Sujet : Les dispositifs de pilotage d’une entreprise industrielle

INTRODUCTION

L’entreprise industrielle est le pivot du circuit économique national. Cette attribution lui revient grâce au but qu’elle poursuit depuis toujours, qui est la création de la valeur ajoutée. Sur le plan national, l’ensemble des valeurs ajoutées réalisées par les entreprises constituent la part la plus importante de la « richesse nationale ». D’une manière générale, l’entreprise industrielle fait usage des matières premières afin de les transformer en produits industriels mis en vente sur le marché, mais d’une manière particulière, elle est une entité productrice qui vise à satisfaire les besoins de la clientèle par l’adaptabilité de son produit à leurs préférences.

L’analyse du fonctionnement d’une entreprise industrielle a toujours suscité les aspirations de nombreux auteurs économiques et des théoriciens en organisations. Ils s’accordent à la définir entant qu’une entité qui a pour but de transformer les inputs en produits finis et mettre ces derniers à la disposition des consommateurs par-dessus le marché. Pourtant, la littérature économique accorde une importance particulière aux entreprises industrielles vis-à-vis des autres types d’entreprise à cause de la spécificité de leur organisation et de leur fonctionnement. A ce propos, l’organisation de ce type d’entreprise comporte une fonction très importante qui est la fonction technique au sein de laquelle se déroulent les processus de la conception et de la fabrication des produits. Du point de vue fonctionnement, ces entreprises, qui cherchent constamment la performance et la compétitivité, mettent en place des dispositifs de pilotage intégrant les nombreux processus de contrôle interne, d’audit et de gestion de risques en vue de rationaliser la gestion.

Comme toute entreprise, l’entreprise industrielle se situe au milieu des deux types d’environnement à savoir l’environnement interne et l’environnement externe. Mais celui qui lui exerce le plus d’influence est l’environnement externe dont les composantes sont la concurrence, les exigences des clients, les influences des politiques économiques, l’inflation, etc. Ces éléments imposent de gré ou de force à l’entreprise l’adoption d’une politique de production efficace et efficiente souvent qualifiée sous l’appellation « produire juste ». Une telle stratégie implique la maitrise de trois grandes variables explicatives de la logique productive à savoir le temps, la qualité et la commodité du produit.

Ayant pris connaissance de la délicatesse de la planification de production, les dirigeants engagent régulièrement des opérations diversifiées pour mener une mission de mise en œuvre des dispositifs de pilotage au sein de l’entreprise. En gros, l’ensemble des outils composant ce dispositif vise à la maitrise des risques, la mise en veille technologique, la dynamisation du management interne, la rationalisation de différents processus de décision et d’information, mais aussi l’actualisation des sources de financement. En sus de ces contributions, la constatation de la fréquence de ces opérations incite les dirigeants à intégrer ces dispositifs à l’organisation interne unifiée pour des raisons de coûts et de fiabilité. Mais un dispositif de pilotage intégré constitue-t-il une réponse optimale, vecteur d’amélioration opérationnelle de la performance ? La décortication de ce problème invite à analyser une à une les trois étapes suivantes : la généralité sur les dispositifs de pilotage d’une entreprise industrielle, la condition de mise en ouvre d’un système intégré et l’exploitation des synergies entre les dispositifs de pilotage intégrés. Ces étapes débouchent à la conception d’un système de pilotage redressé et dynamique en vue d’instaurer la culture de « développement durable »

 

PARTIE I – GENERALITES SUR LES DISPOSITIFS DE PILOTAGE EXISTANT AU SEIN D’UNE ENTREPRISE

 

L’environnement des entreprises nécessite souvent la mise en place d’un dispositif de pilotage pour améliorer la productivité de l’entreprise et dans la même action réduire les risques de l’entreprise. En effet, l’environnement économique actuel, la nouvelle technologie, l’augmentation des risques et des certitudes ainsi que la recherche de profit guident le fonctionnement de l’entreprise. Ainsi, les dispositifs de pilotage permettent de contrôler les anomalies et d’améliorer la gestion de l’entreprise. Mais pour mieux appréhender les dispositifs de pilotage dans les entreprises industriels, il convient d’abord de parler des différents types de dispositifs de pilotage, leurs spécificités ainsi que leurs finalités respectives, ensuite des causes des dispositifs de pilotage intégrés.

Chapitre I. Les dispositifs de pilotage coexistant dans une entreprise

 

Mettre en place un dispositif de pilotage signifie fixer les objectifs de l’entreprise, choisir et mettre en œuvre les moyens nécessaires pour atteindre ces objectifs et, contrôler le fonctionnement et les résultats de l’entreprise. Il existe au moins six variantes de dispositifs de pilotage en entreprise à savoir :

• Le contrôle interne
• Le contrôle de qualité
• Le contrôle de gestion
• L’audit
• La gestion des risques
• La responsabilité sociale des entreprises

Ces dispositifs de pilotage visent essentiellement à améliorer la productivité et la continuité de l’entreprise. Ainsi, ils ont chacun leur propre spécificité que nous allons étayer en détail, en parlant d’abord de leurs objectifs et leurs finalités, des acteurs à déployer à chaque dispositif, ensuite des périmètres respectifs de chaque dispositif et enfin de la méthodologie et des démarches à suivre.

A – Objectifs et finalités de chaque dispositif

Les six dispositifs de pilotage sont des outils permettant d’améliorer l’efficacité continue de l’entreprise et leurs mises en œuvre ont été guidées par la nécessité de surveiller le fonctionnement. Plusieurs outils s’offrent en effet à l’entreprise pour améliorer la qualité de leur produit, la quantité de leur produit, leur relation avec la clientèle et le fonctionnement général de l’entreprise. Ainsi, le choix des dispositifs de pilotage dépend d’abord du domaine visé par l’entreprise. Par conséquent, il est nécessaire de parler une à une des objectifs spécifiques de chaque dispositif

 

1 – Le contrôle interne

Le contrôle interne est un terme omniprésent dans les entreprises, il se définit comme étant, l’ensemble des structures et des processus de contrôle dans tous les échelons au sein de l’établissement, visant à améliorer le fonctionnement de l’établissement. Ainsi, on peut définir le contrôle interne comme l’ensemble des moyens et de procédure qui contrôle le fonctionnement de la société et dans le même ordre, il permet de^[1] :

• Contribuer à la maitrise des activités au sein de l’établissement, à l’efficacité de ses opérations et l’optimisation des ressources
• Gérer les risques opérationnels, financiers ou de conformité

Le dispositif de contrôle interne s’étend donc dans toutes les opérations de l’entreprise et vise particulièrement à

• Assurer la conformité de l’établissement au cadre réglementaire

 

Le fonctionnement d’une entreprise est une opération fortement réglementée, cette réglementation vise à assurer une bonne organisation de l’entreprise mais également une meilleure organisation des relations de l’entreprise avec les tiers. Il existe en effet un cadre réglementaire précis et rigoureux qui régit le fonctionnement et l’organisation des entreprises industrielles. Ces lois et règlements, assurent d’une part la sécurité des consommateurs et des fournisseurs de l’entreprise, mais vise également à assurer la sécurité de l’entreprise lui-même. Il appartient donc au contrôleur interne d’assurer la conformité de l’entreprise aux lois et règlements dont il est soumis. Le contrôle interne établit donc la veille juridique de l’entreprise.

• Assurer la conformité des opérations aux objectifs établis

 

Dans le cadre d’une entreprise industrielle, des objectifs et des stratégies précises et permanentes sont obligatoirement présent pour guider le fonctionnement de l’entreprise. Les dirigeants de la société élaborent en effet, une feuille de route à suivre pour l’ensemble de ses collaborateurs et la conformité à cette feuille de route est essentielle pour la bonne marche de la société. Dans ce contexte, le contrôle interne permet de vérifier la conformité des actions des collaborateurs et des employés à cette feuille de route des dirigeants.

• Assurer la véridicité des informations financières

 

Les informations financières sont précieuses pour les entreprises industrielles, elles indiquent en effet, la réussite ou l’échec d’une action menée par l’entreprise. Les informations financières permettent également de vérifier l’atteinte ou non des objectifs fixés par les organes de direction. Il est donc nécessaire de disposer d’une information valable et véridique, par conséquent fiable. Ainsi, le contrôle interne assure la fiabilité des informations financières, par^[2] :

• Une séparation des tâches d’enregistrement, de conservation et des tâches opérationnelles
• Une description des destinataires et des origines de l’information
• Un contrôle des informations comptables

Ces actions relèvent donc du processus de contrôle interne, qui une mission de conformité et de régularité.

2 – Le contrôle qualité

Avant de créer un produit, les dirigeants et ses collaborateurs élaborent une norme spéciale de qualité que l’atelier de production se réfère lors de la fabrication d’un produit, en général, les normes sont en rapport étroit avec le design extérieur, la substance intrinsèque et les normes sanitaires. Ainsi, le contrôle qualité est le processus de confrontation du produit avec les objectifs et les normes préétablis par les organes dirigeants de la société. Par conséquent le contrôle qualité vise à :

1. • Améliorer la production et à baisser les coûts
   • Améliorer l’organisation et les conditions de travail
   • Diminuer les défauts et les anomalies du produit
   • Améliorer les atouts du produit
   • Corriger les défauts
   • Prévenir des éventuels problèmes
   • Assurer la conformité technique du produit aux normes

 

3 – Le contrôle de gestion

D’abord, le contrôle de gestion s’analyse comme une assurance pour la bonne conduite des affaires, le contrôle de gestion se focalise en effet sur l’aspect financière et organisationnel de l’entreprise. Ainsi, le contrôle de gestion est un instrument de pilotage de l’entreprise. Ce contrôle apparait comme :

1. • Un outil de gouvernement de l’entreprise
   • Une modélisation et cartographie des flux

Par conséquent, le contrôle de gestion peut être défini comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisés avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation »^[3]

Ensuite, le contrôle de gestion vise à assurer la conformité des allocations des ressources aux objectifs visés par l’entreprise. C’est donc une question de contrôle de stratégie par rapport aux ressources. Dans ce cadre, on peut relever les objectifs et finalités du contrôle de gestion, ainsi, il vise à :

1. • Faciliter l’action des opérationnels^[4], il s’agit de mettre à la disposition des employés des données rapport coût-efficacité pour améliorer la gestion opérationnelle.
   • Faciliter le dialogue hiérarchique
   • Formaliser les grandes priorités des dirigeants
   • Mesurer en temps réel les résultats des fonctionnements de l’entreprise
   • Collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions efficientes
   • Assurer la mise en œuvre des décisions
   • Formalisation de la relation ressource-résultat

 

Il en résulte que le contrôle de gestion doit être un processus permanent au sein de l’entreprise pour assurer la bonne marche de celui-ci. En outre, le contrôle de gestion vise également à :

1. • La conception du système d’information
   • La contribution à la structure sur la base d’une décentralisation de l’autorité
   • Au fonctionnement du système d’information
   • La réalisation et la coordination des études économiques

 

4 – L’audit

L’audit est défini comme étant l’assistance aux membres de l’organisation dans l’exécution efficace de leur fonction. L’audit contribue également à l’amélioration des processus de fonctionnement et d’organisation de l’entreprise. Ainsi, l’audit vise essentiellement à :

1. • Assurer l’exactitude et l’efficacité des informations financières et des données d’exploitation
   • Contribuer à l’identification et la réduction au minimum des risques d’exploitation
   • Assurer le respect de la réglementation
   • La certification de la régularité, sincérité et fidélité des comptes et des résultats de l’entreprise
   • L’appréciation de la bonne maitrise des activités de l’entreprise
   • Emission des recommandations pour une amélioration

Mais, il faut préciser que l’audit peut être externe ou interne selon les demandes et attentes de l’entreprise.

5 – La gestion des risques

« La gestion des risques est l’affaire de tous les acteurs de la société, elle vise à être globale et doit couvrir l’ensemble des activités, processus et actifs de la société. »^[5]. L’exploitation d’une entreprise industrielle est souvent exposée à des risques inhérents à cette exploitation, ainsi, les dirigeants cherchent à optimiser les actions de l’entreprise pour minimiser les risques possibles. Pour ce faire, l’entreprise fait appel à un dispositif de pilotage qu’est la gestion des risques. En effet, l’entreprise est exposée à plusieurs risques tels que

1. • Les risques stratégiques
   • Les risques opérationnels
   • Les risques humains
   • Les risques financiers
   • Les risques d’images et de marque
   • Les risques juridiques
   • Les risques liés à la gestion et la gouvernance
   • Les risques financiers

Par conséquent, l’entreprise élabore une politique de gestion des risques pour les réduire à un minimum acceptable. La gestion des risques vise donc à :

1. • Identifier et anticiper les événements, actions ou inactions susceptibles d’impacter la mise en œuvre de la stratégie dans un horizon donné
   • Définir les options de traitement optimal
   • Identifier les risques qui pèsent sur les actifs financiers

1. • Prise de mesure pour diminuer ou éliminer les risques de l’entreprise
   • Protéger les actifs de l’entreprise
   • Optimiser le budget de l’entreprise
   • Protéger les licences et les brevets de l’entreprise
   • Gérer les crises au sein de l’entreprise
   • Assurer un équilibre financier de l’entreprise

Ainsi, la gestion des risques et un outil de pilotage fondamental pour l’entreprise, lui permettant ainsi de faire face aux risques éventuels et de les réduire au minimum possible.

6 – La responsabilité sociale des entreprises

La responsabilité sociale des entreprises sont généralement des questions d’éthiques et des questions de développement durable. En effet, elle traduit un équilibre entre croissance économique, bien être sociale et protection de l’environnement. Elle sous-entend, l’utilisation progressive des ressources et l’existence d’une bonne gouvernance. La RSE permet généralement d’élaborer une nouvelle stratégie en fonction des mutations et demandes du marché, ainsi que des forces et faiblesses de l’entreprise. Elle vise donc à guider l’entreprise dans ses actions en fonctions des risques et des possibilités de la bonne gouvernance, de la demande économique, de l’environnement et du bien-être sociale.

 

 

B – Les acteurs et les périmètres de chaque dispositif

Plusieurs approches sont possibles pour assurer un pilotage efficace au sein de l’entreprise, ces approches dépendent des attentes de l’entreprise et de la demande générale de l’économie actuelle. En effet, les différents outils de pilotage d’une entreprise ont chacun leur propre champ d’action et des acteurs propres au sein de l’entreprise. Le dispositif de pilotage est essentiel pour assurer le développement de l’entreprise. Il permet en effet de

 

• Détecter toutes les anomalies et les faiblesses pouvant affecter le système
• Déterminer si le système de contrôle ou de gestion établi fonctionne efficacement quel que soit les changements dans l’environnement de l’entreprise
• D’identifier les changements qui a eu lieu ou qui devrait avoir lieu dans le système
• Recenser les améliorations nécessaires et possibles dans le dispositif
• Favoriser le fonctionnement et l’environnement de contrôle

 

Dans ce sens, les outils et dispositifs de pilotage guide chaque composante du système dans leur réalisation. Ainsi, il convient de faire une comparaison des acteurs présents à chaque approche et de leurs champs d’application respectives.

 

	Acteurs	Champ d’application et périmètres générales	Caractéristiques et types
Audit	Le comité d’audit rattaché au plus haut niveau de la direction Les organes de direction	Toutes les fonctions Toutes les dimensions Appréciation techniques Appréciations qualitatives	Audit opérationnel Audit de conformité Audit d’efficacité Audit de management Audit de stratégie Audit financier
Contrôle de gestion	La direction technique Les contrôleurs de gestion	Planification de l’utilisation des ressources Analyse des résultats Confrontation entre les résultats et les objectifs Emission des propositions correctrices	Contrôle budgétaire Analyse du système de mesure de performance
Contrôle qualité	La direction technique Le responsable de la qualité	Au niveau du bureau de conception des produits Au niveau des ateliers de production Au niveau du stockage des produits finis et matières premières	Contrôle de la qualité des produits Contrôle de la qualité du processus de production
Contrôle interne	Le contrôle interne est une fonction rattaché en permanence à l’entreprise. Ainsi il implique plusieurs acteurs à savoir La direction Le conseil d’administration ou de surveillance Le comité d’audit Les personnels de l’entreprise Les différents organes de contrôle Le commissaire aux comptes	Maitrise des risques Optimisation de l’utilisation des ressources Réalisation de l’objectif stratégique Conformité et fiabilité des informations financières et des informations de gestion	Objectif de conformité des processus Objectif d’amélioration des stratégies Qualité des informations financières
Gestion des risques	Direction des ressources humaines Direction administratifs et financiers Le comité de gestion des risques Direction juridique Les organes de direction (actionnaires, ca, dg)	Concerne l’ensemble des activités, processus et actif de la société Cartographie des risques Indentification, analyse et traitement des risques	Risques liés à la GRH Risques liés aux actifs Risques liés à l’environnement de l’entreprise Risques liés à l’objectif et à la réputation de l’entreprise
Responsabilité sociale des entreprises	Elle implique plusieurs acteurs dans l’entreprise qu’en dehors de l’entreprise Les actionnaires Personnes externes à l’entreprise (clients, collectivité locales, fournisseurs,..) Les collaborateurs au sein de l’entreprise La commission européenne	Identification des obligations sociétales Identification de la responsabilité sociétale mise en place d’une démarche active d’anticipation et de prévention	Délimitation des comportements sur le marché Position vis-à-vis des droits de personne Position vis-à-vis des engagements environnementaux Engagement sociétal Caractéristique de la ressource humaine

 

 

 

 

 

C – Les méthodologies et démarches

La réussite du pilotage de l’entreprise dépend d’une part des outils de pilotage choisis par le manager et de la mise en œuvre de ces outils d’autre part. Ainsi, il est nécessaire de suivre une méthodologie et démarche bien définies pour assurer, la réussite du dispositif de pilotage. Les six dispositifs de pilotage ont chacun leur propre méthodologie de mise en œuvre. Mais il faut d’abord souligner que la réussite du pilotage dépend également des conditions et outils dont dispose le manager. Ainsi, ces outils de travail sont principalement,

• Les outils de prévision (plan, budget, plan prévisionnel, plan opérationnel…)
• Les outils d’analyse telle que les informations comptables, financières, les informations juridiques et analytiques.
• Les outils de suivi qu’est le tableau de bord

 

Ces outils permettent ainsi d’assurer la mise en œuvre du dispositif de pilotage avec des démarches appropriés. En outre, plusieurs facteurs sont nécessaires pour assurer la mise en œuvre des dispositifs de pilotage. Ces facteurs peuvent être internes qu’externes à l’entreprise et peut se schématiser comme suit :

	Eléments clés	Utilités et fonctions
FACTEURS INTERNES	Structure organisationnel Politique de gestion de l’entreprise Secteurs d’activité de l’entreprise Taille de l’entreprise Les ressources humaines La gestion financière et comptable de l’entreprise	Déterminer les décideurs au sein de l’entreprise Déterminer les objectifs et la stratégie générale de l’entreprise Déterminer les activités principales de l’entreprise Etudier le fonctionnement et l’organisation générale de l’entreprise Déterminer la politique de gestion des ressources humaines (condition de travail, mode de recrutement) Déterminer les principales règles comptables
FACTEURS EXTERNES	Environnement économique Mondialisation Les lois et les textes impératifs La concurrence La mondialisation	Etudier l’effet de la mondialisation sur l’entreprise Déterminer le cadre juridique qui régit l’entreprise Faire une veille juridique Etudier l’effet des fluctuations et de la concurrence

Mais les méthodologies de mise en œuvre de ces dispositifs sont toutes différentes les une des autres, ainsi, il convient de les traiter unes à unes.

1 – La méthodologie et les démarches du contrôle interne

Le contrôle interne étudie la conformité des actions de l’entreprise avec les objectifs et stratégie préétablies, mais également avec la réglementation en vigueur. Ainsi, on utilise principalement deux techniques :

• Le contrôle de conformité
• Le contrôle de valeur

Mais la mise en œuvre d’un système de contrôle interne suit un processus bien établi suivant un pilotage que le contrôleur a mis en place. En effet, le contrôleur doit tenir compte de l’environnement de contrôle qui définit les fonctions de chaque personne au sein de l’entreprise et l’organisation générale de l’entreprise, ensuite, il doit disposer des informations adéquates pour pouvoir modéliser les activités dont le manager juge nécessaire pour la diminution des risques et la mise en œuvre du contrôle et en sortir les objectifs préétablis par les dirigeants, puis. Il procède à une évaluation des risques en intégrant les activités de contrôle et définir enfin une procédure de pilotage, ce processus peut se résumer comme suit^[6]

Ce schéma explique le déroulement du pilotage d’un système de contrôle interne, les données dont il faut prendre en compte et l’élaboration de la procédure de pilotage. Cette procédure de pilotage permet au contrôleur de réagir immédiatement face aux problèmes de l’entreprise.

2 – La méthodologie de la gestion des risques

La gestion des risques est un outil de pilotage important au sein d’une entreprise, la mise en œuvre de celle-ci nécessite une démarche et méthodologie à suivre qui permet au manager de prévoir les risques possibles et de les diminuer à un taux acceptable par l’entreprise. La notion de risque est en effet, une notion que le manager doit prendre en compte pour mener à bien son entreprise. Pour ce faire, il existe un processus de mise en œuvre de la gestion des risques et une méthodologie à suivre pour assurer la mise en ouvre de celle-ci.

Mais avant de procéder à ce processus de gestion des risque, le manager d’abord identifier les risques existants dans l’entreprise ou les risques éventuelles. La gestion des risques procède donc à :

• Une identification des risques
• Une détermination de la méthode de diminution des risques
• Une gestion des risques résiduels pour garantir leur acceptabilité dans le temps

En outre, la gestion des risques passe généralement par cinq étapes interdépendantes :

• Identifier les risques
• Analyser et hiérarchiser les risques
• Choisir les outils pour réduire les risques
• Etablir un programme de gestion des risques
• Evaluer le programme ainsi établi

Par ailleurs, en matière de gestion des risques, il existe deux méthodes principalement utilisées par le manager à savoir

• La méthode déductive qui détermine les causes d’une situation à risques par les conséquences de cette situation.
• La méthode inductive pour déterminer les conséquences d’une situation à risque à partir des causes de cette situation.

Mais ces méthodes se subdivisent en cinq démarches selon la situation à analyser ou à maitriser. Ainsi il y a :

• L’analyse préliminaires des risques (APR) qui permet d’identifier les scénarios d’accident en présence de danger, c’est une méthode inductive qui permet de
• Faire une analyse complète et précise
• Faire une détection des scénarios non observés
• Faire une hiérarchisation des situations dangereuses
• L’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et leur criticité (AMDEC) est une méthode inductive, il vise à identifier les effets des défaillances des composants sur le niveau et d’étudier ainsi le niveau de criticité de la situation. Cette méthode est avantageuse en ce que :
• Sa mise en œuvre est assez simple
• Ses principes d’utilisation sont quantitatifs et permettent de classer les défaillances existantes
• Hazard and operability study (HAZOP) permet d’identifier les dangers suite à une défaillance des parameters de production ou d’exploitation. C’est une méthode inductive et quantitative. Cette méthode est beaucoup simplifiée
• Hazard analysis and critical control point (HACCP) est une méthode inductive intéressante pour les systèmes de production. Cette méthode permet d’évaluer et d’identifier les points critiques des risques
• Evaluation probabiliste des risques (EPR) est une méthode déductive permettant d’identifier les causes des risques à partir de la définition des événements suspectes.

Ces méthodes sont donc utilisées selon le cas étudiés et selon les risques éventuels pour l’entreprise.

3 – La méthodologie du contrôle qualité

Le contrôle qualité a pour objet de définir les mesures nécessaires pour assurer une bonne qualité de la production de l’entreprise. Il est important dans la mesure où c’est le contrôle qualité qui permet d’identifier les anomalies ou les défaillances du produit, il permet donc d’améliorer la production d’une part et la commercialisation d’autre part. Le contrôle qualité suit un processus et une méthodologie pour assurer son efficacité. Pour ce faire, il faut que le contrôleur dispose :

• D’un échantillon fiable
• D’une information véridique et fiable

 

Mais le contrôle peut être un contrôle destructif c’est-à-dire qui nécessite une détérioration du produit comme l’essai d’une voiture, ou non destructif. Ainsi, il existe trois méthodes principalement utilisées

• Méthode par comparaison
• Méthode par appréciation
• Méthode par mesure

 

Le choix des méthodes dépend du produit à tester et des attentes du manager dans le cadre de la production. Tandis que pour la fréquence du contrôle, il peut être systématique c’est-à-dire à chaque production, ou à partir d’un prélèvement.

Le processus de contrôle se déroule donc comme suit :

Ce processus de contrôle qualité est en général le processus utilisé par tous les managers des entreprises industrielles, ainsi, lorsque le produit est conforme aux attentes et exigences dont la direction a préétablie, il peut être commercialisé. Par contre, lorsque le produit ne répond pas aux conditions de vente de la direction, il faut procéder à une retouche qui fera l’objet d’une nouvelle production et qui sera contrôlée à nouveau par le contrôleur de qualité.

4 – La mise en ouvre du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion dans le cadre du pilotage d’une entreprise ne doit pas être entendu comme un outil de surveillance, mais un outil de maitrise de la gestion qui vise à s’assurer que les ressources sont utilisées équitablement selon les objectifs de l’entreprise. Ainsi, pour ce faire, le contrôle de gestion nécessite quelques outils tel que :

• La comptabilité de gestion
• L’analyse des coûts
• Les tableaux de bord
• La gestion budgétaire

Le contrôle de gestion est un outil indispensable pour le pilotage de la performance, mais la réussite de ce dispositif dépend de sa mise en œuvre. Ainsi il convient de parler, des démarches et des méthodologies à suivre en matière de contrôle de gestion. Mais il faut préciser qu’en général, il existe deux approches du contrôle de gestion,

• l’approche stratégique permet d’ajuster le choix des méthodes et des métiers en fonction des objectifs mis en place.
• l’approche opérationnelle qui garantit aux responsables la mise en ouvre effectif de leurs recommandations dans les opérations de l’entreprise.

Le contrôle de gestion englobe à la fois un processus qui est l’ensemble des actions mises en œuvre et une structure qui concerne les adaptations organisationnelles qui faciliteront le processus.  Le processus suit généralement quatre phases à savoir,

• la planification
• la budgétisation
• l’action
• le suivi des réalisations

 

Ces phases sont interdépendants l’une à l’autre et assure ainsi la réussite du contrôle de gestion au sein de l’entreprise. Ainsi ce processus peut se schématiser comme suit^[7]

5 – La mise en ouvre de la RSE

La responsabilité sociale des entreprises est l’engagement d’intégrer dans le comportement de l’entreprise les objectifs d’une croissance économique durable, elle s’apprécie à quatre niveaux :

• niveau économique
• niveau social
• niveau éthique
• niveau environnemental

 

L’entreprise doit donc répondre à la fois à une croissance économique, à une stabilité sociale et éthique, ainsi qu’à la demande environnementale. Pour ce faire, il existe 3 approches principales de la RSE :

• Une approche philosophique et normative de la RSE qui vise à déterminer la responsabilité de l’entreprise dans la société, c’est un concept éthique de la RSE
• Une approche pragmatique et managériale qui est un concept de sensibilité sociale de l’entreprise, il vise à déterminer les outils et les moyens pour détecter et gérer les problèmes relatifs à la RSE
• Une approche purement pragmatique qui est un concept de performance sociétale de l’entreprise, il vise à identifier les facteurs extra financiers qui peuvent contribuer au développement durable sans sacrifier les intérêts économiques de l’entreprise.

 

Mais, l’efficacité de la RSE peut se mesurer par plusieurs outils de mesure tel que,

• Les indices de pollution
• Les indicateurs de réputations
• Les données produites par les organismes de mesures de la RSE
• Les mesures fondées sur les activités philanthropiques
• Les mesures des contributions charitables
• Les contenus des rapports annuels

C’est à partir de ces indices de mesure que le manager doit piloter son entreprise suivant les objectifs d’une croissance économique durable et d’une stabilité sociale et environnementale.

6 – Méthodologie et démarches de l’audit

L’audit est essentiel pour l’entreprise, ainsi, la mise en œuvre de celui-ci doit tenir compte des données qui sont à la disposition et des approches et méthodologie possibles. En matière d’audit, il existe principalement quatre approches :

• L’approche par vérification qui est une observation physique et la constatation de la réalité instantanée de l’existence et du fonctionnement d’un processus. Cette approche est essentiellement utilisée dans les audits de conformité et de régularité.^[8] Les méthodes utilisées pour la mise en œuvre sont principalement :

 

• Observations directes
• Observations indirectes
• Procédures de contrôle analytique

 

• L’approche par question qui est généralement :

 

• L’interview

 

• Définition au préalable du sujet
• Recueille d’informations sur la personne auditée
• Elaborations des questions
• Récapitulation des réponses collectées
• Identifications des réponses évasives et imprécises

 

• Le questionnaire

 

• Questionnaires de prise de connaissance
• Questionnaires de contrôle interne
• Questionnaires fermés
• Questionnaires ouverts

 

• L’approche par sondage qui permet, à partir d’un échantillon prélevé aléatoirement dans une population de référence, d’établir des observations à partir de la population étudiée. Dans cette approche, il y a généralement 2 techniques utilisé :

 

• Le sondage suivant des méthodes empiriques, systématiques ou aléatoires
• Les enquêtes qui consistent à élaborer un échantillon de manière fiable puis procéder aux enquêtes

Ces deux techniques doivent passer à une analyse des résultats, qui se déroule comme suit :

A partir des valeurs x_1 ,x_2,…,x_n sur la population N, on cherche :

• La moyenne m
• L’écart type

s =

• Le demi-intervalle de confiance

a=  avec n0 =

T étant lié au degré de certitude

• L’approche classique qui se base sur des données chiffrées dans l’entreprise, dans cette approche il existe 3 méthodes :
• Méthode par comparaison chronologique ou synoptique
• Méthode des corrélations, qui consiste à classer les activités par ordre de grandeur
• La mise en œuvre du diagramme de circulation des documents dans une catégorie d’opération

 

 

 

Chapitre II. Les principales raisons d’engager une démarche de pilotage intégré

A- Les limites des dispositifs de pilotage usuels

1 – La multiplicité des dispositifs

a-Problème de planification

La planification de chaque dispositif de pilotage varie en fonction du champ d’application, de la nature des opérations à mettre en œuvre, des acteurs à mobiliser et des objectifs à atteindre. Il y a des éléments où la programmation se fait régulièrement et d’autres où qui s’effectuent occasionnellement. Pourtant, à force d’expliquer un à un l’ordonnancement de chaque dispositif, les problèmes peuvent être déduits facilement.

• Le mode de planification des audits internes

Les objectifs des audits internes portent sur la maitrise des opérations, sur la création de la valeur, sur le management des risques et sur les processus de contrôle et de gouvernement de l’entreprise. Dans ces cas, la périodicité des audits internes se fait en fonction du degré des risques et de la qualité des opérations. Par conséquent, cette périodicité revêt un caractère occasionnel et un autre conditionnel.

• Le mode de planification des contrôles internes

En ce qui concerne les contrôles internes, leurs objectifs principaux tournent autour des trois grands axes dont la maitrise des activités, l’efficacité des opérations et l’utilisation efficiente des ressources. Ces objectifs impliquent une périodicité permanent et en temps réel parce que l’allocation des ressources, l’accomplissement des activités de ventes, d’achat et de production constituent les tâches quotidiennes de l’entreprise.

• Le mode de planification du contrôle qualité

La qualité est la référence de toute opération de production quel que soit le type d’entreprise. Elle permet de positionner l’entreprise dans un marché concurrentiel, c’est la principale raison d’être des contrôles qualités. Ainsi, la fréquence des contrôles qualités, dépend des cycles de production de l’entreprise qu’ils sont courts, moyens ou long, néanmoins, ces vérifications demeurent toujours périodiques.

• Le mode de planification du contrôle de gestion

Pour le dispositif « contrôle de gestion », l’appréciation de la performance se fait par le biais de la comparaison entre les objectifs fixés et les résultats constatés. De cette façon, le contrôle de gestion intervient selon une fréquence périodique en fonction des rythmes des reportings et des chronologies des dialogues de gestion. On peut prendre par exemple le moment où une étape de la réalisation d’un projet arrive à son terme.

En analysant la diversité qui existe entre les planifications de ces dispositifs, on constate une interaction forte entre les caractéristiques temporelles d’une opération, d’une activité et d’un processus et la fréquence d’intervention des audits et des contrôles. Ce qui permet de déduire l’existence d’un enchevêtrement des phases opérationnelles de ces dispositifs.

b-Problème de mobilisation des acteurs

L’administration de différentes méthodes d’audit et de contrôle a besoin de temps, de budgets et d’acteurs. Concernant ces derniers, la plupart des personnes à engager dans une quelconque opération tient déjà un poste bien défini dans l’entreprise à contrôler et en acceptant les missions que lui confie le responsable des opérations de contrôle, ces personnes accomplissent une double attribution.

En se basant sur la classification des acteurs qui doivent accomplir les opérations de contrôle et d’audit interne, seul le contrôle qualité est assigné aux employés particuliers dénommés « spécialistes » ou agent de qualité. Pour le reste, les responsables et les agents d’exécution peuvent être dénommées parmi les employés, de même, s’ils ne sont pas dotés d’une qualification en matière de contrôle ou d’audit, le projet prévoit de les former afin qu’ils puissent acquérir les compétences requises. Dans ce cas, il y aurait surement des processus à court d’exécutant dans la mesure où les opérations de contrôle ou d’audit se déroulent sur une longue période. En tout, la multiplicité des dispositifs de pilotage engendre un problème de mobilisation des acteurs.

Illustration

Selon une publication de l’IMF, l’entreprise doit engager plusieurs acteurs pour mener à bien les opérations de gestion de risques et de contrôle interne. Ces acteurs sont déjà exposés dans les parties précédentes, mais comme base de raisonnement, il faut en rappeler quelques uns. Pour ces deux types d’opération de contrôle, l’IMF a établi la liste suivante pour la gestion de risques et le contrôle interne à savoir les personnels qui travaillent dans la direction générale, le conseil d’administration ou de surveillance, les auditeurs internes, le gestionnaire de risques, les auditeurs et les contrôleurs internes, le personnel de l’entreprise et les commissaires aux comptes. Approximativement, l’équipe chargé de mission contient environ 10 à 20 personnes pour l’entreprise de taille moyen et si elle s’abuse à affecter la plupart des employés sur l’opération et la duré pourra atteindre 16 à 20 semaines, elle est en face d’une situation de sous capitalisation du moment où la force productrice, c’est-à-dire les employés, est occupée ailleurs. Dans ce même ordre d’idées, l’entreprise encours une pénurie de main d’œuvre si elle essaie de mettre en place plusieurs dispositifs en une période assez courte.

2 – Des démarches lourdes

En principe, un dispositif de pilotage se déroule en trois ou quatre temps dont :

• La phase de préparation
• La phase opérationnelle
• La phase d’évaluation
• L’interprétation et l’exploitation des résultats

 

Il se peut qu’une entreprise doive s’engager à mettre en place deux ou trois dispositifs pour son besoin, l’établissement de ces dispositifs occupe beaucoup de temps et d’esprit. De plus, chaque phase exposée en dessus est encore susceptible de comporter des opérations de second niveau.

En outre, la phase préparatoire mérite une attention particulière du fait qu’elle exige un temps considérable et des ressources importantes. Dans la plupart du temps, c’est dans la phase préparatoire que les responsables des opérations déterminent la méthodologie opté pour une opération. Cette méthodologie se focalise sur la délimitation du périmètre de contrôle, la détermination des objectifs, la planification des ressources humaines et des ressources financières, la planification de la chronologie de l’audit ou du contrôle interne, l’ordonnancement des tâches, la conception d’un système d’information, le mode d’évaluation, etc. Ainsi, si une entreprise à l’intention de mener des opérations de contrôle ou d’audit pendant une année d’exercice comptable, elle doit être en mesure de quantifier le temps et les ressources qu’exigent ces opérations.

Illustration

D’après une étude comparative de l’audit interne et du contrôle interne, chaque projet de contrôle comporte trois phases distinctes^[9] à savoir :

• La phase de planification
• La phase d’exécution
• La phase de finalisation

 

Parmi des trois phases, c’est la phase de planification qui occupe plus de temps que les deux autres. Elle comporte des opérations préparatoires de l’audit et du contrôle interne, telles que le regroupement des informations générales sur l’entreprise et l’examen de la situation juridique et fiscale. La première opération intègre encore des sous-opérations multiples comme l’étude du service de comptabilité et la constitution des supports d’information pour l’entreprise. Quant à la deuxième, elle regroupe les activités de vérification des documents juridiques de l’entreprise comme le statut, les rapports d’activité du conseil d’administration et le bilan social. Ainsi, lorsque l’entreprise envisage de monter et de concrétiser plusieurs opérations de contrôle et d’audit dans une durée aussi courte, elle risque de gagner beaucoup de temps qui serait classé comme « temps improductifs » si les résultats n’auraient pas d’impact mesurable sur la qualité.

3 – Les coûts considérables

Le projet d’audit ou de contrôle génère des coûts significatifs pour l’entreprise. Et au fur et à mesure qu’elle s’engage à mener plusieurs opérations à cet égard, les coûts s’adjoignent et deviennent vraiment significatifs pour une seule année d’exercice.

Selon le principe de la comptabilité analytique, tous les coûts doivent être comptabilisés et ils constituent des charges. Ainsi, si les coûts des opérations d’audit et de contrôle s’élèvent autant, ils viennent alourdir le total des charges et exercent une influence sur le calcul du prix unitaire d’un produit. En outre, il existe un certain décalage entre la comptabilisation des charges et l’effet de la procédure de contrôle sur l’amélioration de la qualité. En d’autres termes, il faut au moins attendre l’épuisement des stocks d’un lot afin que les responsables puissent procéder à une amélioration de la qualité sur ce même type de produit, or les charges d’une procédure de contrôle peuvent être imputées sur le prix en cours.

Illustration

Selon le principe de la comptabilité analytique, les coûts des procédures de contrôle et d’audit se transforment en charges indirectes qui grèvent chaque unité de produit. À chaque fois que l’entreprise commande la mise en œuvre d’une activité de contrôle, le budget élaboré à cet égard sera enregistré à la comptabilité des charges. Par conséquent, lors de calcul du coût de revient d’une unité ou d’un lot de produit, ces charges viennent alourdir le poste « centre auxiliaire ». Toutefois, la répartition secondaire des charges ne suffit pas à alléger les coûts et entrainant ainsi une augmentation éventuelle du prix unitaire du produit ou du groupe de produit. Le tableau suivant montre comment une entreprise industrielle comptabilise les charges indirectes.

 

	Centres auxiliaires		Centres principaux
	Admin	Entretien	Appro	Atelier 1	Atelier 2	Distribution
Total après répartition primaire	La répartition primaire selon les montants relevés des supports de la comptabilité générale
Répartition secondaire Centre entretien Centre administration	La répartition secondaire est l’action de repartir les charges des centres auxiliaires vers les centres principaux
Total après répartition secondaire
Unité de main d’œuvre	UO : unité de mesure de l’activité d’un centre d’analyse
Nombre de main d’œuvre
Coûts de main d’œuvre	CMO : total après la répartition secondaire/nombre d’unité d’œuvre

Ce tableau illustre la répartition primaire et secondaire des charges dans le cadre de la détermination du prix unitaire d’un produit ou d’un lot. En pratique, les coûts relatifs à l’activité de contrôle sont considérées comme des charges indirectes et après une répartition primaire, ces charges seront ventilées et affectées aux quatre ateliers des centres principaux. En effet, du moment où les coûts sont élevés, il y aura plus de charges qui imputent le prix unitaire du produit. Cette situation aura des impacts négatifs sur le positionnement du produit et de l’entreprise sur le marché et sur la compétitivité.

4 – La redondance au niveau des démarches et des informations

La décision d’améliorer et la recherche de performance amènent les dirigeants à opter pour une multitude d’outils de contrôle et d’audit. Des fois, l’ampleur et la nature des risques facilite le choix d’un dispositif particulier qui semble être adapté à une telle ou telle situation, pourtant, ce choix n’est pas toujours aussi facile lorsque les problèmes deviennent plus complexe et les dirigeants ont succombé à l’intention de mener plusieurs types de dispositif. À ce propos, il y a une forte chance que certains aspects de ces dispositifs ont des points communs et que si leurs phases opérationnelles se succèdent, la méthodologie fait apparaitre quelques éléments redondants au niveau des démarches et des systèmes d’information comme par exemple le sondage et les enquêtes.

B – Les raisons majeures

Les raisons qui incitent l’entreprise à adopter d’une démarche qui vise à intégrer les dispositifs de pilotage sont la recherche de compétitivité et la minimisation des coûts de chaque opération.

1 – Economies de coûts

Le montage d’une opération d’audit ou de contrôle engendre des coûts importants pour l’entreprise comme la partie précédente le démontre. Ainsi, au fur et à mesure que l’entreprise en a besoin, la limite financière ne la donne pas la possibilité de réaliser une opération de qualité, soit leur nombre est restreint, soit les résultats sont insuffisants. Par conséquent, l’entreprise a tendance à opter pour une intégration des dispositifs de pilotage. D’une simple logique, au lieu de mener deux opérations distinctes, l’entreprise saura les compacter toute en respectant leurs spécificités. Dans ce cas, l’analyse de la redondance observée dans la méthodologie de ces deux opérations débouche à un regroupement des phases similaires et agencement des moyens utilisés pour les accomplir.

2 – Compétitivité de l’entreprise

La recherche de compétitivité est une raison qui s’articule avec la précédente. En principe, la compétitivité résulte de deux phénomènes conjugués dont la diminution des coûts totaux et l’amélioration de la qualité des produits de l’entreprise. En effet, si l’entreprise opte pour un dispositif intégré, elle pourra bénéficier d’une minimisation des coûts des opérations d’audit et de contrôle, mais aussi, elle pourra allouer ces coûts d’opportunité à un investissement de qualité. Ainsi, les deux conditions seraient réunies afin de donner une perspective de positionnement du produit sur le marché.

Une analyse des facteurs de la compétitivité, révèle que la rubrique « organisation et gestion » est un facteur clé pour une entreprise qui voudrait assurer son positionnement sur le marché. Cette rubrique comporte deux items dont la structure organisationnelle et la structure de gestion. À cet égard, la démarche d’intégrer les dispositifs de contrôle et d’audit, qui essaient de corriger les erreurs et les risques liés au système de contrôle, au système de décision, au système d’information et aux comportements des dirigeants^[10], participe vivement à la recherche de compétitivité de l’entreprise.

 

3 – La synergie des dispositifs

À force de procéder à une analyse organique des procédures de contrôle menées au sein d’une entreprise, les responsables arriveraient certainement à dégager une méthodologie commune qui pourra servir d’élément de base à l’intégration des dispositifs de pilotage. Cette méthodologie commune, en sus d’être un facteur d’intégration, constitue un facteur de synergie entre les différentes procédures de contrôle. En outre, il existe certains éléments de chaque dispositif qui forment une source d’échange de paramètres et d’information comme par exemple les indicateurs de performance et les ratios. Il en est de même pour les outils, la plupart des contrôles de processus de décision et des systèmes d’information utilisent des supports standards comme le tableau de bord, la comptabilité analytique et le contrôle budgétaire.

Illustration

La comparaison des quelques approches utilisées en audit interne et contrôle interne permet de détecter quelques éléments de synergie, exploitables entre ces deux procédures.

Procédures	Approches utilisés
Contrôle interne	Evaluation des risques Système d’information et de communication Système de pilotage
Audit interne	Certification de conformité à l’égard des lois et des règlements Intégrité, exactitude et exhaustivité des informations Assurance dans l’utilisation des ressources humaines et financières

En analysant le tableau, il est facile d’établir une topographie des éléments qui servent de synergie entre l’audit interne et le contrôle interne. Sur le volet « système d’information et de communication », l’audit interne s’occupe de vérifier son intégrité, son exactitude et son exhaustivité, ceci facilitera la tâche du contrôle interne pour la diffusion et le suivi des objectifs du contrôle interne au sein de l’entreprise. Sur le volet « utilisation efficiente des ressources », l’audit interne se chargera de vérifier et d’assurer les responsables sur la réalité de la situation de l’allocation des ressources. Par conséquent, le contrôle de gestion, qui s’occupe de la comparaison entre les objectifs et les résultats, pourra s’appuyer sur les rapports et les conclusions émis par l’audit afin d’économiser du temps et des coûts.

L’illustration précédente n’est qu’un exemple démontrant l’existence d’une synergie entre les dispositifs de pilotage d’une entreprise qu’elle peut exploiter afin d’affiner la démarche menant à l’intégration de ces dispositifs. Mais une étude détaillée de synergie qui se rapporte à tous les dispositifs, sera proposée à la troisième partie.

PARTIE II- LES CONDITIONS D’UN SYSTEME INTEGRE

Actuellement, les managers sont les piliers du développement et de la performance d’une entreprise. Ainsi, il doit répondre à la demande de la concurrence et de la clientèle dans un bref délai. Les décisions sont donc prises dans un court délai, c’est ainsi qu’il est nécessaire d’opter pour un dispositif de pilotage intégré pour faciliter d’une part la prise de décision et la mise en œuvre de cette décision d’autre part. Il faut en effet, un système unique qui gère tous les normes et référentiels de l’entreprise. Un pilotage efficace dans le contexte actuel, permet d’assurer un avantage concurrentiel, assurant ainsi la réactivité de l’entreprise à toutes les situations, un pilotage intégré permet également de mesurer les coûts, les performances, les formes de valeur créées et les améliorations permanentes.

En outre, un pilotage intégré permet de répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Ainsi, il permet de

• Améliorer le taux de service
• Raccourcir le délai de réponse au client
• Rendre plus réactif aux modifications des besoins
• Réduire le niveau global des stocks, des matières premières aux produits finis
• Optimiser les moyens industriels et infrastructures logistiques
• Favoriser les résultats financiers et favoriser la croissance
• Comprendre et maitriser les impacts des plans opérationnels
• Améliorer les activités existantes

Par ailleurs, la mise en ouvre d’un système de pilotage intégré est avantageux pour l’entreprise dans la mesure où, il permet de :

• Réduire les risques des contradictions dans le pilotage de l’entreprise
• Optimiser les ressources par mutualisation
• Assurer une cohérence des décisions et des actions
• Assurer un gain de temps et de productivité

Un système de pilotage intégré concerne donc l’ensemble du périmètre de l’entreprise. Il y a donc un regroupement des activités de l’entreprise dans toutes ces activités internes, qu’externes. Mais la mise en œuvre de ce dispositif de pilotage intégré demande l’instauration de plusieurs conditions qui sont favorables à la mise en œuvre du système mais également pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Les conditions de mise en œuvre du système intégré peuvent concerner l’ensemble des six dispositifs mais à chaque dispositif, il y aura des spécificités.

• Les convergences : l’efficacité d’une mise en commune des domaines compatibles

La mise en œuvre du dispositif de pilotage intégré rassemble six domaines qui ont chacun leurs objectifs et leur fonction ainsi que leur condition. Mais l’intérêt d’un système intégré est de répondre aux objectifs de ces six dispositifs dans un seul système, ainsi, il y a des conditions qui sont communes aux six dispositifs. La mise en commun des domaines compatibles répond à des objectifs précis, des démarches et méthodologie unique. Mais avant d’aborder ces questions il convient d’abord de parler des conditions liées à l’entreprise pour la mise en place de ce dispositif de pilotage intégré. Ces conditions concernent :

• L’organisation générale de l’entreprise, le manager doit savoir trouver sa place dans l’organisation et de connaitre les principaux décideurs au sein de l’entreprise.

 

• Les ressources humaines de l’entreprise qui est facteurs clé pour le manager, il faut que le personnel puisse faire preuve d’une adaptation à l’environnement au sein de l’entreprise. En outre, la réussite du dispositif dépend des informations fournies par le personnel, il faut donc un personnel qualifié capable de reproduire des informations fiables et véridiques.

 

• La politique de gestion des ressources humaines, qui assure la rentabilité et l’efficacité du personnel, l’efficacité d’une politique de gestion des ressources humaines, repose sur plusieurs niveaux, à savoir :

 

• Au niveau du recrutement
• Au niveau des rémunérations
• Au niveau des évaluations
• Au niveau des formations

 

• Un système d’informations adéquates, qui doit permettre au manager de comprendre la politique générale de l’entreprise et les défaillances ainsi que les anomalies au sein de l’entreprise. Mais l’obtention d’un système d’information adéquate dépend de la qualité du personnel de l’entreprise.

 

• La politique de gestion de l’entreprise qui fournit au manger les données et les informations nécessaires, cette politique doit renseigner le manager sur les points suivants :

 

• Les objectifs de l’entreprise
• Les domaines d’actions visés
• La stratégie générale de l’entreprise
• Les actions à entreprendre pour atteindre les objectifs
• Les plafonds budgétaires

 

Ces différents points, reliés à l’entreprise, sont des conditions nécessaires pour la mise en œuvre du dispositif de pilotage intégré. Le pilotage d’une entreprise industriel doit en effet tenir compte de la situation générale de l’entreprise. Il convient maintenant de définir les objectifs de mise en commun des six outils de pilotage dans un même système.

• Objectifs

Les six démarches visent un objectif commun qu’est l’amélioration de la performance de l’entreprise. L’amélioration de la performance de l’entreprise s’entend ici par la performance financière, productive, sécuritaire et environnementale. Ainsi, on peut regrouper ces six démarches dans un même système. La mise en commun des domaines permet de :

• Faciliter le travail des opérationnels
• Faciliter le travail du manager
• Assurer les normes et référentiels de l’entreprise
• Assurer le contrôle de toutes les activités de l’entreprise

Mais pour appréhender la question de la mise en commun des six démarches, il est nécessaire de traiter des objectifs généraux de chaque dispositif, ainsi que les objectifs qui peuvent se regrouper suivant le schéma suivant :

 

 

–  Le management des risques vise la sécurité des décisions –  Le contrôle interne vise la sécurité financière de l’entreprise et la maitrise de l’activité –  Le contrôle de gestion vise la performance économique et financière –  La RSE cherche une performance financière, sociale et environnementale –  Le contrôle qualité vise l’amélioration de l’entreprise du point de vue de la satisfaction de la clientèle –  L’audit vise l’organisation de l’entreprise

Performance financière et économique ainsi que Sécuritaire

Performance sociale et environnementale

Performance organisationnelle

 

 

 

 

 

 

 

 

Ces démarches visent essentiellement la performance de l’entreprise et peuvent de regrouper comme suit

• Sécurité
• Qualité
• Environnement
• Financière et organisationnelle

 

En outre, les six démarches ont des points communs qui favorisent leurs mises en communs dans un même système, ces points communs sont :

• L’amélioration continue
• L’identification des risques et la prévention des dysfonctionnements
• L’identification des exigences légales
• La définition des autorités et de l’organisation au sein de l’entreprise
• La gestion des non-conformités
• La facilitation des échanges
• La diminution des coûts
• Le management des compétences
• Amélioration de la communication interne et externe

 

D’autre part, la mise en place d’un système intégré repose sur la notion de responsabilité, hiérarchie et objectifs de chaque acteur dans l’entreprise. L’intégration du système dépend donc de :

• La communication des objectifs
• La motivation et l’implication du personnel
• Des règles de conduites sous formes de chartes
• Des grandes orientations
• Des stratégies et des lignes d’actions
• Un cadre général bien défini
• Une orientation de la politique et de l’organisation de l’entreprise

 

Les objectifs et les points communs des six outils de pilotage nécessitent donc une démarche et méthodologie unique qui peut regrouper les six outils de pilotage d’une entreprise industrielle.

• Démarches et méthodologie unique

Un système de pilotage intégré nécessite de regrouper les démarches et les méthodologies de chaque dispositif dans un même processus. Ce processus unique permet de réduire les risques de confusion et d’opposition des démarches. En effet, la mise en place d’un système intégré implique une mise en place d’une organisation qui, dans le cadre des objectifs et activités de l’entreprise et dans la limite de ses possibilités économiques, s’engage à agir selon un principe d’amélioration continue pour satisfaire les attentes de toutes les parties intéressées, qu’elles soient internes ou externes à l’organisation^[11]

Dans chaque référentiel, on retrouve le processus d’amélioration continue ou la roue de Deming qui se base sur 4 points principaux :

• Plan : planifier le système de management suivant les objectifs et la politique définie pour atteindre ces objectifs
• Do : mise en ouvre des actions planifiées
• Check : vérification et évaluation des résultats
• Act : correction et amélioration du système

 

La logique de ce système fonctionne comme suit^[12]

	Principes	Actions
Plan	Politiques et planifications	–       Engagement et principes –        Ecoute, veille et analyse stratégique, valeurs –        politiques et objectifs –        identification des besoins –        exigences et risques –        détermination des objectifs et des cibles, identification des ressources –       Identification des structures organisationnelles –       Planification des ressources opérationnelles –       Prévention et management des urgences
Do	Mise en ouvre et fonctionnement	–       Maitrise opérationnelle des activités –       Maitrise des risques –       Management des ressources humaines –       Management des autres ressources –       Management de l’information –       Maitrise de la documentation –       Partenariats et relations avec l’extérieur
Check	Evaluation de la performance	–       Mesure et surveillance des produits et processus –       Mesure de la performance du système –       Maitrise des dysfonctionnements –       Analyse des données –       Système d’audit
Act	Amélioration	–       Prévention des situations d’urgence –       Gestion des crises –       Actions correctives et préventives –       Amélioration continue –       Revue de management ou de direction

Le processus PDCA permet d’assurer les six démarches dans un même système, ce processus est le plus usité par les managers. Ainsi ce processus peu se schématiser comme suit^[13],

 

 

 

 

 

 

 

C’est un donc un processus interdépendant. Mais la méthodologie PDCA nécessite également des exigences tant pour les organes de direction, les personnels, que les managers. Ces exigences sont principalement :

• Un engagement permettant de définir la politique de l’entreprise.
• Une communication de la politique à toute l’organisation et le public
• Planification des objectifs et cibles de cette politique
• Une évaluation de la performance du système
• Une documentation sur le système
• Une conduite des travaux
• Un contrôle des actions

 

Du point de vue démarche, ce processus peut se synthétiser comme suit, si on se place sur le management intégré qualité – sécurité – environnement (QSE)

Ainsi, on peut conclure que, maitriser l’intégration des différents systèmes de contrôle passe par un ensemble cohérent et fiable de plusieurs processus.

3 – Les livrables

À l’issue de la mise en place d’un système de management intégré, plusieurs livrables peuvent être perçus par l’entreprise. Les livrables varient généralement en fonction de la conduite du dispositif et du déroulement des différentes étapes, des objectifs, de la stratégie adoptée, du niveau de complexité, des délais ou du contenu des prestations. Pour mesurer les livrables, le manager peut s’appuyer sur plusieurs documents tel que :

• Les dossiers d’analyse
• Rapport d’analyse d’offre ou de la demande
• Les rapports de comparaisons
• Compte rendus d’entretien
• Relevé d’informations des ateliers
• Dossier de présentation des stratégies
• Dossier de la méthodologie
• Supports d’animation

En effet, les objectifs attendus par la mise en place d’un dispositif intégré se concentre sur l’amélioration de la performance de l’entreprise sur plusieurs points, tant sur le plan financier, juridique, social, administratif et commercial. Ainsi, à l’issue de la mise en place du dispositif, les livrables sont :

• Un système de management optimisé
• Optimisation des systèmes documentaires
• Maitrise des enregistrements
• Satisfaction des clients
• Maitrise opérationnelle
• Une maitrise de dispositifs de surveillance et de mesure
• Une maitrise des accidents et des non conformités
• Veille réglementaire
• Outils de suivi mise à jour
• Tableau de bord mise à jour
• Ecoute des clients
• Engagement politique et sociale
• Infrastructure et environnement
• Planning des charges et ressources
• Structure de pilotage optimisé

Ces énumérations ne sont pas exhaustives, puisque les livrables dépendent de plusieurs paramètres tant des paramètres liés aux structures de l’entreprise, ou liés à la qualité du manager, ils varient également en fonction de l’environnement de contrôle.

4 – Les spécificités de chaque domaine

La mise en commun de six outils de pilotage d’une entreprise industrielle est une opération délicate et qui nécessite beaucoup d’attention et de capacité. En effet, la mise en place d’un système intégré doit tenir compte des spécificités de chaque domaine. Les six dispositifs présentent en effet ses propres spécificités. Ainsi, il faut tenir compte des conditions spécifiques de chaque domaine et de leur champ d’application en fonction de leurs objectifs.

 

	Conditions spécifiques	Outils nécessaires
Audit	–     Conformité à la stratégie et à la politique de la direction générale –     La charte d’audit doit suivre les normes –     La charte d’audit doit être approuvée par la direction –     La transparence des informations –     Autonomie des auditeurs	–     Comptes rendus d’entretien validés par les audités –     Support de travail –     Outils spécifique de l’audit interne (FRAP) –     Rapport d’audit
Contrôle de gestion	–     Compétences des acteurs –     Conception des processus opératoires –     Une méthode retenue –     Les choix technologiques et organisationnels –     Pertinence des systèmes d’information –     Le management des ressources humaines –     L’efficacité de l’encadrement	–     Tableau de bord de gestion –     Une comptabilité analytique –     Analyse des écarts
Contrôle qualité	–     Une norme prédéfinie –     Conditions techniques de production –     Conditions du marché –     Conditions de performance de l’entreprise	–     Gestion de production assistée par ordinateur –     Rapport d’enquête –     Outil de mesure de la satisfaction –     Modèle de performance
Contrôle interne	–     Une organisation bien définie –     Une définition des responsabilités de chaque acteur –     Un dispositif de surveillance des flux –     Une organisation comptable et traitement des informations	–     Un management des informations –     L’auto évaluation
Responsabilité sociale des entreprises	–     Une éthique –     Une politique –     Une organisation	–     Système d’évaluation environnementale et d’audit (EMAS) –     Le standard SA 8000 sur les conditions des travailleurs –     Les normes ISO 14001, ISO 26000 –     Le global compact –     Les bilans et les rapports sociétaux –     Les indicateurs –     Les labels –     Les certifications –     Les accords cadre internationaux –     Les codes de conduite
Gestion des risques	–     Une organisation adéquate traçant le rôle et fonction de chaque acteur dans l’entreprise –     Une politique de gestion des risques qui formalise les objectifs de l’entreprise –     Un système d’information adéquate

 

 

PARTIE III – L’EXPLOITATION DES SYNERGIES DES DISPOSITIFS DE PILOTAGE

L’environnement externe à l’entreprise exerce une influence considérable sur son système de pilotage. Cette influence prend plusieurs formes selon le contexte juridique et le contexte socioéconomique à travers lesquels vivent les consommateurs. Comme contexte juridique, l’évolution perpétuelle des lois, des réglementations et des normes stimulent la responsabilisation de l’entreprise à engager des stratégies dynamiques et évolutives sur le plan environnemental, humanitaire, technique, administrative et financier, etc. En ce qui est en rapport avec le domaine social et économique des consommateurs, l’influence se transforme souvent en exigences sur la qualité, le prix et les préférences des clients. Dans ce fait, l’entreprise doit concevoir des stratégies bien adaptées à ces exigences en vue de promouvoir sa performance et sa compétitivité.

La soucie d’efficacité et d’efficience amène constamment l’entreprise à entamer de nombreux processus d’audit et de contrôle aussi bien, sur la qualité des processus de décision que sur les processus opérationnels. Ayant pris connaissance de l’exposé sur les dispositifs de pilotage de l’entreprise et sur l’existence d’une complémentarité de ces dispositifs, l’objectif de cette troisième partie consiste à l’édification d’un système de pilotage intégré. La conception de ce système intégré nécessite quelques études préliminaires en rapport avec les approches, les points d’articulation et les outils de mesure du système en question. Ces préliminaires faciliteront certainement la mise en œuvre concrète du système de pilotage intégré.

A – Les différentes approches de l’élaboration d’un système intégré

La démarche menant à l’édification d’un système intégré des dispositifs de pilotage pour une entreprise nécessite les trois approches suivantes : approche par processus, approche par risque et approche par amélioration continue.

1 – L’approche par processus

La famille des processus existante dans l’entreprise industrielle[14] se divise en deux grandes catégories dont les processus décisionnels et les processus opérationnels. En principe, le champ d’application, supposé être le plus efficace pour les dispositifs de pilotage, est l’approche par processus. Ces processus sont :

Processus de décision	Processus opérationnel
–     Processus de management –     Processus d’amélioration	–     Processus de développement –     Processus de production –     Processus de vente et marketing

 

Ces processus forment un réseau dont l’architecture se présente comme illustre le schéma suivant.

MANAGEMENT

Stratégies

Ressources

Vente et mktg

Développement

Production

Amélioration

Marché

Technologies

Concurrence

Stratégie

Indicateurs

Clients

Clients

Qualité produit

Controlling

Gestion des améliorations

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cartographie des processus intégrés[15]

a- L’intérêt de la cartographie des processus

• Comprendre le sens de la diffusion des décisions
• Saisir les différents niveaux et la hiérarchie des processus
• Connaitre les composantes de l’environnement externe et leur point d’incidence
• Facilite l’intervention des dispositifs de pilotage

b- La notion de gestion de processus

La gestion de processus comporte deux volets dont la conduite et la surveillance et chaque volet intègre de nombreuses sous-activités qui seront illustrées ci-dessous.

• La conduite du processus
• Définir les facteurs critiques de succès
• Décliner des objectifs attribués et en attribuer des nouveaux
• Entretenir et développer les ressources attribuées
• Planifier l’exécution des activités
• Veiller à l’application des règles et directives
• Informer les parties intéressées en cas d’écart significatif entre les objectifs et les résultats
• La surveillance et l’amélioration de performance d’un processus
• Mettre en place des indicateurs afin de mesurer l’efficience et l’efficacité du processus et l’améliorer
• Communiquer les résultats aux parties intéressées
• Conduire les actions d’amélioration
• Analyse des impacts environnementaux
• Analyses des risques liés au processus

2 – L’approche par risques

La gestion des risques est un des dispositifs de pilotage de l’entreprise, elle se déroule en trois étapes et les résultats qui en découlent constituent un référentiel majeur pour les autres dispositifs. Les risques peuvent s’appliquer à n’importe quelle activité, processus et actif de l’entreprise, pour cela elles peuvent affecter la performance et la compétitivité et entrainant ainsi la vulnérabilité d’un système tout entier, c’est pourquoi les dirigeants se lancent habituellement dans la gestion des risques.

Les risques se placent entre l’état de chaque processus et les dispositifs de pilotage de l’entreprise, par conséquent, l’identification des risques est devenue un processus clé qui révèle les points de vulnérabilité d’un processus et oriente les décideurs à une amélioration au niveau de chaque processus. Le schéma suivant illustre la place de la gestion de risques dans l’entreprise.

RESEAU DE PROCESSUS

Processus décisionnels

Processus opérationnels

GESTION DES RISQUES –        Identification –        Estimation –        Traitement

DISPOSITIF DE CONTROLE ET D’AUDIT

 

 

Les généralités sur la gestion des risques sont déjà exposées dans la première partie du travail, pourtant il existe encore des paramètres importants qu’il faut mettre en évidence comme la quantification des risques.

a- Méthode probabiliste de quantification des risques  

Selon l’approche de l’Audit Committee Institute, les risques peuvent être appréciés en fonction de la probabilité d’apparence et de l’impact sur l’entreprise. Cette méthode est représentée par le schéma suivant :

 

PROBABILITE	Quasiment certain
	Probable
	Possible
	Peu probable
	Rare
		Non significatif	Mineur	Modéré	Majeur	Très significatif
	IMPACT

D’après le tableau, le degré des risques forme une échelle à quatre niveaux dont :

• Le risque mineur
• Le risque modéré
• Le risque élevé
• Le risque critique

b- Les critères d’évaluation des risques

Le principe édicté par l’ISO 27500 sur la méthode de gestion de risque propose trois types de critères d’évaluation des risques à savoir :

• Les critères d’impact
• Les critères d’évaluation proprement dite
• Les critères d’acceptation des risques

3 – La notion d’amélioration continue[16]

Pour une entreprise industrielle, les caractéristiques et l’évolution du marché demeurent les premières sources de réactivité qui l’incite à chercher des nouvelles méthodes et des nouveaux outils de pilotage de performance. Récemment, l’adoption du concept « continue improvment » devient une nouvelle tendance pour les entreprises qui voudraient créer des avantages compétitifs. À cet égard, l’amélioration continue vise d’abord à forger les attitudes des employés à s’adapter facilement aux tâches auxquelles ils sont confiés, dans ce cas, le personnel constitue progressivement des comportements dynamiques comme l’assurance, l’appréhension, l’anticipation et la réaction. Au fur et à mesure que ces attitudes seront transposées à l’accomplissement des tâches, l’entreprise acquiert facilement la capacité de se mettre en relief avec les évolutions des techniques de management et de combler les attentes des clients.

L’accroissement des exigences des clients et la férocité de la concurrence sur le marché exige l’adoption des nouvelles techniques en rapport avec le concept « amélioration continue », ces techniques présentes de nombreuses variantes qui sont illustrées ci-dessous :

• Kaizen : amélioration continue
• TPM : maintenance productive totale
• TQM/TQC : qualité totale
• JIT : juste à temps
• CE : concurrent engineering
• TPS : Toyota production system
• LEAN : learn manufacturing
• WCM : world class manufacturing
• 6SIGMA : méthode 6Sigma- DENIAC
• MPC : Management par les contraintes
• SCM : supply chain management

L’amélioration continue se fait par de petits sauts par opposition de grandes stratégies comme :

• Remonter par petits problèmes
• Echanger de savoir-faire
• Rassembler des connaissances
• Adhérer aux mêmes méthodes
• Mener des actions

Par déduction, l’amélioration continue utilise des approches simples et directes sur le niveau le plus inférieur du pilotage de l’entreprise. Ces approches sont permanentes, basées sur la remontées de petits problèmes rencontrés directement par les employés. En outre, ce caractère permanent à pour but de :

 

• Améliorer la performance d’une activité ou d’un processus
• Faire évoluer les procédures
• Garantir la sécurité
• Rationnaliser le cadre de travail

En récapitulation des approches, les trois variantes exposées ci-dessous forment une hiérarchie bien définie permettant des réaliser les performances au niveau des processus qui concourent au pilotage de l’entreprise. À ce constat, le schéma suivant démontre la hiérarchie existant entre les processus, les risques et le « continue improvment ».

 

Niveau supérieur

Niveau intermédiaire

Niveau inferieur

Approche par processus (Grandes actions)

Approche par risques

Continue improvment (Petites actions)

 

 

 

 

 

 

 

 

a- Les cinq points d’application de l’amélioration continue dans l’entreprise

L’amélioration continue s’applique sur cinq domaines bien distincts dans l’entreprise à savoir :

Domaine	Cible
–     La conception –     La qualité –     La productivité –     Le délai –     Les équipes	–     Produit ou/et service –     Produit ou/et service –     Processus –     Flux –     Ressource humaine

En général, l’amélioration continue recours à des outils standards à chaque domaine concerné et parfois, l’enchainement de ces outils donne naissance à des méthodes très tendant en prenant par exemple l’analyse fonctionnelle et l’analyse de valeur. Néanmoins, ces outils sont transposés dans l’étude d’autres domaines que ceux qui sont cités en dessus comme l’exemple de l’AMDEC. Mais quels sont ces outils ?

 

b- Les outils utilisés dans l’amélioration continue

La performance industrielle peut être facilement analysée à partir d’un outil standard dénommé la roue de la performance. Celle-ci découle de la mise en relation des différents outils sélectionnés pour la mise en œuvre de l’amélioration continue. En effet, les outils forment quatre catégories dont ceux qui sont en rapport avec le management d’équipe, de la qualité, du délai et de l’efficacité. Le tableau suivant met en lumière la catégorisation des outils, leurs domaines d’application et quelques outils spécifiques japonais déjà mise en œuvre à cet égard[17].

Point d’application	Catégorie d’outils	Exemples
Management d’équipe	Outils Equipe	KAIZEN
Management de délai	Outils Flux	Juste A Temps
Management de ressources	Outils Efficacité	Total Productive Maintenance
Management de produits/service	Outils Qualité	Total Quality Management

Ci-dessous sont illustrés quelques outils déjà mis en œuvre dans chaque catégorie.

Points d’application	Outils
Management d’équipe	Outils Equipe KAIZEN Management Visuel 5S CEDAC Equipe autonome Campagne thématique
Management délai	Outils Flux JIT Taux de service Temps de cycle Process Mapping Réorganisation des processus Réimplantation, réimplantation locale Organisation visuelle du travail Pilotage de flux Outils de Supply Chain
Management Produit/Service	Outils Qualité TQM Résolution des problèmes (PDCA, TDRP) Autocontrôle Statistic Process Control Outils 6 Sigmas Plan d’expériences de TAGUSHI Détrompeurs (Poke-Yoke) AMDEC (produits et services)
Management Produit/Service	Outils Conception TQM Groupe/Plateau projet multifonction Conception à l’écoute des clients Analyse fonctionnelle Analyse de la valeur Design to cost Design to manufacture & logistics AMDEC (conception) Plan d’expériences de TAGUSHI
Management Ressources	Outils Efficacité TPM TRS/TRD SMED AMDEC (processus et moyens) Automaintenance Maintenance d’expert Résolution des problèmes

La mise en œuvre de l’amélioration continue se concrétise par le biais d’un chantier qui deviendra une équipe autonome et cette dernière constituera ensuite une équipe de travail. Les outils sont triés directement en fonction du travail d’une équipe. Ainsi, c’est cette équipe qui fait tourner la roue de la performance comme le schéma suivant l’illustre.

CLIENTS MARCHE

QUALITE

DELAI

EFFICACITE

Equipe

Learn management

World class manufacturing

6 Sigma

Proactivité

Réactivité

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Learn management

 

 

 

 

 

 

L’approche par l’amélioration continue permet d’appréhender l’application du management dans les trois facteurs de performance qui sont la qualité, le délai et l’efficacité. De plus, cette approche met en évidence l’importance de la ressource humaine dans le processus de pilotage de cette performance à travers la formation du chantier. À force d’analyser la rotation de la roue de performance, on arrive à déduire que c’est le chantier qui oriente progressivement l’entreprise à l’amélioration continue par l’invention des méthodes spécifiques à chaque niveau, pourtant la base de ces méthodes demeure toujours le KAIZEN. En tout, pour une entreprise industrielle, le progrès se fait au quotidien et en petits pas.

B – La production du tableau de bord intégré

Le tableau de bord est, depuis longtemps, un support d’informations utilisé dans le pilotage d’une entreprise, qu’elle soit industrielle ou commerciale, résumant l’état de lieu d’une activité, d’une fonction, d’un processus, etc. Récemment, la conception d’un tableau de bord subit une évolution considérable en ce qui touche la qualité des indicateurs, leurs nombres, les méthodes de leur calcul, leur regroupement, etc. En effet, il convient de procéder à rappel sur le tableau de bord traditionnel avant de proposer un exposé sur la nouvelle génération de tableau de bord.

1 – Rappel sur le tableau de bord traditionnel

Le système d’information de l’entreprise est matérialisé par des outils nombreux entre autres le tableau de bord. Ce dernier se définit entant qu’ensemble d’indicateurs, construits périodiquement pour aider les responsables à orienter ses décisions et ses actions vers la réalisation des objectifs de performance. Le contenu et la structure d’un tableau de bord dépendent étroitement de l’entreprise, de son environnement et au responsable à qui il est à l’intention

2 – Les objectifs d’un tableau de bord

• Constituer un support d’information entre les responsables
• Favoriser la prise de décision
• Constituer un instrument de veille par l’analyse des opportunités et des risques
• Révéler le degré de performance réelle et potentielle
• Révéler les dysfonctionnements
• Faciliter la mise en œuvre des actions correctrices

Cependant, la conception d’un tableau de bord est soumise à certains nombres de contraintes[18] à savoir :

• Il nécessite une pilote
• Il doit véhiculer seulement des informations très pertinentes
• Il doit comporter un nombre limité d’indicateurs
• Il implique une sensibilisation et une formation des personnes qui le pilotent ainsi que celles qui s’occupent de la récolte des informations
• Il requiert la vérification de la pertinence des éléments ou des évènements à mesurer
• Il requiert la détermination des valeurs cibles à atteindre leurs seuils respectifs
• Il implique une fréquence adaptée afin d’une exploitation attentive

3 – Cartographie standard des tableaux de bord

En général, les tableaux de bord sont classés en trois catégories suivant le degré d’opérationnalité des processus existants au sein de l’entreprise. La première catégorie la plus abstraite est la stratégie et la troisième catégorie la plus concrète est le niveau opérationnel, par contre, la deuxième catégorie, intermédiaire, concerne le niveau fonctionnel.

Niveau	Nature	Indicateurs de performance(KPI)
TB Stratégique	Activité	Indicateurs en rapport avec la politique et l’image de marque de l’entreprise
TB Fonctionnel	Application	Indicateurs de qualité mesurant l’efficacité du fournisseur et la satisfaction des clients
TB Opérationnel	Traitement	Indicateur quantitatif mesurant les résultats qualitatifs d’une opération en rapport avec une référence établie

D’après ce tableau, il est évident que le choix et la nature des indicateurs doivent être établis délicatement afin de garantir les informations qu’ils représentent et le niveau qu’ils décrivent. Mais comment se déroule-t-elle la démarche de conception d’un tableau de bord.

4 – La théorie de la conception d’un tableau de bord

La démarche de la réalisation d’un tableau de bord comporte au moins sept étapes distinctes et ordonnées[19], ces étapes seront illustrées par le tableau qui suit :

Etapes	Description
Détermination des frontières Choix de la méthode d’évaluation	Détermination de la cible d’évaluation (fonction, service) Etablir le lien entre les objectifs stratégiques et ses besoins en information Définir les domaines (architecture, les articulations, rôles) Connaitre la population et les responsables
Fixation des objectifs Choix de la cible de sécurité	Déterminer le champ d’action et les responsabilités du pilote Déceler les objectifs à atteindre
Identification des évènements et entité à mesurer	Lister les évènements du processus concerné et les évènements résultats en sortie Mettre en évidence les entités mesurables Sélectionner les évènements et entités à mesurer
Choix des paramètres à prendre en compte	Identifier les paramètres en rapport avec l’objectif Déterminer les indicateurs de mesure
Sélection des indicateurs et détermination des cibles et des seuils de tolérance	Sélectionner les indicateurs pertinents pour la personne qui pilote le tableau Déterminer une valeur de référence estimative Déterminer le seuil de tolérance
Mise en place	Etablir les procédures de collecte de données pour chaque indicateur Etablir les procédures d’alerte pour chaque indicateur Etablir un processus de contrôle des procédures
Exploitation et suivi du tableau de bord	Réviser les valeurs de référence Modifier les procédures liées à chaque indicateur Créer des indicateurs génériques servant à remonter les informations
Fixation d’un objectif complémentaire	Réactualisation par la suppression, la création des indicateurs et modification de la cible

Ce tableau démontre les difficultés à franchir à l’édition d’un tableau de bord, ce qui permet d’affirmer que la personne qui la conduit doit être dotée d’une compétence solide et une connaissance parfaite de l’entreprise et de son environnement.

Le tableau de bord est un support d’information, utilisé par la plupart des dispositifs de pilotage de l’entreprise en ne citant que le contrôle de gestion. Par conséquent, la démarche de sa conception doit être en mesure de répondre à l’évolution récente du gouvernement de l’entreprise. À cet égard, la nouvelle version du tableau de bord, dénommé « tableau de bord prospectif » a fait son apparition.

5 – Le « balanced scorecards »

Le tableau de bord prospectif est une extension du tableau de bord traditionnel réalisé par R. Kaplan et D. Norton en 1992, il essaie de répondre au problème d’efficacité de la gestion des affaires et d’une entreprise. Pour ces deux auteurs, la gestion efficace s’apprécie à l’aide des moyens de supervision déployés et de la mesure des activités. Dans ces cas, il faut observer d’abord les résultats afin de valider l’efficacité de la stratégie engagée et en cas d’écart significatif, un plan d’action doit être mise en œuvre rapidement pour les corriger. Sous cet angle, le balanced scorecard s’apparente étroitement à la démarche qualité.

6 – Les enjeux d’un tableau de bord prospectif

Le balanced scorecard inclut de nombreux indicateurs reliés directement à la stratégie développé par l’entreprise, mais aussi, il est procure une possibilité de gérer tous les déterminants de la performance pour la personne qui le pilote. En résumé, le balanced scorecard poursuit les finalités suivantes :

• Communiquer la stratégie entre les responsables
• Focaliser sur l’atteinte de performances clés
• Décider quelles sont les actions globales à entreprendre

Auparavant, les entreprises ont succombé à la tendance à apprécier la performance par les indicateurs purement financiers en analysant les résultats. Mais depuis l’apparition du balanced scorecard, les nouveaux indicateurs sont introduits en vue d’apprécier le comportement des clients, d’améliorer la qualité et l’efficience des processus internes et de mesurer la capacité de cette entreprise de s’améliorer à long terme.

7 – L’édition d’un TBP en sept étapes

Numéro	Etape	Description
Etape 1	Identification des facteurs clés de succès (FCS)	Qu’est ce qui doit changer pour atteindre notre objectif à long terme, pour accéder à notre vision du futur ? Démarche méthodologique (observation des faits et induction des axes de changements)
Etape 2	Définition des mesures clés de succès (MCS)	Déclinaison directe et quantifié des FCS Les indicateurs doivent être reliés les uns des autres (relation cause à effet) Les MCS agissent à plusieurs niveaux de pilotage de l’entreprise Assurent le rôle de communication de la stratégie, le rôle d’alignement des priorités, le rôle d’apprentissage,… Mise en évidence des indicateurs avancés et des indicateurs rétroviseurs La sélection des MCS doit être en rapport avec les quatre axes : finance, processus, clients, apprentissage
Etape 3	Trouver les bons indicateurs financiers	Définir les indicateurs financiers qui reflètent les FCS et les orientations stratégiques sous-jacentes Les indicateurs doivent entre calculer selon une approche profit (ROI, BRF) ou selon une approcher croissance (CA)
Etape 4	Trouver les bons indicateurs clients	Il faut construire une image de l’entreprise à l’esprit des clients Les indicateurs sont construits en fonction de la perception, de comportement ou d’état du portefeuille
Etape 5	Trouver les bons indicateurs processus	La performance des processus doit satisfaire les clients et les actionnaires Les indicateurs doivent refléter la qualité de produits et des services, les temps des cycles, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation
Etape 6	Trouver les bons indicateurs d’apprentissage	Mise en évidence de l’articulation entre la performance et la motivation ainsi que les compétences des individus Les indicateurs doivent être en mesure de témoigner les dimensions de la ressource humaine comme les compétences, les motivations et la capacité à innover
Etape 7	Elaboration d’une cartographie stratégique	Mise en évidence des relations entre les MCS et les FCS pour construire un système de mesure et de pilotage[20]

C – Mise en œuvre du système de pilotage intégré

Les parties précédentes essaient de mettre faire des précisions concernant les outils et les éléments nécessaires à la démarche d’édification d’un système de pilotage intégré. Mais en ce qui concerne le montage proprement dit, il faut d’abord s’appuyer sur une esquisse globale qui mettra en évidence l’interdépendance des différents dispositifs ainsi que la hiérarchie qui les régissent.

 

1 – Esquisse globale d’un système de pilotage intégré

 

AUDIT

RISK MANAGMENT

CONTROLE INTERNE

CONTROLE DE GESTION

DEMARCHE QUALITE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les six dispositifs de pilotage s’étalent en quatre niveaux hiérarchiques. Au niveau le plus haut se place l’audit, ensuite, le risk managment, suivi par les deux dispositifs de contrôle à savoir le contrôle interne et la démarche qualité et enfin, le contrôle de gestion s’installe au niveau le plus inferieur. Mais, pour le cas de la RSE, dont les objectifs sont la performance économique, la performance sociale et la performance environnementale, elle tient un rôle qui permet de balayer tous les niveaux hiérarchiques du système. À cet égard, les arguments qui soutiennent cette esquisse, peuvent être cristallisés par les hypothèses suivantes :

 

2 – Les hypothèses de l’architecture des éléments du système de pilotage intégré

Hypothèse 1 :

Le contrôle de gestion se place au niveau le plus inférieur parce qu’il mesure, contrôle et analyse les opérations les plus minutieuses (comptabilité analytique, budgets,…[21])

Hypothèse 2 :

Le contrôle interne et le contrôle qualité, sont alignés à un même niveau parce qu’ils agissent tous les deux au niveau des processus (système informatique, informations comptables et financières[22], production d’armes[23])

Hypothèse 3 :

Le risk managment se situe au troisième niveau (vue ascendante) parce qu’il identifie, évalue, traite les risques dans tous ses états[24] et pour toutes les activités existants dans l’entreprise.

Hypothèse 4 :

L’audit prend la place du chef d’orchestre parce que la mise en place des autres dispositifs dépendra de ses résultats (système de management de qualité, processus de réalisation du produit,[25]…)

Hypothèse 5 :

La RSE se place verticalement en balayant tous les cinq dispositifs parce que son objectif est triple sont la performance économique, la performance sociale et la performance environnementale

 

 

3 – Démarche d’un système de pilotage intégré

L’étude des dispositifs de pilotage débouche non seulement à la description des objectifs, des acteurs, des méthodologies et des champs d’application, mais elle s’étend à d’autres propriétés parmi lesquelles figurent les points de convergence, les points de spécificité et la hiérarchie. De cette façon, il est facile de procéder une intégration entre les différents processus de pilotage de l’entreprise. Pourtant, la notion d’intégration dépend de la similarité existant entre les méthodes et entre processus. Dans le cas étudié ici, le facteur d’intégration pris en considération est l’approche par processus, néanmoins, le schéma ci-dessous synthétise cette procédure d’intégration en tenant compte des processus, des méthodes et des démarches.

 

Intégration par similitude

Bonne pratique, expertises

Intégration par processus

Amélioration continue

Stratégie

Connaissance

Processus

Méthode

 

 

 

 

 

 

Schéma « management intégré »

a – Démarche globale de système de pilotage intégré

Démarche	Description
Politique	Principes, engagements
Planification	Identification des besoins, exigence des risques, détermination des objectifs et cibles, identification des ressources, structures organisationnelles, rôles, responsabilités et autorités, planification des ressources opérationnels, prévention et management des situations d’urgence
Maitrise opérationnelle	Maitrise des activités, management des ressources humaines, management des autres ressources, maitrise de la documentation, communication, relations avec les fournisseurs et les prestataires
Evaluation de la performance	Mesure et pilotage, analyse et maitrise des dysfonctionnements, système d’audit
Amélioration	Action corrective, action préventive, amélioration continue

b – Démarche détaillée de système de pilotage intégré

• Détermination des objectifs de l’entreprise

Objectif stratégique

Objectif de contrôle

 

• Cartographes des fonctions et des processus

Fonction et processus de production

Fonction et processus vente-marketing

Fonction et processus de management

Fonction et processus de développement

 

• Enumération des exigences

Exigences internes (normes, objectifs, stratégies)

Exigences externes (marchés, technologies, clients, société, lois)

 

• Cartographies des risques (RISK MANAGMENT)

Risques opérationnels

Risques financiers

Risques de conformité

 

• Tableau de bord prospectif

Efficacité « opérationnel »

Efficacité « client »

Efficacité « processus interne »

Efficacité « organisationnel »

 

• Tableau d’information générale

Objectifs

Exigences

Risques

Organisation

Processus

 

• Planification des audits internes et externes

Planifier un audit interne pour les risques et les exigences internes

Planifier un audit interne pour les risques et les exigences externes

 

• Intégration des autres dispositifs

Rassembler les points communs entre contrôle interne et qualité

Déterminer les points de spécificité entre eux

Monter les trois activités de contrôle (démarche commune, 2 démarches spécifiques)

 

• Interprétation des résultats

Détermination du point d’appel du contrôle de gestion

Mise en œuvre de la procédure de contrôle de gestion

 

• Retour sur le tableau de bord prospectif

 

• Etablissement d’un rapport de RSE

Rapport sur la performance économique

Rapport sur la performance sociale

Rapport sur la performance environnementale

Ces différentes étapes constituent la mise en œuvre d’un système intégré de pilotage d’une entreprise industrielle. Pourtant, elles sont encore présentées de façon agrégée. Afin de pouvoir bien déchiffrer leur hiérarchie, il faut entamer une revue de processus à travers laquelle se faufilent les éléments d’entrée et les éléments de sortie des différents processus.

4 – Revue de processus

Eléments d’entrée	Processus	Eléments de sortie	Responsable
-cartographie de processus -tableau des exigences externes (rapport étude de marché, rapport de la veille technologique, rapport de la boite à idée et des cahiers de suivie) -tableau des exigences internes (stratégie de production, revue de direction, note de service, notice de travail de chaque produit)	Risk management ISO/IEC 27005, COSO 2 -identification (actif, menaces, mesure de sécurité existante, vulnérabilité, conséquence) -évaluation (mineur, majeur, modéré critique, inventaire des risques) -gestion des risques et diffusion des informations à tous les autres processus	-inventaire des risques classé par fonction et par processus -mesures de minimisation des risques	-responsables de chaque fonction, service et opération
-Rapport des ventes -cartographie de processus -inventaire des risques -rapports d’audits internes et externes -rapport qualité	Tableau de bord prospectif -indicateur de performance opérationnelle -indicateur de performance client -indicateur de performance organisationnelle -indicateur de performance de processus	-support du tableau de bord prospectif -rapport d’interprétation du tableau (vulnérabilité, faiblesse, force, interprétation des écarts,…)	-responsables de chaque fonction, service et opération
-plan d’action audit -tableau des exigences externes -cartographie des normes de management -rapport diverses	Audit interne et audit externe Normes IFACI, normes management de qualité, lois et réglementations, normes de production, ISO 9001 -mise en œuvre audit interne et externe	-rapport d’audit généralisé -rapport ventilé d’audit	-commission d’audit
-rapport d’audit -inventaire des risques	Contrôle interne et contrôle qualité Normes de qualité, ISO 9001, COSO -planification de la démarche commune -planification des démarches spécifiques	-rapport de contrôle interne -rapport de contrôle qualité -reportings	-contrôleur interne -auditeur interne -responsable qualité
-rapport de contrôle qualité -rapport de contrôle interne -inventaire des risques	Contrôle de gestion -démarche contrôle de gestion	-rapport	-contrôleur de gestion
-rapports divers	RSE Normes ISO 9000, OHSAS 18001, ISO 14000, directive européenne SEVESO, …	-tableau de bord perspectif -rapport s et recommandations	-direction générale

 

 

 

CONCLUSION

Le pilotage d’une entreprise industrielle fait l’objet d’une profonde mutation ces dernières décennies. En effet, le profit, la sécurité et la qualité guident les dirigeants dans la formulation des stratégies de production et de politique de gouvernance, de ce fait, les dispositifs de pilotage les appuient constamment. Ces dispositifs visent essentiellement à améliorer la performance des entreprises sur plusieurs points, tant au niveau financier, commercial qu’organisationnel. Les dispositifs de pilotage des entreprises concernent principalement ces trois points, mais un autre objectif s’ajoute à ces points, il s’agit de l’impact social et environnemental de l’entreprise. Ainsi pour mener à bien la performance de l’entreprise, le manager fait généralement appel aux six outils, différents mais qui convergent dans le même but, celui de la performance financière de l’entreprise. Les outils de pilotage sont généralement, le contrôle interne, le contrôle qualité, le contrôle de gestion, l’audit, la gestion des risques et la responsabilité sociale des entreprises. La pratique et l’organisation dans les entreprises industrielles montrent en effet la complémentarité de ces systèmes. Ainsi, ces dispositifs permettent à l’entreprise d’assurer la sécurité et la régularité de leur gestion.

Le manager des entreprises industrielles font généralement appel aux services extérieurs pour assurer la mise en œuvre des dispositifs de pilotage, mais à vrai dire, l’instauration d’un système intégré est beaucoup plus efficace et rentable pour les entreprises industrielles. Mais l’intégration de ce dispositif est une opération délicate et nécessitant l’intervention des personnes compétentes. En effet, il faut évidement tenir compte de la taille, du secteur d’activité, de l’organisation, de la production, de la gestion et des ressources au sein de l’entreprise avant de mettre en place un système de pilotage intégré. Il faut également tenir compte des spécificités de chaque domaine tant au niveau de leurs objectifs, de leurs champs d’application et de leurs conditions de mise en œuvre.

A vrai dire, l’édification d’un dispositif de pilotage intégré constitue une source de valeur pour l’entreprise grâce aux facilités et aux économies qu’il offre. Malgré les difficultés et les complications du montage de ce système intégré, une bonne démarche, rationnelle et objective, contribue à son accomplissement, en outre, les tendances actuelles en termes d’outils de pilotage, des normes et de bonnes pratiques permettent aux dirigeants à disposer d’un choix très large en fonction de leur besoin. Dans ce cas, le balanced scorecards est l’un des inventions le plus marquant et le plus tendance lorsqu’on parle de management, il y a aussi les outils japonais d’amélioration continue qui aident à la maitrise des risques, à la rationalisation de la gestion et à la sensibilité de l’organisation à l’évolution de son environnement.

 

 

QUELQUES INDICATIONS BIBLIOGRAPHIQUES

Abduu, L’audit et contrôle interne, Rapport de stage d’Expertise Comptable

AMF, Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne

Bernard Froman, Jean Marc Gey, Fabrice Bonnifet, Qualité – Sécurité – Environnement : Construire un système de management intégré, éditions AFNOR, 2002

Analyse et étude des risques dans les grandes entreprises. Impact pour la DSI, IERSE-CIGREF, 2007

CLUSIF, Démarche de conception d’un tableau de bord de qualité appliqué à la sécurité, Commission Méthodes, juin 1997

Contrôle générale des finances, Mise en place d’un système de contrôle interne, septembre 2007

Rapport du contrôle interne du président du conseil d’administration au titre de la loi sur la sécurité financière, Caisse Régionale de Crédit Agricole Mutuel Charente-Maritime Deux-Sèvres, exercice 2008

Stéphane Antoine, Mesure du contrôle et qualité dans le secteur de logement social, Communication du 20^ème Congrès de l’AFC, Bordeaux, 1999

Houda EL Yacoubi El Idrissi, Abdelghani Cherkaoui, Driss Bouami, Système de Management Intégré :http://www.newafrika.org/Cours/gestion/controlgestion.pdf

Laurence le Gallo, Cours contrôle de gestion, DUT GEA, 2^ème année option PMO 2005-2006

Pierre-Laurent Bescos, L’évolution des missions de contrôle de gestion, Echange n°216, décembre 2004

Henri DORBES, Le tableau de bord prospectif, Dossier Gestion d’Entreprise, 24 juillet 2004

Selma Katlane Ben Moulka, Processus de compétitivité : Facteurs et évaluation, Applications aux entreprises tunisiennes, 5^ème Congrès de l’Académie de l’Entreprenariat

Séminaire IIA-FANAF, L’audit et le contrôle de gestion dans les compagnies d’assurance

Strabex, Manuel de management intégré

Stratégie et Management, Qualitique n°180, septembre/octobre 2006

Vers un référentiel simple et élargi, Ecole Mohammadia d’Ingénieurs – MAROC

 

[1] AMF « les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne », page 8

[2] AMF « les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne »

 

[3] http://www.newafrika.org/Cours/gestion/controlgestion.pdf

[4] Séminaire IIA-FANAF « L’audit et le contrôle de gestion dans les compagnies d’assurance » page 31

 

[5] AMF « les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne » page 6

 

[6] Contrôle générale des finances « Mise en place d’un système de contrôle interne », septembre 2007, page 14

[7]Laurence le Gallo, Cours contrôle de gestion, DUT GEA, 2^ème année option PMO 2005-2006

[8] Manuel d’audit interne : Généralités, page 78

[9] Abduu, L’audit et contrôle interne, Rapport de stage d’Expertise Comptable

[10] Selma Katlane Ben Moulka, Processus de compétitivité : Facteurs et évaluation, Applications aux entreprises tunisiennes, 5^ème Congrès de l’Académie de l’Entreprenariat, page 8

[11] Bernard Froman, Jean Marc Gey, Fabrice Bonnifet, Qualité – Sécurité – Environnement : Construire un système de management intégré, éditions AFNOR, 2002

[12] Houda EL Yacoubi El Idrissi, Abdelghani Cherkaoui, Driss Bouami, Système de Management Intégré :

Vers un référentiel simple et élargi, Ecole Mohammadia d’Ingénieurs – MAROC, page 12

 

[13] DPCI internal control, www.dpcia.com

[14] Il faut bien mentionner le qualificatif industriel pour mettre en exergue l’existence d’un processus de production, pas comme dans une entreprise commerciale

[15] Strabex, Manuel de management intégré, page 6

[16] Stratégie et Management, Qualitique n°180, septembre/octobre 2006, page 1-2

[17] Stratégie et Management, Qualitique n°180, septembre/octobre 2006, page 10-11

[18] CLUSIF, Démarche de conception d’un tableau de bord de qualité appliqué à la sécurité, Commission Méthodes, juin 1997, page 5

[19] CLUSIF, Démarche de conception d’un tableau de bord de qualité appliqué à la sécurité, Commission Méthodes, juin 1997, page 13-16

[20] Résumé des écrits d’Henri DORBES, Le tableau de bord prospectif, Dossier Gestion d’Entreprise, 24 juillet 2004

[21] Pierre-Laurent Bescos, L’évolution des missions de contrôle de gestion, Echange n°216, décembre 2004, page 35

[22] Exemple des champs d’application du contrôle interne : Rapport du contrôle interne du président du conseil d’administration au titre de la loi sur la sécurité financière, Caisse Régionale de Crédit Agricole Mutuel Charente-Maritime Deux-Sèvres, exercice 2008, page 15

[23] Exemple des champs d’application du contrôle qualité recueilli dans Mesure du contrôle et qualité dans le secteur de logement social, Stéphane Antoine, Communication du 20^ème Congrès de l’AFC, Bordeaux, 1999, page 6

[24] Catégorisation des risques en risques financiers, risques opérationnelles et risques de conformité recueillie dans Analyse et étude des risques dans les grandes entreprises. Impact pour la DSI, IERSE-CIGREF, 2007, page 11-12

[25] Objectif retenu par le rapport d’audit du 11 mars 2005 de la société AIP-PRIECA de Lorraine