Les Family Offices : Gestion et Préservation des Fortunes Familiales
SOMMAIRE
PARTIE I : L’UTILITE DES SOCIETES DE FAMILLY OFFICE.. 5
- Le médecin de famille en chef d’orchestre : 5
- Un accompagnement individualisé du groupe familial : 5
- Une approche pluridisciplinaire du conseil prodigué : 6
- Family Office et Conseil en Gestion de Patrimoine : analyse des deux fonctions : 7
- Family Office : des sociétés internationales ne connaissant pas les frontières : 8
- Projets d’investissement et suivi en France : 9
- Projets d’investissement et suivi à l’étranger : 12
Partie II : Les modalités du développement des sociétés de Family Office. 14
- Apporter davantage d’accompagnement juridique auprès des familles fortunées : 14
- Le rôle de l’Association Française du Family Office : 14
- L’Association Française du Family Office et son influence : 16
- Contribuer à la reconnaissance de ce métier, sans se heurter aux conflits d’intérêts et aux abus : 18
- Le Family Office indépendant en conflit avec leFamily Office bancaire : 19
- Respecter l’éthique et la confiance accordée par les familles : 20
INTRODUCTION
Dans un contexte de mondialisation où les produits de placement ne font que se complexifier, les familles fortunées n’ont pas d’autres choix que de collaborer avec plusieurs professionnels[1] dans le but d’optimaliser leur patrimoine et d’en garder non seulement une vue d’ensemble mais aussi une communication claire et probante face à une administration croissante. Cela tend également à compenser le manque de temps et le défaut d’expertise dans certains domaines. De cette façon, des tensions inutiles au sein des familles pourront être évitées. C’est pour cette raison qu’il existe aujourd’hui des structures visant à gérer les fortunes familiales, que nous appelons les « family offices ». Toujours est-il que la gestion d’une fortune familiale importante nécessite des connaissances multiples et des tâches aussi bien nombreuses que complexes.
Son origine remonte aux temps des croisades, des « trusts », et des grandes familles bancaires telles que les Médicis ou les Rothschild ; et le concept fut intensifié au cours de la dynastie des Shang en Chine où des groupes d’individus avaient pour mission de servir, de protéger et de préserver la richesse des familles et de leurs membres à travers chaque génération. C’est seulement vers la fin du XIXème siècle, en Outre-Atlantique, et plus précisément aux Etats-Unis que le terme « family officer » ou « homme de confiance » a commencé à être utilisé[2]. A l’époque, il s’agissait des premiers milliardaires américains dont John D. Rockefeller qui créèrent eux-mêmes des structures consistant à contrôler certains aspects de leur patrimoine. Et depuis, le secteur financier continue d’étoffer ses services en raison de l’accroissement des besoins des patrimoines familiaux, notamment en ce qui concerne la transmission ou la succession jusqu’à arriver en France à partir des années 80. Ainsi, l’ouverture au marché des capitaux qui découle de cette accélération a permis à des sociétés familiales d’être cotées en bourse[3].
Au regard de ce contexte, le sujet de notre recherche s’intitule « Les family offices comme solutions aux besoins des familles fortunées ». Avant d’énoncer l’aspect particulier du problème qui englobe ce sujet, il s’avère opportun d’énoncer une définition des concepts clefs. En effet, selon l’AFFO ou l’Association Française du Family Office, qui représente les family offices en France, : « Le family office organise et organise dans la durée un ensemble de service pour l’harmonie et l’intérêt économique des familles dans une vision transgénérationnelle »[4]. Par contre, selon le LAFO ou Luxembourg Association for Family Office, « Le Family Office est un ensemble de services sur-mesure pour les familles disposant d’un patrimoine important. Le degré d’implication d’un family officer fait l’objet d’un débat : activités de conseil et/ou activités de gestion »[5]. En ce sens, le rôle du family office est d’aider les familles fortunées dans la gestion, l’organisation et la préservation de leur patrimoine en intégrant la quasi-totalité des questions patrimoniales, personnelles et professionnelles de tous ses membres. Pour être plus précis dans les détails, il faut noter qu’il existe trois types de family offices : « ceux qui sont dédiés à une seule famille, les multi-family offices, dédiés à plusieurs familles et dont le capital de la société est détenu à plus de 50 % par les conseillers indépendants, et les multi-family offices bancaires ou institutionnels, dont 51 % du capital appartient à un acteur institutionnel ou un établissement bancaire »[6]. Les deux premiers types de family office trouve leur particularité dans l’absence de conflits d’intérêts et dans l’étendue de solutions offertes par rapport aux banques privées et aux conseillers en gestion de patrimoine en raison de leur indépendance. Pour ce qui est des familles fortunées, il s’agit de celles disposant de patrimoines complexes par leur nature tels que les entreprise familiales ou encore les propriétés agricoles ; par leur composition, par leur ampleur et, surtout, pour lesquelles la cohésion familiale est un objectif à part entière. Il peut s’agir également de particuliers qui désirent mettre de l’ordre dans leurs finances personnelles avant d’envisager par exemple une éventuelle succession[7]. Les besoins de ces bénéficiaires se traduisent donc en termes de valorisation et de transmission du patrimoine. Comme quoi, les family offices s’engagent à disposer en plus des compétences financières, fiscales, et juridiques, de véritables qualités humaines.
Mais le problème réside dans le fait qu’en France, il existe encore très peu de family office. Par exemple, il n’existe qu’une trentaine de family office dédiés à des patrimoines supérieurs à 60 millions d’euros (familles Mulliez, Dassault…)[8]. Pourtant, la crise économique et financière a fait que les besoins des familles fortunées se sont intensifiés pour préserver et faire fructifier leur patrimoine. Ainsi, les stratégies utilisées par les Family Office devraient leur permettre de faire face aux nouvelles réalités de l’environnement économique, financier et « sociétale »[9], elles-mêmes engendrées par les nombreux bouleversements conjoncturels et structurels de ces dernières années. La problématique qui se pose donc par rapport à ces faits est la suivante : « Au regard de l’intérêt que les familles fortunées portent aux family office dans un contexte de crise, comment développer ces structures pour une meilleure satisfaction de leur besoins ? ». Il s’agit en fait de savoir comment les family office pourraient adapter leurs services au contexte économique et au cycle patrimonial de ces familles, tout en prônant la reconnaissance et l’attractivité.
Cette problématique trouve donc son intérêt dans la connaissance des possibilités de family office dans un marché en crise, sachant que les familles fortunées font aujourd’hui moins que jamais confiance aux gestionnaires traditionnels. Leur fortune étant vulnérables, ces dernières préfèrent se méfier des marchés publics. Selon un article publié dans le Nouvel Observateur le 04/08/2013, « beaucoup de familles veulent plus d’investissements directs, moins de commissions de gestion, davantage de transparence et de contrôle de la part de gestionnaires de fortune mieux alignés sur leur propre intérêt »[10].
Il n’est évidemment pas aisé de répondre immédiatement à cette problématique mais afin d’en donner d’amples explications, il apparaît logique de mentionner la méthodologie qui a prévalu dans notre travail de recherche. Il y a eu lieu de recourir principalement à des analyses documentaires visant à connaître la nécessité et les enjeux du recours aux family offices.
En supposant que le métier de family officer soit reconnu et réponde de manière efficace aux attentes des familles fortunées, et qu’il existe un organisme régulateur qui favorise le développement du métier, cette méthodologie a permis d’étaler une vision harmonieuse du sujet, de manière à subdiviser l’ouvrage en deux parties bien distinctes.
D’une part, la première partie mettra en relief l’utilité des family offices de manière à évoquer leurs rôles et leurs attributions vis-à-vis des familles riches.
D’autre part, il s’agit d’expliciter dans une seconde partie, les modalités de développement de ces family offices, notamment au niveau des activités et au niveau de la gestion des conflits d’intérêt entre les différents types de family offices qui existent.
PARTIE I : L’UTILITE DES SOCIETES DE FAMILLY OFFICE
Cette première partie consiste à évoquer l’importance des Family Office et la place qu’elles occupent au sein des familles fortunées. Et ce justement en vue de mettre en relief l’intérêt que portent les family offices dans un contexte de crise. Pour ce faire, il s’agit d’aborder respectivement les chapitres suivants :
- Dans un premier temps, il s’agit de voir les family offices en tant que médecins de famille en chefs d’orchestre.
- Dans un second temps, il s’agit d’expliciter l’universalité de ce concept en mettant en évidence l’étendue de ses frontières.
A. Le médecin de famille en chef d’orchestre :
Les family offices jouent un rôle prépondérant dans la gestion des fortunes des familles riches, en tant que conseilleurs et accompagnateurs dans divers domaines, sans pour autant s’immiscer dans le fonctionnement interne des entreprises familiales. Nous allons donc détailler ce rôle en organisant nos idées de la manière suivante :
- D’une part, il y a lieu d’expliquer le rôle d’accompagnement que joue les family offices.
- D’autre part, il convient de prendre connaissance du champ d’application qui incombe à ce rôle.
1. Un accompagnement individualisé du groupe familial[11] :
Il faut rappeler que le rôle du family office est d’accompagner individuellement les familles fortunées dans l’organisation de leur patrimoine familial de façon à coïncider ses objectifs avec les revenus et les habitudes de ces familles. Ils répondent donc dans la discrétion aux besoins des familles qui désirent être conseils face aux différents enjeux patrimoniaux.
Cet accompagnement consiste à actualiser la situation patrimoniale en fonction des évènements familiaux et professionnels, ainsi qu’à adapter la stratégie patrimoniale en fonction du contexte économique et juridique, sans oublier que l’assistance dans l’exécution des obligations fait également partie de cet accompagnement. Par exemple, à l’occasion d’un décès ou d’un départ en retraite, les entreprises familiales sont souvent confrontées à des cessions d’entreprise qui mettent en jeu des avoirs importants en banques. La tâche est d’autant plus difficile lorsque les héritiers se répartissent aux quatre coins du globe et tout ceci dépasse bien entendu les compétences d’un banquier privé. Cette complexité des tâches fait intervenir de nombreux professionnels, comme quoi le family office se présente comme un véritable chef d’orchestre qui, en accord avec le client, met en œuvre tous les leviers favorisant une organisation optimale de l’entreprise familiale et ce en vue de garantir la meilleure valorisation du patrimoine.
Pour mener à bien cet accompagnement, les family office doivent disposer des qualités suivantes[12] :
- La relation de confiance dans la durée du fait qu’il est du ressort des family office de protéger les familles au regard des sollicitations extérieures.
- L’expertise qui exige des compétences techniques susceptibles de faire face aux problématiques les plus complexes, variées et évolutives.
- L’absence de conflit d’intérêt, qui fait que les différents experts pont pour seul but commun de défendre les intérêts des clients.
- La capacité d’exécution, c’est-à-dire la réalisation des opérations de manière efficace et continuelle.
- La transparence des informations, de façon à mettre les clients au courant de tous les coûts qui résultent de l’accompagnement quelque soit le type de rémunération[13] du family office.
Connaissant désormais le rôle d’accompagnement que jouent les family office, il convient maintenant de préciser le caractère multidisciplinaire qui découle du métier.
2. Une approche pluridisciplinaire du conseil prodigué :
Pour accompagner au mieux les familles dans la préservation de l’harmonie familiale et la garantie des intérêts familiaux, le family office fournit à ses clients différents types de conseils qui reposent sur trois axes essentiels[14] :
- Le conseil stratégique notamment juridique, fiscal et successoral aux familles en pleine activité professionnelle, en vue de contribuer aux objectifs de l’entreprise familiale et de promouvoir de manière continuelle la création de valeur sur des actifs cotés et non cotés. Il s’agit donc ici d’une intervention proactive au niveau de l’allocation des ressources et au niveau de la formulation de propositions et recommandations en matière d’investissement et de développement.
- La gestion quotidienne des participations et des investissements de ces familles par la mise en place de reportings et de suivis permanents, ainsi que la mise en place de système d’évaluation des risques et des performances, de manière à assurer une veille réglementaire et fiscale au niveau des structures de détention. En effet, ces investissements concernent par exemple les activités caritatives ou les activités consistant à développer la charte familiale.
- L’assistance administrative et financière dans la réalisation des tâches quotidiennes, et comprenant le suivi de tous les aspects personnels des membres de la famille tels que le paiement des factures ou encore l’établissement de la comptabilité personnelle. Ce type d’accompagnement est plus souvent retrouvé dans les « Private Office ».
La réalisation de ces opérations requiert effectivement l’intervention et la collaboration de plusieurs experts qui sont également des spécialistes dédiés dans de multiples domaines réunissant leurs compétences afin d’offrir de services adaptés à sa clientèle. Toujours est-il que ces experts sont[15] :
- Les interlocuteurs habituels tels que les gestionnaires (gouvernance familiale, conciergerie, réalisations de tâches administratives et financières), les notaires (plans de succession, testament), les experts comptables (comptabilité et réalisation d’états financiers) et les avocats.
- Les conseillers comme par exemple les conseillers patrimoniaux (analyse de fortune, gestion de fortune, consolidation, reporting), les conseillers en immobilier ou les conseillers en risk management.
- Les professionnels avertis tels que les fiscalistes internationaux, les assureurs spécialisés, les experts en art, ou encore les spécialistes en philanthropie.
Cette multiplicité d’acteurs aussi bien internes qu’externes justifie le caractère multidisciplinaire qui incombe aux family offices. Mais qu’est-ce qui différencie alors le family office et des autres sociétés de conseil en Gestion de Patrimoine ? Comment se démarque-t-il ?
3. Family Office et Conseil en Gestion de Patrimoine : analyse des deux fonctions[16] :
Le Family Office et le Conseil en Gestion en Gestion de Patrimoine sont deux concepts qui se ressemblent à quelques différences près. En effet, ces deux structures ont le même objectif qui est celui d’optimiser la gestion de patrimoine de leur clientèle, un statut non encore règlementé en France, et possèdent toutes deux de larges domaines de compétences. Mais nous allons surtout nous pencher sur ce qui différencie les deux structures tant sur le plan organisationnel que fonctionnel. Le tableau suivant met en relief la distinction entre le Family Office et le Conseil en Gestion de Patrimoine :
Tableau 1 : distinction entre Family Office et Conseil en Gestion de Patrimoine
| Family Office | Conseil en Gestion de Patrimoine | |
| Rôle | Rôle de conseil, de filtre et de médiation en cas de conflits, et à caractère personnel | Rôle de gestion à caractère commercial |
| Type de clientèle | Accessible aux familles très fortunées (dites «UHNWI»; Ultra High Net Worth Individuals) avec un seuil d’entrée de 10 à 15
millions d’euros. |
Accessible à tout type de clientèle mais avec un patrimoine en phase de construction ou déjà acquis |
| Structure | Bureaux bien placés, un personnel qualifié, un niveau de compétences élevés et des stratégies complexes mises en place. | Structure moins large et non apparentée à une gestion de fortune. |
| Champ de compétences | Etendue aux aspects du quotidien intéressant l’ensemble des familles tels que la gouvernance familiale, les études universitaires des enfants ou les transports. | Limité à la gestion du patrimoine |
Source : Adaptation personnelle
Ainsi, les Family Offices et les Cabinets de Conseil en Gestion de Patrimoine, bien que présentant des similarités ne peuvent pas se concurrencer.
Force est de constater que les Family Office occupent une place prépondérante dans la Gestion de Fortune, qui relèvent de tâches complexes et multidiscplinaires. Qu’en est-il alors de l’étendue de ses frontières ?
B. Family Office : des sociétés internationales ne connaissant pas les frontières :
Depuis ces dernières années, grâce à la cotation en bourse des plus grandes entreprises, l’ouverture et la facilité des marchés internationaux, ainsi que l’automatisation de la production, les personnes très fortunées sont toujours plus nombreuses à travers le monde, et la demande de services de family office se fait de plus en plus ressentir. Ainsi, les familles offices sont maintenant présentes un peu partout dans le monde avec une plus grande concentration en Suisse, à Londres et à New York[17]. Pour notre part, il s’agit de mentionner les projets d’investissements des Family en France d’une part et ceux au Luxembourg de l’autre.
1. Projets d’investissement et suivi en France :
Les dirigeants d’entreprise usent de différentes stratégies pour assurer la transmission de leur patrimoine. Parmi elles, nous pouvons noter la donation de titres sociaux suivie d’un apport à une société holding détenue par un héritier qui assure le financement des soultes, ou rachat de titres non transmis (FBO) ou encore l’apport et vente de titres à une société holding spécifiquement créée à cet effet (OBO).
En raison de la méfiance de l’Administration fiscale sur ce type d’opération, les family offices, afin d’auditer et d’organiser correctement la situation patrimoniale et fiscale du dirigeant, ainsi que celle de sa famille, notamment dans le but d’optimiser et de sécuriser le patrimoine en cas de cession de l’entreprise à moyen terme, recourent à une procédure appelée « A.T.A » (Audit-Transmission-Acquisition). Cela permettrait également de préserver ou de ramener l’harmonie dans les familles lorsqu’il existe des conflits intergénérationnels.
Pour ce faire, ils doivent tenir compte des éléments suivants[18] :
- L’organisation et le fonctionnement de l’entreprise familiale : lorsqu’il s’agit de céder une société holding[19], les actifs toxiques actifs devraient être nettoyées afin de bénéficier des régimes fiscaux de faveur ; lorsqu’il s’agit de céder une de ses filiales, l’anticipation d’un titre de participation ou d’un apport partiel d’actifs sur deux ou trois ans devrait se faire pour optimiser la fiscalité.
- Le positionnement des pactes Dutreil par rapport aux pactes d’associés antérieurs : selon le Code Général des Impôts, « sont exonérées de droits de donation ou de succession, à concurrence de 75 % de leur valeur, les titres de société ayant une activité industrielle, commerciale, artisanale, agricole ou libérale sous réserve qu’à l’occasion de leur transmission, il soit mis en place un engagement de conservation d’au moins deux ans ». Pour cela, les héritiers doivent conserver leur titre au moins pour une durée de six mois. En cas de donation de titres d’une société holding, le régime de faveur lié aux pactes Dutreil pourra être invoqué si cette dernière joue un rôle actif. Comme quoi, la société pourra profiter pleinement de l’exonération et mettre en œuvre un FBO découlant d’un engagement collectif écrit existe depuis plus de 2 ans.
- Le sort de l’immobilier d’entreprise : le plus souvent, les family offices proposent des techniques d’externalisation de l’immobilier tels que le crédit bail afin d’alléger la taxation des titres à transmettre, de d’attribuer des biens « sans risques » aux héritiers non repreneurs et d’alléger la soulte éventuellement due par l’héritier repreneur.
- La planification de la situation patrimoniale du dirigeant d’entreprise après la mutation de ses titres, y compris la situation fiscale et financière : étant donné l’allongement de la durée de vie et les fluctuations régulières du système fiscal, le choix de l’enveloppe juridique et fiscale qui abrite le patrimoine du dirigeant doit être fait à bon escient. Ainsi, il s’agit d’anticiper la structuration organisationnelle de l’entreprise et la situation personnelle de situation personnelle, patrimoniale, fiscale et financière du dirigeant d’entreprise avant la transmission.
La défiscalisation immobilière des monuments historiques peut également faire l’objet d’étude d’un family office, sachant qu’il s’agit également d’une problématique patrimoniale pouvant toucher les familles fortunées. Par exemple, Jean de Lambertye qui est un ingénieur financier fondateur d’un multi family office dont le siège fut établi à Paris et à Bruxelles, est également spécialisé dans la gestion des monuments historiques privés. A propos, il préside depuis 2001 une association dite « La Demeure historique »[20].
En effet, un monument historique forme l’ensemble des immeubles et des objets mobiliers dont la préservation présente un intérêt public que ce soit du point de vie technique ou scientifique. Le monument historique est donc soumis à un régime juridique et fiscal particulier découlant de son classement[21].
Les familles fortunées qui y ont accès sont donc des contribuables vivant en France et qui sont propriétaires d’un bien immobilier classé, ou qui soit agréé par les Affaires culturelles, tout en sachant que ces familles y effectuent des travaux de restauration et d’aménagement pour que logements soient destinés à la location. Ainsi, non seulement l’impact fiscal est optimisé pour les revenus situés dans les tranches à 41% et 45% mais encore les propriétaires ne sont soumis à aucun plafond de loyers, ni à aucun engagement de location, ni à aucun plafond de ressources du locataire, ni à aucun plafond d’économie d’impôts[22]. Comme quoi, l’investissement Monuments Historiques 2014 n’entre guère dans le plafonnement des niches fiscales.
En ce qui concerne particulièrement la succession sur les monuments historiques, il n’existe aucun frais même si l’héritier n’appartient pas à la famille du détenteur. Dans ce cas, les héritiers ou légataires doivent signer un contrat à durée indéterminée qui prévoit le maintien des meubles exonérés dans l’immeuble et leurs conditions d’accès comme leurs conditions d’entretien[23].
Outre ces mesures, il existe également des moyens qui permettent aux familles fortunées de planifier la succession au cours de la vie, tels que la donation, l’établissement de testament ou la mise en place d’une Direction provisoire[24].
Pour ce qui est de la donation, rappelons qu’il s’agit d’« un contrat par lequel une personne (le donateur) transfère, immédiatement et irrévocablement et avec une intention libérale, la propriété d’un bien à une autre (le donataire) qui l’accepte sans contrepartie»[25]. D’une manière générale, la donation se fait par acte authentique ou par acte notarié afin d’éviter toute peine de nullité. Ainsi, hormis la donation de la main à la main par le donateur et la donation qui découle du contrat de mariage, les héritiers de l’entreprise familiale peuvent également bénéficier de la clause de tontine, selon laquelle les survivants pourront bénéficier de la part de l’un des acquéreurs suite au décès de ce dernier. De cette façon, le dernier d’entre les acquéreurs sera considéré comme étant le propriétaire de l’intégralité du bien. Ce transfert est bien entendu soumis aux droits d’enregistrement de mutation à titre gratuit[26].
Ces illustrations ne constituent pas des exemples exhaustifs des opérations dans laquelles les family offices se lancent en matière d’investissements. Toutefois, ces quelques lignes ont permis de montrer que les différents services proposés par les conseillers en gestion de patrimoine pouvaient également être étendus aux familles les plus fortunées.
Connaissant les projets d’investissement des family offices en France, comment aborder les projets à l’étranger, sachant les family office ne connaissent pas de frontières ?
2. Projets d’investissement et suivi à l’étranger :
Un article publié dans le Nouvel Obervateur en 2013 estime qu’il existe près de 5 000 single family offices à travers le monde avec une gestion de 1000 milliards de dollars[27] et ce nombre continue de croître étant donné que la richesse mondiale s’accroît. Cette estimation attend encore d’être vérifiée puisque la plupart des family office sont plutôt discrètes étant donné le secret professionnel auquel ils sont tenus.
Par ailleurs, les family office se situent surtout aux Etats-Unis et en Europe sachant que les deux continents regroupent à eux seuls 80% de multi-family offices et 60% de single family offices en termes de volume d’actifs[28]. Toujours est-il que l’implication financière des family offices varie en fonction des pays et plus précisément de leur culture. Par exemple, les européens tendent plus à effectuer des investissements directs, des co-investissements et à réaliser des opérations visant la prise de contrôle de sociétés. Par contre, les family office asiatiques sont plus traditionalistes et les opérations passent davantage par les marchés publics.
En ce qui concerne le Luxembourg en particulier, il s’agit du deuxième pays après les Etats-Unis à avoir règlementé les activités financières qui régissent le Family Office[29]. Ainsi, ces dernières, pour gagner la confiance de sa clientèle, peuvent se prévaloir su label « PSF » en gage de qualité. Elles agissent donc pleinement dans l’intérêt des familles fortunées en tant chefs d’orchestre dans la gestion patrimoniale.
En effet, les Family Office font partie des Sociétés de gestion de Patrimoine (SPF), au même titre que les « stifting » ou les fondations. Ce sont des sociétés de capitaux en ce sens qu’elles contribuent à la gestion, à l’acquisition, et à la réalisation d’actifs financiers. Le recours aux SPF trouve particulièrement son avantage dans le mécanisme d’ingénierie financière qui engendre une imposition attractive du fait que l’imposition des revenus de capitaux est reportée tant que ces revenus sont réinvestis dans le cadre de la SPF[30]. En effet, l’imposition est régie par les règles de droit commun au moment où l’entité défiscalisée versera des revenus aux investisseurs. Tout en encourageant l’investissement et l’épargne, ce procédé semble être parfaitement adapté à la planification patrimoniale et successorale, aussi parce qu’il est possible de tirer profit de la responsabilité limitée de la personne morale.
Outre cela, pour faciliter l’expansion des offices à l’étranger, les « trusts » ont été créés. Selon l’article 792-0 bis du code général des impôts (CGI)[31], le trust se définit comme « l’ensemble des relations juridiques créées dans le droit d’un État autre que la France, par une personne qui a la qualité de constituant, par acte entre vifs ou à cause de mort, en vue d’y placer des biens ou des droits, sous le contrôle d’un administrateur, dans l’intérêt d’un ou plusieurs bénéficiaires ou pour la réalisation d’un objectif déterminé ». La règlementation sur les trusts trouve son intérêt dans le fait que de nos jours, bien que les family offices sont souvent basés dans les pays où se trouvent les structures juridiques faitières, ceux-ci n’ont pas à être installés dans les pays de résidence des familles. Il s’agit donc de connaître dans quel pays les familles pourraient bénéficier de véhicules juridiques intéressants pour la structuration patrimoniale. Tel est par exemple l’atout du Luxembourg par rapport à la Suisse.
Force est donc de constater qu’à l’étranger comme en France, avec leur approche multidisciplinaire, les family offices contribuent de manière similaire à la création de valeur ajoutée dans la gestion de patrimoine des familles fortunées même si les règlementations diffèrent. Mais en ce qui concerne la France en particulier, il existe encore peu de family offices et les règlementations ne sont pas assez précises à ce sujet et voire même inexistantes. Afin de faire de ce pays un endroit attractif pour les familles fortunées, quelles perspectives de développement des family offices pourrions-nous mettre en exergue ?
Partie II : Les modalités du développement des sociétés de Family Office
Bien que les familles riches soient de plus en plus nombreuses, nous pouvons constater que les family offices sont encore peu connus et peu nombreux en France[32]. Pour y remédier, il s’agit de renforcer le rôle et l’influence de l’Association Française des Family Office, de manière à faire prévaloir la reconnaissance du métier sans conflits d’intérêts. Dans cette seconde partie, il convient donc d’aborder respectivement les sujets suivants, afin de pouvoir répondre à notre problématique :
- en premier lieu, il s’agit d’apporter davantage d’accompagnement juridique auprès des familles fortunées ;
- en second lieu, il y a lieu de contribuer à la reconnaissance de ce métier, sans se heurter aux conflits d’intérêts et aux
A. Apporter davantage d’accompagnement juridique auprès des familles fortunées :
En France, les family offices sont protégés et régis par l’Association Française des Family Offices qui se trouve être une association à but non lucratif créée en 2001 par Bernard Camblain afin de promouvoir le métier, notamment en instaurant une éthique et une déontologie appropriées[33]. Toute solution consistant à développer les family offices passe donc par cette Organisme. Ainsi, nous allons commencer par mettre en lumière le rôle de cette association, ainsi que son influence auprès de l’Etat et des family offices eux-mêmes.
1. Le rôle de l’Association Française du Family Office :
Pour expliquer le rôle de l’Association Française du Family Office, nous allons détailler le contenu de sa Charte, et évoquer ensuite le dynamisme qui en découle.
a) La mise en place de sa Charte[34] :
L’AFFO, qui a pour rôle de fédérer la profession des family offices et de favoriser son développement, rassemble actuellement de nombreux acteurs. Comme quoi, elle se doit d’établir un cadre de référence, ou plus précisément une charte à laquelle tous les family offices membres de l’AFFO doivent adhérer. Cette charte dite « Charte de l’AFFO » consiste à prendre connaissance des grands commandements qui régissent les family offices, de manière à expliciter les valeurs que les membres titulaires de family office doivent prendre dans l’exercice de leur profession. Ces valeurs sont :
- La probité qui vise le respect rigoureux de la mission confiée en conformité aux lois et aux règlementations en vigueur, l’indépendance d’esprit et le maintien d’une certaine distance durant l’exécution des missions ;
- L’engagement qui fait que l’intérêt des familles doit être au centre la préoccupation, de façon à leur fournir un accompagnement personnalisé et faire preuve d’une écoute constante sans parti pris.
- La confidentialité qui implique la protection et la non divulgation des informations fournies par les familles afin de construire une relation durable se basant sur la confiance et le respect.
- La pérennité, en ce sens que les missions attribuées s’inscrivent dans une perspective transgénérationnelle et que l’organisation comme les moyens alloués sont adaptés sur le long terme.
- La responsabilité qui consiste non seulement à gérer les conflits d’intérêts mais encore à informer de manière transparente sur les modalités de rémunération des family offices.
- L’expertise qui prône la mise en valeur des expériences et des compétences dans chaque domaine afin de dispenser à la clientèle des conseils efficaces et élargis et d’assurer la mise en œuvre opérationnelle des décisions familiales.
Connaissant la Charte qui régit la profession de Family Office, qu’est est-il du dynamisme qui tend vers la reconnaissance du métier ?
b) Une association dynamique [35]:
Ces dernières années, l’AFFO s’est montré très dynamique dans ses activités et ses engagements. Ce dynamisme se reflète en effet à travers les évènements suivants :
- Les prix de l’AFFO : par exemple, en 2013, elle a créé le 1er « Prix de l’AFFO », et ce en vue de faire connaître le métier de family office aux jeunes générations des universités. Cet évènement s’est déroulé dans le cadre d’un voyage d’étude à Londres et a permis de publier un livre blanc sur l’Education et la Formation.
- Les matinées thématiques : elles consistent à développer des thèmes spécifiques à l’environnement des family offices par le biais de rencontres mensuelles autour de petits-déjeuners qui sont animés par des membres et/ou des personnalités externes. Ainsi, l’année dernière les petits-déjeuners thématiques se sont portés sur la Loi de Finances et Fiscalité 2013, ou alors sur la règlementation des Family Office au Luxembourg.
- Les commissions qui sont en fait des groupes de travail constitués de membres volontaires qui se regroupant systématiquement en vue d’approfondir des sujets clefs susceptibles d’être publiés dans un livre blanc. Jusque là, les commissions qui existent sont la commission Philanthropie, la commission Education et Formation, la commission Gouvernance Familiale, ainsi que la commission Allocation des actifs qui a vu le jour en 2011. Cette année, l’AFFO a mis en place un projet de régionalisation avec un groupe de travail s’intitulant « Développement en Région ». Histoire d’accélérer la reconnaissance du métier.
- Les rencontres annuelles des membres dont la dernière édition s’est déroulée le 9 décembre 2013 au Cercle de l’Union Interalliée à Paris, et s’est centré autour du thème « L’humain au cœur de l’entreprise familiale ».
- Les voyages d’études : ils servent à rencontrer des homologues internationaux pour partager les savoirs et créer en conséquence de relations privilégiées. En fait, l’idée à été initiée en 2007 à New York et se poursuit jusqu’à aujourd’hui.
Hormis ces différents évènements favorables au développement du métier, l’exigence de plus d’expertises et de déontologie a amené l’AFFO à recruter, en septembre 2012, un délégué général, en charge de l’organisation de tous les types de family offices.
La dévotion de l’AFFO contribue donc au dynamisme de la profession de Family Office. Mais quelle est donc son influence auprès des acteurs principaux qui sont censés promouvoir avec elle l’importance du métier ?
2. L’Association Française du Family Office et son influence :
Les acteurs principaux dont nous parlons ici sont l’Etat qui peut jouer un rôle important dans la règlementation, ainsi que les family offices elles-mêmes. Il s’agit donc de mettre en relief l’influence de l’AFFO vis-à-vis de ces deux acteurs.
a) Auprès de l’Etat :
Il faut noter que ce n’est pas directement l’AFFO qui exerce une influence sur l’Etat mais plutôt les familles fortunées qui constituent la clientèle des family offices. En effet, l’AFFO regroupe en son sein à la fois les familles (membres titulaires) et l’ensemble des experts de ce métier (membres partenaires) quelque soit le modèle de family office[36]. Dans la transparence et en possession des meilleures compétences, l’AFFO agit donc en faveur des familles à côté des autres concurrents que sont les Conseils en Gestion de Patrimoine. Et ces familles possèdent une fortune d’au moins 10 millions d’euros. Selon une étude de Deloitte Conseil, dans un tiers des cas, leur fortune atteint plus de 30 millions d’euros d’autant plus que ces familles sont également et généralement des entrepreneurs[37].
En effet, 70 % de la création de richesses provient de l’entreprise[38]. Comme quoi, les familles fortunées telles que les Bettencourt, les Pinault, les Peugeot ou encore les Mulliez ont un poids considérable au regard de l’Etat, qui d’ailleurs fait en sorte que la fiscalité française ne fasse fuir les capitaux détenues par ces familles. Tel est l’intérêt des aménagements fiscaux qui se sont succédé au fil des années. D’ailleurs, le projet de loi qui a consisté à taxer les très hauts revenus à 75% a fait l’objet d’une polémique dans la Cour des politiciens et des entrepreneurs. Ainsi, c’est surtout au niveau de la fiscalité que l’AFFO peut protéger les familles et influencer en conséquence l’Etat.
Connaissant l’influence indirecte de l’AFFO sur l’Etat, comment pourrions-nous aborder son influence directe sur les family offices ?
b) Auprès des sociétés de Family Office[39] :
La Charte de l’AFFO elle-même suffit à démontrer l’influence qu’elle détient sur les family offices, sachant qu’elle mette en avant la transparence et une rémunération majoritairement sous forme d’honoraires. C’est d’ailleurs ce qui fait la différence avec la gestion de fortune. Une différence qui est difficilement percevable pour le grand public et là encore elle doit contribuer à la reconnaissance du métier. A propos, l’AFFO permet aujourd’hui une représentation très large de la communauté des family offices en France, et ce afin de constituer une force de proposition active en faveur de l’amélioration des compétences des professionnels, qui elle-même permettra l’évolution du métier.
En outre, à travers les différentes commissions et les thématiques, qui sont des opportunités d’échanges et de rencontres entre l’ensemble des professionnels, l’Association favorise le développement du métier de family office, et cela implique également qu’elle travaille sur les sujets propres à la profession et régit le métier. C’est donc grâce à son influence qu’il existe une interactivité forte entre les différents professionnels du family accompagnant les familles fortunées dans la préservation de leur capital financier, humain et social sur plusieurs générations.
Tout ceci pour dire que la mission principale de l’AFFO, par-dessus tout est de protéger les intérêts patrimoniaux des familles en exerçant en même temps une influence considérable sur les family offices. En effet, les tâches qu’elle se doit d’assumer sont les suivantes :
- représentation de la profession au regard du monde extérieur ;
- développement de la reconnaissance du métier de family ofice et rassemblement des compétences au profit des familles ;
- développement des échanges d’expertise et de connaissance autour de la profession en toute absence de conflits d’intérêt entre les membres ;
- fédération des acteurs et des partenaires du métier autour d’engagements et de valeurs communes ;
- élaboration de contenus pédagogiques et techniques pour ses
En définitive, l’AFFO joue un rôle et une influence importants pour l’accompagnement juridique et fiscal, en tant que facteur de développement du métier. Mais existe-il véritablement une absence de conflits d’intérêts ? Quels sont les avantages et les limites des family offices ?
B. Contribuer à la reconnaissance de ce métier, sans se heurter aux conflits d’intérêts et aux abus :
Un des moyens de contribuer à la reconnaissance du métier est de tirer parti des avantages des family offices par rapport aux autres services patrimoniaux et des avantages des family offices entre eux tout en ayant connaissance des limites qui leur sont fixées. Ainsi, dans cette sous-partie, il s’agit d’ordonner nos idées comme suit :
- En premier lieu, nous allons expliciter les différences conflictuelles qui existent entre les family offices indépendants et les family offices bancaires.
- En second lieu, nous allons évoquer de quelle manière les family offices respectent l’éthique et la confiance accordée par les familles.
- En dernier lieu, il convient de savoir si les sociétés de Family Office ont connaissance de tous les investissements de leurs clients.
1. Le Family Office indépendant en conflit avec le Family Office bancaire :
Depuis la crise financière, les familles sont désormais devenues plus attentives quant à la qualité des conseils financiers données par leur Family Office. Ainsi, les HNWI ont de nouvelles priorités et nouveaux besoins. Nous pouvons citer par exemple, l’exigence d’une meilleure transparence des tarifs, la totale indépendance des Family Offices ou encore l’adaptation des conseils à la situation patrimoniales des familles.
Mais les réponses à ces attentes varient en fonction de la relation que les HNWI ont avec leur family office, sachant que les modèles de family offices ont chacun leurs spécificités, dont la plus importante concerne l’absence ou l’existence de conflits d’intérêts. A propos, le tableau suivant relate les avantages et les inconvénients propres à chaque type de family office :
Tableau 2 : Distinction entre les family offices indépendants et les family offices bancaires
| Family Offices indépendants | Family Office bancaires | |
| Avantages[40] | – Grande expérience des équipes
– Absence de conflits d’intérêts et objectivité des conseils. – Nombre limité de la clientèle entraînant une plus grande disponibilité. – Respect de la confidentialité des informations et des données fournies par la clientèle. – Indépendance marquée par un système de rémunération basé sur les honoraires et non sur les commissions de gestion[41].
|
– Possibilité de présence internationale
– Stabilité et solidité sur le plan financier – Existence de services complets – Possession de moyens financiers et techniques importants, notamment informatiques. – Possession d’une clientèle plus dynamique ayant le sens des affaires. – Diversité de compétences en interne. |
| Inconvénients[42] | – Proximité historique entre les gérants du Family Office et la famille cliente entraînant la méconnaissance des véritables attentes de la clientèle au fil des générations.
– Demande de plus de transparence dans la facturation. – Pression à la baisse des prix des prestations.
|
– Existence de risque important de conflits d’intérêt en raison des objectifs à caractère commercial qui pourront être mis être privilégiés par rapport aux véritables besoins des familles.
– Détérioration de l’image du secteur bancaire depuis la crise du fait de l’opacité des produits financiers. – Réduction du secret bancaire.
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| Exemples[43] | – Abacus Conseil
– Agami – Audit & Conseil Patrimonial – Financière Margot |
– Rothschild & Cie
– Pictet – Julius Bär – HSBC Private Bank
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Source : Adaptation personnelle
Force est donc de constater que les family offices bancaires disposent d’un avantage compétitif en termes de ressources en comparaison aux multi-family offices indépendants. Ces dernières par contre, trouvent théoriquement leur intérêt dans la neutralité du conseil.
Mais malgré leurs disparités, sur quels critères pourraient-ils converger afin de favoriser la reconnaissance du métier dans ce monde en crise ? Quels en sont les limites ?
2. Respecter l’éthique et la confiance accordée par les familles :
S’il existe bien des qualités intrinsèques aux family offices et qui constituent une zone d’ombre pour les banques privées, il s’agit de la relation de confiance dans la durée et l’accompagnement de la famille face aux événements extérieurs. Cette relation de confiance, ajoutée à l’obligation de transparence fait que les family offices ont normalement connaissance de tous les investissements de leurs clients, même si ces dernières ne s’immiscent pas totalement dans la gestion des actifs.
Toujours est-il que cette relation de confiance va au point où les family offices viennent à gérer les comptes offshores des clients ou les aident à échapper au fisc en vue d’une optimisation fiscale. Pour mieux comprendre cela, nous allons d’abord prendre le cas de l’affaire Bettencourt. En effet, Liliane Bettencourt, actionnaire principale de L’Oréal, est la troisième plus importante fortune de France[44]. Elle a donc les moyens de recourir aux services des family offices indépendants. A propos, le Cabinet « Clymène » dirigé par Patrice de Maistre, avait comme seul client de longue date, cette riche actionnaire de l’Oréal.
En effet, les résultats financiers de celle-ci ont longtemps été contestés. Par exemple, les enregistrements obtenus par Médiapart ont révélé que Liliane Bettencourt serait, depuis 1998, le propriétaire de l’île des Seychelles, estimée à 500 millions d’euros via une structure offshore basée au Liechtenstein[45]. Ce qui veut dire que cette propriété n’a pas été déclarée au fisc. Mais ce n’est pas tout. Sa proximité avec l’héritière de L’Oréal est ensuite devenue telle qu’en 2008, elle a offert à son gérant de fortune, un montant total de quelque cinq millions d’euros pour son départ à la retraite. A cela s’ajoute le fait qu’il lui avait demandé de rapatrier à l’insu de sa fille Françoise Bettencourt-Meyers, de l’argent placé en Suisse, afin de pouvoir s’acheter le voilier de ses rêves. Une demande à laquelle il s’est rétracté après que les enregistrements pirates à ce propos ont été rendus publics.
En conséquence, Patrice De Maistres, a été accusé d’abus de faiblesse, à l’encontre de sa cliente, sachant que cette dernière, du fait de son âge, n’est plus en état de veiller sur sa fortune[46]. D’ailleurs, sa fille avait tenté en 2010, un recours en justice pour avoir un mandat de procuration pour Liliane Bettencourt, qu’elle juge atteinte de troubles neurologiques.
Outre cet abus de confiance, il a été accusé, aux côtés d’Eric Woerth, ancien Ministre du Budget, de trafic d’influence. En ce qui concerne cette affaire, l’ancien ministre du Budget avait fait obtenir la Légion d’honneur à l’ex-homme de confiance de Liliane Bettencourt en échange de l’embauche de son épouse Florence au sein de la société Clymène[47]. Il s’agit ici d’un conflit d’intérêt du fait du mélange de genres public-privé dont le résultat a débouché sur un soupçon quant à la légalité des financements du parti politique « UMP » qui ont commencé depuis 2006 déjà. Nous parlons ici de financement illégal car la formation majoritaire ne pouvait recevoir un don de plus de 7.500 euros d’une personne physique et pourtant l’ex-comptable du couple Bettencourt a affirmé qu’un chèque de 150.000 euros avait été remis à Eric Woerth, trésorier du parti, début 2007[48]. Par ailleurs, Eric Woerth a brandi la liste volée par Hervé Falciani en 2009 et contenant le nom des 3000 citoyens français détenant un compte à HSBC Private Bank Suisse à Genève, sachant sa femme est une familière des lieux et de l’établissement bancaire[49]. De quoi rallonger la liste des accusations contre ces deux époux.
Ainsi, si l’ex gérant de fortune de Liliane Bettencourt, a été impliqué dans des affaires l’accusant d’avoir joué un rôle dans l’abus de faiblesse, le trafic d’influence et le blanchiment d’argent dans l’exercice de sa profession, nous pouvons fortement remettre en question cette relation de confiance qui existe entre les family offices et ses clients fortunés. Cela touche au respect de l’éthique de la profession, qui était censé démarquer les family offices des autres services de gestion de patrimoine. Toujours est-il qu’une gestion efficace du patrimoine familial doit passer par le respect de la loi et le respect des principes de base qui régissent la profession.
Force est de constater que les Family Offices, comme tout autre organisme de conseil en gestion de Patrimoine, comportent également des limites. Des limites qui peuvent freiner la reconnaissance du métier, bien que l’AFFO, ait contribué pleinement au développement de la profession. Afin de pouvoir donner une réponse véritable à notre problématique et de confirmer notre hypothèse de départ, il convient d’écrire un dernier paragraphe qui conclurait en même temps notre travail de recherche.
CONCLUSION
En résumé, les family offices occupent une place prépondérante dans la gestion de fortunes des familles des en ce sens qu’ils sont désignés comme étant les chefs d’orchestre dans l’accompagnement de ces familles, notamment en ce qui concerne la protection, l’accroissement, la préservation du patrimoine et la gestion au quotidien de l’intendance familiale. Que la famille finance à elle seule le fonctionnement permanent de l’équipe ou que cette dernière travaille à plein temps pour le compte de plusieurs familles, et que le family office soit indépendant ou étant subordonné à une quelconque banque, il trouve sa spécificité dans son approche multidisciplinaire, à travers les conseils stratégiques, opérationnels et les conseils en mode de vie et valeurs familiales qui sont fournies à un même endroit et sans rupture. En effet, cette structure se démarque des autres services patrimoniaux par la nature de sa clientèle dite High Net Worth Individuals (HNWI), son caractère non commercial, ainsi que l’étendue de son champ de compétences, qui recouvrent presque tous les aspects de la vie des familles en passant par l’éducation et la formation. La complexité des tâches n’empêche toutefois pas les family offices à se développer à travers les quatre coins du globe, de telle sorte qu’ils mettent continuellement en place des projets d’investissements dont les plus connus concernent l’optimisation fiscale.
Mais en comparaison à d’autres pays comme les Etats-Unis ou le Luxembourg, les family offices françaises ne connaissent pas de cadre règlementaire bien définis qui puisse booster la reconnaissance de la profession. Comme quoi, la notion de family office est encore peu connue sur le territoire. Il s’agit d’un problème qui mérite toute son attention d’autant plus qu’il existe aujourd’hui de plus en plus de familles riches, en raison notamment de la cotation en bourses. De plus, la crise financière n’a fait qu’accroître le besoin d’être conseillé et assisté dans la préservation des intérêts patrimoniaux. Ainsi, les acteurs de la profession, appuyée par l’AFFO ou l’Association Française des Family Offices, doivent élaborer des moyens d’actions qui puissent développer le métier. De par l’élaboration de sa Charte et de par son dynamisme exemplaire, cette association a su influencé de manière directe ou indirecte ces différents acteurs. Cependant, cela ne suffit pas pour être une concurrence de taille au regard des banques, des assureurs et des conseillers en gestion de patrimoine familial. En effet, le respect de l’ultra-confidentialité comme la maîtrise des conflits d’intérêt sont aujourd’hui remise en question, surtout après que l’affaire Bettencourt ait éclaté en 2009.
En réponse à la problématique, il convient donc de noter que le développement des family office passe par la reconnaissance du métier en instaurant, avec l’aide de l’AFFO, un cadre règlementaire approprié et contraignant qui puisse garantir le respect des principes de bases de la profession. Un cadre qui permettrait de trouver le juste milieu entre forte indépendance des organes de décision des family office et contrôle des instances gestion par les familles concernées. Bref, il s’agit de mettre en place un système de contrôle mutuel entre les family offices et les familles dans le respect de la confidentialité et l’absence de conflits d’intérêt. Ainsi, nous pouvons confirmer l’hypothèse que le métier de family officer répond de manière efficace aux attentes des familles fortunées dans la mesure où les opérations vont dans le respect de la loi.
Par ailleurs, force est de constater que c’est surtout dans les phases de transmission du patrimoine que les family offices doivent apporter leur valeur ajoutée, sachant que ces phases sont pour le dirigeant, des sujets sensibles et risqués qui méritent la mise en place de stratégies patrimoniales adéquates. Dans ce cas, le family office devra s’assurer du bon déroulement des opérations, sans toutefois se substituer aux experts ni réduire les faire réduire les coûts de service. Il s’agit plutôt de s’assurer que tous les acteurs travaillent et collaborent dans un esprit constructif et prennent en considération les aspirations du dirigeant. Une façon de dire que le family office, en tant qu’homme de confiance du dirigeant apporte un côté humain et social à ce milieu où l’argent a toujours été la préoccupation majeure.
S’il en est ainsi, l’assurance d’un conseil objectif et d’un service dédié doit-il requérir une certification spécifique au métier d’Officer qui prône à la fois la compétence et la discrétion ?
BIBLIOGRAPHIE
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[1] Nous pouvons citer par exemple les experts comptables, les avocats d’affaires, les avocats fiscalistes, les notaires, les partenaires bancaires, ou alors les spécialistes du financement.
[2] Diplomatic World, « Notre dossier spécial: Family offices », DW 49, En ligne http://smooz.4your.net/diplomatic-world/files/FAMILY_OFFICES.pdf
[3] BIZON O., AZRAC A., C. GERMAIN, (2008), Family Office: L’approche multifamiliale, Private banking, p.39 En ligne http://www.1875.ch/media/28478/01122008-Family-Office-L%E2%80%99approche-multifamiliale.pdf
[4] TEYSSONNIER F., (2012), « Quelles sont les relations entre la banque privée et les Multi-Family Office / Single Family Office ? », En ligne http://www.eifr.eu/files/file9184386.pdf
[5] Même source.
[6] NEU M., (2011), Family office : vers une nouvelle concurrence in Commerce International, En ligne http://www.actu-cci.com/finance-patrimoine/11716-family-offices-vers-une-nouvelle-concurrence
[7] Diplomatic World, « Notre dossier spécial: Family offices », DW 49, En ligne http://smooz.4your.net/diplomatic-world/files/FAMILY_OFFICES.pdf
[8] De LIGNIERES, Y., « Le concept de Family Office », En ligne http://www.dlpatrimoine.fr/family_office.html
[9] La crise actuelle bouleverse la structure des revenus de l’industrie de la gestion des fortunes et inciterait par voie de conséquence à la concentration d’acteurs en France et à l’étranger.
[10] NORA D., (2013), « Ces « super nounous » qui bichonnent les familles des super-riches », Le Nouvel Observateur, En ligne http://tempsreel.nouvelobs.com/le-dossier-de-l-obs/20130802.OBS2025/ces-super-nounous-qui-bichonnent-les-familles-des-super-riches.html
[11] NEU M., (2011), Family office : vers une nouvelle concurrence in Commerce International En ligne http://www.actu-cci.com/finance-patrimoine/11716-family-offices-vers-une-nouvelle-concurrence
[12] AFFO ou Association Française du Family Office (2009), « Résultats de l’étude AFFO-Deloitte : Etat des lieux du métier de Family Office en France », Communiqué de Presse, En ligne http://www.affo.fr/assets/files/etudevff.pdf
[13] La rémunération peut être directe ou indirecte (honoraires, rétrocessions, ou salaires).
[14] BIZON O., AZRAC A., C. GERMAIN, (2008), Family Office: L’approche multifamiliale, private banking, p.39 En ligne http://www.1875.ch/media/28478/01122008-Family-Office-L%E2%80%99approche-multifamiliale.pdf
[15] LAFO, « Définition de Family Office », En ligne http://www.lafo.lu/uploads/files/definitionFamilyoOffice.pdf
[16] REGNIER P., (2012), « Quelle différence entre un CGP et un family office ?, En ligne http://www.toutsurlesplacements.com/quelle-difference-entre-un-cgp-et-un-family-office.html
[17] FOSS (Family Office Services Switzerland), “Qu’est-ce qu’un family office? “, Zurich, En ligne http://www.switzerland-family-office.com/fr/pdf/family-office.pdf
[18] FIDAL, (2012), « Sécurisation et optimisation de la situation patrimoniale des dirigeants familiaux souhaitant céder leur entreprise à moyen terme », Newsletter n°03 Droit du Patrimoine, En ligne http://www.fidal.com/file_download.php?filename=FIDAL_Newsletter_Droit_du_patrimoine_N.3.pdf&t=8&l=fr.
[19] La société holding est une société qui a pour vocation de regrouper des associés ou actionnaires qui souhaitent acquérir une influence significative dans les sociétés détenues par celle-ci, notamment en détenant des participations dans les filiales et/ou en leur fournissant des services. (Source : Rédacteur anonyme dans « Le coin des entrepreneurs » (2012), « Qu’est-ce qu’une société holding ? », Le Groupe, En ligne http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/la-holding/).
[20] LENFANT C., (2002), « Jean de Lambertye , propriétaire du château de Cons-la-Grandville et président de La Demeure historique », Réflexions , Revue de l’École centrale. En ligne http://car-ine.lenfant.pagesperso-orange.fr/lambertye.html
[21] BEDARIDE Bruno, Monument historique », lexique, En ligne http://www.bruno-bedaride-notaire.fr/fr/m/-/monument-historique/lexique-juridique-et-fiscal-de-bedaride-notaire-d-affaires.html
[22] KACIUS, (2014), « Tout savoir sur la loi Monuments Historiques », En ligne http://www.defiscalisation-monuments-historiques.info/
[23] Même source.
[24] C&V FAMILY OFFICE, « Vous et Votre Patrimoine », En ligne http://cvfamilyoffice.be/fr/content/vous-et-votre-patrimoine
[25] BEDARIDE Bruno, « Donation », lexique, En ligne http://www.bruno-bedaride-notaire.fr/fr/d/-/donation/lexique-juridique-et-fiscal-de-bedaride-notaire-d-affaires.html
[26] Même source.
[27] NORA D., (2013), « Ces « super nounous » qui bichonnent les familles des super-riches », Le nouvel observateur, En ligne http://tempsreel.nouvelobs.com/le-dossier-de-l-obs/20130802.OBS2025/ces-super-nounous-qui-bichonnent-les-familles-des-super-riches.html
[28] Même source.
[29] Loi du 21 décembre 2012 relative à l’activité de Family Office.
[30] BDO (2011), « Les sociétés de gestion de patrimoine familial (SPF) »,
En ligne http://www.bdo.lu/uploads/files/BDO5216_Broch_SPF_FR_web.pdf
[31] Ministère des Finances et des Comptes Publics, (2013), « Dispositions Juridiques Communes – Définition du Trust », Bulletin Officiel des Finances Publiques-Impôts, En ligne http://bofip.impots.gouv.fr/bofip/7886-PGP
[32] Il existe aujourd’hui près d’une cinquantaine de family offices en France qui sont membres de l’AFFO. (Source : La tribune, (2013), « Les «Family officers», ces hommes de l’ombre des grandes fortunes », En ligne http://www.latribune.fr/journal/edition-du-2501/banque-finance/744633/les-family-officers-ces-hommes-de-l-ombre-des-grandes-fortunes.html).
[33] AFFO ou Association Française de Family Office (2014), « Le family office, un métier en fort développement », Dossier de Presse 2014, En ligne http://affo.fr/assets/files/Presentation_AFFO_VF.pdf
[34] AFFO ou Association Française de Family Office , « La charte de L’AFFO»,
En ligne http://www.affo.fr/assets/dwl/AFFO_Charte_vf.pdf
[35] AFFO ou Association Française de Family Office (2014), « Le family office, un métier en fort développement », Dossier de Presse 2014, En ligne http://affo.fr/assets/files/Presentation_AFFO_VF.pdf
[36] AFFO ou Association Française du Family Office (2009), « Résultats de l’étude AFFO-Deloitte : Etat des lieux du métier de Family Office en France », Communiqué de Presse, En ligne http://www.affo.fr/assets/files/etudevff.pdf
[37] C.P, (2009), « Le family office sort de l’ombre », Le Figaro Magazine, En ligne http://www.lefigaro.fr/lefigaromagazine/2009/11/28/01006-20091128ARTFIG00201–le-family-office-sort-de-l-ombre-.php
[38] Même source.
[39] AFFO ou Association Française de Family Office (2014), « Le family office, un métier en fort développement », Dossier de Presse 2014, En ligne http://affo.fr/assets/files/Presentation_AFFO_VF.pdf
[40] TEYSSONNIER F., (2012), « Quelles sont les relations entre la banque privée et les Multi-Family Office / Single Family Office ? », En ligne http://www.eifr.eu/files/file9184386.pdf
[41] De nombreuses banques exigent en effet un minimum de gestion au sein de l’établissement pour offrir leur service de family office.
[42] CLOASTRE S., DENIS S., SIAKA KOUAM M-O., (2010), « Les Family Office face à la crise financière : La nécessité de s’adapter à la nouvelle donne », Thèse de Mémoire en Gestion de Patrimoine, MS Techniques financières, ESSEC, pp. 17-18.
[43] Site officiel « Gestion de mon patrimoine », « Liste des famil offices à Paris », Rubrique Guides, En ligne http://www.gestion-de-mon-patrimoine.com/liste-des-family-offices-a-paris/
[44] Cette fortune est estimée à 14,449 milliards d’euros selon le dernier classement de Challenges.
[45] MOSCA M., POTTIER J-M., DE VOLONTAT B., (2010), « L’affaire Bettencourt/Woerth de A à Z », Journal Challenges, Rubrique Entreprise, En ligne http://www.challenges.fr/entreprise/20100803.CHA0159/l-affaire-bettencourt-woerth-de-a-a-z.html
[46] Rédacteur anonyme (2012), « Affaire Bettencourt : Patrice de Maistre libéré contre une caution de 2 millions d’euros », Journal Le Monde avec AFP et Reuters, En ligne http://www.lemonde.fr/societe/article/2012/06/18/affaire-bettencourt-patrice-de-maistre-libere-contre-une-caution-de-2-millions-d-euros_1720763_3224.html
[47] MOSCA M., POTTIER J-M., DE VOLONTAT B., (2010), « L’affaire Bettencourt/Woerth de A à Z », Journal Challenges, Rubrique Entreprise, En ligne http://www.challenges.fr/entreprise/20100803.CHA0159/l-affaire-bettencourt-woerth-de-a-a-z.html
[48] Même source.
[49] KESTILLONNE J., (2010), « Les aventure des époux Woerth avec HSBC Suisse, family office Bettencourt », Médiapart, En ligne http://blogs.mediapart.fr/blog/jean-kestillonne/280710/les-aventure-des-epoux-woerth-avec-hsbc-suisse-family-office-bette
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