Les problèmes de communication en entreprise

 

SOMMAIRE

Partie 1 : Cadre conceptuel

 

1. Les aspects de la communication en entreprise : les relations interpersonnelles
   1. Conception des besoins

1. Les pouvoirs existants

1. La communication en interne

1-2-1-  Articulation de l’information pour les cadres

1. Les employés et la communication
2. La communication informelle

1. Situation en stage
   1. Poste occupé 
   2. Méthodes d’analyse utilisées
   3. Les relations internes
2. Emission des faits

Partie 2 : Analyse empirique

 

2-1-  Méthodologie

2-1-1- Choix de la méthodologie

2-1-2- Les diverses méthodologies applicables

2-1-3- La collecte d’information

2-2- Choix de l’échantillon

2-2-1- Analyse des réalisations

2-2-2- Méthode de traitement des informations

 

Partie 3 : Recommandations

3-1- Renforcement des ressources humaines

3-1-1- Motivation du personnel

3-1-2- Amélioration de la communication

3-2- Amélioration de l’organisation interne : Motivation du personnel dans le cadre de l’activité de l’entreprise

 

3-2-3- Concept du travail en groupe

3-3- Etre un manager

CONCLUSION

 

INTRODUCTION

 

La communication en entreprise admet directement  aux relations interpersonnelles entre employés, aux divers canaux de communication (journal au sein de l’entreprise, courriel, téléphone), aux consignes d’instructions de travail, et bien d’autres.

 

 La manière de définir la « communication en entreprise » est encore plus concrète lorsqu’on pose la question  aux travailleurs et aux cadres d’une usine ce que pourrait signifier l’expression « manque de Communication », ou encore mauvaise communication ou problème de communication. 

La définition donnée par chacun au concept de communication est différente selon le groupe d’appartenance.

 

Le but principal de cette recherche est de connaitre les circonstances sur lesquelles se posent  les problèmes de communication sur l’angle des deux groupes de travailleurs que sont les  ouvriers et les cadres d’une entreprise manufacturière. 

Le choix de cette entreprise a été fait suite à une analyse des statuts au niveau de nombreuses entités. Nous pensons donc qu’il serait plus pratique de faire une étude entre ces deux groupes bien distincts.

 

Pour mener à bien notre analyse, nous allons parler de trois points : 

• En premier lieu, nous parlerons des diverses relations existantes au sein de l’entreprise. Nous en profiterons pour parler de notre vécu durant le stage
• En second lieu, nous ferons une étude pratique des cas au sein de notre entreprise d’accueil
• En dernier lieu, nous parlerons des résultats de nos études et des discussions qui s’y retournent.

 

Partie 1 : Cadre conceptuel

Dans cette première partie, nous allons identifier les situations dans lesquelles, j’ai été confronté lors de mes prises de postes. En relation avec les ressources humaines, je ne vais tenir compte que mes expériences professionnelles qui font référence à sa gestion.

Ainsi, nous verrons :

• dans un premier temps, une identification de notre sujet d’étude. 
• ensuite, je présenterai l’approche méthodologique de ce mémoire. En outre, j’expliquerai les différents outils de diagnostics que je vais utiliser pour mon analyse. Puis, je concevrai des hypothèses en vue d’expliquer le déroulement du métier de responsable de ressources humaines.

L’objectif de cette première partie est de nous mettre dans le contexte de notre analyse sur la gestion de ressources humaines. Cette dernière étant une tache délicate, il est important d’expliquer au préalable.

 

1. Les aspects de la communication en entreprise : les relations interpersonnelles

Les relations interpersonnelles associent la conception de l’identité des individus. Au travail, elles possèdent néanmoins des particularités. Le statut et le pouvoir (lié au statut) ont un impact sur la communication. En effet, la position hiérarchique remplit par chaque employé interfère dans son rapport a la communication. En prenant un exemple, les cadres sont contraints à une grande demande informationnelle venant des subordonnés. Contrairement, les ouvriers se positionnent surtout dans un concept de «  gestion » de la relation de pouvoir qui les concorde a leur supérieur.

 

1. Conception des besoins

 

Les individus qui sont victimes de solitude et qui conservent des relations interpersonnelles limitées ou restreintes sont concernés par «  des tendances depressives, des idees noires, des sentiments d’échec et de dévalorisation » (Marc et Picard, 2000 : 7).  Il est donc important pour l’équilibre psychique de garder des relations avec les autres.

 

Au travail, les relations entre individus sont nécessaires à la bonne marche de l’organisation. Techniquement, il serait possible d’entrer en relation avec une personne pour n’avoir ou ne donner que des informations utiles à l’accomplissement d’une tache sans jamais savoir le nom de cette personne ni lui demander s’il va bien. 

 

Dans la pratique, la nature humaine est conçue différemment. «  Nous communiquons pour transmettre ou recevoir des informations mais aussi pour défendre une image, un territoire, établir une relation. L’identité est l’un des enjeux centraux dans le jeu complexe des relations interpersonnelles » (Lipiansky, 1998a : 95).

 

 La communication garde en conséquence  un rôle important dans la vie de chacun : c’est grâce à elle que se forge l’identité. «  L’identité est a la fois la condition, l’enjeu et la résultante de nombreuses communications. La condition parce que toute parole est emise d’une certaine « place », liée aux statuts, aux rôles, aux appartenances, place qui définit donc l’identité situationnelle du locuteur qui va l’actualiser dans la relation. » (Lipiansky, 1998a : 97)

 

Par conséquent, « C’est grâce aux relations avec les autres que la personne se construit. Le travail, et en conséquence l’organisation, fait partie de la vie de l’individu et contribue a cette construction des identités. Les organisations sont donc un lieu de socialisation ou les identités sont sujettes a des changements et a des réajustements, alimentés par son propre regard et le regard d’autrui » (Dubar, 1998). 

 

D’autre part, la communication entre les individus aide à donner une réponse sur les besoins bien distincts, que Lipiansky (1992) ressort à 5 et évalue comme suit :

• le besoin d’existence, 
• le besoin d’intégration
•  le besoin de valorisation
• le besoin de contrôle 
• le besoin d’individuation

 

 L’emplacement de ces besoins n’est pas fortuit : Lorsque le premier besoin est satisfait, le second arrive. La hiérarchie doit en être admise (Lipiansky, 1992). «  Cela signifie qu’a coté de son aspect instrumental la communication a une fonction existentielle fondamentale : elle permet de trouver chez l’autre un reflet de soi-même, un renfort dans ses points de vue et ses convictions, une compréhension de ses sentiments et de son vécu, une confirmation de la manière dont on s’éprouve ou de l’image que l’on souhaite donner. » (Lipiansky, 1992 : 157) Les individus se forgent donc en relation pour satisfaire à ces besoins. 

 

Il faut alors poser la question : « quelle place tient les relations interpersonnelles au sein des organisations. Petit à petit, on incite les gestionnaires et les cadres a mieux connaitre leurs employés, à  discuter et a entrer en contact avec eux. 

Pourtant, en départ des efforts des organisations, les relations interpersonnelles restent encore difficiles. En effet, selon une étude faite au Canada, 15 % des travailleurs soutiennent que t les mauvaises relations interpersonnelles sont le principal motif de stress au travail (Williams, 2003). Au sein des organisations, les systèmes de communication interne détiennent peu de dispositifs faits à l’usage des travailleurs et ne considèrent pas l’aspect relationnel de la communication. 

Pire, « le modèle taylorien  de l’homme procède d’abord a l’exclusion de la parole, du désir, de l’identité et d’un certain nombre d’autres dimensions » (Van-Hoorebeke, 2003).

 

De nos jours, il n’a plus d’impact sur les entreprises, le modèle  taylorien a conserver des traces.

Dans les entreprises manufacturières, la nature de la tache ouvrière suggestionne sur  le rapport des ouvriers a leur identité.

 

Le travail abrégé, typique de la fonderie, de l’usinage et des travaux de montage, a un impact  culturel central : l’anéantissement des distinctions individuelles sous une ressemblance d’un destin collectif. Le phénomène quotidien, grand, massif, consiste à réapprendre sans cesse que l’on est obligé, comme les collègues, à demeurer dans une situation sans issue professionnelle. 

Une telle expérience mène a bannir comme moins importantes et sans intérêt les différences individuelles. « La fusion dans la ressemblance des destins, avec ce qu’elle emporte de rapprochement affectif et de camaraderie, est la seule façon de supporter la situation. » (Sainsaulieu, 1972 : 56) On peut alors dire que, pour les ouvriers, la dimension relationnelle de la communication tient une place spécifique, étant donné que  la nature même des travaux ouvriers influence intervient dans les rapports des ouvriers a leur identité : « Les opérateurs non qualifiés ne peuvent pas avoir beaucoup de satisfaction dans leur travail puisque celui-ci est simple et répétitif et rigoureusement contrôlé par les administrateurs. […] Au mieux, ils ne peuvent espérer qu’alléger quelques problèmes de bien-être physique et de sécurité, et peut-être aussi satisfaire quelques demandes d’ordre social. » (Mintzberg, 2003 : 197)

 

D’autre part, les relations interpersonnelles en milieu de travail sont fortement catéchisées  par la place que détiennent les travailleurs dans l’organisation. Les cadres et les ouvriers se consacrent à  des places distinctes : 

•  les premiers sont en position de pouvoir en comparaison aux seconds. Comme «  le rapport hiérarchique implique l’existence d’une « position haute » et d’une « position basse » (Marc et Picard, 2000 : 38), les relations interpersonnelles s’en retrouvent incontestablement influencées.

 

1. Les pouvoirs existants

 

Dans les organisations, le pouvoir est souvent dépendant de la position hiérarchique.

C’est aussi la hiérarchie qui influence les liens entre les travailleurs et, surtout, qui délimitent ceux qui endurent les décisions (subordonnés) de ceux qui l’ont – selon  un degré plus ou moins haut – le pouvoir de décision (supérieurs). «  De ce fait, pour comprendre les attitudes, le comportement de l’organisation, il est nécessaire de comprendre quels sont les détenteurs d’influence à présent, quels besoins chacun d’eux essaie de satisfaire dans l’organisation, et comment chacun est capable d’exercer son pouvoir pour aboutir. »  (Mintzberg, 2003 : 59) 

 

Bernoux soutient que « le pouvoir peut alors se définir comme la capacité d’un acteur, dans sa relation a l’autre, de faire en sorte que les termes de l’échange lui soient favorables. Il s’agit de mobiliser les ressources dans une relation qui, dans une organisation, est toujours une contrainte majeure » (1999 : 146).

 

Selon Clegg (1990), «  le pouvoir résulte également de la possession de ressources. »

La nature de ces ressources change selon le moyen destiné à remplir un type de besoin. Autrement dit, nous évoquons les ressources informationnelles lorsqu’ il s’agit de satisfaire un besoin d’information ;  et de ressources relationnelles lorsqu’on parle de satisfaire un besoin de relation.

 

Mais nous devons aussi distinguer, dans une certaine mesure, les ressources que nous nommons ≪ d’influence ≫ : celles-ci agissent comme moyen, surtout réunit au pouvoir, de satisfaire un besoin souvent spécial a l’individu. 

Ces ressources d’influence se présentent à devenir  des ressources relationnelles tant que  leur portée appartient à une relation statuaire favorable. Aussi les avantages de ces ressources peuvent-ils la cause de tension relationnelle. En gros, plus on détient un poste élevé dans la ligne hiérarchique, plus on détient le pouvoir. Ainsi,  plus on a de pouvoir, plus on dispose  de ressources, de quelque nature qu’elles soient.

 

Au travail, la position  des individus est une variable essentielle dans leur rapport a la communication. Les statuts, désignés par l’organisation, influencent les relations entre employés (Stevenson, 1990). Ils caractérisent les relations, que l’on peut principalement déterminer à trois types : 

• relations supérieur-subordonné, 
• relations subordonné-supérieur et
• relations entre collègues. 

 

La hiérarchie et la division du travail inscrivent les employés dans des groupes relies par des canaux formels et informels de communication (Johanson, 2000). 

 

 Concrètement, dans le quotidien de son travail, un employé n’a pas besoin d’avoir un contact avec tous les membres de son entreprise. Même si des relations non demandées par l’entreprise existent, elles ne sont pas considérées  dans le cadre des relations préétablies par l’entreprise.

Ainsi, dans les organisations, les individus s’échangent régulièrement entre eux dans un même secteur que dans des secteurs distincts (Johanson, 2000).

 

En contrepartie, les chances sont plus grandes d’apercevoir un directeur entrer en relation régulièrement avec les directeurs des autres départements que de le voir entrer en interaction avec un ouvrier de son propre département. C’est dire qu’au sein des organisations, la division du travail et la distribution (ou la hiérarchie) du pouvoir sont deux facteurs importants de distance sociale (Blau, 1977; Johanson, 2000).

 

La distance sociale réfère à la différence des statuts entre les niveaux hiérarchiques. A ce sujet, la fréquence des interactions est inversement proportionnelle a la distance sociale entre les catégories (Blau, 1974; 1977). 

Dans une agence publique, Stevenson (1990) a fait une étude sur  l’effet de la différence de statut sur les relations entre individus. Ces résultats présentent, notamment, qu’entre les grandes  directions des divers départements, la communication est avantagée dans le but de garder une cohésion. 

De leur côté, les cadres intermédiaires gardent plutôt un rôle de couverture entre les dirigeants et les travailleurs.

 

Par ailleurs, lorsque les individus n’appartiennent pas au même département, la différence de statut fait diminuer la fréquence des interactions entre le haut et le bas de la hiérarchie de façon beaucoup plus marquée (Stevenson, 1990). En conséquence, l’écart est encore plus important entre un ouvrier du département A et le directeur du département B. Tjosvold nous parle a ce sujet : ≪ […] managers cannot be assumed to want to use their power to aid

subordinates. Only when they had valued resources and believed their goals were

positively linked with subordinates did the superiors in this study actually assist

subordinates. ≫ (1985 : 292)

 

En somme, vu la ≪ distance sociale ≫ qui dissocie les cadres et les ouvriers, ces derniers ne gardent qu’une petite relation entre eux. De plus, cette distance s’accroit entre les niveaux hiérarchiques des différents départements. Il est donc clair que la position hiérarchique a un impact sur le rapport que chaque membre des groupes préserve avec la communication, plus précisément le lien avec l’un des aspects de la communication, c’est à dire l’information ou la relation.

 

Quel est le terme associé à la communication au sein de l’entreprise ? Il s’agit de la gouvernance.

Les interventions de gestion du stress peuvent se définir comme étant : « toute action ayant pour objectif la réduction ou l’élimination des stresseurs présents dans l’environnement de travail, la réduction ou l’élimination des problèmes de santé au travail, de l’absentéisme et des incapacités permanentes, ou encore l’amélioration ou la promotion de la santé au travail ».

La gouvernance est relative à la méthode de gestion, d’organisation d’une institution. Le stress étant un élément continu dans un service d’urgence, il est important d’étudier la stratégie organisationnelle de l’hôpital afin d’éviter le stress professionnel de ses ressources humaines.

En se basant sur les travaux de recherches anglo-saxons et francophones, Chanlat approfondit le cas de stress professionnel non seulement d’un point de vue organisationnel mais aussi sur la santé au travail, d’ergonomie et de psycho-dynamique.

Par définition, la gestion signifie un ensemble de pratiques managériales qui a pour but de diriger, organiser les stratégies afin de réussir la mission et les objectifs de l’organisme. En prenant cette définition, Chanlat admet que cette gestion et son administration intervient dans la santé et la sécurité au travail.

Cette gouvernance est née suite à l’organisation d’une institution. Néanmoins, elle induit l’existence de facteurs internes et externes avec deux paramètres importants :

• Le mode de gestion prescrit
• Le mode de gestion réel

Ces paramètres se différencient seulement par la définition du psycho-dynamique du travail. Ainsi, cette différence constitue la plupart du temps, la source de stress au niveau du personnel qui engendre des soucis de santés pour les personnes concernées.

Chanlat émet dès lors une hypothèse selon laquelle il est probable de réduire ce facteur de stress dans une équipe de travail. La gouvernance ne pourrait mieux fonctionner qu’à la condition que les taches de chacun soient bien définies, et que l’acteur ait le sentiment que ce qu’il fait, a de l’importance. Le but étant de réduire la frustration des ressources humaines. En outre, en se sentant utile et active, une personne a moins tendance à stresser. 

Par ailleurs, il apporte une innovation en proposant le système de rotation de poste, aménagement des heures de travail. L’objectif de la gouvernance, en ce sens, sera de donner une autonomie de travail et une flexibilité du système de gestion à son personnel, tout en gardant un esprit d’équipe. Cela permet, entre autre, d’améliorer le problème de dynamique du groupe et prépare l’individu à l’exigence (physique et psychologique) de son travail.  

Les chercheurs en gestion analysent le stress dans la bonne gouvernance. Ils visent à réduire le stress négatif au profit de celui positif. Nous verrons si la gestion innovante du stress proposée a été à la hauteur des attentes. 

 

1. La communication en interne

 

1.  Articulation de l’information pour les cadres

 

Au niveau des organisations, les relations hiérarchiques doivent être asymétriques. C’est-a-dire que dans une distribution pyramidale, le ratio subordonné- superieur est plus élevé chez les individus les plus haut placés dans la hiérarchie (Blau, 1977). Ils acquièrent donc une demande importante en information. 

En effet, plusieurs employés sont placés sous la hiérarchie d’un seul cadre, qui fournit a chacun d’eux l’information dont le travail est dépendant. Ainsi, les cadres doivent engendrer la distribution d’une même information, afin que le pouvoir des gestionnaires à satisfaire aux demandes d’information soit limité. 

Ceci est encore plus réel dans les grandes organisations telles que les multinationales, qui ont une structure organisationnelle complexe (Johanson, 2000). Des contacts insuffisants entre les niveaux hiérarchiques peuvent compromettre la diffusion de l’information a travers les niveaux hiérarchiques et restreindre l’habileté des gestionnaires a coordonner le travail de leurs subordonnes (Johanson, 2000). L’administration de cette information reste alors le principal obstacle des cadres.

 

1. Les employés et la communication

 

D’un coté, un statut hiérarchique haut signifie une forte demande en information. En apparaissent  des problèmes comme l’exubérance de messages, l’inutilité des canaux de communication ou, encore, la destruction des messages. De l’autre coté, un statut hiérarchique moins élevé (tel celui des ouvriers) semble demander une «  gestion » des approches d’autorité (subordonné-supérieur) dont proviennent, par exemple, des problèmes avec le supérieur, une absence d’écoute, une insuffisance de feedback dont les employés en plaignent le manque de nos jours dans les divers milieux de travail ;  il ne s’agit pas de leurs conditions matérielles, mais de la façon dont les mènent ceux qui utilisent l’autorité.

 

Quand ils ont des reproches à leur faire, c’est justement de se conduire en « petits chefs ». Ils dénoncent en particulier l’abus d’autorité, l’autoritarisme et la dureté qui  encore beaucoup de leurs rapports, le mépris et l’absence de considération, les réprimandes répétées, les vexations gratuites et les réflexions désobligeantes dont ils sont trop souvent l’objet, le dénigrement de leur travail par leurs supérieurs et le non-respect de leurs compétences. (Chanlat et Bedard, 1990 : 94)

 

En fait, les statuts moins élevés de la hiérarchie disposent de peu de ressources. Le pouvoir arrive  avec l’autorité et, comme le dit Chappuis, « le problème de l’autorité dans l’institution nous ramène au problème de la relation qui lie ceux qui détiennent une parcelle de pouvoir a ceux qui en sont démunis » (2000 : 71). 

Mais ce qui reste un problème, ce n’est pas vraiment le pouvoir tel qu’il est, mais la relation avec ceux qui ont ce pouvoir. Les subordonnes se lamentent toujours de l’existence d’un écart entre le directeur et eux;  

Ils  pensent qu’aucune communication n’est envisageable; les directeurs ne peuvent pas admettre  ce qui existe vraiment. 

 

Bien sûr, de tels propos ne sont ni nouveaux ni précis. Leur ton par contre montre qu’il s’agit d’un sentiment qui n’est pas seulement public. Il est particulièrement significatif a cet égard de constater que la politesse et tous les problèmes connexes de formalisme dans les relations humaines constituent et de loin le thème le plus fréquent dans notre analyse de contenu des commentaires spontanés que nous avons recueillis sur la personnalité du directeur. Les ouvriers semblent extraordinairement sensibles au soin et aux attentions qu’il leur manifeste. (Crozier, 1963 : 109)

Outre la relation, un autre point important sort de la relation subordonne-supérieur : la Confiance. «  Le problème que posent les relations des ouvriers avec l’encadrement subalterne n’est pas un problème d’autorité et de contacts difficiles, mais un problème de confiance. Les relations sont cordiales mais elles n’ont pas grande importance et leur seul point sensible c’est le degré de confiance que les subordonnes croient pouvoir accorder a leurs chefs. » (Crozier, 1963 : 122).

 

Lors d’une étude pratique d’une entreprise de produits électroniques anglaise en Coree,

Glover parle de cette absence de confiance des ouvriers envers leurs supérieurs : «  This indicated a suspicion that managers would manipulate the content of the presentations in order to manipulate behaviour. This provides an illustration of the lack of trust in the information that management provides. » (2001 : 306)

 

Lors une recherche ayant pour but de connaitre la contribution de l’assurance des employés a la qualité de la compétence, Cruise O’Brien parle aussi de la notion de confiance. Ici encore, la confiance des employés vis à  vis de l’organisation joue un rôle crucial. Dans sa recherche, Cruise O’Brien justifie que : ≪ Relationship to the organization generally, and senior

management in particular, is significantly affected by persistent « us and them21« 

perceptions across the whole sample. ≫ (1995 : 118). 

 

Ces résultats montrent l’écart demeurant entre les ouvriers et leurs supérieurs. D’autre part, cette même étude montre que seulement 13 % des employés pensent avoir de l’importance pour l’organisation et 9 % pensent que la grande direction leur considère comme ayant une valeur. 

Si la non-confiance change grandement les relations de travail, l’absence d’attention reste aussi un facteur important : «  Pour les ouvriers finalement le bon directeur serait avant tout quelqu’un de « gentil » qui respecte les privilèges et prétentions des membres de son personnel et qui leur donne l’impression de s’intéresser a eux, en tant que personnes. La preuve la plus concrète qu’il puisse leur donner de son intérêt c’est de venir souvent dans l’usine et d’être accessible aux ouvriers. » (Crozier, 1963 : 111)

 

En résumé, les problèmes de communication peuvent concerner en même temps  la dimension informationnelle et de la dimension relationnelle. La dimension relationnelle rejoint à des besoins identitaires. Elle se réalise au sein de l’entreprise grâce  aux relations interpersonnelles qui existent entre des employés ayant une position hiérarchique différente. Selon statut, les employés peuvent profiter d’un pouvoir plus ou moins grand à partir les ressources qui leur sont données pour satisfaire  à leurs besoins (information vs relation). Or il certain que les ressources sont plus restreintes au niveau des ouvriers qu’au niveau des cadres. 

 

Au regard des ouvriers, le problème le plus important parle les relations subordonne-supérieur. Le manque de confiance qui surgit  démontre des relations restreintes, qui ne sont améliorées que par peu de dispositifs informationnels.

 

Contrairement, les cadres usent de ressources plus nombreuses  comme la flexibilité de l’horaire de travail, de manière à ce qu’ils peuvent satisfaire plus facilement leurs besoins, quelques soient leur nature.

D’un angle de vue informationnel, la quantité d’information qu’ils sont demandés  à administrer n’en reste pas moins grande. Concernant les ressources informationnelles, la communication dans les organisations est fixée, travaillée et organisée par un système qui utilise  un ensemble de dispositifs dont le journal interne, le courriel, l’Intranet. 

 

1. La communication informelle

 

Si le concept formel de communication dispose des failles  (absence ou mauvais choix de canaux pour la distribution d’information, passage difficile aux canaux de communication, inutilité des canaux de la communication progressant), l’organisation veut constamment perfectionner son système et solutionner aux problèmes de communication engendrés  par le système formel. 

Par contre, elle ne peut éviter les impacts destructifs  du système informel qu’elle ne peut pas maitriser. En marge du système de communication «  officiel » de l’entreprise,  les individus et les groupes développent une organisation informelle c’est-a-dire un ensemble de comportements non prévus par l’organisation formelle ≫ (Petit, 1988 : 31). 

 

« Les canaux informels de la communication  transmettent […] toutes les informations non officielles liées a la vie de groupe dans l’entreprise. Il s’agit des indications de travail, des informations sur la vie de groupe, des relations affectives entre les salaries mais aussi des rumeurs, des croyances et des mythes » (Michel, 1997 : 240). C’est par les relations quotidiennes que se conçoit cette communication informelle; c’est par les contacts réguliers entre les employés, entre collègues ou entre supérieur-subordonné, que se propage l’information et se construisent des relations de travail inéluctables à la bonne marche de l’entreprise. 

 

Ces communications peuvent revêtir différentes formes. En prenant un exemple, dans une étude de cas, Glover présente le «  téléphone arabe » : ≪ The grapevine had a cameleon-like nature

in that rumour and gossip change subtly as the message passed from person to person.

However, there was little evidence of the grapevine existing as a clandestine, whispering

network. What was very apparent was the surprising degree of openness speed and power

of the grapevine. ≫ (2001 : 313).

 

Lors une étude comparant trois compagnies, Morton, Brookes, Smart, Backhouse et

Burns (2003) ont démontré l’importance des relations informelles, c’est-a-dire sans relations hiérarchiques. Les auteurs disent que la communication dans une organisation avec respect de la hiérarchie garde des failles importantes, à l’inverse des réseaux de contact informels.

En effet, le système informel ne respectent pas les fonctions hiérarchiques et les différentes divisions de l’organisation, d’où la réception rapide de l’information. 

 

Selon Morton et al. (2003), la communication informelle a le pouvoir de comprendre la structure exacte d’une organisation. « Research also suggests, however, that

organisations should not only recognise the informal network but also know how to

identify and direct it. »(Morton et al., 2003 : 228). 

 

A travers cette communication informelle, les employés dégagent plusieurs réseaux de contacts ; ceux-ci ont une grande valeur pour ces employés. ≪ The most

preferred forms of communication (at 83 per cent) were one-to-one meetings with

managers. ≫ (Glover, 2001 : 305) 

 

En dépit des avantages qu’engendre le «  téléphone arabe » au niveau d’une organisation et l’importance des communications informelles entre employés, la communication informelle peut engendrer de la manipulation et, par la même occasion, entrainer des soucis de communication.

 

Parce que la communication informelle est toujours présente au sein des organisations, parce qu’elle n’est cerclée par aucun système et qu’elle peut, ainsi, engendrer de la manipulation et, enfin, parce que le formel ne considère pas l’informel, nous pouvons affirmer que ce système de communication est garant en quelques sortes des problèmes de communication.

 

Ainsi, lorsqu’il s’agit de communication interne en entreprise, il ne faut pas oublier de penser à  l’existence de la communication informelle et ce qui la spécifie. En conséquence, lorsque l’on parle de problèmes de communication, ces derniers seront imputables qu’il s’agisse du système formel qu’informel de la communication. 

 

La manière de gérer les organisations et les systèmes de communication interne ont beaucoup progressé  ces dernières années. Avec le management participatif, les organisations veulent perfectionner la transmission de l’information et inclure les salariés dans ce processus. Pourtant, ces systèmes ne considèrent pas la transmission de l’information. Aussi, en dépit de la naissance du management participatif, les processus de communication au sein de l’organisation ne sont pas aussi efficaces que l’on peut espérer. Ainsi, la communication interne subit des failles qui pourraient engendrer des problèmes de communication. 

D’autre part, tout le système informel des organisations constitue un fort réseau de développement de messages. Si ce système n’est pas délimité comme pour le cas du système formel, il est possible que naissent dans le système informel des défaillances pouvant  engendrer des problèmes de communication. Enfin, souvenons-nous que la communication est en même temps un concept d’information et de dimension relationnelle. 

 

1. Situation en stage

L’identification de l’entreprise étudiée nous donne la possibilité de répondre à notre précédente question. Comme je souhaite analyser la situation de la communication en entreprise, il a fallu trier les informations à examiner selon notre thème.  

Par ailleurs, je parlerai exclusivement dans le cadre de mes prises de responsabilités dans la gestion de ressources humaines. Ainsi, je n’invoquerai aucune remarque sur la manière de gérer le personnel que j’ai pu constater avant ma prise de poste.

Cette partie abordera le sujet des prises de poste dans une entreprise. Chaque vie professionnelle commence par la prise d’un poste de travail. Et l’ambiance de travail importe sur la performance et la productivité de chacun.

Pour cela, nous allons voir la réalité professionnelle des cadres. Ces derniers ont travaillé dur pour arriver à leur situation actuelle. Et les difficultés se présentent lorsqu’il s’agit de gérer une équipe de travail. Ensuite,  nous discuterons de la situation de l’employé de leur frein et leur motivation dans l’entreprise.

 

1.  Poste occupé 

Certes, on m’a confié plus d’une poste dans les entreprises que nous allons étudier. Néanmoins, je ne parlerai que de mes expériences en tant que responsable des ressources humaines et de mon titre d’assistante du Responsable du Personnel.

•  Assistante du Responsable du Personnel 

Le poste d’Assistante Responsable du Personnel était directement rattaché au Responsable du Personnel, qui était lui-même sous la responsabilité du Directeur Administratif et Financier de l’établissement. 

Les fonctions de ce poste m’ont permis d’apprendre et d’intégrer toutes les procédures à effectuer de l’intégration d’un salarié au sein de l’entreprise jusqu’à son éventuel départ. Il est à souligner que le recrutement était exclusivement fait par le Responsable du Personnel et les chefs de service.

L’hôtel disposait d’un Comité d’entreprise et de délégués du personnel. L’organisation des réunions mensuelles, l’élaboration des comptes rendus ainsi que les élections des membres du Comité d’entreprise et des Délégués du personnel étaient entièrement réalisées par le Responsable du Personnel.

• Elaboration des contrats de travail

A la suite de l’entretien d’embauche avec le Directeur de l’hôtel et le Responsable du personnel, le salarié me transmettait tous les éléments administratifs nécessaires en vue d’établir son contrat de travail.

Ensuite, je devais suivre le parcours de ce (futur) employé. Ainsi, je devais rappeler les chefs de services sur leur appréciation du salarié et si on devait lui accorder un renouvellement du contrat ou la cessation de la collaboration.

Par ailleurs, j’étais la seule habileté à émettre un contrat d’embauche. Chaque dossier de recrutement devait passer par moi. A partir des contrats à durée indéterminé jusqu’au contrat journalier d’extra, je devais m’occuper de la déclaration de la concrétisation du contrat.   

• Administration du personnel

Cette tache consistait à vérifier les documents administratifs relatifs à chaque salarié : pièce d’identité, vérification des cartes et titres de séjour, création des cartes d’assuré social, contrôle des titres de transport, justificatifs de domicile,…

Ensuite, je devais gérer les arrêts maladie, maternité,… Il fallait pour cela préparer le dossier, puis l’envoyer auprès des caisses d’assurance maladie. Et enfin, je m’assurai qu’effectivement l’employé avait bénéficié de son droit. 

Puis, j’effectuais aussi les rappels des chefs sur l’absentéisme des employés et des programmes d’absence de ces derniers. Entre autre, je m’occupais des lancements d’appel d’offre de service, en cas de remplacements de salariés. Et pour ces subrogations, je calculais les indemnités des salaries sur la base de leur statut et de leur ancienneté dans le Groupe.

• Suivi des Registres légaux

Dans cette configuration, je devais surveiller les entrées et les sorties de chaque salarié. Entre autre, qu’il s’agit des congés payés, des arrêts maladies, formations,…Je devais enregistrer chaque mouvement de chaque personne dans l’hôtel.

De plus, avec l’aide des chefs de service, je planifiais les visites médicales des employés selon la disponibilité du service. Sinon, dans les cas d’embauche, je prévoyais les rendez-vous pour la visite médicale du nouveau venu.

• Elaboration des salaires

Ma mission est de :

• Contrôler des plannings de paie (entrées, sorties, maladie, absence, maternité congés payés…).
• Créer et mettre à jour les dossiers de chaque salarié (en utilisant le logiciel de la paie de l’établissement).
• Saisir toutes les données mensuelles de paie.
• Calculer et suivre la comptabilité sur les retenues sur salaire.
• Surveiller et enregistrer les acomptes sur salaire.
• Contrôler les bulletins de salaire.
• Réaliser les soldes de tout compte (certificat de travail, reçu pour solde de tout compte et attestation chômage).

En tant qu’assistante, je disposais d’une grande autonomie quant à l’organisation de mon temps sur la gestion et l’élaboration de la paie. Toutefois, les bulletins de salaire étaient validés définitivement par le Responsable du Personnel. 

Le règlement des salaires étant effectué par le service Comptabilité, je dois m’assurer que les documents nécessaires soient livrés dans les temps à ce service.

• Suivi du Plan de Formation

La construction du Plan de Formation était entièrement réalisée par le Responsable du Personnel en collaboration avec tous les Chefs de département de l’hôtel. 

Après la consultation du Comité d’entreprise de l’établissement, mon rôle était de compiler avec le Responsable du Personnel les actions de formation retenues et de chiffrer le coût des formations. Une grande partie des formations était effectuée au sein du groupe, qui possède une académie. 

Cet organisme interne propose un large éventail de formations sur divers métiers et compétences relatives à l’activité du groupe. Le Responsable du Personnel réalisait enfin un planning prévisionnel du Plan de Formation.

Ainsi, en suivant ce planning, chaque mois, je devais réserver les formations de chaque salarié, informer les chefs de service de la période d’absence de celui-ci et organiser leur déplacement si nécessaire (réservation de chambre, billet de transport…). 

-Responsable Ressources Humaines 

Mon poste de ressources humaines est directement rattaché au Directeur de l’établissement. 

Les fonctions administratives de cette fonction ont été très similaires à celles d’Assistante Responsable du Personnel, à savoir : l’administration du personnel, la réalisation et le suivi du plan de formation, l’élaboration de la paie (comptabilité centralisée : la paie n’était pas traitée sur le site mais centralisée sur une plate forme comptable qui traitait les plannings de présences et les éléments administratifs des salariés transmis mensuellement par l’hôtel).

Ainsi, je ne vais préciser dans cette section que les taches nouvelles qui m’ont été confié. 

• Evaluation annuelle des salariés

L’évaluation annuelle des salariés passe d’une part Grace aux différentes formations que celui-ci a suivies lors de l’année. Et d’autre part, il s’agit de l’appréciation du chef de service sur la performance des personnes de son service au cours de l’année.

• Elections du personnel

L’élection du personnel doit se dérouler dans le respect de l’équité de chaque employé. En tant que nouvelle responsable des ressources humaines, je devais organiser l’élection des délégués dans la transparence.

• Comptabilité/ Fournisseurs

Cette mission se divise en deux groupes. Mon rôle ne concerne pas la gestion du service comptable. Néanmoins, je devais étroitement collaborer avec eux à cause de la gestion et l’attribution des paies des salariés.

Pour le cadre des fournisseurs, je rappelle que je ne joue pas le rôle du commercial. Toutefois, mon statut de responsable du Personnel me pousse dans les cas de recrutement à contrat à durée déterminé de considèrera le nouvel employé comme un fournisseur de service.   

• Budget annuel

Pour l’organisation des fiches de paies, je suis chargée d’établir le budget annuel du service de gestion de ressources humaines. Etant la première responsable, je devais prévoir les besoins financiers du service et les fournir au responsable financier de l’hôtel.

 

1. Méthode d’analyse utilisée

Pour analyser mes obligations en tant que responsable des ressources humaines, je vais utiliser d’une part la méthode SWOT et d’autre part, je vais développer la roue de Deming pour faciliter l’organisation des actions à faire en tant que responsable du Personnel. Ainsi, cela permettra d’améliorer la gestion de ressources humaines.

• SWOT

La méthode d’analyse SWOT a été crée par Albert Humphrey dans les années 60. Il a développé le concept en utilisant les données de plus de 500 entreprises.

L’analyse tient compte de 2 paramètres principaux :

• Interne 
• Externe

En plus, il fait intervenir deux variables qui sont les situations positives et les situations négatives.

• Paramètre interne du SWOT

Il consiste à connaitre la force et les faiblesses de l’entreprise ou de l’élément à analyser ; soit les deux premiers sigles.

La force représente la partie positive dans l’ensemble de l’organisation de l’entreprise. Et la faiblesse fait intervenir ses points négatifs.

Le principe de cette méthode précise que chaque élément n’est pas aussi perfectionné qu’il ne paraisse. De ce fait, la faiblesse peut aussi être considérée comme la limite de l’entreprise et de ses fonctions.

Cependant, il ne s’agit que du facteur interne. Autrement dit, il s’agit spécialement des réalités venant de la fonction, du poste ou de l’entreprise à analyser. On n’enregistre aucune intervention extérieure.

• Paramètre externe du SWOT

Cela concerne les deux derniers sigles le O et le T, soit Opportuties et Threats. En traduction, cela signifie littéralement opportunité et menace.

Ces deux variables représentent les risques et les avantages extérieurs de l’objet à analyser. Les opportunités engagent les avantages réels que présentent la situation extérieure à l’objet. 

Et les menaces concernent les risques et les divers aléas. Ils peuvent s’agir des interventions de la concurrence, des engagements de l’Etat, des collaborateurs, fournisseurs, ou même des catastrophes naturelles,…

Le schéma ci-haut illustre dans des images la qualité de chaque élément du SWOT :

• La puissance de l’homme en Strengh
• La difficulté en Weakness
• Les possibilités qu’il a en Opportunities
• Et la bombe à retardement que représente la menace

• Roue de Deming

William Edward Deming est le promoteur de la roue de Deming. Cette méthode de gestion de qualité consiste à développer le concept du PDCA (Plan – Do – Check – Act) qui a été créé par Walter A. Shewhart.

Cette méthode mnémotechnique vise à améliorer l’organisation d’une personne. Certain parodie les sigles en « Please Don’t Change Anything ».

• Plan

Il s’agit de la préparation des choses à faire. Selon l’objectif de son utilisateur, cette première phase consiste à planifier le déroulement des actions à suivre.

• Do

Cette phase représente la réalisation et la mise en œuvre de ce qui a été planifié. L’utilisateur développe le programme et l’exécute. Généralement pour assurer la réussite du projet ou de la stratégie, il faille commencer par un simple test.

• Check

La logique veut que l’on évalue ce qui a été réalisé. L’utilisateur contrôle le déroulement de toutes les actions et s’assurent que tout ce qui a été planifié, ait été exécuté. Cette vérification permet la réalisation de la phase suivante, soit l’Act.

• Act (Adjust)

Dans cette configuration, l’utilisateur agit. Il rectifie ce qu’il faut, ajuste les méthodes,…Ici, il faut déployer toutes les actions possibles afin de permettre le succès du projet.

Le principe part d’une base, et roule à l’instar d’une roue vers une amélioration continue. Ce système permet de gérer et de garder intact la qualité du travail fourni en remettant toujours en question ce qui a été fait.

 

1. Les relations internes

Cette partie abordera le sujet des prises de poste dans une entreprise. Chaque vie professionnelle commence par la prise d’un poste de travail. Et l’ambiance de travail importe sur la performance et la productivité de chacun.

Pour cela, nous allons voir la réalité professionnelle des cadres. Ces derniers ont travaillé dur pour arriver à leur situation actuelle. Et les difficultés se présentent lorsqu’il s’agit de gérer une équipe de travail. Ensuite,  nous discuterons de la situation de l’employé de leur frein et leur motivation dans l’entreprise.

1. Les cadres (leader)

Les cadres avec les pôles de directions constituent l’équipe de pilotage de l’entreprise. Leur rôle est de surveiller la réalisation des projets de l’entreprise, d’organiser les programmes d’action, et la concrétisation des stratégies. Néanmoins, l’exécution de ces obligations apporte quelques soucis dans la relation entre le personnel.

• Principaux obstacles

Les principaux obstacles à l’exercice de la fonction de cadres viennent de l’étendu de leur responsabilité et des personnes sous leur direction. Je vais alors vous présenter les difficultés que j’ai rencontrées en tant que responsable des ressources humaines par rapport aux autres employés de l’entreprise et par rapport à mes taches.  

• Par rapport aux employés

Comme j’ai déjà travaillé en tant qu’assistante du responsable de la gestion des ressources humaines, je savais plus ou moins que je devais collaborer avec les délégués du personnel.

Pourtant, j’ai vraiment découvert et appris à gérer en présence de délégués du personnel lorsque je suis devenue la responsable du Personnel. Par ailleurs, j’ai rencontré beaucoup de difficultés avec un délégué en particulier.

En effet, quelques mois après ma prise de fonction, nous avons eu de nombreux différends avec notre délégué du personnel syndiqué qui perturbait l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise.

Ce salarié était « réceptionniste de nuit », et travaillait donc de 23 heures à 7 heures du matin. Cette situation avait, d’ailleurs apporté une difficulté supplémentaire pour prouver ses fautes et manquements et aussi le convoquer durant ses heures de travail.

Toutefois, avec le soutien du Directeur de l’hôtel, nous avons décidé conjointement de licencier ce salarié, bien que protégé. En effet, toute la difficulté a été de prouver, auprès de l’Inspection du Travail, les fautes commises par ce salarié et le disfonctionnement que celles-ci généraient au sein de l’hôtel ;

Par ailleurs, il fallait démontrer qu’il n’y avait aucune corrélation entre son mandat de délégué du personnel et notre décision de le licencier.

• Par rapport à leur fonction 

Le rôle du cadre n’est pas véritablement défini. Il s’occupe de plusieurs affaires à la fois, et son autorité dépend de la structure de l’entreprise où il exerce. 

Mes expériences m’ont démontré que même si j’étais responsable des ressources humaines, mes attributions dépassaient largement de mes obligations légales. Il fallait s’adapter de chaque situation et résoudre les problèmes qui m’ont été soumis. Je devais être au courant de tout ce qui se passe dans l’hôtel, et connaitre chaque employé.

Graphique 1: Une vision contingente du travail du cadre

 

Cette figure démontre la pluralité de la fonction du cadre. Il repose sur plusieurs variables et caractéristiques fondamentales. Il est important de pouvoir maitriser ses paramètres afin d’assurer la qualité de son travail. Le cadre, responsable des ressources humaines doit pouvoir allier leur différence, combiner leur compétence,…

• Action menée pour résoudre le problème

Pour régler ces difficultés, j’ai dû procéder à un licenciement pour le délégué syndiqué avec le soutien de la direction. Et pour le profil de mon poste, mon expérience en tant qu’assistante a été très bénéfique pour pouvoir occuper le poste responsable du Personnel. 

• La gestion du souci avec le délégué du Personnel

La procédure avait été très rigoureuse et méthodique.

Pour travailler sur ce dossier, j’ai été conseillée par un service juridique et social interne. Il s’agit d’une plate-forme téléphonique de juristes qui renseigne tous les établissements du Groupe sur les procédures à suivre en matière de législation du travail.

Après plusieurs entretiens avec l’Inspection du travail, le syndicat représentatif et des mois de procédure avec le salarié, nous avons eu l’autorisation de l’Inspecteur du travail pour effectuer le licenciement de celui-ci.

Cette difficulté s’était terminée avec un licenciement bien justifié. Cependant, la gestion du conflit (par la suite) ne s’était plus terminée de cette manière. En effet, avec un peu plus d’expérience en matière de gestion de ressources humaines, j’ai pu apprécier certaines techniques de négociations de conflits.

1.  Employé (exécutant)

L’employé simple est le maillon de base de l’entreprise. Surtout, dans le cadre d’une entreprise de service, l’employé est le producteur principal de la société. Comme, je n’ai pas été directement un cadre, je dispose des acquis nécessaires pour analyser le statut de l’employé. Entre autre, j’apporterai les différentes sources de motivations des salariés de base.

• Examen du statut

Afin de réaliser cette analyse, nous allons utiliser la méthode SWOT pour identifier les particularités du statut d’employé. Il s’agit de leur force, faiblesse ainsi que les opportunités et les menaces relatives à ce statut.

	Positif	Négatif
Interne	Forces	Faiblesses
	– Présence d’une perspective d’avenir – Acquisition d’expériences – Renforcement des acquis de l’employé au cours de ces années d’activités – Pratique des acquis en vue de reconnaitre une compétence	– Prise d’initiative limitée même si c’est encouragé. – Perte d’autonomie quand la personne est trop longtemps sous la direction d’une personne
Externe	Opportunité	Menace
	– Possibilité de formation – Augmentation des connaissances de l’employé – Gestion de carrière	– Notion de responsabilité réduite. En effet, il arrive que leur hiérarchie ne leur accorde pas assez de responsabilisée – Démotivation à cause d’un problème d’équité

Tableau 1 : Analyse SWOT

Il est noté que les éléments cités dans le tableau ne sont pas tous visibles chez un employé. Néanmoins, je peux dire que ces critères peuvent apparaitre pour chaque personne de l’équipe.

• Source de motivation

Les sources de motivations des employés sont très variées. Néanmoins, nous pouvons associer cette motivation avec la définition du besoin présenté dans la pyramide de Maslow.

La motivation des personnes varie selon la catégorie où il se trouve dans la pyramide. Ainsi, je devais pouvoir identifier les besoins des employés afin de pouvoir leur offrir les solutions adéquates. L’épanouissement du personnel étant une de mes priorités, je devais être sure que les programmes de formations en interne ou en externe soient véritablement la solution adaptée à l’employé. 

Ainsi, la source de motivation peuvent être d’origine financière, pour une affirmation de soi, réalisation des rêves/ projets,… Mes missions attitrées résidaient dans le recrutement, l’attribution des efforts,… Je devais en sus m’assurer que les membres du personnel se sentent bien dans leur peau, assez bien pour fournir un travail de qualité.

 

Cette section représente le planning de ce mémoire. En premier lieu, je ferai une synthèse des faits réels et j’émettrai des hypothèses à prouver. Et en second lieu, je présenterai un graphique qui illustrera ma méthode pour la réalisation de ce mémoire. Mon objectif est de faciliter la lecture du présent mémoire par le biais de ce système.

1. Emission des faits

Les faits seront énumérés de manières objectives. Ensuite, je développerai mon analyse de chaque réalité. On y verra les situations que j’ai effectivement vécues. Et je développerai quelques hypothèses sur ce qui passent (en sus) dans les obligations des responsables du Personnel. Par ailleurs, je développerai des hypothèses de travail en vue d’améliorer la mission du responsable de ressources humaines.

• Analyse de poste

Le tableau suivant montrera mes hypothèses et les faits sur la situation d’un cadre ou d’un employé. Dans ce cas-ci, mon objectif est de  pouvoir proposer des solutions et des réponses à la question : « Comment gérer le conflit pour chaque poste ? » après l’analyse.

	Hypothèse 1	Hypothèse 2
Cadre	Difficulté avec des membres du personnel (compétence moindre,…)	Situation du poste se retrouvant entre les employés et la direction
Employé	Difficulté avec la hiérarchie (abus de pouvoir,…)	Motivation, épanouissement personnel

Dans notre analyse, j’essayerai de développer et de prouver la véracité de ces hypothèses.

• Motivation de l’équipe

Mon objectif dans cette section sera de développer des stratégies d’actions qui permettront d’accentuer la motivation des ressources humaines et d’améliorer l’environnement de travail dans les services.

Entre autre, je proposerai des actions pour renforcer la structure des équipes. Et en utilisant, les outils adaptés,  j’essaierai de concevoir un plan de travail conforme et facile à suivre, permettant une meilleure productivité.

Le graphique suivant montre le déroulement de mon analyse.

 

Partie 2 : Analyse empirique

 

2-1-  Méthodologie

2-1-1- Choix de la méthodologie

De nombreuses méthodologies peuvent être proposées pour mener à bien cette étude auprès de l’organisation. 

De nombreuses étapes restent obligatoires avant de décider sur la méthodologie à adopter

En premier lieu, il est nécessaire de faire une analyse de la situation existante. Pour ce faire, il faut :

• Connaitre les principes au sein de l’administration
• Déterminer les processus privilégiés
• Détailler ces processus privilégiés (description, tâche, …)

2-1-2- Les diverses méthodologies applicables

Nombreuses sont les méthodologies qui peuvent être étudiées. Elles sont principalement basées à la collecte d’informations pour pouvoir faire une étude fiable. Comment avoir ces informations. Deux cas peuvent déjà se présenter : 

• L’utilisation des sources primaires
• L’utilisation des sources secondaires

Une source est dite primaire lorsque les informations sont basées sur des articles originaux. 

 

Ce sont des sources de première main, c’est-à-dire qu’elles n’ont jamais été utilisées auparavant. Elles ont existé au moment où une action s’est produite, un témoignage ou un quelconque évènement. Il arrive que les sources primaires soient créées sous plusieurs exemplaires pour le cas d’un évènement populaire par exemplaire. 

 

Les sources secondaires, quant à elle, existent après les sources primaires. Elles sont parfois subjectives car elles donnent des avis, des idées sur les sources primaires. 

 

Voici un tableau récapitulatif des types de sources primaires et secondaires. 

 

Tableau 2 : exemples de sources primaires et de sources secondaires

Sources primaires	Sources secondaires
Photographies Interviews Œuvres d’art Vidéos  Films Document original Document sans interprétation	Films narrateurs d’évènements produits dans le passé Articles de journaux Sites internet connus

 

2-1-3- La collecte d’information

L’information pour mener à bien un projet est obtenue à partir de nombreuses sources notamment  à partir d’études, de rapports, de données recueillis par des enquêtes. 

L’enquête peut répondre à de nombreuses attentes entre autre la connaissance d’une situation, l’évaluation d’un projet etc.

L’enquête sur terrain  se fait à partir d’un questionnaire. Pour cela, quelques étapes doivent être accomplies :

• Préciser son objectif : quelles sont exactement les données attendues
• Quelle est la cible : par segment d’âge, de sexe, d’activités,  etc.
• Comment mener l’enquête : en face à face, par courrier, par courriel, …
• Rédiger les questions

 

Pour la rédaction du questionnaire, deux choix peuvent être faites  en terme de types de questions

• Les questions ouvertes : l’enquêté peut répondre comme il le souhaite sans avoir à faire un choix de réponse. 

 Exemple : Comment trouver vous cet ordinateur portable ?

• Les questions fermées : celles-ci attendent une réponse précise ; ici, des choix de réponse sont donnés.  

Exemple : Mangez-vous des tartes ?

• Parfois
• De temps en temps
• Souvent
• régulièrement

 

Pour mener à bien notre étude, nous devions donc procéder à la collecte d’informations ; pour ce faire, nous avons donc opté pour l’enquête sur terrain en utilisant les questionnaires. 

2-2- Choix de l’échantillon

Deux méthodes se présentent pour choisir l’échantillon :

• La méthode probabiliste : le choix de l’échantillon se fait par tirage au sort dans le public-mère. Les chances d’être tirées sont donc les mêmes. 
• La méthode non-probabiliste : des critères sont pris en compte pour chaque échantillon à interroger. 

 

La question souvent posée : est-ce que 5 personnes interrogées suffisent pour que l’échantillon soit représentatif. Dans la plupart des cas, il est très difficile de répondre par oui ou non. Ce qu’il faut seulement savoir est qu’un échantillon doit être le plus estimatif possible. Plus la taille de l’échantillon est en hausse plus celui-ci est représentatif.   

 

2-2-1- Analyse des réalisations

Cette partie parlera du rassemblement des informations nécessaires pour notre analyse suivie d’une synthèse de la situation. Il sera divisé en deux groupes, qui concernent :

• la constitution des informations en expliquant le choix des acteurs, les questions suivies d’une synthèse des résultats obtenus
• l’analyse des informations obtenues précédemment dans le cadre de la gouvernance

1. Constitution des informations

Pour collecter les informations nécessaires à notre analyse, nous avons dû effectuer quelques tris sur les intervenants, les questions à poser. Ensuite, nous allons élaborer une synthèse de tous les résultats obtenus lors de nos entretiens, et de nos recherches personnelles.   

1. Choix des acteurs

D’une part, nous allons rechercher qui seraient les acteurs. Et d’autre part, nous allons définir les réponses que nous avons obtenues pendant la collecte des informations réalisées.

• Identité des acteurs

Les personnes interviewées sont le personnel au sein du département ressources humaines. Nous nous sommes intéressés spécifiquement sur la pyramide d’âge des ressources humaines de l’établissement.

L’âge du personnel nous permet de connaitre l’étendu de l’effet du stress sur eux. En effet, les jeunes diplômés sont souvent victimes du stress. Dû à leur manque d’expérience ils sont désorientés et représentent la part de personnel qui nécessite un suivi en termes de relation en entreprise et une gouvernance qui prend en compte leur besoin humain.

 

Tableau 3 : Age du personnel

Nous nous sommes penchés sur le pourcentage du genre du membre de personnel, parce que nous souhaitons savoir si les données peuvent correspondre à une éventuelle augmentation ou diminution du stress au sein de l’équipe due à une mauvaise communication

Entre autre, nous recherchons s’il existe une corrélation entre le genre de la personne et le risque de stress. Le graphique suivant nous montre un pourcentage élevé d’homme au travail par rapport à la femme. 

 

Tableau 4 : le genre de la personne

 

• Troubles expressions du stress

En tant qu’humain, nous passons par des moments de tristesse, de désespérance et de défaitisme. Ces sensations de dépression, même s’ils ne sont pas agréables, ne durent pas longtemps. 

La dépression dite « normale », arrive habituellement après un évènement marquant et stressant : une mort, une grossesse, des changements de point de vue hormonal, etc.

Deux types de troubles de l’humeur peuvent être développés : les troubles unipolaires et les troubles bipolaires. Un trouble unipolaire démontre des symptômes déplaisants (peine, etc). Un trouble bipolaire signifie en même temps l’apparition des symptômes dépressifs et des symptômes bizarres (euphorie).

• Troubles unipolaires

Les particularités des  troubles unipolaires sont les actions dépressives avancées, où la personne démontre des troubles dépressifs en principe pendant plus de 15 jours, et le trouble dysthymique où, pendant quelques années, la personne présente une humeur dépressive durant 8h ou plus. 

 

• Troubles bipolaires

Les principaux troubles bipolaires : les troubles bipolaires I, II et cyclothymiques. Les troubles bipolaires I et II signifie que l’individu traverse des moments de dépression (pendant  au moins 15 jours où il montre des actions dépressives) sans oublier les actions maniaques (pendant une durée d’une semaine durant laquelle l’humeur est grande de manière anormale et insistante). 

Néanmoins, les symptômes maniaques du trouble bipolaire II ne sont pas aussi critiques  (l’humeur n’est pas vraiment troublée pour nuire les actions sociales et professionnelles ou pour une quelconque hospitalisation). 

Le trouble cyclothymique indique que pendant près de 2 ans, la personne mène  une vie où elle présente des troubles dépressifs et maniaques avec une certaine euphorie, mais le degré est moins remarqué que pour le cas des troubles bipolaires I et II.

• Troubles d’anxiété

L’anxiété est un état complexe. Il est nécessaire de faire la différence entre la peur, l’anxiété normale et l’anxiété appelée pathologique. 

Contrairement à la peur, qui montre une réaction face à un danger ou un problème réel, l’anxiété se définit plutôt par un état intérieur désagréable qui arrive  quand une personne pense à  un danger, mais parfois sans connaitre clairement le pourquoi de sa peur. 

L’anxiété, pareillement au stress, peut être avantageuse lorsqu’elle aide à l’acclimatation et amène l’individu à chercher des solutions. Lorsque l’anxiété devient exagérée, donc pathologique, elle détruit  les actions de la personne dans son environnement au travail,

L’anxiété généralisée implique que la plupart du temps durant au moins 6 mois, la personne est anxieuse et vit des soucis excessifs concernant plusieurs événements ou activités de la vie courante. La personne a de la difficulté à contrôler ses préoccupations.

2-2-2- Méthode de traitement des informations

Nous allons effectuer une synthèse des réponses que nous avons obtenues pendant les entretiens. Ensuite, nous établirons des hypothèses essayant de vérifier la véracité de notre problématique.

1.  Synthèses des données

La dépression s’exprime de diverses manières. Le tableau suivant aura pour but d’énumérer les caractéristiques de l’état dépressif des personnes bipolaires avec un coté maniaques. Les symptômes cités ci-dessus ne sont pas définitifs et peuvent varier selon les individus.

Les symptômes dépressifs de la personne s’expriment de manière aléatoire. Chaque caractéristique suivant n’apparait pas en même temps, ni même tous ensemble. Néanmoins, ces symptômes sont représentatifs du comportement dépressif de la personne :

• tendance dépressive
• manque ou gain de poids/d’appétit
• soucis de sommeil 
• Excitation ou baisse d’énergie
• Infériorisation, abjection
• Contrariété à réfléchir, à se concentrer, à trouver des décisions
• idées suicidaires

Les symptômes maniaques se complètent avec le comportement dépressif de la personne. Ainsi, cette dernière devient explicitement dépressive.

L’individu ne peut se contenter de sa situation actuelle. Son estime de lui-même lui semble insuffisante. Il a toujours besoin de l’augmenter pour se sentir bien. L’individu a besoin de réaliser de grande chose par rapport à ses semblables. Les idées de grandeurs motivent la personne.

En outre, la personne dépressive ne ressent pas le besoin de se reposer. Sa quête pour la réussite le protège du sommeil. Ainsi, même en se reposant seulement 3 heures, la personne se retrouve d’humeur à travailler quoique ce rythme effréné pourrait sérieusement nuire à sa santé physique et psychologique.

Le maniaque a un besoin constant d’exprimer ses choix de vie. Il désire instamment partager ses sentiments, ses émotions et ses projets. Parler lui permet d’extérioriser ses envies.

Suite à ses idées de grandeur, le dépressif a tendance à avoir plusieurs pensées qui défilent dans sa tête. Ses idées se bousculent et il a l’impression de ne pas pouvoir se contrôler tant ses pensées le submergent.

Comme la personne veut faire des exploits, elle a de la difficulté à se concentrer sur ce qui se passe dans son entourage, elle a du mal à tenir en place. A l’exemple, d’un enfant hyperactif, la personne se refuse de ne faire qu’une chose à la fois.   

Entre autre, l’individu veut intervenir dans plusieurs domaines pour se prouver qu’il excelle dans chaque activité. Il y a une nette augmentation de ses activités sociales, professionnelles, ou/et sexuelle. La personne souhaite tout faire, tout avoir en même temps.

Pour cela, elle ne lésine pas pour les efforts à fournir. La personne ne se permet aucune limite. Son comportement peut être irréfléchi et exagéré. Peu importe ses moyens, le dépressif veut combler un sentiment de manque par son hyperactivité. 

Ces symptômes maniaques sont distinctifs d’un besoin profond de l’individu à se protéger émotionnellement. Ainsi, il évite scrupuleusement d’avoir du temps pour penser, réfléchir à ses actes et ses véritables besoins. 

Graphique 2 : Caractéristique d’une personne stressée – dépressive

 

La personne dépressive est comprise dans ce cercle. D’un point de vue transversal, ces besoins s’expriment d’ordre affectif. Les caractéristiques physiques sont les signes d’hyperactivité et des désirs de grands projets. Toutefois, nous ne pouvons confondre cette attitude à celle des personnes de nature ambitieuse. Tout est relatif, et faisant partie d’un corps médical, les médecins et les infirmiers ont tendance à ne pas déceler ce sentiment de dépression, suite à un stress effectif. 

 

Symptômes dépressifs	Symptômes Maniaques
tendance dépressive manque ou gain de poids/d’appétit soucis de sommeil  Excitation ou baisse d’énergie Infériorisation, abjection Contrariété à réfléchir, à se concentrer, à trouver des décisions idées suicidaires	Valorisation de l’estime de soi  Diminution de l’envie de sommeil (la personne pense avoir bien dormi après avoir effectué 3 heures de sommeil) Plus envie de communiquer problème à penser à plusieurs choses en même temps Accroissement de l’activité

 

Tableau 5 : Synthèse des données

La panique est une émotion souvent due à un stress et frustration. Nous pouvons la reconnaitre sur l’expression de l’attaque de panique proprement dite, qui peut être : 

• Frémissements, battements de cœur trop rapides
• Bouffée de chaleur
• Troubles musculaires 
• Sensations d’étouffement 
• Douleur au thorax 
• Envie de vomissement
• Impression de vertige, de déséquilibre ou d’évanouissement 
• Peur de perdre la raison

Pendant quelques mois, l’anxiété généralisée se manifeste sur les quelques symptômes suivants :

• Troubles
• Fatigue
• Pertes de concentration ou oubli
• Enervement
• Problème musculaire
• Difficulté de sommeil 

L’épuisement professionnel est souvent le résultat d’une fuite inconsciente de l’individu à une situation sérieuse qui entraine un bouleversement de sa vie quotidienne. Ainsi, pour éviter cette situation, la personne se plonge complètement et totalement dans son travail, sans que ses réussites ne lui donnent une quelconque satisfaction. Cela se présente alors par :  

• Affaiblissement, perte d’enthousiasme
• Absence confiance en soi
• Impression d’incompétence
• Abjection
• Déplaisance pour le travail et diminution de production au travail (absentéisme,)
• Pertes de concentration, absence de mémoire
• Inquiétude
• Enervement
• Défaitisme

Chacun de ces symptômes ne peut être pris singulièrement. Cependant, cela ne signifie pas que tous les symptômes réunis constituent l’existence d’un problème de stress.

 

Partie 3 : Recommandations

 

3-1- Renforcement des ressources humaines

Même si nous employons très peu de personnes, leur gestion est une tache très délicate. Nous fonctionnons un peu comme une famille. Et je pense sincèrement que pour que l’ambiance de travail reste la même voire s’améliore, il est impératif d’apporter quelques points essentiels.

3-1-1- Motivation du personnel

De un, il faut assurer la motivation du personnel. En effet, des employés motivés sont plus ouverts à la progression. De plus il est important que la collaboration avec eux soit d’ordre humain. 

Pour préciser cette hypothèse, j’avance la nécessité pour une entreprise que chaque proposition soit écouté et étudié en juste titre. Que ce soit celui d’un retardataire, ou de qui que ce soit. L’identité de celui qui émet une suggestion importe peu. Être écouté par son interlocuteur, et par ses supérieurs peut avoir un effet très motivant sur une personne.

Chaque individu répond à des besoins particuliers. En se basant, sur la pyramide de Maslow, nous savons exactement que chaque salarié à un stade de sa vie ressente des besoins analogiquement à situation.    

Entre autre, je pense qu’à ce stade de notre organisation. Compte tenu de nos relations avec notre personnel, il est temps de déléguer certaines postes. La participation de chacun est prise en compte. Entre autre, notre structure de base doit tenir compte des éléments marketing si nous souhaitons véritablement rester dans ce milieu.

Même avec si peu de moyen, je pense finalement qu’il est important pour nous de charger une tierce personne pour la partie marketing de notre entreprise. L’exécution a bien de notre mission, ne doit pas constituer notre seule atout par rapport aux clients. Il nous faut quelqu’un qui fera le démarchage des clients.

Le potentiel de notre entreprise réside dans sa capacité de s’occuper personnellement de chaque client. Cet atout nous permet de fournir un travail élaboré, affiné respectant les désirs et allant vers la satisfaction du client.

Pourtant, la probabilité que les connaissances de ces clients fassent appel à nous, grâce à la bouche à oreille de notre prestance, reste infime. Dans ce cas, il est impératif que nous cherchions nous-mêmes nos clients, si nous ne souhaitons pas nous faire avaler par la concurrence.

3-1-2- Amélioration de la communication

L’échange est l’essence même d’une bonne communication. Dans une équipe composée de si peu de personne comme le notre, chaque tension est palpable et alourdi l’atmosphère de travail. C’est pourquoi, la communication tient un rôle important dans notre entreprise.

Par ailleurs, je dois admettre que nous discutons aussi souvent que le besoin se fait sentir. Des réunions sont organisées à chaque nouvelle mission pour obtenir l’avis de tout le monde. Notre but est de faire sortir un résultat créatif sous la participation de tout le monde. Cependant, je prévois aussi des actions moins formelles pour la rencontre de l’équipe. Ainsi, je préconise des sorties (en dehors du cadre de travail) et pourquoi pas avec la famille, afin de renforcer les liens de chacun.

Cette action est purement stratégique. En effet, pour raviver le sentiment d’appartenance de chacun. Je vise l’expression de ces sentiments par le biais d’une recherche de la perfection. En outre, l’amélioration de la communication peut conduire à un marketing viral pour l’entreprise. En ce sens, l’utilisation du web-social nous confère une publicité à moindre cout et à effet renversant.   

3-2- Amélioration de l’organisation interne

L’organisation d’une entreprise s’évalue par sa capacité à maitriser les différents plus qui la compose. Ainsi, il faille qu’une bonne organisation englobe les flux physiques et les flux d’informations. Ces deux entités doivent d’une part s’emboiter dans sa propre structure, et d’autre part se compléter.

L’on ne peut admettre une organisation si elle est gouvernée par les flux d’informations. C’est le cas d’une bureaucratie. Et inversement, s’il n’y a que des flux physiques, nous nous retrouvons avec de la technocratie.

Ainsi, la technique ne vae pas grand-chose sans une documentation adéquate. Et de la même manière, les papiers administratifs ne servent pas à grand-chose sans l’intervention des techniciens. 

 

Le tableau suivant montre la procédure à suivre 

 

	Plan/ planifier	Do/ diriger	Check/ contrôler	Act/ agir ou améliorer
Flux d’information	Lister les dossiers et les informations de l’entreprise par ordre d’importance	Classer les documents de manière standards pour que quiconque envoyé chercher un document soit apte à le retrouver. Créer une base de données.	Tester la capacité de chacun à consulter les archives de l’entreprise sans l’assistance d’un responsable	Il est impératif que certaines informations soient strictement gérer par le dirigeant, ainsi, il faut assurer la sécurité de ces données
Flux physique	Définir les priorités de l’entreprise et réaliser	Designer qui est chargé de quoi, quand et comment. Responsabiliser les employés.	Assurer que chacun effectue son travail dans les temps et le fasse bien	Selon les directives du dirigeant prendre des mesures contre le fautif.

Tableau 6 : les différents flux

 

3-2-2- Motivation du personnel dans le cadre de l’activité de l’entreprise

Ce second chapitre sera complété par les propositions d’amélioration de la fonction de gestion du personnel. Dans un premier temps, je proposerai quelques méthodes et techniques de négociation pour les employés de base et les cadres. 

Et après, des suggestions sur la constitution de l’équipe seront proposées. Le but de ce chapitre est de démontrer qu’au cours des années, mes expériences m’ont permis de connaitre quelques astuces en matières de gestion de ressources humaines et pour motiver les équipes de travail.

 

Voici un schéma qui aiderait à motiver le personnel en faisant une approche sur ses besoins. Les méthodes évoquées aideront à gérer les conflits. Il s’agit d’une approche faite par le cadre pour rassurer les employés.

 

• Gestion de conflit

Pour gérer un conflit, il faut identifier la source du conflit. Voilà, pourquoi nous verrons, d’abord les raisons possibles qui auraient pu engendrer un conflit. Et ensuite, nous parlerons des méthodes et techniques de gestion de conflits.

• Origine du conflit

Pour les deux parties (employé de base, et les cadres), l’origine du conflit peut être diverse. Toutefois, le manque de communication entre les personnes est un facteur premier à un conflit.

En effet, cette situation crée des malentendus, des quiproquos et qui fautes de ne pas être réglé à temps créent des conflits et alourdissent l’atmosphère de travail. Par ailleurs, il est possible aussi qu’une situation extérieure à l’équipe devienne un élément perturbateur de la pérennité de l’environnement de travail. 

De la part, de l’employé, il est possible que certains comportements de leur hiérarchie soient considérés comme un abus de pouvoir ou autres. Cela induit des sentiments négatifs, des hypocrisies envers le responsable. Alors que la plupart du temps ce dernier n’est pas conscient la plainte de son équipe. 

Pour les cadres, la peur d’une insubordination les pousse quelques fois à vouloir affirmer leur autorité. Même si cette action puisse être considéré comme un abus. En outre, les cadres peuvent aussi se plaindre de l’incompétence des employés et l’absence de leur désir de combler ces lacunes.  

• Méthode de gestion du conflit

	Plan	Do	Check	Act/ Adjust	Remarques
Identification du conflit	Programmer des entretiens avec les protagonistes et préparer des interventions en cas prévention d’une aggravation de la situation	Evaluer les employés sur leur comportement pendant l’entretien. Il est important de rester impartiale et d’entendre les versions de chacun avant de décider	Vérifier la véracité de ce qui a été dit en demandant le témoignage des présumés témoins ou effectuer une enquête	Dans le cas où certaines situations restent floues, il ne faut pas hésiter de refaire les entretiens en confrontant les deux parties	Cela ne peut se faire que lorsque le conflit n’a pas encore éclaté ou dans en phase de maturité
Conflit déjà en cours	Programmer une confrontation directe, en assurant le rôle de médiateur et non de partisan. Prévoir des sanctions des protagonistes	Lors de l’entretien, donner un temps de parole identique à chacun et s’assurer que la réunion se passe entre des personnes civilisées. Et donner un avertissement	Après la réunion, effectuer un suivi de la situation et surveiller l’atmosphère de travail de l’équipe	Engager des sanctions dans le cas où le conflit persiste. Par exemple : une mise à pied des deux parties ou sinon celui qui déclenche le conflit	Cela se produit après l’éclatement effectif du conflit. Il faut connaitre la nature du conflit.
Après la résolution  du conflit	Organiser des réunions générales pour ouvrir une discussion à cœur ouvert pour les crises entre les employés et planifier des transferts ou un licenciement dans le cas d’un conflit entre employé et cadre	Réaliser des activités extra-professionnelles ou développer les activités de communication pour motiver les personnes de gérer les conflits par des négociations ou des discussions	Effectuer des évaluations périodiques sur la relation entre les membres du personnel	Décider selon le résultat de l’évaluation s’il faut continuer ou non les stratégies de communication engagées	Le but de cette étape est de faire en sorte que les conflits ne se reproduisent pas dans l’entreprise

3-2-3- Concept du travail en groupe

Hormis le cas d’un travailleur en solo, il est naturel que les employés d’une entreprise évoluent dans un groupe de travail. En ce sens, nous allons connaitre le fonctionnement d’une structure de travail, puis la méthode adéquate pour améliorer l’esprit d’équipe, ainsi par extension de l’ambiance de travail en général.

 

Graphique 3 : Structure de l’équipe

 

Le graphique impose qu’il faut que le responsable maitrise son nuitée dans le service. Et aussi, avoir une vision d’ensemble avec la direction et le reste de l’équipe de l’entreprise. Le second schéma impose que le responsable (le cadre) se place comme le lien entre les entités de l’entreprise. Contrairement à la première pyramide où l’environnement professionnel du responsable soit figé à son unité et les facteurs extérieurs.  

• Amélioration de l’esprit d’équipe

Pour améliorer l’esprit de l’équipe de travail, il est important que le responsable s’assure du respect du concept de l’hérisson. Cet animal a la particularité de ne pas se compliquer la vie dans des structures très difficiles.

La simplicité de ce concept repose sur le fait, que l’équipe de travail doit invoquer trois paramètres. Le schéma suivant démontre ces variables qui interviennent dans la motivation et dans la dynamisation de l’équipe.

 

Graphique 4 : Dynamique de l’équipe

 

3-3- Etre un manager

La majorité des dictionnaires de la langue française définissent le terme « manager » comme « faire du management, organiser, gérer quelque chose, diriger une affaire, un service »

1. Amiel lui va bien plus loin dans sa définition et pour lui le « manager » est « une personne à laquelle est confiée la responsabilité de conduire une organisation ou une partie de celle-ci dans le but d’obtenir des résultats conformes aux intérêts de l’organisation et, ayant un pouvoir de décision concernant les moyens à mettre en œuvre, en utilisant aux mieux les ressources (financières, humaines et matérielles) mises à sa disposition. » (Amiel page 14).

Le cadre est donc un véritable « manager », de part ses missions :

• de gestionnaire des ressources humaine
• de part son lien avec la direction,
• et tant que porteur des valeurs de l’organisation

 

CONCLUSION

La gestion de ressources humaines existe depuis la formation de la société humaine. Au début, la population est gérée par la royauté. Ensuite, il y a eu la naissance des républiques, des gouvernements,… Jusqu’à la formation de l’entreprise commerciale, la gestion de ressources humaines tient une place prépondérante.

Nous nous sommes basées sur nos expériences dans un hôtel où j’ai occupé respectivement le poste d’assistante du responsable de ressources humaines, et la responsable du personnel. Et en utilisant la méthode SWOT pour effectuer nos analyses, j’ai proposé quelques hypothèses sur notre situation. Ainsi, j’essayais de répondre à des questions de types : « Comment gérer les problèmes de communication au sein d’une organisation ? » et « Quel moyen utilisé pour motiver les équipes de travail ? ». Et dans le deuxième chapitre de ce développement, j’essaye de répondre à ces questionnements.

En effet, la gestion de conflit entre les membres du personnel doit suivre quelques étapes importantes. En outre, le responsable doit se poser en tant que médiateur dans le cas de problèmes entre deux employés. Et dans le cas où le conflit apparait entre le responsable et un membre du personnel, la direction jouera le rôle d’intermédiaire. Pour la motivation des équipes, il faudrait que le responsable arrive dans un premier temps à motiver les employés individuellement. Et ensuite, il doit pouvoir associer et combiner les capacités de chacun pour que chaque groupe de travail soit complémentaire et ait une vision similaire.

Ce mémoire nous a permis de développer la fonction du responsable de ressources humaines. De plus, il ravive des expériences vécus. En ce sens, la rédaction de ce mémoire m’a été très bénéfique, parce que cela me rappelle à quel point la responsabilité et mes obligations m’étaient chères. Les anciennes émotions dans l’environnement professionnel me sont revenus et me donne une vision rétroactif de ce que j’ai fait à l’époque. Cela m’a permis de faire une autocritique.

 

BIBLIOGRAPHIE et WEBOGRAPHIE

• Chanlat, J.-F. (1999), «Nouveaux modes de gestion, stress professionnel et santé au travail », in Brunstein I. et alii., L’homme à l’échine pliée, réflexions sur le stress*
• Collectif, Enjeux éthiques des conséquences sanitaires de la précarité, Paris, Centre Ethique Clinique de Cochin, 2005.
• « Conférence internationale des Ordres et des Organismes d’attributions similaires », 6 janvier 1987 accepté par plusieurs pays signataires tels : Allemagne, Autriche, Belgique, Danemark, Espagne, France, Grèce, Irlande, Italie, Pays bas,…
• « Ethique » consulté le 20 Mars 2012 dans www.vulgaris-medical.com encodé encyclopedie/-thique-medicale-1819.html
• « Les conséquences du stress dans le quotidien » consulté le 20 mars 2012 dans www.stress-info.info encodé conséquences du stress 081.htm 
• www.saintluc.be 
• www.fondatiosaintluc.be
• « L’expression du stress » consulté le 21 Mars 2012 dans www.cgsst.com encodé les-consequences-du-stress/pour-la-personne.asp
• Karnas, G. (2002), Psychologie du travail, Presses universitaires de France, Que sais-je? (N°1722).
• Wirtz P., (2005), ≪ Meilleures pratiques de gouvernance et création de valeur : une appréciation critique  des codes de bonne conduite ≫, Comptabilité Contrôle Audit, Mai, p.141-159.

 

Liste des graphiques

Graphique 1: Une vision contingente du travail du cadre

Graphique 2 : Caractéristique d’une personne stressée – dépressive

Graphique 3 : Structure de l’équipe

Graphique 4 : Dynamique de l’équipe

Liste des tableaux

Tableau 1 : Analyse SWOT

Tableau 2 : exemples de sources primaires et de sources secondaires

Tableau 3 : Age du personnel

Tableau 4 : le genre de la personne

Tableau 5 : Synthèse des données

Tableau 6 : les différents flux