UNIVERSITE FRANCOIS RABELAIS Faculté de Droit, d’Economie et des Sciences Sociales

 

 

Institut d’Administration des Entreprises – IAE de Tours

 

 

Mémoire de 3ème cycle en vue de l’obtention

 

du MASTER Sciences du Management

 

Management des PME et Entrepreneuriat

 

Promotion 2014/2015. Formation Continue

              

            L’Entreprise acteur du mécénat culturel ?

                                                Rédigé et soutenu par : David Beller

                                 Responsable entreprise : Monsieur Bertrand POITOU

 

Responsable pédagogique : Madame Véronique des Garets

 

 

 

MASTER MPME 2014-2015

 

Véronique des Garets             desgarets@univ-tours.fr

Isabelle Calmé                       isabelle.calme@univ-tours.fr

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’Université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans le mémoire : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

 

 

REMERCIEMENTS

 

Avant tout, je tiens à adresser toute ma reconnaissance à ma responsable pédagogique, Véronique des GARETS pour ses précieux conseils, l’attention qu’elle m’a accordée et surtout, pour son soutien. Les pas d’un étudiant ne sont pas toujours faciles, mais elle a toujours été là pour m’épauler et me soutenir. Je l’en remercie encore.

Un grand merci également à toutes les personnes qui ont accepté de m’accorder un entretien. En me consacrant un peu de leur temps, elles m’ont apporté une aide précieuse et on enrichi mon parcours personnel.

Je remercie particulièrement Bertrand POITOU qui, malgré ses hautes fonctions, et la charge de travail qui en découle, a accepté de m’accueillir et de répondre à mes questions.

Merci aussi à mes camarades de promotion. Leur soutien, leurs remarques et nos échanges ont alimenté ma réflexion et m’ont été d’un grand secours tout au long de cette année.

Enfin, je remercie mes proches pour leur soutien et leurs encouragements. Qu’ils sachent que je les remercie pour l’oreille attentive qu’ils m’ont apportée et que ce mémoire n’aurait pas pu se faire sans eux. Ils ont cru en moi et j’espère ne pas les décevoir. Un grand merci en particulier à ceux qui ont effectué aussi rapidement le fastidieux travail de relecture.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

« La culture … ce qui a fait de l’homme autre chose qu’un accident de l’univers. »

 

André Malraux

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Glossaire 

Culture :         Ensemble des phénomènes matériels et idéologiques qui caractérisent un groupe ethnique ou une nation, une civilisation, par opposition à un autre groupe ou une autre nation.

Dans un groupe social, ensemble de signes caractéristiques du comportement de quelqu’un (langage, gestes, vêtements, etc.) qui le différencient de quelqu’un appartenant à une autre couche sociale que lui.

Ensemble de traditions technologiques et artistiques caractérisant tel ou tel stade de la préhistoire (Larousse)

Facility management : mode d’organisation des services généraux et immobiliers consistant à déléguer le pilotage d’un large périmètre de services auprès d’un prestataire spécialisé, interlocuteur et responsable unique du donneur d’ordre. La prestation de Facilities Management est exercée dans le cadre d’une obligation de résultats avec une définition précise des niveaux de services et des plans de progrès attendus dans une logique de réduction des coûts, de maîtrise des risques et de satisfaction des utilisateurs. Elle repose sur la mise en place de moyens de mesure et de contrôle des services rendus, ainsi que sur le déploiement d’outils de reporting transparents et fiables[1].

Intérêt général : « Ce qui est pour le bien public », « La capacité des individus à transcender leurs appartenances et leurs intérêts pour exercer la suprême liberté de former ensemble une société politique » (Rapport public du Conseil d’Etat de 1999)[2]

Parties prenantes : Les parties prenantes sont l’ensemble des acteurs, internes ou externes et partenaires économiques et sociaux de l’entreprise. Ce sont des réseaux complexes d’influences, de relations, de partenariats, de pouvoir et d’interdépendance. Les parties prenantes sont concernées par l’activité de l’entreprise sur le plan de la responsabilité sociétale. Ils sont les employés, les actionnaires, les clients/consommateurs, les fournisseurs, les concurrents, les partenaires, les pouvoirs publics, les collectivités territoriales, les investisseurs, les associations, les ONG et les citoyens[3].

Retour sur investissement ou ROI (Return On Investment) : Le retour sur investissement est un ratio qui permet de calculer le pourcentage de gain à attendre d’un investissement par rapport à la mise de départ. Généralement, le retour sur investissement se base sur le calcul du ratio bénéfices de l’investissement/coût de l’investissement[4].

 

Liste des abréviations :

ADMICAL: Association pour le Développement du Mécénat Industriel et Commercial

BTP : Bâtiment et Travaux Publics

ETI : Entreprise de Taille Intermédiaire

GE : Grandes Entreprises

IBM : International Business Machines Corporation

NEA: National Endowment for the Arts

ONG: Organisations Non Gouvernementales

PME: Petites et Moyennes Entreprises

ROI: Return On Investment

RSE: Responsabilité Sociale de l’Entreprise

SNCF: Société Nationale des Chemins de Fer français

TPE : Très Petites Entreprises

 

 

 

 

 

Sommaire

Introduction générale	p.1
Partie 1. Le mécénat culturel
I.             Cadre général du mécénat culturel	p.3
1.       La notion de mécénat	p.3
2.       Les spécificités du mécénat culturel	p.6
II.            Mécénat culturel et l’entreprise	p.9
1.      Historique du mécénat d’entreprise	p.9
2.      L’évolution de l’entreprise et des manifestations du mécénat culturel	p.12
Partie 2. Intérêt du mécénat culturel pour l’entreprise
I.            Approche méthodologique	p.22
1.      L’entretien semi-directif	p.22
2.      Résultats	p.27
3.      Discussion	p.41
II.            Intérêts pour l’entreprise	p.51
1.      Economique	p.51
2.      L’amélioration de l’image de l’entreprise	p.53
3.      Autres avantages	p.55
III.             Enjeux	p.55
1.      La difficulté à trouver un mécène	p.55
2.      Trouver les projets qui sont adaptés aux besoins de l’entreprise	p.56
3.      Se positionner sur un secteur nouveau : la culture	p.57
Conclusion générale	p.59
Bibliographie	p.61

 

 

 

 

 

 

Introduction

La philanthropie est une clé de voûte des capacités de l’entreprise à entrer en relation avec chacune de ses parties prenantes. A l’heure où les dimensions éthiques des actions et des activités de l’entreprise sont considérées par la société, la philanthropie pourrait garantir les liens de l’entreprise avec celle-ci (Renouard, 2013, p.131). D’autre part, ces dernières années ont montré l’incapacité de l’Etat à assurer à lui seul l’appui des différents organismes qui demandent des appuis en termes de finance ou de compétences, se développent alors de nombreuses actions philanthropiques menées par les entreprises mais aussi par des particuliers. Les collectes de fonds se multiplient et l’Etat met aussi en œuvre des dispositifs d’incitations des acteurs privés à apporter leurs soutiens à différents projets[5].

Parmi les actions philanthropiques se trouve le mécénat. Ce dernier occupe une place importante au sein des entreprises françaises. 73%  des entreprises de moins de 100 salariés se lancent dans cette action. Le mécénat de solidarité est la cause qui attire plus de mécènes (47%) suivie par le mécénat culturel (30%)[6]. Alors que la culture constituait depuis longtemps la principale cause défendue par les mécènes, la société actuelle tend à la délaisser au détriment d’autres causes[7]. Le mécénat culturel constitue en effet, l’une des plus anciennes formes de mécénat. Cette pratique a été déjà observée 69 ans avant Jésus – Christ. Le mot mécénat a été emprunté du nom d’un conseiller d’Auguste, Mæcenas qui offrait sa protection aux érudits de l’époque notamment, les philosophes et les poètes en échange de l’amitié de ceux-ci. Mais cette pratique s’est aussi élargie au niveau des empereurs romains qui voulaient avoir des relations privilégiées avec des hommes de lettre et des sculpteurs. Afin de démontrer leur pouvoir, ils érigeaient des œuvres immortalisant leurs noms. A travers l’art, ces hommes ont réussi à faire constater leur force du peuple mais aussi de leurs rivaux (Decock Good, 2001, pp. 33 – 34).

Mais au fil du temps, les manifestations du mécénat chez les entreprises évoluent. Cela s’est accompagné de l’évolution du statut de l’entreprise au sein de la société. Les besoins et les valeurs de l’entreprise changent et influencent le comportement des consommateurs et de leur perception concernant les activités de l’entreprise. Avec l’émergence du concept de responsabilité sociétale de l’entreprise, celle-ci se trouve désormais dans l’obligeance de considérer toutes ses parties prenantes avant de prendre une décision. Dans ce cadre, le mécénat pourrait être considéré comme étant une des implications de l’entreprise dans les actions sociales et humanitaires (Decock Good, 2001, p.30).

Le développement du mécénat d’entreprise en France découle d’une part, des actions menées par l’Etat et par des organisations comme l’Admical pour promouvoir le mécénat d’entreprise. Grâce à ses actions, de nombreuses entreprises se lancent dans le cadre du mécénat. En 2012, la France comptait 31% d’entreprises mécènes, ce qui équivaut à 40 000 entreprises. Ce sont surtout les PME qui se lancent dans le cadre du mécénat. Elles représentent en effet 93% de l’ensemble d’entreprises mécènes[8]. Ces différents faits  marquent l’importance du mécénat d’entreprise tant pour les acteurs internes qu’externes.

La présente étude se tourne vers le mécénat d’entreprise et plus particulièrement, vers le mécénat culturel par les entreprises. Elle poursuit un double objectif. D’une part, elle veut montrer les différents enjeux de la réalisation du mécénat, et d’autre part, elle tente aussi de mettre en évidence la place du mécénat d’entreprise dans le cadre de la stratégie de celle-ci. En d’autres termes, elle cherche à répondre à la question inaugurale suivante : En quoi le mécénat pourrait-il constituer une véritable stratégie pour l’entreprise ? Pour répondre à cette question, la réflexion va comporter deux parties distinctes. La première partie sera consacrée à l’étude des généralités concernant le mécénat culturel. Par la suite, la deuxième partie va porter sur l’approche méthodologique permettant de réunir les informations concernant l’implication du mécénat dans la stratégie de l’entreprise.

 

 

 

 

 

 

Partie 1. Le mécénat culturel

Introduction partielle

La loi n° 2003 -709  du 1^er août 2003 concernant le mécénat, les associations et les fondations met en évidence, les dispositifs pris par l’Etat dans le but d’encourager les acteurs privés à devenir mécènes. Dans cette optique, les associations et les fondations d’utilité publique qui font des œuvres caritatives bénéficient d’exonérations fiscales sur leurs impôts et leurs revenus[9]. Depuis, de nombreuses entreprises se sont lancées dans le cadre du mécénat. A part cela, des organisations ont été fondées pour soutenir les mécènes. L’Admical constitue un acteur important dans le mécénat en France. Pour encourager les entreprises à devenir mécène, il apporte son soutien aux mécènes. Depuis 1980, il récompense aussi les meilleurs mécènes en organisant des Oscars[10]. Ces différents faits ont contribué au développement du mécénat en France.

Cette partie va se focaliser sur le mécénat culturel. L’objectif de cette partie est d’approfondir la notion de mécénat en général avant d’entrer dans les spécificités du mécénat culturel. Cette partie cherche à analyser les différents principes et les manifestations de ce mécénat ainsi que son évolution au sein des entreprises actuelles. Nous cherchons entre autres, à comprendre les raisons de l’engouement des entreprises actuelles au mécénat ainsi que les facteurs qui ont conduit à la baisse de l’importance du mécénat culturel par rapport aux autres formes de mécénat.

I.                   Cadre général du mécénat culturel

1.      La notion de mécénat

Le mécénat a été défini comme étant l’appui fourni à une organisation qui réalise une œuvre ayant un intérêt général comme le sport ou la culture en échange de l’amélioration de l’image du mécène (Rayet, 2009, p.16). Cette définition s’oppose à celle proposée par Petit (2009)[11] lorsqu’elle parle d’une activité qui ne demande pas de contrepartie. Dans la plupart des cas, l’aide fourni peut se présenter sous forme d’argent ou d’allocation de services et de biens. Le mécène peut être un particulier, une organisation ou une entreprise. Dans ce dernier cas, on parle de mécénat d’entreprise (Rayet, 2009, p.16).

Le mécénat est souvent assimilé au sponsoring. Ces deux notions présentent de nombreux points communs dans la mesure où il y a allocation de biens ou de services ou d’argent pour appuyer un évènement. Cependant, le mécénat diffère du sponsoring puisque celui-ci se focalise principalement sur les retours économiques. Le mécène pour sa part, ne sert que l’intérêt général et a été désigné en ce sens, comme étant un appui désintéressé (Libaert, 2008, p.104).

Le mécénat suppose la mise en place d’une relation gagnant-gagnant entre le bénéficiaire et le mécène. Dans ce cadre, l’attribution d’une aide par l’entreprise suppose que celle-ci obtient un retour positif direct ou non. Cette relation est régie par un contrat entre les deux acteurs. L’attribution de fonds provenant de l’entreprise pourrait être bénéfique pour l’entreprise, mais il a été constaté que la décision de soutenir ou non un projet ayant un intérêt général n’est pas anodine. L’entreprise ne peut pas soutenir une autre organisation si sa situation financière ne le permet pas. Cela suppose que le mécène doit d’abord prendre du recul pour déterminer ses objectifs, ses valeurs et les possibles répercussions du mécénat sur lui (Keeys, 2012, p.25).

L’établissement d’un contrat est crucial pour la réussite du mécénat. Ce contrat est conclu entre le bénéficiaire et le mécène (Keeys, 2012, p.13). Cette démarche est réalisée dans le but de protéger les intérêts de l’entreprise qui donne l’appui à l’organisation. En effet, le mécénat peut constituer dans certains cas, une dépense supplémentaire pour l’entreprise. Ainsi, il est plus judicieux de budgétiser les coûts du mécénat. Ce contrat permet entre autres de protéger les biens du bénéficiaire (Masterman, 2007, p.156).

Les mécènes ont plusieurs options pour soutenir les projets, ou les organisations. Ils peuvent déterminer les structures juridiques, mais également, le mode d’intervention et les actions à mener pour soutenir l’action. Du point de vue structure par exemple, l’entreprise mécène peut établir une fondation œuvrant pour une cause déterminée, ou encore des associations qui offrent leurs aides à une catégorie de personnes bien déterminée. Dans certains cas, les entreprises mécènes peuvent aussi créer des groupes ou des clubs permettant de réunir les organisations ou les individus qui sont intéressés par une cause (Libaert, 2008, p.106).

A l’heure actuelle, le mécénat est considéré comme étant une forme de communication efficace pour l’entreprise si bien que de nombreuses entreprises de différents domaines se sont lancées dans le cadre de cette démarche. Parfois, le mécénat peut se faire aussi à travers des promotions de vente, des publicités, des relations publiques. Il peut également être perçu comme étant un nouvel outil marketing mis à la disposition du mécène (Masterman, 2007, p.3 – 4).

Du point de vue champ d’action, les mécènes peuvent choisir entre différents domaines. Dans la plupart des cas, les mécènes offrent leurs appuis aux organisations qui œuvrent pour la solidarité, la culture et enfin, l’environnement. Dans ce cas, on parle de mécénat vert. Pour agir, elle peut aider financièrement les organismes. Mais parfois, elle peut aussi offrir des outils, des matériels, des locaux, des espaces ou des médias pour soutenir l’action d’intérêt général (Libaert, 2008, pp. 106 – 107).

Ces derniers temps, l’entreprise peut aussi favoriser le mécénat ayant pour objectif d’appuyer les actions humanitaires de ses propres employés. Pour illustrer ce fait, La Redoute soutient les écoles, les salariés d’IBM se lancent dans la formation des chômeurs aux professions informatiques. Ainsi, l’entreprise peut aider les organisations à travers ses salariés, son appui financier ou même à travers son savoir-faire et ses compétences. Cela a conduit à l’émergence du mécénat technologique, acte par laquelle, une entreprise met ses compétences technologiques au service d’autrui (Libaert, 2008, pp. 103 – 104).

Il a été constaté qu’auparavant, le mécénat d’entreprise se faisait à l’extérieur. Mais actuellement, les différentes œuvres tendent à se faire en interne. Mais il a été trouvé entre autres, que la société exige de plus en plus l’implication du mécène. C’est la raison pour laquelle, ce dernier s’implique fortement et expose ses résultats (Libaert, 2008, p. 104).

Le mécénat est conçu pour servir l’intérêt général. Cela n’exclut pas pour autant sa nécessité pour le développement de l’entreprise. En ce sens, cette démarche ne se fait pas unilatéralement. L’entreprise tient aussi à obtenir des avantages en devenant mécène. C’est ainsi, que la réalisation de ce mécénat doit être considérée du point de vue éthique et économique.

Le mécénat peut être orienté vers le marché ou  vers la compétence. Dans la première approche, le mécène propose ses appuis en fonction de la demande externe. Ainsi, il cherche à satisfaire les parties prenantes clés comme les consommateurs et les employés afin d’obtenir des avantages concurrentiels et d’améliorer sa capacité de vente, ainsi que son attractivité par rapport à d’autres entreprises. Dans cette première approche, les parties prenantes sont au centre de la décision du mécène.

La deuxième approche pour sa part, se focalise sur les questions internes. Dans ce cadre, les projets à appuyer doivent coïncider avec les compétences et les capacités du mécène. De cette manière, il évite l’éparpillement de ses collaborateurs et les focalise uniquement sur le cœur d’activités de l’entreprise. Ceci permet d’avoir des bénéfices pour les employés mais également de créer de la valeur pour les bénéficiaires. Mais cette démarche pourrait négliger dans certains cas, les intérêts des acteurs externes[12].

2.      Les spécificités du mécénat culturel

Comme son nom l’indique, le mécénat culturel renvoie à l’appui donné par l’entreprise pour promouvoir la culture. La décennie dernière, la société est témoin de l’augmentation du mécénat artistique. Cette action représentait 589 millions de dollars en 2001[13].  Le mécénat culturel a été lancé par les entreprises américaines dans les années 1970. A l’époque, les mécènes utilisaient cette démarche afin de gagner des marchés étrangers. Dans ce cadre, le mécénat constitue un outil d’insertion des mécènes. Par la suite, le mécénat est devenu une stratégie d’insertion des marques (D’Humières, 2010, p. 74).

L’art prend une place importante pour la société actuelle. Il pourrait être considéré comme étant un outil permettant de refléter l’image et la spécificité d’une communauté. Ainsi, le mécénat culturel pourrait constituer une stratégie de communication efficace pour le mécène dans la mesure où celui-ci pourrait donner l’image d’une entreprise socialement responsable. Outre à cela, la promotion du mécénat culturel pourrait constituer une démarche permettant de promouvoir l’image positive du gouvernement, parce que l’art sert bien à l’intérêt public (Gran, 2013, pp. 188 – 189).

En Norvège par exemple, il y a très peu d’attractions. C’est ainsi que les acteurs artistiques se sont lancés dans la dynamisation du pays à travers les actions culturelles. Dans ce cadre, le mécénat culturel au niveau régional et local a été conçu pour éviter l’abandon du pays par les populations locales et l’attrait pour les amateurs d’art (Gran, 2013, p.188).

Le mécénat culturel touche différents aspects de l’art et de la culture. Le mécénat peut permettre d’appuyer les évènements culturels comme les festivals, ou encore favoriser le développement de certains arts, qui peuvent être négligés par la société actuelle. Pour illustrer ce fait, le mécénat culturel pourrait consister à conserver, valoriser et promouvoir le patrimoine écrit d’une région, ou d’un pays. Dans ce cadre, l’entreprise peut appuyer par exemple, les grandes bibliothèques qui sont reconnus comme étant des monuments nationaux. Par la même occasion, les entreprises mécènes peuvent aussi œuvrer pour la promotion des livres et de la lecture[14].

Les différents évènements et projets appuyés par l’entreprise dans le cadre du mécénat culturel sont divers. Dans certains cas, il peut s’agir d’évènement culturel de grande envergure comme les festivals. Mais dans certains cas, les bénéficiaires demandent aussi des appuis pour des projets de plus petite taille comme l’organisation de danses contemporaines ou l’appui d’orchestres symphoniques[15].

A l’instar d’autres formes de mécénat d’entreprise, le mécénat culturel peut prendre plusieurs formes. Dans certains cas, les entreprises peuvent réaliser une collection d’œuvres artistiques au sein de leurs locaux. Cette démarche peut s’accompagner de la création d’une fondation qui aura pour objectif de conserver les œuvres. Mais dans d’autres cas, l’entreprise peut appuyer un artiste en lui donnant un atelier, du matériel ou en finançant ses séjours à l’étranger pour poursuivre une formation ou pour faire des expositions, etc. (de Maison Rouge, 2006, p. 101).

Désormais, de nombreux évènements culturels ne se réalisent plus sans avoir été appuyés par un mécène qui peut être une entreprise ou un groupe de renommée. Bien que les différentes motivations qui poussent ces entreprises à faire le mécénat soient diverses, il a été constaté que la plupart d’entre elles deviennent mécènes pour atteindre leurs objectifs spécifiques et n’ont pas de souci de philanthropie en particulier (Moustaira, 2015, p.103).

L’enquête menée par l’Admical (Association pour le Développement du Mécénat Industriel et Commercial) en 2009 a permis de montrer que les entreprises françaises sont nombreuses à se lancer dans le cadre d’un mécénat culturel, ce qui a permis de générer plus de 2,5 milliards d’euros. En ce qui concerne les différents projets soutenus par les mécènes, il a été constaté que les actions de solidarité sont celles qui ont attiré le plus de mécènes (47%), puis les actions culturelles qui représentent 30% des projets appuyés par le mécénat. Dans la plupart des cas, les mécénats sont réalisés dans les villes proches ou dans la ville où l’entreprise est implantée[16].

L’existence et la promotion du mécénat culturel semble être renforcé par la présence de l’Admical qui œuvre pour encourager les entreprises mécènes à se lancer dans le cadre de l’appui des organisations travaillant dans le domaine de la culture. La loi sur les fondations d’entreprises en 2004 permet de transférer le financement de la culture dans le domaine public vers le domaine privé. Dans sa politique de promotion du mécénat d’entreprise et du mécénat culturel, l’Admical attribue des prix aux fondations et aux mécènes dont les actions sont les plus importantes[17].

Admical attribue en effet, les oscars du mécénat pour les acteurs privés ainsi que les entreprises qui se lancent dans cette œuvre de philanthropie. En 2014, la Société Générale a obtenu l’oscar du mécénat culturel pour sa démarche afin d’établir une collection d’art contemporain depuis 1995, la création de l’association Mécénat musical Société Générale et pour ses actions dans divers aspects de la culture notamment, la photographie, la sculpture et la peinture[18].

La culture a été le premier domaine que le mécénat a tenté de favoriser. Mais au fil du temps, le mécénat culturel craint d’être délaissé au profit des autres actions plus humanitaires et les actions de solidarité. En effet, le contexte politique, économique et social dans lequel vit le citoyen devient de plus en plus difficile, ce qui ne le permet pas souvent de s’intéresser à l’art et  la culture. A cela s’ajoute la promotion du mécénat privé et enfin, la mise en valeur de la responsabilité sociétale de l’entreprise qui contraint celle-ci à mener des actions permettant le développement des communautés locales et la protection de l’environnement.

Les actions humanitaires et solidaires sont donc considérées comme étant plus importantes par rapport aux actions menées pour conserver et valoriser l’art et la culture. Ainsi, les entreprises qui font le mécénat pour soutenir ces deux domaines semblent acquérir plus d’avantages par rapport à celles qui se lancent dans la promotion de l’art et de la culture. Elles deviennent plus proches du public et plus « attentionnées » aux évènements, aux faits qui touchent la population. Même les collaborateurs des entreprises semblent être plus fiers de se lancer dans le cadre d’un mécénat humanitaire que dans le cadre d’un mécénat culturel[19]. Ainsi, le mécénat culturel semble attirer moins d’acteurs et fait face à plusieurs enjeux au sein de l’entreprise actuelle.

II.                Mécénat culturel et l’entreprise

1.      Historique du mécénat d’entreprise

Le mécénat est une pratique qui a été depuis longtemps pratiqué dans d’autres pays, mais son intégration en France est encore récente. En effet, les premières formes de mécénat remontent à l’époque de l’empire gréco-romaine. A cette époque, le mécénat était assurée par une personne physique mais non pas par une entreprise. Les nobles étaient alors, les premiers mécènes reconnus. Par la suite, les dirigeants et les cadres d’entreprises jouent toujours un rôle prépondérant dans la décision d’appuyer ou non un projet. En France, l’entreprise n’a pu devenir mécène qu’à partir de 1987. Mais il fallait encore attendre l’application de la loi Aillagon pour que le mécénat prospère[20].

Depuis les années 1980, le mécénat d’entreprise est devenu une activité professionnelle et n’a plus de ce fait, le même statut que le mécénat assuré par les acteurs religieux ou laïcs. Dans ce cadre, le mécénat se réalise en respectant des éthiques, et suit désormais des techniques et des stratégies au sein de l’entreprise. Les différentes entreprises établissent une politique qui leur permet d’améliorer leur image et leur compétence. En ce sens, elles multiplient leurs modes d’actions ainsi que leurs outils de communication (Danvers, 2009, p. 348 – 349).

La culture a été un domaine classique que le mécénat a appuyé. A Londres en 1712 par exemple, les mécènes appuyaient les musiciens. Ces derniers sollicitaient l’appui et la protection des mécènes en contrepartie de l’annonce dans le livret d’opéra de leurs noms. Les mécènes par contre, leur octroient de l’argent pour réaliser l’œuvre en question. Mais à l’époque, c’étaient principalement, des personnes distinguées comme les princes qui se lançaient dans le cadre du mécénat culturel. On parlait alors de mécénat aristocratique ou du mécénat royal. Cela a conduit aussi à l’association de l’opéra à la noblesse.

En France, les premiers mécènes étaient des nobles et non pas des entreprises.  Ils étaient plus sensibles aux questions relatives à l’art et à la culture. Léonard de Vinci par exemple a reçu l’appui de François I^er pour lancer ses œuvres (Malaval et al., 2012, p. 239). Mais au fur et à mesure, cette tendance s’est estompée pour laisser place à un mécénat réalisé par une entreprise et dans le cadre de la décision de ses actionnaires. Au début, le financement de l’opéra se faisait par des nobles qui étaient fortement intéressés par l’opéra et qui ont fondé par la suite, une entreprise. Celle-ci mis à part les objectifs financiers et économiques se lançait aussi dans le cadre du mécénat culturel pour appuyer les opéras[21].

Mis à part les dons faits par les particuliers, les artistes se sont aussi tournés vers le gouvernement pour obtenir des donations. Et pourtant, avec le changement du statut et du rôle de l’entreprise au sein de la société, elle est devenue un nouveau mécène vers qui, les artistes se sont aussi appuyés. Dès 1935, les entreprises commencent à faire des dons pour soutenir différentes causes. Mais c’était dans les années 1960, que les dons faits par les entreprises se sont développés (Martorella, 1996, p. 18).

Aussi bien en Europe qu’en Amérique, le développement du mécénat ou d’autres formes de participation de l’entreprise dans l’appui donné à d’autres organisations ou particuliers ne fût pas chose aisée. En effet, il a été admis que les œuvres de charité et les appuis ne devaient pas concerner les entreprises vu que ces dernières se focalisent principalement sur les différents moyens pour augmenter leurs productions et leurs bénéfices. Mais depuis que la première Guerre Mondiale a éclaté et que les entreprises ont pu accumuler des trésors de guerre et tirer profit de la guerre en Amérique, les entreprises ont commencé à faire des œuvres de charité. Cette tendance s’est accompagnée de l’émergence d’une pensée anti-affairiste favorisant les relations publiques. Or, le développement des relations publiques va à l’encontre des politiques des entreprises (Martorella, 1996, p.18).

Dès 1950, les fondations privées créées par les grandes entreprises comme Ford ou Rockefeller ont vu le jour. Ces entreprises offraient principalement leur appui aux artistes. Par la suite, le mécénat s’est développé par le biais du développement de programme de don de l’entreprise, intégrant le mécénat. En 1965, le National Endowment for the Arts (NEA) a permis d’encourager les appuis fournis par les entreprises pour soutenir l’art qui est acceptée désormais comme étant une partie intégrante de la vie américaine. Le mécénat culturel s’est développé (Martorella, 1996, p. 18).

Le mécénat culturel par les entreprises semble être renforcé dans les années 1970. Ceci semble coïncider avec la réduction des appuis fournis par le gouvernement américain et l’engouement de la société pour le développement de l’art dans la région dans l’intérêt du public (Martorella, 1996, p. 19). Les Etats-Unis peuvent donc être considérés comme étant le point de départ du mécénat et de sa diversification. Différentes formes de mécénat ont vu le jour. Pour illustrer ce fait, les entreprises américaines optent pour le bénévolat d’entreprise. Cette forme de mécénat consiste à apporter le soutien de l’entreprise pendant les heures de travail de ses salariés. Mais cette forme de mécénat ne s’est pas arrêtée aux Etats-Unis, mais s’est propagée vers d’autres pays européens, notamment en France. Cela démontre que les actions de mécénat se sont développées aux Etats-Unis avant de se propager en France[22].

Dans les années 1980, le mécénat d’entreprise commence à se développer dans un esprit individualiste. Mais dans les années 1990, les acteurs au sein de l’entreprise commencent à le considérer comme étant un facteur crucial de la cohésion de la collectivité. C’est ainsi que les bénéficiaires et les mécènes orientaient leurs actions vers la recherche d’un lien social. Ainsi, la société se trouve en face d’une nouvelle forme de mécénat dans laquelle, le mécène est l’entreprise qui veut adopter une autre manière de communiquer pour véhiculer une certaine image envers la société mais surtout envers les consommateurs (Denoit, 2002, pp. 24 – 25).

Le développement du mécénat d’entreprise semble aussi découler du rapprochement observé entre les entreprises et les ONG. Ces dernières en effet, poursuivent des objectifs qui ne vont pas toujours de pair avec l’objectif économique des entreprises auparavant. Ainsi, elles dénoncent les entreprises qui n’entament pas d’actions citoyennes. C’est ainsi que les entreprises se trouvent dans l’obligeance de soigner leurs images envers les ONG mais également, envers leurs consommateurs. Cela les a poussés vers la diversification des manifestations des liens entre les entreprises et les ONG. Parmi elles se trouvent l’émergence de différentes formes de mécénat telles que le mécénat financier, le mécénat culturel ou le mécénat de compétences[23].

2.      L’évolution de l’entreprise et des manifestations du mécénat culturel

Bien que le mécénat ait pu être observé au XIXème siècle avec la bourgeoisie, il a été remarqué que sa forme et sa nature ne cesse d’évoluer en France. Le mécénat d’entreprise a été fortement encouragé depuis les années 1980 par l’Admical. Dans ce premier pas de mécénat, les entreprises mécènes françaises optaient pour le soutien de l’art, ce qui rejoint la forme traditionnelle du mécénat en France. Mais au fur et à mesure, cette pratique de mécénat culturel a évolué.

Ainsi, dans les années 1990, la culture ne constitue plus la première cause défendue par les mécènes. Ces derniers se tournent désormais vers le soutien pour protéger l’environnement ou encore pour soutenir des actions humanitaires. Il faut noter cependant, que ce changement ne provient pas uniquement de la prise de conscience en ce qui concerne l’importance de l’environnement et des actions sociales, mais découle aussi des mutations au niveau des valeurs de l’entreprise ainsi que de ses pratiques de gestion et son fonctionnement[24].

Il faut noter entre autres, que l’évolution de la perception des rôles de l’entreprise varie en fonction du contexte économique, politique et social dans lequel vit l’entreprise. Ainsi, ces dernières décennies, la société est témoin de la dégradation de l’économie de plusieurs pays, conduisant différents acteurs à mettre au point des stratégies permettant d’aider les plus démunis. D’autre part, la société impose à l’entreprise d’être sociétalement responsable et le mécénat s’impose dans ce cadre, comme étant une des formes de philanthropie et de responsabilité sociale.

Vu sous cet angle, le mécénat culturel n’est plus une action prioritaire pour les mécènes. Il est désormais délaissé au profit d’autres formes de mécénat notamment, le mécénat environnemental et humanitaire. Le mécénat culturel semble être une action qui ne permet pas à l’entreprise de refléter une image de proximité envers le grand public. Par rapport aux autres formes de mécénat, le mécénat culturel suscite peu de fierté chez les salariés et ne permet pas d’obtenir la sympathie des consommateurs[25].

Le mécénat a connu une forte évolution ces dernières décennies. Alors qu’au début elle s’intéressait principalement à la culture, il a été constaté que les entreprises mécènes se tournent désormais vers d’autres champs d’action. Le mécénat ne se manifeste plus uniquement à travers les actions menées pour soutenir l’art ni à travers la générosité du mécène pour établir une politique de responsabilité sociale[26].

L’évolution des formes et des manifestations du mécénat culturel et du mécénat d’entreprise semble aller de pair avec le changement de la perception de la place et du rôle de l’entreprise au sein de la société. L’évolution du mécénat d’entreprise semble entre autres, découler des adaptations de ses stratégies de communication lui permettant d’attirer et de fidéliser les consommateurs. En ce qui concerne le mécénat culturel par exemple, il a été utilisé par les entreprises américaines dans les années 1970 pour s’insérer dans les nouveaux marchés étrangers. Par la suite, il est devenu une stratégie de communication par les marques. (D’Humières, 2010, p.74).

Il faut noter cependant, que les changements au niveau de la perception et de la mise en œuvre du mécénat évoluent non seulement en fonction du changement du statut de l’entreprise, mais également en fonction des évolutions de la perception des rôles des employés au sein de cette organisation. Alors que le mécénat d’entreprise dans les années 1980 s’appuyait principalement sur les décisions des dirigeants d’entreprise, il a été remarqué que les salariés prennent de plus en plus de place dès les années 1990. Dans ce cadre, ce sont les employés qui s’impliquent dans le mécénat d’entreprise pour défendre les causes et les valeurs de leurs entreprises. Ainsi, la réalisation du mécénat d’entreprise se fait en fonction de la demande des employés. Mais dans son évolution, le mécénat est devenu un outil de communication qui met en valeur, la nécessité pour une entreprise de favoriser une politique de séduction qu’une politique de production (Denoit, 2002, pp. 19 – 20).

L’entreprise en effet, n’est plus perçue comme étant un acteur qui œuvre pour atteindre des objectifs purement économiques. Il est désormais établi que l’entreprise possède de nombreuses responsabilités envers la société au sein de laquelle, elle s’insère. Celle-ci se trouve confrontée  à des problèmes relatifs à la destruction de l’environnement par des actions anthropiques et doit également faire face aux enjeux sociaux. La société se tourne donc vers l’entreprise socialement responsable pour avoir son appui. Ainsi, le mécénat est devenu une action de communication pour refléter une image positive de l’entreprise vers la société. L’entreprise est désormais devenue citoyenne et en ce sens, elle utilise le mécénat pour faire des actions citoyennes. Dans cette optique, l’entreprise doit viser le développement durable dans le cadre d’un partenariat entre le domaine public et privé (D’Humières, 2010, p.75 – 76).

L’entreprise a été considérée comme étant un acteur social et dans ce sens, elle possède aussi ses responsabilités envers la société. Ainsi, une entreprise n’est plus évaluée sur la seule base de son chiffre d’affaire, de sa performance financière, mais aussi sur ses différentes actions permettant de conserver la nature, d’entreprendre des actions sociales, etc. Les consommateurs actuels se tournent désormais vers les entreprises ou les marques « éthiques ». La responsabilité sociétale de l’entreprise pourrait également être appréciée à travers les actions qu’elle mène en interne. C’est ainsi que l’entreprise actuelle se soucie plus des impacts de ses activités sur l’environnement, des répercussions de ses projets sur la population environnante, etc. Mais dans la plupart des cas, l’entreprise développe son image à travers la RSE par le biais des œuvres de charité et notamment à travers le mécénat[27].

En voulant mettre en avant la responsabilité sociétale de l’entreprise et son implication dans l’intérêt général, le mécénat conduit à une remise en question des différents rôles de l’entreprise au sein de la société. D’une part, elle devrait agir pour augmenter les valeurs créées pour les actionnaires. Mais actuellement, l’implication dans le mécénat conduit principalement à se détourner de cette première vocation pour se lancer dans l’intérêt général. Cela démontre que l’émergence du mécénat conduit à la divergence des intérêts portés aux parties prenantes et au public. De même, il existe un manque d’équilibre entre le mécénat culturel et le mécénat social[28].

Il a été montré entre autres que l’entreprise est devenue un acteur de la solidarité et de la cohésion de la société et de la collectivité. Dans cette optique, elle est aussi acceptée comme étant un élément clé de l’intégration sociale puisqu’elle agit dans le processus d’intégration des travailleurs dans une organisation particulière. Dans sa démarche d’unification de la société, l’entreprise tente de mettre en œuvre différentes formes de mécénat. Ainsi, cette action ne se fait plus uniquement en fonction des dirigeants, mais également en fonction des employés et en fonction des responsabilités qui incombent à l’entreprise moderne. Le mécénat se penche désormais dans le cadre de l’intégration des salariés et les aide à construire leur identité. Désormais, le salarié peut choisir la société ou l’organisation au sein de laquelle, il va s’intégrer (Denoit, 2002, pp. 20 – 21).

III.             Les chiffres clés du mécénat culturel

1.      Baromètre du mécénat d’entreprise

Les enquêtes menées par l’Admical en 2014 ont permis de voir que le mécénat concerne 12% soit 159 000 entreprises françaises. 56% du budget du mécénat est fourni par les ETI et les GE et 19% sont donnés par les PME. Il a été remarqué cependant, que ce sont les TPE qui sont les plus nombreux à se lancer dans le mécénat. 79% des entreprises mécènes en France sont des TPE et 2% uniquement, sont des ETI et des GE. En même temps, les TPE sont aussi celles qui assurent 25% du budget du mécénat. La contribution de ces différentes entreprises a permis de lever 2,8 milliards d’euros en 2014[29].

Les causes soutenues par les entreprises sont variées et leur part dans la constitution du budget du mécénat sont résumées dans le tableau suivant :

Tableau 1 : Participation des entreprises au mécénat pour différentes causes (données chiffrées recueillies sur le site www.admical.org)

Causes  soutenues par les mécènes	Pourcentage d’entreprises qui soutiennent l’action	Pourcentage de leur participation dans le budget du mécénat
Sport	56%	4%
Social	23%	38%
Santé	28%	16%
Culture/patrimoine	23%	13%
Education	27%	5%
Solidarité internationale	13%	8%
Recherche scientifique et enseignement supérieur	6%	12%
Environnement	5%	3%

Ce tableau montre que les entreprises sont nombreuses à soutenir le sport (56%) et pourtant, cette action ne représente qu’une faible partie du budget du mécénat (4%). Mis à part le sport, la santé (28%) et l’éducation (27%) sont les principales causes soutenues par les mécènes. La culture au même titre que le social arrive à la quatrième place. En termes de participation au budget du mécénat, il a été trouvé que les mécènes apportent beaucoup d’appui (38%) aux actions sociales. Elle est suivie par le mécénat fait pour promouvoir la santé (16%). A la troisième place se trouve le mécénat pour soutenir la culture et le patrimoine.

Ces différentes données montrent d’une part, que les entreprises peuvent être nombreuses à soutenir une cause sans pour autant investir beaucoup d’argent pour financer et appuyer la cause. Il semble que la culture compte parmi les causes pour lesquelles, les mécènes s’intéressent. Certes, elle n’arrive qu’à la quatrième place des causes pour lesquelles, les mécènes s’investissent. Mais le budget alloué à la culture arrive à la troisième place.

Le financement ainsi obtenu est alloué principalement aux structures privées (80%) avant d’être donné aux structures publiques (23%). En ce qui concerne les formes choisies par les mécènes pour soutenir la structure bénéficiaire, l’Admical a observé que la plupart des entreprises (81%) donnent des appuis financiers. 33% seulement choisissent de faire une contribution en nature et 15% décident de faire un mécénat de compétences[30].

Figure 1 : Evolution du budget du mécénat en France depuis 2006 (données chiffrées prises sur le site www.admical.org)

Cette courbe montre que de 2006 jusqu’en 2014, le budget du mécénat ne cesse d’augmenter. De 2006 jusqu’en 2008, le budget du mécénat était passé de 1 à 2,5 milliards d’euros. Puis, de 2008 jusqu’en 2012, le budget a régressé, passant de 2,5 à 1,9 milliards d’euros en 2012. Puis, il y a une forte augmentation depuis 2013 jusqu’en 2014. Le budget du mécénat atteint alors 2,8 milliards d’euros.

L’évolution du mécénat d’entreprise n’est pas uniquement observée au niveau des causes qu’il défend, mais également, au niveau de l’appui qui est alloué au fil des ans. La première étude menée par l’Admical a permis de constater que dans 86% des cas, les entreprises mécènes ont décidé de stabiliser le budget qui sera consacré à la réalisation du mécénat. Puis, à partir de 2010, les mécènes sont devenus de plus en plus nombreux. Une augmentation de 17% a été constatée. Mais cette augmentation s’accompagne d’une réduction de 20% du budget pour le mécénat. Alors que les différentes politiques d’incitation ont été mises en place pour encourager les entreprises à faire du mécénat, ces dernières restreignent leur intervention du fait des instabilités économiques et financières. La crise qui a frappé l’Europe depuis 2008 a contraint les entreprises à réajuster leurs stratégies et dans cette optique, à se recentrer sur le cœur de leurs métiers.

De même, les différentes formes de mécénat évoluent aussi avec le temps. Il est admis désormais que le mécénat de compétence constitue la forme la plus usitée par les entreprises mécènes. Le mécénat en nature ainsi que le mécénat financier intéressent moins de mécènes. Cependant, depuis 2010, les entreprises se penchent de nouveau vers le mécénat financier puisque ce dernier est plus simple à évaluer.

La perception du mécénat et de son importance stratégique évolue également au fil du temps. Ainsi, dans 90%, le mécénat se fait en interne. Cette démarche est faite afin de renforcer la cohésion et l’esprit d’équipe chez les salariés et de donner du sens à leurs travaux. La grande majorité des entreprises non mécènes pensent que le mécénat constitue un luxe tandis que 84 des entreprises mécènes le considèrent comme étant une vraie stratégie[31].

2.      Baromètre du mécénat des entrepreneurs

Il est intéressant de remarquer que ce ne sont pas uniquement les entreprises qui sont les mécènes en France, mais aussi les cadres dirigeants et les chefs d’entreprises. 73% parmi eux se lancent dans le mécénat privé. La majorité de ces mécènes (56%) font un don qui s’élève en moyenne à 900€. Mais parfois aussi, les cadres et les chefs d’entreprises se lancent dans le mécénat pour les projets ayant des intérêts généraux. Dans ce cas, ils donnent des conseils, des fonds ou du lobbying pour le bénéficiaire. Selon le cas, l’entrepreneur peut fonder des associations ou des fondations. Les entrepreneurs d’âge avancé et qui ont un revenu élevé sont plus enclins à faire du mécénat par rapport aux jeunes. L’Admical estime que le mécénat touche environ 300 000 entrepreneurs Français. Cela a engendré un budget global moyen de 200 millions d’euros par an.

L’implication des entrepreneurs dans le mécénat résulte de la prise de conscience de leurs rôles au niveau de la société. La décision des entrepreneurs à soutenir un projet n’est pas pour autant une décision anodine. Les entrepreneurs choisissent les projets au sein desquels, ils peuvent contribuer. Selon l’Admical, ces entrepreneurs ont choisi de devenir mécènes pour se rendre utiles et pour refléter la valeur de leurs entreprises vers d’autres acteurs. Les entrepreneurs mécènes peuvent faire des dons ou mener des actions. Au cas où ils font preuve de beaucoup d’implication, ils favorisent le mécénat au niveau de leurs proches[32]. Les différentes causes soutenues par les mécènes professionnels sont représentées sur le tableau suivant

Tableau 2 : Pourcentage de mécénat professionnels dans les différents projets (source : données chiffrées accessibles sur le site www.admical.org)

Cause soutenue	Pourcentage de mécènes professionnels
Santé	44%
Social	42%
Solidarité internationale	38%
Culture	24%
Sport	21%
Education	20%
Environnement	12%
Recherche scientifique et enseignement supérieur	12%

Ce tableau montre que la santé (44%), le social (42%) et la solidarité internationale (38%) constituent les principales causes soutenues par les entrepreneurs français. La culture arrive à la quatrième position et touche 24% des mécènes professionnels.

En France, les entrepreneurs des grandes entreprises constituent souvent des mécènes à titre personnel. Mais il a été observé que ces dernières années, les entrepreneurs des petites entreprises peuvent aussi s’investir dans cette démarche. L’étude de l’Admical a montré que trois quart des entrepreneurs français sont des mécènes privés. Souvent, ils donnent des appuis financiers, mais il n’est pas rare de trouver des mécènes qui partagent leurs compétences.

En moyenne, les entrepreneurs donnent un financement de l’ordre de 900 euros en moyenne. Cette démarche est adoptée par 56% des entrepreneurs mécènes. 54% parmi eux s’investissent dans des projets ayant des intérêts généraux et 17% se lancent dans la création de structures permettant de réaliser le mécénat en-dehors de leurs entreprises. Il a été constaté que la somme donnée par les entrepreneurs français augmente avec leur âge et leur revenu. D’une manière générale, 200 millions d’euros par an sont fourni par environ 200 000 entrepreneurs. Dans la plupart des cas (86%), ces acteurs privés décident de mener leurs actions à long termes[33]. La répartition des différentes sommes données par les entrepreneurs est résumée sur la figure suivante :

Figure 2 : Montant annuel des dons fournis par les entrepreneurs en France en 2013 (source : Enquête Admical, http://leader-ales.fr/quest-ce-que-le-mecenat-dentreprise/)

Cette figure montre que dans 61% des cas, les entrepreneurs mécènes donnent des appuis financiers de l’ordre de moins de 500 euros tandis que 36 % donnent une somme supérieure à 500 euros.

Les caractéristiques sociodémographiques des entrepreneurs conditionnent aussi leurs prédispositions à faire du mécénat. Ainsi, 90% des entrepreneurs retraités se lancent dans le mécénat. Avec l’âge, les entrepreneurs tendent à se lancer dans cette démarche. Il a été constaté que le mécénat concerne 87% des 65 ans, 73% des entrepreneurs âgés entre 50 et 64 ans et moins de 2/3 des actifs de moins de 50 ans.

Mis à part leur âge, les entrepreneurs mécènes sont souvent des personnes aisées. Pour illustrer ce fait, 84% des entrepreneurs ayant un revenu mensuel net de 5800 euros et plus sont mécènes. La prédisposition des entrepreneurs à se lancer dans des actions de mécénat varie entre autres, en fonction des caractéristiques de leurs entreprises. Ceci est représenté sur la figure suivante :

 

Figure 3 : Pourcentage d’entrepreneurs mécènes en fonction de la taille de l’entreprise (source : enquête Admical disponible sur le site http://leader-ales.fr/quest-ce-que-le-mecenat-dentreprise/)

Cette figure montre que 87% des entrepreneurs d’entreprises de grande taille sont les plus impliqués par le mécénat. Ce dernier concerne 72% des entrepreneurs chez les entreprises qui emploient entre 50 et 249 salariés. Enfin, 64% des entreprises de petite taille se lancent dans des actions de mécénat. Ces faits démontrent que les entrepreneurs tendent plus à s’impliquer dans le cadre de mécénat lorsqu’ils travaillent dans une entreprise de grande taille.

Les motivations des entrepreneurs dans leurs démarche de mécénat privé sont très diverses. Ils peuvent être motivés par

• L’envie d’être utile (83% des cas)
• Le désir de transmettre des valeurs (79% des cas)
• La volonté de rendre à la société ce qu’elle a donné (57% des cas)
• Des raisons religieuses ou morales (40% des cas)
• L’envie d’appliquer leurs méthodes de travail à des projets d’intérêt général (32%)
• Evènement personnel ou un accident (21% des cas)
• Tradition familiale (19% des cas)
• Envie de faire partie d’un réseau de mécènes et de philanthropes (17% des cas)

Conclusion partielle

Le mécénat est un appui donné par l’entreprise ou par un particulier à une organisation pour servir l’intérêt général. Par rapport au sponsoring, le mécénat pourrait être considéré comme étant une action philanthropique et désintéressée. Le mécénat s’est particulièrement développé ces dernières années. Cette évolution semble ne pas découler de la volonté de l’entreprise de mener des actions philanthropiques, mais bel et bien, de veiller à atteindre leurs objectifs financiers. L’évolution du mécénat ne peut être séparée de l’évolution du statut de l’entreprise elle-même. En effet, la vision de l’entreprise qui poursuit des objectifs purement économiques est dépassée au détriment de celle de l’entreprise socialement responsable. Cela renvoie au fait que l’entreprise est désormais citoyenne et cela lui incombe des responsabilités envers toutes ses parties prenantes notamment, les actionnaires, les collaborateurs, les partenaires externes, les consommateurs, etc.

L’entreprise n’est plus seulement évaluée sur sa seule capacité à générer de la valeur pour ses actionnaires. Les consommateurs se montrent désormais vigilants quant aux impacts des activités de l’entreprise sur la qualité de l’environnement, mais aussi sur l’implication de l’entreprise dans les actions sociales. Dans ce contexte, le mécénat pourrait être considéré comme étant une autre stratégie de communication et de séduction des consommateurs. Ainsi, le mécénat pourrait être impliqué dans l’envoi d’une image positive de l’entreprise envers les acteurs externes. Vu sous cet angle, il pourrait constituer une source de bénéfices directs ou non pour l’entreprise. Alors, l’implication des entreprises dans le cadre du mécénat semble plus obéir à une stratégie pour séduire les consommateurs qu’à la recherche de l’intérêt public. Ainsi, plusieurs entreprises se lancent dans le mécénat.

 

 

 

Partie 2. Intérêt du mécénat culturel pour l’entreprise

Introduction partielle

La première partie de cette étude visait à rapporter les différentes études menées sur le mécénat d’entreprise. Elle a donc permis d’approfondir les généralités concernant le mécénat et son évolution en France et au sein des entreprises. Après cette démarche, il est nécessaire de définir une approche méthodologique permettant de vérifier les faits exposés dans la littérature et par la suite, de tirer les possibles préconisations pouvant être rapportées au sein de l’entreprise.

Deux options se présentent pour ce faire : l’approche quantitative et qualitative. Dans le premier cas, il s’agit de faire une étude empirique, menée sur un nombre conséquent de personnes impliquées de près dans le domaine du mécénat culturel. Par la suite, les données chiffrées vont faire le sujet d’une analyse statistique. L’autre démarche (qualitative) pour sa part, ne se focalise pas sur des indicateurs et des données quantitatives, mais tente de se focaliser sur la qualité des dires d’une personne ressource.

Dans le cadre de cette étude, nous avons choisi de nous référer à une méthode qualitative. L’objectif de cette partie est de montrer de prime abord, les principes de l’entretien semi-directif. Mais elle vise surtout à trouver les données qualitatives à partir d’entretiens menés auprès de quelques personnes ressources afin d’en tirer les possibles retombées positives pour l’entreprise.

I.                   Approche méthodologique

1.      L’entretien semi-directif

L’entretien semi-directif est une méthode qui permet au chercheur de trouver la perception et les significations du phénomène étudié. Cette méthode qualitative constitue une interface entre les entretiens directifs et les entretiens non directifs. Il permet une grande liberté aussi bien pour les répondants que pour les interviewers pour exprimer leurs pensées. Cependant, il faut noter que l’entretien peut sortir parfois du sujet et des objectifs posés au départ. Ainsi, il est possible que le chercheur fasse des relances ou reformule les questions pour apporter plus de précisions et recentrer par la même occasion, la discussion sur l’objet d’étude (Galletta, 2013, p. 24).

La méthode de l’entretien semi-directif permet au chercheur d’avoir des données concernant la compréhension et la représentation de l’objet de l’étude par le répondant. Ainsi, par rapport aux autres méthodes de recherche, l’entretien semi-directif permet au chercheur d’exploiter les expériences et les acquis de la personne ressource qui lui répond et de confronter les dires de celui-ci avec ce qui est rapporté dans la théorie. Etant donné que les questions soient semi-ouvertes, les réponses et les thèmes donnés par le répondant peuvent être variés. Parfois, il peut y avoir des données inattendues qui seront mentionnées par le répondant. Par conséquent, l’entretien semi-directif constitue une des méthodes permettant de saisir la complexité du sujet évoqué (Galletta, 2013, p. 24).

En donnant libre cours à la personne ressource de s’exprimer, le chercheur peut discerner à travers ses réponses, les éléments que celle-ci considère comme étant importants. La méthode comporte donc des biais dans la mesure où le profil et les caractéristiques du répondant peuvent affecter la qualité des informations recueillies. Les répondants peuvent être bavards et donner par conséquent, de nombreuses informations, ou être silencieux et ne laisser apparaître qu’une infime partie de son savoir et de ses acquis. Dans le premier cas, les données collectées sont massives et peuvent même être moins importantes, alors que dans le deuxième cas, les données collectées sont peu nombreuses et ne laissent pas apparaître la véritable perception du répondant  (Myers, 2013, p. 122 – 123).

L’utilisation d’une grille d’entretien permet au chercheur de formuler ses questions dans le cadre de l’entretien semi-directif. Cependant, en fonction des réponses données par son interlocuteur, de nouveaux questionnements peuvent émerger. Dans cette optique, le chercheur peut poser une nouvelle question qui vient apporter plus d’éclaircissements concernant le sujet. Par ailleurs, ces thèmes imprévus pourraient constituer de nouvelles pistes pour le chercheur. Suite à ces nouvelles questions, le chercheur pourrait trouver de nouveaux éléments pour répondre à sa problématique initiale. Le piège de la conversation hors sujet pourrait cependant se poser. C’est la raison pour laquelle, le chercheur qui opte pour cette méthode qualitative recentre le cours de la discussion sur le thème principal de sa recherche. Pour ce faire, il pose souvent les mêmes questions pour chaque répondant (Myers, 2013, p.122).

La méthode de l’entretien semi-directive se caractérise entre autres, par le rapport qui s’établit entre le répondant et l’interviewer. En effet, il impose une réciprocité entre l’interviewer et l’interviewé. De cette manière, il est possible que le chercheur fasse des relance, demande ou apporte des précisions, demande les significations et fasse des réflexions critiques. Le répondant et le chercheur peuvent donc entamer des échanges et des négociations lors de la discussion (Galletta, 2013, p. 24).

L’entretien semi-directif peut se faire de manière individuelle ou plus rarement, de manière collective. En effet, il est plus facile pour le chercheur de creuser les questions ou les thèmes qui lui semblent les plus importantes dans le discours d’un seul répondant que dans ceux d’une collectivité. Mais dans les deux cas, l’interview se fait auprès d’une personne ou d’un groupe ressource qui se caractérisent par leurs acquis et leurs compétences dans le domaine d’étude (DiCicco-Bloom et Crabtree, 2006, p. 315).

Le choix de la personne ressource constitue donc, une des conditions de la réussite de l’entretien semi-directif. Les répondants doivent avoir une certaine compétence dans le domaine et montrer des caractéristiques similaires. Ils doivent apporter le maximum d’informations aux répondants. Ainsi, il est nécessaire de considérer le genre, l’âge et plus particulièrement, la formation ou le statut du répondant. Parfois, il s’avère indispensable de mener une enquête préliminaire avant de proposer une autre interview avec les répondants qui sont les plus pertinents (DiCicco-Bloom et Crabtree, 2006, p. 317).

D’autre part, les questions posées doivent aussi permettre de recueillir le plus de renseignement sur le thème d’étude. Il n’existe pas d’ordre précis dans lequel, les questions sont posées. Par contre, elles doivent permettre d’avoir le plus d’informations possibles. Dans cette optique, les réponses ne se résument pas à un oui ou à un non, mais doit acheminer vers des réponses apportant des précisions sur les expériences ou l’histoire du répondant, ou encore à d’autres thèmes inattendues (DiCicco-Bloom et Crabtree, 2006, p. 317).

La cohérence des propos affirmés par les répondants dans le cadre de l’entretien semi-directif a été un sujet à controverse. D’une part, le chercheur peut passer outre ou minimiser certains éléments qui ont été rapporté au cours de la discussion. Ceci pourrait se passer principalement, lorsque le chercheur ne s’attendait pas à trouver un nouvel élément et qu’il n’a pas préparé de nouvelles questions permettant d’apporter plus de précisions concernant les dires de l’interviewé (Myers, 2013, p. 122).

Avant de poursuivre notre étude, nous allons faire un bref rappel des objectifs que nous poursuivons. Dans cette étude, nous cherchons à connaître les différents éléments qui pourraient contribuer à comprendre l’implication du mécénat culturel dans la stratégie d’entreprise. Dans ce cadre, nous cherchons d’abord à avoir un aperçu  sur la place et l’importance du mécénat, et du mécénat culturel pour les entreprises actuelles. Par la suite, nous cherchons aussi à connaître les différents impacts du mécénat sur l’entreprise.

Pour atteindre cet objectif, nous avons décidé de faire une étude qualitative. En effet, il ne s’agit pas de faire des analyse quantitatives du pourcentage d’entreprises françaises qui se lancent dans le domaine du mécénat, ni de quantifier les impacts du mécénat culturel sur les résultats financiers de l’entreprise. Nous voulons mettre en évidence, les différentes perceptions et la vision de la place du mécénat à l’heure actuelle et pour l’avenir.

Dans ce cadre, la méthode qualitative et principalement, l’entretien semi-directif nous semble être la plus pertinente pour analyser la perception globale des acteurs au sein des entreprises mécènes en ce qui concerne le mécénat culturel. Pour atteindre nos objectifs, nous avons mené cinq entretiens semi-directifs auprès d’entreprises mécènes notamment :

• Artus Interim, une entreprise familiale qui offre à ses clientèles des prestations de services dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Ses services sont offerts pour les entreprises qui externalisent leurs activités, ou qui recherchent des collaborateurs temporaires[34].
• Graphival : une imprimerie présente depuis 30 ans. L’imprimerie se démarque par ses efforts dans le traitement de déchets et sa participation à la gestion durable des forêts. Graphival donne l’image d’une imprimerie durable et responsable pour ses collaborateurs et pour ses clients. Depuis 2013, l’imprimerie propose de nouveaux services pour ses clients notamment, la création de sites Internet, la réalisation de vidéos d’entreprise, l’impression de photographies professionnelles, la mise en œuvre d’applications sur les tablettes et la mise en œuvre de stratégie digitale[35].
• Hôtel Mercure: Mercure est un réseau d’hôtels présents dans l51 pays. 750 parmi eux sont tous des hôtels 3 ou 4 étoiles. Les hôtels Mercure font partie du groupe Accor et propose à leurs clients des services et des produits personnalisés. Pour ce faire, les accueils sont réalisés dans les hôtels à la personnalité préservée. Chaque hôtel a sa spécificité tant au niveau de son décor qu’au niveau des services et des produits qu’il donne[36].
• Matmut: Il s’agit d’une société qui propose des services d’assurance de biens et de personnes depuis 1961. Ses services sont proposés aux particuliers, entreprises, associations, professionnels. Ils couvrent de nombreux biens comme l’automobile, l’habitation, le bateau, etc. Matmut offre aussi des services financiers et des services d’épargne comme les crédits consommations, les crédits auto, les assurances vies, etc.[37]
• SNCF (Société Nationale des Chemins de Fer) : Les activités du SNCF sont très nombreuses. Elle assure le transport de personnes et assure la sûreté ferroviaire. Elle assure entre autres, l’organisation et la préparation de la circulation des trains. La SNCF se charge aussi de la maintenance des trains ainsi que des infrastructures ferroviaires. Cela implique une modernisation du réseau ferré[38].
• Eiffage : Le groupe Eiffage se spécialise dans le domaine des concessions et du bâtiment et travaux publics (BTP). Ainsi, il possède quatre axes d’activités : la construction, les travaux publics, l’énergie, les concessions et les partenariats public-  privé. La première activité concerne le bâtiment, l’immobilier, le facility management. En ce qui concerne les travaux publics, le groupe se lance dans la construction de route, le terrassement, le génie civil, le rail et la construction métallique. Dans le domaine de l’énergie, Eiffage propose ses services en génie électrique, génie climatique, génie mécanique et automatisation de process. Enfin, dans le domaine des concessions et des partenariats public-privé, le groupe s’investit dans la réalisation de grands ouvrages d’infrastructures autoroutières et ferroviaires, de bâtiment et de réseaux[39].

Les détails concernant les activités de ces entreprises en ce qui concerne le mécénat sont décrits en annexe. Lors de ces entretiens, nous avons voulu avoir les perceptions et les différents points de vue des acteurs qui sont concernés par la mise en place de stratégie de mécénat culturel. Dans ce cadre, la population que nous avons choisie se compose de Président Directeur Général, Directeurs d’Agence et de chargés de mécénat. Nous avons réalisé nos entretiens auprès des directeurs d’agence et des PDG puisque nous avons estimé que ces personnes sont les mieux placées pour avoir une vision globale de la stratégie d’entreprise afin d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. D’autre part, nous avons aussi mené notre enquête auprès des chargés de mécénat puisqu’elles connaissent bien les différentes stratégies et les enjeux du mécénat culturel pour l’entreprise. Nous supposons donc que ces personnes peuvent nous apporter des informations importantes en ce qui concerne la place du mécénat dans la stratégie de leurs entreprises.

2.      Résultats

Les réponses des répondants ont été analysées par thème. Ces réponses sont représentées dans le tableau suivant :

Tableau 3 : Analyse thématique des réponses des mécènes

 

 

 

 

 

 

Thèmes	Artus Interim (1)	Eiffage (2)	Graphival (3)	Hôtel Mercure (4)	Matmut (5)	SNCF (6)
Thème 1. Perception du mécénat
Perception  du mécénat	Appui logistique sur une base de données avec un retour d’investissement	Ce sont des actions qui financent une entreprise dans un but non direct. C’est aussi une action citoyenne avec un retour indirect. Aussi un outil de défiscalisation grâce à la loi AILLAGON	C’est un devoir de citoyen, d’entrepreneur (sociétale) comme aller voter	Le mécénat pour l’Hôtel Mercure est le fait d’aider et de participer au développement de l’activité sous différentes formes de mécénat. Oui, il reste important sans être primordial. Tout axe de communication est important aujourd’hui	Pour moi, le mécénat comme le dit le Dircom, est un regard au niveau des salariés et de l’image que peut avoir l’extérieur	Le mécénat passe par la responsabilité sociétale de l’entreprise
Perception du mécénat comme une obligation morale	Non, le mécénat n’est pas une obligation morale ou vindicative. C’est une décision personnelle du chef d’entreprise	Morale non, citoyenne oui. C’est pas le plus important mais fait partie des engagements citoyens	Je pense que oui	Pour l’entreprise, non. C’est plus lié à l’attitude de son dirigeant ou à la direction de pilotage	Non, c’est une volonté de l’entreprise	–
Thème 2. Avantages du mécénat culturel pour les mécènes
Avantages économiques	Force financière de l’entreprise Le mécénat culturel est pour moi, partie prenante des grosses ETI, pas trop sur les PME/TPE.	– Tout dépend de ce qu’on met dans la culture, pour faire plaisir à nos clients, salariés. – Actions qui soient reconnues : défiscalisation	Analytiquement, il n’y a pas vraiment d’avantages économiques. L’avantage c’est qu’on dépense moins si c’est du mécénat. Il n’y pas d’avantage en retour sur investissement. Personnellement, j’ai investi 3000€ sur la culture et économiquement, je ne vois pas de retour immédiat en tout cas.	Difficile de chiffrer dans l’immédiat et d’évaluer le retour. Avantages financiers par rapport à la défiscalisation	Economique, fiscaux, retour en termes de réseaux et le budget est tout de même conséquent pour nous	–
Avantages liés à l’image de l’entreprise	notoriété, interactions des différents dirigeants, publicité indirecte, image de stabilité	Tout dépend encore une fois du mécénat, mais nous par exemple, nous allons plus facilement sur du jazz car nous ciblons une clientèle à travers cela, assez élitiste	Bonne image de l’entreprise (ensemble de choses sociétales)	Intéressant. Pas nouveau mais très sélectif. On s’adresse à des entreprises qui axent plus sur l’intellect que sur le côté sportif sans être péjoratif. Deux axes différents	Implication locale et en interne : le mieux-vivre, même au regard de l’embauche, l’image du candidat, une forte image d’appartenance	–
Autres avantages	Relationnel inter-dirigeants style club entreprises	Implications des salariés. Meilleure intégration, relativisation des choses et prise de conscience. Vulgarisation de l’action de l’entreprise	Tout le volet social en invitant ses salariés à des manifestations culturelles, des clients, plus évènementiel, dimension business d’un club entreprise	Retour en communication	Appartenir à un réseau	–
Thème 3. Le mécénat culturel et les stratégies d’entreprise
Place du mécénat dans la stratégie d’entreprise	Côté leader, mise en place dans le fait de son activité On ne budgète pas un mécénat. Cela reste occasionnel et ponctuel, plus sur un coup de cœur. Il n’est pas à mettre en place sur une occasion. Non, le mécénat n’est pas important pour l’entreprise	Au niveau de la visibilité externe, culture de la marque entreprise, vecteur qui porte les valeurs diffusées en interne, culture, harmonie. Cohérence avec les messages que nous faisons passer, fidélisation de la clientèle. Ainsi, il figure dans les tableaux oui. C’est important quand on regarde les investissements que nous faisons et nous permet de rester dans les objectifs définis. Cela doit être tracé pour rester dans notre ligne directe	Comme tout mécénat, c’est une question de goût et d’affinité du chef d’entreprise. Mais il est important basiquement en termes de dépenses. Oui, le mécénat culturel est important car pour moi, cela peut être un partage important avec mes salariés	C’est une stratégie de communication pour l’hôtel Mercure lié au développement du chiffre d’affaire donc, il a une part importante de ce côté-là. On doit la budgétiser dans la ligne communication	Stratégie de communication, communiquer différemment sur son image (retour presse), retour poids local	Le mécénat est très important du point de vue stratégique mais, il n’apparaît pas dans le budget de l’entreprise, car elle est assurée par la Fondation
Critère d’intégration du mécénat dans la stratégie d’entreprise	Le choix de la thématique qui peut être artistique, matériels. Tout dépend de l’origine du mécénat	Critères financiers, critères d’adéquation d’objet et valeur de l’entreprise, l’image de l’action culturelle qui est portée	L’envie est dans certains cas un partenariat commercial	Le développement des prospects, l’image et dans le cadre d’un club entreprise, la fidélisation de la clientèle par des cadeaux suite aux 25% de contreparties (échanges produits)	Oui, cela me semble normal que le mécénat culturel figure dans le tableau de bord comme moyen stratégique pour atteindre les objectifs finaux	–
Condition d’optimisation des apports du mécénat dans la stratégie d’entreprise	La passion et l’importance que l’on apporte à la mise en place du mécénat font que celles-là restent les deux critères importants	–	Surtout, sur la partie légale (défiscalisation 60% et 25% des contreparties)	Participation active et la recherche de prospects	Vision et identification des retours presses	–
Thème 4. Réalisation du mécénat culturel
Critère de choix du projet culturel à appuyer	On n’est jamais sûr de rien lorsqu’on fait du mécénat	Sur ce que nous faisons déjà, sur combien de temps, complémentarité de l’action existante, ciblage de la clientèle, actions sur l’année entière, partage, affinités avec ceux qui organisent	L’envie et le fait de se sentir en phase avec les personnes, la relation de confiance. A termes, plus sur des institutions privées pour la difficulté avec les institutions publiques	Par rapport à la cible visée, corrélation du bon projet, qualitatif	Pour nous les critères sont tout ce qui touche à l’art contemporain. Pour identifier le bon projet on se base sur les axes stratégiques, les connaissances du terrain, les dossiers du projet, les interlocuteurs et encore une fois, la connaissance du milieu local	–
Critère de choix du bénéficiaire	On n’est sûr de rien lorsqu’on fait du mécénat	Pas évident. On n’est jamais sûr que cela va plaire à nos salariés et clients. C’est la part du risque.	Non, malheureusement, c’est un peu la loterie, des fois oui, des fois non	Pas toujours évident mais en accompagnant les personnes et en travaillant la proximité	Leurs façons de présenter leurs structures. Non, pas toujours évident. Mais là encore, la connaissance du milieu local et du réseau permet d’identifier le bénéficiaire	–
Mode d’action du mécène	Dans le cas de ma société, cela reste financier car je n’ai ni compétences à offrir, ni matériels	Dans le culturel, on fait uniquement des appuis financiers. Nous n’avons ni compétences, ni moyens à mettre à la disposition pour le culturel. Par contre, nous le faisons différemment avec notre fondation dont le thème est « construire un monde partagé »	Tout dépend du besoin et de ce qu’on peut apporter. Pour ma part, c’est un peu de tout cela	Financier obligatoire et compétences. Pourquoi pas sur l’organisation d’une thématique et biens et matériels idem. In fine, il faut que tout soit valorisé et noté	Différents types d’appuis, mais principalement financier car au vu des subventions qui baissent pour les administrations publiques. Mais nous faisons aussi bien du mécénat de compétences via la communication ou l’assurance	De plus en plus vers le mécénat de compétence et dans le futur, le mécénat d’engagement
Thème 5. Efficacité du mécénat culturel
Mécénat culturel vs autres types de mécénat	Non, quel qu’il soit sportif ou culturel, cela n’a pas réellement d’importance car là encore est la question de choix, de passion	Non, le mécénat culturel n’est pas plus intéressant pour résoudre ces problèmes là. De plus, ils sont plus facilement chiffrables sur le sociétal, en termes de rentabilité	Les choses sont complémentaires dans ma vision. Elles ne s’opposent pas, elles se complètement, sans trop non plus s’éparpiller	Vision plus individualiste pour ma part, par rapport au social et humanitaire, car c’est plus stratégique pour un hôtel 4 étoiles d’être dans la culture d’un point de vue local. Le groupe Accor a une fondation axée sur ces domaines	Pour moi, tout cela est complémentaire	–
Critère d’analyse de l’efficacité du mécénat culturel	Les retours, la communication après mécénat en termes d’échanges	Pas beaucoup de critères, le retour de satisfaction de nos salariés et de nos clients. C’est très difficilement chiffrable. Pour le moi, le mécène d’un lieu culturel, c’est la réalisation finale en termes de réussite	Objectivement, elles n’ont pas de réelle importance	Retour immédiat en direct des invités	Retour presse, efficacité en interne suite à la demande des salariés sur tel ou tel projet	Retour presse permet de mesurer le retour en termes d’image
Collecte de données pour évaluer les impacts du mécénat	Pas de données, éléments indépendants, un critère d’évaluation, de reconnaissance, par d’évolution du chiffre d’affaire	Pas de données	Cela fait partie de la non optimisation financière dans une entreprise. Effectivement, le fait d’être vu de façon macro	Quantité du retour en communication en tenant compte les réseaux sociaux, le retour d’image qu’elle soit positive	Retour presse, efficacité en interne suite à la demande des salariés sur tel ou tel projet	–
Efficacité du mécénat culturel sur l’entreprise	Pas particulièrement	Pour moi, c’est comme je vous le disais, c’est quand la société est bien en place économiquement, valeurs, qualité de vie dans l’entreprise, etc. sinon, cela est contre-productif	Oui et non. Analytiquement non, mais globalement, il participe à un retour d’image surtout lorsqu’on vous dit que l’on vous voit partout	Mieux veut faire que ne rien faire et pourquoi pas aussi efficace qu’une autre forme de mécénat	Bonne chose pour l’image et l’implication de l’entreprise	–
Perception de l’avenir du mécénat culturel	Très limité, très marginal, très élitiste	Du fait de son positionnement en période de crise, il est malheureusement mal placé. Par contre, en période moins triste, cela est plutôt un signe de sérénité	Malheureusement, nous n’avons pas cette culture anglo-saxonne sur la notion du patron qui fait du mécénat via une fondation par exemple, on va dire qu’il détourne des fonds	Mécénat différent, mentalité culturelle liée aux subventions. Un avenir important à développer	Voué à rester tel quel car les structures culturelles sont de plus en plus chronophage	–
Thème ­6. Enjeux et limites du mécénat culturel
Risque et enjeux	Pas de risque ni financier ou d’image sauf s’il s’agit d’un mécénat dans de la pornographie, la politique ou religieux par exemple.	Risque d’incohérence en termes d’inadéquation avec la stratégie, pertes d’image Les enjeux sont relatifs à l’image interne et externe vis-à-vis du grand public et des clients, pour le recrutement aussi à venir	Il y a des risques que la France via les municipalités arrête de subventionner le milieu culturel pour que cela puisse être évolutif. L’enjeu est de faire changer la vision de l’entreprise et de prendre la citation du général de Gaulle sur le commandement et la culture Les risques ne sont pas énormes. Au pire, c’est de perdre uniquement la partie non défiscalisée	Oui, les risques, les plus gros seraient de monter des projets et de ne pas aller au bout. Donc les partenaires sont déçus et ne s’y retrouvent pas. L’enjeu est de bien gérer son image	Mauvais transfert d’image, structure culturelle politisée, contenu qui nous échappe, etc. Adéquation avec les entreprises culturelles mécénées. Communications différentes, important pour l’entreprise	Il n’y a pas de vrai risque
Démarches pour minimiser les enjeux et les risques liés au mécénat culturel	Pas d’enjeux ni de risques, seulement bien cibler l’effet contraire au retour d’investissements	Cela doit être cohérent avec les objectifs de valeurs et pas tout et n’importe quoi. Il ne faut pas se tromper sur la cible. Il faut bien identifier le projet, cibler l’image que l’on veut donner, vérifier l’adéquation, la valeur du projet. Il faut bien communiquer en interne sur le pourquoi et bien associer les salariés dans la démarche	–	Ethiques des programmations en allant chercher et selon le public recherché. Pas d’artisans, meeting mais vraiment du spectacle	Minimiser les risques sur le plan juridique et ré-qualification de contrat mécénat si mauvaises proportions de contreparties. Encadrer les conventions mécénat	Il faut juste s’associer avec le bon partenaire pour faire du mécénat. Il faut une personne qui ramène en termes d’image un retour positif

 

 

3. Discussion

Thème 1 : La perception du mécénat

Notre étude tente de comprendre l’implication du mécénat culturel dans la stratégie de l’entreprise. Nous avons voulu comprendre si les répondants assimilaient le mécénat culturel à une stratégie de l’entreprise. Dans ce sens, les perceptions de cet appui par les répondants constituent une démarche importante. Nous avons décelé plusieurs perceptions du mécénat chez les répondants :

• Pour le répondant 1, le mécénat est un « appui logistique»
• Pour le répondant 2, le mécénat constitue une « action» et un « outil de défiscalisation »
• Pour le répondant 3, le mécénat est un « devoir»
• Pour le répondant 4, il s’agit du « fait d’aider et de participer au développement de l’activité»
• Le répondant 5 le voit comme étant « un regard au niveau des salariés» et une « image que peut avoir l’extérieur »
• Le répondant 6 pour sa part, estime qu’il s’agit d’une « responsabilité sociétale»

Les répondants n°3 et n°6 semblent donc avoir la même perception du mécénat d’entreprises. Les deux répondants trouvent que le mécénat est un devoir ou une responsabilité. Dans ce cas, s’ils décident de faire un mécénat, ils cherchent plus à remplir leurs devoirs citoyens qu’à répondre à un besoin ou à prendre une décision stratégique pour l’entreprise.

Pour les répondants n° 1, 2 et n°4, le mécénat pourrait constituer un moyen permettant d’atteindre un résultat pour l’entreprise. Cela pourrait être la raison pour laquelle, le mécénat est perçu comme étant un « appui logistique », un « outil de défiscalisation » et un appui pour « développer l’activité ». Pour cette catégorie de répondant donc, le mécénat vise bien à atteindre l’objectif de l’entreprise. Par ailleurs, nous observons que le répondant n°1 évoque le « retour d’investissement », lorsque nous lui avons demandé sa perception du mécénat. Le répondant n°2 y fait aussi allusion, mais parle d’un « retour indirect ». Le répondant n°4 parle même d’une action de communication qui pourrait être efficace pour l’entreprise actuelle comme il l’affirme lui-même : « Oui, il reste important sans être primordial. … Tout axe de communication est important aujourd’hui ».

Pour le répondant n°5, nous avons une toute autre perception du mécénat : « un regard au niveau des salariés et de l’image que peut avoir l’extérieur ». Le répondant ne donne pas sa propre perception du mécénat mais reprend ce qui a été dit par le directeur de communication. La perception du mécénat ici, dépend de la perception des salariés et des acteurs externes. Cette affirmation, donne une idée sur une finalité du mécénat : son action sur l’ « image que peut avoir l’extérieur » concernant l’entreprise. Mais par rapport à tous les autres répondants, le répondant n°5 semble plus s’appuyer sur les pensées du salarié pour prendre une décision de devenir mécène. Le répondant n°1 affirme même que « c’est une décision personnelle du chef d’entreprise ». Ses dires sont confirmés par celles du répondant n°4 : « C’est plus lié à l’attitude de son dirigeant ou à la direction de pilotage ».

Pour la moitié des répondants, le mécénat ne constitue pas une obligation quelconque. Le reste trouve que le mécénat constitue une obligation vis-à-vis de la société. Le répondant n°2 a évoqué l’importance du mécénat dans la défiscalisation et l’obtention de retour indirect. Néanmoins, il trouve que le mécénat constitue une obligation citoyenne. La perception du mécénat comme étant une obligation morale ou citoyenne semble donc nous montrer que la décision de faire du mécénat est influencée par l’émergence de la responsabilité sociale de l’entreprise.

Thème 2. Avantages du mécénat culturel pour les mécènes

Un répondant ne s’est pas prononcé concernant les retombées du mécénat culturel. Quatre répondants sur cinq ont mentionné que le mécénat comportait des avantages économiques. Les répondants n°2, 4 et 5 évoquent des avantages fiscaux pouvant être obtenus en devenant mécène. Les répondants n°1 et n°5 évoquent des avantages économiques et le n°1 parle même de « force financière de l’entreprise » sans pour autant développer les différentes stratégies qui permettent au mécénat de créer des avantages économiques au mécène. Cependant, tous les mécènes parlent d’un investissement assez important de leur part.

Or, les différents retours qui pourraient être obtenus suite à la mise en place de ces appuis, n’arrivent pas toujours à contrebalancer les différents investissements. Ceci pourrait être la raison pour laquelle, le répondant n°1 dit : « Le mécénat culturel est pour moi, partie prenante des grosses ETI, pas trop sur les PME/TPE ». Le répondant n°5 parle d’un budget qui est « tout de même conséquent ». Ainsi, le budget investi semble être plus important par rapport aux retours économiques enregistrés après la réalisation du mécénat.

Seul le répondant n°3 expose l’absence d’avantages économiques obtenus par le mécène comme il l’affirme clairement : « Analytiquement, il n’y a pas vraiment d’avantages économiques. … Il n’y a pas d’avantage en retour sur investissement. Personnellement, j’ai investi 3000€ sur la culture et économiquement, je ne vois pas de retour immédiat en tout cas ». La réponse de notre interlocuteur n°4 est beaucoup plus complexe : « Il est difficile de chiffrer dans l’immédiat et d’évaluer le retour ». Cette réponse pourrait sous-entendre que le mécénat apporte des avantages financiers et économiques mais que le mécène n’a pas encore établi des stratégies ou des indicateurs financiers qui vont lui permettre de mesurer les retombées de la mise en place du mécénat. En tout cas, ces deux répondants parlent de l’absence de retours immédiats en faisant du mécénat.

Par ailleurs, nous avons pu constater que le répondant n°5 met en relief d’autres avantages comme le « retour en termes de réseaux ». Nous observons également que le répondant n°2 souligne un facteur qui pourrait influencer les impacts économiques du mécénat sur l’entreprise. Ainsi, il dit ; « Tout dépend de ce qu’on met dans la culture, pour faire plaisir à nos clients, salariés ».

Dans cette optique, il semblerait que les impacts économiques qui pourraient être obtenus par l’entreprise vont dépendre des appuis que l’entreprise fournit et du type d’action culturelle dans lequel, il s’investit. Mais même dans cette affirmation, nous n’avons pas pu relever d’illustrations nous permettant de réaliser l’implication du mécénat culturel dans l’amélioration de la situation économique de l’entreprise mécène.

En ce qui concerne les impacts du mécénat culturel sur l’image de l’entreprise, nous avons constaté que quatre répondants (n°1, n°3, n°4 et n°5) sur cinq affirment avoir eu des retombées positives au niveau de l’image de l’entreprise vue par les acteurs externes et interne :

• L’interlocuteur n°1  parle de « notoriété, … publicité indirecte, … image de stabilité»
• Le répondant n°3 confirme en disant : « Bonne image de l’entreprise… ensemble de choses sociétales»
• Le mécénat est pour le répondant n°4 : « intéressant» en termes d’image d’entreprise
• Le répondant n°5 relate des actions sur l’image de l’entreprise tant en interne qu’en externe comme il l’affirme : « implication locale et en interne : le mieux vivre, … même au regard de l’embauche, … une forte image d’appartenance».

Les trois premiers répondants évoqués parlent d’une bonne image reflétée à travers le mécénat. Les manifestations de cette image positive pour les acteurs externes pourraient se faire à travers la perception d’une certaine « notoriété, … stabilité » (verbatim du répondant n°1), une image de l’entreprise socialement responsable pour le répondant n°3 et une bonne image pour les candidats qui postulent pour obtenir des postes au sein de l’entreprise. L’embauche est une démarche stratégique pour l’entreprise dans la mesure où la qualité de ses ressources humaines conditionne la performance de l’entreprise. Ainsi, si l’entreprise jouit d’un bon positionnement sur le marché, ou s’il donne l’image d’être responsable socialement, les candidats qui postulent pourraient devenir plus nombreuses et l’entreprise pourrait aussi exiger un niveau plus élevé pour les candidats.

Les travaux de Maclouf et Belvaux[40] montrent que les entreprises se trouvent dans l’obligation de développer des stratégies marketing visant à recruter et à fidéliser les meilleures compétences. Dans cette optique, elles doivent améliorer leur positionnement et leur image sur  le marché du travail pour attirer les meilleurs candidats. Le recrutement des employés les plus compétents permettent en effet, d’améliorer la performance de l’entreprise vu que ceux-ci sont à l’origine d’avantages internes et externes. Par ailleurs, à l’heure actuelle, le capital humain constitue un des avantages concurrentiels de l’entreprise. Les entreprises montrant une certaine notoriété sont plus susceptibles d’attirer les meilleurs candidats que celle qui n’en ont pas.

Les actions du mécénat au niveau interne ont été évoquées par le répondant n°5. Il affirme : « …implication locale et en interne : le mieux-vivre, même au regard de l’embauche, … une forte image d’appartenance ». Pour les dirigeants de l’entreprise, l’implication des salariés pourrait être un facteur très important dans la mesure où elle pourrait permettre d’améliorer la performance et l’efficacité des employés dans la réalisation de leur mission au sein de l’organisation. Dans une société marquée par la considération de la dimension humaine de la performance, il est établi que l’implication des salariés dans les différentes missions qui leur incombent permettent d’adhérer aux valeurs et aux demandes de l’entreprise (Robert, 2007, p.113).

Par ailleurs, cette implication pourrait aussi apporter des avantages à l’employé lui-même à travers l’obtention de conditions de vie satisfaisantes au travail. L’implication ne se sépare pas de la motivation. Elle permet à l’employé d’atteindre les objectifs personnels et professionnels. A travers l’implication, l’individu cherche à développer un projet commun pour l’entreprise et pourrait constituer un moyen pour motiver les salariés (Robert, 2007, p.113).

D’autre part, l’appartenance des employés pourrait aussi être un facteur motivant pour les employés. Il a été démontré en effet, que les employés peuvent être fiers d’appartenir à des catégories professionnelles considérées comme « haute ». Pour illustrer ce fait, un employé serait plus fier d’appartenir à une entreprise de conseil en technologie par rapport à une petite entreprise qui fournit des petits services[41]. Ceci pourrait constituer une des raisons pour lesquelles, le répondant n°4 évoque la sélection dans son discours concernant les impacts du mécénat sur l’image de l’entreprise comme il le dit lui-même : « On s’adresse à des entreprises qui axent plus sur l’intellect que sur le côté sportif sans être péjoratif ».

Le sentiment d’appartenance permet d’améliorer la cohésion et les relations sociales au sein de l’entreprise. Cela pourrait expliquer les dires du répondant n°5 selon lesquels, le mécénat permet de veiller au « mieux-vivre » au sein de l’entreprise. Le sentiment d’appartenance est un élément fédérateur des employés au sein de l’entreprise. En effet, il donne du sens aux différentes missions réalisées par chaque employé au sein de l’entreprise.

Par ailleurs, les dirigeants des entreprises tentent d’intégrer à l’intérieur de leurs stratégies, des actions qui permettent d’augmenter le sentiment d’appartenance d’un employé à l’organisation. C’est dans ce cadre, que les entreprises tentent d’envoyer l’image d’une entreprise sociale qui veille au bien-être de toutes les parties prenantes dont les employés et les communautés dans lesquelles, celles-ci s’implantent (Cuénoud et al, 2013, p.88). Le répondant n°4 a mentionné pour sa part, l’importance de bien choisir les actions culturelles à appuyer. Les impacts dépendent selon lui de ce choix. Il a pris pour l’illustrer, l’exemple du jazz pour attirer des clients « élitistes ».

Le choix du type d’art et de culture à soutenir par le mécène s’avère difficile d’autant plus que la consommation culturelle est en baisse ces dernières années. La culture attire en effet, une certaine catégorie sociale de personnes comme les intellectuels par exemple. A l’heure actuelle, les artistes se trouvent dans l’obligeance de redéfinir les contenus  et les lieux dans lesquels, les activités culturelles et les spectacles se déroulent[42]. Les mêmes questions pourraient donc bien se poser chez les entreprises mécènes qui décident d’appuyer telle ou telle activité culturelle.

A l’issue de nos investigations, nous avons pu observer que les répondants ont aussi mentionné des avantages qui n’étaient pas en lien avec l’image de l’entreprise ou les avantages économiques et fiscaux. D’une manière générale, les répondants ont reconnu des actions positives du mécénat culturel sur le relationnel. Le répondant n°1 par exemple, a mentionné le « relationnel inter-dirigeants style club entreprise ». L’appartenance à un réseau constitue un des avantages mentionné par les répondants n°1, 3, 4 et 5.

La mise en place et l’intégration d’employés au sein d’un réseau pourrait constituer une des démarches pour renforcer la communication et les échanges entre les employés qui présentent des intérêts communs concernant la culture par exemple, ou qui se trouvent au sein d’un même secteur ou d’un même marché. Outre les différents échanges à l’intérieur du réseau, les échanges peuvent aussi se faire de manière directe comme le démontre le répondant n°3 : « Tout le volet social en invitant ses salariés à des manifestations culturelles, des clients, … dimension business d’un club ». Or, ces différentes démarches pourraient également renforcer la cohésion sociale au sein de l’entreprise.

Nous pouvons donc déduire à partir de ces différentes réponses, les différents avantages pouvant être tirés du mécénat :

• Des avantages économiques qui ne sont pas très importants par rapport aux investissements faits par l’entreprise
• Une amélioration de l’image et de la notoriété de l’entreprise
• Un renforcement des relations interne de l’entreprise, de la motivation des salariés et la fédération de ces derniers autour d’une même activité culturelle
• Facilitation des processus de recrutement et de communication entre les employés au sein de l’entreprise
• Etablissement d’un réseau à l’intérieur duquel, les employés et les dirigeants peuvent faire des échanges

D’après ces différents faits, nous pourrions déduire que le mécénat culturel jouerait plus d’importance dans la dimension communication interne et externe de l’entreprise qu’au niveau du développement de sa situation financière et économique. Or, s’il est admis que la cohésion sociale et une bonne communication d’entreprise pourrait conduire à l’amélioration de la performance de l’entreprise, alors, il pourrait être accepté que le mécénat culturel pourrait bien jouer un rôle indirect dans la stratégie de l’entreprise. Cela semble confirmer les affirmations selon lesquelles, la performance globale de l’entreprise dépend aussi de ses responsabilités environnementales et sociales. Or, le mécénat a été considéré comme partie intégrante de ces responsabilités de l’entreprise[43].

Thème 3. Le mécénat culturel et les stratégies de l’entreprise

Les réponses apportées suite à l’analyse des réponses concernant les avantages pouvant être tirés du mécénat culturel de l’entreprise, nous permettent d’avoir un aperçu de ce que pourrait être les apports du mécénat culturel pour l’entreprise. Mais les différentes perceptions des répondants concernant la stratégie de l’entreprise proprement dite et leurs actions pour intégrer cette démarche dans leur stratégie sont représentées dans ce thème.

Cinq répondants sur six ont jugé que le mécénat occupait une place effectivement stratégique pour l’entreprise. Quatre répondants jugent que le mécénat culturel devrait être intégré dans la stratégie de communication de l’entreprise. Cela semble confirmer le fait que les avantages mentionnés par les répondants démontraient que le mécénat joue un rôle important dans la communication interne et externe de l’entreprise et que celle-ci à son tour, était à l’origine de la performance financière. Pour le répondant n°6, le mécénat culturel est aussi stratégique, mais qu’il n’apparaît pas dans le tableau de bord de l’entreprise puisque celui-ci est géré par leur fondation. Cela est contraire aux perceptions des répondants n°2 et 4.

Le répondant n°2 dit : « Il figure dans les tableaux, oui. C’est important quand on regarde les investissements que nous faisons et nous permet de rester dans les objectifs définis ». Cette affirmation nous apprend que d’une part, le mécénat culturel doit figurer dans les tableaux de bord parce qu’il demande d’importants investissements. Nous avons démontré lors de notre revue de littérature que le choix d’appuyer une activité culturelle doit d’abord se faire en fonction de la situation financière du mécène, et puis en fonction de l’image véhiculée par l’activité à appuyer. Ainsi, le choix et la décision d’appuyer telle ou telle activité n’est pas le fruit du hasard. Pour le répondant n°2 donc, l’intégration du mécénat dans la stratégie de l’entreprise permet bien de prévoir les investissements excessifs qui pourraient conduire à une perte. D’autre part, cette démarche permet aussi de maximiser la rentabilité des actions de l’entreprise. Pour le répondant n°4, « C’est une stratégie de communication pour l’hôtel Mercure lié au développement du chiffre d’affaire donc, il a une part importante de ce côté-là. … On doit le budgétiser dans la ligne communication ». Dans ces deux cas, le mécénat est bien comptabilisé et budgétisé.

Bien que le répondant n°1 ait mentionné de nombreux avantages découlant du mécénat culturel pour l’entreprise, il n’a pas jugé que celui-ci puisse jouer un rôle stratégique. Il affirme : « On ne budgète pas un mécénat. Cela reste occasionnel et ponctuel, plus sur un coup de cœur. Il n’est pas à mettre en place sur une occasion. Non, le mécénat n’est pas important pour l’entreprise ». Ce répondant fait remarquer que le mécénat n’est pas un fait qui arrive ponctuellement chez l’entreprise et en ce sens, il est difficile de le prévoir. C’est la raison pour laquelle, il s’avère difficile de l’intégrer à l’intérieur du tableau de bord et de la stratégie de communication de l’entreprise. La stratégie de communication et les différentes activités stratégiques ne peuvent pas reposer sur les occasions, mais sur des faits, des actions ponctuelles dont le dirigeant à la certitude de réaliser. Ainsi, le mécénat culturel ne comporte pas de dimension stratégique.

Néanmoins, le répondant n°1 a mentionné quelques critères qui permettent d’intégrer le mécénat dans la stratégie de l’entreprise : « le choix de la thématique qui peut être artistique, matérielle ». Dans la mesure où le mécénat apporte de nombreux avantages pour l’entreprise, alors il est nécessaire de bien choisir l’action à soutenir pour optimiser leur rentabilité. Ses dires sont confirmés par les réponses du répondant n°2, mais celui-ci a ajouté d’autres critères pour intégrer le mécénat dans la stratégie de l’entreprise : « critères financiers, critères d’adéquation d’objet et de valeur de l’entreprise, l’image de l’action culturelle ». Pour le répondant n°6, l’implication du mécénat dans la stratégie de l’entreprise nécessite l’intégration du mécénat dans le tableau de bord. Le répondant n°3 et n°4 pour leur part, veulent que le mécénat se change en un partenariat commercial dans lequel, le mécène et le bénéficiaire tirent des avantages commerciaux.

Trois répondants sur six mentionnent quelques critères qui permettent d’optimiser les avantages et les bénéfices tirés par le biais du mécénat. Pour le répondant n°1, il faut de « la passion et l’importance que l’on apporte à la mise en place du mécénat ». Le répondant n°4 souligne la nécessité de la « participation active et la recherche de prospects ». Enfin, le répondant n°5 parle de la « vision et identification des retours presses ». Dans les trois cas, les avantages du mécénat d’entreprise ne peuvent être optimisés à moins que les acteurs concernés ne s’impliquent dans la réalisation de la tâche.

Thème 4. Réalisation du mécénat culturel

La réalisation du mécénat culturel passe par le choix du projet culturel et du bénéficiaire. Nous avons aussi cherché à connaître les modalités d’action du mécène. En ce qui concerne le critère de choix du projet et des personnes à appuyer, un répondant ne s’est pas prononcé. Sur les cinq qui ont donné leurs avis, nous avons recensé que quatre ont déjà mis en place des critères leur permettant de faire le tri des projets qui pourraient être porteur dans le cadre du mécénat. Les critères sont très diversifiés : les répondants n°2, n°3 et n°4 stipulent que la décision de soutenir un projet dépend de la complémentarité des activités de l’entreprise avec les activités du bénéficiaire, mais aussi de la considération des attentes et exigence des consommateurs. Ainsi, le contenu du projet constitue un facteur décisif pour l’entreprise et le demandeur.

Le répondant n°5 apporte un nouvel élément permettant de faire la sélection du projet porteur dans le cadre du mécénat. Ce critère renvoie de prime abord au type d’art. Il cible les arts contemporains. Le deuxième critère implique l’analyse de la stratégie de l’entreprise et enfin, les caractéristiques des lieux et des personnes qui viennent demander le soutien. Le répondant n°5 affirme que : « pour identifier le bon projet, on se base sur les axes stratégiques, les connaissances du terrain, les dossiers du projet, les interlocuteurs et encore une fois, la connaissance du milieu local ». Dans cette optique, la combinaison de tous ces facteurs énoncés par le répondant influence la décision finale du mécène.

Malgré tous ces critères, les répondants semblent montrer une incertitude quant à la pertinence du choix du bénéficiaire. Les répondants ont été unanimes pour dire que le choix du bénéficiaire n’est pas toujours évident. Dans ce cadre, le choix constitue le risque que le mécène décide de prendre en charge ou non. Certes, les répondants ont développé des critères pour détecter le bon bénéficiaire : pour le répondant n°3, il s’agit de se pencher sur les institutions privées que sur les institutions publiques ; pour le répondant n°5, le choix dépend de la manière avec laquelle, le demandeur présente son projet. Néanmoins, tous ces critères ne suffisent pas à convaincre le mécène de la pertinence de leurs choix. C’est lors de leur accompagnement seulement qu’ils s’en rendent compte.

En ce qui concerne le mode d’action, quatre mécènes sur six affirment apporter leurs contributions principalement  travers des appuis financiers. Trois optent pour l’appui à travers les compétences. Toutes les autres formes de mécénat viennent après.  Nos investigations ont permis de connaître que les contributions financières de ces mécènes sont très importantes. De ce fait, la situation financière de l’entreprise compte beaucoup lors de la prise de décision.

Thème 5. Efficacité du mécénat culturel

Nous avons cherché à comprendre les raisons qui poussent les mécènes à plus s’intéresser à la culture qu’à d’autres causes comme les causes sociales et humanitaires par exemple. Les deux premiers répondants pensent que le mécénat culturel n’est pas plus efficace ou plus intéressant par rapport aux autres types de mécénat mais que la passion du dirigeant le conduit à choisir cette option comme l’affirme le répondant n°1 : « Non, quel qu’il soit sportif ou culturel, cela n’a pas réellement d’importance car là encore est la question de choix, de passion ».

Pour les répondants n°3 et n°5, le mécénat culturel est complémentaire de tous les autres types de mécénat. Ainsi, il est difficile de juger son efficacité par rapport aux autres types de mécénat. Mais pour le mécène n°4, le mécénat culturel semble être le plus pertinent vu son activité. Par ailleurs, il l’affirme lui-même : « c’est plus stratégique pour un hôtel 4 étoiles d’être dans la culture d’un point de vue local ». Nous pouvons donc en déduire que le mécénat culturel n’est pas plus efficace par rapport à d’autres causes. Cela est conforme à ce que nous avons vu dans la revue bibliographique où nous avons établi que le mécénat culturel est en baisse par rapport à d’autres formes de mécénat.

Néanmoins, comme le mécénat culturel est une option intéressante pour l’entreprise, nous avons cherché à savoir les différents éléments à prendre en compte dans le cadre du suivi et de l’évaluation de l’efficacité du mécénat sur la stratégie d’entreprise.

Thème 6. Enjeux et limites du mécénat culturel pour l’entreprise

Deux répondants (n°1 et n°6) sur six seulement estiment qu’il n’existe pas de risques encourus par l’entreprise en cas de mécénat culturel. Néanmoins, le répondant n°6 a mentionne quelques conditions permettant d’abolir ces risques : le non investissement dans des domaines illicites comme la pornographie ou dans les domaines sensibles comme la politique ou la religion.

Les répondants n°2, 4 et 5 montrent des points communs en ce qui concerne les risques d’inadéquation de l’évènement appuyé avec l’image que l’entreprise veut véhiculer. En effet, l’instrumentalisation du mécénat culturel pourrait conduire à une perte d’image de l’entreprise, ce qui va la rendre moins attractive vis-à-vis des consommateurs, mais aussi vis-à-vis de ses collaborateurs ainsi que les autres parties prenantes.

Le répondant n°4 mentionne entre autres le risque de « monter des projets et de ne pas aller au bout donc, les partenaires sont déçus ». Pour le répondant n°3, le risque est lié à la politique d’Etat en ce qui concerne la défiscalisation. Le même répondant a estimé que les retours sur investissements découlant du mécénat culturel ne sont pas importants. Ainsi, il aurait pu miser sur les avantages de la défiscalisation. Mais dans ce cadre,  le changement de politique pourrait tout bouleverser comme il l’affirme lui-même : « Il y a des risques que la France via les municipalités arrête de subventionner le milieu culturel pour que cela puisse être évolutif. …Les risques ne sont pas énormes. Au pire, c’est de perdre uniquement la partie non défiscalisée ».

Malgré les faibles dimensions des risques perçus par les répondants, cinq d’entre eux ont déterminé des politiques permettant de les éviter. D’une manière générale, les recommandations portaient principalement sur le bon ciblage des projets et des personnes à mécéner. L’objectif en est de réduire l’inadéquation entre l’image que l’entreprise cherche à véhiculer et l’image reflétée par le bénéficiaire.

Pour le répondant n°4, l’adéquation de l’image de l’entreprise avec l’activité culturelle passe par l’éthique. Et pour le répondant n°5, la réduction des risques nécessite une analyse minutieuse et une révision avant la conclusion du contrat final de mécénat avec le bénéficiaire comme il l’affirme lui-même : « requalification de contrat si mauvaises proportions de contreparties ».

II.                Intérêts pour l’entreprise

1.      Economique

Par ailleurs, deux courants de pensées montrent qu’il existe une relation entre le mécénat et la performance financière de l’entreprise mécène.  Le premier courant suppose que le mécénat pourrait augmenter la performance financière de l’entreprise en favorisant la coopération entre les actionnaires et facilite par la même occasion, l’accès aux ressources stratégiques.

Ainsi, le mécénat pourrait être un moyen d’amélioration de la performance financière de l’entreprise. L’autre courant pour sa part, parle d’un  effet négatif du mécénat sur la performance financière de l’entreprise. En effet, ce courant de pensée montre que le mécénat est à l’origine du détournement des ressources de l’entreprise et empêcherait alors sa performance financière[44].

Le mécénat permet entre autres à l’entreprise d’obtenir des avantages fiscaux. Suite à l’application de la loi du 1^er août 2003, il est désormais admis que les impôts de l’entreprise mécène soient réduits de 60% du montant du don soit, de l’ordre de  0,5% du chiffre d’affaires hors taxe. Par cette démarche, l’Etat Français encourage les entreprises et plus particulièrement, les PME à devenir des mécènes. A travers cette démarche en effet,  plus l’entreprise donne, plus l’avantage qu’elle tire augmente (Libaert, 2008, p.106).

Des avantages économiques directs pourraient être perçus par le mécène dans la mesure où celui-ci lui permet d’attirer plus de consommateurs et d’augmenter par la même occasion, son chiffre d’affaires. Mais cela implique que le consommateur ait une perception positive du mécène. Cela pourrait se produire si le consommateur s’identifie aux valeurs défendues par l’organisation bénéficiaire ou par le projet appuyé par le mécène. L’identification du consommateur aux valeurs du bénéficiaire du mécénat constitue un élément susceptible de l’encourager à acheter les produits vendus par l’entreprise mécène. Ainsi, l’identification du consommateur par rapport aux actions et aux valeurs semblent déterminer sa volonté à appuyer à son tour le mécène[45].

Les entretiens menés auprès des entreprises mécènes n’ont pas permis de discerner tout au moins, de manière directe, les avantages économiques apportés par le mécénat culturel. Les entretiens n’ont pas permis de déterminer les outils et les indicateurs mis en place par les entreprises pour évaluer les impacts financiers du mécénat culturel sur l’économie et la situation financière de l’entreprise. Néanmoins, les répondants ont mentionné l’avantage économique découlant de la défiscalisation. Toutefois, ces avantages restent moindres.

Les avantages économiques perçus par les mécènes sont obtenus indirectement. En effet, les répondants ont rapporté des avantages en termes d’image et s’il est admis que les consommateurs tant internes qu’externes sont vigilants en ce qui concerne l’image positive de l’entreprise, celle-ci pourrait plus les attirer par rapport à leurs concurrents. Dans ce cadre, il serait nécessaire de faire une évaluation de ces retombées économiques tirées de l’image positive reflétée par le mécénat et de déterminer par la suite, la part du mécénat dans l’amélioration de l’image de l’entreprise.

D’autre part, les résultats obtenus ne permettent pas de voir les différentes interventions du mécénat sur les relations entre les actionnaires. Par contre, ils mettent en évidence, les différentes répercussions du mécénat sur les acteurs internes à l’entreprise notamment, les collaborateurs. Ainsi, les entretiens que nous avons menés ne permettent de vérifier que partiellement, l’implication du mécénat culturel sur la situation économique et fiscale de l’entreprise.

2.      L’amélioration de l’image de l’entreprise

Le mécénat constitue pour l’entreprise, une démarche permettant d’améliorer son image vis-à-vis du public et d’obtenir par la même occasion, des avantages moraux ou physiques. Dans certains cas, l’entreprise peut retirer même des avantages matériels. Cependant, il a été remarqué que dans la plupart des cas, le mécénat n’apporte pas d’avantages économiques pour le mécène. Il s’inscrit dans la grande majorité des cas, dans le cadre de la promotion de l’image de l’entreprise (Rayet, 2009, p.19). Dans la grande majorité des cas, le mécénat renforce l’image positive reflétée par l’entreprise. Il permet d’attirer plus de consommateurs. Le mécénat permet d’améliorer la perception du consommateur en ce qui concerne l’entreprise[46].

Le mécénat d’entreprise en tant que reflet de son image, constitue non seulement une démarche de communication efficace pour l’entreprise, mais aussi une manière d’exprimer ses valeurs devant les entreprises concurrentes. C’est la raison pour laquelle, le mécène choisit bien les projets qu’il va appuyer de manière à ce que celui-ci devienne un outil de communication stratégique. L’amélioration de l’image de l’entreprise devant la société constitue un avantage pour elle, puisque la société actuelle considère l’entreprise comme étant un acteur social. D’autre part, comme le mécénat reflète les valeurs de l’entreprise, il pourrait être utilisé comme étant un outil aidant ses collaborateurs à construire une identité professionnelle et de renforcer par la suite, la cohésion entre les employés. Enfin, le mécénat renforce aussi les liens entre le mécène et l’organisation qui reçoit son aide (Libaert, 2008, p.104).

Le mécénat est à l’origine de capital moral pour l’entreprise vis-à-vis de la communauté et des actionnaires. Ce capital moral pourrait également être à l’origine de l’assurance de protection pour les actionnaires de l’entreprise surtout pour celles qui se basent sur les atouts intangibles pour créer de la valeur. La protection découlant du mécénat peut procurer de la valeur pour les actionnaires de l’entreprise[47]. Le mécénat améliore la visibilité de l’entreprise et encourage moralement les employés. En ce sens, le mécénat possède des impacts sociaux non négligeables[48].

Le mécénat permet au mécène de bénéficier d’une bonne exposition médiatique. Les différentes parties prenantes sont donc amenées à se rapprocher et à construire une identité qui sera mise en valeur dans le cadre du projet soutenu. Cette démarche exige une confrontation entre la culture et l’image organisationnelle. Ainsi, l’entreprise doit construire l’image qu’elle va transférer vers les acteurs externes et faire en sorte que celle-ci puisse être facilement comprise par ceux-ci. L’image ainsi construite et la manière utilisée par l’entreprise pour transférer cette image et de refléter ses valeurs à travers ses actions devraient arriver à impressionner les cibles. Le mécénat contribue donc à améliorer l’image de l’entreprise (Cunningham et al., 2009, p. 66).

A l’instar de tous les autres types de mécénat d’entreprise, le mécénat culturel contribue à l’amélioration de la perception de l’entreprise par les consommateurs. De manière générale, quand le mécénat a été bien planifié, il permet la congruence entre la perception des consommateurs et la mise en avant des valeurs du mécène. Cela souligne la nécessité pour l’entreprise de bien choisir l’évènement culturel qu’elle va soutenir : les grands arts ou les arts populaires, etc.[49]

Nos investigations mettent rapportent qu’effectivement, le mécénat de l’entreprise permet d’améliorer son image tant au niveau de ses collaborateurs qu’au niveau de ses consommateurs. Par ailleurs, certains répondants considèrent le mécénat comme étant une responsabilité sociétale de l’entreprise. Dans ce cadre, les entretiens confirment ce qui est rapporté dans la littérature. Néanmoins, nous n’avons pas pu déterminer les impacts du mécénat sur les relations entre les actionnaires et les dirigeants de l’entreprise mécène.

3.      Autres avantages

Le mécénat culturel permet à toutes les parties prenantes d’avoir des avantages non seulement économiques et du point de vue image, mais aussi, de nouer de nouvelles relations avec les porteurs de projet. Pour l’Etat, la réalisation de ces actions culturelles permettent de conserver les patrimoines culturels du pays. Pour l’entreprise, il s’agit d’une démarche permettant d’améliorer son positionnement par rapport à ses concurrents[50]. Par ailleurs, les relations qui s’établissent entre les entreprises mécènes et les acteurs qu’elles soutiennent peuvent ouvrir le domaine d’activité des entreprises. A cela s’ajoute l’apport de nouvelles valeurs introduites par le nouveau partenaire de l’entreprise. A travers cette démarche, l’entreprise peut aussi renforcer ses relations avec d’autres acteurs qui pourraient devenir ses partenaires dans un avenir proche. Il peut s’agir par exemple des représentants du pouvoir public, des collectivités territoriales, etc.[51] La même constatation a pu être faite lors de nos investigations. Nous avons pu établir en effet, que les mécènes peuvent créer des réseaux, et profiter de l’occasion de réalisation d’un mécénat pour améliorer leur visibilité et leur relation avec d’autres parties prenantes ou des personnes susceptibles de devenir leurs partenaires dans le futur.

III.             Enjeux stratégiques et d’avenir

1.      La difficulté de trouver un mécène

Pour les artistes et les porteurs de projets, la recherche d’un mécène peut parfois s’avérer difficile. Il a été constaté en effet, que l’Etat encourage les porteurs de projets à  demander des fonds auprès des acteurs privés et les entreprises. Et pourtant, force est de constater que les personnes ou les organismes qui préparent un évènement culturel ne dispose pas de temps suffisants pour mettre en œuvre une stratégie bien élaborée pour chercher et convaincre le mécène potentiel. Ainsi, les demandeurs d’appuis se contentent du peu qui leur est accordé par le mécène.

D’autre part, il a été constaté que le mécène décide d’accorder son appui au bénéficiaire en fonction de sa propre vision de la chose, ou de sa perception du projet ou de la personne qui se tient devant lui. Ceci a été particulièrement observé dans le cadre d’un mécénat culturel. Les arguments avancés  peuvent s’affirmer très convaincants pour les causes sociales ou humanitaires. Par contre, il est très difficile de  trouver un mécène pour les évènements culturels. Tout dépend alors de la représentation personnelle et de l’ouverture d’esprit du dirigeant de l’entreprise. Ainsi, il est nécessaire que le bénéficiaire tisse une bonne relation avec le mécène[52].

Les entretiens que nous avons menés ont montré que les entreprises n’accordent pas toujours leurs appuis à tous les demandeurs de projets qui se présentent. Les répondants ont rapporté que le fait d’accorder le mécénat au bénéficiaire se fait plus sur la base d’une intuition ou une perception personnelle que sur l’analyse minutieuse de la possible compatibilité du projet avec l’image de l’entreprise. Nous avons établi que les mécènes ne peuvent choisir que les activités dont l’image va de pair avec celle de l’entreprise. A cela s’ajoute la tendance de la société actuelle à s’intéresser à d’autres causes au détriment de la culture. La solidarité constitue une des causes les plus défendues. La culture parfois, peut sembler trop élitiste si bien que les entreprises pourraient hésiter à accorder leur mécénat dans cette activité. Par contre, les activités comme l’hôtellerie peuvent favoriser le mécénat pour le fait que l’art et la culture pourraient compléter l’attraction des touristes et des clientèles pour un hôtel particulier.

2.      Des projets qui sont adaptés aux besoins de l’entreprise

Même si le mécénat a été rapporté comme étant une stratégie qui devrait apporter des opportunités aussi bien pour le bénéficiaire que pour le mécène, il a été constaté qu’il comporte encore des enjeux pour l’entreprise. En effet, les différents projets financés par le mécène ne correspondent pas toujours à ses besoins. Force est de constater que l’efficacité du mécénat peut varier d’une entreprise à une autre, en fonction de sa situation financière et de sa performance à concevoir de la stratégie. Pour certaines entreprises en effet, le mécénat ne constitue qu’un effet de mode, si bien qu’elle ne l’intègre pas dans sa stratégie. Dans ce cas, les investissements de l’entreprise s’éparpillent au détriment de l’entreprise[53].

Les répondants que nous avons consultés  ont souligné l’importance de la considération de la compatibilité du projet à appuyer avec l’image que l’entreprise veut véhiculer. Dans ce cadre, les données tirées précédentes ayant été tirées de la littérature sont confirmées par nos constatations.

3.      Se positionner sur un secteur nouveau « la culture »

Bien que la culture ait constitué la principale cause défendue par le mécène, ces dernières années, la tendance change. Ainsi, les acteurs semblent être plus attirés par les actions environnementales et humanitaires. Mais l’émergence de cette nouvelle tendance tend à discréditer le mécénat culturel[54]. Dans le cadre de notre étude, nous avons réalisé que le mécénat culturel n’était pas plus efficace par rapport à une autre cause, mais que la conviction des dirigeants d’entreprise était déterminante pour choisir d’appuyer tel ou tel projet.

Notre revue de la littérature a montré entre autres, qu’auparavant, la culture constituait une des principales causes défendues par les mécènes. Mais actuellement, la prise de consciences des enjeux concernant l’environnement et le niveau social, ainsi que les différents problèmes liés au changement climatiques et aux crises économiques poussent plus les acteurs à se soucier des actions humanitaires et environnementales qu’aux actions culturelles et artistiques[55].

Conclusion partielle

Les entretiens menés auprès des mécènes ont montré que ceux-ci espèrent recueillir des avantages d’une manière ou d’une autre. Vu sous cet angle, le mécénat constitue une stratégie pour les mécènes et ne sont pas impliqués dans une démarche philanthropique. L’amélioration de l’image de l’entreprise vis-à-vis des acteurs externes constitue le principal avantage tiré par les mécènes enquêtés. Les résultats obtenus ne corroborent pas pour autant, les affirmations dans la littérature en ce qui concerne les avantages économiques de devenir mécène. Certes, les répondants parlent d’une défiscalisation, mais les investissements faits par les mécènes ne sont pas toujours comblés par les avantages financiers provenant de la défiscalisation.

En ce qui concerne la place du mécénat au niveau de la stratégie d’entreprise, les investigations ne permettent pas de discerner les véritables apports du mécénat sauf pour le cas de l’hôtellerie qui semble être étroitement lié à l’art et à la culture pour attirer ses clientèles. Pour la plupart des mécènes alors, le mécénat constitue certes, une démarche importante, mais n’affecte en aucun  cas la survie de l’entreprise. L’absence d’outils permettant d’évaluer les retombées du mécénat au sein de l’entreprise semble aussi montrer que le mécénat ne constitue pas une stratégie d’entreprise. Enfin, la décision de faire du mécénat dépend plus de l’humeur du dirigeant d’entreprise que de la détection d’un besoin réel de l’entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusion générale

Le statut de l’entreprise et la perception de son rôle au sein de la société ont évolué au cours du temps. L’entreprise est ainsi passée de la logique de production et de génération de valeurs pour ses seuls actionnaires, à une vision plus large, en tenant en compte d’autres parties prenantes. L’évolution de l’entreprise va de pair avec l’évolution des besoins de ses autres parties prenantes dont le consommateur. La société actuelle se montre désormais de plus en plus vigilante quant aux impacts des activités des entreprises sur leur environnement et sur leur vie quotidienne. Et la société actuelle veut que l’entreprise devienne citoyenne et endosse en cette qualité, ses responsabilités sociales.

C’est ainsi que pour améliorer son image vis-à-vis de toutes ses autres parties prenantes, l’entreprise s’est lancée dans certaines actions philanthropiques comme le mécénat. Les stratégies de l’entreprise accordent une place de plus en plus importante à la communication tant interne qu’externe. Le but est de séduire le public mais aussi, d’attirer et de fidéliser ses collaborateurs. Le mécénat, considéré dans sa définition comme étant une action philanthropique et ne cherchant donc pas à générer le moindre bénéfice. Pourtant, force est de constater que ce n’est pas le cas. Le mécénat est réalisé dans le but d’atteindre un objectif indirect qu’est l’amélioration de l’image de l’entreprise et par conséquent, l’attraction des consommateurs envers l’entreprise socialement responsable, soucieuse des actions culturelles permettant de développer la région dans laquelle, elle s’implante.

Cependant, le  mécénat n’est pas inclus dans le cadre de la stratégie d’entreprise. Certes, les mécènes sont conscients de son importance pour leurs images, mais ne l’intègre pas pour autant, dans leur stratégie. Il faut noter entre autres, que la demande d’appui par les bénéficiaires ne se fait pas ponctuellement. En s’ouvrant à une toute autre activité, l’entreprise élargit aussi ses partenaires et pourrait profiter des avantages de ses relations externes. Malgré les dispositions prises par l’Etat afin d’encourager les entreprises à faire des actions de mécénat, les mécènes ne perçoivent que peu d’avantages économiques provenant de cette action.

A cela s’ajoute, les enjeux de la mise en place du mécénat au sein de l’entreprise : la difficulté à trouver un mécène, l’incompatibilité de la culture et des valeurs de l’entreprise avec les valeurs portées par l’évènement culturel. La mise en place du mécénat est donc bien complexe. En effet, au lieu d’attirer les consommateurs et refléter une image positive de l’entreprise vis-à-vis de ses partenaires, l’action culturelle peut engendrer l’effet contraire. Dans ce cadre, la décision d’appuyer ou non un évènement culturel découle de la réflexion sur l’adéquation de l’image de l’entreprise avec la valeur de l’entreprise. Mais les différentes investigations semblent montrer que la décision de devenir mécène dépend principalement des convictions du dirigeant d’entreprise.

S’il est admis que la communication est une véritable stratégie d’entreprise, alors toutes les actions et les démarches de communication sont impliquées dans la stratégie de l’entreprise. Afin d’aider le mécène à atteindre ses objectifs initiaux comme l’attraction de consommateurs, l’amélioration de son image envers la société et toutes ses parties prenantes, le mécène doit choisir le projet culturel en fonction des valeurs et de l’image que celle-ci véhicule. Par ailleurs, les mécènes semblent ne pas accorder beaucoup d’importance concernant les évaluations des impacts du mécénat sur leur positionnement sur le marché et sur la visibilité envers les consommateurs. Cela semble montrer la nécessité de mettre en place des stratégies permettant de suivre les effets du mécénat sur l’entreprise.

Cette étude constitue une des démarches pour comprendre la place du mécénat au sein de l’entreprise. Par la suite, elle permet aussi d’approfondir les différentes démarches ainsi que les conditions à  respecter pour que le mécénat devienne fructueux. Par la même occasion, la présente étude nous a permis de faire des échanges avec des entreprises mécènes de différentes tailles et travaillant dans des domaines différents. Ainsi, elle nous a appris que le mécénat n’est pas perçu de la même manière en fonction du secteur d’activité de l’entreprise. Mais elle a surtout montré que le mécénat culturel est en train de se perdre au détriment d’autres causes, ce qui souligne l’importance de sensibiliser les mécènes sur la place de la culture et de l’art pour la société actuelle.

Cependant, les entretiens que nous avons réalisés ont tous été menés auprès de dirigeants d’entreprise, alors que le mécénat devrait apporter des bénéfices non seulement pour l’organisation elle-même, mais aussi pour les collaborateurs de l’entreprise. D’autre part, nous n’avons pas pu voir les perceptions des entreprises mécènes par les consommateurs alors que les efforts de l’entreprise pour se lancer dans cette œuvre sont orientés vers la séduction des consommateurs. Il nous paraît important de ce fait, de compléter nos investigations par des analyses quantitatives menées auprès des consommateurs.

 

 

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• LIBAERT T. (2008), Communiqué dans un monde incertain. Pearson Education France, Paris.
• MALAVAL P., DECAUDIN J., BENAROYA C. et DIGOUT J. (2012). Pentacom : Communication corporate, interne, financière, marketing b-to-c et b-to-b. 3^ème édition. Pearson France, Paris.
• MARTORELLA R. (1996). “Corporate patronage of the Arts in the United States: A review of the research” Dans Art and business: An international perspective on sponsorship, coord. par R. Martorella, Praeger Publishers, Westport, pp. 17 – 31.
• MASTERMAN G. (2007), Sponsorship for a return on investment. Routledge, New York.
• MOUSTAIRA E. (2015), Art collections, private and public: A comparative legal study. Springer, London.
• MYERS M. (2013), Qualitative research in business & management, 2^nd edition, SAGE Publications Ltd., London.
• RAYET A. (2009), Sponsoring et mécénat. Editions Larcier, Bruxelles.
• RENOUARD C. (2013), Ethique et entreprise : Pourquoi les chrétiens ne peuvent pas se taire. Les Editions de l’Atelier/ Les Editions Ouvrières, Ivry-sur-Seine.
• ROBERT, J. (2007), Organisations et changements en entreprises : Approches historique, théorique et pratique. Les éditions de l’Université de Liège, Liège.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Annexes

Annexe 1 : Le sponsoring chez Artus Interim (source : http://www.touraine-eco.com/archives/206/solutions1.html)

Devenir partenaire d’un club sportif va au-delà d’un simple engagement financier. En se liant avec une équipe de sport, une entreprise épouse aussi des valeurs et entre dans le club des sponsors. Et pendant la partie, les affaires continuent…

Choisir d’associer le nom de son entreprise à celui d’un club sportif n’est jamais anodin. Chez Artus Interim, sponsor de l’US Tours Rugby (UST), le slogan affiché par l’entreprise est très clairement sous-tendu par le partenariat mis en place avec le club depuis trois ans : « Un service de qualité, un esprit de compétition ». Artus Intérim communique ainsi en interne comme en externe l’image d’une société performante et dynamique.

Devenir partenaire d’un grand club sportif, c’est aussi entrer dans un cercle fréquenté par de nombreuses autres entreprises locales. C’est se faire connaître, découvrir de nouveaux marchés, enrichir son tissu relationnel. C’est offrir à l’entreprise de multiples opportunités de développer son chiffre d’affaires. Patrick Gaspéroni, président du Tours Football Club (TFC), estime le volume des affaires réalisées entre les membres du club d’entreprises attaché au TFC à quelque 1,5 millions d’euros sur une saison de dix mois.

Annexe 2 : Les activités de la Fondation d’entreprise Eiffage (source : http://www.eiffage.com/projets-phares)

Le chantier de restauration des colonnes de Buren réalisé par Eiffage dans la cour du Palais- Royal à Paris, a été inauguré le 8 janvier 2010 par Frédéric Mittérand, ministre de la Culture. Les deux jeunes ayant travaillé en insertion sur cette opération, présentés par le CREPI Ile-de-France, ont été recrutés en CDI dans le Groupe	Les colonnes de Buren
Dans le cadre de la célébration des 120 ans de la Tour Eiffel, la Fondation d’entreprise Eiffage a permis plus de 2 500 enfants issus de quartiers défavorisés de visiter la « Grande Dame » ainsi qu’une exposition culturelle. Le 29 avril 2009, elle a également soutenu l’organisation d’une journée de découverte des métiers du BTP. Quatre branches du groupe Eiffage, ainsi que le CREPI Ile-de-France ont également participé à cette rencontre. Plus de 150 jeunes ont fait le déplacement pour l’occasion.	Tour Eiffel
Les travaux de rénovation de la façade de la rotonde Zambelli, sur l’aile Ouest du Palais Garnier, sont réalisés par Eiffage Construction Paris Patrimoine dans le cadre d’une Convention de mécénat signée entre la Fondation Eiffage, le ministre de la Culture et l’Opéra national de Paris. A cette occasion, la rotonde a été recouverte d’une bâche de 800m² représentant les colonnes de Buren, la pyramide du Louvre, le Palais Garnier et la passerelle Simone de Beauvoir, autant de réalisations auxquelles, le Groupe a contribué ou  sur lesquelles, il intervient en tant que mécène. La bâche illustre en trompe-l’œil la façade de la rotonde, et restera sur la façade de l’Opéra Garnier pendant toute la durée des travaux.	La rotonde Zambelli, sur l’aile Ouest du Palais Garnier

 

Annexe 3 : Le mécénat chez Graphival (source : http://www.nrblog.fr/capeco/2015/05/19/enquete-quand-lentreprise-se-met-a-loeuvre/)

Extrait de l’article « ENQUETE : quand l’entreprise se met à l’œuvre … »

L’artiste peintre franco-américaine Gwenn Seemel disait : « Il y a autant de définitions de l’art qu’il y a d’artistes et d’amateurs d’art dans le monde, mais il existe une définition à l’origine de toutes les autres. L’art provoque toujours un changement, petit ou grand, personnel ou universel. C’est sa valeur, sa raison d’être, son but et sa définition complète… »…. Le président de Touraine Mécénat Entreprise avait accueilli à Plastivaloire Florent Lamouroux avec l’idée de jouer avec la matière plastique et des blouses en tissus. Le personnel s’était passionné par l’expérience. Des banques, des cabinets d’experts comptables, des laboratoires pharmaceutiques, des grandes magasins, des hôpitaux ou cliniques se mobilisent ou se sont mobilisés pour accueillir un jour une résidence d’artistes à travers cette association un peu unique en son genre. …. A l’imprimerie Graphival désormais installée à Joué-lès-Tours, Ma Zhong Yi s’était lâché en 2012. Par sa double culture franco-chinoise, il a mélangé le mot et l’image, à l’instar des idéogrammes asiatiques qui recèlent cette double nature. Par un contact individuel avec l’ensemble des collaborateurs, il en a fait des personnages qui peuvent communiquer entre eux à un autre niveau que celui strictement professionnel. Conséquences : plus de convivialité, des tensions qui s’apaisent, une découverte mutuelle et plus personnelle des salariés entre eux….

Annexe 4 : Le mécénat chez l’Hôtel Mercure

L’Hôtel Mercure est le mécène du Jazzèbre en Roussillon[56], des Artscènes[57]. Au sein du groupe Accor auquel appartient l’hôtel Mercure, la Fondation du groupe a été modifié et un fonds de dotation, Solidarity Accor. Ce fonds est investi dans  le soutien de 180 projets dans 39 pays. Le but du groupe est de diversifier les ressources données par ses parties prenantes et de permettre à ses clients de contribuer aussi à ses œuvres caritatives. En multipliant ses ressources, il pourra désormais augmenter le nombre de projets qu’il soutient[58].

Annexe 5 : Le mécénat chez Matmut

• Le mécénat médical et médico-social : La Matmut a créé en 2006 la Fondation Paul Bennetot. La Matmut participe également au progrès scientifique et médical au côté de la Fondation de l’Avenir dont elle est l’un des principaux partenaires depuis sa création en 1987. En 2014, un nouvel engagement en faveur de la santé des enfants : La Matmut devient partenaire de l’Association Mécénat Chirurgie Cardiaque qui permet à des enfants atteints de malformations cardiaques et venant de pays défavorisés, de se faire opérer en France lorsque cela est impossible chez eux faute de moyens techniques ou financiers.
• Le mécénat culturel : La Matmut développe depuis plusieurs années une politique d’action culturelle dynamique, au niveau national et particulièrement sur le territoire Haut-Romand. Elle accompagne et cherche à promouvoir des artistes et structures dans leurs démarches de création et de diffusion. La Matmut s’engage aux côtés de jeunes talents en participant à leur formation et à leur professionnalisation. Elle a également à cœur de sensibiliser un public toujours plus large à la création contemporaine.
• Le mécénat économique : En s’engageant en 2007 aux côtés de la Fondation « Entrepreneurs de la cité » et de son initiative de proposer une micro assurance aux entrepreneurs en situation financière fragile, la Matmut affirme une fois de plus son attachement aux valeurs de solidarité et d’innovation[59].

Annexe 6 : La Fondation SNCF (source : http://www.fondation-sncf.org/index.php/lafondation/notre-engagement-)

La Fondation SNCF soutient les actions qui favorisent

• Les réalisations collectives qui permettent la rencontre avec les autres, le dialogue et le partage des responsabilités
• L’engagement avec d’autres acteurs : associations, missions locales, éducateurs, enseignants, élus
• Des projets associant les jeunes et leur famille
• La mise en confiance des jeunes dans leurs potentialités et leur esprit de création.

L’Organisation

Pour définir ses axes et mener à bien ses actions, la Fondation SNCF est structurée en

plusieurs instances qui garantissent la pertinence et la transparence de ses choix.

Le conseil d’administration

Il définit et impulse les orientations de la politique de la Fondation SNCF. Il est composé de dirigeants SNCF, de représentants du personnel et de personnalités extérieures à l’entreprise choisies pour la richesse de leur expérience et leur volonté de la partager.

L’équipe nationale

Elle met en œuvre la politique de la Fondation SNCF. Elle est composée de 9 personnes.

Les 23 correspondants régionaux

Ils déploient l’action de la Fondation au niveau local. Ils orchestrent les appels à projets et animent leurs jurys. Ils sélectionnent le lauréat du  Mécénat régional. Ils organisent chaque année la cérémonie de remise de prix, destinée à valoriser la mobilisation des associations, des salariés et des acteurs locaux.

Annexe 7 : Les principales actions de la Fondation SNCF (source : http://www.fondation-sncf.org/images/stories/pdf/Brochure_Fondation_SNCF/sncf_fondation_brochure_web.pdf)

Agir dans trois directions

1. Autonomie : prévenir l’illettrisme

La prévention de l’illetrisme permet de donner le goût des mots dès le plus jeune âge et de partir sur des bonnes bases. La Fondation SNCF en est le mécène majeur en France.

2. Ouverture : vivre ensemble

La découverte du vivre ensemble fait partager les différences de génération, de culture, de genre… et constitue un excellent moyen de s’enrichir et de s’intégrer.

3. Initiative : entreprendre pour la mobilité

La Fondation SNCF aide les jeunes à se lancer dans la vie en créant une activité qui facilite les déplacements.

« La Fondation SNCF apporte un soutien financier aux associations et va plus loin avec le Mécénat de compétences. Ce dispositif propose les savoir-faire des salariés dans les 150 métiers. Cela devient un projet d’entreprise. »

Guillaume Pepy

Président de SNCF

 

 

 

 

 

 

TABLE DE MATIERES

Introduction. 1

Partie 1. Le mécénat culturel 3

1. Cadre général du mécénat culturel 3
2. La notion de mécénat. 3
3. Les spécificités du mécénat culturel 6
4. Mécénat culturel et l’entreprise. 9
5. Historique du mécénat d’entreprise. 9
6. L’évolution de l’entreprise et des manifestations du mécénat culturel 12

III.        Les chiffres clés du mécénat culturel 15

1. Baromètre du mécénat d’entreprise. 15
2. Baromètre du mécénat des entrepreneurs. 17

Partie 2. Intérêt du mécénat culturel pour l’entreprise. 22

1. Approche méthodologique. 22
2. L’entretien semi-directif. 22
3. Résultats. 27
4. Discussion. 41
5. Intérêts pour l’entreprise. 51
6. Economique. 51
7. L’amélioration de l’image de l’entreprise. 53
8. Autres avantages. 55

III.        Enjeux stratégiques et d’avenir. 55

1. La difficulté de trouver un mécène. 55
2. Des projets qui sont adaptés aux besoins de l’entreprise. 56
3. Se positionner sur un secteur nouveau « la culture ». 57

Conclusion générale. 59

Bibliographie. 61

Annexes. 63

La Fondation SNCF soutient les actions qui favorisent 66

L’Organisation. 66

Le conseil d’administration. 66

L’équipe nationale. 66

Les 23 correspondants régionaux. 66

Résumé

De nombreuses entreprises françaises se lancent dans le mécénat. Traditionnellement associé au domaine de l’art et de la culture, les causes défendues par le mécénat d’entreprise évoluent avec le statut de celle-ci. Considéré dans ses débuts comme étant une action philanthropique, le mécénat se développe actuellement, mais les objectifs de l’entreprise dans sa réalisation restent encore flous. Cette étude a pour objectif de déterminer l’implication du mécénat dans la stratégie de l’entreprise. Des entretiens semi-directifs ont été menés auprès de six entreprises mécènes. Les résultats mettent en évidence que le mécénat d’entreprise n’est pas désintéressé. Il s’agit d’une action de communication permettant d’améliorer son image vis-à-vis d’acteurs externes et internes. Par ailleurs, cette démarche permet de tirer des avantages économiques provenant de la défiscalisation. Mais ces impacts financiers restent encore moindres. Les entreprises n’intègrent pas le mécénat dans leurs stratégies du fait que celui-ci n’est pas ponctuel. D’autre part, aucun mécène n’a déterminé de démarches permettant d’évaluer les impacts financiers du mécénat. En ce sens, il constitue une action de communication très importante pour l’entreprise, sans pour autant affecter sa survie.

Mots-clés : corporate sponsorship, mécénat, culture, stratégie, entreprise, entretien semi-directif, financiers, philanthropie, communication, RSE

 

[1] http://www.alloservpro.fr/facilities-management/

[2] Intérêt général, http://www.lexinter.net/JF/interet_general.htm

[3] Parties prenantes de l’entreprise,  http://www.vedura.fr/gouvernance/partie-prenante-entreprise

[4] Le retour sur investissement, http://www.l-expert-comptable.com/comptabilite/l-analyse-comptable-et-financiere/le-retour-sur-investissement.html

[5] VACCARO A. (2012), « Le renouveau de la philanthropie », Le journal de l’Ecole de Paris du management, vol. 4, n°96, pp. 31 – 37, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=JEPAM_096_0031

[6] SUCHEL-MERCIER I. (2009). « Mécénat culturel et patrimoine écrit », Bulletin des bibliothèques de France, n°, http://bbf.enssib.fr/consulter/bbf-2009-02-0113-010

[7] PETIT I. (2014). “Le mécénat: l’entreprise et l’intérêt général », Working paper, n° 386, https://www.ipag.fr/wp-content/uploads/recherche/WP/IPAG_WP_2014_386.pdf

 

[8] Le mécénat d’entreprise en France :Résultats de l’enquête Admical – CSA, 2012

[9] http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000791289&categorieLien=id

[10] Historique des Oscars du mécénat, http://www.admical.org/contenu/historique

[11] PETIT I. (2014). “Le mécénat: l’entreprise et l’intérêt général », Working paper, n° 386, https://www.ipag.fr/wp-content/uploads/recherche/WP/IPAG_WP_2014_386.pdf

 

[12] BRUCH H. and WALTER F. (2005). « The keys to rethinking corporate philanthropy », MIT Sloan management review, http://www.corporateheart.com.au/articles/Keys%20to%20Corp%20Philanthropy.pdf

[13] PORTER E. and KRAMER M.( 2002). The competitive advantage of corporate philanthropy, Harvard Business School Publishing Corporation, https://sharedvalue.org/sites/default/files/resource-files/Competitive_Advantage.pdf

[14] SUCHEL – MERCIER I. (2009). Mécénat culturel et patrimoine écrit, http://bbf.enssib.fr/consulter/bbf-2009-02-0113-010

[15] COLBERT F., D’ASTOUS A. et PARMENTIER M. (2005). « Consumer perception of private versus public sponsorship of the arts », International journal of arts management, vol. 8, n°1, pp. 48 – 60, http://www.jstor.org/stable/41064862?seq=1#page_scan_tab_contents

[16] SUCHEL – MERCIER I. (2009). Mécénat culturel et patrimoine écrit, http://bbf.enssib.fr/consulter/bbf-2009-02-0113-010

[17] GLU B. (2005). « Culture & propagande « Lille 2004 », capitale européenne de la culture », Revue Agone, n° 34, http://revueagone.revues.org/124

[18] Admical. Oscars du mécénat 2014, http://85.31.208.126/admicalCMS/_admin/docUsers/documents/OSCARS%202014/Programme_Oscars_mecenat_2014_BD.pdf

[19] BINNINGER A. et  ROBERT I. (2007). “ONG – Entreprise: les liaisons dangereuses”, L’expansion management review , vol.4, n°127, pp. 16 – 25, http://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2007-4-page-16.htm

[20] PETIT, I. (2014), La fondation d’entreprise : outil de la politique de mécénat ou de la politique RSE ?, Working Paper n° 385 de l’IPAG Business School, http://v6.ipag.fr/wp-content/uploads/recherche/WP/IPAG_WP_2014_385.pdf

[21] CERVANTES X. (2011). « Du mécène aristocratique à l’entrepreneur professionnel : l’opéra italien comme enjeu social et culturel à Londres 1705 – 1745 », Dix – huitième siècle, vol.1, n°43, pp. 77 – 99, http://www.cairn.info/revue-dix-huitieme-siecle-2011-1-page-77.htm

[22] BORY A. (2013). “Le bénévolat d’entreprise en France : une rencontre du privé et du public sous influence étatsuniennes”, Travail et emploi, vol. 1, n° 133, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=TE_133_0053

[23] BINNINGER A. et ROBERT I. (2007). « ONG-entreprise : les liaisons dangereuses », L’expansion management review, vol. 4, n° 127, pp. 16 – 25, http://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2007-4-page-16.htm

[24] PIQUET S. et TOBELEM J. (2006). « Les enjeux du mécénat culturel et humanitaire », Revue Française de Gestion, vol.8, n° 167, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RFG_167_0049

[25] BINNINGER A. et ROBERT I. 2007. « ONG-entreprise : les liaisons dangereuses », L’expansion management review, vol. 4, n° 127, pp. 16 – 25, http://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2007-4-page-16.htm

[26] PETIT I. 2014. “Le mécénat: l’entreprise et l’intérêt général », Working paper, n° 386, https://www.ipag.fr/wp-content/uploads/recherche/WP/IPAG_WP_2014_386.pdf

[27] FISMAN R., HEAL G. et NAIR V. (2006). A model of corporate philanthropy, https://www.aeaweb.org

[28] PETIT I. (2014). “Le mécénat: l’entreprise et l’intérêt général », Working paper, n° 386, https://www.ipag.fr/wp-content/uploads/recherche/WP/IPAG_WP_2014_386.pdf

[29] Baromètre du mécénat d’entreprise, www.admical.org

[30] Baromètre du mécénat d’entreprise, www.admical.org

[31] PETIT I. (2014). « Crise et prise en charge de l’Intérêt général par l’entreprise : l’exemple des fondations d’entreprise », Working Paper, n° 387, https://www.ipag.fr/wp-content/uploads/recherche/WP/IPAG_WP_2014_387.pdf

[32] Baromètre du mécénat des entrepreneurs, www.admical.org

[33] ROBERT M. (2014). Trois patrons sur quatre sont mécènes à titre personnel, http://www.lesechos.fr/journal20141209/lec2_industrie_et_services/0203998941477-trois-patrons-sur-quatre-sont-mecenes-a-titre-personnel-1072884.php

[34] http://www.artus-interim.com/le-groupe/notre-metier

[35] http://www.graphival.fr/index.php#top

[36] http://www.mercure.com/fr/mercure-hotel/brand.shtml

[37] http://www.matmut.fr/le-groupe-matmut/presentation-matmut.asp

[38] http://www.sncf.com/fr/groupe/emploi/fiche-metier/fonctions-support

[39] http://www.eiffage.com/profil

[40] MACLOUF, E.et  BELVAUX, B., La notoriété d’une entreprise constitue-t-elle un avantage pour le recrutement ? http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2013-maclouf-belvaux.pdf

[41] FONDEUR, Y. et SAUVIAT, C. (2002), « Normes d’emploi, et marché du travail dans les métiers liés aux technologies de l’information », Documents d’études n°63 du DARES, http://travail-emploi.gouv.fr/etudes-recherches-statistiques-de,76/etudes-et-recherches,77/publications-dares,98/documents-d-etudes,327/2002-063-normes-d-emploi-et-marche,2645.html

[42] BOUDER – PAILLER, D. et GALLEN, C. influence des représentations mentales sur la valeur de l’expérience de consommation culturelle : approche exploratoire, http://www.marketing-trends-congress.com/archives/2006/Materiali/Paper/Fr/BouderPailler_Gallen.pdf

[43] SAGHROUN, J. et  EGLEM, J. (2008), « A la recherche de la performance globale de l’entreprise : la perception des analystes financiers », Comptabilité – contrôle – audit, vol. 14, n°1, pp. 93 – 118, http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2008-1-page-93.htm

[44] WANG H., CHOI, J., and LI, J. 2008. “Too little or too much? Untangling the relationship between corporate philanthropy and firm financial performance”, Organization science,  http://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.1070.0271

[45] CORNWELL T. et COOTE L. (2005). “Corporate sponsorship of a cause: the role of identification in purchase intent”, Journal of business research, vol. 58, n°3, pp. 268 – 276, http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0148296303001358

[46] RICKS J. Jr. (2005). “An assessment of strategic corporate philanthropy on perceptions of brand equity variables”, Journal of consumer marketing, vol.22, n°3, pp. 121 – 134, http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/07363760510595940

[47] GODFREY P., MERRILL C. and HANSEN J. (2005). « The relationship between corporate philanthropy and shareholder value: an empirical test of the risk management hypothesis», Strategic Management Journal, vol.30, n°4, pp. 425 – 445, http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.750/abstract

[48] PORTER E. and KRAMER M. 2002. The competitive advantage of corporate philanthropy, Harvard Business School Publishing Corporation, https://sharedvalue.org/sites/default/files/resource-files/Competitive_Advantage.pdf

[49] COLBERT F., D’ASTOUS A. et PARMENTIER M. (2005). « Consumer perception of private versus public sponsorship of the arts », International journal of arts management, vol.8, n°1, pp. 48 – 60, http://www.jstor.org/stable/41064862?seq=1#page_scan_tab_contents

[50] SUCHEL-MERCIER I. (2009). « Mécénat culturel et patrimoine écrit », Bulletin des bibliothèques de France, n°2, http://bbf.enssib.fr/consulter/bbf-2009-02-0113-010

[51] Quel intérêt à devenir mécène pour une entreprise? http://www.mecenat-bfc.org/faq/quel-interet-devenir-mecene-pour-une-entreprise

[52] Sosnierz, A. 2007.  Le mécénat culturel en Nord-Pas de  Calais: pratique actuelle et perspectives, pp. 63-65, www.mecenova.org

[53] BRUCH H. and WALTER F. (2005). « The keys to rethinking corporate philanthropy », MIT Sloan management review, http://www.corporateheart.com.au/articles/Keys%20to%20Corp%20Philanthropy.pdf

[54] PIQUET S. et TOBELEM J. (2006). « Les enjeux du mécénat culturel et humanitaire », Revue Française de Gestion, vol.8, n° 167, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RFG_167_0049

[55] BINNINGER A. et  ROBERT I. (2007). “ONG – Entreprise: les liaisons dangereuses”, L’expansion management review , vol.4, n°127, pp. 16 – 25, http://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2007-4-page-16.htm

 

[56] http://www.jazzebre.com/mecenat-club-et-compagnons/le-club-des-partenaires/

[57] http://www.lesartscenes.fr/partenaires_et_mecenes.html

[58] Le mécénat à l’ère participative, http://www.accorhotels-group.com/fileadmin/user_upload/Contenus_Accor/Presse/Pressreleases/2014/FR/23042014_accor_transforme_sa_fondation_en_fonds_de_dotation_fr.pdf

[59] L’idée mutualiste en action, https://www.matmut.fr/le-groupe-Matmut/mecenats-matmut.asp