MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION

DU DIPLOME D’EXPERTISE COMPTABLE

 

 

 

 

 

 

 

LES TECHNIQUES DE DEVELOPPEMENT PERSONNEL

APPLIQUEES A LA GESTION DES DIFFICULTES

POST CROISSANCE EXTERNE

D’UN CABINET D’EXPERTISE COMPTABLE

 

 

 

 

 

Présenté par :

 

 

SOMMAIRE

Introduction. 7

Première partie : 13

Les difficultés post-croissance externe d’un cabinet d’expertise comptable. 13

Chapitre I : Le constat des difficultés post-croissance externe d’un cabinet d’expertise comptable. 14

Section 1 : La croissance externe impose un changement organisationnel 14

1. Le contexte de changement organisationnel 14
2. L’application à la profession comptable. 19

A : L’origine de l’accroissement des croissances externes au sein des cabinets d’expertise comptable   19

1 – Bénéficier d’un gain de temps. 20

2 – Bénéficier des couts de croissance moindre. 20

3 – Limiter les conséquences organisationnelles dues à la restructuration. 20

B : L’illustration du changement organisationnel par des études et des statistiques. 21

Section 2 : La typologie des difficultés post-croissance externe. 22

1. Les difficultés humaines et organisationnelles. 23

A : Les difficultés subies par les managers et les collaborateurs. 23

-Possibilité de divergence de point de vue sur le changement entre les acteurs. 23

-Naissance de situations d’incertitude au niveau des collaborateurs. 23

B : Les difficultés subies par les clients. 24

C : Les difficultés subies par le cabinet en lui-même. 24

-Manque de compétences requises pour le changement. 24

-Difficultés de gestion des « humeurs » et des réactions diverses des acteurs au changement  25

1. Les difficultés juridiques, fiscales et financières. 25

A : Les difficultés subies par les managers et les collaborateurs. 26

-Difficultés liées aux conséquences juridiques du changement de statut des actionnaires dans le cabinet  26

-Difficultés liées aux conséquences juridiques de la nouvelle répartition des tâches au lendemain du changement. 26

B : Les difficultés subies par les clients. 26

-Difficultés liées aux probabilités de changement des responsabilités financières des managers et des collaborateurs. 26

-Changement de régime fiscal du Cabinet d’expertise et conséquences au niveau de la facturation des clients. 27

C : Les difficultés subies par le cabinet en lui-même. 27

-Difficultés d’intégration des couts du changement dans les prestations à venir : une difficulté de gestion financière à résoudre. 27

– Le risque de perte de valeurs. 27

-Le risque de perte de position dominante sur le marché. 27

-Les difficultés organisationnelles. 28

Chapitre 2 : Le diagnostic des difficultés post-croissance externe d’un cabinet d’expertise comptable   29

Section 1 : La détection des premiers symptômes et l’évolution temporelle des difficultés post-croissance externe. 29

1. La mise en évidence des signaux d’alerte des difficultés post-croissance externe. 29

A : Dans l’organisation interne (collaborateurs, managers). 29

B : Dans l’organisation externe (clients, partenaires. 29

1. L’évolution temporelle des difficultés post-croissance externe. 30

A : Dans l’organisation interne (collaborateurs, managers). 30

B : Dans l’organisation externe (clients, partenaires). 31

III. Un outil d’autodiagnostic : le tableau d’alerte des difficultés. 32

Section 2 : L’origine des difficultés post-croissance externe. 33

1. Le comportement du manager et les techniques mises en place générateurs de difficultés post-croissance externe. 33

A : L’influence des styles de management sur la gestion des difficultés post-croissance externe   33

B : Les nouvelles procédures mises en place conduisant à des difficultés post-croissance externe   35

-L’absence de planification claire du Projet de croissance externe. 35

-Insuffisance des sources de performance : non compréhension de la démarche de croissance externe par les acteurs. 36

-L’absence d’appropriation au projet. 37

-L’adoption d’un style de management inefficace par le chef de projet. 37

1. L’impréparation de la gestion post-croissance externe du cabinet d’expertise comptable. 37

A : L’impréparation vis-à-vis du personnel du cabinet d’expertise comptable. 37

-Manque de stratégies motivationnelles. 37

-Manque de formation. 38

B : L’impréparation vis-à-vis des clients du cabinet d’expertise comptable. 38

Deuxième Partie : La gestion des difficultés post-croissance externe par le développement personnel comme facteur de changement comportemental du manager. 40

Chapitre 1 : L’alliance du savoir, savoir-faire et savoir-être du manager pour résoudre les difficultés post-croissance externe. 40

Section 1 : Le savoir-être tourné vers l’intérêt et le sens du travail par l’utilisation de la technique de la programmation neurolinguistique. 40

1. L’analyse de la situation de travail en cabinet comptable. 40

A : L’importance du savoir-faire d’expérience pour pouvoir remotiver des collaborateurs. 40

B : L’imbrication du savoir-faire et du savoir-être indispensable au manager. 41

1. Les compétences comportementales du manager. 42

A : Les compétences intra personnelles. 43

B : Les compétences interpersonnelles. 43

III. La programmation neurolinguistique. 43

A : Définition et historique. 43

B : Critiques de la technique de la programmation neurolinguistique. 46

Section 2 : La contribution de la programmation neurolinguistique à la résolution des difficultés post-croissance externe. 47

1. Théories et modèles appliquées en PNL. 47

A : Théories et modèles de la programmation neurolinguistique. 47

B : L’intelligence émotionnelle au service de la profession comptable. 48

1. Le nouveau style de management du manager par la pensée positive. 50

A : La mise en place d’une meilleure façon de communiquer par le manager. 50

B : L’illustration de cas concrets de communication entre un manager et son collaborateur et entre un manager et son client liés à la gestion des difficultés post-croissance externe. 50

1 – Communication type entre Manager et Collaborateur. 50

2 – Communication type entre le manager et son client face aux difficultés post-croissance externe   51

Chapitre 2 : La mise en pratique du coaching personnel pour résoudre les difficultés post-croissance externe   52

Section 1 : La préparation du manager au coaching. 52

1. Comment développer son coach intérieur. 52

A : Choix important du coach. 52

B : Définir ses valeurs, ses objectifs et sa stratégie. 53

1. Les quatre phases d’apprentissage du coaché. 55

A : Inconsciemment incompétent. 56

B : Consciemment incompétent. 56

C : Consciemment compétent. 56

D : Inconsciemment compétent. 56

Section 2 : Le leadership du manager coaché, une contribution à la résolution des difficultés post-croissance externe. 57

1. Un leader : personne clé incontournable dans une organisation performante. 57

A : Définition du manager leader. 57

B : Illustration du leadership du manager. 58

1. La gestion des difficultés par un plan d’action et une équipe performante. 59

A : Définition et mise en œuvre d’un plan d’action. 59

B : Développer et faire évoluer son équipe vers la performance. 59

Troisième Partie : Le recours aux outils de développement personnel pour le manager comme remède aux difficultés post-croissance externe. 61

Chapitre 1 : L’ennéagramme. 61

Section 1 : La démarche de mise en place de l’ennéagramme au sein d’un cabinet comptable « test » en situation de post-croissance externe. 61

1. Le projet de mise en place de l’outil 61

A : Définition et historique. 61

1 : Définition de l’ennéagramme. 61

2 : Structure de l’ennéagramme : 63

3 : Origine et diffusion de l’ennéagramme : 64

B : Les objectifs de l’ennéagramme et son impact dans les organisations. 65

1 : Les objectifs de l’ennéagramme. 65

L’ennéagramme est un outil de découverte de soi 65

L’ennéagramme est un outil de prévision. 65

L’ennéagramme est un outil d’évolution. 65

L’ennéagramme est un outil de communication. 65

2 : Les impacts de l’ennéagramme. 66

1. L’utilisation d’un ennéagramme au sein d’un cabinet « test ». 66

A : Création des éléments à prendre en considération au sein du cabinet d’expertise comptable   67

B : Déploiement à tous les collaborateurs d’un cabinet comptable. 67

1 : Mise en situation collectivement. 67

2 : Mise en situation individuellement. 68

Chapitre 2 : La démarche COHESION : un outil de performance post-croissance externe. 71

Section 1 : La démarche COHESION dans une stratégie d’entreprise. 71

1. L’internationalisation de la démarche COHESION.. 71

A : Définition et développement de cette démarche dans les entreprises. 71

B : Calendrier des quatre phases de la démarche. 71

1 – La définition des valeurs communes. 72

2 – La définition des projets communs et des objectifs partagés. 73

3 – Action et engagement des initiatives. 74

4 – Suivi et Evaluation. 74

1. Les bénéfices de la démarche COHESION.. 75

A : Bénéfice humain. 75

B : Bénéfice dans l’organisation. 76

C : Bénéfice sur les résultats. 76

Section 2 : Application de la démarche COHESION au cabinet d’expertise comptable post-croissance externe   76

1. Etape 1 : Adhésion à des valeurs communes. 76
2. Etape 2 : Elaboration collective d’un projet commun. 77

III Etape 3 : Mise en œuvre d’actions de progrès dans l’ensemble de l’organisation. 77

1. Etape 4 : Synthèse, évaluation des résultats puis orientation. 78

CONCLUSION.. 79

BIBLIOGRAPHIE. 80

Ouvrages. 80

Articles/ Etudes. 80

Mémoires d’expertise comptable. 80

Sites internet. 81