Les Enjeux du Contrôle de Gestion Bancaire : Adaptation aux Nouvelles Conditions Contextuelles des Banques
MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE
Les enjeux du contrôle de gestion bancaire
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Cas du Crédit Agricole
Elaboré par :
SOMMAIRE
- L’ENVIRONNEMENT BANCAIRE ET FINANCIER
- Apparition des réglementations financières internationales
- Bale I
- Bale II
- Bale III
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- L’environnement au lendemain de la crise financière de 2007 : changement organisationnel et stratégique des banques
- Les nouveaux défis au lendemain de la crise
- La réduction des couts au centre des stratégies bancaires
- Le Crédit Agricole dans la crise
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- La hausse de la concurrence bancaire et le positionnement du Crédit Agricole
- MISSIONS ET ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION
- Les origines du contrôle de gestion
- Les missions du contrôleur de gestion
- L’animation de gestion proactive : démarche budgétaire et prévisionnelle
- L’analyse des performances et le retour d’information
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- Le contrôle de gestion au sein de la Direction Financière
- Les clients du contrôle de gestion
- La relation avec l’ALM
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- Le contrôleur de gestion au Crédit Agricole : Le product control
- La structure analytique du crédit agricole : Le cube
- LA MESURE DES RENTABILITES
- La rentabilité par centre de profit : mesure du PNB
- La détermination des commissions pas centre de profit
- La détermination de la marge sur intérêts
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- Le calcul des charges par centre de profit et des coûts d’opération
- L’architecture générale du calcul des charges
- La détermination des prix de cession interne des opérations
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- Résultats par centre de profit et ratios de gestion
- Calcul des résultats par centre de profits
- Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit
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- La rentabilité par client et par produit
- LES OUTILS A DISPOSITION DU CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRE
- Les outils informatiques
- Les tableaux de bord de gestion et indicateur
- Les outils du Crédit Agricole
- L’ALLOCATION DES FONDS PROPRES
- Objectifs de l’allocation des fonds propres
- Les ratios de solvabilité et de liquidité et leurs impacts sur la gestion de la banque
- CONCLUSION
Introduction
Au lendemain du tsunami financier de 2007 qui a fortement affecté l’économie des Banques, de longues files se sont faites remarquées devant la porte de plusieurs Banques à travers le monde, une multitude de clients qui veulent à tout prix récupérer leur liquidité, car ne font plus confiance en leurs Banques.
En effet, ce tsunami financier de 2007 a fait en sorte que toutes les Banques du monde soient confrontées à de difficultés bien nouvelles, elles ne sont guère confrontées à une crise de rendement, mais une crise bien plus sérieuse et plus bouleversante : la crise de confiance. Les évènements de 2007 ont emporté la confiance des clients, le capital de base qui fonde la raison d’être même de l’entité.
Aucune Banque n’a pu être épargnée de ces conséquences néfastes de la crise financière de 2007, elles sont de ce fait confrontées à de nouveaux défis : satisfaire les clients, en renforçant leurs liquidités, et ainsi leurs crédibilités. C’est justement dans cet esprit de renforcement des liquidités bancaires que les accords de Bale ont été mis en place, des Accords qui ont vocation à s’appliquer à toutes les Banques dans le monde.
Cette succession d’accords a pour objectifs principaux le renforcement de la sécurité et de la fiabilité du système financier à une échelle mondiale, l’établissement de standards minimaux en termes de contrôle prudentiel, la diffusion et la promotion de meilleures pratiques bancaires et de surveillance dans le grand marché financier mondial, et enfin le renforcement de la coopération internationale en termes de contrôle de mise en œuvre effective des principes prudentiels mondiaux.
Ce contexte de l’environnement bancaire rappelle que l’entreprise bancaire présente des spécificités majeures. En effet, ces spécificités sont dues à la nature même des nouveaux défis et des nouveaux objectifs des Banques au lendemain des évènements qui ont bouleversés leurs fonctionnements, ces dernières années. Les activités des Banques doivent s’aligner à ces nouveaux défis. Et c’est justement à ce niveau qu’intervient le contrôle de gestion bancaire.
En effet, le contrôle de gestion est « un processus transversal destiné à aider les responsables de service à piloter leurs activités et à agir dans le sens de la stratégie de la firme ».
Même si le contrôle de gestion ne dispose d’aucun pouvoir de décision au niveau des acteurs de la Banque, il est chargé de :
-Définir les lignes directives, les stratégies et les objectifs partagés de tous les collaborateurs au sein d’un service/département/ entreprise ;
-Etablir un rapport périodique constatant que la Banque fonctionne ou non conformément à ces objectifs, que les différentes décisions et actions entreprises suivent la procédure interne instaurée par la Banque et les règlementations internationales ;
-Constater les écarts positifs et négatifs entre les procédures établies et les pratiques effectivement appliquées par les décideurs et les acteurs ;
-Analyser les sources et faits générateurs de ces écarts.
Dans cette optique, le sujet de ce mémoire est d’étudier les enjeux du contrôle de gestion bancaire, pour cela, le cas du Crédit Agricole sera analysé.
La problématique de cette étude répond à la question de savoir : « Comment le processus de contrôle de gestion bancaire pourra-t-il s’adapter aux nouvelles conditions contextuelles auxquelles sont confrontées les Banques ? ».
Afin de donner réponse concrète à la problématique, l’étude sera axée vers les points suivants :
-L’environnement bancaire et financier auquel sont confrontées toutes les Banques, objet du contrôle de gestion,
-Missions et organisations du contrôle de gestion bancaire, compte tenu de ces spécificités de l’environnement bancaire.
-La mesure des rentabilités à la portée des contrôleurs de gestion
-Les outils à disposition du contrôle de gestion bancaire
-L’allocation des fonds propres.
- L’ENVIRONNEMENT BANCAIRE ET FINANCIER
De nos jours, les systèmes de développement de toutes les entreprises mondiales, sur tous les secteurs et presque dans tous les domaines semblent être en interconnexion, dû au phénomène de la globalisation à laquelle sont automatiquement intégrés tous les pays impliqués dans les échanges mondiaux. En effet, de par cette globalisation, on essaie de mettre en place des lois uniformes qui doivent s’appliquer à tous les pays du monde qui sont organisés autour d’un système unique.
La volonté d’instaurer des règlementations financières d’application internationale s’est matérialisée par la mise en place des Accords de Bale.
Cette succession d’accords a pour objectifs principaux le renforcement de la sécurité et de la fiabilité du système financier à une échelle mondiale, l’établissement de standards minimaux en termes de contrôle prudentiel, la diffusion et la promotion de meilleures pratiques bancaires et de surveillance dans le grand marché financier mondial, et enfin le renforcement de la coopération internationale en termes de contrôle de mise en œuvre effective des principes prudentiels mondiaux.
Des normes qui conviennent d’être appliquées, pour que les Banques puissent réaliser leurs nouvelles stratégies au lendemain de la crise financière de 2007.
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- Apparition des réglementations financières internationales
- Bale I
En effet, le premier accord de Bale est la première manifestation de la volonté d’amélioration du système bancaire international dévasté par la crise financière de 2007, et cela via la mise en place des règles prudentielles d’envergure internationale, et via la généralisation des Ratio Cook.
Pourtant, ces multiples avantages n’ont pas encore fait que Bale I soit un Accord satisfaisant au niveau des Banques, du fait des nombreuses lacunes qu’il présente.
A cet effet, peuvent être cités les inconvénients suivants :
-La faible sensibilité aux risques
-Insuffisance de la prise en compte du risque du marché
– La non considération du risque opérationnel, ainsi que du risque de crédit parmi les risques dans l’exercice des activités bancaires.
Ces deux principales limites ont motivé l’amélioration de ce premier Accord de Bale, par l’invention, par le Comité de Bale, d’un deuxième Accord de Bale. Ce deuxième accord a tenté d’apporter des améliorations sur trois points principaux :
- Affinement du traitement des risques de crédit
- Mise en place d’un dispositif de surveillance
- Meilleure transparence dans la politique de communication des banques
- Bale II
Le second accord adopté par le Comité de Bale se base sur trois fondements principaux :
- l’amélioration de la sécurité et de la solidité du système financier:
- l’exigence minimale des fonds propres,
- la surveillance des marchés et la discipline de marché.
Parmi les trois risques auxquelles sont confrontées les Banques, à savoir :
- Le risque de crédit : qui correspond au risque de défaut de la contrepartie à laquelle un prêt a été accordé
- Le risque de marché : qui couvre dans le cadre des opérations de marché le risque de taux[1], le risque de change[2] et le risque sur actions[3]
- Le risque opérationnel,
Le deuxième accord de Bale inclut dans ses dispositions la prise en compte du risque opérationnel, ce que n’a pas fait le premier accord, et c’est ce qui fonde la spécificité de ce deuxième Accord du Comité de Bale.
Parallèlement à cela, une nouvelle formule de calcul des risques a été instaurée, c’est le Ratio Mc Donough :
II – Bale III : les raisons de sa mise en place
On peut affirmer que l’accord de Bale II visait plus loin en apportant une approche dynamique de la relation fonds propres-risques, une gestion dynamique de l’ensemble des risques de la Banque, un renforcement des organismes de contrôle bancaire et enfin un renforcement de la transparence bancaire.
Mais Bale II n’est pas un accord parfait, des conséquences négatives ont surgi du fait de son application : la procyclicité, comme le démontre le schéma suivant[4] :
D’où la nécessité de la conclusion d’un nouvel accord : Bale III.
- Bale III
Le dernier accord de Bale (Bale III), a été instauré en vue de renforcer la solidité et la stabilité du système bancaire international, et en vue de renforcer les fonds propres des Banques.
Les objectifs de sa mise en place sont divers :
-Renforcer l’actif circulant des Banques : le renforcement de la solidité va faire en sorte que les Banques vont disposer d’actifs alimentés par des ressources stables, ce qui favorisera aussi la stabilisation du système de fonctionnement des Banques en général.
-Donner une meilleure protection aux épargnants : les dépositaires d’épargnes auprès des Banques ont besoin d’une assurance qu’ils pourront récupérer leurs épargnes au moment qu’ils le souhaiteront. Ce qui fonde la nécessité de renforcer la solidité et la stabilité, via l’exigence d’un minimum de fonds propre de garantie au sein des Banques.
-Renforcer la crédibilité des Banques vis-à-vis des épargnants : les Banques sont désormais soumises à un contrôle de moralité vis-à-vis de leurs clients, l’accord de Bale III veut restaurer cette confiance des clients perdue suite aux évènements post-crise.
Afin de se conformer à ces objectifs, Bale III a eu pour défi principal de renforcer le dispositif mondial de fonds propre. Non seulement la quantité des fonds propres doit être ramenée haut, mais également leurs qualités. Dans cette optique, l’article 7 du dispositif règlementaire de l’Accord Bale III dispose clairement que :
« Le nouveau dispositif élève la qualité et le niveau des fonds propres réglementaires et étend la couverture des risques. Il introduit un ratio de levier qui vient compléter les mesures de fonds propres fondées sur le risque et qui vise à limiter le recours abusif à l’effet de levier au sein du système bancaire, en fournissant, en outre, une protection supplémentaire contre le risque de modèle et les erreurs de mesure. Enfin, il est enrichi de divers éléments macro prudentiels qui contribuent à contenir les risques systémiques résultant de la procyclicité et de l’interdépendance des établissements financiers. »
Dans le cadre de la recherche d’un fonds propre de qualité, de nouvelles exigences ont été adressées aux Banques :
-une hausse du niveau minimum de fonds propre,
-la mise en place d’un coussin de sécurité
-L’exigence d’un coussin contracyclique compris entre 0 % et 2,5 % de fonds propres Core Tier 1. Cette réserve sera consommée en période de crise : récession ou surchauffe de la conjoncture économique
-Respect d’un ratio de solvabilité minimum de 6,4%.
En gros, le schéma[5] suivant laisse transparaitre les différentes exigences en fonds propres et en fonds propres supplémentaires, en vertu des dispositions de Bale III :
L’accord de Bale II a été jugé contracyclique par les Banques, l’accord de Bale III voulait lutter contre cette procyclicité, par la prévision d’un coussin contracyclique en cas de récession économique (pour que les effets de la crise financière de 2007 ne se reproduisent plus), comme le montre le schéma suivant :
Coussin Contre Cyclique
Cette exigence de coussin contracyclique devrait permettre aux Banques de remplir leurs missions d’intermédiaires dans les relations d’affaires (collecte puis redistribution de l’épargne).
En plus de ces diverses dispositions, l’accord Bale III introduit deux nouveaux ratios de solvabilité :
- le Liquidity risk coverage ratio (ou LCR) qui se traduit par la formule suivante :
« high quality assets » = actifs corrélés faiblement + actifs risqués ; et
« net cash outflows » = cash outflows – cash inflows.
Ce ratio de liquidité oblige les Banques à détenir à court terme des actifs sans risques facilement négociables. Et cela afin de faire face à une crise de courte durée, inférieure à 30 jours.
- le Net stable funding ratio (NSFR) qui se traduit par la formule suivante :
Ce ratio de liquidité répond aux mêmes objectifs que le premier : pouvoir faire face à une crise. Mais pour le NSFR, les réserves constituées doivent permettre aux Banques de subsister pendant une période plus longue d’une année.
Comme précisé ci-dessus, tous les systèmes financiers dans tous les pays du monde sont interdépendants, et du bon déroulement de ce système financier dépendra celui de l’économie réelle, une intervention coordonnée des régulateurs internationaux est alors apparue légitime.
Au niveau organisationnel, avec l’avènement de Bale III, voici les différents impacts pour les Banques :
-Les banques doivent désormais se refinancer sur des maturités de plus en plus longues, et donc de plus en plus coûteuses
-Les Banques doivent répondre aux exigences de fonds propres sur chacune de ses opérations. Ce qui signifie que pour un montant de crédit déterminé, la Banque doit désormais conserver plus de capitaux propres qu’auparavant.
-Les Banques doivent répondre à des coûts de refinancement supplémentaires, sachant qu’elles doivent détenir un bilan d’actifs liquides pour répondre à des crises imprévues.
Les nouvelles dispositions stipulées par l’accord de Bâle III concernant les fonds propres mettent les banques devant l’obligation de disposer des fonds propres aussi bien en plus grande quantité qu’en meilleure qualité. Ceci leur permettra de faire face avec une plus grande aisance aux éventuelles crises et d’avoir une meilleure stabilité financière. Selon une étude du Comité de Bâle, les banques auraient besoin de 485,6 milliards d’euros pour se conformer aux nouvelles normes de Solvabilité de Bâle III. Cela emporte des conséquences pour les établissements financiers.
En effet, le comité de Bale prévoit l’introduction d’un ratio de liquidité à court terme ou Coverage Ratio (LCR) répondant à une exigence minimale de 100%. Cela a pour objectif de permettre aux banques d’avoir une résistance spontanée si une situation d’ « illiquidité » se présente.
Les impacts d’une telle exigence pour les banques sont notamment :
- Obligation pour les banques de détenir un volant d’actifs liquides répondant aux normes qualitatives, et d’une quantité suffisante pour devant permettre des sorties de trésorerie pendant 30 jours, dans un scénario de tensions aiguës à court terme.
- Pondération des actifs liquides en fonction de leur qualité allant de 100% pour les titres d’Etat et les comptes courants à des pondérations comprises entre 0% à 50% pour la dette privée.
- Instauration d’un ratio minimal à compter du 1er janvier 2015.
En plus de la soumission à de nouvelles normes imposées par les Accords de Bale, au lendemain de la crise financière de 2007, les Banques ont aussi procédé à une refonte totale de leurs stratégies et de leurs organisations, afin de répondre positivement aux nouvelles attentes du marché.
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- L’environnement au lendemain de la crise financière de 2007 : changement organisationnel et stratégique des banques
Au lendemain de la crise financière de 2007, diverses accusations ont été adressées à l’endroit des Banques, ces dernières ont été qualifiées comme les génératrices des crises économiques, ce qui a grandement affecté leurs images. Un changement organisationnel et stratégique s’impose.
- Les nouveaux défis au lendemain de la crise
-Reconquérir les clients en restaurant leur confiance
En effet, les différentes situations économiques et l’effondrement des liquidités au lendemain de la crise ont permis aux banques de comprendre que ce sont les clients qui sont le pilier de leur performance, et la base même de leur raison d’être. Cette phase de prise de conscience post-crise va faire que les actions stratégiques seront essentiellement axées vers la relation client. La reconsidération de la place stratégique des clients dans le secteur bancaire s’impose.
Mais la recherche de solution à cette problématique de la gestion des clients n’est pas une tâche non exempte de difficultés particulières. Les clients, face à la récession économique ayant entrainé des crises sociales, face à la hausse de la concurrence entre les banques, face à l’insatisfaction vis-à-vis des services bancaires en général ayant engendré la perte de confiance, sont devenus des éléments encore plus difficiles à gérer, et qui nécessite inévitablement la mise en œuvre d’un « marketing de crise ». La mise en application de ce marketing de crise est devenue une des premières préoccupations des Banques.
-Adaptation aux nouvelles réalités contextuelles
Les nouvelles stratégies marketing qui doivent être mises en place par les banques doivent en second lieu leur permettre de s’adapter aux nouvelles réalités contextuelles. Ces réalités se caractérisent par deux phénomènes principaux :
-La nécessité de déploiement de nouvelles stratégies de conquête de la clientèle
-La hausse considérable de la concurrence.
La volonté de s’adapter à ces nouvelles conditions contextuelles est ressentie chez plusieurs Banques.
-Recherche d’une rentabilité à long terme
La vocation même de toute entreprise exerçant dans le domaine commercial, telles que les Banques, est de faire des bénéfices, c’est un objectif logique, naturel et certain qui guide toutes les actions de ces types d’organisations. Si les banques veulent racheter la confiance de la clientèle, font de leurs mieux pour s’adapter à leur environnement, s’engage dans la concurrence, redresser son image, c’est dans l’objectif d’effectuer une rentabilité. La rentabilité recherchée est pérenne, c’est-à-dire à long terme, de même que la revalorisation escomptée de l’image.
La réalisation de ces nouveaux défis implique nécessairement la mise en place d’une politique de réduction des couts, qui est devenue au centre des stratégies bancaires.
- La réduction des couts au centre des stratégies bancaires
Les Banques ont cette volonté de réaliser ses défis, mais tout en adoptant la stratégie la « moins couteuse », la réduction des couts est au centre des stratégies bancaires de nos jours. C’est ainsi que les Banques prônent l’amélioration de la production, par un processus de rationalisation des couts. Cette volonté de réduction des coûts a abouti assez logiquement à une évolution de l’organisation des banques pour miser essentiellement sur l’efficacité.
- Le Crédit Agricole (CA) dans la crise
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- La hausse de la concurrence bancaire et le positionnement du Crédit Agricole
La globalisation des échanges, phénomène qui a connu son essor depuis les années 90, a instauré le principe de la libre concurrence. Cette dernière étant un système d’interaction des entreprises au sein duquel ces dernières règlementent elles mêmes la Loi de l’offre et de la demande, sans qu’aucune autorité suprême puisse venir intervenir.
Le secteur bancaire est également confronté à cette concurrence de plus en plus accrue. Au lendemain de la crise, les banques se sont lancées dans la pure concurrence, le but étant de reconquérir la confiance des clients, qui se trouvaient de ce fait en position de force car ont la possibilité d’effectuer des comparaisons parmi les multiples offres disponibles. Les Banques sont alors tenues d’adopter la stratégie la plus compétitive, si elles veulent défier la concurrence.
Suite à la crise, c’est-à-dire en 2011, le CA se trouvait en 3ème position parmi les 5 Banques françaises de l’époque, comme le montre le schéma suivant :
A la fin de l’année 2013, le rapport de l’OCDE a fait état d’un manque de fonds propres de l’ensemble des Banques Européennes, ce montant le Crédit Agricole représente un montant de 31,5 milliards, soit un peu moins de 40% de toute l’Europe. Mais en 2014, le résultat net de 1,42 milliard d’euros au premier trimestre 2014 estime une croissance de 14,8 %, les prévisions de la Banque Crédit Agricole à l’horizon 2016 sont importantes[6] :
- MISSIONS ET ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION
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- Les origines du contrôle de gestion[7]
Depuis ses origines dans les années 1920, le contrôle de gestion est « une clé du gouvernement des entreprises et de bien d’autres organisations. Modèle générique adaptable au-delà de la grande entreprise privée, il structure et médiatise les relations entre les dirigeants et d’autres parties prenantes, spécialement les managers auxquels la direction délègue. »[8]
Le terme « contrôle de gestion » n’a fait son apparition qu’à partir des années 1960. Auparavant, c’est le « management control » qui assurait les fonctions actuelles du contrôle de gestion, le contrôleur de gestion était appelé « management accountant ».
Ce n’était qu’à la fin des années 1930 que Maurice Mareuse publie en France un ouvrage intitulé « Contrôle de la gestion des entreprises ». Le principe et l’idée véhiculée dans cet ouvrage est assez simple : utiliser la comptabilité au service du management par le biais d’une étape naturelle du développement du contrôle de gestion. A cette époque, le contrôle de gestion se limitait uniquement à surveiller les couts au sein d’une entreprise. Mais plus tard, les finalités attendues du contrôle de gestion s’étaient multipliées, il est également un outil au service de l’entreprise pour croitre et pour réussir, conformément à ses objectifs stratégiques.
C’est ainsi que le terme contrôle de gestion a fait son apparition, le contrôle de gestion qui est le fruit du développement de la comptabilité. Le contrôle de gestion touche actuellement plusieurs domaines autrefois négligés, car les clients deviennent de nos jours de plus en plus exigeants et sensibles aux moindres informations financières sur l’entreprise, aussi, le contrôleur est amené à vérifier toutes les moindres procédures de gestion, pour que la performance de l’entreprise par rapport à ses concurrents ne soit jamais ternie.
Ce qui signifie que les exigences de qualité des contrôles dans les procédures de contrôle de gestion sont de plus en plus hautes actuellement. Le contrôleur de gestion, dans la procédure de contrôle, ne doit désormais plus uniquement se focaliser sur le contrôle budgétaire, mais doit efficacement accompagner le développement de l’entreprise compte tenu de ses objectifs.
Ce qui expose les contrôleurs de gestion devant la nécessité d’adopter des outils de contrôle répondant à ces exigences de qualité au sein des entreprises.
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- Les missions du contrôleur de gestion
- L’animation de gestion proactive : démarche budgétaire et prévisionnelle
Conformément à l’historique décrit ci-dessus, le contrôle de gestion serait la fonction chargée d’assurer l’efficacité du pilotage économique des grandes organisations. Dans cette optique, il doit être l’accompagnateur des entités dans la démarche budgétaire et prévisionnelle, c’est-à-dire dans la définition des stratégies des entreprises, au niveau de la Direction Générale. Mais parallèlement au fait que la Banque est actuellement ramifiée en plusieurs centres de responsabilité (conséquence logique de la décentralisation), le contrôleur de gestion doit également encourager les centres de structures à se doter d’objectifs de positionnement par rapport à la politique générale du Groupe.
Les stratégies retracent les orientations des actions qui seront réalisées pour une période donnée. Ces stratégies peuvent être :
-Concrètes : lorsque les indicateurs de performance assignés à chaque objectif sont explicites et quantitatifs (Exemple : accaparer 60% du marché bancaire pour les Banques)
-Abstraites : lorsque les indicateurs de performance se basent sur la qualité des prestations (devenir leader dans le secteur bancaire par exemple).
Mais qu’elles soient abstraites ou concrètes, les stratégies sont des incontournables au fonctionnement même d’une entreprise et à la recherche de la performance. Le contrôle de gestion doit être présent au niveau de la phase de conception budgétaire et prévisionnelle de ces stratégies, pour conseiller et orienter la Direction Générale dans le cadre de la prise de décisions. Le plan stratégique de l’entité doit être réalisable et réaliste.
Le contrôle de gestion n’intervient pas uniquement en amont mais aussi en aval, c’est-à-dire que, une fois les stratégies bien établies, il interviendra ensuite, en aval, pour analyser la performance et effectuer un retour d’information au niveau de l’entreprise.
- L’analyse des performances et le retour d’information
Une fois les stratégies bien délimités, et les indicateurs de performance bien établis, le contrôle de gestion assure, en fin de période, une analyse des performances de l’entité. Un document d’analyse des performances sera adressé ensuite à la Direction Générale.
En effet, l’analyse des performances est la conséquence logique de la décentralisation des responsabilités et de la gestion des activités bancaires. A cet effet, le contrôleur de gestion n’intervient pas uniquement au niveau central (c’est-à-dire au niveau de la Direction Générale), mais également au niveau des divers centres de structures rattachés à la Banque.
En effet, la stratégie adoptée par ces centres peut être à long terme ou à court terme. Mais pour les stratégies à long terme, elles doivent être divisées en plan intérimaire à court terme pour que le contrôle de gestion puisse intervenir périodiquement afin d’effectuer le contrôle du respect des procédures et des objectifs mis en place.
L’analyse des performances par le contrôle de gestion doit permettre de dégager les écarts de réalisation, à savoir :
-Les écarts documentaires : les écarts entre les principes légaux communs à toutes les entreprises et les principes spécifiques à l’entité contrôlée (Banque par exemple).
-Les écarts d’application : les différences entre ce que doit être appliqué selon les principes mis en place par l’entité, et ce qui est effectivement appliqué au niveau de chaque collaborateur.
L’analyse des écarts doit généralement aboutir à deux types de constats :
-les écarts positifs : ce sont les éléments qui doivent permettre à l’entreprise d’être conforme aux exigences règlementaires. Ce sont les PF ou points forts, ainsi que les PP (points positifs) qui peuvent conduire aux PF.
-Les écarts négatifs : ce sont les pratiques qui sont utilisées et qui ne sont point conformes aux règlements de base de l’entité (exemple : Bale III pour les Banques). Ce sont les PS (points sensibles), les NC maj. (Non-conformité majeures) et les NC min (Non-conformité mineures).
Schématiquement, ces deux écarts se traduisent comme suit dans le document qui va faire l’objet d’un retour d’information :
Le contrôleur de gestion tentera, par le même fait, d’expliquer la raison ou la source des écarts constatés, pour que la Direction puisse prendre les dispositions nécessaires.
Dans le cadre de l’analyse de ces écarts, l’outil à la portée des contrôleurs de gestion est le reporting de gestion, considéré comme support de coordination. En effet, une Banque peut être divisée en plusieurs centres de structures, conformément à la politique actuelle de décentralisation des activités et de la gestion. En dépit de cette division (géographique), tous ces centres appartiennent à un même Groupe. Compte tenu de cette appartenance, ils doivent être liés par des objectifs communs, et doivent parler un langage commun. Ce qui motive la mise en place d’un « Reporting de gestion normalisé », à la portée de tous les centres de structures.
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- Le contrôle de gestion au sein de la Direction Financière
Le contrôleur de gestion est le spécialiste de la planification et de la gestion en entreprise. Sa mission : élaborer les prévisions budgétaires et mettre en place des procédures de contrôle. Compte tenu de ces missions, le service contrôle de gestion est un service fonctionnel, et n’a pas de contact direct avec les clients de l’entreprise, en l’occurrence la Banque.
Pour effectuer les prévisions, il participe à la définition des objectifs d’un service ou d’un département à partir des éléments donnés par les services commerciaux. Il établit ensuite un plan en accord avec les responsables opérationnels : niveau de production à atteindre, moyens financiers, humains et techniques à mettre en œuvre.
Autre volet de son activité : le contrôle des résultats obtenus, pour lequel il crée ses propres outils : des tableaux de bords et des indicateurs, soigneusement actualisés et qui font apparaître l’ensemble des résultats de l’entreprise (production, activité commerciale, stocks, rentabilité des investissements…).
Aussi, le service contrôle de gestion effectue des prestations de service à des clients internes de l’établissement. Il entretient ainsi des relations étroites avec les services et directions internes, notamment la Direction financière.
- Les clients du contrôle de gestion
Pour la réussite de l’intervention du contrôle de gestion, il est primordial de connaitre tous les clients. Dans un Groupe d’entité donnée, le client principal n’est autre que la Direction Générale du Groupe. C’est à ce niveau que toutes les grandes décisions se prennent, l’appui du contrôle de gestion est alors hautement requis à ce stade, pour fournir toutes les informations nécessaires à la prise de décisions. Ces informations dont a besoin la Direction Générale sont notamment :
-Les faits marquants pendant une période donnée,
-Le document de suivi des performances (compte tenu des indicateurs de performance),
-Les informations d’aide à la décision.
A part la Direction Générale, les Directeurs sont aussi des clients du contrôle de gestion. Ils sollicitent souvent : des reportings, des recommandations, des études en benchmarking, …
- La relation avec l’ALM
Le contrôle de gestion a été mis en place pour « l’animation du processus de suivi de la performance des entreprises à court terme, lequel processus peut déclencher, à travers l’analyse des écarts entre les prévisions et les réalisations, des actions de correction sur les plans d’actions prédéfinis. »[9], tandis que l’ALM ou la gestion des Passifs/actifs a pour vocation « d’informer sur le scenarii de financement ou d’endettement selon la politique envisagée de l’entreprise de croissance ou de décroissance. »[10]. Les deux sont donc des métiers dits « services fonctionnels transverses » ou « services centraux », et exercent des actions complémentaires pour faire en sorte que les objectifs stratégiques de l’entité soient atteints.
Les types de risques pris en considération par l’ALM sont :
-le risque de défaut ou risque de crédit : ce risque concerne principalement le risque d’insolvabilité de la Banque ou du client. D’où l’exigence d’un contrôle de l’état des fonds propres au niveau de la Banque, compte tenu des recommandations de Bale III (ratio de solvabilité).
-le risque de liquidité : ce risque correspond au risque d’être dans l’incapacité d’investir ou de respecter des engagements déjà pris (comme l’incapacité de rembourser les épargnes versés par les clients, situation qui s’est produite lors de la crise financière de 2007).
-le risque de taux : traduit l’incertitude sur les résultats financiers induits par l’exposition aux variations de la courbe des taux.
-le risque de change : suite aux activités en devises effectuées par les Banques.
Toutefois, sont exclus du périmètre d’action de l’ALM (mais pris en considération par le contrôle de gestion), les risques suivants :
-Le risque de marché : ce type de risque signifie les conséquences des conditions du marché sur les offres bancaires en général
-Le risque opérationnel regroupe tous les risques induits par un incident dans le processus de gestion courant des opérations
-Le risque de modèle
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- Le contrôleur de gestion au Crédit Agricole : Le product control
- La structure analytique du crédit agricole : Le cube
- LA MESURE DES RENTABILITES
La mesure des rentabilités peut se faire par la division de la Banque en plusieurs centres de responsabilités. Rouach et Nalleau définissent le centre de responsabilité comme étant : « une délégation formelle d’autorité pour négocier des allocations de ressources et des niveaux d’objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget ».
Sachant que l’objectif du découpage de la Banque en plusieurs centres de responsabilités est de pouvoir distinguer : les centres de profit, les centres de structure et les centres opérationnels.
-les centres de profit : « Ce sont des centres autonomes qui gèrent des ressources et des emplois. Leur objectif principal est de réaliser un niveau de revenu permettant de dégager une marge ou un niveau de profit en recherchant la meilleure combinaison entre activités et charges. Au niveau des centres de profit la délégation des pouvoirs couvrent les conditions de négociation commerciale (prix, remises, conditions de paiement). »[11]
-les centres de structure : « Ce sont des centres qui effectuent des missions générales et diffuses de soutien et de coordination aux autres centres. Les activités de ces centres ne peuvent pas être considérées comme des prestations spécifiques. En conséquence, toute facturation de leurs activités ne peut être assise que sur des clés de répartitions conventionnelles. »[12]
-les centres opérationnels : « Ces centres ont pour caractéristiques de réaliser des prestations répétitives dont le mode opératoire a été déjà mis au point et formalisé. Ils correspondent principalement aux centres de traitement des opérations bancaires (traitement de chèque, opérations sur titres, gestion des dossiers de crédit, virement bancaire…). Une caractéristique principale de ces centres sur le plan du contrôle de gestion, est la fiabilité du calcul analytique, ce qui permet d’envisager une mise en place d’un système de facturation interne des prestations effectuées par ces centres. »[13]
Le fait de distinguer ces divers centres présente des avantages considérables :
-Il permet une meilleure affectation des charges
-Il assure une allocation stratégique des ressources
-Il garantit une analyse stratégique et précise de la rentabilité de l’ensemble de la Banque (par addition des rentabilités au niveau de chaque centre de responsabilités.
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- La rentabilité par centre de profit : mesure du PNB
Le PNB ou Produit Net Bancaire est la valeur ajoutée réalisée par les Institutions Bancaires dans le cadre de l’exercice de leurs activités, et se positionne même comme la première marge en importance pour les banques. Le PNB se présente en trois principales structures : la marge de trésorerie, la marge clientèle et les commissions. Les deux premières marges subissent facilement les fluctuations des taux d’intérêts, tandis que les commissions y sont peu sensibles. Aussi, les commissions constituent un élément fondamental pour la consolidation du PNB, et donc des résultats de la Banque.
Dans cette optique de recherche de la rentabilité, les PNB d’une Banque peut être mesurée par centres de profits. En effet, cette approche consiste à affecter les marges sur intérêt et les commissions aux centres de profit.
- La détermination des commissions par centre de profit
La déconcentration du pouvoir de décision, des responsabilités (qui n’autorise toutefois pas le non respect de la politique générale de la Banque, autorité centrale), se fait par le biais du découpage de la Banque en plusieurs centres de profits, qui disposent d’une délégation d’autorité et un système de pilotage de sa gestion accordé sur les flux financiers.
Pour le cas particulier des Banques, les centres de profit sont plus précisément : les agences, les succursales, … Pour les Banques, ces différents centres de profit sont donc des unités de gestion de gestion qui ont leurs propres systèmes de pilotage, ce qui lui permet de rendre compte de l’utilisation des ressources, de l’état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres, et justifie également l’attribution de commissions propres si les objectifs sont atteints.
Le fait de procéder à une détermination des commissions par centre de profit matérialise la décentralisation du pouvoir de décisions dans la Banque, et contribue à l’atteinte des objectifs.
Mais la question qui se pose est la suivante : comment mettre en application le système de détermination des commissions par centre de profit ?
En effet, les commissions sont définies comme un avantage pécuniaire accordé aux personnels d’un centre de profit/d’une entité donnée en guise de reconnaissance de actes qu’ils ont effectué, qui ont permis l’atteinte des objectifs fixés dans les prévisions. A titre d’illustration, on peut citer les commissions de cartes, de tenue de compte , commission d’encaissement, …
Aussi, l’attribution de la commission doit être précédée d’une phase d’analyse des écarts entre les objectifs assignés au personnel du centre de profit, instaurés via le CEG ou Tableau de bord du compte d’exploitation générale agence, et leur réalisation effective. L’écart positif implique que le personnel a été performant, et justifie ainsi l’attribution de commissions.
Cela conscientise le centre de profit sur le fait que les efforts qu’ils réalisent sont palpables, et ce système de management de proximité est une stratégie motivationnelle efficace pour tous les personnels de la Banque.
- La détermination de la marge sur intérêts
La marge sur intérêts est la marge réalisée par la Banque du fait de ses activités d’intermédiation. La formule de calcul est la suivante :
Marge sur intérêts = Intérêts reçus par les clients – Intérêts payés par la Banque
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- Le calcul des charges par centre de profit et des coûts d’opération
- L’architecture générale du calcul des charges
L’architecture générale du calcul des charges est caractérisée par cinq phases différentes[14] :
-Phase 1 : détermination des charges à retenir en comptabilité analytique :
Lors de la réalisation de cette phase, des écarts peuvent se présenter entre la comptabilité analytique et la comptabilité générale. Afin de trouver le point d’entente entre ces divergences, il convient de mettre en application la formule suivante :
Charges de comptabilité générale + charges supplétives – charges incorporables =charges incorporables en comptabilité analytique
-Phase 2 : affectation des charges aux centres de responsabilité:
Il conviendra en premier lieu de découper l’entité en plusieurs centres de responsabilités, et les charges seront affectées à chaque centre selon les couts. Les charges ainsi affectées doivent être pleinement maitrisées par le responsable du centre et l’ensemble de son équipe.
Phase 3: ventilation des charges des centres de structure et de services généraux sur les centres opérationnels et les centres de profit :
-Phase 4 : calcul des coûts d’opération
Pour cela, les couts d’opération seront calculés par centres opérationnels. Les méthodes de calcul des couts peuvent être différentes d’une entité à une autre, mais d’une manière ou d’une autre, le calcul des coûts d’opérations implique toujours la mise a jour d’un catalogue des opérations qui recense l’ensemble des opérations effectuées dans la banque.
Phase 5 : facturation des coûts d’opérations aux centres de profit initiateurs des opérations. Cette opération consiste à mettre au point des méthodes de facturation des opérations traitées par les centres opérationnels mais qui sont générées par des centres de profits.
- La détermination des prix de cession interne des opérations
Les prix de cession internes sont définis comme étant : « les prix auxquels les échanges de produits entre centres de responsabilité d’une même entreprise ou d’un même groupe sont valorisés, dans le cadre d’une relation client-fournisseur entre ces centres de Responsabilité. »[15].
Les objectifs de la détermination des prix de cession interne des opérations sont multiples :
-Mesurer et évaluer l’autonomie et la motivation des acteurs au niveau de chaque centre de profit dans le cadre de la décentralisation de la gestion bancaire,
-Contrôler la performance de chaque centre de profit, par rapport aux autres centres.
Dans le cadre de la recherche de la réalisation de ces objectifs, diverses méthodes de détermination des prix de cession interne peuvent être appliquées par les Banques :
-Détermination du PCI fondée sur le prix du marché : si un produit semblable à celui commercialisé au sein du centre de profit est existant sur le marché externe (externe au groupe, à l’entreprise), le PCI sera calculé sur la base du prix du marché augmenté ou diminué d’un montant représentant les différences de spécification du produit ou de service rendus par centre. Les formules de calcul applicables sont les suivantes :
PCI = Prix du marché + /- X
PCI = Prix du marché + /- X
-Détermination du PCI fondée sur les couts : dans ce cas, le prix de cession inclut aussi bien le coût et une marge déterminée de telle sorte qu’elle rémunère les capitaux investis et incite la performance des centres de responsabilité. La formule de détermination de ce PCI est la suivante :
PCI = Cout complet + Marge
-Détermination du PCI sur la base des négociations entre les centres de profit de la Banque.
Chaque groupe adopte la méthode qui lui parait la plus performante dans le cadre du calcul du PCI. Dans cette optique, R.Eccles, dans son ouvrage : prix de cession interne, définit un lien entre types de stratégies et politique de prix de cession internes :
« -Le type concurrentiel correspond à des organisations très diversifiées et peu intégrées, comme des conglomérats, et fait reposer le contrôle sur la rentabilité de chaque centre. Le marché est souverain et les prix du marché restent la référence en matière de prix de cession.
-Le type coopératif correspond à des entreprises fortement intégrées et peu diversifiées : il s’agit de rentabiliser des investissements lourds, la stratégie adoptée privilégie l’approvisionnement interne et la coopération entre les déférentes unités : le prix de cession doit permettre d’optimiser les ressources. La mesure de la performance est établie par comparaison des résultats aux budgets. Le mode de fixation des prix de cession interne est fondé sur les coûts plus une marge avec une préférence pour le coût complet standard.
-Le type participatif correspond à des organisations fortement intégrées et diversifiées. L’approvisionnement interne reste privilégié mais la diversification pousse au choix de prix de cession fondés sur le marché. »[16]
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- Résultats par centre de profit et ratios de gestion
- Calcul des résultats par centre de profits
Le calcul des résultats, ou de la rentabilité, peut se faire de plusieurs manières : par centre de profits, par produits ou services, ou par clients. Mais sera abordée dans cette partie la méthode de calcul des résultats par centre de profits.
En effet, la mesure de la rentabilité par centre de profits consiste à calculer le PNB ou Produit Net Bancaire. Cela implique la soumission à un processus bien déterminé :
-Détermination des commissions par centre de profits
-Mise en place d’une modalité d’affectation des charges d’exploitation aux centres de profits. A cet effet, il convient en premier lieu de tracer l’architecture des charges, de déterminer les prix de cession interne des opérations facturées au centre de profit.
-Calcul des résultats par centre de profit : sur la forme, il est important que le document retraçant les résultats par centre de profit soit bien présenté, et que les charges et les recettes soient bien distinguées.
Des préconisations sont à soulever dans le cadre de cette démarche de calcul des résultats par centre de profits
-Insister sur la simplicité et l’adaptabilité du système de suivi de la rentabilité par centre de profits, pour cela, il faut éviter tous types de lourdeurs procédurales,
-Inventer un manuel de procédures analytiques pour que tous les acteurs au sein de la Banque, même répartis au niveau de plusieurs centres de profits, puissent être sur le même pied d’égalité concernant le fonctionnement du système général de la Banque.
Il convient en dernier lieu de préciser que le résultat de gestion n’est pas le seul critère d’appréciation de la performance d’un centre de profit déterminé. D’autres critères qualitatifs et quantitatifs doivent aussi être pris en compte : volume de production de crédit, nombre de réclamations de clients. A cet effet, le tableau de bord tient une place stratégique dans le cadre de l’analyse de la performance générale de la Banque.
- Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit
Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit sont de divers types :
-le ratio de rendement des fonds propres :
Le calcul de ce ratio de rendement des fonds propres ainsi que des investissements se fait par la mise en application de deux principaux critères de performance : le Return On Equity et le Return on Assets, dont les formules de calcul sont les suivantes :
ROE = Résultat net / Capitaux propres moyens
Les capitaux propres moyens sont les fonds acquis aux actionnaires.
ROA = RN/ TOTAL BILAN ou RN / Actifs gérés
Le retour sur actifs Return On Assets (ROA) est l’expression de la rentabilité des actifs de la banque, il rapporte le résultat net au total du bilan.
–Les ratios de rentabilité
Les ratios de rentabilité incluent plusieurs paramètres, dont les formules de calcul sont les suivantes :
La profitabilité =résultat net /PNB c’est la capacité du centre de générer du profit par les caractéristiques de son activité courante.
Recettes sur charges =PNB /Charges d’exploitation +amortissement.
Marge brute globale =PNB /Total bilan
Marge nette globale =Résultat net /Total bilan.
-les ratios de productivité : le suivi de la gestion des centres de profit implique également le calcul des ratios de productivité desdits centres de profit. Les ratios de productivité incluent :
Charges sur encours moyen de crédit
PNB/effectif moyen
Encours moyen de crédit /effectif moyen
-les ratios de suivi de risque crédit
Le calcul des ratios de suivi de risque de crédit prend en compte les éléments suivants :
Encours contentieux sur l’encours global de crédit.
Dotations aux provisions sur l’encours moyen global de crédit.
Stock de provisions /encours de contentieux.
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- La rentabilité par client et par produit
La mesure de la rentabilité par client et par produit se présente comme un élément de gestion stratégique d’une Banque. Ceci car, elle permet à la Banque de prendre des décisions adéquates sur chaque produit, conformément aux réactions des clients face aux offres sur chaque portefeuille de produits. Elle permettra ainsi à la Banque de prendre des mesures de relance pour certaines offres, de se concentrer plus sur les portefeuilles les plus rentables, de supprimer certaines offres, par exemple.
Le calcul de la rentabilité par produit implique la mise en œuvre de la procédure suivante :
-Identification de tous les portefeuilles de produits de la Banque : il s’agit de procéder à un recensement de tous les produits offerts par la Banque à ses clients. Une fois que tous les portefeuilles de produits sont recensés, il sera ensuite possible ensuite de procéder à une mesure proprement dite de la rentabilité par produit
-La mesure de la rentabilité par produits : pour cela, il faut d’abord identifier la nomenclature de chaque produit, il convient ensuite de déterminer les charges (cout de revient) et les recettes pour chaque type de produit, enfin procéder à l’analyse des marges par produit et donc des résultats.
- LES OUTILS A DISPOSITION DU CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRE
- Les outils informatiques
Plusieurs outils informatiques peuvent être exploités par les acteurs impliqués dans le contrôle de gestion bancaire. L’outil le plus exploité par les contrôleurs de gestion bancaire est l’ERP pour les multiples avantages qu’il offre. En effet, les contrôleurs de gestion de nos jours trouvent dans l’ERP tous les moyens qui puissent les soutenir dans l’efficacité de leurs interventions et contrôles, ceci car les ERP présentent des informations de toutes natures regroupées en des référentiels bien organisés, ce qui permet les contrôleurs d’avoir la pleine maitrise de ces informations.
Sachant que les apports des ERP au métier de contrôle de gestion se situent à un triple niveau : opérationnel, décisionnel et organisationnel.
- Les apports opérationnels de l’ERP au contrôle de gestion
-Une information financière cohérente et fiable :
Dans le cadre des contrôle de gestion, force est de constater que chaque département de l’entreprise (dans notre cas : de la Banque) peut disposer de ses propres informations : la finance a la sienne, comme la vente par exemple. Ce qui risque de placer le contrôleur devant l’incertitude sur la véracité de ces chiffres qui peuvent être aussi différents les uns que les autres.
Mais avec l’ERP, cette divergence d’information ne se présentent plus, ces données financières divergentes des différentes branches d’activité de l’entreprise sont uniformisées, cela est possible par la mise en place d’un fichier unique que chacune de ces branches alimente compte tenu de leur propre réalisation, pour parvenir à un résultat unique.
Ce qui fait que, dans ce sens, l’ERP aide le contrôleur de gestion à avoir une lecture globale et incontestablement plus fiable des informations financières de toutes les branches d’activité de l’entreprise. Fiable car, en cas d’erreurs d’information, l’ERP offre une meilleure traçabilité des insertions pour permettre une correction facile.
-Des procédures homogènes
Avec l’ERP, toutes les branches d’activité de l’entreprise sont tenues de fonctionner sur la base d’une procédure unique, ce qui facilite d’autant plus la tâche du contrôleur de gestion qui n’est plus obligé de revoir les procédures à chaque fois.
-Une réduction des délais de traitement des données
Toutes les branches d’activité fonctionnent sur la base d’une procédure et d’un fichier commun, ce qui permet d’éviter la dispersion des informations, les risques d’erreurs de saisie, l’extension des délais de clôture des comptes pour certains, le délai étant uniformisé pour tous. Grâce à l’ERP, chacun travaille ainsi avec efficacité et rapidité, au grand profit de l’entreprise et de ses clients.
- Les apports décisionnels de l’ERP sur le contrôle de gestion
-Un meilleur accès aux informations
L’exercice d’un contrôle de gestion nécessite incontestablement la possession de différents types d’informations, tels que les tableaux de bord, les reportings des divers services … Grâce à l’ERP, toutes ces informations sont regroupées dans un référentiel unique, ce qui ne complique pas leur recherche auprès de chaque service. Une meilleure information procure toujours plus d’efficience, même pour le cas des contrôleurs de gestion.
-Un meilleur pilotage de la performance
Les temps consacrés à la collecte des informations, et à leur regroupement peuvent être longs pour les contrôleurs, qui ne disposeront plus alors de délais suffisants pour l’analyse de ces informations. Mais grâce à l’ERP, cette collecte et ce regroupement sont déjà assurés par le logiciel, ce qui implique que le contrôle sera plus performant car le contrôleur disposera de plus de temps pour le traitement minutieux des informations.
- Les apports organisationnels de l’ERP sur le contrôle de gestion
-Amélioration du système et de la méthodologie d’information et accès à l’information
L’utilisation des ERP a profondément modifié les relations entre les collaborateurs dans une même entreprise, en termes de communication et de partage d’information.
Si auparavant, tous les services disposaient de leurs données propres et les saisissaient eux même, actuellement, au lendemain de la révolution ERP, toutes les saisies de données sont interdépendantes les unes des autres, ce qui fait que le partage d’information se fait automatiquement, au remplissage de sa case par le service, toutes les activités sont coordonnées entre elles, et la redondance est évitée.
Ce qui a offert un nouveau système d’organisation pour l’entreprise, les services sont conscientisés de la valeur et de l’importance de chacun dans le processus de recherche de performance de l’entreprise, et dans le cadre de la satisfaction de la clientèle.
-Opportunités de rapprochement et de coopération entre les services
Etant obligés de fonctionner sur la base d’un même principe, tous les services d’une entreprise sont désormais sur la même longueur d’onde. Plus aucun de ces divers services est isolé, tous sont intégrés dans le système unique de l’ERP, ce qui peut donner plus de chances à la possibilité de se rapprocher, d’engager des échanges et de coopérer.
Et il est unanimement admis que c’est via la coopération entre les services et les échanges qu’une entreprise peut bâtir et asseoir sa performance.
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- Les tableaux de bord de gestion et indicateur
La réalisation de quelconque mission exige, pour sa réussite, un suivi des budgets et des procédures de réalisation. L’outil communément utilisé par plusieurs organisations est le tableau de bord et les outils de suivi des indicateurs de performance, les deux incontournables dans la gestion de tout projet, dont notamment le projet de contrôle de gestion bancaire.
– Le tableau de bord
Le tableau de bord de la mission de contrôle de gestion d’une Banque peut par exemple se présenter comme suit[17] :
Ce tableau de bord indique les différentes actions liées à la réalisation effective du contrôle de gestion, ainsi que les deadlines pour leurs réalisations effectives.
Le tableau de bord budgétaire, quant à lui, peut se présenter comme suit[18] :
Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la marche budgétaire.
Le tableau de bord est l’outil de pilotage par excellence, ceci car il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes prévues. Il doit permettre de diagnostiquer les points fiables et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat des missions de contrôle de gestion bancaire.
La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus. Aussi, la mise en place d’un tableau de bord implique nécessairement l’instauration d’indicateurs pertinents. La pertinence des indicateurs dépend de la performance des outils utilisés pour leurs mises en place.
b- Les outils de mise en place des indicateurs et d’analyse des écarts
La performance se mesure par les indicateurs préalablement mis en place en début de la mission, des indicateurs pour chaque objectif. La performance c’est le fait d’avoir effectué des réalisations conformes aux objectifs prédéterminés.
Il existe deux grandes familles d’indicateurs : les indicateurs de résultat et les indicateurs de fonctionnement. Les premiers se limitent sur les objectifs généraux à atteindre, tandis que les seconds s’intéressent plus particulièrement aux risques majeurs du projet comme le manque de pilotage ou une déficience de ressources.
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- Les outils du Crédit Agricole
- L’ALLOCATION DES FONDS PROPRES
C’est l’accord de Bale II qui a exigé, pour la première fois, des fonds propres pour les Banques.
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- Objectifs de l’allocation des fonds propres
Les divers accords de Bale qui se sont succédé ont tous préconisé un renforcement de la quantité et de la qualité des fonds propres au sein des Banques, de diverses manières. Dans cette optique, l’article 7 du dispositif règlementaire de l’Accord Bale III précise les mesures qui seront prises dans le cadre de ce renforcement des fonds propres :
« Le nouveau dispositif élève la qualité et le niveau des fonds propres réglementaires et étend la couverture des risques. Il introduit un ratio de levier qui vient compléter les mesures de fonds propres fondées sur le risque et qui vise à limiter le recours abusif à l’effet de levier au sein du système bancaire, en fournissant, en outre, une protection supplémentaire contre le risque de modèle et les erreurs de mesure. Enfin, il est enrichi de divers éléments macroprudentiels qui contribuent à contenir les risques systémiques résultant de la procyclicité et de l’interdépendance des établissements financiers. »
La question qui se pose est celle de savoir : pourquoi une allocation des fonds propres pour les Banques ? La recherche de réponses à ce questionnement implique l’étalement des objectifs des exigences de fonds propres au sein des Banques, qui sont, en l’occurrence :
-Faire face aux dépréciations d’actifs survenues au lendemain de la crise financière de 2007
Le diagramme ci-dessous[19] montre le niveau de répartition de cette dépréciation d’actifs, au lendemain de la crise financière, dans toutes les Banques à travers le monde.
Face à cette dépréciation d’actifs, un besoin de renforcement du système financier des Banques a été imposé au niveau international, notamment via les divers accords de Bale.
-Renforcer la solidité et la stabilité du système bancaire international : ce qui signifie que pour un montant de crédit déterminé, la Banque doit désormais conserver plus de capitaux propres qu’auparavant. Ce qui met aussi bien les clients que le système financier international en sécurité.
-Minimiser les impacts des crises sur les Banques et sur le système financier international en cas de survenance d’une nouvelle crise.
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- Les ratios de solvabilité et de liquidité et leurs impacts sur la gestion de la banque
L’accord de Bale III prévoit le respect d’un ratio de solvabilité minimum de 6,4%. Pour ce faire, l’accord Bale III introduit deux nouveaux ratios de solvabilité :
- le Liquidity risk coverage ratio (ou LCR) qui se traduit par la formule suivante :
« high quality assets » = actifs corrélés faiblement + actifs risqués ; et
« net cash outflows » = cash outflows – cash inflows.
Ce ratio de liquidité oblige les Banques à détenir à court terme des actifs sans risques facilement négociables. Et cela afin de faire face à une crise de courte durée, inférieure à 30 jours.
- le Net stable funding ratio (NSFR) qui se traduit par la formule suivante :
Ce ratio de liquidité répond aux mêmes objectifs que le premier : pouvoir faire face à une crise. Mais pour le NSFR, les réserves constituées doivent permettre aux Banques de subsister pendant une période plus longue d’une année.
Les impacts d’une telle exigence pour les banques sont notamment :
- Obligation pour les banques de détenir un volant d’actifs liquides répondant aux normes qualitatives, et d’une quantité suffisante pour devant permettre des sorties de trésorerie pendant 30 jours, dans un scénario de tensions aiguës à court terme.
- Pondération des actifs liquides en fonction de leur qualité allant de 100% pour les titres d’Etat et les comptes courants à des pondérations comprises entre 0% à 50% pour la dette privée.
- Instauration d’un ratio minimal à compter du 1er janvier 2015.
- CONCLUSION
Les conséquences désastreuses du tsunami financier de 2007 a rendu nécessaire la mise en place d’une règlementation bancaire applicable au niveau international, et cela afin de renforcer le système bancaire et sécuriser les opérations bancaires des clients.
A cet effet, les mesures instaurées, et qui sont obligatoires pour toutes les Banques au niveau mondial ont été formulées de façon à apporter une solidité et une stabilité du système bancaire international. Des règles nouvelles, plus difficiles à mettre en œuvre ont été alors instaurées.
Le contrôleur de gestion est appelé à intervenir au sein des Banques afin de contrôler l’appropriation et l’application effective de ces nouvelles exigences, compte tenu de l’évolution des conditions contextuelles, et de l’environnement bancaire en général. Il doit être apte à identifier les cas de dysfonctionnements, et émettre des recommandations efficaces, pour que les pratiques appliquées par les Banques soient fidèles aux nouvelles exigences du marché, consignées dans le tableau de bord des Banques.
La réalisation de cette étude a permis de relever que, la Banque, confrontée à des obligations plus rigoureuses, doit aussi être contrôlée d’une manière plus rigoureuse par les contrôleurs de gestion. Cela implique le déploiement d’une nouvelle méthodologie de travail de la part des contrôleurs de gestion, pour une efficience dans la démarche de contrôle de gestion.
BIBLIOGRAPHIE
BATAC, J. et MAYMO, V., « Les nouveaux outils de pilotage dans les banques ». Revue Française de Gestion n°191- Janvier 2009, p 153-166.
BOLLECKER, M., « La recherche sur les contrôleurs de gestion : état de l’art et perspectives ». Comptabilité Contrôle Audit, Vol. 13 n° 1, juin 2007, p. 87-106.
BOURGUIGNON, A., « Il faut bien que quelque chose change pour que l’essentiel demeure : la dimension idéologique du «nouveau» contrôle de gestion », Comptabilité Contrôle Audit, n° spécial, mai 2003, p. 27-53.
CAPELETTI, L., «Le contrôle de gestion socio-économique de la performance : enjeux, conception et implantation ». Finance-Contrôle-Stratégie, Volume 9, n°1, 2006
DECOSTER, S. et GUILBERT-ROED, R. : « Contrôle de gestion bancaire : Qu’en est-il aujourd’hui ? ». Revue Banque n°671 juillet-août 2005.
PLIHON, D. « Les Banques, nouveaux enjeux, nouvelles stratégies », La Documentation française, Paris, 1999.
Henri Bouquin, Les fondements du contrôle de gestion, 2011, PUF, 4ème édition
Contrôle de la gestion des entreprises, Maurice Mareusse, 1930, France
[1] Le risque de taux est le risque que fait courir l’évolution des taux d’intérêt au porteur d’une créance ou d’une dette entre la date d’un engagement et celle du règlement
[2] Le risque de change est un risque qui provient des variations des cours des devises dans lesquelles est investi un actif par rapport à une monnaie de référence entre la date de l’engagement et celle du règlement. Ce risque résulte principalement d’investissements réalisés à l’étranger ou d’opérations financières en devises comme les prêts ou emprunts libellés en monnaies étrangères ou l’achat de titres sur une bourse étrangère
[3] Le risque sur actions est celui que fait courir au détenteur d’un portefeuille actions les fluctuations au niveau des cours des actions
[4] Mouhoubi, S. 2009. La face cachée de la crise financière mondiale. L’Harmattan, Paris, 152p.
[5] Source : LCL Banque et Assurance, Risques et contrôles permanents, 23 octobre 2012.
[6] Le Crédit Agricole affiche sa solidité, Sharon Wajsbrot, 07 mai 2014. Article accessible en ligne :
http://www.lesechos.fr/monde/europe/0203482266340-le-credit-agricole-affiche-sa-solidite-669302.php
[7] Historique retracée par l’ouvrage : Contrôle de la gestion des entreprises, Maurice Mareusse, 1930, France
[8] Henri Bouquin, Les fondements du contrôle de gestion, 2011, PUF, 4ème édition
[9] Dynamique du contrôle de gestion, Laila LARAICHI, 2007, 47 pages
[10] Dynamique du contrôle de gestion, Laila LARAICHI, 2007, 47 pages
[11] Source : Décomposition de la rentabilité d’une banque par centre de profits, Attiogbé Komlan VOSSAH, 2008
[12] Source : Décomposition de la rentabilité d’une banque par centre de profits, Attiogbé Komlan VOSSAH, 2008
[13] Source : Décomposition de la rentabilité d’une banque par centre de profits, Attiogbé Komlan VOSSAH, 2008
[14] Source des phases : « contrôle de gestion bancaire financier » ROUACH ,MICHEL et NAULLEAU , GERRAD
[15] Source : http://cegea-doc.blogspot.com/2012/07/de-gestion-prix-de-cession-internes.html
[16] R.Eccles, « prix de cession interne », HarvarL’Expansion, hiver 1984-1985.
[17] Source du schéma : https://fr.projectpro.eu/
[18] Source de l’image : http://www.sobec-experts.com/accueil/simulations/la-gestion-au-quotidien/tableau-de-bord
[19] D’après une étude du FMI ou Fonds Monétaire International
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