INTRODUCTION

 

 

La mondialisation, caractérisée par une forte expansion des échanges économiques, et l’impact de nouvelles technologies, influent aussi bien dans les organisations du travail que dans les sphères plus intimes de la vie familiale et sociale. Face aux changements que ce phénomène d’envergure mondiale apporte, les entreprises françaises d’aujourd’hui présentent une tendance prononcée pour la course à la formation des salariés que plusieurs paramètres viennent de manière directe ou indirecte accentuer. Si les formations en entreprise connaissent un essor incontestable actuellement, les prestataires foisonnent également, mettant en valeur la compétition entre les formateurs occasionnels et les formateurs indépendants.

Du point de vue légal, le droit de travail français prévoit un dispositif qui offre aux employés la possibilité de suivre des formations tout en jouissant du statut de salarié, notamment dans les entreprises privées. Il s’agit du DIF, ou Droit Individuel à la Formation, régi par la loi n°2004-391 du 4 mai 2004, soutenu par celle du 24 novembre 2009 et renforcé par les articles L. 6323-1 du nouveau code du travail. Pour les fonctionnaires, ils bénéficient des droits prévus par les lois du février 2007 et les décrets d’application qui datent de 2007 et 2008, évoquant la formation. Dans le cadre de ce dispositif réglementaire, l’employeur est tenu de payer une bonne partie ou la totalité des charges financières requises par la formation, ce qui inclut les frais de scolarité, le transport et l’hébergement. Portant sur plusieurs salariés, ces charges pèsent lourdes sur le compte de résultat de l’entreprise. La formation constitue alors un investissement de long haleine pour l’entreprise. En effet, sa portée est palpable sur le long terme. Toutefois, face à la recrudescence de le concurrence, les entreprises sont contraintes d’investir massivement sur ses ressources humaines pour garder les clients ou pour maintenir son niveau de compétitivité selon les standards et les exigences requis par le marché et le secteur ainsi que les parties prenantes comme les actionnaires, l’Etat et les partenaires internationaux. D’où le souci de l’employeur de trouver un prestataire à faible coût, donnant un résultat satisfaisant.

 

Au niveau international, les entreprises ont recours aux prestataires de renom, issus d’établissements de recherche ou des cabinets spécialisés en consulting et en formation afin de disposer des meilleures ressources humaines. Les nouvelles technologies, à l’instar des visioconférences, offrent aux salariés l’opportunité de se perfectionner à distance, aisément et rapidement. Et ce, dans un environnement sociologique propice. Les disciplines étudiées sont loin d’être limitées, élargissant ainsi l’horizon du salarié. Par la même occasion, le salarié, tout comme le responsable de formation dans la branche ressources humaines de l’entreprise, dispose d’un panel de formateurs nationaux ou internationaux, capables de satisfaire le besoin en formation. Ils pourront choisir le prestataire à même de répondre à leurs besoins et à leur attentes ainsi que les critères de choix tels que coût, durée, renom du prestataire.

 

Plusieurs alternatives sont alors offertes à l’employeur allant des prestataires indépendants aux instituts de renom internationale. Parmi ces prestataires, le formateur occasionnel commence à séduire les entreprises à cause de leur compétence technique et managériale incontestable ainsi que leur expérience. Toujours dans cette course à la formation des salariés, on remarque que les entreprises essaient davantage de trouver le meilleur dispositif de formation adéquat et propice à son évolution. C’est ainsi qu’elles mettent en œuvre  des initiatives très variées avec, pour critère essentiel, fort impact et faible coût. Si autrefois le stage inter ou intra-entreprises constituait la formule classique, ce mécanisme est aujourd’hui rejeté à cause du gaspillage économique qu’il occasionne. Cette formule sans pour autant disparaître, ne sera cependant plus le modèle unique, mais sera le plus souvent mise en synergie avec des initiatives très diverses d’autoformation et de tutorat ou compagnonnage informel sur poste de travail. Ces dernières démarches seront d’autant plus fréquentes que nos systèmes occidentaux entrent globalement dans un contexte de surqualification, avec l’arrivée massive et excédentaire de jeunes diplômés sur le marché du travail qui sont embauchés sur des postes en dessous de leurs qualifications.

Si l’on part de l’objectif consensuel de rallier une formation à moindre coût et résultat maximum, la question qui se pose est de savoir quelle est la portée du formateur occasionnel relativement à  sa sphère de compétences. En d’autres termes, quelle place peut-on attribuer au formateur occasionnel, notamment dans la compétition qu’il dispute avec le formateur professionnel et par rapport au degré de satisfaction que peut apporter son potentiel dans l’action de formation qu’il entreprend.

 

La présente étude focalisera alors sur les formateurs occasionnels en entreprise. Elle s’articulera autour de deux parties principales portant respectivement sur le concept de formateur occasionnel et sur un cas pratique. La première partie définira le rôle de ce prestataire et sa raison d’être. La deuxième partie orientée vers un cas concret mettra en exergue une prestation à l’attention des agents de caisse. La formation dans toute ses dimensions, à partir de sa conception et de la mise en œuvre jusqu’aux difficultés rencontrées sera alors explicitée.

 

 

Partie 1. Le formateur occasionnel

Chapitre 1. La naissance du formateur occasionnel

La formation est une action d’instruire, d’éduquer. Son intérêt porte sur le renforcement des capacités des acteurs, de quelque niveau que ce soit. Autrement dit, la formation essaiera de combler le vide ressenti détecté au niveau institutionnel, caractérisé par une faible compétitivité de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Par la même occasion, elle tentera de renforcer les compétences et les capacités individuelles, en termes managériales, techniques ou relationnelles. La formation se décline souvent suivant le facteur temporel, selon les besoins de l’entreprise et la portée des disciplines et des thèmes abordés, donnant alors lieu à un choix entre une formation ponctuelle ou de longue durée. La formation touche différent domaine qui va du savoir, au savoir faire, et savoir être sans pour autant négliger le savoir apprendre à apprendre, le savoir procédural et la découverte des concepts.

 

Les effets escomptés lors d’une formation sont en général étalés sur trois stades. Initialement, la formation professionnelle a pour objectif de produire des individus selon un certain modèle. Certaines formations professionnelles ont pour but de mettre les stagiaires dans des conditions propices pour effectuer les attributions auxquelles ils sont assignés. Ils apprendront et internaliseront alors des comportements et des attitudes plus adéquats  et plus appropriés à leur nouveau statut. Dans cette même tendance, ils s’intègreront à leur nouveau à leur environnement et se perfectionneront pour y apporter les changements utiles et le faire évoluer.

Il est communément admis que la formation est un instrument au service du pilotage institutionnel. Avec la réforme du système éducatif, le développement de nouvelles technologies ou encore l’émergence de besoins de développement des compétences des ressources humaines par rapport aux situations de travail, on assiste à une multiplication accrue des besoins en formation. Le besoin en formation exprime un désir de changement   caractérisé par un écart ou une lacune entre une situation actuelle et celle souhaitée. Et ces besoins se font d’autant plus ressentir car la situation de travail exige de plus en plus de compétences et de performance selon le poste, la fonction ou le métier occupé.

Le degré de ces influences est bien évidemment inégal selon les secteurs d’activités, les secteurs à main d’œuvre très qualifiée, ou de très haut niveau étant les premiers concernés. C’est à ce stade que la fonction de  » formateur occasionnel  » mérite une mention particulière. Ce poste devient en effet aujourd’hui de plus en plus, partie intégrante de nombreuses fonctions, et bien sûr avant tout des fonctions de l’encadrement et du management. Le formateur occasionnel par opposition au formateur professionnel n’a pas pour métier la formation. C’est un salarié à qui on fait appel pour former les nouvelles recrues ou pour partager son expérience avec des personnes, notamment des collègues de bureau qui pourraient en tirer profit. On rencontre par exemple des formateurs occasionnels lors de stages internes, le plus souvent techniques. Il faut dire que le principal avantage d’un formateur occasionnel en entreprise se situe au point de vue financier. Le recours à ce genre de formateur diminue en effet les coûteux frais à payer aux formateurs externes.

 

1. Evolution historique du domaine de la formation

 

Pendant les « trente glorieuses », la renaissances, l’après-guerre ainsi que les décennies 60 et 70, le monde était caractérisé par sa stabilité et un ordre vertical. L’ascension sociale était définie alors par la maîtrise du savoir. Place alors au « behaviorisme », comme l’entendent Yan Pavlov, Skinner et John B. Watson. La formation se base sur des apprentissages de comportement. L’apprenant est conditionné par des stimuli pour donner des réactions préétablies. L’on parle alors de relation stimuli – comportement, faisant analogie à un certain automatisme. Ce procédé semble avantageux étant donné qu’il convient parfaitement à la formation de masse. En effet, elle ne requiert pas des actualisations régulières et est accessible à tous. Elle ne nécessite pas l’intervention de l’apprenant. Toutefois, mais les résultats sont faciles à évaluer. Cette méthode est souvent rapprochée à l’analogie du remplissage d’une vase vide, qui est le cerveau de l’apprenant. L’interaction entre le formateur et l’apprenant est très limitée tout comme les contenus et les formes de la formation. En entreprise, les salariés entrent en formation seulement au début de leur carrière. Des recyclages réguliers, portant sur des manipulations techniques des outils et matériels d’exploitation, jalonnent le long de leurs parcours professionnels. Ce sont souvent les plus expérimentés qui viennent initier les nouveaux recrus pendant une durée relativement courte. La formation ne semble pas très formelle. Toutefois, elle est très appréciée à cause de son efficacité incontestable et son côté pratique. Toujours est-il que les apprenants ressentent une autonomie relativement faible en termes de savoir. En effet, face à des changements ou de nouvelles donnes, ils sont désemparés et ne savent pas résoudre les problèmes dépassant complètement leur compétences. Ce qui caractérise la faille de cette approche de la formation par behaviorisme.

 

La succession des chocs pétroliers, la hausse du chômage et la guerre froide, caractérisant le revirement de la situation d’après-guerre contraignent les pays à contracter des alliances avec les pays partenaires, alliés ou non. Tout cela contribue à un monde ébranlé et caractérisé par une incertitude. Les salariés subissant des pressions diverses, sociales économiques et politiques, se doivent d’assurer leur avenir. La menace du chômage et de la concurrence étant omniprésente et permanente, la société semble désemparée. Les entreprises, face à la concurrence grandissante connaissent un changement radical, basé sur une structure plus souple et flexible à tout changement et contraintes extérieures. Les salariés ne sont plus passifs mais sont appelés à intervenir sur la compétitivité de l’entreprise. Place alors aux programmes de motivation. Les savoirs et les expériences sont capitalisés et l’on met en valeur l’individu. La formation suit également le courant de l’individualisme, alors mis en exergue. L’approche de la formation se caractérise par le constructivisme, dont Jean Piaget est l’instigateur. Cette méthode fait intervenir l’apprenant et requiert sa motivation. Leur savoir et expériences sont valorisés. Elle se différencie de l’approche behavioriste par l’importance de l’échange entre l’apprenant et le formateur. La formation devient plus flexible et suit un processus clair, défini par l’assimilation des connaissances et du savoir de la part des apprenants. En milieu professionnel, la formation s’adapte au besoin de l’entreprise et atteint différents niveaux dans la hiérarchie mais ne se limite plus aux simples employés. Tous les niveaux, de la base de la pyramide jusqu’au sommet, passent par des formations portant sur des aspects techniques et managériaux du travail. L’intervention d’experts, internes ou externes à l’entreprise, est alors de mise. C’est également à partir de la décennie 70 que les activités d’animations, dont les formateurs occasionnels ou bénévoles dispensées à l’intention des adultes, se professionnalisent.

 

Après 1995, où tout chamboule, aussi bien sur le plan politique, diplomatique, économique qu’au niveau social et individuel. L’individu devient désormais acteur de son avenir, qui est de plus en plus flou et incertain. Les nouvelles technologies viennent compliquer et virtualiser la vie de tout un chacun. La formation revêt alors une pluralité de formes, laissant libre cours à la créativité de l’apprenant. Devenant plus informelle et plus sociale, requerrant plus d’échange entre apprenants, la formation évolue avec le changement du monde. Caractérisée par une approche socioconstructiviste, elle est alors confrontée à la complexité des organisation et de la société ainsi qu’à une concurrence croissante, outre les contraintes de coût que toute entreprise se doit de contourner. L’individualisme atteignant son apogée donne de l’importance à l’orientation de la formation vers l’individu, ses besoins, ses intérêts et ses traits personnels. D’autres dimensions entrent en jeu dans la formation, telles que critères cognitifs inhérents à la connaissance de l’apprenant, critères affectifs, relatifs à ses motivations et ses intérêts, et critères métacognitifs, caractérisés par les procédures déployées par l’apprenant pour remédier à un problème ainsi que critères communicationnels, décrivant la collaboration et la relation d’entraide et d’échange entre les apprenants. Dorénavant, le formateur idéal est celui qui sait écouter et répondre les besoins des apprenants en les donnant la possibilité d’exprimer leurs idées et leur avis. L’approche devient de plus en plus personnalisée et adaptée, non seulement à l’individu apprenant mais également à l’organisation demandant l’intervention du formateur. Ce formateur doit alors être bien sensibilisé et bien informé sur les problèmes et spécificités de l’entité économique. Ce qui donne l’avantage à un formateur occasionnel.

 

1. Définition du formateur occasionnel :

 

Un formateur occasionnel fait référence à un individu assurant des formations professionnelles continues ou des prestations ponctuelles dans des instituts d’enseignement agréées pour une durée maximale de 30 jours civils par an et par établissement. Contrairement au prestataire indépendant, qui exerce ce métier à titre principal et exclusif, le formateur occasionnel est un salarié à part entière, ayant un statut spécifique et peut détenir un contrat particulier le liant à chaque organisme qui requiert son intervention.

 

 

Le formateur occasionnel est un professionnel offrant ses prestations à un employeur du point de vue juridique, contrairement à un prestataire indépendant. Ses activités excluent toute forme de notion de risque du point de vue économique.

 

Le Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris dans sa revue mensuelle, numéro 28, parue en octobre 2005 évoque que « le formateur occasionnel dispense des cours à titre de la formation professionnelle ou dans les établissements d’enseignement à raison d’un maximum de 30 jours civils par année et par organisme de formation d’enseignement ». Ceci étant, le prestataire propose ses compétences auprès de plusieurs établissements. Son immatriculation auprès du centre de formalités des entreprises, connu sous l’abréviation CFE, de l’URSSAF est requise afin qu’il puisse justifier son statut et bénéficier des prérogatives qui y sont rattachées. Par ailleurs, il est important que le formateur soumet une déclaration auprès de la Direction régionale de l’emploi, du travail et de la formation professionnelle.

 

Le contrat du formateur occasionnel :

 

Le formateur occasionnel est lié à l’entreprise cliente par un contrat à durée déterminée « d’usage », définie par la durée de son intervention au sein de cette entité. En effet, la formalisation de son prestation est requise sous peine de contraindre l’organisme à le requalifier.

 

1. Statut et typologie du formateur occasionnel :

 

Le statut du formateur occasion est régi par plusieurs textes réglementaires et légaux, incluant la Lettre circulaire Acoss n°88-18 du 12 février 1988 et des arrêtés ministériels divers en date du 28 décembre 1987, du 9 mars 1989 et du 7 juin 1990.

 

La formation en entreprise est une activité normale inscrite dans le cadre de son développement. La formation occasionnelle par définition s’effectue à la demande suivant les besoins de l’organisation. Les responsables des ressources humaines peuvent trouver des personnes internes valables mais la plupart des temps, ils recourent à des professionnels en formation  occasionnelle. Ces professionnels exercent leur métier en tant qu’indépendants. Cela exprime sa non appartenance à aucune entité de rattachement. Il exerce donc à titre privé et individuel.

 

Il est important de connaître leur statut social.

Son activité  de technicien en formation n’a pas de caractères bénévoles. Il le fait à titre professionnel. Mais l’existence de statut particulière émis par le (CFE) Centre de Formalités des Entreprises le remet à un stade proche d’un simple prestataire de service. Il est donc rémunéré en fonction de ses interventions. D’où, il n’est pas immatriculé dans l’entreprise mais plutôt au sein du Centre des Formalités des Entreprises. Sa rémunération varie suivant les entreprises. Il la reçoit nette de charges suivant une fiche de paie.

 

Les différentes charges relatives à l’intervention sont calculées  forfaitairement et c’est l’entreprise qui s’en occupe. Cette dernière bénéficie malgré tout d’un allègement sur les charges patronales et salariales suivant les dispositions de Centre des Formalités des Entreprises pour les paiements quotidiens s’y rapportant. Il faut savoir que la durée de la prestation réalisée au cours d’une journée de travail ne rentre pas en ligne de compte.  La cotisation est décomptée par jour sans excéder le nombre de trente journées œuvrées par an par organisme. L’étalement des prestations dans le temps importe peu pour les décomptes.

Les formateurs occasionnels de profession  sont adeptes au «  régime général de sécurité » sociale selon leur particularité.

Modes d’évaluation des cotisations

L’assiette des cotisation

Les calculs des cotisations reposent sur un système de forfait. Les conditions d’application des forfaits concernent les prestations dont la valeur journalière demeure  inférieure au plafond fixé par la sécurité sociale. Il s’élève à  1589 euros  à compter du premier janvier de l’année 2010.

Le tableau  ci-après relatent les dispositions réglementaires s’y afférentes.

il explique les niveaux  de fourchettes de l’assiette considérée comme base de calcul.

 

 

 

 

Base de forfait retenu pour un jour civil de prestation
Valeur des prestations en euros	Base de calcul retenu en euros
Vp< 159	49,29
159 < VP <317	149,46
318 <VP <476	249,63
477 < VP< 635	348,21
636 <VP<794	448,38
795 <VP< 953	516,75
954 <VP< 1112	610,56
1113 <VP< 1589	702,78
VP> 1589	salaire réel

 

source  Document d’information synthétique établi à la date du 30/12/09

Il est à noter qu’en cas dépassement des trente jours œuvrés il y a lieu de faire des ajustements dans les calculs. De même, des calculs proportionnels s’imposent en cas de multiplicité d’employeur.

La fixation des taux à appliquer

En matière des taux à appliquer, il s’agit de se référer au taux du droit commun. De même, concernant les abattements relatifs aux frais professionnels s’élevant à 3%,il n’y a pas lieu d’en tenir compte si le système de forfait est maintenu.

les agents del’URSSAF s’occupe de la bonne execution de la règlementation

2. Attributions et idéal pédagogique du formateur occasionnel

 

Se référant à la définition  dans le paragraphe précédent, les formateurs occasionnels sont des professionnels. Leur métier d’expert en formation auprès d’une entité professionnelle voire une entreprise, leur attribut des fonctions pédagogiques qui requièrent des spécificités particulières. Parler d’idéal pédagogique d’un formateur occasionnel c’est   trouver la personne qui convient le mieux à la place du formateur en entreprise. Il s’agit par la suite de lui faciliter rapidement et efficacement, l’exercice de cette fonction dans un souci de rendement partagé. Cette optique exige de la part de l’entreprise des dispositifs préalables qui visent à intégrer au sein de l’organisation un nouvel entrant qui va y avoir une place importante.

 

Pour favoriser la transmission de compétences de façon réussie, à travers un idéal pédagogique, il s’avère primordiale de soulever les problèmes sociologiques y afférents et d’en trouver vite des solutions. Les premières malaises dans le cadre de l’intégration résident surtout dans le processus de faire régner un atmosphère de socialisation concrète au niveau des relations formateurs /formés.  Si le formateur n’est pas mis un courant des valeurs véhiculées dans l’entreprise sur la base de dispositifs préliminaires, les difficultés sont énormes. En effet, le formateur occasionnel se veut être pédagogue mais parfois il se trouve tourmenté par sa position représentative  de formateur idéal et les valeurs du groupe à former surtout en cas de recyclage, dont il est fait partie de par son  activité professionnelle habituelle de par une même discipline.

 

Guy Le Bortef l’a bien dit lorsqu’il développe « les conditions de la mise en œuvre de la compétence ».Pour lui, plusieurs facteurs convergent pour une formation idéale.

Parmi  ces facteurs , les plus  influents sont les traits de caractères du formateur y compris ses aptitudes personnelles en matière pédagogique et ses capacités techniques en la discipline à transmettre. Guy Le Bortef les traduit en « savoir agir, vouloir agir, pouvoir agir » . A ce stade, il remet en cause les responsabilités du formateur. La disponibilité de ce dernier à adopter une posture idéale de pédagogue exerce aussi des effets sur le succès de la formation.

 

 

Toutefois il n’oublie pas la part de responsabilité du groupe à former et celle  de l’entreprise en mettant en exergue le contexte où le formateur occasionnel exerce, ainsi que le domaine de management dans son ensemble. Ces deniers éléments incluent globalement, les conditions et les organisations du travail, le niveau général du groupe ainsi que les motivations envers la formation et les moyens adéquats réservés pour ce travail social. En fait, la formation dépend beaucoup de la volonté réceptive des formés et du degré de socialisation interactionnelle. Le département ressources humaines en entreprise doit prendre les dispositions convenables relatives aux conditions de réalisation de la formation occasionnelle et faire des efforts dans le but d’amenuiser les refus et rejets. Parmi ces facteurs s’émergent la préparation sociale et morale du groupe, l’épithète de l’intervention. Ces actions préventives visent à éviter les réprimandes comme « …nous on a notre façon.. »

 

Approches méthodologiques  de transmission du savoir selon Guy Le Bortef

 

Qu’en est-il des  relations entre le formateur occasionnel et les formés en entreprise

Pour transmettre le savoir, il existe plusieurs méthodes et il appartient au formateur occasionnel de choisir celle qu’il juge convenir au groupe. Elles visent des objectifs similaires. Pourtant, à chaque méthode correspond un principe. Les approches et le processus  divergent sans pour autant négliger le but commun ultime, de parvenir à former le personnel relativement à une discipline bien déterminée.

 

Cette partie analyse des méthodes met en relief les objectifs poursuivis, les animations du formateur occasionnel, ainsi que les attitudes et les interventions et participations des formés.

 

Approche par méthode démonstrative : 

 

Cette méthode est appropriée pour la transmission de savoir technique .Elle peut servir de même dans le cas de procédures en entreprise et elle se passe en trois phases.

 

Dans un premier temps, le formateur  occasionnel base ses explications sur des faits concrets et présente des démonstrations. de leur coté, les apprenants font des écoutes actives en essayant de reproduire ce qu’ils ont acquis soit par des formules soit par des actes .

 

 

Dans un deuxième temps, le formateur occasionnel intervient en corrigeant, en donnant des explications supplémentaires et en communiquant des astuces et conseils quitte à revenir sur les premières explications. Les formés quant à eux, cherchent à  soutenir leur façon d’exécuter ce qu’ils ont compris tout en essayant de reprendre les choses.

 

Dans un troisième et dernier temps, le formateur occasionnel procède à une synthèse de ses interventions pour fixer l’essentiel dans la tête des apprenants. Tandis que ceux-ci consolident et terminent les discussions sur le thème traité.

 

Les prérogatives de la méthode démonstrative.

 

L’efficacité de ladite méthode démonstrative, dans l’apprentissage technique ayant besoin de précisions, s’avère indiscutable. La méthode assure au formateur occasionnel plus de sécurité car elle donne aux formés l’occasion de s’exprimer et d’essayer devant le formateur qui peut les corriger immédiatement. Cependant, elle nécessite des préparations plus minutieuses et le nombre de formés n’excède pas dix personnes pour un souci de bon suivi. Seulement, d’habitude, elle exige une forte concentration de la part des formés ce qui implique une motivation accentuée. La méthode démonstrative favorise l’entraînement régulier et offre la possibilité d’une performance accrue. Elle demande la réactivité et la participation des formés et parvient à les tenir en éveil permanent.

 

Approche par la méthode analogique.

 

Cette méthode s’applique spécialement aux fins d’acquérir un concept nouveau.

Cette méthode pédagogique cherche  à trouver des cas simples schématisables sans sortir de l’ordinaire pour faciliter la visualisation directe d’un concept à priori difficile et complexe à transmettre. Quelles sont alors les responsabilités respectives des parties prenantes. Le pédagogue  occasionnel s’efforce de présenter des cas concrets tirés de la vie professionnelle quotidienne et courante en les rapprochant au maximum de la discipline à dispenser. Il oriente l’analogie et convertit les problèmes, autant que possible, en plusieurs petites coupures faciles à résoudre, sans omettre la synthèse des points importantes en fin de séance. Qu’est-ce qu’ils font les formés  en entreprise de leur coté. Ils s’efforcent de saisir l’analogie en se basant sur les cas simples exposés tout en essayant d’établir les liens et les passages entre le cours suivi et ces cas analogiques.

 

Les avantages de la méthode analogique

 

Elle facilite la compréhension et garantit la mémorisation  des formés en entreprise grâce aux exemples tirés de la vie de tous les jours par rapport aux discours proches de l’abstrait. Elles donnent aussi aux enseignés l’occasion de participer par des questions plus simples. Toutefois, la méthode exige un choix pertinent des supports pédagogiques et de l’analogie quitte à en faire un test, pour demeurer le plus touchant possible de l’objectif. En outre, il faut faire très attention aux risques d’inférence. Ce qui n’empêche pas de valoriser la large ouverture qu’elle offre.

 

Approche par la méthode magistrale ou expositive

 

Elle convient pour la transmission de savoir en procédures et des apprentissages très théoriques. Il s’agit de faire des exposés devant l’auditoire. Le formateur occasionnel s’applique à présenter un discours sur l’appui de quelques outils pédagogiques tels les diapositifs ou des projections à travers des transparents. Tandis que les apprenants se limitent à prendre des notes relativement complètes. Des fois, ils écoutent évasivement surtout en cas de manque d’éloquence de l’orateur.

 

La méthode magistrale rentabilise le rapport intervention/temps. Elle permet de maximiser le volume d’informations à transmettre en un temps relativement court. Les participants en formation  peuvent être nombreux tels sont les cas de colloques ce qui n’est pas possible pour le cas de formation en entreprise où l’assistance est limitée. Cependant, les apprenants sont peu enthousiastes et risquent de perdre patience. Il n’est pas facile de maintenir l’intéressement de l’auditoire  si l’animation est maigre. Le degré de compréhension et de réception des formés risque d’être faible.

 

Approche par la méthode interrogative

 

L’interrogative vise à exciter la connaissance des formés.

A l’occasion de cette approche le formateur occasionnel s’appuie sur le principe des questions actives et réponses rapides pour éveiller la curiosité des formés en entreprise. Les supports pédagogiques sont rapportés à des films, des textes, des schémas et d’autres cas réels. Le rôle du formateur se résume à structurer les questions vers l’objectif. Le questionnaire doit orienter et diriger les apprenants. Le formateur tient place de gestionnaire pour mener les jeux. Les formés en entreprise par contre, font des efforts pour répondre aux questions posées. Ils se sentent obliger de devenir plus curieux et souhaitent élargir leur connaissance en multipliant les questions.

 

Les privilèges offerts par la méthode interrogative

 

Tout le groupe de formés en entreprise se met en éveil et participe activement à la séance. Elle permet s’assister à une progression palpable et continue. L’évaluation s’avère facilitée. Si les questions sont bien préparées au préalable, l’efficacité de la méthode est élevée surtout en entreprise. Mais il faut que le formateur occasionnel veille à choisir à bon escient les supports pédagogiques. Cette méthode réussit mieux en combinaison avec d’autre, surtout en début de l’intervention pour allumer la curiosité des apprenants. Ils se sentent aptes à continuer d’exploiter les questions ainsi que les réponses. L’atmosphère devient plus détendue. Pour parfaire la méthode, il suffit au formateur occasionnel de bien connaître les réponses afin d’élaborer une bonne synthèse. Les formés peuvent apporter des commentaires personnels qui les aident à synthétiser leurs acquis.

 

Approche par la méthode découverte

 

Cette méthode s’adapte mieux au besoin  de savoir faire technique et procédural en entreprise.

Le principe de cette méthode consiste à faire des essais et quitte à des erreurs dans le cadre expérimentateur jusqu’à parvenir  à résoudre les problèmes.

 

Le formateur occasionnel présente le problème et donne des indications sur les outils nécessaires ainsi que des consignes de façon nette avec beaucoup de précisions. Il se charge de l’organisation et de l’orientation du travail des petits groupes formés en la circonstance. Mais il se garde de donner la solution en laissant aux formés le soin de la découvrir par eux-mêmes. Les formés quant à eux, ils travaillent sur le problème de manière active en discutant ensemble, en confrontant les diverses idées émises au sein du groupe par les membres. Ils restituent le fruit de leurs travaux pour être portés en discussion intragroupe afin d’arriver à une solution d’ensemble.

 

Son avantage réside dans l’implication totale de tous les participants et donnent l’occasion aux formés d’intervenir, de s’exprimer et d’expérimenter leurs connaissances d’origines. La méthode par découverte leur favorise une vision élargie, rapide et évolutive de leur horizon cognitive. Elle ouvre les formés à une meilleur communication sociétale intragroupe et accentue les relations formateur occasionnel /formés en entreprise. Cette méthode par découverte donne une large autonomie aux formés et aiguise leur mémoire suite à leur participation effective.

 

Néanmoins, le formateur occasionnel se doit de doser les consignes-questions -informations pour éviter toutes pièges aux apprenants. De même, il a intérêt  à juger le degré de difficultés des thèmes pour que les participants soient à la hauteur des réponses dans un souci de gestion de temps. La formation des groupes doit répondre à des critères de cohésion,  de complémentarité et de solidarité démocratique. Les règles et la méthodologie appropriées doivent obéir à la transparence pour limiter les tricheries.

 

Le triplet ressources humaines/formateur occasionnel/formés

 

Les approches pédagogiques ainsi recensées permettent au formateur occasionnel de déterminer minutieusement la méthode qu’il va choisir dans l’accomplissement de sa fonction. Certes les attentes de l’entreprise sont nombrables pour qu’elle investisse dans la formation. Il appartient au département de la gestion des ressources humaines de définir les besoins en formation de l’entreprise et de  trouver le formateur approprié. Les besoins peuvent être d’ordre technique comme utilisation de nouvelle machine, d’ordre systémique et structurel comme changement de procédures, d’ordre informationnel comme apprentissage de conduite et valeurs de l’entreprise, ainsi que d’autres discipline intéressant l’entité .

    

Suivi et évaluation de la formation

Cette fonction revient non seulement au formateur ? Mais c’est le triplet qui doit prendre conscience des impacts de la formation. Il est possible de définir des indicateurs de réussite pour chaque partie prenante. Plusieurs critères de performances sont valables mais il appartient au responsable des ressources humaines d’évaluer les acquis soit en termes rendement des formés, soit en termes de diminutions de panne pour les machines, soit en terme de nombre d’erreurs dans la manipulation de logiciel.. .

 

Pour le formateur, le taux de participation des formés dans les discussions est l’indicateur d’intéressement le plus connu. De même, le taux de réussite des applications  pratiques révèlent le degré e compréhension et d’assimilation des apprenants. Pour le groupe formé, il s’agit d’exprimer le niveau relatif des acquis par des applications. Et réciproquement, leur participation exprime leur volonté d’apprendre la nouvelle discipline.

 

2-Le formateur occasionnel et le basculement de son statut

 

En rappelant les paragraphes relatifs au statut du formateur occasionnel, il faut reconnaître qu’il est un professionnel  exerçant le métier de formation. L’entreprise recourt à lui en cas de besoin pour une intervention occasionnelle. Naturellement, c’est une personne qui connaît le métier qu’il va transmettre à un groupe à former. Il dispense donc des cours professionnels sans en avoir un statut transparent mais il est rémunéré normalement en tant qu’un prestataire de service.

 

Cette partie d’étude tend à analyser les problèmes qu’il rencontre dans l’exercice de son travail. Effectivement, ce professionnel de formation peut être recruté de l’extérieur. Ce qui lui attribut un statut sociologique de nouveau venu. Mais il est possible qu’il soit choisi parmi le personnel même compte tenu de ses compétences académiques et techniques individuelles. Cette nouvelle fonction lui attribut ainsi une nouvelle place associée à de nouveau statut relatif à une promotion interne. Soit un changement relativement apparents dans les traitements.

Ces formations ne se passent pas sans difficultés.

 

Approche sociologique des formations  sources d’innovations

 

Sa place située «à la frontière de trois spécialités différentes (sociologie du travail, économie, sociologie de l’éducation) rend complexe l’analyse sociologique de la formation professionnelle comme l’affirme Vincent Troget dans son article sur la sociologie de l’éducation en France. A l’instar des travaux de recherches de Gilles Moreau, intitulé Le monde apprenti, édité en 2003, et de Lucie Tanguy, intitulé L’Enseignement professionnel en France, paru en 1991, divers ouvrages tentent de décortiquer et résoudre les problèmes sociologiques suscités par l’adaptation des enseignements aux attentes et exigences des employeurs. Ces difficultés sont également perçus dans la formation des adultes afin de définir l’arbitrage retenu qui laisserait libre cours l’idéal éducatif et qui répondrait aux attentes du monde professionnel en termes de savoir et de compétences.

Des séries de frustrations vont frapper les parties prenantes..

 

La vision des formés

 

En cas d’innovation, et de modification de tendance durable relatifs à la technologie tel est le cas de mise en pratique de nouveau logiciel, la résistance au changement mérite une gestion propre. Malgré les attentes dans le sens d’amélioration des méthodes de travail, les  formés sont toujours sur le qui vive. En fait, ils résistent aux innovations, ce qui diminue le succès des formations occasionnelles, par peur de perdre ce qui leur semble une valeur acquise. Par ailleurs, ils se méfient du formateur et de la discipline qu’il dispense et risquent de le mésestimer car ils en doutent des apports futurs profitables par cette formation.

 

La vision du département formation

 

Investir en formation constitue pour l’entreprise une mise à terme. Si le changement fait face à des résistances de la part des formés, la bonne disposition à prendre par le departement de formation est de se munir des techniques appropriées pour en réduire la force. Les meilleures démarches stratégiques d’effacer tout malentendu reposent sur une communication adéquate. Elle doit partager des visions plus avantageuses pour tous et surtout elle doit renforcer la mise en confiance du groupe à former. Le département formation doit stimuler, encourager et motiver les formés. Par ailleurs, dans un souci de crédibilité, il doit soutenir et aider au maximum, le formateur occasionnel pour qu’il soit accepté et réussir la formation.

 

La vision du formateur occasionnel

 

Deux tendances sont à mettre en exergue. Au niveau du formateur, le conflit semble plus difficile. Au cas où ce formateur vient de l’extérieur, son statut de nouveau venu comme explicité plus haut risque d’être mal accueilli. Dans ces conditions, la mauvaise intégration dans le groupe va impacter sur la qualité des prestations. Il s’agit d’un semblant de pression venant des apprenants qui tend à rejeter d’office les contenus de la formation en invoquant des raisons plus ou moins plausibles.

 

Dans le cas où le formateur occasionnel fait partie du personnel, les problèmes sont plus compliqués. Comme le dit Stephen Robbins et David de Cenzo dans la gestion des innovations, il y a risque d’ambiguïté de rôle. La situation du formateur sera mal comprise par ses collègues. Ce qui lui implique un sentiment d’incertitude voir une source de stress. Pourra-t-il communiquer véritablement et transmettre correctement les attentes ? Les obligations liées au poste de formateur occasionnel va lui causer des tensions interpersonnelles à plusieurs niveaux.

 

Au sein de l’organisation,  pour les agents de même niveau hiérarchique que lui auparavant, le formateur craint les critiques directes et même féroces car ceux-ci le connaît bien. Pourra-t-il supporter ces attaques et réussir sa fonction de formateur occasionnel ?Concernant les agents à une hiérarchie plus inférieure, la question est plus adoucie et les relations peuvent être plus amicale sauf si le formateur acquiert une attitude constructive défensive proche d’une complexe de supériorité.

 

Le plus dure concerne les cadres plus supérieurs que le formateur. Ces occasions sont de plus en plus fréquentes en cette ère de technologie de pointe. L’introduction de logiciel sophistiqué dans les organisations constitue actuellement des sources de conflits de rôle. Parfois, le formateur informaticien se sent frustré pour former les cadres  supérieurs. Il hésite beaucoup et éprouve des inquiétudes et des réticences. La peur de mal accomplir, le trahit jusqu’à s’exprimer difficilement et échouer dans ce qu’il faut faire.   Les raisons en sont multiples au point de vue social. Les cadres supérieurs risquent de voir d’un  mauvais regard, les actions et les explications peureuses et trébuchantes.  Ces derniers sont moins réceptifs et plus sensibles aux moindres fautes face à un formateur déjà en état de frustration. La formation sera-t-elle fructueuse ?

 

Les mesures d’accompagnement utiles

 

Prévoir ces difficultés, et à titre de rappel, c’est apprêter le groupe à former du point de vue psychologique et sociologique. C’est aussi organiser au préalable la formation. Dans cette optique, une série de travaux préliminaires sont conseillés pour le formateur en coordination avec le département formation de l’entreprise. Il s’agit dans un premier temps de connaître la situation du groupe à former. Les objectifs doivent être définis clairement. Les outils nécessaires à l’évaluation future doivent être mis au point pour éviter les situations conflictuelles. Le choix de la formation doit s’aligner correctement avec la politique stratégique de développement de l’entreprise. Les supports pédagogiques doivent être prêts et bien à propos. Le moment de la formation ainsi que la durée et le lieu doivent faire l’objet d’une étude sérieuse et répondre à un planning bien défini, pour ne pas perturber le travail et dans un souci légal du DIF  si possible. La conception du suivi n’est pas non plus à négliger.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Bibliographie et webographie

 

 

BEAUVOIS J.L., JOULE R.V. et MONTEUIL J.M., *Perspectives cognitives et
conduites sociales, Tome 2 : Représentations et processus sociocognitifs*,
Delval, Cousset, 1989.
BESNARD P. et LIETARD B. * La formation continue*, Paris, PUF, 1976

BONNIOL J.J, « La passe ou l’impasse : le formateur est un passeur », *En
question*, Cahier n°1, 1996, Département des Sciences de l’éducation,
Aix-en-Provence.
BOUVARD Claude, *Le formateur minute : guide du formateur occasionnel*, Ed.
d’Organisation, 1986 DAMERON Béatrice, *Comment devenir formateur
occasionnel : tutorat, pédagogie pour adultes, coaching*, édition Démos,
1994

FABRE M., *Penser la formation*, Paris, P.U.F., 1994

LAZAR Anne, *Langage(s) et travail: enjeux de formation : actes du
colloque… [Paris, 13, 14, 15] octobre 1998, *INRP, 1999

LE BORTEF, Guy, Construire les compétences individuelles et collectives, 4ème édition, éditions d’Organisation

MEHAUT, P., « Evolution des politiques de formation ». Rapport de recherche,
GREE-CNRS, Nancy, 1993.

MEIGNANT Alain*, Manager la formation, quoi de neuf après la loi du 04 mai
2004*, collection entreprise et carrières, éditions liaisons, 2006 MEIRIEU
P., *Le choix d’éduquer*, Paris, ESF, 1997 PERETTI A., *Organiser des
formations*, Paris, Hachette-Education, 1992. SCHWARTZ B., *L’éducation
demain*. Paris, Edition Montaigne, 1973

 

ROBBINS Stephen et DECENZO David Management, l’essentiel des concepts et des pratiques, , 4^ème édition, nouveau horizon

 

 

SKINNER, Operant Behavior, , B.F., American psychologist, 18.

 

SOYER Jacques et al. Fonction formation, éditions d’Organisation, 2007

 

TROGER Vincent, la sociologie de l’éducation en France, article  éducation

 

http://www.foad-spirit.net

http://www.actions-finance.com/formateur-occasionnel/

http://www.apce.com/pid602/formateur-occasionnel.html?espace=1&tp=1

http://www.actes6.com/social/s_formateurs_occasionnels.htm

 

 

 

 

Guide d’entretien

 

Ce guide d’entretien est conçu, outre la définition du cadre de la formation, de son contenu et de ses formes, en vue de mettre en lumière les lacunes ressenties par l’organisation, traduites par une certaine déficience de compétences pratiques des caissiers afin qu’ils puissent mener à bien leur travail.

 

Outre les questions adressées aux responsables des ressources humaines et la direction à la tête de la caisse ainsi que celles pour les formateurs, les entretiens seront élaborés à l’attention des caissiers qui mentionneront clairement leur attentes, en termes de connaissances techniques et relationnels. En effet, leur travail requiert un savoir et un savoir faire prononcé, étant donné leur interaction directe avec le client. Jouant ainsi le rôle d’interface avec la clientèle, les caissiers se doivent de se conformer à des normes, plus ou moins souples afin de garder intacte l’image de l’entreprise et de véhiculer dans leur actes et paroles les valeurs que cette entreprise inspire. Bien que des conseils et formations pratiques comme l’accueil et le sourire semblent être des plus simples et des plus courants pour les agents de front office, leur inapplication constitue des lacunes importantes vis-à-vis perçus par les clients. Raison pour laquelle, les entretiens préalables sont requis afin de parfaire la prestation du formateur occasionnel.

 

 

I/ Questionnaire à l’attention des caissiers :

 

Thème 1. Analyse de la situation des caissiers:

 

Le but est d’inventorier les lacunes en compétences techniques, méthodologiques et procédurales.

 

1. En quel point rencontrez-vous des difficultés dans les manipulations techniques

– des outils de caisse.

– du billetage

– impression des factures

– application des rabais, remises, ristournes

– application des bonus ou d’autres privilèges promotionnels

– les cartes de fidélité

– autres incidents purement techniques

– fermeture de caisse

– ouverture de caisse

 

1. En quel point rencontrez-vous des difficultés dans l’interaction avec les clients concernant

– accueil

– échange ( rappel du prix, par exemple)

– service de caisse ( monnaie)

– conformité des moyens de paiement

– vérification de l’identité du client payeur

– remerciement et prise de congé

– durée de traitement d’un service client

 

1. En quel point rencontrez-vous des difficultés dans le traitement des réclamations

– marchandises non satisfaisantes

– livraison non conforme ( pénalité de retard ou d’autres pénalités)

– quantité insuffisante

– qualité inappropriée

 

1. En quel point rencontrez-vous des difficultés d’ordre social concernant

– risque inhérent à la sécurité

– indemnité de caisse

– pause déjeuner et autres pauses

– étendue de la journée

 

1. Quelles sont vos attentes par rapport aux postes

– pour votre développement personnel

– pour votre épanouissement professionnel

– pour des convenances familiales

 

1. Quels apports attendez-vous d’une formation pour améliorer votre performance.

 

Thème 2. définition des objectifs

 

1. Vous avez l’opportunité de suivre une formation, quels sont vos objectifs

– du point de vue personnel, incluant la compétence technique et le relationnel

– par rapport à vote plan de carrière ( promotion future, expatriation, affectation…)

– sur le court terme

– sur le moyen terme

– sur le long terme

 

1. Face à vos obligations familiales ou d’autres contraintes personnelles, qu’en est-il de votre disponibilité pour suivre la formation ?

– formation pendant les heures de travail

– formation en dehors des heures de travail

– formation pendant pause entre 12 et 14 heures

– formation tard le soir

– autres disponibilités

 

Thème 3. Construction des outils d’évaluation

 

1. Acquis techniques :

– simulations et jeux de rôle

– essais sur les outils, test et expérimentation

– études de cas

– exercices en groupe

 

1. Compétences relationnelles :

– choix des mots pour répondre aux réclamations

– attitude face à un client difficile

– communication sur les promotions

– information tarifaire

– communication confortant les valeurs de l’entreprise

– communication constructive de la réputation de l’entreprise

– communication défensive face à une crise

 

II/ Questionnaire à l’attention du responsable des ressources humaines

 

Thème 1. Analyse de la situation des caissiers du point de vue de son supérieur hiérarchique et du responsable des ressources humaines:

 

Le but est d’inventorier de manière plus objective les déficiences en matière de compétences techniques et relationnelles.

 

1. En quel point constatez- vous des défaillances de caisse de la part des agents

 

TACHES	A améliorer	satisfaisant
– des outils de caisse. – du billetage – impression des factures – application des rabais, remises, ristournes – application des bonus ou d’autres privilèges promotionnels – les cartes de fidélité – autres incidents purement techniques – fermeture de caisse – ouverture de caisse

 

1. En quel point percevez-vous des défaillances relationnelles de la part des front- offices

 

TACHES	A améliorer	satisfaisant
– premier contact – échange ( rappel du prix, par exemple) – service de caisse ( monnaie) – conformité des moyens de paiement – vérification de l’identité du client payeur – remerciement et prise de congé – durée de traitement d’un service client

 

1. Comment évaluez-vous leur capacité à traiter les réclamations des clients

 

Problèmes	Attitude négative	Attitude conciliante et ouverte
– marchandises non satisfaisantes – livraison non conforme ( pénalité de retard ou d’autres pénalités) – quantité insuffisante – qualité inappropriée

 

1. Comment évaluez-vous leur adaptation aux conditions de la fonction caisse

 

Problèmes	Difficulté à s’adapter	Aptitude
– pression et gestion du stress – risque inhérent à la sécurité – indemnité de caisse – pause déjeuner et autres pauses – étendue de la journée

 

1. Selon vous, quel est le profil idéal vers lequel devront tendre les caissiers

 

Traits de caractères	Faible	prononcé
– Efficacité – rigueur – disponibilité – aptitude à gérer le stress – confidentialité – intégrité – aptitude à gérer le temps

 

 

1. Quels apports attendez-vous d’une formation pour faire progresser la performance de l’équipe.

 

Thème 2. définition des objectifs

 

Veuillez définir les objectifs attendus à l’issue de la formation

– sur le court terme

– sur le moyen terme

– sur le long terme

 

Thème 3. Construction des outils d’évaluation

 

1. Choix d’indicateurs suivant les objectifs mentionnés précédemment

– sur le court terme ( exemple : durée de traitement d’un client)

– sur le moyen terme ( exemple : réduction des occurrences des erreurs)

– sur le long terme ( exemple : performance de l’équipe, bonne réputation)

 

1. Choix d’indicateurs définissant les compétences relationnelles :

 

 

Compétences	Indicateurs négatifs	Indicateurs positifs
–  attitudes et choix des mots pour répondre aux réclamations	Exemple : réticence	Exemple : Eloquence, ouverture
– attitude face à un client difficile – communication sur les promotions – information tarifaire – communication confortant les valeurs de l’entreprise – communication constructive de la réputation de l’entreprise – communication défensive face à une crise

 

Le respect de la succession des questions n’est pas un impératif mais il revient à l’enquêteur de mener l’échange suivant la situation. Ce guide constitue alors une liste simple, non exhaustive, qui dirige l’échange sans devenir pour autant un canevas inflexible.