LES DEPARTEMENTS OPERATIONNELS DANS LE PROCESSUS DE BUDGETISATION

 

1. Introduction

 

1. Budgétisation

 

1. Définition

 

2. Objectifs et intérêts

1. Outil de pilotage et de distribution des responsabilités
2. Outil de contrôle
3. Outil de planification

 

3. Techniques de budgétisation

1. Budget par reconduction
2. Budget base zéro

 

4. Processus de budgétisation

1. Participants au processus de budgétisation
2. Elaboration du budget
3. Préparation du budget à travers la collecte des données de base
4. Planification
5. Mise en œuvre du budget
6. Contrôle et suivi
7. Rapportage

• Actions correctives

 

1. Implication des départements opérationnels

1. Participation dans l’élaboration du budget

1. Départements opérationnels participant à la planification budgétaire
2. Personnes responsables
3. Rôles des responsables de département
4. Informations recueillies auprès des départements opérationnels
5. Indicateurs de performance mesurables
6. Cibles de productivité
7. Rôles des départements opérationnels dans la planification budgétaire
8. Préparation des prévisions budgétaires de fonctionnement
9. Détermination de projets de développement pour le département
   2. Collaboration dans la mise en œuvre du budget
10. Suivi périodique de l’évolution de la situation financière
11. Analyse des résultats
12. Rapportage
13. Actions correctives

 

1. Conclusion
2. Bibliographie

 

1. Introduction

L’envie d’accroître incessamment les profits constitue toujours un centre de soucis pour les entrepreneurs. De nombreuses théories ont été proposées pour y remédier. Mais tout le monde s’entend à affirmer que le meilleur moyen pour gérer ses affaires et favoriser la génération de bénéfices reste la budgétisation. Mais qu’entend-on par budgétisation ? La budgétisation se traduit par l’élaboration d’un budget faisant état des recettes et des dépenses d’une société pour une période donnée, généralement une année. Grâce à son budget, la société a la possibilité d’établir un équilibre entre ses revenus et ses dépenses pour éviter tout déficit et réaliser en contrepartie des profits. Mais avant d’élaborer son budget, l’entreprise doit suivre un processus qui va lui permettre de faciliter tant le calcul des dépenses prévisionnelles que l’évaluation des recettes attendues. Il s’agit du processus de budgétisation. Dans ce processus, tous départements engageant des dépenses ainsi que ceux générateurs de profits participent car ils fournissent les données nécessaires dans les analyses. Le nombre et le type de départements impliqués varient en fonction de la taille et de l’envergure de l’entreprise. Toutefois, une entreprise est généralement composée de la direction générale et des directions opérationnelles.

Un hôtel présente cette même structure quoique les directions opérationnelles se rapprochent plus de la structure de départements opérationnels, qui sont de plus grande envergure au fur et à mesure que sa classification est élevée. Pour le cas d’un hôtel parisien classé 4 étoiles, le restaurant, le bar, l’hôtel proprement dit avec la réservation, l’accueil, la location de chambre, etc., le spa et les salons de banquets comptent parmi les départements opérationnels. Par conséquent, les départements opérationnels d’un hôtel 4 étoiles représentent une partie non négligeable de sa gestion financière. Plus précisément, ils engendrent une grande partie des dépenses de l’hôtel, d’où l’intérêt d’y porter une analyse particulière. La problématique soulevée ici consiste alors à déterminer comment impliquer les départements opérationnels dans le processus de budgétisation. A cet effet, il est important de comprendre, d’une part, ce qu’est la budgétisation et d’évaluer, d’autre part, les implications possibles des départements opérationnels dans le processus de budgétisation.

 

1. Budgétisation

La budgétisation est l’instrument qui garantit à une entreprise, que ce soit une entreprise de service ou de production, d’éviter la banqueroute mais aussi d’orienter ses stratégies pour avancer plus loin. De ce fait, elle est la clé de la réussite pour une entreprise. Il est alors primordial, dans un premier temps, de comprendre plus en profondeur la budgétisation, ses objectifs ainsi que ses intérêts si l’entreprise envisage d’établir un budget prévisionnel. Dans un second temps, connaître les procédures nécessaires pour élaborer un budget, soit le processus de budgétisation n’en reste pas moins fondamental.

 

1. Définition

Par définition, la budgétisation est un ensemble de mécanismes élaborés et mis en place par l’entreprise afin de pourvoir à la planification, au contrôle et au suivi budgétaire. Elle est alors une partie intégrante de la planification au sein de l’ensemble de l’entreprise. C’est pourquoi cette dernière doit commencer par définir formellement les objectifs qu’elle poursuit. La « mission » et la « stratégie » sont traduites dans un Business Plan ou un plan à long terme. C’est de ce plan que découle le plan à court terme ou budget. La définition de la budgétisation est ainsi l’élaboration et la mise en œuvre d’un budget. Par conséquent, définir ce qu’est un  « budget » est  essentiel pour approfondir la compréhension du concept.

 

Dans le langage financier, un budget est un état comptable qui prévoit les dépenses et les recettes d’une entreprise au cours d’une période prédéfinie. Cette période est généralement d’un an. Plus précisément, un budget est le document qui permet de transformer les plans en numéraires, soit en argent. Cet argent fait référence à celui qu’il faudra dépenser pour que les activités schématisées et planifiées puissent être réalisées : ce sont les dépenses prévisionnelles. Mais les numéraires concernent également l’argent obligatoire à acquérir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des activités : ce sont les recettes attendues. Le budget estime donc le besoin en termes monétaires pour réaliser une activité.

 

Les caractéristiques d’un budget réussi sont, d’abord, qu’il ne peut pas être figé. En effet, toute modification peut être apportée audit budget à partir du moment où les étapes indispensables pour gérer les implications des changements sont respectés. Tel est le cas lorsqu’un hôtel qui avait prévu un budget pour se procurer cinq machines à laver constate par exemple qu’elle a besoin d’un générateur. Il lui est possible de n’acheter que quatre machines à laver afin de pouvoir acheter le générateur. Ensuite, le budget doit contenir une expertise des dépenses de l’année précédente tout en permettant à l’entreprise de feuilleter toutes les possibilités pour la mise en œuvre de leurs plans. En outre, même si l’administration et la finance exige l’élaboration d’un budget, il doit être considéré comme un outil à consulter quotidiennement, à vérifier et à suivre constamment (au moins tous les mois). Enfin, un budget réussi doit être réaliste, c’est-à-dire qu’il doit être le plus proche reflet de la réalité. Il est important dans ce cas de bien évaluer les dépenses et les recettes, voire surestimer les dépenses et sous-estimer les recettes pour pouvoir réaliser les activités avec le maximum de profits.

 

2. Objectifs et intérêts

La nécessité d’établir des budgets a souvent été sujet à controverse mais jusqu’à présent la plupart des entreprises choisissent d’en avoir un. Les raisons les plus importantes pour lesquelles une entreprise établit un budget sont la direction et la planification. En effet, le budget peut être un outil de pilotage et de distribution des responsabilités pour coordonner les activités au sein de l’entreprise. L’entreprise peut aussi utiliser le budget comme un outil de contrôle pour diriger ses départements. Finalement, le budget peut être un guide pour l’entreprise car il oriente les activités de l’entreprise à travers les planifications pour le futur.

 

1. Outil de pilotage et de distribution des responsabilités

La mission, les stratégies ainsi que les objectifs de la compagnie sont reflétés dans le budget. Ce dernier garantit aux dirigeants l’atteinte des objectifs fixés. Dans cette optique, les résultats attendus par département sont étalés dans le budget. Il appartient ensuite au responsable de département de piloter son équipe dans l’atteinte des objectifs de son département et de définir les responsabilités de chacun. Grâce au budget, il peut suivre les activités de son équipe en sachant qui est responsable de quoi et dans quelle mesure. Il peut également réorienter et corriger les actions déjà entreprises si jamais elles dévient des objectifs. Ainsi, le budget est un outil de pilotage et de distribution des responsabilités.

 

1. Outil de contrôle

Le budget faisant état des recettes et des dépenses de la compagnie, il permet en conséquence aux dirigeants de contrôler ces dernières tout en identifiant les problèmes qui peuvent être générés. En effet, dans le dictionnaire Nordstedts, le budget est défini comme étant « un plan d’utilisation du revenu et de sa répartition en différentes dépenses pendant un certain temps, généralement une année ». Le budget étant établi par département, ce dernier a alors la possibilité de surveiller ses activités en s’assurant que les résultats escomptés soient atteints. Si certaines dépenses dépassent le montant prévu dans le budget, le responsable du département peut prendre des mesures pour corriger cette anomalie. Par conséquent, le budget est effectivement un outil de contrôle pour les départements, mais aussi pour la direction qui vérifie si les départements ont atteints leurs objectifs.

 

1. Outil de planification

Le budget est une prévision des recettes et des dépenses. De ce fait, les activités pour réaliser ces dernières sont planifiées et ce dans le budget. Pour obtenir un revenu, des activités doivent être mises en œuvre et elles sont planifiées selon le budget. Il en est de même pour les dépenses. La compagnie ne doit pas engager des dépenses sans se référer au préalable au budget afin d’éviter des erreurs de calculs et de réaliser des pertes. De ce fait, le budget est un outil de planification pour une entreprise.

 

3. Techniques de budgétisation

Il existe deux techniques essentielles de budgétisation, toutes deux ayant chacune leurs avantages et leurs inconvénients. Il revient à la compagnie de choisir la technique la mieux adaptée à sa structure. Ces deux techniques sont le budget par reconduction et le budget base zéro.

 

1. Budget par reconduction

Appelé par certains auteurs budgets historiques, les budgets par reconduction sont des budgets dans lesquels les chiffres se basent sur ceux des dépenses de l’année précédente, en y ajoutant un pourcentage en raison de l’augmentation de l’inflation pour la nouvelle année. Comme son nom l’indique, le budget historique fait suite aux activités d’une période ultérieure. Pour ce faire, il examine les tendances dans le passé, plus particulièrement celles des dépenses et évalue les dépenses prévisionnelles en fonction de ces dépenses passées. Le budget par reconduction se base ainsi sur les coûts engendrés au cours de la période précédente.

Cette méthode est très simple car elle permet de faire des économies de temps. Cependant, elle est qualifiée de méthode « paresseuse » car la recherche n’est ni longue ni pointilleuse. Par conséquent, les données dans le budget sont souvent peu précises. Cette technique de budgétisation ne peut convenir qu’aux organisations dans lesquelles tous les ans se ressemblent beaucoup les uns les autres en termes d’activités. Très peu d’organisations ou de projets dynamiques sont assez stables pour que cette technique de budgétisation leur convienne vraiment. Par exemple, un hôtel ne peut se fier uniquement à un budget par reconduction car les dépenses de l’année précédente avec une inflation ne correspondent pas nécessairement aux dépenses réelles. En effet, d’autres facteurs sont en jeu : le climat, la mondialisation, la politique dans le pays, etc.

 

1. Budget base zéro

Le budget base zéro part du principe que rien n’est jamais acquis. Par opposition au budget par reconduction, il impose la justification des dépenses et les chiffres des années précédentes ne sont pas utilisés comme points de départ. Le processus commence de « zéro » avec les activités proposées pour l’année. Les budgets sont alors construits autour de ce qui est nécessaire pour la période à venir, indépendamment du fait que le budget est supérieur ou inférieur à la précédente tandis que toutes les fonctions au sein d’une organisation sont analysées pour leurs besoins et leurs coûts.

L’élaboration de ce budget commence par un découpage des activités des départements en centres de décisions, chaque centre étant dirigé par un responsable. Ce dernier établit ses propres propositions budgétaires, en tenant compte des prévisions. Toutes les propositions seront évaluées, combinées et validées.

L’un des atouts du budget base zéro est la possibilité de réduction des coûts en évitant les augmentations ou les diminutions de couverture du budget d’une période précédente. En outre, les coûts sont regroupés et couverts par l’ensemble des activités. De ce fait, si une activité semble moins rentable que prévu, cette perte peut être couverte par les gains d’une autre activité. Par ailleurs, ces coûts regroupés peuvent également être mesurés par rapport aux résultats précédents et des attentes actuelles : une sorte de combinaison du budget base zéro et du budget par reconduction, permettant d’avoir des données plus précises et détaillées tout en évaluant la performance de l’entreprise par rapport à la période précédente.

L’autre avantage du budget base zéro est son souci du détail. En conséquence, le budget établi présente des données plus détaillées et plus fiables. Toutefois, le processus d’élaboration du budget peut être fastidieux car il prend beaucoup plus de temps comparé au budget par reconduction.

 

4. Processus de budgétisation

Le processus de budgétisation concerne l’élaboration du budget ainsi que sa mise en œuvre. Mais avant d’entrer dans ces détails, il est intéressant d’identifier les participants au processus de budgétisation.

 

1. Participants au processus de budgétisation

Le comité de direction (généralement composé du directeur général et des cadres de l’établissement), le comité de vérification, la direction des ressources financières, les directeurs et les chefs de service ou de départements selon la structure de l’entreprise participent au processus de budgétisation. Lorsque le personnel n’est pas suffisamment assuré pour pouvoir entreprendre la budgétisation, alors les membres du conseil d’administration peuvent être intégrés au processus. Une Commission des finances ou de Sous-commissions Budgétaires du conseil d’administration travaille alors en collaboration avec le personnel pour la budgétisation.

En bref, tout le monde dans l’entreprise est concerné par le budget. Ce dernier devient un problème relevant de la responsabilité de chacun dans l’entreprise. En effet, au moins les directeurs et les chefs de service ou de départements doivent comprendre le budget : comment il a été établi, pour quelles raisons est-il important et quels sont les moyens pour le contrôler et le suivre.

Dans le cas où une entreprise possède plusieurs départements ou nombreux services, il appartient à chacun de ces derniers de réaliser les budgets de leurs propres activités. Ensuite, l’entreprise a à sa disposition un budget général dans lequel sont consolidés les budgets des départements ou services. Etant capable de déterminer comment est inséré son budget dans le budget général, chaque département ou service sera en mesure de contrôler son budget à un rythme mensuel et éviter en conséquence les écarts de conduite.

 

1. Elaboration du budget

Comment élaborer un budget ? Telle est la question soulevée dans cette partie de l’étude. Pour y arriver, il faut préparer le budget en recueillant les données nécessaires avant la planification.

 

1. Préparation du budget à travers la collecte des données de base

Les premières choses importantes que l’entreprise doit connaître sont ses objectifs, ses orientations et ses priorités. Il appartient au conseil d’administration d’identifier tous ces éléments de base dans l’élaboration des budgets des départements de l’entreprise. Ces  informations doivent ensuite être diffusées auprès des cadres de l’établissement et des départements opérationnels. C’est seulement après que les chiffres sont collectés à titre de référence ou de comparaison selon la technique de budgétisation choisie. Il relève de la responsabilité de chaque département de fournir les informations concernant les dépenses engagées précédemment ainsi que les recettes obtenues. Ces données vont aider chaque département à estimer leurs dépenses et recettes prévisionnelles, soit à planifier leurs activités.

 

1. Planification

La planification budgétaire concerne l’aménagement et la détermination du budget de fonctionnement de l’entreprise. Elle garantit la prestation de services aux usagers, l’équilibre budgétaire et financier (l’équilibre entre les dépenses et les revenus réels avec ceux prévus dans le budget) ainsi que la contribution et l’implication des gestionnaires de l’entreprise (direction et opérationnels). La planification évolue au fur et à mesure, en fonction des changements de conditions tant internes qu’externes et des nouveaux éléments d’information disponibles. La projection qui en résulte n’est pas un produit final et fixe mais peut être revue continuellement et bouleversée selon lesdits changements.

En tant qu’outil de distribution des responsabilités, la planification du budget favorise l’identification des responsabilités des gestionnaires de l’entreprise concernant l’aménagement du budget de fonctionnement et des échéanciers à rencontrer. Les cibles de productivité et les objectifs de performance (estimation des recettes et des dépenses) y sont également déterminés. De plus, des stratégies sous forme de plans d’action pour atteindre les objectifs, les orientations et les priorités et cela à l’intérieur du budget de fonctionnement doivent être planifiées dans le budget. Enfin, les résultats financiers anticipés peuvent être prévus à des périodes prédéfinies grâce à la planification.

 

1. Mise en œuvre du budget

Une fois le budget préparé et planifié, soit élaboré et établi, il ne reste plus que son application. Mais comment mettre en œuvre le budget ? Des procédures de contrôle et de suivi, des rapportages et des actions correctives sont nécessaires pour ce faire.

 

1. Contrôle et suivi

Ce système doit être établi par la compagnie pour contrôler et suivre ses activités. L’objectif de cette phase étant d’analyser périodiquement, rapidement et de façon rigoureuse, les résultats obtenus en comparant ces derniers avec les prévisions. Il est nécessaire de comparer régulièrement les revenus et les dépenses réels par rapport aux revenus et aux dépenses budgétés. Il est primordial dans ce cas que les responsables de chaque département soient capables de préparer un rapport d’analyse des écarts. Le contrôle du budget permet alors de mesurer le niveau d’atteinte des objectifs de l’entreprise en termes financiers. Dans le cas où des différences significatives entre prévision et réalisation sont constatées, notamment en ce qui concerne les dépenses, des mesures correctives doivent être adoptées afin de maintenir ou d’atteindre l’équilibre budgétaire et financier de l’établissement.

La responsabilité du contrôle et du suivi budgétaire ainsi que des rapports périodiques repose sur le directeur général de l’entreprise, qui les envoie ensuite au conseil d’administration.  Il est aussi le premier à décider des mesures qui s’imposent en cas d’écarts de résultats et de veiller ainsi à ce que les mesures nécessaires soient prises pour traiter les situations problématiques identifiées dans le cadre du contrôle et du suivi budgétaire.

Dans le contrôle et le suivi budgétaire, chaque personne dans l’entreprise a, à un certain degré, une responsabilité. En effet, les réalisations comparées aux prévisions dépendent de tout le personnel, de ce fait, ce dernier participe activement au processus de contrôle et de suivi du budget. Ceci garantit en plus la fiabilité du processus de même que sa rigueur du fait  que tous les points de vue dans l’entreprise sont pris en considération.

Pour faciliter la mise en œuvre de ce processus, les responsables des départements ont l’habitude d’élaborer des budgets mensuels qui montrent, mois après mois, dans quels domaines le département dépense trop, à quels domaines ou à la réalisation de quels objectifs le département ne consacre pas suffisamment d’argent.

 

1. Rapportage

Come il a été indiqué plus tôt, le directeur général a la responsabilité de rapporter les résultats du contrôle et du suivi budgétaire périodiquement auprès du conseil d’administration. Dans ces rapports, le conseil d’administration doit pouvoir évaluer la capacité de l’entreprise à réaliser les objectifs importants. Mais pour obtenir les informations nécessaires pour ces rapports, le directeur général doit travailler en collaboration avec les responsables des départements.

Chaque responsable de département est responsable du contrôle et du suivi budgétaire de son département. En conséquence, les responsables établissent également des rapports périodiques à transmettre auprès du directeur général. Les éléments d’information utiles fournis sont notamment les suivants :

• le résultat du contrôle et du suivi budgétaire en ce qui concerne son efficacité et l’application des mesures correctives ;
• la liste des situations problématiques identifiées au cours du suivi ainsi que les mesures prises pour y remédier.

Au final, une fois tous les rapports d’état périodiques centralisés au niveau du directeur général, ce dernier élabore le rapport final à présenter auprès du conseil d’administration. Toutefois, il lui est également recommandé de montrer ce rapport à tous les responsables de département afin que ces derniers puissent voir l’efficacité de leurs actions comparé aux autres départements. Ils peuvent aussi présenter des suggestions sur la combinaison des surplus de recettes dans un département pour couvrir l’excès de dépenses dans un autre département par exemple.

 

• Actions correctives

Les actions correctives correspondent aux mesures prises par la compagnie pour rétablir l’équilibre entre leurs réalisations et leurs prévisions. Etant donné que chaque département dispose de son propre budget, il revient au responsable de le contrôler et de le suivre. Si jamais il constate des écarts, il prend les mesures nécessaires pour redresser la situation ou, à la limite, informe rapidement le premier responsable (directeur général ou les directeurs) de la problématique tout en lui proposant des solutions.

Le meilleur moyen pour contrôler et suivre un budget reste le rapportage mensuel. Grâce au système périodique, les mesures correctives sont plus rapides et plus efficaces, voire plus précises, et la déviation est plus facile à gérer. Par conséquent, plus les actions correctives sont rapides et immédiates, plus elles sont efficaces. L’identification de ou des personnes  responsables de ce processus dépende de la structure et de l’envergure de la compagnie : il arrive que les actions correctives ne peuvent pas être appliquées sans l’aval du directeur général ou à la limite des autres directeurs dans certaines entreprises ; dans d’autres compagnies, une plus grande marge de manœuvre est laissée à la disposition des responsables de département.

 

1. Implication des départements opérationnels

Le budget apparaît comme un document essentiel pour piloter et diriger une entreprise mais aussi pour contrôler l’évolution des activités de cette dernière ainsi que pour planifier les prochaines étapes de l’entreprise. Les activités planifiées, contrôlées et suivies ne sont autres que celles de tous les départements de l’entreprise. Or, parmi les départements répertoriés au sein d’une compagnie, ceux qui engagent des dépenses et engendrent des recettes sont majoritairement regroupés au niveau des départements opérationnels. Pour que le budget soit alors intéressant et efficace pour la compagnie, cette dernière est dans l’obligation d’impliquer ces départements dans le processus budgétisation. Le problème soulevé concerne ainsi la recherche de méthodes et moyens pour impliquer les départements opérationnels dans le processus de budgétisation. Et pour faciliter l’analyse, le cas d’un hôtel parisien 4 étoiles dont les principaux départements opérationnels sont constitués du restaurant, du bar, de l’hôtel proprement dit avec la réservation, l’accueil, la location de chambre, etc., du spa et des salons de banquets sera pris en compte à titre d’illustration.

L’implication des départements opérationnels dans le processus d’élaboration et de mise en œuvre du budget signifie que chaque département doit avoir son rôle et ses responsabilités au cours du processus. De ce fait, les départements opérationnels doivent participer à l’élaboration du budget mais également collaborer dans sa mise en œuvre.

 

1. Participation dans l’élaboration du budget

La phase d’élaboration du budget est constituée de l’étape de préparation par une collecte des données/informations et de l’étape de planification. A titre d’implication dans le processus, les départements opérationnels participeront alors dans ces deux étapes.

 

1. Départements opérationnels participant à la planification budgétaire

Le degré d’implication des départements opérationnels dans la planification budgétaire se mesure par l’identification des personnes responsables ainsi que de leurs rôles dans la planification par département.

 

1. Personnes responsables

Le premier responsable de la planification budgétaire est le directeur général de l’entreprise. Or, pour obtenir les informations dont il a besoin pour son document, il doit faire appel aux différents départements. Pour faciliter la circulation des informations et le traitement des données, il est recommandé à chaque département d’établir son propre budget. Plus précisément, chaque département établit un budget de fonctionnement relatif aux dépenses et recettes nécessaires pour la bonne marche du département. Dans ce cas, chaque département planifie ses recettes et ses dépenses prévisionnelles pour une période déterminée. A ce niveau, il incombe au chef de département de planifier le budget de fonctionnement de son département. A cet effet, il collabore avec les membres de son équipe pour collecter les informations nécessaires à la constitution de leur budget.

En prenant le cas de l’hôtel parisien 4 étoiles, les responsables de département chargés de l’élaboration de leur budget respectif ne sont autres que le chef de restaurant, le responsable du bar, le maître d’hôtel (gestionnaire de l’hôtel incluant la réservation, l’accueil, la location de chambre, etc.), le responsable du spa et le gestionnaire des salons de banquets.

Ainsi, le chef restaurant est responsable de l’élaboration du budget du restaurant par exemple. Selon la méthode de budgétisation choisie, les dépenses prévisionnelles seront évaluées à partir des dépenses réelles au cours de la précédente période au sein du restaurant. Les dépenses liées au restaurant sont les suivantes :

• les différents achats pour la cuisine comme les aliments de base, les ingrédients, les fournitures et ustensiles de cuisine, la tenue de cuisine, etc. ;
• les achats pour la salle de restauration tels que les mobiliers du restaurant, les couverts, les produits de toilette, les uniformes dans le restaurant, etc. ;
• le salaire du personnel cuisine et restaurant (chef cuisinier et ses assistants, les serveurs et les serveuses, etc.) ;
• et les autres dépenses pouvant être liées au restaurant.

Quand aux recettes, elles sont mesurées à partir de la consommation des clients : consommation en nourriture et en boissons. En bref, il relève de la responsabilité du chef de trouver les moyens pour recueillir ces informations pour le budget du département restaurant.

En ce qui concerne les autres départements opérationnels (bar, hôtel, spa, salons de banquets), le principe reste le même sauf dans les catégories de recettes et de dépenses qui varient d’un département à un autre.

 

1. Rôles des responsables de département

Comme il a été indiqué auparavant, le principal rôle des responsables de département dans la planification budgétaire est de collecter les informations utiles pour l’élaboration du budget. Mais outre ce rôle principal, d’autres tâches incombent aux différents responsables. En coordination, le cas échéant, avec les directeurs, ils collaborent dans la précision des orientations et des priorités de la compagnie. Ils réalisent également des études et des analyses en vue de déterminer les cibles de productivité et les indicateurs de performance mesurables pour leur département. Ils déterminent alors quels sont les indicateurs de performance pertinents qui répondent le plus aux attentes dans l’élaboration du budget. Le choix des indicateurs de performance ainsi que la notion de cible de productivité seront étudiés plus en détail dans le prochain paragraphe. En tenant compte des orientations et des priorités budgétaires approuvées par le conseil d’administration, les responsables de département préparent après les prévisions budgétaires de fonctionnement de leur département en fonction des objectifs de performance et des cibles de productivité qu’ils ont établis précédemment et transmettre le tout à leur directeur. Finalement, au cas où les responsables de départements envisagent de proposer des projets de développement pour leur département, ils priorisent ces projets selon leur analyse personnelle et les transmettent à leur directeur avec leurs prévisions budgétaires de fonctionnement.

 

1. Informations recueillies auprès des départements opérationnels

Il n’y a pas de liste exhaustive des informations à collecter dans la planification budgétaire. En fait, ces informations dépendent des objectifs et des orientations établis par l’entreprise. Elles peuvent alors être différentes d’une période à une autre et d’un département à un autre. Chaque département a ainsi besoin d’informations propres à lui-même. Il appartient à son responsable de déterminer les indicateurs de performance mesurables nécessaires pour obtenir les informations mais aussi d’identifier les cibles de productivité possibles. Etant donné que le responsable de département est à proximité des actions directes génératrices de dépenses et de recettes dans son département, il est jugé comme étant celui qui est le plus adapté pour effectuer une analyse pertinente des réalités sur terrain. Il est le mieux placé pour l’identification des cibles de productivité. Mais que veulent dire indicateurs de performance et cibles de productivité ?

 

1. Indicateurs de performance mesurables

Les indicateurs de performance mesurables quantifient les informations utiles pour l’élaboration du budget. L’intérêt des indicateurs est qu’ils mesurent la réalisation des objectifs précédemment définis (objectifs de recettes et de dépenses) et favorisent l’appréciation d’atteinte ou non d’une performance le plus objectivement possible. Ils permettent donc la mesure de la différence entre le réel et les objectifs (dans le budget) pour déterminer si ces derniers sont en voie d’être atteints.

Actuellement, il existe deux types d’indicateurs :

• Indicateurs de résultats : mesurant si le résultat escompté par le département est atteint ou non ;
• Indicateurs de processus : mesurant l’évolution d’un processus au sein du département.

En prenant le cas de l’hôtel parisien 4 étoiles, les heures travaillées peuvent être considérées comme un indicateur de résultat dans le département restaurant. De même, le délai entre la passation de la commande du client auprès du chef cuisinier et la livraison du repas au client représente un indicateur de processus.

 

Cependant, ces deux types d’indicateurs peuvent aussi être répartis en trois grandes familles :

• Stratégique : pour une augmentation des ventes de 10% dans le restaurant par exemple, il y aura des indicateurs précis par produit (catégories de nourriture), par vente (consommation de nourriture et consommation de boissons), par vendeur (liste des serveurs et serveuses), par territoire (répartition des tables) ;
• Tactique dans le but d’atteindre les résultats au niveau de l’amélioration continue à l’intérieur de l’entreprise : pour améliorer ledit délai de livraison de la nourriture dans le restaurant par exemple, les moyens et modes de cuisson en cuisine sont modernisés ;
• Opérationnel pour déterminer et améliorer les temps d’opération au sein d’un processus.

 

Et pour finir, même si les indicateurs sont définis comme étant de résultat ou de processus, stratégique, tactique ou opérationnel, cinq critères sont essentiels pour qu’ils soient effectivement efficaces. Ces critères se résument par le sigle SMART : S comme Spécifique, bien décrit, compréhensible par les dirigeants ; M comme Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité ; A comme Atteignable ; R comme Raisonnable et T comme Temporel (il est très important que l’indicateur soit fixé dans le temps).

 

1. Cibles de productivité

On entend par cibles de productivité les domaines clés qui accélèrent le rendement de l’entreprise. Il s’agit donc des activités les plus lucratives pour un département donné. Pour pouvoir identifier les cibles de productivité, les informations recueillies précédemment aident dans la mesure des cibles. Cependant, deux questions cruciales se posent : que faut-il mesurer pour pouvoir évaluer les cibles de productivité et comment mesurer ?

Pour décider de ce qu’il faut mesurer, la première chose à faire est d’identifier les domaines de l’entreprise, ou à plus bas niveau du département, sur lesquels il convient de se concentrer. Ensuite, vient le choix de  la meilleure façon de mesurer le rendement de l’entreprise ou du département dans ces domaines.

La mesure du rendement peut être un outil de gestion plus puissant si le département ou l’entreprise se concentre sur les domaines qui déterminent le succès global du département, voire de l’entreprise. Cela varie selon les départements et les entreprises. Alors, il est intéressant de passer un peu de temps à développer une sensibilisation stratégique de ce qui détermine le succès pour un département ou une entreprise. Ce qui signifie que les cibles forment un lien crucial entre la stratégie et les opérations quotidiennes. De ce fait, chaque entreprise dispose de ses propres mesures selon ses activités, sa taille mais aussi ses objectifs et ses stratégies.

Il est donc crucial que chaque entreprise, même chaque département, personnalise ses mesures selon sa situation et ses objectifs particuliers. Par exemple, le restaurant produisant et vendant de la nourriture à faible coût à grand volume pourrait se concentrer sur la vitesse de la production, tandis que le spa générant des services en petites quantités en utilisant des composantes à coût élevé (produits d’esthétique, arôme de marque, etc.) pourrait plutôt se concentrer sur la réduction des erreurs sur la ligne de production de services entraînant des unités défectueuses (temps de massage trop long, etc.).

Dans le cadre de la mesure, les moyens utilisés sont nombreux et diffèrent selon la cible à mesurer. Ces moyens ne sont autres que les indicateurs de performances développées dans le précédent paragraphe. En bref, une fois les cibles de productivité identifiées, des moyens de mesure sont mis en place : ce sont les indicateurs de performance, utilisés après comme mesure de la différence entre le réel et les objectifs ou cibles (dans le budget) pour déterminer si ces derniers sont en voie d’être atteints.

 

1. Rôles des départements opérationnels dans la planification budgétaire

Les départements opérationnels sont représentés en la personne du responsable/chef dudit département. Par conséquent, les rôles des départements opérationnels se reflètent dans les attributions de leur responsable. Néanmoins, outre les responsabilités des gestionnaires de département relatives à la collecte d’informations pour l’élaboration du budget ainsi qu’à l’identification des cibles de productivité et des indicateurs de performance citées plus tôt, d’autres tâches lui incombent : préparer les prévisions budgétaires de fonctionnement et déterminer les projets de développement pour le service.

 

1. Préparation des prévisions budgétaires de fonctionnement

Une fois les informations recueillies, les responsables de département doivent préparer leur budget de fonctionnement qu’ils soumettent ensuite à leur directeur. Avant de préparer le budget, le responsable doit d’abord retravailler sur les informations recueillies et les reclasser de façon à ce que l’élaboration du budget soit plus simple. En conséquence, il lui est recommandé de suivre les trois étapes suivantes :

• Faire une liste des éléments pour lesquels le département dépense de l’argent, puis, les rassembler en catégories ou en centres de coûts.
• Faire après une estimation du coût unitaire des sous-catégories puis des coûts annuels.
• Enfin, faire une liste des sources de revenus probables. Les répartir ensuite dans différentes catégories : c’est la base des revenus budgétaires du département.

Les trois étapes passées, le responsable peut maintenant mettre son budget au format nécessaire. Pour cela, il ne lui reste plus qu’à :

• Préparer le format du budget. ;
• Faire les additions ;
• Ajouter des notes explicatives pour les éléments qui ne sont pas très clairs ;
• Finaliser le budget.

 

1. Détermination de projets de développement pour le département

Le responsable de département représente le lien du département avec le reste de l’entreprise. De ce fait, il est le mieux placé pour transmettre les informations sur le département ou envoyer les requêtes auprès de la direction et/ou du conseil d’administration de l’entreprise. Etant le noyau central dans les flux de communication mais étant également le centre de traitement des informations recueillies, il dispose de toutes les données sur le département et a ainsi la possibilité d’analyser objectivement leur situation. Il est alors capable de détecter les forces et les faiblesses de son département, d’élaborer ensuite des projets pour développer son département et enfin de les soumettre à la direction.

Des propositions d’actions constituent les projets de développement. Ces actions résultent des études menées par le responsable de département, démontrant les besoins et les atouts du département à exploiter. Elles  nécessitent dans ce cas des dépenses mais engendrent après des revenus. Ce sont donc des activités que le département a la possibilité de développer si les ressources nécessaires lui sont octroyées. En même temps, il pourra accroître ses recettes soit en améliorant une ou plusieurs de ses activités soit en élargissant son portefeuille d’activités.

L’intérêt des projets de développement est qu’ils peuvent contribuer dans le budget. Leur mise en œuvre peut aider le département à garder un certain équilibre dans son budget (réalisation proche des prévisions budgétaires) et atteindre ainsi ses objectifs. Il est donc important de ne pas négliger cet aspect du processus budgétaire.

Pour le restaurant par exemple, le chef peut projeter d’engager un orchestre pour animer la salle de restaurant. Faire appel à un orchestre signifie des charges supplémentaires pour le restaurant. En contrepartie, les gains sont retracés dans la hausse de la clientèle grâce à une meilleure ambiance mais aussi dans la hausse de la consommation par le travail psychologique de la musique sur les clients (le jazz incite inconsciemment les gens à boire de la bière par exemple tandis que la musique country les pousse à manger de la pizza).

 

2. Collaboration dans la mise en œuvre du budget

Le budget est maintenant élaboré, transmis auprès de la direction et validé par cette dernière sous l’aval du conseil d’administration. Débute alors sa mise en œuvre. Pour mettre en œuvre le budget, un contrôle et un suivi s’impose. La portée du contrôle et du suivi budgétaire doit notamment permettre d’analyser les écarts favorables ou défavorables entre les résultats réels et ceux budgétisés. Elle se manifeste par des suivis périodiques de l’évolution de la situation financière, une analyse de résultats, des rapportages et, le cas échéant, la prise en charge de mesures correctives.

 

1. Suivi périodique de l’évolution de la situation financière

Il s’agit ici de déterminer dans quelle mesure l’entreprise a atteint ses objectifs en termes financiers. Comparer régulièrement les revenus et les dépenses réelles par rapport aux revenus et aux dépenses budgétés s’avère alors nécessaire. Pour cela, des rapports d’analyse des écarts doivent être préparés périodiquement. Il est recommandé d’effectuer un suivi mensuel pour obtenir de meilleurs résultats dans la rectification des actions entreprises. Les domaines dans lesquels l’entreprise dépense trop et ceux auxquels elle ne consacre pas suffisamment d’argent sont démontrés dans ces rapports. D’où, l’intérêt d’établir des budgets mensualisés.

Comme il a été dit dans le précédent chapitre, le directeur général de l’entreprise a la responsabilité du contrôle et du suivi budgétaire. Toutefois, il ne peut assurer sur tous les fronts et est obligé de déléguer certaines responsabilités au niveau des départements. Pour impliquer les départements opérationnels dans le suivi budgétaire, chaque responsable suit périodiquement l’évolution de la situation financière de son département, de préférence tous les mois à travers le budget mensuel. Dans cette optique, il vérifie qu’aucune différence significative n’est constatée entre les réalisations et les prévisions du mois. Le chef de département devient donc le responsable de la tenue et du suivi de son budget.

 

1. Analyse des résultats
2. Portée de l’analyse

Cette partie du processus se consacre à l’étude comparative des résultats et des prévisions. En complément au suivi périodique, l’analyse inspecte tous les aspects du budget et nécessite la participation de tout le personnel concerné directement par la budgétisation. Elle identifie à la fois l’écart entre réalités et prévisions, les motifs de cet écart et les actions possibles pour y remédier. En bref, l’analyse des résultats est incluse dans le suivi périodique et se réalise aussi de préférence tous les mois.

Tout comme le suivi périodique, l’analyse des résultats relève à la fois de la responsabilité de la direction et des départements. L’importance de la communication entre ces deux organes oblige la qualité de cette dernière à être fluide, claire et nette. En prenant par exemple le cas de l’hôtel parisien 4 étoiles, le meilleur moyen d’assurer la fluidité de la communication et l’absence de lacunes dans les informations est l’organisation de réunions périodiques : hebdomadaires, mensuelles, trimestrielles ou semestrielles selon les besoins de l’entreprise entre la direction et les responsables de département. Chacun aura ainsi la possibilité de s’exprimer. Ces réunions porteront sur le rapportage et le compte rendu des prévisions budgétaires mais aident aussi le processus de socialisation au sein de l’entreprise.

 

1. Intérêt de l’analyse

Au cours des réunions mensuelles, le résultat du mois est étalé et puis chacun analyse les valeurs qui sont différentes sur le budget. De cette façon, l’hôtel est commandé par le budget. S’il y a des grandes différences, une discussion s’impose entre le responsable financier et le responsable du département particulièrement quand il vient aux coûts. L’analyse en devient plus pertinente grâce à la pluralité des idées.

D’un autre côté, les réunions représentent un moyen de communication entre les départements. Chaque département peut évaluer ses performances et les comparer avec celles des autres. Outre cette motivation des départements par la concurrence, les réunions périodiques créent la communication entre eux. Le budget devient alors une manière d’orienter les affaires ensemble à travers une analyse d’ensemble : par exemple deux métiers séparés comme le responsable financier et le chef qui ont des compétences très différentes ont quelque chose en commun quand ils travaillent sur le budget.

 

1. Rapportage
2. Nécessité des rapports

L’objectif des rapports sur le budget est de mettre en évidence les points importants pour les personnes envers qui le rapporteur est responsable ou avec lesquelles il travaille dans ses activités, permettre à ces personnes aussi de vérifier si le rapporteur réalise le travail pour lequel il s’est engagé et s’il dispose des ressources nécessaires pour mener à bien ses activités. Lorsque le rapporteur réalise un rapport sur le budget, il vérifie dans quelle mesure son programme financier était semblable à ses performances financières réelles.

 

1. Personnes responsables du rapportage

Pour les départements opérationnels, il incombe au responsable de rédiger ce rapport et de l’envoyer auprès de la direction. Pour ce faire, il rapporte les écarts constatés ou non. La déclaration de cet écart compare les revenus et les dépenses attendus avec les revenus et les dépenses réels. Elle donne alors un aperçu de ce qui s’est produit au cours de la période couverte par le rapport (un mois, trois mois, etc.) au responsable de département et à la direction. Ces derniers ont également un aperçu des performances financières de l’année jusqu’à présent (« cumul annuel jusqu’à ce jour »). Le rapport doit contenir les suivis et les analyses effectuées au cours de la période définie mais aussi indiquer les mesures prises.

 

• Le rapport budgétaire, un outil de gestion du département

L’avantage du rapportage au niveau des départements est que par la déclaration de l’écart, le responsable peut voir si des tendances se développent au niveau de ses performances financières, tendances dont il doit être conscient. Il a ainsi la possibilité de prendre des mesures pour résoudre les bons problèmes. Par exemple, si la déclaration de l’écart montre que le restaurant dépense constamment trop en ustensiles de cuisine tous les mois, le chef peut soit contrôler davantage les ustensiles, soit admettre qu’il a sous-estimé son budget en matière d’ustensiles de cuisine. Dans ce dernier cas, il a deux options : attribuer plus d’argent aux ustensiles de cuisine en effectuant un transfert entre deux sous-catégories du budget ou essayer de collecter ou de générer plus d’argent pour couvrir le déficit anticipé. En somme, l’essentiel est que le chef soit conscient si tout est normal ou non, et dans ce dernier cas, il doit être capable de prendre les mesures correctives qui s’imposent avant que d’autres complications n’apparaissent.

L’analyse dans le rapport ne se résume pas aux excès de dépenses, elle se rapporte aussi aux défauts de dépenses. Il arrive parfois que le fait de ne pas dépenser assez crée des problèmes dans le budget. Par exemple, le spa réalise qu’il est loin de dépenser le budget attribué aux dépenses de formation. Il constate alors que le problème vient du fait que le service de formation des masseurs par exemple n’est pas suffisamment actif. Il doit en conséquence refaire la planification des formations pour le reste de l’année et réajuster ainsi le montant des dépenses afin de s’assurer que les objectifs soient atteints.

 

En bref, le suivi périodique nécessitant des analyses des résultats représentent les principaux éléments constitutifs du rapport des responsables de département. Le rapport est donc un compte-rendu du département effectué pour la direction et le conseil d’administration. Il doit se baser sur l’analyse de l’écart, conduisant à la prise de mesures correctives.

 

1. Actions correctives
2. Identification des actions correctives

La mise en œuvre du budget a été reportée au niveau des départements. Chaque chef de département est alors responsable dans le processus. Selon le processus, chacun d’eux a déterminé les forces et les faiblesses de son département. Il a identifié les problèmes rencontrés par son département dans le respect de l’équilibre dans le budget, soit de l’atteinte des objectifs de son département.

Après que l’analyse soit terminée, les chefs de département avancent des propositions pour redresser leur situation. Ces propositions sont formulées dans une liste d’actions à faire pour corriger le déséquilibre budgétaire : ce sont les actions correctives.

 

1. Application des actions correctives

Avant d’être appliquées, les actions correctives sont identifiées (dans le précédent paragraphe). Une fois identifiées, le chef de département les envoie auprès de son supérieur hiérarchique (le directeur par exemple), qui jugera de leur pertinence et de leur adéquation. Après aval du supérieur,  le chef de département actualise toutes les actions retenues et approuvées par son directeur. Ce n’est qu’après qu’il informe son équipe des modifications apportées dans leurs activités et s’assurent que chacun respecte sa part de responsabilité dans le réajustement de leur situation budgétaire.

Mais ce processus peut prendre un certain temps et limite le choix des responsables de département. En outre, ces derniers ne se sentent pas impliqués fortement dans le processus. Telle est la raison pour laquelle, d’autres entreprises préfèrent laisser une plus grande marge de manœuvre pour les chefs de département. Ces derniers peuvent décider directement d’appliquer une action corrective s’ils jugent que c’est urgent et adéquat. Ils doivent seulement en informer leur supérieur mais aussi justifier le choix de cette action. De ce fait, ils se sentent impliqués directement car ils sont les premiers responsables du respect de l’équilibre budgétaire. En effet, ils ont conscience que plus ils agissent minutieusement et rapidement, moins de problèmes ils rencontreront et plus les objectifs du département sont atteints. Ils ne pourront plus reporter l’échec de leurs stratégies sur leur supérieur en accusant ce dernier par exemple de ne pas avoir considéré les autres actions pouvant être efficaces. Ils seront jugés selon leur libre choix et leur capacité à prendre des décisions.

L’option proposée dans le cadre d’un hôtel parisien 4 étoiles serait de laisser aux chefs de département une plus grande marge de manœuvre dans certains domaines de leurs activités comme la gestion des dépenses en matières premières et ustensiles de cuisine pour le restaurant. Le salaire du personnel reste l’appréciation du responsable des ressources humaines. Néanmoins, le chef doit pouvoir gérer les heures supplémentaires ainsi que le nombre de serveurs dont il a besoin pour une journée par exemple.

 

1. Conclusion

En conclusion, le budget est un état comptable qui prévoit les recettes et les dépenses d’une entreprise pour une période définie (un an en général). Il inclut la nécessité de mise en place d’objectifs et de stratégies pour une entreprise. De ce fait, cette dernière n’avance pas dans le vide mais poursuit un but bien précis dans ses activités. Le budget oriente et guide alors l’entreprise à travers la planification de ses activités. En plus, en tant qu’outil de gestion, le budget permet de distribuer les responsabilités incombant à chaque employé. Par conséquent, le contrôle et le suivi de chacun est plus facile car les responsabilités de chacun sont identifiées : si telle activité n’est pas réussie, la responsabilité revient à un employé bien défini et ce dernier a la charge de rectifier son erreur. Ainsi, l’utilisation d’un budget constitue un outil de gestion essentiel pour piloter une entreprise.

Toutefois, élaborer un budget et l’activer requiert un processus long et fastidieux dans lequel les employés ont leur rôle. Pour alléger le processus de budgétisation et obtenir des données plus fiables dans le budget, impliquer les départements opérationnels dans le processus est judicieux. Cela signifie que chaque chef de département a sa part de contribution, notamment dans l’élaboration du budget et  dans sa mise en œuvre. D’une part, il doit recueillir les informations utiles à l’élaboration du budget dans son département. Pour cela, il identifie des cibles de productivité de son département et détermine les indicateurs nécessaires pour les mesurer. En outre, il prépare les prévisions budgétaires de fonctionnement de son département et analyse les projets de développement pertinents pour son département. Mais outre cette élaboration, le chef de département est, d’autre part, responsable du contrôle et du suivi budgétaire. Il doit également établir des rapports périodiques auprès de son supérieur hiérarchique et décider des mesures correctives à appliquer pour réajuster l’équilibre entre les réalisations et les prévisions.

En résumé, les chefs de département sont des piliers incontournables dans le processus de budgétisation car ils sont des acteurs clés à proximité des informations. Ils sont aussi les mieux placés pour avoir une vision objective de la situation dans leur département. Leurs rôles dans le processus de budgétisation sont donc vitaux pour l’avancée de l’entreprise, surtout pour les entreprises de grande envergure dont les départements opérationnels sont lourds, larges et très diversifiés (cas d’un hôtel parisien 4 étoiles par exemple).

 

 

1. Bibliographie

• WIKIPEDIA, l’encyclopédie libre de Wikimédia Foundation, Inc.

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• View Niagara Falls While you dine. 34 Storey’s above Niagara Falls

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• The Budget Process in a Hotel : a case study of Novotel

Christian Haberler (690526), Hans-Erik Wahll (830519)

Department of Business Administration, Management Accounting, Spring 2006

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• Le processus de budgétisation

PwC Academy

www.pwcacademy.lu

• Notion : Structure de l’entreprise

Direction des relations internationales de l’enseignement

Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris

• Measure performance and set targets,

© Crown copyright 2009

Adapté et traduit pour le Québec par Info entrepreneurs

http://www.businesslink.gov.uk/