Les stratégies à adopter dans un marché en pleine évolution : cas des concessionnaires automobiles wallonnes

 

PLAN

Introduction

 

1. Résumé exécutif des PME Wallonienne

1. Historique
2. Génese et contexte actuel
3. Vision, mission et atout majeur

1. Etude cas : Concessionnaire automobile

1. Analyse de la situation actuelle
2. Contexte
3. Objectif
4. Organisation
5. Situation actuelle
6. Diagnostic général
7. Analyse du marché
8. La concurrence
9. Politique marketing (4P)
10. Politique de produits
11. Politique de prix

• Politique de promotion, communication

1. Politique de pipe-line, canaux de distribution
2. Infrastructure et technologie
3. Vente en ligne

 

3. Bilan

 

1. Analyse SWOT
2. Forces
3. Faiblesses

• Opportunités

1. Menaces
2. Facteurs clés de réussite
3. Problématique au niveau financier

 

1. Stratégie à appliquer

1. Démarche stratégique
2. Impact et retombée sur l’organisation
3. Evolution prévisionnelle des recettes et dépenses 2011 – 2014
4. Planification 2011 – 2014 des actions prioritaires avec budget

 

Conclusion

 

 

INTRODUCTION

 

La Wallonie est une région située au sud de la Belgique est qui appartient principalement au domaine linguistique roman. Ce mot vient du terme wallon qui est un ancien mot germanique (Walh) qui désigne les populations celtes et romanes d’autrefois.

La Wallonie est une région composée en majorité d’une population francophone qui possède une histoire commune et un fort caractère identitaire. Economiquement parlant, la région est très prospère. Comme dans tous les pays développés, les PME prennent une part majeure dans son économie et influent inexorablement sur celle-ci.

Dans un contexte très évolutif aujourd’hui, ces PME wallonnes doivent faire face à tous les changements de l’environnement pour rester actives sur le marché. La problématique de cette étude est donc de savoir quelles sont les stratégies financières et marketing que les PME wallonnes qui se trouvent actuellement dans un marché en pleine évolution pourraient adopter pour réussir.

En étudiant de près le cas des concessionnaires wallonnes, les analyses théoriques seront mieux illustrées par des cas réels. L’objectif de base est donc d’arriver à déterminer les facteurs de réussite et d’échec au niveau de ces entreprises. Les autres objectifs de l’étude consistent à :

• Déterminer les différents facteurs stratégiques et financiers pouvant amener à la réussite ou au contraire à l’échec des distributeurs automobiles se trouvant en Belgique.
• Déterminer les différentes stratégies marketing et financières possibles et déceler lesquelles peuvent conduire à la réussite et celles qui, au contraire, mèneraient à un échec de l’entreprise.
• Arriver à faire une analyse interne d’une entreprise en dégageant ses forces et ses faiblesses dans le cadre d’un audit afin de définir les prochaines lignes de conduites à adopter.

Pour mener à bien cette étude donc, la méthode de travail s’est divisée en plusieurs étapes. Nous avons d’abord déterminé un cadre théorique sur lequel reposent les différentes analyses à effectuer au niveau des entreprises dans le cadre des études pratiques. Nous avons décelé ainsi les différents concepts spécifiques au domaine financier et marketing qui pourraient intervenir au niveau de ces analyses.

Ensuite, l’analyse pratique s’est faire grâce à une étude empirique sur plusieurs entreprises (les concessionnaires automobiles dans notre cas) et nous allons en ressortir par la suite les différents facteurs pouvant amener à la réussite ou à l’échec de ces entreprises (réponse à la problématique).

Ce document retracera donc les résultats de cette étude. Comme plan, nous verrons d’abord en premier lieu un résumé exécutif sur la situation des PME walloniennes. Ceci aura comme objectif de nous aider à comprendre la dynamique de cette région, l’historique au point de vue économique, le contexte actuel du pays, mais aussi les visions et les missions que la région se fixe pour rester une région gagnante.

Dans une deuxième partie, nous entrerons dans une analyse approfondie d’une PME évoluant en Wallonie. Il s’agit du concessionnaire de voitures Schyns Motor. Cette analyse aura pour objectif de faire ressortir la situation actuelle dans laquelle évolue cette PME, de faire un diagnostic général du marché et enfin de dresser un bilan quant aux facteurs qui pourront amener ces entreprises à la réussite, mais également les différentes menaces et contraintes auxquels elles doivent faire face en général et particulièrement dans le domaine financier.

Enfin, la troisième partie servira à établir un ensemble de stratégies qui pourront être appliquées afin pallier à ces menaces et contraintes. Il s’agira plus concrètement de démontrer la démarche stratégique que cette PME wallonienne pourrait adopter et d’en voir les retombées possibles. Après cela, nous allons monter un dossier prévisionnel sur les recettes et les dépenses à court et à moyen terme ainsi qu’une planification des actions prioritaires à mener pendant cette période.

 

 

 

 

1. Résumé exécutif des PME walloniennes

1. Historique
2. Description et bref historique de la Wallonie

 

La région de la Wallonie s’étend sur une superficie de 16 844 km² et est constituée de 5 provinces qui sont : Brabant wallon, Hainaut, Liège, Luxembourg et Namur. Par ailleurs, ce territoire comptait 3 456 000 habitants en 2008 soit une densité de 205 habitants /km2.

Le terme Wallonie a vu le jour en 1830 mais le peuple wallon existait déjà depuis l’époque romaine. Depuis la fin du 19ème siècle, la Wallonie servait de quartier général du mouvement wallon qui revendiquait l’existence d’une identité wallonne et de la Wallonie[1]. Ce mouvement défendait ainsi les intérêts des Wallons, mais également la culture et la langue française en Belgique.

Selon l’histoire, en 1932, il y a eu des  litiges entre les Flamands (une des trois régions de la Belgique qui appartient au domaine linguistique germanique) et les Wallons, à cause de cela donc, une frontière linguistique a été mise en place qui a contribué à séparer ainsi les communes Wallonnes et Flamandes[2].

Après 1980, les Wallons obtiennent l’autonomie des régions belges au niveau culturelle, soit : l’enseignement, le sport, les médias… Ils obtiennent également la reconnaissance des régions comme les seules entités fédérées qui désignent directement leurs élus au niveau de leurs Parlements autonomes respectifs.

Le 23 avril 1993, la Wallonie devient politiquement une entité existante en Belgique et est représentée par la région wallonne dont les pouvoirs exécutifs et législatifs sont attribués au parlement wallon et au gouvernement wallon.

 

1. Historique économique de la Wallonie

 

La Wallonie est une région économiquement riche grâce au fer et au charbon. Elle a exercé une activité industrielle très importante même depuis le Moyen Age et avec une industrie qui s’est développée, grâce notamment à ses nombreuses forêts et l’abondance en houille de cette région.

De plus, elle se situe à proximité de voies d’eau importantes et son agriculture possède depuis toujours une main d’œuvre considérable. Ces facteurs positifs ont favorisé la croissance économique de cette région et ont permis à la Wallonie de devenir le poumon industriel de la toute jeune Belgique du XIXe siècle, mais également le berceau de la révolution industrielle en Europe.

 

Au 19^e siècle, Wallonie a connu une réelle expansion économique qui a permis à la Belgique d’être la plus grande puissance industrielle et même les plus riches en Europe. Toutefois, avec la crise des années 1880 qui a affecté l’économie européenne, de nombreux pays, dont la Wallonie, ont subi des conséquences désastreuses.[3] En 1886, fatiguée du chômage très important, la classe ouvrière se soulève pendant une grève sanglante, ce qui amènera plus tard à la création d’une réglementation sur les conditions et la sécurité des travailleurs.

La Wallonie est devenue une région prospère puisque ses ressources énergétiques et l’argent des bourgeois permettent l’établissement de nombreuses usines produisant des métaux, la laine, le verre et qui emploient aussi de nombreuses personnes. De plus, quelques industriels de génie tels que Cockerill, Solvay ou encore Gramme ont apporté leur contribution dans le développement de l’industrie lourde en Wallonie.

En outre, les deux Guerres Mondiales ont également eu des conséquences fatales au développement économique de ce pays. Sa situation est  devenue plus catastrophique en 1958, les industries ont vieilli, les mines se sont épuisées et les coûts d’extraction ont augmenté en permanence. Depuis, la région s’est mise à rechercher un nouvel élan pour redynamiser ses industries. La piste de la nouvelle technologie et de la technologie de pointe pourrait être le détonateur de ce renouveau[4].

 

1. Historique des PME en Wallonie

 

La Wallonie a toujours été dans l’histoire la terre et le centre des grandes industries minières et métalliques. Les PME ont été moins développées que celle-ci durant le XIXe et le XXe siècle. A cette époque, les villes wallonnes étaient des sites où les habitations d’ouvriers et les usines s’entremêlaient, et où les PME étaient très peu nombreuses. La majorité de la population était des ouvriers et des travailleurs dans ces grandes usines traditionnelles[5]. Après les deux guerres,  elle commence peu à peu à se développer, mais reste toutefois dans l’ombre de ces grosses industries vieillissantes des années 60 et 70.

 

Lorsque la crise pétrolière arrive, la Wallonie n’a pas su profiter de la seconde révolution industrielle et cela a changé complètement la donne. Depuis les années 70, on constate que de nombreuses PME sont apparues, mais le système économique wallon ne leur était pas adapté afin qu’ils puissent se développer pleinement.

 

En 2004 un plan de redressement de l’économie wallonne a été adopté. Ce plan, appelé également Plan Marshall, a permis à la Wallonie de rétablir peu à peu son économie et de  créer de nouvelle activité économique. Actuellement, grâce à ce plan, les PME wallonnes et leur développement ainsi que l’économie wallonne en générale ont retrouvé un nouveau souffle. Ce Plan Marshall a été prolongé en 2009 pour 4 ans grâce au Plan Marshall 2. Vert.

 

2. Genèse et contexte actuel

Nous verrons ici comment se présente la situation économique actuelle de la région, mais également un peu d’histoire quant à l’explication de ce contexte actuelle à ses débuts. Nous allons également parler des différentes étapes que le secteur de PME ont dû traverser depuis.

1. Situation économique actuelle de la Wallonie

 

1. Le secteur primaire :

Le secteur agricole occupe une place non négligeable dans l’économie de la région avec 750.000 hectares de surface agricole soit 55% du territoire. Il occupe directement 50.000 personnes et de nombreuses PME. On compte près de 25 000 fermes qui sont généralement axées vers la production végétale et la production de la viande bovine.[6]

Ce secteur reste toutefois très homogène en comparaison à la Flandre dont les cultures sont plus diversifiées. En effet, les cultures de la Wallonie, malgré le fait qu’elles soient désormais mécanisées et modernes, sont restées liées au sol. Les principales cultures sont le froment et la betterave sucrière. Néanmoins, depuis le plan Marshall, on constate le développement d’autres cultures assez diversifiées.

La production agricole reste peu importante en termes de volume et du point de vue économique. Mais la qualité de la production contribue toutefois à la renommée et la notoriété de ses produits agricoles.

 

 

1. Le secteur industriel

Malgré le déclin de l’industrie lourde du XIXe et XXe siècle et la mauvaise réputation de celle-ci ces 30 dernières années en termes de pollution et de rentabilité, l’industrie Wallonne est parvenue actuellement à se revitaliser et redevenir compétitive. Le plan de redressement Marshall y est sans doute pour quelque chose. En effet, le secteur industriel de la région est désormais aussi performant que celle du voisin flamand et pourrait le surpasser d’ici quelques années.

On constate de nos jours plusieurs types d’industrie qui ont pris la majorité de la place dans la région, il s’agit entre autres de l’industrie chimique, la fabrication de machines et équipements, les industries agricoles et alimentaires. Parmi les anciennes gloires de la Wallonie, la métallurgie est toujours bien représentée dans quelques localités. Les nouvelles technologies commencent également à s’y installer notamment des entreprises telles que Google ou encore Microsoft.

Si on considère les investissements en R&D, l’image est plutôt prometteuse puisqu’ils sont en nette augmentation (près de 50 %) entre 2002 et 2007. Ce sont surtout les grandes entreprises qui sont les principaux investisseurs. De leur part, les exportations industrielles wallonnes sont également en progression lors des 10 dernières années, néanmoins leur niveau reste encore relativement bas, de plus, elles sont très peu orientées vers les marchés possédant un potentiel futur comme la Chine et les pays émergents.

Afin de suivre l’évolution de la population et de la société moderne, les entreprises industrielles wallonnes ont déjà entamé des études et des recherches pour apporter à terme des solutions concrètes en termes de changement climatique, de raréfaction des matières premières, ou encore de vieillissement de la population. Le rapport 2011 illustre les progrès déjà accomplis dans ce sens.

L’industrie reste très importante dans l’économie wallonne. En effet, elle représente 8% des entreprises wallonnes, 13% de l’emploi salarié, 15% de l’investissement, et 75% de l’investissement en R&D. Les branches industrielles les plus importantes de la Wallonie tant en terme de valeur qu’en terme d’offre d’emplois sont : l’industrie chimique, l’industrie métallurgique, l’industrie agricole et agroalimentaire, la fabrication de machines et équipements (industrie aéronautique et aérospatiale) et la fabrication de produits minéraux non métalliques.

 

• Le secteur tertiaire

Le secteur tertiaire en Wallonie est, comme pour l’ensemble des pays développés, très important dans  son économie. En effet, il occupe plus de 70% des actifs et représente 60% de l’économie en termes de valeur. La Wallonie est devenue un peu comme la Suisse, du fait de sa structure économique très proche de celle-ci, avec un secteur tertiaire très important et un nombre très élevé de PME.

L’économie de la Wallonie dépend beaucoup de l’extérieur du fait de la petitesse de ses frontières. Elle exporte presque la totalité de sa production vers les pays voisins et les principaux marchés mondiaux ce qui représente près de 75% du PIB régional. Ce secteur constitue un atout en termes de débouchés et confirme le dynamisme et la compétitivité de son économie.

Le tourisme n’est sans doute pas aussi développé que dans les Alpes ou sur la Côte d’Azur, toutefois, elle participe dans l’économie locale en créant directement et indirectement de nombreuses activités.

 

1. Les tendances économiques actuelles

Malgré un lourd passé industriel et le déclin de celui-ci, la Wallonie a su redresser son économie en restructurant toute la base. De nos jours, elle commence à se relever et à refaire son retard sur ses voisins, notamment la Flandre. Voici les tendances économiques actuelles de la Wallonie.

• L’industrie pharmaceutique et biotechnologique est devenue incontournable pour la Wallonie. En effet, elle figure parmi les régions qui produisent et exportent le plus de médicaments. Par ailleurs, la Wallonie est un pôle d’excellence dans ce domaine.

 

• L’industrie agroalimentaire est également très importante pour l’économie wallonne. Elle est une des régions qui fournissent le plus de produits agroalimentaires en France et en Europe.

 

• La Wallonie est aussi un pôle d’excellence en matière d’aéronautique. En effet, elle dispose de nombreuses entreprises en termes de sous-traitance dans l’aéronautique.

 

• Elle figure aussi parmi les régions dont l’industrie de l’armement est très avancée avec les nombreux sites de recherches et fabrication d’arme qu’elle possède.
• La technologie de l’information et de la communication est en forte expansion dans la région et sera probablement un des pôles incontournables dans le futur.

 

 

1. La situation actuelle des PME en Wallonie

 

1. Définition d’une PME

« Une Petite ou Moyenne Entreprise (PME) est une entreprise dont le nombre d’employés est limité entre 20 personnes et 250 personnes. D’autre part, son chiffre d’affaires annuel ne doit pas dépasser les 50 millions d’euros et elle doit présenter un bilan n’excédant pas les 43 millions d’euros »[7] .

Une partie des PME s’accroissent  et deviennent d’entreprises intermédiaires voire de grandes entreprises. Néanmoins, leur existence est due à de nombreuses raisons et sont des signes sur un plan économique.

Cette définition nous est utile pour bien cadrer notre étude puisque nous allons surtout nous intéresser sur le cas des PME dans la région wallonne.

En outre, il nous est également utile de mentionner le fait que ces PME ont plusieurs caractéristiques qui leur sont bien spécifiques :

• La motivation de l’entrepreneur à mener à bien de façon autonome
• Lorsque les entreprises existantes ne sont pas compétentes, les PME occupent rapidement le marché.
• Les PME sont plus flexibles et plus réactives que les grandes entreprises.
• Il y a toujours une volonté de l’entrepreneur de restreindre la croissance de l’entreprise pour qu’il ne perde pas le pouvoir.
• Les grandes entreprises ont besoin d’entreprises de petite structure afin qu’ils puissent déléguer une partie de leur activité. La PME devient ainsi sous-traitante.
• En termes de réglementations et de contrainte, les PME bénéficient de plus de liberté dans leurs activités et échappent à de nombreuses législations définies par l’Etat.

 

 

1. Les principales activités des PME wallonnes

Il faut savoir que presque la totalité des entreprises wallonnes sont des PME. En effet, le nombre moyen des employés dans une entreprise est de 9% et 99,6% des sociétés locales sont dans cette catégorie. Ces chiffres attestent de l’importance que donne le gouvernement à la politique de soutien destinée aux petites et moyennes entreprises.

Selon des données récentes, 37% des PME sont axées dans le domaine financier et immobilier, mais également dans le service aux entreprises[8]. Ses entreprises sont surtout des sous-traitantes qui travaillent auprès des grandes entreprises locales. Grâce notamment aux plans Marshall, ce domaine est en pleine expansion et devient peu à peu très compétitif.

28% des PME travaillent dans le commerce, le transport et la communication. En raison du développement constant des nouvelles technologies de l’information et de la communication, ce secteur sera très prochainement le plus important. Par ailleurs, les entreprises œuvrant dans ce domaine sont déjà très productives et très performantes.

23% des PME sont dans le domaine de l’industrie manufacturière. Elles sont toutes des entreprises sous-traitantes qui travaillent sous l’égide des grandes entreprises et industries manufacturières. Grâce au Plan Marshall, leur progression a repris, mais elle reste toutefois assez faible.

8% des PME sont orientée vers la construction et le bâtiment.  Ce domaine est l’une des priorités du plan Marshall afin de lui donner un nouveau souffle et de lui permettre d’être assez compétitif. Depuis 2007, on constate que cela commence à porter ses fruits et qu’il commence à rattraper le voisin flamand. Les PME de ce secteur sont surtout axées vers les études et les réalisations de divers services.

A noter que presque aucune PME n’œuvre dans l’extraction des minerais, ni dans les études ni dans les services dédiés à ce type d’industrie.

 

• Les problèmes globaux des PME wallonnes

Malgré le plan Marshall, les PME wallonnes sont encore exposées à de nombreux problèmes.

Premièrement, en terme de rentabilité, elles sont encore très loin de ses principaux rivaux qui sont Bruxelles et la Flandre. Cette concurrence extérieure ne leur permet pas pour l’instant de se développer rapidement. Toutefois avec le plan, elles seront à moyen terme en phase de les concurrencer vu la priorité du plan de donner une compétitivité aux entreprises wallonnes.

En outre, ces entreprises utilisent peu de transmission de données et sont en retard dans ce domaine. Elles ont raté le passage à l’e-commerce qui est pourtant un marché d’avenir.

Par ailleurs, les exportations effectuées par les PME de la région vont surtout vers les grands marchés européens ou américains. Néanmoins, le passage vers les nouveaux marchés d’avenir tels que le marché chinois ou encore celui des pays émergents n’est pas encore adopté. Afin de ne pas être trop en retard, il va falloir s’y lancer pour ne pas donner un coup d’arrêt à la dynamique actuelle et qu’à terme elles puissent s’épanouir sereinement.

 

1. Quelques exemples de PME wallonnes

On compte toutefois des petites entreprises qui ont acquis une réputation et une notoriété certaines. Elles n’ont cependant pas les mêmes moyens que les grandes entreprises mais elles sont plutôt tournées vers la production de qualité ou encore le service de proximité. Voici quelques-unes de ces PME :

 

 

• CORETEC ENGINEERING :

C’est un bureau d’études spécialisé dans l’implantation, l’optimisation et la supervision de systèmes d’économie d’énergie. Cette entreprise offre ses services dans le domaine de l’industrie et du bâtiment. Elle est implantée à Liège.

• CONCEPT

C’est une agence de création de sites internet professionnels et de tout ce qui est dans le domaine du graphisme. Elle pratique également l’e-commerce et l’e-business. Elle est située à Habay une province du Luxembourg en Wallonie.

• BE HOME INTERIOR

C’est une PME spécialiste dans le domaine du bâtiment. Elle réalise la conception et la réalisation de projet d’aménagement d’intérieur. C’est une entreprise basée dans la commune de Rixensart.

• ESSENTIA DESIGN

C’est un bureau d’études concepteur d’objet design, mais également de plan d’architecture et de scène. C’est aussi un designer industriel et designer 3D. L’entreprise se situe à Namur en Belgique.

• EASTERN ANATYCAL

Eastern Anatycal  est un bureau d’études spécialiste dans l’armement, mais également dans les études et analyses concernant les effets de celle-ci sur l’environnement. Il est basé  dans la ville de Stavelot.

 

3. Vision, mission et atout majeur

Il n’est pas à cacher que le contexte actuel partout dans le monde est caractérisé par une économie globale, ouverte et en évolution constante. A cet effet, la Wallonie a adopté un Plan Marshall destiné à redresser l’économie du pays et qui constitue jusqu’à maintenant un atout majeur pour la région. D’autres dispositions prises par certaines entités entrent également dans la même vision.

1. Le Plan Marshall en Wallonie

Mis en place depuis août 2005, le Plan Marshall a été établi dans le but de régir la politique régionale wallonne. A ses débuts ce fut un ensemble de mesures volontaristes et ciblées qui tournait autour de 5 axes.

En 2009, un plan a été prolongé dans la même optique, il s’agit du Plan Marshall 2. Vert. Les missions de ce plan étaient de consolider et d’amplifier la dynamique qui a conduit à un développement économique et à mettre en place un cadre favorable à la création d’activités et d’emplois observé durant le premier plan. La spécificité repose surtout dans la démarche de développement. [9]

Mobilisant près de 3 milliards d’Euros, ce plan a été adopté dans l’objectif principal de redéployer la région de la Wallonie  et de la Communauté française pour une période allant de 2010 à 2014. Actuellement, ce Plan Marshall 2. Vert repose sur 6 axes prioritaires que nous allons voir en détail ci-après.

• Axe 1 : Le capital humain

Il s’agit surtout de l’importance accordée aux ressources humaines au niveau de l’emploi. L’objectif grâce à cet axe est de mettre en relation l’offre et la demande en matière de personne qualifiée pour pouvoir travailler au niveau des entreprises wallonnes.

Pour ce volet, 337 millions ont été réservés pour les différentes mesures à prendre visant principalement à multiplier les collaborations et les synergies au niveau des divers acteurs de l’éducation et de la formation.

 

• Axe 2 : Les pôles de compétitivité

Les 388 millions alloués pour cet axe conduiront à amplifier la politique industrielle qui a été adoptée durant le premier plan. En effet, durant ce plan, cinq pôles de compétitivités ont été créés qui ont servi à intégrer et à fédérer les entreprises, les centres de formation et les unités de recherches.

Cet axe est important dans le cadre de cette recherche puisqu’il nécessite la participation des PME et des entreprises des régions voisines avec lesquelles les synergies sont d’autant plus encouragées. Dans le nouveau plan, un sixième pôle a été créé intégrant les technologies environnementales.

• Axe 3 : La recherche scientifique

Au niveau de l’ensemble de l’Europe, un objectif a été adopté et qui consiste à allouer 3% du PIB à la recherche scientifique. S’inscrivant dans cette même vision, la Wallonie réserve près de 142 millions d’Euros pour ce volet dans le cadre du Plan Marshall 2.vert. L’investissement dans le secteur de la recherche est privilégié en synergie entre la Wallonie et la Communauté française puisque  l’innovation est considérée comme une nécessité dans une société globalisée.

En outre, la synergie a été concrétisée par une stratégie de développement et d’investissement commune entre la Fédération Wallonie-Bruxelles, la Wallonie et la Région de Bruxelles-Capitale.

• Axe 4 : Le cadre économique

Cet axe est principalement mis en place pour favoriser la création d’activités. Ainsi, les actions consistent à venir en aide aux entreprises, à créer un climat favorable à l’initiative, à la création et au développement des entreprises et de leurs activités.

Le budget alloué pour ce volet est de 592 millions d’euros (dont 425 de financement alternatif). Ce budget est particulièrement destiné à accroître l’espace disponible pour pouvoir installer les entreprises, assainir les anciennes zones industrielles et gérer efficacement le territoire et son attractivité économique.

• Axe 5 : Emploi – environnement

Ce volet requiert le plus de budget avec près de 900 millions d’Euros. Cet axe regroupe les actions à mener qui viser à développer l’activité économique tout en respectant les contraintes des besoins environnementaux.

Le développement durable étant présent dans presque tous les domaines à l’heure actuelle, la Wallonie s’est alors posée comme objectif dans cette optique de créer des emplois et du développement économique, tout en apportant des réponses concrètes aux défis environnementaux. Comme action concrète à entreprendre, une première Alliance Emploi-Environnement a été mise en place sur le thème des « Economies d’énergie et construction durable ».

• Axe 6 : Le bien-être social

Ce dernier volet a pour vocation de développer l’aide aux personnes et l’accueil de l’enfance. Ainsi, les actions à mener doivent conduire à faciliter la conciliation des vies professionnelle et privée, comme par exemple pallier aux obstacles rencontrés par les femmes dans leur carrière professionnelle,  en mettant en place les emplois et les infrastructures adéquats.

Le budget alloué à cet axe est de 425 millions d’euros. Le développement économique peut être effectif grâce à cet axe dans la mesure où il peut aider à générer de l’activité tout en accroissant la disponibilité au niveau professionnel mais également à créer des emplois s’inscrivant dans une logique d’insertion.

 

1. Le Programme-cadre CREATIVE WALLONIA

Ce programme a été élaboré par la Commission Zénobe[10], une commission créée en 2008 par le Ministre Jean-Claude Marcourt dans une même optique que le Plan Marshall. L’objectif de la Commission Zénobe était à la fois simple et très ambitieux : formuler dans un délai de trois mois des propositions concrètes et opérationnelles en faveur du développement socio-économique de la Wallonie, dans une perspective durable, et en indiquer les modalités de mise en œuvre.

Cette commission a donc mis en place un programme dont les trois principales priorités reposent sur les actions suivantes :

• Adapter les politiques, les contenus et les outils d’enseignement et la culture à la réalité wallonne

 

• Faciliter l’appropriation de l’identité wallonne par les jeunes

 

• Internationaliser davantage les pratiques éducatives et promouvoir la culture de l’innovation.[11]

Ainsi, Creative Wallonia a été créé avec pour mission d’entraîner la majorité des citoyens dans une dynamique innovante qui se base sur certains éléments, notamment la formation disciplinaire, l’observation des tendances, l’accès des PME au marché des idées et enfin la mobilisation de nouveaux moyens financiers. Si l’on regarde de près, ces différentes missions semblent s’intégrer dans une même direction que le Plan Marshall et sa déclination Plan Marshall 2. Vert.

Cette vision découle de l’observation du contexte actuel caractérise par la globalisation qui ne doit plus être envisagé avec la dimension géographique mais beaucoup plus avec une dimension temporelle à cause de l’instantanéité. Ensuite, il faut considérer les différentes innovations des sources de nouvelles opportunités d’affaires puisque les marchés se renouvellent de manière constante et que de nouveaux acteurs ne cessent d’apparaître. Enfin, la vision intègre l’exigence de cette innovation au niveau des entreprises, des PME surtout, dans le but de faire apparaître une régénération continue qui pourrait apporter beaucoup d’avantages, non seulement à ces entreprises, mais également au niveau de la région.

 

 

1. SOWALFIN : le Guichet financier unique des PME

La SA SOWALFIN – Société Wallonne de Financement et de Garantie des Petites et Moyennes Entreprises, qui est encore appelée «la COUPOLE des PME» est une entité qui a été créée en 2002 sous l’initiative du Gouvernement wallon. Sa principale attribution est d’être le guichet financier unique des PME et des TPE en Wallonie.

Ses missions concernent surtout le financement de la création, du développement et de la transmission de PME grâce à des de prêts subordonnés en complément de prêts bancaires. Il s’agit donc d’activités de cofinancement. Ce qui permet de garantir les crédits accordés par les établissements bancaires d’un maximum de 75%.

Par ailleurs, la SOWALFIN met également à la disposition des PME / TPE certains produits financiers spécifiques qui contribuent à répondre à des besoins non satisfaits par le marché. L’important est donc d’arriver à apporter une réponse rapide et diversifiée aux besoins financiers des PME-TPE grâce à une structure opérationnelle légère et une étroite collaboration avec le secteur bancaire.

La SOWALFIN a également pour mission de coordonner les Invests wallons qui octroient du capital à risque aux PME/TPE. « Un Invest est une société de droit privé, à capitaux publics et/ou privés, dotés de moyens d’actions (la plupart du temps sous forme de droits de tirages) publics, et ayant pour objet de mettre en œuvre des politiques de reconversion et/ou de développement régional. »

Il existe actuellement en Wallonie neuf invests qui couvrent chacun une zone géographique plus ou moins déterminée et dont les modes de fonctionnement, de financement et de tutelle diffèrent suivant leur histoire respective. [12]

La Région wallonne apporte donc son soutien au capital à risque en faveur des PME/TPE au travers ces Invests. A cet effet, les Invests sont des outils fondamentaux de la politique économique régionale destinés à favoriser le développement des PME et la création d’emplois stables dans la zone géographique qui leur est réservée. L’essentiel de leurs moyens d’action provient de droits de tirage consentis par la Région wallonne.

Ce partenariat entre les Invests et la Région wallonne représentée par la SOWALFIN, est matérialisé par la signature d’une convention de financement entre la Région wallonne et chaque Invest wallon. Cette convention précise les modalités de financement et d’intervention de l’Invest ainsi que le mode de contrôle de l’Invest par la SOWALFIN.[13]

 

 

Nous avons pu alors voir globalement le contexte économique actuel dans lequel évolue la Wallonie. Il est clair que les PME tiennent une place importante dans ce contexte et c’est d’ailleurs une des raisons qui justifient le choix de cette étude. Dans la partie qui va suivre, nous allons nous concentrer davantage sur les situations internes des PME wallonnes grâce à une analyse approfondie d’un concessionnaire de voitures.

 

 

1. Etude cas : Concessionnaire automobile : Schyns Motor

Pour faciliter notre travail et arriver à répondre de manière objective à la problématique de départ, l’étude d’un cas réel paraît une bonne initiative, ainsi, nous avons opté pour cas d’une PME qui a comme activité la vente d’automobile. Il s’agit de la société wallonne Schyns Motor.

1. Analyse de la situation actuelle

 

1. Contexte

Schyns Motor est une SPRL ou Société Privée à Responsabilité Limitée. C’est une forme d’entreprise dont la constitution peut être faite par une ou plusieurs personnes qui n’engagent que leurs apports. Une SPRL est assimilable à une société de capitaux, car elle a la possibilité d’ouvrir son capital au public en émettant des parts ou des obligations. Pour être constituée officiellement, une SPRL doit posséder un statut ayant la forme d’un acte constitutif notarié. Ce statut doit comporter différentes mentions qui serviront à identifier l’entreprise, notamment la raison sociale, le siège, le capital, l’identité des fondateurs et associés, la désignation du ou des gérants, etc.

 

Le capital d’une SPRL doit être de 18.550 euros au minimum, et il doit être entièrement souscrit avant la constitution. Pour le capital libéré, il doit être d’un montant minimal de 6.200 euros avant la constitution. Les apports en nature peuvent également être souscrits intégralement. Il faut noter une SPRL peut être créée par une seule personne, qui devient de ce fait le seul associé.

 

Cette forme de société convient très bien à Schyns Motor car c’est une PME familiale créée par les époux Schyns. L’histoire de la société commence en 1982 lorsque Guy Schyns et sa femme achètent un bâtiment à Wegnez. Après quelques aménagements sur le bâtiment en question ainsi que les formalités nécessaires pour la constitution, Schyns Motor a vu le jour en janvier 1983. L’entreprise a comme activité principale la vente de voitures Nissan, mais elle s’occupe également de l’entretien, de la maintenance et de la réparation.

 

On peut dire que Schyns Motor a bien démarré ses activités, car en seulement quatre mois, plus d’une centaine de véhicules ont été vendus. Au fil des années, l’entreprise n’a cessé d’innover en intégrant l’informatique de gestion, en améliorant la présentation du show-room et de l’atelier, en augmentant les surfaces de stockage et en élargissant ses offres en matière de voitures Nissan.

 

1. Objectif

 

L’objectif principal de Schyns Motor est de répondre aux besoins de la plupart des consommateurs en matière de voiture. Tout d’abord en termes de budget, le concessionnaire propose des offres très intéressantes avec des remises conséquentes sur des véhicules neufs. De plus, la marque Nissan confère aux consommateurs un accord qualité/prix très intéressant en prônant des voitures pas trop cher, mais qui disposent quand même des qualités essentielles comme la puissance, l’endurance, la solidité, le confort ou le design.

 

Par ailleurs, Schyns Motor dispose aussi d’une large gamme de voitures d’occasion moins chère, mais de très en bonne qualité. Étant donné que le pouvoir d’achat de chacun ne permet pas forcément l’acquisition d’un véhicule neuf, l’entreprise propose également des véhicules d’occasion de marque Nissan. La qualité de ces voitures est assurée par le service technique de l’entreprise en apportant les réparations ou améliorations nécessaires pour mettre ces véhicules dans un état irréprochable. Le concessionnaire offre d’ailleurs une garantie de 12 mois pour ces véhicules d’occasion. Cette garantie couvre les interventions sur la plupart des organes essentiels de la voiture, notamment le moteur, les installations électriques, la boîte de vitesse, la transmission, les freins, les suspensions et la direction. Il faut noter que la main d’œuvre sera à la charge se Schyns Motor en cas d’intervention.

 

Ensuite, au niveau des besoins spécifiques de chacun sur le plan des équipements, de la motorisation et du design, les produits proposés par Schyns Motor sont très diversifiés et donnent un large choix au public. Les produits proposés par le concessionnaire sont variés et peuvent répondre aux exigences des clients, que ce soit pour un profil d’entrée de gamme, de gamme moyenne ou de haut de gamme.

 

1. Organisation

 

Pour mieux cerner l’organisation de l’entreprise, il est plus opportun de consulter son organigramme ci-après :

 

Figure 1: Organigramme Schyns Motor début 2011

Source : www.nissandealers.be

 

Etant donnée la petite taille de Schyns Motor, sa structure est assez simple et flexible. La direction proprement dite est assurée par le gérant qui est en relation directe avec tous les services de l’entreprise et il reste également très proche des clients. En effet, les visiteurs peuvent le contacter directement pour toute demande d’information ou des négociations de prix, de remises ou d’autres avantages. Cela donne une certaine convivialité qui est beaucoup appréciée par les clients.

La fonction administrative s’occupe de plusieurs volets, notamment des commandes, de la gestion des stocks, des ressources humaines, de la relation publique, ainsi que de la communication interne et externe. Le volet finance est assuré par le comptable, qui se charge concrètement de la tenue des écritures, de l’établissement des états financiers, des diverses déclarations administratives et des relations avec les établissements financiers.

 

Le service vente peut être considéré comme la fonction la plus importante de l’entreprise. En effet, la majeure partie des ressources et du chiffre d’affaires sont générés par ce service et ses performances influent énormément sur les résultats de l’entreprise. Il comporte deux volets distincts, mais complémentaires qui sont la vente proprement dite et la livraison.

 

Un service qui n’est pas à négliger aussi, pour l’image de l’entreprise et la fidélisation de la clientèle, est le service après-vente. Il s’occupe des interventions à effectuer sur les véhicules vendus, dans le cadre ou non des garanties. Il effectue les réparations, les entretiens et les maintenances pour qu’une voiture puisse fonctionner normalement. Ce service gère aussi le magasin de pièces détachées et accessoires.

 

Le travail sur la carrosserie est aussi un domaine qui fait la réputation de Schyns Motor. En effet, l’entreprise lui a dédié un service distinct pour qu’il ait une plus grande autonomie et pour qu’il soit plus efficace. Le service travaille sur les véhicules d’occasion que l’entreprise va mettre en vente, mais également sur les voitures des clients de Schyns Motor qui ont besoin d’intervention sur la carrosserie, notamment le dressage, les soudures ou la peinture.

 

1. Situation actuelle

 

Actuellement, on peut dire que Schyns Motor a très bien évolué depuis sa création. Au niveau des infrastructures, l’entreprise dispose de trois show-rooms répartis sur deux étages avec une superficie totale de 1000 m². Avec cette surface, toute la gamme de véhicules à vendre peut être admirée par les visiteurs. Le concessionnaire dispose également d’un espace de stockage assez conséquent situé dans un autre bâtiment acquis spécialement pour la cause. Chez Schyns Motor, il y a aussi une salle d’attente destinée à accueillir ses clients, pour l’achat d’un véhicule ou pour les interventions à effectuer dans les ateliers. Cette salle est équipée d’une installation hi-fi, d’un équipement vidéo et d’une plateforme informatique. De plus, elle dispose d’un espace dédié aux enfants, avec un espace jeu comprenant une table de coloriage, un toboggan, une balançoire et des jeux vidéos.

 

Quant aux produits proposés par Schyns Motor, ils sont constitués par la gamme complète de Nissan. On peut y trouver les petites citadines, les sportives, les 4×4 et les SUV ainsi que les utilitaires. Il faut dire que Nissan évolue dans tous les segments qui ciblent aussi bien les particuliers que les professionnels, et Schyns Motor ne manque pas de fournir à ces clients ce qu’il y a de meilleur chez la marque japonaise. De plus, le concessionnaire met également à la disposition de sa clientèle, un large choix de pièces de rechange et accessoires dédiés spécialement aux véhicules de marque Nissan. Les interventions à faire sur une voiture peuvent donc être réalisées sur place même, sans avoir à se déplacer ailleurs pour rechercher des pièces ou d’autres éléments utiles.

 

A propos des services, l’atelier de Schyns Motor dispose d’un savoir-faire exemplaire et des matériels sophistiqués, capables de suivre les nouvelles évolutions technologiques et mécaniques des voitures Nissan. De plus, les collaborateurs de la société qui s’occupent de ce département sont tous des spécialistes dans le domaine de l’automobile et qui ont été recrutés spécialement pour fournir le meilleur service aux clients. D’autre part, ils suivent régulièrement des formations pour mettre à jour leurs connaissances et leurs savoir-faire, afin d’être constamment à la pointe des dernières innovations dans le monde de l’automobile.

 

 

2. Diagnostic général

 

1. Analyse du marché

 

L’analyse de marché permet aux entreprises de convertir ses idées dans le domaine commercial en véritables avantages-produit. Les objectifs de l’entreprise dans le cadre d’une analyse de marché peuvent donc être de :

• connaître les acheteurs potentiels des produits ou des services de cette entreprise
• connaître les différents besoins de ces clients potentiels
• d’établir comment le marché est structuré : la nature de l’offre, la concurrence et leur offre, les caractéristiques de la demande[14]

 

Cette analyse de marché s’effectue le plus souvent grâce à une étude de marché en bonne et due forme, c’est-à-dire une étude quantitative provenant de source primaire ou d’enquêtes menées particulièrement à cet effet.

 

Cependant, une analyse quantitative du marché requiert souvent un gros budget, ce qui risque de causer des difficultés pour une PME. Ainsi, généralement les analyses de marché au niveau des PME se font avec les moyens disponibles et se contentent la plupart du temps de données de nature qualitative.

 

Particulièrement pour Schyns Motor, le marché est constitué par les concessionnaires de voitures en Wallonie. Puisque cette entreprise se concentre surtout sur la gamme Nissan, le marché est donc constitué par les revendeurs de la marque Nissan. Toutefois, il ne faut pas négliger les autres concessionnaires qui peuvent faire partie des concurrents de Schyns Motor.

Le marché de l’automobile en Belgique a pris de l’élan à partir de 2010. En effet, même si avec la crise financière, les ventes de véhicules ont baissé en 2009 par rapport à celles de 2008, une augmentation a été enregistrée en 2010. D’après les informations recueillies, près de 500 000 voitures neuves ont été vendues dans le pays.

 

 

En effet, le chiffre d’affaires réalisé par l’ensemble des toutes les entreprises belges évoluant dans le secteur automobile a connu une hausse de 9%[15], selon la Federauto[16]. Cette année 2011 devrait suivre cette tendance selon les prévisions.

Il faut noter que les marques les plus vendues dans le pays sont les marques françaises comme Peugeot, Renault et Citroën, mais Ford vient s’immiscer dans cette bataille de leadership. Viennent ensuite les marques allemandes comme Volkwagen, Opel, BMW, Audi et Mercedes-Benz. Au niveau des constructeurs asiatiques, c’est Toyota qui figure au premier rang des ventes devant Nissan, dont la part de marché se situe aux alentours de 3,5% en 2010[17].

 

Pour la Wallonie, le marché est assez vaste avec ses quelques 3,5 millions d’habitants[18]. Il n’y a pas de constructeur automobile dans la région toutefois, beaucoup de sociétés sont impliquées dans les véhicules utilitaires, de chantiers ou agricoles … Il y a aussi de nombreuses sociétés ayant une activité partielle liée à l’automobile.

Depuis quelques années, le secteur automobile wallon connaît quelques difficultés à cause de la globalisation puisqu’il est historiquement lié à une industrie lourde et vieillissante. Avec la crise également, ce secteur souffre des effets de cette crise tant au niveau des chiffres d’affaires qu’au niveau des emplois dans la région.

 

 

1. La concurrence

La concurrence est très rude dans le secteur de l’automobile en Belgique. Que ce soit pour des véhicules neufs ou d’occasion, on peut enregistrer des centaines de concessionnaires à travers tout le pays. De plus, la plupart des marques existantes y sont représentées et les consommateurs disposent donc d’un vaste choix de modèles, de gamme et de prix. Au niveau de la marque Nissan, il existe près de 109 points de ventes qui distribuent ces véhicules[19]. La majorité d’entre eux sont des représentants directs du constructeur, mais on peut noter aussi la présence d’entreprise indépendante qui distribue la marque.

 

Dans la Wallonie, le cas est similaire. Le secteur automobile est très dynamique dans la région et de nombreux opérateurs évoluent sur le marché. Pour le cas de Schyns Motor, elle a de nombreux concurrents directs qui vendent également des voitures Nissan à proximité. En effet, dans la région wallonne seule, on peut compter près de 41 concessionnaires Nissan, dont 26 sont des branches directes de Nissan Autos[20].

 

Par ailleurs, les autres marques de voitures sont également présentes dans la région. Plus d’une centaine de concessionnaires représentent les marques les plus vendues dans le pays comme Renault, Peugeot ou Ford. Avec une intensité de concurrence pareille, Schyns Motor ne peut que cibler une mince partie du public. Toutefois, l’entreprise ne baisse pas les bras et continue toujours de donner le meilleur d’elle-même pour être compétitive et ne pas se laisser distancer. Elle a d’ailleurs mené plusieurs actions qui lui ont permis de rester dans la course, notamment l’aménagement de son show room et l’amélioration de son accueil.

 

 

 

1. Politique marketing (4P)

 

1. Politique de produits

 

Malgré le fait que Schyns Motor ne vend actuellement que des voitures de marque Nissan, le concessionnaire peut offrir une gamme complète de véhicules, capable de répondre aux besoins de chaque utilisateur.

 

Il y a d’abord les petites citadines qui sont la Pixo, la Note et la Micra. Disponibles en 3 ou 5b portes, ces voitures sont à la fois très économiques et très pratiques. Elles coûtent moins cher à l’achat et à l’entretien et elles sont très adaptées aux conduites urbaines. Ces voitures sont très appréciées par les femmes et les professionnels qui font beaucoup de déplacements dans les villes, comme des commerciaux par exemple. De plus, selon les options, elles peuvent embarquer des équipements derniers cris comme le système d’aide au parking, le GPS ou l’installation multimédia.

 

Pour les clients qui veulent plus de volume et de confort, Schyns Motor leur propose le crossover Qashqai. C’est un modèle robuste, mais agile, et qui donne une impression de grande liberté du fait de sa garde au sol surélevée. Il faut noter que le Qashqai peut être un 4×4 ou non, selon le type choisi. Les équipements de confort et de sécurité sont de mises sur ce modèle et en fonction de la finition, il peut embarquer des fonctionnalités très avancées.

 

Au niveau des 4×4, Schyns Motor met un accent particulier. Le concessionnaire arbore même la réputation d’être un spécialiste 4×4, comme son slogan l’indique. En effet, il offre un vaste choix de ce type de véhicule, allant des pick-up aux grands wagons familiaux, en passant par les SUV[21].

 

Les pick-up disponibles chez Schyns Motor sont le NP300 et le Navarra. Le premier garde l’esprit d’un 4×4 utilitaire proprement dit, avec un robustesse exemplaire et une capacité de chargement élevée, tandis que le second est plus polyvalent en alliant confort, puissance et praticité.

 

Pour les déplacements en famille nécessitant un espace assez élargi, le concessionnaire propose le modèle Pathfinder. Il dispose d’une motorisation puissante, d’une excellente tenue de route, d’un habitacle volumineux aussi bien pour les personnes que pour les bagages, ainsi que d’une capacité de franchissement digne d’un grand tout-terrain pour les aventures en famille.

 

Le marché des SUV est actuellement en pleine évolution et les constructeurs automobiles se disputent des parts de marché toujours grandissantes. Nissan n’est pas en retard sur ce plan et a développé les modèles X-Trail et Murano, qui sont disponibles chez Schyns Motor. Ce sont des modèles très compétitifs qui n’ont rien à envier aux ténors du secteur comme les BMW X5 ou les Volkswagen Touareg, tant au niveau des équipements qu’au niveau des performances.

 

Pour les amateurs de vitesse et de conduite sportive, ils peuvent se procurer le roadster 370 Z auprès du concessionnaire. C’est un modèle disposant d’une notoriété mondiale en matière de sportivité et qui est capable de rivaliser avec les célèbres Audi TT S ou Porsche Cayman. D’ailleurs, en voyant son aspect extérieur, il est facile de déceler des gênes de coureur dans cette voiture.

 

Schyns Motor n’a pas oublié les professionnels et l’entreprise propose des choix de véhicules utilitaires comme le NV200, le Primastar et l’Interstar. Ce sont des fourgons ayant des capacités de chargement appropriées aux livraisons dans les villes avec leur taille optimisée et leur ergonomie en terme de chargement ou de déchargement.

 

On peut donc dire que Schyns Motor applique une politique de produits qui cible la plupart des catégories de consommateurs. Leurs offres sont très vastes et peuvent satisfaire les besoins de chacun en matière de voiture.

 

 

1. Politique de prix

 

Nissan est un constructeur qui se veut être compétitif à tous les niveaux face à la concurrence. De ce fait, en matière de prix, les voitures Nissan sont très abordables. Le modèle d’entrée de gamme, notamment la Pixo, est vendu à partir d’un prix de 8.600 euros, tandis que ses concurrents directs qui sont la Renault Twingo, qui n’a que 3 portes, est vendu à 8.100 euros, et la Peugeot 107 est à 9.700 euros. La marque Nissan se situe donc dans une bonne moyenne dans ce segment.

 

Pour les 4×4, la concurrence est essentiellement asiatique, mais il ne faut pas négliger la montée en puissance des constructeurs européens et américains. Toyota et Mitsubishi sont ses adversaires les plus coriaces et en matière de prix, Nissan est le plus abordable. La nouvelle Toyota Land Cruiser est vendue à 41.050 euros et la Mitsubishi Pajero de dernière génération affiche un prix de 51.000 euros dans sa version long châssis, alors que la Nissan Pathfinder coûte 40.900 euros.

 

Au niveau des SUV, Nissan peut se vanter d’écraser la concurrence en matière de prix. Certes, on peut noter une différence de classe entre une BMW X5 ou une Volkswagen Touareg et une Nissan Murano, mais vu la différence de prix, les consommateurs pourraient bien se pencher vers l’offre du constructeur japonais en comparant les prix et les équipements embarqués, qui sont tout aussi développés que ceux des autres constructeurs. En effet, la X5 peut s’acquérir à partir de 56.800 euros et la Touareg à partir de 53.660 euros, alors que la Nissan Murano ne coûte que 46.900 euros.

 

Les utilitaires constituent également un segment où Nissan excelle. La marque figure parmi les leaders en Asie, mais tente de titiller la place du grand Mercedes-Benz en Europe. Le constructeur allemand bénéficie d’une grande expérience dans le domaine, ainsi que d’une notoriété incontestée depuis des années. Cependant, en matière de prix, Nissan est très compétitif avec un tarif de 18.990 euros pour la Primastar, alors que la Mercedes Sprinter fourgon ne peut se négocier qu’à partir de 21.540 euros.

 

Dans le domaine des sportives, Nissan provoque aussi la suprématie des grandes marques, tant au niveau des performances qu’au niveau des prix. En effet, à caractéristiques quasiment égales avec l’Audi TT S et la Porsche Cayman, la Nissan 370 Z est nettement plus accessible avec un prix de 42.800 euros, alors que l’Audi coûte 50.300 euros et la Porsche, 51.884 euros.

 

On peut noter que Nissan et Schyns Motor adoptent une politique de prix très agressive en appliquant des tarifs en alignement ou même très en dessous de ceux de la concurrence. Ci-après en résumé un tableau comparatif des prix entre des concurrents directs des modèles de la gamme Nissan.

 

Tableau 1 : Tableau comparatif des prix entre des concurrents directs des modèles de la gamme Nissan

 

Segment	Marque	Modèle	Prix en euros
Citadine	Renault	Twingo	8 100
	Peugeot	107	9 700
	Nissan	Pixo	8 600
	Toyota	iQ	13 200
	Suzuki	Alto	7 990
SUV	BMW	X5	56 800
	Volkswagen	Touareg	53 660
	Nissan	Murano	46 900
Utilitaire	Mercedes	Sprinter	21 540
	Nissan	Primastar	18 990
	Peugeot	Boxer	27 568
	Renault	Master	26 200
4×4	Toyota	Land Cruiser	41 050
	Mitsubishi	Pajero	51 000
	Nissan	Pathfinder	40 900
Sportive	Audi	TT S	50 300
	Porsche	Cayman	51 884
	Nissan	370 Z	42 800

 

Sources : Site officiel de chaque marque

 

 

• Politique de promotion, communication

 

La communication effectuée par Schyns Motor est assez simple, mais efficace. L’entreprise utilise les supports habituels comme les médias ou internet. Elle a aussi créé sa propre page Facebook pour être en contact direct avec les millions d’abonnés de ce réseau social.

Par ailleurs, lors des sorties de nouveaux modèles, Schyns Motor organise des soirées de présentation dans son show room où l’entreprise invite les différents acteurs du secteur de l’automobile et la presse. Ces actions portent souvent leur fruit, car après ces soirées, l’engouement des clients chez le concessionnaire et très palpable et les ventes connaissent des progressions non négligeables.

 

D’autre part, le constructeur Nissan ne ménage pas non plus ses efforts pour promouvoir la marque auprès du grand public à l’échelle internationale. En effet, Nissan évolue, avec le modèle GT-R, dans le championnat du monde FIA-GT, la compétition reine au niveau des voitures sportives dites GT ou Grand Tourisme. La marque est également présente dans diverses compétitions connexes comme la GT1, la GT3 ou la GT5.

 

Pour la promotion des 4×4, Nissan participe aussi aux compétitions de Rally Raid comme le Dakar ou le Rallye de Maroc. C’est une occasion pour le constructeur de présenter des modèles et de démontrer son savoir-faire en la matière en alignant des voitures fiables, robustes et performantes.

 

Les salons automobiles organisés à travers le monde entier constituent également une belle opportunité pour la présentation des modèles. Nissan ne manque pas d’être présent lors de ces évènements et il sait tirer profit des différents impacts qui y sont générés. En effet, ces salons sont considérés comme un lieu de rencontre entre les différents acteurs du monde de l’automobile, des médias et des consommateurs. Ils peuvent donner naissance à des partenariats ou des projets de développement, et ils permettent aussi de se situer par rapport à la concurrence.

 

1. Politique de pipe-line, canaux de distribution

 

Pour Nissan, les canaux de distribution sont très vastes à travers la Belgique. Il existe en effet plus d’une centaine de points de vente dans le pays qui distribue cette marque. Cela signifie que le constructeur veut affirmer sa présence en se rapprochant le plus possible du public à travers ses multiples représentations.

 

Cette situation peut être une bonne chose pour Schyns Motor car cela donne une meilleure image de Nissan auprès des consommateurs. Le fait d’être présent dans la plupart des localités fait d’abord connaître la marque, mais cela démontre également qu’elle possède une envergure importante qui donne un sentiment de confiance.

 

Cependant, cela veut dire également que Schyns Motor possède de nombreux concurrents. De plus, le concessionnaire ne dispose que d’un seul point de vente. Néanmoins, son implantation a été optimisée afin de fournir un accueil exemplaire et des services irréprochables. Avec ces atouts, le concessionnaire réussit très bien être proche de sa clientèle et de les fidéliser.

 

 

1. Infrastructure et technologie

 

Comme évoqué précédemment, Schyns Motor a récemment aménagé ses infrastructures pour une meilleure image et un excellent accueil. Ainsi, le concessionnaire dispose actuellement de trois show-rooms répartis sur deux étages. Cet ensemble donne une surface de plus de 1000 m² d’exposition. Cela permet de présenter aux visiteurs la plupart des modèles de voitures disponibles auprès de Schyns Motor. C’est un atout considérable car cela permet au public de voir concrètement les voitures sous tous ses angles, de les toucher et même de s’asseoir dedans. De ce fait, la décision d’achat d’un client de se faire plus rapidement. En effet, même s’il y a les catalogues, les brochures ou les sites internet, il est toujours mieux de voir la réalité en face.

 

D’autre part, Schyns Motor a également amélioré son accueil. L’entreprise a investi dans diverses installations et mobiliers qui devraient rendre la visite d’un client le plus agréable possible. En effet, l’enceinte de Schyns Motor est dotée d’une salle d’attente alliant confort et ambiance conviviale. Cette salle comporte des installations high-tech qui suivent les nouvelles tendances actuelles. On peut donc y voit les équipements audio et vidéo de très récente génération, ainsi que d’une installation pour des équipements informatiques. Par ailleurs, un espace jeux a été conçu spécialement pour les enfants qui accompagnent leurs parents lors d’une visite ou lors d’une intervention à effectuer sur une voiture. L’espace contient différentes attractions qui pourront ravir les touts petits telles que des toboggans, les balançoires ou des tables de coloriage. Pour les plus grands, il existe aussi un espace où ils peuvent se détendre avec des jeux vidéo. Schyns Motor a donc mis un point d’honneur à ce que ses clients se sentent à l’aise et aient une grande envie de revenir.

 

 

1. Vente en ligne

 

Actuellement, les ventes en ligne sont de plus en plus en vogue. Cette méthode présente plusieurs avantages indéniables. Elle permet de réaliser une économie de temps et d’énergie considérable car dans un très court laps de temps, on peut trouver plusieurs articles sans effectuer aucun déplacement. Elle permet aussi de comparer plusieurs offres entre elles et de distinguer les meilleurs prix.

 

Toutefois, ce dispositif peut comporter des risques. Internet est devenu un terrain de choix pour les amateurs, les escrocs et autres malveillants. De ce fait, on peut y voir de fausses annonces, des publicités mensongères, des entreprises inexistantes ou d’autres formes de subterfuges. Il faut donc disposer d’une excellente notoriété pour pouvoir mettre les consommateurs en confiance.

 

D’autre part, l’acquisition d’une voiture peut être considérée comme un achat important. Il est évident qu’elle diffère de l’achat d’une paire de chaussures ou d’un téléphone portable par exemple. En effet, plusieurs formalités doivent être suivies et exécutées pour conclure une vente de voitures, notamment l’immatriculation, l’établissement de la carte grise et les assurances. En outre, plusieurs milliers d’euros entrent en jeu lors d’une transaction de ce genre. Il est donc assez difficile pour le public de débourser une telle somme sans qu’aucune contrepartie palpable ne soit délivrée.

 

De par ces raisons, Schyns Motor et Nissan n’effectuent pas encore de vente en ligne pour le moment et de nombreux concessionnaires les constructeurs ont pas encore franchi le pas non plus. Il est vrai que l’on peut rencontrer parfois des entreprises qui font des ventes de voitures en ligne, mais concrètement, ce sont les commandes qui se font sur Internet et que les signatures de contrats et les paiements se font lors d’une rencontre face à face.

 

 

 

 

3. Bilan

 

1. Analyse SWOT :

 

L’analyse SWOT est une analyse qui compose la démarche stratégique, il s’agit d’établir une analyse de l’environnement interne à l’entreprise pour faire apparaître les forces et les faiblesses de celle-ci mais aussi une analyse de l’environnement externe qui fera apparaître les opportunités et les menaces liées à cet environnement.

 

1. Forces

Plusieurs questions peuvent être formulées sous forme de question clés prioritaires afin de déceler les forces de l’entreprise. En voici quelques unes :

• Quelles sont les forces qui permettent à l’entreprise de créer des avantages concurrentiels afin de bien saisir les opportunités de marché?
• Quelles sont forces qui lui permettent de contourner les menaces?

 

Ainsi, si on regarde de près le cas de la société Schyns Motor, il faut donc déceler les forces qui peuvent lui procurer des avantages concurrentiels. Ici, ces avantages concernent surtout les politiques décidées au niveau du mix marketing que nous avons pu voir dans la partie précedente.

En termes de produits, la principale force de Schyns Motor réside dans le fait qu’il propose une gamme de produits variés adaptés à plusieurs catégories de clientèle. De ce fait, il peut s’attaquer à un marché beaucoup plus vaste.

Au niveau du prix, la stratégie d’alignement et même la politique de prix bien en dessous de la concurrence lui procure plusieurs avantages vu la qualité des produits qu’il propose. En effet, le prix est une variable important pour les clients pour l’achat d’une voiture car les différences de prix peuvent être très importantes.

Concernant la politique de communication, la vraie force de la société est qu’elle n’engage pas beaucoup de moyens et pourtant leur stratégie est efficace. Ils savent choisir les bons canaux et les outils adaptés à leurs moyens et qui peuvent toutefois apporter des impacts considérables.

En termes de distribution, les infrastructures élaborées par Schyns Motor sont, à l’heure actuelle, très bien adaptées à sa stratégie. Elles permettent d’attirer les clients et de les fidéliser en leur donnant satisfaction sur leurs besoins et leurs attentes.

 

1. Faiblesses

Pour ce qui concerne les faiblesses, il est très important de les déceler afin de trouver leur cause et d’en apporter des solutions adéquates. Voici quelques questions permettant de recenser ces faiblesses à l’intérieur de l’entreprise.

• Quelles sont les faiblesses qui empêchent l’entreprise de saisir les opportunités?
• Quelles sont les faiblesses de l’entreprise par rapport à ses concurrents? De ce fait, quels investissements doit-elle faire pour rattraper les concurrents?

 

Ainsi, pour Schyns Motor, la première faiblesse en termes de produits peut être que sa gamme de produits se limite à un seul constructeur qui est Nissan. Même si la gamme Nissan est assez complète, il est tout de même mieux d’avoir pour ses clients d’autres marques. En effet, il existe plusieurs marques qui ont déjà une notoriété et une image forte dans la région Wallone. Le fait de vendre ces marques peut conférer à corriger cette faiblesse.

En termes de prix, le prix bas appliqué par la société pour ses produits Nissan peut, dans certains cas, détériorer l’image du produit dans le sens qu’un produit à bas prix est parfois considéré comme un produit de basse qualité. Ainsi, il faut que Schyns Motor arrive à démontrer à ses clients que ses produits présentent un rapport qualité-prix bien élevé et construire une bonne image de ces produits au niveau de la clientèle cible.

Un autre point qui peut être considéré comme une faiblesse de Schyns Motor est aussi l’inexistence de possibilités de financement au sein du concessionnaire. Il est vrai que la capacité financière de l’entreprise ne permet pas encore de se lancer dans cette démarche, mais plusieurs de ses concurrents proposent des ventes à crédit ou des leasing à leurs clients. Pourtant, cette optique pourrait être une très bonne solution pour éliminer les contraintes financières des clients lors de l’acquisition d’une voiture.

 

• Opportunités

 

Une très belle opportunité se présente à Schyns Motor dans un proche avenir. En effet, un projet gouvernemental est en cours pour favoriser le secteur automobile dans la région wallonne[22]. Il s’agit du développement de la voiture « verte ». Le cluster Auto-Mobilité de Walonnie[23] est d’ailleurs en totale harmonie avec de projet.

La préservation de l’environnement figure actuellement parmi les priorités des gouvernements et des différentes organisations d’envergure internationale. En outre, d’après un sondage effectué auprès d’une centaine d’internautes sur le site Lalibre.be, la majorité des personnes intérrogées considèrent le côté « vert » d’une voiture lors de l’achat comme une priorité. Cela est dû à la prise de conscience de chacun dans la nécessité de préserver l’environnement pour un développement durable, mais également aux avantages financiers qui peuvent découler de l’utilisation d’un véhicule peu polluant ou pas du tout. De ce fait, les enjeux écologiques dans la plupart des domaines, notamment celui de l’automobile, constituent de véritables défis pour tous les acteurs.

 

Concrètement, le projet consiste à encourager la production et l’utilisation de voitures à moteur électrique, hybride ou encore fonctionnant au gaz naturel comprimé. Pour accompagner ce projet, l’administration de la région wallonne est prêt à octroyer le financement nécessaire pour qu’il puisse être mené à son terme et être efficace. Pour les véhicules électriques par exemple, elle prévoit l’installation de nombreux points de recharge dans la région, afin que les utilisateurs puissent conduire en toute tranquillité.

 

Il n’est plus à démonter que Renault figure parmi les premiers constructeurs automobile à vouloir développer et vulgariser la voiture électrique. Le constructeur possède une bonne longueur d’avance sur ses concurrents dans ce domaine et les projets de ce genre vont permettre au groupe d’intégrer le marché très rapidement.

 

Or, Nissan est détenu en majeure partie par le groupe Renault. Il est donc évident que le constructeur japonais bénéficiera également des technologies développées par le groupe français. De ce fait, Nissan pourrait aussi profiter pleinement du projet gouvernemental de développer la voiture verte et détenir une place confortable sur le marché de l’automobile. Schyns Motor tient donc là une grande opportunité d’accroître ses activités, en axant ses efforts sur la voiture électrique. Actuellement, Nissan possède commercialise déjà une voiture électrique, notamment la Nissan Leaf. Cependant, Schyns Motor n’a pas encore intégré ce modèle dans sa gamme car le marché en Wallonie ne présente pas encore de demande conséquente. Toutefois, une fois le projet de voiture verte mis en place, le concessionnaire pourra être sur le devant de la scène avec un groupe déjà prêt pour le marché derrière lui.

 

Au niveau plus global, il y a également des opportunités qui s’offrent aux PME wallonnes. En effet, pour de permettre aux P.M.E. wallonnes de se développer, les  groupes « invests » ont créé des filiales spécialisées pour gérer ce que l’on nomme des Fonds de prêt. Il s’agit en fait d’un financement particulier qui a été mis en place par le Feder[24]et qui permet aux entreprises de bénéficier d’une source de financement supplémentaire en plus du capital risque que les établissements bancaires mettent déjà à leur disposition. Le système des Fonds de prêt s’inscrit alors dans l’objectif commun des groupes invests qui est de contribuer au développement de la Wallonie et de soutenir la création d’emplois.

Ces Fonds de prêt ciblent alors plusieurs types d’aides avec chacune un plafond variable : aides à l’investissement, aides aux nouvelles entreprises, aides à la recherche et au développement, aides aux jeunes entreprises innovantes, aides à la protection de l’environnement.

Le principal avantage de ce système est le partage du risque. En effet, les Fonds de prêt sont attractifs en termes de taux d’intérêt et en plus le risque peut être partagé pour la banque et un autre créancier, ce qui fait que l’octroi des crédits se fait plus facilement. Les P.M.E. qui bénéficient de ces Fonds de prêt arrivent donc à mener à leur terme des projets qui ont été auparavant bloqués en raison des exigences bancaires en matière de garanties. Elles peuvent en outre diversifier leurs sources de financement, ce qui ne les rend plus exclusivement dépendantes des organismes bancaires.

Il faut toutefois mentionner que des conditions s’imposent pour bénéficier de ces Fonds.

• le financement doit être d’un montant maximum de 2.000.000 euros ;
• il doit s’agir de prêts à taux fixe avec une quotité maximale de 75 ou 100 % des dépenses éligibles, selon le type d’aide ;
• le projet doit être jugé rentable et viable ;
• ne pas se situer dans un des secteurs d’activité exclus.[25]

 

 

1. Menaces

La principale menace qui pèse sur Nissan en général et Schyns Motor en particulier est l’intensité de la concurrence. Certes, Nissan figure dans le top 10 des constructeurs en 2010[26] en se plaçant à la 8è place, mais il est encore loin d’atteindre les niveaux des géants du secteur comme Toyota, General Motors ou Volkswagen.

De plus, en Belgique, sa position est encore plus délicate, car il ne se trouve qu’à la 14è place[27]. Dans le pays, le marché est encore dominé par les constructeurs français et allemands, ainsi que l’américain Ford. C’est une situation qui démontre que la marque Nissan ne tient pas encore de place importante dans l’esprit des consommateurs belges.

Cependant, le marché des voitures vertes devrait prendre un élan considérable dans les prochaines années, ainsi, Nissan et Schyns Motor pourraient profiter de cette occasion pour asseoir une position plus confortable.

Une autre menace se situe au niveau de l’instabilité de la situation économique au niveau mondial, au niveau de l’Europe et finalement au niveau de la région. Comme nous l’avons vu dans les parties précédentes, le secteur du marché des voitures a beaucoup souffert à cause de la crise économique comme beaucoup d’autres secteurs.

Les ventes de voitures neuves ont baissé de 12,3% en avril 2009 en Europe. Des chiffres parlent d’eux-mêmes : alors que le secteur assemblait près de 1.291.829 véhicules pour en exporter 1.218.799 en 1994, le pays n’en produit plus que 834.403 en 2007 pour 758.269 exportations.[28]

 

1. Facteurs clés de réussite

Au niveau d’une entreprise, les facteurs clés de réussite sont les éléments très importants. Il s’agit d’un élément essentiel qu’une entreprise doit considérer avant de s’attaquer à un marché.

Dépendant de chaque secteur, l’entreprise doit maîtriser plusieurs sortes de facteurs pour pouvoir rester compétitive face à leurs concurrents. Toutefois, même si elle peut maîtriser ces facteurs, il y a encore des risques de non-succès, c’est pourquoi elle doit avoir un avantage concurrentiel pour marquer la différenciation.

Dans le secteur de la vente d’automobile, un des facteurs clés de réussite sont les facilités de paiement. En effet, vu que le prix du produit en question n’est pas négligeable, la majorité des concessionnaires de voitures propose des crédits ou encore des échelonnements de paiements pour le règlement des achats.

Particulièrement pour le cas de Schyns Motor, ils ne proposent aucune facilité et nous en avons déjà parlé au niveau des faiblesses de la société. La société devrait donc revoir sa politique puisqu’aujourd’hui, c’est devenu indispensable et cela fait partie des exigences des clients.

L’innovation est également au cœur des facteurs clés de réussite dans de nombreux secteurs. Il est clair que l’apparition de nouveaux éléments provenant de recherche technologique dans le but de faciliter la vie des clients est un phénomène bien répandu. Au niveau du secteur de l’automobile, les innovations peuvent se présenter à différents niveaux. Tout d’abord au niveau du produit lui-même, comme l’apparition des moteurs électriques ou des moteurs hybrides. L’innovation peut également être présente au niveau des services fournis aux clients des concessionnaires.

En Wallonie par exemple il y a une entreprise qui développe et commercialise une gamme de logiciels et offre ses services de consultance pour la modélisation multi-échelle du comportement de matériaux multi-phases, tels que des composites à matrice polymériques (thermoplastique, etc.), élastomères, métalliques … utilisés dans le secteur automobile.

Pour Schyns Motor par exemple, ils ont installé des équipements multimédia destinés à rendre plus agréable la visite des clients potentiels ou de ceux qui effectuent des réparations au niveau de ses locaux. En effet, le confort du client est essentiel ce qui fait qu’il faut utiliser tous les moyens disponibles au niveau de l’accueil et la mise en attente de ces personnes.

Le dernier facteur ici se situe dans une optique de développement durable. Ce phénomène est actuellement devenu très courant dans beaucoup de secteurs. La protection de l’environnement et la préservation des ressources non renouvelables font partie des principaux objectifs du développement durable. Ainsi, au niveau du secteur automobile, un secteur très consommateur d’énergie, il est normal de sensibiliser tous les acteurs du secteur à adopter ces objectifs.

Beaucoup de constructeurs automobiles se sont alors lancés récemment dans la construction de voiture « verte » qui consomme moins d’énergie non renouvelable. Ceci peut donc devenir un facteur clé de succès pour les concessionnaires dans la mesure où cela entre dans les critères exigés par la demande.

Concrètement, voici quelques dispositions prises au niveau technique : des constructeurs développent des motorisations alternatives, comme des moteurs hybrides, ils installent des moteurs d’essais dans des véhicules et testent ensuite leurs performances et endurances. Il y a aussi des entreprises qui fabriquent et commercialisent un boîtier additionnel électronique muni de connecteurs d´origine pour augmenter de 25 à 35% la puissance et le couple des moteurs turbo-diesel à injection électronique, tout en diminuant la consommation de diesel de 10 à 15%.

D’autres entreprises proposent des services et équipements de mesure par radio-traçage destinés à optimiser les moteurs à combustion interne et les lubrifiants, tels que la mesure en continu d’usure de pièces de moteurs, la consommation d’huile et son impact sur les émissions, la mesure de dilution d’huile et la mesure de taux d’aération des lubrifiants…

 

1. Problématique au niveau financier

Au niveau financier, la problématique de Schyns Motor se situe au niveau de son chiffre d’affaires qui n’est pas assez conséquent, car il tourne pour l’instant aux alentours de 10 millions d’euros. Certes, cela suffit à compenser les différentes charges et dépenses, et de dégager un résultat positif, mais il ne permet pas d’appréhender assez de ressources pour des investissements dans de nouveaux points de vente ou dans de nouveaux produits.

 

Ce faible chiffre d’affaires résulte de divers paramètres comme la taille de Schyns Motor et surtout à la concurrence accrue sur le marché de l’automobile de la région wallonne. De plus, la marque Nissan ne figure pas parmi les leaders du secteur et elle doit se contenter d’une infime part de marché.

 

Les possibilités de développement de Schyns Motor sont donc restreintes et l’entreprise aura du mal à convaincre des établissements financiers de la suivre dans des projets d’investissement. Même s’il y en a, les conditions appliquées en matière de taux et de durée seront peut être assez rigides, étant donné que les risques encourus avec la société sont assez élevés, du fait de sa faiblesse de chiffre d’affaires. En outre, le montant alloué pourrait ne pas suffire pour des projets de grande envergure.

 

La solution qui pourrait être adaptée à Schyns Motor est de conclure un partenariat avec un constructeur automobile, que ce soit Nissan, ou un autre avec qui elle pourrait élargir ses offres et ses implantations. Avec cela, l’entreprise pourrait trouver le financement nécessaire pour son développement, soit directement auprès du constructeur, soit auprès d’un organisme de crédit en passant par le constructeur.

 

Schyns Motor pourrait également ouvrir son capital à des investisseurs intéressés par ses projets, que ce soit des particuliers ou des professionnels du secteur. Certes, cela évoquerait la perte de la notion d’entreprise familiale,  mais qui pourrait être nécessaire pour une évolution favorable des activités.

 

 

 

1. Stratégie à appliquer

1. Démarche stratégique

Compte tenu de tout ce que de la situation que nous avons pu voir en détail dans la deuxième partie, nous pouvons élaborer une démarche stratégique pour pouvoir atteindre les objectifs d’une PME en termes financiers et marketing. Il s’agit d’élaborer un ensemble d’activités qui intègrent une démarche stratégique.

 

1. Généralités sur la démarche stratégique

Plusieurs spécialistes ont essayé de donner des définitions différentes à la stratégie et notamment à la stratégie d’entreprise. Nous allons donner ici quelques unes de ces définitions pour bien comprendre le concept.

 

Selon Michel Gervais, « La stratégie est l’art d’engager durablement l’entreprise dans une voie lui permettant sur une longue période de tirer avantage des règles du jeu de l’environnement et de leur évolution »[29]

La définition donnée par Kenneth Andrews est la suivante :  « La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une compagnie,  qui détermine et révèle les objectifs et ses buts, qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre, qui définit l’étendue des activités que l’entreprise poursuit, le type d’organisation qu’elle a l’intention d’être et la nature des contributions, économiques ou non, qu’elle tente d’apporter à ses actionnaires, employés, clients et autres communautés d’intérêt ».[30]

Enfin, une définition célèbre d’Alfred Chandler stipule que « la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ».[31]

En essayant de faire ressortir les points communs de ces définitions, nous pouvons résumer que la stratégie, au niveau d’une entreprise est un ensemble d’éléments reliés entre eux qui intègrent les décisions à prendre et les objectifs à atteindre, les actions à mener et les moyens et ressources engagés pour y parvenir.

Dans la même optique, la démarche stratégique peut être sommairement définie comme « l’art et la manière de préciser la (moins mauvaise) route à suivre, à moyenne ou longue échéance, en tenant compte de l’environnement externe (risques et opportunités) et des capacités et possibilités disponibles en interne.»[32] La démarche stratégique  peut donc se présenter sous deux formes :

• La première consiste à choisir les domaines d’activités de l’entreprise, on parle dans ce cas d’une stratégie de groupe
• L’autre consiste à définir les actions que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner de manière favorable face à ses concurrents pour chacune de ses activités, l’objectif ici est de créer un avantage concurrentiel, dans ce cas là on parle de stratégie concurrentielle.

Concernant les composantes de cette démarche, nous pouvons voir grâce à la figure ci-dessous les différentes étapes qui la composent. Un modèle a cinq étapes a été élaboré par et constitue jusqu’à aujourd’hui un modèle appliqué dans de nombreuses entreprises, il s’agit du modèle LCAG.

Figure 2 : Les différentes étapes de la démarche stratégique selon le modèle LCAG

Source : www.surfeco21.com

Ce modèle a été élaboré par quatre professeurs de la Harvard Business School en 1969 et intègre la méthode d’analyse que nous avons déjà utilisée dans la deuxième partie. Il s’agit du modèle FFOM (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces).

Ainsi, ce modèle permet de déterminer ainsi les options stratégiques qui s’offrent à une entreprise au niveau d’un domaine d’activités stratégiques.[33]Si on applique alors ce modèle avec notre contexte d’étude, nous pouvons définir à notre niveau les choix stratégiques que les PME wallonnes peuvent adopter compte tenu de l’analyse interne et externe que nous avons déjà effectuée.

 

 

1. Démarche stratégique pour une PME wallonne

La démarche stratégique pour une PME ne peut pas être identique à celle d’une grande entreprise. En effet, les PME présentent des caractéristiques particulières, notamment : des moyens limités, une proximité par rapport à leur environnement, leurs intentions d’influence sont assez modestes par rapport aux grandes entreprises.

Plusieurs auteurs en sciences de gestion comme Sexton et Dahle (1976) se sont déjà interrogés sur l’applicabilité et la transposition des modèles d’analyse stratégique des grandes entreprises vers les PME. Beaucoup de recherches témoignent donc de cette situation et démontrent que les modèles d’analyse et de planification stratégiques classiques, adaptés au contexte des grandes entreprises, ne se retrouvent pas dans le cadre des P.M.E.[34]

Ainsi, on peut souvent constater le fait qu’il y ait un manque d’activité stratégique au niveau des PME. Selon Rice (1983), ceci peut provenir du fait que ces entreprises ignorent les différentes possibilités qui existent en matière d’approches stratégiques ou simplement qu’ils n’en éprouvent nullement le besoin comme les grandes entreprises. D’après Thomas (1971) et Robinson (1982), la raison peut venir du fait que les dirigeants des PME n’ont pas la capacité à exercer une analyse d’une décision assez complexe.

D’un autre côté, certaines recherches ont tout de même permis de montrer que certaines entreprises de petite taille pouvaient mener des réflexions stratégiques même si ce n’est pas de manière très formelle ni très structurée.

Pour nous guider dans notre démarche, il convient de rappeler ici les diverses options stratégiques que les PME peuvent adopter compte tenu des différentes analyses faisant partie de la démarche stratégique.  Ainsi, le tableau suivant résume le contenu de ces différentes stratégies, leurs caractéristiques et la situation ou le contexte où elle est conseillée.

 

 

Tableau 2: Les différents types de stratégies dans la littérature

Stratégie de développement
Spécialisation	·      Concentration sur les compétences de base de l’entreprise
Focalisation ou concentration	·      En se contenant à un groupe d’acheteurs pour une meilleure efficacité ·      Se fait en fonction d’un ou plusieurs critères de segmentation (aire géographique, position dans une gamme, type de clients, réseau de distribution)
Intégration verticale	·      Acquisition d’un fournisseur (amont) ou d’un client (aval) ·      Intégration = internaliser les opérations auparavant marchandes
Stratégie de filières	·      Gestion d’une série d’activités indépendantes aux plans technologique, commercial et financier, en s’appuyant sur l’utilisation systématique de compétences communes.
Diversification	·      Objectif : augmentation de l’éventail des produits et services proposés avec recherche de synergies, d’économies d’échelle et ou de variété, répartition des risques (par rapport à la stratégie d’intégration verticale) ·       Diversification horizontale : prise de contrôle d’un concurrent d’où une réduction de la concurrence ·       Diversification concentrique : autour de produits nouveaux et anciens mais utilisant la même technologie, les mêmes compétences ·       Diversification conglomérale : aucune relation entre les nouveaux produits et les anciens,  recherche d’une répartition des risques

 

 

 

 

Stratégies de déclin
Domination	·           Objectif : maintenir une profitabilité moyenne par la réduction des concurrents. ·           Stratégie agressive de défense et de développement qui a un coût très important financé pour les grandes entreprises par d’autres secteurs plus profitables.
Dégagement	·           Quand un DAS se trouve dans la situation d’un poids mort (matrice BCG), taux de croissance en baisse et part de marché en baisse : soit maintient sans investissement supplémentaire, soit décision d’abandon ·           Le dégagement peut avoir lieu quelle que soit la situation du marché et du produit
Niche	·           Stratégie de spécialisation sur un domaine en particulier avec une faible concurrence car spécificité et technologie particulière.
Ecrémage, retrait	·           Prépare un retrait du secteur par désinvestissement et augmentation du cash-flow (augmentation des prix, compression des coûts commerciaux, suppression des clients marginaux)

Stratégie de

Source : M. BERGET, J. BOUDEVILLE, J. CERF, F. COLAS, R. COUFFIN, D. de LAVERGNOLLE (1991), Management stratégique des PME et PMI : Guide méthodologique ; Association Française des planificateurs et stratégies d’entreprise, Ed. Economica, 143 p.

MARTINET A-C, (1983), Stratégie, Edition Vuibert Gestion, Grand Prix Harvard l’Espansion.

MARTINET A-C, (1988), Les discours sur la stratégie, Revue Française de Gestion n°67, janvier-février 1988, pp. 49-60.

MARCHESNAY M., (1993), Management stratégique, Eyrolles Université, 198 p.

BOYER A., HIRIGOYEN G., THEPOT j., TOURNOIS N. et VEDRINE J.P., Panorama de la gestion, Ed. Les organisations, Coll. Indispensables de la gestion.

 

Il est clair que le choix de la stratégie gagnante résulte donc de l’analyse basée sur un diagnostic effectué de manière rigoureuse au niveau de l’entreprise et de l’environnement interne et externe qui l’entoure. Compte tenu du diagnostic donc, la PME devra s’appuyer par ses forces pour mieux développer son avantage concurrentiel car c’est ce qui permet de se différencier par rapport aux concurrents et de réussir sur le marché. Concernant les faiblesses, par contre, il faudra trouver les moyens pour les limiter pour ne pas se faire devancer au niveau du marché.

1. L’option stratégique adéquate pour une PME wallonne

Ayant alors pris connaissance de la situation actuelle de l’entreprise Schyns Motor et les options stratégiques qui s’offrent à une PME pour faire face à la concurrence et aux exigences du marché, nous pouvons donc affirmer quelle est la stratégie que cette entreprise devrait prendre.

Si on considère ainsi les principales faiblesses de l’entreprise, cela se situe surtout au niveau de la gamme de produits limitée à une seule marque et à une possibilité de détérioration d’image due à une politique de prix trop basse.

Ainsi, une stratégie que Schyns Motor devrait adopter c’est une stratégie de niche ou une stratégie de focalisation puisqu’on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu’il nécessite des investissements suffisamment spécifiques pour faire désister d’autres petits concurrents. Le principal piège d’une niche est de la faire grossir.

« La stratégie de niche consiste pour une entreprise à se focaliser sur un marché étroit et très spécialisé, dit marché de niche. La stratégie de niche permet de profiter des avantages de la spécialisation et de se retrouver sur un marché où la concurrence peut être moins forte et les marges plus importantes. »[35]

Opter pour un positionnement de niche peut donc permettre à l’entreprise de se forger une image respectée et une notoriété reconnue. Il est par la suite possible de s’attaquer à de nouvelles niches.

Voici une figure qui permet de voir un peu plus clairement le fonctionnement d’une stratégie de focalisation.

 

Figure 3 : Explication schématique d’une stratégie de niche.

 

Quel serait alors ce marché de niche que Schyns Motor pourrait cibler ? Considérant ce que nous avons vu au niveau des opportunités, notamment le développement de la « voiture verte », ce concessionnaire pourrait adopter comme niche les consommateurs des voitures électriques.

Cette stratégie peut donc entrer dans la vision actuelle de Nissan, faisant partie en majorité par le groupe Renault qui essaie de vulgariser les moteurs économiques et utilisant de nouvelles sources d’énergie. Puisque les cibles sont encore en petite quantité en Wallonie, la stratégie idéale serait donc la focalisation et de cibler les quelques personnes qui seraient prêtes à y mettre le prix pour disposer de ces modèles de voitures vertes.

Une autre option stratégique est également à considérer et parait possible. Il s’agit de la diversification. En effet, en augmentant le portefeuille de produit, l’entreprise pourrait à la fois, gagner beaucoup plus en termes de chiffre d’affaires mais également convaincre les parties prenantes quant à un possible développement de l’entreprise pouvant justifier les investissements à réaliser.

Concrètement la diversification peut se faire en choisissant de commercialiser une autre marque que Nissan. Plusieurs solutions s’offrent ainsi à ce concessionnaire. Tout d’abord, il peut passer un accord avec un autre constructeur que Nissan et de vendre un nouveau produit totalement encore inconnu sur le marché wallon. On peut parler ici d’une diversification conglomérale puisqu’il n’y a aucune relation entre l’ancien et le nouveau produit.

Une deuxième solution peut être adoptée pas Schyns Motor, dans le cadre d’une diversification horizontale est de racheter un concessionnaire qui commercialise des produits concurrents si les moyens financiers le permettent. Cette solution cependant pourrait nécessiter que la société ouvre son capital à des investisseurs externes.

 

1. Impact et retombée sur l’organisation

Concernant la stratégie de niche, l’entreprise peut en tirer plusieurs avantages. En effet, du fait que les cibles sont restreintes, on peut facilement les gérer et les atteindre pour mener la politique de communication adéquate et efficace. Seulement, la véritable astuce de cette stratégie est l’identification des clients potentiels qui peuvent faire partie du marché de niche.

Les caractéristiques de ces types de clients sont les suivants : ils ont des besoins spécifiques qu’ils veulent satisfaire, ils possèdent le pouvoir d’achat suffisant et sont prêts à engager de l’argent, même beaucoup d’argent pour arriver à satisfaire leur besoin.

Un autre avantage de cette stratégie se trouve au niveau de la rentabilité commerciale. On peut en effet appliquer une marge commerciale plus importante sur les produits destinés à ce marché. Certes les clients peuvent ne pas être importants en termes de nombres mais ils peuvent générer un chiffre d’affaires assez conséquent.

La proposition qui concerne le partenariat et la commercialisation d’un produit nouveau sur le marché présente à la fois des avantages et des inconvénients. Pour ce qui est des avantages, cela permettra à la compagnie d’avoir une exclusivité sur les ventes réalisées sur ce modèle de produit. S’il s’agit d’un bon produit, répondant aux attentes des clientèles de la région, ceci peut accroître de manière considérable le chiffre d’affaires de l’entreprise. En outre, la présence de nouveaux produits attire beaucoup plus les clients et peut conférer à vendre les anciens produits.

En ce qui concerne les inconvénients pour cette proposition, c’est d’abord le risque que le nouveau modèle à mettre en vente ne soit pas apprécié par la clientèle wallonne. Dans ce cas, ceci va entraîner non seulement un rejet de cette nouvelle marque mais cela peut également affecter l’image même du concessionnaire et avoir des impacts sur les ventes des anciens modèles Nissan.

Pour pallier à cette éventualité donc, il faudrait avant tout mener une étude de marché au niveau de cibles potentielles pour recenser leurs besoins en termes de marques de voiture, en termes de modèle, le processus de décision d’achat de ces consommateurs, les possibilités financières qu’elles ont. Après avoir analysé toutes les données recueillies, l’entreprise peut choisir ainsi la marque ou le constructeur avec qui entamer les procédures de partenariat.

Ensuite, pour ce qui est de la diversification horizontale, les points positifs de cette stratégie reposent sur le fait que l’entreprise rachetée peut déjà être bien rodée au niveau des activités qu’elle entreprend et qu’elle possède déjà un portefeuille de clients. Elle peut en outre jouir d’une bonne notoriété et d’une bonne image qui ne feront qu’améliorer celle de Schyns Motor.

Toutefois, il faut mentionner que ce sont généralement les entreprises en difficulté qui sont mises en vente et rachetées par la suite par des sociétés concurrentes. Dans ce cas, il faudrait alors que la société qui rachète établisse encore des stratégies de redressement destinées à corriger cette situation, à redorer l’image de la société en difficulté et de mener, si besoin est, une politique de « rebranding » pour faire connaître aux gens les nouvelles stratégies adoptées.

 

 

2. Evolution prévisionnelle des recettes et dépenses 2011 – 2014

 

Il faut noter que ces prévisions se basent sur des données chiffrées de l’entreprise Schyns Motor de 2005 à 2009[36].

 

1. Evolution prévisionnelle réaliste

 

Le tableau suivant relate une évolution réaliste de ces recettes et dépenses en fonction des nouvelles stratégies que nous avons proposées.

Tableau 3 : Tableau prévisionnel des recettes et dépenses de 2011 à 2014

 

	Rubriques	2 011	2 012	2 013	2 014
	Trésorerie de départ	58 000	447 400	-79 200	348 200
Encaissements	Vente	8 500 000	10 200 000	14 280 000	17 136 000
	Emprunt ou subventions	0	2 650 000	0	0
	Total encaissements	8 500 000	12 850 000	14 280 000	17 136 000
Décaissements	Achat	7 650 000	9 180 000	12 138 000	15 422 400
	Rémunération et charges sociales	440 000	880 000	959 200	1 045 528
	Charges financières	10 600	116 600	95 400	74 200
	Impôts et taxes	10 000	20 000	20 000	20 000
	Acquisition d’immobilisation	0	2 500 000	0	0
	Communication	0	100 000	100 000	100 000
	Recrutement et formation	0	50 000	10 000	10 000
	Remboursements d’emprunts	0	530 000	530 000	530 000
	Total décaissements	8 110 600	13 376 600	13 852 600	17 202 128
	Trésorerie en fin d’exercice	447 400	-79 200	348 200	282 072

 

 

 

 

1. Année 2011

 

• Trésorerie de départ : le montant de 60 000 euros a été estimé sur la base de l’évolution de la trésorerie nette de l’entreprise de 2008 à 2009, qui enregistre une augmentation annuelle d’environ 11 000 euros par an. Étant situé à 38 000 euros en 2008 et à 49 000 euros en 2009, la trésorerie de l’entreprise devrait donc se situer aux alentours de 60 000 euros afin 2010 et début 2011.

 

• Vente : le chiffre d’affaires disponible date de 2006 et il est de 6,3 millions d’euros. Par contre, la marge brute d’exploitation, qui représente la différence entre les ventes et les frais des marchandises, services et biens divers, est exploitable jusqu’en 2009. A partir de ces données, on peut conclure que la marge brute de Schyns Motor se situe généralement entre sept et 10 % du chiffre d’affaires. On peut donc estimer les ventes de l’année 2009 à environ 7 millions d’euros. En suivant l’évolution globale du secteur de l’automobile en Belgique en 2010, Schyns Motor devrait également connaître une augmentation de 9 % de son chiffre d’affaires au minimum. Ce qui donne une estimation de ses ventes à 7,7 millions d’euros en 2010, et avec une même tendance, le chiffre d’affaires de 2011 serait donc de 8,5 millions d’euros.

 

 

• Emprunt ou subventions : en attendant la finalisation de divers projets en cours, aussi bien interne qu’externe, l’entreprise ne devrait contracter aucun emprunt.

 

• Achat : en adoptant la même méthode de calcul que pour le chiffre d’affaires précédemment, les achats peuvent être estimés en fonction de la marge brute. Étant donné que cette dernière se situe généralement à 10 % des ventes, on peut donc estimer les achats de dominance à 90 % du chiffre d’affaires, ce qui nous donne les 7,65 millions d’euros.

 

• Rémunérations et charges sociales : en se basant sur les données disponibles, on peut constater que les rémunérations évoluent à un rythme de 9 % par an. Étant situées à 371 000 euros en 2009, elles devraient donc se chiffrer à 404 000 euros en 2011 et à 440 000 euros en 2011.

 

• Charges financières : comme Schyns Motor n’a pas encore contracté de nouveaux emprunts, les charges financières devraient donc suivre une évolution habituelle qui est de l’ordre de 1000 € par an. Se situant à près de 8 600 euros en 2009, elles avoisineraient donc les 9 600 euros en 2011 et dépasseraient le cap des 10 000 euros en 2011.

 

• Acquisition d’immobilisation : vu que l’entreprise n’est pas encore entrée dans la phase de réalisation de projets, aucune nouvelle acquisition d’immobilisation ne devrait avoir lieu au cours de l’année 2011.

 

• Remboursements d’emprunts : il n’y a pas non plus de remboursement d’emprunt pour l’année 2011.

 

 

 

• Année 2012

 

 

• Trésorerie de départ : la trésorerie de départ de l’année 2012 devrait se situer à 447 400 euros en considérant toutes les recettes et dépenses de 2011. Il est normal qu’elle soit en nette amélioration par rapport à la précédente année, étant donné la croissance soutenue des ventes.

 

• Vente : l’année 2012 devrait connaître la mise en place du projet de voiture verte. Étant donné que la majorité du public adhère à cette cause, les ventes devraient connaître une nette augmentation. On peut présager une évolution de 20 % par rapport à 2011, ce qui donnera un chiffre d’affaires de 10,2 millions d’euros.

 

• Emprunt ou subventions : avec la mise en route le projet de véhicule écologique, Schyns Motor devrait investir dans de nouvelles infrastructures et adopter une nouvelle structure. Concrètement, l’entreprise devrait ouvrir un nouveau point de vente pour se conformer tout d’abord à la stratégie de diversification qu’elle a l’intention d’appliquer, mais aussi à la stratégie de niche sur les voitures électriques. On peut estimer les besoins à une somme de 2,65 millions d’euros, qui pourrait être financés par un emprunt à moyen terme de cinq ans auprès d’un établissement de crédit.

 

• Achat : en gardant toujours la même proportion des achats effectués par rapport aux ventes réalisées qui est de 90 %, ce poste devrait donc se chiffrer à 9,18 millions d’euros pour l’année 2012.

 

• Rémunérations et charges sociales : étant donné la prévision d’ouverture d’un nouveau point de vente, il va falloir au moins le double du personnel actuel. Ce qui va faire progresser les rémunérations et les charges sociales d’environ 100%, ce qui donne un chiffre de 880 000 euros en 2012.

 

• Charges financières : les charges financières habituelles de l’entreprise vont s’ajouter à celles qui seront générées par le nouvel emprunt. En supposant que le taux du crédit sera de 4% par an, Schyns Motor devrait payer une somme d’environ 116 600 euros pour ce poste.

 

• Acquisition d’immobilisation : les investissements devront commencer pour cette année 2012 et la principale action à mener est l’acquisition d’un local commercial. Ensuite, il faudra effectuer des aménagements et des installations pour adapter ce local à la vente de voitures, et pour être en conformité avec l’esprit de Schyns Motor. La somme à allouer pour cette rubrique est estimée à 2,5 millions d’euros.

 

• Communication : Une communication très poussée sera nécessaire pour faire connaître au public les nouvelles activités se Schyns Motor, ses nouveaux produits et son nouveau point de vente. Différentes actions devront être menées et le budget nécessaire est estimé à 100 000 euros pour 2012.

 

• Recrutement et formation : Avec le nouveau point de vente, il est évident que Schyns Motor a besoin de nouveaux collaborateurs. Des recrutements sont donc nécessaires. Certes, il est préférable de choisir des personnes ayant des expériences dans le domaine où évolue le concessionnaire, mais des formations sur le domaine ne seraient pas superflues pour s’assurer de l’efficacité de ces nouvelles recrues. Par ailleurs, avec la stratégie de diversification et l’arrivée de nouveaux produits, même le personnel déjà en poste devrait se former avec les nouveautés. Cela est d’autant plus valable pour les voitures électriques qui vont constituer l’essentiel du développement à effectuer pour Schyns Motor. Un montant de 50 000 euros serait donc adéquat pour toutes ces actions à entreprendre.

 

• Remboursements d’emprunts : le premier remboursement du capital emprunté devrait intervenir dès la fin de l’année et en le répartissant sur la durée de cinq ans, cela nous donne le montant de 530 000 euros.

 

 

• Année 2013

 

• Trésorerie de départ : la trésorerie de départ de l’année 2013 pourrait afficher un solde négatif. Les différents investissements effectués et les différentes actions de communication, de recrutement et de formation entamées ont beaucoup impacté sur la trésorerie de l’entreprise. Il est vrai que ces dispositions ont été financées par l’emprunt contracté, mais c’est l’arrivée de nouveaux collaborateurs qui a fait augmenter significativement les charges. Cela conduit donc à solde débiteur de 79 200 euros, qui pourra être compensé par un découvert bancaire de courte durée.

 

• Vente : avec la mise en place des nouvelles stratégies de Schyns Motor qui devraient être pleinement fonctionnelles en 2013, les ventes devraient connaître une évolution favorable que l’on pourrait estimer à 40%. Cela peut se justifier par les nouveaux produits, le nouveau point de vente et le développement de la voiture verte. Le chiffre d’affaires pourrait donc atteindre les 14,3 millions d’euros.

 

• Emprunt ou subventions : il n’y a pas de nouveaux emprunts à contracter pour le moment, d’autant plus qu’il y a encore un crédit en cours.

 

• Achat : avec les nouveaux produits et l’avance que Schyns Motor pourrait avoir sur ses concurrents dans le domaine des voitures vertes, le concessionnaire pourrait augmenter ses marges d’environ 5%. Ainsi, les achats ne constitueront plus que 85% des ventes. Ils seront donc estimés à environ 12,1 millions d’euros.

 

• Rémunérations et charges sociales : après les recrutements effectués en 2012, Schyns Motor devrait disposer d’un personnel suffisant en nombre pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. On peut donc revenir à l’augmentation habituelle du niveau de rémunération qui était de 9%. Cela nous donne donc un montant de 959 200 euros en 2013.

 

• Charges financières : le nouvel emprunt étant en partie remboursé, les charges financières vont donc diminuer et se situer à un montant d’environ 95 400 euros, incluant les charges habituelles et les intérêts du crédit en cours.

 

• Acquisition d’immobilisation : les investissements auront été réalisés entièrement en 2012 et il n’y aura plus de nouvelles acquisitions à faire en 2013.

 

• Communication : La communication doit être soutenue pour promouvoir l’entreprise et ses produits auprès du public. Etant données les différentes nouveautés qui sont intervenues dans la vie de Schyns Motor, l’entreprise ne doit pas lésiner les moyens sur la communication pour que ses projets se concrétisent. Un montant de 100 000 euros est donc approprié.

 

• Recrutement et formation : le recrutement n’est plus nécessaire car ce qui a été fait en 2012 devrait être suffisant. Par contre, la formation doit être permanente pour que les connaissances et les savoir-faire des collaborateurs soient à jour par rapport aux diverses évolutions dans le secteur de l’automobile, notamment sur le plan technologique. Une somme de 10 000 euros pourrait être suffisante.

 

• Remboursements d’emprunts : l’échéance annuelle du l’emprunt effectué en 2012 doit être payée pour un montant de 530 000 euros.

 

 

• Année 2014

 

• Trésorerie de départ : avec le retour à la normale des activités de Schyns Motor, l’accroissement du chiffre d’affaires et la maîtrise des charges, l’entreprise a pu dégager une trésorerie nette positive de 348 200 euros à fin 2013. Ce montant constitue également la trésorerie de départ de 2014.

 

• Vente : les ventes devraient encore enregistrer une croissance soutenue, mais elles pourraient connaître une évolution de moindre mesure par rapport à celle de 2013. En effet, les principaux concurrents auraient déjà engagé des actions pour suivre le marché. L’augmentation estimée ne sera donc plus que de l’ordre de 20 %, ce qui donne un chiffre d’affaires d’environ 17,1 millions d’euros.

 

• Emprunt ou subventions : aucun nouvel emprunt ne devrait être effectué durant cette année, en attendant l’apparition de nouvelles opportunités ou le remboursement intégral du crédit en cours.

 

• Achat : étant donné que la concurrence pourrait riposter d’une manière très agressive, Schyns Motor devrait procéder à une révision de ses marges par rapport à celle de 2013 pour revenir à la proportion habituelle de 90 % des ventes. Cela va donner un montant total des achats d’une valeur de 15,4 millions d’euros.

 

• Rémunérations et charges sociales : l’augmentation des rémunérations et charges sociales devrait suivre l’évolution habituelle de l’entreprise, car il n’y a pas de raison apparente de renforcer le personnel. Avec un accroissement de 9 % donc, ce poste devrait se chiffrer à un peu plus d’un million d’euros.

 

• Charges financières : les charges financières devraient encore diminuer par rapport à celle de 2013 étant donné que le capital restant dû de l’emprunt effectué diminue au fur et à mesure des remboursements. Elles devront donc se situer à 74 200 euros au cours de 2014.

 

• Acquisition d’immobilisation : pour le moment, aucune nouvelle acquisition d’immobilisation ne devrait intervenir, dans l’attente de nouveaux projets ou de nouvelles opportunités.

 

• Communication : afin de poursuivre les efforts entrepris par Schyns Motor en matière de communication et de promotion, ainsi que pour contrer les actions éventuelles menées par les concurrents, il faut maintenir une politique agressive dans le domaine. Le budget des précédentes années, qui était de 100 000 euros devrait donc être maintenu.

 

• Recrutement et formation : comme en 2013, le recrutement n’est pas encore nécessaire mais, le personnel du moment devrait quand même suivre des formations pour ne pas être distancé par les concurrents. Le même budget qu’en 2013, qui était de 10 000 euros, serait adéquat.

 

• Remboursements d’emprunts : une autre échéance de 530 000 euros va intervenir sur l’emprunt contracté. Après cela, il ne restera plus que deux années de remboursement pour que la dette soit totalement apurée.

 

• Trésorerie de fin d’exercice : La trésorerie nette à fin 2014 devrait être positif et se situer à un niveau d’un peu plus de 280 000 euros. Cela démontre la capacité de Schyns Motor à gérer son développement et ses nouvelles stratégies. Certes, ce poste est passé à un niveau négatif à fin 2012, mais cela était normal étant donné les investissements effectués et les nouveaux recrutements.

 

 

 

1. Evolution prévisionnelle pessimiste

Les prévisions précédentes ont été établies dans une optique assez réaliste, mais voyons le cas où les évolutions n’attendraient pas les projections effectuées, mais en manque de 5% par rapport aux estimations de chiffre d’affaires.

 

Cette évolution pessimiste doit être considérée car il peut arriver que le contexte de l’environnement externe à l’entreprise entraîne des changements au niveau du secteur.

 

 

Tableau 4 : Tableau prévisionnel des recettes et dépenses de 2011 à 2014, prévisions pessimistes à -5%

 

	Rubriques	2 011	2 012	2 013	2 014
	Trésorerie de départ	58 000	447 400	-121 700	143 138
Encaissements	Vente	8 500 000	9 775 000	13 196 250	15 175 688
	Emprunt ou subventions	0	2 650 000	0	0
	Total encaissements	8 500 000	12 425 000	13 196 250	15 175 688
Décaissements	Achat	7 650 000	8 797 500	11 216 813	13 658 119
	Rémunération et charges sociales	440 000	880 000	959 200	1 045 528
	Charges financières	10 600	116 600	95 400	74 200
	Impôts et taxes	10 000	20 000	20 000	20 000
	Acquisition d’immobilisation	0	2 500 000	0	0
	Communication	0	100 000	100 000	100 000
	Recrutement et formation	0	50 000	10 000	10 000
	Remboursements d’emprunts	0	530 000	530 000	530 000
	Total décaissements	8 110 600	12 994 100	12 931 413	15 437 847
	Trésorerie en fin d’exercice	447 400	-121 700	143 138	-119 022

 

 

Avec ces prévisions pessimistes, on peut constater que l’entreprise évolue quand même favorablement, malgré quelques difficultés de trésorerie en 2012 et en 2014. Pour ces années, ce sont les salaires qui ont énormément influé sur les charges et la trésorerie. Le déficit doit être comblé par un crédit à court terme. Pour les années qui suivent 2014, les charges pourront être comprimées, notamment sur la communication, et la trésorerie serait plus aérée.

 

 

 

1. Evolution prévisionnelle optimiste

Dans le cas où les conditions seront plus favorables que les prévisions effectuées, et que les prévisions d’augmentation du chiffre d’affaires seraient en dépassement de 5%, les chiffres seraient comme ci-après :

 

Tableau 5 : Tableau prévisionnel des recettes et dépenses de 2011 à 2014, prévisions optimistes à +5%

 

	Rubriques	2 011	2 012	2 013	2 014
	Trésorerie de départ	58 000	447 400	-36 700	559 638
Encaissements	Vente	8 500 000	10 625 000	15 406 250	19 257 813
	Emprunt ou subventions	0	2 650 000	0	0
	Total encaissements	8 500 000	13 275 000	15 406 250	19 257 813
Décaissements	Achat	7 650 000	9 562 500	13 095 313	17 332 031
	Rémunération et charges sociales	440 000	880 000	959 200	1 045 528
	Charges financières	10 600	116 600	95 400	74 200
	Impôts et taxes	10 000	20 000	20 000	20 000
	Acquisition d’immobilisation	0	2 500 000	0	0
	Communication	0	100 000	100 000	100 000
	Recrutement et formation	0	50 000	10 000	10 000
	Remboursements d’emprunts	0	530 000	530 000	530 000
	Total décaissements	8 110 600	13 759 100	14 809 913	19 111 759
	Trésorerie en fin d’exercice	447 400	-36 700	559 638	705 691

 

 

Avec ces prévisions optimistes, il est évident que Schyns Motor ne se portera qu’au plus mieux. Cependant, l’année 2012 connaîtra quand même une trésorerie positive. Il faut accepter le fait que c’est au cours de cette année que vont intervenir les différents processus de la mise en place des nouvelles stratégies et qu’il est normal que la trésorerie de l’entreprise en souffre un peu.

 

 

3. Planification 2011 – 2014 des actions prioritaires avec budget

 

Compte tenu des stratégies à adopter que nous avons pu faire ressortir grâce à la démarche stratégique, nous pouvons ainsi établir les plans d’actions que Schyns Motor peut adopter durant le période 2011 à 2014.

Voici alors la liste des actions à mener au niveau de certains éléments qui composent la chaîne de valeur de l’entreprise.

 

1. Acquisition et installation d’un nouveau point de vente

Du fait de la stratégie de niche, la distribution des produits commercialisés par Schyns Motor devrait couvrir une nouvelle zone de chalandise. Aussi, il conviendrait d’installer un nouveau point de vente dans un endroit stratégique où il est probable d’atteindre les principales cibles du marché de niche.

L’actuel point de vente se trouvant actuellement à Liège, l’idéal pour ce concessionnaire serait d’installer un point de vente à Namur, actuelle capitale de la Wallonie. En effet, cette province est l’une des provinces les plus enclines au développement durable dans la région wallonne.

Effectivement, la province de Namur qui est située au centre de la Wallonie n’a pas connu un développement industriel comme celui des provinces de Hainaut et de Liège voisines. Ce qui fait donc que cette quasi-absence de passé industriel a laissé un terrain vierge aux PME qui se sont développées ces dernières années dans la trentaine de parcs d’activité économique, gérés par le Bureau économique de la province de Namur (BEP).

Ces nouvelles activités s’inscrivent surtout donc sur les nouvelles technologies et les activités scientifiques mais aussi des activités effectuées dans un souci majeur de développement durable. A ce titre donc, la stratégie de Schyns Motor pourrait suivre cette ligne directrice en proposant alors dans ce point de vente les voitures vertes c’est-à-dire les voitures à moteurs électriques.

Il serait donc idéal de trouver un bon emplacement et d’investir dans un local d’environ 1.000 m² qui servirait de point de vente pour ces nouvelles voitures. Le budget engagé pour cette action concerne alors l’achat du local, l’installation e l’aménagement de ce local pour en faire un point de vente qui suit les exigences du marché.

 

1. Politique de communication

Les actions de communications constituent un élément essentiel de la stratégie. En effet, le budget alloué à la communication de l’entreprise auparavant ne peut plus suffire pour mettre en place cette nouvelle stratégie.

Ainsi, ces actions seront effectuées pour atteindre deux objectifs principaux. Le premier consiste à faire connaître aux cibles concernées le nouveau produit commercialisé par Schyns Motor, ses caractéristiques et ses particularités, et plus précisément ses avantages en termes écologiques.

Le deuxième objectif sera de convaincre les clients potentiels d’acheter ces produits. Ces actions devront être assez personnalisées vu que les cibles potentielles seront en nombre assez restreint.

D’autre part, la politique actuelle du gouvernement avec son plan de développer la « voiture verte » peut être exploitée par Schyns Motor dans le cadre de sa politique de communication. En effet, il existe en Wallonie un célèbre circuit automobile qui est le SPA Francorchamps que le gouvernement voudrait exploiter pour en faire une sorte de vitrine industrielle.[37] Ainsi, un ministre a affirmé avoir comme projet sur ce circuit de réaliser une course « 0 émission » à l’horizon 2012, comme cela se fait déjà dans d’autres pays.

Schns Motor pourrait donc participer à ce genre de course dans le cadre de sa politique de communication pour avoir plus de visibilité, accroître sa notoriété, se construire une image et enfin arriver à mettre en avant les avantages de ses nouveaux produits.

 

1. Recrutement et formation

Pour mener à bien les différentes stratégies envisagées par Schyns Motor, notamment la diversification en vendant de nouveaux produits et en distribuant une ou d’autres marques, et la stratégie de niche sur les voitures électriques, l’entreprise a besoin de créer un nouveau point de vente.

Ce dispositif nécessite le recrutement de nouveaux collaborateurs pour assurer la bonne marche du local. Ci-après les postes et les compétences requises :

 

• Un directeur de magasin : il a pour rôle d’assurer le bon fonctionnement du point de vente. Il se charge également de l’aspect marketing comme les stratégies à mener au niveau du lieu de vente, la gestion de la clientèle, l’élaboration du budget de ce point de vente…

 

• Un chef d’atelier : il aura pour rôle d’assurer la bonne marche de l’atelier qui s’occupera des activités de réparation, d’entretien et de maintenance des voitures. Il supervise ainsi les mécaniciens

 

• Un responsable Service après-vente : il se charge de satisfaire les exigences des clients en termes de service après-vente. Généralement, les voitures neuves sont encore garanties pendant deux ou trois ans. L’existence d’un tel service peut constituer un avantage pour le concessionnaire car cela contribue à améliorer la relation avec le client et sa satisfaction.

 

• Un responsable pièces détachées et accessoires : il s’occupe de la commercialisation des pièces détachées. Il se charge également de la gestion des commandes et des livraisons, la gestion du stock de ces pièces doit également faire partie de ses attributions.

 

• Des commerciaux ou technico-commerciaux : puisqu’il s’agit de produits assez innovants, les commerciaux à recruter devraient avoir un minimum de connaissance sur le produit en question et être capable de bien expliquer aux visiteurs les spécificités du produit et ses avantages.

 

• Des mécaniciens qui sont surtout spécialisés dans les moteurs électroniques et qui sont capables de trouver des solutions aux éventuels problèmes mécaniques des clients.

 

• Un responsable du service accueil qui se chargera de l’accueil des visiteurs et des tâches de standardistes. L’accueil ne doit jamais être négligé dans ce genre de secteur puisque les clients sont, dans la majeure partie des cas des gens influents qui n’aiment pas attendre. Il faut toujours s’assurer donc du confort d’attente du client.

 

En termes de formation, les employés qui nécessitent de faire des formations sont surtout les commerciaux et les mécaniciens. Comme nous l’avons dit, il s’agit d’un produit assez spécifique et qui requiert certaines connaissances et compétences très techniques.

Ainsi, après le recrutement, ces deux catégories de personnel devront suivre des formations au niveau du constructeur. Par ailleurs, il arrive que ce genre de produits innovants requière assez régulièrement une mise à jour des connaissances à cause de l’apparition de nouvelles fonctionnalités, des nouvelles pièces… ce qui fait que les formations doivent se faire de manière périodique. C’est pour cela donc que dans le budget, il faut prévoir chaque année un budget pour la formation du personnel.

Les PME ne devraient pas lésiner sur ces budgets de formation surtout dans des secteurs compétitifs et des produits assez pointus au niveau technique. De bonnes forces de vente constituent également un moyen de communication très efficace pour mettre en avant les avantages du produit et arriver à conclure une vente.

 

Le tableau suivant résume donc les différentes actions à engager ainsi que le budget qui devrait être alloué durant la période 2011 – 2014. Il faut préciser qu’il serait préférable d’attendre l’exercice 2012 avant de faire les investissements puisque 2011 serait encore consacré à l’étude de faisabilité du projet.

 

 

 

 

Tableau 6 : Tableau de planification budgétaire 2011 – 2014

 

ACTIONS	2 011	2 012	2 013	2 014
Acquisition d’un local pour nouveau point de vente		1 500 000
Agencement, aménagement et installation		1 000 000
Communication		100 000	100 000	100 000
Recrutement et formation		50 000	10 000	10 000
TOTAL		2 650 000	110 000	110 000

 

 

 

 

CONCLUSION

 

 

Le monde actuel est économiquement très évolutif et on vit dans un monde où la globalisation est un phénomène présent dans tous les secteurs. Ainsi, chaque marché est obligé de suivre cette tendance en forçant tous les acteurs à prendre les dispositions en conséquence.

La région wallonne n’échappe pas à cette réalité et les différents marchés en Wallonie doivent faire face aux évolutions récentes liées au progrès de la technologie. Pour les PME, il n’est pas toujours évident d’arriver à suivre cette tendance du fait de l’importance non considérable de son envergure tant au niveau géographique qu’au niveau de la zone de chalandise et au niveau du chiffre d’affaires généré.

Ainsi, pour arriver à rester compétitives vis-à-vis des concurrents, les PME wallonnes doivent adopter les stratégies marketing et financières les plus à même de conduire à des résultats efficaces.

Nous avons pu voir alors en termes de stratégie marketing que la stratégie de niche est une option avantageuse vu le diagnostic interne et externe établi concernant la société Schyns Motor. Même si d’autres stratégies sont envisageables, il faut savoir saisir l’opportunité que l’environnement externe peut offrir.

Le fait d’avoir des avantages concurrentiels durables et défendables constitue également un bon moyen pour évincer les concurrents. Ce qui fait que le moteur électrique, encore méconnu par de nombreux concessionnaires en Wallonie semble être un bon créneau sur lequel on peut se focaliser.

Côté financier, puisqu’il s’agit d’une PME, son chiffre d’affaire jusqu’ici est resté assez faible. Ainsi, les stratégies proposées pourront conférer à améliorer l’aspect financier de l’entreprise. En outre, une fois que cet aspect financier serait plus stable et que la structure financière de l’entreprise devienne plus importante, elle pourra adopter des stratégies financières comme l’octroi de crédit ou proposer des facilités de paiement à ses clients.

Par rapport à notre problématique de départ, nous avons pu voir en détail le cas concret de l’entreprise Schyns Motor. La question qui se pose à ce niveau est donc de savoir si le diagnostic que nous avons effectué peut être transposé dans d’autres PME. Il est important également de savoir si la démarche stratégique que nous avons suivie est applicable à d’autres PME de la région wallonne.

D’une manière générale, certains éléments communs existent pour différents secteurs où peuvent évoluer les PME. Le plus important est de savoir déceler les forces et les faiblesses particulières pour chaque entreprise.

Il est toutefois nécessaire de réitérer que les entreprises wallonnes sont en majorité des PME ce qui fait que la concurrence dans chaque secteur est assez rude vu que les entreprises disposent à peu près des mêmes moyens, s’attaquent aux mêmes cibles et sont confrontés aux même menaces et opportunités de l’environnement politique, économique, démographique et socio-culturel.

Nous pouvons finalement dire que cette dynamique de ces PME qui essaient de se développer par ses propres moyens, aidées toutefois par des structures publiques ou privées mises en place à cet effet, peuvent contribuer à améliorer de manière considérable le contexte économique de la Wallonie.

 

 

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

• Bruno Demoulin, Jean-Louis Kupper ; Histoire de la Wallonie – De la préhistoire au XXIe siècle
• Gervais M., Contrôle de gestion – 8ème édition, Economica, 2005
• Christophe Benavent, professeur à l ‘IAE des Pays de l ‘Adour : « cour management stratégique » – 2000
• Alfred Chandler, Stratégies et structures de L’entreprise, 1962, traduction en français éditée en 1989 (Paris, Organisation).
• Vincent Cristallini – Benjamin Demissy, Simplification et instrumentation de la démarche stratégique de la P.M.E., Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations (ISEOR)

 

ARTICLES et DOCUMENTS

• Approche générale de l’économie Wallonne ; publiée sur http://www.wallonie-en-ligne.net, 1995
• Programme-cadre CREATIVE WALLONIA, Programme-cadre en vue de placer la créativité et l’innovation au cœur de l’économie et de la société en Wallonie, Jean-Claude Marcourt, publié sur creative-wallonia.be
• Diversification des sources de financement pour les P.M.E. – Les Fonds de prêt, article paru sur creation-pme.wallonie.be, juin 2011

 

SITES INTERNET

• http://www.wallonie-en-ligne.net
• http://www.wallonie.be
• http://www.apaqw.b
• http://www.entrepriseswallonnes.be
• wallonie.be
• sowalfin.be
• kmu.admin.ch
• http://www.federauto.be
• nissan-shynsmotor.be
• http://www.ibz.rrn.fgov.be
• http://fr.nissan.be
• http://www.lalibre.be
• http://www.polesdecompetitivite.eu
• sectors.wallonia-export.be
• definitions-marketing.com

 

 

[1] http://fr.wikipedia.org/wiki/Wallonie

[2] Bruno Demoulin, Jean-Louis Kupper ; Histoire de la Wallonie – De la préhistoire au XXIe siècle

[3] Approche générale de l’économie Wallonne ; publiée sur http://www.wallonie-en-ligne.net, 1995

[4] Histoire économique de la Wallonie ; http://www.wallonie-en-ligne.net

[5] Histoire de l’économie Wallonne, publié sur http://www.wallonie.be

[6] L’agriculture en Wallonie ; http://www.apaqw.be/page.asp?id=209&langue=FR

[7] Définition de Wikipédia

[8] L’entreprise je veux savoir ; http://www.entrepriseswallonnes.be/pdf/Q05.pdf

[9] Présentation du Plan Marshall 2.vert, publié sur planmarshall2vert.wallonie.be

[10] « Cette commission indépendante présente l’originalité d’une grande diversité parmi ses membres puisqu’elle est composée de 33 personnalités ayant des compétences, des activités et des opinions politiques ou philosophiques variées : patrons de grandes entreprises ou de PME, syndicalistes, chercheurs, universitaires, responsables d’organisation ou acteurs de la scène culturelle, wallons mais aussi bruxellois, flamands et français (liste ci-jointe). » tiré de http://ewere.20six.fr/ewere/art/1493631/-COMMISSION-ZENOBE

[11] Jean-Claude Marcourt, Programme-cadre CREATIVE WALLONIA, Programme-cadre en vue de placer la créativité et l’innovation au cœur de l’économie et de la société en Wallonie, publié sur www.creative-wallonia.be

[12] Article tiré de http://www.wallonie-en-ligne.net/wallonie-futur-3_1995/wf3-a18_bolly-b.htm

 

[13] Publié sur www.sowalfin.be

[14] L’analyse de marché, article tiré de www.kmu.admin.ch

[15] http://www.rtbf.be/info/economie/detail_nette-augmentation-du-chiffre-d-affaires-de-l-automobile-en-belgique?id=6384093

[16] FEDERAUTO est la Confédération du Commerce et de la Réparation automobiles et des Secteurs connexes regroupant 15 groupements actifs dans cinq secteurs différents qui sont Le secteur Mobilité, Le secteur des Pièces-Equipements, le secteur de l’Agriculture et Horticulture, le secteur Deux Roues et le secteur Génie civil et manutention. Source : http://www.federauto.be/Federauto/FR/Accueil/Decouvrir+FEDERAUTO/Qui-sommes-nous/page.aspx/1012

[17] http://www.autosblog.fr/post/3790/marche-auto-belgique-mars-2010-28

[18] Statistiques de population sur http://www.ibz.rrn.fgov.be

[19] http://fr.nissan.be

[20] http://www.pagesdor.be/nissan-autos-branches/?refine=locality4_Wallonie

[21] SUV : Sport Utility Vehicle. Définition Wikipédia: Un SUV est un véhicule de loisirs bicorps, pouvant posséder certaines capacités de roulage hors route ou de remorquage. Au début du XXI^e siècle, ce type de véhicule est très populaire aux États-Unis, et devient de plus en plus présent en Europe.

[22] http://www.lalibre.be/economie/actualite/article/637140/la-wallonie-a-son-plan-pour-developper-la-voiture-verte.html

 

[23] « Le Cluster AutoMobilité de Wallonie est un réseau d’entreprises, d’académies universitaires, de centres d’innovation et de formation qui, en collaboration avec les services de la Région Wallonne pour l’exportation / les investissements étrangers, la recherche / les nouvelles technologies, l’emploi / la formation, recherche et optimalise les synergies et complémentarités possibles entre les acteurs industriels et scientifiques wallons de l’automobilité. » Source : http://www.polesdecompetitivite.eu

[24] Fonds Européen de Développement Régional – « Dans le cadre de la programmation 2007-2013 des Fonds structurels, l’Union européenne et la Région wallonne s’associent pour financer des projets de développement régional au titre de deux objectifs : l’Objectif Convergence et l’Objectif Compétitivité régionale & Emploi. … L’intervention de l’Union européenne s’effectue via deux fonds. Le FEDER (Fonds Européen de Développement Régional) et le FSE (Fonds Social Européen).», article tiré de http://europe.wallonie.be/?q=node/8

[25] Diversification des sources de financement pour les P.M.E. – Les Fonds de prêt, article paru sur creation-pme.wallonie.be, juin 2011

[26] http://www.actualite-voitures.fr/2010/09/29/classement-mondial-constructeurs-automobiles-monde/. Classement à fin septembre 2010.

[27] http://www.autosblog.fr/post/3790/marche-auto-belgique-mars-2010-28. Classement à fin mars 2010.

[28] Sortir du tunnel, article paru sur www.sectors.wallonia-export.be

[29] Gervais M., Contrôle de gestion – 8ème édition, Economica, 2005

[30] Christophe Benavent, professeur à l ‘IAE des Pays de l ‘Adour : « cour management stratégique » – 2000

[31] Alfred Chandler, Stratégies et structures de L’entreprise, 1962, traduction en français éditée en 1989 (Paris, Organisation).

[32] Définition de la démarche stratégique, publié sur www.piloter.org

[33] « Le DAS est l’activité globale ou le sous-ensemble d’activité pour laquelle ou lequel l’organisation va devoir choisir la stratégie générique la plus pertinente parmi l’une des trois suivantes : Domination par les Coûts, Différenciation ou Spécialisation. », Wikipédia

[34] Vincent Cristallini – Benjamin Demissy, Simplification et instrumentation de la démarche stratégique de la P.M.E., Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations (ISEOR)

[35] Définition Stratégie de niche sur www.definitions-marketing.com

[36] http://trendstop.rnews.be/fr/detail/423063322/schyns-motor/figures.aspx

[37] La Wallonie a son plan pour développer la voiture « verte », Frederic Chardon, article paru sur www.lalibre.be, janvier 2011