conditions prévues à l’article L. 2232-21, l’employeur a élaboré un

plan d’action dans les conditions prévues à l’article L. 5121-12 ;

« 3° A défaut d’accord collectif ou de plan d’action, elles sont couvertes par un accord

de branche étendu conclu dans les conditions prévues aux articles L. 5121-10 et L.

5121-11.

 

« Art. L. 5121-9.-Les entreprises employant au moins trois cents salariés ou qui

appartiennent à un groupe, au sens de l’article L. 2331-1, employant au moins trois

cents salariés, ainsi que les établissements publics à caractère industriel et commercial

employant au moins trois cents salariés sont soumis à une pénalité, dans les conditions

prévues à l’article L. 5121-14, lorsqu’ils ne sont pas couverts par un accord collectif

d’entreprise ou de groupe conclu dans les conditions prévues aux articles L. 5121-10 et

1. 5121-11 et lorsque, à défaut d’accord collectif, attesté par un procès-verbal de

désaccord dans les entreprises pourvues de délégués syndicaux, l’employeur n’a pas

élaboré un plan d’action dans les conditions prévues à l’article L. 5121-12.

 

« Sous-section 2

« Accords collectifs et plans d’action

 

« Art. L. 5121-10.-Un diagnostic est réalisé préalablement à la négociation d’un accord

collectif d’entreprise, de groupe ou de branche mentionné à l’article L. 5121-11. Il

évalue la mise en œuvre des engagements pris antérieurement par l’entreprise, le

groupe ou la branche concernant l’emploi des salariés âgés. Il s’appuie sur les objectifs

et mesures relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes

mentionnés aux articles L. 2241-3 et L. 2242-5. Le diagnostic est joint à l’accord. Son

contenu est précisé par décret.

 

« Art. L. 5121-11.-L’accord collectif d’entreprise, de groupe ou de branche est

applicable pour une durée maximale de trois ans. Il comporte :

 

« 1° Des engagements en faveur de la formation et d e l’insertion durable des jeunes

dans l’emploi, de l’emploi des salariés âgés et de la transmission des savoirs et des

compétences. Ces engagements sont associés à des objectifs et, le cas échéant, des

indicateurs chiffrés, selon des modalités fixées par décret en Conseil d’Etat. L’accord

collectif comporte des objectifs chiffrés en matière d’embauche de jeunes en contrat à

durée indéterminée ainsi que d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés

âgés. Il précise les modalités d’intégration, d’accompagnement et d’accès des jeunes,

en particulier les moins qualifiés, des salariés âgés et des référents au plan de

formation mentionné au 1° de l’article L. 6312-1 ainsi que les modalités retenues pour

la mise en œuvre de la transmission des savoirs et des compétences ;

 

« 2° Le calendrier prévisionnel de mise en œuvre de s engagements mentionnés au 1°

ainsi que les modalités de suivi et d’évaluation de leur réalisation ;

« 3° Les modalités de publicité de l’accord, notamment auprès des salariés.

« L’accord collectif d’entreprise, de groupe ou de branche comporte des mesures

destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail des salariés âgés et la

prévention de la pénibilité.

 

« Il assure, dans le cadre de son objet mentionné à l’article L. 5121-6, la réalisation des

objectifs :

« a) D’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans l’entreprise et de

mixité des emplois ;

 

« b) D’égalité d’accès à l’emploi dans le cadre de la lutte contre les discriminations à

l’embauche et durant le déroulement de carrière.

 

« L’accord de branche comporte des engagements visant à aider les petites et

moyennes entreprises à mettre en œuvre une gestion active des âges.

« Un décret en Conseil d’Etat précise les autres domaines d’action dans lesquels des

engagements peuvent être prévus par l’accord collectif.

 

« Art. L. 5121-12.-L’élaboration d’un plan d’action est précédée de la réalisation du

diagnostic mentionné à l’article L. 5121-10. Ce diagnostic est joint au plan d’action.

« Le plan d’action est applicable pour une durée maximale de trois ans et comporte les

éléments prévus à l’article L. 5121-11.

« L’employeur soumet le plan d’action à l’avis du comité d’entreprise ou, à défaut, des

délégués du personnel, lorsqu’ils existent.

 

« Le plan d’action, le procès-verbal de désaccord ainsi que l’avis mentionné au

troisième alinéa du présent article font l’objet d’un dépôt auprès de l’autorité

administrative dans les conditions prévues à l’article L. 2231-6. Le procès-verbal de

désaccord est signé par l’employeur et des délégués syndicaux ou, en leur absence,

par les représentants du personnel mentionnés à l’article L. 2232-21 avec lesquels une

négociation a été ouverte. Il mentionne le nombre et les dates des réunions qui se sont

tenues, les points de désaccord ainsi que les propositions respectives des parties.

« L’employeur consulte chaque année le comité d’entreprise ou, à défaut, les délégués

du personnel, lorsqu’ils existent, sur la mise en œuvre du plan d’action et la réalisation

des objectifs fixés.

 

« Art. L. 5121-13.-I. ―L’accord collectif d’entreprise ou de groupe, ou le plan d’action,

et le diagnostic annexé font l’objet d’un contrôle de conformité aux articles L. 5121-10,

1. 5121-11 et L. 5121-12 par l’autorité administrative compétente, dans des conditions

fixées par décret en Conseil d’Etat.

 

« II. ―La conformité de l’accord de branche aux articles L. 5121-10 et L. 5121-11 est

examinée à l’occasion de son extension.

 

« Art. L. 5121-14.-Lorsque l’autorité administrative compétente constate qu’une

entreprise ou un établissement public mentionnés à l’article L. 5121-9 ne sont pas

couverts par un accord collectif ou un plan d’action, ou sont couverts par un accord

collectif ou un plan d’action non conforme aux articles L. 5121-10, L. 5121-11 et L.

5121-12, elle met en demeure l’entreprise ou l’établissement public de régulariser sa

situation.

« En cas d’absence de régularisation par l’entreprise ou l’établissement public, la

pénalité prévue à l’article L. 5121-9 s’applique. Le montant de la pénalité est plafonné à

1 % des rémunérations ou gains, au sens du premier alinéa de l’article L. 242-1 du

code de la sécurité sociale ou du premier alinéa de l’article L. 741-10 du code rural et

de la pêche maritime, versés aux travailleurs salariés ou assimilés au cours des

périodes pendant lesquelles l’entreprise ou l’établissement public n’est pas couvert par

un accord collectif ou un plan d’action conforme aux articles L. 5121-10, L. 5121-11 et

1. 5121-12 du présent code ou, lorsqu’il s’agit d’un montant plus élevé, à 10 % du

montant de la réduction dégressive prévue à l’article L. 241-13 du code de la sécurité

sociale, pour les rémunérations versées au cours des périodes pendant lesquelles

l’entreprise ou l’établissement public n’est pas couvert par un accord collectif ou un

plan d’action conforme aux articles L. 5121-10, L. 5121-11 et L. 5121-12 du présent

code. Pour fixer le montant de la pénalité, l’autorité administrative évalue les efforts

constatés pour conclure un accord collectif ou établir un plan d’action conforme aux

mêmes articles L. 5121-10, L. 5121-11 et L. 5121-12ainsi que la situation économique

et financière de l’entreprise ou de l’établissement public.

 

« La pénalité est recouvrée dans les conditions prévues à la section 1 du chapitre VII

du titre III du livre Ier du code de la sécurité sociale.

« Le produit de la pénalité est affecté à l’Etat.

 

« Art. L. 5121-15.-L’entreprise ou l’établissement public mentionnés à l’article L. 5121-9

transmettent chaque année à l’autorité administrative compétente, à compter de la date

d’entrée en vigueur de l’accord collectif ou du plan d’action, un document d’évaluation

sur la mise en œuvre de l’accord collectif ou du plan d’action, dont le contenu est fixé

par décret en Conseil d’Etat. Ce document est également transmis, d’une part, aux

délégués syndicaux et, d’autre part, aux membres du comité d’entreprise ou, à défaut,

aux délégués du personnel ou, à défaut, aux salariés.

 

« A défaut de transmission ou en cas de transmission incomplète, l’entreprise ou

l’établissement public sont mis en demeure de communiquer ce document ou de le

compléter dans un délai d’un mois.

 

« A défaut d’exécution de la mise en demeure, l’autorité administrative compétente

prononce une pénalité dont le montant est fixé par décret.

« La pénalité est recouvrée dans les conditions prévues à la section 1 du chapitre VII

du titre III du livre Ier du code de la sécurité sociale.

 

« Le produit de la pénalité est affecté à l’Etat.

« Art. L. 5121-16.-Les branches couvertes par un accord étendu transmettent chaque

année au ministre chargé de l’emploi un document d’évaluation sur la mise en œuvre

de l’accord, dont le contenu est fixé par décret en Conseil d’Etat.

 

« Sous-section 3

« Modalités de l’aide

 

« Art. L. 5121-17.-I. ―Les entreprises mentionnées aux articles L. 5121-7et L. 5121-8

bénéficient d’une aide, pour chaque binôme de salariés, lorsqu’elles remplissent les

conditions cumulatives suivantes :

 

« 1° Elles embauchent en contrat à durée indéterminée à temps plein et maintiennent

dans l’emploi pendant la durée de l’aide un jeune âgé de moins de vingt-six ans ou un

jeune de moins de trente ans bénéficiant de la reconnaissance de la qualité de

travailleur handicapé. Lorsque son parcours ou sa situation le justifie, le jeune peut être

employé à temps partiel, avec son accord. La durée hebdomadaire du travail du jeune

ne peut alors être inférieure à quatre cinquièmes de la durée hebdomadaire du travail à

temps plein ;

 

« 2° Elles maintiennent dans l’emploi en contrat à  durée indéterminée, pendant la

durée de l’aide ou jusqu’à son départ en retraite :

 

« a) Un salarié âgé d’au moins cinquante-sept ans ;ou

« b) Un salarié âgé d’au moins cinquante-cinq ans au moment de son embauche ; ou

« c) Un salarié âgé d’au moins cinquante-cinq ans bénéficiant de la reconnaissance de

la qualité de travailleur handicapé.

 

« II. ―L’aide ne peut être accordée à l’entreprise lorsque celle-ci :

 

« 1° A procédé, dans les six mois précédant l’embauche du jeune, à un licenciement

pour motif économique sur les postes relevant de la catégorie professionnelle dans

laquelle est prévue l’embauche, ou à une rupture conventionnelle homologuée ou à un

licenciement pour un motif autre que la faute grave ou lourde ou l’inaptitude sur le

poste pour lequel est prévue l’embauche ; ou

 

« 2° N’est pas à jour de ses obligations déclaratives et de paiement à l’égard des

organismes de recouvrement des cotisations et des contributions de sécurité sociale ou

d’assurance chômage.

 

« III. ―La rupture conventionnelle homologuée du contrat de travail ou le licenciement

pour un motif autre que la faute grave ou lourde ou l’inaptitude de l’un des salariés

ouvrant à l’entreprise le bénéfice d’une aide entraîne son interruption.

 

« IV. ―Le licenciement pour un motif autre que la faute grave ou lourde ou l’inaptitude

d’un salarié âgé de cinquante-sept ans ou plus ou d’un salarié âgé de cinquante-cinq

ans ou plus bénéficiant de la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé

entraîne la perte d’une aide associée à un binôme.

 

« V. ―Un décret en Conseil d’Etat définit les cas dans lesquels le départ des salariés

mentionnés aux I à IV n’entraîne pas la perte d’une aide associée à un binôme.

 

« VI. ―Pour les entreprises mentionnées à l’article L. 5121-8 couvertes par un accord

collectif d’entreprise ou de groupe ou par un plan d’action, l’aide est accordée, après

validation par l’autorité administrative compétente de l’accord collectif ou du plan

d’action, pour les embauches réalisées à compter de la date de transmission à

l’autorité administrative compétente de l’accord collectif ou du plan d’action. Pour les

entreprises mentionnées au même article couvertes par un accord de branche étendu,

l’aide est accordée pour les embauches réalisées à compter de la date de transmission

à l’autorité administrative compétente du diagnostic mentionné à l’article L. 5121-10.

 

« Art. L. 5121-18.-Les entreprises mentionnées à l’article L. 5121-7 bénéficient

également d’une aide lorsque le chef d’entreprise, âgé d’au moins cinquante-sept ans,

embauche un jeune, dans les conditions prévues au 1° du I de l’article L. 5121-17, dans

la perspective de lui transmettre l’entreprise.

 

« Art. L. 5121-19.-Le versement de l’aide est assuré par l’institution mentionnée à

l’article L. 5312-1, selon les modalités prévues au4° de ce même article.

 

« Art. L. 5121-20.-Le comité d’entreprise ou, à défaut, les délégués du personnel,

lorsqu’ils existent, sont informés des aides attribuées au titre du contrat de génération

dans le cadre du rapport annuel mentionné à l’article L. 2323-47.

 

« Art. L. 5121-21.-La durée et le montant de l’aide sont fixés par décret. Le montant de

l’aide est calculé au prorata de la durée hebdomadaire du travail des salariés ouvrant

droit à cette aide. »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexe 3. Exemple de profil de poste

 

 

Exemple de profil de poste

 

Intitulé du poste : VENDEUR PRET A PORTER (H/F) – Franchise de l’enseigne NAF-NAF

– LIMOGES

Lien hiérarchique : Sous l’autorité du gérant du magasin et en collaboration avec l’équipe existante

Missions :

–  Accueille, développe et fidélise une clientèle acquise ou potentielle

–  Planifie ses actions commerciales, dans le cadre de la politique commerciale de l’entreprise

–  Repère, analyse et hiérarchise les besoins du client

–  Démontre au client l’intérêt du produit

–  Prépare les conditions de mise à disposition des produits

–  Fait procéder à l’essayage et dispense un avis professionnel au client en intégrant dans son argumentaire des notions d’esthétique

–  Connaît la composition des articles et leurs spécificités d’entretien afin d’en informer le client

–  Propose des articles et accessoires complémentaires

–  Conclut la vente

–  Réceptionne les commandes, comptabilise les articles, les référence et les étiquette

–  Assure le rangement du magasin tout au long de la journée

–  Encaisse les règlements

–  Seconde le gérant lors de son absence

Qualités requises :

 Bonne présentation, prestance, maintien

 Bonne élocution, vocabulaire adapté

 Prise d’initiatives

 Qualités relationnelles, diplomatie, sens du contact

 Disponibilité et flexibilité (horaires irréguliers)

 Faculté à travailler en équipe

 Qualités commerciales, goût du challenge

 Ordonné, méthodologique, organisé

Formation :

Etre issu de formation CAP ou BEP à dominante commerciale ou toute autre certification de niveau V

Contraintes et difficultés spécifiques :

Le métier s’exerce en position debout avec des allées et venues fréquentes dans le magasin et  les  réserves.  Le  port  d’une  tenue  adaptée  aux  produits  et  au  style  de  la  boutique  est souvent  recommandé.  Cette  activité  implique  des  horaires  de  travail  irréguliers, notamment en soirées et le week-end.

 

 

[1] Boutte J.-L. (2007) : Transmission des savoir-faire : Réciprocité de la relation éducative expert-novice, L’Harmattan, p. 16.

[2] Extrait du site http://www.oqlf.gouv.qc.ca/ressources/bibliotheque/dictionnaires/terminologie_relationsprofessionnelles/transmission_du_savoirfaire.htm consulté le 24 avril 2014.

[3] Chevallier D. (1996) : Savoir faire et pouvoir transmettre-Transmission et apprentissage des savoir-faire et des techniques, Maison des sciences de l’homme, 265 pages.

[4] Extrait du site http://guidedututeur.velay.greta.fr/page.php3?SID=&id=3, consulté le 24 avril 2014.

[5] Extrait du site http://www.dgcis.gouv.fr/propriete-intellectuelle/savoir-faire-reglementation

[6] Ibid.

[7] Ibid.

[8] Ibid.

[9] Cabinet MCC Mobilités, DDTEFP du Val d’Oise et Délégation Territoriale d’OPCALIA (2010) : Transmission des savoirs et savoir-faire professionnel en situation de travail : Guide pour construire un plan d’action, page 5.

[10] Maison de l’Emploi et des Entreprises de Parthenay et de Gâtine et Aract Poitou-Charente : Fiche thématique « RH » en Gâtine : Anticiper et faciliter la transmission des savoir-faire, un enjeu pour votre entreprise

[11] Extrait du site Ensemble des actions de formation et d’apprentissage mises en œuvre dans une entreprise afin de préserver les techniques développées dans un métier ou de prévenir la perte des savoirs d’ordre pratique acquis par un travailleur expérimenté qui prend sa retraite.

[12] Cloutier E., Fournier P-S., Ledoux E., Gagnon I., Beauvais A. et Vincent-Genod C. (2012) : La transmission des savoirs de métier et de prudence par les travailleurs expérimentés, Document de référence, Etudes et Recherches, Rapport R-740, IRSST, 182 pages.

[13] Boutte J-L. (2007) : Transmission de savoir-faire. Réciprocité de la relation éducative expert-novice, L’Harmattan, 245 pages.

[14] Extrait du site http://www.anact.fr/web/dossiers/ages-genre-pluralite/transfert-savoir-faire?p_thingIdToShow=18311572

[15] Caser F., Conjard P. (2009) : Transfert des savoirs d’expérience, coll. Etudes & Documents, ANACT, 83 pages.

 

 

[16] Van de Portal M. : Transmission des savoirs en entreprise : Vers le maintien et l’optimisation des compétences, Université PARIS XIII

[17] Cabinet MCC Mobilités, DDTEFP du Val d’Oise et Délégation Territoriale d’OPCALIA (2010) : Transmission des savoirs et savoir-faire professionnel en situation de travail : Guide pour construire un plan d’action, page 7.

^[18]  Diez R. et Sarton L. (2012) : Transférer les compétences : comment éviter les pertes de compétences stratégiques,  Eyrolles, 193 pages

^[19] Lengowski V. (2013) : Transmettre les savoirs d’expérience pour pérenniser son entreprise : Pratiques d’entreprises artisanales du bâtiment en Picardie, Guide, Anact.

[20] Cabinet MCC Mobilités, DDTEFP du Val d’Oise et Délégation Territoriale d’OPCALIA (2010) : Transmission des savoirs et savoir-faire professionnel en situation de travail : Guide pour construire un plan d’action, page 10.

[21] Id. p. 25

[22] Cloutier E., Fournier P-S., Ledoux E., Gagnon I. et Vincent-Genod C. (2008 : Conditions favorables à la transmission des savoir-faire de prudence : le cas des techniciens du cinéma, Congrès AQHSST 2008.

[23] Extrait du site http://www.securitepublique.gouv.qc.ca/police/publications-statistiques-police/elaborer-projet-prevention-crime/2230.html

[24] Cabinet MCC Mobilités, DDTEFP du Val d’Oise et Délégation Territoriale d’OPCALIA (2010) : Transmission des savoirs et savoir-faire professionnel en situation de travail : Guide pour construire un plan d’action, page 7.

[25] Van de Portal M. : Transmission des savoirs en entreprise : Vers le maintien et l’optimisation des compétences, Université PARIS XIII

[26] Ibid.

[27] ARACT : Zoom sur la transmission des savoirs. Pourquoi ? Quoi ? Comment ?

[28] Ibid.

[29] Cabinet MCC Mobilités, DDTEFP du Val d’Oise et Délégation Territoriale d’OPCALIA (2010) : Transmission des savoirs et savoir-faire professionnel en situation de travail : Guide pour construire un plan d’action, page 7.

[30] Ibid.

[31] Florent Dupont et Jacques Terracol, Université Lyon 1.

[32] Le tuteur hiérarchique-administratif est le responsable du dispositif. C’est celui qui signe la convention et qui s’engage en même temps que l’entreprise. Il intègre le tutorat dans la politique de l’entreprise et dégage les moyens nécessaires à la réalisation du tutorat.

[33] Le tuteur opérationnel est celui qui donne le travail et favorise les apprentissages et fait acquérir les compétences.

[34] Accueillir les jeunes dans l’entreprise – Union des Industries Chimiques – décembre 2006.

[35] Extrait du site http://www.lapprenti.com/html/entreprise/contrat.asp

[36] Extrait du site http://www.lapprenti.com/html/entreprise/contrat.asp

[37] Tiré du site http://www.education.gouv.fr/cid155/se-former-par-l-apprentissage.html

[38] Ibid.

[39] Issu du site http://vosdroits.service-public.fr/professionnels-entreprises/F22424.xhtml

[40] Extrait du site http://www.puy-de-dome.cci.fr/formation/appren/appren.php

[41] Tiré du site http://vosdroits.service-public.fr/professionnels-entreprises/F31262.xhtml

[42] Tiré du site http://travail-emploi.gouv.fr/contrat-de-generation,2232/presentation,2238/qu-est-ce-que-le-contrat-de,15966.html

 

[43] Ministère du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social (2013) : Contrat de Génération, Dossier de presse.

[44] Tiré du site http://travail-emploi.gouv.fr/contrat-de-generation,2232/presentation,2238/qu-est-ce-que-le-contrat-de,15966.html

[45] Extrait du site http://www.pole-emploi.fr/employeur/le-contrat-de-generation-pour-les-entreprises-de-moins-de-50-salaries–@/suarticle.jspz?id=95970