L’ENTREPRENEUR ET LA CROISSANCE D’ENTREPRISE

 

INTRODUCTION……………………………………………………………………………………………… 01

 

PARTIE I : UNIVERS DE L’ENTREPRISE : DIRIGEANT ET CROISSANCE.. 05

1. Définitions de base ………………………………………………………………………………………….. 05
   • L’entrepreneur……………………………………………………………………………………… 05
     • Entrepreneur et innovations……………………………………………………. 07
     • Les limites……………………………………………………………………………. 07
   • La PME …………………………………………………………………………………………… 08
     • Caractère hétérogène des PME ………………………………………………… 08
     • Apport au développement………………………………………………………… 09
     • PME et emplois………………………………………………………………………. 09

2. Les diverses catégories d’entrepreneurs………………………………………………………….. 10
   • L’entrepreneur créateur………………………………………………………………………. 10
   • L’entrepreneur artisan………………………………………………………………………… 11
   • L’entrepreneur gestionnaire………………………………………………………………… 11
3. Les rôles principaux d’un entrepreneur……………………………………………………………. 12

3.1 Les fonctions innovatrices d’un entrepreneur selon Schumpeter…………………. 12

3.2 Gestion cohérente de la structure de l’entreprise……………………………………….. 14

3.2.1 Composantes fondamentales organisationnelles………………………………………………. 14

3.2.2 Processus de coordination …………………………………………………………  15

3.3 Développer son entreprise………………………………………………………………………. 16

3.3.1 Les activités ……………………………………………………………………………  16

3.3.2 Les résultats……………………………………………………………………………. 17

3.3.3 La gestion interne…………………………………………………………………….. 17

3.3.4 Le relationnel………………………………………………………………………….. 18

4. La croissance d’une entreprise : cas d’une PME …………………………………………………… 18

4.1 Les indices de croissance d’une entreprise……………………………………………….. 18

4.1.1 L’aspect financier…………………………………………………………………….. 18

4.1.2 Le marché ……………………………………………………………………………….  18

4.1.3 L’organisation…………………………………………………………………………. 19

4.1.4 La performance individuelle……………………………………………………… 19

4.2 Les différents types de croissance…………………………………………………………… 19

4.2.1 La croissance interne………………………………………………………………… 19

4.2.2 La croissance externe……………………………………………………………….. 20

 

 

PARTIE II : RAPPROCHEMENT ENTRE LE CARACTERE DE L’ENTREPRENEUR ET LE MODE DE CROISSANCE ADAPTE…………………………………………………………………. 21

 

1. Comment gérer une entreprise ? ………………………………………………………………………. 21

1.1 Caractère idéal d’un entrepreneur……………………………………………………………. 21

1.1.1Rôle du dirigeant dans la croissance ……………………………………………  22

1.2 La forte croissance d’une entreprise………………………………………………………… 23

1.2.1 Les causes de la forte croissance………………………………………………… 23

• Les contraintes associées………………………………………………………… 24

1.3 La croissance mesurée …………………………………………………………………………… 25

2. La garantie du succès d’une entreprise…………………………………………………………………. 25

2.1. L’innovation……………………………………………………………………………………….. 26

2.1.1 La définition de l’OCDE …………………………………………………………. 26

2.1.2 La conception de Schumpeter …………………………………………………… 26

• Les traits marquant la croissance d’une entreprise……………………………………… 27
  • Les spécificités de la croissance interne……………………………………. 27
  • Les spécificités de la croissance externe ………………………………….. 29
• La place prépondérante de la croissance ………………………………………………….. 30
• Maintenir sa position de leader sur me marché………………………………………….. 31

 

PARTIE III : LES ENTREPRENEURS ONT-ILS UNE VOLONTE DE CROISSANCE OU NON ? ……………………………………………………………………………………………………………………………  32

1. Les facteurs de croissance d’une entreprise………………………………………………………….. 32
   • L’évaluation de la croissance………………………………………………………………….. 32
   • Les raisons justifiant cette croissance………………………………………………………. 33
2. Etude de cas …………………………………………………………………………………………………..  34
   • Méthodologie adoptée…………………………………………………………………………… 34
   • Exemples d’entreprise en croissance……………………………………………………….. 34

3. Les fonctions de l’entrepreneur dans le processus de développement………………………. 35

3.1 Divers entretiens…………………………………………………………………………………… 35

3.2 Les spécificités des entrepreneurs ……………………………………………………………  37

3.3 Le rapport direct entre l’entrepreneur et la croissance de son entreprise……….. 38

 

CONCLUSION………………………………………………………………………………………………….. 40

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………………………… 41

 

 

 

 

……………………………………………………………………………………………………………………………

INTRODUCTION

 

La vie de l’entreprise est marquée par de nombreux cycles de vie, que ce soit du commencement, c’est-à-dire sa création même, de son développement, de sa transmission, ou de sa fin de vie. Parallèlement, les dirigeants et propriétaires d’entreprise sont amenés à être confrontés à de multiples problématiques.

 

Mais avant d’étudier ces problématiques, il y a lieu d’essayer de définir ce qu’est une entreprise. Elle peut se définir comme une organisation au sein de laquelle sont réunies des personnes physiques dans une structure en vue d’atteindre des objectifs bien précis.

 

Il est entendu que cette organisation a plusieurs fonctions, telles que commerciale, technique, comptable, sociale. À travers ses activités, l’entreprise a deux missions fondamentales. D’une part, elle assure une fonction économique qui consiste à créer des richesses en produisant des biens et des services, et de répartir ses richesses et d’autre part sociale, du fait qu’elle est créatrice d’emplois, ce qui suppose des rapports humains dans un environnement de travail.

 

Les entreprises sont diversifiées et elles peuvent être classifiées suivant deux différents critères, dont les critères juridiques qui distinguent les entreprises privées et les entreprises publiques et les critères relatifs à la taille de l’entreprise qui distinguent les grandes entreprises et les Petites et Moyennes Entreprises ou PME.

Les problématiques de la PME et de l’entrepreneur sont diverses et variées.

En effet, celui-ci fera partie de plusieurs niveaux de décisions et intégrera les différents champs opérationnels de l’organisation de l’entreprise : stratégie, commercial, gestion, finance et comptabilité, management, ressources humaines, adaptabilité au changement, systèmes d’information, prise de risque…

L’entrepreneur est lié au développement de son projet qui peut présenter des risques ou aussi assurer la réussite.

On peut voir ainsi que l’entrepreneur et l’entreprise sont au carrefour de multiples problématiques qui sont toutes aussi complexes que vastes, même si les quelques exemples ci-dessus ne les couvrent bien sûr pas tous.

 

Nous allons par conséquent nous concentrer sur la PME, qui sera le type d’entreprise visée. Pourquoi la PME ?

Parler de PME revient à parler de dirigeants d’entreprise. En effet, la taille et la structure de la PME, en fonction de différents critères que peuvent être le nombre d’employés, le chiffre d’affaires et autres font que l’organisation et le système de gouvernance sont différents des structures de plus grosses tailles telles que les multinationales, les ETI ou Entreprises de Taille Intermédiaire, ou les sociétés cotées sur les marchés financiers.

 

Il est intéressant de se concentrer sur les dirigeants parce qu’ils sont au cœur, bien souvent, de toutes les activités et leurs profils, comportements, et prises de décision influencent très fortement la santé et le devenir de leur société. La notion de « dirigeant d’entreprise » nous conduit à trouver une définition de l’entrepreneur. L’auteur Joseph SCHUMPETER nous livre ses avis sur ce sujet. En effet, selon lui, ce dernier n’est pas un simple manager étant donné que ses fonctions le conduisent à prendre inévitablement des initiatives, à innover sous toutes les formes que peut impliquer la fonction économique.

 

Par conséquent, ce qui va nous intéresser dans notre mémoire est le sujet de l’entrepreneur et son implication dans la croissance d’entreprise. Ce qui amène à mon sujet précis : « l’entrepreneur et la croissance d’entreprise ».

La problématique tourne plus particulièrement autour de la question : en quoi le profil de l’entrepreneur influence-t-il la croissance ou la non-croissance de son entreprise ?

La méthode à employer pour répondre à la problématique est de nous pencher sur les différents types d’entrepreneurs qui existent et les caractéristiques de ces derniers. Nous essaierons d’établir un lien entre leur volonté de croissance ou de non-croissance pour tenter de voir si à certains types d’entrepreneurs correspond une volonté de croître plus que d’autres.

Le plan consacrera dans ses deux premières parties une revue de littérature.

D’abord, on scrutera la « Persistance des caractéristiques initiales du dirigeant et croissance de la PME » lors de la 10e Conférence Internationale Francophone en Entrepreneuriat et PME (CIFEPME), à Bordeaux, France, en octobre 2010, par Gaël Gueguen.

Le résumé de la conférence retrace que la littérature est abondante sur les raisons de la croissance. L’une d’entre elles est le profil de l’entrepreneur.

Dans son analyse de la littérature, Gaël Gueguen nous livre que les facteurs explicatifs de la croissance sont nombreux et hétérogènes. Pour faire un panorama succinct, voici les principaux facteurs explicatifs de la croissance étudiés dans la littérature :

• Origine de l’entreprise
• Structure de l’entreprise et organisation
• industrie
• Stratégie
• technologie
• Rôle des pouvoirs publics
• Le dirigeant

Le profil du dirigeant fait partie de l’influence interne. Ce qui compose le profil du dirigeant, pour n’en citer que quelques-uns, est ses connaissances, son expérience, ses valeurs, sa motivation, sa personnalité, son réseau…

L’ensemble des caractéristiques explicatives de la croissance d’une entreprise à un moment T sont amenées à changer suivant la variable temps et peuvent donc se voir altérer dans un temps ultérieur. La littérature l’a étudié également. Gaël Gueguen met donc en avant l’insuffisance des travaux réalisés sur l’aspect temporel du profil du dirigeant. Il défend donc la thèse que l’influence initiale du dirigeant décroît au fil du temps pour expliquer les raisons de la croissance. Les raisons appuyant ce raisonnement sont :

• La complexité grandissante de l’entreprise.
• L’évolution de l’entreprise fait qu’elle se trouve détachée des objectifs initiant sa création.
• Le dirigeant change par son expérience et agit donc différemment.
• La connaissance du secteur d’activité laisse moins de place à la liberté stratégique du début puisque celle-ci devient beaucoup encadrée.

Pour défendre sa thèse, il utilise une méthode d’analyse transversale. Il propose ensuite dans sa conclusion, de poursuivre la recherche vers un sens explicatif, et non pas descriptif, de la baisse des caractéristiques initiales du dirigeant dans l’explication de la croissance d’entreprise dans le temps.

L’analyse critique de la référence ou piste de réflexion fait qu’au-delà de leur multiplicité, les raisons expliquant la croissance des PME démontrent des résultats souvent opposés quant à leur incidence (Dobbs et Hamilton, 2007).

 

Un problème se pose sur la littérature qui étude la croissance d’entreprise, car les différentes études faites ont chacune une façon différente de voir le temps.

Il s’avère que l’étude des « Profils de dirigeant et croissance de jeunes entreprises innovantes », par J.P. Boissin, M.C. Chalus-Sauvannet, Bérangère Deschamps, S. Geindre, en 2009, au Centre d’études et de recherche appliquées à la gestion, résume que la croissance d’entreprise peut être définie par la variation positive d’un indicateur donné. Ces indicateurs sont le CA, l’emploi, le SIG ou Solde Intermédiaire de Gestion, la valeur de l’actif net, les fonds propres, les brevets, les profits, l’output, les parts de marché et le cash flow. Cependant, il faut garder en tête que certains indicateurs dans des contextes particuliers peuvent être insuffisants, inadéquats ou non corrélés entre eux. Il faut donc être attentif aux entreprises étudiées pour sélectionner les indicateurs les plus pertinents. L’auteur nous dit qu’il convient de se pencher sur la nature de la mesure choisie, que ce soit relative ou absolue, la période mesure et le choix éventuel d’un point de comparaison dans la création de l’outil de mesure de la croissance d’entreprise. Il soutient fermement que le dirigeant détient un rôle déterminant sur la croissance de son entreprise. Pour soutenir ce discours-là, il cite plusieurs références qui vont dans ce sens.

 

Le but du travail des auteurs est d’étudier de manière exploratoire le lien entre profils des dirigeants et la croissance des jeunes entreprises innovantes dans les secteurs des hautes technologies. Pour ce faire, ils ont réalisé une étude qualitative auprès de 4 entreprises. La croissance est un résultat pour l’entreprise, mais un moyen pour le dirigeant.

L’analyse critique relate que les auteurs décrivent eux-mêmes les limites de leurs études et se posent la question du caractère généralisable de leur conclusion. Ils encouragent donc à poursuivre le travail de recherche sur leur sujet.

Enfin, dans la littérature de la « PME en hyper croissance : quelles clés du succès ? » dans le Business Management review Vol 1 n° 2, Avril-Mai-Juin 2011, p24-35, Guieu Gilles & Chanut-Guieu Cécile ont résumé que les entreprises qui se trouvent en situation d’hyper croissance sont confrontées à de nombreuses problématiques qu’elles doivent surmonter. Le rythme de croissance est tel qu’elles sont dans l’urgence pour l’utilisation de leur ressource.

 

Il existe une multitude d’écrits sur les critères à prendre en compte pour caractériser et mesurer l’hypercroissance. On choisit souvent un indicateur chiffré comme le CA, l’actif net, le profit, et on mesure sa progression sur une période donnée. Si la progression est au-delà de X%, alors on parle d’hypercroissance. Cette dernière peut se déterminer également par comparaison avec d’autres entreprises du même secteur d’activité.

À cela, il faut comprendre aussi qu’il existe plusieurs genres d’hypercroissance, car la croissance linéaire est rare. On peut catégoriser les types de croissance rapide avec des typologies.

Il y a 3 principaux enjeux auxquels sont confrontées les PME connaissant des fortes croissances. Tout d’abord le financement, le franchissement des seuils de croissance ou seuils organisationnels et enfin la structuration de l’entreprise en hypercroissance.

Il y a de nombreux facteurs explicatifs de la croissance que nous avons pu voir précédemment (Gaël Gueguen, 2009). Cependant, dans le cas de l’hypercroissance, 3 en ressortent plus intensément. Il s’agit de l’entrepreneur et sa vision de croître, l’entreprise et son potentiel, et l’environnement extérieur.

Selon Guieu Gilles et Chanut Guieu Cécile, « une telle tension nécessite la bonne utilisation d’outils managériaux qui sont trois combinaisons : celle du volontarisme managérial et de l’adaptation environnementale, celle de l’apprentissage d’exploitation et d’exploration, celle du recours séquentiel aux opérations de croissance interne et de croissance externe ».

Dans un deuxième temps, nous réaliserons une étude sur terrain auprès d’un panel d’entrepreneurs pour confirmer ou infirmer la thèse dégagée après la revue de littérature.

 

PARTIE I : UNIVERS DE L’ENTREPRISE : DIRIGEANT ET CROISSANCE

 

Comme l’entreprise est une organisation liée à une activité économique, elle suppose des moyens humains et matériels pour sa croissance. Dans l’univers de l’entreprise, le dirigeant est celui qui englobe la responsabilité dans la gestion ou la direction de l’organisation dans son sens large. Il n’a pas la simple vocation d’une fonction économique, mais aussi une fonction sociale. Parler d’entreprise nous conduit à donner une définition de base de l’entrepreneur.

 

2. Définitions de base

La réussite ou non d’une entreprise dépend du pouvoir entrepreneurial du dirigeant et de sa volonté de gravir les échelons. Ce dirigeant est connu sous d’autres appellations telles que gérant, décideur, ou encore entrepreneur. Pour mieux cerner la relation entre la croissance d’une entreprise et son dirigeant, il est plus judicieux de mener une étude sur la forme la plus connue d’une entreprise qu’est la PME, outre la délimitation de ce qu’est réellement un entrepreneur.

 

• L’entrepreneur

Plusieurs significations proches, mais divergentes sont associées au mot entrepreneur.

Selon le dictionnaire Larousse, il désigne à la fois :

• un chef d’entreprise;
• un chef d’entreprise spécialisé dans la construction, les travaux publics, les travaux d’habitation;
• Et Personne qui, dans le cadre d’un contrat d’entreprise, s’engage à effectuer un travail pour le maître de l’ouvrage en matière juridique.[1]

 

D’autres définitions ont été attribuées à un entrepreneur et viennent compléter cette description. Celles-ci diffèrent d’un auteur à un autre :

• Selon Valérie Bellavance, directrice générale de la FCJE ou Fondation Canadienne des Jeunes Entrepreneurs au Québec « un entrepreneur, c’est un individu qui a le courage de concrétiser ses rêves, d’ignorer les risques et d’utiliser son plein potentiel de créativité pour innover »[2].
• D’après Pierre Duhamel qui est à la fois journaliste, conférencier et consultant en Affaires et économie « Un entrepreneur : c’est quelqu’un qui est porté par une vision et qui veut en faire un projet, puis une entreprise. C’est quelqu’un qui « sent » un besoin dans le marché et veut apporter quelque chose de nouveau. C’est un optimiste qui croit en lui-même, qui préfère foncer dans le tas que de se perdre dans des analyses trop compliquées. C’est un impatient et ça ne va jamais assez vite à son goût. C’est un bagarreur, qui va défendre bec et ongle son produit et son service. Il aime mieux négocier, acheter et vendre que de faire de la gestion ».[3]

Si on va au-delà de ces définitions, l’entrepreneur n’est pas seulement celui qui a créé une entreprise. Il est le chef qui va réaliser un projet. Ayant des idées novatrices et des valeurs managériales certaines, il peut mettre en œuvre tout un plan d’action pour la réussite de ce projet.

Cependant, il est important de savoir si les entrepreneurs sont uniquement les chefs d’entreprises ou est-ce qu’on peut associer à ce concept les personnes courageuses qui entreprennent leurs projets avec succès ? Le comportement propre à un entrepreneur s’aperçoit en permanence dans la vie quotidienne et les actions qui s’y déroulent. Cette attitude se voit par une certaine manière de se conduire en groupe, à l’exemple de la pratique d’une activité sportive ou de l’organisation d’un voyage. Dans ces cas-là, un entrepreneur se distingue toujours des autres et se positionne en tant que leader. Il trouve rapidement des solutions à tout problème, et ne se laisse en aucun cas déboussoler par les éventuels obstacles.

Un entrepreneur est doté de plusieurs qualités, mais qui peuvent parfois représenter des faiblesses pour lui. Il est le plus souvent très caractériel. Si on désire entreprendre, il faut qu’on suive une trajectoire bien définie même s’il y a plein d’embûches. De ce fait, le courage est l’arme absolue que devrait avoir un entrepreneur, car il doit avancer avec témérité et sans avoir à hésiter sur les actions à mener. Les seuls défauts qui lui font tâche résultent de ce caractère, car il peut des fois être trop sûr de lui et peut être hargneux, impatient et agressif.

Certaines personnes confondent toujours les termes entrepreneur et hommes d’affaires, ce qui est totalement inacceptable, car les deux ont des sens et des prédispositions différentes. Cette dissemblance est surtout décelée au niveau du taux d’implication de la personne dans son projet. Un homme d’affaires pense en particulier à rentabiliser ses activités et à renflouer les gains par tous les moyens, tandis qu’un entrepreneur s’investit à fond dans la réalisation de son projet, tant sur le plan matériel et financier que sur le plan moral et social. Un vrai entrepreneur pensera surtout à la pérennisation de son projet tout en ayant une gestion cohérente des diverses ressources de l’entreprise. Il faut donc un savoir-faire et une certaine adresse pour devenir un entrepreneur. Ernst & Young vient confirmer cette théorie en disant qu’« on ne naît pas entrepreneur, on le devient ».

Pour mieux donner une description d’un entrepreneur, nous pouvons retenir la définition de Joseph SCHUMPETER : « Nous appelons entrepreneurs les agents économiques dont la fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons »[4]. 

Dans ce cadre, l’entrepreneur a un rôle bien spécifique comparativement au « manager » qui est un cadre dirigeant de l’entreprise qui assume la fonction de direction consistant à prendre des décisions, de les exécuter ou de les faire exécuter.

Dans la définition retenue, l’entrepreneur est alors celui qui s’engage à mettre en jeu toute sa connaissance et sa carrière pour réaliser ses œuvres ou ses idées. De ce point de vue, l’entrepreneur est toujours à la poursuite d’idées innovatrices pour la croissance de son entreprise. Il en résulte donc que les fonctions managériales sont mises en œuvre dans la fonction économique. Dans la plupart des cas, celui qui est à la tête de l’entreprise est un gestionnaire, dont les fonctions se limitent à un travail d’administration qui se caractérise par une fonction économique. Mais la particularité de l’entrepreneur réside dans le fait qu’il exerce une fonction de direction dans le domaine économique.

 

• Entrepreneur et innovations

Le concept d’innovation peut se présenter sous divers aspects :

• Lancer un produit nouveau : il s’agit de l’invention de nouveaux produits, de nouvelles gammes ou de qualités nouvelles non encore connues des consommateurs.
• Appliquer de nouvelles techniques de production : il s’agit de l’élaboration de techniques nouvelles, de nouveaux systèmes ou procédés dans l’organisation de l’entreprise ou de l’industrie.
• Nouveau débouché du marché par la conquête des marchés nouveaux qui n’existent pas encore dans le secteur de l’industrie intéressée.
• Nouvelles sources de matières premières : essayer de trouver ou créer d’autres origines de matières premières.
• Rénovation de l’organisation : Adapter les formes d’organisation ou de structure de l’entreprise en fonction de l’évolution économique, telle que le monopole.

L’implication de l’entrepreneur dans ces innovations démontre sa fonction de « promoteur ». L’entrepreneur est donc celui qui innove et développe ses potentiels au-delà de ce qui est connu dans le milieu économique. Il découvre toutes les possibilités et les applique. Il ne se contente pas de créer, mais apporte des innovations.

• Les limites

Les limites concernent principalement trois points :

Dans le premier point, comment découvrir les opportunités pour prendre les initiatives ? La théorie rapporte que l’entrepreneur est celui qui sait développer les innovations. Il importe donc d’identifier les possibilités d’innovations qui supposent l’étude des données et des informations du moment pour pouvoir les appliquer.

Dans le second point, il faut se poser la question par laquelle, comment doit-on conduire le procédé d’innovation ? En effet, les procédés peuvent varier selon les types d’innovations à entreprendre. Par exemple, on peut parler des innovations sur la structure de l’organisation ou des innovations techniques.

Le dernier point consiste à connaître si l’évolution de l’environnement économique ne transforme pas le schéma de la théorie. Etant donné que sur le plan économique, le contexte actuel suppose l’usage de moyens et d’outils de communication et d’information révolutionnaires, les entreprises ont ainsi de moins en moins de structure hiérarchique. En conséquence, la disparition de ces niveaux de structure devient un frein à l’idée d’innovation. Mais par contre, cette situation permet d’avoir une attitude plus décisive dans le processus de l’innovation, même pour des cadres se trouvant à un certain niveau de la hiérarchie et qui vont prendre un rôle marquant dans la préparation des stratégies de l’entreprise. Ce qui va néanmoins bouleverser le processus.

Actuellement, les entreprises restent ouvertes à des objectifs nouveaux supposant l’utilisation de nouveaux procédés de communication qui permettent d’avoir une gamme d’informations. Cette opportunité a une conséquence non négligeable sur les possibilités d’innovations. L’entrepreneur doit tenir compte de tous les aspects du management relatifs à l’innovation. D’ailleurs, il est primordial pour SCHUMPETER que l’entrepreneur arrive à supprimer les obstacles à toute innovation.

 

• La PME

L’Union européenne définit la PME comme suit dans sa recommandation « la catégorie des micros -, petite et moyenne entreprise (PME) est constituée des entreprises qui occupent moins de 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros »[5].

Bien que la Commission Européenne ait donné sa définition, la législation définit les micro-entreprises, appelées TPE ou Très Petites Entreprises, celles qui comportent un effectif inférieur à 10 travailleurs. Les PME sont celles qui font travailler entre 10 à 250 employés.

 

Elles ont des particularités typiques. Elles sont des entreprises de petite taille. Dans la pratique, la gestion de l’entreprise est centralisée en la personne du propriétaire qui dirige lui-même l’unité. Les stratégies de l’entreprise sont peu formalisées. La circulation ou le processus de données est simplifié. La communication externe est fluidifiée et rapide, car elle se fait par des contacts sans intermédiaire. L’approche adoptée est soutenue par des acteurs économiques. Il y a aussi un potentiel d’innovation rapide selon les besoins du marché.

 

• Caractère hétérogène des PME

Les PME forment un cercle très hétérogène du fait que dans la pratique, tous les secteurs d’activités y sont représentés. Du petit artisan qui confectionne des objets d’art pour les revendre au marché de la petite ville, aux petites entreprises comme celles de la manufacture d’habillement qui commercialisent les produits sur le marché extérieur, ces agents économiques pratiquent en effet leurs activités sur des marchés très diversifiés. Notamment, les zones géographiques à travers lesquelles ces entreprises exercent leurs activités s’étendent dans des zones rurales et urbaines. Les transactions peuvent être effectuées localement, au niveau régional, national ou international. Notons que les propriétaires de ces entreprises n’ont pas les mêmes surfaces financières. De plus, elles se différencient par la valeur de leur capital, par leur technicité et le degré de compétence de leurs travailleurs. Par ailleurs, elles n’ont pas la même vocation à se développer, car certaines suivent encore une économie souterraine.

 

• Apport au développement

On essaye de savoir dans quelles mesures les PME aident au développement d’un pays. Les pouvoirs publics prennent déjà des mesures concrètes pour apporter leur soutien à ce type d’entreprise par la mise en place de structure en vue de leur développement.

Beaucoup d’entrepreneurs ont d’ailleurs recours à des aides dans de programmes multiples, dont :

• Le programme ACCRE ou Aide aux Chômeurs Créateurs ou Repreneurs d’Entreprises à travers lequel les entreprises bénéficient un abattement des charges sociales.
• Le PCE ou Prêt à la Création d’Entreprise qui aide les entreprises n’ayant pas suffisamment de fonds propres pour un financement de leur trésorerie et d’accéder ainsi plus facilement au crédit auprès des banques.
• Le dispositif NACRE ou Nouvel Accompagnement à la Création et Reprise d’Entreprise qui est un accompagnement plus personnalisé concernant les personnes à la recherche d’emploi ou celles qui ont des niveaux de revenus minima désirant créer une entreprise.
• Le programme OSEO Financement & Garantie qui intervient pour garantir les prêts des PME auprès des banques ou organismes de prêts. Ce programme a accordé 52 000 projets d’entreprise financés par les banques en 2011[6].

D’ailleurs, dans les pays en voie de développement, les PME constituent les seules activités économiques privées dont les politiques de développement répondent au mieux aux exigences des entreprises ayant des capitaux étrangers. Grâce à la mondialisation, les PME ont accès à de nouvelles compétences, de technologies nouvelles et des marchés nouveaux. En effet, le progrès engendre de nouveaux produits et, conséquemment rénove toutes les fonctions au sein de l’entreprise depuis la création jusqu’à la commercialisation. Ce qui veut dire que cette innovation touche plusieurs domaines tels que le marketing, le management, le procédé de production et autres. Ces derniers leur permettront de se différencier face à la concurrence. Les procédés multilatéraux forcent les PME à suivre de nouvelles règles, des normes plus rigoureuses sur le marché intérieur comme à l’exportation.

• PME et emplois

Au cours des dix dernières années, les PME sont devenues un facteur positif de l’économie française par la création d’emploi. Parmi les pays européens, la France s’est vu croître le plus d’entreprises. Elle a été plus dynamique dans les secteurs des TIC ou Technologie de l’Information et de la Communication, de la restauration, du médical et du social. Cela a permis de faire émerger des emplois qui exigent des formations de plus en plus hautement qualifiées et une augmentation de la main d’œuvre dans les entreprises.

 

Cependant, les sujets par lesquels les PME se trouvent en position défavorable concernent le sort des séniors dans l’emploi, les possibilités de formation, l’accession à l’emploi pour les demandeurs. Du point de vue rémunération, les salariés à temps complet des PME sont moins rémunérés comparativement à ceux des entreprises de grande taille.

 

Par ailleurs, la forte implication des PME dans la vie économique d’un pays génère des profits et des revenus à l’exportation.

 

Les études récentes ont démontré que dans les pays à revenu faible, les PME avec les entreprises informelles représentent près de 70 % des emplois et 60 % du PIB. Dans les pays développés, elles représentent plus de 65 % des emplois et 55 % du PIB, ce taux est encore plus significatif dans les pays où les revenus sont intermédiaires, car les taux vont jusqu’à 95 % des emplois et près de 70 % du PIB[7].

 

2 – Les diverses catégories d’entrepreneurs

Les entrepreneurs peuvent être catégorisés suivant leur méthode de se lancer dans l’entreprise. Leur motivation joue un rôle prédominant dans le succès de leur projet. Dans une entreprise, la personnalité managériale pousse l’entrepreneur à aller de l’avant pour sa réussite personnelle et celle de l’entreprise. La réussite de cette dernière conduit à la croissance de l’entreprise pour son développement économique, mais pour cela, des stratégies doivent être engagées. En effet, l’innovation dans tous ses aspects est la raison principale de la réussite entrepreneuriale.

 

Le degré d’instruction, l’expérience de l’entrepreneur dans la conception d’entreprises qui sont des qualités individuelles de l’entrepreneur sont d’autant plus des éléments importants à ses activités d’innovations et se répercutent positivement dans l’entreprise. Les PME atteignant une plus grande taille avec certains volumes de leurs chiffres d’affaires ou de leur effectif ont souvent recours à l’innovation parce qu’elles gèrent une plus grande enveloppe de nouveaux projets. Il faut considérer aussi la personnalité de l’entrepreneur. Sa soif du succès, son vouloir d’aller en avant sont des facteurs fondamentaux qui l’influent à innover son entreprise.

À ces aspects qui motivent l’entrepreneur, nous arrivons à distinguer les portraits de l’entrepreneur.

 

• L’entrepreneur créateur

C’est l’entrepreneur qui est extrêmement plein de motivation dans ce métier qu’il exerce avec beaucoup de passions et qui est satisfait de sa propre entreprise. C’est l’entrepreneur « Startuper ».

Avec son esprit de challenge, cet entrepreneur est toujours prêt à relever les défis. Généralement, sortant d’une grande école d’ingénierie ou de commerce, il est plein de dynamisme.

Une étude faite par l’atelier BNP Paribas/TNP Sofres dessine le portrait des entrepreneurs « Startuper »[8] :

• Ils sont créatifs et ont le goût du risque.
• Ils sont satisfaits de leur entreprise.
• Ils sont disposés à se lancer dans les activités entrepreneuriales bien qu’il y ait de difficultés au démarrage.

 

La plupart de ces entrepreneurs souhaitent s’implanter à l’international. Ils sont prêts à chercher des capitaux à l’étranger ou nationaux pour pouvoir se développer. Pour agrandir et entretenir leur réseau de communication, ils sont connectés principalement avec le monde par le Networking. Il s’en suit qu’une grande majorité de ces entrepreneurs établissent des solides réseaux de contact et adhèrent à des associations ou des groupements et en tirent profit pour la croissance de leur entreprise. Leur objectif est d’établir l’échange d’expérience, de compétences et de collaboration. Il en est notamment dans les organisations de séminaires ou workshops dans le but de raffermir les liens et développer l’esprit de challenge.

 

 

De cette étude, on a pu dégager trois profils :

• L’inventeur qui est le profil type des jeunes entrepreneurs ayant aspiré depuis des années leur désir de créer. Leur motivation va dans la poursuite de leur rêve qu’ils voudraient se concrétiser, et ils sont passionnés par leurs projets.
• Le bâtisseur qui est plus pragmatique. Il veut participer au développement de l’économie nationale. Son objectif va dans le sens du développement d’un nouveau projet avec une valeur ajoutée importante.
• Le conquérant qui prend pour modèle les entreprises qui réussissent. Pour ce type d’entrepreneur, il s’agit d’une véritable expérience, car il peut mettre en œuvre ses capacités et ses compétences.

 

Pour ces trois profils types, ces entrepreneurs sont épanouis dans leurs entreprises, quels que soient les obstacles rencontrés tout au long de leurs parcours.

2.2. L’entrepreneur artisan

L’entrepreneur artisan est plutôt discret. Il n’a pas l’initiative des opérations. Ayant l’impression d’avoir raté son parcours dans les domaines précédents, il est sur la défensive et veut rester dans le statu quo.

 

Il est assez limité dans sa formation, mais par contre, il a l’expérience des ateliers. Dans la plupart des cas, il est resté dans le même métier tout au long de sa carrière. Ses activités sont orientées dans la production ou la technique.

 

Vu que ses sources de financement sont limitées, son projet de création n’est pas suffisamment préparé et aboutit à un échec professionnel. Parfois, il est devenu entrepreneur suite à une difficulté professionnelle grave comme un licenciement, ce qui l’a motivé à s’établir pour son compte.

 

La vision de l’entrepreneur artisan est assez limitée, car sa projection va sur le court terme. Son style de management est l’autocratie. Il appréhende que ses collaborateurs le surpassent par la formation sur le tas. Il estime qu’il n’a pas besoin d’un système d’organisation.

 

2.3 L’entrepreneur gestionnaire

L’entrepreneur gestionnaire a une approche très objective, laquelle est orientée sur les aspects financiers et techniques. L’objectif principal est la rentabilité de l’entreprise. Dans la plupart des cas, il est propriétaire de l’entreprise même. Sa préoccupation principale est la bonne administration des biens et finances. Pour cela, il doit s’armer de plusieurs compétences, à savoir les aptitudes techniques qui vont s’articuler autour de la gestion administrative, juridique, commerciale, comptabilité, management et ressources humaines.

 

Par ailleurs, l’entrepreneur gestionnaire a le sens de l’innovation, et il met en avant ses projets avec sa vision du futur. Il a des compétences pour développer ses projets qui sont orientés vers le résultat. Il a une grande faculté d’analyse et de déduction dans lequel la rigueur et la ténacité sont de mise.

 

3. Les rôles principaux d’un entrepreneur

Dans la gestion de sa société, l’entrepreneur assume à la fois, un rôle d’ordre social et d’ordre économique. Comme l’objectif primaire d’une entreprise est la réalisation de bénéfices, l’entrepreneur ne dirige pas seulement, mais crée des produits. Dans ce sens, il se voit attribuer plusieurs rôles qui lui sont propres dans le cadre de cette mission.

Nous relevons alors dans le concept classique les rôles de l’entrepreneur :

• Il est un décideur, car sa fonction principale est de prendre des décisions sur la vie de l’entreprise, dans l’intérêt de cette dernière par une collecte de données, et d’analyse de l’existant. Il pourra les mettre en exécution par ses collaborateurs en veillant à ce que le travail soit bien fait.

 

• Il est un apporteur de capital. Pour créer sa propre entreprise, il a besoin d’avoir des liquidités pour son financement. Il peut investir par ses propres fonds ou se faire aider par d’autres sources de financement. L’important est qu’il ait des liquidités pour constituer son capital. Dans cette opération, l’entrepreneur prend des risques sur les effets de son investissement. Avec la combinaison de facteurs multiples, il effectue des innovations sur le plan commercial, technique et organisationnel pour la croissance de son entreprise et créera ainsi des richesses.

 

• Il est aussi un employeur, car il est évident qu’il ne peut assumer seul ses fonctions, mais doit s’entourer de compétences, de talents qui lui sont nécessaires pour l’administration de son entreprise.

 

• Il est un manager et prend le rôle de gestionnaire qui est d’assurer l’obtention d’une rentabilité optimale à moindre coût. Il minimise tout risque pour son entreprise. Dans sa logique, il doit optimiser les ressources en organisant et en planifiant pour atteindre ses objectifs et gérer son équipe composée de femmes ou hommes. Il s’ensuit qu’il doit pouvoir les coordonner, les motiver, les aider pour le développement de leurs talents afin qu’ils puissent s’épanouir.

 

• Il doit être un bon leader, capable d’exercer une influence sur la conduite de son équipe. Le leadership porte une vision à long terme. Pour cela, son rôle et qualité de communicateur assurent une circulation exacte et rapide des informations. De ce fait, il crée un climat de confiance qui encourage l’initiative.

3.1 Les fonctions innovatrices d’un entrepreneur selon SCHUMPETER

La référence en matière d’entreprenariat est celle de la théorie schumpetérienne. Revenons à sa description « Nous appelons entrepreneurs les agents économiques dont la fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons ». 

Cet économiste expose sa théorie dans l’ouvrage « Théorie de l’évolution économique »[9]. On en déduit dans ce livre que la conception de l’entrepreneur n’est pas seulement celui qui crée, mais aussi, celui qui innove. Dans son concept, l’évolution de l’économie est incontournable, mais pour amortir les effets d’une crise, il faut améliorer les outils de prévision, et son raisonnement part du circuit économique.

 

Jusqu’au 19e siècle, les fonctions de l’entrepreneur sont limitées aux fonctions purement d’administration, ce qui n’est pas adapté pour qualifier l’entrepreneur d’agent économique pour SCHUMPETER. De son point de vue, l’entrepreneur n’est qu’un intermédiaire dans la trajectoire économique entre les propriétaires des moyens de fabrication et les consommateurs. Ces fonctions, bien qu’assurées dans le cadre de la libre concurrence n’engendre pas de profit, c’est-à-dire que l’entrepreneur propriétaire qui a investi un capital ne fait ni bénéfice, ni perte. Il ressemble à un simple fournisseur de moyens de production, puisqu’il n’y a ni création ni innovation. Ce sont des fonctions de direction qui ne caractérisent pas la qualité d’entrepreneur. C’est un schéma simplifié de l’économie et des relations des représentants économiques. Un équilibre général est pourtant la logique de la vie économique de l’entreprise, et chaque facteur de production doit percevoir son juste prix. Dans sa thèse, les fonctions d’entrepreneur se trouvent dans l’effectuation des fonctions de direction dans le secteur de l’économie.

 

La question qui se pose est alors de définir les fonctions de Direction.

Pour cette hypothèse, les fonctions de direction sont les fonctions habituelles, effectuées de manière routinière dans la gestion de l’entreprise. Généralement, il s’agit de fonctions qui nécessitent des qualités intellectuelles. Nous pouvons citer entre autre :

 

• La mise en place des procédés pour veiller à la concurrence;
• La coordination des différentes fonctions au sein de l’entreprise;
• La mise en place des procédés de diagnostic interne et externe : évaluation, recensement, analyse, tableau de bord;
• L’instauration des stratégies commerciales, de la culture d’entreprise et de la politique d’entreprise.

 

Pour lui, l’accomplissement des tâches traditionnelles relève de la routine et ne nécessite pas l’intervention d’un manager. C’est une tâche qui peut être confiée à une hiérarchie de l’administration. Ces comportements qui sont routiniers et son processus engendrent une situation stationnaire.

 

L’initiative à caractère intellectuel ne suffit donc pas pour un entrepreneur. Il faut aussi une initiative plus concrète et réaliste, par la prise de décision accompagnée d’une intervention tangible dans l’exécution de la décision. Pour cela, les individus de la hiérarchie doivent être aussi impliqués dans le projet en étant constructifs.

 

Il en résulte que les fonctions de dirigeant ne se bornent pas à une intervention directe par la réalisation d’un projet, mais aussi par son initiative à influer son personnel à exécuter ce qui leur est confié. Le principal rôle de l’entrepreneur est donc de prendre des actions sur la motivation. Ce qui importe dans la théorie est l’importance du rôle humain dans l’évolution de l’économie.

 

La motivation n’est seulement déclenchée que lorsqu’on a besoin d’innover. En d’autres termes, elle n’intervient pas dans le cadre des activités habituelles. Dans ce concept, les fonctions de direction de l’entrepreneur ne sont pas interprétées comme un travail d’une personne physique, mais par le résultat d’une étude de l’ensemble des activités à partir duquel on a tiré ce qui revient à la direction.

 

Il est clair donc que les fonctions de l’entrepreneur sont de créer des valeurs relevant d’une motivation pouvant être poussée par un désir de puissance. Le profit pour l’entrepreneur sera la récompense de cette initiative à prendre des risques. D’ailleurs, pour lui, l’importance du profit est immédiate qu’il pourra être capable de faire disparaître toute concurrence, ce qui va lui permettre de conquérir le marché et le mettre en situation de monopole.

 

Selon SCHUMPETER, l’entrepreneur est celui qui se trouve au milieu du processus de cette innovation et qui saisit les possibilités pour aboutir à ce risque.

 

3.2 Gestion cohérente de la structure de l’entreprise

Le souci de l’entrepreneur une fois son entreprise implantée est de définir sa stratégie. Plusieurs fondements sont nécessaires avant d’arrêter le choix sur le type de structure, et afin d’obtenir une performance totale s’adaptant aux particularités de son entreprise et de son marché. Les types d’organisation sont diversifiés d’une entreprise à une autre, mais ce qui importe est de savoir bien répartir les responsabilités et de choisir le mode de communication approprié pour que l’entreprise soit bien efficace. Nous verrons donc les formes organisationnelles de Henry Mintzberg[10], un spécialiste montréalais du Management pour une meilleure compréhension du sujet.

 

3.2.1 Composantes fondamentales organisationnelles

D’après Henry Mintzberg, il existe 5 composantes indispensables ayant leurs rôles et tâches différentes dans l’entreprise :

 

• Le centre opérationnel

Cette entité regroupe tous les travailleurs qui produisent les services et les produits de l’entreprise. Il s’agit des vendeurs des entreprises de service, les ouvriers des entreprises industrielles, les professionnels des entreprises professionnelles et les artistes.

 

• Le sommet stratégique

Comme son appellation l’indique, c’est le sommet de la hiérarchie où sont regroupés les conseillers et les hauts dirigeants de l’entreprise.

 

• Les cadres intermédiaires

C’est le groupe de tous les cadres qui servent de « passerelle » entre le centre des opérations et le pic stratégique.

 

• La technostructure

Cette entité est composée du personnel chargé de concevoir tous les systèmes d’organisation en vue de la bonne marche de l’entreprise. Ce sont les ingénieurs, les comptables, les planificateurs.

 

• Les services de soutien

Le reste de l’organisation est groupé dans ce groupe, car il apporte indirectement leur soutien à tout le reste de l’organisation. Ce sont les services de relations publiques, le juridique, le service de la paie, des ressources humaines, le service de l’informatique, la cafétéria et autres.

 

3.2.2 Processus de coordination

Des structures sont organisées au sein d’une entreprise pour définir au mieux les différentes relations fonctionnelles et hiérarchiques qui vont s’articuler autour de 5 processus de coordination.

• Le contrôle direct

C’est le style de structure simple, car le supérieur hiérarchique donne les ordres à ses subordonnés qui sont tenus de les exécuter. Il se charge de veiller à l’exécution des consignes. Dans cette structure, le partage des responsabilités est clair et la discipline est rigoureuse. L’inconvénient est que la communication n’est pas fluide, étant donné qu’elle ne permet pas la prise d’initiative. C’est un style rigide, car il s’agit d’une structure hiérarchique dominée par des relations non formelles. C’est l’exemple d’un superviseur d’une usine qui dicte aux ouvriers le travail à faire chaque matin.

C’est le schéma structurel approprié pour la plupart des PME, car elle est dynamique et s’adapte aisément aux contraintes de l’environnement économique.

 

• La rationalisation du processus de travail ou de production

C’est la gestion qui se caractérise par la spécialisation des fonctions de chacun des responsables. Il s’agit alors d’une structure fonctionnelle, car les procédures et les normes sont décrites de façon formelle et détaillée pour chaque compétence professionnelle. Il s’en suit que dans ce style de structure, même les tâches les plus délicates sont bien exécutées du fait que les consignes émanent de différents spécialistes, donc le rendement est nettement meilleur. L’inconvénient résulte du fait de la dispersion des pouvoirs. Il est donc difficile de détecter les erreurs, ce qui risque d’être une source de conflit. C’est l’exemple chez KFC où les procédures pour servir les clients sont décrites avec détails et doivent être suivies. Il en est de même dans les entreprises de manufacture. C’est la bureaucratie à dispositif précis, car ce sont les analystes qui vont standardiser le processus de travail par des techniques d’organisation formelles.

 

• La globalisation des résultats

Cette structure est le style de gestion par objectifs ou de résultats. C’est celui qui est adopté par les entreprises de grande structure appelées conglomérats. Ces derniers ont une pluralité d’activités représentées en sous-ensemble que l’on appelle division. La globalisation des marchés a développé ce style de gestion qui est caractérisé par la décentralisation des décisions. Le siège social qui est alors le sommet stratégique dicte les stratégies et politiques générales, définit les objectifs, mais chaque division se charge de sa propre structure avec ses propres ressources pour parvenir aux résultats. Elle est aussi appelée structure divisionnelle. L’avantage de cette structure est qu’elle est présente sur divers marchés et a donc une certaine capacité d’adaptation à ces derniers. Cependant, les inconvénients résident par un manque d’efficacité dans sa globalité. Elle nécessite alors un contrôle de la gestion de façon permanente.

 

• La normalisation des qualifications

Cette structure correspond à une diversité de groupes de travail au sein desquels les travailleurs ont des qualifications standardisées et spécifiques. Parfois, ils ont aussi une qualification similaire. La caractéristique est qu’ils travaillent sur un projet donné dont les fonctions sont définies par ceux qui vont faire le travail. C’est le schéma de la bureaucratie professionnelle que l’on trouve dans les milieux professionnels comme les cabinets d’avocats ou d’expertise, les universités, les hôpitaux ou ceux qui effectuent de longs projets, comme le cas des entreprises d’infrastructure de gros œuvres. Il s’agit d’une structure par projet qui permet de développer les activités innovantes à travers lesquelles les fonctions sont fortement liées. Dans cette structure, le dirigeant traditionnel n’existe pas.

 

• L’accord mutuel

Cette structure est la moins formelle, et son mécanisme réside dans le fait que les intervenants parviennent à une entente mutuelle et réciproque pour l’accomplissement d’un projet. Le travail est ajusté par l’établissement d’un calendrier et la répartition des tâches entre les individus. L’exemple type est l’atelier de travail d’un groupe d’individus qui participent à un projet.

 

3.3 Développer son entreprise

Une fois que l’entreprise est implantée selon le type de structure que le dirigeant a choisi, son objectif majeur est d’avoir un rendement optimal et, de ce fait, se poser la question de savoir comment il va développer son entreprise. Tout dirigeant veut accroître son entreprise. Ce besoin de vouloir progresser tourne autour de plusieurs éléments. De quelle manière le dirigeant va orienter sa politique de croissance ? Il s’agit, en effet, d’un sujet complexe, car être dirigeant d’entreprise implique nécessairement l’idée de croissance. Ces deux éléments sont indissociables, car la croissance de l’entreprise devient une nécessité pour l’entrepreneur. Nos idées iront plus loin en adoptant que la croissance devient un besoin pour le dirigeant. Pour satisfaire ce besoin, l’entrepreneur décide sur les mesures qu’il prendra pour y parvenir.

 

3.3.1 Les activités

Les activités de l’entreprise sont définies dès son démarrage par le dirigeant. À part son activité de base, l’entreprise peut aussi avoir une activité secondaire ou annexe.

 

Lorsqu’on parle d’activités d’entreprise, cela implique des « activités économiques » se rapportant à des produits ou services et conséquemment par la réalisation de chiffres d’affaires. L’un des objectifs de l’entreprise étant de réaliser des bénéfices, le principe fondé sur « la liberté du commerce et de l’industrie »[11] est un levier permettant au dirigeant de s’ouvrir jusqu’à l’échelle mondiale.

 

Ainsi, les stratégies que l’entrepreneur choisit pour développer son entreprise sont des facteurs importants sinon essentiels qui vont se répercuter sur l’avenir de son entreprise. Tout se joue alors autour du champ d’action du dirigeant, car les activités d’une entreprise, quelle que soit sa taille, se situent aussi immanquablement dans le contexte mondial. Parler de développement de l’entreprise implique donc sa croissance et par conséquent, le choix des orientations que veut assigner le dirigeant-entrepreneur à son entreprise.

 

• Chiffre d’affaires

Nous pouvons mesurer la croissance de l’entreprise par le volume de son chiffre d’affaires. Plusieurs possibilités s’offrent à l’entreprise pour accroître son C.A. Sur le plan national, les investissements sont nécessaires par l’acquisition non seulement de nouveaux matériels ou d’outils, mais également dans les infrastructures, la rénovation, la réhabilitation ou l’extension. La promotion des produits ou services avec tous les supports que cela suppose, et l’attribution de nouveaux marchés contribuent énormément à l’essor de l’entreprise.

 

Face à toutes les possibilités qui lui sont offertes, il est important que le dirigeant reconsidère ses stratégies : management, commercial, budget, ressources humaines. Nous constatons d’ailleurs que de grandes entreprises font déjà des opérations de fusion ou font des acquisitions dans la perspective d’aller vers la croissance.

On peut réviser la stratégie entrepreneuriale sur le plan international par exemple par un transfert de compétences, une acquisition de nouvelles technologies ou en trouvant de nouveaux partenaires commerciaux.

 

• Emplois

L’emploi est retenu comme une mesure de croissance, car le développement de l’entreprise par l’extension de ses activités suscite nécessairement l’augmentation du nombre de travailleurs. En effet, une nouvelle stratégie organisationnelle demande aussi des investissements à court ou moyen terme, ce qui a pour effet d’adopter de nouvelles politiques de gestion de ressources humaines. Il devient alors nécessaire de recruter de nouvelles compétences, de développer des talents, et de revoir la gestion de motivation.

 

3.3.2 Les résultats

Le chiffre d’affaires et l’emploi sont les principaux indicateurs de la croissance. D’autres indicateurs peuvent aussi intervenir comme les fonds propres, la part de marché, les brevets. Les effets des variables dépendent de la croissance qui a été retenue, mais quel que soit le choix sur ce développement, les variables diffèrent suivant la période de la mesure et le type de mesure. La qualité managériale du dirigeant joue en faveur de la croissance. La volonté, l’implication, la vision sont des facteurs déterminants pour affronter les obstacles et défis. Il est important que le dirigeant exploite ses aptitudes spécifiques et qu’il met en place une confiance de base réciproque avec les salariés.

 

3.3.3 La gestion interne

Le défi que tout dirigeant d’entreprise veut relever est de gérer efficacement son entreprise. Il est indiscutable qu’une bonne organisation est le facteur de réussite de l’entreprise. Donnons une définition à l’organisation de l’entreprise. « L’organisation de l’entreprise se définit comme l’ensemble des responsabilités, des devoirs et des relations entre les collaborateurs d’une entreprise »[12]. Sa mise en place est effectuée dès la création de l’entreprise. Elle est susceptible de révision pour s’adapter aux nouvelles donnes de l’entreprise.

 

Le dirigeant a donc le devoir de mettre en œuvre deux points majeurs, dont la mise en place des processus internes et le fait de mobiliser les ressources humaines qui seront formées à la culture de l’entreprise.

 

On conviendra en outre qu’il est important d’élaborer et de mettre en place une structure solide par le choix d’un organigramme qui répond aux besoins de l’entreprise.

Chaque entreprise a ses spécificités, et il n’y a pas de formule universelle pour une gestion efficace. Mais toutefois, elle s’adapte souvent à la personnalité du dirigeant.

 

3.3.4 Le relationnel

Dans l’entreprise, un bon climat social s’avère être important. Il se traduit par une bonne communication entre tous les niveaux de hiérarchie. Certaines entreprises instaurent « le climat de paix » en insérant dans leur plan organisationnel des dispositifs, tels que la formation de gestion de conflits, le leadership. Cela peut être également intégré à la culture d’entreprise, car ces mesures renforcent l’esprit d’équipe facilitant une bonne communication. Par ailleurs, elles sont d’autant plus importantes en termes de motivation et favorisent la croissance.

 

4. La croissance d’une entreprise : cas d’une PME

Devant la mondialisation, les PME grimpent vers une croissance qui dépasse celle des grandes entreprises. Certaines connaissent une progression rapide quelques années après leur création. La littérature démontre les fondements de ce phénomène dans plusieurs théories, mais il se trouve que la croissance est l’aboutissement d’une décision. Nous verrons ainsi les indicateurs de croissance, les différents types de croissance et enfin le profil type de croissance d’une PME.

 

4.1 Les indices de croissance d’une entreprise

Plusieurs indices peuvent déterminer la croissance de l’entreprise dont son aspect financier, le marché et son organisation.

 

4.1.1 L’aspect financier

On parle ici des indicateurs qui définissent la performance financière de l’entreprise. Ils se rapportent aux diverses activités de l’entreprise et le fait de savoir si celles-ci sont en mesure de répondre favorablement à des investissements éventuels.

 

On notera comme mesures la croissance des ventes, laquelle va permettre d’évaluer le chiffre d’affaires, la marge à travers laquelle les prix de vente seront fixés, le calcul des charges rattachées à la production. Un des indicateurs importants sinon primordiaux de l’entreprise en essor est le Besoin en Fonds de Roulement ou BFR. Il est incontestable que le manque ou l’insuffisance de trésorerie est un véritable handicap pour une croissance rapide. Lors de leur création, les entreprises ont généralement recours à l’autofinancement, mais lorsqu’elles voudraient franchir leurs seuils de croissance, ces entreprises rencontrent des difficultés pour le financement d’une croissance rapide. Comme les organismes financiers traditionnels ne peuvent pas satisfaire ces jeunes entreprises faute de garanties, elles ont recours à d’autres moyens de financement, tel que le capital risque pour les PME en croissance, la banque et les marchés de capitaux en ce qui concerne les entreprises de grandes tailles. Pour garantir leurs emprunts, ces sociétés de capitaux-risque appliquent les conseils d’administration des entreprises prêteurs.

 

Par ailleurs, à ces indicateurs doit s’accompagner la planification de la trésorerie en prévision d’une éventualité de déficits.

 

4.1.2 Le marché

Cet indicateur permet d’évaluer la part de marché de l’entreprise dans le secteur à analyser. On parlera de chiffre d’affaires qui est d’ailleurs, l’indicateur habituel de croissance. L’analyse portera par exemple sur les CA engendrés par les nouveaux clients, ce qui va permettre d’évaluer les performances des activités marketing ou commerciales.

On peut citer aussi l’analyse de la concurrence. Lorsque les produits sont variés, il est possible d’avoir des marges plus élevées. Il y a également les CA générés par les clients fidèles ou les campagnes publicitaires.

Il va sans dire que le potentiel de croissance du secteur à analyser et le niveau des besoins des consommateurs ouvrent en conséquence les possibilités de croissance des PME.

 

4.1.3 L’organisation

Pour sa croissance, l’entreprise utilise des indicateurs permettant d’évaluer les ressources humaines et de mesurer la performance des processus internes. Ce sont des ratios qui concernent différents domaines dont celui du marketing sur le développement des produits, l’étude des coûts de production, et les fluctuations des ventes, des dépenses, des CA des taux de turn-over concernant les ressources humaines. Ce sont des outils qui vont permettre de cerner la croissance de l’entreprise.

 

4.1.4 La performance individuelle

Il est évident que la croissance résulte d’une réunion de plusieurs éléments, et la performance individuelle en fait partie. Elle peut se mesurer à travers le choix des stratégies utilisées et les caractéristiques du dirigeant.

 

• Choix de stratégies

Le dirigeant oriente sa stratégie vers le désir de progresser et donc de croître. Il se met en positionnement de croissance avec une vision de la réussite de son entreprise. La caractéristique des dirigeants des PME en hyper croissance serait cette volonté soutenue à croître. La croissance de l’entreprise est donc une décision de la part du dirigeant. Il va sans dire qu’il y a un lien étroit entre la croissance et le dirigeant.

 

• Caractéristiques du dirigeant

Les caractéristiques du dirigeant influent sur son comportement organisationnel et son style de management. Les motivations du dirigeant depuis la création, ses capacités intellectuelles ou technologiques, sa formation, son expérience managériale sont des combinaisons de facteurs importants qui favorisent les opportunités vers la croissance.

 

4.2 Les différents types de croissance

Deux alternatives sont possibles pour développer son entreprise et accroître son chiffre d’affaires : le mode de croissance interne ou le mode de croissance externe. Chacun de ces modèles présente ses avantages et ses inconvénients.

 

4.2.1 La croissance interne

La croissance interne ou croissance organique se traduit par la croissance de son chiffre d’affaires par ses propres activités. En général, ce sont les PME à développement essor qui choisissent ce modèle économique, car elles ont une certaine stabilité. Elle se développe par ses propres compétences et ses propres ressources, sans avoir à recourir à d’autres entreprises pour sa croissance. Toutefois, ce modèle est opté par des entreprises en forte croissance. Sept sur dix entreprises l’utilisent et trois sur dix entreprises en forte croissance combinent croissance par fusions et acquisitions et croissance interne.

 

Elle présente des avantages, car ce modèle assure un climat d’ordre social très favorable. En effet, elle offre une perspective d’essor de carrière. D’une part, tous les aspects organisationnels de l’entreprise sont maîtrisés par le dirigeant.

 

L’inconvénient est qu’il ne permet pas une croissance rapide si bien que si le marché évolue, l’entreprise risque d’être en difficulté. D’autre part, comme elle utilise ses propres ressources, l’insuffisance de moyens financiers la conduit à contracter de fréquents emprunts, ce qui a pour conséquence une baisse de sa rentabilité.

 

4.2.2 La croissance externe

Cette croissance est le procédé pour une entreprise de faire le rachat d’une entreprise concurrente pour se développer. Les entreprises qui choisissent le modèle de croissance externe sont des entreprises à forte croissance ou en hypercroissance ou encore des entreprises en fusion ou en acquisition. Dans la pratique, ces entreprises interviennent dans les marchés qui s’avèrent difficiles.

En acquisition ou en fusion d’entreprises concurrentes ou complémentaires, ces entreprises changent de taille et ouvrent des relations solides avec leurs partenaires. Le rachat d’une entreprise avec une technologie nouvelle plus avancée lui permet d’avoir une croissance rapide et de se positionner sur le marché. À travers ses opérations, elle franchit rapidement l’effet de seuil pour aller vers l’hypercroissance et diversifier ainsi ses activités. Une démultiplication de sa croissance est favorable dans ce modèle. De plus, l’accès aux parts de marchés est très rapide. L’inconvénient est qu’il requiert un capital conséquent.

 

PARTIE II : RAPPROCHEMENT ENTRE LE CARACTÈRE DE L’ENTREPRENEUR ET LE MODE DE CROISSANCE ADAPTE

 

Gérer une entreprise requiert de nombreuses stratégies. Le défi de tout entrepreneur est de développer son entreprise et d’avoir une nouvelle dimension en vue d’obtenir une meilleure rentabilité. La croissance de l’entreprise est fonction de facteurs multiples, et il est nécessaire que le dirigeant s’investisse dans l’optique de l’innovation. Dans cette perspective, on se pose la question sur la manière de gérer une entreprise et sur la garantie de son succès.

 

1. Comment gérer une entreprise ?

Dans cette première partie, nous verrons le caractère idéal d’un entrepreneur et la forte croissance d’une entreprise.

 

• Caractère idéal d’un entrepreneur

Dans une entreprise, le profil de l’entrepreneur va orienter le sens de son développement. Il doit être doté de plusieurs caractères à la fois.

 

• Avoir le sens du leadership

C’est une qualité nécessaire sinon indispensable pour un entrepreneur. La confiance en soi et la volonté de croire en ses capacités et ses talents aident l’entrepreneur à affronter et à surmonter les difficultés. Le dynamisme, la perspicacité, la vision sont d’autant plus des qualités qui doivent l’orienter dans ses décisions. À l’interne comme à l’externe, l’entrepreneur dirige ainsi son entreprise et met en application ses projets innovateurs, relève le défi en prenant des risques.

 

• Innovateur

S’agissant d’un produit, l’entrepreneur crée. Il innove selon de méthodes nouvelles, avec de nouvelles matières premières. La distribution des produits ainsi finis se fera vers de nouveaux débouchés, un marché nouveau. Il doit être ambitieux, avoir le goût du risque et oser avancer son projet malgré la concurrence.

L’entrepreneur doit être ainsi dynamique en faisant connaître et en faisant diffuser son produit. Il est primordial pour lui de chercher toutes les possibilités pour assurer le développement rapide de son produit et d’en assurer le succès.

 

• Visionnaire

L’entrepreneur par sa créativité, ses talents, son imagination réalise ses idées. C’est une manière pour lui de bien réfléchir, d’avoir plus de vision avant de matérialiser ce qu’il pense faire de son projet pour l’avenir. Avec son expérience, son vécu, il doit concrétiser ses idées.

Pour cela, il faut s’armer de beaucoup de courage et de persévérance.

L’entrepreneur visionnaire doit être capable de bien définir clairement ses objectifs, savoir planifier, et prendre le temps de réfléchir de manière à ce que son projet aboutisse.

 

• Être coopératif

L’entrepreneur, initiateur du projet peut travailler en partenariat avec ses clients ou même ses concurrents dans l’objectif de réaliser le projet d’innovation. Il est l’initiateur, mais joue un rôle de catalyseur pour aboutir à un projet commun. Il partage ainsi ses connaissances, ses compétences, prend ses responsabilités pour l’atteinte de ses objectifs, car il veut progresser et développer son entreprise en apportant ses potentialités.

 

• Rôle du dirigeant dans la croissance

Les caractères précités nous amènent à cerner le rôle du dirigeant dans la croissance de l’entreprise. En effet, l’entrepreneur prend ses responsabilités dans toutes les décisions qu’il prend sur sa gestion. Il y a entre autres un lien préétabli entre le dirigeant et la croissance de son entreprise, et selon les objectifs qu’il s’est fixé.

 

• Dirigeant et croissance

Il est constaté qu’il y a un lien entre dirigeant et croissance. Plusieurs sortes d’entrepreneurs démontrent cette relation.

 

Lorsque la famille intervient dans la gestion d’une entreprise familiale, on peut dire que les objectifs de la famille deviennent les buts de l’entreprise.

En prenant l’exemple d’une entreprise familiale, où l’entrepreneur-artisan refuse la croissance. Le dirigeant est propriétaire dans sa structure organisationnelle. Il assume ainsi toutes les fonctions de l’entreprise, de la coordination à la prise de décision et autres. Cette prise de décision est un rôle primordial du fait que toutes les stratégies d’entreprise jusqu’aux décisions les plus importantes se trouvent entre les mains d’une seule personne. Il en résulte alors que la destinée de l’entreprise sera aux dépens du dirigeant qui a plutôt des objectifs personnels. Ce qui revient à déduire que la décision prise dans l’entreprise familiale est confondue en la personne de son dirigeant. Le fait est que le processus de prise de décision du dirigeant en question pourrait se trouver sous l’emprise de son environnement.

 

• Objectifs du dirigeant

Selon Laufer et Julien & Marchesnay, on relève quatre objectifs du dirigeant-propriétaire de l’entreprise familiale :[13]

 

• La pérennité de l’activité:

Le dirigeant voudrait conserver le patrimoine entre les mains de sa famille, de génération en génération. Le développement ou la croissance de son entreprise n’est pas une priorité. Il veut juste assurer sa relève.

 

• L’autonomie de l’entreprise :

Elle est liée aux finances. Il veut garder son autonomie financière, car d’après lui, la capacité financière de son entreprise lui permet de se développer. Les ressources financières sont toujours nécessaires au développement de l’entreprise, mais dans le cas de l’entreprise familiale, la famille aide l’entreprise au besoin.

 

• L’indépendance complète :

C’est l’appréhension de s’ouvrir vers l’extérieur. Elle se traduit par le rejet de l’évolution, la crainte de perdre le contrôle de l’entreprise. Toutes les possibilités ou opportunités de croissance représentent pour lui un risque de dépendance financière.

 

• L’objectif croissance :

Elle se définit comme une motivation personnelle du dirigeant propriétaire de l’entreprise. Ce dernier développe l’entreprise pour son ambition personnelle.

Lorsqu’il s’agit d’entreprise familiale, le comportement du dirigeant par rapport à la croissance est toujours sujet à problème. Le développement de l’entreprise serait de chercher à satisfaire les besoins du dirigeant.

 

• La forte croissance d’une entreprise

La forte croissance ou hypercroissance peut être définie comme une « forme exagérée de la croissance pour l’entreprise ». Fondées sur l’idée d’innovation, les PME s’orientent vers un développement plus rapide. La croissance s’avère être ainsi la voie de réussite pour ces entreprises.

Plusieurs sont les facteurs pouvant déclencher la forte croissance et les entreprises en tirent des avantages, mais elles sont aussi liées à certaines contraintes.

 

1.2.1 Les causes de la forte croissance

Elles surviennent suite à une évolution du marché, à la concurrence ou autre cause apportant une innovation à l’entreprise. Ce sont des causes événementielles ou aussi des causes externes.

 

• Causes événementielles et cause externe

Il s’agit d’une nouvelle situation qui survient. En général, les causes les plus fréquentes de la forte croissance sont d’ordre interne. On peut donner à titre d’exemple l’arrivée d’un nouveau directeur de production qui va mettre en place une nouvelle stratégie de processus de production. Il s’agit d’apporter une innovation dans la production. Le début d’une exportation d’un produit nouveau tendra à accroître le CA.

 

Des facteurs externes expliquent la croissance, on peut citer entre autres:

• Le développement du marché grâce à une augmentation de la demande par l’attribution d’un nouveau marché avec un client de taille;
• Une demande spéciale d’un client sur un produit nouveau;
• Le fait de participer à un salon international.

 

• La logique

La capacité du dirigeant, sa vision et son adaptation aux diverses perturbations sont le moteur de la forte croissance. La trajectoire de la forte croissance appellera le dirigeant à avoir une vision et à exploiter ainsi toutes les ressources en main. La source de la croissance provient de l’intuition de croire de la part du dirigeant. Cette volonté permet d’affronter tous les obstacles de l’environnement de l’entreprise. Différentes instabilités peuvent survenir, et elles sont notamment d’ordre organisationnel, commercial, social, politique, financier durant la trajectoire. Le dirigeant doit savoir défier ces perturbations. On estime aussi que l’hypercroissance est une forme qui permet de neutraliser ces perturbations. La capacité du dirigeant, ses potentiels et ceux de son équipe peuvent asseoir la stabilité. Il s’agit alors de concevoir et créer une structure simplifiée.

 

Le dirigeant sait identifier toutes les embuches concurrentielles et se focaliser sur la trajectoire de l’hypercroissance. Le dirigeant se concentre non seulement sur le présent, mais aussi sur les résultats escomptés pour le futur. C’est ainsi que tous les processus organisationnels, en l’occurrence celui relatif à la politique de gestion contribue énormément à la trajectoire.

 

1.2.2 Les contraintes associées

Les entreprises à forte croissance font face à un certain nombre de contraintes. Pour une croissance rapide, il lui faut trouver un financement.

 

• La recherche de financement

La problématique de financement devient une question épineuse pour les PME en hypercroissance. Les jeunes entreprises sont particulièrement concernées par l’insuffisance de financement lorsqu’elles ont des projets innovants.

 

Le cycle de financement des entreprises est décrit par Diamond (1991) comme suit : à la création, il y a autofinancement, pour la croissance, on a un capital-risque, une consolidation et un financement bancaire.

 

• Combinaison confiance et apprentissage

Pour franchir rapidement les stades de la phase de la croissance, il faut passer encore par plusieurs étapes. Poursuivre la voie de l’hypercroissance nécessite une confiance mutuelle qui doit s’instaurer entre dirigeants et salariés. La confiance doit être combinée avec une bonne gestion de l’entreprise de façon ambidextre.

 

• La confiance mutuelle 

L’hypercroissance engendre des doutes de la part des intervenants quant à sa réussite. Nous ne pouvons pas nier que selon la littérature, la confiance réciproque et mutuelle est marquante dans ces entreprises. C’est avec cet engagement soutenu entre les parties (dirigeants et salariés) que la confiance doit prendre place. Des circonstances peuvent survenir tout au long de la croissance, c’est ainsi que cette confiance doit s’asseoir sur des règles. Le dirigeant devrait ainsi arriver à persuader les salariés de les suivre, à l’exemple des normes de qualité de l’entreprise que tous les salariés sont priés de respecter. Il s’agit ici de placer une confiance entre le dirigeant et les salariés par rapport à ces normes et de donner des sanctions en cas de défaillance. La confiance devient un outil par lequel les parties sont obligées de franchir vers le seuil de l’hypercroissance.

 

La croissance rapide ne laisse le choix aux acteurs des PME que d’exploiter toutes les ressources leur permettant d’aller vers l’efficience. Ces acteurs doivent considérer tous les attributs comme l’honnêteté, la confiance et la compréhension, de manière à ce que tous les acteurs respectent l’organisation. Il y a de ce fait un engagement réciproque très soutenu à respecter, lequel renforce la volonté.

 

Enfin, la confiance résulte pour le client du fait que les compétences et capacités de l’entreprise ne sont pas négligeables. En effet, les clients estiment qu’ils peuvent faire confiance à l’entreprise.

 

• La gestion ambidextre 

C’est la capacité à apprendre par exploitation et par exploration. Ce sont deux formes d’apprentissage que James March identifie pour réussir l’hypercroissance[14].

L’entreprise exploite quand elle continue à faire mieux et vite, elle explore quand elle trouve de nouvelles alternatives en remplacement des capacités existantes.

 

La théorie de James March « exploitation/exploration » évoque déséquilibre et stabilité à la fois. Dans la mesure où les objectifs clairement définis assurent la stabilité, le déséquilibre provient du fait que l’entreprise exploite son savoir-faire au détriment de l’innovation.

 

1.3 La croissance mesurée 

On note trois stades qui présentent des limites à l’hypecroissance selon COLLINS (2010).[15]

 

• L’hubris

C’est une attitude résultant de la réussite. Il se définit comme « le caractère présomptueux d’une volonté, d’une action, démesurée au regard de la capacité du dirigeant et des moyens réels de l’entreprise ».

Ce comportement conduit à négliger la clef de la réussite, à diminuer le goût du savoir, ou aussi à interpréter que la réussite est due.

 

• L’esprit de conquête

L’ambition y est démesurée. On veut toujours innover, avancer, créer de nouvelles activités jusqu’à devenir une véritable obsession.

On peut noter des indices de risque tels que le transfert difficile du pouvoir, la facilité de trésorerie qui dégrade la règle des charges,…

Selon le Co fondateur de HP David Packard, « une grande entreprise est plus susceptible de mourir d’indigestion à cause d’un excès d’opportunités que de faim à cause d’une pénurie d’opportunités ».[16]

 

• Le refus des contraintes du métier

L’entreprise persiste à continuer son projet même dans un environnement qui n’en est pas propice. Elle est obsédée par son action et ne peut pas se résigner face à un échec. Les indicateurs de risque montrent une manie à la restructuration. Il y a un rejet de culpabilité ou de fautes aux autres personnes. On remarque aussi la fébrilité des équipes, au point de perdre de leur dynamisme.

 

2. La garantie du succès d’une entreprise

Les dirigeants ont l’ambition de développer leur entreprise. Différentes formes de développement sont possibles suivant l’objectif de chaque entreprise. Nous allons voir des modèles de croissance d’entreprise, ensuite, nous verrons comment conserver sa position de leader sur le marché.

 

2.1. L’innovation

Les entreprises cherchent de plus en plus à améliorer leur rentabilité. C’est ainsi que des idées se créent pour de nouvelles méthodes de fabrication, de travail et d’organisation dans les entreprises.

 

• la définition de l’OCDE 

« Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures ».[17]

 

L’innovation, comme elle est ainsi définie prend plusieurs facettes. Elle introduit des articles nouveaux, des processus modernes et d’autres innovations au niveau organisationnel et de la commercialisation.

 

À partir de cette définition, toute entreprise peut innover :

• le produit

Il se manifeste par la percée d’un bien nouveau ou d’un service innovant sur le marché. L’innovation peut se rapporter sur de technologies modernes de fabrication ou de conception.

 

• le procédé 

C’est la mise en application d’une nouvelle technique de production. Il y a donc un changement déterminant à ce niveau.

 

• l’organisation

C’est la mise en application de nouvelles méthodes d’organisation telles que la nouvelle procédure d’exportation, des modifications des circulations des documents, d’un nouveau procédé de gestion de la paie.

 

• la commercialisation

C’est l’application de nouvelles techniques de conditionnement et de distribution d’un produit. Il en est de même pour sa nomenclature.

 

2.1.2 La conception de SCHUMPETER 

En regard de cette conception, l’innovation repose sur cinq formes[18] :

• Les procédés de fabrication nouveaux
• L’innovation de produits
• Les nouveaux marchés
• La nouvelle organisation
• Les nouvelles sources d’approvisionnement

 

L’entrepreneur évoque l’innovation qui est la garantie du succès de l’entreprise. L’entrepreneur-innovateur n’est pas comme le chef d’entreprise qui assume les fonctions de gestionnaire. C’est celui qui crée des idées, des techniques, des procédés en vue d’innover.

 

• Les raisons d’innover

La rude concurrence sur le marché ne doit pas nous laisser tomber dans la routine. Il faut appliquer l’invention. L’entrepreneur doit être dynamique, donc motivé. Il doit faire tomber les barrières qui seraient des obstacles à l’innovation. Ici, la fonction est d’innover, mais non le statut de la personne. D’après la théorie schumpetérienne, l’économie reste stationnaire s’il n’y a pas d’innovation. L’entrepreneur est alors celui qui apporte l’innovation.

 

Il ne faudrait pas assimiler l’innovation au concept de « l’invention » qui est plutôt une découverte scientifique et technique. L’innovation n’est pas seulement une modification de la fonction production, mais elle introduit plusieurs facteurs et passe par plusieurs phases dynamiques de l’économie. Elle a donc un rôle important dans la croissance de la productivité.

 

• La question du financement

L’innovation suppose un financement. Si les banques accordent un financement à l’entrepreneur-innovateur, elles acceptent alors de prendre les risques que cela comporte. Il n’épargne pas, mais il bénéficie des crédits nécessaires à son projet d’investissement, à la création de nouvelles entreprises, des équipements et des matériels. C’est l’opportunité d’investir et d’innover. On sait que les PME manquent de financement. Elles ont un partenariat faible, mais les organisations professionnelles les aident à innover.

 

2.2 Les traits marquant la croissance d’une entreprise

Chaque entreprise cherche à développer ses activités pour une plus grande dimension. Chacune d’elle, suivant la stratégie choisie, ses activités, et son envergure peut opter soit par la voie de la croissance interne appelée aussi croissance organique, soit par la voie de la croissance externe.

 

L’entreprise ne peut atteindre une certaine dimension sans modifier sa structure, et par conséquent ses activités. Elle doit évoluer, élargir ses capacités et ses compétences technologiques pour intégrer l’innovation.

 

• Les spécificités de la croissance interne

C’est l’accroissement de l’entreprise par des investissements internes en vue d’augmenter sa capacité de production, son CA ou pour l’acquisition de nouvelles compétences. C’est le modèle adapté par la plupart des PME.

 

• Les points saillants

La croissance interne résulte de la réunion de tous les moyens pour le développement de l’entreprise par ses propres moyens, sans avoir à recourir à des aides extérieures. C’est l’autofinancement même si parfois, elle a recours à des financements externes pour le financement des projets plus importants.

 

Lorsque la demande est forte, l’entreprise est contrainte d’augmenter son volume de production. Pour cela, l’achat de machines plus performantes, l’immobilisation de tous les moyens devient indispensable. Comme exemple, on peut parler de l’acquisition de nouveaux logiciels de vente ou comptable, ou encore l’acquisition de matériels plus adaptés à l’entreprise.

 

L’entreprise peut faire aussi de nouveaux investissements dans ses propres activités, dans la mesure où elle dégage suffisamment de marges par la création de nouvelles infrastructures de production.

 

Le développement des ressources humaines en offrant des opportunités de carrière au sein de l’entreprise est un des leviers de la croissance de l’entreprise. Ceci se traduit par des formations techniques, des stages qui seraient une source de motivation pour les salariés. La revalorisation des R & D est également importante. Pour cela, l’entreprise doit faire face à la concurrence pour ne pas à subir ses effets négatifs, étant donné que souvent les PME ne possèdent pas de moyens financiers suffisants.

 

Par ailleurs, la grande diversité de ses produits risque d’être un obstacle face à des entreprises de grande envergure. L’idéal est d’avoir le monopole du marché, ou trouver une spécialité, un type de clientèle particulière pour bien réussir la croissance.

 

• Les avantages et les inconvénients

Du point de vue organisationnel, la croissance interne permet de garder l’autonomie de l’entreprise. L’entrepreneur maîtrise et contrôle ainsi son entreprise de façon constante. Elle génère systématiquement des emplois nouveaux en plus du renforcement du secteur d’activités. Elle favorise par ailleurs un meilleur climat social par l’amélioration de la gestion des RH en offrant des opportunités de carrière aux salariés.

 

Elle présente toutefois des inconvénients, car la consolidation de ses capacités de production et des capacités techniques de ses salariés consolide une spécialisation de ses activités, entraînant ainsi une certaine rigidité. En outre, la mise en œuvre de tout ce processus exige un certain temps, et laisse une opportunité aux concurrents de réaliser de gros investissements. Ce processus risque alors d’affaiblir la conjonction structurelle de l’entreprise et pourra être un frein à l‘innovation.

De plus, au cas où l’entreprise aurait recours à d’importants emprunts bancaires, un endettement significatif va diminuer sa rentabilité.

 

• Les risques

Dans le cycle de la croissance, les compétences peuvent être tout simplement noyées parce qu’elles ne sont pas bien transmises. Les encadreurs ou les superviseurs ne font pas assez d’efforts pour communiquer sur les manières d’accomplir le travail concrètement, et en particulier, sur les nouvelles compétences pour la croissance dont les enjeux commerciaux et financiers ne devraient pas être négligés. Ce qui baisse considérablement la qualité du travail et donc l’inefficacité de l’entreprise et au final, à la non-satisfaction de la clientèle.

 

L’insuffisance de communication, l’incompréhension entre les hiérarchies et les collaborateurs expliquant une certaine érosion de la vision sont des risques de conflits, de démotivation et conséquemment, de la baisse considérable de la performance de l’entreprise.

 

Des solutions peuvent être apportées cependant pour prévenir ces risques Le bon système de management est de savoir déléguer les tâches aux collaborateurs en les responsabilisant au maximum. Il faut aussi accorder la confiance à chacun d’eux pour ne pas gâcher l’opportunité de croissance.

Il est d’autre part important de formaliser les modes opératoires de chaque tâche sur des supports techniques adaptés avec des explications claires et simples. Les anciens collaborateurs comme les nouveaux devront s’y confirmer.

 

Le dirigeant, pour répondre aux nouvelles compétences exigées pour la croissance, doit tenir compte des capacités réelles, des expériences de chaque collaborateur. Un inventaire des compétences est donc nécessaire à cet effet.

 

À la croissance, l’organisation est plus complexe. De plus, il y a plus de formalisme. Cela va engendrer une inquiétude de la part des acteurs, ce qui pourrait influencer certaines motivations. La communication joue donc un rôle fondamental pour faire comprendre les raisons du changement, lequel est rattaché à la croissance. Il faut donc que tous les dirigeants sachent coordonner toutes les actions afin que tous les esprits se concentrent sur une même vision.

 

Pour résumer, la croissance interne est incontournable pour une entreprise qui veut durer. Elle n’est pas sans embuche non plus, sur le plan organisationnel, financier et humain. Pour y pallier, l’entreprise doit avoir une structure flexible pour s’adapter à toutes les situations.

 

• Les spécificités de la croissance externe

La croissance externe est un procédé qui consiste à une entreprise de se développer par le rachat d’une autre entreprise, parfois concurrente, dans le but d’augmenter sa part de marché. En général, c’est le résultat du développement des relations avec les partenaires. Elle résulte donc d’une extension de l’entreprise par l’acquisition ou la fusion en vue d’accroître le volume d’activités et, conséquemment, par une modification de ses caractéristiques par un regroupement d’entreprises.

 

• Les points saillants

C’est un processus discontinu qui peut prendre des formes différentes comme l’acquisition, la fusion, la scission…

D’autre part, elle a une procédure compliquée et longue. Elle est d’autant plus difficile à réaliser par rapport aux structures organisationnelles qu’elle implique.

 

Nous pouvons retenir quatre modes de regroupement de la croissance externe :

• Entre entreprises concurrentes

Il est motivé par un but commercial pour éviter la concurrence entre entreprises du même secteur. Il s’agit donc de rassembler toutes les ressources pour la conquête de nouvelles opportunités sur le plan régional, comme à l’international.

Une autre motivation peut résulter du fait de vouloir réaliser une économie d’échelle qui permettra à l’entreprise d’avoir des conditions plus favorables au niveau des fournisseurs, des bailleurs et autres.

 

• Entre entreprises complémentaires

Trois domaines sont concernés. Il s’agit notamment des marchés, des produits et des ressources. Dans cette optique, il faut travailler ensemble sur les synergies.

 

• Entre entreprises de même secteur

L’approvisionnement sera plus facile et mieux contrôlé lorsque des entreprises du même secteur sont regroupées. La distribution des produits est maîtrisée avec plus d’efficacité car on a les mêmes réseaux de distribution.

 

• Entre entreprises diversifiées

Les activités peuvent être différentes. Certaines entreprises estiment que cela peut faire bénéficier de nouvelles compétences, de nouvelles technologies transposables. C’est une logique pour la reconversion d’un nouveau métier ou d’activités. Il s’agit donc de combiner les savoir-faire.

 

• La place prépondérante de la croissance

La croissance prend une place importante dans la vie de l’entreprise. Au niveau organisationnel et durant son cycle de vie, la croissance d’une entreprise est un évènement des plus naturels. Nous conviendrons que les débouchés et toutes les ressources de l’entreprise contribuent à sa croissance. L’on ne pourrait parler de croissance d’entreprise sans aborder le sujet du cycle de la vie d’entreprise.

 

Greiner (1972) décrit le cycle de la croissance de l’entreprise comme suit :

1/ phase de création

1-2 / période de crise de leadership

2/ phase de gestion directive

2-1/ période de crise d’autonomie

3/ phase de délégation

3-1/ période de problème de contrôle

4/ phase de délégation par coordination

4-1/ crise de paralysie par excès de bureaucratie

5/ phase de gestion par collaboration

 

 

Figure 1 – Phases de croissance d’après Greiner [19]

 

Nous remarquons qu’à chaque étape survient une période de crise, et que chaque phase intervient rapidement. L’entreprise passe d’une étape à une autre, en franchissant une période de crise, et on passe à un seuil de croissance.

 

La croissance d’une entreprise est vue comme une mesure primordiale de son succès. Les critères d’évaluation sont à la fois financiers comme les revenus bruts et chiffres d’affaires, et non-financiers ou opérationnels comme la satisfaction des clients, le taux de plaintes des clients, le taux de référence de la clientèle et le taux de roulement des employés.

 

Ces mesures sont analysées conjointement dans le temps et sont une évidence de la prépondérance de la croissance de l’entreprise puisque dans ce contexte, qui dit croissance dit succès et vice-versa. La prépondérance de la croissance peut se démontrer par le fait même de l’existence et prévalence de l’entreprise sur un marché en compétition, global et incertain.

 

Il existe un lien entre la croissance d’une entreprise et les qualités du leader. Toutefois, il semblerait que le facteur temps ou longévité de l’entreprise pèsera plus sur sa croissance que les données internes et externes initiales lors de la création, et en particulier, celles rattachées à la personnalité du leader[20].

 

Toutefois, vers une approche plus évolutive, il est déterminé que la mesure de la croissance d’entreprise dépend de divers critères qui mesurent différentes valeurs, et par conséquent, ne peut être mesurée par un amalgame de facteurs pour la simple raison que ces facteurs en question mesurent différentes formes de croissance (Frank Jansen, 2009). En d’autres termes, la théorie de Jansen est que le dirigeant d’entreprise doit choisir une forme de croissance voulue, soit par la croissance financière soit celle de la taille d’entreprise.

 

• Maintenir sa position de leader sur le marché

Dans un marché de plus en plus concurrentiel, l’existence de l’entreprise est conditionnée par la maintenance de leadership sur le marché, par l’innovation, la création et la résilience économique.

 

De toute évidence, comme la croissance d’entreprise est son signe de succès (Sapienza et Grimm, 1997)[21], il devient essentiel pour sa viabilité de maintenir sa position de leader sur le marché.

 

Quels sont donc les critères de market leadership? Cécile Chanut-Guieu et Gilles Guieu ont déterminé que la capacité de l’unité organisationnelle, y compris son dirigeant, et la croissance de l’entreprise sont deux facteurs inextricablement liés. Non moins important est le rôle du marché dans le positionnement de l’entreprise sur l’échiquier de l’économie. En effet, la symbiose proximité de la marche et qualité entrepreneuriale du leader sont un pilier de l’entreprise qui est sujette à une adaptation nécessairement constante à l’environnement interne, externe, socio-économique, financier et technologique, pour pouvoir garder une position de leadership sur le marché.

 

Il apparaitrait donc qu’un leader capable et stratégique, ayant une volonté d’anticiper le marché et l’environnement économique, restant à l’écoute de l’évolution des besoins de la clientèle, maintiendrait une entreprise performante au-dessus de la compétition. Toujours est-il que les recherches en la matière mériteraient d’être approfondies pour pouvoir avancer la théorie de l’interdépendance de leadership entrepreneuriale, des qualités individuelles et du market leadership de l’entreprise.

PARTIE III — LES ENTREPRENEURS ONT-ILS UNE VOLONTE DE CROISSANCE OU NON ?

 

 

1. Les facteurs de croissance d’une entreprise

La poussée des PME redresse l’économie française en 2011, la CEDEF ou Centre de Documentation Economie Finances enregistre que 99,8 % des entreprises françaises sont des PME. Ces entreprises interviennent très activement dans l’économie en regard de leurs chiffres d’affaires. Elles génèrent des emplois, et il est démontré qu’un des facteurs déterminants de la croissance est l’innovation[22]. Il existe aussi d’autres facteurs comme la productivité, la rentabilité et la taille.

 

1.1       Évaluer la croissance

Comment évaluer la croissance ? C’est une des questions que l’on se pose au cours de la vie de l’entreprise. Le premier réflexe est de penser sur les dimensions des chiffres d’affaires. Nous savons qu’augmenter le CA suppose une augmentation de la productivité. Les économies d’échelle ont un impact non négligeable sur l’efficience de l’entreprise, permettant d’avoir plus de marges. En tout cas, l’entreprise va se focaliser sur une activité qu’elle maîtrise et externalise certaines activités comme les services de la paie, de transit, de transport et d’entreposage.

 

La productivité suppose à son tour des emplois. Ce sont des facteurs qui ne peuvent être dissociés. L’emploi s’est nettement amélioré sur près de trois PME sur dix de 2003 à 2011. L’effectif a marqué une croissance de 20 % ayant généré, en huit ans, plus de 30 000 emplois. On a noté alors 12 000 créations d’emplois de 2007 à 2011 dans les PME à forte de croissance[23].

 

Nous voyons aussi que dans l’univers de la mondialisation, les entreprises se rivalisent pour grandir et développer leurs activités par des opérations en interne comme en externe. La position du marché de l’entreprise apparaît comme l’une des motivations pour le choix de la croissance externe[24]. Les entreprises veulent se positionner à des opérations transfrontalières sur un nouveau marché, parfois en complémentarité des opérations en interne qui ont tendance à baisser. Il apparaît que ces entreprises ont atteint la « taille critique » qui est la taille minimale pour se maintenir sur un marché en continuel mouvement face à la concurrence. On s’externalise pour grandir encore plus, à l’exemple du cas de la Société Criteo, devenu un géant de la publicité sur internet. L’on considère ainsi que la taille de l’entreprise est un indicateur significatif de sa croissance.

 

L’on note aussi que la croissance de l’entreprise est évaluée par son cycle de vie. À chaque phase de croissance correspond un seuil suivi d’une pause (Greiner 1972). Une croissance peut alors varier d’une phase à une autre : faible, nulle ou forte, courte ou longue. À la dernière phase, l’entreprise doit revoir sa structure ou son organisation et rénover.

 

1.2       Les raisons justifiant la croissance

On peut considérer que plusieurs déterminants justifient la croissance de l’entreprise. La volonté du dirigeant est un facteur essentiel, ce qui interprète que les objectifs de l’entrepreneur influent sur la croissance de son entreprise, notamment, ses caractéristiques personnelles, dont son niveau d’études, son aptitude à administrer et sa motivation au développement.

Il est certain que ses capacités intellectuelles apportent des effets positifs sur l’entreprise, et ce, à plus forte raison sur la croissance de l’organisation (Cooper et Gason 1992).

 

Une formation supérieure contribue considérablement à la réussite de la mise en place de la structure organisationnelle de l’entreprise, notamment à une facilité dans la capacité managériale. Il est évident qu’avoir le sens de leadership apporte une fluidité de communication avec ses collaborateurs. La capacité de gestion résultant non seulement d’une formation, mais également de ses expériences passées dans des domaines du même secteur.

 

Il y a aussi d’autres facteurs comme l’âge, le sexe et l’environnement.

 

Il arrive que pour certains dirigeants, la croissance ne soit pas un objectif. Ces derniers refusent tout simplement la croissance, comme celui du cas de l’artisan (Laufer 1975)[25]. La motivation est alors un facteur essentiel de la croissance. L’entreprise créée avec une motivation de croissance se verra avec une perspective de réussite. Des entrepreneurs visant la croissance de leurs entreprises multiplieront tous leurs efforts et miseront sur toutes les possibilités pour une croissance rapide. C’est ainsi que dès la création, ces dirigeants se fixent au départ un objectif pour la trajectoire de la croissance. Croître son entreprise signifie pour eux aussi une réussite personnelle. Il va sans dire alors que la motivation de l’entrepreneur est un élément important pour la croissance de son entreprise (Delmar 1996).

 

Différentes sortes de motivations peuvent animer l’entrepreneur. Cela peut être pour son « estime de soi » (Daval, Deschamps et Geindre 2002) qui est une motivation se rapportant à l’individu. La vraie motivation pour l’entrepreneur est celle qui anime son désir, sa volonté de développer son entreprise, de l’exploiter avec tous les moyens dans la perspective de la croissance.

 

La motivation peut être ainsi assimilée à la notion de vision à laquelle se rapporteront des projets ambitieux pour une meilleure productivité.

 

La croissance de l’entreprise répond à la notion d’innovation. C’est une stratégie que tout entrepreneur engagé devrait choisir pour réussir la croissance de son entreprise. Il est clair que dans chaque phase du cycle de vie de l’entreprise, l’entrepreneur devra analyser la situation de l’entreprise.

 

L’innovation implique l’introduction d’un nouveau produit ou d’un nouveau service. Pour ce faire, le dirigeant analyse au préalable et identifie toutes les opportunités. Il assure une veille permanente sur tous les aspects de l’environnement économique ainsi que celui de son entreprise.

Il identifie, étudie et analyse le marché tant sur le plan économique que financier, de manière à devancer les concurrents. Il est primordial de découvrir les nouvelles technologies, et en même temps, se préparer à instaurer toutes les mesures de protection de la marque, des brevets ainsi que de la mise en place de toutes les règlementations et procédures en la matière.

 

Il y va de soi que le volet recherche et développement apporte une contribution active.

 

Connaître les capacités des fournisseurs, la surface financière des clients, leur crédibilité sont d’autant plus des facteurs importants qui permettent déjà de pallier à toutes les difficultés éventuelles.

Ainsi, il est utile d’adapter les produits ou services en fonction de toutes les données. Le dirigeant implique dans ce sens ses collaborateurs en leur inculquant une culture de stratégie d’entreprise et en adaptant la structure organisationnelle dans le sens de l’innovation.

 

2. Etude de cas

Afin d’avoir une appréciation sur la relation entre un dirigeant et la croissance de son entreprise, on a réalisé une étude sur terrain auprès de 3 entreprises distinctes.

 

2.1 Méthodologie adoptée

La recherche a été arborée à partir de la partie théorique autour du « dirigeant et la croissance». L’étude est axée principalement sur les PME, un essai de rapprochement entre les caractéristiques de l’entrepreneur et le mode de croissance choisi par le dirigeant. Les entreprises observées sont des PME opérant dans des secteurs différents.

 

En deuxième lieu, une observation à partir des informations obtenues sur les raisons, les causes et le processus de la croissance de l’entreprise nous conduisent vers des hypothèses. Les descriptions des cas et leur analyse dégagent les véritables motivations de ces dirigeants. La recherche d’informations est réalisée par des entretiens semi-guidés, par des visites d’entreprise, un remplissage de fiches et une réponse aux questionnaires.

 

En troisième lieu, les entretiens avec les dirigeants et autres individus rencontrés nous permettent de faire une approche concrète à partir de la réflexion si les entrepreneurs des PME ont la volonté d’aller vers la croissance de leur entreprisse.

 

2.2 Exemples d’entreprise en croissance

EA – Entreprise de construction bâtiments

L’entreprise est fondée en 2009 par un ingénieur en BTP qui a quitté son poste de cadre en logistique. L’entreprise s’installe avec très peu de moyens. Elle atteint une croissance assez importante de son CA : 800 % en 2011. L’année suivante, elle obtient un contrat pour un grand projet de gros œuvre. Le dirigeant étoffe son personnel et recrute des techniciens et ingénieurs ainsi que des ouvriers spécialisés. Il fait une restructuration de son entreprise, externalise sa comptabilité et la gestion de la paie à un cabinet. Il réussit un partenariat avec une autre société spécialisée dans les charpentes métalliques qui opère à l’international. Son CA s’accroit à 1200 % et son effectif atteint 200 employés.

 

Issu d’une famille d’entrepreneurs dont le père a été PDG, le dirigeant de cette firme a déjà fait sa première expérience dans la direction d’une unité d’audiovisuel. Il est motivé par son idée de faire de gros projets de grande structure, allant jusqu’à l’international et annonce que le « succès appelle le succès ». Il garde le pouvoir directionnel, mais délègue certaines tâches, notamment celle de l’étude confiée à un ingénieur. Il investit en rénovant son matériel par l’acquisition des équipements plus modernes et de nouveaux engins. Il est conscient de son importance, a le goût du risque, est positif malgré la conjoncture difficile du secteur accentué par une forte concurrence. Il parvient à obtenir de projets d’envergure grâce à l’entretien de ses relations professionnelles avec les clients, les fournisseurs, les banques et les partenaires. Très ambitieux, il a un potentiel de développement.

 

EB – Clinique de thérapie physique

L’établissement a été ouvert en 2004 par une femme physiothérapeute qui est à la fois dirigeante opérationnelle. La clinique a été initialement ouverte avec 2 employés et un partenaire financier. Six ans après sa création, le staff s’élève à 10 personnes, dont 2 autres physiothérapeutes, avec une clientèle qui atteint 700 patients par an. Compte tenu de la croissance rapide et des contingences économiques, la directrice physiothérapeute décide d’acquérir la clinique en totalité et achète les parts de son partenaire financier. Elle fait l’acquisition d’un autre local plus vaste dans le même building qu’un centre médical sportif avec lequel elle renforce son réseautage, et y installe une salle de massage thérapie.

 

Sur le plan administratif, la fondatrice se charge elle-même de l’administration et des finances, mais confie les fonctions comptables et facturation à des consultants externes. La fondatrice a l’ambition de faire une extension de ses prestations en acquérant le marché sportif comme le golf et les sports collectifs des établissements scolaires. Jusqu’ici, son autofinancement semble suffire à réaliser ses objectifs.

 

EC – Entreprise de téléphonie

Fondée en 2000 par un jeune cadre ayant travaillé chez un grand distributeur d’appareils mobiles, l’entreprise se développe incessamment avec la percée des nouvelles technologies. En 2002, il présente un projet lors d’un concours du meilleur projet des jeunes entrepreneurs. Le prix du « meilleur innovateur » de 1 million d’euros lui revient. Il augmente le taux de croissance de son entreprise et dépose des brevets. L’effectif au sein de l’entreprise est de 45 personnes. Il décide d’augmenter son capital et d’ouvrir d’autres succursales. Il restructure et associe avec lui un ancien collègue qu’il nomme directeur alors qu’il reste directeur R & D. Son entreprise a un conseil d’administration de 8 personnes, dont deux administrateurs. Ce dirigeant souhaite croître davantage son entreprise et voudrait étoffer ses connaissances dans la technologie de pointe de la téléphonie, par des formations. Il veut garder son poste à la direction des R&D pour satisfaire ses ambitions.

 

3. Les fonctions de l’entrepreneur dans le processus de développement

À travers les entretiens effectués auprès des dirigeants, orientés sur leur motivation par rapport à la croissance, nous pouvons déceler les particularités des dirigeants.

 

3. 1 Divers entretiens

L’entretien est fait sur une série de questions posées aux dirigeants :

1 – Quel est votre défi si vous avez la chance de réaliser un nouveau projet ?

EA : Accroître mon effectif par la réintégration du personnel que j’ai dû envoyer en chômage.

EB : Expansion, expansion est le mot d’ordre

EC : Distribuer mes produits sur tout le marché

 

2 — Pour vous, la richesse est-elle un objectif ?

EA : Non, ce n’est pas un objectif, elle est le résultat de nos efforts

EB : C’est toujours bien d’avoir de l’argent, plutôt indépendance financière

EC : Ce n’est pas la priorité, créer est mon objectif

 

3 – Avez-vous confiance en la réussite de votre projet ?

EA : Un entrepreneur doit avoir confiance en lui-même et croire en ses capacités

EB : La réussite, je ne me pose pas trop la question à ce sujet

EC : Bien sûr, il faut être positif

 

4 — Aimez-vous être en compétition avec les autres

EA : Oui, cela permet de mesurer ses compétences et ses performances

EB : C’est la règle du jeu

EC : C’est le challenge, on peut toujours s’améliorer après le résultat

 

5 — Croyez-vous à ce que vous faites dans un projet ?

EA : Il faut croire à tout ce qu’on entreprend

EB : Bien sûr, sinon je serai une employée à l’hôpital ou autres

EC : Bien sûr, sinon je n’innove pas

 

6 — Croyez-vous que la réussite de votre entreprise est une chance ?

EA : La réussite n’est jamais une chance, elle se mérite. C’est le prix de nos efforts

EB : J’ai travaillé dessus, ai fait des investissements, cela a demandé des efforts. Non, pas du tout, il y a de la compétition quand même

EC : Non, c’est grâce à mon engagement

 

7 — Essayez-vous de prendre des risques calculés ?

EA : Oui, c’est un état d’esprit du manager. Il faut toujours oser en sachant calculer les risques

EB : Oui, les moyens sont limités, alors prudence quand même

EC : Risquer n’engage à rien, il faut essayer

 

8 — La crainte d’un échec vous empêche-t-elle de faire un nouveau projet ?

EA : C’est toujours le risque à prendre dans l’entreprenariat

EB : Non

EC : Je ne pense pas, il faut vaincre la peur

 

9 — Voulez-vous avoir une autorité dans votre domaine

EA : Ce n’est pas un objectif, la rigidité n’est pas une bonne technique, mais je veux asseoir mon autorité quand même

EB : J’ai établi mon nom, j’ai pris de nouvelles certifications, je crois

EC : Absolument pas

 

10 — Croyez-vous qu’il faut beaucoup d’argent pour entreprendre

EA : Pas forcément, je suis parti avec pas grand-chose, ma réussite est due à ma volonté et mes capacités techniques

EB : Il faut de l’argent dans mon domaine, je n’aurai jamais pu

EC : Oui, si on crée des produits, un financement est primordial

 

11 — Comment gérez-vous votre stress ?

EA : Il est vrai que dans mon métier, j’ai beaucoup de contraintes, des situations difficiles à gérer. Parfois, je planifie : les plus urgents en priorité et un jour de la semaine, le dimanche je me délasse en faisant du sport

EB : ah ah !! Concerts

EC : Le week-end, je suis au basket-ball, sinon retrouvailles avec les copains

 

12 — Faites-vous toujours de nouveaux projets ?

EA : Oui ! Et je m’en félicite,

EB : Absolument, j’ai l’intention de faire plus, j’aimerais faire un projet juste pour les femmes, mais ce n’est pas encore clair

EC : C’est une des raisons pour lesquelles j’ai accepté la direction des R&D

 

13 – Comment voyez-vous votre entreprise dans 10 ans ?

EA : ah ! Je vois mon entreprise opérant dans les grandes structures, c’est un défi.

EB : je ne sais pas, je serai sans doute à la retraite… peut-être

EC : Je déposerai plus de brevets, et je distribue à l’international

 

14 — La croissance de votre entreprise est-elle un résultat pour vous ?

EA : Oui, un résultat

EB : Bien sûr, positif

EC : Je pense que oui

 

15 — Avez-vous des difficultés à anticiper les événements ?

EA : Un manager doit anticiper, il faut y arriver, car autrement, on est dépassé

EB : Ce n’est pas facile, mais je m’appuie sur le réseautage

EC : Non

 

3.2 Les spécificités des entrepreneurs

• Pour EA :

Le dirigeant est très motivé par sa réussite professionnelle qu’il associe à sa réussite personnelle et matérielle. Il reconnait que sa présence à l’entreprise est indispensable pour réaliser son ambition. Il a une emprise sur son personnel et son environnement. La culture entrepreneuriale est marquante chez lui du fait de ses expériences passées au sein d’une entreprise familiale dirigée par son père.

Doté d’un goût du risque et d’un défi en permanence, il arrive à surmonter tous les obstacles, confiant à lui-même et à son équipe et un startuper dans lequel il démontre un potentiel de développement. D’une part, il applique sa qualité de leadership pour réaliser ses objectifs.

 

• Pour EB :

La dirigeante a pu démarrer son entreprise grâce à son partenaire financier. La croissance des opérations avec l’ouverture de nouveaux marchés a été favorisée par l’acquisition de staff physiothérapeutes spécialistes en sport et en accidents cardiovasculaires, et de consultants pour soumission de projets de marche et pour l’organisation interne. Le dynamisme de la fondatrice et le conservatisme du partenaire financier ont abouti à l’éclatement du partenariat, vu par la dirigeante comme une nécessité pour l’expansion de son projet. Ceci a favorisé une croissance plus rapide répondant au désir d’expansion du dirigeant. L’éclatement du partenariat a aussi causé une refonte de gestion, d’où un partenariat avec des consultants pour la fonction comptable et une autre forme de partenariat avec un cabinet médical adjacent. Ceci permet de balancer les risques encourus dus à l’expansion physique. Par ailleurs, l’expansion du marché au domaine sportif a aussi permis d’élargir le portfolio financier de l’entreprise.

 

• Pour EC :

Initialement fondateur-dirigeant, il n’occupe plus son poste de dirigeant, mais celui en tant que directeur des R& D. Associant d’autres personnes à son entreprise qu’il ne dirige plus, il accepte son poste sans aucun état d’âme. Il n’exclut pas l’opportunité de reprendre ses études. Sa motivation est loin d’être du côté matériel qu’est la richesse. Il risque de perdre le contrôle de son entreprise, car c’est le conseil d’administration qui prend ce rôle. Au moins, il s’exposera à moins de difficultés par rapport à ses actionnaires.

 

Il souhaite se développer dans ses idées, sans se préoccuper davantage de croître financièrement. L’entreprise se développe au point de vue R&D avec une amélioration des produits. L’expansion du marché crée une croissance financière parallèle.

 

3.3 Le rapport direct entre l’entrepreneur et la croissance de son entreprise

• Pour EA :

C’est un dirigeant à forte personnalité. La réussite de son entreprise tient de sa perception des opportunités qui s’offrent à lui. Pragmatique, il externalise toutes les tâches administratives les plus importantes, ce qui lui permet avec son équipe de se focaliser sur l’objectif même de son entreprise. À la phase de la croissance, il se met en partenariat avec une autre société du même secteur, mais spécialisée dans son domaine, laquelle a déjà réussi à se positionner sur le marché. Cependant, son partenaire est comme un sous-traitant. D’une autocratie marquée, il sait influencer son équipe pour avoir la même vision que lui. Ses activités sont toujours croissantes grâce à ses compétences de conduite de projet et son goût du risque.

 

• Pour EB :

Ceci est le cas d’un dirigeant très déterminé et autocratique. Le développement de son entreprise est fortement lié à la concentration des décisions à son niveau personnel. Compte tenu des circonstances familiales difficiles, elle a dû faire appel à un partenaire financier pour démarrer son entreprise. Une fois à la phase de croissance, elle a décidé d’acquérir l’entreprise en totalité et a dirigé ses efforts sur son expansion physique et la diversification des prestations. Ses partenaires physiothérapeutes sont de simples employés et n’ont pas de pouvoir de décision. La consultante en matière comptable est aussi devenue consultante financière. Toutefois, ses opérations sont toujours en croissance en raison de la diversification constante, mais compte tenu de la fonction même, repose sur ses capacités physiques.

 

• Pour EC :

Le fondateur- dirigeant est très motivé par ses idées créatrices. Il se décharge des fonctions de dirigeant pour les R & D et il n’a plus le pouvoir de décision sur sa propre entreprise. L’opportunité d’une croissance rapide s’est présentée, mais l’ambition de créer, de développer ses compétences techniques l’obnubile. Il veut développer le marché par l’expansion de ses produits. La croissance de son entreprise irait dans la diversification de produits innovants qui couvriront le marché.

 

 

Pour les trois cas présentés, on a décelé que :

• EA est un vrai entrepreneur motivé par le développement d’entreprise pour une croissance rapide. Dans l’entretien qu’il nous a accordé, il a une projection à long terme et ambitionne à une forte croissance.
• EB est motivée par un désir d’expansion, sans vraiment trop comprendre les implications financières.
• EC est un autre entrepreneur motivé uniquement par l’amélioration du produit et le développement du marché. Il ne se soucier pas de l’aspect financier. Cependant, il aspire à accroître son volume de production pour se positionner confortablement sur le marché.

 

CONCLUSION

 

L’étude a tourné autour du dirigeant de la PME et de la croissance. De nos jours, les PME prennent une place de plus en plus importante dans l’environnement économique. Elles sont présentes dans tous les secteurs d’activités. Les pouvoirs publics et les organismes contribuent activement pour leur apporter de l’aide, des mesures qui tendent à simplifier les procédures de gestion quotidienne. C’est sans doute une des raisons pour laquelle les PME se sont multipliées rapidement et nous notons de plus en plus la présence des entreprises du secteur service.

 

La problématique des PME réside dans leur financement au moment de leur création comme durant leur cycle de vie. Pour croître, de nombreuses possibilités s’offrent aux entrepreneurs selon leur objectif de croissance, soit par la croissance interne ou la croissance externe. Il peut arriver que ces deux types de croissance soient combinés, c’est le cas des entreprises en forte croissance voulant opérer à l’international pour externaliser leurs produits. En tous les cas, plusieurs mesures sont adaptées pour chaque type d’entreprise en croissance.

 

Nous voyons aussi l’émergence d’un autre type d’entreprise en croissance appelé gazelle, qualifié comme telle par sa croissance rapide. Il est évident que l’entrepreneur adapte son style de management à chaque stade de développement de son entreprise. Pour la croissance de son entreprise, il peut être créateur, artisan ou gestionnaire et assorti de plusieurs rôles en sa qualité d’entrepreneur.

 

Il parait logique et c’est l’évidence même que la croissance d’une entreprise mobilise des fonds à partir duquel nous pouvons déceler certains indices tels que l’aspect financier, car l’accroissement des ventes engendre nécessairement un accroissement du volume des CA. Il en est de même aussi de la part de marché dont le positionnement assure les CA.

L’aspect organisationnel à travers le processus interne, la performance individuelle sont tous autant des éléments indicateurs de la croissance.

 

Mais pour en arriver là, force est de constater que la croissance de l’entreprise tient essentiellement de la volonté de son dirigeant. Il est reconnu que le succès d’une entreprise, et de là, sa croissance tient de l’innovation sur plusieurs angles : produits, organisation, technologie et autres.

 

Les exemples ont démontré que la croissance de l’entreprise dépend du contexte intérieur et environnemental, mais surtout de la personnalité du dirigeant lequel est un caractère déterminant. D’ailleurs, les entretiens effectués auprès de ces derniers étaient orientés sur leurs personnalités par rapport à la croissance. Les trois cas observés ont prouvé que quels que soient les moyens financiers, la croissance est liée à l’investissement physique, financier et l’engagement personnel du dirigeant.

 

Bref, dans presque toutes les PME, il semblerait que le pouvoir de décision est centralisé au niveau dirigeant.

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

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25 – Etude de conjoncture économique d’OSEO ou Œuvre Suisse d’Entraide Ouvrière, 56ème étude semestrielle

26 – Insee Clap 2003 et 2011

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[1] http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/entrepreneur/30066

[2] C’est quoi un entrepreneur, http://www.jentreprends.ca/cest-quoi-un-entrepreneur

[3] C.A.J.E, https://clubpourlentrepreneuriat.wordpress.com/author/clubpourlentrepreneuriat/page/2/

[4] L’entrepreneur, http://www.forum-scpo.com/economie/entrepreneur.htm

[5] La nouvelle définition des PME, Commission Européenne, Extrait de l’article 2 de l’annexe à la recommandation 2003/361/  CE, p.5 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_fr.pdf

 

[6] Bilan 2011, « Engagement 2012 » OSEO-Février 2012

 

[7] CGPME & KPMG, « Panorama de l’évolution des PME depuis 10 ans », https://www.kpmg.com/FR/fr/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Evolution-des-PME-depuis-10ans-2012.pdf

[8] http://metiers.wp.mines-telecom.fr/2013/12/12/latelier-bnpparibas-et-tns-sofres-dressent-le-portrait-de-lentrepreneur-innovant/

[9] Joseph Schumpeter, Dalloz, 2^ème édition, Théorie de l’évolution économique

[10] Henry MINTZBERG, The Structuring of Organizations, traduit par Pierre Romelaer, Structure et dynamique des organisations, Paris, Éditions d’organisation, 1986.

 

 

[11] Liberté du commerce et de l’industrie, http://www.lexinter.net/JF/liberte_du_commerce_et_de_l%27industrie.htm

[12] Gestion efficace : les bases d’une bonne organisation d’entreprise, http://leblogdudirigeant.com/gestion-efficace-bases-d-une-bonne-organisation-d-entreprise/

[13] Laufer, 1975, Transmission, priorités du dirigeant et développement de l’entreprise familiale en hypogroupe, http://www.strategie-aims.com/events/conferences/4-xxeme-conference-de-l-aims/communications/1253-transmission-priorites-du-dirigeant-et-developpement-de-lentreprise-familiale-en-hypogroupe/download

 

[14] Cécile Chanut-Guieu et Gilles Guieu, Business management Review P7 Vol 1 (2) Avril-Mai-Juin 2011, PME en hypercroissance : quelles clés de succès ?, p.32, http://www.mdi-alger.com/pdf/bmrmdi2.pdf

[15] Cécile Chanut-Guieu et Gilles Guieu, Business management Review P7 Vol 1 (2) Avril-Mai-Juin 2011, PME en hypercroissance : quelles clés de succès ?, p.30, http://www.mdi-alger.com/pdf/bmrmdi2.pdf

[16] Franck Brulhart, Gilles Guieu, Pierre-Xavier Meschi, Les 7 points clés de la croissance de l’entreprise, http://fr.scribd.com/doc/220917660/Les-7-Points-Cles-de-La-Croissance-de-l-Entreprise-Chap7

[17]Manuel d’Oslo, OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economique)

, 3^e édition, 2005, http://www.economie.gouv.fr/facileco/joseph-schumpeter / http://www.innovation-creative-2.com/vocabulaire/innovation_definition_OCDE.html

 

[18] Schumpeter, Dalloz, 1999, Théorie de l’évolution économique

[19] L.E Greiner, Harvard Business Review , July-August 1972, Evolution and revolution grow

[20] Gaël Gueguen, Persistance des caractéristiques initiales du dirigeant et croissance de la PME, www.gaelgueguen.fr

[21] www.gaelgueguen.fr/wp-content/uploads/Gueguen_cifepme2010

[22] Etude de conjoncture économique d’OSEO ou Œuvre Suisse d’Entraide Ouvrière, 56^ème étude semestrielle

[23] Insee Clap 2003 et 2011

[24] XVIIIème Rapport  sur la politique de la concurrence – CEE-1989

[25] J.P Boissin,  Profils de dirigeant et croissance des jeunes entreprises Innovantes, p.6, http://www.strategie-aims.com/events/conferences/6-xviieme-conference-de-l-aims/communications/1670-profils-de-dirigeant-et-croissance-des-jeunes-entreprises-innovantes/download