Les Établissements Médico-Sociaux en France : Enjeux et Projets de la Juvènery

SOMMAIRE

INTRODUCTION			2

PARTIE I. CADRE CONTEXTUEL			2
	CHAPITRE 1. DESCRIPTION ET CARACTERISTIQUES DE L’ETABLISSEMENT JUVENERY		2
		SECTION 1. STATUT DE L’ETABLISSEMENT	2
		SECTION 2. ACTIVITE DE L’ETABLISSEMENT	4
	CHAPITRE 2. ORGANISATION ACTUELLE DU FOYER D’ACCUEIL SPECIALISE		8
		SECTION 1. LA PRISE EN CHARGE DU CLIENT	8
		SECTION 2. L’ORGANISATION DU SERVICE	9
		SECTION 3. UN RESEAU DE PARTENARIAT	11

PARTIE II. LES PROJETS D’ORIENTATION STRATEGIQUE			14
	CHAPITRE 3. PROJETS D’EXTENSION ET DE CREATION		14
		SECTION 1. LE FOYER D’ACCUEIL MEDICALISE (FAM)	14
		SECTION 2. L’ETABLISSEMENT D’HEBERGEMENT DE PERSONNES HANDICAPEES ET VIEILLISSANTES	18
		SECTION 3. LA CONSTRUCTION DU BATIMENT ADMINISTRATIF ET RESTAURATION	19
	CHAPITRE 4. GESTION ET CONCEPTION D’OUTILS COMMUNS ET SPECIFIQUES AUX TROIS STRUCTURES		23
		SECTION 1. ORGANISATION DE LA JUVENERY	23
		SECTION 2. OUTILS DE GESTION COMMUNS AUX TROIS STRUCTURES	25

PARTIE III. TABLEAU DE BORD EQUILIBRE			29
		SECTION 1. L’AXE CLIENT	29
		SECTION 2. L’AXE ORGANISATIONNEL	31
		SECTION 3. L’AXE DE GESTION ET DE RESSOURCES HUMAINES	36

CONCLUSION			40

INTRODUCTION

Les établissements médico-sociaux sont des établissements, soit publics soit privés, relevant de la politique sociale. Avec le code de l’action sociale et des familles (CASF), la loi 2002-2 du 2 janvier 2002 sert de cadre réglementaire à l’action médico-sociale. Selon le CASF, l’action sociale et médico-sociale tend à promouvoir, dans un cadre interministériel, l’autonomie et la protection des personnes, la cohésion sociale, l’exercice de la citoyenneté, à prévenir les exclusions et à en corriger les effets. L’action médico-sociale repose sur une évaluation continue des besoins et des attentes des membres de tous les groupes sociaux, en particulier des personnes handicapées et sur la mise à leur disposition de prestations en espèces ou en nature. Elle est mise en œuvre par l’Etat, les collectivités territoriales et leurs établissements publics, les organismes de sécurité sociale, les associations ainsi que par les institutions médico-sociales au sens de l’article L.311-1[1].

Le secteur social et médico-social, il s’agit de soutenir, aider, héberger les personnes en difficulté familiale, sociales, physiques, sensorielles ou mentale. Il existe des services intervenant à leur domicile et des établissements, c’est-à-dire «des toits et des murs » pour héberger (personnes âgées…), rééduquer (déficients intellectuels), accueillir (enfants en difficulté), protéger et insérer socialement (personnes en situation d’exclusion). Plus de un million de personnes bénéficient en France de tels équipements. Financés essentiellement par les collectivités publiques ou les organismes de sécurité sociale, ils sont gérés par des personnes morales de droit public ou de droit privé (associations). Ils sont animés par plusieurs centaines de milliers d’éducateurs et de travailleurs sociaux, de médecins, d’infirmières et d’aides soignantes, mais aussi de bénévoles[2]…

Cette étude concerne principalement l’établissement Juvènery, spécialisé dans la prise en charge des personnes adultes handicapées mentales. Dans son projet de création d’établissements dont un foyer d’accueil médicalisé (FAM) et un Etablissement d’hébergement des personnes handicapées adultes et vieillissantes (EHPHAV), des variantes du foyer d’accueil spécialisé qu’il représente. La question centrale porte sur les outils et méthodes de pilotage de ces trois établissements sur un même site, sachant ils ont des missions différentes. Elle comprend un exposé des cadres contextuel et conceptuel concernant la description et les caractéristiques de l’établissement Juvènery et de ses projets en FAM et EHPHAV (partie I), le cadre de gestion des trois structures d’accueil insistant notamment sur les outils communs ou non des trois établissements (partie II) et enfin, l’appréciation d’un tableau de bord équilibré adapté au pilotage des trois structures.

Les méthodes de recherches sont basées sur le recueil de documents et d’informations mené sur internet et suivant des descentes auprès de centres médico-sociaux ayant les mêmes missions que la Juvènery et ses établissements en projet, étoffé par une documentation d e l’établissement.

Partie I. CADRE CONTEXTUEL

Cette première partie sert de définition du cadre de l’étude : l’environnement et l’activité de l’établissement Juvènery, sa mission et ses caractéristiques ainsi que ses projets de développement dont la création d’un foyer d’accueil médicalisé et d’un établissement plus spécifique aux personnes adultes handicapées.

Chapitre 1. DESCRIPTION ET CARACTERISTIQUES DE L’ETABLISSEMENT JUVENERY

L’établissement Juvènery est de nombreuses années d’activité dans son domaine d’activité. Ses expériences établies depuis sa création lui ont permis d’acquérir une image de référence. Ce premier chapitre tend à faire une description de l’activité de l’établissement, son organisation et ses caractéristiques.

Section 1. STATUT DE L’ETABLISSEMENT

Le Foyer d’Accueil Spécialisé pour déficients mentaux profonds a reçu l’avis favorable de la CRISMS le 4 juin 1981 et l’autorisation d’activité a été donnée par arrêté préfectoral le 3 août 1981. Le Foyer d’Accueil Spécialisé « LA JUVENERY » se situe à la périphérie Nord-Ouest de la ville, à Sainte Catherine, sur la liaison routière d’Arras à Béthune. Implanté sur un site de 5 hectares, l’établissement est doté d’un cadre verdoyant au cœur des collines d’Artois, il se situe à 3 km du centre ville d’Arras, dans un environnement semi urbain agréable. Enfin, la proximité du Centre Hospitalier d’Arras situé à 3 km et d’un réseau médical important comprenant dans la Communauté Urbaine de nombreux spécialistes, constitue un atout essentiel.

La Juvènery répond aux exigences des lois et des décrets qui régissent le monde médico-social :

loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale,
loi du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées.

C’est l’un des établissements de l’UGECAM Nord – Pas-de-Calais – Picardie. Il accueille 76 adultes déficients intellectuels profonds.

Forte de son appartenance au réseau de l’assurance maladie et de sa mission de gestionnaire de structures de santé, l’Union de Gestion des Établissements des Caisses d’Assurance Maladie (UGECAM) affirme, de manière transversale à tous les établissements sanitaires et médicosociaux qu’elle gère, une identité d’opérateur de soins :

centré sur la satisfaction des besoins des populations des territoires de santé dans lesquels les établissements sont implantés,
volontaire pour adapter en continu l’offre de services de ses établissements aux évolutions de la demande,
soucieux de décliner des projets cohérents avec les orientations voulues par les décideurs dans les différents plans ou schémas de planification (SROS, schémas gérontologiques et personnes handicapées…),
conscient de son appartenance à l’Institution Sécurité sociale, donc garant du respect de ses valeurs fondatrices (solidarité, accès aux soins) combiné avec la nécessaire rigueur de gestion des fonds à caractère public qui financent ses établissements,
ouvert aux dynamiques favorisant l’évolution de ses pratiques,
convaincu de la valeur des professionnels qui travaillent en son sein et motivé pour construire un véritable projet social.

Grâce à la volonté de l’Assurance maladie de créer des établissements innovants dans le domaine sanitaire et médico-social, La Juvènery a été l’un des premiers foyers d’accueil spécialisé pour adultes déficients mentaux profonds ouvert dans le Département. Un autre atout particulier de La Juvènery réside dans la personnalité de son autorité de tutelle, le Conseil Général du Pas-de-Calais. La collectivité départementale est en effet renommée pour son dynamisme et l’esprit de solidarité en matière sociale notamment vis-à-vis des personnes handicapées.

Section 2. ACTIVITE DE L’ETABLISSEMENT

On peut retracer les activités de La Juvènery à partir de son rapport d’activité de l’année 2009, selon sa population et ses missions. Le Foyer d’Accueil Spécialisé LA JUVENERY, accueille, conformément à son agrément, modifié par arrêté du Conseil Général du 30 mars 2006, 76 personnes (H/F) déficientes mentales profondes (QI compris entre 15 et 44, ce qui correspond à un âge mental maximum de 4 à 5 ans). La mission du Foyer d’Accueil Spécialisée La Juvenery est d’accueillir des adultes déficients intellectuels profonds, hommes et femmes de 20 à 60 ans.

LA POPULATION

On constate une évolution constante du nombre de résidents dans la Juvènery, selon que la situation des entrées varient suivant le nombre de sorties des résidents. Toutefois, on observe sur ces trois ans (2007, 2008, 2009) un taux d’occupation plus ou moins décroissant. Cela est dû à :

– L’augmentation des séjours de vacances individuels : 37 résidents sont partis en juillet et août, en séjour avec des organismes spécialisés

– 7 résidents ont été hospitalisés au cours de l’année représentant 64 jours d’absence

– 5 sorties définitives ont eu lieu (1 réorientation en MAS, 2 réorientations en FAM, 1 sur décision du tuteur, 1 réorientation en psychiatrie) 1 sortie définitive le 15 décembre 2009 n’était pas remplacée au 31 décembre 2009.

– 4 admissions ont eu lieu avec un décalage par rapport aux dates de sortie.

Indicateurs	2007	2008	2009
Nombre de résidents	76	76	75
Nombre d’admissions (entrées)	1	2	4
Nombre de sorties	1	2	5
DMS	351	351	347
Nombre de journées réalisées	26664	26652	26400
Taux d’occupation (réalisation)	101.38%	98.8%	98.51 %

Classement par sexe

Les statistiques de l’établissement montre une légère différence entre le nombre de résidents homme et celui de résidents femme, valeurs à tendance croissante dont sur les trois ans de données présentées l’effectif des femmes reste à 36 tandis que celui des homme est passé de 40 en 2007 à 39 en 2009.

Nombre de résidents	2007	2008	2009
Hommes	40	40	39
Femmes	36	36	36
Total	76	76	75

Classement par âge

Sachant que La Juvènery est un établissement pour les adultes âgés de 20 à 60 ans, avec exception près, on observe que 40% des résidents ont entre 45 et 54 ans, ce qui signifie que les résidents âgés entre 20 et 45 ans comptent les 32% de la population de l’établissement.

Classement par pathologie

Pathologies	2007	2008	2009
Déficients mentaux profonds sans pathologies associées	psychoses	22.39%	23.68 % (18)
Trisomie	26.31%	27.63 %	22.36 % (17)
Epilepsie	28.94 %	26.31 %	36.84 % (28)
Psychose	25.00 %	11.84 %	11.84 % (9)
IMC (dont maladie de Little)	02.63 %	3.94 %	10.52 % (8)
Syndrome de Turner	1.31 %	1.31 %	1.32 % (1)
Diabète	3.94 %	6.58 %	3.95 % (3)
Troubles cardiaques	Non répertorié		2.63 % (2)
Maladies¨de la Thyrode			7.89 % (6)
Troubles rénaux			2.63 % (2)
Maladie de Charcot			1.32 % (1)
Surdi / mutité			2.63 % (2)
Arthrodèse			2.63 % (2)
Chaussures / semelles orthopédiques			14.47 % (11)
Malvoyance			3.95 % (3)

LES MISSIONS ET VALEURS

La Juvènery se fixe pour objectifs d’assurer à ses résidents une qualité de vie individuelle et sociale la plus favorable possible à leur bien-être. Il s’agit de favoriser l’épanouissement de chacun des résidents en leur offrant une aide à vivre au quotidien, l’approche médicale nécessaire et des objectifs personnels actualisés au jour le jour.

L’entretien et l’amélioration des acquis personnels et collectifs passent par le respect des capacités propres et des désirs exprimés ou non par chacun. L’accompagnement par un personnel qualifié et expérimenté doit être permanent, attentif, tout en respectant le rythme et les besoins de chacun.

Les valeurs de La Juvènery :

établir ou maintenir la communication en partageant le quotidien avec le résident, favoriser le dialogue et être à l’écoute de celui-ci : le dialogue, qu’il soit basé sur la communication verbale ou non verbale, est primordial, pour expliciter des décisions, des comportements ou des changements susceptibles de déstabiliser ou frustrer le résident.
respecter, considérer et valoriser : c’est reconnaître les capacités des résidents, souligner leurs efforts et leurs évolutions, leur donner confiance en eux et les mettre en valeur.
inculquer le respect d’autrui et les règles de vie au travers de la vie en collectivité pour une meilleure socialisation : c’est vivre ensemble et accepter les autres différents, admettre des exigences différentes. Ces acquisitions leur facilite l’accès au monde extérieur (sorties, achats…).
autoriser le tutoiement entre résidents et personnel : ceci n’est pas irrespectueux mais correspond à l’environnement familial qu’est ce lieu de vie quotidien où les relations d’activités existent mais sont associées à une discussion affective non négligeable.
conserver les liens familiaux et les valeurs familiales.

Pour transmettre ces valeurs, l’équipe guide, surveille, protège et sécurise les échanges, veille à ce que l’accompagnement soit adapté à chaque individu. Patience, tolérance, disponibilité, estime et considération sont autant de qualités requises pour inculquer ces valeurs et s’occuper jour après jour d’adultes déficients intellectuels.

Chapitre 2. ORGANISATION ACTUELLE DU FOYER D’ACCUEIL SPECIALISE

L’organisation actuelle de la Juvènery se construit par rapport à son objectif de répondre à une exigence de qualité des services. Elle comprend en externe la prise en charge du client et en interne l’organisation du personnel et du service.

Section1. LA PRISE EN CHARGE DU CLIENT

L’admission

Les personnes handicapées sont orientées vers La Juvènery par la Maison Départementale des Personnes Handicapées (MDPH). La famille et/ou le tuteur prend contact avec la directrice de La Juvènery pour se faire connaître et par conséquent, recevoir un dossier de pré-admission.

La visite de pré-admission se fait avec le futur résident, la famille et le tuteur en présence de l’équipe de direction. Un premier contact est ainsi établi. Les objectifs de la pré-admission :

présenter l’institution, le fonctionnement, l’équipe pluridisciplinaire et les locaux ;
rassurer les parents et le résident ;
donner confiance ;
connaître le résident à travers des échanges qui portent sur des éléments familiaux et éducatifs. De plus, un entretien psychologique a lieu ce jour pour réaliser des tests.

Après cette visite, l’équipe de direction se concerte afin de faire le point sur la personne reçue ; à savoir, si elle correspond ou non aux critères d’admission de l’établissement qui sont les suivants :

quotient intellectuel compris entre 15 et 44 ;
orphelins, isolés ou exclus familiaux en priorité ;
autonomes sur le plan locomoteur,
propres de jour,
non dangereux pour eux ou l’entourage.

Si la personne répond aux critères, elle est inscrite sur la liste d’attente.

L’accueil

Dans toutes les étapes de la vie, l’entrée dans une structure nouvelle (école, lieu d’apprentissage, milieu professionnel, établissement d’accueil ou de soins, etc…) constitue pour l’individu un moment d’incertitude provoquant souvent de l’inquiétude et parfois même de l’angoisse. Les personnes handicapées n’échappent pas bien entendu à ce phénomène et c’est la raison pour laquelle la qualité de l’accueil qui leur est réservé à leur arrivée et pendant leur séjour dans l’établissement est primordiale pour leur équilibre et leur bonne intégration dans leur nouveau foyer de vie.

L’ensemble des équipes concernées sera particulièrement attentif à l’accompagnement des nouveaux résidents qui doit permettre de les rassurer et de les mettre en confiance. La visite de pré-admission joue d’ailleurs un rôle important dans ce domaine. Il est nécessaire de se conformer à des mesures préparatoires afin de se convenir aux attentes des résidents, entre autre la mise en place d’une une équipe pluridisciplinaire qui se chargera de prendre connaissance des caractéristiques de la personne, futur résident, et des besoins qui en découlent. A l’arrivée de chaque résident, un livret d’accueil lui est attribué et il est pris en main par un éducateur. Une synthèse sur l’évolution des résidents est établie entre les 6 et 12 mois d’arrivée. Elle détermine les prolongations de période de résidence de chaque patient au foyer d’accueil, autorisées par la Maison Départementales des Personnes Handicapées.

Le bien-être physique et psychosocial

Le bien-être est un besoin fondamental de chaque patient résident et une source d’épanouissement.

– Le bien-être physique se rapporte à l’hygiène corporelle et vestimentaire, l’équilibre alimentaire, l’élimination et l’hydratation, le sommeil et la locomotion.

– Le bien-être psychosocial se réfère au respect de la personne (l’intimité et la sexualité), le respect des valeurs, le respect des croyances et des valeurs familiales, l’épanouissement, le maintien de l’autonomie et la vie sociale, le maintien des liens familiaux

Section 2. L’ORGANISATION DU SERVICE

L’organisation du service se construit dans le cadre du besoin d’épanouissement des résidents par les activités éducatives, l’affectation des soins et le développement social.

L’éducatif

L’acte éducatif s’inscrit dans la vie quotidienne qui comprend tous les actes et événements que les résidents et le personnel vivent et partagent. Au sein de l’établissement, la vie en collectivité est dans l’ensemble possible : les incompatibilités d’humeur et de caractère existent mais sont canalisées la plupart du temps par le personnel. C’est dans ce partage et ce vécu commun que s’établit la relation.

Ce quotidien est rythmé par différents temps organisant la vie comme le lever, la toilette, les repas, le coucher et les activités diverses. Qu’il s’agisse de la participation aux actes de la vie courante ou à une activité dirigée, cela correspond à des occupations régulières et sécurisantes pour le résident qui trouve ainsi l’occasion de se sentir utile et de participer à la vie du foyer. Ces raisons de satisfaction sont nécessaires à son équilibre et à son bien-être.

L’encadrant se doit de considérer la personne à part entière avec sa capacité à penser, à choisir, à émettre une opinion et de prendre en compte ses aptitudes. Cela n’exclut pas son action directive qu’il doit mener avec doigté. Il doit inspirer confiance en créant une ambiance chaleureuse qui stimule la participation active du résident. Il doit orienter le résident tout en lui permettant de se prendre en charge dans la limite de ses moyens. L’accompagnement aux actes de la vie quotidienne aide le résident à construire son identité, à se socialiser et à évoluer. C’est également un temps riche d’observations et d’échanges.

L’activité est un moyen éducatif. Elle constitue un support relationnel et s’inscrit dans un Projet qui prend en compte les attentes et/ou les besoins du résident. A travers ces activités, adaptées à chacun, l’encadrant favorise l’expression, la communication, les échanges, le respect, la confiance, la socialisation, la valorisation, l’écoute, la reconnaissance, l’autonomie, le maintien des acquis, la créativité…

Les soins

L’objectif thérapeutique est d’assurer la prise en charge individualisée de 76 résidents, et également d’assurer quotidiennement soins et protection, dans le respect et la dignité[3].

La dépendance des résidents est variable : plus la personne est dépendante et moins elle peut réguler ses besoins de santé primaire, et plus les soins prennent de l’importance et engagent la responsabilité de toute l’équipe pluridisciplinaire.

On considère :

les problèmes de santé : les problèmes respiratoires, locomoteurs, psychiatriques, liés au vieillissement et à la dépendance, les problèmes de reconnaissance de la douleur et ceux traités avec une prescription médicamenteuse
les pathologies : des psychoses induisant un travail relationnel et un traitement médicamenteux, des syndromes de down parfois avec des troubles de conduites mal socialisés et des pathologies associées évolutives à un rythme imprévisible mais précoce chez l’adulte trisomique, des épilepsies contrôlées par des traitements médicamenteux, un diabète insulinodépendant, des pathologies cancéreuses.

Les soins permanents nécessitent un entourage psychologique partagé où la vigilance de chacun est indispensable. L’équipe médicale et paramédicale est composée d’un médecin généraliste, trois infirmières et vingt trois aides-soignants.

Le social

A partir de son admission au foyer, le principal environnement social de chaque résident est le personnel. La moyenne d’âge est de 44,74 ans. 39 salariés (57.36 %) ont plus de 45 ans. Sur les 50 salariés exerçant auprès du résident pour la prise en charge quotidienne (AS/ AMP/ ASS/ IDE/ ES) 28 (soit 56 %) ont plus de 45 ans. A noter que 12 d’entre eux, dénommés agents de service de soins, (soit 24 % des professionnels concernés) ne sont pas diplômés. L’âge moyen de ces agents est de 52,17 ans. 2 d’entre eux s’engageront en 2010 dans le processus de VAE Aide Médico Psychologique.

Elle peut être vue sous 2 angles :

La formation du personnel
L’accueil de stagiaires étudiants infirmiers, aide soignants, aide médico psychologiques

La formation du personnel de l’établissement

En interne, elle concerne la sécurité alarme incendie suite à l’installation du nouveau dispositif SSI, la lutte contre le risque incendie, la relation à l’agressivité de certains résidents, de la maltraitance à la bientraitance, la formation à l’utilisation d’un défibrillateur.

A l’extérieur, elle consiste en une expressivité corporelle et une initiation à la bureautique.

l’Accueil des stagiaires IDE / Aide soignants / AMP

Depuis de nombreuses années, l’établissement est un terrain de stage apprécié des écoles. En 2009, 21 stagiaires ont été accueillis, dont 13 étudiants IDE (de la 1^ère année à la 3^ème année), 5 AS, 2 AMP, 1 étudiant éducateur spécialisé (stage long).

Par ailleurs, l’établissement s’est engagé dans la voie de l’apprentissage en 2007, en formant une étudiante éducatrice spécialisée dont la formation se termine en 2010. Ce type de partenariat avec les écoles, nécessite un investissement en temps et en suivi. Il permet aussi de constituer un « vivier » utile dans la perspective de l’extension de l’activité.

Section 3. UN RESEAU DE PARTENARIAT

Afin d’organiser une meilleure qualité de services, La Juvènery est amenée à développer une relation de partenariat avec d’autres entités et/ou établissements relatifs à l’action sociale et médico-sociale.

Le travail en réseau n’est pas encore formalisé mais il est réel au quotidien : avec les professionnels libéraux (infirmières, médecins spécialistes, orthophonistes, kinésithérapeute) le CMP du Centre Hospitalier d’Arras en particulier.

Un partenariat est contractualisé avec l’Association HANDIDENT pour permettre un suivi et une prise en charge adaptée des problèmes de dentition, très fréquents et souvent importants. Le travail avec les familles (tutrices ou non) et les associations tutélaires est toujours très important et renforcé, parfois en collaboration avec les professionnels libéraux ou l’hôpital.

De façon plus ponctuelle, un partenariat a été engagé par la MDPH avec les établissements médicosociaux pour travailler à une meilleure des listes d’attente, avec l’objectif de construire un outil unique de suivi de ces listes d’attente qui serait utilisé par tous les établissements. La direction de l’établissement a également participé aux groupes de travail dans le cadre du renouvellement du schéma départemental de la personne handicapée et de la campagne sur le risque de pandémie de grippe H1N1.

La direction et les services de l’UGECAM

Il est rappelé que La Juvènery, comme les autres établissements de l’UGECAM, ne dispose pas de la personnalité morale et relève de l’autorité du directeur général de l’UGECAM. Les relations avec « le siège » sont de ce fait naturellement permanentes. Elles ne se limitent pas au caractère protocolaire mais témoignent d’une réelle collaboration de part et d’autre dans l’intérêt général de l’institution.

Les familles

Les familles sont rencontrées en fin de semaine ou à l’occasion du repas organisé en juin ou pour les fêtes de fin d’année. Certaines familles entretiennent des contacts réguliers avec les résidents et/ou avec les personnels de l’établissement à l’occasion de leurs visites ou téléphoniquement.

Les associations tutélaires représentant les résidents

Il s’agit de :

l’association tutélaire du Pas-de-Calais à Béthune (ATPC),
le service tutélaire et de protection à Saint-Pol-sur-Ternoise (STP),
le service tutélaire de « la vie active » à Arras (SAAP VIE ACTIVE),
l’association tutélaire du Nord à Douai (ATI),
l’union départementale des associations de parents d’enfants inadaptés à Béthune (UDAPEI).

Les tutelles des résidents de La Juvènery sont exercées par les familles pour 20 d’entre eux et par les associations tutélaires pour 56.

La Maison départementale des personnes handicapées

Placée sous l’autorité du président du Conseil Général, la maison départementale des personnes handicapées est dotée d’un certain nombre de compétences dans ce domaine dont les missions d’orientations exercées précédemment par la COTOREP. Les orientations des personnes handicapées susceptibles d’être placées à La Juvènery ou dans d’autres établissements sont proposées par cet organisme avec qui des contacts existent. Pour lui permettre de suivre l’évolution du comportement des personnes placées, les conclusions des synthèses effectuées par l’équipe pluridisciplinaire de l’établissement lui sont adressées.

Les autres services du Conseil Général du Pas de Calais

Il s’agit principalement des services chargés du contrôle des établissements sociaux et du calcul du prix de journée dont le montant annuel est arrêté par le président du Conseil Général. Il faut préciser ici le rôle primordial de la collectivité départementale dont le budget contribue largement aux dépenses de l’établissement.

Les autres établissements de l’UGECAM

Les relations avec les autres établissements sont elles aussi privilégiées. Elles progressent de jour en jour depuis la création de l’UGECAM grâce à l’acquisition progressive d’une culture commune favorisées par les réunions des directeurs mais aussi par les rencontres interprofessionnelles, notamment lors du déroulement des formations regroupant les personnels de plusieurs établissements Cela se traduit par l’instauration de contacts entres les acteurs de différents établissements et par la réalisation d’actions communes et de mise en commun de certains moyens.

Les services d’hygiène et de sécurité

Il s’agit des services vétérinaires, de l’inspection du travail et du service d’incendie et de secours.

Les autres opérateurs institutionnels

Le partenariat concerne les opérateurs de terrain dans le cadre des réseaux de soins.

Les services de la direction départementale des affaires sanitaires et sociales du Pas de Calais (DDASS)

Le Foyer d’Accueil Spécialisé ayant une tarification unique placée sous la tutelle des services du Conseil Général, les services de la DDASS ne figurent pas actuellement parmi les partenaires habituels de l’établissement.

Des contacts suivis de rencontres et de réunions de travail constructives se sont toutefois instaurés à l’occasion de la préparation et de la demande d’agrément du projet FAM dont la DDASS est partie prenante. Le Foyer d’Accueil Médicalisé aura en effet une double tarification partagée entre les services du Conseil Général et la DDASS. Cette administration de l’ETAT deviendra donc l’un des partenaires habituels de La Juvènery.

Les élus locaux ou responsables administratifs de collectivités

L’établissement entretient des relations de bon voisinage avec les élus politiques ou les représentants administratifs des collectivités territoriales du secteur.

Partenariat en interne

Il concerne principalement la collaboration avec les prestataires de restauration et de nettoyage des locaux dont les salariés en activité au sein de la structure participent au travail interdisciplinaire dans le cadre de la prise en charge globale de l’usager.

La société API a obtenu le marché de restauration (fourniture des denrées et mise à disposition d’un chef de cuisine) le 1er juin 2009.

Sur la base du cahier des charges la collaboration s’est mise en place, en particulier à travers la création d’une commission restauration, au cours de laquelle sont étudiés les menus, les actions à mettre en place et le bilan de celles-ci. Un(e) résident(e) fait partie de cette commission.

Après un temps d’adaptation et quelques aménagements un bon fonctionnement s’est instauré avec la société API.

Davantage de difficultés existent avec la société prestataire de nettoyage des locaux SIN ET STES qui ne s’aplanissent pas avec le temps malgré des mesures mises en œuvre. L’insuffisance de la qualité de la prestation a été pointée par la mission d’inspection qui nécessite, notamment, que les évaluations et le suivi des actions correctives soient renforcés.

Partie II. LES PROJETS D’ORIENTATION STRATEGIQUE

Il s’agit du projet d’établissement de La Juvènery 2008 – 2012 dont les objectifs tendent à :

Réaffirmer la volonté de l’UGECAM d’assurer la qualité de l’accueil et de prise en charge collective et individualisée de l’usager ;
Faire connaître les engagements collectifs de l’établissement aux usagers et à leurs représentants ainsi qu’à ses partenaires professionnels ;
Permettre à l’ensemble des professionnels de s’approprier les projets définis pour les 5 prochaines années.

Chapitre 3. PROJETS D’EXTENSION ET DE CREATION

Le développement de ses activités et la volonté d’améliorer la qualité de ses services, ont conduit l’établissement Juvènery à élaborer des projets de développement qui concernent la création de deux nouvelles structures médicosociales en appui au foyer d’accueil spécialisé et la construction d’un bâtiment administratif et restauration, qui est un département existant mais ne correspond pas aux besoins des résidents et du service du foyer.

Section 1. LE FOYER D’ACCUEIL MEDICALISE (FAM)

L’objectif essentiel concernant l’évolution de l’établissement dans les cinq années à venir consiste à la concrétisation du projet de construction et d’ouverture du Foyer d’Accueil Médicalisé (FAM) dont les autorisations ont été données tant par le Président du Conseil Général du Pas de Calais que par le Préfet du Département.

Ce projet a été largement développé dans le présent projet d’établissement. Le manque de structures adaptées à l’accueil de type de population qui concerne en premier les personnes de plus de 60 ans dont l’état de santé ne justifie pas le placement en foyer médicalisé, est évident et constitue un premier argument plaidant en faveur d’un tel projet.

L’étude à entreprendre sur les besoins existants dans la région sera à mener en lien avec les autorités de tutelle compétentes. La superficie du terrain d’implantation de La Juvènery de plus de 5 hectares appartenant en totalité à l’UGECAM ouvre la possibilité d’y construire une telle structure.

ORIGINE ET JUSTIFICATION DU PROJET

Le Foyer d’Accueil Spécialisé « LA JUVENERY » est confronté, depuis plusieurs années, à un double problème lié d’une part, à l’augmentation de la dépendance de sa population due à son vieillissement logique qui nécessite de plus en plus la médicalisation de la prise en charge ; d’autre part, au manque de places dans les unités dites à « double tarification » qui ne permet pas de proposer des solutions relais aux résidents les plus dépendants.

Cette contingence crée en outre un phénomène de blocage du recrutement de nouveaux résidents qui relèvent des prestations du foyer d’accueil mais dont le placement ne peut intervenir en raison du maintien contraint des personnes devenues plus dépendantes. Ne pouvant déplacer ces dernières sur d’autres établissements qui répondent davantage à leurs besoins, l’UGECAM a projeté de construire et d’organiser, dans l’enceinte de La Juvènery, une unité médicalisée. Celle-ci assurerait la prise en charge dont relèvent ces adultes les plus dépendants et pourrait également répondre aux besoins des candidats externes qui répondent aux mêmes critères.

Les estimations menées en leur temps en liaison avec différents partenaires dont notamment les services du Contrôle Médical Régional du Régime Général de Sécurité Sociale et ceux du Conseil Général et de la DASS du Pas-de-Calais ont fait apparaître la possibilité d’accueil, d’une cinquantaine de personnes. Une vingtaine serait issue du foyer actuel et une trentaine d’autres structures.

C’est dans ce contexte que le dossier de demande d’agrément pour la création d’un Foyer d’Accueil Médicalisé d’une capacité de 48 places d’hébergement permanent, de 4 places d’hébergement temporaire et 5 places d’accueil de jour a été présenté par l’UGECAM au Comité Régional de l’Organisation Sociale et Médico-Sociale (CROSMS).

Le CROSMS s’est prononcé le 16 septembre 2004, à l’unanimité de ses membres, pour l’adoption du projet. La construction sera réalisée sur le terrain d’assise du foyer actuel dont la capacité sera maintenue intégralement en raison du potentiel de demandes non satisfaites dans le secteur insuffisamment pourvu de ce type de structure. Pour cette unité déjà en fonction, il est prévu une opération immobilière concomitante de rénovation et de redistribution indispensable à la garantie d’une qualité d’hébergement permettant le respect de l’intimité de chaque résident dont 50 % bénéficient actuellement d’une chambre individuelle. L’opération se ferait « en tiroir » à l’occasion du transfert des premiers résidents vers le nouveau foyer.

Le projet a été retenu dans le cadre du Plan État Région et le principe du versement d’une subvention a été notifié au Directeur de l’UGECAM. L’arrêté conjoint du Préfet et du Président du Conseil Général du Pas-de-Calais autorisant la création du Foyer d’Accueil Médicalisé est intervenu en novembre 2006 et l’UGECAM est dans l’attente des financements complémentaires.

LES OBJECTIFS ET LES CARACTERISTIQUES DU FAM

Comme pour le Foyer d’Accueil Spécialisé (FAS), l’objectif général est de veiller au bien être physique et psychologique des personnes accueillies, en préservant leurs acquis et en favorisant, autant que faire se peut, de nouveaux apprentissages. Par ailleurs, l’esprit de la Loi n° 2002-2 du 2 Janvier 2002, rénovant l’action sociale et médico-sociale, tel qu’il ressort des discussions parlementaires qui ont précédé le vote, conforte la philosophie du projet en établissant la liste des droits des personnes à l’intérieur des institutions :

respect de la vie privée, de la dignité, de l’intimité et de la sécurité,
prise en charge individualisée de qualité,
confidentialité des informations,
informations sur les droits et les prestations disponibles.

En outre, le Foyer d’Accueil Médicalisé pourra assurer :

l’hébergement individuel dans des conditions normales de confort,
l’assistance médicale et para-médicale et les soins indispensables aux résidents les plus dépendants,
un suivi médical et para-médical individualisé.

Cette stratégie s’appliquera au travers des projets individualisés qui s’articuleront autour de deux axes interdépendants qui sont le Projet de vie et le Projet de soins. Le Foyer d’Accueil Médicalisé fonctionnera sous le régime de l’internat en respectant chaque fois que possible le lien avec le milieu familial par l’organisation de retours en famille en fin de semaine et à l’occasion des périodes de vacances.

LES PROJETS DE VIE ET DE SOINS DU FAM

Le projet de vie

Les grandes lignes de ce projet de vie sont rappelées ci-dessous, avec toutefois quelques modifications ou compléments motivés par la particularité de la population accueillie. De plus, celui-ci est amené à évoluer en fonction du personnel recruté et des résidents accueillis.

Le projet de vie du Foyer d’Accueil Médicalisé se fonde sur des concepts qu’il est important de rappeler :

les adultes handicapés appelés à intégrer le Foyer d’Accueil Médicalisé sont, bien entendu, en dépit de la sévérité de leurs handicaps, des personnes à part entière, chacune ayant sa propre personnalité,
la gravité de leurs handicaps ne doit pas faire oublier l’existence de ressources, de potentialités de tous ordres que chacune de ces personnes possède. Il s’agit donc dans un premier temps de déceler ces ressources, et à travers la mise en place d’actions spécifiques, de permettre à chacun de les exploiter,
le but est non seulement de maintenir les acquis, mais également de poursuivre leur développement à chaque fois que cela s’avère possible. En effet, dans un cadre sécurisant et stimulant, l’émergence et l’expression de nouvelles capacités, de nouveaux acquis sont toujours possibles.

Le projet de vie se réalise au travers de principes directeurs qui prennent en compte différents impératifs fondamentaux qui sont :

la recherche du bien-être physique (l’hygiène corporelle et vestimentaire, l’hygiène et l’équilibre alimentaire, l’élimination et l’hydratation, la locomotion et le sommeil),
la recherche du bien-être psychosocial (le respect de la personne, le respect des valeurs morales, le respect des croyances et des valeurs familiales, la socialisation et le maintien des liens avec les familles),
enfin la mise en œuvre de diverses activités occupationnelles et de loisirs.

Le projet de soins

Comme le projet de vie, le projet de soins est intégré dans le projet de la nouvelle structure médicalisée dont il constitue un élément essentiel. La prise en charge des résidents en Foyer d’Accueil Médicalisé permet de leur assurer un suivi médical et paramédical permanent et spécifique grâce à :

la construction et l’équipement de locaux adaptés,
l’engagement à temps plein ou partiel de personnel médical et paramédical dans le cadre d’une action coordonnée à l’intention de chaque résident.

L’établissement disposera d’un plateau technique optimal et d’une approche pluridisciplinaire qui sera à même de proposer aux résidents, tant en interne qu’en externe, des réponses à des problèmes divers et spécifiques liés aux pathologies, en fonction des moyens suivants :

des examens médicaux, des suivis tels que électro-encéphalogramme (EEG), électrocardiogrammes (ECG), radiographies, analyses diverses, etc…,
des traitements médicamenteux, orthopédiques et solutions d’appareillages, à but préventif ou curatif,
enfin, une prise en charge rééducative ou de soutien (individuelle ou collective) telle que la kinésithérapie, l’ergothérapie, l’orthophonie, le suivi psychothérapique, le bilan ou le suivi psychologique et la prise en charge psychiatrique.

D’autre part, au quotidien, l’équipe soignante veillera au bien-être physique des résidents qui regroupe les soins d’hygiène, un bon équilibre alimentaire, une élimination et une hydratation suffisantes et un sommeil de bonne qualité. En référence aux structures identiques déjà existantes, l’équipe devra comporter un médecin généraliste, un médecin psychiatre, un médecin de réadaptation fonctionnelle, du personnel infirmier, un ergothérapeute, un psychomotricien, des kinésithérapeutes, un psychologue, des aides médico-psychologiques et des aides-soignants.

Les séances d’orthophonie se feront à l’extérieur, ce qui permettra aux résidents d’avoir des contacts autres. Les objectifs principaux de la prise en charge paramédicale sont le maintien des acquis, la prévention de l’aggravation des handicaps et de la dépendance. Ces prises en charge spécifiques s’effectueront dans un accompagnement et une relation appropriée, personnalisée et privilégiée.

L’axe principal est la recherche de bien-être, de confort et de plaisir de vivre. L’un des professionnels prescripteurs assurera la coordination des actions conduites. Compte tenu des diversités des pathologies recensées, le médecin psychiatre ou le médecin de rééducation fonctionnelle seront naturellement pressentis pour assurer ces responsabilités. Il aura ainsi à assurer la mise en œuvre et l’adéquation des grands thèmes du projet de soins :

le suivi médical individualisé,
la démarche de soins et évaluation des processus de soins : diagnostic, planification, exécution, continuité des soins,
la synergie avec le projet de vie.

La prise en charge en Foyer d’Accueil Médicalisé permettra d’assurer aux résidents qui en ont besoin, un suivi médical et paramédical permanent. Sur le plan purement médical, ceux-ci font l’objet d’une surveillance systématique et périodique assurée par des médecins généralistes et spécialistes, suivant les besoins spécifiques :

un médecin généraliste à temps partiel surveillera leur état de santé global, et détectera d’éventuelles affections chez les résidents qui sont incapables d’exprimer les maux dont ils souffrent,
un spécialiste en rééducation fonctionnelle suivra particulièrement les handicapés physiques et prescrira les traitements de réadaptation appropriés à leur état,
un médecin psychiatre interviendra auprès des résidents atteints de troubles psychologiques aigus ou permanents, et ordonnancera les soutiens thérapeutiques adaptés.

Dans le domaine de la rééducation, deux kinésithérapeutes et un psychologue interviendront sur prescription des médecins spécialistes, auprès des résidents concernés. Les soins infirmiers et la préparation des médicaments sont assurés par des infirmières. D’autre part, des aides-soignants et des aides médico-psychologiques assureront les soins quotidiens auprès des résidents privés d’autonomie totalement ou partiellement, notamment auprès des handicapés physiques. Le Foyer d’Accueil Médicalisé permettra de prodiguer aux résidents les soins indispensables et, par conséquent, d’assurer une amélioration sensible de leur état tant physique que psychique.

Le projet individuel du FAM

Le résident étant au centre de ces deux projets (projets de soins et de vie), il est primordial de définir un projet individuel. L’institution d’un Fichier Résident permettra de matérialiser le projet de vie au niveau de l’individu et d’aménager la mission globale de l’établissement à chaque résident, en tenant compte de ses potentialités propres.

Un dossier de soins indépendant, géré par l’équipe médicale, reprendra les antécédents médicaux, les soins prescrits et les traitements. Regroupant les dossiers existants, ce fichier centralisera les informations détenues par tous les membres de l’équipe relatives aux résidents, afin d’obtenir une cohésion d’équipe dans l’approche de chaque individualité, tout en respectant le secret médical.

Il sera constitué du dossier administratif, médical et éducatif qui sera accessible à la compétence technique de chacun des intervenants. Rassemblant les éléments et évènements majeurs de la vie du résident, il permettra de mieux le connaître et donc de mieux le servir.

Section 2. L’ETABLISSEMENT D’HEBERGEMENT DE PERSONNES HANDICAPEES ET VIEILLISSANTES

De la même façon que le besoin de compléter l’action du Foyer d’Accueil Spécialisé par la construction et l’ouverture d’un foyer médicalisé a été démontré lors du dépôt du dossier d’agrément, il est nécessaire d’entamer, une étude sur l’éventualité de la construction et de l’ouverture d’un hébergement pour personnes handicapées mentales âgées qui viendrait compléter la filière de prise en charge du handicap profond. Le projet reste encore en attente d’offre.

ADMISSION DES RESIDENTS

L’EHPHAV est un établissement qui relève de l’article L 312-1 du Code de l’action sociale et des familles.

Les futurs résidents sont orientés par la Commission des droits et de l’autonomie vers l’établissement ou le section spécialisée pour l’accueil des personnes handicapées vieillissantes, conformément à l’article L 241-6 du CASF. Leur admission se fait suivant trois critères cumulatifs :

être âgées de 45 ans et plus,
présenter des signes de vieillissement processus inégal d’une personne à l’autre se traduisant sur le plan physique, par une fatigabilité, une perte progressive des acquis, une accentuation des déficiences, et sur le plan mental, par des phénomènes de régression, un ralentissement du rythme de vie, un déclin cognitif et/ou psychologique, un repli sur soi, un désintérêt, des troubles du sommeil, un besoin d’activité plus limitée et différents ;
être dans une situation où il y a inadéquation entre le projet de vie et ses possibilités d’évolution sur le lieu de vie actuel, que ce soit en milieu ordinaire ou en établissement.

MISSIONS DE L’EHPHAV

L’accompagnement des résidents s’exerce dans le respect des droits des personnes prévus par les lois n°2002-2 du 2 janvier 2002 et n°2005-102 du 11 février 2005. Plus particulièrement, il s’agit de :

Maintenir les acquis de la personne handicapée vieillissante le plus longtemps possible dans le respect de son projet et de son rythmes de vie ;
Accompagner la personne handicapée vieillissante dans les actes de la vie quotidienne au regard des manifestations cde son vieillissement ;
Favoriser son insertion dans le tissu social ;
Proposer un accompagnement de la fin de vie.

PRISE EN CHARGE DES SOINS

Tous les établissements hébergeant des personnes handicapées vieillissantes doivent envisager dans leur projet institutionnel les modalités d’intervention pour la prise en charge des soins. Toute structure doit négocier une convention de partenariat avec le centre hospitalier et le service de soins palliatifs et l’HAD le plus proche, mais également avec les établissements de soins spécifiques au handicap de la population hébergée.

La structuration de l’organigramme doit respecter les missions d’aide à la personne et d’animation/ occupationnel. Le personne doit disposer d’une compétence ou d’ une sensibilisation forte à la question du vieillissement grâce à une formation adaptée.

Section 3. LA CONSTRUCTION DU BATIMENT ADMINISTRATIF ET RESTAURATION

ETAT DU BATIMENT ACTUEL

Le bâtiment a été construit depuis 1972, mais il n’a pas bénéficié d’intervention majeure. Il est considéré inadapté au handicap et pourvu de problèmes de rénovation et de mise aux normes.

Descriptif

Il se compose d’un sous-sol semi-enterré qui supporte deux niveaux. Le sous-sol s’étend sur 360 m² dont 200 m² de locaux techniques (chaufferie, gaz, traitement de l’eau, tableaux électriques) et 160 m ² pour les réserves alimentaires et des locaux de rangement.

Le rez-de-chaussée reprend les 360 m² de l’assise principale du bâtiment, qui se répartissent entre la cuisine et les cinq salles à manger (une par unité de vie). Une excroissance à l’extrémité du bâtiment développe 108 m² pour l’accueil et l’administratif.

L’étage de 360 m² regroupe les vestiaires sanitaires du personnel de cuisine, les archives, une salle de réunion et la salle à manger du personnel.

Le constat de l’existant

Sous l’angle des normes ERP (établissement recevant du public),

L’édifice est classé en type U 4ème catégorie. L’ensemble est aux normes et n’appelle, de la part de la commission de sécurité, aucune remarque particulière de nature à opposer un refus du maintien de l’ouverture. Ceci étant établi, la cuisine occulte les dégagements intérieurs ; un feu dans les cuisines bloquerait immédiatement les couloirs intérieurs. Chaque année sont faites des remarques concernant l’électricité dans le rapport de l’APAVE ; le coût des travaux à réaliser est en augmentation.

Accessibilité des Handicapés

Beaucoup de marches existantes, notamment pour les accès aux salles à manger, entraînent une dépendance totale des résidents vis-à-vis du personnel.

Pas de WC handicapés près des salles à manger. Des circulations non prévues pour les fauteuils roulants, impossibilité de faire circuler un fauteuil entre les tables des salles de restaurant.

Pour la population vieillissante du foyer cette notion d’accessibilité est totalement occultée. On peut affirmer que l’architecture actuelle ne répond plus à l’objet social de l’établissement confronté maintenant au handicap physique.

Une anecdote révélatrice de cette situation a été mise en évidence lors d’un exercice d’évacuation. L’exercice a dû être interrompu devant une réelle impossibilité pratique : le lieu de rassemblement recommandé par les pompiers, les salles à manger, étaient totalement inaccessibles, les circulations étant paralysées par les résidents à mobilité réduite essayant de gravir les marches, escaliers ou marches isolées.

Code du travail

Cela concerne essentiellement le défaut de sanitaires dans le bâtiment et les sanitaires non séparés.

Deux points présentent en outre un danger vis-à-vis des salariés :

la pente d’accès au sous-sol pour les livraisons alimentaires présente un réel danger avec la circulation d’un chariot de livraison ;
le carrelage non antidérapant en cuisine, autorisé mais dont la signalétique doit indiquer au personnel d’utiliser les chaussures antidérapantes (défaut de signalétique).

Au regard des normes vétérinaires et d’hygiène

La cuisine est obsolète et non conforme à l’Arrêté du 29 septembre 1997 fixant les conditions d’hygiène applicables en matière de restauration collective. Les normes vétérinaires en particulier « La Marche en avant », ne peuvent pas être suivies faute de place et faute d’une disposition architecturale adaptée d’origine.

Se mélangent les circuits « cuisine » avec des circuits généraux de l’établissement : le local « déchets d’emballage cuisine » voisine avec les « produits secs » ; les sols sont à reprendre ; plinthes à gorge dégradées ; le lavage batteries jouxte la zone préparation ; la ventilation n’est pas aux normes : l’air réchauffé de compensation se fait dans la salle, absorbé par la hotte en passant sur les cuissons repas : équilibre aéraulique à revoir ; les microbes de la salle peuvent infecter la préparation ; la laverie ne possède pas de ventilation ; l’installation générale est usée ; l’équipement est à revoir.

Malgré ces dysfonctionnements, les services vétérinaires constatent que l’effort de l’établissement est certain. Le personnel tire le meilleur parti possible de l’existant en respectant l’HACCP mais le défaut principal réside dans la non conformité du bâtiment lui-même.

LE PROJET DE CONSTRUCTION

Le bâtiment administratif et restauration sert de bâtiment commun des trois structures. Il s’agit d’abandonner le bâtiment « accueil-restauration-administration » actuel et de l’affecter à un autre usage correspondant aux besoins de l’UGECAM, au profit des constructions neuves suivantes :

bâtiment cuisine :

Bâtiment comportant les locaux sociaux vestiaires et sanitaires, les stockages, les chambres froides, décartonnage, déboîtage, préparations froide et chaude : avec zone d’assemblage pour les menus spéciaux et système de livraison aux normes ;

salle à manger :

Il s’agit de salles à manger étudiées pour une population à mobilité réduite. 6 salles indépendantes affectées aux foyers respectifs, hall, sanitaires hommes et femmes handicapés et petite salle à manger d’accueil.

Chaufferie :

Le local chaufferie sera construit pour y recevoir la production d’eau chaude et la chaudière pour ce projet.

administration et accueil :

Bâtiment de bureaux : direction, secrétariat, comptabilité, salle de réunions, sanitaires, vestiaires et archivage. Ce bâtiment est orienté également vers l’espace urbain.

voiries, parking, modification des entrées des foyers pour les rendre plus autonomes, création de l’espace « urbain » et circulations piétonnes.

Chapitre 4. GESTION ET CONCEPTION D’OUTILS COMMUNS ET SPECIFIQUES AUX TROIS STRUCTURES

Dans ce chapitre, il s’agit de mettre en évidence les relations de collaboration et de coexistence entre les trois structures. Cela étant, il est surtout question de conduire à l’importance de l’impact de la création de plusieurs établissements en complément du FAS La Juvènery.

Section 1. ORGANISATION DE LA JUVENERY

Le caractère médicalisé de la nouvelle structure FAM entraînera le renforcement de l’effectif du personnel médical et paramédical, comme pour l’EHPHAV.

INCIDENCE DU FAM PAR RAPPORT AU PROJET DE SOIN

Il y aura lieu également de procéder au recrutement supplémentaire du personnel éducatif et soignant nécessaire au fonctionnement des quatre unités de vie du nouveau foyer qui comporteront chacune neuf personnes dont un éducateur spécialisé ou moniteur éducateur, trois aides-soignants, quatre aides médico-psychologiques et une maîtresse de maison.

L’emploi n’existant pas dans la structure actuelle, la maîtresse de maison sera présente dans la journée et veillera à la bonne tenue de l’unité de vie. Elle devrait constituer un « repère familial » stabilisateur pour l’équilibre des résidents. L’équipe citée ci-dessus sera complétée par cinq aides-soignants destinés à assurer la sécurité de nuit des résidents (2 agents par nuit soit un par unité).

Par contre, la complémentarité des deux structures et leur implantation sur le même site permettront de rendre certains secteurs communs aux deux foyers et de limiter ainsi les frais d’infrastructure et de personnel. Les secteurs concernés sont les suivants :

La direction

La direction du foyer médicalisé sera assurée par le directeur du foyer existant. Il sera assisté par un directeur-adjoint administratif chargé de la gestion globale de La Juvènery et d’un directeur-adjoint technique responsable de l’animation.

Le secteur administratif

Le directeur-adjoint administratif, les deux agents administratifs ainsi que le délégué comptable du foyer existant partageront leurs activités entre les deux foyers. Une secrétaire médico-sociale exercera ses fonctions à temps complet pour les besoins du foyer médicalisé.

La restauration

L’équipe de cuisine en place préparera et assurera la distribution des repas pour les deux foyers.

L’entretien des locaux

L’entretien courant des chambres sera effectué par le personnel du foyer dans le cadre des activités de prise en charge de l’environnement. Le nettoyage de ces mêmes locaux ainsi que des autres lieux de vie seront effectuées par un prestataire de service dans le cadre des marchés publics.

L’entretien des bâtiments

En plus de l’homme d’entretien du FAS, une autre personne sera affectée au FAM. L’entretien des espaces verts continuera d’être réalisé par un prestataire de service. Des contrats seront passés, dans le cadre de la procédure des marchés publics, pour toutes les interventions liées au contrôle et à la sécurité des personnes et des biens.

L’entretien du linge

Le linge « à plat » continuera d’être traité par un prestataire de service dans la cadre de la procédure des marchés publics. Le reste du linge (linge du résident) sera traité en interne dans le bâtiment lingerie buanderie dont la rénovation complète est intervenue en 2007.

Le service médical et l’infirmerie

Ils seront également communs aux deux structures. Pour tenir compte de ce qui précède une nouvelle organisation de La Juvènery dont le schéma figure ci-après sera mise en place.

LE MANAGEMENT DE QUALITE ET GESTION DES RISQUES

La qualité

Les différentes réflexions menées dans le cadre d’une démarche qualité ainsi que les outils et procédures présentés ici restent des exemples qu’il faut adapter aux diverses problématiques rencontrées par les personnes accompagnées. C’est chaque projet d’établissement qui, rappelons-le, définira la stratégie et les objectifs en matière de coordination, coopération et évaluation des activités et de la qualité des prestations : il est obligatoire pour tous les établissements et services sociaux régis par la loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002.

La démarche qualité au quotidien, démarche de progrès permanent, se doit de prendre en compte les obligations de la loi dans les quatre domaines prévus : intimité, dignité, sécurité et intégrité.

La qualité du service de base concerne en général

l’entretien des locaux : propreté, mise à disposition de personnel, exigences sur les locaux communs et obligations des résidents et de l’établissement (procédures en place) ; charte de respect à établir ainsi que réponses de l’établissement en cas de non-respect (la maintenance des locaux est un poste de dépense lourd : négociation du rapport qualité/prix avec les prestataires ; une commission travaux existe souvent) ;
la nourriture : procédures pour vérification et suivi de la qualité en place ; procédure en place avec une diététicienne pour l’équilibre alimentaire ;
l’accueil des résidents à leur arrivée.

Sont également à prendre en compte :

l’accueil téléphonique et la restitution de l’information ;
l’accueil du soir : café, goûter, chaleur, qualité, propreté des locaux ;
le respect des horaires de permanence des éducateurs (SAVS) ;

Le risque

L’exigence sécuritaire impose une véritable dynamique de gestion des risques. La notion de qualité des prestations et l’évolution du droit de la responsabilité autorisent l’évocation du droit à la sécurité pour les résidents. La loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002, notamment dans son article 7, évoque clairement ce droit.

Le droit de la responsabilité, à l’image du secteur de la santé, a connu des évolutions allant dans le sens de l’usager ou de la victime. La vulnérabilité des personnes confiées, placées ou accueillies invite à une vigilance extrême. Les acteurs de terrain voient leurs pratiques évoluer et évaluées. Si le secteur social et médico-social est spécifique, le secteur de la santé est sans doute celui qui lui est le plus proche. L’enjeu est d’inventer des outils adaptés mais également de transposer des démarches qui ont fait leurs preuves en santé. La gestion des risques en fait partie.

Les risques constituent l’ensemble des facteurs qui peuvent entraîner un dommage physique ou psychique, plus ou moins grave pour le résident et le personnel, à cause d’événements non maîtrisés et imprévus. Prévenir le risque, c’est diminuer le nombre d’accidents ou d’incidents. Il se définit également comme l’éventualité qu’une action ne se déroule pas conformément aux processus et objectifs souhaités, l’écart étant considéré comme dommageable. C’est dans tous les cas une conséquence, quelle qu’en soit la cause.

Section 2. OUTILS DE GESTION COMMUNS AUX TROIS STRUCTURES

Les stratégies et les outils de gestion des trois structures doivent être centrés sur la satisfaction des clients, et de ce fait conformes à l’exigence de qualité des services.

OUTILS OBLIGATOIRES ET COMMUNS

La loi du 2 janvier 2002 vous oblige à mettre en œuvre un livret d’accueil, un contrat de séjour, un règlement de fonctionnement, un conseil de la vie sociale qui nécessitent une amélioration au cours de son utilisation pour bien approcher les attentes des clients (familles et résidents).

Le livret d’accueil

Le livret d’accueil assure une présentation de la structure en établissant un état précis des lieux et un inventaire rigoureux des prestations, accompagnements et interventions délivrés permettant à l’usager de disposer d’une information objective sur la gamme des services mis à sa disposition. Le livret d’accueil est destiné à « garantir l’exercice effectif des droits » de la personne accueillie et à prévenir notamment « tout risque de maltraitance ». Cette dernière précision s’inscrit dans le prolongement du circulaire n° 2001-306 du 3 juillet 2003 relative à la prévention des violences et des maltraitances dans les institutions sociales et médico-sociales.

Il s’agit de disposer d’un document présentant à toutes les personnes accueillies :

un ensemble d’informations présentant l’établissement ;
les prestations de services que l’établissement peut leur offrir ;
des informations claires et concises sur l’organisation interne de l’institution ;
des informations utiles permettant à la personne accueillie de définir les rapports qu’elle entretiendra avec l’institution.

Le livret d’accueil constitue un mode d’emploi de l’établissement.

Il est important que tout établissement ou service mette en place une véritable procédure d’accueil, qui ne doit en aucun cas se confondre avec une simple procédure d’admission. L’admission est une procédure administrative visant à vérifier les conditions à remplir pour la personne pour être admise au sein de l’institution.

Au contraire, la procédure d’accueil est une opération de communication, d’explication et de compréhension proposée à la personne pour que celle-ci comprenne ce qu’est l’établissement ou le service. Le livret d’accueil concerne les bénéficiaires qui sont effectivement accueillis par l’établissement ou le service. Il peut être remis à toute personne intéressée par la prise en charge assurée par l’établissement ou le service dans l’objectif de faciliter le choix de l’individu quant au bénéfice de futures prestations.

La charte des droits et libertés

Préserver les droits des personnes : la charte des droits et libertés de la personne âgée dépendante a été créée en 1987. Elle avait pour principal objectif d’affirmer les droits des personnes âgées dans une société où les priorités humaines devaient être réaffirmées. Le respect des droits des personnes est aussi mis en avant dans la charte des personnes handicapées âgées. La charte des droits et libertés de la personne accueillie a été publié au JO en octobre 2003 (arrêté du 8 septembre 2003).
L’éthique, en jeu dans la charte des droits et libertés de la personne accueillie, est centrée sur le mode opératoire des relations entres prestataires et usagers. Cette recherche de l’éthique se manifeste par le respect d’une déontologie professionnelle, par l’affirmation des droits des usagers, par la volonté de placer ceux-ci au centre du dispositif de prise en charge, par la prise en compte de leurs besoins et de leurs particularités, par la recherche de leur promotion personnelle et sociale. La charte constitue ainsi un référentiel éthique pour l’ensemble des outils relatifs au droit des usagers.

Le règlement de fonctionnement

Le règlement de fonctionnement est un outil permettant la connaissance de l’organisation de l’institution et la définition des droits et des devoirs de l’usager-citoyen. Le directeur de l’établissement ou du service est le garant du respect du règlement de fonctionnement. Il est souhaitable que ce document soit signé par l’ensemble des acteurs institutionnels. Il pourra être demandé à l’usager ou à son représentant d’en prendre acte et de s’engager par une signature. Il ne s’agit aucunement d’un engagement contractuel, mais simplement de formaliser le fait que l’usager a bien pris connaissance du contenu du règlement de fonctionnement.

Le contrat de séjour

Le contrat de séjour définit les objectifs et la nature de la prise en charge ou de l’accompagnement de l’usager en lien avec les principes éducatifs et philosophiques de l’établissement ou du service. Il manifeste la capacité à s’engager des bénéficiaires et la reconnaissance de leur dignité de citoyens-acteurs et non assistés.

La notion de contrat implique, en principe, une relation d’égalité de droit entre les signataires. Elle suppose une réciprocité dans les droits et les devoirs de chacun d’eux ainsi que l’acceptation d’obligations respectives et la responsabilisation des parties signataires. Le contrat est « un accord de volonté ». L’accord de volonté suppose «l’autonomie de la volonté » de chacune des parties, conformément au principe du droit civil (articles 1102 et suivants du Code civil).

Relevant de ces principes, le contrat de séjour apparaît donc comme un véritable «contrat synallagmatique », au sens du droit civil. La garantie de l’égalité entre les deux parties est ici supposée. Mais peut-il en être toujours ainsi… La garantie d’une véritable réciprocité entre les signataires peut être réduite par l’inégalité de fait entre un usager et un représentant d’une institution. Le contrat relèverait alors plus d’un « contrat d’adhésion » (à l’exemple d’un contrat de travail) que du contrat synallagmatique.

Quelle que soit la forme du contrat et la façon dont il pourra être analysé, il garde une assise juridique permettant des recours auprès des tribunaux. Il conviendra donc de rester prudent et de s’entourer d’un avis juridique pour déterminer la forme finale d’un contrat.

Le projet d’établissement

Le droit des usagers trouve une application concrète dans l’élaboration et la mise en œuvre d’outils particuliers. Ces outils ne peuvent être que le résultat d’un travail de réflexion et d’analyse pragmatique sur l’institution et l’usager qu’elle accueille. Le projet d’établissement, ou de service, précise les modalités d’organisation et de fonctionnement de la structure. Il met en cohérence et en compatibilité les divers projets pouvant exister au sein de l’établissement ou service : projet individualisé, projet pédagogique, projet éducatif… Il est le lien de cohérence entre ces projets et l’acte quotidien : animation, aide à la vie quotidienne, prestation de service… Il donne sens aux actions à entreprendre en donnant des orientations à moyen et à long termes.

Le projet d’établissement et de service poursuit plusieurs objectifs :

Le projet est un acte de management
Le projet est un acte de dynamique institutionnelle
Le projet d’établissement ou de service est un acte de communication

Le conseil de la vie sociale (CVS)

Le conseil de la vie sociale (Conseil de la vie sociale CVS), qui est obligatoire lorsque l’établissement ou le service assure un hébergement ou un accueil de jour continu, ou une activité d’aide par le travail. Le CVS n’est pas obligatoire lorsque l’établissement ou le service accueille majoritairement des mineurs de moins de 11 ans, des mineurs faisant l’objet de mesures éducatives ordonnées par l’autorité judiciaire dans le cadre de l’enfance délinquante ou de l’assistance éducative, dans les lieux de vie ou d’accueil. Il n’est pas obligatoire non plus lorsque l’établissement ou le service accueille des personnes âgées ou leur apporte à domicile une assistance dans les actes quotidiens de la vie, des prestations de soins ou une aide à l’insertion sociale. Il n’est pas obligatoire non plus pour les services à domicile et pour les lieux de vie.

La personne qualifiée

Toute personne prise en charge par un établissement ou un service social ou médico-social ou son représentant légal peut faire appel, en vue de l’aider à faire valoir ses droits, à une personne qualifiée qu’elle choisit sur une liste établie conjointement par le représentant de l’État dans le département et le président du conseil général. La personne qualifiée rend compte de ses interventions aux autorités chargées du contrôle des établissements ou services concernés, à l’intéressé ou à son représentant légal dans les conditions fixées par décret en Conseil d’État. » La personne qualifiée a pour mission d’aider à faire valoir les droits de l’usager ou de son représentant l’égal. L’esprit de la loi est bien que l’usager dispose d’un soutien à la résolution d’un conflit personnel ou collectif. Ainsi, la personne qualifiée ne s’entend pas comme étant un médiateur, mais comme un défenseur.

Les outils relatifs à la mise en œuvre des droits des usagers

Aujourd’hui, la loi impose aux établissements et services la mise en place d’outils qui sont l’expression de la reconnaissance des droits des usagers. La traduction de la démarche de conception de ces outils ne doit pas relever d’une démarche formelle, visant simplement à satisfaire aux exigences de la loi. Il s’agit plutôt d’inscrire la conception de ces outils dans une logique institutionnelle visant à intéresser les différents acteurs (direction, personnels, usagers…). Il s’agit d’une démarche réflexive qui fait de chaque partenaire un acteur de la conception, de l’application et donc du respect de ses droits.

Partie III. TABLEAU DE BORD EQUILIBRE

Le tableau de bord prospectif ou équilibré est un outil principal du pilotage d’activités. Il situe les points de repères de l’évolution des projets, et sert par la même occasion de mesures directives à leur aboutissement. L’élaboration d’un tableau de bord équilibré prend en compte les principaux axes indicateurs de l’évolution des activités de l’établissement. L’activité de La Juvènery est centrée sur la satisfaction des clients avec une forte implication du personnel et de l’équipe dirigeante. Les indicateurs du tableau de bord concernent donc le client, l’organisation, le personnel.

Section 1. L’AXE CLIENT

La prise en charge des clients répond à plusieurs objectifs qui sont fixés par rapport aux attentes des clients, au besoin de qualité du service. Les usagers des structures sociales et médico-sociales sont très différents tant dans leur statut que dans leurs attentes, aussi plusieurs questions en découlent : quels sont les principaux apports de la loi du 2 janvier 2002 Que signifie la notion d’usager Quels sont leurs droits communs et spécifiques Comment ces droits peuvent se traduire concrètement dans les différents établissements Comment faire évoluer la représentation des usagers dans les instances de concertation.

L’EVOLUTION DE L’USAGER DANS L’INSTITUTION SOCIALE ET MEDICO-SOCIALE

Le terme d’usager renvoie à la notion de service public. Cette notion d’usager a donc un caractère très général qui doit bien souvent être précisé au regard de la nature des services et qui déborde le secteur des institutions sociales. Pendant longtemps, la considération et les besoins des usagers sont restés secondaires, la logique de l’offre l’emportant.

Toutefois, face à un renforcement de la dimension marchande du service public, la libéralisation de certains secteurs, la liberté de choix, une logique de client est parfois venue l’emporter sur une logique d’usager. Le service public a dû alors tenir compte des besoins des usagers, offrir des prestations différenciées et personnalisées au risque d’aller à l’encontre du principe d’égalité devant le service public qui implique que tous les usagers soient servis de la même façon et traités de la même manière.

Les activités de service public sont de natures très diverses (économique, sociale, juridique…) ; elles s’adressent donc indifféremment à des usagers, des citoyens, des clients ou des contribuables, ce qui nécessite de dépasser le comportement administratif traditionnel pour s’inscrire dans une démarche managériale où le partenariat avec les usagers et leurs associations représentatives doit être organisé.

DES DROITS DESORMAIS INSCRITS DANS LE CODE DE L’ACTION SOCIALE ET DES FAMILLES

La loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale a notamment pour objectif d’affirmer et de promouvoir les droits de l’usager ainsi replacé au cœur du dispositif. Quelle que soit sa vulnérabilité, la personne accueillie doit être traitée comme un sujet et non comme un objet de prise en charge et son avis ou son accord doit être sollicité.

Ces droits sont désormais intégrés dans une nouvelle section du Code de l’action sociale et des familles intitulée « Droits des usagers » (articles L. 311-3 à L. 311-9). L’exercice des droits de l’usager est, selon l’article L. 311.3, « garanti à toute personne prise en charge par des établissements et services sociaux et médico-sociaux ». Celle-ci bénéficie d’une prestation de service, ce qui renvoie à la notion d’usager mais aussi, dans les établissements, à la notion de personne accueillie, voire de client.

On peut distinguer les droits qui s’inscrivent dans le cadre du respect de la personne et les droits qui concernent les relations de l’usager avec le service ou l’établissement prestataire.

Les droits s’inscrivant dans le respect de la personne

Il s’agit de droits reconnus à tout citoyen mais qui, compte tenu de la fragilité des usagers, ont dû être précisés :

le respect de la dignité déjà considéré comme un principe constitutionnel par le Conseil constitutionnel dans une décision « Biothèque » du 27 juillet 1994 ;
le respect de l’intégrité ;
le respect de la vie privée et de l’intimité garanti par la Convention européenne des droits de l’homme.

Les droits concernant les relations de l’usager

Ce sont, notamment :

Le libre choix de l’usager entre les prestations adaptées qui lui sont offertes dans le cadre d’un service à domicile ou d’une admission au sein d’un établissement spécialisé : l’expression de la liberté individuelle dans le domaine social et médico-social est la transposition du libre choix du praticien et de l’établissement de santé reconnu au malade. Ce droit signifie que les instances d’admission à l’aide sociale et d’orientation des bénéficiaires ne peuvent pas, en principe, imposer à une personne une orientation qu’elle n’accepte pas. Mais, inversement, il n’emporte pas automatiquement, pour l’usager, celui d’imposer l’établissement ou le service de son choix, car ce droit s’exerce « sous réserve des pouvoirs reconnus à l’autorité judiciaire et des nécessités liées à la protection des mineurs en danger » et il est souvent limité par les caractéristiques de l’offre, souvent déficitaire (dans le secteur des personnes handicapées par exemple).
Le droit de l’usager à une prise en charge et à un accompagnement individualisé de qualité respectant son consentement éclairé, qui doit systématiquement être recherché ou, à défaut (pour les handicapés mentaux notamment), celui de son représentant légal : une prise en charge et un accompagnement individualisé, de qualité et adaptés, correspondent à une exigence nécessaire. L’obligation de respecter le consentement éclairé de l’usager est la transposition du consentement aux soins reconnu au malade et permet à celui-ci de devenir l’acteur central de sa prise en charge. Le texte vise à mettre un terme à des pratiques qui écartaient le consentement de l’usager en raison de son manque de discernement ou de sa dépendance. Dans la mesure du possible, les usagers doivent participer à la définition des modalités de leur prise en charge, dans ses composantes tant individuelles que collectives. Cette prise en charge ou cet accompagnement doit être de qualité, favorisant son développement, son autonomie et son insertion, adapté à son âge et à ses besoins, respectant son consentement éclairé qui doit être systématiquement recherché lorsque la personne est apte à exprimer sa volonté et à participer à la décision. Il s’agit d’un droit à une prise en charge individualisée qui vient rappeler que les personnes accueillies dans les établissements sociaux et médico-sociaux ne constituent pas une catégorie homogène.

La confidentialité des informations et l’accès à celles-ci
La confidentialité des informations concernant l’usager se rattache au respect de la vie privée mais est aussi garantie par le secret professionnel auquel sont soumis les personnels des établissements et services sociaux et médico-sociaux.
L’accès à toute information ou document relatif à sa prise en charge est reconnu à l’usager. Il s’exerce dans le cadre des règles d’accès aux documents administratifs fixées par la loi n° 78-753 du 17 juillet 1978. Il concerne aussi toutes les informations relatives à l’usager, c’est-à-dire l’ensemble du dossier de prise en charge.

Il vise donc non seulement les aspects médicaux mais aussi les aspects sociaux et éducatifs. Cette disposition a été reprise dans la loi n° 2002-303 du 4 mars 2002 relative aux droits des malades. L’information sur les droits, les protections légales et contractuelles dont il bénéficie et sur les voies de recours est la suite logique des autres droits reconnus et s’inscrit dans un schéma où les rapports juridiques équilibrés prédominent.

La sécurité

La garantie de la sécurité ne figure pas explicitement dans la liste des droits mais elle découle de la volonté de rupture avec des pratiques de maltraitance active ou passive (atteinte à la sécurité ou à l’intégrité des personnes) et de la possibilité pour la puissance publique de fermer un établissement ou un service lorsque la sécurité des personnes est menacée.

Section 2. L’AXE ORGANISATIONNEL

ORGANISATION DU SERVICE

Chaque service doit s’organiser au regard des missions qui lui ont été confiées et dispose d’outils lui permettant de définir ses activités, de se positionner, d’optimiser sa réactivité et gérer son temps.

Position du service dans son environnement :

Il s’agit de déterminer :

les orientations de l’organisme gestionnaire, et les missions attribuées au service ;
les missions définies pour ce service dans le cadre des politiques sociales et les textes de référence ;
les caractéristiques de la population accueillie : effectif, sexe, âge, origine géographique, caractéristiques psychologiques, caractéristiques sociales, niveau de formation, besoins liés aux missions du service, etc.
les modalités d’inscription de l’établissement dans son environnement géographique (implantation, réseau de communication, carte de l’offre de service environnante)
le positionnement du service à organiser dans l’organigramme de l’organisme gestionnaire

Description des activités à partir des objectifs de prise en charge

Les activités réelles

Après avoir rappelé les grands objectifs de prise en charge et les avoir détaillés en sous-objectifs, il s’agit de décrire les activités réelles qu’ils engendrent, soit en les observant s’ils existent déjà, soit en les imaginant ou les observant sur un service proche (visites à prévoir) si le service est à créer.

Les activités opérationnelles

La méthode la plus réaliste est de décrire le déroulement de la séquence de prise en charge d’un usager. S’il s’agit d’un séjour, on pourra décrire sa journée, sa semaine, son année, sa période complète de séjour de l’admission à la sortie, et ceci afin de tenir compte des différentes temporalités de la prise en charge. S’il s’agit d’un service de consultation ou d’accompagnement, la séquence de base est différente mais la logique est la même.

On peut ensuite classer les différentes prestations en indiquant chaque fois les objectifs poursuivis et les actions réalisées. Par exemple, en adoptant la classification suivante :

éducation ;
enseignement et intégration scolaire ;
formation professionnelle et insertion ;
soins ;
service social ;
hôtellerie ;
restauration ;
hébergement.

Les activités de logistique

Elles peuvent être en partie (ou en totalité) externes au service mais elles méritent d’être identifiées pour mesurer leur cohérence avec les objectifs poursuivis. Elles assurent une fonction de soutien aux activités opérationnelles. Leur discrimination est donc liée aux objectifs de prise en charge. Il s’agit de toutes les fonctions de l’infrastructure :

direction et encadrement intermédiaire ;
administration ;
entretien des locaux ;
restauration d’entreprise ;
transports ;
budget, paie, comptabilité ;
gestion des ressources humaines : recrutement, suivi des contrats de travail, formation, gestion des horaires et du temps, etc.

Les activités de la technostructure

Elles sont souvent externalisées ou exercées par la direction sans être clairement définies. Mais, dans un environnement plus incertain, ou plus pressant, elles gagnent à être identifiées. On peut y classer tout ce qui permet l’évaluation et l’anticipation : les démarches d’évaluation de la qualité, le bilan social, la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, les études de besoins ou de satisfaction, la participation à l’élaboration et au suivi de schémas départementaux, etc.

Déclinaison des services

conception des postes de travail

Pour chaque activité, il s’agit de déterminer les postes de travail nécessaires. À cette étape, on aboutit à un tableau du personnel indiquant les statuts, les qualifications, les équivalents temps plein et à des fiches de poste.

Conception de la superstructure

Pour cela, répondre aux questions suivantes :

À partir de quelle logique regrouper les emplois par unités : par fonctions, par prestations, par catégories d’usagers, sur des critères géographiques
Quelle est la taille optimale des unités pour permettre une bonne coordination interne

conception des liens latéraux

Pour cela, répondre aux questions suivantes :

Quels sont les postes de cadres intermédiaires nécessaires et quelles sont leurs fonctions, notamment en termes de coordination (interne, entre unités)
Quels sont les temps de travail pluridisciplinaires à instituer avec quels objectifs avec quels participants pour quelle durée selon quel rythme
Est-il utile de constituer une structure matricielle qui regroupe l’institution selon deux logiques complémentaires

conception du système de prise de décision

Pour cela, répondre aux questions suivantes :

Quelles sont les décisions déterminantes à prendre dans le service : concernant les activités opérationnelles centrées sur l’usager concernant le contrôle et le soutien de ces activités (administration, finances, ressources humaines, entretien, restauration, sécurité, etc.)
Quelles sont les informations nécessaires pour prendre ces décisions
Qui détient ou peut se procurer ces informations
À quel niveau de l’organisation cette décision doit-elle être prise
Peut-elle être prise collégialement ou remise à la responsabilité du cadre assurant la supervision à ce niveau

les acteurs de l’organisation

Il est préférable de prendre en compte cet aspect dès le début de la phase de conception de l’organisation, notamment en leur proposant de participer à la démarche. Mais, au moment où la structure prend corps, il est utile de se demander à nouveau si chacun y trouve sa place et si l’ensemble du groupe y retrouve son identité, faute de quoi des dysfonctionnements importants apparaîtront, même si la structure mise en place est «idéale». Plusieurs méthodes peuvent être utilisées : un bilan social, si le service existe déjà, permet de réaliser un premier diagnostic ; des réunions de l’ensemble des acteurs avec un intervenant extérieur dans une dynamique de formation interne favoriseront l’appropriation culturelle nécessaire ; des entretiens individuels permettront de négocier, au cas par cas, soit l’intégration de chacun dans la nouvelle organisation, soit sa «réorientation ».

le système d’évaluation

Comme tout organisme vivant, le service doit prévoir dans son organisation même les moyens de s’adapter en permanence aux évolutions de son activité et de son environnement. La loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002 en fait une obligation : « Les établissements et services procèdent à l’évaluation de leurs activités et de la qualité des prestations qu’ils délivrent, au regard notamment de procédures, de références et de recommandations de bonnes pratiques professionnelles validées ou, en cas de carence, élaborées par un conseil national de l’évaluation.»

Mais, au-delà de l’obligation, qui pourrait se limiter à une évaluation interne tous les cinq ans et à une évaluation externe tous les sept ans, il peut s’agir d’un dispositif permanent d’évaluation et d’amélioration de la qualité du service. Cela suppose d’intégrer dans le fonctionnement même de l’organisation un tel processus. Par ailleurs, cela introduit la question du changement.

ORGANISATION DU TRAVAIL

Il s’agit d’identifiez et maîtrisez deux points clés pour optimiser le fonctionnement de votre établissement : l’organisation de la délégation, qui permet de confier des missions en responsabilité à tous les personnels en fonction de leurs capacités ; l’organisation des temps de travail des personnels, qui permet d’assurer la présence des compétences indispensables à chaque moment de la journée.

Organisation de la délégation

L’objectif premier d’une délégation est de confier des responsabilités aux collaborateurs afin de faire évoluer le niveau de compétence de chacun et de la structure. La délégation contribue aussi à améliorer la motivation des personnels de l’établissement en leur permettant de relever des défis.

Elle n’est jamais générale, elle ne peut porter que sur une partie des activités d’un responsable. Elle n’est pas non plus absolue, à tout moment elle peut être remise en cause en fonction des résultats. Elle peut être totale ou limitée :

la délégation totale signifie que le collaborateur peut prendre toute décision ou entreprendre des actions, voire même modifier en partie les procédures sans avoir à demander l’accord préalable du responsable ;
la délégation limitée nécessite pour toute prise de décision un accord a priori du responsable.

Dans le cadre d’une délégation totale, le responsable doit s’interdire toute intervention dans le déroulement de la mission en dehors des moments de suivi prévus au préalable. Le directeur reste toujours personnellement responsable des actes d’un collaborateur à qui il a confié une délégation.

En l’absence d’un minimum de climat de confiance entre la direction et les personnels dans une organisation il apparaît difficile de déléguer. Tout délégataire acceptant une délégation risque d’être rejeté par l’ensemble du personnel comme représentant de la direction, ce qui rend impossible l’exercice réel de la délégation.

Assurer une délégation est une responsabilité supplémentaire pour un collaborateur avec des possibilités d’échec. La direction de l’établissement doit prioritairement valoriser la prise de responsabilité plutôt que sanctionner l’éventuel échec, au risque de ne jamais plus pouvoir déléguer une mission à un collaborateur.

Les outils de pilotage d’une délégation sont :

le tableau de bord de pilotage, comprenant des indicateurs de suivi sur le déroulement de la délégation (niveau d’atteinte des objectifs, consommation des moyens affectés à cette délégation, etc.) ;
le livre de bord sur lequel le délégataire note l’ensemble des difficultés rencontrées et toutes les observations utiles à la conduite de la délégation. Le livre de bord constitue la mémoire de la délégation, et fournit des éléments utiles pour l’évaluation de la délégation.

Organisation des temps de travail des personnels

Les contraintes légales

La répartition du temps de travail est soumise aux règlementations en vigueur : le code du travail, la loi n° 98-461 du 13 juin 1998, l’ordonnance du 16 janvier 1982. La convention collective des établissements d’hospitalisation, de cure et de garde à but non lucratif du 31 octobre 1951 est un autre texte légal encadrant la répartition du temps du travail.

Les règles particulières doivent absolument respecter le Code du travail et la convention collective à laquelle se rattache l’établissement. En fonction des spécificités propres à l’établissement, le contrat de travail peut obliger à accomplir des heures supplémentaires et prévoir les modalités de récupération. La note annuelle de service précise les dates des ponts pour les personnels et les règles de départ en congés payés pour l’établissement. L’ensemble de ces contraintes légales ou réglementaires doit être prise en compte au moment de l’organisation de la répartition du temps de travail.

Les contraintes psychologiques

Selon les critères de satisfaction au travail, de nombreuses enquêtes auprès des personnels dans les entreprises et les institutions sociales ont permis de repérer plusieurs critères de satisfaction au travail dont avoir des tâches variées évitant l’ennui et la fatigue, situer son travail par rapport aux autres, avoir de bonnes conditions de travail, ne pas être trop isolé dans son travail, avoir une certaine marge dans l’exécution de son travail, pouvoir apprendre en travaillant.

La satisfaction au travail conditionne la qualité du travail. L’intégration de ces critères dans la répartition du temps de travail est très importante car elle conditionne la qualité même du travail.

Organisation technique

La répartition du temps de travail nécessite, dans un premier temps, d’identifier l’ensemble des tâches en les rattachant aux principales fonctions de l’établissement, ainsi :

l’administration (gestion, secrétariat, accueil) ;
l’animation permanente et exceptionnelle ;
les soins courants et les soins infirmiers ;
l’entretien intérieur et extérieur ;
la restauration et l’hébergement.

En rapport avec le nombre de résidants dans la structure, les surfaces et volumes, les matériaux, la localisation, etc., un budget temps est évalué pour chacune des fonctions.

Pour la majorité des tâches, des compétences techniques spécifiques sont indispensables et obligent à recourir à des métiers tels que infirmier, cuisinier, aide-soignant, animateur, attaché de direction, etc. Par ailleurs, au-delà du métier, il est intéressant de repérer les savoir-faire et les expériences des personnels pour en tenir compte dans l’affectation de certaines tâches complexes ou spécifiques.

A chaque poste de travail est affecté un plan de charges précisant les tâches à accomplir, la logique de déroulement en fonction des contraintes de l’établissement et des liaisons avec d’autres postes de travail.

La répartition du travail nécessite une vision annuelle pour intégrer les périodes des congés et tous les événements prévisibles qui vont nécessiter des renforts occasionnels et des récupérations a posteriori. À partir de la planification annuelle, il est souhaitable de produire des plannings au trimestre et au mois.

Section 3. L’AXE DE GESTION ET DE RESSOURCES HUMAINES

MISE EN ŒUVRE DES INSTRUMENTS DE PILOTAGE DES RESSOURCES HUMAINES

Un système de pilotage ne peut s’exercer pleinement que s’il est encouragé par la fixation, en commun, d’objectifs sur l’ensemble de la ligne hiérarchique et associé à un protocole d’évaluation des résultats. La mise en œuvre d’un système de pilotage n’est efficace et acceptée par l’ensemble des membres d’un établissement que :

s’il y a une communication régulière et transparente des tableaux de bord, des arbitrages réalisés et des décisions prises ;
si l’élaboration des tableaux de bord est réalisée avec les personnes directement concernées ;
s’il existe un système de fixation d’objectifs partagé par l’ensemble des collaborateurs.

Ainsi, il est clair que la mise en place d’un tableau de bord ressources humaines devient un élément de management de l’établissement. Il ne peut être un instrument réservé à la DRH de l’établissement et utilisé uniquement par celle-ci.

Principes généraux

Les directeurs des ressources humaines, lors de la mise en œuvre de tableaux de bord, s’interrogent :

Faut-il communiquer l’intégralité du tableau de bord RH à l’ensemble du personnel
Faut-il communiquer la stratégie des ressources humaines de l’établissement à l’ensemble du personnel

Ces questions relèvent souvent :

d’une absence de stratégie des ressources humaines ou plutôt d’une politique des ressources humaines se réduisant à la gestion des effectifs et à la gestion de la masse salariale ;
d’un choix d’indicateurs n’ayant pas de sens pour les agents de l’établissement.

Tout tableau de bord ou indicateur ressources humaines qui ne peut faire l’objet d’une communication auprès des agents de l’établissement et/ou de la hiérarchie ne doit pas figurer dans les instruments de pilotage.

En effet, le risque majeur dans la mise en œuvre d’un système de pilotage est que celui-ci :

soit perçu comme un super « instrument de contrôle interne » ;
soit conçu comme un instrument strictement financier n’intégrant pas les axes processus, évaluation de la qualité des prestations et capacité d’adaptation de l’organisation ;
ne soit utilisé que par les instances dirigeantes ;
ne se transforme « en une usine à gaz », comportant un trop grand nombre d’indicateurs où l’essentiel de l’énergie se résume au renseignement et à la collecte des données nécessaires pour l’alimenter plutôt qu’à l’analyser.

Points de vigilance concernant le pilotage et les tableaux de bord RH

Réaliser un système de pilotage des ressources humaines demande une vigilance particulière sur les points suivants :

l’intégration du système de pilotage RH dans le système de pilotage global ;
la vérification d’un accord de principe des instances représentatives du personnel (information, présentation de la méthode d’élaboration en commission paritaire ou comité d’entreprise) ;
l’implication de l’ensemble de l’équipe RH ;
la validation préalable, auprès de la DG, sur le principe de transparence : communication régulière et information des agents.

Le lancement de l’élaboration du tableau de bord nécessite un travail important de définition, pour chacun de ses items. Il faut ensuite veiller au respect scrupuleux de ces définitions dans l’alimentation de la base pour pouvoir agréger l’information.

C’est le service qui saisit l’information qui est responsable de la qualité (et notamment de l’exactitude) de cette information. Mais il faut aussi une autorité centrale qui contrôle l’application des procédures, le respect des définitions, etc. Cette autorité est la direction des ressources humaines.

Pour pouvoir garantir la qualité des informations figurant dans le tableau de bord, il faut les saisir au plus près de leur source (c’est-à-dire, la plupart du temps, auprès des services). Il faut ensuite nécessairement verrouiller cette information : une seule saisie, impossibilité de modifier l’information ailleurs que dans le service qui est responsable de sa qualité.

À partir des points d’alertes qui apparaissent dans le tableau de bord, il faut pouvoir accéder à une arborescence qui permette de chercher des éléments d’explication. Cela ne signifie pas que ce soit au DG ou au DRH de régler directement le problème. En revanche, lorsqu’un indicateur passe au rouge, il demandera des explications à celui qui est responsable du résultat. C’est l’autre grande fonction d’un tableau de bord : le dialogue hiérarchique.

En fin d’exercice, la mise en place d’un tableau de bord RH doit permettre une synthèse et une communication auprès des agents et de leurs représentants : il a donc pour fonction de participer à un dialogue social constructif.

LE ROLE DU CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion vise à contrôler, mesurer et analyser l’activité d’un établissement. Cette fonction doit apporter des éléments d’information décisifs au management quant à l’atteinte des objectifs, opérationnels et/ou stratégiques.

D’une manière générale, le contrôle de gestion vise à introduire des méthodes de gestion prévisionnelle au sein de l’établissement. Il fournit une assistance dans tous les domaines afin de permettre l’utilisation optimale des ressources, dans une optique de direction et de négociation par objectifs (par exemple la négociation syndicale).

Les enjeux du contrôle de gestion

Le premier enjeu de la mise en place du contrôle de gestion est la maîtrise des dépenses du personnel (70 à 80 % du budget d’un établissement).

Le second enjeu est d’exercer des fonctions de pilotage et de contrôle par le management.

Les objectifs du contrôle de gestion

Ses principaux objectifs sont :

de réaliser, interpréter et diffuser des tableaux de bord mensuels sur les effectifs et leur rémunération, selon les besoins du directeur ou de ses collaborateurs ;
de piloter la masse salariale par l’analyse des évolutions des frais de personnels ;
d’anticiper la problématique liée à la pyramide des âges et à la transmission des compétences ;
d’assurer une veille sociale concurrentielle en termes de conditions d’emploi et de rémunération des salariés

CONCLUSION

L’aboutissement de l’activité de pilotage des structures complémentaires du FAS dépend de la prise en compte du besoin central et origine des projets qui est principalement orienté vers le client. Les points de repère de la performance des stratégies adoptées sont donc centrés sur la satisfaction des résidents. Leur admission au foyer doit promouvoir leur épanouissement. Les principaux facteurs de cet aboutissement sont l’organisation des établissements et la qualité des services.

BIBLIOGRAPHIE

Action Sociale, actionsociale.weka.fr.
Mohssine Karim, Le tableau de bord prospectif, 2004 – 2005, controledegestion.org
Assemblée Nationale, Rapport d’information n°1776.
Dr Hervé Douceron, Le secteur médico-social, COFEMER, février 2008.
CNAR, La loi 2002-02 rénovant l’action sociale et médico-sociale, mai 2007.
wikipedia.org

[1] Dr Hervé Douceron, Le secteur Médico-social, www.cofemer.fr, fév 2008.

[2] Le secteur social et médico-social, Rapport d’information de l’Assemblée Nationale

[3] Prise en charge découlant de la loi 2002 : décret 2002 du 11/02/2002 relatif aux actes de la profession d’infirmière.

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