THEME : LES NOUVELLES TECHNOLOGIES NUMERIQUES ET LEURS IMPACTS DANS LE COMMERCE DE DETAIL

TABLE DES MATIERES

 

Introduction. 2

Partie I : L’offre multicanal / cross-canal 3

1-    Définition « offre multicanal » / « cross-canal ». 3

2-    L’organisation « cross-canal » ou « offre multicanal ». 3

3-    Les étapes pour orchestrer le cross-canal 4

4-    Intérêt de développer le cross-canal : Intérêt commercial et économique. 5

5-    Les enjeux du cross-canal 6

6-    Avantages et limites des nouvelles technologies numériques dans le commerce de. 7

Partie II : Argumentations pour le développement des canaux de vente. 9

1-    Comment développer la croissance à moindre coût 9

2-    Comment conquérir et fidéliser le client 10

3-    Comment rendre le client plus autonome dans son acte d’achat (libre service) 11

4-    Comment optimiser une relation multi-canal / cross-canal 12

Conclusion. 14

Bibliographie. 15

 

 

 

 

Introduction

 

Pour leur stratégie multicanal, de nos jours, les entreprises du secteur de la distribution choisissent les issues de commerce de détail notamment en ligne par l’utilisation des nouvelles technologies numériques. Face aux fins inter-canaux de gestion de la promotion (25%) et des systèmes de mise à jour en temps réel des stocks (20%), près du tiers des répondants utilisent de leur côté les outils analytiques. Les ventes en ligne se sont  développées avec le boom de l’utilisation de la bulle internet, et surtout avec l’éclatement du concept de réseautage. Ainsi, le commerce de détails est devenu un secteur essentiellement dynamique du fait de ces conditions de marché, et laissent la croissance de la communication participative.

Dans certains pays développés notamment la France et le Canada, les détaillants considèrent davantage la capacité du réseautage pour développer leur commerce étant donné l’éclatement des ventes en ligne ainsi que la croissance considérable du nombre d’internautes. La conception et l’adaptation du commerce numérique aux réseaux sociaux comprennent  la considération de chaque aspect de la vente du détail, de l’infrastructure et des processus d’entreprise à la façon dont les détaillants communiquent avec les clients existants et en attirent de nouveaux. Les nouvelles technologies pourraient entraîner la modification de la physionomie des traditionnelles méthodes de communication dans un futur relativement proche, une stratégie plus efficace pour attirer d’autres cibles exploitables et surtout de se faire connaître.

Actuellement, on distingue plusieurs sites de réseautage qui poussent de plus en plus de détaillants à y participer en vue d’une meilleure stratégie de communication, on peut citer par exemple : Youtube, Myspace, Facebook, Bebo, les blogs, se sont également de sites demandant l’intention des internautes consommateurs. Le sujet traitant le cross-canal est un thème d’actualité discutée durant les rencontres des professionnels. Le cross-canal mobilise les énergies chez à peu près tous les distributeurs. Passé l’enthousiasme de l’ouverture des sites marchands, sa finalité consiste à ne plus seulement juxtaposer les canaux, mais à les marier.

Ce travail a donc pour problématique d’étudier les nouvelles technologies numériques et leurs impacts dans le commerce de détail, ainsi que de voir les intérêts de développer une offre multicanal / cross-canal.

 

Après des études bibliographiques suivies de la synthèse des données obtenues, nous avons pu résoudre cette problématique et rédiger ce mémoire en deux parties différentes. La première partie s’intéressera à développer ce qu’on entend par offre multicanal / crosscanal dans son contexte général. La deuxième partie sera consacrée à avancer des argumentations pour le développement des canaux de vente.

 

 

Partie I : L’offre multicanal / cross-canal

 

1-      Définition « offre multicanal » / « cross-canal »

Le cross-canal se définit par une distribution changeante effectuée par une variété de canaux  interdépendants tels que des réseaux de magasins (propres ou franchisés), un ou plusieurs sites internet. Cela consiste à placer le client au centre de l’enseigne, quelque soit le réseau qu’il utilise. Les clients peuvent effectuer des commandes directement par le biais de l’internet via les technologies numériques (ordinateur, smartphone,…), les magasins (bornes). De ce fait, les produits commandés seront livrés en n’importe quel point : domicile, point relais, bureau, magasin,…Les logistiques magasins et internet s’interpénètrent, généralement à partir de sources d’approvisionnement au moins  en partie communes.

Selon Eric Daubié qui est le responsable marketing Europe de l’Ouest de l’éditeur Sterling Commerce «Le cross-canal place le client au centre de la relation avec une marque ou une enseigne qui lui garantit une promesse de prix, de services et de relation « one to one », quel que soit le canal», «Cette configuration exige de dégager des synergies entre les diverses organisations qui, au sein des enseignes, font encore aujourd’hui, en majorité, du multicanal. Or, le cross-canal doit bénéficier à tous les canaux et à l’enseigne dans son ensemble.»

 

2-      L’organisation « cross-canal » ou « offre multicanal »

 

Afin de répondre au niveau d’exigence relationnelle de leurs clients, les entreprises requièrent une certaine organisation pour optimiser leur performance commerciale. Plusieurs éléments sont ainsi dégagés de leurs expériences pour la réussite de cette organisation cross-canal.

D’abord, il faudrait étudier profondément les « parcours client ». Ainsi, les attentes des clients seront définies précisément à chaque moment d’interface avec l’entreprise. Le rôle et la valeur ajoutée de chaque canal tout au long de la relation seront également clarifiés. Ce travail se fait, en règle générale, dans une double optique d’optimisation des coûts de traitement et de qualité de service.

Ensuite, la création d’un dispositif qui permet d’organiser et de coordonner l’action des différents canaux est indispensable, car ceci laisse réaliser les arbitrages vitaux, et offre un «appui terrain» aux opérationnels. Cela permet également d’assurer l’interface entre les actions marketing et commerciales des différentes entités… Ce dispositif est souvent incarné par une fonction centrale transversale pérenne nommé « le chief customer officer ». Pour appuyer cette fonction centrale, il faudra mettre en place un système de pilotage ad hoc qui est constitué de multicanaux globaux pilotés par un comité pérenne, en charge de décider des actions correctives et de valider les investissements spécifiques.

Puis, il est important de définir le plus en amont possible les coûts entre les canaux et les règles d’affectation du CA. Autrement dit, il faut partager les clés de répartition, d’où la nécessité de l’utilisation d’outils de tracking, enrichis éventuellement d’enquêtes terrain afin d’affiner les choix qui sont faits.

Toutefois, l’intégration des comportements cross canaux dans l’ADN de l’entreprise ne peut pas s’effectuer toute seule. Cela implique une maîtrise minimale de l’ensemble des canaux par les commerciaux, ces derniers doivent aussi cesser de vouloir traiter l’ensemble de la demande, d’où l’exigence d’acquérir des  explications et d’accompagnement afin de dissiper les craintes liées à une cannibalisation entre canaux.

Enfin, les entreprises devront effectuer un bilan régulier pour examiner s’il existe éventuellement des dysfonctionnements destructeurs de valeur et elles doivent être en mesure de générer rapidement des résultats concrets en les corrigeant. A titre d’exemple, de nos jours,  tous secteurs confondus, environ 50 % des entreprises négligent les mails de leurs clients (source: Epicta 2009 – Université Paris IV). Or, l’amélioration de ce taux de réponse pourrait contribuer à un progrès majeur.

 

3-      Les étapes pour orchestrer le cross-canal

 

Pour mettre en harmonie le client avec les réseaux de l’offre cross-canal, les différentes étapes pour orchestrer le cross-canal au sein de l’entreprise sont données ci-après.

La première étape consiste à repenser à l’offre dédiée sur le web. Autrement dit, songer à ce que l’offre dématérialisée reste pour l’heure calquée sur celle de l’hyper.  Les distributeurs doivent savoir attirer leurs clients à travers les enseignes, notamment le drive pour les consommateurs voulant effectuer des achats express. De ce fait, les distributeurs doivent s’assurer de la disponibilité de leur produit, et surtout la mise en place des références en ligne, où le client aura une liberté dans son achat et surtout ne pas tomber dans les pièges  (achats d’impulsion, nouveautés à faire connaître). Aussi, les consommateurs ne doivent pas faire face à des choix trop pléthoriques, et donc vendre ce qui est un peu, quand même, l’essence du métier, pour que le client puisse effectuer les essentielles de son achat.

La deuxième étape s’intéresse à expliquer que la vente en ligne n’égale pas toujours les prix cassés. A cet effet, les distributeurs ont implanté dans l’esprit des clients que le net sert d’abord à faire de bonnes affaires. Or, mettre seulement les produits en ligne n’est pas suffisant pour en tirer bénéfice. La proposition du bon prix à ses clients est primordiale. Selon l’explication de  Guy-Noël Chatelin, du cabinet de conseil OC&C «Cela fait partie des sujets qui préoccupent le plus les distributeurs qui se lancent sur internet.  Du fait que les premiers acteurs du commerce en ligne ont fait du prix leur principal argument marketing, les consommateurs s’attendent encore aujourd’hui à faire des économies. Si on prend par exemple l’alimentaire, d’une manière générale, il y a une attente pour des prix 10 à 15% inférieurs à ceux pratiqués en magasin.» Toutefois, il est souvent difficile de barrer les étiquettes à chaque instant. Ainsi, l’alimentaire n’a pas la même latitude pour fixer ses prix avec des marges plus contraintes que dans la distribution spécialisée. Il faut savoir aussi que la gestion logistique d’une commande est compliquée par le nombre élevé de produits, alors que son montant n’est pas toujours important. «Entre le temps de préparation et le coût de livraison, l’équation économique ne marche pas», avertit Guy-Noël Chatelin. En revanche, si les consommateurs distinguent les investissements consacrés à l’activité en ligne, ils se montrent plus conciliants. C’est le cas notamment avec les drives comme ceux d’Auchan ou de Carrefour. Certes, le client s’est déplacé pour chercher ses courses. Mais il assimile le drive au supermarché et il accepte des prix à l’identique.

Ensuite, il faudrait établir une politique de prix cohérente. Il est difficile de savoir la politique à l’échelle nationale pour le cas des enseignes ayant une politique de prix décentralisée (comme Leclerc, Casino, Auchan, Leroy Merlin,…). Donc, le principe de Guy-Noël Chatelin suivant est à savoir « La règle devrait être d’afficher le prix le plus bas possible, tant ce canal contribue désormais à bâtir son image prix » car c’est l’aspect commercial qu’il faut retenir.  En effet, internet est devenu de loin l’outil le plus simple d’utilisation pour comparer les produits et les enseignes entre eux. Aussi, les consommateurs peuvent bien préparer leurs courses en ligne.

L’étape suivante se focalise sur la fluidification et la personnalisation de la relation client. C’est un point qui sera plus développé dans la seconde partie.

Un autre point consiste à faire des échanges de compétences entre internet et les magasins physiques. A cet effet, Les profils des enseignes physiques apportent au web leur connaissance du produit et de l’organisation. Les cadors du net font bénéficier le commerce traditionnel de leur expertise. Les transferts de compétences entre web et magasins se multiplient avec, parfois, des chocs culturels… Notamment, avec le consommateur, chez qui plusieurs études ont montré que l’un ne neutralisait pas l’autre, les échanges s’avèrent riches dans le domaine des compétences. D’après, Edouard Nicolas Dubar, un spécialiste de distribution, il affirme que « Les entreprises internet qui réussissent ont besoin de trouver des compétences et de recruter très vite en phase de développement, elles débauchent par exemple dans les centrales d’achats. Elles recherchent également des compétences en termes d’organisation. Des profils spécialisés dans la supply chain sont alors parfaitement adaptés. »

La prochaine étape à considérer consiste à rechercher des synergies logistiques pour les enseignes, c’est-à-dire essayer de rapprocher les enseignes avec les capacités d’entreposage et de transport dédiées aux magasins de celles de l’e-commerce, sans perturber les spécificités de chacun. Ainsi, il faudrait aussi, proposer le retrait en magasin dans les modes de livraison car l’abondance de modes de livraison et de tarification est une arme efficace pour conquérir et fidéliser le client. En poussant au retrait en magasin le cross-canal va dans ce sens.

 

4-      Intérêt de développer le cross-canal : Intérêt commercial et économique

L’intérêt de l’offre cross-canal consiste à l’utilisation de tous les canaux disponibles pour échanger avec ses clients, mais aussi savoir orchestrer le recours aux uns et aux autres. L’objectif est de mettre toujours le client à un click ou un mètre de la possibilité d’acheter quel que soit le canal. Ainsi, l’offre cross-canal vise à assurer la cohérence des informations, des prix et des promotions diffusées sur les différents canaux, ainsi que d’avoir une vision à 360 degrés sur la relation client. Certes, la multiplication des canaux de communication interactifs (téléphone fixe, téléphone mobile, Internet, …) donne une nouvelle dimension à la relation client.

Le cross-canal a ainsi pour intérêt la facilitation de l’accès aux services clients ou aux informations utiles par serveurs vocaux interactifs, site Internet ou Internet mobile. Il fournit aussi des opérations d’alerte, de diffusion d’informations pratiques ou de notifications par SMS, MMS, e-mail, appels vocaux automatisés, fax.

Avec le système de l’offre cross-canal, le consommateur pourrait avoir une vision globale qui lui permet d’affiner les segmentations afin de délivrer le bon message au bon moment, au bon endroit.

Cette offre a également un intérêt majeur du fait que le budget de mise en œuvre d’un modèle cross canal correspond en moyenne à celui d’une boutique physique, alors que le temps émis et le déplacement effectué par les consommateurs sont réduits, ainsi ces derniers gagnent du temps avec ce système. Par ailleurs, le bénéfice immédiat de l’entreprise est, outre l’apport du CA web, une augmentation du CA en magasin, et de nouveaux outils de recrutement et de fidélisation.

 

5-      Les enjeux du cross-canal

Les difficultés majeures du cross-canal se situent au niveau de la réussite de sortie des applications en magasins, et de la mise en place de la collaboration entre les responsables des différents canaux. Si les difficultés informatiques de non communication entre les applications peuvent être des « motifs » de non collaboration, elles ne doivent pas être le point de fixation ne permettant pas d’accélérer la collaboration avec les autres canaux (une excuse pour préserver son autonomie). Plusieurs enjeux de la collaboration « cross-canal » ont été soulevés.

• Refonte des processus clients

D’abord, l’enjeu au niveau de l’amélioration de la coopération entre les points de vente physique, le centre d’appels et les sites internet (marchands et non marchands) dans le but de dégeler le mode de relation avec le client et adapter la réponse de l’entreprise  aux évolutions du client. En effet, le client ne comprend pas certaines rigidités liées à l’organisation de l’entreprise lorsqu’il commence à naviguer sur les différents canaux. Par exemple : « j’utilise les e-billets de la SNCF, suite à un retard dans le Métro je contacte le Centre d’Appels pour modifier mon horaire, mais patatras suite à un écart de prix (en faveur de la SNCF) on me demande de passer au guichet, alors que je suis déjà en retard pour espérer avoir le train » Pour les deux parties, le temps c’est de l’argent.

• Pilotage du Chiffre d’Affaires et des activités dans une logique cross-canal

Un autre enjeu concerne l’augmentation de la part des ventes effectuées à distance dans le volume global de transactions, en apprenant à maîtriser la croissance des volumes observés  à distance par rapport aux anciens canaux. Cette maîtrise de la croissance peut avoir des impacts importants sur les modes de gestion des stocks, de structuration des métiers et d’allocation des effectifs. Mais il est nécessaire d’avoir un pilotage transverse des activités cross-canal. Il est souvent constaté que chaque canal a ses indicateurs, son référentiel, et qu’il est compliqué de reconsolider les informations entre les canaux. De nombreuses entreprises découvrent au pied du mur l’impact social ou organisationnel lié au développement rapide du cross-canal. Il est difficile de piloter ce que l’on ne peut pas mesurer.

• Baisse des coûts

L’enjeu suivant s’agit de le migration des opérations effectuées dans les points de vente ou dans les call center sur internet ou sur le mobile (espace client) pour compenser la baisse de marge induite par le développement des canaux à distance grand pourvoyeur de prix barrés ou de mois gratuits. Bref, il faudrait savoir conduire et équilibrer une baisse des marges par une baisse des coûts. Il est parfois remarqué que certains nouveaux canaux se positionnent exclusivement sur l’innovation, le NIH pour tromper la DG, mais omettent de travailler sur les parties plus obscures (et moins gratifiantes) de baisse des coûts. A l’inverse certains canaux hésiteront à migrer des opérations pour préserver leurs effectifs ou leurs budgets.

• Augmentation de vente et baisse de service

L’augmentation ou la diminution des coûts de service demeurent le grand enjeu de la mise en place de plusieurs canaux de communication et distribution (internet, sms, affichage, presse, location de fichiers, centre d’appels, force de vente, marketing direct,…). Les problèmes de non coordination liés à une croissance des coûts, du désordre et des tensions dans l’organisation, ainsi que l’insatisfaction des clients pouvant entraîner la rupture de relation pourraient être les conséquences des activités par canaux.

 

• Avantages et limites des nouvelles technologies numériques dans le commerce de détail
• Les avantages :                                                    

La création d’une communauté virtuelle s’inscrivant dans une nouvelle logique économique est liée à une attitude opportuniste. En effet, l’objectif issu de la création d’une communauté virtuelle n’est pas seulement de promouvoir vos produits ou vos services traditionnels (virtuels ou physiques), mais aussi, de considérer la communauté comme une nouvelle source de création de valeurs pour l’entreprise. Les visiteurs vont sur les sites régulièrement et souvent pour une période relativement longue, cela attise l’intérêt et les avantages du commerce de détails en ligne pour diverses raisons :

• La connaissance par un large public de l’entreprise et de ses produits
• La connaissance de la tendance de la clientèle pour l’industrie
• La connaissance progressive de l’industrie à travers l’ouverture de dialogue avec le public extérieur et les intervenants à l’intérieur de l’entreprise pour mieux réagir aux problèmes
• L’opportunité pour le client de communiquer facilement avec l’entreprise et de se familiariser avec les produits.
• La possibilité de faire découvrir tous les aspects de l’entreprise : motivations et tendances futures.
• L’éventualité de l’humanisation de l’entreprise, où elle peut avoir un contact direct et une communication ciblée : en effet, les gens préfèrent faire du commerce avec d’autre gens (physique) qu’avec des entreprises.

 

• Les limites :

Pour ceux qui veulent mettre en place des communautés d’intérêts économiques sur Internet, le problème majeur se réside au niveau de l’atteinte de l’initiation et l’entretien d’une dynamique communautaire tout en contrôlant étroitement les dépenses associées. De ce fait, des points importants sont à considérer en ce qui concerne les limites du cross-canal, à savoir le temps investi pour entretenir la communication avec la clientèle, la suivie des nouvelles tendances du secteur et l’adaptation de la gestion du modèle virtuel avec la réalité physique. Il est aussi important de bien cibler la clientèle et de maîtriser le modèle communautaire. Par ailleurs, l’étude de la mise en place de cette technologie (cross-canal) nécessite une bonne évaluation des coûts de sa mise en pratique, qui devrait aboutir à la rentabilité de l’investissement (temps et argent) par l’achat en ligne. Mais, comme tout projet d’investissement, le cross-canal engendre des difficultés complexes. Ces difficultés peuvent s’observer au niveau de différents points, on peut citer : le choix de stratégie marketing, la planification, l’optimisation et le coût ; les outils marketing opérationnels. En ce qui concerne la gestion, plusieurs éléments sont difficiles à gérer, notamment les stocks et les approvisionnements, la relation client et son optimisation, les flux et sa synchronisation et enfin le  transport.

Des problèmes se rencontrent également par rapport à l’efficacité et la qualité de la préparation de commandes, aux réservations en cas de pénuries, aux choix du lieu de préparation des commandes et notamment, à la définition et au respect de la  promesse  client. Les conflits d’intérêts dans l’optimisation multi-canal pourraient aussi être une limite à cette offre, donc la difficulté se situe dans sa prise de conscience de manière explicite, donc il faut s’assurer qu’une réflexion transverse « win-win » internes et externes et les clients a été mis en œuvre par l’entreprise. Autrement dit, dans un contexte de baisse de CA, il arrive qu’un canal tente de s’approprier les clients, donc il faut être conscient que cette appropriation se fait contre le client, que le potentiel de réactivité et créativité des collaborateurs devient restreint car le canal tente de s’approprier le territoire de liberté des collaborateurs.

Il est à noter que toute cette complexité est très supérieure à celle observée dans les entreprises ayant des réseaux de magasins et des sites internet indépendants.

 

 

Partie II : Argumentations pour le développement des canaux de vente

 

1-      Comment développer la croissance à moindre coût

 

L’objectif de la mise en place d’un système de distribution cross canal est de propulser  le CA,  d’accroitre significativement le taux de marge et de fidéliser sa clientèle. De ce fait, des points clés méritent d’être approfondis dans l’étude d’une offre cross-canal afin d’obtenir une croissance à moindre coût. Des conseils avancés par des Pure Players et des Consultants sont donnés par la suite pour rester performant au moindre coût.

Pour les entreprises, il est primordial d’être réactif et flexible étant donné que tout va vite dans cette stratégie cross-canal, d’où la nécessité d’adapter en permanence les schémas, les processus et les hommes. Il faut savoir que le schéma d’aujourd’hui n’est pas celui de demain et les schémas d’approvisionnements sont multiples d’où l’importance de la flexibilité. De plus, une expertise est nécessaire pour gérer la complexité de produits qui peuvent aller de la clé USB au Frigo américain, mais sans les volumes. A cela devrait s’ajouter le besoin de rapidité et de transparence de l’information vis-à-vis du consommateur final qui veut suivre pas à pas sa commande et sur la personnalisation du service (présentation des produits, emballage, transport, etc.). Avoir un système d’information performent est aussi délicat dans cette stratégie parce qu’il n’existe pas de réactivité ni de souplesse sans un système d’information capable de bien dialoguer entre le front et le backoffice (stocks physiquement disponibles mis en vente), d’ordonnancer au mieux la préparation de commandes et de donner de la visibilité sur les étapes de traitement de la commande de sa préparation à sa livraison (portail, bascule vers un site transporteur…).

Il faut aussi analyser régulièrement son portefeuille de commandes qui mérite d’être compris et adapté en permanence. Il est recommandé d’extraire les commandes mono-lignes pour leur affecter un circuit court c’est-à-dire minimiser au maximum les déplacements pour réduire la fatigue des préparateurs et gagner en productivité. Suite à cela, un point à considérer est aussi d’automatiser sa préparation de commande si c’est pertinent notamment avec des commandes volumineuses pour réduire les coûts avec cette automatisation.

En outre, la bonne coordination entre les responsables du traitement administratif des commandes en relation directe avec le client (Administration des ventes, Administration commerciale, Service client…) et ceux qui vont traiter physiquement ces commandes est essentielle. Il faut savoir que la logistique et la relation client sont indissociables car beaucoup de nouvelles solutions sont à trouver entre elles deux. Et dans cette stratégie il est important de non seulement fidéliser le client mais de le reconquérir en permanence.

Un des plus du prestataire est de gagner en homogénéité de traitement et donc en prix avec l’appui d’un partenaire logistique. Ce qui suppose aussi d’instaurer un étroit dialogue entre les deux acteurs, afin d’éviter les surcoûts dus à un manque d’anticipation (ex : instaurer une équipe supplémentaire le samedi  pour faire face à un pic d’activité venant d’une promotion imprévue).

Aussi, au niveau de l’approche marketing, il faut toujours se souvenir que le client est Roi et sait mener parfaitement la stratégie d’achat qui lui va personnellement bien. Il est important qu’il sache que l’enseigne est à sa disposition et qu’il a toute possibilité de faire ses propres choix dans ses achats que ce soit au magasin virtuel ou au magasin physique. En effet,  le client du magasin virtuel sera souvent inciter à aller dans le magasin réel pour chercher son produit ou effectuer un retour et du coup profiter des conseils du vendeur. Ceci en contrepartie permet au magasin d’inciter le client à faire  un achat supplémentaire ou/et d’apprécier le service conseil qu’il apporte. Inversement le client du magasin réel  pourra aller chercher sur internet les produits non présents dans le magasin mais dont il a vu le modèle en magasin ou dont il a appris l’existence par le vendeur. Entre plusieurs enseignes, le client saura choisir celles dont l’équation prix/ service est la meilleure et où il a le plus de liberté. Tout cela contribue à augmenter le CA, et à croiser les ventes entre magasins réels et magasins virtuels et à attirer le client par un service exceptionnel.

 

2-      Comment conquérir et fidéliser le client

Aujourd’hui, les entreprises sont en permanence confrontées au défi de la conquête de nouveaux clients et de la fidélisation de ses clients. Or, dans le même temps, plus les attentes des clients sont grandes, plus la concurrence n’est aussi vive. Le principal sujet de cette partie est donc de savoir comment relever ce défi avec l’utilisation des nouvelles technologies numériques. On sait que la stratégie cross-canal consiste à remettre le client au centre de l’enseigne, quelque soit le réseau qu’il utilise. Il faut donc profiter des différents médias pour accroître la satisfaction du client et doper les commandes.

 

Grâce aux enseignes, il faudrait amener le consommateur au point de vente à travers les applications mobiles : proposer un portail de services unique et simple d’utilisation, miser sur le flashcode et la reconnaissance d’image pour informer le consommateur sur les produits et leur traçabilité, fournir un service personnalisé au consommateur via les alertes promos et la géolocalisation.

 

Pour argumenter cette idée, nous allons prendre les propos de Alain de Lamazière, président du conseil de surveillance de L4 Epsilon, un autre éditeur de logiciels de cross-canal, disant que : « 92 % des internautes veulent passer commande sur le Web d’une enseigne dotée de magasins et la recevoir dans le point de vente le plus proche. Car ils n’ont pas à payer la livraison, ils peuvent aussi y échanger leur produit ou bénéficier du service après-vente ». Grâce aux ressources que les enseignes proposent aux clients par le biais de différents canaux, ces derniers pourront par exemple mieux gérer leur budget (ressources économiques), faire évoluer leur projet à leur rythme (ressources temporelles), s’immerger dans des expériences originales et motivantes.

 

Une analyse effectuée par des spécialistes auprès de clients « cross-canal » d’une boutique révèle que les allers et retours du client entre les canaux tout au long d’un même processus d’achat enrichissent l’expérience que vit ce dernier au contact de l’enseigne. Le client n’identifie pas d’efforts pour vivre cette expérience cross-canal, mais en revanche, il perçoit des sources supplémentaires et/ou complémentaires de valorisation de son vécu, ce qui intensifie la valeur globale perçue.

 

En outre, l’utilisation du mobile devient incontournable pour garder la relation avec le client et vulgariser les marques. La mise en place des outils mobiles pour concrétiser l’acte d’achat aide le consommateur à demander conseil à un proche. Ces outils assurent aussi une continuité du dialogue marque/consommateur jusqu’au point de vente.

 

Par ailleurs, il faut savoir que le nombre d’acheteurs sur Internet progresse deux fois plus vite que le nombre total d’internautes : ainsi, gagner la confiance des nouveaux venus est déterminant. A titre d’exemple, pour les produits clairement identifiables (les produits culturels ou high-tech) le facteur prix est discriminant. Mais pour tous les autres produits, c’est bien la politique gestion de la relation client et le service après-vente qui participent à la création de cette confiance.

 

3-      Comment rendre le client plus autonome dans son acte d’achat (libre service)

 

Pour atteindre les objectifs du paragraphe précédent et pour rendre le client plus autonome dans son acte d’achat, il faudrait apporter aux consommateurs une bonne qualité de service avec la stratégie cross-canal où les canaux de vente (centres d’appels,  téléphones portables, Internet) sont mis à profit pour une meilleure qualité de service (livraison à domicile, en point relais, en magasin, directement par le fournisseur). On peut en citer plusieurs éléments :

L’entreprise répond à l’attente du consommateur tout en l’incitant à fréquenter son magasin en appliquant la méthode « click and collect » c’est-à-dire, le consommateur a la possibilité de commander un produit en ligne et de le récupérer en magasin, et peut ensuite choisir entre se faire livrer à domicile ou récupérer le produit en magasin

Afin de générer le trafic du magasin, il est conseillé d’utiliser le web. En effet, des acheteurs en magasin se renseignent au préalable sur le web, ainsi, web participe à l’expérience d’achat, et il est important que ces deux canaux soient bien intégrés.

Il est aussi important de palier aux ruptures de stock. Cela permet au client de passer commande sur place et opter pour diverses options si un produit n’est pas disponible en magasin. Le client peut donc réserver le produit sur un autre point de vente, se faire livrer ultérieurement à domicile ou sur un autre point de vente.

Il faut aussi laisser aux clients un large choix de date et heure de livraison. Par exemple, le consommateur qui a passé commande d’un produit, pourra choisir la date de livraison du produit en se rendant sur le web ou en appelant un télé-conseiller.

L’entreprise devrait honorer ses engagements et promesses. Pour pouvoir s’engager en délaiet en quantité sur la livraison d’un produit, le personnel en magasin ou l’opérateur du centre d’appel devrait disposer de la visibilité suffisante. Il pourra également le réserver pour que le client aille le récupérer en magasin ou déclencher une livraison à domicile ou un point de vente au choix du client.

Les clients devraient avoir la possibilité d’avoir toujours une visibilité en temps réel sur les disponibilités, autrement dit la disponibilité du produit pourra être vérifiée en tout point du réseau : stocks fournisseurs, points de ventes, stocks centraux, livraisons en cours, ….

Finalement, les clients devraient être informés instantanément des alertes et gestion des incidents. A cet effet, le consommateur pourra être informé par email ou par texto d’un retard de livraison, et éventuellement modifier sa commande ou ses modalités de livraisons.

 

4-      Comment optimiser une relation multi-canal / cross-canal

L’augmentation du volume des ventes, la diminution des coûts de service et la satisfaction du client sont les enjeux liés à la mise en place de plusieurs canaux de communication et de distribution (marketing direct, internet, sms, affichage, centre d’appels, force de vente, presse, location de fichiers).  Identifier les axes d’amélioration, définir la méthodologie, mesurer les résultats constituent les principaux objectifs à atteindre pour performer la relation client. Ces différents points sont développés ci-après pour aboutir à l’optimisation de la relation cross-canal.

En premier lieu, faire une cartographie des appétences canaux des clients. Il s’agit de connaître et de mesurer. La connaissance client doit permettre de mieux comprendre les profils des clients qui utilisent un ou différents. Pour aider à la réflexion, il est assez traditionnel de constater des comportements clients « très autonomes » (peu de relation physique et beaucoup de web) et des clients « très relationnels vendeur ». Pour ces derniers une coordination entre les canaux est simplement inutile, voire nocive. Plutôt que de vouloir l’emmener « vers le multi-canal », il vaut mieux parfois « optimiser » l’activité sur le canal exclusif du client.

En second lieu, faire une « personnalisation de fonds » et adapter son mix marketing par canal. En effet, l’utilisation de certains canaux traduit souvent des modes de relation vis à vis de l’entreprise et/ou des produits vendus. Pour simplifier, un client « expert et impliqué » sera souvent plus autonome et un évaluateur attentif du contenu, qu’un client « non impliqué et dominé par la marque » plus sensible à la « forme ». Les analyses « de mode de relation souhaité » ne doivent pas se limiter à faire varier les discours, les mailings, les argumentaires téléphoniques et les affichages Internet, mais amener la réflexion sur le contenu des produits. Il est important de mettre en œuvre des mécanismes de personnalisation et de différenciation des produits et services proposés. Souvent l’optimisation multi-canal consiste à vendre le « même produit » sur l’ensemble des canaux. L’entreprise cherche à faire rentrer son produit dans des canaux.

En troisième lieu, faire une refonte de ses processus en tirant le meilleur des canaux et des leaders. Le multi-canal et particulièrement Internet offre des leviers quotidiens de comparaison entre des entreprises à priori différentes. Il est donc vital d’appliquer une veille concurrentielle élargie en identifiant des pratiques qui « marchent » chez les leaders : mécanismes de confirmation de commandes, politique promotionnelle de recrutement, transmission des « paniers chauds » vers le centre d’appels, ajustement des cycles de relances en fonction de la valeur du client, analyse des taux de transformation des équipes de ventes, mises en place de zones aveugles et plans d’expériences pour comprendre les rendements, mise en place des mesures de satisfaction ciblée, développement des liens communautaires, etc… Souvent l’optimisation multi-canal consiste à répliquer une démarche maîtrisée sur un canal (par exemple le papier) et de la déployer sans grande imagination sur un autre canal (par exemple le web).

En quatrième lieu, revoir sa chaine de valeur étant donné que le temps est court. Le multi-canal s’appuie sur la capacité de communication entre les canaux, mais aussi sur leur utilisation en cohérence avec les besoins du client. Plutôt que de partir des avantages des canaux pour l’entreprise, il faut s’attacher à comprendre l’usage du multi-canal par le client. L’analyse des attentes et des besoins multi-canaux des clients doit guider le développement des flux de communication entre les canaux.

En cinquième lieu, essayer de mettre en œuvre des victoires rapides c’est-à-dire  gagner pour investir. La route paraît moins longue, si elle commence par quelques victoires. Le multi-canal est considéré comme une nécessité absolue (le seul chemin possible), mais il est vécu par chaque canal comme un risque potentiel de désappropriation de la prééminence de son canal. Il arrive qu’un client multi-canal commande plus, mais quid de son comportement long terme. Il faut donc initier des démarches par petits pas en s’assurant qu’une croissance du chiffre d’affaire à court terme ne masque pas une baisse de revenus futurs. Il est difficile d’identifier les risques, promotionne un projet de savoir lire entre les lignes est mentionné. Un des meilleurs moyens d’anticiper ces risques futurs passe par une analyse comparative des entreprises qui ont réussi le développement du multi-canal. Il faut être stupide pour ne pas apprendre de l’expérience des autres dans des marchés où la rapidité de réaction est importante.

En sixième lieu, travailler les deux leviers : revenus et coûts. Il est primordial de considérer ces deux éléments dans cette étude afin d’essayer d’avancer des solutions aux entreprises. La refonte de la chaîne de valeur passe de plus en plus par un modèle collaboratif entre des acteurs internes et externes. Pour des logiques de performance, de rapidité ou de coûts, les solutions d’externalisation de l’accueil téléphonique, de la gestion des expéditions s’imposent. Une architecture multi-canal impose donc de gérer en permanence les deux éléments : revenus et coûts. Il faut apprendre à découper la chaîne de valeur en éléments et éventuellement profiter de l’expertise des leaders en baissant les coûts. Il faut passer autant de temps à expérimenter des approches neuves qu’à faire baisser les coûts. Les gains immédiatement réalisés donneront les moyens d’investir. Vouloir faire plaisir (ou se faire plaisir) est un très mauvais signe. Economiser ses ressources est une logique durable, il est suicidaire de construire des mécanismes que l’on ne peut pas payer ou entretenir.

Enfin, il faut être rapide et réactif car le temps devient élastique. La capacité à réagir est un élément clé de réussite dans le monde abondant de cross-canal. Il faut coller aux préoccupations des clients pour adresser le mix-canal le plus pertinent. Il est curieux (et un peu consternant) de constater que si l’expression mix-marketing existe, il n’existe pas d’expression pour représenter les apports de la multiplicité des canaux dans la relation client. L’optimisation multi-canal nécessite de combiner plus d’éléments que le mix traditionnel. Il faut multiplier les démarches opérationnelles et avoir une logique de contrôle parmi les différentes options pour : être capable d’identifier une cause de sous performance, identifier les leviers de conception de scénarios alternatifs, mettre en œuvre rapidement le correctif, paramétrer la mesure.

Selon René Lefebure, un spécialiste responsable d’un blog multi-canal, une expérience récente dans la mise en place d’une action de recrutement multi-canal entre web – téléphone – conseiller a mis en évidence le besoin de réagir très rapidement. La rapidité de transmission des devis et la remontée des interactions permettent de réorienter les créations, les processus de relance en fonction des cibles, et la définition des couples clients-conseillers.

Certes, dans ce contexte de vitesse, la variable temps est plus ou moins élastique selon les profils de clients et/ou de produits proposés … comprendre l’élasticité du temps pour ajuster le processus est cruciale pour optimiser les actions.

 

Conclusion

Certes, aujourd’hui, la distribution multi-canal / cross-canal est devenue la norme pour commercialiser produits et services. C’est une stratégie développée et utilisée par des entreprises pour accroître leurs ventes. Avec l’expansion des nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC), en particulier d’Internet et les applications mobiles, les possibilités d’interaction entre l’entreprise et ses prospects ou clients ont été multipliés, ce qui a permis le « 7jours/7, 24h/24 ». Ainsi, cela a permis la possibilité pour le client et l’entreprise de choisir entre divers canaux de communication et de distribution.

A travers cette étude, plusieurs éléments ont été évoqués à propos de cette stratégie multi-canal et cross-canal, notamment, une première partie qui développe tout ce qu’on entend par ce système (définition, organisation, étapes pour orchestrer le cross-canal, les intérêts, les enjeux, les avantages et les limites du cross-canal). Ensuite, une seconde partie a élaboré tous les points clés recommandés pour les entreprises afin d’optimiser cette offre cross-canal. On peut résumer les facteurs clés du succès ainsi : d’abord la disponibilité et la possibilité d’avoir un meilleur prix ; ensuite, la confiance créée et surtout en ce qui concerne le paiement en ligne. Enfin, bien sûr, la qualité du service rendu, et notamment au niveau logistique.

Bref, les éléments proposés aux entreprises pour leurs canaux de vente sont ainsi synthétisés comme tels : une information du produit homogène et cohérente, mise à jour en temps réel, quelle que soit le canal utilisé par le client ; une vue unique sur chaque client, pour suivre l’ensemble de ses opérations sur tous les canaux qu’il utilise ; la capacité pour chaque client de débuter une transaction sur un canal et de la poursuivre sur un autre ; une vue détaillée sur tous les stocks, leur localisation et leur affectation sur chaque commande en cours, de façon à pouvoir facilement identifier le stock le plus adapté pour exécuter une commande et assurer la livraison dans les meilleurs délais et au meilleur coût ; une intégration parfaite avec les partenaires fournisseurs, transporteurs et autres intermédiaires, de façon à toujours disposer d’un statut exact sur les commandes et les livraisons en cours ; la capacité de lancer de façon ciblée et sur l’ensemble des canaux, des campagnes marketing et des promotions sur un segment de clientèle donnée.

Cependant, malgré les bienfaits de cette stratégie cross-canal cités dans cette étude, telle évolution est loin d’être simple et présente toujours des dangers et des difficultés. Il est donc impératif de construire le plan stratégique et de définir les conditions de sa mise en place opérationnelle ; ainsi que de conduire et de suivre le tout avec prudence et rigueur. Mais, il reste à savoir si ces conditions sont pertinentes pour être des facteurs clés de la réussite. Une suite de cette étude peut donc être effectuée pour  déterminer comment réagir face aux limites et dangers de ce système avec l’avancée des technologies actuelles ?

 

 

Bibliographie

• Epicta, 2009, Université Paris IV
• René Lefubure, Multicanal, Blog CRM
• Vanheems et Collin-Lachaud, Comment le parcours cross-canal du consommateur transforme-t-il son expérience de shopping ? Université Paris 1 – Sorbonne, Univ Lille Nord de France
• Enquête, 2010, E-commerce : Une logistique de pointe, N°47 – Supply Chain Magazine
• Cross-canal / Multi-canal, http://www.distribution-ecommerce.fr
• La distribution multi et cross canal, http://www.distribution-ecommerce.fr/domaines-de-competences/la-distribution-multi-et-cross-canal/
• Multicanal / cross-canal, http://www.e-marketing.fr
• Fidéliser le client et acquérir de nouveaux, http://ecommerceparis.com