Titre : Les dynamiques relationnelles entre les acteurs bénévoles et les acteurs salariés au sein d’organisations associatives

 

Introduction

            Selon Jean DEFRASNE, 2004, « les associations, dans leur diversité, réunissent des gens qui choisissent de vivre ensemble ».[1] D’après cette citation, la relation dans une association, depuis toujours, assure le rassemblement et dans la divergence, elle réunit les gens qui ont une vision et des objectifs commun.

A travers l’histoire, les associations trouvent une place importante dans la société. Et depuis le moyen âge, les associations religieuses et cultuelles ont toujours eu de l’influence dans la vie sociétale. Quelques soient le type ou la forme de l’association, il est important de savoir qu’elle ne peut durée, elle n’est viable que si les membres ont une même vision, s’assure de la réalisation des activités à travers les mêmes pensées, suivant l’engagement dans un même objectif global et à travers des mêmes principes. L’association et chacun de ses membres doivent vivre les mêmes valeurs qui les poussent à agir ensemble pour une cause commune. C’est le principe même de la vie et l’organisation associative.

Les modèles de vie associative sont nombreux, mais l’esprit de vivre un engagement commun suivant les mêmes valeurs doit être le même. Qu’elle soit, une association à vocation religieuse ou humanitaire, une association politique, une corporation un syndicat ou une autre forme d’organisation associative, la solidarité par les valeurs et par les principes doivent les pousser à exister dans le temps et l’espace. De même, la loi du 2 mai 2002 et publiée le 18 octobre 2002, régissant les associations à but non lucratif en Belgique détermine, dans le chapitre 7 de cette loi, l’interrelation des membres[2] malgré qu’ils soient de catégories différentes. Cette nouvelle loi relate de la vie et de l’organisation au sein d’une association installée en Belgique et des conditions qu’elle devra respecter, tant sur la fond que sur la forme. Elle relate exprime également les réalités organisationnelles et ses engagements envers l’état.

Par ces engagements, l’équilibre doit se relater dans la vie d’une organisation associative et les valeurs, la vision et les objectifs ne doivent pas être perturbés pour qu’elle puisse vivre. Cependant, force est de constater depuis quelques années que le dynamique relationnel dans une association, par la forme et les catégories de chaque membre, est devenu une question de plus en plus problématique car elle met en difficulté son image extérieur comme son image intérieur.

1. Partie théorique

 

1. Contexte général

 

1. Cadre juridique du salarié dans une association[3]

 

Dans la différence de catégorie et de forme juridique des membres qui composent une organisation associative, on peut retrouver la catégorie salariée. Cette catégorie, dans la base de la loi française de 1901, est également appelée, catégorie de membre adhérent, dans la version rectifiée de loi sur les ASBL ou Association Sans But Lucratif, belges. A cet effet, les membres salariés au sein d’une organisation associative doivent subir un mode de gestion normale. Par sa forme et suivant ses besoins, une association aura, recourt à des mains d’œuvre pour pouvoir fonctionner. Un besoin qui le désengage de son principe initial qui se désintéresse de tout aspect pécuniaire, que ce soit dans la fourniture de service ou dans l’entrée financière. La rémunération de service est donc utile et normale au sein d’une association. Cependant, cette rémunération doit se calculer sur la base d’un travail effectif. Un autre point dans le principe qui régit le salarié au sein d’une association, c’est qu’il peut être membre et se présenter comme un employé, suivant le besoin de l’organisme demandeur. A cet effet, les compétences du demandeur d’emploi et le poste qu’il veut occuper justifiera sa rémunération. Il en sera, à cet effet, imposable vis-à-vis de l’état et suivant les critères légaux et normaux d’un salarié ainsi que la règlementation en vigueur.

Toutefois, la loi 1901 exige que le salarié ne soit pas un membre dirigeant au sein de l’organisation associative, que ce soit à titre de droit ou de fait. Néanmoins, il peut se présenter au sein du conseil d’administration sous le statut d’observateur. Et dans une règle générale, les membres salariés ne doivent pas excéder le quota d’un quart au sein du conseil d’administration. Et là encore, il en sera membre mais ne devra en aucun cas faire partie du bureau au sein du conseil d’administration.

1. Cadre juridique social du bénévolat[4]

 

Dans le bénévolat au sein d’une organisation associative, le principe d’engagement est régi par le Conseil économique et social qui défini que, « est bénévole toute personne qui s’engage librement pour mener une action non salariée en direction d’autrui en dehors de sont temps professionnel et social ».[5]  Par cette définition, on peut en déduire que l’activité de bénévolat ne peut être considérée comme professionnelle, donc, non salariée. Par ailleurs, le fait d’être bénévole s’exécute surtout dans le cadre des activités en relation avec les organismes associatifs, comme les associations humanitaires et sociales, les organisations non gouvernementales et toutes autres formes d’associations qu’elles soient, culturelles, sportives ou encore sanitaire.

 

La particularité du bénévolat, mis à part que c’est une activité non professionnelle, c’est qu’il n’a pas de statut formel qui le régit. Il n’est également pas dirigé par des lois strictes et ne peut percevoir aucune forme de rémunération. Néanmoins, les dépenses occasionnées par les missions de bénévolats doivent faire l’objet d’un justificatif de remboursement en bonne et due forme. Par ailleurs, il doit s’engager dans le respect des valeurs, des politiques et procédures ainsi que des statuts des organismes dans lesquels il s’investit. Le bénévole, dans ce principe, est quelqu’un qui s’associe parfaitement à la vision de l’organisme associatif et devra prouver son engagement et son intérêt dans le domaine et le secteur d’activité de ce dernier.

 

A d’autres égards, le bénévole, dans son travail avec une association, s’attribue des tâches sur terrain, comme les accompagnements sociaux, les campagnes d’informations, d’éducation et de communication, les actions locales de changement de comportement ou encore l’encadrement de base de la population locale. Selon sa disponibilité, le bénévole peut effectuer des tâches diverses sur le terrain autant de fois que le permet l’association à laquelle il adhère et suivant ces compétences. Mais également, selon son engagement au sein d’un organisme associatif, l’action de bénévolat peut durée dans le temps ou être ponctuel, en fonction des besoins de l’association et de l’activité à faire.

 

Enfin, dans toutes actions de bénévolat, il est important que le bénévole sache les missions qu’il doit faire, les résultats à atteindre et les objectifs fixés par l’association dans le cadre des activités à mettre en œuvre.

 

1. Application du bénévolat en Belgique

 

En Belgique, le nombre de bénévole recensé se compte au nombre de 1.5 million à peu près. Ceci représente 19% de la population active belges.

 

Concrètement, le bénévolat se situe surtout dans des secteurs définis comme celui :

 

• Du sport à 17.2% de la population bénévole
• Les actions sociales et humanitaires à 17.1%
• La présence dans les associations professionnelles à10.7%
• Les actions dans l’éducation et l’enseignement à environ 10%
• Les arts et les lettres qui en font 9.1%
• Le loisir à 8.2%

 

A la différence des autres régions du monde, l’application légale du bénévolat en Belgique est assez rigide. Le pouvoir public n’ayant pas donné son feu vert dans l’entière souplesse des activités des bénévoles dans les organismes associatifs. Toutefois, en 2005, un cadre légal a été promulgué afin de réguler les activités des bénévoles dans la région belges.

 

Cette loi, priorise la protection des droits des bénévoles et des volontaires. Ainsi, il englobe les activités faites par ces derniers, au sein du territoire belge mais également durant les missions externes. Par ailleurs et suivant ce principe, l’ayant droit doit avoir sa résidence principale en Belgique pour que l’application des cadres légales soient applicables.

 

En ce sens, le bénévole doit être en connaissance des points ci-dessous, pour pouvoir exercer l’activité :

 

• Le bénévole fait l’activité sans aucune forme de rétribution ni d’obligation
• Le bénévole doit s’assurer qu’il donne profit à une ou plusieurs personnes à travers l’organisme associatif dans lequel il s’est engagé
• Le bénévole développe ses activités au sein d’un organisme associatif reconnu
• Le bénévole ne travaille pas sous contrat de travail que ce soit en termes de service ou même seulement, par statut

 

Par ces principes d’encadrement des activités et des fonctions du bénévole, l’organisme employeur a également des points à respecter en faisant appel à une personne dans le statut de volontaire au sein de son entité. A cet effet, l’organisme employeur est tenu de :

 

• Mettre le bénévole en connaissance des diverses activités et des objectifs dont il aura la charge
• Mettre le bénévole en connaissance de l’organisation interne de l’organisme, de son statut juridique ainsi que des règlements intérieurs de ce dernier
• Donner connaissance au bénévole des visions et finalités de l’organisme
• Octroyer l’assurance adéquate et suivant les risques qui pourraient être encourues durant l’exercice d’une mission ou d’une activité sur terrain
• Porter à la connaissance du bénévole, les différentes indemnités qui lui iront de droit ainsi que les raisons de ces dernier. A noter que les formes de ces indemnités ne doivent en aucun cas servir de prétexte de rémunération salariale qui biaisera la valeur du bénévolat

 

Par ces principes organisationnels, les deux parties doivent respecter les cadres de réalisation des activités bénévoles dans les règles de la déontologie. A cet effet, les dommages engagés dans la mise en œuvre devront faire l’objet d’une reconnaissance des faits et des actes par le bénévole à l’endroit de l’organisme employeur. Mais également, l’organisme associative employeur devra reconnaître les vices ainsi que les dommages occasionnés par le bénévole. Toutefois, le bénévole ne pourra être reconnu comme entièrement responsable des actes négatifs occasionnés dans l’exercice de l’activité de bénévolat. Enfin, le bénévole ne sera en aucun cas reconnu comme un membre à part entière de l’organisme, sauf durant l’exercice des activités ponctuelles réalisées.

 

1. La notion de la relation entre bénévole et salarié en Belgique

 

La relation entre un bénévole et un salarié dans un organisme associatif a toujours était problématique. En Belgique, cependant, plus de 85% des acteurs d’une association sont de statut bénévole, soit plus de 1 100 000 de la population membre des associations. Dans cette optique de faveur pour les bénévoles dans le cadre de la réalisation des travaux sur terrain, la motivation est une question majeur. Cependant, la motivation d’un bénévole, contrairement au salarié est peut-être tout, sauf, financière.

 

Selon les analyses, les motivations des bénévoles à s’attribuer des activités « sur terrain » est généralement, de type social, dans un organisme associatif, c’est avant tout, l’altruisme. En voulant apporter leurs aides au plus démunis, sur un point donné, un bénévole veut retrouver goût à la vie et en donner un sens. Il espère également dans ces actions, une socialisation de l’entourage de ses actions. Néanmoins, beaucoup de gens se nomme bénévoles, afin d’affirmer leurs citoyenneté et se donner du plaisir et de la joie en en procurant aux autres.

 

Un phénomène très récurrent également, dans le domaine du bénévolat, c’est que les personnes qui font cette activité peuvent s’attribuer deux tâches en même temps et suivant deux principes majeurs d’animation et de sensibilisation : il s’agit d’apporter le ludique dans les approches sur terrain et d’apporter des aides caritative d’un autre. A cet effet, on également avoir deux types de bénévoles, celui qui vit l’action qu’il mène et qui essaie d’aider au mieux ses congénères, comme le cas d’un bénévole malade et qui fait des actions pour faire connaître sa maladie et les appuyer à trouver de l’aide, ou dans un autre cas, un bénévole qui aident pour appuyer une cause ou une idée en vue d’apporter sa contribution.

 

A cet effet, le principe d’action du bénévole est totalement, l’engagement à une cause. Mais malgré cet engagement, ils n’en sont pas obligés pour autant. Toutefois, à travers leurs actions, non rémunérées, les bénévoles offrent leur temps et leur personne pour pouvoir aider les autres. Par cet engagement, l’idée du bénévolat est de se battre pour une cause sans prétendre à un salaire quelconque.

 

De ce fait, dans une association, à travers ses actions, le bénévole, en apportant son aide aux autres et en s’engageant, considère que le bénévolat est un travail comme un autre. Les services qu’ils octroient donnent droit à une amélioration de la vie aux autres. Par ailleurs, tout comme un salarié, le bénévole a une compétence relative à l’action qu’il va mener. Cependant, à la différence d’un salarié, il peut ne pas avoir la qualification requise. Par ailleurs, un bénévole peut avoir construit une carrière sur un type d’activité donné, qui le voit intégrée dans diverses sortes d’organisation et d’association, en vue, d’apporter son expérience.

 

Néanmoins, par disponibilité de l’expérience qui a construit une carrière, ou par engagement, seul les termes d’un contrat balisent les rôles, fonctions, compétences, attributions et qualification d’un salarié d’un bénévole. Dans la plus part des cas, un bénévole n’est tenu que de signer une convention ou une charte, rarement un contrat. Alors que le salarié, en tant que tel, doit impérativement valider ses fonctions par une clause de contrat entre lui et son employeur. Par ailleurs, se faisant, un bénévole n’est pas obligé de travailler à plein temps dans l’activité qui lui octroyée, l’objet de la convention ne fera ressortir que le temps qu’il est tenu de respecter suivant sa disponibilité, afin d’assurer les activités qui demande son initiative bénévole, les règles à prendre en compte dans l’exercice des activités à faire ainsi que le respect du professionnalisme dans le cadre du travail à faire.

 

2. Les types d’associations et la dynamique relatée

 

1. Les types d’associations qui aident les personnes

 

Si on retrace l’historique des associations et des organismes associatifs, leurs vocations tendent surtout dans le bénévolat. Toutefois, force était de constater que le manque d’encadrement légal de ces personnes, dans leurs activités, donné des images parfois désagréables au niveau de la population bénéficiaire. Outre ce point, les bénévoles subissent également, bien souvent, des conflits internes avec les salariés et l’association elle-même. A cet effet, ces derniers se voient, des fois, renvoyés définitivement de l’organisme.

 

Dans ce cadre, les associations où se situent surtout les bénévoles sont ceux qui aident  les personnes. Par ailleurs, ces types d’organisme associatif sont également, ceux qui sont les plus touchés dans cette dynamique relationnelle qui cause conflit.

 

En effet, vue l’historique des associations qui axent leurs activités dans l’aident et l’appuient des personnes, ils ont surtout vu leurs exploitation durant la période d’après guerre. Dans cet aspect, les actions étaient dirigées en même temps en milieu urbain et rural. Les institutions catholiques se chargeaient principalement, des actions à mener et souvent dans le statut de bénévole ou de volontaire. Dans ce cadre, les premières salariées des associations étaient appelées des « travailleuses familiales ». Ces travailleuses familiales étaient surtout en charge d’accompagner et d’appuyer les mères de familles qui avaient des problèmes de santé. Des mères en difficultés, ces associations ont vu étendre leurs cibles sur les personnes âgées et toujours avec le recourt d’une majorité de bénévole. Ce n’est qu’à partir 1980 que les bénévoles et salariés étaient intégrés ensemble dans la mise en œuvre et la réalisation des projets et même que le salariat, deviendra un travail à temps plein au niveau des associations en charge des services aux personnes. Le travail salarié dans les associations étaient surtout dû à une politique de changement de l’état qui voulait limiter le taux de chômage.

 

De là et à partir des années 2000, on a vu un développement des organismes associatifs et de la présence des employés salariés en leurs seins. Toutefois, ces employés salariés peuvent avoir des statuts divers comme travailleur à temps partiel ou avec de multiples organismes employeurs.

 

1. Les types d’associations qui protègent la nature et l’environnement

 

Au niveau des organismes qui axent leurs activités dans la protection environnementale, historiquement, les salariés se sont intégrés depuis les années 70. Ceci s’est développé considérablement à partir de 1997, avec la mise en place du service « emplois-jeunes ». L’objectif de ce nouveau service est d’employer les jeunes comme salarié au sein de l’organisme, en aide aux adhérents.

 

Dans ces organismes, 1/3 des adhérents sont des membres salariés, les deux tiers sont considérés comme des membres bénévoles. Mais la particularité de ces  adhérents c’est que pour les salariés, ils sont très qualifiés pour le poste et les bénévoles disposent d’un minimum de compétences et d’expérience.

 

1. Les problèmes générés dans la dynamique relationnelle

 

Suivant ces points, la dynamique relationnelle au sein de ces deux types d’organisme se situe, tut d’abord, sur la professionnalisation soudaine du domaine. En effet, si on relate de l’historique, les associations qui aident des personnes étaient surtout composées par des bénévoles auparavant. L’intégration des salariés ne s’est faite que des années plus tard.

 

De ce fait, des divergences de principes et de réalités sur terrain engagent les deux protagonistes comme la différences d’appropriation des principes de mise en œuvre vu les compétences différentes. En effet, le salarié, étant qualifié de base va apporter des principes de mise en œuvre favorisant les études théoriques qu’il a acquis durant son cursus estudiantin. Alors que le bénévole va surtout s’appuyer sur son expérience sur terrain. De là, les principes et les logiques de réalisation des travaux sur terrain et d’appuis aux bénéficiaires peuvent être littéralement différents et pouvant causer des conflits importants dans la dynamique relationnelle.

 

Par ailleurs, suivant les deux formes d’associations également, il y a une différence relative quant à leurs applications et leurs formes pouvant causer des divergences au sein de la relation entre un bénévole et un salarié. Pour les associations d’aides aux personnes, comme ce sont des organismes associatifs qui ont des antécédents temporels assez loin, la gestion des divergences des ressources humaines comme la solution sur les principes de mis en œuvre peuvent est assez facile. Il en va de même pour les régimes statutaires des membres et des personnels engagés dans la mise en œuvre.

 

Pour ce qui est des associations qui se donnent des objectifs environnementaux, le cas se présente comme un peu plus complexe. En effet, vu que c’est une activité récente dans le domaine associatif et  suivant le recours de personnes beaucoup plus qualifiées dans la mise en œuvre, les besoins de chacun des intervenants pour l’appui aux bénéficiaires peut être différents et les approches s’adaptées suivant le cas. Aussi, que ce soit dans l’élaboration des principes de réalisation des activités et de leurs conduites ou encore, le choix des personnes à déployer sur terrain, les conditions de travail, les statuts de chaque intervenant et le déploiement doivent être bien ficelés avec des attributions de tâches bien précises.

 

Un autre point qui diversifie et influence la dynamique relationnelle au sein de ces deux types d’association c’est qu’au niveau du premier, c’est-à-dire l’association d’aide aux personnes, les bénévoles sont beaucoup plus sollicités du fait de leurs rôles et actions directs au niveau de la population de base, les engageants à des résultats palpables dans un délai très court. Pour ce qui est des associations de protection de l’environnement, le contexte veut que leurs actions soient un processus de changement de comportement progressif dans le temps. Ceci demande des accompagnements programmés et l’engagement de professionnels qualifiés dans le suivi, le contrôle ainsi que l’évaluation de chaque étape de mise en œuvre.

 

Par ces deux constats, le principe de rémunération est également différent. Ainsi, dans le premier cas, les actions et les activités des salariés peuvent être similaires et s’appuyés au niveau des bénéficiaires. Ce qui ne sera pas le cas pour le deuxième type d’association qui demandera une rémunération suivant les compétences voulues pour les activités à faire mais aussi, suivant la durée de la mission à faire, que ce soit pour le salarié ou le bénévole. Il en va de même pour les procédures de suivi et contrôle ainsi que les évaluations.

 

3. Les rôles et fonctions des deux parties prenantes dans une association

 

1. Les rôles et motivations des bénévoles

 

Si on suit les principes engagés dans une association à objectif d’aide aux personnes, les actions tendent surtout dans le militantisme. Ceci, parce que, salarié ou bénévole vont avoir chacun une vision de proximité sur les actions à faire et les résultats attendus. Par ailleurs, dans ce type d’organisme associatif, le bénévole n’aura pas à fournir des données et des rapports sur les activités réalisées, la seule adhésion au programme et projet suffira. Quant au salarié, dans ses obligations, il devra fournir des comptes rendus détaillés à l’association qui l’a engagé.

 

Toutefois, dans les principes d’une association d’aide aux personnes, la plupart des salariés sont des anciens bénévoles. Avec leurs expériences sur terrain, ces bénévoles vont acquérir des expériences spécifiques dans les approches et les appuis et aides aux personnes. Néanmoins et malgré le statut de salarié, leurs vraies motivation se situeront toujours au niveau du militantisme, qui sera donc en faveur des idées et des visions du projet pour le bénéfice premier de la population à la base.

 

De plus, les viviers recherchés dans ces types d’association sont surtout ceux qui mettent en avant de vrais engagements dans le projet et le programme et qui adhèrent dans une conviction très élevée, les valeurs du projet.

 

Par ailleurs, dans leurs actions, les bénévoles qui tendent vers le militantisme ont des principes qui va tendre vers des activités qui :

 

• Rendent services aux autres
• Revendiquent les droits d’autrui et surtout des plus faibles et des plus vulnérables
• Signalent des actions néfastes envers autrui ou envers son environnement
• Dénoncent des faits ou des actes qui portent atteinte aux droits de l’homme ou de l’éthique
• Valorisent la médiation dans des actes qui lient la population de base la structure étatique ou des organisations à forte influence

 

Sur un autre point, les bénévoles, dans les structures comme les organismes associatifs qui tendent leurs actions vers des objectifs qui visent le changement de comportement progressif, telles les associations de protection environnementale, les membres adhérents et bénévoles se comportent comme de vrais employés qui travaillent. C’est la professionnalisation même de la fonction de bénévole.

 

1. Les engagements d’un salarié au sein d’une association

 

1. Partie empirique

 

1. Étude de cas dans une association culturelle[6]

 

Durant le cursus d’analyse de la dynamique relationnelle entre les acteurs bénévoles et les acteurs salariés au sein d’organisations associatives, intégré une association s’est avéré nécessaire. Dans ce cadre, l’association Bureau International Jeunesse,   à travers le projet « Il faut que ça bouge » fût une réelle expérience qui a vu divers aspect de cette relation entre les deux parties prenantes au sein d’une association.

 

Dans ses actions, le Bureau International Jeunesse ou BIJ, qui est une association qui œuvre surtout pour aider les jeunes dans le financement de leurs programmes et leurs projets à l’étranger. C’est une association qui se situe en Bruxelles, en Belgique et qui oeuvrent sur 7 projets principaux actuellement. Parmi ces projets, le BIJ travaille au niveau des programmes comme :

• « Axes Sud » qui a  pour but d’aider des projets, individuels ou d’association locale, dans la région africaine. Ceci, en appuyant spécialement des jeunes de 18 à 30 ans

 

• « Québec », qui a le même but que « Axe Sud » mais dont la zone d’intervention se situe surtout au niveau de l’Atlantique

 

• « Tremplins Jeunes », qui est un projet ciblé pour les jeunes de 18 à 35 ans à vocation d’aide pour l’apprentissage des langues et d’appuis pour un stage en Europe

 

• « Artichok » qui appuie surtout des jeunes artistes montants et de les financer pour que ces derniers puissent mettre en valeur leurs talents durant les festivals. Le projet aide également ces derniers à faire des formations et à développer leurs capacités à travers des appuis pour la promotion de leurs talents à l’étranger

 

• « Entrechok », qui axe surtout ses activités dans l’accompagnement financier des jeunes entrepreneurs de 20 à 35 ans pour la promotion de leurs projets à l’étranger

 

• « Citoyens d’Europe », qui est un programme de rencontre entre les jeunes pour favoriser la discussion et le partage sur l’Europe à travers diverses séances de partage et de formation

 

• « Bel’J », qui appuie les projets et initiatives de bénévolat dans la communauté belges.

 

Ces différents programmes et projets véhiculés au sein de l’association BIJ, suscite l’implication de bénévole et de salarié, pour être effectif. En effet, il engage chaque partie prenante à s’intégrer dans la valeur de l’association et des programmes affiliés, que ce soit dans l’organisation interne de l’organisme ou dans le déploiement, la coordination et la mise en œuvre de chaque projet, sur terrain.

 

1. Les apports de compétences d’un bénévole dans l’association[7]

 

Dans le cadre des projets et programmes véhiculés par l’association Bureau International Jeunesse, les compétences au sein de l’entité accompagnent surtout les jeunes pour que ces derniers réalisent à bon escient leurs activités. Toutefois, comme vu auparavant, pour affirmer un cadre plus professionnel dans les activités octroyées à la population cible de chaque programme, les intentions visées tendent vers des appuis plus qualifiés. Il ne s’agira pas ici de militantisme qui engage un bénévole dans une simple adhésion aux divers projets, ce dernier dans ses actions d’accompagnement sur terrain devra apporter de la valeur ajouté dans les programmes de chaque cible visée et également, pour affirmer la valeur et l’image de l’organisme qui l’engage.

 

Par ailleurs, dans le principe de mise en œuvre de l’association, à travers le bénévolat et l’engagement de ces collaborateurs, cette dernière pousse les bénévoles à valoriser leurs apports de compétences[8] dans le domaine de :

 

• La créativité. Ainsi, quelque soit le programme auquel le bénévole adhère pour un appui conséquent, il devra ressentir les besoins sociaux et les visions des bénéficiaire afin de les aider au mieux, à mettre en place et à concrétiser leurs projets. Dans ce principe, l’apport sera de l’ordre de l’innovation afin de viabiliser le programme

 

• Travail en groupe. Que ce soit pour les projets individuel ou collectif, le bénévole dans son accompagnement qui ne devra pas être ponctuel, doit permettre une approche participative. Chaque projet doit engager d’autres bénévoles et adhérents locaux afin de pousser la réalisation. De là, chacun des parties prenantes devra également fédérer le projet pour que ce dernier soit viable

 

• Le leadership. Le bénévole devra également apporter son leadership car il s’agira ici, d’appui et d’accompagnement financier qui demandera au bénévole d’avoir un esprit managérial bien à point pour permettre le développement dans le temps du projet et de gérer les acteurs et également de sentir quand il faudra lâcher prise et laisser ces derniers agir de leur propre gré. Dans ce même principe, il est également nécessaire que le bénévole sache comment animer le groupe bénéficiaire ou le projet tout entier afin de le lancer et de viabiliser

 

• L’adaptation. Par ce principe, le bénévole devra savoir comment intégrer et assimiler les conditions vécues au sein des bénéficiaires. Il devra se montrer toujours flexible tout en montrant ses capacités à faire évoluer les procédures afin de permettre à la structure bénéficiaire de pérenniser ses activités

 

• L’efficience et l’efficacité. Malgré que les bénévoles ne perçoivent pas de rémunération salariale, leurs engagements devront permettre à chacun des projets de trouver vie. Ceci, pour l’image de l’association mais également pour les actions à mener et le développement de la population de base qui bénéficie de l’appui et de l’accompagnement.

 

2. Analyse situationnelle sur les problèmes rencontrés

 

1. Du point de vu statutaire

 

En relatant les différents rôles, fonctions et gages de chacun des acteurs de mise en œuvre de chaque projet, on peut s’apercevoir que les membres issus de l’organisme ne sont pas de véritable ayant droit, avec des statuts définis. Chaque intervenant qui a fait « société », au niveau de l’association pense détenir le droit de porter le nom de l’association. Ceci relève d’un problème de statut et d’identité chez chaque individu, engagé comme bénévole ou salarié sur terrain.

 

De plus, avec l’absence ou la présence récente des lois concernant les associations et le bénévolat en Belgique, le statut des bénévoles au sein d’une association n’est que de l’ordre d’une aide d’intérêt général. Ceci, se fait à travers des politiques de désintéressement lucratif et d’enrichissement personnel.

 

Par ailleurs, dans le système également, les bénévoles ne trouvent pas leur place dans le conseil d’administration de l’association ou parmi les cadres dirigeants. Ces derniers sont entre autre, des personnes membres salariés et qui ont des rôles accès dans la surveillance et l’orientation des axes de mise en œuvre des activités et de déploiement des bénévoles et équipes de terrain.

 

1. Empiètement des rôles

 

Dans le déploiement de chaque intervenant à un projet et programme au sein de l’association, des risques d’empiètement de rôles se retrouvent constamment. Les critères de dissociation des rôles ne sont pas effectifs.

 

En effet, avec l’envergure des activités fournies par l’association Bureau International Jeunesse à travers le monde et la diversité de ses appuis et accompagnements, force est de constater que les seuls membres dirigeants et salariés ne peuvent assurer seuls la mise en œuvre. Le besoin de bénévolat se fait donc sentir. A cet effet, comme les activités demandent des compétences spécifiques, on laisse à des bénévoles « expérimentés » le soin du terrain, sous l’encadrement de salarié qualifié. D’un autre côté, on appelle à des « emplois-jeunes » qui vont s’attribuer des tâches internes standard comme les simples postes de standardistes, réceptionnistes ou le secrétariat.

 

Dès la procédure de recrutement et de choix des « emplois-jeunes », il y litige dans mode de fonctionnement. En effet, dans le processus, il y a une différence entre la logique de la création d’un emploi au sein d’une organisation, qui pourrait renflouer le gap en compétence au niveau d’un organisme associatif, et la demande du pouvoir publique à pourvoir des emplois pour les jeunes. De ce fait et ceci cause des tensions dans la mise en œuvre, le principe et politique d’embauche de l’organisation va se limiter au simple dire, « on a des sous, on embauche un salarié, on n’a pas de sous, on prend un bénévole ! »[9]

 

De ce fait, on a deux cas de figures majeurs, il y a les vrais salariés, composés par les dirigeants et les vrais bénévoles, ceux qui font les principaux actes sur terrain. Le problème se situe au niveau des intermédiaires, des superviseurs et ceux qui s’assurent les tâches opérationnelles. Ils sont souvent appelés comme des « travailleurs associatifs ». Leurs positions au sein de l’organisme associatif devraient leurs octroyés le statut d’un salarié qui bénéficie des droits comme tout autre salarié au sein de l’organisation. Cependant, comme ce sont, le plus souvent des emplois à temps partiel, il est difficile de retrouver les vrais engagements dans les valeurs, la politique et le principe de l’organisation au sein de ces « travailleurs associatifs ».

 

D’autre part, dans des activités, des situations réglementées doivent être assurées par le seul biais du salarié. A cet effet, même l’expérience du bénévole ne sera pas valorisé. Ceci, suivant, des analyses financiers pour l’octroie des aides ou encore le suivi, contrôle et évaluation du fonctionnement de l’association à appuyer et les résultats, dans le but d’affirmer l’image de l’organisme BIJ et de mesurer les impacts de ses actions. Dans ce cas précis, empiètement des rôles peut se situer quand le bénévole cherchera à faire des actions de suivi et contrôle sur la gestion budgétaire et les rapports de réalisation, ce qui est logique puisque ces derniers sont surtout présent sur terrain. Cependant, on peut toujours porter préjudice au bénévole, de s’attribuer des rôles du salarié qualifié et compétent et d’en référer une organisation non optimale et générant des conflits de l’association.

 

1. Problèmes d’identité

 

Suivant les constats et les problèmes de rôle et de statut, relatés ci-dessus, bénévoles et salariés, ne retrouvent plus leurs identités exactes au sein de l’association et au niveau des bénéficiaires de chaque projet. Ceci est source de conflit dans la dynamique relationnelle de l’engagement des deux protagonistes, au sein de l’organisation associative. Cependant, suivant une bonne gestion ces conflits devraient être matière à susciter la créativité et les échanges au sein de l’association, comme l’affirme Pierre Rousseau, « le conflit n’a pas  de vertu créatrice en soi : ce qui est créateur, c’est de comprendre le conflit d’une part, et de le gérer d’autre part. »[10]

 

A cet effet, il est important de soulever qu’au sein de l’association Bureau International Jeunesse, il y a 4 types d’identités différents, à savoir :

 

• Le bénévole, membre ou non membre de l’association, déployé sur terrain
• Les salariés à temps partiel, sans mandat électif
• Les salariés responsables élus
• Les personnes morales vues à travers les divers programmes dirigés par l’association

 

A travers le problème d’identité, un bénévole non membre de l’association peut avoir des agissements en violation des statuts de l’association. Toutefois, en n’étant pas adhérent à l’organisme, il n’est pas tenu de le respecter. Il en est de même pour le salarié à temps partiel, sauf que ce dernier sera quand même mis en connaissance des règles, avant embauche.

 

Par ce problème de mise à disposition des règles et des statuts réglementaires pour les membres non adhérents, un premier conflit d’identité se fera sentir entre les bénévoles membres et non membres mais aussi, les bénévoles non membre et ceux à temps partiel.

 

1. Les soucis de représentativité

 

Dans le cadre du bénévolat, en général, le terme de professionnalisme et de professionnalisation des actions est encore très flou, surtout par rapport aux activités qui sont assez spécifique au sein de l’organisation Bureau International Jeunesse et ses projets.

 

De plus, en ne situant pas le terme « professionnalisation » des acteurs et des activités dans la mise en œuvre des actions sur terrain, la représentativité des deux, le salarié et le bénévole, se trouve dans une situation qui met les deux parties prenantes dans une position dichotomique au niveau des bénéficiaires du projet. En effet, le premier aura une image plus « professionnel » et « plus compétent » alors que le bénévole est considéré « le généreux », le « volontaire ».

 

Pour y pallier, la différence de catégorie et afin de dégager l’étiquetage imposé par l’extérieur, le salarié devrait montrer plus d’engagement pour prouver son adhésion à la cause et encadrer le bénévole sur des points professionnels pour que ce dernier puisse avec la capacité de faire et de réaliser. Et d’un autre côté, le salarié devrait également montrer son intérêt sur les compétences et les expériences du bénévole en vue de se rallier pour les bénéfices de la cause menée.

 

1. La recherche de position et de pouvoir

 

La culture de l’image au niveau des bénéficiaires est un point important dans la représentativité des deux acteurs dans le processus de réalisation des activités et des tâches. Toutefois, au sein même de l’organisation, avec le principe de professionnalisation des emplois, salarié comme bénévolat, la recherche de position et de pouvoir est tout aussi importante.

 

En effet, comme l’association Bureau International Jeunesse est un organisme d’appui et d’accompagnement de la population de base, collective ou individuelle, les possibilités des montées en compétences, de bénévole à salarié, est possible. Ceci engage, les deux acteurs dans des conflits de position par rapport aux compétences au niveau de la structure hiérarchique de l’association.

 

Le problème dans ce cas, c’est le partage et le synergie entre les deux acteurs dans la réalisation sur terrain et la représentativité au sein de l’organisation. Les communications peuvent ainsi être biaisées occasionnant des impacts sur l’image de l’organisation au niveau de la population bénéficiaire.

 

Sur un autre point, les décideurs et dirigeants vont qualifier de fait, les salariés comme étant des « techniciens », ce qui causera une prise de pouvoir et de position naturelle, de ces derniers l’égard de bénévoles. Et même le reflet de ce prise de pouvoir et de position de fait sera palpable durant les assemblées et réunion générale. Ceci, désengagera petit à petit le bénévole dans ses perspectives et ses visions au sein de l’association.

 

Pour y pallier, le principe de positionnement des acteurs et des engagés dans le cadre du travail associatif devrait émaner des seuls dirigeants. Toutefois, à travers ce rôle, comme dans toute association et organisation associative, l’approche participative devrait toujours être de rigueur afin de permettre à chaque acteur de s’exprimer et de donner ses idées. Le principe d’encadrement et de partage d’expérience doit aussi être instauré pour que chacun se sente impliquer dans chaque processus et y retrouve la part apportée par ses initiatives.

 

Enfin, les dirigeants doivent permettre de poser les règles d’organisation relatives à la gestion sur terrain afin que chacun puisse se positionner efficacement dans son rôle et fonction. Ainsi, le salarié aura pour rôle principal, l’encadrement des bénévoles pour que ces derniers puissent mener à bien leurs actions, mais aussi, comme ils ont des obligations de résultats et redevabilité, le suivi et le contrôle dans la réalisation leurs incombent. Le bénévole quant à lui, se positionnera en tant qu’acteur qui appui les bénéficiaires directement suivant les règles, les principes, les approches, les valeurs et la méthodologie inculqué par le projet en général et relaté par les salariés encadrants.

 

1. Le financement

 

Dès le départ, le problème de financement est soulevé dans tous types d’association. En effet historiquement, chaque organisme associatif a été composé par des bénévoles, qui ont faits assurer la phase de recherche et de développement. En effet, c’est par les actions de ces derniers que l’association a su mettre en place les logiques d’intervention  et l’identification des besoins. De ce fait, lés bénévoles sont à l’origine de la création d’emploi et de la disponibilité des emplois salariés. Ce problème cause, de fait, une frustration au sein de la dynamique relationnelle entre les acteurs bénévoles et salariés.

 

Toutefois, dans la professionnalisation des activités et comme relaté auparavant sur les rôles, les fonctions et la position des bénévoles, la gestion des dirigeants devraient pallier ce problème en soulevant les attentes de l’association vis-à-vis des actions du bénévole et d’en déterminer dès le départ les règles du jeu. Ceci, à travers les conventions et chartes qui doivent être validées et signées par ce dernier.

 

Sur le même point, il devra toujours être portée à la connaissance du bénévole que ces activités sont indemnisées et non rémunérées et les actions qu’il mène fait l’objet d’un appui financière autre que l’aspect salarial.

 

 

3. Arbitrage des problèmes engendrés

 

«Une organisation qui dure est celle qui sait traverser les crises et affronter les agressions dont elle est l’objet. Longtemps, les conflits organisationnels ont été niés par certains, considérés comme néfastes par d’autres. Aujourd’hui les crises, les conflits sont jugés inévitables et constituent souvent l’occasion de réajustements et de réadaptations mutuelles d’éléments dont l’évolution non synchrone ou même divergente constitue le cheminement même de la structure de l’organisation dans son ensemble.»[11]

 

A travers cette citation de Pierre Rousseau, rien ne vaut une bonne organisation pour permettre un bon développement des activités au sein d’une association. En effet, les confits générant des problèmes dans la dynamique relationnelle au sein d’une association doit le pousser à exploiter les idées pour permettre une cohabitation bénéfique entre les deux parties prenantes. Ceci devra permettre à l’association de progresser dans ses activités et d’améliorer son système de communication interne et son image externe.

 

 

 

1. Organisation de la communication et des fonctions

 

• Type d’organigramme

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                

 

 

 

 

                                                                                                                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                     

 

 

                

 

• Encadrement du personnel salarié

 

Dans le système d’encadrement des bénévoles par le personnel salarié, il va se présenter sous deux aspect. Sur les différents projets et programmes menés par l’association Bureau International Jeunesse, chaque activité fera l’objet d’un encadrement en amont et en aval des réalisations sur terrain.

 

Ainsi, une équipe de superviseurs salariés et qui sont des techniciens qualifiés vont s’assurer de transmettre les compétences requises pour chaque projet à l’endroit des bénéficiaires. Cette action aura pour objectif de renforcer l’accès aux projets et les activités du projet par la population cible, qui est ici, des jeunes entre 18 et 35 ans. Il optimisera également la participation des jeunes dans les différentes phases de mise en œuvre de chaque programme.

 

Par ailleurs, ces objectifs pourront être concrétisés à travers des actions, sous la supervision des salariés techniciens afin de :

 

• Transmettre efficacement les informations à l’endroit des jeunes ciblés par chaque projet
• Promouvoir les actions de chaque projet et inciter les jeunes à y intégrer
• Accompagner les jeunes adhérents dans la réalisation et la concrétisation de leurs projets
• Insuffler un partenariat dynamique entre les adhérents au projet et les acteurs locaux
• Favoriser les actions de mesure d’impact de chaque projet et des retombées négatives et positives
• Appuyer chaque adhérent au projet à mettre en place un projet pilote pour plus de visibilité sur les actions

 

Après chaque réalisation, les accompagnements se situeront sur des activités de suivi et de contrôle de chaque activité réalisée. Les activités de suivi seront effectuées par les techniciens qui évalueront les impacts, les forces dans la réalisation mais également, les faiblesses, les menaces ainsi que les opportunités. Et de manière participative, avec le bénévole, les axes stratégique peuvent être améliorés et redéfinis en fonction, afin d’avoir plus d’impact positif.

 

• Déploiement des membres bénévoles

 

Suivant ce système et l’organisation optimale de chaque acteur, étant des personnes d’expérience qui apportent leurs compétences et leurs expériences dans l’association, les bénévoles peuvent être déployé idéalement, sur terrain.

 

Ce déploiement assurera une action beaucoup concrète et plus assimilée du fait de leur fort engagement dans le processus. Toutefois, ils doivent avoir les encadrements idéaux de la part des techniciens salariés afin d’optimiser leurs actions.

 

1. Facilitation et accompagnement des travaux sur terrain

 

• La professionnalisation des activités des associations

 

Dans le principe de professionnalisation des activités des associations, un recadrage général devrait être apporté au sein même de chaque composant de la structure. Ainsi, que ce soit pour les dirigeants, les personnels salariés fixes, les salariés temporaires ou à temps partiels et les bénévoles adhérents et non adhérents, le Conseil d’Administration doit mener des actions de partage et de communication efficiente afin que chacun des membres de l’organisme puisse se réapproprier les visions, les valeurs, les principes ainsi que les politiques et procédures de l’associations.

 

Cette démarche servira pour réintégrer chaque membre, moralement et éthiquement, au sein de l’organisation associative. Elle devrait pour cela, permettre une approche participative avec le concourt de chaque acteur et pour chaque projet, et si besoin est, une reformulation de ces points peut être envisageable pour permettre une adhésion et un engagement de chacun.

 

Par ce même procédé, les ambitions de chaque acteur doivent également se combiner afin de déterminer un objectif commun. Ceci devra s’accès, sur les bénéficiaires. En effet, comme toutes associations à vocations d’aides aux personnes, l’association Bureau International Jeunesse a pour finalité, l’amélioration des activités des bénéficiaires.

 

Également, chacun doit avoir l’opportunité de soulever ses principaux apports dans l’association, le projet où il s’est positionné et les actions au niveau des bénéficiaires.  Et avec le concourt et la présence des bénévoles sur terrain, l’encadrement des salariés dans la mise en œuvre ainsi que la gestion communicative et fonctionnelle des dirigeants, les relations et la professionnalisation des actions, faites par les salariés et les bénévoles, doivent permettre d’avoir des méthodologies efficaces et efficientes  en vue de mesurer les impacts sociaux et l’utilité de chaque projet apporté par l’organisme associatif au niveau de chaque bénéficiaire et population cible.

 

• Améliorer le système de production et de travail

 

Au vu de l’organigramme, les actions et la dynamique relationnelle entre les salariés et les bénévoles ne peut être optimale sans une bonne organisation et une amélioration dans le système de production et de travail.

 

Dans un premier temps, la définition des rôles et des missions de chaque acteur sur terrain, doit être claire. Ces derniers seront gérés par chaque unité programme sous la surveillance des chargés de projets et la coordination générale de la direction des activités.

 

Parallèlement, dans le travail sur terrain, si l’approche participative pour le développement des relations au sein de l’association est effective, le principe d’engagement des acteurs bénévoles devrait découler sur l’élaboration d’une charte ou convention de bénévolat, au sein de l’organisation associative. Ce document permettra ainsi, de stipuler les droits et les obligations des bénévoles dans l’exercice de sa mission mais aussi, pour que ce dernier puisse se situer et se positionner par rapport aux attentes du projet à son égard. Par ailleurs et étant donné la spécificité des activités au sein de l’association Bureau International Jeunesse, l’organigramme, ci-dessus, met en avant l’organisation sur terrain qui implique un encadrement spécifique des salariés de chaque programme à l’endroit des bénévoles. Ceci afin que ces derniers puissent mener à bien leurs actions au niveau de la population bénéficiaire. Et sur un autre point, afin d’en évaluer les impacts, les activités et actions menées feront également l’objet d’un suivi et d’une évaluation afin d’en déterminer l’utilité au niveau de la population cible.

 

• Engagement des salariés et bénévoles dans l’amélioration du travail sur terrain

 

Pour plus d’engagement de chaque acteur dans la réalisation des activités et pour une synergie entre les actions des bénévoles et des salariés sur terrain, les points suivant doivent être apportés, de concert :

 

• Priorisation des missions par l’encadrement salarié et les bénévoles de terrain
• Définition des objectifs opérationnels afin de mener à bien les actions sur terrain
• Définition et planification des activités
• Mise en place des méthodologies de travail et des stratégies de mise en œuvre de chaque tâche

 

Ainsi, dans les engagements de ces acteurs afin de mener à bien les actions, chacun devra développer activement les objectifs suivants :

 

• Renforcer la présence du projet au niveau des bénéficiaires et véhiculer l’image de l’association
• Soutenir les projets et développer les compétences locales, dans le cadre de chaque projet
• Optimiser les relations avec le programme et son accès afin de permettre des résultats efficient
• Faire participer les parties prenantes et les acteurs de développement dans chaque phase du projet
• Apporter une stratégie d’information et de communication qui promeut la cohésion d’équipe, salarié et bénévole, ainsi que bénéficiaires et acteurs
• Favoriser le partenariat dynamique entre le personnel de terrain et sur siège à travers la fluidification du système de communication et le partage d’information
• Évaluer régulièrement les impacts du programme en s’entraidant dans le système de suivi, contrôle et de mesure d’impact

 

• Professionnalisation des rôles et fonction du bénévole

 

Pour pouvoir professionnaliser les rôles et les fonctions du bénévole, il faudra tout d’abord, passer par la professionnalisation de l’association qui l’engage. A travers ce principe,  divers points doivent être optimisé par l’organisme associatif afin de rendre cela effectif :

 

Dans un premier, pour être viable et pouvoir assurer la professionnalisation des activités et ainsi des bénévoles qui adhèrent l’association, il faudra que cette dernière diversifie ses activités et les objectifs qu’elle définie. Ce principe apportera des engagements en plus aux bénévoles et qui leurs permettront d’évoluer dans un cadre beaucoup plus professionnel et suivant des temps d’engagement plus élevé.

 

Par ailleurs, et sur un autre plan, en engageant des salariés, considérés comme des techniciens qualifiés, le bénévole sera amené à donner beaucoup plus de visibilité sur ces compétences et ainsi de se rendre professionnel passivement.

 

La professionnalisation de la fonction et des rôles des bénévoles au sein d’une association peut également limitée les conflits de compétences entre les salariés et les bénévoles. En effet, en apportant leurs encadrements efficacement, les salariés vont faire un transfert de compétences utiles à l’endroit des bénévoles qui vont ainsi avoir des renforcements de capacité et de compétences techniques leurs permettant de se développer intellectuellement et pour optimiser les actions au niveau des bénéficiaires. Ce concourt à l’appui et l’encadrement des salariés aidera également le bénévole à être plus professionnel dans la conduite de ses actions sur terrain. Pour ce faire, il aura des méthodologies plus appropriées, il pourra définir des objectifs par tâches à accomplir mais aussi, il saura faire le système de communication adéquat pour valoriser les actions menées. D’où une relation et un système d’information plus fluide et plus efficace à l’endroit des bénéficiaire et pour l’association employeur. Mais également, la professionnalisation améliorera la position entre le rôle et la fonction des salariés à l’endroit du projet et de sa mise en œuvre, mais aussi, ceux des bénévoles sur les appuis aux bénéficiaires ainsi que la redevabilité envers l’employeur.

Conclusion

            Certes, des conflits peuvent survenir dans la dynamique relationnelle au sein d’une organisation associative. Toutefois, en inculquant les principes de valeur à chacun des acteurs, les conflits peuvent devenir des sources de créativité, au bénéfice de l’organisme employeur et des bénéficiaires des projets.

Toutefois, il faut aligner les principes d’engagement des bénévoles avec la valeur professionnelle que demande les actions des salariés. Ainsi, pour avoir plus d’efficacité dans les actions à entreprendre et avoir plus de dynamisme dans la réalisation des projets et la communication interne à une organisation associative, il faut apporter la valeur d’engagement des bénévoles dans les principes de mise en œuvre mais aussi, son apport dans la socialisation, la compréhension et l’écoute de la population de base ainsi que ses volontés de protection et d’estime des besoins locaux.

Tout ceci devra néanmoins, se faire avec l’encadrement des professionnels salariés afin d’ajuster les valeurs et les compétences de chacun des bénévoles avec, les techniques et les qualifications des salariés.

D’une autre part, pour optimiser la relation dynamique entre les deux acteurs et permettre d’avoir des résultats optimaux, le salarié et les dirigeants des associations devront s’engager un peu plus dans la valeur psychologique à apporter au niveau des bénéficiaires et de s’intégrer davantage à la cause de chaque projet mené. Ceci se fera par une approche qui se doit d’être beaucoup plus participative, en impliquant les bénévoles dans tout le processus de réalisation des activités sur terrain.

A travers cette implication de concert entre l’organisme employeur, les dirigeants de l’association, les salariés ainsi que les bénévoles, on peut avoir une professionnalisation de la fonction du bénévole et ainsi de celle de l’association. Cette professionnalisation se reflètera ainsi, et permettra une évolution du caractère instable du statut des bénévoles, mais également de celui de l’association. Elle optimisera également l’intérêt de chacun dans la réalisation et la mise en œuvre de chaque projet et amener à l’amélioration des conditions au sein de l’association, comme l’affirme Juan, « « l’activité associative n’a pas pour seule fonction de pallier les insuffisances du marché de l’Etat [et qu’] une redéfinition des critères de l’intérêt général constitue une piste importante de recherche pour la voie associative. »[12]

Bibliographie

2006, Le bénévolat en Belgique, Dominique Thierry, http://www.francebenevolat.org/uploads/documents/Le_benevolat_en_Belgique_V2.pdf, P. 2-4

2007, Les relations entre salariés et bénévoles dans les associations, Dominique Thierry, www.francebenevolat.org, P.1-6

2010, Le bénévolat, entre travail et engagement : les relations entre salariés et bénévoles, Dan Ferrand-Bechmann, L’engagement bénévole, acte citoyen, P.1-9

2010, Bénévolat et salariat, quelle coexistence dans les associations, Erika Flahaut/Dominique Loiseau/Annie Dussuet, Transtions professionnelles dans le monde associatif et l’animation, P. 41-51

2013, Bureau International Jeunesse, Il faut que ça bouge, Bilan 2013, http://www.lebij.be/wp-content/uploads/2013/05/bilan2013.pdf

2009, Relations entre bénévoles/volontaires et salariés/permanents au sein des associations – le cas de la Croix Rouge Belge, Dr. Bénedicte Halba, Bruxelles, http://www.iriv.net/pdf/Article%20%20Croix%20Rouge%20Belgique%202009.pdf, P.1-6

2003, Les nouvelles lois ASBL bèlges, http://www.tordoir.be/la_nouvelle_loi_sur_les_asbl.htm

2009, La professionnalisation de la fonction bénévole, quand l’État impulse le changement, Cécile Chanut-Guieu, Revue management et avenir n°27, P.13-30

 

[1] Jean DEFRASNE, Histoire des associations françaises, 2004

[2] Les nouvelles lois sur les ASBL, chapitre 7, comment fonctionne l’ASBL, art. 2ter et art. 2.bis

[3] Les salariés dans une association loi 1901, http://www.loi1901.com/vie_associative/salarie-association.php

[4] Statut et contrat du bénévolat, http://www.portail-solidarite.org/statuts-et-contrats/benevolat

[5] Définition générale du bénévolat, Conseil économique et social selon l’avis du 24 février 1993

[6] Cas de l’association BIJ, Bureau International Jeunesse, http://www.lebij.be

[7] 5 compétences développés par les bénévoles associatifs, http://blog.fr.idealist.org/5-competences-developpees-par-les-benevoles-associatifs/

[8] 5 compétences pour développer le bénévolat, idéalisteblog

[9] Relation entre salarié et bénévole dans les associations, un problème de rôle, P.2

[10] Comprendre et gérer les conflits, Pierre Rousseau 1990

[11] Pierre Rousseau 1990

[12] Juan, 1999