Les Difficultes De La Direction Commerciale Dans Le Recrutement Et La Remuneration De La Force De Vente
LES DIFFICULTES DE LA DIRECTION COMMERCIALE
DANS LE RECRUTEMENT ET LA REMUNERATION DE LA FORCE DE VENTE
Introduction générale
La reconsidération des politiques des ressources humaines est un sujet à remettre sur le tapis après que leur place dans le processus de production ait été dévalorisée par l’avènement de plusieurs concepts économiques, notamment le capitalisme, la création de valeurs, la globalisation et la mondialisation.
Le capitalisme a inséré l’idée de la production à moindre cout dans le système de production, ce qui est un grand premier signe de dévalorisation de la contribution des personnels à la production, qui méconnaît la considération de la performance de ces personnels, leur évaluation et la motivation de ces sujets.
La création de valeurs est un nouveau concept qui tend à la recherche de bénéfices de production, et qui récompense le développement de l’entreprise par l’attribution de « valeurs » ou d’avantages uniquement aux actionnaires, en méconnaissant les employés.
Et enfin, la globalisation suppose la création d’un marché unique au niveau mondial, où tout le système mondial va fonctionner selon un principe unique. Cette globalisation a favorisé l’implantation de plusieurs firmes multinationales dans les pays en voie de développement où le cout de la main d’œuvre est le moins cher au monde, ce qui est considéré comme une « exploitation » des personnels pour parvenir à une grande capacité productive au niveau international.
Autant de situations qui ont conduit à l’idée de revalorisation des politiques de recrutement et de motivation des personnels dans une entreprise. En effet, dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise. Le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et pour cela, la direction des ressources humaines dispose de plusieurs moyens.
Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[1].
De nos jours, des grandes théories de la motivation sont développés par les chercheurs, en cette ère où la compétitivité est devenue le principe de fonctionnement des entreprises, et où la concurrence fait partie des règles du jeu. Ceci car, devant la soif de l’entreprise d’accroître sa renommée et d’être le leader dans son domaine, le personnel de cette entreprise a aussi ses propres objectifs personnels qu’il veut atteindre via l’exercice de ses fonctions professionnelles. Ainsi, la mise en place de sa motivation à poursuivre son travail fera naître ce « sentiment d’appartenance » dans lequel il pourra refléter par la réussite de l’entreprise sa réussite personnelle. Un système d’organisation efficace est donc celui qui sait atteindre les objectifs de l’entreprise tout en sachant converger les intérêts divergents de ses membres.
Ainsi, certes, l’entreprise a besoin de produire, et d’être compétitif sur le marché de l’offre et de la demande, mais d’un autre côté, il ne faut non plus négliger le moteur de cette production qui n’est autre que le personnel. Dans ce sens, des politiques des ressources humaines bien déterminés doivent être appliquées pour susciter, éveiller cette motivation du personnel de l’entreprise. Une motivation qui est certainement utile car c’est ce facteur qui aide le personnel à produire plus, à donner le meilleur de lui-même, en d’autres termes à être de plus en plus performant.
Pratiquement, la politique de motivation adoptée par les entreprises est la politique de rémunération, mais le défi de cette étude est de mettre en place une politique qui puisse motiver la force de vente, sans pour autant la rémunérer.
Conclusion partielle de la Première Partie
En droit du travail, le personnel est l’ensemble des individus qui apportent leur travail dans le cadre d’un contrat de travail en contrepartie d’une rémunération versée par l’employeur. Ce personnel englobe les cadres, les employés et les ouvriers qui en sont les différents statuts hiérarchiques. Est ainsi englobée dans le personnel d’une entreprise la force de vente.
Force est de constater que ce concept de personnel a connu avec le temps une nette évolution. Autrefois, au personnel a été traditionnellement rattaché un but de production. Ce qui signifie que le personnel avait initialement pour vocation principale la création de richesse dans l’entreprise via la fabrication de biens et la fourniture de services aux clients. Mais actuellement, au lendemain de l’avènement de la culture d’entreprise, le personnel dépasse largement ce simple statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise. Ainsi, le personnel a ainsi trouvé sa place dans le management de la qualité.
Mais en dépit de cette évolution, il convient de rappeler que l’idée selon laquelle le personnel est le vecteur de production dans l’entreprise demeure.
Le personnel est le moteur qui fait fonctionner l’entreprise. Ceci car, la performance d’une entreprise est généralement mesurée par sa chiffre d’affaires, et c’est la productivité de ce personnel qui est à la base de ce chiffre d’affaires. Ce qui nous amène à conclure que l’entreprise ne saura fonctionner sans ce personnel qui lui fabrique les biens et lui fournit les services en vue d’être vendus à ses clients pour constituer son chiffre d’affaires.
Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.
D’où l’importance du personnel, dont la force de vente, dans la recherche de productivité et la recherche des objectifs d’une entreprise. Et la réalisation de cette première partie nous a permis de conclure que la force de vente, un élément stratégique du personnel, est l’unité de développement d’une entreprise.
Introduction Partielle de la Deuxième Partie
La force de vente a plusieurs rôles. Avant tout, elle est chargée de générer des ventes et donc des revenus pour l’entreprise. Elle intervient aussi bien dans le processus d’avant-vente, de vente que d’après-vente. Au niveau de l’avant-vente, elle a un rôle d’organisation et de prospection. Elle est chargée d’organiser sa prospection et de prospecter le marché, dans le but d’augmenter la valeur de son portefeuille clients, en trouvant de nouveaux clients. Cela passe par l’identification des personnes influentes dans les décisions d’achat ainsi que l’identification du potentiel du client. Cela lui permet de travailler à la transformation de ses acheteurs potentiels en clients. Récolter des informations à ce stade de prospection est indispensable pour lui permettre de cibler son action de vente.
La force de vente intervient également dans l’action de vente, sur la partie vente qui intègre la négociation donc et sur la partie après-vente. Plus que jamais, et en rapport avec l’évolution d’une vente transactionnelle à une vente davantage relationnelle ces dernières années, elle joue un rôle important dans le développement et l’entretien de la relation avec les clients et partenaires de l’entreprise pour laquelle elle travaille.
Devant cette place stratégique que tient la force de vente dans une entreprise, on peut constater que les offres de travail en tant que commerciaux sont de plus en plus rares sur le marché. En effet, malgré un taux de chômage de presque 11% en France, les postes de commerciaux sont peu pourvus. Jacques Benn, Président des Dirigeants Commerciaux de France annonçait en 2011, 15 000 postes d’attachés commerciaux non-pourvus ; selon le Ministère du travail (Mai 2012), le secteur commercial, des métiers de la vente, est le 2e secteur, après les BTP, où l’écart entre ‘Offre’ et ‘Demande’ est le plus important.
En plus de cette difficulté dans le recrutement de sa force de vente, les entreprises sont également exposées aux difficultés de rémunération de cette même force de vente. Alors que cette rémunération doit appuyer la direction commerciale dans le recrutement de la force de vente en attirant de nouveaux commerciaux performants. Elle doit également intervenir dans la motivation des équipes en influençant leur comportement. De plus, elle permet de conserver les commerciaux de qualité en cherchant à les fidéliser.
Devant de tels enjeux du recrutement et de la rémunération de la force de vente, comment réagissent les entreprises, quelles stratégies adoptent-elles ? Le cas spécifique de la Société Arméva Toys sera analysé dans cette Partie empirique.
DEUXIEME PARTIE : PARTIE EMPIRIQUE
I – METHODOLOGIE D’ELABORATION DE LA PARTIE EMPIRIQUE
A – Explication de la méthode choisie
Afin de réaliser le diagnostic stratégique de l’entreprise, une démarche de recueil des informations a été effectuée. Pour ce faire, le type d’entretien choisi est l’entretien semi-directif a été choisi.
1 – L’entretien semi-directif
En effet, l’entretien semi-directif a été spécialement choisi parmi tant d’autres méthodologies de recherches car il permet de recueillir des résultats qualitatifs, tout en mettant l’interviewé dans la possibilité de développer et d’orienter ses affirmations, grâce à la liberté d’action qui lui est offerte au cours de l’interview.
Ceci car contrairement à l’entretien directif, l’entretien semi-directif n’enferme pas le discours de l’interviewé dans des questions prédéfinies, ou dans un cadre fermé.
L’interview dans un entretien semi directif est donc plus animé et les affirmations plus authentiques.
Le nombre de questions est limité à 4/5 afin de ne pas provoquer la lassitude chez les intéressés à la fin du questionnaire, d’autant plus que beaucoup d’entre elles sont des questions ouvertes nécessitant une réponse détaillée.
Les questionnaires n’ont pas été formulées de façon fermée afin d’instaurer une certaine liberté d’expression et de réflexion chez l’interviewé.
Concernant le déroulement de l’entretien, l’entretien semi-directif va commencer comme un entretien non directif : une consigne de départ très large portant sur un sujet large avec une attitude non directive.
L’interviewé sera ensuite invité à donner son point de vue, à exposer ses expériences, compte tenu de la première directive donnée.
À la fin de cette phase d’entretien non directif, une reformulation de synthèse sera faite, afin de conclure toutes les informations recueillies par l’exposé de l’interviewé, et c’est aussi ainsi qu’on introduit les sous-thèmes du guide non abordés spontanément par l’interviewé.
Toutefois, il est important de préparer un guide d’entretien qui définira les grandes lignes de discussion, les grandes lignes du thème seront ainsi intégrées dans le fil discursif de l’interviewé.
2 – Présentation de l’entreprise choisie
La Société qui a été choisie pour faire l’objet de cette Partie empirique est la Société Arméva Toys qui a pour activité principale la commercialisation de jouets en mousse (notamment des épées) pour les enfants.
Concernant le réseau, l’entreprise s’adresse à des revendeurs, cela peut être des magasins de jouets, des GSA ou encore des châteaux, ou petites boutiques, etc. Elle gère sa fabrication en Chine par un fabricant et par l’intermédiaire d’un agent, mais cette usine ne lui appartient pas. Arméva est créateur cependant du design de ses produits.
3 – Echantillon de population interviewée
La population interviewée est composée des personnes clés au sein de l’entreprise Arméva Toys, constitutive de la Force de vente ou directement impliquée dans la gestion (recrutement et rémunération) de la Force de vente, notamment :
-Deux VRP
-Deux vendeurs en Magasin
-Un VRP multicarte
-Deux agents commerciaux
-Le DRH (Directeur des Ressources Humaines)
-Le RRH (Responsable des Ressources Humaines)
B – Réalisation de la méthodologie pratique : Présentation du Guide d’entretien et de ses objectifs
Le tableau suivant relate les questionnaires posés aux personnes interviewées :
RECRUTEMENT ET REMUNERATION DE LA FORCE DE VENTE | |
Objectifs de la question | Question posée |
Prise de connaissance des spécificités de l’entreprise et de la fonction exercée par la personne interviewée | Quelles sont les spécificités de votre entreprise et de son domaine d’activité? Quelles sont les missions relatives à votre fonction au sein de l’entreprise? |
Prise de connaissance des stratégies adoptées par l’entreprise dans le domaine du recrutement et la rémunération de la force de vente | Quelles stratégies ont été mises en place par l’entreprise, en vue de régir le recrutement et la rémunération de la force de vente? |
Difficultés pratiques rencontrées par l’entreprise dans la gestion de la force de vente | Compte tenu des fonctions que vous exercez dans la société Arméva Toys, quelles sont les difficultés pratiques que vous constatez dans le recrutement et la rémunération de la force de vente? |
Failles des stratégies adoptées | Quelles sont les failles des stratégies en place? |
Suggestions d’amélioration | Quelles suggestions d’amélioration préconisez-vous pour une bonne gestion du recrutement et de la rémunération de la force de vente? |
Les réponses à ces questionnaires ont permis l’élaboration de cette partie empirique.
II – Présentation des résultats des interviews : Réponses aux questionnements du Guide d’Entretien
A – Les constats de la Direction Commerciale sur la force de vente
1 – La force de vente est gage de performance des entreprises
Le personnel est le moteur qui fait fonctionner l’entreprise. Ceci car, la performance d’une entreprise est généralement mesurée par sa chiffre d’affaires, et c’est la productivité de ce personnel qui est à la base de ce chiffre d’affaires. Ce qui nous amène à conclure que l’entreprise ne saura fonctionner sans ce personnel qui lui fabrique les biens et lui fournit les services en vue d’être vendus à ses clients pour constituer son chiffre d’affaires. Tel est la constatation théorique de toutes les entreprises agissant dans le domaine commercial.
Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.
Et les personnes responsables au sein de la société Arméva Toys sont conscientes de cette importante contribution du personnel dans la recherche et l’entretien de la performance de l’entreprise.
En plus de cela, les dirigeants interviewés ont affirmé que cette force de vente de l’entreprise occupe des fonctions réellement stratégiques vu qu’elle ne représente pas de simples salariés mais sont même les porteurs de l’image de marque de l’entreprise. En effet, autrefois, au personnel a été traditionnellement rattaché un but de production. Ce qui signifie que le personnel avait initialement pour vocation principale la création de richesse dans l’entreprise via la fabrication de biens et la fourniture de services aux clients.
Mais actuellement, au lendemain de l’avènement de la culture d’entreprise, le personnel dépasse largement ce simple statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise.
2 – La force de vente a besoin de motivation pour être efficace
Les personnes responsables interviewées ont affirmé que la motivation est bien le moteur qui alimente l’efficacité et la performance des salariés dans la production. Dans le sens courant du terme, la motivation est communément définie comme : « le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l’intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu’à l’aboutissement ou l’interruption »[2].
Mais dans le sens du droit du travail, un salarié est dit motivé lorsqu’il se trouve volontaire pour engager durablement ses efforts dans un emploi déterminé, et pour cela, il déploie volontairement ses efforts et son intelligence pour la réalisation d’objectifs bien définis, selon les affirmations des personnes interviewées.
Dans la poursuite de ses objectifs de production, l’entreprise doit être capable de développer, de garder et de motiver les personnels capables et performants, telle est l’objectif recherché par Arméva Toys dans la gestion de ses personnels.
Comme la motivation peut être définie comme cette « impulsion d’agir », c’est ainsi que la direction des ressources humaines se doit d’intervenir efficacement au niveau des occasions qui se présentent afin d’améliorer la satisfaction et la motivation et tenter ainsi d’instaurer, par le fait même, un dynamisme au niveau du cadre de travail.
Une entreprise performante regorge des personnels aussi performants, et les personnels ne sauraient être performants que s’ils sont motivés.
En effet, les personnes responsables interviewées ont reconnu qu’il existe plusieurs stratégies motivationnelles qui sont appliquées au sein de leurs entreprises :
-Les outils de la motivation extrinsèque
Les outils de la motivation extrinsèques sont les facteurs de motivation qui ne sont pas inhérents aux travailleurs mais un ensemble de facteurs mis en place par l’entreprise en vue de susciter la motivation de ses collaborateurs. Dans ce cadre, la motivation est créée par une force externe au travailleur, elle peut être liée à la situation, à l’environnement de travail, à la nature et au niveau de l’emploi, au mode de management, qui sont autant d’outils de motivation extrinsèques.
– La rémunération et les différents avantages
La rémunération et l’accord de quelques avantages spécifiques sont autant de facteurs motivants pour les salariés, en effet, par la comparaison de ces avantages dans une entreprise à celles des autres, ils seront d’autant plus motivés à rester dans cette entreprise, et reconnaissant ainsi la valeur de ces avantages que les autres ne perçoivent pas, ils seront aussi motivés dans leur travail. En effet, la rémunération est un facteur motivant car elle est un moyen qui permettra au salarié de satisfaire des besoins qu’il n’a pas pu satisfaire auparavant. C’est ainsi la satisfaction de ces besoins nouveaux via la rémunération et les avantages, qui fondent la motivation par la rémunération.
– Cadre et conditions de vie
Le cadre et les conditions de vie au sein de l’entreprise sont aussi des facteurs motivants à ne pas négliger. Ceci du fait que l’estime de soi, l’estime des autres et l’accomplissement personnel (des besoins qui devront tous être satisfaits pour que la motivation soit déclenchée, selon Maslow) sont autant de besoins qui seront satisfaits par la mise en place d’un cadre et d’une condition de vie harmonieuses, et la satisfaction de ces besoins suscite la motivation.
Mais devant cette multitude de stratégies motivationnelles, il est reconnu que c’est surtout la politique de rémunération qui est la plus fréquente et la plus utilisée par l’entreprise Arméva Toys. Même si cette dernière reconnait officiellement lors des interviews réalisés que cette politique reste limitée, et que son application demeure assez complexe pour les personnes responsables, notamment pour la Direction Commerciale.
3 – La politique de rémunération : une stratégie motivationnelle efficace et fréquente mais limitée
La politique de rémunération est officiellement reconnue par la société Arméva Toys comme un volet important de la GRH (Gestion des Ressources Humaines). En effet, le DRH (Directeur des Ressources Humaines) d’Arméva Toys a expliqué comme suit les effets de la politique de rémunération sur la motivation et la performance des salariés :
La politique de rémunération agit directement sur la motivation des salariés de la façon suivante : la rémunération versée aux salariés va leur permettre de réaliser leurs besoins, si bien qu’ils seront motivés à bien exercer volontairement l’emploi.
La connaissance de ces besoins individuels est donc d’une grande importance dans la politique salariale afin de mesurer la possible implication de l’individu dans la réalisation du projet de l’entreprise. Mais selon la Théorie de MASLOW, les besoins sont hiérarchiquement classifiés comme suit :
- Besoins physiologiques (besoins vitaux).
- Besoins de sécurité (situation durable).
- Besoins d’amour, d’affection et d’appartenance (culture d’entreprise).
- Besoins de respect de soi et d’estime des autres.
- Besoins d’accomplissement de soi.
Aussi, le manager doit étudier chaque besoin individuel des salariés afin de mettre en place une politique de rémunération adéquate au sein d’une entreprise, car une politique de rémunération coïncidant aux besoins réels des salariés est gage de performance de ces derniers.
Mais malgré la mise en place d’une stratégie efficace de fixation des rémunérations de la force de vente, la Direction commerciale ne cesse d’être exposée à des difficultés particulières.
Concrètement, le DRH de la Société Arméva Toys a accepté de nous révéler au cours de l’interview les deux difficultés rencontrées par l’entreprise dans la rémunération de sa force de vente :
-Difficulté dans la fixation d’un niveau de revenu « convenable »
En effet, les tendances du marché fluctuent en fonction de la conjoncture économique, la notion de revenu convenable est assez subjective, et varie selon les capacités financières propres à chaque entreprise, d’où la difficulté de fixer et de prédéterminer le niveau de rémunération convenable pour chaque élément de la force de vente.
-Difficulté dans la motivation par la rémunération
La politique de rémunération doit recourir à la réalisation d’un objectif précis : la satisfaction et corolairement la motivation de la force de vente. Mais cet objectif est un objectif difficile à atteindre vu la difficulté même de déterminer un revenu convenable pour la force de vente. En plus de cela, il est impossible de motiver la force de vente par la seule politique de rémunération. Ceci car, le système de rémunération ne prend pas en compte la totalité des dimensions des facteurs dits « moteurs ou motivateurs » des salariés.
Aussi, il convient de constater que le cas de la Société Arméva Toys ne fait pas exception par rapport aux cas généraux énoncés dans la partie théorique, la Société est aussi confrontée à des difficultés de rémunération de sa force de vente.
Aussi, devant ces difficultés, on a pu interviewer les personnes responsables au sein de l’entreprise sur les solutions qu’elles ont adoptées face aux difficultés de rémunération de la force de vente qu’elles rencontrent. En effet, la solution proposée et adoptée par la Société Arméva Toys est la GPEC ou la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
B- Recherche d’autres alternatives de motivation de la force de vente à part la politique de rémunération : la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)
La GPEC ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences se présente comme un outil de motivation efficace, une alternative efficace à la motivation par la politique de rémunération[3].
Un dispositif de GPEC efficace se traduit par l’élaboration et la mise en œuvre de plans d’actions cohérents en termes : de développement des compétences, de systèmes organisationnels, de gestion des carrières et de suivi individuel (formation, mobilité, évolution), de recrutement.
La mise en place d’un outil de GPEC constitue une réelle révolution pour une entreprise car désormais, ce sera la bonne personne qui sera mise à la bonne place, et chaque salarié sera valorisé.
Ceci car, l’outil de GPEC permet une redéfinition des tâches de tous les personnels, afin que chacun de ces tâches, et chacun des exécutants de ces tâches soient tous valorisés.
Cela impliquera nécessairement une réorganisation dans l’entreprise, mais telle réorganisation devra permettre de replacer chacun des salariés de l’entreprise.
Les uns verront leurs missions plus étendues, tandis que celles des autres seront plus alourdies. Mais un tel changement organisationnel permettra à l’établissement de s’adapter aux réalités internes et externes, et de rester performant malgré les changements contextuels.
En effet, la remise en cause périodique de son système organisationnel prouve que l’entité vit, si l’établissement ne se réfère pas à ces mutations internes et externes, cela signifierait extinction de sa présence dans le nouvel environnement.
La mise en place d’un plan GPEC, emportant des changements organisationnels permettrait ainsi à l’établissement de s’affirmer et de marquer sa présence dans l’environnement dans lequel il vit.
Une entité qui vit a besoin de projets : « Le concept de projet est vital dans toute pratique institutionnelle : vital pour la mobilité ; vital pour que le doute, l’interrogation et le risque aient leur place dans la réalité de l’entreprise »[4]
1 – La GPEC, une solution proposée et adoptée face aux problèmes de rémunération de la force de vente
a- Approche conceptuelle
Ci-dessous quelques définitions de la GPEC :
« La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. » ( Définition de Henri Rouilleault, Rapport sur l’obligation triennale de négocier, 2007)
« La GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences) est une gestion anticipative des ressources humaines, …une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme. Elle vise à adapter les métiers, les emplois, les effectifs, les carrières et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc. » (http://www.forco.org)
« La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins qu’objectifs à moyen terme bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. » (D.Thierry / C.Sauret, in Facteurs humains et sociaux de la réussite)
Aussi, de par ces définitions, les fonctions essentielles de la GPEC peuvent être regroupées en trois principaux points :
-L’analyse des ressources disponibles au moment de la planification de la GPEC
-L’anticipation des besoins en compétences et effectifs, compte tenu du contexte de développement de l’entreprise et de ses objectifs a court, moyen et long terme (d’où venons nous ? Ou allons-nous ? Quelles sont les ressources disponibles ?)
-L’ajustement des compétences et des effectifs en fonction des besoins et objectifs, et proposition de démarches à suivre pour ce faire.
Schématiquement, cette mission se traduit comme suit :[5]
Et force est de préciser que la réalisation de cette mission se fait généralement en trois étapes principales, qui peuvent être résumées dans le tableau suivant[6] :
b- Avantages de la GPEC
En effet, la possession d’un plan de GPEC est un gage de performance pour une entreprise, du fait de ses multiples bénéfices. La Société Arméva Toys fait partie des multiples sociétés qui ont expérimenté les bienfaits de l’application d’une politique de GPEC.
Par la possession d’un plan GPEC, il sera possible de suivre de près les évolutions de l’entreprise, par rapport au contexte interne et externe. Le GPEC est aussi un instrument de gestion de cette évolution.
Aussi, un plan GEPC est à la fois un atout pour l’entreprise et des avantages pour les salariés, notamment pour la force de vente, comme l’affirme le RRH (Responsable des Ressources humaines) de la Société Arméva Toys.
Un atout pour les entreprises dans le sens où elle permet la gestion des salariés dans le cadre de d’évolution des effectifs, un phénomène de plus en plus rencontré par les entreprises. Pour cela, la GPEC permet :
-Une anticipation de l’adaptation des compétences de la force de vente disponibles à l’emploi existant
-Une pleine maîtrise du changement de l’environnement et des conditions de travail des forces de vente
-Une optimisation de la gestion des carrières et un système de rétention des éléments de la force de vente compétents
-Une prévention des ajustements nécessaires en cas de changement.
Et du côté des forces de vente, la mise en place d’une GPEC permet:
-La mise en place d’un système de reconnaissance des compétences individuelles et d’une valorisation du travail en équipe des forces de vente
-Le renforcement des systèmes d’accompagnement et de formation, ce qui perfectionne les compétences des forces de vente, compétences stratégiques de l’entreprise,
-Une implication des forces de vente aux visions ainsi qu’aux objectifs de l’entreprise.
2 – Analyse concret de l’application de la GPEC par les entreprises : Analyse du Cas de la Société Arméva Toys
L’analyse concrète de l’application de la GPEC au sein de la Société Arméva Toys s’effectuera par l’exposé des avantages de la mise en œuvre effective de la GPEC pour la société, avantages qui ont été explicités par la RRH de la Société Arméva Toys.
- Avec la GPEC : chaque force de vente a eu sa place dans l’entreprise : valorisation des toutes les compétences disponibles, condition de motivation de la force de vente
La GPEC permet une valorisation des compétences disponibles dans le sens où elle fait intervenir toutes les compétences au sein d’une entreprise et elle est intégrée à tous les niveaux de développement d’une entreprise.
En effet, le schéma suivant montre que le GPEC intervient à différents niveaux et dans divers domaines : les métiers, les emplois et les postes, les effectifs, les carrières et les compétences. Ce qui fait que toutes les personnes responsables à ces divers niveaux seront toutes considérées comme des acteurs de la GPEC, à savoir : les dirigeants, la DRH, les managers et les salariés.
Ce sentiment ressenti par la force de vente, au vu de la valorisation de ses compétences, a fait naitre le gout à la motivation, et cela, indépendamment même de la politique de rémunération appliquée par la société.
Aussi, la mise en place de la GPEC a fait comprendre à la société Arméva Toys que, pour motiver les salariés, il y a bien d’autres alternatives que la politique de rémunération : la GPEC.
- Avec la GPEC : professionnalisation de la force de vente via une adaptation de la politique de rémunération aux revendications internes et aux évolutions des conditions contextuelles externes
Concrètement, quels sont ces besoins internes et externes ? Cette question a été posée à une Responsable de la Société Arméva Toys qui a avancé les réponses suivantes :
-Les besoins externes de l’entreprise
Concrètement, les besoins externes de l’entreprise sont :
Le besoin de s’adapter aux mouvements du marché social mondial
Avant la mondialisation, chacun des marchés mondiaux étaient indépendants et constituaient leurs propres économies. Mais au lendemain de la mondialisation, chacun des marchés a été automatiquement intégré dans le grand marché mondial, où il existe des normes, des valeurs communes qu’il convient de partager et auxquelles il faut se référer. A chaque fois que ces normes évoluent, chacune des entreprises membres du grand marché mondial est appelée à adapter ses principes internes à ces normes mondiales. Cette raison d’intégration au processus et environnement mondial est aussi une des principales raisons de la mise en place de changements, quant le fonctionnement interne de l’entreprise ne correspond plus aux principes universels.
Le besoin de faire face à l’évolution de la concurrence
Le grand marché mondial fait actuellement face à la propagation de l’économie de nombreux pays. Cette ouverture implique généralement une extension importante de l’espace économique et le progrès des moyens de communication. Ces facteurs ont permis de rapprocher les horizons, autrefois, difficilement accessibles. « Si nous cherchons à concurrencer les autres chez eux, nous devons nous attendre à ce que les autres viennent nous concurrencer chez nous »[7]. On parlera dorénavant de la globalisation de la concurrence. Ce qui signifie que la concurrence ne se limite plus au marché interne, mais à cause des effets de la globalisation, étendue à travers tous les marchés mondiaux. Cette extension, à la fois du marché et de la concurrence, exige naturellement un effort d’adaptation chez les entreprises.
L’entreprise doit recourir à des produits de qualités adaptés à cette rude concurrence, mais comme sa vocation est essentiellement de réaliser des profits, elle doit penser à baisser ses coûts de production et interventions, tout en sachant garder l’image de marque de l’entreprise.
Le besoin de suivre les évolutions technologiques
La technologie change à un rythme accéléré. Elle concerne tous les niveaux de l’organisation et devient de plus en plus sophistiquée. Ce qui exige un changement dans la nature du travail des entreprises, les salariés et l’ensemble du personnel doivent être à la hauteur de ces évolutions technologies dans les systèmes de communication, de production …
-Les besoins internes de l’entreprise
Le besoin de s’adapter aux nouvelles valeurs
L’Homme doit par nature, ressentir cette volonté de surpasser ses anciennes réalisations, les besoins mêmes étant évolutifs, il doit naturellement rechercher la perfection afin d’assouvir au maximum ces besoins. C’est en évoluant et en recherchant la perfection que l’Homme découvre de plus en plus de nouvelles valeurs, de nouveaux principes. Et l’adhésion à ces nouveaux principes nécessite parfois l’abandon des méthodes anciennes, des organisations antérieurs, pour passer à une étape jugée plus intéressante, plus évolutive, c’est le changement. Cette volonté d’atteindre la perfection est un des premiers facteurs de changement.
La volonté de progrès social
Parfois, une redéfinition périodique des politiques sociales et stratégiques de l’entreprise est nécessaire pour le bon déroulement des activités dans la société. Ce besoin de redéfinition est aussi influencé par plusieurs facteurs, notamment, la recherche de profits, la conquête de nouveaux clients, …
La nouvelle vision du dirigeant et de la force de vente
Devant ces besoins d’adaptation aux conditions internes et externes, il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les capitaux humains, les ressources humaines, en l’occurrence la force de vente, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.
Devant cette nécessité de « changer », les forces de vente, qui constituent l’essentiel des RH, tiennent une place importante dans une entreprise. Selon l’ouvrage « Human Resource Champions »[8], les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une entreprise. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.
Aussi, du fait de cette place « stratégique » que tiennent les ressources humaines dans une entreprise, cette dernière doit nécessairement adapter la gestion de ces ressources humaines en fonction des besoins évolutifs de son environnement interne et externe. Et, pour la société Arméva Toys, ci-dessous les dispositions prises en vue d’une adaptation des conditions de recrutement et de rémunération aux besoins internes et externes de l’entreprise :
-Les offres et les tendances des rémunérations sont étudiées avant de proposer un montant de rémunération aux nouveaux salariés intégrés,
-La politique de rémunération tient désormais compte de l’ensemble des charges financières et des recettes de l’entreprise,
-Les salaires des forces de vente sont attribués en fonction des mérites et de la performance de chaque force de vente, évaluées sur la base de grilles d’évaluations objectives.
Aussi, la GPEC était une solution avancée par la Société Arméva Toys afin de pallier aux difficultés de rémunération de la force de vente. Mais une autre difficulté subsiste : la difficulté de recrutement de la force de vente. Arméva Toys dispose aussi de solutions adaptées à cette difficulté de recrutement de force de vente.
C – Solutions proposées face aux difficultés de recrutement : la formation et la fidélisation de la force de vente existante
Afin d’éviter les difficultés que risquerait de rencontrer l’entreprise dans le recrutement, les personnes responsables de la Société Arméva Toys ont proposé des stratégies de formation et de fidélisation de la force de vente déjà acquise.
1 – Développement des Universités d’Entreprises pour une formation des cadres et salariés, acteurs dans la force de vente
« Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[9]. La véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.
La Société Arméva Toys est consciente de cette importance du personnel dans son développement, c’est la raison pour laquelle, ne voulant pas le perdre, elle effectue périodiquement des formations au bénéfice de son personnel, pour que ce dernier se développe et acquiert les compétences aussi nécessaires à la recherche de la performance par l’entreprise. Les entreprises de nos jours sont en quête perpétuelle de stratégies de production efficaces. Et il est très vite apparu que c’est aussi niveau des ressources humaines que la stratégie de développement doit être appliquée. Les ressources humaines qui ne sont autres que le moteur de fonctionnement même d’une entreprise.
D’où la mise en place par la Société Arméva Toys d’une université d’entreprise.
Historiquement, les premières universités d’entreprise ont été mises en place avant la première guerre mondiale, c’est-à-dire dans les années 20. Les universités d’entreprises de General Motors étaient l’une des premières universités mises en place. A aussi été reconnue comme ayant été l’une des premières universités d’entreprise celle de Northrup Aircraft en 1940.
Pendant la révolution industrielle, les entreprises étaient assujetties à des objectifs de productivité, ce qui fait que la formation des salariés a été importante afin qu’ils puissent répondre à ces nouvelles exigences des entreprises. D’où l’apparition du terme « Management des ressources humaines », motivée par le développement de l’industrie.
Aussi, le phénomène des universités d’entreprises s’est développé au cours des années 80. Et avec ce développement des universités d’entreprise, des règlementations sont vite apparues : telles que la définition de quotas annuels de formation par salarié, le nouveau mode de calcul du Budget basé sur la masse salariale.
A l’heure actuelle, ces universités d’entreprise sont nombreuses et éparpillées à travers le monde. En 2002, Mark Allen a défini l’Université d’entreprise comme : “A corporate university is any educational entity that is a strategic tool designed to assist its parent organization in achieving its goals by conducting activities that foster individual and organizational learning and knowledge.”
Pour le cas spécifique d’Arméva Toys, l’Université d’entreprise qu’elle a mise en place présente les avantages suivants :
-Dispenser aux forces de vente et autres personnes responsables les formations nécessaires pour gérer efficacement la productivité, les ressources humaines, les stratégies motivationnelles, les politiques de rémunération et de recrutement de l’entreprise. Le développement de la performance se fait d’abord au niveau individuel, pour se migrer progressivement vers le niveau collectif, puis organisationnel
-Partager les valeurs communes et communiquer les dispositifs de pilotage de l’entreprise
-Etablir un lieu de réseau entre les collaborateurs et en particulier au sein d’une communauté d’un même métier
-Détecter puis fidéliser les « collaborateurs clés ».
2 – Les politiques de fidélisation adoptées par les entreprises au sein de la Société Armeva Toys
En effet, il est difficile de gérer la rémunération de la force de vente car cette rémunération ne suffit pas, à elle seule, à susciter la motivation de la force de vente. D’où la nécessité de mettre en place des politiques de fidélisation de la force de vente, pour la motiver, en plus de la rémunération.
Le DRH, ainsi que la RRH ont affirmé que concrètement, la politique de fidélisation adoptée par Arméva Toys est le développement de la capacité de leadership des Managers, la prise en compte et la reconnaissance de la diversité et le développement de l’esprit d’équipe et de la culture d’entreprise.
a- La capacité de leadership du Manager
La capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Cela s’explique par une double hypothèse, selon les affirmations du DRH :
-La capacité de leadership est un facteur de maintien de la performance de l’équipe et du succès de la réalisation des missions de la force de vente. Conformément aux affirmations de Tanguy LeDantec : « La réussite est celle de l’équipe de projet, l’échec est celui du chef de projet. ».
-Les ressources humaines sont les garants de la performance d’une entreprise en tant qu’Human Business Partner. Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[10].
Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise, le but étant le succès des missions confiées à chaque élément de la force de vente.
Force est de préciser que Leader, Manager et Expert sont bien trois fonctions différentes. Selon les affirmations de Ken Adelman : « A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. », il existe une nette différence entre les trois fonctions d’expert, de manager et de leader.
Ces différences entre le leader, l’expert et le manager sont explicitement transposées dans le tableau suivant [11]:
L’EXPERT | LE LEADER | LE MANAGER | |
Son pouvoir | Donné par les « autres », il est reconnu en tant que sachant | Donné par la hiérarchie, son pouvoir est officiel | Donné par les « autres », reconnu – comme leader, a parfois un pouvoir officieux |
Ses orientations | Est tourné vers le passé et vers le présent ; Se réfère à ses expériences et ses connaissances acquises préalablement ; Plutôt technique et en démarche de progrès sur sa technique ; A la seule vision de son champ d’expertise ; Appréhende la connaissance indépendamment de l’environnement ; Est sur le détail, la précision ; Privilégie le diagnostic de l’existant. |
Est tourné vers le présent ou vers l’avenir proche ; Est centré sur le comment faire ou comment parvenir à un objectif ; Plutôt gestionnaire et stratégique ; A une vision partielle ; Appréhende un environnement proche ; Est plutôt réaliste ; Privilégie le développement de l’existant. |
Est orienté vers l’avenir ; Est motivé par le quoi faire et quel objectif ; Plutôt stratégique et visionnaire ; A une vision globale ; Appréhende une population d’ensemble ; Est forcément positif ; Privilégie le changement par rapport à l’existant. |
Ce qu’il est | A peu de charisme ; Est rationnel dans son domaine de compétences ; Fait preuve de certitude ; Assume une responsabilité limitée à son domaine d’expertise |
A ou non du charisme ; Est plutôt rationnel ; Fait preuve ou non de conviction ; Se considère comme plus ou moins responsable. |
A du charisme ; Est plutôt intuitif ; Fait preuve de conviction et de passion ; Assume pleinement la responsabilité. |
Ce qu’il fait | Il fait ; Agit selon la rationalité propre à son expertise ; Il donne son avis ; Agit dans le cadre |
Il délègue ; Agit selon le plan et les buts de l’entreprise ; Il réalise ; Optimise le cadre. |
Il inspire ; Agit selon la vision et crée ses propres buts, créateur de sens ; Il décide ; Change le cadre et en pose un nouveau . |
Mais concrètement, comment cela se passe-t-il ? Les affirmations des personnes interviewées nous ont permis de prendre connaissances des missions réelles, pratiques des leaders dans le cadre de la motivation des forces de vente dans la Société Arméva Toys.
En effet, en tant que dépassement des fonctions de Manager, le leadership est vu comme un moyen de transformation et d’habilitation des subalternes. Dans ce nouveau type de leadership, les qualités du dirigeant jouent un rôle majeur ; il doit être sociable, intégré, honnête, conscient, déterminé, stable émotionnellement, compétent ….En plus, le leader doit susciter ses membres d’équipe à être performants. La recherche de la performance par la politique de rémunération est donc de plus en plus abandonnée, et cède la place à la motivation par l’exercice de sa capacité de leadership par le manager.
Pour ce faire, la connaissance de la personnalité de ses collaborateurs aide le leader à l’affecter là où il sera plus productif. Le leader doit, aussi, communiquer avec son subalterne pour clarifier son rôle et susciter son adhésion aux objectifs du projet. Après avoir clarifié ce qui est attendu de lui, le subordonné doit être motivé à l’accomplir. En matière de motivation, les théories sont diverses, et le leader doit tirer de chacune les enseignements utiles à la gestion de ses membres d’équipe. D’où l’affirmation selon laquelle le leadership est un réel dépassement de la simple fonction de Manager. Etre un leader, c’est manager d’une manière efficace. Et manager d’une manière efficace signifie pour le DRH et la RRH de la Société Arméva Toys :
-S’assurer de la pertinence et de la cohérence des objectifs communs et des objectifs spécifiques alloués à chaque membre de l’équipe dans la réalisation d’une mission de vente spécifique,
-Instaurer un contexte socio-organisationnel favorisant des comportements de coopération et l’esprit d’équipe en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés.
Et pour la réalisation de ces deux principales missions, les personnes désignées comme des leaders au sein de la Société Arméva Toys ont les qualités suivantes :
-Le dynamisme
-L’intelligence
-L’honnêteté et l’intégrité
-Les compétences professionnelles
-Les capacités communicationnelles.
b – La politique de motivation par la Diversité
La Société Arméva Toys considère et accepte la diversité en son sein, telle acceptation de la diversité des salariés est gage de motivation et d’esprit d’équipe, d’unité et de collaboration entre les membres, un nouveau motif de motivation à part la politique de rémunération.
La société est actuellement en train de mettre en place une « Charte sur la Diversité », car, même si elle ne commercialise ses produits que sur le territoire français, Arméva Toys reconnait la diversité de ses personnels, de ses clients, et souhaite consigner la reconnaissance de cette diversité dans un document officiel.
En effet, le DRH a affirmé que cette charte devra admettre la diversité à tous les niveaux :
-Acceptation de la diversité intergénérationnelle
De nos jours, la réalité est traduite comme suit : les entreprises sont confrontées à la présence incontournable de trois générations différentes dont les baby-boomers, la génération X et la génération Y. Ces segments générationnels se caractérisent principalement par un ensemble de valeurs et de pratiques qui leur sont propres et qui ont été élaborées par le biais des modèles éducatifs en vigueur. Cependant, la situation économique mondiale pendant cette dernière décennie a bouleversée la valeur même du travail au sein de la génération montante. D’une part les plus anciens qui considèrent l’emploi comme étant la signature de la réussite sociale, d’autre part les plus jeunes qui suivent la tendance de la mondialisation, et au milieu se trouvent les anciens pour lesquels le travail est synonyme de survie. Ces trois générations se confrontent tous les jours et œuvrent dans l’entreprise avec une différence de visions incontestée qui véhiculent leurs comportements agissant sur le développement ou non de l’entreprise. Alors que le monde fait face à une évolution démographique incontournable, les entreprises elles, se heurtent à une divergence d’opinions et de visions qui pour certaines peuvent devenir un atout majeur. La Société Arméva n’est pas épargnée de cette présence de diverses générations devant collaborer ensemble.
-Acceptation de la diversité des genres
L’objectif de la Société générale est de faire en sorte que la société soit composée de 45% de femmes cadres en 2015, contre 43% à fin 2011.
-Acceptation de la diversité des compétences : intégration de personnes handicapées au sein de l’entreprise.
Cette diversité, se manifestant donc par le traitement égalitaire de tous les salariés, sans exception aucune, fait donc partie du style de leadership prôné par le Directeur des Ressources Humaines de la Société Arméva.
c – Le développement de l’Esprit d’équipe et de la Culture d’entreprise
La culture d’entreprise d’un individu peut faire naitre en chaque membre de l’équipe la motivation de contribuer favorablement au succès de l’entreprise, sans s’y opposer, et cela du fait de la culture d’appartenance. L’individu, notamment la force de vente, considère l’entreprise comme sienne et s’active pour son évolution, du fait de l’exercice de cette mission de négociation par le leader.
Cette capacité de négocier pour transmettre la culture d’entreprise est une capacité-clé chez le leader car, du fait de cette culture d’entreprise, les membres de l’équipe seront :
– Impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, la force de vente, même travaillant pour le compte de l’entreprise, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère l’entreprise comme sienne. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête de bonnes idées pour cette entreprise.
– Eviteront les divergences : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble de l’équipe partagera les mêmes visions et les mêmes principes sur la culture d’entreprise.
– Réguleront facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les membres de l’équipe ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.
Pour Arméva Toys, les éléments fondateurs de sa culture d’entreprise sont essentiellement les suivants :
-l’histoire de l’entreprise.
-Les événements importants qui ont marqué la vie de l’entreprise.
-La personnalité de ceux qui ont crée l’entreprise.
-L’apport de ceux qui ont dirigé l’entreprise et de ceux qui y ont travaillé.
-Les facteurs environnementaux de l’entreprise.
Diverses sont les manifestations de cette culture d’entreprise chez Arméva Toys :
– Des principes et des valeurs (traditions, réputation, liberté).
– Des objets et des symboles (logo).
– Des croyances et des rites (des modèles de réussite).
– Des usages et des comportements.
– Des paroles et un vocabulaire
Conclusion Générale
La force de vente occupe des fonctions stratégiques au sein d’une entreprise. Avant tout, elle est chargée de générer des ventes et donc des revenus pour l’entreprise. Elle intervient aussi bien dans le processus d’avant-vente, de vente que d’après-vente. Au niveau de l’avant-vente, elle a un rôle d’organisation et de prospection. Elle est chargée d’organiser sa prospection et de prospecter le marché, dans le but d’augmenter la valeur de son portefeuille clients, en trouvant de nouveaux clients. Cela passe par l’identification des personnes influentes dans les décisions d’achat ainsi que l’identification du potentiel du client. Cela lui permet de travailler à la transformation de ses acheteurs potentiels en clients. Récolter des informations à ce stade de prospection est indispensable pour lui permettre de cibler son action de vente.
La force de vente intervient également dans l’action de vente, sur la partie vente qui intègre la négociation donc et sur la partie après-vente. Plus que jamais, et en rapport avec l’évolution d’une vente transactionnelle à une vente davantage relationnelle ces dernières années, elle joue un rôle important dans le développement et l’entretien de la relation avec les clients et partenaires de l’entreprise pour laquelle elle travaille.
Afin de mener à bien ces missions stratégiques, les forces de vente on besoin de motivation. Et dans la majorité des cas, la politique de rémunération est la stratégie motivationnelle adoptée par les entreprises. En effet, la rémunération aide la direction commerciale dans le recrutement de la force de vente en attirant de nouveaux commerciaux performants. Elle intervient aussi dans la motivation des équipes en influençant leur comportement. De plus, elle permet de conserver les commerciaux de qualité en cherchant à les fidéliser.
Toutefois, force est de constater que cette politique de rémunération connait une certaine limite. En d’autres termes, la complexité du système de rémunération réside dans le fait qu’il doit garantir un niveau de revenu convenable, notion pas toujours évidente à définir car constituée de plusieurs facteurs, notamment de la situation du marché et des habitudes du secteur, de la profession. Le système doit s’adapter aux mutations de ce marché et à celles de l’entreprise. Une rémunération insuffisante, va considérablement influencer la motivation du salarié, en sous-estimant ses qualités professionnelles, ses capacités. A l’inverse, une rémunération trop importante, pas adaptée donc, va également influencer négativement la motivation et la performance, car le niveau de stimulation de la motivation va s’élever et peut devenir trop haut pour l’entreprise et le budget de la direction commerciale, créer ainsi un déséquilibre. Elle peut donc entrainer un manque d’intérêt à l’amélioration
Face à ces difficultés, les principaux responsables des grandes entreprises ont trouvé de nouvelles solutions pour motiver leurs forces de ventes : la GPEC ou la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
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[1] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990
[2] http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation
[3] l’article L.320-2 du Code du Travail Français énonce explicitement l’obligation de GPEC pour les entreprises en disposant que : « Dans les entreprises et les groupes d’entreprises au sens du II de l’article L. 439-1 qui occupent au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire au sens des deuxième et troisième alinéas de l’article L. 439-6 comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France, l’ employeur est tenu d’engager tous les trois ans une négociation portant sur les modalités d’information et de consultation du comité d’entre- prise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires. La négociation porte également sur la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d’entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. Elle peut porter également, selon les modalités prévues à l’article L. 320-3, sur les matières mentionnées à cet article. »
[4] Miramon, Jean Marie, Manager le changement dans l’intervention sociale, Rennes, ed. ENSP, 1996
(p. 41)
[5] RH Experts, schéma disponible sur le site du Cabinet Juridique : rh-experts.fr
[7] D. Pemartin, 1996
[8] Dave Ulrich »Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » 1999
[9] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990
[10] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990
[11] Source : Catherine Lainé, Emmanuel Portanery, Etienne Roy, Révélez vos talents de leader, ESF, Paris, 2007
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