Les associations : de simples moyens d’aide à de véritables petites entreprises ? Une réflexion sur la gouvernance et la démocratie participative au sein de l’ULAMiR Aulne
COMMANDE ASSOCIATIF (V3)
Plan Commande Associatif
Introduction
Ière Partie : L’histoire et la création des associations en France
- Histoire
- Création
- Poids économique actuelle
- Associations en milieu rurale
- Typologie des acteurs
IIème Partie : La gouvernance associative
- Concept de la gouvernance associative
- Stratégies d’association
IIIème Partie : La démarche de démocratie participative
- Concept de démocratie participative
- La démocratie en association
- La structuration territoriale
IVème Partie : La grille d’exploitation
- Présentation de l’association ULAMIR Aulne
- Les grilles d’exploitation et les entretiens
L’enquête
Les entretiens
- Déroulement et analyse critique des grilles d’exploitation
Conclusion
Bibliographie
Annexes
Introduction :
Les associations découlent de la nécessité pour l’homme de s’associer dans un but commun, des problèmes socio-économiques qui demeurent dans le pays. Bien qu’elles restent considérées comme des moyens d’aides pour chaque catégorie existante, les associations de nos jours sont devenues des « petites entreprises » dans le sens de leur organisation, car il leur faut trouver les moyens financiers et matériels pour se développer et tenir leurs objectifs dans le long terme étant donné que les moyens humains ne manquent pas.
Utiles à la société, les associations sont réglementées par la loi au même titre que les entreprises commerciales dans la définition des objectifs légaux à quelques différences près comme l’absence d’autorisation. En effet, la loi 1901 reconnaît une liberté totale à tout citoyen de s’associer dans un but commun licite et sans en tirer un bénéfice quelconque au terme de l’article premier de ladite loi : « La convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun d’une façon permanente leurs connaissances ou leurs activités dans un but autre que de partager les bénéfices »[1]. Ensuite, les moyens juridiques sont mis à leurs dispositions (légalement). Le projet associatif, base de leurs actions reçoivent de nombreuses mutations pour s’adapter aux besoins de la structure, et se différencie selon le caractère et le domaine d’intervention de chaque association, soit le domaine culturel, soit le domaine de la santé et du social, soit l’éducation, la formation ou le logement et les autres domaines.
De nos jours, les associations sont organisées presque de la même manière que les entreprises. On y retrouve des Conseil d’Administration, plusieurs activités lucratives au nom et pour le compte de l’association, (mais non bénéfiques au sens de la loi) étant donné que tous les éventuels bénéfices restent utilisés dans le cadre de l’association et non pour le compte de ses membres ou de ses responsables. Ce qui est le cas de l’association ULAMiR Aulne qui appartient au territoire de la Haute Cornouaille, qui fera l’objet même de cette recherche.
Après 30 années d’existence, l’association ULAMiR Aulne a considérablement évolué, s’est développée, a agrandi son équipe, et a mis en place de nouvelles actions. Le territoire a changé, s’est socialement et culturellement recomposé et devient un environnement social qu’il faut reconsidérer.
Avec la définition de nouvelles orientations, l’association ressent la nécessité d’interroger le cadre et pose ses références en termes de valeurs et de buts à atteindre. Dés lors, je souhaite (re) questionner son fondement politique qui se traduit avant tout dans son projet associatif.
Ce travail de réflexion apparaît utile à double titre :
- D’abord s’interroger sur la gouvernance de l’association ULAMiR Aulne, c ‘est donc se questionner sur les différentes parties prenantes qui composent cette association, et ensuite la place qu’elles occupent au sein de l’instance de décision qu’est le Conseil d’Administration. Celui-ci est composé de membres hétéroclites, issus de différents collèges (institutionnel, individuel, associatif) avec des personnalités, des parcours de vie, des formations différentes. De fait il existe la formation d’un accord entre plusieurs « monde » qui devrait amener à se confronter.
- Ce travail invite alors l’association à s’interroger sur son rapport aux habitants, à la vie associative, à la professionnalisation, au territoire, au bâti, à la vie fédérale, aux financeurs, aux pouvoirs locaux et surtout aux activités qu’elle mène dans ses différents domaines d’interventions.
L’association ne peut donc faire l’économie d’une réflexion sur le rapport qui devrait être à l’œuvre entre les différents acteurs qui la composent. Comment en effet, penser une relation à la chose publique qui passerait certes, par les formes traditionnelles de l’association, mais qui mettrait également en scène d’autres modalités possibles de participation des différents publics qui composent notre association ? Ceci dépendra en partie de ma recherche-action que j’ai entrepris au cours de ma formation débutée en janvier 2014 au CESTES à Paris.
Cependant, ce travail ne doit pas me faire oublier qu’il s’inscrit à partir d’un « cheminement », d’une démarche préalablement concertée. Se pose alors la question de l’objectivité des différents partenaires. Le discours de chacun devra être entendu, ensuite ce travail de rencontres, permettra de m’interroger sur l’association, qui est-elle, que fait-elle, pourquoi.… ?
Pour renforcer ces interrelations, le sens de ma démarche doit viser l’autonomisation des groupes, mais aussi des individus. Ceci soulèvera de nouvelles problématiques qui imposeront de faits de nouvelles orientations. Cette évolution implique aussi des réorganisations en interne, et des fonctionnements adaptés vers l’externe.
De fait une première question apparaît :
Comment faire avec les administrateurs ?
Pour participer il faut avoir une ligne d’horizon ; Sans idée de futurs possibles, pas d’action dans le présent. Sans perspectives (même incertaines) pas de raison de chercher aujourd’hui des solutions, ensemble pour demain.
C’est dans ce contexte caractérisé par une recomposition permanente des territoires (voir avec le nouveau découpage des cantons et élections du mois de mars 2015, la recomposition des intercommunalités en 2017) que se pose maintenant la problématique de la participation des habitants à notre association et à leur engagement au sein de notre C.A. On voit se dessiner la question du « comment faire ? ». On pourrait penser naïvement que la participation passe par la parole. Mais faut-il encore créer les conditions pour que celle-ci se libère, non pas qu’elle leur soit confisquée, mais qu’il soit de plus en plus possible à chacun d’oser.
Oser dire ce dont on a envie, ce qui préoccupe. Oser parler de son avenir et de celui de ses voisins. Parler, échanger pour construire son devenir avec les autres et lier son destin à un certain moment avec celui de l’ULAMiR Aulne. ..Utopie ? Une organisation comme la notre créer des activités, investie des locaux, relie, décloisonne, met en synergie différents acteurs, bref, elle crée du lien social qui « représente l’ensemble des relations personnelles, des normes et des valeurs communes qui relient les individus». Cette expression désigne en fait ce qui permet aux hommes de vivre en société.
Mais fort de cet outillage, ne confortons pas nos usagers, à devenir de simples utilisateurs d’activités et de locaux ? Même si cela n’est pas dénué totalement de sens et d’intérêt, notre action menée tend à se diluer dans un discours comptable, de nombre de journées de telle ou telle activité, de nombre d’enfants concernés par un accueil de loisirs, …. En revenant à notre question de l’engagement et surtout à ceux et celles qui sont à la tête de l’association, comment leur permettre de continuer à répondre au pourquoi de leur engagement sans se sentir isolé dans des instances dénuées de démocratie participative ?
Echanger pour construire avec les autres, c’est ouvrir la porte de la démocratie participative. Elle permet d’envisager les questions : que faire maintenant ? Comment faire ? Avec nos administrateurs/trices. La participation des individus à une action collective n’est possible et durable qu’à la condition que l’action envisagée le soit sur un territoire reconnu comme tel par les individus en question et à une dimension de temps qui leur permette de se projeter personnellement. Regarder au loin et de loin. Savoir prendre le recul nécessaire, au loin réfléchir ensemble aux futures possible vers lesquels l’on peut se diriger, de loin en regardant toujours ensemble, quels sont aujourd’hui les faits porteurs d’avenir et les ruptures inévitables qui peuvent se proposer sur le territoire qui nous intéresse ?
De fait cela vise à faire émerger une dynamique interne à la structure mais aussi avec nos élus-es, les élus-es locaux, les responsables économiques, associatifs, nos usager. De fait nous voici dans une élaboration d’un questionnement partagé, fondé sur une analyse elle aussi partagée de la situation de notre gouvernance associative et de la place de chacun tant au niveau de l’association que de celle de citoyen dans son espace de vie. En sachant que le futur est la raison d’être du présent cela ouvre des possibilités d’une action construite collectivement. Action qui pourrait donner aux adminsitrateurs/trices, l’envie de (re) dessiner le contour de projets particuliers correspondant à la fois à un type de fonctionnement qu’ils-elles souhaiteraient et à une place qu’ils souhaiteraient s’approprier. Cela implique une réflexion impliquant les différents partenaires de l’association (usagers, bénévoles, élus-es locaux, élus-es à notre C.A., salarié-es) basé sur une approche prospective dont l’aboutissement serait une redéfinition des espaces de chacun-une au sein de nos instances dirigeantes et les rôles et attributions assignés à ceux-ci. De fait la place des salariés et du directeur sont elles aussi à étudier, ceux-ci ne sont pas dotés de pouvoir de décision au sein de l’association. Ils sont subordonnés à des dirigeants bénévoles. Néanmoins, les décisions prises en Conseil d’Administration sont fortement influencées par les salarié-es via le directeur présent à chaque séance. Est-ce normal ? Cette situation semble être acceptée par tout l’ensemble de l’assemblée. Pourquoi ?
La cohabitation entre les différents acteurs semble être un enjeu de la question du pouvoir dans les associations et de leur gouvernance. Pour ce faire les compétences et les savoirs de chacun doivent permettre de donner du sens à la participation et de créer des conditions de travail en commun. Il faudra dès lors partir sur une analyse fine des acteurs et interroger la théorie des acteurs à travers le quadrilatère d’Henri Desroche.
Ce quadrilatère présente une double polarité de l’organisation, dont la hiérarchie qui se trouve en axe nord-sud, et le réseau-appareil en axe est-ouest. Il indique de même la gouvernance comme dépendante de la complexité des cas d’une association relevant du champ de l’Économie Sociale et Solidaire. Les organisations de ce secteur ont un double enjeu. D’abord, elles ont l’obligation de raccorder les objectifs de pérennité avec les valeurs démocratiques, de solidarité et de respect de la personne les caractérisant. Le quadrilatère présente les différentes situations de clivages qu’il peu y avoir dans une organisation de type E.S.S. (diagramme 2) :
Desroche a effectué un schéma des relations complexe situées sur ledit quadrilatère, en y démontrant les clivages qui peuvent être les sources des différents groupes d’acteurs en fonction de leur place dans l’organisation des pouvoirs. La tension la plus courante serait, selon Desroche, une résultante d’un clivage vertical (fig.2) entre le pôle décisionnel (sociétaires + administrateurs) et le pôle d’exécution (employés + managers).
La multiplication des formes d’engagement, le rôle structurant qu’a pu jouer la professionnalisation, créer des zones d’incertitudes, de frottements, de crispations entre les différents membres que constituent l’association.
Dés lors ma question de départ serait :
La gouvernance et le mode de fonctionnement de l’ULAMiR Aulne contribuent-ils aux administrateurs d’affirmer leur rôle d’acteur au service du projet associatif ?
Hypothèses
L’hypothèse suivante est avancée dans cette recherche :
La gouvernance actuelle de l’ULAMiR aulne ne permet pas aux administrateurs de s’accaparer les différents projets et par conséquent le projet associatif. De cette carence découle un déficit de démocratie participative.
Méthodologie
Pour vérifier cette hypothèse, différents documents me serviront de bases méthodologiques : Les analyses des C.A 2011/2012/2013 et 2014, la monographie institutionnelle réalisée en 2014, les entretiens effectués avec un salarié et une administratrice.
Les documents suivants traitant des thèmes des associations et de la démocratie participative me serviront de supports théoriques :
- « Communication et coopération ou le projet coopératif commutativement revisité » – Henri Desroche – Presse Universitaire de Bordeaux
- « Cent ans de vie associative » – Jean-Michel Belorgey – Presses de Science Po
- « Les métamorphoses du monde associatif » – Mathieu Hély – Puf
- « Associations : un nouvel âge de la participation » – Martine Barthélemy – Presse de Science Po
- « Qui est le patron des associations » . Mouvements – La découverte
- « Sociologie de l’association » – Jean-louis Laville et Renaud de Sainsaulieu – Desclée de Brouwer
- « Démocratie participative » : progrès ou illusions ? – Lian Fauchard et Philippe Mocellin- L’harmattan
Ceux-ci me permettront des comparaisons par rapport aux enquêtes sur le terrain réalisées à l’association ULAMiR Aulne. Ce qui va ensuite faire l’objet d’une analyse critique.
Des entretiens seront présentés comme résultats d’une méthode qualitative dans le but de connaître les avis et le positionnement des administrateurs au regard de leur place au sein du Conseil d’Administration et de la place qu’il accorde au projet associatif et au fonctionnement de l’association.
Plan
Dans une première partie, nous allons traiter de la participation sociale comme lien de vie démocratique. Pour ce faire, l’histoire et la création des associations en France ainsi que leurs poids économiques seront présentés avec la typologie des acteurs concernés.
Dans une seconde partie, nous verrons la gouvernance associative en passant par le concept et les stratégies d’association qui en découlent.
Dans une troisième partie, la démarche de la démocratie participative fera l’objet d’un cadrage conceptuel pour arriver à la démocratie en association proprement dite.
La dernière et quatrième partie sera axée sur la grille d’exploitation, du terrain d’étude, l’association ULAMiR Aulne, du déroulement de l’enquête et d’une analyse critique des entretiens retenus.
Ière Partie : « La participation sociale : l’association, lieu de vie démocratique ? »
- L’histoire et la création des associations en France
Si auparavant, la gouvernance ne concernait que les entreprises, à proprement parler, en 1990, elle atteint toute forme d’organisation avec le NPM ou New Public Management pour atteindre les associations depuis quelques années déjà. « Ce transfert se traduit par le développement d’un discours sur la performance, la transparence et la responsabilité au cœur même du milieu associatif »[2]. Avec l’association qui commence à s’institutionnaliser, dorénavant, il faut raccorder le domaine organisationnel et le domaine institutionnel, surtout avec la diminution des subventions de l’Etat qui pousse les associations à se trouver des sources de financement pour ainsi alimenter leurs actifs. Récemment, l’importation des méthodes en entreprises vers les associations commencent à prendre de l’ampleur devant l’impératif d’un fonctionnement interne répondant aux besoins de l’association. Toutefois, les entreprises ne servent que de modèles mais ne peuvent se considérer comme une norme selon Laville.
A coté de cela, nous notons que l’association est à caractère social, et à but non lucratif. Ses objectifs doivent avoir de l’impact direct sur la vie de la population, en offrant les besoins de chaque catégorie de cibles (différente selon les associations). Pour différencier les associations, on utilise leur domaine d’activité. Il y a celles qui appartiennent au secteur sanitaire et social, celles qui travaillent dans le milieu artistique et culturel.
Les associations répondent à un fonctionnement qui lui est propre, où la démocratie s’applique dans toutes les concertations possibles. « Son but est d’assurer la pérennité du projet et la transmission du flambeau à des personnes de confiance, qui resteront fidèles à l’objet social fondateur. Tout est organisé de manière à atteindre cet objectif ».
Jean Bastide appelle huit points importants dans la vie associative pour décrire le processus de changement de l’histoire des associations en France, surtout les mutations institutionnelles.
Chapitre 1 : La loi de 1901
D’abord, la loi 1901est le début de tout travail dans le monde associatif. Elle en donne la définition légale, c’est-à-dire une reconnaissance par la loi de son existence et de son travail, puisque auparavant il existait une interdiction de s’associer (créer des associations professionnelles était illégal selon la loi Chapelier de 1791). Elle en pose les classifications, selon leur objet ou leurs critères juridiques et fiscaux. C’est en cela qu’est né les différentes associations humanitaires, éducatives, culturelles, sportives, et les associations de fait, celles déclarées ou d’intérêt général.
Ce qui amène à la formation du contrat d’association : « Le contrat d’association doit être distingué des contrats suivants :
- Le contrat de société qui contrairement à celui de l’association vise au partage des bénéfices résultant de la mise en commun des biens ou de l’industrie des cocontractants ;
- La fondation qui repose sur un engagement financier visant à affecter de manière permanente des biens (sommes d’argent, immeubles, …) à une œuvre d’intérêt général. »[3]
Cette partie annonce déjà la différence qui existe entre société et association, tenant même de la formation, des contrats. Bien que certaines associations soient soumises à d’autres textes juridiques, cette loi est celle applicable en règle générale sur l’ensemble du territoire français. Les exceptions sont celles de l’Alsace et dans le département de la Moselle, notamment celles du Haut-Rhin, du Bas-Rhin et de la Moselle, suite à une règle de droit locale et à un conflit de loi entre celle française et allemande en ces temps-là.
Cette loi de 1901 est la base légale alors, car elle marque la fin du régime de l’autorisation préalable de 1810 pour celles ayant plus de 20 membres, et le début de la légalisation des associations, c’est-à-dire la déclaration de l’association auprès des autorités habilitées, pour obtenir la personnalité morale. Il existe alors des statuts règlementaires. Ceci n’est pas obligatoire, celles non déclarées appartiennent à la classification des associations de fait.
Chapitre 2 : Les clivages idéologiques
Des clivages idéologiques profonds viennent changer la conception même de l’association. Il s’agit du concept de laïcité qui par opposition aux organisations confessionnelles apportent un nouvel élan de la conception de l’association. Les domaines social, médico-social et sanitaire sont la part des premières si les dernières proviennent de l’idéologie communiste ou socialiste. D’un coté, l’aide associatif est perçu comme un commandement de Dieu, et d’un autre coté comme une réponse à l’égalité de tous.
Il arrive aussi l’éducation populaire qui va changer la donne du monde de l’associatif, dans le sens où l’association va appartenir progressivement à la politique publique de l’Etat. On est alors en présence du « mouvement associatif » parce l’association est perçue comme une « méthode pour entreprendre », c’est-à-dire d’une méthode dans la mise en œuvre de l’activité et du service offert par l’intermédiaire de la gouvernance de l’association.
Dans cet ordre d’idée, l’Etat et l’association ont divers points de vue. La participation financière de l’Etat équivaut seulement à une reconnaissance de l’activité ou du service rendu à la population pour les associations du domaine social, médico-social et sanitaire. Par contre, celles relevant de l’aide pour la jeunesse ou l’éducation populaire, c’est l’agrément ministériel qui prévaut le financement de l’Etat.
Chapitre 3 : L’apport du Conseil Constitutionnel
Après, le Conseil constitutionnel va prendre une décision majeure influençant le monde associatif. En Avril 1971 en effet, la loi dite « Marcellin » est née. Elle donne le pouvoir discrétionnaire de refus d’octroyer un récépissé de déclaration de l’association. Il s’agit du contrôle de l’association dans la mise en œuvre de ses activités pour ne pas heurter la sécurité publique.
Nécessaire dans sa teneur, cette loi « Marcellin » a le mérite d’élever le droit d’association au même niveau que les libertés constitutionnelles, car elle serait anticonstitutionnelle. De ce fait, la modification de la loi relative à l’association relève de l’ordre de la Constitution. C’est l’apport le plus important dans la législation car elle permet une « plus grande diversité d’initiative et de mobilisation sociale » en ces termes :
« Il inaugure une décennie riche de réflexion et d’initiative sur la société civile et les associations en contribuant notamment à ce que l’association soit considéré sous son double aspect : son activité et sa créativité d’une part, et sa structure d’autre part, c’est-à-dire son mode d’organisation à entreprendre, sa gouvernance démocratique ».
Chapitre 4 : La société civile
Le retour de la société civile en 1970 aura également de conséquences sur la vie associative puisque la société civile répond à une action d’intérêt collectif, et parce que l’Etat a besoin d’être mis sur une balance démocratique, donc à une bonne gouvernance démocratique.
Chapitre 5 : Le Circulaire du 22 Janvier 1975 et le 7ème Plan
Le rôle du 7ème Plan de Mars 1975-Janvier 1976, et la circulaire du 22 Janvier 1975 est indéniable. Ils vont apporter de changements majeurs car l’association est désormais reconnue comme autonome et indépendante, dans le sens où l’Etat serait démissionnaire dans toute action « l’Etat et les collectivités publiques n’ont pas le monopole des biens publics ».
En fait, le social prend de l’ampleur, et il faut redresser la qualité de vie des citoyens. Il en devient même la priorité via la politique de l’équipement qui est une part importante de l’association. Elle y joue un rôle dans le développement de la vie de la population. Ces années là semblent être le boom associatif selon Jean Bastide. L’association devient un moyen de prise en charge rapide de la population et que sa structure permet la résolution de problèmes de participation sociale.
Puis dans les années 1975 encore, les associations deviennent une politique publique à part entière car elle fait partie de l’élaboration de textes de lois dans le domaine social, médico-social et sanitaire.
Chapitre 6 : Le DAP
Le DAP ou Développement des Associations de Progrès de François Bloch-lainé arrivera à une influence déterminante d’une association éphémère. Elle est le résultat de la rencontre entre des personnalités différentes dans un groupe de réflexion autour d’un regroupement national à la « base d’activité et des modes d’intervention » commune. Il fallait donc trouver des ententes entre les activités des associations, et s’en servir de base commune.
En effet, l’association va acquérir une force politique et administrative à compté de l’année 1974, grâce à François Bloch-Lainé, en s’inscrivant comme tenant d’un rôle capital dans le fonctionnement démocratique de la nation, dans l’information et la formation du citoyen. La « méthode associative » est alors en gestation comme ayant une valeur démocratique et servant la cause de la citoyenneté.
Ce qui a le plus marqué cependant, c’est la naissance du Conseil d’Administration en 1981 du groupe des associations confessionnelles et laïques, qui revêt une diversité idéologique et sectorielle en même temps.
Des divergences subsistent toujours toutefois dans le domaine des financements octroyés par l’Etat aux associations. Les associations confessionnelles demandent des exonérations fiscales à cause des dons des particuliers et des sociétés, alors que les associations laïques pensent que dans l’intérêt général, l’Etat doit garder exclusivement la domination sur ses financements. S’en suit alors en 1980 la démission de ces derniers du DAP.
Chapitre 7 : Les années 1980
Les années 1980 placeront les associations au cœur de la société pour y acquérir une reconnaissance par les pouvoirs publics du « mouvement associatif ». D’où la création par exemple du Conseil National de la Vie Associative (CNVA) placé auprès du Premier Ministre en 1983, ou en 1984 du Fonds National d’Aide à la Vie Associative (FNDVA).
Dans ces années 80 également naît petit à petit la « culture associative » qui va entraîner tout le concept de bénévolat, de professionnalisation, d’utilité sociale, etc.
Dans les années 1990, l’on assiste à la formation de la Conférence des Présidents de Coordination Associative ou CPCA, via le regroupement de douze institutions associatives. Puis vers la fin des années 1990, Lionel Jaspin organise les premières Assises de la vie associative. Et en Juillet 2001, une Charte commune prescrit les engagements entre l’Etat et les associations.
Aujourd’hui, plus de 500 000 associations se regroupent autour de cette Charte, et le « mouvement associatif » se trouve à l’échelle régionale.
Chapitre 8 : Les profondes mutations
Les profondes mutations se placent en derniers, car elles sont les effets de tout ce qui précède. Depuis les années 2000 jusqu’à présent, ces mutations ont encore connues de nouvelles additions comme dans le mode de financement, de partenariat avec les entreprises, de bénévolat et de ses engagements, du fédéralisme.
En France, les associations bénéficient d’une marge importante de financement en provenance de l’Etat. Mais avec 85% d’associations dont les employés sont presque tous bénévoles, ce financement s’est vu progressivement diminuer, et devenir des subventions, puis des financements de projets, pour finir finalement en appels d’offres. Ce qui amène à réfléchir sur l’autonomie financière des associations vis-à-vis de l’Etat, alors qu’elles en sont une politique publique. Ce qui a pour effet la distinction entre les salariés et les bénévoles, dans le contexte de nécessité de démontrer dans les projets qui et qui sont responsables et ou va exactement le financement.
Les fonds privés des entreprises viennent ainsi, par nécessité, remplir les blancs laissés par la diminution de financement public. Dans cette mesure, l’association acquiert les méthodes de gestion et de communication entrepreneuriales, et donc de nouvelles compétences managériales. Ce qui a engendré par la même occasion une plus grande visibilité de l’association et faciliter les communications avec le public cible.
Le système de bénévolat parvient comme « s’automatiser dans le domaine associatif », où la grande majorité des employés sont des bénévoles qui sont donc le pilier du travail associatif tout entier, comme moyen humain impérativement à prendre en compte et à garder surtout.
En 2004, des réformes viennent s’ajouter aux textes de loi et textes règlementaires s’agissant de l’association, car le fédéralisme ne fait que s’accentuer d’où l’attachement de l’association à l’Etat. L’indépendance de l’association n’est donc pas envisageable, mais au contraire, elle devient un poids de mesure dans les rapports de forces qui pourraient survenir. Là est le point du fédéralisme.
Et tout récemment, le bénévolat exigerait de la compétence, dans le souci de répondre au mieux aux exigences de l’utilité sociale de développement social qu’est la mission des associations. Les réseaux sociaux en sont pour beaucoup, car on peut désormais en quelques secondes réunir tout un éventail de population de bénévoles, pouvant encore faire muter le monde associatif comme jamais auparavant.
Actuellement, les associations, de part leur importance et leur nombre sur l’ensemble du territoire français ont une part minime dans l’économie nationale.
- Poids économique actuelle
Les associations ne rapportent pas à l’Etat contrairement aux autres organisations. En 2007, elles ne représentent que 3.4% du produit intérieur brut pour la France avec 1 050 000 emplois. Elles peuvent donc avoir une régulation tutélaire telle les associations dont les financements proviennent de l’Etat, à l’ordre de 60% pour celles du domaine social et sanitaire en France. Ici, l’Etat détermine aussi les règles des activités. D’autres font appels à des dons publics, où des appels d’offres sont émis, encore appelés régulations concurrentiels, s’il existe des associations dont la régulation est dite conventionnée à cause de la double intervention de l’Etat et de l’association elle-même. Il existe également celles nommées hybrides, puisqu’elles font appel à des subventions et ont des activités commerciales sans toutefois en tirer des bénéfices.
« L’association n’est plus considérée pour ce qu’elle fait, mais désormais aussi pour ce qu’elle est, une forme de participation à la vie sociale et surtout politique. »[4] Bien qu’il s’agisse à premier abord de vie sociopolitique, on peut en tirer une participation économique, puisque ce qui concourt à une montée de la société est en ses bases à but économique, de même que toute politique a pour but un développement économique.
- Typologie des acteurs : Le quadrilatère de Desroches
Selon Laville, « La question de la gouvernance des associations renvoie donc à la fois à l’équilibre des rapports entre acteurs en interne mais aussi à une relation entre ce qui ce qui est mis en œuvre en interne et ce qui est, soit subi, soit mis en discussion dans le cadre institutionnel ».
En réalité, les instances fonctionnent bien et conformément aux statuts. Le bureau se réunit environ tout les deux mois, et le CA une fois par trimestre.
L’essai d’adoption d’un fonctionnement qui permet l’implication et / ou la participation de chacun est mis en avant.
Le quadrilatère de Desroche permet de voir les coopérations et les clivages existants entre les acteurs, notamment dans une communication interactionnelle où un carré d’acteurs. Et ceci, « lorsqu’il s’agit d’une microsociété dont les membres se connaissent et se reconnaissent, se retrouvent et s’échangent fréquemment et spontanément, ont misé chacun une mise importante de l’enjeu collectif, maîtrisent à peu près leur responsabilité conjointe, décident généralement à l’unanimité et après mûres délibérations et disposent des services communs de gérances réduits au minimum »[5]. Ce qui suppose l’existence d’une réunion, en quelque sorte, qui va permettre une participation des parties présentes et aboutir à une décision commune. Mais, cela implique également que les membres présents partagent les mêmes valeurs et
Il y a les managers ou administratifs nommés, l’Administration avec le CA et les administratifs élus, ensuite les employés ou administratifs permanents, et les sociétaires ou administratifs souverains. La nécessité d’un réel cadrage (en carré) est obligatoire pour permettre une bonne gouvernance au sein de l’association. En fait, dans un carré d’acteur, la communication est à la base de toute interaction et relation interactive.
Nous présentons ces différents acteurs ou les différentes populations.
Chapitre 1 : Au niveau des Managers (M) : Administratifs nommés
Les « managers nommés », sont nommés par les administrateurs élus. Ils sont appelés à agir dans le cadre de leur propre unité économique. Les managers peuvent être donc mobilisés pour un temps donné et il leur est exigé d’avoir une spécialisation. Ils peuvent par la suite devenir sociétaires.
Le Conseil d’administration peut toutefois en exiger un directeur ou un groupe de gestion (conseil de gestion) élus pour leur compétence et selon un contrat d’expert ou ad hoc.
Ceci est le management ou encore la « technostructure ».
Chapitre 2 : Au niveau de l’Administration (A), du Conseil d’Administration et des Administratifs élus
Etant donné que la démocratie directe n’est pas applicable, les administrateurs élus vont déléguer les pouvoirs aux mains d’un conseil d’Administration. Les premiers restent alors un appareil représentatif, et ce pour une durée pouvant variée et susceptible de révocation.
Les membres du CA sont sollicités pour participer aux différents travaux et implications sur les actions. Cette participation reste cependant très inégale voir inexistante pour certain(e)s.
La plupart des actions mises en place le sont par la seule volonté des salarié(e)s. Ceux-ci ne sont pas présents dans le C.A.
Chapitre 3 : Au niveau des Employés (M), Administratifs permanents
Les employés salariés servent à étoffer l’équipe. Ils sont permanents du fait de leur titre de « salariés » et pour les tâches qui leur appartient de faire telles les travaux comptables, commerciales et financières, les installations d’entreposage, de conservation, de conditionnement, de transformation. Ceci dans le but de supporter le dynamisme de l’agrégat. Entre autre, L’établissement doit « prévoir des communications de marchandises, de personnel, d’informations, donc s’équiper d’un parc de véhicules et de dispositifs de transmission », et « ne peut échapper à l’obligation d’étendre son emprise en aval ou en amont de la transaction fondamentale initialement requise par ses mandants ».
Toute cette organisation répond à un dispositif de conception qui est, pour assurer leur fonction d’embauche de main-d’œuvre, et de son emploi par l’intermédiaire d’un contrat de salaire.
Chapitre 4 : Au niveau des Sociétaires (S), Administratifs souverains
La population des sociétaires concerne les membres ayant acquitté leur part sociale et donc qui peuvent participer significativement à des transactions régulières, entre leur ménage ou leur firme, et la centralité de l’établissement coopératif.
Ils organisent une assemblée générale souveraine, indépendamment du mode de scrutin choisi dans la prise de décision.
Nous avons le diagramme suivant pour montrer la place des populations suscitées.
Figure 1 : Le quadrilatère coopératif et ses clivages
Source : Communication et coopération ou le projet coopératif commutativement revisité, Henri Desroche, [6]
Nous retrouvons ainsi les quatre pôles du quadrilatère :
- S : Sociétaires = agréés par l’assemblée générale.
Ici, « l’assemblée générale trop vaste peut être amenée à se démultiplier en assemblées de localité, de district ou de section. »[7]
- A : Administrateurs = élus par les sociétaires agréés.
« Des administrateurs élus peuvent également être détachés à plein temps pour se conjuguer au management permanent et même, la clef de voûte sera un personnage (le PDG) à la fois élu comme tout autre membre du conseil d’administration et reconnu comme « patron » par les managers eux-mêmes. »[8]
- : Managers = contractés par les administrateurs élus.
« En M, les managers peuvent être recrutés parmi des sociétaires, mais le plus souvent, n’étant pas eux-mêmes coopérateurs, ils auraient tendance, à se centrer plutôt sur le développement de l’établissement, c’est-à-dire de la société, que sur la satisfaction des sociétaires, de leurs ménages ou de leurs firmes. »[9]
- E : Employés = salariés par les managers contractés.
« En dernier, les salariés auront plutôt tendance à faire passer les intérêts syndicaux de leur position professionnelle avant leur intégration à la société coopérative, même si, par ailleurs ils cumulent leur fonction de salarié avec une position de sociétaire dans la même coopérative. »[10]
Dans la démocratie participative, Ces quatre acteurs ont chacun leur point de vue, et donc des opinions convergentes. Les communications entre les concernés se traduisent comme suit :
- « Entre S et A — la communication est en principe garantie par l’élection. Mais, surtout dans les grandes coopératives, cette élection n’intervient qu’au deuxième ou troisième degré, c’est à dire que la désignation se fait lointaine, formelle, filtrée par l’importance éventuelle des groupes de pression.
- Entre A et M — M est en principe un pouvoir exécutif, tandis que A exerce un pouvoir législatif. Mais on sait combien les entreprises sont susceptibles de se renverser, dans ce type de rapports. La force de l’exécutif lui vient de sa permanence, de sa familiarité avec les dossiers, de ses compétences requises, d’un training spécifique, du temps dont il dispose pour peser les décisions à prendre, puisqu’il est payé pour prendre tout son temps à les préparer et à les, mûrir. Toutes conditions qui risquent de faire défaut à A.
- Entre M et E — étant donné le régime salarial actuellement prévalant pour cette partie du schéma, les relations risquent de n’être guère différentes de ce qu’elles sont un peu partout entre employeurs et employés, intérêt d’une entreprise et intérêts de ses salariés, compris avec contestation ou radicalisation des seconds à l’endroit et à rencontre de la première.
- Entre E et S — enfin. Si on va de proche en proche et d’instance en instance juridiquement et formellement : S est le patron de E, puisque S a choisi A qui nomme M, qui a embauché E. En fait, c’est plutôt le contraire qui se produirait : certes, E sert et dessert S, mais les filières à remonter par S sont et trop longues et trop complexes et trop aléatoires pour que, sauf exception, il ne se contente pas du service tel qu’il lui est livré. »[11]
La communication entre ces pôles peut être soumise à des ruptures. Desroche les a attachés à un diagramme pour faciliter la compréhension.
Figure 2 : Possibilités de rupture entre émission et réception
Source : Communication et coopération ou le projet coopératif commutativement revisité, Henri Desroche, [12]
Ce diagramme nous avance les possibilités de rupture, comme son titre l’indique entre émission et réception, c’est-à-dire entre éléments qui émettent une communication et ceux qui doivent les recevoir.
Selon Desroches encore, l’utilité de ce quadrilatère s’inscrit dans la possibilité de trouver les solutions aux problèmes de gouvernance entre les acteurs, et non seulement en montrer les différents clivages.
Chapitre 5 : Quant à la structure
Actuellement, selon une étude de l’INSEE, les travailleurs du monde associatif compteraient plus d’un million, si en 2003, ils représentaient au total 6.7% de la population active. La structure associative dépend en grande partie de la place que tient chaque travailleur, depuis le Directeur jusqu’aux adhérents.
Section 1 : La place du Directeur
Le Directeur est présent tant au niveau du Bureau que du C.A. Il a pour rôle de convoquer ces deux instances et en faire l’ordre du jour, retranscris le déroulement du C.A. et le fait valider par la Présidente.
L’importance de son rôle est due à sa prise de parole dans les instances de décisions. Tout comme il bénéficie du droit de veto. A préciser que sans son aval, aucune décision ne peut être prise.
Le Directeur apparaît aussi comme l’interface entre les autres salariés et les administrateurs, où il les dirige.
En outre, il dispose d’une délégation de signature permanente tant au niveau administratif que financier. Un document signé par la Présidente atteste de cet état de fait, il a ainsi la possibilité de signer n’importe quel contrat, document administratif, chèque d’un quelconque montant.
De plus, il possède en permanence la carte bancaire de l’association et dispose des différents codes bancaires pour gérer le compte de l’association et en particulier sa trésorerie.
Par conséquent, le Directeur a les pouvoirs étendus qui pourrait ressembler à un PDG ou du moins à un dirigeant d’une entreprise. Il en détient les pleins pouvoirs dans le respect de chacun, de son droit et pour qu’ils s’acquittent de leurs obligations, mais ne peut l’exercer avec abus.
Section 2 : Au niveau des adhérents
Les salariés et quelques administrateurs s’interrogent sur le fait que beaucoup de nos usagers sont des « consommateurs d’activités ». Les espaces sont peut-être mal définis (hors assemblée générale). Comment favoriser cette implication ? Avec quel espace participatif ? Ce sont les professionnels qui initient actuellement ces temps de vie associative qui tendent à renforcer l’exercice de la citoyenneté.
Selon M. Belorgey, l’adhérence à une association, plus exactement le nombre d’adhérent ne peut en déterminer la participation. Dans le sens où l’activité des associations est remise en cause. Les membres impliqués sont principalement les militants et les bénévoles. Les premiers sont considérés comme une mesure de la participation de l’association, c’est-à-dire de la l’implication de ses acteurs dans son fonctionnement. Idée considérée comme insuffisante dans ce cadre selon Belorgey. Pour ainsi évaluer le taux de participation des adhérents dans une association, Belorgey dit : « Il faut par conséquent, pour mesurer le degré de dynamisme d’une association, non seulement si ses adhérents sont plus ou moins nombreux, mais encore si elle jouit d’une audience au-delà de ses adhérents, et surtout quelle proportion de ceux-ci participe pour le bon, et jusqu’à quel point aux activités de l’association. »[13] Il est donc nécessaire de lever l’ambiguïté qui entoure le terme et la signification même de « bénévole » au sein d’une association pour pouvoir en analyser le fonctionnement interne, et non se suffire à une liste des activités ou des tâches à eux confiés. Toutefois, il ne faut pas nier leur nécessité et leurs apports dans la vie associative. Les salariés restent plus actifs qu’ils n’y paraissent.
Section 3 : Mes motivations à la transformation
Mes expériences personnelles et professionnelles m’ont amené à côtoyer le milieu associatif très tôt dans ma vie. Du coté personnel ce fut la présidence d’une association en terminale, créateur d’une autre à mon arrivée à Quimper dans le milieu du Hip Hop, j’ai aussi été licencié d’associations sportives (football, ski, rugby), responsable d’une école de Rugby et trésorier du comité départemental du Finistère du sport en milieu rural.
Ces expériences furent très riches humainement et m’ont permis de me structurer socialement. C’est tout naturellement que je me suis engagé professionnellement dans le milieu associatif.
Mais ce qui était une évidence au début de ma vie professionnelle ne l’est plus actuellement, l’essoufflement des associations est visible, les militances ont changé. . Et que dire de ses élu(e)s associatifs qui se sont « servi(e)s » comme d’un piédestal pour assouvir leurs desseins politique personnel. J’ai travaillé dans cinq associations, toutes ont produites au minimum un(e) Maire, des Présidents de Communauté de Communes, des conseiller(e)s généraux et l’une un député. De fait nous pouvons nous interroger sur l’émancipation que peut produire une association vis-à-vis de ses administrateurs au détriment de ses salariés. La collusion entre nos gouvernances associatives et la sphère politique n’est pas un épiphénomène. Dés lors l’enjeu personnel prime sur l’intérêt commun et l’objet que défend l’association et, de fait dévoyé.
Partant de ses constats, je pourrais très bien me satisfaire de cette situation quasi idéale pour un directeur. Certes cela à ses avantages, mais cela ne me satisfait pas. En effet, sur les aspects de la gouvernance les administrateurs restent maîtres de la situation en leur qualité de votants, alors qu’ils ne sont pas à l’initiative des différents projets initiés.
IIème Partie : La gouvernance associative
- Concept de gouvernance associative
Chapitre 1 : La gouvernance associative
Les termes « gouvernance associative » contient deux mots : « gouvernance » et « associative ».
La gouvernance est un concept flou, une notion parfois controversée. « Gouvernance » signifie le « bien gouverner ». Il fait référence à des modes de pilotages, de régulations éthiques, fondés sur des collaborations ouvertes et éclairé entre différents acteurs et partenaires. Selon Jean-Louis Laville, la gouvernance serait « l’ensemble des mécanismes permettant un alignement du fonctionnement de l’organisation sur les objectifs et les valeurs du projet associatif »[14]. Pour Brigitte Giraud, étant donné que le terme a remplacé « gouvernement », des précisions sur sa réelle définition restent à faire. Pourtant, selon elle, « la gouvernance devrait revêtir en effet le fonctionnement des instances de représentation, les modalités de décision, le choix des outils de gestion ou l’utilisation des technologies de l’information »[15].
Le terme « associative » a trait à ce qui est relatif à l’« association » qui est, selon Larousse « un groupement de personne qui s’associent à une fin déterminée ». La loi 1901en donne la définition suivante : « convention entre deux ou plusieurs personnes par laquelle ceux-ci mettent en commun leurs connaissances ou leurs activités. Le but de ce contrat ne doit pas résider dans le partage de bénéfices entre les parties »[16]. Il est alors question de groupement de plusieurs personnes, tout au moins deux, dans un but non lucratif, c’est-à-dire que les bénéfices reviennent à l’association et non à une personne particulière.
Cela renvoi à l’attribution de pouvoirs entre différents acteurs, à des objectifs qui sont conformes aux intérêts (souvent contradictoires) des parties prenantes. Nous sommes sur l’idée du vivre ensemble, à travers le respect de règles communes. Il y a une notion de hiérarchie.
Selon François Jerard, « La gouvernance associative est un ensemble de bons comportements permettant aux dirigeants d’organismes sans but lucratif de s’appuyer sur des organisations efficaces et lisibles pour exercer sereinement leur fonction »[17]. Le concept est rattaché à l’équilibre entre le pouvoir et leur contrôle, entre l’évaluation et la prévention des risques potentiels, entre la transparence et la responsabilité des personnes engagées. Il faut également que chaque membre soit en connaissance des politiques de gouvernement des élus.
« La gouvernance associative est alors définie comme l’ensemble des mécanismes mis en œuvre permettant un alignement du fonctionnement de l’organisation sur les objectifs et les valeurs du projet associatif »[18] selon le résumé de Christian Hoarau et Jean-Louis Laville de l’ouvre de Zimmer sur la gouvernance des associations. L’association est différente des autres organisations à but lucratif étant donné qu’elle se mesure non par son fonctionnement interne pour les analyses managériales mais par ses finalités, dans son effet sur la société. Sa performance tient alors, non à son chiffre d’affaire, mais à ses objectifs. La notion de gouvernance atteint donc l’association du fait de la nécessité de l’utilisation des dispositifs et du système managérial dans ses activités.
Suite à la déclaration de l’association en tant que telle, l’administration et la direction doivent répondre à la règlementation et pour atteindre les objectifs fixés. Cela est incombé aux dirigeants qui par définition sont des « représentants dont les pouvoirs leur sont délégués soit de façon permanente par les statuts, soit de façon ponctuelle par les délibérations de l’assemblée générale les autorisant à exécuter telle ou telle opération »[19].
L’assemblée générale est formée des toutes les parties contractantes de l’association. Elle en est l’organe décisionnaire, car elle a compétence à agir sur les instances de direction que sont le CA et le bureau. Elle a pour rôle de délibérer sur certains points omis dans les statuts concernant les autres organes, mais a plein pouvoir pour décider du patrimoine de l’association (c’est-à-dire des achats ou de la vente d’un bien déterminé par exemple). Elle assure le contrôle des dirigeants et peut révoquer certaines personnes. Le conseil d’administration détient des attributions fixées par les statuts, mais qui peuvent être limitées aux seuls pouvoirs de gestion ou d’administration courante. Il est chargé de la tenue du budget prévisionnel, de son exécution, du suivi et de l’autorisation des dépenses, donc du service comptabilité. Les décisions prises au niveau de l’AG peuvent venir déroger à certaines attributions, ou en ajouter selon les cas. La gestion d’une association se fait en « bon père de famille » en fonction des pouvoirs attribués. Le bureau est l’organe exécutif dans une association. Il en est l’organe collégial et est composé de plusieurs membres. Son rôle se résume généralement à la mise en œuvre des décisions du CA et de l’AG, ainsi que la gestion des orientations, des activités par exemple tout en veillant à respecter la règlementation en vigueur.
La gouvernance associative semble être un ensemble de règles de gestion appliquées à tous les domaines de la vie associative et placées sous le contrôle de l’assemblée Générale. De fait, il y aurait une contractualisation entre les différentes instances décisionnelles : A.G., C.A., BUREAU. Les dirigeants obéissent au statut mais peuvent se voir déroger de leur attributions par l’AG si besoin est.
La gouvernance d’entreprise se situe au niveau d’une personne morale à but lucratif, mais le processus de gestion est le même avec une AG, une CA, un bureau. Ce qui diffère cependant, c’est la forme que peut prendre l’entreprise, s’il s’agit d’une société anonyme ou d’une société à responsabilité imitée, ou une société des personnes. Les dirigeants peuvent doivent également suivre les règles imposées par les statuts sociaux et mener à bien la gestion de l’entité en question.
La gouvernance étatique fait usage de l’administration, et donc de la politique de l’Etat pour diriger toutes les affaires externes et internes et tous les domaines, politique, social, économique, culturel, sanitaire, etc. de la vie de la population. Les dirigeants sont élus eu suffrage universel, et la constitution, les lois nationales et internationales sont les règles qu’ils se doivent de suivre.
La gouvernance concerne le droit de regard sur les organismes par ceux qui les ont missionnés. De fait, une bonne gouvernance est que les mécanismes de fonctionnement de l’association soient organisés de manière à éviter que les intérêts des mandatés (en l’occurrence les salariés de l’ULAMiR Aulne) prennent le pas sur ceux de leurs mandants[20] (Elus-es du C.A.) et cela dans un esprit démocratique.
Chapitre 2 : Les styles de gouvernance associative
Nous retrouvons quatre styles de gouvernance selon l’enquête CPCA/Cnam. La figure qui suit en donne une esquisse.
|
Source : Synthèse des résultats de l’enquête CPCA/ Cnam
Ainsi, nous retrouvons quatre styles de gouvernance selon l’enquête CPCA/Cnam : la gouvernance resserrée, la gouvernance militante, la gouvernance externalisée et la gouvernance professionnalisée.
- Gouvernance resserrée :
Ici, la gouvernance se manifeste par le biais d’une ou de plusieurs personnes engagées et charismatiques, soit le président et/ou le dirigeant, et se caractérise par la difficulté à renouveler ses dirigeants. Pas assez équipés sur le plan financier, ce genre d’association est à fonctionnement informel, c’est-à-dire non formalisé.
- Gouvernance militante :
Avec des actions militantes, les associations à gouvernance militante mettent en avant une cause et usent de tous les moyens pour y parvenir. Les relations sont étroites de tous les cotés car tous se trouvent sur un même pied d’égalité, ce qui facilite la position privilégiée du financeur. Certaines ont un dirigeant dominant, et d’autres travaillent de manière collégial.
- Gouvernance externalisée :
Les parties prenantes externes sont impliquées dans le travail associatif. La gouvernance est supposée comme technique, car dirigée par des salariés, puisque le CA ne détient pas de pouvoir concret.
- Gouvernance professionnalisée :
La gouvernance est similaire à celle d’une entreprise, mais d’ordre associatif. Les membres du CA sont élus suivant leurs compétences. Le CA et l’AG peuvent mettre la pression sur l’exécutif et le surveiller. La gouvernance y est alors fortement formalisée.
Chapitre 3 : Les caractéristiques des styles de gouvernance associative
A chaque style de gouvernance associative est attaché des caractéristiques selon les parties prenantes.
Le tableau suivant permet d’en définir les caractéristiques.
Tableau 1 : Caractéristiques des styles de gouvernance associative
Type de
gouvernance
|
Gouvernance
militante
|
Gouvernance
resserrée |
Gouvernance
professionnalisée |
Gouvernance
externalisée |
Partie prenante dominante
|
Militants | Président |
Membres du CA et financeurs
|
Financeurs |
Fonctionnement | Valeurs fortes | Informel | Formalisé | Peu formalisé
|
Mode de gouvernance
dominant les secteurs
|
Développement
local, culture
|
Sport, loisirs
et vie sociale
|
Action sociale,
culture, éducation formation- insertion |
Développement
local, loisirs et vie associative |
Source : Synthèse des résultats de l’enquête CPCA/ Cnam
Il existe trois caractéristiques pour définir les styles de gouvernance. Ce sont la partie prenante dominante, le fonctionnement, le mode de gouvernance dominant les secteurs. Ces caractéristiques varient en fonction du style de gouvernance appliquée.
Dans la gouvernance militante, la partie prenante dominante est militante, si le fonctionnement prône les valeurs fortes, avec un mode de gouvernance basé sur le développement local et la culture.
Pour la gouvernance resserrée, la partie prenante dominante se trouve être Président, avec un fonctionnement informel. Le sport, les loisirs et la vie sociale apparaissent comme étant le mode de gouvernance.
Le cas de la gouvernance professionnalisée met en place les membres du CA et financeurs comme partie prenante dominante dans un fonctionnement formalisé. L’action sociale, la culture, l’éducation formation-insertion sont les secteurs dominants.
La gouvernance externalisée met les financeurs dans la place dominante sous un fonctionnement peu formalisé. Le développement local, les loisirs et la vie associative sont les secteurs privilégiés.
Chapitre 4 : La place des acteurs
Le Président est le principal acteur dans la gouvernance associative. Le CA, les financeurs et les bénévoles en sont les acteurs secondaires.
Section 1 : Le président
Le président est le responsable (avec le bureau) de la formation de la gouvernance, de son mode d’application et du style à adopter. Il est le garant des moyens et méthodes à employer dans la mise en pratique du projet associatif. Il assure entre autre un suivi et une veille pour prévoir les mutations nécessaires selon le contexte et des opérations développées, c’est-à-dire les actions effectuées.
Section 2 : Les autres acteurs
Nous le Conseil d’Administration, les financeurs et les bénévoles.
- Le Conseil d’Administration
Le Conseil d’Administration réunit l’AG et le Président. Elle a pour fonction de définir et de soumettre à l’AG les projets de l’association, à court ou à long terme, et de formuler ces projets selon les statuts et les valeurs de l’association dans l’atteinte des objectifs et en fonction des moyens financiers. Elle a également une fonction de gestion et de contrôle régulier de l’association, et doit être garante du bon fonctionnement de celle-ci devant les tiers.
- Les Financeurs
Le financeurs n’est pas seulement celui qui offre des moyens financiers. Il doit être concerné par les valeurs et intérêts de l’association. Donc, une conception des missions et objectifs de l’association, et un respect de celle-ci dans les valeurs qu’elle protège.
En ces termes, « Une forme de respect de « l’autonomie » de l’association », et de ce fait prendre une marge de manœuvre et d’autonomie (toujours) à l’égard de l’association et ne pas prendre place dans la gouvernance. Il doit avoir un positionnement clair en fonction de son apport. Sa mission se résume à un contrôle régulier du fonctionnement général.
- Les bénévoles
Chaque bénévole est une aide précieuse qui doit trouver place dans le projet associatif, dans le respect des salariés professionnels. Il doit se sentir à son aise et participer au travail associatif selon ses compétences et sa disponibilité. D’où le bénévolat.
- Stratégies d’association
Toute association a une stratégie bien définie pour atteindre les objectifs. L’installation d’un système de contrôle pour la réalisation des projets en est un exemple car il est nécessaire de bien vérifier l’efficacité des politiques utilisées et de la gestion des dirigeants. Il faut surtout mettre en exergue le fait que l’association se créée dans un but on lucratif et les projets sont pour objectif l’intérêt général.
Chapitre 1 : La gouvernance
Une association évolue dans un contexte socio-économique, et sous une « gouvernance associative ». En ces termes, nous concevons que « La bonne gouvernance est indispensable pour assurer une charpente solide au développement de l’association. Elle permet de limiter les risques et de sécuriser les parties prenantes dans un but de pérennisation de la structure. »[21]Ainsi, la stratégie d’association est appliquée et mise en application pour pérenniser, c’est-à-dire que le développement dépend du mode de gouvernance que les dirigeants, les acteurs choisissent de suivre. Faut-il en plus, qu’elle soit bonnement adoptée où il convient de prendre en compte les risques à limiter. Notons qu’une stratégie est un plan bien structuré avec des activités et des moyens pour atteindre le ou les objectif(s) fixés. Ce qui signifie aussi, que l’association va adopter une stratégie, par le biais de la gouvernance associative, en choisissant le style de gouvernance à appliquer selon la catégorie de l’association, dans l’atteinte de ses objectifs dans le développement humain et de la qualité de vie de ses cibles.
Cette gouvernance qui doit par ailleurs et obligatoirement être lisible et transparente pour garantir un fonctionnement normal. De plus, une évaluation doit avoir lieu régulièrement concernant le Conseil d’Administration, et les modes de prises de décision.[22]
La stratégie associative n’est pas un nouveau concept, des points de repères ont déjà été établis.
Des règles ont été édictées pour les associations dans cette optique. Il faut au préalable que les membres apportent leur concours, leurs capacités et leurs compétences dans l’atteinte des objectifs de l’association, et pour que le dispositif marche. Une implication personnelle dans le partage des valeurs et objets de l’association sont nécessaires pour chaque membre, sans aucune exception.
A préciser que l’élément de l’environnement est un « critère essentiel » dans la réalisation d’une stratégie associative. De ce fait, les réseaux, les fédérations, ou l’évolution sociale sont à voir de près comme stratégie possible. Les réseaux d’association constituent des ensembles d’associations qui peuvent servir de soutien ou d’aide, de conseil et permettent la mise en commun de certains moyens (humains, financiers, matériels) et des activités. Dans ces réseaux, un travail en commun facilite la gestion des associations et les approches pour les cibles. Mais, une meilleure prise en charge, travail en coordination, donc une étroite collaboration peut être une des solutions à certains problèmes parce qu’il y aurait des échanges et des partages d’expériences, des formations également où les professionnels et même bénévoles se concertent pour une amélioration des prises en charge ou des modes de travail. La fédération forme quant à elle un moyen de représentation, plus exactement de représentativité des structures (associations) sur le plan régional ou national. Celle-ci peut faciliter les lourdeurs administratives que rencontrent les associations et représenter leurs ensembles (réseaux) auprès des instances ministérielles ou gouvernementales, ou auprès des financeurs privés. Les évolutions sociales sont à considérer également. Il peut s’agir soit d’un « repli sur soi » ou d’un « renforcement de solidarité collective ». En fait, le réseau et la fédération sont en eux-mêmes un moyen d’instaurer la solidarité collective car le travail en commun est toujours plus rentables, plus fructueux, et ceci dans le partage des intérêts et des valeurs communs.
Le travail associatif est alors traduit par une stratégie associative commune entre les associations en réseaux. Il ne s’agit pas uniquement de partenariat, mais d’une organisation fondée dans le but de créer une solidarité commune afin de partager des informations, des pratiques, des expériences. Et cela est remarqué dans ce paragraphe :
« L’organisation en réseau favorise la création du lien social entre structures comparables ou animées des mêmes questionnements. La mise en réseau des associations autorise l’échange d’informations et de pratiques, la création de services partagés, la formalisation de partenariat, la formulation d’une réponse commune aux attentes de la collectivité. La mise en relation directe, le partage d’outils, de centres d’intérêts et des préoccupations sont des sources de valeur ajoutée dans le travail associatif »[23].
Une vigilance sur certains points doit être prise, notamment sur le respect des obligations employeurs. Nous citons par exemple les obligations d’élections des délégués du personnel, l’handicap, le plan de formation suivant les textes en vigueur et le code du travail.
Chapitre 2 : Politique associative
On parle aussi de politique associative. Cette partie politique de l’association est une nécessité dans la détermination des actions collectives à visée publique surtout. Il est question de mettre le concret et la solidarité en avant pour faire la différence entre le vécu quotidien (un stade de problème social ou sanitaire par exemple) vers une solution rapide et aussi radicale que préventive. On note alors que la politique de l’association est activée par le « agir ensemble » et la mobilisation collective des différents organes avec les acteurs de terrain que sont les bénévoles ou les volontaires. Les administrateurs auront à diriger ces actions dans la production de la politique sociale, comme stratégie de l’association.[24]
Dans la politique associative se forme le projet associatif être clair. Mais, la gouvernance doit comprendre les caractéristiques suivantes :
- « président non isolé.
- tout administrateur, quelles que soient ses attributions, est garant du projet et du sens général.
- Accès facilité à diverses connaissances :
- connaissance des attentes des partenaires et/ou prescripteurs ;
- connaissance du contexte et en particulier du cadre juridique de l’intervention de l’association ;
- connaissances techniques. »[25]
A noter que la définition exacte et concise des tâches attribuées à chacun est un impératif dans une stratégie associative.
Chapitre 3 : La gouvernance du point de vue de l’association
L’association est une organisation qui nécessite un mode de gouvernance à part, puisqu’elle n’est pas comme une entreprise à proprement parlé. Le management appliqué aux entreprises classiques ne peut s’appliquer directement aux associations, car leurs organisations internes sont d’emblée différentes. Cela s’explique par le fait que les associations ont des valeurs et des finalités qui ne peuvent être valorisées dans les analyses managériales, parce qu’elles sont d’ordres sociales et qualitatives. Les objectifs dans les projets associatifs effectivement ne sont pas quantifiables par rapport aux bénéfices pécuniaires (à titre d’argent) dégagés par les entreprises. Chistian Hoarau et Jean-Louis Laville parlent d’une « mesure de performance » différente en ces termes : « le management ne mesure la performance des organisations qu’en étudiant leur activité interne, délaissant ainsi toute analyse de l’impact sur la société dans son ensemble. »[26] Dans ce cas, il faut que l’association s’adapte au monde entrepreneurial, et adopte de nouvelles formes organisationnelles. Il s’agit selon les mêmes auteurs de « coupler » l’analyse managériale au projet associatif comme ils le disent : « La mesure de la performance ne peut donc se révéler pertinente pour les associations que si elle couplée à l’analyse du projet associatif, afin de permettre une prise en compte des finalités poursuivies »[27].
Malgré les modifications d’ordres internes et apportées au projet associatif, l’association ne peut trouver les solutions quant au mode de gouvernance. On parle de management associatif pour désigner le mode de gouvernance associatif. Dans le développement d’une stratégie associative pérenne, il faut prendre en compte les éléments suivants[28] :
- pour les structures associatives ayant plus de 20salariés, obligation est faite d’élire les délégués du personnel avec le règlement intérieur ; à plus de 50 salariés, il faut un comité d’entreprise[29];
- Concernant les structures ayant au minimum 20 salariés (avant le 15 février de l’année), l’employeur est tenu de faire un dépôt de la déclaration d’emploi de salariés handicapés auprès de la préfecture du département du travail et de l’emploi, et s’acquitter de la contribution financière exigée auprès de l’AGEFIPH selon le Code du Travail ;
- Le plan de formation n’est pas obligatoire. Mais s’il existe, il faut qu’il réponde à des exigences de forme, et des objectifs précis et raccordé avec l’objet de l’association.
Chapitre 4 : La mauvaise gouvernance
Les formes de mauvaise gouvernance sont à proscrire car elles ne permettent pas une avancée dans le projet associatif, un développement. Les dérives possibles sont de trois ordres et doivent constituer en des points de vigilance :
- la dérive autoritaire suppose une appropriation du projet associatif par quelques salariés ou élus qui dépassent leurs autorités et leurs mandats ;
- la dérive anarchique concerne une personne en particulier qui va introduire une autogestion de l’association et où plus aucune autre personne n’est plus responsable ;
- la dérive commerciale touche la commercialisation de l’association qui est totalement contraire à l’éthique et aux objectifs de l’association.
Ces dérives sont des résultantes possibles d’une mauvaise gouvernance. S’il elle est bien conduite, la gouvernance associative devrait pouvoir apporter les manques financiers et mêmes organisationnels de l’association avant la refonte globale (avant l’adoption du nouveau mode de gouvernance où des problèmes étaient constatés).
IIIème Partie : La démocratie participative
- Concept de la démocratie participative
Le mot « démocratie » vient de deux mots grecques « démos » ou « peuple » et « kratia » ou « pouvoir ». Elle signifie littéralement, comme nous avons coutumes d’entendre, le « pouvoir par le peuple et pour le peuple », car tout citoyen, en toute égalité et sans exception détient le pouvoir et la responsabilité, si non l’obligation de participation dans les instances démocratiques.
« La démocratie peut se définir comme un mode d’organisation de la société en vertu duquel des individus libres et égaux en droit seront appelés à décider des mécanismes qui permettront le développement équilibré de la collectivité dans le respect du pluralisme des opinions »[30]. Ce qui témoigne de la participation de plusieurs individus dans l’association. On y observe de plus un équilibre, plus exactement un développement équilibré.
Selon Lamoureux, la démocratie a une valeur dans la vie et l’action associatives, car elle est fortement liée à la notion de citoyenneté. Ce qui suppose une action dans l’adoption de pratiques favorables à la tenue d’une réelle citoyenneté, active et signifiante. Ce qui signifie que l’association est une organisation qui prend en considération toute personne, qui y exerce un droit de manière égale. Ce qui implique l’existence d’une concertation dans la prise de décision, c’est à dire d’unanimité. Et chacun doit être ouvert aux opinions d’autrui alors même qu’elles soient divergentes.
La « participation » renvoie à l’idée de « consultation, de concertation, et de coproduction selon une échelle allant de l’information jusqu’à l’association des citoyens à la prise de décision »[31]. En fait, le citoyen doit prendre par au processus décisionnel pour que la participation à un projet donné, notamment associatif dans le cadre de cette étude, soit validée et reconnue comme une représentation de la démocratie participative.
Maryse Bresson la définie comme « l’idée que les « gens d’en bas », groupements de la vie économique, sociale et culturelle ou même, simples individus, peuvent revendiquer un pouvoir de décision, à l’échelle des collectifs dans lesquels ils s’insèrent »[32]. Elle émet l’idée que la participation citoyenne est la pratique réelle de la démocratie. La « participation » peut aussi être assimilée aux « moyens mis en œuvre pour assurer un partage du pouvoir et des richesses et renvoie notamment a l’idée d’autogestion avec les mouvements coopératifs qui proposent une propriété collective de l’entreprise »[33] sur le plan économique. Sur le plan politique, elle est présentée comme « les moyens mis en œuvre afin de faire participer tous les citoyens à la vie politique et aux décisions collectives. Il s’agit donc par ce concept de repenser le partage des richesses, la recomposition des pouvoirs pour se rapprocher de l’idéal démocratique »[34]. Dans cet ordre d’idée, la « participation » implique toujours la présence du citoyen dans les décisions à prendre le concernant, le partage obligatoire de certaines informations entre les élus et les citoyens, la concertation ou la consultation de ces derniers dans le processus de décision.
Maryse Bresson en a développé trois caractéristiques : la participation est une action collective, une action publique et une action de mobilisation. D’abord, elle est collective car il s’agit d’une participation de la société civile dans la vie sociale et économique via les interventions dans les politiques sociales, et devenir un contre poids dans les décisions de l’Etat, un contre pouvoir et un rapport de force. Ensuite, elle est une action publique puisque dans la décentralisation, le pouvoir central transfert le pouvoir aux collectivités locales dans les politiques environnementaux par exemple. En France, la loi d’orientation de 1991, par exemple, précise le principe de concertation préalable pour les « Politiques de la Ville » ou en 1992, la loi sur l’Administration territoriale, en 1995, la loi Barnier impose un « débat public » dans le souci de préservation de l’environnement pour les projets pouvant y nuire. Enfin, comme mobilisation, la participation est « une démarche qui vise une meilleure implication de chacun, dans le fonctionnement de la société au niveau micro local. La démarche est individuelle et vise à former les habitants pour être relais d’orientations politiques générales et capables de prendre des initiatives ».[35]
Concernant Alain Tourraine[36], je me permettrai de rapporter ses propos, qui me parait d’actualité et pleins de sens, 20 ans pourtant après leur parution :
“ Nous vivons aujourd’hui comme des sociétés de consommation, de participation ou d’exclusion, et nous n’avons plus à notre disposition d’image des rapports et des conflits sociaux, des débats d’idées et des choix politiques à travers lesquels nous pourrions choisir un avenir. Nous parlons de beaucoup plus de conjoncture que de structure. Ce n’est pas seulement l’idée démocratique qui s’en trouve affaiblie : c’est tout autant l’existence des acteurs sociaux et la capacité de penser la société.
Devons-nous accepter comme un fait inéluctable ce renversement de conjoncture qui signifie pour les uns la perte de tout espoir et pour d’autres une confiance [37]extrême dans leur compétitivité ? Assurément non. Ce serait une régression difficile à supporter, car on accepterait, en pensant ainsi, que tombe dans la violence et le chaos une partie croissante de la population. Nous devons retrouver une conscience politique, la conviction que nous pouvons être les acteurs de notre histoire et pas seulement les gagnants ou les perdants des batailles livrées sur le marché international.
Il faut chercher ce qui peut redonner vie, force et passion à la démocratie, à ce mot devenu mou, plus souvent cité dans les discours officiels et dans les organisations internationales que dans les quartiers ou les nations pauvres. La démocratie n’est pas seulement un ensemble d’institutions, si indispensables soient-elles : elle est d’abord une revendication et un espoir. Dans le passé, la démocratie a lutté d’abord pour la liberté politique, ensuite pour la justice sociale ; quelle lutte mène-t-elle aujourd’hui ? ”
Pour Martine Barthélemy :
« Comme forme de participation l’association rénove la démocratie, comme forme de sociabilité, elle rénove le lien social »[38].
Ce qui traduit donc une idée de citoyenneté dans le concept de démocratie participative. La notion de citoyenneté sous entend l’implication, la mise en relation, la confrontation ou la mise en perspective. Elle établit des liens entre les personnes dans la cité, elle crée des solidarités et produit du lien social. L’éducation à la citoyenneté est un processus de construction sociale qui porte en lui-même une éthique plus ou moins implicite. Elle renvoie à un contrat social tacite qui fédère l’ensemble des citoyens. Ce contrat se fonde sur l’adhésion du plus grand nombre à certaines valeurs telles que : le respect de l’autre et de sa différence, le droit à la liberté d’expression.
La question de la citoyenneté se rapporte à celle de la participation : droit à la participation, devoir de participation à la communauté des citoyens. Droits et devoirs sont producteurs d’intégration sociale. Aujourd’hui, l’accès aux droits n’est pas le même pour tous et c’est d’ailleurs une préoccupation majeure pour toute une frange de la population en situation d’exclusion sociale.
Face au problème d’exclusion, les formes de désengagement du citoyen ne peuvent pas tourner, c’est-à-dire fonctionner, dans une seule vision d’un délaissement de l’individu pour les affaires publiques de la société, de l’organisation associative dans laquelle il se trouverait
Pierre Ronsanvallon[39] présente ainsi un Etat providence qui souffre d’une triple crise : une crise financière, une crise de légitimité et une crise d’efficacité.
Sa vision des choses expliquerait à bien des égards la déprise du sentiment de citoyenneté d’autant que les modèles idéologiques en présence ne sont pas à même de motiver ou de contenter un électorat également en crise. En effet, les « non employés » ou « sous employés », qui n’ont vu aucun signe d’amélioration définitive ou de changements importants au cours des différentes alternances politiques, n’ont pu se motiver pour adhérer à un projet citoyen qu’ils devinent en crise.
Il convient donc de se poser la question de la participation d’une population, d’une page publique exclut à la « chose publique » c’est à dire à la vie de la cité.
Existe-t-il des différences entre vie associative et vie démocratique ?
- La vie associative se réfère au fait de se regrouper, de se rapprocher et donc de se réunir. Le terme « association » décrit alors un ensemble d’individus, indépendamment du nombre, qui se réunissent dans un objectif commun
- La vie associative correspond à une entité qui met en œuvre et entretien une force interne et ne vas pas forcement échanger ou s’associer avec d’autres organisations.
- La vie démocratique est composée des aspects stricts de la vie associative. C’est donc un instrument de définition des relations entre les personnes présentes et par conséquent dans la décision à prendre. Cela suppose donc la présence de membres actifs qui participent à la prise de décisions avec l’élection de membres représentatifs au C.A.
Chapitre 1 : Quelques notions sur la démocratie participative
La démocratie participative proprement dite a pour but d’agrandir la participation des citoyens dans la prise de décision elle-même, surtout de ceux qui en sont généralement gardés à l’écart. Elles sont orientées sur la recherche d’un consentement. C’est un pas initial vers un aboutissement aux difficultés de participation politique et de carence démocratique. Déficit qui ne peut être comblé par les institutions. C’est la raison pour laquelle la démocratie participative se trouve au milieu de discussions politiques sérieuses actuellement.
Elle requiert d’une part que le terme de participation s’adresse à des individus et des groupes sociaux sans statut ni mandat pour prendre part de façon convenue aux processus décisionnels et qui n’ont d’ordinaire d’autres moyens de jauger sur ces processus que le vote, le recours en justice et la mobilisation collective, et d’autre part, ainsi utilisé, le terme « démocratie participative » reprend des mécanismes qui promettent une participation aux processus publics de débat et/ou de jugement et/ou de gestion et de contrôle. Selon un tel usage, la notion de démocratie participative voisine avec d’autres termes, auxquelles elle se remplace, et qui sont généralement usagées invariablement : démocratie de proximité, démocratie direct et démocratie délibérative. Elle recouvre donc des idées qui tendent à accroître la participation active des citoyens tant dans le débat public que dans les décisions politiques qui vont arriver.
La démocratie participative pourrait provenir alors d’une démocratie qui laisse peu d’éventualité aux citoyens de collaborer de manière effective, ceci pour plusieurs raisons, mais essentiellement pour sa coopération avec l’Etat est indirecte dans la majorité des cas, médiatisée par ses représentants, qui par contre sont parties prenantes dans les décisions. En réalité, l’idée seulement de participation cachait depuis toujours un « idéal de démocratie », directe, à égalité pour ses membres, et octroyant au peuple un réel pouvoir. Donc, il n’y a pas de participation sans implication directe du citoyen dans un groupe qui va évacuer tout sentiment d’exclusion qui crée les reculs. La démocratie est en réalité moins participative si elle n’est pas enchaînée à un contexte associatif car ses faiblesses apparaissent dans la vie politique.
Chapitre 2 : Oppositions et limites
Il est de fortes oppositions au concept de démocratie participative car elle favoriserait la démocratie réelle, donc le droit à l’opinion, à la parole, qui sont le fruit de besoins individuels ou de groupes minoritaires, et non de la raison et donc du bien de l’ensemble du peuple. Elle compromettrait la démocratie représentative en quelque sorte en ses bases car son efficacité ne s’applique pas aux principes généraux de démocratie pour l’ensemble de la population, et puisque le pouvoir reste aux « puissants. De l’aveu même de ses défenseurs, la démocratie participative entrevue plusieurs difficultés car elle n’est applicable qu’à une échelle locale, sans attachement à la politique. Pire, elle peut être stoppée à certains niveaux de décisions
Paradoxalement, alors que son but est d’affermir la participation de tous, elle peut inciter des inégalités. Il est remarqué que ce sont les plus aisés qui sont plutôt volontaires dans les collectifs des « gens instruits ». Alors, les marginaux sociaux que sont les jeunes et les personnes âgées, qui présentent un déficit physique ou de ressources financières limitées ne participent pas à proprement parler dans la démocratie participative en association. Seules les habitués dans le domaine sociopolitique demeurent être les acteurs. De plus, le niveau d’instruction (bas) est un obstacle apparent dans la participation du citoyen.
- La démocratie en association
Chapitre 1 : Les formes
La démocratie en association découle de la mise en place d’un bureau avec une Assemblée Générale. Il s’agit d’une structure dont les parties prenantes ont connaissance de leur place et de leur travail en général.
En association, la démocratie se manifeste comme suit :
« L’assemblée générale (AG) est souveraine, elle mandate ses administrateurs qui eux-mêmes mandatent un bureau. De ce principe, il découle que le président ou les membres du bureau ont à se référer à ce pour quoi ils sont mandatés. Et s’ils veulent aller au-delà, il faut être mandaté. »[40] Pour y parvenir, il faut identifier le rôle et les attributions alloués à chacun des acteurs, d’abord le dirigeant et ensuite les salariés, ainsi que les délégations de pouvoir existant (gestion courante, investissement…) dans un organigramme opérationnel.
Pour ce faire, il est nécessaire de :
- « Prévoir les organes et les règles de décision, d’information et de communication, délimiter et articuler le champ de responsabilité et de communication du conseil d’administration (CA), du responsable, des techniciens.
- Avoir un président non isolé qui s’appuie :
- sur un CA, garant du projet de l’association et du sens général de ce qui est attendu ;
- sur un avis technique mais qui doit être cadré ;
- sur une révision régulière des pratiques de l’association, même quand le rôle de chacun a été formalisé ;
- la bonne gouvernance commence par un affichage clair et sans ambiguïté, une transparence notamment des statuts, du règlement intérieur, des rapports d’activité et des comptes de l’association.
- Être inséré dans le fonctionnement de la ou les collectivités territoriales (communes, communautés de communes, pays…) et y être identifié comme un acteur social utile. »[41]
La démocratie participative implique la participation de chaque acteur, où les propositions sont débattues et développées pour maximiser les échanges afin d’avoir un projet associatif pouvant apporter le développement social escompté via les activités. L’on rassemble alors tous les arguments avant de les recouper, en mettant en exergue les enjeux et les rôles de chaque acteur.
Chapitre 2 : Approche de la démocratie participative
La démocratie associative, pour faire effet doit disposer d’un assemblage d’acteurs concernés et impliqués dans le projet associatif. A Belorgey de préciser : « Puisque la démocratie participative repose sur une pyramide d’instances (assemblée générale des adhérents, conseil d’administration, bureau, président) dont, s’agissant du conseil d’administration et du bureau, la désignation intervient par voie de suffrage et le mandat doit périodiquement faire l’objet d’un compte rendu d’exercice soumis à l’approbation de la base. »[42] En fait, la démocratie participative reste liée directement à la participation de chaque élu dans le processus de développement. La nécessité de rédiger des rapports d’activités témoignent d’une possible d’irresponsabilité des élus, et aussi de prévention également. Ceci s’affiche comme un contrôle de la part de l’administration puisque « il n’est pas rare dans la pratique que l’absence de vigilance de tout – venant des adhérent ou l’entrainement manœuvrier des responsables, ne conduisent à un gouvernement associatif fondé sur la cooptation, et soustrait à tout contrôle. »[43]
- La structuration territoriale
La structuration territoriale consiste à la division des territoires devant s’assujettir les notions de participation des associations.
Dans la participation, à sa base, se trouve les quartiers défavorisés, la décentralisation donc, et l’institutionnalisation de la nécessité de projets pouvant servir de solutions aux problèmes de ses territoires. Des facteurs socioéconomiques, politiques et culturels peuvent en expliquer plus exactement les fondements, mais nous ne nous y attarderons pas. Reste que la nécessité de mouvements d’innovation dans le but de favoriser la participation publique est primordiale. Plusieurs causes en sont ressorties.
La première est la rencontre de difficultés montante des institutions dans les instances de décisions. Etant donné les divergences d’idées, les protestataires peuvent tenir leurs opinions jusqu’au out, pour ne rien avoir de concret au final, parce la légitimité des pouvoirs publics est contestée. Ce sont les crises qui ont apporté la lumière sur la nécessité de participation. La seconde est la prise de conscience des risques potentiels à venir sur les effets des changements qui touchent la population (technologiques, environnementaux, etc.).
Par structuration territoriale, nous entendons une participation locale de chaque territoire. Ici, elle est aperçue comme une réponse aux insuffisances de démocratie locales. « La participation locale était aussi perçue comme une forme de réponse au déficit de démocratie locale. Les instances de quartiers sont pour la plupart nées en France de l’auto-organisation des citoyens. Cela introduit une autre discontinuité historique : aujourd’hui, la plupart des dispositifs participatifs sont initiés par les autorités locales et la démocratie participative, autrefois perçue comme contestataire, est en voie d’institutionnalisation. Les conseils de quartiers entrent dans cette catégorie (on parle parfois de « démocratie octroyée », par opposition à la « démocratie conquise » par les citoyens eux-mêmes) »[44].
Et on compte le contexte institutionnel qui a rencontré des changements avec les nouvelles « formalisations juridique de la participation » dans l’intérêt de la décentralisation. Ceci répond aussi aux enjeux politiques, socioéconomiques qui ont conduit à l’adoption de démocratie participative.
Bref, la démocratie participative implique ainsi l’écoute des citoyens, leur incitation à expliquer leurs problèmes et la nécessité de trouver avec eux les opportunités pour aboutir à des solutions.
Chapitre 1 : Les associations rurales
Le monde associatif a également connu des changements pour les territoires ruraux. La décentralisation en est la cause principale selon la majorité des citoyens. Mais elle n’est pas la seule. Le fait participatif s’est étendu jusque dans les associations rurales et a considérablement agi sur celles-ci.
Section 1 : Les causes du changement
Le développement technologique est la principale raison du changement au niveau des associations rurales. En fait, il existe des évolutions sociologiques et économiques qui viennent bousculer le monde associatif et surtout la nécessité de se trouver des financements. Il faut s’adapter aux évolutions humaines et des problèmes de la vie quotidienne par exemple, le développement de la couche de population défavorisée à cause de la crise économique délinquance pour les associations humanitaires ou des danses nouvelles pour les associations culturelles. Le désengagement de l’Etat aux appuis de dynamiques associatives en est une autre cause compte tenue de la multiplication du nombre des associations rurales, il est difficile pour l’Etats de toutes les subventionner. Et la décentralisation reste le point de départ des collectivités territoriales en partenariat avec les associations.[45]
Section 2 : La mutation des sociétés rurales
Le problème économique des habitants de la campagne, donc de la baisse relative de la production agricole et la migration des citadins (vers la campagne), a créé des crises pour les associations rurales. Il fallait que les associations s’adaptent aux familles citadines, et s’organiser différemment. Les familles nouvelles sont plus divisées, spatialement et les lieux de travail pour les visites à domiciles par exemple se présentaient comme de nouvelles activités. Les besoins et les attentes des bénéficiaires différaient des habitants ruraux, ce qui amenait automatiquement un changement des objectifs associatifs et du projet associatif dans sa totalité. La culture a également été mouvementée par cette migration, car la culture citadine a été transposée dans l’environnement rural, et ses influences se sont développées de manière à changer le concept de culture et de famille. Les associations sont contraintes indirectement de s’adapter encore à cette nouvelle société rurale.
Section 3 : La place de l’Etat
L’Etat s’est progressivement désengagé sur sa participation dans les réseaux d’associations au fil du temps en diminuant les subventions, les aides et les investissements, et la diminution des projets associatif émanant de l’Administration. Les associations rurales étaient toutes auparavant sous la tutelle de l’Etat. Elles devenaient des instruments de participation de l’Etat dans la vie quotidienne de la population rurale.
Jusque dans les années 2000, l’Etat fournissait les moyens nécessaires aux coordinateurs nationaux dans l’information, la communication et la formation au sein du réseau des associations, ce qui a privé les associations de leur « capacité d’innovation », et de certains de leurs moyens de développement.
Section 4 : Les collectivités territoriales
La responsabilité des collectivités territoriales s’étend sur l’ensemble des associations. Elles sont les partenaires directs et primordiaux dans la décentralisation pour les aides et financements locaux, mais ne peut pas se substituer à l’Etat central. Elles ne peuvent pas en effet répondre à certains besoins des associations au-delà d’une limite légale. Leur participation et leurs moyens en sont alors limités dans le territoire concerné.
Dans ces collectivités, la place des élus revient à considéré la place des associations car elles sont interdépendantes, dans le sens où d’un coté, l’élection répondrait à une action citoyenne des associations et de leur participation à l’ensemble du système territorial, et d’un autre coté, les associations y voient une opportunité de se faire voir, et surtout de partenariat. Mais le danger réside dans le rôle de l’association en tant que « contre-pouvoir », si les collectivités territoriales aident les associations dans la réalisation de leurs projets, si toutefois, elles sont rentables.
Il est don une question de profits non partagés, mais divisés pour les associations et les collectivités territoriales, ce qui a pour conséquence le changement du monde associatif rural, et le concept de développement local car la dynamique associative ne se résume qu’à l’intervention des parties prenantes et à leur participation, en échappant à tout contrôle des bénéficiaires, la population.
Chapitre 2 : L’intercommunalité
La réalisation des projets est dépendante de la participation des acteurs, et des bénéficiaires. Le territoire naît de l’association de communes proches les unes des autres pour former un nouveau territoire. Ainsi, l’intercommunalité implique que ces communes travaillent de concert dans la réalisation de projets communs et aussi particulier. La mise en place d’un réseau d’association est nécessaire pour y arriver, suivant une dynamique donnée.
Si l’intercommunalité est un moyen pour les associations locales de se développer, elle apparaît comme un moyen pour l’Etat de décentraliser le pouvoir.
Section 1 : Le lieu de ressources des associations locales
L’intercommunalité s’inscrit dans la nécessité des associations de se trouver proches de la société, et comme étant un lieu de ressources. En fait, dans une logique de décentralisation, l’intercommunalité s’inscrit comme un moyen facile de satisfaire le public et les usagers et répond donc une participation active de la démocratie au plus près de tous. Ici, nous parlerons d’union d’associations intercommunales pour arriver à cerner les problèmes de fonctionnement interne surtout. Celles-ci qui sont un nouveau moyen d’approcher non seulement la société mais aussi les associations locales.
Section 2 : Les partenariats institutionnels et financiers
L’association intercommunale se situe comme une « force d’intervention » auprès des collectivités locales, et permet aux associations locales d’intervenir dans le développement local et de participer aux dynamiques territoriales. En fait, le partenariat est une « formalisation sous forme de subventions ou de convention »[46]. C’est alors une forme d’évolution des associations, car elles peuvent s’organiser ensemble et se concerter pour apporter un impact plus important tant pour les pouvoirs publics que les citoyens. Toutefois, certaines associations de taille modeste peuvent disparaître si elles ne répondent pas aux exigences du partenariat.
Section 3 : La complémentarité des bénévoles et des professionnels
Pour être complémentaire, les bénévoles et les professionnels vont mettre un animateur développeur en première ligne qui aura été reconnu par les pouvoir publics et pourra entre toutes les parties prenantes : la population, les bénévoles, les décideurs et les institutions.
Section 4 : La capacité de l’association intercommunale
Le potentiel de développement, dans une intercommunalité est multiplié. Il y a autant d’avantages que de pouvoir durer sur le temps, ou acquérir une reconnaissance publique, de développer des expériences, des compétences et des connaissances nouvelles. Il existe des partages pour ce faire. La capacité des associations locales se trouve vraiment décupler via l’intercommunalité, et les projets peuvent se multiplier et atteindre un nombre plus grand de bénéficiaires.
Section 5 : Les formations
L’intercommunalité est un tremplin pour certaines formations dans le domaine associatif. La concertation ne peut se limiter à des partages, mais vont obligatoirement s’étendre vers des formations de nouveaux bénévoles par exemple.
Chapitre 3 : La dynamique de réseau
La dynamique de réseau est une résultante de la portée de l’association au niveau social car elle a une vocation éducationnelle. Il s’agit d’une forme poussée d’intercommunalité, d’où la persistance des points à développer dans ce chapitre (identiques à celui du chapitre précédent).
Section 1 : Les associations locales
La fonction de lieu de ressource des associations locales subsiste puisqu’elle détermine plusieurs services nécessaires au réseau comme le service de comptabilité associative par exemple. En fait, l’existence de l’association intercommunale va pouvoir dynamiser les associations modestes mais non pas les détruire.
Section 2 : La complémentarité entre bénévoles et professionnels
La dynamique sous entend des concertations, des coordinations, du travail collectif. La complémentarité du travail des bénévoles et des professionnels s’inscrit dans l’objectif d’une meilleure concertation, plus structurée et avec plus d’acteurs responsables. Ainsi l’organisation répond à une fonction même du réseau.
Section 3 : Les partenariats financiers et institutionnels
L’étendue du territoire influence des partenariats. Les projets plus modestes sont soutenus et peuvent se réaliser facilement avec l’aide financière des collectivités locales. Mais, le principal, c’est la capacité de l’association intercommunale de chercher des financements au-delà des frontières de son territoire. Ce qui permet de développer d’autres projets plus importants. L’absence de financements (autre que celui des collectivités locales) est une limite évidente au développement ou à la réalisation de certains projets pourtant nécessaires ou prioritaires.
Section 4 : La fonction d’ingénierie de projets et d’animation de réseau
La proximité est un atout des associations réunies dans une intercommunalité, ce qui va permettre une meilleure utilisation du réseau, une meilleure adaptation des projets locaux et collectifs. Les soutiens et les aides réciproques peuvent voir le jour. On peut parler de maillage territorial dans certains cas de proximité apparent, ou de mille-feuilles de structures comme le cas des associations en charge des personnes en perte d’autonomie.
Chacun y trouve son compte, et les partenariats peuvent se diversifier autant qu’il existe d’associations. Les concertations et les consultations sont également facilitées et offrent aux associations l’opportunité de se partager des compétences ou des expériences.
La démocratie participative commence par les structures pour atteindre petit à petit le particulier avec les dispositifs prévus à cet effet. C’est la raison des typologies de la participation.
- Les typologies de la participation
La typologie présentée ici est celle de l’ADELS (Association pour la Démocratie et l’Education Locale et Sociale) développée par son Observatoire de la Démocratie Locale. Elle est catégorisée selon les critères suivants : la catégorie de public recherché, leur thématique, et l’échelon territorial concerné, avec en somme une douzaine de catégories que nous allons ainsi voir un à un.
Le tableau suivant est d’abord présenté comme un résumé de cette typologie de l’ADELS.
Cette typologie nous permet de dégager les dispositifs de participation et/ou de concertation selon le cas. Nous avons ainsi différentes formes appliquées et qui ont des sites de l’ADELS.
Les dispositifs de participation et/ou de concertation identifiés par l’ADELS
Catégorie de Dispositifs
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Intitulés les plus fréquents et nombre en France
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Nombre sur le site de l’ADELS
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Grandes rencontres Communales
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Assises de la citoyenneté, Assises de la ville… | 12 |
Instances communales
Généralistes
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Conseil Economique et Social local, Conseil communal de concertation…
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22 |
Instances thématiques
|
Comités d’usagers des services publics (très nombreux), commissions extra-municipales (très nombreuses)
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3+14 |
Instances thématiques – urbanisme
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Ateliers de travail urbain… | 15 |
Instances thématiques
– budget
|
Fonds de Participation des Habitants dans plus de 160 villes, essentiellement dans les quartiers en politique de la ville, Fonds d’Initiative Local dans plus de 60 villes, enveloppes de quartier…
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55+ (plus une
cinquantaine de villes) |
Populations
Particulières
|
Conseils d’enfants et de jeunes : environ dans 1300 communes, Conseils de sages, d’aînés, d’anciens, dans plus de 90 villes…
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44 + (1300
conseils de jeunes, plus de 80 conseils de sages…)
|
Instances de quartier
|
Conseils de quartiers : obligatoires dans les communes de plus de 80 000 habitants et présents dans de très nombreuses communes plus petites, Comités de quartiers, Assemblées de quartier…
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63 + |
Observation évaluation
– Charte
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Charte des conseils de quartier, de la citoyenneté, charte de la démocratie locale…
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46 |
Déambulation
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Visites de quartier, balades urbaines… |
10 |
Déconcentration
– proximité
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Maisons de quartier, mairies annexes dans de nombreuses villes, antennes de quartier, plateformes de services publics locaux…
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51+ |
Dispositifs
intercommunaux
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Conseils de développement : obligatoires dans tous les Pays, 120 en avril 2004, et dans les 143 communautés d’agglomération, Observatoires des engagements.
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4+
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Dispositifs
départementaux
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Conseil départemental de concertation, Conseil économique et social…
|
9 |
Source : Synthèse réalisée par Cédric Polère à l’occasion de l’élaboration du numéro des « Synthèses Millénaire 3 » sur le thème de la démocratie, DPSA – 2007, page 13[47]
Nous retrouvons dans ce tableau les 12 catégories de dispositifs de participation établis par l’ADELS. La plus importante avec 63 sites touche les instances de quartier, donc la participation des quartiers, puis vient les instances thématiques- budget avec plus de 55sites. Le troisième concerne toujours les quartiers avec la Déconcentration – proximité sur plus de 51 sites suivie de l’Observation évaluation – Charte avec 46 sites.
Nous remarquons que plus la proximité existe entre les dispositifs et les citoyens avec des intitulés attirants, plus la participation augmente. On peut le comparer effectivement avec les dispositifs communaux où seulement plus de 4 sites est intéressés. Les citoyens sont alors attirés par un thème intéressant dirigé dans un dispositif de proximité, directement lié leur vie sociale et économique, que par des dispositifs trop élargis.
Chapitre 1 : Classification 1
Une classification selon l’intensité de participation est avancée, ainsi que son origine et sa pérennité. En fait, ces variables vont donner une évaluation de la participation au sein d’une structure donnée telle que l’association.
L’intensité de la participation se mesure selon le type de participation adopté, qu’il s’agisse graduellement d’information, de consultation, de concertation ou de participation au pouvoir. Pour expliquer, nous allons reprendre l’explication retenue par Cédric Polère comme suit :
- « L’information est considérée comme une condition nécessaire mais non suffisante de la participation politique : elle revient à donner les clés nécessaires à la compréhension d’une décision. L’information peut également être ascendante et remonter de la population vers la municipalité qui recueille ainsi les doléances des habitants.
- La consultation (enquête publique obligatoire dans certains domaines, etc.) n’intervient généralement que lorsque le dossier est bien avancé et n’est jamais juridiquement contraignante.
- La concertation revient à associer des citoyens au traitement d’un dossier, à l’instruction de la décision, laquelle reste du ressort de l’élu.
- La participation au pouvoir implique un partage du pouvoir, même partiel, et une délégation partielle du pouvoir de décision (c’est ce qui se passe par exemple dans ce que l’on appelle les « enveloppes de quartiers », où la définition d’un projet de quartier donne lieu à un contrat avec la municipalité et à l’attribution d’un budget) »[48].
La participation sera plus importante si elle est au pouvoir, et concerne une décision plus proche du pouvoir. Par contre, si elle est juste à titre informatif, elle se sera moindre que celle à titre consultatif ou de concertation, encore plus de participation au pouvoir, car elle ne touche qu’une partie du système même si elle peut influencer la décision finale.
Selon le sens de la dynamique, nos avons trois types de dynamiques :
« – La dynamique descendante (top down) émane des instances politiques ou institutionnelles ;
– la dynamique ascendante (bottom up) est impulsée par un mouvement social ou associatif ;
– il existe enfin des dynamiques à la fois descendantes et ascendantes (c’est plus rare : ex. Porto Alegre) »[49].
Chaque dynamique correspond à un flux et forme la participation, ou exactement le mode de participation où les acteurs sont en concertation réciproque. Si la dynamique descendante est appliquée lus généralement, c’est qu’elle facilite le travail des services publics. La dynamique ascendante témoigne d’une nécessité de collaboration des citoyens et des autorités habilités pour en ressortit un projet associatif plus adapté à la société.
La pérennisation des dispositifs tient à leurs objectifs et donc un dispositif à objectif à long terme dure plus longtemps qu’un dispositif basé sur un ou quelques objectif(s) à court terme.
Chapitre 2 : Classification 2
Cette classification repose sur la sélection et la représentation des acteurs dans la participation. Nous allons travailler les études de Bacqué, Gret et Sintomer dans ce chapitre selon la synthèse de Cédric Polère.
Notons déjà que chaque forme et dispositif de démocratie participative présente des avantages et des inconvénients. C’est pour cela que les dispositifs sont associés entre eux dans la pratique.
Section 1 : Représentation de secteurs, catégories, groupes de sociétés
Ayant comme base le corporatisme entre les salariés et le patronnât, la représentation est une forme particulière de la participation car elle se trouve être un acteur de la démocratie par le biais des groupes représentatifs tels le syndicat de salarié. Mais pour être représentatif, il faut que toutes les minorités soient représentés et non seulement une catégorie spécifique d’ouvrier dans une entreprise donnée, une association quelconque. Le critère de représentabilité est alors le garant de la réussite de cette classe de participation-ci. Pour être encore plus efficace, Bacqué, Gert et Simon pensent que « On conjugue en général dans ces instances une représentation géographique et une représentation catégorielle »[50].
Section 2 : Citoyens organisés sous forme associative
Ici, la participation revient aux associations d’atteindre des groupes minoritaires dont la prise en charge est inaccessible à l’Etat pour cause de positionnement géographique surtout, et parce que l’association choisie s’est tourné vers cette catégorie particulière de population.
La notion de participation reste alors une question, puisque la population cible n’a pas demandé une intervention de l’aide ni proposé des idées. C’est par la suite cependant que l’on peut remarquer une possible forme de participation selon les cas. On peut imaginer qu’après quelques mois ou années, la population cible sera plus confiante quant à proposer une participation dans les instances de décisions.
Section 3 : Citoyens motivés
Ceci est une forme de participation de proximité. On cite les assemblées de quartiers et les conseils de quartiers en exemple. Ce qui nous amène à reprendre le tableau des dispositifs précédent, car en effet, la participation est plus intense parce que les citoyens sont motivés à apporter des changements, des développements par eux-mêmes.
Section 4 : Dispositif se basant sur un échantillon représentatif de citoyens
Ce dispositif met en exergue le procédé de « jurys citoyens » où les « individus de toutes les couches sociales les mêmes chances de participer, évite en raison de la brièveté de sa durée le risque de confiscation du pouvoir par des citoyens « professionnels de la participation. »[51]
On peut y attribuer une représentation avec une motivation des citoyens et également une association. Ce qui rassemble tous les caractéristiques des précédents dispositifs.
Section 5 : Dispositif d’un ensemble de citoyens (référendum)
Le référendum est une participation directe de la population à une décision institutionnelle, voire constitutionnelle. En réalités, dans ce cas de consultation populaire, le peuple tient la décision entre ses mains. On peut l’assimiler à une démocratie participative directe. Cependant, d’autres variables viennent changer totalement la donne car des questions d’organisation, de démagogie, ou d’insuffisance de transparence quant à la « question posée » (puisque le référendum est une question qui est posée directement à la population). Ce dernier dispositif présente alors trop de risque et ne peut se suffire en tant que pratique de la démocratie participative.
Chapitre 3 : Classification 3
Les objectifs vont servir à distinguer la participation.
- Objectif managérial :
La participation est une action publique car elle conduit à l’élaboration, à l’amélioration et à la modernisation des politiques publiques. Elles seront alors plus proches et plus effectives car répondant aux besoins réels et directs de la population, de leurs idées, besoins et demandes. La participation citoyenne est une gestion de proximité des services publics, et fait suite au « NewPublic Management » ou la « Nouvelle Gestion Publique » et cela afin non seulement de récolter les idées à la source mais pour augmenter la réactivité de l’Etat aux besoins de la population locale via des politiques adaptées à leurs besoins. Les citoyens bénéficient d’un accès à l’information et d’un sentiment de satisfaction.
- Objectif social :
La participation a comme but la cohésion sociale, la mise en relation de la société avec elle-même et ses élus, la reconstruction de liens de confiance, et de « paix sociale ». Bien que cela ne semble pas évident, le tissage de liens sociaux entre les couches sociales est un objectif de la démocratie participative. En effet, lors des concertations, des idées communes seront mises en avant, et certains citoyens vont s’associer pour défendre leurs idées, et il existe aussi des partages, des échanges, des collectifs d’idées et d’opinions. La participation va, de plus, mobiliser (caractère de la participation) les citoyens et les acteurs à travailler ensemble.
- Objectif politique :
Les dispositifs de participation citoyenne sont facilement traités comme des formations politiques. Ce qui a pour conséquence la politisation du citoyen. D’un coté, le citoyen peut bénéficier d’une meilleure connaissance de ses responsabilités, et d’un autre, il faut souligner sa participation dans le fonctionnement des institutions et de la vie étatique. Il s’agit aussi de replacer la confiance entre les citoyens et les élus afin d’acquérir une légitimité et une crédibilité pour les seconds, de redynamisation du fonctionnement démocratique, et une reconnaissance du droit des habitant de participer aux dispositifs décisionnels.
- Les limites de la participation en milieu associatif
La démocratie participative présente certaines limites dont il faut prendre en considération dans cette étude à la suite du Synthèse de Cédric Polère.
Chapitre 1 : Absence d’élargissement de la participation politique
La participation ne peut être forcée. Dans la pratique, l’absence de catégorie de personnes-clefs comme les jeunes ou les femmes ou les hommes sont révélateurs de la limite de la démocratie participative. En effet, selon l’étude de l’ADELS, les jeunes de moins de 30 ans sont toujours absents et seulement 1% des habitants viennent prendre part aux débats ou aux lieux de participation.
Chapitre 2 : Manque de représentativité
La démocratie est une représentation de la société entière et non d’une partie de la société. Il faut raccorder le fait que même dans les instances de quartiers, la représentativité des citoyens est considérablement basse. CE qui veut dire que les décisions prises n’émanent pas réellement de l’avis de la population en générale, mais des personnes présentes lors des débats publics.
Chapitre 3 : Peu de portée effective sur la décision publique
« La discussion est très encadrée, elle ne peut porter que sur des aspects mineurs de la décision, et le cours habituel des relations entre acteurs reprend son cours une fois le débat achevé »[52]. Cette phrase de Polère permet de se conformer à la réalité des débats et des discussions. Les thèmes traités peuvent en effet ne pas répondre aux besoins directs du citoyen et ne pas présenter d’intérêt pour lui. La population alors ne peut se conformer à une association qui ne se raccorde pas à ses besoins, d’autant plus qu’elle ne peut intervenir dans les décisions. Cela aura pour effet de décourager la participation citoyenne, car la décision semble avoir déjà été prise, et que la consultation n’est qu’une forme d’occupation ou de protocole à suivre.
Chapitre 4 : Manque de transparence dans l’organisation de la participation
La transparence garantie la confiance. Les conditions de cette transparence sont souvent laisser de coté dans les instances de consultation, car les organisateurs ne s’attèlent pas à la tâche. Il est question de pratique, d’organisation, de formation suffisante des responsables des débats. Cela peut être la source également du manque de motivation, de mobilisation de la population.
Chapitre 5 : Instrumentalisation et effets pervers
Pour beaucoup, « les procédures participatives sont conçues par les élus comme un moyen de communication, de mobilisation, de contrôle et de légitimation à leur service »[53]. Ces pratiques se sont étalées sur plusieurs années, et au lieu d’attirer la sympathie ou mobiliser la population, les autorités élues font eux-mêmes obstacles à la participation, en n’expliquant pas le bien fondé des débats, et en n’incitant pas la population à la participation. Tout le monde ne comprend pas les procédures, et les lourdeurs administratives deviennent des problèmes pour certaines catégories et minorités.
Pour résumer, les limites de la démocratie participative tiennent du citoyen en lui-même et des mesures de publicité ou d’application des dispositifs mis en place par l’intermédiaire des associations. Polère a dit :
« Ceux qui disposent de faibles ressources personnelles et sont le plus défavorisés sur le plan social, intériorisent cette infériorité en s’abstenant de participer à la vie politique, autant par le dépot d’un bulletin dans les urnes que par la présence dans une assemblée où l’on débat ! Alors que la contrainte d’argumentation est forte dans tous les lieux basés sur le débat, le sentiment d’incompétence ou la crainte de s’exprimer en public sont de véritables freins à la participation. »[54]
Il faut d’emblée traiter le problème de fond qu’est la participation du citoyen, et de toutes les catégories de la population.
On peut remarquer que la démocratie participe englobée dans un mode de gouvernance démocratique est un dispositif de développement local qui peut s’étendre à l’échelle régionale puis nationale est un modèle incontestée de bonne volonté de l’Etat de s’impliquer dans la vie sociale. Cependant, la place des associations reste floue. On ne lui accorde pas assez d’importance et les collectivités territoriales semblent ne pas faciliter leur développement face à la nécessité de mise à jour de tout ou partie de leur statut, mode de fonctionnement et mode d’organisation. En pratique, nous sommes encore loin des objectifs escomptés et devons adopter une analyse plus fine de la situation des associations dans le monde associatif actuellement en mutation, mais il reste que « la démocratie participative est celle de citoyens désireux de se mobiliser, peu importent leurs caractéristiques »[55]. Il faut repenser les moyens de mettre le citoyen au cœur des débats en intégrant des clauses de libertés d’opinions.
Partie IV : La grille d’exploitation
- Présentation de l’association ULAMIR Aulne : 1984/1987 : La phase de développement
L’association est née en 1971 sous l’impulsion des services jeunesse et sports et d’habitants des premières communes adhérentes (Briec, Pont Coblant, Châteauneuf du Faou, Plonevez du Faou et Trégourez) dans le but de contribuer à la dynamisation du milieu rural. Elle s’intitule alors l’Union Locale des Maisons de Jeunes des Montagnes Noires.
En 1980, l’association est mise en sommeil puis dépose quatre années plus tard de nouveaux statuts sous l’intitulé ULAMIR Aulne.
Elle se donne pour buts de :
- Aider les associations locales dans leurs taches d’animation
- Animer directement des activités sportives, de loisirs culturelles, sociales
- Accueillir des groupes de jeunes
- Etudier les besoins dans le domaine socio-éducatif et informer les services publics des réalisations possibles
- Contribuer au développement du secteur
Sa zone d’intervention regroupe alors 7 communes, (Châteauneuf du Faou, Saint Thois, Laz, Landeleau, Spézet, Coray et Trégourez).
Son premier Président est un jeune homme de 18 ans habitant la commune de Saint Thois, qui souhaite développer à travers cette association, des sports de pleine nature est plus particulièrement l’escalade. L’association s’affilie à la fédération du Sport dans le monde moderne. La réflexion est menée dès 1984 de développer des outils de développement et d’autogestions. De fait, de 1984 à 1987, l’association va se voir octroyer la gestion de plusieurs équipements publics :
- la maison éclusière du Gwaker située à Chateauneuf du Faou concédée par le conseil général du Finistère ayant une capacité d’accueil de 27 places. Celle-ci deviendra très vite un lieu d’accueil pour différent stages : CAPASE, BAFA, DEFA, fédéraux de Canoë kayak…. Elle est aussi un lieu d’accueil pour différents groupes (regroupement familial, séjours été ALSH, CVL,…)
- Le Point Accueil Jeune : situé à Saint Thois qui permet d’accueillir des groupes de jeunes durant l’été avec la proposition d’activités sportives (Tir à l’Arc, Canoë kayacs, escalade). Cette base de plein air, regroupe différents groupe venant principalement du Finistère, de Bretagne mais aussi d’Angleterre.
- Le centre de ty Forn : l’école des filles de la commune de Saint Thois est regroupée avec celle des garçons. Le bâtiment devient après une année de travail (1985/1986) un centre d’accueil (basé sur le même principe que celui de la maison éclusière du Gwaker). L’hébergement se limite à 46 individus.
- Une ferme auberge à Laz ayant une capacité de 24 personnes qui avait une gestion communale.
Le maillage du territoire commence à se réaliser à cette période.
En plus de la délégation d’équipements publics, la Direction départementale va mette à disposition sur un mi-temps des conseillers techniques et pédagogiques pour encadrer et développer les activités sportives (1984/1986).
La gouvernance est assurée par un Président ayant un fort Charisme. Il se présentera en tant que conseiller municipal à l’age de 20 ans dans la commune de Saint Thois persuadé que cet engagement citoyen permettra de rapprocher d’autre communes à l’association. Il cooptera un nombre suffisant de personnes pour que celle-ci puisse fonctionner en toute légalité. Il saura aussi s’entourer des élus du territoire (Maires, Conseillers généraux, Député) afin de légitimer cette association sur un territoire qui n’avait pas encore de délimitation administrative, seul un SIVOM (Syndicat à Vocations Multiples) existait à cette période.
La fin des mises à disposition par Jeunesse et Sports de ses conseillers techniques et pédagogiques, va permettre à l’association de connaître son premier salarié permanent. A cette époque on ne parle pas de Directeur, mais de permanent. Le poste est financé par des subventions Jeunesse et Sports, une participation aux communes adhérentes est demandée et l’autofinancement dégagé sur les centres d’hébergements et les activités sportives est suffisant pour avoir un salarié à plein temps. Celui-ci possède un CAPASE, et est chargé principalement de maintenir l’association « là où elle en est !», selon les souhaits du Président. On ne parle pas encore de développement, les membres du Conseil d’Administration ne souhaitent pas que l’association ne grossissent trop vite. Le permanent est plus vu comme un technicien qui gère l’administratif et ses contraintes alors que les administrateurs sont des techniciens rompus aux différentes techniques de la négociation et des pratiques de terrain.
Néanmoins, les administrateurs se rendent compte qu’il est de plus en plus complexe de diriger une association à vocation intercommunal et voulant se diversifier sur ses missions.
- 1987/2004 : La phase de croissance
Arrive en 1987, un nouveau directeur, avec comme profil de poste celui d’agent de développement. De fait, on s’aperçoit que l’aspect sportif perd de sa substance et que ce choix éloigne de facto l’association de financements sportifs. Le salarié recruté possédait un DEFA, venait de la CAF du Sud Finistère et gérait un centre social sur un quartier Quimpérois. Celui-ci restera 17 ans… il quittera la structure en même tant que le Président fondateur de l’ULAMiR Aulne. Il deviendra entrepreneur en créant une agence réceptive bretonne (sélection et assemblage de prestations touristiques). On peut raisonnablement dire que cette période a été fortement marquée par leurs empreintes respectives. En effet, pour bien les connaître ceux-ci un fort charisme, des caractères très affirmés et une parfaite connaissance des milieux institutionnels. La période 1987/2004 a été marquée par :
- l’augmentation du territoire de 8 communes afin de coller au découpage de la communauté de communes que nous connaissons actuellement (11 communes)
- le passage de 1.5 postes salariés à 35 postes en été. L’embauche de deux emplois jeunes (pérennisés à ce jour)
- Un conventionnement en centre social à partir de 1996 avec la CAF, le Conseil Général et de la mutualité Sociale Agricole du Finistère. En obtenant cet agrément centre social attribué par la CAF, l’action de l’ULAMiR Aulne s’oriente alors vers une démarche plus soutenue d’animation globale et de développement social.
- D’un engagement social remarqué avec la création d’ateliers d’écriture dans le cadre de chantiers d’insertion
- Le développement des outils sportifs avec la création d’un mur d’escalade au centre d’hébergement de Ty Forn, d’un parcours de VTT et de tir à l’Arc
- De l’ouverture culturelle par la co-organisation de stage national de théâtre avec la maison départementale du théâtre
- La création de la garderie à horaire atypiques pour les parents travaillant sur des horaires décalés (service qui sera repris ensuite par la communauté de communes de Haute Cornouaille)
- La gestion de centres de loisirs basés sur trois communes différentes (Plonévez du Faou, Spézet et Coray) à partir de 1999 dans le cadre des Contrats Temps Libre (CTL)
- L’accroissement du budget et d’un autofinancement conséquent assurant l’indépendance de l’association aux collectivités. C’est un point important puisque le Président et le directeur était d’accord sur ce suj,et : « Ne pas tout attendre des collectivités[56]».
Le rôle de l’association à cette période est :
- d’aider les associations locales dans leurs taches d’animation
- d’animer directement des activités sportives, de loisirs culturels, sociales
- d’accueillir des groupes de jeunes
- d’étudier les besoins dans le domaine socio-éducatif et informer les services publics des réalisations possibles
- contribuer au développement local en relation avec l’économie, le social et l’environnement.
L’association se réfère à un certain nombre de valeurs liées à l’accès, à la démocratisation des loisirs et à la transformation sociale de la société, l’ULAMiR Aulne est une association se réclamant des mouvements d’éducation populaire.
Elle s’affilie à un réseau départemental, régional et national (Animation en Finistère, Union Bretonne Pour l’Animation des Pays Ruraux et la Fédération Nationale des Foyers Ruraux).
- 2004 / 2006: La phase de latence
L’année 2004 verra donc successivement partir en premier le Président Fondateur de l’association suivi du Directeur. Une présidente arrive, elle est conseillère municipale de Spézet (commune adhérente à l’association). Celle-ci est très marquée politiquement (Parti Socialiste) et envisage l’ULAMiR Aulne comme un tremplin pour des fins personnelles à connotations politique. Un nouveau bureau se constitue auprès d’elle avec une majorité de femmes (5 sur 6). S’ensuit l’embauche d’un nouveau directeur. Sa formation initiale n’est pas celui d’un animateur socio-culturel.
Il est diplômé de Sociologie avec un DESS de développement local. Les administrateurs font le choix d’un professionnel hors terrain, universitaire ayant de grand talent d’écriture mais limité en gestion financière, d’équipe et de relationnel institutionnel. La mission qui lui est assignée est de positionner l’ULAMiR Aulne comme une interface incontournable auprès des communes adhérentes. On positionne l’association comme un élément indispensable à la vie du territoire en terme d’expert. mais expert de quoi ? Avant d’expertiser les pratiques des autres ne devraient-on pas expertiser ses propres pratiques ?
De fait, l’association rencontre une aura intéressante hors du territoire, auprès des services de la jeunesse et des Sports, du conseil Général du Finistère, de la CAF, mais connaît une grave crise de reconnaissance sur le territoire avec les 11 communes adhérentes. Les administrateurs font le choix de se séparer du chantier d’insertion « écriture » arguant du fait que cela n’est pas du champ d’intervention de l’association. On fait le pari de ne plus développer les hébergements et les activités sportives (deux hébergements sont abandonnés celui de Laz que l’association avait en gestion directe et une maison éclusière appartenant à un propriétaire privé : Le Moustoir).
La nouvelle gouvernance se tourne donc résolument vers un choix qui va bouleverser l’association, à savoir, négliger l’autofinancement et faire appel aux fonds publics, afin d’obliger les collectivités à affirmer par le biais des subventions octroyées la reconnaissance du travail effectué par l’association sur le territoire. Au bout de 14 mois de cette politique affirmée, la Présidente quittera l’association pour des raisons personnelles suivit deux mois plus tard par le directeur. Ils laisseront un bilan financier catastrophique et une image de l’ULAMiR Aulne auprès des élus de notre territoire extrêmement négative.
- 2006 à ce jour : La phase de maturité
Je postule au poste de Directeur de l’association suite à une annonce vue dans la rubrique des ASH en avril 2006. Je suis directeur à l’époque d’un patronage laïque à Brest ou je m’ennuie sévèrement : j’y suis arrivé en août 2005 et ne pense qu’à une chose y partir !!! Le fonctionnement des patronages est assez déstabilisant pour des professionnels qui ne sont pas issus de ce mouvement ; ma position de directeur n’y est pas affirmé, le bénévole est tout puissant et les salariés sont là pour mettre en place ce qu’ont décidé les bénévoles. Un point c’est tout !!! Bref on ne me demande rien, on ne m’embête pas, mais je m’ennuie !!!
Je suis convoqué pour un entretien ou je me retrouve en face de bénévoles de l’association (La nouvelle Présidente, la nouvelle vice-présidente, la secrétaire, un administrateur fondateur de l’ULAMiR Aulne en 1984), d’un élu qui est en l’occurrence le Président de la Communauté de Communes de Chateauneuf du Faou (pas encore Haute Cornouaille). Je me suis un peu documenté sur l’association via Internet et l’entretien se passe très bien, ma vision des choses semblent convenir à mes interlocuteurs et je pose finalement que très peu de question sur l’association. Je reconnais que le milieu rural ne m’est pas familier professionnellement puisque je n’ai exercé que sur des postes en milieu urbain. Par contre, je suis né en milieu rural dans le jura. J’y ai vécu jusqu’à 20 ans. Mes parents vivent la bas et j’y retourne toujours avec plaisir. J’en sors, persuadé que j’ai le poste… j’en ai la confirmation l’après midi même suite à l’appel téléphonique de la Présidente. Un peu sous le choc de cette annonce, je me donne le temps de la réflexion et lui demande de me fournir le plus rapidement possible les différents bilans des deux dernières années (financiers et rapports d’activités). Je les reçois rapidement et commence à découvrir que financièrement l’association connaît de graves difficultés. Des exercices financiers désastreux sur les deux dernières années, des déficits cumulés à hauteur de 120 000 €. Suite à une analyse financière que je fais moi-même (merci le DEFA) je m’aperçois que la survie de l’association est en péril. Je téléphone immédiatement à la présidente qui me dit qu’effectivement « l’association connaît un problème financier ». Elle semble prendre cela avec un certain détachement et lui fait comprendre que le problème est très sérieux. Je lui demande donc une rencontre rapide entre elle, la comptable de l’association et l’expert comptable qui suit les comptes de l’association.
A travers l’analyse que j’avais faite, je m’étais aperçu de la diminution des ressources propres, dus aux hébergements et activités sportives. De plus, les reliquats financiers des animations proposées sur le territoire pour l’ensemble de la population (exceptée celle du centre social) ne compensaient pas la participation de l’usager : Exemple l’ULAMiR Aulne organisait pour les jeunes sur un après midi une sortie canoë kayak pour 05 € alors que l’activité coûtait TTC 15 € par jeune, cela s’inscrivait dans le cadre du pass’sport.
D’économie d’échelle il n’y en avait pas, des prises en comptes financières par les communes aucunes, et l’autofinancement qui était assuré auparavant par les activités marchandes était nul voir déficitaire.
La rencontre avec la comptable et surtout l’expert comptable a été significatif dans la mesure ou celui-ci m’a exprimé clairement ses angoisses : « si vous continuez ainsi, il ne reste que six mois de survie à l’association ».
Un peu sonné par cette annonce, je m’entretiens en privé avec la présidente qui ne me cache plus que cela est difficile mais qu’elle pense que je suis à la hauteur pour redresser la situation. Je me laisse une semaine pour prendre une décision, nous sommes mi juin…
Alors que je retourne à Brest, j’ai une rencontre inter partenariale où une participante m’interpelle (discrètement) en me demandant si il était vrai que j allais partir de Brest. Interloqué par cette apostrophe, je lui demande sa source (qu’elle ne me dévoilera pas) et lui confirme que je suis en discussion avec une association du Centre Finistère. Celle-ci me donne le nom et me déconseille vivement d’y aller car « la situation est catastrophique financièrement et qu’elle est grillée au niveau des institutions !!! »… J’ai omis volontairement de vous dire que cette personne est aussi l’épouse du Directeur Départemental de la Jeunesse et des Sports.
Piqué au vif par cette invective et le fait de me dire ce que je dois (ou pas) faire et persuadé qu’il y a un magnifique challenge à relever j’accepte le poste et arrive fin août 2006 dans l’association. Je dois repartir immédiatement mon père vient de décéder… j’y reviens 15 jours après !
En y arrivant je sens une tension palpable entre les salariés. Ceux-ci ont fonctionné sans directeur pendant six mois, et chacun a pris ses petites habitudes. Je suis assez surpris de constater que très peu d’entre eux mesure les difficultés que rencontre l’association lors des entretiens individuels que j’effectue à mon arrivée. Il n’y a pas de cohésion d’équipe, j’apprends que l’ancien directeur s’enfermait dans son bureau systématiquement et qu’il était difficile d’accès. De plus les bureaux sont situés sur trois étages dans une ancienne école avec des escaliers en colimaçons, ne facilitant pas la communication entre collègues ni usagers de l’association. J’apprends par la référente famille que nous sommes sous « tutelle CAF », ce qui signifie que nous devons tout les six mois fournir un bilan d’activité à celle-ci au lieu des trois ans requis.
Ma première réunion de bureau est extrêmement conviviale avec les administrateurs. Je vois que ceux-ci sont fatigués, extenués d’avoir tenu l’association à bout de bras depuis le départ du directeur : « on ne veux plus connaître cela » me dit la vice Présidente et rajoute : « Maintenant que tu es là, nous te laissons gérer à ta guise ». je lui réponds que je ne suis pas le Messie et qu’il faut que nous travaillons ensemble. On me fait une confiance absolue, on me donne les pleins pouvoirs, alors que je ne les veux pas et qu’ils ne me connaissent pas. Bref, j’organise un « coup d’Etat » sans en avoir la volonté. Tout comme ma première réunion de Bureau, mon premier Conseil d’Administration se passe relativement sereinement même si je sens des crispassions venant des délégués des communes. Je m’aperçois ce soir là que les collectivités sont sur-représentées par rapport aux membres associatifs et individuels. J’ai l’impression d’être dans un syndicat d’économie mixte et non dans une association se revendiquant de l’Education Populaire. De fait, je m’attellerais au cours de l’année 1987 à modifier les statuts afin que seul un délégué par commune soit présent au CA (et non deux) et que les collèges individuels et associatifs soient représentés à 51 % dans le CA. Je n’ai eu aucun mal à faire passer cette modification.
La fin de l’année 2006 a été celle de la « représentation » dans le sens où je me rendis avec la Présidente (quand celle-ci était disponible) rencontrer les élus du territoire soit lors d’un conseil municipal soit en entretien avec le /la maire assisté(e) d’adjoint(e)s. Ces rencontres furent extrêmement utiles et m’ont permises de mieux appréhender le territoire et la vision des élus sur notre association. En fait on ne nous reprochait pas grand-chose, leur vision était celle d’une grosse association mais ne sachant pas trop ce que l’on y faisait « à part du sport[57] ». La notion de centre social est totalement occultée. En marge de ses rencontres, je commence à regarder de près la Communauté de Communes de Haute Cornouaille. J’interroge ma Présidente sur ce qu’elle penserait à ce que cette collectivité s’intéresse à la prise de compétence «enfance/jeunesse ». Elle siège en tant qu’élue dans cette instance qui a une forte présence féminine, où la prise en compte des besoins en termes d’enfance/jeunesse intéresse plus ces dames que ces messieurs qui sont pour la plupart des agriculteurs dont la préoccupation principale n’est pas la garde des enfants mais l’économie locale. Néanmoins, les préoccupations sur la garde des enfants deviennent un atout majeur pour attirer des nouvelles populations. Notre secteur est fortement impacté par l’agroalimentaire, mais l’attrait de la campagne à tente minutes de Quimper et quarante cinq de Brest peut attirer des populations néo ruraux : les terrains habitables y sont peu onéreux ainsi que les taxes d’habitations et foncières. Je sens aussi que le Président de la Communauté de Communes (qui était présent lors de mon entretien d’embauche) est favorable à réfléchir à cette prise de compétence, et que la création d’un poste d’agent communautaire sur la thématique enfance ne fait que corroborer mon intuition.
Durant les cinq derniers mois de l’année 2006, j’ai resserré les finances, (re)développer les activités marchandes pour finalement finir sur un exercice déficitaire de 5 000 € (nous sortions sur l’année 2005 d’un déficit de 42 000 €). L’année 2007 était celle ou tout allait se jouer en termes de survie !!!!
Arrivé en août 2006 avec un budget de 450 000 €, 6 équivalents temps pleins, 8 permanents et déficitaire de 5 000 €, nous terminerons l’année 2007 avec un budget de 650 000 €, 10 équivalents temps pleins, 12 permanents et un exercice excédentaire de 12 000 €. La « tutelle » CAF est levée !!! La prise de compétence « enfance/jeunesse » par la Communauté de Commune de haute Cornouaille a fortement contribué à cette montée en puissance. En juillet 2007, nous devenions le prestataire de la collectivité à travers un marché public proposé sur deux années. Six mois d’intenses discussions nous ont permis de contractualiser avec la collectivité intercommunale.
La relance des activités marchandes (accueils de groupes, activités sportives) amplifiée par une communication importante auprès de nos différents partenaires, la contractualisation de celles-ci avec une entreprise privée vendant nos prestations, le cadrage des dépenses des différents secteurs de l’association, ont permis de (re)constituer des réserves, de rassurer les différents partenaires et d’ assurer la pérennité de l’association . Contrairement à certaines entreprises ou associations, où parfois les salariés sont les marges de manœuvres pour assurer la continuité de l’exploitation, il n’y a eu aucun licenciement et les emplois jeunes qui se terminaient à cette période ont tout deux été pérennisés.
De cette année de fonctionnement assez exceptionnel, j’ai réussi mon pari, J’ai obtenu la confiance de nombreux élus, techniciens des collectivités locales, des administrateurs et salariés de l’association.
En marge, J’ai obtenu la licence n°3 d’entrepreneur de spectacle, permettant ainsi de relancer une programmation culturelle.
L’année 2008 sera celui de la consolidation des finances et des relations entreprises auprès des élus. Elle permettra de discuter avec la commune Saint Thois d’une réhabilitation du centre d’hébergement Ty Forn qui sera acté en cette fin d’année pour des travaux débutants en 2009. L’équipe se stabilise et les petites revendications personnelles se font de nouveaux jours. Les administrateurs attendent mes convocations pour les réunions de Bureau et du conseil d’Administration. Mes relations avec la Présidente sont courtoises. Je fais, je décide, je soumets à l’approbation des administrateurs des projets soumis par les salariés où moi-même.
L’année 2009 verra la création d’un cinéma associatif intergénérationnel avec durant trois années un cinéma en plein air au mois de juillet sur la commune de Chateauneuf du Faou (qui s’arrêtera en 2012 à l’initiative de cette commune pour de futiles raisons budgétaires).
Cette même année verra le renouvellement du marché « enfance/jeunesse » de la Communauté de Communes de haute Cornouille pour une durée de 36 mois.
En 2010, nous devenons le gestionnaire du Point Information jeunesse que j’avais présenté comme un élément indispensable sur un territoire lors de mon entretien d’embauche.
Nous devenons le gestionnaire d’un nouveau camping, celui de la commune de Saint Goazec, passant d’une gestion municipale à une gestion associative.
2011 est une année importante puisque nous quittons nos tristes locaux pour une structure neuve et nous installons à la demande de la Communauté de Communes dans les locaux de la Maison de l’Enfance. Voila, une belle reconnaissance de la part des élus !!!
Dans le même temps je renouvelle la licence d’entrepreneur de spectacle.
Nous avons ensuite développé un jardin partagé avec la commune de Landeleau, connu l’arrivée d’un Service Volontaire Européen Espagnol, renouvelé le marché public enfance/jeunesse jusqu’en fin 2015.
Nous avons obtenu du Conseil général une rénovation de la Maison éclusière pour un montant de 200 000 € durant l’année 2013. De même, les sanitaires devenus obsolètes du PAJ de Saint Thois ont connu le même sort, financé par la commune pour un montant de 150 000 €.
Nous avons à la rentrée 2014 contractualisé avec 10 communes sur la mise à disposition d’animateurs concernant les Temps d’activités périscolaires.
- L’Association ULAMiR aulne
L’ULAMiR Aulne (Union Locale d’Animation en Milieu Rural) est une association intercommunale agréée Centre Social créée en 1984. Son objectif principal est de favoriser le développement socioculturel en milieu rural.
Les buts poursuivis par l’ULAMIR Aulne sont :
- L’animation familiale dans le cadre du projet Centre Social
- L’animation éducative à travers les accueils de loisirs Enfance-Jeunesse
- L’animation territoriale dans le cadre de soutien de projets locaux, des associations et communes adhérentes
- L’accueil de groupes, de séjours sportifs, environnementaux et classes de découvertes
- Un programme d’activités artistiques et culturelles pour tous.
Sa gouvernance est assurée par :
- Les représentants du Conseil d’Administration[58]
- 11 délégués Communes
- 1 Conseiller Général
- 1 Délégué de la Communauté de Communes
- 1 délégué de la CAF Finistère
- 8 membres associatifs
- 8 membres individuels
- Les membres du Bureau :
- Une Présidente
- Une Vice-présidente
- Un trésorier
- Un trésorier adjoint
- Une Secrétaire
Assistés par des salariés :
- Le Personnel[59]
- Un Directeur : CDI
- Une Référente Famille : CDI
- Une Secrétaire / Coordinatrice Enfance : CDI
- Un Educateur Sportif / Coordinateur Jeunesse : CDI
- Un Educateur Sportif : CDI 91h/mois
- Une Secrétaire Comptable : CDI
- Un animateur jeunesse : CDI
- Une animatrice jeunesse : CDI
- Une Technicienne de surface : CDI 76h/mois
- Un Agent de maintenance : CAE/CDI
- Une animatrice ALSH et animatrice Espace Parents Enfants : CDI 91h/mois
- Une Directrice ALSH, coordinatrice TAP: CDI
- Une Directrice ALSH, animatrice Espace Parents/enfants : CDD 91 h/mois
- Une Directrice ALSH : CAE/CUI 75 h/mois
- Un service civique
- Un service Volontaire Européen
Nous sommes 12 équivalents temps plein sur l’année 2014 : 14 permanents, 9 vacataires, 3 agents mis à disposition sur les ALSH, 27 emplois liés à l’accueil enfance-jeunesse.
Il n’y a pas de délégués du personnel. Malgré les convocations légales, personnes ne veut se présenter à l’élection.
- Nous disposons de plusieurs agréments :
- Direction Régionale de la Cohésion Sociale
- Direction Départementale de la Cohésion Sociale
- Centre Social / CAF
- MSA
- Éducation Nationale
- CRIJ
- Tourisme / gîte de France
- Handisport
- DRAC (licence d’entrepreneur de spectacles n°2 et 3)
- Association reconnue à caractère d’intérêt général
Chapitre 1 : Le territoire d’intervention de l’association
L’association agit sur 11 communes équivalentes au territoire de la Communauté de Communes de Haute Cornouaille : Châteauneuf du Faou, Collorec, Coray, Landeleau, Laz, Leuhan, Plonévez du Faou, Saint Goazec, Saint Thois, Spézet, Trégourez. Le Conseil d’Administration a décidé en 2006 de limiter territorialement l’intervention du centre social à cette zone géographique. Ceci dans un souci de maîtrise, de bonne connaissance du territoire et de proximité avec les différents publics y résidant.
La population est de 15 010 habitants. La composition de celle-ci est répartie comme suit[60] :
Age | % de la population |
0- 14 ans | 16.6 0% |
5 – 29 ans | 12.4 0% |
30- 44 ans | 18.8 0% |
45 – 59 ans | 20.50 % |
60 – 74 ans | 16.70 % |
75 –89 ans | 14.10 |
+ de 90 ans | 0.9 % |
Age | % de la population |
0- 19 ans | 21.25 % |
20– 64 ans | 53.55% |
65 et + | 25.20 % |
Chapitre 2 : La zone de vie sociale
Les communes de la communauté de communes de Haute Cornouaille ne sont pas toutes tournées vers Châteauneuf du Faou, commune pourtant située au centre du territoire, et présentant une activité économique dense au regard du nombre d’habitants. Trois pôles d’attraction se dessinent ; le premier est orienté vers Châteauneuf-du-Faou et concerne les communes de Plonévez-du-Faou, Collorec, Saint-Thois, Laz, Saint-Goazec. L’attraction vers cette commune touche l’emploi, mais les habitants s’y rendent aussi pour les services, les équipements ou les loisirs. Le second pôle d’attraction s’oriente vers Carhaix et concerne les communes de Landeleau et Spézet. Enfin, les communes du sud du territoire (Leuhan, Coray, Trégourez) sont davantage tournées vers Briec et Quimper.
Chapitre 3 : L’emploi et le socioéconomique
Section 1 : L’emploi
Concernant l’emploi, le diagnostic du projet de territoire 2011 -2014 du conseil général duFinistère indiquait les caractéristiques suivantes :
- Avec un taux d’activité supérieur à celui de la région, le chômage sur le territoire Pleyben-Carhaix est inférieur au reste du département mais augmente depuis 2008. Les principales activités sont l’agriculture et l’industrie agroalimentaire. De ce fait, la proportion d’ouvriers est supérieure à la moyenne bretonne et nationale, à l’inverse le pourcentage de cadres et professions intellectuelles supérieures est plus faible. On compte un grand nombre d’exploitations agricoles sur notre territoire même si en 10 ans ce nombre est passé de 698 à 488[61].
Demandeurs d’emploi cat 1, 2,3 |
dont femmes | < 25 ans | > 50 ans | ancienneté >1 an |
|
Haute Cornouaille | 388 | 161 (41,5%) | 53 (13,6%) | 51 (13,1%) | 104 (26,8%) |
Finistère | 28237 | 13684 (48,5%) | 4775 (16,9%) | 4043 (14,3%) | 6512 (23,1%) |
- Les salaires liés aux activités industrielles et agricoles étant moins élevés que dans d’autres secteurs, le Pays Centre Ouest Bretagne recouvre le plus faible taux d’imposition sur le revenu de la région. Le pourcentage de foyers fiscaux non imposés sur le Finistère est d’environ 40% alors que pour la communauté de communes de Haute Cornouaille il est de 60%, la commune de Collorec étant l’une des communes de la région ayant le plus faible taux d’imposition sur le revenu.
Section 2 : Données socioéconomiques[62]
- 41 % des foyers sont imposables
- 567 entreprises
- 2136 salariés
- 7009 résidences principales (77 %) – 1389 résidences secondaires (15 %) et 721 logements vacants (8 %)
Chapitre 4 : La santé
Quelques éléments de santé sont importants à préciser car ils s’inscrivent tant au niveau des orientations d’action sociale que de l’association en général :
- D’après le diagnostic « santé 2010 » de l’observatoire régional de santé Bretagne, la communauté de communes de Haute Cornouaille se caractérise par un état de santé inférieur à la moyenne nationale: une mortalité générale respectivement supérieure de 23% et de 11% à la moyenne française pour les hommes et pour les femmes.
Les maladies de l’appareil circulatoire, l’alcool, les suicides, les accidents de la circulation et certains cancers (voies aéro-digestives, colon rectum et prostate) sont les principales causes de la surmortalité en pays COB.
- En parallèle, l’offre de soins y est beaucoup plus faible, avec par exemple 8,4 médecins généralistes pour 10 000 habitants sur le territoire contre 9,9 au niveau de la région. Or l’étendue du territoire, la forte proportion de personnes âgées et le manque de mobilité rendent difficile l’accès aux soins. De plus on assiste à un vieillissement des professionnels de santé inquiétant : 77% des médecins sur le pays COB ont plus de 50 ans et 34,5% plus de 60 ans.
Les partenaires rencontrés indiquent que sur notre territoire il y a « Beaucoup de problèmes de santé et de problèmes psychiatriques d’où des difficultés pour les personnes à aller vers les autres, ce qui entraîne de l’exclusion. ».
Si l’ULAMiR Aulne travaille à combler, ne serait-ce qu’un temps soit peu les insuffisances, les besoins, et tente de résoudre les formes de problèmes sociaux auxquels elle est confrontée (par l’intermédiaire de ses membres, et de ses cibles), l’association doit toujours s’appuyer sur les moyens possibles pour développer son action. Dans ce cadre, de nombreux atouts sont identifiés, et un potentiel énorme en énergies provenant de sources institutionnelles ou des relations locales. De même qu’un tissu associatif dense avec un important potentiel. Le patrimoine naturel et culturel du territoire offre un cadre de vie agréable à la population qui y réside.
Chapitre 5 : Un territoire qui risque de se modifier : Le renforcement des intercommunalités
Le 18 Juin 2014, un projet de loi relative à la nouvelle organisation territoriale de la République a été présenté lors du Conseil des Ministres. Celui-ci présente une nouvelle organisation territoriale de la République et admet de nouveaux départements de compétences aux régions et renforce par la même occasion, les intercommunalités pour une nouvelle architecture territoriale afin que cette dernière repose sur la région et l’intercommunalité en même temps
Ce projet de loi tend au renforcement desdites intercommunalités, qui devront être croissantes, passant de 5 000 à 20 000 habitants. Les EPCI ou Etablissements Publics de Coopération Intercommunale, dans sa constitution, avec 20 000 habitants a pour objectif de créer deux nouveaux niveaux d’intervention locale, soit le niveau intercommunal et le niveau régional. Au 1er Janvier 2017, ces intercommunalités devront donc comprendre 20 000 habitants au minimum, et se trouver autour de bassins de vie.
Concernant notre territoire actuel (15 000 habitants), si ce projet devient force de loi que deviendra t-il ? Sera-t-il renforcé par d’autres communes ? Par une communauté de communes ? Certaines des communes de haute Cornouaille peuvent aussi faire sécessions et intégrer d’autre intercommunalité ? Voila des questions qui à ce jour ne trouvent pas de réponses et qui peuvent étayer ou ébranler mes réflexions.
Chapitre 6 : Les activités développées par l’ULAMiR Aulne[63]
Nous gérons quatre hébergements de groupes :
- 2 gîtes : Le centre de Ti Forn et la maison éclusière du Gwaker
- 1 camping de groupe : Le Point Accueil jeune (PAJ) à Saint Thois
- 1 camping pour tous : le camping de Saint Goazec
Section 1 : Les activités sportives de pleine nature
Nous développons tout un panel d’activités de pleine nature au cœur des Montagnes Noires, encadrées par des éducateurs sportifs diplômés d’Etat des disciplines ci-après présentées :
- canoë kayak
- escalade sur quatre sites dont deux naturels
- accrobranche
- tir à L’arc sur deux sites dont un naturel
- disc-golf
- VTT
- orientation
- randonnée pédestre
Ces activités peuvent être couplées à une offre globale hébergement/sport
Section 2 : Les classes de découverte
Nous sommes entrain de retravailler à la mise en place de classe : de découverte. Celles-ci étaient extrêmement présentes dans les années 2000, mais la période 2004/2007 (présentée en amont) leur a été fatale. La mission a été confiée à un service civique.
Section 3 : Les séjours multisports
Nous organisons durant la période estivale au mois de juillet des camps multisports implantés sur le Point Accueil Jeune. Ces séjours sont ouverts au plus grand nombre, ils concernent les 7/15 ans. Nous accueillons sur cette période 85 enfants et jeunes.
Section 4 : L’enfance
Prestataire pour le compte de le communauté de communes de Haute Cornouaille, nous avons en charge la gestion de 3 centres de loisirs sur le territoire. Nous accueillons sur une année 472 enfants différents issus de 315 familles différentes. Cela représente pour une année 6 000 journées enfants.
Grands pourvoyeurs de salariés, ces ALSH emploient sur un été une vingtaine d’animateurs et une douzaine sur le reste de l’année.
Section 5 : La jeunesse
Idem que pour l’enfance dans la mesure où nous sommes aussi le prestataire pour la Communauté de Commune sur le volet jeunesse, nous accueillons à l’année 268 jeunes différents sur nos activités ce qui représente un volume annuel de 1 528 jeunes. Un nombre important de kilomètres est effectué puisque nous organisons un système de navettes pouvant aller chercher les jeunes dans leur commune d’origine pour se rendre sur les activités proposées. Pour l’année 2013 se furent 14 500 kilomètres parcourus uniquement sur le territoire de Haute Cornouaille et 4 500 kms hors territoire soit un total de 19 000 kms. La dimension « mobilité » est très importante sur notre territoire.
Depuis 2010, intégré dans la marché public jeunesse, nous avons la gestion d’un Point Information jeunesse implanté sur deux communes (Coray et Chateauneuf du Faou). Celui-ci est en direction des jeunes de 16 à 25/30 ans. Ce service permet de s’informer sur de nombreuses thématiques : travail hébergement, formation, voyage, santé,….
Section 6 : Les activités clubs
Nous proposons différentes activités physiques, culturelles ou artistiques durant la saison pour les enfants, les adolescents et les adultes. A citer : les arts du cirque, le Yoga, la danse moderne, les multisports, le théâtre, l’anglais, la couture, le cartonage-encadrement, les stages meubles en carton, la zumba, les balades pédestres et la cuisine.
Ces activités sont encadrées par des professionnels spécifiquement embauchés par notre association.
Section 7 : La diffusion culturelle
Possesseur des licences d’entrepreneur de spectacle n°2 et 3, nous organisons régulièrement des diffusions de spectacles « tout public » ou pour les scolaires. Nous accueillons deux résidences par an dans nos hébergements des compagnies issues essentiellement du territoire. Nous sommes intégrés au réseau départemental « Théâtre à tout age » et accueillons au mois de décembre dans le cadre de ce festival 3 à 4 représentations qui sont proposées aux écoles du territoire.
Chapitre 7 : Les activités développées par le centre social
Section 1 : La zone d’influence
Si le territoire d’intervention est bien celui de la communauté de communes de Haute Cornouaille, nous constatons que nous accueillons de plus en plus de personnes résidants en dehors de ce territoire. Le Centre Social ULAMiR Aulne est le seul centre social du Pays Centre Ouest Bretagne (102 831 habitants pour 108 communes). Les travailleurs sociaux intervenant sur le Centre Finistère orientent fréquemment des familles ou personnes souffrant d’isolement vers l’ULAMiR Aulne, car c’est la seule structure du territoire, à l’exception de Carhaix, à proposer des actions collectives visant à renforcer les liens sociaux.
Section 2 : L’atelier d’insertion Sociale : D-lices et D-clics
C’est un temps d’échange et de découverte qui s’articule autour de trois temps :
- Le matin: autour d’un atelier cuisine « petit budget pour grand repas » : On y acquiert les règles de la diététique, du respect d’un budget alimentaire ou d’un atelier informatique qui permet d’appréhender les techniques de bases.
- Le midi : le repas préparé le matin est partagé entre tout les participants
- L’après midi: Atelier de vie quotidienne : Il permet au groupe de s’informer, d’échanger sur des thématiques se rapportant à la vie quotidienne (logement, consommation, famille..) mais aussi à découvrir son environnement proche à travers la visite de sites, d’entreprises, de musées,…
Ces ateliers sont adressés en priorités à des personnes isolées socialement, bénéficiaires de minima sociaux. Nous avons une trentaine de personnes inscrites sur ces ateliers. En moyenne une vingtaine y participent..
Cet atelier à lieu une fois tout les quinze jours. Il est financé par le Conseil général du Finistère, la Caf du Finistère, La MSA d’Armorique et l’ARS.
Section 3 : Le tapis volant
Un espace « jeux de découvertes » itinérant est proposé pour les parents et leurs enfants (âgés de 4 ans maximum). Il se déroule tout les 15 jours, le samedi matin, dans une commune de notre territoire de Haute Cornouaille. Il est encadré par la référente famille et une animatrice socioculturelle.
Section 4 : La fête du jeu
Action qui se déroule une fois dans l’année à Chateauneuf du Faou, quidraine 400 visiteurs. Cette manifestation a pour but de créer une mixité intergénérationnelle et de contribuer à : « le jeu pour tous, le jeu sous toute ses formes »
Section 5 : Le collectif KIZIDIC
Piloté par notre association, ce collectif est né en 2003, de professionnels et de bénévoles, suite à un nombre important de décès par suicide sur le Pays de Châteauneuf.
En 2009, il s’est orienté vers la prévention de la souffrance psychique des jeunes. C’est ainsi que s’est créé le collectif « KIZIDIC » : Ensemble prévenons la souffrance psychique des jeunes. Les objectifs sont :
- Prévenir la souffrance psychique et le suicide des jeunes.
- Développer un réseau local favorisant la mise en relation de l’ensemble des acteurs pour un meilleur accompagnement des jeunes
- Mettre en place des actions de prévention de la souffrance psychique
Section 6 : Les sorties familles
Elles sont ouvertes à l’ensemble de la population et permettent de passer une journée en famille. Il y en a 8 par an, principalement l’été mais aussi sur les périodes de vacances scolaires. Très prisées, ce sont une soixantaine de personnes par sortie qui y participent. Un week end famille peut aussi s’effectuer dans la mesure où celui-ci est travaillé en amont avec la référante famille et les personnes désireuses de contribuer au projet.
Section 7 : Le Relais Accueil Animation
Celui-ci permet à des personnes d’origines étrangères venant de s’installer dans une commune de Haute Cornouaille de pouvoir les aider dans leur vie quotidienne. Pour ce faire deux ateliers sont proposés :
- Parlons français: Atelier de Français Langues Etrangères (FLE) coordonné par la Référente Famille de l’association et encadré par 8 bénévoles. Nous avons principalement des ressortissants Britanniques, mais aussi des personnes d’origines Vietnamiennes, Comoriennes, Néerlandaises, Finlandaises, Roumaines, …
- L’aide individualisée: celle-ci permet l’aide à la compréhension ou à la rédaction de documents administratifs, de lettres de motivations, de cv, … Une salariée d’origine Anglaise est positionnée sur ce poste. Une permanence est assurée tout les mardis matin.
Section 8 : Mobilité à l’emploi ou à l’insertion professionnelle
Aide à la mobilité pour l’emploi ou à l’insertion professionnelle (stages, entretiens d’embauches,..) avec la location à tarifs réduits de scooters ou de voitures. Ce service est un partenariat avec une association Quimpéroise « mobil’Emploi ».
Section 9 : Familathlon
Manifestation annuelle que nous coordonnons, qui regroupe une quarantaine d’associations issues du territoire, présentent sur une journée pour y dévoiler leurs activités (sportives, culturelles, solidarité »s…) et faire participer les visiteurs (1 000 pour l’année 2013). Celle-ci est dédiée aux familles. Nous avons une collaboration active avec une association de Mantes la Jolie « Cap et Vie ».
Section 10 : Les jardins partagés
La philosophie de cette action est « … la croisée des chemins entre valeurs environnementalistes et sociales » (d ‘après l’association « le jardin dans tous ses états » réseau national des jardins partagés). Nous souhaitons remettre la population au cœur de cette nature, en tant qu’acteur ! Nos rencontres hebdomadaires se font tout au long de l’année au jardin partagé de Landeleau.
Section 11 : Jeudi’scute
Espace d’expression et de démocratie participative pour nos usagers. Ceux-ci se réunissent un jeudi par mois pour parler, aborder les sujets qui leurs tiennent à cœur. On y construit les futures projets, les sorties…
Chapitre 8 : Le budget
Celui-ci est de 755 119 € en 2013[64].
Section 1 : les produits
Les produits d’exploitations sont estimés à 720 251 €. Ils correspondent aux comptes 70 « ventes de biens et services », 74 : »subventions d’exploitation » , 75 « cotisations » et 78,79 « reprises sur amortissements et provisions. Transferts de charges ».
Le compte 70 correspond aux prestations effectuées par l’association (marché public enfance/jeunesse, ventes d’activités sportives et d’hébergements, prestation de la CAF du Finistère pour l’agrément du Centre Social, participations des usagers sur les différentes activités clubs) représentant une somme de 583 156 € TTC. Ce qui correspond à 80 % des produits d’exploitation et 77 % du budget global. A partir de la rentrée 2014, une nouvelle ressource estimée à 100 000 € annuelle viendra amplifier ce compte. En effet, 10 communes ont fait appel à l’ULAMiR Aulne pour mettre en place les Temps d’activité Périscolaires (TAP). Des conventions de prestations ont été signées au cours de l’été 2014
Concernant le compte 74 « subventions d’exploitation », 94 050 € soit 13 % des produits d’exploitation sont des subventions qui allouées par différentes collectivités (Région Bretagne, MSA, Conseil Général du Finistère…) et/ou services de l’État (DDCS, DRCS, ARS,..). Une part infime de nos ressources est liée à des partenaires privés.
Le compte 75 est abondé par les cotisations des 11 communes adhérentes à l’ULAMiR Aulne payant 1.85 € par habitant. Les 27 487 € représentent 4 % et les 3 381 € de nos usagers 0.5 % des produits d’exploitations.
Concernant le compte 78,79 d’un montant de 12 175 € ils représentent 1.70 % des produits d’exploitations.
De fait, on constate que l’activité marchande est extrêmement importante dans l’association. 350 000 € sont conditionnés au marché public Enfance/Jeunesse de la Communauté de Communes de Haute Cornouaille (49 % des produits d’exploitations), s’ensuit 100 000 € sur nos différentes prestations sportives (13 % des produits d’exploitations et 51 294 € pour les hébergements (7 %des produits d’exploitations).
La part alloué par la CAF du Finistère est de 71 736 (10 %des produits d’exploitations). On ne peut parler d’une subvention dans ce cas, puisque c’est une prestation de service correspond à un agrément donné sur une période déterminée.
Section 2 : les charges
Elles sont de 746 565 €.
60 % soit 503 227 € (avec agents mis à disposition par communes et CCHC sur les ALSH) sont les charges TTC de personnels.
Le reste se réparti sur nos différents loyers (hébergements et siége social), les prestations à des tiers pour les prestations enfance/jeunesse, les activités liées au Centre Social, la rémunération d’intermédiaires concernant nos spectacles.
- Les grilles d’exploitation et les entretiens
Dans cette partie sera présentés les entretiens et les grilles d’exploitation.
Concernant les entretiens, il y a eu les élus et ensuite les salariés. Ces deux entretiens se sont déroulés dans mon bureau professionnel. Avec les salariés, les entretiens se sont déroulés le lundi 19 janvier 2015 et pour l’élue (secrétaire du bureau) le mardi 20 janvier.
Le présent salarié, présent depuis 2004 est un éducateur sportif, coordonateur jeunesse. La première question touche le mode de gouvernance de l’ULAMiR Aulne, ensuite, les interrelations avec les salariés et les administrateurs/trices ont suivi, pour finir sur la place des salariés dans les instances au sein de l’association. Les questions se résument alors comme suit :
Quel mode de gouvernance existe-t-il au sein de l’ULAMiR Aulne ?
Quelle(s) relation(s) lie(nt) les salarié(e)s aux administrateurs/trices?
Quelle est la place des salariés aux seins des instances de l’ULAMiR aulne ?
Concernant le projet associatif, voici l’avis :
« Il est clair. Nous sommes dans le développement local social. Le projet évolue en fonction de la vie politique, des élus politiques, des représentations dans notre C.A., des salariés et des valeurs qu’ils portent et de notre direction. » Ce qui se traduit par la place du projet associatif pour l’association est fonction des professionnels et des acteurs qui s’y trouvent, c’est-à-dire que ces derniers sont les principaux concernés quant à appliquer ou non le projet associatif ou à en changer. De cela, on peut dire que certains projets peuvent ne pas intéresser certains acteurs, et donc ne pas être mis en œuvre.
Pour connaitre son positionnement professionnel, il a fallu lui demandé quelle place il occupe exactement et ses fonction. Voici ce qu’il en est :
« Je me situe en tant que salarié militant. Mais attention, je ne suis pas forcement issu de la même culture professionnelle que certains salariés ici. J’ai travaillé avant dans le secteur commercial (décathlon) et forcement il y a parfois des décalages avec certains collègues. Mon travail est porté par des choix, si je suis dans cette association, ce n’est pas par hasard. Là où je me trouve n’est pas le fait du hasard. Mes valeurs sont liées à celle du sport pour tous, du sport santé et pas celui du sport compétition. Je suis éducateur sportif, j’ai été formateur au Brevet d’Etat. Lorsque je suis arrivé ici, j’ai développé le sport comme un outil social. Mon militantisme professionnel a été de me tourner vers des publics qui n’avaient pas forcement accès à l’activité sportive ! Je ne me sens pas éloigné des orientations stratégiques de l’association. Et ce serais un comble de l’être en tant que responsable de secteur. » En fait, notre salarié, en tant que militant, se trouve en première position pour donner accès au sport à tous dans le sens du « sport pour tous ». Il affirme son professionnalisme et l’importance qu’il accorde à son travail et à sa nécessité dans l’association.
Pour la réunion d’équipe, la présence de la Directrice lui laisse un peu perplexe, car il pourrait y avoir des gênes, non pas de son coté mais pour les autres membres de l’équipe. Il s’interroge alors sur la place de tous les acteurs et de leurs fonctions. Ce qui nous permet de dire qu’au sein de l’ULAMiR Aulne, certaines fonctions peuvent se mélanger et certaines places ne sont pas prises, et que cela peut être un frein au bon fonctionnement du travail. Voici son avis :
« Importante et cela est bien qu’il n’y en ai pas trop. C’est un lieu de débat, d’information par secteur. La présence de la Présidente ne me gêne pas, mais je ne sais pas si cela est vraiment normal. Est-ce un usage courant dans les autres associations que le/la président(e) soit présent(e) ? Ca m’interroge un peu. »
Sa vision salariés/administrateurs laisse voir une bonne relation. Pourtant, quand il parle avec moi, je me rends compte qu’il replace le Directeur en tant que tel pour permettre une bonne fluctuation des relations entre les salariés et les administrateurs. L’empiétement des fonctions entre elles doit être alors évité. Il dit :
« Les salariés sont les outils du projet associatif. Nous salariés nous impulsons beaucoup et orientons dans le fonctionnement. Mais cela n’est pas propre à l’ULAMiR Aulne. Je trouve que la relation bénévole et professionnelle est plutôt très bonne et que cela fonctionne plutôt bien. Je n’ai pas d’attente particulière envers quiconque dans la structure. Notre profession est faite de réglementations en tout genre et certains administrateurs sont bien contents de ne pas avoir à se coltiner cela. Ton rôle est important tu es l’interface entre les salariés et les Administrateurs, et je pense que si les relations sont bonnes cela vient aussi de toi ».
Pour la légitimité des administrateurs bénévoles, il reprécise la nécessité, encore de «se trouver chacun à sa place », mais il faut quand même limiter le nombre de bénévoles, car ceux-ci bien que participants actifs et primordiaux ne peuvent pas prendre plusieurs responsabilités. Puis il rappelle que le mode de fonctionnement répond aux exigences démocratiques d’une association normale :
« la légitimité des administrateurs n’est pas à remettre en cause. Du moment où nous sommes sous un statut juridique associatif, il n’y a aucune raison à vouloir tout révolutionner ! Chacun est à sa place et c’est très bien ainsi. Je pense que les associations sont les plus proches du meilleur fonctionnement démocratique qu’il soit : Une personne : une voix. On pourrait imaginer une organisation supplémentaire avec des commission qui permettrait en amont de susciter, de préparer, de débattre de projets. Mais attention de ne pas multiplier les sollicitations de nos bénévoles. Rien n’interdit à certains de nos administrateurs de venir nous voir pour s’informer de ce que nous faisons !! Plus on sera près des préoccupations de nos administrateurs plus ils seront proches de l’association. Pour moi il n’y a pas de carence démocratique dans notre association.»
La présentation d’une action au C.A. ne permet pas de défendre celle-ci car le salarié ne dispose pas de temps pour ce faire. Mais cela n’est pas pour autant un obstacle à la bonne marche car il existe une confiance entre les acteurs. Il dit : « La mise en place d’une nouvelle activité sportive : Le padlle (planche à rame). Présentation rapide, il n’y a pas beaucoup à convaincre. Dans les usages une vraie confiance est faite par nos administrateurs sur nos projets. Il y a l’histoire dernière nous (30 ans) et le sérieux de l’association qui a su se développer sereinement, nous avons toujours eu une gestion sérieuse sur les dossiers. Ce n’est pas pour cela que le C.A. soit une chambre d’enregistrement pour autant car il y a débat.»
La proposition de représentant de délégué du personnel a donné la réflexion suivante chez l’enqupeté : « Je préfère voir les choses en direct ? C’est aussi un manque de culture. La plupart des salariés n’ont pas travaillé sur d’autres structures associatives que la notre. Combien ont travaillé dans des structures privées autre qu’associative ? très peu ! Les collègues s’interrogent sur des questions sociales mas n’ont pas une grosse culture en la matière. L’âge doit jouer aussi. Je trouve que cela est très bien comme cela, et c’est des trucs à gérer des conflits ou des tensions !!!
Concernant le statut juridique, il répond que l’idée n’est pas à exclure compte tenu par souci économique puisque le recherche de fonds est toujours un problème, et qu’il faut alors créer des activités licratives. Mais ces idées doivent passer devant les élus pour qu’ils choisissent la meilleure forme juridique nouvelle possible.
Il dit: Nous somme bien régis par les statuts de la loi 1901. La notion de non lucrativité ne me pose pas de soucis. Je suis sur un secteur produisant des activités économiques (secteur sportif) et suis très clair avec cela. Certaines associations sont tiraillées pour aller chercher des ressources autres que celles générées par l’Etat et les collectivités, et avec les baisses de l’aide publique annoncées nous avons fait le bon choix à l’ULAMiR Aulne de développer ces activités économiques. Cela ne remet pas en cause le projet et les valeurs d’Education Populaires que portent notre association.»
….. le changer ? « Ce n’est pas à exclure, mais il y aurait un travail de sensibilisation à faire avec nos élus locaux et les sonder sur leurs connaissances sur d’autres statuts juridiques qui se rapprocheraient de l’association. Je me suis intéressé au statut de la SCIC, ce n’est pas très facile d’appréhender cette forme juridique. Je pense que psychologiquement ce n’est pas la même chose que de s’adresser à une association qu’à une société privée quelle que soit sont objet. Moi je verrais la SCIC plus liée à la gestion économique qu’à la gouvernance. Prendre le statut d’une société commerciale c’est imaginer que les salariés puissent accéder aux profits et avoir un meilleur statut salarié. Mais je n’ai pas assez de recul pour pouvoir analyser tout cela. Finalement je trouve que nous sommes sur des critères plutôt positifs et démocratiques. Ce qui se passe actuellement me convient tout à fait et finalement, ce que je pouvais penser il y a quelques temps n’est plus d’actualité à ce jour. »
Pour conclure cet entretien avec notre éducateur sportif, la réflexion suivante m’est venue à l’esprit et je le présente dans ce cadre avec une question pour améliorer le mode de gouvernance de l’association.
Au cours de cet entretien, une discussion impromptue est survenue. Cela concernait les futures modifications territoriales de nos cantons et Communautés de Communes. Cela m’a fait « écho » et m’interroge sur : Comment réïnterroger le projet associatif de l’ULAMiR Aulne en terme d’intervention territoriale à l’aube des nouvelles dynamiques territoriales initiées par l’Etat ? »
Concernant les élus, les entretiens sont présentés ci-après. Les questions principales étaient :
Quel mode de gouvernance existe-t-il au sein de l’ULAMiR Aulne ?
Quelle(s) relation(s) lie(nt) les administrateurs/tices aux salarié(e)s ?
Le but est de faire un état du mode de gouvernement de l’association et des relations professionnelles qui y existent. Les voici :
L’élue est arrivée en 2002. Elle était membre du C.A. et du bureau depuis 2004. Le collège est individuel, mais elle était dans le collège institutionnel de 2004 à 2007.
Sa vision de l’association se résume de la sorte:
« L’importance de l’association c’est son point de vue à 360 ° sur le territoire et la richesse de ses différentes actions. La richesse dans la réflexion et la discussion qui anime le Conseil d’Administration et le bureau. L’association tisse des liens entres les différentes communes, les associations, les citoyens du territoire de Haute Cornouaille et bien au-delà même de celui-ci ! »
Concernant le Conseil d’Administration c’est le bureau qui initie l’ordre du jour puisque celui-ci se réunit environ 3 semaines avant lui. Il est fait en bonne harmonie avec le Directeur et les membres du bureau. On retrouve ce que l’on a débattu dans le Bureau lors du C.A. Cela fait douze ans que je suis élue dans l’association est avant ton arrivée cela ne se passait pas comme cela. Depuis que tu es là, il y a beaucoup plus de débat et de discussion qu’avant :
« Aussi, le Conseil d’administration se repose sur les salariés et certainement trop. Nous manquons (les administrateurs) parfois de curiosité. Ils nous faudrait être plus investigateurs dans les actions proposées : les commissions de travail par secteur seraient intéressantes, mais il ne faut pas trop les multiplier car cela deviendrait trop lourd à porter ! »
Concernant le Centre Social, il y en a qui sont complètement à l’Ouest (un comble pour des Bretons) et ne savent pas trop ce que sais ! J’ai participé à la commission créée lors du dernier renouvellement en 2012 et cela permet de bien comprendre les choses et les enjeux qui découlent d’un tel agrément. De plus, je suis allé présenter le projet avec toi, la référente famille, La présidente de l‘association et le Président de la Communauté de Communes. C’était une riche expérience et je pense que nous pourrions très bien le faire sans que toi et la référente famille soyez présents» (sur ce dernier point je pense intimement qu’elle se trompe et que notre présence et très importante car les administrateurs n’ont pas la vision complète et totales des actions menées et des publics côtoyés, et que lors de cet agrément les questions posées par certains membres de la commission sont extrêmement pointue et dès lors pour y répondre il faut avoir une gestion quotidienne du centre social).
Sont engagement associatif se situe au niveau de ses expériences en milieu associatif et dans le cadre de son travail en tant que bénévole. Elle rapporte :
« Je suis arrivée à l’ULAMiR Aulne en tant que salariée sur l’été. J’étais directrice d’un centre de loisirs. Ensuite, j’ai trouvé du travail comme formatrice à la MFR de Pleyben (15 kms de Chateauneuf du faou). Cette structure travaillait beaucoup à l’époque avec l’ULAMiR sur deux champs professionnels : La préparation au Brevet d’Etat d’éducateur sportif et la mise en place de chantiers liés à l’ouverture de sentiers de VTT.
Je suis rentrée à l’ULAMiR Aulne par l’intermédiaire de la Commune de Trégourez puisque j’en étais élue et représentante de celle-ci au C.A. Je suis rentrée dans le bureau deux après. Mon engagement est lié à celui d’un bénévole décideur. Le secteur de l’animation socioculturelle m’a toujours intéressée tout comme l’Education populaire : cela me parle !!! »
Concernant les relations avec les salariés, elle précise qu’elles sont bonnes, mais quand elle explique, on retrouve quelques difficultés, en disant : « Les relations avec les salariés sont bonnes mais je ne peux parler qu’en mon nom. Il y a une grande relation de mutuelle confiance avec le Directeur. On te fait confiance… mais pas trop. Nous te reconnaissons des qualités de gestionnaire tant budgétaire qu’avec les salariés. Tu es l’interface entre nous et eux et c’est pour cela que le climat semble serein au sein de l’association. » Le fait qu’elle précise qu’elle ne parle qu’en son nom témoigne de quelques différends ou oppositions entre quelques membres de la direction, du C.A. ou du bureau avec les salariés, mais elle ne peut en faire état.
L’insuffisance d’action au niveau du C.A. concernant le projet, peut expliquer les décalages dans les relations et le gel des actions même de l’association. Elle est un des responsables mais elle trouve à remettre en question la cohérence des projets, même si elle avait une solution, elle ne l’a jamais essayé. Elle dit : « Trop peu sont portées par le Conseil d’Administration. Il y en a une qui existe et qui a été proposée par moi : La fête du jeu. Néanmoins, le portage de cette action est le fait des salariés et les administrateurs sont trop frileux pour entrer dans l’organisation de cette animation.
Il faut Partager la cohérence du projet et des actions avec tous les acteurs. Peut-être faudrait-il mettre en place des commissions par secteur d’activité ».
Concernant sa place dans le bureau, le manque de temps est le premier facteur de gel des actions selon elle. Mais prendre la place de la Présidente incombe d’être plus sévère et plus impliquée aussi : « La Présidente doit mieux maîtriser certaines choses que moi ou d’autres élu(e)s. C’est une frustration de na pas avoir le temps/de ne pas prendre plus de temps pour prendre connaissance des différents dossiers. Le bureau est très important car c’est lui qui dirige l’association. Il faudrait que certains administrateurs soient plus impliqués, qu’ils s’intéressent plus aux différents dossiers, il faudrait chambouler les habitudes de certains.
Le bureau c’est un peu comme une commission municipale (c’est une ancienne conseillère municipale) c’est elle qui décide, ensuite le conseil municipal entérine les décisions. Ici c’est pareil. »
Depuis 2004, il y a eu une prise de conscience (changement de directeur) du Bureau à mettre le C.A. en action. Il y a plus de liens, d’émulations. Plus de volontés de faire bouger les choses et donc d’arriver à quelque chose de concret, à des changements notables et visibles en matière d’organisation. Ce qui a entraîné la naissance de certains projets proposés par des salariés par exemple.
« Nous avons toute légitimité à prendre nos administrateurs bénévoles, des décisions sur des projets portés par les salariés. C’est tout à fait normal au regard du statut juridique !»
Le C.A a quelques influences mais pas pour autant qu’il le sache. Toutefois, les relations ne semblent pas si bonnes que cela puisque qu’il existe des descensions à l’extérieur. C’est-à-dire que certaines décisions ne font pas l’unanimité mais que les relations entre les élus et les membres du C.A, les administrateurs/trices ne permettent pas à certaines personnes de mettre leurs idées en avant, ou de faire des propositions, ou de débattre sur des opinions divergentes afin de peser les pour et les contres.
« il ne faut pas penser que certains membres sont plus influents que d’autre. Cela dépend de l’ordre du jour et des affinités de chacun avec celui-ci et du collège que l’on représente (Institutionnel, associatif, individuel). Ce n’est pas parce qu’on ne dit rien au C.A. que l’on reste muet à l’extérieur !!! »
Un changement de statut juridique est une solution envisageable, mais pas obligatoire selon l’élue. Il faut juste redresser ou remettre en ordre certaines activités, faire des efforts du coté relationnel, surtout entre les salariés et le C.A.
« Je te vois venir sur le sujet !!! je ne vois pas très bien ce que l’on pourrait faire d’autre. Je n’ai pas assez de connaissance sur d’autres statuts juridiques qui pourraient remplacer l’association. Même si nous avons énormément grossi et évoluer sur le plan budgétaire et des salariés, cela ne me dérange pas de conserver le statut associatif tant que nous conserverons nos valeurs liées à l’Education Populaire. Nous devons faire un effort sur la représentativité de salariés au niveau du C.A, mais qui les représentera ? ils ne vont pas tous arriver dans le C.A ! »
Le salarié enquêté et l’élue ont présenté leurs avis sur l’état de l’association. Nous avons pu trouver certains points à redresser, d’autres à améliorer si certaines choses doivent rester comme telles. Mais les efforts dans la bonne gouvernance associative doivent voir le jour et apporter une démocratie participative au bénéfice de tous : les salariés, professionnels ou bénévoles, membres du C.A et administrateurs/trices. Suite à ces entretiens, deux questions me sont apparues :
- Est-ce que dans ma pratique professionnelle, l’organisation et l’application de notre gouvernance et de ses représentations est un frein au développement de notre projet associatif et de mon travail en particulier ?
- Comment renforcer la représentation de la gouvernance à travers ma fonction de Directeur, afin que l’expression de la démocratie associative soit plus présente au quotidien ? Ce renforcement doit-il obligatoirement passer par un changement de statut juridique porteur d’innovation sociale ?
Il est présenté ci-dessous ce qui découle de ces deux entretiens.
Ce que je retire de ces deux entretiens :
L’équilibre du pouvoir dans l’association ne se joue pas seulement au sein des instances statutaires mais avec l’ensemble des parties prenantes.
Chacun semble être à sa place. Pas de remise en cause du projet associatif, la place du salarié dans le Conseil d’Administration à titre consultatif semble être admis par le salarié alors que l’élue elle ne verrait pas d’un mauvais œil des salariés présents dans le C.A. à titre de décideurs !!
Mais pour l’instant rien n’est prévu dans les statuts pour que les salariés soient présents au C.A. soient en tant que décideurs ou à tire consultatif. Le salarié est invité uniquement pour venir défendre un projet.
Notre mode de gouvernance au regard des deux « entretenus » est particulièrement standardisé avec un modèle pyramidale (« comme une entreprise classique ») : Assemblée Générale – Conseil d’Administration – Bureau
L’identité associative et le sens du projet associatif est connu et reconnu par les deux personnes.
La loi de 1901 laisse toute liberté aux associations d’organiser les lieux de pouvoir comme elles l’entendent.
Après cette analyse des entretiens, nous allons passer aux grilles d’exploitation.
- Déroulement et analyse critique des grilles d’exploitation
Les grilles d’exploitations peuvent permettre d’analyser le Conseil d’Administration de l’Association ULAMiR Aulne qui intéresse notre étude. Il s’agira donc de les présenter suivant l’année d’exercice, de l’année 2011 jusqu’à l’année 2014.
Pour ce faire le travail d’analyse a pour objectif de déterminer à qui appartient le pouvoir de décision. En général, l’analyse tentera de faire un diagnostic de la gouvernance actuelle de l’ULAMiR Aulne, de repérer les différents acteurs et administrateurs/trices intervenant dans le processus de décision, de repérer également les sujets débattus avec ceux qui sont laisser à l’abandon et les écarts entre les modalités de prise de décision théoriques et réelles comme les tensions entre les C.A, le bureau et les salariés, et de localiser qui a la maîtrise de l’information et de la communication des C.A. Les tableaux sont à trouver en annexes.
1- Analyse des grilles d’exploitations concernant le Conseil d’Administration de l’ULAMiR Aulne 2011
Nous allons passer de grille d’analyse en grille d’analyse. Chaque grille concerne une variable à analyser.
Grille 1 : Analyses détaillées des modalités de convocations et des présences des adminsitrateurs-trices au C.A. de l’ULAMiR Aulne
Cette première grille d’analyse concerne les administrateurs, notamment leurs modalités de convocations et de présences au C.A de l’association. Nous allons voir plusieurs tableaux et procéder à une analyse pour chacun d’entre eux.
Nombre d’administrateurs/trices sur cette année : 27 répartis comme suit :
L’analyse porte sur 3 C.A. A noter que ceux-ci se tiennent toujours en fin de mois. La répartition des administrateurs/trices pour l’année 2011 est comme suit :
- 11 délégués des Communes dont 7 femmes et 4 hommes,
- 1 conseiller du CG 29,
- 1 délégué du Caf,
- le vice Président du CCHC,
- 6 membres de l’association dont 4 femmes et 2 hommes ;
- 7 individus qui sont présents à titre individuel.
Ce qui donne un total de 27 individus présents avec 13femmes et 14 hommes.
Les membres présents sont répartis entre les Communes avec 21 individus, le CG 29 avec 01 individu
Répartition des membres présents (par collège) :
Le directeur est toujours présent, ainsi que la Présidente. Les autres membres du bureau ne sont pas toujours présents (démission du secrétaire adjoint au cours de l’été 2011).
La référente famille est présente deux fois sur 3, ce qui lui confère un rôle important dans la structure et la coordinatrice enfance une fois. Pour cette dernière sa présence était liée à son embauche sue ce poste de coordinatrice.
Répartition des membres excusés-es (par collège) :
Répartition des membres non excusés-es (par collège) :
Les discussions : 19 discussions sur 37 sujets abordés. Soit la moitié. Les engagementsdes membres présents-es sont à 90 % entre très faible et faible (9 tres faible et 8 faible) ce qui représente en moyenne à peine 5 personnes qui prennent la parole au cours d’un C.A.
Nous avons deux discussions ou le niveau d’engagement est modéré ce qui représente une moyenne de 10 personnes.
Les votes : Sur ces 19 discussions, 7 ont amené à un vote. Tous l’ont été à l’unanimité des membres présents. Ils portent sur :
- Vie interne (salariés-es, organisation statutaire) : 3
- Hébergement : 2
- Animation enfance/jeunesse : 1
- Centre social : 1
Les votes portent sur les 4 axes principaux de la vie de notre association.
Les constats qui en découlent :
Les sujets présentés le sont à 70 % par les salariés-es (56 % par le directeur). 1 seule fois par la Présidente. Les membres du bureau n’interviennent rarement et le collège institutionnel ne lance jamais une discussion alors qu’il est le collège le plus représenté. Le Présidente est très peu présente dans les débats.
En terme de gouvernance, le bureau valide 50 % de l’ordre du jour du C.A, l’autre partie étant validée avec le directeur et la Présidente lors de l’invitation (signée par cette dernière) des administrateurs-trices au C.A. Ce dernier débat à 50 % des sujets proposés, en vote 19 %. Le taux de présence au C.A est de 55 % (moyenne de 15 sur 27 membres au total).
A noter la non présence du délégué Caf sur les 3 C.A, alors que nous étions sur une phase de renouvellement de notre agrément centre social.
Grille 2 : Analyses détaillées des faits, implications et décisions prises par les adminsitrateurs-trices au C.A. de l’ULAMiR Aulne
Cette grille s’intéresse aux faits découlant des décisions prises par les administrateurs/trices. (Cf. Annexe, Grille 2, Année 2011)
2- Analyse des grilles d’exploitations concernant le Conseil d’Administration de l’ULAMiR Aulne ANNEE 2012
Grille 1 : Analyses détaillées des modalités de convocations et des présences des adminsitrateurs-trices au C.A. de l’ULAMiR Aulne
L’analyse porte sur 3 C.A. A noter que ceux-ci se tiennent toujours en début de mois (contrairement à l’année 2011). Les administrateurs sont au nombre de 25 répartis comme suit :
- 11 délégués des communes dont 9 femmes et 3 hommes,
- 1 conseillère de CG 29,
- 1 délégué de la Caf,
- Le vice Président du CCHC,
- 5 membres de l’association dont 4 femmes et 1 homme,
- 6 personnes à titre individuel dont 4 femmes et 2 hommes.
Répartition des membres présents (par collège) :
Le directeur est toujours présent, ainsi que la Présidente et le Trésorier. Le Vice Président de la CCHC ne s’est jamais présenté. Malgré la promesse faite par le nouveau délégué Caf, celui-ci n’a été présent qu’une seule fois. On note une nouvelle administratrice au sein du collège individuel et un décès en fin d’année de l’un de nos administrateurs dans ce même collège.
Le poste de conseiller général a changé au profit d’une femme qui a été plus présente que son ex collègue (2 fois sur 3 C.A.) La référente famille est présente deux fois sur 3, ce qui lui confère un rôle important dans la structure et les deux animateurs-trices jeunesse 1 fois. Un invité sur un C.A.
Répartition des membres excusés-es (par collège) :
Répartition des membres non excusés-es (par collège) :
Les discussions :
20 discussions sur 43 sujets abordés, soit 46 %. Ils concernent :
- 7 concernant le social
- 6 sur la vie interne
- 3 pour l’enfance/jeunesse
- 2 pour la culturel
- 1 pour l’hébergement
- 1 pour le sport
On peut estimer à environ 70 personnes qui se sont exprimées sur les 3 C.A. Chaque membre s’est exprimé au moins une fois sur les C.A.
On parle peu de la question du sens et du travail mené par les salariés-es.
Les votes : Sur ces 20 discussions, 6 ont amené à un vote. Tous l’ont été à l’unanimité des membres présents. Ils portent sur :
- Centre social : 2
- Animation enfance/jeunesse : 2
- Vie interne (salariés-es, organisation statutaire) : 1
- Hébergement : 1
Les votes portent sur les 4 axes principaux de la vie de notre association.
2 votes sans discussion portant sur la vie interne (adhésion MFP et SVE) !
Nous constatons que les sujets présentés le sont à 77 % par les salariés-es (65% par le directeur). 7 fois par la Présidente. Les membres du bureau n’interviennent que rarement et le collège institutionnel ne lance jamais une discussion alors qu’il est le collège le plus représenté. La Présidente est beaucoup plus présente dans les débats que lors de l’année 2011.
En terme de gouvernance, le bureau valide 50 % de l’ordre du jour du C.A, l’autre partie étant validée avec le directeur et la Présidente lors de l’invitation (signée par cette dernière) des administrateurs-trices au C.A. Ce dernier débat à 46 % des sujets proposés, en vote 14 %. Le taux de présence au C.A est de 76 % (moyenne de 19 sur 25 membres au total). Il faut minorer ce chiffre dans la mesure ou il peut exister des doublons au niveau des communes et associations (rare mais existant). On peut estimer à 70 % le taux de participation au C.A.
Grille 2 : Analyses détaillées des faits, implications et décisions prises par les adminsitrateurs-trices au C.A. de l’ULAMiR Aulne
Tableau récapitulatif
- Analyse des grilles d’exploitations concernant le Conseil d’Administration de l’ULAMiR Aulne. ANNEE 2013
Grille 1 : Analyses détaillées des modalités de convocations et des présences des adminsitrateurs-trices au C.A. de l’ULAMiR Aulne
Nombre d’administrateurs trices sur cette année : 27 répartis comme suit :
L’analyse porte sur 3 C.A.
Répartition des membres présents (par collège) :
Le directeur est toujours présent, ainsi que la Présidente et le trésorier. Le collège associatif est très bien représenté à chaque C.A., le collège individuel est juste à la moyenne. Les délégués des communes sont très présents.
Répartition des membres excusés-es (par collège) :
Répartition des membres non excusés-es (par collège) :
Le comité de jumelage de Chinchon n’a jamais été présent par l’intermédiaire de sa Présidente, ce qui est assez regrettable dans la mesure ou nous étions engagé sur l’arrivée d’un SVE et de sa prise en charge
Les discussions : les 3 C.A ont duré 7h50, donnant lieu à 2.50 h de discussions (33.33 %).
08 discussions sur 32 sujets abordés, soit 25 %. Ils concernent :
- 3concernant le social
- 2 sur la vie interne
- 1 pour l’enfance/jeunesse
- 1 pour l’hébergement
- 1 pour le développement local/aide aux communes
On peut estimer à environ 60 personnes qui se sont exprimées sur les 3 C.A. Chaque membre s’est exprimé au moins une fois sur les C.A.
On parle peu de la question du sens et du travail mené par les salariés-es. Néanmoins un sujet à particulièrement animé un C.A. celui de la réforme des rythme scolaires. Il semblerait que le débat national a des ramifications sur notre C.A.
Les votes : Sur ces 08 discussions, 5 ont amené à un vote. 4 l’ont été à l’unanimité des membres présents. Un 20 pour et 1 abstention (rutmes scolaires/TAP) Ils portent sur :
- Vie interne (salariés-es, organisation statutaire) : 2
- Hébergement : 1
- Centre social : 1
- Dvp local/aide aux communes : 1
Les votes portent sur les 4 axes principaux de la vie de notre association.
Nous constatons que les sujets présentés le sont à 87.5 % par les salariés-es (81 % par le directeur). 4 fois par la Présidente. Les membres du bureau n’interviennent que rarement et le collège institutionnel ne lance jamais une discussion alors qu’il est le collège le plus représenté. Led bureau est présent sur les discussions qui aménent des débats contradictoires.
En terme de gouvernance, le bureau valide 50 % de l’ordre du jour du C.A, l’autre partie étant validée avec le directeur et la Présidente lors de l’invitation (signée par cette dernière) des administrateurs-trices au C.A. Ce dernier débat à 25 % des sujets proposés, en vote 6.5 %%. Le taux de présence au C.A est de 74 % % (moyenne de 20 sur 27 membres au total). Il faut minorer ce chiffre dans la mesure ou il peut exister des doublons au niveau des communes et associations (rare mais existant). On peut estimer à 70 % le taux de participation au C.A.
4- Analyse des grilles d’exploitations concernant le Conseil d’Administration de l’ULAMiR Aulne ANNEE 2014
Grille 1 : Analyses détaillées des modalités de convocations et des présences des adminsitrateurs-trices au C.A. de l’ULAMiR Aulne du 30 janvier
Nombre d’administrateurs trices sur cette année : 27 répartis comme suit :
C.A. de l’ULAMiR Aulne du 30 janvier
Répartition des membres présents (par collège) :
Le directeur est toujours présent, ainsi que la Présidente et le trésorier. Les collèges associatif et individuel ne sont représentés qu’à 50 %. Les délégués des communes sont très présents.
Répartition des membres excusés-es (par collège) :
Répartition des membres non excusés-es (par collège) :
Le comité de jumelage de Chinchon n’a jamais été présent par l’intermédiaire de sa Présidente, ce qui est assez regrettable dans la mesure ou nous étions engagés sur l’arrivée d’un SVE et de sa prise en charge en commun.
Les discussions : Le C.A ont duré 1h45 , donnant lieu à 60 h de discussions (57 % %).
04 discussions sur 11 sujets abordés, soit 36 %. Ils concernent :
- 1 concernant le social
- 1 sur la vie interne
- 1 pour le soutien à la vie associative
- 1 pour le développement local/aide aux communes
Comme constats, nous avons remarqué que les sujets présentés le sont à 82 % par les salariés-es (63 % par le directeur)., ainsi que le coordinateur jeunesse (2) ; Un sujet présenté par le président d’une association et un par la présidente de l’ULAMiR Aulne. Cela qui peut présenter un signe de contrôle de la communication puisque maîtrise/expertise sur les différents sujets présentés. La présidente a été présente sur 2 sujets présentés ainsi que sur son implication dans les différentes discussions. On peut estimer à environ 14 personnes qui se sont exprimées sur ce C.A. Le binôme Directeur/Présidente est tres présent et prégnant dans le CA. On parle peu de la question du sens et du travail mené par les salariés-es.
C.A. de fin de mandat pour les délégués des communes. Les discussions sont là (les absences aussi). Il n’y a pas de vote, pour la gestion des affaires courantes.
Grille 1 bis : Analyses détaillées des modalités de convocations et des présences des adminsitrateurs/trices au C.A. de l’ULAMiR Aulne du 27mai et 30 octobre (nouveaux délégués-es)
Nombre d’administrateurs/trices sur cette année : 29 répartis comme suit :
L’analyse porte sur 2 C.A.
Répartition des membres présents (par collège) :
Le directeur est toujours présent, ainsi que la Présidente et le trésorier. Le collège associatif moyennement représenté. Le collège individuel est plus régulier que les C.A. précédents. Les délégués des communes sont toujours très présents (attention aux binômes surtout lors du premier C.A après les élections).
Répartition des membres excusés-es (par collège) :
Le comité de jumelage de Chinchon n’a jamais été présent par l’intermédiaire de sa Présidente, ce qui est assez regrettable dans la mesure ou nous étions engagés sur l’arrivée d’un SVE et de sa prise en charge en commun.
Répartition des membres non excusés-es (par collège) :
Les discussions : les 2 C.A ont duré 5h15 donnant lieu à 2.40 h de discussions (50%).
09 discussions sur 28 sujets abordés, soit 32 %. Ils concernent :
- 3 sur la vie interne
- 2 pour l’enfance/jeunesse
- 1 pour le soutien aux projets associatif
- 1 pour le développement local/aide aux communes
- 1 pour le sport
On peut estimer à environ 30 personnes qui se sont exprimées sur les 2 C.A. Chaque membre s’est exprimé au moins une fois sur les C.A.
On parle peu de la question du sens et du travail mené par les salariés-es. Le binôme Présidente/directeur est important, même si ce dernier a une plus grande maîtrise des dossiers
Les votes :
Sur ces 09 discussions, 2 ont amené à un vote. Unanimités des membres présents. Il portait sur :
- Vie interne (élection d’une nouvelle administratrice)
- Sport : Investissement matériel sportif
Les votes portent sur les axes principaux de la vie de notre association.
Les constats sont :
Les sujets présentés le sont à 85 % par les salariés-es (57 % par le directeur). 3 fois par la Présidente. Les membres du bureau n’interviennent que rarement et le collège institutionnel ne lance jamais une discussion alors qu’il est le collège le plus représenté.
En terme de gouvernance, le bureau valide 50 % de l’ordre du jour du C.A, l’autre partie étant validée avec le directeur et la Présidente lors de l’invitation (signée par cette dernière) des administrateurs-trices au C.A.
Ce dernier débat à 28 % des sujets proposés, en vote 7 %%. Le taux de présence au C.A est de 77 % (moyenne de 21.5 sur 29 membres au total). Il faut minorer ce chiffre dans la mesure ou il peut exister des doublons au niveau des communes et associations (surtout sue le C.A. du 27 mai). On peut estimer à 70 % le taux de participation au C.A.
Toujours la même préoccupation, concernant la culture. Les différentes actions présentées n’apportent aucun débat, aucun compte n’est demandé par les élus-es. Le projet culturel qui est fortement porté par le Directeur ( qui porte sur son non la licence d’entrepreneur de spectacle) n’a jamais vraiment été partagé et/ou présenté en C.A.
J’ai analysé le conseil d’administration en date du 30 octobre 2014. Celui-ci est le dernier en date. L’assemblée Générale s’est tenue le 27 février 2015. Le prochain Conseil d’administration aura lieu le 9 avril 2015, il sera analysé de la même manière.
Pour effectuer cette analyse, je me suis servi du compte rendu effectué par mes soins, validé par la Présidente de l’association.
Cet exercice fut assez fastidieux à effectuer, dans la mesure ou j’ai repris point par point, sujet par sujet le déroulement du C.A. Celui-ci date de plus de cinq mois ma mémoire m’a parfois fait défaut. Pour éviter cet écueil je me servirais lors du prochain C .A. d’un enregistreur et effectuerais rapidement le travail de retranscription.
Pour ce faire le travail d’analyse à pour objectif de :
Déterminer qui a le pouvoir de décision ?
Et de :
- Diagnostiquer la gouvernance actuelle
- Repérer les différents acteurs – administrateurs/trices intervenant dans le processus de décision
- Repérer les sujets débattus et ceux qui ne le sont pas ou peu
- Repérer (s’ils existent) des écarts entre les modalités de prise de décision théoriques et réelles. Y-at-t’il tensions entre C.A, Bureau, salariés-es ?
- Repérer qui maîtrise l’information et la communication des C.A
Grille 1 : Analyses détaillées des modalités de convocations et des présences des adminsitrateurs-trices au C.A. de l’ULAMiR Aulne
La Présidente convoque le C.A. avec un ordre du jour signé de sa part. Ce dernier est co-produit entre les membres du bureau et le Directeur.
ü Le C.A (à la date du 30 octobre 2014) est composé de 14 membres (13 en fait) appartenant au collège institutionnel décomposé comme suit :
- 11 délégués-es des communes
- 1 déléguée représentant la Communauté de Communes de Haute Cornouaille (la même personne que CG29)
- 1 représentante du Conseil Général (département) 29, élue du canton de Chateauneuf-du- Faou (absorbé par le canton de Briec depuis le 29 mars 2015)
- un représentant de la CAF 29
- 11 femmes – 2 hommes
ü Le collège associatif est composé de 7 membres
- 7 femmes
ü Le collège individuel est composé de 10 membres
- 4 femmes – 6 hommes
ü Un salarié permanent est invité au C.A. : Le Directeur
TOTAL :
- 22 femmes
- 07 hommes (dont le directeur)
Soit une représentativité féminine de 76 %.
De fait le C.A. est composé de 29 membres, 28 ont le droit de vote, un ,le directeur n’a pas ce droit .
Il arrive fréquemment que les délégués des communes viennent à deux (titulaire et suppléant-e). Dans ce cas et si un vote doit être fait seul le titulaire peut voter. Par contre rien n’interdit à un suppléant de prendre la parole dans le C.A. Cela est moisn fréquent pôur les associations, mais il se peut parfois qu’un membre autre que le Président-e puisse l’accompagner.
Lors de ce C.A., il y avait 6 délégués titulaires et 2 suppléants. Les communes en duos étaient Saint-Goazec et Saint-Thois. Concernant le collège associatif « les Patineurs de l’Aulne » étaient représentés par la Présidente et la Vice-présidente, ainsi que Oaled Landelo. Là aussi seule les Présidentes peuvent se prononcer sur un vote.
Le bureau est composé de 5 membres : 4 femmes et un homme. 4 issus du collège individuel (3 f et 1 h) et 1 du collège associatif (femme).
La présentation est largement effectuée par les salariés-es et principalement le Directeur. Nous constatons que sur les 19 sujets abordés, 6 ont fait l’objet d’une discussion dont un a amené un vote. Les sujets impactant le territoire et proches des usagers semblent suscités un plus grand intérêt de la part des administrateurs-trices que ceux liés à des fonctionnements internes. Néanmoins, s’ils donnent lieux à discussions les degrés d’implication des parties prenantes restent extrêmement faibles. Le sujet ayant donné lieu à une plus grande participation est lié à la communication externe de notre association (site internet), preuve que l’image que nous renvoyons à l’extérieur semble important pour nos administrateurs-trices.
Le collège individuel qui est le deuxième en termes de représentativité n’engage jamais une discussion.
Concernant le vote effectué sur un investissement sportif et d’une demande de subvention à une collectivité, l’unanimité a été faite, mais la discussion engagée au préalable est restée en terme d’implication faible, il semblerait que cela corrobore les propos du salarié lors de l’entretien réalisé avec Stéphane Bourriquen : « On n’a pas beaucoup à convaincre. Dans les usages une vraie confiance est faite par nos administrateurs sur la présentation des projets, donc les choses se font facilement. »
A l’heure actuelle, il m’est difficile de répondre aux différentes questions énoncées en préambule de ce travail. Il me semble que la gouvernance actuelle est assurée par le bureau avec une large place laissée au Directeur. Que les salarié-es sont eux-elles impliquée-es dans un processus, de gouvernance partagée. Mais que la prise de décision reste bien du ressort des administrateurs-trices.
Je pense que le futur C.A. qui se tient d’ici 4 jours sera plus facile pour moi à analyser et me permettra de mieux appréhender les différentes grilles d’analyses et d’affiner les réponses à mes questionnements.
GRILLE 3 : Analyses détailles de la restitution et de la communication des CA
Dans le déroulement du C.A. le Directeur présente la plupart des sujets (assisté par des collègues), ce qui peut présenter un signe de contrôle de la communication puisque maîtrise/expertise sur les différents sujets présentés.
Concernant la communication, la parole dans le C.A est libre, même si peu d’administrateurs-trices prennent la parole. Le compte rendu est fait par le Directeur, assisté par la secrétaire (qui lui donne ses notes). Relecture faite par la Présidente et secrétaire élus. La validation est faite par la Présidente et le Directeur diffuse le compte rendu. Là aussi place importante du Directeur dans les différentes phases d’information et de communication.
GRILLE 2 : Analyses détaillées des faits, implications et décisions prises par les adminsitrateurs-trices au C.A. de l’ULAMiR Aulne
Ici, nous avons nue grille pour chaque sujet traité. Les présentes analyses représentent ces enquêtes.
Analyse 1 : Les salariés présents ont présenté les différents bilans de l’activité de l’été 2014. Les adminstrateurs-trices ont poliment écouté ceux-ci sans apporter le moindre commentaire. Pourtant à chaque fin de présentation la Présidente demandait s’il y avait des questions.
Analyse 2 : Le Directeur à présent le bilan de cette manifestation. Même constat que ci-dessus, les adminstrateurs-trices ont poliment écouté celui-ci sans apporter le moindre commentaire. Là aussi la Présidente a demandé s’il y avait des questions ou des commentaires à apporter puisque certains membres présents au C.A. avaient participé à la journée.
Analyse 3: La présentation faite par le Directeur, a suscité une discussion provoquée par une élue municipale.
Analyse 4 : Les sujets présentés sont assez hétéroclites. Ils ne sont pas seulement du domaine de salariés, surtout celui concernant les mouvements du personnel. La présentation est faite par la Présidente et elle seule, cela semble convenir à l’ensemble de l’assemblée.
Conclusion
Mon travail de recherche-action va être riche d’enseignements mais aussi de questions, de pistes de réflexions pour l’avenir.
Les associations deviennent incontournables, surtout dans la crise actuelle et continue que connaissent le pays, et même le monde entier sur la majorité des foyers. Auparavant, les associations n’avaient pas gagné le cœur du public à cette échelle. Il devient important de trouver des solutions juridiques dans la mesure où les associations viendraient à prendre la place de l’Etat dans la vie sociale, par l’intermédiaire de ses institutions pour handicapés ou pour personnes âgées ou pour les jeunes et les familles démunies. Mais cette étude s’est concentrée sur le problème de gouvernance associative qui est nécessaire sur divers points de vue, et aussi de démocratie participative. Il s’agit d’agencer le mode de gouvernance avec les acteurs dans le projet associatif pour non seulement s’assurer de son fonctionnement mais également de son développement.
Après avoir travaillé sur l’association je me dois d’approfondir la question de la connaissance du territoire. En effet, et contrairement au sens commun sur la question rurale, le territoire d’intervention de l’ULAMiR Aulne n’est pas aussi figé, statique, enclavé ; il est en perpétuelle recomposition, pour des motifs variés, vit un brassage démographique et culturel non négligeable. Lors du diagnostic social en 2012 la parole de ceux qui vivent où travaillent ici nous a en quelque sorte éclairée sur les problèmes sociaux, au-delà même des masses statistiques.
Dans ses orientations, les actions et les partenaires ne sont mentionnés qu’à titre indicatif, car plus que dans la juxtaposition d’actions, nous nous situons bien dans un questionnement de fond sur les orientations, aussi bien sur les valeurs que je souhaite défendre que sur notre mode de fonctionnement.
Avis de ces acteurs qu’il convient, avant tout, de prendre en compte et qui je l’espère ouvrira un nouveau champ « des possibles » créatrice d’un nouveau positionnement des administrateurs-trices de l’ULAMiR Aulne.
Bibliographie
- « Un mouvement actif mais fragilisé », Pour 2009/2 (N° 201), p. 30-34. DOI 10.3917/pour.201.0030
- « Associations : un nouvel âge de la participation » – Martine Barthélemy – Presse de Science Po
- « Qu’est ce que la Démocratie ? A. Touraine, édition Fayard, 1994
- « Sociologie de l’association » – Jean-louis Laville et Renaud de Sainsaulieu – Desclée de Brouwer
- « Cent ans de vie associative » – Jean-Michel Belorgey – Presses de Science Po
- « Communication et coopération ou le projet coopératif commutativement revisité » – Henri Desroche – Presse Universitaire de Bordeaux
- « Démocratie participative » : progrès ou illusions ? – Lian Fauchard et Philippe Mocellin- L’harmattan
- « La crise de l’Etat providence », P. Ronsavallon, édition Le Seuil, 1992
- « La place des associations dans les nouvelles logiques territoriales en milieu rural », Etude réalisée dans le cadre du Fonds National pour le Développement de la Vie Associative, B.A.PA.R. Union Bretonne pour l’Animation des PAys Ruraux, 56 SAINT NOLFF et U.B.S. Université de Bretagne Sud, 56 LORIENT
- « Les métamorphoses du monde associatif » – Mathieu Hély – Puf
- « Qui est le patron des associations ». Mouvements – La découverte
- AGRESTE-DRAAF Bretagne Recensements Agricoles 2010 et 2000
- CCI Morlaix 2011
- Entretien avec Jean-Louis Laville, Il faut observer c e qui est original dans la gouvernance des associations, La vie associative, N°17, mars 2012
- Gouvernance Associative, Pilotage de l’action, Gouvernance associative – DEF- O. Sampeur – 20.10.2009
- Gouvernance Associative, qui fait quoi ? Décembre 2011
- L’intervention sociale collective, une éthique de la solidarité de Lamoureux Henri, Glenn Sutton, Éditions Le Pommier, p. 61.
- La démocratie participative
- La gouvernance des associations, économie, sociologie, gestion, (2008) de Christian Hoarau et Jean-Louis Laville (dir.), Paris, Editions Erès, 297p.
- Synthèse réalisée par Cédric Polère à l’occasion de l’élaboration du numéro des « Synthèses Millénaire 3 » sur le thème de la démocratie, DPSA – 2007
ANNEXES
GRILLE D’EXPLOITATION 2011 – 2012 – 2013 – 2014
[1] Article 1er, loi de 1901
[3] droit-finances.commentcamarche.net/contents.1371-association-loi-de-1901-definition
[4] Qui est le patron des associations, mouvements 81, Printemps 2015, La découverte
[5] Henri Desroche, « Communication et coopération ou le projet coopératif commutativement revisité »,
Communication et organisation [En ligne], 2 | 1992, mis en ligne le 26 mars 2012, consulté le 10 juin 2015.
[6] Henri Desroche, « Communication et coopération ou le projet coopératif commutativement revisité »,
Communication et organisation [En ligne], 2 | 1992, mis en ligne le 26 mars 2012, consulté le 10 juin 2015. URL : http://communicationorganisation.revues.org/1583
[7] Idem
[8] Idem
[9] Henri Desroche, « Communication et coopération ou le projet coopératif commutativement revisité »,
Communication et organisation [En ligne], 2 | 1992, mis en ligne le 26 mars 2012, consulté le 10 juin 2015. URL : http://communicationorganisation.revues.org/1583
[10] Idem
[11] Idem
[12] Henri Desroche, « Communication et coopération ou le projet coopératif commutativement revisité »,
Communication et organisation [En ligne], 2 | 1992, mis en ligne le 26 mars 2012, consulté le 10 juin 2015. URL : http://communicationorganisation.revues.org/1583
[13] Jean-Michel Belorgey, Cent ans de vie associative, Presse de Science Po, La bibliothèque du citoyen, page 70
[14] Entretien avec Jean-Louis Laville, Il faut observer c e qui est original dans la gouvernance des associations, La vie associative, N°17, mars 2012
[15] Brigitte Giraud, Faut-il céder aux sirènes de la gouvernance, , La vie associative, N°17, mars 2012
[16] droit-finances.commentcamarche.net/contents/1371-association-loi-de-1901-definition
[17] Gouvernance Associative, Pilotage de l’action, Gouvernance associative – DEF- O. Sampeur – 20.10.2009
[18] Christian Hoarau et Jean-Louis Laville (dir.), La gouvernance des associations, économie, sociologie, gestion, (2008), Paris, Editions Erès, 297p.
[19] Gouvernance Associative, qui fait quoi ? Décembre 2011
[20] Personne qui, par un mandat, donne à un autre pouvoir de la représenter dans un acte juridique. Dict. Larousse 2014
[21] Gouvernance Associative, Pilotage de l’action, Gouvernance associative – DEF- O. Sampeur – 20.10.2009
[22] Idem
[23] Gouvernance Associative, Pilotage de l’action, Gouvernance associative – DEF- O. Sampeur – 20.10.2009
[24] Martine Barthelemy, les Associations, un nouvel âge d’or de la participation ?, fiche de lecture
[25] Gouvernance Associative, Pilotage de l’action, Gouvernance associative – DEF- O. Sampeur – 20.10.2009
[26] La gouvernance des associations, économie, sociologie, gestion, (2008) de Christian Hoarau et Jean-Louis Laville (dir.), Paris, Editions Erès
[27] Idem
[28] Gouvernance Associative, Pilotage de l’action, Gouvernance associative – DEF- O. Sampeur – 20.10.2009
[30] Lamoureux Henri L’intervention sociale collective, une éthique de la solidarité, Glenn Sutton, Éditions Le Pommier, p. 61.
[31] La démocratie participative, page
[32] BRESSON Maryse (2014) ≪ La participation : un concept constamment réinventé ≫ – Socio –
Logos/Revue de l’association francaise de sociologie. 18 p.
[33] La démocratie participative
[34] La démocratie participative
[35] La démocratie participative
[36] A. Touraine, “ Qu’est ce que la Démocratie ? édition Fayard, 1994
[38] M.Barthélemy, « Associations ; un nouvel âge de la participation ? Presses de Science Po, 2000
[39] P. Ronsavallon : “ La crise de l’Etat providence ”, édition Le Seuil, 1992
[40] Gouvernance Associative, Pilotage de l’action, Gouvernance associative – DEF- O. Sampeur – 20.10.2009
[41] Gouvernance Associative, Pilotage de l’action, Gouvernance associative – DEF- O. Sampeur – 20.10.2009
[42] Jean-Michel Belorgey, Cent ans de vie associative, Presse de Science Po, La bibliothèque du citoyen, page 73
[43] Jean-Michel Belorgey, Cent ans de vie associative, Presse de Science Po, La bibliothèque du citoyen, page 74
[44] http://www.millenaire3.com/fileadmin/user_upload/syntheses/Polere_democratie_particicipative.pdf
[45] « Un mouvement actif mais fragilisé », Pour 2009/2 (N° 201), p. 30-34. DOI 10.3917/pour.201.0030
[46] « La place des associations dans les nouvelles logiques territoriales en milieu rural », Etude réalisée dans le cadre du Fonds National pour le Développement de la Vie Associative, U.B.A.PA.R. Union Bretonne pour l’Animation des PAys Ruraux, 56 SAINT NOLFF et U.B.S. Université de Bretagne Sud, 56 LORIENT
[47] http://www.millenaire3.com/fileadmin/user_upload/syntheses/Polere_democratie_particicipative.pdf
[48] Synthèse réalisée par Cédric Polère à l’occasion de l’élaboration du numéro des « Synthèses Millénaire 3 » sur le thème de la démocratie, DPSA – 2007, page 14
[49] Synthèse réalisée par Cédric Polère à l’occasion de l’élaboration du numéro des « Synthèses Millénaire 3 » sur le thème de la démocratie, DPSA – 2007, page 14
[50] Synthèse réalisée par Cédric Polère à l’occasion de l’élaboration du numéro des « Synthèses Millénaire 3 » sur le thème de la démocratie, DPSA – 2007, page 15
[51] Synthèse réalisée par Cédric Polère à l’occasion de l’élaboration du numéro des « Synthèses Millénaire 3 » sur le thème de la démocratie, DPSA – 2007, page 15
[52] Synthèse réalisée par Cédric Polère à l’occasion de l’élaboration du numéro des « Synthèses Millénaire 3 » sur le thème de la démocratie, DPSA – 2007, page 24
[53] Synthèse réalisée par Cédric Polère à l’occasion de l’élaboration du numéro des « Synthèses Millénaire 3 » sur le thème de la démocratie, DPSA – 2007, page 25
[54] Synthèse réalisée par Cédric Polère à l’occasion de l’élaboration du numéro des « Synthèses Millénaire 3 » sur le thème de la démocratie, DPSA – 2007, page 23
[55] Synthèse réalisée par Cédric Polère à l’occasion de l’élaboration du numéro des « Synthèses Millénaire 3 » sur le thème de la démocratie, DPSA – 2007, page 24
[56] Parole du Président fondateur lors d’une rencontre avec lui en mai 2014
[57]Tous les maires rencontrés m’ont parlé du sport comme activité principale de l’ULAMiR aulne
[58]voir annexe ci-jointe n°1
[59]voir annexe ci-jointe n°2
[60] INSEE 2012
[61] AGRESTE-DRAAF Bretagne Recensements Agricoles 2010 et 2000
[62] CCI Morlaix 2011
[63] Les chiffres donnés sont ceux issus du dernier rapport d’activité de l’association, validé lors de l’AG en date du 28 fevrier 2014
[64] Bilan et compte de résultat certifié exact le 13 février 2014 par Mr Stéphane Huitric Expert comptable de notre association Voir annexe n°3
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