Thème : Les enjeux économiques au service des problématiques sociales

 

INTRODUCTION

 

Il a été admis que le principal objectif d’une entreprise est incontestablement la rentabilité. C’est pourquoi ses actions convergent vers  l’obtention de gain de productivité. Seulement, dans le cadre de leurs fonctionnements, les sociétés sont confrontées à différentes problématiques qui, étant donné leurs natures,  ne sont pas forcément rentables pour l’entreprise.

Il en est ainsi des problématiques d’ordre social qui regroupe l’ensemble des risques liés à la gestion du personnel au sein d’une entité. On en démarque principalement la pauvreté, et le chômage, etc. Quoique non profitables monétairement pour l’entreprise, ces problématiques font partie des préoccupations managériales dans la mesure où elles impactent sur la productivité du personnel, et donc sur le rendement de l’entreprise à but lucratif.

Mais il faut savoir qu’il existe également des entreprises à but non lucratif. Pour ces variétés de sociétés, l’objectif consiste à accomplir des œuvres d’intérêt général. C’est notamment le cas des fondations qui se définit comme étant : « une personne morale de droit privé à but non lucratif créé par un ou plusieurs donateurs, eux-mêmes pouvant être des personnes physiques ou morales, pour accomplir une œuvre d’intérêt général. »

Notre intérêt se portera sur ce type d’entreprise qui consacre  véritablement une partie de son activité à la gestion problématique sociale. À l’égard de cette entité, ces problématiques  présentent de véritables enjeux économiques non négligeables. C’est ainsi que des processus  de mobilisation sont lancés par ces organismes afin de contrer les problématiques sociales dans  un  contexte  de changements  économiques et sociaux.

Mais la question qui se pose est de savoir si ces processus amorcés en réponse  à des problèmes d’ordres sociaux valent réellement leurs coûts auprès d’une fondation.

C’est en tentant de répondre à cette problématique que le présent mémoire s’est penché sur le cas de la Fondation Apprentis d’Auteuil, lieu de mon stage en contrôle de gestion. Il nous sera d’ailleurs donné de voir, en deuxième partie, l’étendue des attributions du contrôleur de gestion et son importance dans le cadre de l’administration des problématiques sociales auprès de ladite fondation. En effet, « le contrôle de gestion constitue désormais dans les entreprises et les organisations, qu’elles soient petites ou grandes, une fonction tant stratégique qu’opérationnelle »

Dans cette perspective, nous pourrons déterminer l’influence des différents contrôles sur  la performance de l’entreprise. De même, toujours dans l’optique du contrôleur de gestion,  nous pourrons étudier l’opportunité de concilier les problématiques sociales et la rentabilité de la fondation.

Dans une vision plus large, nous procèderons, d’emblée, en première partie, à l’étude des dispositifs économiques mis en place dans la gestion des problématiques sociales afin d’en extraire les différentes préoccupations présentes dans le domaine. Il y retrouvera également la présentation de la Fondation Apprentis d’Auteuil.

 

PARTIE I : LES DISPOSITIFS ECONOMIQUES MIS EN PLACE DANS LA GESTION DES PROBLEMATIQUES SOCIALES :

 

La gestion des problèmes sociaux est un défi de taille auquel sont confrontées les entreprises sociales ainsi que certaines entreprises privées. Mais nous aurons l’occasion de constater que l’identification des causes ou obstacles liés à ces problèmes facilite le choix  des solutions à adopter.

 

I : Délimitation du sujet

A : Définition des problématiques sociales

 

Par définition, on entend par problématiques sociales l’ensemble des difficultés d’ordre social, auxquelles est confrontée une partie de la population. Ces problématiques sociales sont de nature à favoriser l’exclusion sociale.

Le tableau suivant regroupe les différents types de problématiques sociaux.

 

Ceux reconnus par la collectivité	Les risques émergents, mais pas encore reconnus
emploi : chômage	la pauvreté conduisant à l’exclusion sociale (liée au ralentissement économique et à la dégradation durable du marché du travail)
famille : la maternité/paternité, la venue d’un enfant, l’aide à l’éducation
santé : la maladie, l’invalidité ou le décès, les accidents du travail et les maladies professionnelles	logement : mal-logement conséquence du risque précédent
vieillesse : retraite, veuvage	dépendance (liée à l’allongement de l’espérance de vie)

 

B : Présentation de la Fondation Apprentis d’Auteuil

1 : L’origine

Auparavant, avant 2009, la fondation d’Auteuil a été nommée « Orphelins apprentis d’Auteuil ». Depuis 2010  l’institution s’est fait appeler Apprentis d’Auteuil également reconnue sous le sigle OAA.  La fondation a été cré en1866 par l’abbé Louis Roussel. L’objet de l’entreprise est purement social en se consacrant  à l’accueil, l’aide, la formation et l’insertion des jeunes éprouvant des difficultés sociales.

Dans les années 2000, Apprentis d’Auteuil s’est également dévouée dans l’accompagnement des familles dans le cadre de la prévention des problématiques sociales. En fait, il s’agit d’une fondation placée sous tutelle du ministère de l’Intérieur, de la congrégation du Saint-Esprit et de l’archevêché de Paris.

En 2016 en France, le nombre de résidents de la fondation excède les  31 000 jeunes et familles. De plus, elle  gère plus de 200 établissements. Ailleurs, dans plus de 50 pays, la fondation s’occupe de locaux 22 000 jeunes et familles avec l’aide de ses partenaires.

2 : Les évolutions

 

À l’origine, la fondation d’Auteuil était une institution catholique. Elle a été créée pour les orphelins auxquels  les fondateurs, l’abbé Louis Roussel et le père Daniel Brottier, voulaient offrir une bonne éducation, ainsi qu’un métier afin qu’ils puissent gagner leur vie. D’ailleurs, leurs mots d’ordre étaient : « créer, agir et innover pour le service des enfants les plus pauvres et les plus démunis».

À travers les années,  la fondation d’Auteuil s’est adaptée aux nouvelles problématiques sociales corrélées à la protection de l’enfance. C’est ainsi qu’elle s’est également consacrée aux jeunes en difficulté.

Historiquement, c’est le 19 mars 1866  que l’abbé Roussel, préoccupé par le sort des orphelins, fonde l’Œuvre de la Première Communion avec seulement six enfants des rues pour résident. Une maison abandonnée achetée à 2 000 francs dans le quartier d’Auteuil à Paris faisait office de première  résidence. L’objectif était donc de faire en sorte que chaque enfant soit accueilli, soigné, et bénéficie d’un apprentissage pour un métier, et d’une formation chrétienne.

Dix ans après, le nombre des orphelins augmente rapidement, car chaque année, on compte 200 enfants instruits. L’effectif  des orphelins triple de volume avec guerre de 1870. Pourtant, les difficultés économiques engendrées par la guerre  rendent difficile le placement des jeunes d’Auteuil en apprentissage. C’est pourquoi Louis Roussel décide en 1871 d’ouvrir des ateliers propres à la fondation  pour former les résidents dans l’apprentissage d’un métier. D’où la naissance des Orphelins apprentis d’Auteuil qui sont principalement investis dans le métier de l’imprimerie auprès d’un journal hebdomadaire qui fut appelé «  La France Illustrée ».

Vers 1890, suite au retrait de l’abbé Roussel, la fondation se heurte à de graves problèmes de trésorerie. Afin d’y remédier, l’abbé Daniel Fontaine, son successeur, trouve des solutions destinées à rentabiliser l’école professionnelle. C’est ainsi qu’il a prévu l’accueil de jeunes enfants âgés de 2 à 6 ans dans un groupe nommé « Petits Jésus ». En1901, l’abbé Fontaine fut remplacé par l’abbé François-Édouard Blétit.

Suite aux difficultés infligées par la Première Guerre mondiale et les années  qui ont suivi, la fondation en est sortie très endettée, et compte plus que 170 résidents.

Vers 1923 le père Brottier dirige l’institution et réussit à redresser la fondation grâce au déploiement d’un plus important plan de collecte. Suite à quoi, il a créé  la chapelle Sainte-Thérèse  inaugurée en 1925 sur le site. Il a d’ailleurs obtenu la reconnaissance « d’utilité publique » de l’Œuvre en recevant le prix Niobé de l’Académie française.

En 1936, au décès du père Brottier, la fondation compte 14 annexes avec plus de 1 400 enfants résidents.

En 1942, avec le père Marc Duval  à la tête de l’œuvre, la fondation connait une importante période d’expansion due aux 2 150 orphelins à accueillir suite à la rentrée des Allemands dans Paris. Néanmoins, en  1973, après la Seconde Guerre mondiale, la fondation a connu une période difficile, mais continue tant bien que mal à se développer.

À compter de 1954, la  fondation suit le système de l’éducation nationale. Et compte 3 500 jeunes en 1962. Puis,  le père Duval est remplacé par le père Bœgly.  Ce dernier s’est fixé comme priorité de prodiguer une formation professionnelle aux jeunes. Il s’est également investi dans l’aménagement des maisons existantes afin d’accroître leur capacité d’accueil et ainsi pouvoir enseigner plusieurs métiers à la fois. C’est en 197  que le père Bœgly quitte l’institution et se fait remplacé par le père Le Gall qui, lui, n’est resté que huit mois, en raison d’une campagne de presse menée sur des supposés tests de médicaments opérés par la fondation  sur des  jeunes.

C’est en 1973,  que le premier directeur général laïque, Jean Gosselin prend les rênes. Il a contribué à l’accomplissement des anciennes tâches de l’Œuvre tout en les aménageant suivant les évolutions. C’est pendant sa direction que le premier centre à la Réunion a été créé  avec 71 garçons accueillis. C’est également ainsi que les orphelinats se sont convertis en des maisons adaptées aux changements sociaux connus dans les années 1970. De sorte que l’institution accueille désormais des fillettes, puis en 1986, des  jeunes filles. Par ailleurs, les contrats avec les services sociaux et l’Éducation nationale se sont développés.

En1979, la fondation enregistre 3 000 jeunes, 22 maisons, et elle procure des formations sur  25 métiers sans cesser d’élargir toujours plus son champ d’accueil avec la mise en place, 1980, de classes adaptées aux trisomiques ; d’un centre de travail pour les personnes handicapées mentales ; et également la création d’un service d’aide pour les sans-abris ; sans compter l’accueillent des enfants issus des boat-people  au Vietnam.

En 1988 la prépondérance du chômage conduit à la création de l’Aide et formation des jeunes du monde (AFJM), qui offre une assistance pédagogique, logistique  et technique à partir des  échanges culturels opérés en collaboration avec les pays en voie de développement.

C’est en 1991 que Jean Gosselin est remplacé par Hugues Renaudin qui était sous l’assistance d’Albert Chilou et du père Jean Savoie. C’est au cours de cette direction que la fondation a mis en place  les entreprises d’insertion dont l’objectif est la « garantie du premier emploi ». Le père Savoie  a par la suite été investi directeur de la fondation. Il crée, l’ONG Auteuil International en1994. Elle permet des initiatives pédagogiques et une collaboration avec les pays du Sud.

François Content, deviens directeur général de la fondation en1997. La fondation enregistre désormais 4 400 jeunes.  C’est en 2000 que la fondation accueille les mineurs isolés étrangers (MIE) en prévenance d’Afrique, d’Asie  et d’Europe de l’Est.

C’est en 2002 que la fondation des Orphelins apprentis d’Auteuil prend la dénomination de « fondation d’Auteuil ».

La fondation crée le premier centre maternel en 2004. Ce centre est destiné à accueillir les mineures enceintes. Ce n’est qu’en 2010 que la fondation d’Auteuil s’est prénommé « les Apprentis d’Auteuil ».

En 2011, les Apprentis d’Auteuil publient le Plaidoyer pour la jeunesse en difficulté.

En 2015, François Content est remplacé par Nicolas Truelle  qui devient  alors directeur général de la fondation. Les 150 ans d’anniversaire  de la fondation ont été fêtés le 19 mars 2016.  À l’occasion de l’élection présidentielle, les Apprentis d’Auteuil ont publié leur manifeste qui propose 20 mesures concrètes destinées à soutenir les jeunes et les familles en difficulté. L’objectif de l’écrit est  d’interpeller tous les candidats de l’élection et de les questionner sur leur programme pour la jeunesse et les familles.  C’est également dans la perspective d’interpeler le nouveau président élu, Emmanuel Macron, qu’en 2017, des idéologies ont été lancées sur les réseaux sociaux  pour obtenir le vote des internautes.

 

II : Les stratégies de lutte  contre la pauvreté et l’exclusion

 

A : Les stratégies mobilisant la solidarité

 

1 : Définition de la stratégie adoptée par la fondation

 

Il faut savoir que la lutte contre la pauvreté ne constitue pas le principal et encore moins le seul objectif poursuivi par les entreprises et organisations d’économie sociale et solidaire  (ESS). Tel que l’exprime Bouchard, « L’économie sociale ne se veut pas une économie des pauvres, mais plutôt une option  globale   au   néolibéralisme »[1].

Néanmoins, dans le cas d’une fondation,  les   initiatives engendrées sont fortement associées aux populations qu’elle accueille.  Dans un contexte d’appauvrissement du milieu social, la fondation procure  des  ressources  matérielles  et  humaines pour lutter contre la pauvreté[2]. Notamment en contribuant à la construction de compétences à partir des propositions de formation professionnelle, et ainsi contribuer à l’amélioration des conditions de vie et de travail. C’est ce que l’on entend par « building social capacity »[3].

Il est vrai que la fourniture d’emploi permet « l’inclusion des groupes désavantagés sur le marché du travail. De plus, ces emplois sont créés dans des secteurs qui sont mal desservis par l’économie marchande et par les instances gouvernementales. »[4]

Par ailleurs, la fondation cultive également le sentiment d’appartenance à un groupe dans le but de renverser la tendance menant  à   la   pauvreté. Concrètement,  on se réfère ici à l’importance de l’identification par rapport aux autres, mais également du sentiment  d’appartenance  à une communauté.   Selon Champagne et Dufresne, « ce sont des aspects qui s’avèrent  majeurs  dans  la mobilisation des collectivités contre la pauvreté, ce dont témoigne au Québec le cas de Saint-Camille »[5].

Il a été, en effet prouvé que le sentiment d’appartenance amène un individu à s’impliquer dans la vie collective. De même, il a également été admis que les expériences  qui font appel à la mémoire et aux initiatives  favorisent  le développement grâce à l’engagement des individus auprès de ses semblables.  Ce qui amène à l’amélioration du cadre de vie.

 

2 : La nature des outils pouvant être mobilisés

 

Dans le cadre de la gestion des problématiques sociales, il existe différents moyens qui s’offrent à chaque individu, et d’autres qui sont proposés à l’entreprise. Ces moyens font partie des mesures d’assistance sociale. En terme général, l’aide sociale se définit comme étant « un ensemble de  prestations en nature ou monétaires constituant une  obligation mise à la charge des collectivités publiques par  la loi et qui sont destinées à faire face à un état  de  besoin pour  les bénéficiaires  dans l’impossibilité  d’y  pourvoir »[6].

Ainsi, en principe, l’assistance sociale est une obligation qui incombe aux  autorités administratives. L’aide sociale prodiguée par le service public prend la forme de prestations d’assistance. Ces derniers peuvent  revêtir  différentes natures. Il en est par exemple de :

• L’allocation de solidarité spécifique destinée à couvrir les chômeurs de longue durée,

 

• Les allocations aux adultes handicapés, minimum vieillesse,

 

• Les revenus de solidarité active.

 

Par contre, la stratégie d’aide social prodiguée par la fondation et qui mobilise la solidarité consiste en l’assistance du résident.

L’assistance est une action sociale qui vise à restaurer l’autonomie des bénéficiaires. Ainsi, la fondation se fixe pour rôle d’aider et  d’accompagner les personnes qu’elle accueille dans le respect des normes en vigueur. Cela revient à accorder l’assistance aux orphelins et aux plus démunis.

En son sens, l’assistance diffère de l’aumône  dans la mesure où présentement, elle signifie : « adjoindre  nos forces  aux  leurs.  Il  peut  s’agir de  forces matérielles au  sens large, mais aussi de  capacités intellectuelles ou de compétences, afin d’accomplir une tâche que  la personne assistée ne peut  réaliser seule. Chacun, dans la limite de ses capacités, apporte son concours, fût-il limité. »

Il s’agit donc d’une relation de  coopération et non de dépendance, dans la mesure où la personne aidée ne  peut  compter  que sur ses propres efforts  pour subvenir, tous les jours, à  ses besoins. Aussi,  l’objectif de la relation est de  rendre sa dignité à la personne  en lui permettant d’être autonome.  Pour y parvenir, la personne assistée doit participer, autant que possible, à l’activité de la fondation.

La différence réside dans le concept d’une relation avec une  activité et celle avec une  passivité. Isabelle Astier parle du travail avec  autrui qui consiste à « aider les usagers à se (re) mobiliser pour  conquérir ou recouvrer leur autonomie, c’est-à-dire à reconnaître  l’individu comme un sujet actif  et à compter sur  sa volonté de s’en sortir »[7].

Il a remarqué que  l’instrumentalisation de l’activité  de la personne assistée est réprimée par la loi.  Afin d’éviter toutes les formes de manipulations.

Une deuxième signification accordée à l’assistance consiste pour celui qui assiste à  être  « le  spectateur d’une  action ou d’un discours ».  Par transposition, en  vient à déduire que l’activité n’est plus effectuée par la fondation, car elle est désormais celle  qui   regarde agir la personne aidée. Ce deuxième sens est intéressant, car ici, l’assistance suppose un renversement  de la situation: il ne s’agit pas non plus de prêter  main-forte à quelqu’un ; mais plutôt de lui accorder de l’attention, d’assister ses initiatives, de  lui permettre d’être un acteur et ainsi dépasser la passivité. Bref,  d’accorder de l’importance à l’écoute.

Toutefois, pour que  l’assistance puisse réellement agir sur la personne aidée, il faut d’emblée individualiser le sujet en tenant compte de sa vie personnelle, ses propres convictions, ses désirs, ses aspirations,  sa morale, et sa capacité inventrice. En effet,  selon François Dubet : «  la relation d’assistance ne  se réduit pas à pallier un manque d’autonomie pour se nourrir, travailler, se loger, mais aussi à faire en  sorte que  la personne retrouve sa puissance propre de  travail ou d’expression de soi, redevienne un citoyen dans la sphère publique. Il faut ensuite, et simultanément, reconnaître la relation d’assistance comme une fonction centrale de la société. Car le travail social est aussi un travail de production des rapports sociaux »[8].

De tout ce qui précède, nous pouvons affirmer que la relation d’assistance doit nécessairement être suivie par l’individualisation. Sinon,  nous serions exposés au risque édicté par  Jacques Delors  et  Michel  Dollé : « L’individualisation  croissante  de  nos sociétés remet  en question [le] fonctionnement  de  l’État  social.  La réticence  des individus  à entrer dans des solidarités institutionnalisées affaiblit la participation aux institutions intermédiaires, notamment syndicales, et  conduit à  une  participation intermittente et instable aux choix démocratiques»[9].

Cette institutionnalisation est ici assurée par la fondation qui s’assure que soit  reconnue l’importance de l’assistance créatrice de liens sociaux auprès de l’ensemble de la population.

 

 

B : Les stratégies menées et promues par l’entreprise :

 

En ce qui concerne les stratégies  menées par la fondation contre la pauvreté, des modèles de gestion ont été mises en place afin de défendre l’inclusion sociale  et économique des personnes aidées grâce l’accès au marché travail.   Ces    Modèles inclus,  l’entrepreneuriat collectif, les différentes coopérations, le social business, voire  l’entrepreneuriat social, ainsi que d’autres modèles d’affaires considérées comme étant financièrement et économiquement durables[10].

Les stratégies intellectuelles adoptées par la fondation dans la cadre de la gestion des problématiques sociales sont pour la plupart anciennes et s’appliquent généralement sur le plan local. Au cours des dernières années, les travaux inscrits dans ces traditions se sont multipliés. Une place particulière est accordée  à la stratégie à la base de la pyramide[11].

La notion de base de la pyramide s’applique aux personnes aidées  ayant pas plus de 1 500 dollars  de revenu  annuel,  et qui sont qualifiées de  «  pauvres   à  la  base   de   l’échelle socioéconomique  globale qui réalisent leurs transactions principalement dans l’économie informelle »[12]. Dans cette approche,  les personnes aidées sont de la catégorie des  habitants les plus  pauvres et qui est considérée comme des consommateurs. Aussi, la stratégie adoptée consiste ici à offrir des produits et des services à cette population sans perdre la marge bénéficiaire.

Pour se maintenir à flot,  la fondation doit transformer son business modèle en  adaptant sa logistique, sa  structure de coûts, voire ses  ressources  humaines[13]. C’est notamment ainsi qu’une écoute approfondie  des cibles  doit être effectuée. Il va falloir adapter les modes de distribution en tenant compte des besoins  des personnes à aider. C’est ainsi que la réduction des prix peut   apparaître comme solution.

Une autre approche considère les pauvres, non plus comme des consommateurs, mais plutôt comme des « co-créateurs de marchés »[14].  Cette vision place les  personnes aidées  au rang des partenaires commerciaux.  Aussi, le rôle de la fondation ne se limite plus à la simple écoute, car des dialogues approfondis doivent être organisés  avec les cibles, dans le cadre de relations interpersonnelles  et directes.

C’est également, en ce sens que la fondation en vient à se préoccuper du développement de la créativité et de la fusion de compétences au sein de la communauté des personnes aidées afin de  parvenir à  un engagement commun. Cette approche tend alors à favoriser  une plus grande responsabilisation de la population concernée.  On  vise  à  créer  des  projets destinés à permettre aux communautés des personnes aidées de se développer.

Cette approche s’inspire de la tradition utilitariste[15] qui tend à créer des situations qui  favorisent les rapports « gagnant-gagnant » entre la fondation et la communauté. On retient dès lors la démarche de création de valeur initiée par la fondation  en faveur de la communauté,  dans le cadre de gestion des problématiques sociales afin, justement,  de pallier les manquements et aboutir à l’amélioration de la performance des personnes aidées.

Une autre stratégie consiste pour la fondation à recourir  aux approches  qui visent  à reconnaître en la fondation un milieu entrepreneurial. À cet effet,  elle pourra profiter de sa proximité à l’égard des collectivités locales[16]. L’hypothèse est que « la proximité pourrait engendrer des  dynamiques  de  reconversion économique  basées  sur  la  collaboration, créant ainsi des emplois et renversant les tendances qui dévitalisent la structure économique des collectivités locales. » Cette approche accorde alors une place importante au milieu social de la fondation, car elle le compte parmi les éléments  essentiels de la gouvernance inclusive, une stratégie destinée à assurer la compétitivité des  collectivités territoriales[17] en créant des projets sociaux innovateurs[18].

a : Assistance, insertion et marché du travail :

 

De nos jours, l’assistance  des personnes en difficultés auprès des fondations ne  peut se faire  en  vase clos. En raison de la croissance du chômage structurel, des crises économiques incessantes ;  sans compter les difficultés  d’accès à un emploi de qualité et stable dues à la rareté des offres d’emplois.

De façon générale, la détérioration de la conjoncture  économique  amène les entreprises à se préoccuper non plus seulement  de maintenir les actifs occupés dans leur emploi, mais également d’accroître les possibilités de travail afin de prévenir la disqualification supplémentaire des personnes à aider qui sont déjà chômeurs.

Étant donné la situation, la fondation ne peut valablement contraindre les personnes qu’elle accueille à rechercher un emploi au plus vite, pour ensuite venir leur  reprocher leurs échecs s’ils n’en trouvent pas,  car la tâche est quasiment impossible. Néanmoins, il faut  admettre que les travaux se créent à tout moment, et être  un membre de la communauté de personnes aidées ayant des soldes négatifs n’écarte en rien la possibilité d’être embauchées.

Ainsi, on retient que l’embauche est fonction du savoir et non du statut social du candidat à un emploi. C’est en ce sens que sont notamment écartés  les chômeurs de  longue durée, ainsi que ceux ayant de faibles qualifications. En outre, certains employeurs peuvent refuser l’embauche aux candidats ayant plusieurs enfants à charge ; et accorder le travail à des demandeurs possédant des atouts  plus visibles et  plus importants.

Or, à l’occasion de  mon stage pratique auprès de la fondation Apprentis d’Auteuil, j’ai été en mesure de constater que les échecs réitérés et les non-suites des demandes déposées ont pour effet de décourager les personnes précaires en leur insufflant l’idée qu’ils ne pourront plus  s’en sortir, et qu’elles resteront dépendantes. Par ailleurs, la plupart des embauches proposent des CDD avec des durées trop courtes, qui n’offrent en réalité aucune stabilité.

 

Fort de ce constat, la fondation entreprend désormais l’accompagnement des personnes aidées en prodiguant des formations. L’objectif de l’action est de permettre aux bénéficiaires d’aide  de retrouver leurs autonomies. Or, le nombre de  contrats de travail sur le marché n’est pas assez nombreux pour pouvoir couvrir l’ensemble de la communauté.

C’est pourquoi la fondation entend proposer des emplois aux personnes qu’elle  accompagne suite à la  validation des acquis de l’expérience ou encore, une  formation. Bien entendu, le volume d’emplois qu’elles proposent est également loin de suffire. Mais en tant que passerelle conduisant à l’autonomie financière au sein d’une communauté de chômeurs,  les efforts de la fondation constituent  une part importante  dans la démarche d’insertion.

On a en effet eu l’occasion de constater  que parmi les personnes démunies, le nombre de  ceux  qui ont pu bénéficier d’un  emploi a augmenté lorsque le taux de  chômage diminue.  Si, « En 2004, cette  proportion était de 46,1 %, contre 48,8 % trois ans plus tard  (correspondant à  200  000  personnes pauvres supplémentaires en  emploi). Une progression liée au fait que,  au cours de la même période, le taux de chômage pour  l’ensemble de la population a nettement reculée (passant de 8,9 % à 8 %) tandis que le nombre d’emplois progressait de 800 000. »

On constate alors une nette progression, dans la mesure où la proportion augmente au moment où l’emploi. Ce constat nous permet d’assurer que ce ne sont nullement les jeunes qui choisissent de rester sans travail, mais c’est le travail qui manque. D’où l’importance de l’offre de la fondation.

Il est vrai que, sur le marché, le peu de travail qui sont proposés relève : soit de CDD à temps partiels, soit  des trois quarts. En  fait, une étude a établi  que 43%  des offres sont des emplois temporaires ;  53 %, des emplois  à temps partiel, et  78 % des trois quarts.

Cette fragilité de l’emploi fait que lors des récessions économiques, ou au moment où les règles d’indemnisation se durcissent, si les revenus des salariés n’augmentent pas, de nombreux ménages risquent de tomber sous le seuil de pauvreté. C’est ce qui fait du RSA ou le revenu de solidarité active, le dernier rempart d’indemnisation[19], après l’assurance chômage et l’ASS[20]. Mais, force est de constater que ce ne sont pas tous les chômeurs qui peuvent bénéficier des minima sociaux. C’est ce qui justifie l’aide  des entités à vocation sociales comme la fondation Apprentis d’Auteuil.

La situation est, en effet, au plus critique, de sorte qu’avoir un  emploi ne suffit plus à éloigner la pauvreté. Les personnes accueillies en situation de  pauvreté, sont pour la majorité des salariés issus d’un emploi de mauvaise qualité à temps partiel ou temporaire. Toutefois,  la situation   des jeunes en  insertion auprès de la fondation est différente, dans la mesure où les  emplois  temporaires  qui leur sont proposés ne sont pas vocation à être définitive,  ils constituent, uniquement, un passage obligé vers des emplois de meilleure qualité.

 

Dans le cas des personnes en situation de pauvreté, ce  parcours professionnel ascendant est loin d’être la règle, comme en  témoigne le suivi effectué en janvier 2015  sur des allocataires percevant le RSA. Selon l’étude : « onze  mois plus tard,  7 % d’entre eux ne  percevaient plus que le RSA socle (ils avaient perdu leur emploi), 5 % le RSA socle et activité (ils avaient gardé un emploi de mauvaise qualité ou/et  avaient vu leur situation familiale empirer) et 46 % demeuraient toujours au  RSA activité. » [21]

Bénédicte  GALTIER   a constaté la  même chose  pour les salariés à temps partiel[22] . Selon lui, débuter un  parcours professionnel  avec un emploi à temps partiel n’est pas souhaitable. Et c’est d’autant plus vrai  pour  les femmes, car les emplois féminins  comme ceux des serveuses, assistante maternelle, caissières, ou femmes de  ménage ne  permettent pas l’obtention d’une expérience professionnelle valorisable.

Ainsi, pour  que l’accompagnement professionnel des personnes aidées puisse rejoindre  le chemin des parcours ascendants, il conviendrait  de se pencher davantage sur les critères reposant sur la durée, et  également parvenir à changer le statut des travailleurs pauvres.  C’est une tâche ardue qui concerne autant la fondation que ses partenaires sociaux.  À l’évidence, la non-considération de la durée, contribue à négliger l’insertion professionnelle des personnes sans emploi. Dans la mesure où,  un  premier emploi temporaire  risque, plutôt, de mener vers la précarité.

 

b : L’accompagnement vers  l’emploi : personnalisé et global :

 

La crise accroît véritablement les problèmes des personnes dépourvus d’expérience  professionnelle ou  ceux qui vacillent  entre le  chômage et  les emplois temporaires. Ces individus, essentiellement constitués de jeunes et de femmes, risquent de voir la paupérisation se convertir en aspect durable d’exclusion.

Le fait est que plus le chômage perdure, moins il y a de chance d’en sortir. Ceci est dû à la suspicion  que les employeurs  éprouvent à l’égard des candidats  qui ont chômé durant une longue durée. En ces temps, le fait qu’ils peuvent bénéficier de l’assistance  n’est pas suffisant pour stopper l’enchaînement établi entre la  précarité, la dépendance et la marginalisation.

Mais, on lui reconnaît toutefois des effets modérateurs, car  elle freine ou bloque le processus. Encore mieux,  l’assistance doublée d’une  formation ou d’un accompagnement, peut  faciliter le retour  à l’emploi.

C’est la raison pour laquelle, on assimile  l’assistance à un investissement social. Néanmoins, elle ne constitue pas un remède miracle aux problématiques sociales puisqu’elle peut  également échouer dans sa démarche qui vise essentiellement à  redonner l’autonomie aux  personnes  bénéficiaires d’aide.

 

Mais même dans ce cas d’échec, l’aide apportée par la fondation permet à ses bénéficiaires de vivre dignement et d’éviter la souffrance de l’exclusion.

De  nombreux travaux  ont  porté  sur l’impact du chômage sur le suivi/accompagnement des personnes sans emploi dans le cadre de l’assistance. Force a été de constater que plusieurs facteurs autres qu’économiques  contribuent à dicter   les  comportements des individus.

Les évaluations ne peuvent établir clairement ces genres de facteur. Pourtant, les décisions et les facteurs tels que l’isolement contribuent à rendre plus difficile le retour à l’emploi.

Tout cela ne suppose  pas, tout de même pas que les incitations financières ayant pour but d’inciter le retour  à l’emploi sont sans effet, dans la mesure où le rapport final du  Comité national d’évaluation du RSA a clairement indiqué que le taux de retour  à l’emploi est sensiblement égale à l’ampleur des incitations financières : « plus elles sont importantes, plus ce taux est élevé. La perception du RSA activité (ou socle et activité) se traduit toujours par  un gain financier par  rapport au RSA socle. Si cette incitation financière n’a pas toujours l’effet attendu, les causes en sont multiples. »

De plus, la majorité des personnes en situation de pauvreté accueillies auprès de la fondation Apprentis d’Auteuil souhaitent trouver un travail et parvenir à améliorer leur pouvoir d’achat en toute autonomie. Toutefois, beaucoup d’entre elles sont soumises à des difficultés, et ont ainsi beaucoup de mal à y parvenir.

Les problèmes rencontrés sont souvent corrélés à l’insuffisance de la formation, des problèmes d’ordre médical ou de mobilité, des contraintes liés au nombre d’enfants à charge, et surtout, l’absence d’emplois au niveau local.

Une littérature abondante a étudié les  comportements tentés de  discriminations que certains  employeurs éprouvent dans la considération de l’origine ou du lieu d’habitation des candidats[23]. On peut en déduire que le fait d’être accueilli auprès des centres comme celui de la fondation Apprentis d’Auteuil aboutit au même type de comportement. Face à ces difficultés, une  simple incitation financière est inefficace. Portant, croire que les démunis ne font que profiter de l’assistance  et qu’il faudrait les contraindre pour qu’ils travaillent est totalement faux.  Car la majorité des personnes en situation de précarité souhaitent véritablement s’en sortir.

Les cas de déviance ne sont, bien entendu,  pas à écarter, mais ils ne constituent que l’exception à la règle. Il serait insensé de condamner la totalité  des personnes en difficulté pour  prévenir les agissements d’un petit nombre d’individus.

 

 

 

III : Les améliorations possibles :

 

A  : Prendre aujourd’hui la mesure d’un véritable investissement social :

 

L’aide procuré par la fondation est un procédé à géométrie variable. Elle porte assistance à des populations hétérogènes, dont  une  grande  partie rencontre de difficultés majeures à revenir sur le marché du travail. Elle  accueille également une certaine fraction de personnes demandeuses d’emploi, ce surement, en raison des défaillances structurelles insufflées par les crises économiques.

Pour les personnes aidées, accéder à travail dépendra de  leurs  antécédents professionnels,  mais  également  des modalités  de  leur  accompagnement et des  discriminations qui peuvent les viser sur le marché du travail. Ces conditions apparaissent injustes à l’égard de ces personnes qui ne souhaitent que l’insertion au niveau du marché de travail.

Des expérimentations[24] lancées auprès d’une trentaine  de  départements volontaires afin d’évaluer le taux de  retour  à l’emploi. Les résultats démontrent un très faible sur le retour à l’emploi.  L’expérimentation avait également révélé les obstacles auxquels les chômeurs étaient exposés. Certes, la période de crise n’est pas favorable à la croissance des embauches. Mais, outre les problèmes conjoncturels, ce faible retour à l’emploi témoigne du fait que les difficultés ne sont pas uniquement d’ordre monétaire. Plutôt que de remédier à ces nombreux obstacles  au retour  à l’emploi, des accusations ont été portées sur l’assistance et les personnes aidées. On reprochait à celle-ci de récompenser la paresse.

La mise en  œuvre de l’accompagnement auprès de la fondation Apprentis d’Auteuil dans le cadre de l’accompagnement professionnel s’est accompagnée d’une  corrective visant à renforcer l’accompagnement, les aides à l’emploi et la formation afin que les personnes aidées puissent bénéficier d’une égalité des chances.

 

Aujourd’hui, le défi de la fondation est plus important, car elle souhaite  compenser les problématiques sociales des personnes en difficulté. Relever un tel défi n’est pas facile pour une  société où  ses ressources sont comptées. Pour y parvenir, il faudra mobiliser un effort commun.

Mais le discours sur l’assistanat contredit cette initiative  en refusant l’idée d’un investissement de cohésion sociale, et en faisant supporter tout le poids de l’effort sur les personnes en  difficulté plutôt que d’initier un effort collectif. En fait, ils accusent les personnes aidées de fainéants irresponsables, car, tout en étant  valides, ils  bénéficient de  l’aide des fondations et profiteraient injustement de la solidarité collective.

Pourtant, l’aide ici  est assimilable à un devoir d’assistance envers les plus démunis, non pas par compassion, mais afin qu’ils puissent  reprendre pied, et devenir sur le plan social, économique, voire politique, des citoyens à part entière. Ce n’est que de cette manière que pourra être rompu la fatalité selon laquelle,  des enfants pauvres seront également des adultes pauvres.

La meilleure stratégie consiste à faire du social un investissement dans l’homme. De sorte qu’en amont, il puisse bénéficier d’une formation, et en aval, obtenir  un emploi. D’ailleurs, on ne cessera de réitérer que les personnes en difficulté ne quémandent pas la charité, mais plutôt les moyens de s’en sortir.

 

 

B : Reconstruire une cohérence entre assurance et assistance :

 

En théorie, les définitions accordées aux termes assurances et assistance sont parfaitement claires dans la mesure où à partir de l’assurance, une personne peut assurer  ses problématiques sociales ou celles de ses ayants droit, moyennant cotisation. Par contre l’assistance procure de l’aide à ceux  qui, à défaut de  revenus suffisants, ont un trop  faible niveau de  vie.

Mais la réalité a tendance à confondre ce schéma traditionnel. Puisqu’ en raison de  la dégradation du marché du travail, il existe désormais des assurances sociales, « qui consistent à prélever en fonction des revenus et à verser en fonction des besoins et qui ont longtemps pris en charge une partie des dépenses de redistribution. »

Sur le plan des services publics,  la prise en  charge des  personnes valides, mais sans emplois afin  de faciliter leur insertion, va à l’encontre de la distinction entre  personnes valides et  invalides.  En effet, selon l’opinion publique, l’assistance est considérée comme  excessive,  voire  contre-productive,  et  donc serait injuste vis-à-vis de la population active. D’autant plus que la faiblesse de la croissance économique contraint fortement les budgets des collectivités.

Face à ces contraintes, une des solutions envisagées consiste à procurer un revenu d’existence[25]. Il s’agit d’un revenu octroyé « non  pour  exister, mais parce qu’on existe »[26]. Cette politique consiste à redistribuer tout  ou  partie des revenus obtenus (recueillis grâce aux impôts sur le revenu) selon des règles parfaitement égalitaires pour toutes les personnes à aider.

La fondation   devrait s’en inspirer. Mais pour parvenir à proposer de telles prérogatives envers la communauté accueillie, la fondation pourrait  susciter l’aide  des bailleurs. Souvent, ladite aide provient des organismes internationaux, mais il arrive également qu’elle provienne de l’État ou des personnes, physiques ou morales qui souhaitent  accorder leur aide aux plus défavorisés.

Le problème c’est qu’il faudrait que l’investissement soit assez  élevé pour  se substituer au  moins aux  revenus d’assistance proposée par l’État. « Il s’agirait d’une sorte d’assurance sociale généralisée, égalitaire, bénéficiant à tous sans que quiconque ait de démarche à effectuer »[27].

Pour atteindre également son but, la fondation pourrait mettre sous condition de revenus, mais aussi d’insertion les dépenses d’assistance ; de sorte que ceux qui ne peuvent travailler puissent prétendre à l’insertion sociale, et que les autres qui sont à la recherche d’un emploi visent l’insertion professionnelle. L’idée est donc d’insuffler à la communauté une certaine dynamique et ainsi éviter l’assistanat.

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PARTIE II : LES ATTRIBUTIONS DU CONTROLEUR DE GESTION

 

La rareté des ressources contraint toutes organisations, qu’elle soit grande ou petite ; et dans le secteur privé ou public à maîtriser ses ressources. C’est là le premier  rôle qui incombe au contrôleur de gestion. Par ailleurs, l’intense compétition qui anime les secteurs de l’économie amène les entreprises à procéder au contrôle de gestion. Dans la mesure où il s’agit véritablement d’un vecteur d’innovation sur le plan organisationnel ;  et un outil de conseils auprès des dirigeants et managers dans la recherche de performance et  la réduction des éventuels dysfonctionnements.

Cette partie du mémoire établit donc la raison pour laquelle le  rôle du contrôleur de gestion est essentiel dans le développement de méthodes  et outils destinés à mieux estimer  et gérer les performances. Les Anglo-saxons nomment cette démarche par « management accounting ». Mais, ladite démarche est entre autres créateur de valeur et suscite le changement organisationnel à partir des idées innovatrices. Les Anglo-saxons estiment que cette capacité relève du « management control ».

 

I : Le contrôle de gestion social :

 

Ainsi, comme nous l’avions précédemment explicité, le contrôle de gestion est une  des fonctions essentielles qui doit exister au sein de toutes organisations ou entreprises qui souhaitent s’assurer que les ressources soient  employées avec  efficience et efficacité, conformément à la stratégie prédéfinie. Il s’agit de ce fait d’un processus permanent  et non ponctuel comme le cas de l’audit.

Néanmoins,  le contrôle de gestion étant intimement relié à l’audit, sa définition y est également corrélée. En effet, l’audit et le contrôle forment les piliers  qui assurent  la maîtrise et la  performance de l’entreprise. Pourtant, en pratique, les contrôleurs interviennent  en dernier ressort auprès de la gouvernance afin de minimiser les risques pesant sur l’atteinte des objectifs.

Ceci est aberrant, car le contrôle devrait être inséparable  de la gestion et du management. Les managers et les gestionnaires de projet consacrent beaucoup  de leur temps à s’autocontrôler,  et à subir le contrôle d’autres acteurs. La mission du gestionnaire consiste généralement à observer le déroulement d’une action et à le confronter avec l’action visée afin de pouvoir réagir à temps  et prendre éventuellement des décisions correctives. La qualité de son travail dépend  alors de sa capacité à repérer,  à partir des informations  en sa possession,  les actions  correctives.

Le rôle du manager consiste par contre à expliquer l’écart entre les résultats  et l’objectif.

 

 

C’est pourquoi il a été dit que « le management est le guide de l’action collective organisée et le choix d’un mode d’action approprié pour réduire cet écart, la mise en œuvre et le contrôle des mesures correctrices décidées. » C’est également pourquoi un acte de management comprend :

• la prévision,

 

• l’organisation,

 

• l’application,

 

• Et enfin, le contrôler, qui fait de ces étapes une action collective complète.

 

En fait, ces  quatre étapes sont  également à la base du contrôle de gestion. Plus concrètement, le contrôle organisationnel  est composé  d’une partie contrôle interne et d’une autre partie  contrôle de gestion.

 

Figure : Le cycle du contrôle de gestion

 

Ainsi, le contrôle de gestion est «  un ensemble de procédures qui s’incarnent dans des outils (par exemple des tableaux de bord, des reportings, des plans d’action…), des méthodes  (par exemple de calcul de coûts, de réduction des coûts, de changement…) et des dispositifs qui relient la stratégie et l’exécution de la stratégie en orientant les comportements  et les pratiques des acteurs. »[28]

Les  dispositifs  du contrôle de gestion peuvent être concrets avec des réunions du comité, des rendez-vous en temps réel, etc. ou  numériques avec l’usage des logiciels spécifique et autres. La nature des dispositifs en place dépend du  choix de chaque organisation. Mais la tendance évolutive fait que de nos jours, les entreprises se rattachent de plus en plus aux outils numériques.

Dans tous les cas,  le rôle du contrôleur de gestion oscille en permanence, entre une certaine rigidité (afin d’assurer le respect des normes)  et une certaine indulgence (afin de créer un échange dans la gestion). Cette contradiction reflète l’étendue de la complexité de la mission du contrôleur de gestion.

En effet, le contrôle de gestion concerne les managers,  la direction,   et l’ensemble des activités d’une entité.  Il a pour objectif d’organiser le milieu environnant  des managers.  Il concerne également  les ressources humaines  dans le cadre de  la réalisation de certains  objectifs. Il côtoie, entre autres,  la fonction organisation, la direction générale, ainsi que les fonctions stratégiques de l’entreprise  dans la recherche d’informations.

Le contrôle de gestion procède à des prévisions, puis à la  comparaison de ces prévisions aux réalisations. Ensuite, il peut procéder à des mesures correctrices destinées à  rectifier l’action afin d’atteindre les objectifs. Le contrôle de gestion apparaît  donc comme un processus régulier qui possède deux pôles. Notamment :

• un pôle normatif, qui regroupe les contrôles  au niveau hiérarchique,  ainsi que les contrôles économiques

 

• un pôle constructif qui est, en fait, un contrôle pédagogique, car il peut mener à l’apprentissage, à l’initiation d’actions correctrices, ou encore à un dialogue de gestion.

 

 

De ce fait, le contrôle de gestion renferme deux formes d’oppositions : d’une  part, il y a la logique de régulation qui conduit l’entité vers l’objectif souhaité. Et d’autre part, il y a la logique d’auto-apprentissage qui force l’organisme  à reconsidérer l’objectif souhaité par accumulation des actions correctrices. La figure qui suit relate les procédures classiques du contrôle de gestion.

 

 Figure: Les procédures classiques du contrôle de gestion

 

Mais il faut savoir qu’il est également possible d’adopter d’autres formes de procédure. Justement la définition proposée par P.-N. Anthony concernant  les procédures du contrôle social met en exergue une classification en trois niveaux adaptés judicieusement par H. Bouquin. Il s’agit notamment du :

 

1.      contrôle  stratégique :

 

Qui est : «celui qui permet à la direction d’appréhender la nature des hypothèses conditionnant de manière déterminante pour un long terme les activités et structures de l’entreprise jugées les plus aptes à lui permettre de réaliser ses finalités. » [29]

Dans le cadre du contrôle social, c’est le contrôle stratégique qui définit  les options prises par les DG et DRH sur le long terme. Concerne, notamment,  les structures de rémunérations, l’augmentation des couts sociaux, les  questions de compétences. Et également le choix des processus de contrôle ; autrement dit,  la structure et le mécanisme qui sous-tend  le système.

 

2.      Contrôle de gestion :

 

« C’est le système qui incite chaque responsable à gérer les facteurs clés de succès dans le sens requis par la stratégie et qui lui permet de comparer le déroulement de son action aux objectifs du plan a` court terme et d’identifier la cause des divergences éventuelles afin d’en déduire la nature des mesures a` mettre en œuvre. » [30]

Le contrôle social concerne  principalement l’accord et le suivi des budgets  destinés  à couvrir les frais du personnel.

 

3.      Contrôle d’exécution  ou opérationnel :

 

Ce type de contrôle  «permet à chaque délégataire de s’assurer que les taches programmées se déroulent conformément aux règles, et aux délégants de disposer des sécurités qui les dispensent  de vérifier  le détail  de ces tâches »[31].

Au sein d’une entreprise, il est effectué au moment du calcul et de la paie  des rémunérations des salariés, mais également  dans le cadre de l’ajustement des compétences nécessaires sur les postes. Notamment dans la mise en œuvre et le suivi de la gestion sociale.

Le rapport entre l’approche par les domaines  du contrôle  et l’approche par les niveaux de contrôle permet de définir plus amplement le système de contrôle social et son rôle dans la recherche de rentabilité. Le tableau suivant récapitule l’ensemble des données.

 

 

 

 

Figure: Le système de contrôle social

 

 

Trois niveaux du contrôle social Cinq domaines du contrôle	Contrôle stratégique	Contrôle de gestion	Contrôle opérationnel
Rémunérations		– Les systèmes de rémunération
	– Le pilotage des rémunérations
Masse salariale	– Pilotage et contrôle de la masse salariale
Budgets sociaux		– Les budgets de frais de personnel
		– Pratiques du contrôle des frais de personnel
Compétences Effectifs Performances	– Performance et formation
	– Processus et planification
Choix des outils et structures du contrôle	– Les systèmes du contrôle stratégique
		– Le contrôle social opérationnel

 

 

 

 

 

 

A : Contrôle de la gestion des compétences en management :

 

Par définition, le   management  est « un   style   de   direction   qui   régule l’organisation fonctionnelle. Le management influe et découle à la fois des objectifs et de ceux qui les mettent en place. Suivant la volonté des dirigeants, ou l’effet d’histoire de l’organisation, il s’impose dans le temps et sur les managers proprement dits comme un élément à la fois incontournable et en perpétuelle évolution »[32].

Perçu en termes d’efficacité, le management adhère de plus en plus aux projets  à dimension sociale, et il définit les paramètres d’efficacité qui sont des facteurs essentiels  pour assurer la pérennité d’une entreprise.  En effet, la performance associée à l’ efficience et l’efficacité  crée  le  mode  de  régulation  du management sur  le  long  terme  .

Ainsi, dans le but de parvenir à la performance, la fondation Apprentis d’Auteuil écarte l’approche de Fayolle et Taylor qui ont désigné la rémunération comme étant la seule source de motivation des agents au travail, pour, plutôt,  intégrer l’idéologie  de Mayo, Crozier qui soutiennent que les intérêts individuels agissent sur  paramètres de motivation individuelle, et qu’il existe une certaine adéquation entre la motivation des agents et la performance de l’organisation. Le rôle du contrôleur de gestion revient alors à promouvoir la motivation des personnes bénéficiaires d’aide en assurant la transparence au niveau de la gestion.

En principe, le contrôleur de gestion intervient au  niveau opérationnel dans le contrôle des systèmes d’information et la gestion des interfaces. Ceci est rendu nécessaire en raison des évolutions apportées par l’informatique. De cette manière, le contrôleur de Gestion interagit véritablement  sur le management. Il met en œuvre les outils de feedback et de contrôle de l’exécution des activités.

Afin d’y parvenir, le contrôleur de Gestion dispose d’un d’actions qui peuvent varier suivant les situations et  peuvent influencer directement ou non les  modes de management. Ces impacts dépendent aussi bien du style de management déployé que  de la place que possède le contrôleur de gestion au sein d’un organisme donné.

Mais en terme général, le contrôleur  est  considéré comme étant :

• Le navigateur  de  l’entreprise : C’est ainsi qu’il  contribue à définir les objectifs et à mettre en place les plans d’action. Par ailleurs, il s’assure du suivi de l’activité de l’organisation, tout en créant  des outils  destinés à permettre l’exercice d’un feedback sur l’activité.

 

• Le conseiller  économique  de  l’entreprise : C’est notamment le cas lorsqu’il a pour mission de mettre à disposition de la direction des outils de pilotage.

 

• Le mécanicien  du  système  budgétaire :  Lorsque son rôle  initial  consiste à choisir  les  clés  de répartitions et les suivis.

 

• L’animateur du système de contrôle de gestion : Lorsqu’il est chef de projet et joue le rôle de manager.

 

Ainsi, dans son rôle, le contrôleur de gestion est souvent relié au directeur du contrôle de gestion ou à la direction financière, et même parfois,  à la direction générale. Il peut également avoir un ou plusieurs domaines d’action.

Mais son rôle d’interface avec le terrain n’est appliqué qu’au niveau des grandes structures. Dans la mesure où son rôle se confine à des tâches moins impressionnantes au sein des petites entités. Il est vrai qu’en pratique sa fonction dans les petites entreprises se cumule avec les missions comptabilité et finances. Quoique  dans les grands groupes, il existe des  postes comme :

 

• Le contrôleur – assistant: qui a la responsabilité d’un ou deux domaines d’activités (tableaux de bord, analyse des stocks, frais généraux, etc.) ;

 

• Le contrôleur  budgétaire : élabore les  prévisions  et  contrôle les réalisations budgétaires ;

 

 

• Le contrôleur de gestion industrielle : exerce le rôle de contrôleur de gestion central, il se consacre à l’analyse des prix de revient, aux coûts de production, etc. Il participe activement à améliorer la rentabilité de l’entreprise et assure le contrôle budgétaire ainsi que le reporting ;

 

• Le contrôleur de gestion commercial : a pour mission d’élaborer les tarifs et les marges. Il étudie la démarche qui vise la rentabilité, et contrôle les coûts de distribution. Il collabore avec le directeur commercial dans la définition des objectifs.

 

Au sein de la fondation Apprentis d’Auteuil, le rôle du contrôleur de gestion est réduit au strict minimum, car il se charge uniquement de la mise en place des budgets. Il s’agit donc d’un contrôleur budgétaire.

 

B : Contrôle stratégique et opérationnel :

 

Par définition, « Le contrôle de gestion sociale opérationnel est le système qui incite chaque responsable à gérer les facteurs clés du succès dans le sens requis par la stratégie, qui lui permet de comparer le déroulement de son action aux objectifs du plan à court terme et d’identifier la cause des divergences éventuelles afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre. »[33]

Il concerne principalement la mise en place et le suivi des budgets  destinés à couvrir les rémunérations du personnel. Le contrôle stratégique et opérationnel concerne, entre autres,  le suivi des flux d’effectifs, ainsi que l’ajustement des compétences nécessaires sur les postes. Notamment à partir du suivi des tableaux de bord.

Le tableau ci-après synthétise les principales démarches et les méthodes du contrôle stratégique et opérationnel et   axe du pilotage socio-économique.

 

Tableau: Les démarches et les méthodes du contrôle de gestion  sociale

 

 

NIVEAU STRATÉGIQUE PILOTAGE DU DÉVELOPPEMENT  ET DES GRANDS ÉQUILIBRES SOCIO-ÉCONOMIQUES À LONG TERME		NIVEAU OPÉRATIONNEL PILOTAGE SOCIO-ÉCONOMIQUE À MOYEN ET À COURT TERME
Axes d’action	Démarches – Méthodes	Axes d’action	Démarches – Méthodes
ORGANISATION	Évolution de l’organisation Mise en œuvre des flexibilités	PILOTAGE SOCIAL	– Gestion individuelle – Suivi des dysfonctionnements – Conditions de travail
EMPLOI – COMPÉTENCES	Projection des effectifs et compétences Planification des ressources humaines Politique de formation	ALLOCATION ET DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES	– Gestion des effectifs et des temps – Formation – Gestion des compétences et des carrières
IMPACT FINANCIER MASSE SALARIALE	Mesure des coûts sociaux Évolution des systèmes de rémunérations Pilotage de la masse  salariale	PILOTAGE ÉCONOMIQUE	– Paie – Rémunérations – Budgets de frais de personnel – Suivi de la masse salariale
PERFORMANCES	Suivi des performances socio-économiques Politique d’intéressement

 

 

 

C : Contrôle du système d’information :

 

Il existe plusieurs sortes d’outils du contrôle de gestion  qui peuvent présenter  différents  critères. Tels que les  objectifs  visés,  l’horizon temporel,  la fonction ou  le service utilisateur.

D’ailleurs, « C. ALAZARD et S. SEPARI proposent une typologie des outils du contrôle de gestion  selon  leur  ordre  d’apparition  en  montrant  l’évolution  des  besoins  qu’ils doivent satisfaire, et pour quel champ d’action, ils se situent : la stratégie, le suivi opérationnel des fonctions et la structure. Il est alors possible de croiser les outils et les niveaux d’action pour dresser un essai de panorama de l’utilisation du  contrôle de gestion. »[34]

Ainsi paraissent trois sortes d’outils : le calcul budgétaire,  le calcul des coûts, et les indicateurs de performance qui répondent à des objectifs évolutifs établis par rapport à  différents champs d’utilisation. Tel que  la stratégie, la structure,  et le suivi des fonctions.

 

Outil   Champ d’utilisation	Coûts	Budget	Indicateurs de performance
Stratégie	X		X
Suivi       opérationnel       des fonctions	X	X	X
Structure organisationnelle		X	X

 

Selon M. JOUVEN[35], lorsque le champ d’action est stratégique, les outils relevant du domaine des  indicateurs  ainsi que  les coûts sont privilégiés.

Par contre, selon M.  JACQUET[36], l’indicateur de performance reste l’outil auquel on a le plus recours au  niveau de chaque décision. Qu’elle soit stratégique, opérationnelle ou structurelle.

Pour finir, il est intéressant d’évoquer que le contrôleur de gestion a pour mission de communiquer, d’encourager,  de critiquer,  de convaincre et  de conseiller. Autant de compétences il lui faut maitriser s’il souhaite parvenir à influencer le management. En effet, il ne suffit pas d’être en possession des outils appropriés, encore faut-il avoir la capacité  de transmettre clairement, et de façon précise les bonnes informations.

D’où l’importance du contrôle du système d’information qui regroupe :

« L’ensemble des méthodes,  les outils et les techniques majeurs qui font du contrôle de gestion une discipline de mesure et de pilotage des performances et de développement des performances et de création de valeur. 

D’un côté, le contrôle de gestion doit s’appuyer sur des techniques efficientes de calcul de coûts, de reporting, de budget, de tableaux de bord qui le conduisent à un niveau élevé d’expertise en système d’informations et en Business Intelligence ; de l’autre, il doit déployer des méthodes de gestion des conflits, de management de projets et de conduite du changement pour être créatif et créer de la valeur. »[37]

Ainsi, la fonction du contrôleur de gestion doit  également consister à savoir manipuler les informations issues des systèmes d’informations comptables. Il faut qu’il sache s’y  repérer afin qu’il puisse identifier les coûts-performances dissimilés ainsi que les réserves d’efficacité qui restent  à exploiter.

En définitive, l’évolution des savoir-faire apportée par les nouveaux systèmes d’informations a tendance à élargir le domaine d’activité des contrôleurs de gestion, car désormais, leurs missions relèvent également du traitement des informations d’ordres qualitatifs et  surtout sociaux en ce qui concerne la fondation  Apprentis d’Auteuil.

On parle donc de contrôleur de gestion social (CGS) qui est un métier relativement nouveau. Cette fonction se distingue de celui du contrôleur de gestion classique en la nature même la mission auquel il est assigné.

En effet, le CGS agit  en considération  du facteur humain qu’il place au centre des statistiques. En fait, il propose des actions qui sont destinées à améliorer la gestion des ressources humaines.  Tandis que le contrôleur de gestion classique s’attache  uniquement à la gestion financière de l’entité.

 

II: La recherche de rentabilité :

 

La rentabilité est fortement reliée au contrôle de Gestion. En effet, la contingence  du contrôle de gestion sur le management semble avoir des influences non négligeables sur la performance des organisations. Désormais, le contrôleur de gestion apparaît comme étant un  générateur  d’indicateurs  dont la mission est de faciliter  la prise de décision par les managers.

Néanmoins, l’importance du contrôleur de gestion n’est  encore reconnue qu’au sein  des structures matricielles où ladite fonction est rattachée à la direction générale.  Ce n’est que dans cette éventualité, encore rare, qu’un pouvoir de réel  est  attribué aux contrôleurs de gestion.

 

 

Toutefois, les normes européennes dans le domaine de la Gestion (I.A.S.) contribuent à formaliser la mission et le rôle du contrôleur de gestion en lui une certaine influence sur les structures et le management.

En effet, l’activité grandissante du contrôleur de gestion qui, en plus du  contrôle budgétaire, de la gestion opérationnelle, du reporting financier, s’étend également à l’analyse des risques liés aux nouvelles opportunités apportés par les activités.  Désormais,  le contrôle de gestion se spécialise et rassemble de nombreux métiers.

La distinction des différents cadres permet de mieux appréhender la place du contrôleur de gestion au sein d’une entité donnée et fait, entre autres, refléter l’étendue de sa spécialisation en matière  de savoirs et de savoir-faire.

Ainsi, l’interaction entre le contrôle de gestion et le management est encore en pleine évolution.   La tendance    Actuelle de l’approche   de benchmarking  ne fait que confirmer ces dires en procurant aux professionnels du contrôle de gestion  les moyens d’échanger et de comparer leurs  rôles et rémunérations dans le cadre de leurs missions au sein de différentes structures.

 

A : La rentabilité d’une entreprise sociale :

 

Les gestionnaires d’entreprises sociales poursuivent une finalité sociétale prioritaire et ne recherchent  pas des bénéfices sur le capital investi. Ainsi, même si la fondation développe une activité économique pareille à celles qu’exercent les entreprises classiques,  sa  finalité sociale  reste prioritaire et lui dicte une manière de gestion différente.

C’est pourquoi dans une entreprise sociale telle le cas de la fondation Apprentis d’Auteuil, la notion de rentabilité  ne sont pas liés à la seule notion de rentabilité financière. Dans la mesure où, pour ce type d’entreprise, l’objet social consiste en la réalisation de missions destinées à produire des impacts collectifs. De ce fait, leur rentabilité se mesure autrement que par l’intermédiaire des indicateurs procurés par le marché.

Comprendre la corrélation entre la gestion des problématiques sociales et la rentabilité revient à revisiter la notion de production, ainsi que  la manière de mesurer  la valeur de production de l’entreprise. Plusieurs auteurs se sont attelés à définir une forme élargie de la notion de performance et de production. La question était de savoir si les formes intégrées dans la vision élargie de la production peuvent être mesurées dans la mesure où il s’agit de valeurs non marchandes.

Les auteurs ont prévu différentes techniques de mesure destinées à l’évaluation de la performance d’une entreprise sociale. Il s’agit de la méthodologie du retour sur investissement ou social return on investment (SROI) basés sur des analyses multicritères constituées de différents  indicateurs complémentaires, aussi bien quantitatives que qualitatifs, monétaires ou non,  et spécifiques ou transversaux. Ceci se justifie aisément par le fait que l’activité d’une entreprise sociale produit des effets, non seulement,  à l’égard des bénéficiaires d’aides, mais aussi sur l’ensemble de la collectivité.

 

C’est ainsi que : «  la performance de l’entreprise sociale est définie comme une production « élargie » comprenant non seulement la production au sens strict (ou output), mais aussi les impacts directs sur les bénéficiaires ainsi que les impacts indirects que constituent les externalités engendrées par cette entreprise sur le plan social, sociétal ou environnemental. »[38]

Concrètement, il faut donc se référer aux impacts macroéconomiques que l’activité de la fondation  entraine sur le reste de l’économie. Il faut alors déterminer s’il est possible de mesurer les différentes composantes dans le cadre du contrôle de gestion. Pour ensuite parvenir à l’évaluation monétaire des impacts sur les bénéficiaires et sur le reste de la collectivité.

Portant, si mesurer la performance de l’entreprise sociale semble,  théoriquement, être la meilleure voie pour pouvoir démontrer  la plus-value apportée par les entreprises sociales sur le plan sociétal. L’étude pratique de la situation au sein de la fondation Apprentis d’Auteuil, en tant que contrôleur de gestion nous a permis de constater que l’analyse de performance multicritères de la fondation doit s’atteler aux indicateurs propres à chaque secteur d’activité. Notamment dans la recherche des consensus parmi les différents producteurs, qu’ils soient ou non à finalité sociale.

On s’est alors référé à l’Impact Reporting and Investment Standards (IRIS) qui nécessite une approche multidisciplinaire destinée à permettre l’évaluation  de la rentabilité d’un projet d’une entreprise à but sociale par  le biais d’une méthode multicritères dont les résultats sont parfois différents de celui auquel conduirait une évaluation monétaire.

Le principe est simple puisque :

• « Les sources   d’efficacité génèrent   des   bénéfices   économiques   lorsqu’elles augmentent les recettes ou réduisent le niveau de coût des activités. Elles influencent positivement les cibles sociales  et créent un bénéfice social ;

 

• Les réductions de coûts sont également considérées comme des bénéfices économiques »[39];

 

Enfin, l’évaluation de la rentabilité  de la fondation doit prendre en considération certaines variables au même titre que la nature de la production. Il  en est par exemple, ainsi :

• De la nature des biens que possède la fondation : biens privés ou  biens quasi publics ;

 

• De la nature des droits de propriété : droit d’appropriation ou droit de contrôle, etc. ;

 

• De la nature des ressources mobilisées : ressources publiques ou non.

 

En effet, l’expérience nous a appris que  la détermination de la performance globale d’une fondation est d’autant plus délicate que les ressources de l’entreprise sont de nature publique non marchande, ou que les droits de propriété sont faibles.

 

B : Les défis à relever :

 

Si la plupart des théories en gestion stratégique  ont été créées pour les entreprises  classiques, certains  travaux ont la particularité de traiter les problématiques de gestion au niveau des entreprises  sociales. Ces dernières n’étant pas ouvertes à toutes les formes de théories  de référence, leurs gestionnaires  se trouvent confrontés à une situation délicate dans leur  recherche de rentabilité.

Rappelons, en effet, que  « … la notion d’entreprise sociale vise à décrire la tentative de combiner une finalité sociétale prioritaire avec une dynamique d’entreprise et la poursuite d’une activité économique. (…) Cette finalité sociétale a trait à des enjeux de société (la lutte contre la pauvreté, la culture, le changement climatique, etc.) et est prioritaire ; il en résulte que les entreprises sociales sont gérées en fonction d’objectifs non capitalistes, c’est-à-dire qu’elles ne cherchent pas à maximiser les profits dans le but premier de rémunérer le capital.»[40]

Cette définition apparaît intéressante dans la mesure où elle met l’accent sur le fait que l’entreprise sociale, à l’image des autres organisations économiques qui produit des biens ou des services.  Seule la notion de production diffère, puisqu’il faut l’appréhender dans son sens large en prenant en considération d’autres facteurs non purement financiers tel que nous avions déjà eu l’occasion de développer.

N’empêche qu’en tant qu’entreprise sociale  la fondation Apprentis d’Auteuil a pour  finalité la résolution des problématiques sociales  au lieu de la maximisation des profits. La stratégie d’entreprise adaptée à ces types d’entreprise doit pouvoir apporter une solution à la question : comment  réaliser les objectifs sociaux sur le long terme.

La stratégie idéale doit alors porter sur les procédés de réalisation dans  le long terme, et non dans le court terme, tel que proposé par la gestion opérationnelle.

Par ce fait, la fondation est confrontée à un double problème. D’un côté, elle ne peut négliger les théories classiques qui sont à l’origine des  performances en gestion des entreprises. Pourtant,  d’un autre côté, ses finalités sociales  peuvent être négligées  si elle venait à appliquer lesdites théories ainsi que les spécificités de gestion qui en découlent.

 

 

En réponse à ce dilemme, nous recommandons la gestion stratégique qui se traduit par le choix de ce qu’il faut faire pour réaliser les finalités, et ensuite, la manière de faire.  Mais il faut d’emblée  comprendre que les activités d’une entreprise  sociale  engendrent des  résultats  sociaux, mais également économiques.  Si les premiers font progresser  les finalités sociales, les seconds sont plutôt destinés  à assurer le niveau de rentabilité qui garantit la réalisation des objectifs sociaux.[41]

C’est notamment ce dernier qui permet de créer des emplois  pour les chômeurs, en générant un chiffre d’affaires et en attirant les subventions publiques destinées à couvrir les coûts.

Les résultats  sociaux  et  économiques  d’une entreprise  sociale  ne sont  pas toujours sur un pied d’égalité. En effet,  il y a des cas où certains bénéficiaires ne contribuent   pas sur le plan économique. De même que ce ne sont pas l’ensemble des bailleurs de fonds de la fondation, qui  impliqués directement dans les problématiques sociales qu’elle cherche  à résoudre.

Le fait est que les activités de la fondation  influencent différentes cibles ce qui produit des résultats sociaux  et économiques différents.

 

Le défi à relever dans la recherche de rentabilité de la fondation se construit en quatre étapes :

1. Première étape : Description de la mission: la description de la mission de la fondation consiste à répondre à plusieurs questions qui ont été inspirées des théories des avantages compétitifs et  du marketing de base. Seront alors évoqués, l’enjeu de la société, son domaine d’activité, ses cibles, ses activités  et procédé interne.

 

La figure qui suit établit le récapitulatif de la description de la mission d’une entreprise sociale.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure : cadre pour la description de la mission d’une entreprise sociale

La pyramide se construit de haut en bas.

 

• En haut de la pyramide, la fondation devra résumer les problématiques sociales qu’elle entend résoudre.

 

• L’étage qui suit détermine les activités à prévoir en fonction  des  finalités en spécifiant, dans  le volet social,  la nature des besoins sociaux à satisfaire  afin de résoudre les problématiques sociales, et dans le volet économique, les éventuelles sources de rentabilité ou de revenus correspondants à chaque domaine.

 

• Le troisième étage maintient la liaison entre l’ensemble des activités et les personnes aidées par la fondation. Sur le côté gauche de la pyramide devront se trouver une liste précise des domaines d’activités.

 

Chaque destinataire d’aide sera inscrit à l’intérieur de la pyramide. Dans le volet social seront placées les cibles sociales, et dans le volet économique, les cibles économiques. Cette classification est donnée en fonction de la nature des besoins des personnes à aider.

 

• Le dernier étage regroupe les procédés  critiques qui correspondent à chaque  domaine d’activité. Seront spécifiés, les procédés qui ont pour caractéristique de pouvoir influencer la performance  des  activités par rapport aux bénéficiaires d’aide dans le volet social ; ainsi que  ceux qui peuvent influencer la performance par rapport en considération du niveau de coût des activités dans  la cadre du volet économique.

 

 

2. Deuxième étape : Identifier les sources de revenus et de rentabilité : même si les entreprises  sociales  ne  recherchent  pas  de  profits, elles doivent générer  suffisamment de revenus pour couvrir leurs coûts.

 

Cette étape consiste à établir les sources  de revenus récurrents. Notamment, à partir de la vente des biens et service,  de l’aide publique, de dons ou du volontariat, voire des organismes internationaux dans le cadre d’un traité de coopération.

 

Mais les sources de revenus dépendent du domaine d’activité.  C’est ce que démontre effectivement le schéma qui suit.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure : identification des domaines d’activité en lien avec les finalités

 

 

 

 

Le schéma est censé illustrer les domaines d’activité de la fondation. Le volet social prévoit trois sortes de besoins  sociaux avec des publics cibles différents. Par contre, le volet économique illustre quatre sources de revenus. Le schéma  mentionne, entre autres,  les sources  de rentabilité.

 

 

3. Troisième étape : Description des objectifs stratégiques : Les objectifs stratégiques d’une fondation se décomposent en quatre niveaux. Dont:

 

 

• les résultats finaux que l’entreprise s’était fixés dans un certain temps, aussi bien, sur le plan économique que social comme le nombre de postes de travail visés sur le long terme ;

 

• les cibles qui sont les destinataires d’aide ;

 

• les activités à développer afin de satisfaire  les besoins des cibles ;

 

• les procédés internes, ou ressources destinés à assurer l’efficacité des activités.

Il est à remarquer que l’ensemble de ces objectifs  qui ont été fixés à chaque  niveau est corrélé.  Ils ont des liens de cause à effet.  La rentabilité de la fondation dépend par exemple du nombre de  cibles qu’elle touche.

 

Ainsi, le nombre de cibles devient  la « cause » qui crée les « effets » qui sont ici manifestés par la rentabilité. Cette corrélation est également vraie pour les autres niveaux.

 

En fait, c’est en fonction  de la qualité des procédés mis en œuvre  que dépendent le niveau de satisfaction des cibles et la rentabilité. Et ce sont les objectifs stratégiques qui déterminent les activités à mettre en œuvre.

 

En conséquence, étant une entreprise sociale, la fondation Apprentis d’Auteuil, devraient séparer les objectifs stratégiques sociaux et économiques à chaque niveau comme suit :

 

Figure : Description des objectifs stratégiques

 

4. Quatrième étape : Définition des stratégies d’action : Cette étape regroupe un ensemble  d’actions  destinées à permettre la réalisation d’un  ou  plusieurs  objectif(s) stratégique(s).

 

Les stratégies d’action devraient normalement être établies par un contrôleur de gestion en collaboration avec la direction de la fondation.

 

Le rôle du contrôleur consisterait, en ce cas, à identifier les actions adéquates à prendre,  à calculer les coûts à déployer,  voire, à planifier le travail des équipes. La  mission de la direction consistera alors uniquement à vérifier la cohérence des objectifs stratégiques avec les stratégies d’action  et à prendre des mesures  pour les modifient si nécessaire.

 

La figure qui suit illustre les stratégies d’action à adopter.

Figure : Définition des stratégies d’action

 

 

Il faut remarquer qu’en pratique, le processus n’est pas forcément appliqué dans  son entièreté. Le travail peut très bien débuter à n’importe quelle étape du processus

• ainsi, on débutera par la première étape s’il est nécessaire d’établir les finalités de la fondation, ou s’il faut déterminer de nouveaux objectifs ou  priorités sur le long terme. Dans ces cas, l’ensemble des étapes du processus sera requis afin de mener, ce qui demande du temps. On ne l’utilisera donc qu’à de rares occasions. Certaines entreprises procèdent à une revue de leur stratégie tous les trois ans par exemple.

 

• La fondation pourra sauter la première étape et passer directement à la deuxième  si les priorités sont déjà clairement établies et que  les objectifs sur le long terme sont connus.

 

• Les gestionnaires de la fondation peuvent également décider de sauter les deux premières étapes du processus et passer à la troisième étape où ils détailleront les actions et les résultats attendus.

 

 

 

CONCLUSION

 

En guise de conclusion, nous ne pouvons que constater les difficultés auxquelles est confrontée la fondation Apprentis d’Auteuil dans le cadre de la gestion des problèmes sociaux. En effet, en tant qu’entreprise sociale, elle s’est fixé pour mission principale d’améliorer les conditions de vie des orphelins,  et de venir en aide à ceux qui sont sans travail. Notamment dans le cadre de sa lutte contre la pauvreté et l’isolement.

Toutefois, bien que l’entreprise soit à but social, l’accomplissement de  l’ensemble de ces missions requiert des ressources. En effet, sans les ressources nécessaires, l’établissement risque la fermeture. D’où l’importance de la conciliation entre gestion des problématiques sociales et rentabilité de la fondation.

Différents moyens et techniques ont été évoqués. Ils sont pour la plupart destinés à inciter les personnes à aider à réintégrer la vie active. Notamment, en recouvrant l’emploi. Il en est par exemple ainsi de la formation. Il a en effet été soutenu que la motivation individuelle contribue à la performance de l’entité au sein duquel se trouve l’individu.

Mais il nous a  également été donné de constater les principales  difficultés auxquelles se heurtent les destinataires d’aides. Ces difficultés forment des remparts qui les empêchent de retrouver un travail et de sortir de la pauvreté. Ces obstacles se dressent sur deux niveaux. Puisque d’une part, c’est l’offre en elle-même qui ne permet aucune marge de manœuvre ; étant donné qu’il n’y a que des contrats à durée déterminée ou des travaux à temps partiel. D’autre part, c’est choix de l’employeur qui pose problème dans la mesure où la tendance est de négliger les sans-emplois par rapport aux autres. Il s’agit d’une appréhension envers les chômeurs qui rend encore plus difficile le retour à l’emploi.

En tant que contrôleur de gestion au niveau du centre, j’ai été en mesure de constater que l’identification des problématiques sociales  dès le début du projet facilite leur gestion ainsi que leur résolution  pour ainsi augmenter les chances de rentabilité. C’est pourquoi j’ai préconisé l’adoption de la gestion stratégique.

Cette démarche  a pour spécificité de mobiliser un plus ample appui social, en diminuant les risques ainsi que les incertitudes qui pèsent sur la fondation dans le cadre de la gestion des problématiques sociales.  Il s’agit donc d’une technique destinée à favoriser la performance de la  fondation dans l’accomplissement des missions qu’elle s’est, par avance, fixé.

Il est, en effet, avéré que la performance entraine la rentabilité, or la performance  ne peut être assurée sans un développement économique durable; et la durabilité ne peut exister sans une bonne stratégie. Cette logique justifie encore plus l’adoption de  la gestion stratégique.

Dans chaque étape, le contrôleur de gestion se présente comme  étant un  générateur  d’indicateurs qui a pour rôle de faciliter  la prise de décision des managers. Mais le fait est qu’au sein de la fondation, sa mission reste encore limitée.

Le réel défi consistera donc à élargir le domaine de compétence du contrôleur de gestion vu la croissance des activités qui rentrent dans son sillage.  On parle notamment de contrôle des coûts,  de suivi budgétaire,  de gestion opérationnelle,  de reporting,  et récemment, d’analyse des risques et  des opportunités liés aux nouvelles activités, etc.

Désormais, le contrôle de gestion regroupe plusieurs métiers. De ce fait la corrélation entre le contrôle de gestion et le management ne peut qu’évoluer davantage.  Il se pourrait même que la tendance rejoigne  la définition donnée par Henri BOUQUIN sur le rôle du contrôleur de gestion, stipulant qu’il s’agit  de « la  maîtrise  et  la  cohérence  d’ensemble  du  contrôle  d’entreprise. » Concrètement, de quelle manière cela pourrait-il se tenir ?

 

 

BIBLIOGRAPHIE :

 

• Documents :

 

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• Braczyk, Cooke, Heidenreich, 1998; Wolfe, 2014

 

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• Emmanuel Duguet, Yannick L’Horty et Pascale Petit, 2007, « Discriminations à l’embauche : un testing sur les jeunes des banlieues d’Île-de-France », Centre d’analyse stratégique.

 

• François Dubet, 1979, « Le travail social, la dépendance et la sociologie », Langage et société, vol. 9

 

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• Jean-Luc Outin, 2008, « Le RMI et l’indemnisation du chômage », in Michèle Lelièvre, Emmanuelle Nauze- Fichet (dir.), RMI, l’état des lieux 1988-2008, éd. La Découverte

 

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• Garriga et Melé, 2004 Corporate social responsibility theories: mapping the territory. Journal of Business Ethics

 

• Jacques Delors, Michel Dollé, 2009, Investir dans le social, Paris, Odile Jacob

 

• Juan-Luis Klein et Emmanuel Raufflet, La lutte contre la pauvreté : modèles d’action locale.

 

• London,  2007 A base-of-the-pyramid perspective  on poverty alleviation. Working document (Ann Arbor, Michigan: The William Davidson Institute)

 

• Borgetto et R. Lafore, 2012, Droit de l’aide et de l’action sociale, 8 ème éd., Précis Domat, Montchrestien éditions

 

• MERTENS S. (Ed.) (2010), La gestion des entreprises sociales, Edipro, Liège

 

• Moulaert et Nussbaumer, 2014 Pour repenser l’innovation : vers un système régional d’innovation sociale. Dans Klein, J.-L, J. L Laville et F. Moulaert (Dirs) L’innovation sociale, Toulouse, ÉRÈS

 

 

• Porter et Kramer 2010 The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard business review, Vol. 84, Num.12

 

• Prahalad,2010 The fortune at the bottom of the pyramid: Eradicating poverty through profits. Philadelphie, Pearson Education Inc.

 

• Sara Jouven, Amélie Goncalves, Xavier Capronnier, LE CONTROLE DE GESTION CONTRIBUE-T-IL A AMELIORER LE MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE ? DESS Contrôle de Gestion Sociale, Année 2002-2003

 

• Simanis et Hart, 2009 Innovation from the inside out. MIT Sloan Management Review, Vol.

 

 

• Webographie :

 

• http://www.academie-es.ulg.ac.be

 

• ces. ulg.ac.be

 

 

Table des matières :

 

 

 

INTRODUCTION.. 1

PARTIE I : LES DISPOSITIFS ECONOMIQUES MIS EN PLACE DANS LA GESTION DES PROBLEMATIQUES SOCIALES : 3

I : Délimitation du sujet 3

A : Définition des problématiques sociales. 3

B : Présentation de la Fondation Apprentis d’Auteuil 4

1 : L’origine. 4

2 : Les évolutions. 4

II : Les stratégies de lutte  contre la pauvreté et l’exclusion. 7

A : Les stratégies mobilisant la solidarité. 7

1 : Définition de la stratégie adoptée par la fondation. 7

2 : La nature des outils pouvant être mobilisés. 8

B : Les stratégies menées et promues par l’entreprise : 11

a : Assistance, insertion et marché du travail : 13

b : L’accompagnement vers  l’emploi : personnalisé et global : 16

III : Les améliorations possibles : 18

A  : Prendre aujourd’hui la mesure d’un véritable investissement social : 18

B : Reconstruire une cohérence entre assurance et assistance : 19

PARTIE II : LES ATTRIBUTIONS DU CONTROLEUR DE GESTION.. 22

I : Le contrôle de gestion social : 22

1. contrôle stratégique : 26
2. Contrôle de gestion : 26
3. Contrôle d’exécution ou opérationnel : 26

A : Contrôle de la gestion des compétences en management : 28

B : Contrôle stratégique et opérationnel : 31

C : Contrôle du système d’information : 32

II: La recherche de rentabilité : 34

A : La rentabilité d’une entreprise sociale : 35

B : Les défis à relever : 38

CONCLUSION.. 48

BIBLIOGRAPHIE : 50

Table des matières : 53

 

[1] Bouchard,   2013

[2] Klein et Champagne, 2011

[3] Stone et al. 2001; Stone, 2005

[4] Amin et al., 2002

[5] Champagne  et Dufresne

[6] M. Borgetto et R. Lafore, 2012,  Droit de l’aide et de l’action sociale, 8 ème éd., Précis Domat, Montchrestien éditions, p. 84.

 

[7] Isabelle Astier, 2009 ,« Les transformations de la relation d’aide dans l’intervention sociale », Informations sociales, n° 152, p. 52-58.

[8] François Dubet, 1979, « Le travail social, la dépendance et la sociologie », Langage et société, vol. 9, p. 15.

[9] Jacques  Delors, Michel Dollé, 2009, Investir dans le social, Paris, Odile Jacob, p. 9.

[10] Porter et Kramer 2010; Prahalad 2010

[11] London,  2007;  Simanis et Hart, 2009; Prahalad, 2010

[12] London,  2007

[13] Prahalad,2010

[14] Simanis et Hart,  2009

[15] Garriga et Melé, 2004

[16] Raufflet et al. 2011

[17] Braczyk, Cooke, Heidenreich, 1998; Wolfe, 2014

[18] Bradford et Bramwell, 2014; Moulaert et Nussbaumer, 2014

[19] Voir Jean-Luc Outin, 2008, « Le RMI et l’indemnisation du chômage », in Michèle  Lelièvre, Emmanuelle Nauze- Fichet (dir.), RMI, l’état des lieux 1988-2008, éd. La Découverte.

[20] . Il faut avoir cotisé  au moins cinq ans au cours des dix dernières années,  ce qui écarte de fait tous les jeunes, qui sont également souvent les moins fréquemment indemnisés par l’assurance chômage faute d’avoir suffisamment cotisé.

[21] Voir Cazain S. et al., 2012, «Études sur le revenu de solidarité active », op.cit., p. 44 et suivantes.

[22] Galtier B., 1999, « Le temps partiel est-il une passerelle  vers le temps plein ? » Économie et statistique, n° 321-322.

[23] Voir par exemple Emmanuel Duguet, Yannick L’Horty et Pascale Petit, 2007, « Discriminations à l’embauche : un testing sur les jeunes des banlieues d’Île-de-France », Centre d’analyse stratégique.

[24] Le rapport final sur l’évaluation des expérimentations du RSA (La Documentation française) indique que « l’écart entre zones expérimentales et zones témoins est de 0,28 point de pourcentage, soit un surcroît de 9 % du taux d’entrée en emploi dans les zones expérimentant le RSA ». Le rapport souligne que cet écart moyen cache des disparités entre départements et de fortes fluctuations dans le temps, d’où une incertitude quant à l’impact réel.

[25] Qualifié par certains  de « crédit social » (Major Douglas), « participat » (Yoland Bresson), « revenu social garanti » (André Gorz), « allocation universelle » (Philippe Van Parijs  et Yannick Vanderborght).

 

[26] James Meade, 1996, Retour au plein emploi, éd. Economica.

 

[27] Sur la critique de l’allocation universelle,  voir en particulier : « Minima sociaux, revenus d’activité, précarité », Rapport du groupe présidé par Jean-Michel Belorgey, 2000, La Documentation Française, ainsi que Denis Clerc, 2003, « L’idée d’un revenu d’existence : séduisante… et dangereuse », Comprendre, n° 4, PUF.

[28] Sara Jouven, Amélie Goncalves, Xavier Capronnier, LE CONTROLE DE GESTION CONTRIBUE-T-IL A AMELIORER LE MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE ? DESS Contrôle de Gestion Sociale, Année 2002-2003

[29] Dans Contrôle de gestion, PUF,  1986, et dans l’article « Contrôle » de L’Encyclopédie de la gestion, tome I, p. 27, Economica, 1989.

[30] Article de l’encyclopédie précédemment cite´.

[31] Sara Jouven, Amélie Goncalves, Xavier Capronnier, LE CONTROLE DE GESTION CONTRIBUE-T-IL A AMELIORER LE MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE ? DESS Contrôle de Gestion Sociale, Année 2002-2003

[32] Sara Jouven, Amélie Goncalves, Xavier Capronnier, LE CONTROLE DE GESTION CONTRIBUE-T-IL A AMELIORER LE MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE ? DESS Contrôle de Gestion Sociale, Année 2002-2003

[33] Sara Jouven, Amélie Goncalves, Xavier Capronnier, LE CONTROLE DE GESTION CONTRIBUE-T-IL A AMELIORER LE MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE ? DESS Contrôle de Gestion Sociale, Année 2002-2003

[34] Juan-Luis Klein et Emmanuel Raufflet, La lutte contre la pauvreté : modèles d’action locale.

[35] Responsable du contrôle de gestion pour la société CRESERFI

[36] Consultant  de la  société  CAPGEMINI  ERNST  AND YOUNG, et M. JACQUEY et contrôleur de gestion de la société ISS FRANCE

[37]Develtère, P. (1998) Économie sociale et développement, Paris, Éditions De Boeck.

[38] CENTRE D’ECONOMIE SOCIALE (s.d.), Entreprise d’insertion (EI), en ligne www.ces. ulg.ac.be/fr_FR/services/cles/dictionnaire/e/entreprise-d-insertion-ei,    consulté   le

15/09/2015

[39] MERTENS S. (Ed.) (2010), La gestion des entreprises sociales, Edipro, Liège

 

[40] Académie des entrepreneurs  sociaux (Juin 2014), Le baromètre  des Entreprises Sociales en Belgique, HEC-ULg, En ligne http://www.academie-es.ulg.ac.be/barometre2014.pdf

 

[41] Le Centre d’Economie Sociale définit sur son site internet les entreprises de travail adapté comme suit : « Les ETA appartiennent au secteur de l’insertion au sens large. Leur particularité  est d’offrir un emploi stable  et durable à des travailleurs handicapés, auxquels elles procurent un statut social et une certaine sécurité d’emploi garantie par un contrat de travail, un niveau de salaire minimum et des conditions de travail adaptées  (répartition particulière des tâches, rythme de travail approprié). »