Les leviers de performance de la transformation digitale

 

Sommaire

Sommaire. 1

Liste des abréviations. 3

Introduction. 4

Partie 1 : Revue de la littérature. 6

1. La conduite du changement. 6
2. La préparation à la conduite du changement. 7
3. Les résistances à la conduite du changement. 12
4. Les actions à mettre en œuvre face à ces freins. 16
5. La démarche pour une transformation digitale réussie. 19
6. La transformation digitale. 23
7. Les réalisations des entreprises en matière de transformation digitale. 23
8. Les gains acquis suite à la transformation digitale. 26
9. Les limites de la transformation digitale. 30
10. Les futures avancées technologiques et les attentes. 33

Partie 2 : Investigation empirique. 35

1. Démarche méthodologique. 35
2. Rappel de la problématique et formulation des hypothèses. 35
3. Présentation du champ d’étude. 37
4. Méthode de collecte d’informations. 37
5. Méthode de traitement des informations collectées. 39
6. Présentation et analyse des résultats. 40
7. Présentation des résultats. 41
8. Discussion. 47
9. Vérification des hypothèses. 49
10. Recommandations. 50

Conclusion. 53

Bibliographie. 55

Annexes. 57

 

 

 

Liste des abréviations

 

 

CRM : Customer relationship management

DOSI : Direction opérationnelle des systèmes d’information

ETI : Entreprises de taille intermédiaire

GE : Grandes entreprises

PME : Petites et moyennes entreprises

TPE : Très petites entreprises

UE : Union Européenne

Introduction

 

 

La transformation digitale représente actuellement un sujet qui se trouve au cœur des préoccupations des entreprises. En effet, nombreuses d’entre elles, des grands groupes aux PME, ont investi dans le secteur du numérique.

 

Dorénavant, le sujet passionne également les débats politiques. Avec l’avènement de l’intelligence artificielle, les tâches sont de plus en plus automatisées au détriment des interventions humaines. Ainsi, les salariés pourraient être remplacés par les machines. Dans ce contexte, le « machine learning », appelé également apprentissage automatique, devrait être en mesure de réaliser mieux que l’homme l’ensemble des travaux d’ici à 50 ans (McRae, 2017)[1].

 

Les montants investis étant colossaux, alors pourquoi parier sur la transformation digitale ? Comment avoir la certitude que les sommes engagées seront rentabilisées ? Les entreprises n’ont pas le droit à l’erreur, leur survie en dépend.

 

Le présent mémoire de fin d’études est consacré à l’exploration des leviers de performance de la transformation digitale. Comme toute transformation, celle-ci effraie. Devant ces termes, certaines entreprises préfèrent utiliser la notion d’accélération de la digitalisation de l’entreprise.

 

Cependant, toute transformation requiert une certaine organisation, et par conséquent, la mise en œuvre d’une conduite de changement. Afin de permettre aux entreprises de réussir la mise en place d’une transformation digitale et d’en appréhender ses impacts, le travail sera réparti en deux grandes parties.

 

La première partie est dédiée à la revue de la littérature. La conduite du changement sera abordée en premier lieu. Dans ce contexte, la manière dont les entreprises doivent s’y préparer sera développée. Il en est de même en ce qui concerne l’adhésion des salariés au projet, face à l’inquiétude soulevée par la disparition des emplois. D’autres points seront pareillement soulevés, notamment les résistances à la conduite du changement, la manière de lever ces freins, ainsi que les techniques et moyens à mettre en œuvre pour accompagner cette transformation dans des conditions optimales de réussite.

 

En second lieu, la transformation digitale fera l’objet d’un développement. Les réalisations, les gains acquis, les limites d’une telle opération seront mis en évidence. Les futures avancées technologiques et les attentes seront aussi analysées.

 

La seconde partie consiste à l’exposition de l’investigation empirique réalisée en vue de prendre connaissance des réalités du terrain en matière de transformation digitale des entreprises. La démarche méthodologique entreprise sera présentée, puis les résultats obtenus seront analysés. À l’issue de ces étapes, des recommandations seront avancées.

 

 

 

Partie 1 : Revue de la littérature

 

Dans un environnement marqué par le développement accru de la technologie, le comportement des consommateurs a évolué. Ces derniers sont devenus de plus en plus connectés, et de plus en plus mobiles. À cette évolution technologique s’accompagne la facilité d’accès à l’information. Ce qui implique également la possibilité pour les clients de procéder à des comparaisons avant de procéder à l’achat.

 

Face à cette situation, les entreprises doivent tenir compte de deux enjeux importants. Le premier est le fait qu’il est indispensable de s’adapter à l’environnement, notamment du point de vue technologique. Le second réside dans le fait que pour être compétitives, elles doivent être en mesure de répondre aux besoins des clients. Par exemple, en étant présent sur le web ou en leur proposant des applications mobiles.

 

Dans tous les cas, la transformation digitale est une démarche indispensable pour toute entreprise souhaitant évoluer et assurer sa pérennité dans le cadre actuel. Cette transformation n’est toutefois pas exemptes de risques, d’où la nécessité de se préparer à la conduite du changement. Ce concept sera alors abordé dans cette première partie avant de s’intéresser à la transformation digitale proprement dite.

 

1. La conduite du changement

 

Le concept de conduite du changement est apparu au milieu des années 1990. Au sein d’une entreprise, elle regroupe les moyens, méthodes et techniques qui permettent la réussite d’une transformation afin d’atteindre rapidement les objectifs fixés (Autissier, Vandangeon et Vas, 2014)[2]. En effet, les entreprises sont actuellement confrontées à de plus en plus de transformations. Cette situation implique la nécessité de considérer la conduite du changement et de l’intégrer dans la démarche et le processus de l’entreprise. D’autant plus qu’une résistance au changement peut entrainer des conséquences néfastes à l’organisation.

 

Dans le cadre de l’analyse de la conduite du changement, les principaux éléments qui seront abordés sont la préparation liée à cette démarche, les résistances pouvant être rencontrées, et les solutions pour y remédier. Étant donné que le mémoire s’intéresse particulièrement à la transformation digitale, une proposition de démarche à adopter pour ce faire sera également avancée.

 

 

1. La préparation à la conduite du changement

 

Afin de constater une réussite en ce qui concerne la transformation voulue, la conduite du changement doit être préparée au sein de l’entreprise. Cette première section développe alors le concept de changement et met en évidence les différentes étapes relatives à cette phase préparatoire.

 

• Le changement : définition et axes disciplinaires

 

Le concept de changement fait l’objet de diverses études et définitions. Dans les différents dictionnaires de la langue française[3], le changement représente le passage d’un état à un autre. Dans ce contexte, deux notions doivent être prises en compte. La première concerne l’action qui implique le changement et la seconde se rapporte au résultat de l’action, en d’autres termes l’état, une fois le changement réalisé. Au sein d’une organisation, le changement est généralement rattaché à une série d’actions, d’où la référence à un processus de transformation (Hasfi, 1997)[4].

 

Le changement a également été considéré par diverses disciplines, dont les sciences de gestion et les sciences humaines sociales. Même si le changement est considéré par toutes les disciplines comme étant une démarche permettant une transformation au sein de l’entreprise, chacune d’entre elles a sa propre perception de ce terme. D’un côté, les sciences de gestion s’intéressent principalement au mode de fonctionnement des organisations. Dans ce contexte, nombreuses disciplines sont également prises en compte, notamment la finance, la gestion des ressources humaines, ou encore le marketing. En matière de changement, les sciences de gestion se portent principalement sur l’aspect théorique, et ne proposent pas de démarches concrètes en ce qui concerne la conduite du changement (Brabet, 1993)[5].

 

D’un autre côté, les sciences humaines et sociales, elles portent une attention particulière au facteur humain en entreprise. Par conséquent, dans le cadre d’un changement, elles considèrent qu’il est indispensable pour l’organisation d’avoir les compétences spécifiques requises afin de mettre en œuvre les transformations prévues (Brabet, 1993).

 

• Le changement en entreprise

 

Lorsqu’une entreprise est confrontée au changement, diverses situations peuvent se présenter. Ces dernières peuvent être classées en 4 catégories bien distinctes comme le tableau ci-après l’expose.

Situations de changement	Description
La régulation	·         L’objectif est de réguler le changement de sorte de maintenir la stabilité de l’organisation et de son environnement
L’adaptation	·         L’organisation de l’entreprise est adaptée à son environnement qui évolue sans pour autant procéder à une modification structurelle
L’adaptation structurelle	·         Le changement nécessite une modification de la structure à travers l’adaptation des ressources et la définition de nouveaux modes d’organisation
L’évolution structurelle	·         Lorsque l’environnement de l’entreprise est instable, cette dernière a besoin de chercher l’équilibre à travers l’évolution de sa structure

 

Graphique 1 : Les différentes situations de changement en entreprise (Le Moigne, 1994)[6]

 

Ainsi, dans le cadre de la régulation et de l’adaptation, l’entreprise procède à des changements sans que son fonctionnement soit modifié. Cependant, lors d’une adaptation ou une évolution structurelle, des modifications de structure sont nécessaires. Tel est précisément le cas lors de la transformation digitale.

 

• Les méthodes de changement en entreprise

 

En entreprise, il existe deux types de changement : le changement par rupture et le changement par amélioration continue (Grouard et Meston, 2004)[7]. Le premier type de changement a la particularité de permettre à l’entreprise l’atteinte des objectifs dans des délais assez courts. Il est généralement mis en œuvre lorsque l’entreprise traverse une crise. Elle est alors contrainte à se transformer très rapidement. Or, une telle démarche entraine une augmentation du stress chez les collaborateurs (Lorino, 1995)[8].

 

Le second type de changement qui est celui réalisé par amélioration continue accorde plus d’importance à l’apprentissage. En effet, l’entreprise dispose de plus de temps pour la réalisation de la transformation. Dans ce contexte, la démarche sera effectuée de façon graduelle de sorte à réduire les inquiétudes et les difficultés internes. Il va sans dire qu’il s’agit de la démarche la plus adéquate lors d’un changement. Cependant, le choix de la méthode dépendra toujours du contexte dans lequel se trouve l’organisation.

 

• Les leviers du changement

 

Conduire le changement en entreprise est une démarche qui ne peut être réalisée sans la prise en considération de certains leviers. Quatre leviers sont effectivement identifiés, tel qu’il est schématisé ci-dessous.

 

Leviers du changement	Description
La stratégie	·         Il est indispensable d’analyser la manière dont sera réalisée la transformation
Les ressources	·         Il convient d’identifier les ressources (humaines, financières et matérielles) qui seront déployées dans le cadre du projet
La dimension culturelle	·         La valeur et le vécu de l’entreprise doivent être pris en compte
Les processus	·         Il est nécessaire de les identifier afin de déterminer les modifications qui doivent y être apportées

 

Graphique 2 : Les leviers du changement (Moutot et Autissier, 2016)[9]

 

• Les étapes de la préparation de la conduite du changement

 

Comme il  a été évoqué précédemment, la conduite du changement se prépare. Le schéma ci-dessous permet alors d’illustrer les différentes étapes relatives à cette préparation.

 

 

Graphique 3 : Les étapes de la préparation de la conduite du changement (Moutot et Autissier, 2016)

 

Ainsi, il convient en premier lieu d’analyser le contexte dans lequel l’entreprise est amenée à changer. Les principaux éléments à déterminer sont : le changement en question, la raison de la décision, les critères de réussite, les impacts sur l’entreprise, les résistances anticipées, les acteurs concernés, les destinataires du changement, les risques et la démarche globale. Le tableau suivant permet d’illustrer l’audit contextuel d’une entreprise dans le cadre d’une transformation digitale.

 

Questions	Réponses
Quel changement l’entreprise prépare-t-elle ?	·         Sa transformation digitale
Pourquoi ce changement ?	·         Pour satisfaire aux attentes de la clientèle ·         Pour s’adapter à l’environnement et au marché ·         Pour être plus compétitive
Pourquoi maintenant ?	·         Pour suivre le rythme et l’évolution de l’environnement
Quels sont les critères de réussite ?	·         L’automatisation des tâches sans valeur ajoutée ·         La présence de l’entreprise sur le web ·         L’acquisition de nouveaux outils ·         La maitrise de ces outils par les collaborateurs
Quels sont les impacts sur l’entreprise ?	·         La compétitivité ·         La pérennité ·         La satisfaction et la fidélisation de la clientèle ·         La conquête de nouveaux clients ·         L’augmentation de la part de marché
Quelles sont les résistances anticipées ?	·         L’inquiétude et le stress des collaborateurs ·         Leur refus d’adhérer au projet
Qui sont les acteurs concernés ?	·         Tous les acteurs présents au sein de l’entreprise
Qui sont les destinataires du changement ?	·         L’entreprise ·         Toutes ses parties prenantes
Quels sont les risques ?	·         Risque de non maitrise de la conduite du changement
Comment mettre en œuvre le changement ?	·         Définition de la démarche étape par étape

 

Graphique 4 : Audit de contexte dans le cadre d’une transformation digitale (Moutot et Autissier, 2016 ; l’auteur)

 

La formalisation de la vision consiste à fixer les objectifs de la transformation. C’est également lors de cette étape que les moyens à mettre en œuvre sont déterminés. Enfin, il convient de paramétrer l’évaluation. Cette dernière étape a pour finalité de permettre à l’entreprise de disposer des outils lui permettant de mesurer le succès de la transformation. Il existe différents types d’outils, notamment le questionnaire, le reporting, le focus group ou encore les mesures financières (Moutot et Autissier, 2016).

 

 

2. Les résistances à la conduite du changement

 

La conduite du changement est aussi sujette à différentes sortes de résistances. En effet, un changement n’est généralement pas accepté de manière instantanée et n’est pas effectué sans douleur. Cette situation concerne tant les grands changements que les petits. Cette seconde section est alors destinée à l’analyse des résistances au changement.

 

• La place du facteur humain dans la conduite du changement

 

Lors de la conduite du changement, il est indispensable de prendre en considération l’aspect humain au sein de l’organisation. Différentes études ont précisément permis de constater que les échecs en matière de changement sont dus entre 60% et 70% à la non considération du facteur humain (Aiken et Keller, 2009)[10], d’où la qualification de « résistance au changement » qui résulte de l’attitude et du comportement des collaborateurs.

 

Il a alors été relevé que c’est principalement la conduite humaine qui conditionne le succès ou l’échec d’un changement au sein d’une organisation. Selon une étude McKinsey[11], les erreurs fréquentes qui entrainent un échec lors de la mise en œuvre d’un changement sont :

• Le fait pour la direction de ne pas prendre en compte les besoins des employés lors de la prise de décision.
• Le fait pour la direction de ne pas permettre aux managers et collaborateurs de s’approprier du changement.
• Le fait pour la direction et les managers de considérer les collaborateurs comme des exécutants uniquement.

 

• Les conséquences d’un changement imposé

 

Lorsqu’un changement est imposé, c’est-à-dire sans prise en compte des avis des collaborateurs, les émotions négatives ressenties par ces derniers s’intensifient (Teneau, 2005)[12]. Ce sont alors ces émotions qui vont les inciter à se soumettre avec résignation ou à résister. Dans tous les cas, le changement connait un échec. Le schéma ci-après illustre alors les différentes émotions issues du changement imposé.

 

 

 

Graphique 5 : Les émotions issues du changement imposé (Massin, 2017)[13]

 

La colère ne représente alors qu’une infime partie de l’iceberg, et résulte de l’impuissance, de la sensation d’avoir perdu, car le changement est subi, ainsi que de la tension.

 

• La résistance à la conduite du changement

 

Lorsque les collaborateurs font preuve de résistance au changement, ils peuvent être actifs ou passifs (Teneau, 2005). Dans le cadre d’une résistance active, les personnes concernées peuvent critiquer, montrer leur colère, se plaindre ouvertement. La grève représente aussi une action qui résulte d’une résistance active. Au pire, ces résistants peuvent en venir à la violence et au sabotage.

 

Lors d’une résistance passive, les impacts se font surtout sentir au niveau de la productivité des collaborateurs. Une lenteur ou un ralentissement sont alors constatés. Les comportements des collaborateurs peuvent pareillement changer : absence de motivation ou taux d’absentéisme élevé.

 

Dans ce contexte, une fois encore, la résistance n’est que la partie immergée de l’iceberg, comme l’expose le graphique qui suit.

 

Graphique 6 : L’iceberg de la résistance au changement (Teneau, 2005)

 

• Les différentes étapes de la résistance au changement

 

Lors d’un changement, différentes étapes se déroulent avant de pouvoir l’adhérer, comme il est schématisé ci-après.

 

 

Graphique 7 : Les étapes de la résistance au changement (Roy et Vernerey, 2015)[14]

 

Le refus correspond alors à l’étape lors de laquelle le changement n’est en aucun cas accepté, car il ne présente aucun avantage. Ensuite, les collaborateurs décident de prendre de la distance et l’objectif est de faire persister la situation initiale de l’entreprise. En situation de proximité, le changement est accepté, mais sous certaines conditions telles que l’accompagnement. C’est enfin que vient l’adhésion au changement lors de laquelle le changement est accepté.

Cependant, passer de la distance à la proximité et de la proximité à l’adhésion requiert une intervention importante des managers et de la direction. Dans le cas contraire, le changement serait un échec. Il convient également de préciser que les comportements varient lors de ces étapes que la résistance soit individuelle ou collective. Ces comportements sont présentés à l’annexe 1.

 

3. Les actions à mettre en œuvre face à ces freins

 

La résistance représente une situation tout à fait normale lors d’un changement au sein d’une entreprise, car les habitudes qui sécurisent vont devoir changer. Il est de ce fait important de laisser les résistances s’exprimer. Mais ensuite, il convient de mettre en œuvre des actions permettant de soulever cette barrière.

 

• Les objectifs face aux résistances au changement

 

Pour l’entreprise, le changement est une situation à la fois indispensable et inévitable. Par conséquent, afin de réduire voire écarter les résistances, il est nécessaire de faire en sorte que le changement soit accueilli par les collaborateurs et les équipes avec enthousiasme (De Montbron, 2012)[15]. Ainsi, les objectifs sont les suivants :

• Impliquer les équipes et les collaborateurs dans le modèle et la conception du changement.
• Leur faire comprendre que leurs opinions et points de vue soient entendus.
• Faire en sorte que tous les acteurs soient gagnants et bénéficient du changement.
• Leur permettre de participer convenablement au changement : soutien, formation, accompagnement.
• Leur faire part des raisons et des objectifs du changement.
• Leur faire comprendre que le changement est important et nécessaire.

 

• La démarche globale face aux résistances au changement

 

Une fois les résistances au changement apparues, la mise en place d’une démarche est requise en vue de faire face à cette situation. Cette démarche comprend trois grandes étapes qui peuvent être schématisées comme suit.

 

 

Graphique 8 : Démarche à adopter face aux résistances au changement (DeMontbron, 2012)

 

La première étape consiste alors à prendre connaissance des résistances au changement et d’identifier leur provenance. C’est ensuite qu’il sera possible de déterminer les raisons qui incitent à ces résistances. De manière générale, les résistances résultent du fait que les collaborateurs ne voient pas d’avantages et de bénéfices apportés par le changement. C’est la raison pour laquelle, en dernière étape, une valorisation du changement est effectuée. Pour ce faire, une comparaison de la situation actuelle et de la situation future est réalisée en mettant en évidence que :

• Les avantages seront augmentés lors de la situation future.
• Les inconvénients seront réduits lors de la situation future.

 

• Les actions à mettre en œuvre

 

La gestion de la résistance au changement fait l’objet de la mise en œuvre de différentes actions successives (Wellhoff, 2015)[16], comme il est présenté ci-dessous :

• L’instauration d’un climat de confiance : il s’agit d’encourager l’implication de tous les acteurs à travers l’information, la sensibilisation et la communication du changement, de ses objectifs ainsi que de ses avantages pour l’entreprise et pour tous.
• La diffusion : l’objectif et d’informer de manière claire et continue sur l’avancée des réalisations ainsi que sur les principaux aspects du changement (objectifs, priorités, difficultés…).
• La perception : lors de cette étape, il convient de laisser place à la résistance et d’accepter qu’il s’agit d’une situation naturelle. Il est alors important de prendre en considération les pertes exprimées.
• La mise en relation : les résistances sont alors prises en compte lors de la mise en œuvre du changement de sorte à rassurer les collaborateurs.
• La planification : définir un planning pour la mise en œuvre du projet.
• L’action : Mettre en place le changement avec prise en compte des attentes de chaque acteur et dans le respect du planning établi.

 

• Résistance active ou passive

 

Dans les parties précédentes, il a été évoqué que les résistances peuvent être passives ou actives. Ainsi, la démarche va pareillement différer en fonction de ces deux situations (Teneau, 2005). Lors d’une résistance active au changement, un accompagnement est requis. En effet, cette forme de résistance démontre que le changement a bien été considéré par les collaborateurs, mais qu’ils laissent comprendre qu’ils ne veulent pas se sentir en danger. Par conséquent, il est nécessaire de les encourager en insistant sur les bénéfices de la situation future tout en les accompagnant dans chaque étape.

 

En ce qui concerne la résistance passive, il s’agit d’une situation qui se gère. Il est alors indispensable de faire appel à la pédagogie. En effet, l’objectif est de faire comprendre le changement et d’y faire adhérer les collaborateurs (à travers des explications, des illustrations et des témoignages).

 

4. La démarche pour une transformation digitale réussie

 

Cette dernière section du premier chapitre se porte sur la démarche qu’une entreprise adopte afin d’assurer la réussite de sa transformation digitale. Dans ce contexte, seront abordés les pré-requis, les étapes à entreprendre, et les facteurs clés de la réussite.

 

• Les pré-requis

 

Avant de se lancer dans la transformation digitale d’une entreprise, il est indispensable de s’intéresser à certains éléments qui seront décisifs lors de la détermination des priorités et de l’orientation du projet. Les aspects auxquels il convient de porter une attention sont notamment (Delorme et Djellalil, 2015)[17] :

• La motivation du dirigeant à la transformation digitale.
• L’implication des équipes.
• La transformation digitale de l’entreprise : remise à nouveau ou transformation numérique ?
• Les valeurs de l’entreprise qu’il convient de partager avec les parties prenantes.
• La possibilité de créer une équipe « digitale ».
• Les ressources nécessaires, essentiellement informatiques.

 

En fonction de la situation de l’entreprise, il est désormais possible de déterminer ses stratégies digitales.

• La démarche à entreprendre

 

La mise en œuvre de la transformation digitale de l’entreprise peut être opérée suivant le schéma ci-après.

 

 

Graphique 9 : Démarche globale de la transformation digitale d’une entreprise (Delorme et Djellalil, 2015)

 

La préparation de l’entreprise au changement représente alors la première étape de la transformation digitale. Comme annoncé précédemment, la résistance au changement représente le principal frein à la transformation. Par conséquent, cette étape est indispensable et s’opère à trois niveaux :

• La communication du projet auprès de tous les acteurs concernés : elle est réalisée avant, pendant et après la mise en œuvre du projet.
• L’identification des compétences : il s’agit de repérer les ressources de l’entreprise qui maitrisent déjà le domaine du digital. Ces dernières peuvent précisément contribuer à la réussite du projet.
• La délimitation des travaux à réaliser : il convient d’évaluer le niveau de transformation digitale attendu.

 

Ensuite, l’entreprise envisage une transformation digitale par domaine. En effet, lorsque l’entreprise détermine les stratégies digitales, elle opère en premier lieu du point de vue global. Cependant, afin d’assurer une réussite, chaque domaine doit être considéré. Les principaux domaines qui sont à prendre en compte sont alors :

• Le budget qui sera alloué au projet.
• L’innovation.
• Les aspects de la communication digitale avec les clients.
• La formation des collaborateurs.

 

Enfin, l’entreprise implique les collaborateurs dans la transformation digitale. D’autant plus qu’une telle opération passe par l’ensemble des employés. Ces derniers ne doivent en aucun cas être écartés du projet, car c’est grâce à leur implication et leur adhésion que la réussite sera possible. Cette implication est poussée par les actions d’information, de communication, de formation, et d’accompagnement.

• Les facteurs clés de réussite de la transformation digitale

 

La réussite de toute transformation digitale, quelle que soit le type et la taille de la structure, dépend de certains facteurs qui sont présentés dans le tableau ci-après.

 

Facteurs clés de réussite	Description
1-      Le dirigeant	·         Il doit être motivé et convaincu de la nécessité de la transformation digitale ·         Il doit disposer d’une certaine culture digitale
2-      La formation de l’ensemble du personnel	·         L’ensemble du personnel doit être impliqué dans le projet, par conséquent, leur formation est indispensable
3-      L’environnement de travail numérique	·         Les collaborateurs doivent avoir accès à un tel environnement afin de réaliser un travail « digital »
4-      La culture d’ouverture	·         Il est important de développer au sein de l’entreprise une culture d’ouverture, d’autant plus que l’environnement technologique est amené à évoluer constamment

 

Graphique 10 : Les facteurs clés de réussite d’une transformation digitale (Burgain, 2017)[18]

 

Ainsi, ce premier chapitre du mémoire a permis de mettre en évidence le fait que le changement est un phénomène auquel toute entreprise est confrontée. Il fait souvent l’objet de résistances de la part des collaborateurs qui sont inquiets de voir leur zone de confort perturbé. La communication, la prise en compte des collaborateurs et la préparation au changement représentent les principales actions permettant de faire face à ces freins. La transformation digitale étant un sujet au cœur des débats actuels, elle sera abordée dans le chapitre suivant.

 

1. La transformation digitale

 

La transformation digitale correspond au processus par lequel les technologies digitales sont intégrées dans toutes les strates d’une entreprise (Métais et Autissier, 2016)[19]. La totalité des activités de l’entreprise est alors concernée par cette opération. Ce second chapitre est dédié au développement de ce sujet d’actualité.

 

Dans un premier temps, les réalisations des entreprises en matière de transformation digitale seront exposées. Dans un second temps, les gains acquis à l’issue de cette démarche seront analysés. Ensuite, les limites de la transformation digitale seront abordées. Enfin, les futures avancées technologiques et les attentes relatives à ce phénomène seront évoquées.

 

1. Les réalisations des entreprises en matière de transformation digitale

 

La présente section analyse les réalisations des entreprises en matière de transformation digitale. Dans ce contexte, il a été relevé qu’en France, il existe une disparité entre les entreprises. En effet, si les GE (grandes entreprises) et les ETI (entreprises de tailles intermédiaires) se sont déjà totalement lancées dans la digitalisation, un retard est constaté au niveau des PME et des TPE (très petites entreprises). Ce retard des petites structures est également constaté par rapport à leurs clients qui, logiquement, les ont devancées (Coëffé, 2017)[20]. Pour illustration, si 70% des consommateurs français achètent en ligne, seules 12,5% des PME et TPE françaises vendent en ligne.

 

Les retards en matière de digitalisation sont constatés à quatre niveaux (cf. graphique 11) :

• Le développement d’un site internet.
• Le recours à des outils digitaux d’efficacité.
• Les ventes en ligne.
• Les ventes transnationales.

 

 

Graphique 11 : La digitalisation des TPE et PME françaises par rapport aux entreprises de l’UE (Coëffé, 2017)

 

En ce qui concerne la stratégie, seules 41% des entreprises françaises ne disposent pas de réelle stratégie digitale. Au niveau des ETI et des PME, 85% d’entre elles ont déjà amorcé leur transformation digitale et parmi ces dernières, 44% possèdent une équipe digitale.

 

Pourtant, la digitalisation des entreprises jouent un rôle crucial dans leur développement. En effet, ce sont surtout les entreprises digitalisées qui sont plus susceptibles de se lancer dans l’exportation. De plus, le e-commerce contribue à 40% à la croissance totale des ventes au niveau de l’Hexagone.

 

Cependant, il convient de préciser que le secteur d’activité a une influence sur le phénomène de digitalisation des entreprises. À titre d’exemple, les entreprises œuvrant dans le secteur du commerce sont les plus concernées par la transformation digitale (90%) par rapport à celles opérant dans l’industrie (41%).

 

Concernant les avis des cadres et managers d’entreprises sur la digitalisation de leurs entreprises, une étude réalisée par Microsoft et Harvard Business Review mettent en évidence les faits suivants :

 

 

Graphique 12 : Avis des cadres sur la transformation digitale (HBR et Microsoft, 2017)[21]

 

 

 

2. Les gains acquis suite à la transformation digitale

 

Si la transformation digitale est opérée par les entreprises, c’est parce qu’elle apporte à ces dernières certains avantages. Outre le fait d’augmenter la compétitivité et de mieux s’adapter à l’évolution de l’environnement, il existe effectivement d’autres gains acquis suite à cette démarche. Cette seconde section aborde précisément le sujet.

 

• Selon les études internationales

 

L’étude réalisée par HBR et Microsoft met en évidence le fait que la transformation digitale permet en premier lieu de resserrer les liens entre l’entreprise et ses clients (cf. graphique 13). En effet, l’entreprise est de plus en plus proche et accessible pour ces derniers, étant donné que grâce à la digitalisation, les contraintes temporelles et géographiques n’existent plus.

 

Ensuite, les entreprises constatent une meilleure intégration de la chaine de valeur. Une collaboration accrue avec les industries adjacentes est pareillement observée. La transformation digitale améliore aussi les relations avec les fournisseurs de technologie, qu’il s’agisse d’un seul ou de multiples fournisseurs. De plus, la transformation digitale permet de consolider l’industrie.

 

 

Graphique 13 : Les gains acquis suite à la transformation digitale suivant les études internationales (HBR et Microsoft, 2017)

 

 

 

• Au niveau des PME et TPE

 

Les analyses précédentes ont permis de mettre en évidence le retard des TPE et PME française en matière de transformation digitale. Or, cette dernière présente des avantages considérables pour ces types de structures (Autissier et Métais, 2016) : l’accès à des outils digitaux de productivité, la présence en ligne, l’accès à des solutions de vente en ligne, l’existence de services personnalisés basés sur le partage d’information, et le fait pour l’entreprise d’être entièrement connectée.

 

L’usage d’outils digitaux de productivité

La transformation digitale permet aux entreprises d’accéder à des outils digitaux destinés à renforcer leur productivité. Ces outils leur accordent la possibilité de réaliser diverses opérations telles que la gestion de leurs projets, la gestion des données et par conséquent des informations qui circulent au sein de l’entreprise, pour une meilleure prise de décision.

 

La présence en ligne

La digitalisation des entreprises leur permet à l’entreprise d’avoir une présence en ligne, et par conséquent d’atteindre les consommateurs qui ont l’habitude de se connecter pour chercher un produit. Cette présence peut s’effectuer à travers les sites internet ou encore les réseaux sociaux.

 

L’accès aux solutions de vente en ligne

Les solutions de vente en ligne permettent aux PME et TPE de commercialiser leur produit en ligne : réception des commandes et des paiements en ligne. Les outils qui sont à leur disposition sont alors les sites internet, les applications mobiles, les boutiques virtuelles, et les plateformes de paiement.

 

Les services personnalisés basés sur le partage d’information

Grâce à l’accès des informations en ligne, notamment concernant les clients, ces types d’entreprises peuvent développer des offres qui répondent aux besoins et attentes de leurs clients. Les outils dont elles bénéficient sont essentiellement des outils d’analyse du comportement client.

 

L’entreprise entièrement connectée

La transformation digitale représente une opportunité pour l’entreprise d’être entièrement connectée : via une stratégie omnicanale. Dans ce contexte, elle fait usage de la gestion de la relation client ou CRM.

• Les gains acquis de manière globale

 

De manière plus globale, c’est-à-dire au niveau de tous les types de structures et secteurs d’activité, la transformation digitale permet un développement du business model, une amélioration au niveau de l’organisation et du fonctionnement, ainsi qu’une meilleure valorisation de l’image institutionnelle (Delorme et Djellalil, 2015). Le tableau suivant détaille alors les différents gains acquis par une entreprise suite à sa transformation digitale.

 

Gains acquis	Description
Avantages sur le plan marketing et commercial	·         Réduction des coûts de communication grâce à l’usage d’internet ·         Rapidité de mise en œuvre des opérations marketing et commerciales digitales ·         Possibilité de connaitre l’efficacité des opérations digitales réalisées
Accès à un marché élargi	·         Capacité d’atteindre un maximum de cible dans un court délai ·         Absence de frontière spatio-temporelle
Relation client enrichie	·         Client placé au cœur de l’entreprise : personnalisation de la relation ·         Possibilité d’interaction avec l’entreprise ·         Accès aux informations relatives aux clients ·         Meilleure réactivité
Agilité de l’entreprise	·         Possibilité d’adoption de la démarche « test and learn » ·         Communication et partage d’information continue ·         Augmentation de la capacité d’adaptation de l’entreprise en temps réel
Amélioration de la collaboration interne	·         Collaboration transverse entre les services privilégiée : communication horizontale ·         Facilité du partage de compétences ·         Gains de productivité ·         Cohésion entre les collaborateurs
Valorisation de l’image de l’entreprise	·         Mise en évidence de la volonté de l’entreprise à avancer, à s’adapter au contexte ·         Mise en évidence du dynamisme de l’entreprise
Différenciation de l’offre	·         Distinction par rapport à la concurrence ·         Différence : au niveau du produit, des services, des prestations…
Moyen de rivaliser avec les entreprises de toutes les tailles	·         Possibilité d’atteindre les mêmes cibles ·         Possibilité d’opérer les mêmes pratiques digitales

 

Graphique 14 : Gains acquis par toute entreprise suite à sa transformation digitale (Delorme et Djellalil, 2015)

 

3. Les limites de la transformation digitale

 

Pour une entreprise, se lancer dans la transformation digitale présente de nombreux avantages. Cependant, cette pratique a également ces limites. Ces dernières seront abordées dans cette troisième section.

 

• Les résultats des enquêtes réalisées

 

L’enquête qui a été menée par HBR et Microsoft a permis d’identifier les limites de la transformation digitale des entreprises. Trois principaux freins ont alors été ressortis :

• La restructuration de l’organisation.
• La résistance au changement.
• Le manque de compétences en matière de digital.

 

Par ailleurs, d’autres obstacles ont également été relevés, notamment le défi du changement d’actif, le coût et la complexité de la nouvelle gestion de la menace cybernétique, les contraintes règlementaires, la nature sensible des données, et l’insuffisance de bonnes technologies (cf. graphique 15).

 

 

Graphique 15 : Limites de la transformation digitale selon les enquêtes réalisées (HBR et Microsoft, 2017)

 

Un sondage Ifop réalisé en 2015 a également permis d’identifier d’autres limites de la transformation digitale. Les principales citées par les entreprises dans ce contexte sont alors (Ifop, 2015)[22] : l’insuffisance de ressources financières, la résistance au changement, les problématiques liées à la sécurité, et le faible retour sur investissement ou l’impossibilité de le mesurer.

 

 

Graphique 16 : Les freins à la transformation digitale des entreprises en 2015 (Ifop, 2015)

 

• Les obstacles à la décision de transformation digitale

 

Outre les limites qui empêchent la réalisation de la transformation digitale, il existe également des freins plus en amont qui ne permettent pas aux dirigeants de se lancer dans cette opération. Il s’agit de (Zara, 2016)[23] :

• L’existence de processus manuels au sein de l’entreprise : ces derniers empêchent l’entreprise d’évoluer et d’entamer une démarche de digitalisation.
• L’existence de systèmes monolithiques : certains dirigeants ont tendance à conserver leurs anciens systèmes étant donné que ces derniers fonctionnent encore correctement.
• Le sujet relatif à la transparence : la digitalisation exige un niveau de transparence élevé de la part de l’entreprise, notamment en ce qui concerne ses pratiques et son mode de fonctionnement. Or, certains dirigeants sont encore sensibles par rapport à ce sujet.
• La cybersécurité : la digitalisation expose les entreprises à un risque de violation d’informations confidentielles.

 

4. Les futures avancées technologiques et les attentes

 

Étant donné que le secteur de la technologie ne cesse d’évoluer, les attentes sont également amenées à évoluer. Les futures attentes en matière de compétences sont alors présentées dans le graphique ci-après.

 

 

Graphique 17 : Les attentes en matière de compétences et avancées technologiques (Lothon et Carfantan, 2017)[24]

 

La transformation digitale se présente alors comme une démarche obligatoire pour les entreprises si elles souhaitent assurer leur pérennité ainsi que leur compétitivité. De plus, il s’agit d’une opération qui présente de nombreux avantages même si des limites sont également constatées. De nombreuses entreprises se sont déjà lancées dans leur digitalisation, pourtant, certaines attentes ne sont pas encore satisfaites, notamment en ce qui concerne les compétences requises pour réussir une transformation digitale complète.

 

 

 

Partie 2 : Investigation empirique

 

Cette seconde partie du mémoire concerne l’investigation empirique, en d’autres termes l’étude de terrain. En effet, cette étude est indispensable pour deux raisons :

• D’abord, il s’agit d’une pratique qui permet de comparer la théorie à la pratique, et par la même occasion de compléter cette première.
• Ensuite, la démarche empirique permet d’apporter une réponse à la problématique posée.

 

Deux chapitres seront alors développés. Dans un premier temps, la démarche méthodologique adoptée sera présentée. Dans un second temps, les résultats issus de l’étude de terrain seront présentés et analysés.

 

1. Démarche méthodologique

 

Seront abordés dans le cadre de la démarche méthodologique :

• Le rappel de la problématique.
• La formulation des hypothèses.
• La présentation du champ d’étude.
• La méthode de collecte d’informations.
• La méthode de traitement des informations collectées.

 

1. Rappel de la problématique et formulation des hypothèses

 

• Rappel de la problématique

 

La problématique correspond à l’élément central qui alimente le présent travail et auquel il convient d’apporter des réponses. Le sujet actuel se portant sur la transformation digitale des entreprises, la problématique est axée autour des facteurs clés de réussite d’une telle opération et de ses leviers de performance.

 

La problématique est alors formulée de la manière suivante : « Comment réussir une transformation digitale d’une entreprise et quels en sont les leviers de performance ? ».

 

À l’issue de ces questionnements, il est constaté que le mémoire vise à identifier les éléments qui permettent à une entreprise de mener à bien une transformation digitale, et par conséquent, d’atteindre ses objectifs.

 

De ce fait, la démarche adoptée dans le cadre de l’étude de terrain correspond à celle exploratoire, étant donné qu’elle vise à comprendre un fait. Ainsi, l’analyse qualitative et privilégiée.

 

• La formulation des hypothèses

 

Les hypothèses représentent les pistes de recherche qui orienteront l’étude empirique. Il s’agit alors d’une réponse anticipée à la problématique. Ainsi, à l’issue de la revue de la littérature, les hypothèses suivantes sont avancées :

• Première hypothèse (H1) : La réussite d’une transformation digitale repose sur une meilleure conduite du changement.
• Deuxième hypothèse (H2) : La réussite d’une transformation digitale repose sur le management et le leadership.
• Troisième hypothèse (H3) : La réussite d’une transformation digitale nécessite une adaptation de la stratégie et de la démarche à la situation de l’entreprise.

 

2. Présentation du champ d’étude

 

Comme le sujet s’intéresse aux leviers de performance de la transformation digitale des entreprises, le champ d’étude choisi est alors constitué par des entreprises qui répondent aux critères suivants :

• Entreprises installées en France.
• Entreprises existant depuis au moins 5 ans.
• Entreprises ayant déjà entamé ou réalisé une transformation digitale.

 

En ce qui concerne le nombre de collaborateurs, l’étude s’intéresse tant aux petites structures qu’aux grandes. Cependant, l’étude se limite aux entreprises qui œuvrent dans le secteur du commerce, ce dernier ayant un niveau de sensibilité plus élevé en matière de digitalisation.

 

Ainsi, le champ d’étude est représenté par les entreprises répondant aux critères susmentionnés, et l’échantillon considéré est composé de 4 entreprises dont 2 entreprises de moins de 250 collaborateurs et 2 entreprises de plus de 250 collaborateurs. Un cadre dirigeant représente chacune de ces entreprises dans le cadre de l’étude.

 

3. Méthode de collecte d’informations

 

En termes d’analyse qualitative, il existe diverses méthodes qui permettent de collecter les informations (Roche, 2009)[25] :

• Les entretiens individuels.
• Les entretiens de groupe.
• Les techniques d’observation.

 

Dans le cas présent, la technique retenue est celle de l’entretien individuel, et plus précisément l’entretien semi-directif. En effet, cette méthode de collecte d’informations permet à la personne interviewée de s’exprimer de manière libre tout en abordant des thèmes précis. L’objectif est alors de faire en sorte que tous les thèmes prédéfinis soient abordés tout en obtenant le maximum d’informations.

 

Ainsi, cette démarche requiert l’élaboration d’un guide d’entretien. Ce dernier se construit suivant les étapes présentées ci-dessous.

 

 

Graphique 18 : Démarche de construction d’un guide d’entretien (Roche, 2009)

 

Il convient de préciser que la définition des thèmes et des sujets qui seront abordés dans le cadre de l’entretien a été basée sur les éléments recueillis dans le cadre de la revue de la littérature. Ainsi, les principaux thèmes abordés sont :

• L’entreprise et son représentant.
• La conduite du changement.
• La transformation digitale.
• Les moteurs et freins à la transformation digitale.

 

Le guide d’entretien qui a été déployé dans le cadre de la démarche empirique se présente alors comme suit.

 

	Thèmes	Sujets
1	L’entreprise et son représentant	·         Fonction de la personne interviewée ·         Durée d’existence de l’entreprise ·         Effectifs
2	La conduite du changement	·         Définition ·         Préparation ·         Résistances ·         Actions mis en œuvre face aux freins
3	La transformation digitale	·         Réalisations ·         Gains acquis ·         Limites ·         Attentes futures
4	Les moteurs et freins à la transformation digitale	·         Moteurs ·         Freins ·         Éléments de différence ·         Éléments décisifs ·         Piliers de mise en place

 

Graphique 19 : Guide d’entretien utilisé (L’auteur)

 

Un questionnaire a également été établi et concrétise la formulation des questions issues des éléments du guide d’entretien. Ce questionnaire est proposé à l’annexe 2 du mémoire. Il convient de préciser qu’une grande partie des questions posées concernant le dernier thème est représentée par des questions fermées. Les personnes interviewées devront alors choisir parmi les réponses proposées.

 

4. Méthode de traitement des informations collectées

 

Une fois les informations collectées, il convient de les traiter afin de pouvoir analyser les résultats et en tirer une conclusion. Le recours à une grille d’analyse manuelle de contenu a été indispensable. Ce dernier permet en effet de :

• Analyser les résultats obtenus pour chaque personne interviewée.
• Analyser les résultats obtenus pour chaque thème défini.

 

La figure suivante représente alors la grille qui a été utilisée lors du traitement des informations collectées.

 

 

Graphique 20 : Grille d’analyse manuelle de contenu (Roche, 2009)

 

Après avoir exposé la démarche méthodologique adoptée, la prochaine étape consiste à la présentation et à l’analyse des résultats des entretiens semi-directifs.

 

1. Présentation et analyse des résultats

 

Ce second chapitre est destiné à l’exposition des résultats de l’étude de terrain, ainsi qu’à leur analyse. C’est également dans ce chapitre que les hypothèses formulées précédemment seront vérifiées. À l’issue de ces étapes, des recommandations seront avancées sur la démarche à entreprendre afin de mener à bien une transformation digitale d’une entreprise.

 

1. Présentation des résultats

 

Les résultats obtenus suite aux entretiens réalisés avec les dirigeants d’entreprises seront présentés dans cette section suivant les quatre thèmes définis. Afin d’illustrer les propos, les verbatims utilisés par les répondants seront également cités[26]. Pour une meilleure compréhension, les personnes ayant fait l’objet d’entretien se verront attribuer un code qui se présente comme suit :

• Dirigeant de la première entreprise : D1.
• Dirigeant de la seconde entreprise : D2.
• Dirigeant de la troisième entreprise : D3.
• Dirigeant de la quatrième entreprise : D4.

 

 

• Thème 1 : L’entreprise et son représentant

 

Le tableau ci-dessous permet de synthétiser les résultats concernant la présentation des entreprises étudiées, ainsi que des responsables ayant répondu aux questions posées.

 

Entreprises	Fonction du responsable	Durée d’existence de l’entreprise	Effectifs
1	Gérant	5 ans	50 collaborateurs
2	Gérant	6 ans	150 collaborateurs
3	Responsable DOSI	8 ans	600 collaborateurs
4	Directeur Stratégie Digitale	11 ans	1000 collaborateurs

 

Graphique 21 : Présentation des entreprises et des représentants (Entretiens semi-directifs)

 

• Thème 2 : La conduite du changement

 

En abordant le sujet concernant la définition de la conduite du changement, tous les responsables ont été d’accord sur le fait qu’il s’agit d’un ensemble de pratiques : « ensemble de techniques » (D1, D4), « regroupe les moyens et techniques » (D3), « tous les moyens et méthodes » (D2). Il est destiné à permettre à l’entreprise de s’adapter à son environnement ainsi qu’à son évolution : « pour s’adapter au changement » (D3), « permettant à l’entreprise de s’adapter à son environnement » (D1), « afin de s’adapter à l’environnement » (D4), « pour une meilleure adaptation au changement » (D2).

 

En matière de préparation à la conduite du changement, les personnes interviewées ont évoqué différentes actions telles que le diagnostic de l’environnement, la définition des objectifs, la détermination des moyens et ressources, ou encore la préparation des outils et la définition des stratégies : « diagnostiquer l’entreprise et son environnement » (D1), « fixer les objectifs et en décliner les stratégies » (D2), « les ressources humaines, financières et matériels » (D3), « mettre en place les outils nécessaires » (D4).

 

Les résistances au changement qui ont été rencontrées par les entreprises étudiées dans le cadre d’un changement se rapportent notamment à l’inquiétude et au stress des collaborateurs : « ils sont inquiets face au changement » (D2), « le changement stresse les employés » (D3). En effet, cette crainte prend surtout place du fait que ces derniers sont amenés à changer leurs habitudes : « au niveau des habitudes » (D1) ; ainsi que du fait qu’ils vont devoir s’avancer vers l’inconnu : « adopter des pratiques inhabituelles » (D4). Les comportements des collaborateurs lors d’une résistance au changement varient :

• « demande d’explications » (D1).
• « discussion avec le manager direct » (D2).
• « demande de réunion » (D3).
• « expression des inquiétudes » (D4).

 

Pour faire face à ces résistances, différentes actions ont été mises en œuvre par les entreprises, mais la principale demeure celle de la communication : « communication du projet » (D1), « nous avons communiqué avec les collaborateurs » (D2), « la communication a été favorisée » (D3), « on communique, on communique, on communique » (D4). C’est à l’issue des échanges réalisés avec les collaborateurs que les actions suivantes ont été déterminées :

• « prise en compte des inquiétudes » (D1).
• « analyse des attentes » (D2).
• « préparation des modules de formation » (D3).
• « réajustement de la démarche en fonction des besoins identifiés » (D4).

 

• Thème 3 : La transformation digitale

 

Toutes les entreprises ayant fait l’objet de l’étude de terrain ayant déjà entamé leur transformation digitale, diverses réalisations ont été évoquées :

• La création d’un « site internet » (D1, D2, D3, D4).
• Le développement de certaines « applications mobiles » (D3, D4).
• La réalisation de « vente en ligne » (D1, D3, D4).
• La présence sur les « réseaux sociaux » (D1, D2, D3, D4).
• La « numérisation des données » (D1, D3).
• L’acquisition de « nouveaux outils digitaux » (D4).

 

Ces réalisations leur ont permis d’accéder à certains avantages et bénéfices, notamment :

• Une meilleure « gestion des données » (D1, D3).
• Une « fluidité de l’information » (D1, D2).
• Une « meilleure visibilité » (D1, D2, D4) de l’entreprise et de ses produits par les clients.
• La possibilité d’atteindre « un maximum de cibles » (D3).
• Une « augmentation des ventes » (D1, D3, D4) grâce à la vente en ligne.
• Le « développement des compétences des collaborateurs » (D2).
• L’accès à des « outils plus performants » (D1, D2).

 

La transformation digitale a aussi présenté des limites, selon les responsables interrogés. Les principales limites se situent notamment au niveau des compétences et des technologies : « difficulté à trouver les compétences nécessaires » (D1), « manque de compétences » (D2), « les technologies » (D3, D4). D’autres limites ont été évoquées, notamment :

• Le « budget » (D1, D2).
• La « résistance au changement » (D2, D3).

 

Au niveau des attentes futures, chaque responsable a exprimé ses propres attentes en fonction de la situation de son entreprise et de ses difficultés :

• « le recrutement de nouvelles compétences digitales, la constitution d’une équipe digitale dédiée » (D1).
• « la recherche d’experts en matière de digital » (D2).
• « faire évoluer les outils existants » (D3).
• « l’acquisition de nouvelles compétences et de nouvelles technologies » (D4).

 

• Thème 4 : Les moteurs et freins à la transformation digitale

 

Pour les entreprises étudiées, c’est le client qui est le principal moteur de la transformation digital, étant donné qu’elles sont amenées à s’adapter à leurs comportements et leurs attentes. Puis, il s’agit également d’une démarche permettant de faire face à la concurrence. Le management et le secteur d’activité sont considérés après ces deux moteurs.

 

 

Graphique 22 : Les moteurs de la transformation digitale (Entretiens semi-directifs)

 

En ce qui concerne les freins à la transformation digitale, les réponses sont présentés dans le graphique suivant et confirme qu’il s’agit principalement des technologies et des compétences.

 

 

Graphique 23 : Les freins à la transformation digitale (Entretiens semi-directifs)

 

Les éléments permettant de faire face à ces freins sont essentiellement la politique de formation des collaborateurs en matière de digital et les partenariats développés avec les fournisseurs de technologies.

 

 

Graphique 24 : Éléments pour faire face aux freins à la transformation digitale (Entretiens semi-directifs)

 

Concernant les éléments décisifs pour la transformation digitale, il s’agit prioritairement de la stratégie mise en place au sein de l’entreprise et du leadership. C’est en effet à partir de ces derniers que sera orientée la démarche de digitalisation de l’organisation.

 

 

Graphique 25 : Éléments décisifs pour la transformation digitale (Entretiens semi-directifs)

 

Le graphique ci-dessous expose les piliers de mise en place d’une transformation digitale au sein des entreprises étudiées.

 

 

Graphique 26 : Piliers de mise en place d’une transformation digitale (Entretiens semi-directifs)

 

2. Discussion

 

L’étude qui a été réalisée s’est ainsi portée sur 4 entreprises qui ont une durée d’existence allant de 5 ans à 11 ans. Par conséquent, il s’agit d’entreprises qui ont été amenées à subir une transformation digitale (cf. graphique 21). Concernant la fonction des dirigeants, les entreprises de moins de 250 collaborateurs sont représentées par leur gérant, tandis que celles de 250 collaborateurs et plus sont représentées par des responsables du département informatique ou digital.

 

En ce qui concerne la conduite du changement, pour les entreprises, elle est considérée comme un ensemble de techniques, de méthodes et de moyens permettant à une entreprise de s’adapter aux évolutions dont fait l’objet son environnement. Toutes les entreprises ayant fait l’objet de l’étude de terrain ont admis la nécessité et l’importance de la préparation à la conduite du changement qui consiste notamment à définir les objectifs en fonction de la situation de l’entreprise afin de déterminer le plan d’action pour la mise en œuvre de la transformation digitale.

 

Les résistances au changement sont également des faits auxquels les entreprises étudiées sont confrontées. Les collaborateurs résistent notamment au changement, car ils vont devoir quitter leur zone de confort, d’autant plus que le changement, pour ces derniers, présente parfois un avenir incertain. Il convient toutefois de souligner que les résistances rencontrées par ces entreprises sont généralement actives et modérées, étant donné qu’aucune grève, manifestation ou violence n’a été constatée lors d’un changement.

 

Les entreprises n’ont pas cherché à éviter les résistances. Au contraire, c’est grâce à cette situation qu’elles ont pu identifier les inquiétudes, les besoins et attentes de leurs collaborateurs. C’est également à l’issue de ces résistances qu’il a été possible de définir une démarche qui est adaptée à l’entreprise et à l’ensemble de tous les acteurs.

 

Au niveau de la transformation digitale, les entreprises ont mis en œuvre diverses actions qui concernent tant leur organisation interne que leurs stratégies de commercialisation et de communication avec leurs clients. Ces actions ont porté leurs fruits et leur ont permis d’améliorer leur organisation, de faire évoluer les compétences de leurs collaborateurs, mais également d’améliorer leurs ventes et leurs stratégies marketing.

 

Mais cette démarche a aussi ses limites. Pour les entreprises de moins de 250 collaborateurs, la difficulté réside principalement au niveau des compétences qui sont insuffisantes ou difficiles à trouver. Tandis que pour les plus grandes structures, il s’agit notamment des limites des technologies en place. Les attentes futures des entreprises se sont alors basées sur ces limites, de sorte de les surmonter : recrutement, évolution des outils…

 

3. Vérification des hypothèses

 

Cette section est consacrée à la vérification des hypothèses formulées précédemment. Ce tableau ci-dessous présente alors cette vérification.

Hypothèses	Conclusion	Justification
H1 : La réussite d’une transformation digitale repose sur une meilleure conduite du changement.	Cette hypothèse est confirmée.	La transformation digitale représente un changement important au sein de l’entreprise. La conduite de changement est alors indispensable pour réussir une transformation digitale.
H2 : La réussite d’une transformation digitale repose sur le management et le leadership.	Cette hypothèse est confirmée.	Le leadership et le management ont été évoqués par les responsables interrogés lors des entretiens.
H3 : La réussite d’une transformation digitale nécessite une adaptation de la stratégie et de la démarche à la situation de l’entreprise.	Cette hypothèse est confirmée	Il est toujours indispensable de tenir compte de la situation des entreprises, des besoins et attentes des collaborateurs avant de pouvoir mettre en place une transformation digitale.

 

Graphique 27 : Vérification des hypothèses (L’auteur)

 

Ainsi, toutes les hypothèses formulées ont été confirmée étant donné que :

• La conduite de changement est indispensable pour assurer une transformation digitale.
• La transformation digitale est une décision qui est issue principalement de la décision du dirigeant, et il en est de même en ce qui concerne les stratégies et les modes opératoires.
• La transformation digitale opérée doit être adaptée à la situation de l’entreprise ainsi que de ses stratégies.

 

4. Recommandations

 

Dans cette dernière section du mémoire, des recommandations seront avancées en vue de permettre à une entreprise de mener à bien sa transformation digitale. Dans ce contexte, certaines étapes sont proposées. Elles sont schématisées ci-après.

 

 

Graphique 28 : Proposition d’une démarche de transformation digitale (L’auteur)

 

• Définition de la vision digitale

 

Le point de départ de la transformation est alors la définition de la vision digitale de l’entreprise. C’est à partir de cette dernière que seront orientées toutes les actions à mettre en œuvre. Pour ce faire, il est nécessaire d’analyser la situation de l’entreprise et ses objectifs, ainsi que sa stratégie digitale.

 

• Formation des collaborateurs

 

La seconde étape se porte sur la formation des collaborateurs. Cette démarche est opérée à l’issue de la prise en compte de la communication du projet et de la prise en compte des résistances au changement. En effet, les collaborateurs attendent surtout qu’ils soient formés aux nouveaux outils et au concept du digital de manière globale. La formation témoigne du fait que les craintes et inquiétudes des collaborateurs sont prises en compte par l’entreprise et qu’ils seront accompagnés tout au long de la démarche.

 

Le fait de former les collaborateurs démontre également le fait que la digitalisation permet d’automatiser certaines tâches sans pour autant supprimer l’emploi, car les collaborateurs auront à réaliser d’autres tâches présentant plus de valeur ajoutée (analyse du comportement des clients, observation des résultats…).

• Refonte de l’organisation

 

Il s’agit de restructurer l’entreprise de sorte de permettre la transformation digitale. Cette démarche consiste  à redéfinir le rôle de chaque collaborateur, de déterminer les nouvelles compétences, et d’organiser les process. La refonte concerne tant la dimension horizontale et collaborative de l’organisation.

 

• Favorisation du travail collaboratif

 

La mise en place d’un travail collaboratif permet de favoriser le partage du savoir et des compétences au sein de l’entreprise, de sorte que cette dernière bénéficie d’une expérience digitale enrichie. Ainsi, tous les collaborateurs doivent être impliqués dans le projet. Le travail d’équipe devient alors le mot d’ordre dans la démarche.

 

• Client au centre de la démarche

 

Dans le cadre de la transformation digitale, le client doit toujours être placé au cœur de la stratégie de l’entreprise. D’où la nécessité de privilégier la relation client et de développer des offres adaptées au contexte du digital.

 

• Analyse des données

 

L’objectif de l’analyse des données issues de la transformation digitale est de faire ressortir les nouveaux besoins de l’entreprise mais également de la clientèle.

 

• Identification des nouveaux besoins

 

C’est à partir de l’analyse des données que d’autres besoins font leur apparition. En effet, l’entreprise doit être attentive à ces derniers et être en mesure d’y répondre pour assurer une meilleure adaptation avec l’environnement qui est en constante évolution.

 

 

 

Conclusion

 

 

Pour conclure, la transformation digitale est une démarche inévitable pour les entreprises. Les études réalisées dans le cadre du mémoire ont permis de mettre en évidence que même si la démarche consiste à favoriser l’aspect numérique de l’entreprise, l’humain en demeure l’élément central. La transformation digitale requiert également une restructuration profonde de la hiérarchie d’une entreprise.

 

Les avantages accordés par cette opération sont  nombreuses pour une entreprise : adaptation à l’environnement, satisfaction et fidélisation de la clientèle, amélioration de la collaboration, visibilité de l’entreprise, acquisition de nouveaux outils et de nouvelles compétences. Cependant, elle présente aussi des limites qui se portent principalement sur l’insuffisance de compétences et d’expériences digitales en entreprise et l’inadéquation des technologies avec les visions digitales.

 

Le présent mémoire a pour objectif d’identifier les leviers de performance d’une transformation digitale. Il a alors été relevé qu’une digitalisation réussie est principalement basée sur la détermination d’objectifs clairs et précis et d’une stratégie adaptée à la situation de l’entreprise. Les collaborateurs ne doivent en aucun cas être mis à l’écart du projet, d’où la nécessité de communiquer avec eux tout au long du projet.

 

Dans ce contexte, la conduite du changement est une étape indispensable. C’est grâce à cette dernière qu’il sera possible d’identifier les freins à la transformation digitale et de mettre en œuvre les actions et réajustements nécessaires.

 

Le client est considéré comme l’élément clé de la transformation digitale. Par conséquent, toute action entreprise doit prendre en compte ses besoins et attentes. Face à cette condition, comment prendre en compte les besoins des clients dans le cadre d’une transformation digitale ?

 

 

Bibliographie

 

 

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• BURGAIN Philippe, (2017), Réussir la transformation digitale de votre entreprise, 1 MIN 30.
• COËFFÉ Thomas, (2017), Rapport Deloitte sur la transformation digitale des PME en France, Deloitte.
• DELORME Pascal et DJELLALIL Jilani, La transformation digitale : Saisir les opportunités du numérique pour l’entreprise, Dunod, 2015, 224 pages.
• DE MONTBRON Yves, Pourquoi vos équipes résistent au changement et comment vaincre cet obstacle ?, Manager-Positif, 2012, 20 pages.
• GROUARD Benoît et MESTON Francis, L’entreprise en mouvement : Conduire et réussir le changement, Dunod, 2004, 384 pages.
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• Ifop, Baromètre des pratiques digitales, IFOP, 2015.
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• LOTHON Florent et CARFANTAN Jérôme, Devenir une entreprise agile, Independently published, 2017, 120 pages.
• MASSIN B., (2017), Changement : Pourquoi s’en préoccuper ?, Le Facteur Humain.
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• MÉTAIS Emily et AUTISSIER David, La transformation digitale des entreprises : Les bonnes pratiques, Eyrolles, 2016, 216 pages.
• MOUTOT Jean-Michel et AUTISSIER David, La boîte à outils de la Conduite du changement, Dunod, 2016, 192 pages.
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• ROY Etienne et VERNEREY Guy, (2015), Connaitre les étapes de la résistance au changement pour mieux agir, La lettre du cadre.
• TENEAU Gilles, La résistance au changement organisationnel : Perspectives sociocognitives, L’Harmattan, 2005, 250 pages.
• WELLHOFF Patrice, Détendez-vous ! 6 étapes pour surmonter la résistance au changement dans vos projets, 2015.
• ZARA Olivier, Le manager digital, Createspace Independant Publishing Platform, 2016, 142 pages.

Annexes

 

Annexe 1 – Les étapes de la résistance au changement au niveau individuel et collectif

 

 

 

 

Annexe 2 : Questionnaire utilisé dans le cadre de l’étude empirique

 

 

Thème 1 : L’entreprise et son représentant 1-      Quelle est votre fonction au sein de l’entreprise ?   2-      Depuis quand votre entreprise a-t-elle été créée ?   3-      Quel est votre effectif actuel ?   Thème 2 : La conduite du changement 4-      Que représente la conduite du changement pour vous ?   5-      Comment se prépare-t-elle ?   6-      Quelles sont les résistances que vous rencontrez habituellement lors d’un changement ?   7-      Quelles actions mettez-vous en œuvre face à ces freins ?   Thème 3 : La transformation digitale 8-      Quelles sont vos réalisations en matière de transformation digitale ?   9-      Quels ont été les gains acquis ?   10-  Quelles ont été les limites de votre transformation digitale ?   11-  Quelles sont les attentes futures ?   Thème 4 : Les moteurs et freins à la transformation digitale 12-  Quels sont pour vous les moteurs de la transformation digitale ? (Plusieurs réponses possibles) a-      La volonté des dirigeants b-      Le secteur d’activité de l’entreprise c-      Le client d-      La concurrence   13-  Quels sont pour vous les freins à la transformation digitale ? (Plusieurs réponses possibles) a-      Le budget b-      Les technologies en place c-      Les compétences de l’entreprise d-      La compréhension des usagers   14-  Quels éléments vont permettre de faire la différence face à ces freins ? (Plusieurs réponses possibles) a-      La politique de formation b-      La politique de recrutement c-      Les modes de collaboration d-      Les fournisseurs en place   15-  Quels sont selon vous les éléments décisifs pour la transformation digitale de l’entreprise ? (Plusieurs réponses possibles) a-      La formation des collaborateurs b-      Le recrutement de compétences c-      La stratégie de l’entreprise d-      Le leadership   16-  Quels sont selon vous les piliers de la mise en place ? (Plusieurs réponses possibles) a-      La formation des collaborations b-      La stratégie de l’entreprise c-      Le budget d-      Le leadership

 

 

 

[1] MCRAE Mike, (2017), Experts think this is how long we have before AI takes all of our jobs, Science Alert.

[2] AUTISSIER David, VANDANGEON Isabelle et VAS Alain, Conduite du changement : concepts clés – 50 ans de pratiques issues des travaux des auteurs fondateurs, Dunod, 2014, 272 pages.

[3] Larousse, Le Petit Robert, Le Littré…

[4] HASFI Fabi, Fondements du changement stratégique, Transcontinental, 1997, 426 pages.

[5] BRABET Julienne, Repenser la gestion des ressources humaines, Economica, 1993, 368 pages.

[6] LE MOIGNE Jean-Louis, La théorie du système général : Théorie de la modélisation, Presses Universitaires de France, 1994, 352 pages.

[7] GROUARD Benoît et MESTON Francis, L’entreprise en mouvement : Conduire et réussir le changement, Dunod, 2004, 384 pages.

[8] LORINO Philippe, (1995), Le déploiement de la valeur par les processus, Revue française de gestion, n° 104, pp. 55-71.

[9] MOUTOT Jean-Michel et AUTISSIER David, La boîte à outils de la Conduite du changement, Dunod, 2016, 192 pages.

[10] AIKEN Carolyn et KELLER Scott, (2009), The irrational side of change management, McKinsey Quarterly.

[11] Idem.

[12] TENEAU Gilles, La résistance au changement organisationnel : Perspectives sociocognitives, L’Harmattan, 2005, 250 pages.

[13] MASSIN B., (2017), Changement : Pourquoi s’en préoccuper ?, Le Facteur Humain.

[14] ROY Etienne et VERNEREY Guy, (2015), Connaitre les étapes de la résistance au changement pour mieux agir, La lettre du cadre.

[15] DE MONTBRON Yves, Pourquoi vos équipes résistent au changement et comment vaincre cet obstacle ?, Manager-Positif, 2012, 20 pages.

[16] WELLHOFF Patrice, Détendez-vous ! 6 étapes pour surmonter la résistance au changement dans vos projets, 2015.

[17] DELORME Pascal et DJELLALIL Jilani, La transformation digitale : Saisir les opportunités du numérique pour l’entreprise, Dunod, 2015, 224 pages.

[18] BURGAIN Philippe, (2017), Réussir la transformation digitale de votre entreprise,  1 MIN 30.

[19] MÉTAIS Emily et AUTISSIER David, La transformation digitale des entreprises : Les bonnes pratiques, Eyrolles, 2016, 216 pages.

[20] COËFFÉ Thomas, (2017), Rapport Deloitte sur la transformation digitale des PME en France, Deloitte.

[21] Harvard Business Review et Microsoft, Competing in 2020 : Winners and losers in the digital economy, A Harvard Business Review Analytic Services Report, 2017, 20 pages.

[22] Ifop, Baromètre des pratiques digitales, IFOP, 2015.

[23] ZARA Olivier, Le manager digital, Createspace Independant Publishing Platform, 2016, 142 pages.

[24] LOTHON Florent et CARFANTAN Jérôme, Devenir une entreprise agile, Independently published, 2017, 120 pages.

[25] ROCHE Didier, Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles, 2009, 110 pages.

[26] Entre guillemets et suivi du code de la personne interviewée.