LES UNIVERSITES D’ENTREPRISE
LES UNIVERSITES D’ENTREPRISE
INTRODUCTION
« Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[1].
Le concept de personnel a connu avec le temps une nette évolution. Autrefois, au personnel a été traditionnellement rattaché un but de production. Ce qui signifie que le personnel avait initialement pour vocation principale la création de richesse dans l’entreprise via la fabrication de biens et la fourniture de services aux clients. Mais actuellement, au lendemain de l’avènement de la culture d’entreprise, le personnel dépasse largement ce simple statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise. Ainsi, le personnel a trouvé sa place dans le management de la qualité.
Grand nombre d’entreprises reconnaissent actuellement que le personnel est le moteur qui la fait fonctionner. Ceci car, la performance d’une entreprise est généralement mesurée par sa chiffre d’affaires, et c’est la productivité de ce personnel qui est à la base de ce chiffre d’affaires. L’entreprise ne saura fonctionner sans ce personnel qui lui fabrique les biens et lui fournit les services en vue d’être vendus à ses clients pour constituer son chiffre d’affaires.
La véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.
Ce qui fait qu’actuellement, de plus en plus d’entreprises recherchent et appliquent tous les moyens pour que leurs personnels soient performants. Et le phénomène des « universités d’entreprises » est devenu en vogue et commence à prendre de l’ampleur.
La question de départ qui guidera l’esprit de cette analyse est celle de savoir : comment les universités d’entreprises seraient-elles le nouveau mode de formation professionnelle adapté au nouveau contexte de développement des entreprises ?
Nouveau contexte de développement dans le sens où, au lendemain de la globalisation, il y a eu une libéralisation des échanges et un net accroissement de la concurrence. En effet, à l’issue de cette globalisation, les producteurs mondiaux ne seront donc plus confrontés à leurs seuls marchés internes, mais devront faire face à un marché d’un niveau international. Ce qui implique une ouverture des échanges et la hausse de la concurrence.
Devant telle hausse de la concurrence, les entreprises de nos jours sont en quête perpétuelle de stratégies de production efficaces. Et il est très vite apparu que c’est aussi niveau des ressources humaines que la stratégie de développement doit être appliquée. Les ressources humaines qui ne sont autres que le moteur de fonctionnement même d’une entreprise. En effet, dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise.
Le personnel se trouve actuellement comme le partenaire incontournable d’une entreprise qui veut acquérir un avantage concurrentiel.
Et justement, c’est au niveau de ce management des ressources humaines et de l’organisation du travail et de la formation que les entreprises misent, et cela via les universités d’entreprises.
Pour répondre à la question de départ préalablement cité, deux axes guideront l’esprit de cette étude.
La première partie sera consacrée aux études théoriques et conceptuelles, notamment sur les universités d’entreprise. Une étude de cas sera soulevée dans la seconde partie, notamment celui d’Orange Campus.
SOMMAIRE
I – APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUELLE. 4
A – Historique de mise en place des universités d’entreprise. 4
B – Différents types d’universités d’entreprise. 4
1 – Les universités à vocation corporate. 5
C – Cycle de vie des universités d’entreprise. 5
D – Raisons d’être des universités d’entreprise. 5
1 – Caractéristiques du contexte économique d’intervention des entreprises. 6
2 – Les raisons d’être des universités d’entreprise face aux nouvelles conditions contextuelles. 7
II – ETUDE DE CAS : CAS D’ORANGE CAMPUS. 8
A – Les politiques de formation et d’apprentissage chez Orange Campus. 8
1 – Orange Campus : un transmetteur des visions communes. 8
2 – Une université répondant à une stratégie précise. 9
3 – Un lieu de formation des managers, pour la recherche d’une performance managériale. 9
B- Les facteurs clés du succès d’Orange Campus. 12
1 – Le succès des formations dispensées par Orange Campus, garant du succès financier du Groupe 12
2 – Les stratégies de succès d’Orange Campus. 13
D – Discussion : avenir et perspectives d’évolution des universités d’entreprise. 16
1 – Le paysage actuel des universités d’entreprise. 16
2 – L’environnement actuel : promoteur des universités d’entreprise ?. 17
I – APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUELLE
A – Historique de mise en place des universités d’entreprise
Les premières universités d’entreprise ont été mises en place avant la première guerre mondiale, c’est-à-dire dans les années 20. Les universités d’entreprises de General Motors étaient l’une des premières universités mises en place. A aussi été reconnue comme ayant été l’une des premières universités d’entreprise celle de Northrup Aircraft en 1940.
Pendant la révolution industrielle, les entreprises étaient assujetties à des objectifs de productivité, ce qui fait que la formation des salariés a été importante afin qu’ils puissent répondre à ces nouvelles exigences des entreprises. D’où l’apparition du terme « Management des ressources humaines », motivée par le développement de l’industrie.
Aussi, le phénomène des universités d’entreprises s’est développé au cours des années 80. Et avec ce développement des universités d’entreprise, des règlementations sont vite apparues : telles que la définition de quotas annuels de formation par salarié, le nouveau mode de calcul du Budget basé sur la masse salariale.
A l’heure actuelle, ces universités d’entreprise sont nombreuses et éparpillées à travers le monde.
En 2002, Mark Allen a défini l’Université d’entreprise comme : “A corporate university is any educational entity that is a strategic tool designed to assist its parent organization in achieving its goals by conducting activities that foster individual and organizational learning and knowledge.”
B – Différents types d’universités d’entreprise
La création d’universités d’entreprise répond généralement à des buts stratégiques, en ralliant performance des collaborateurs à celle de l’entreprise. Ces universités portent ainsi une vision forte de l’entreprise, et cela en diffusant les valeurs du Groupe via des formations.
On note actuellement deux principaux types d’universités d’entreprise qui répondent à ces objectifs clés : les universités à vocation corporate et les écoles métiers.
1 – Les universités à vocation corporate
Ce sont des universités qui sont mises en place afin de diffuser les cultures et les valeurs propres à l’entreprise. Ce sont des universités conçues spécialement pour les managers et les dirigeants.
2 – Les écoles métiers
Les écoles métiers sont un type d’universités d’entreprise qui ont pour vocation de développer les métiers clés dans une entreprise. De ce fait, elles ont été mises en place afin de former tours les collaborateurs devant exercer des compétences techniques.
C – Cycle de vie des universités d’entreprise
Alors que les universités de l’enseignement supérieur dispensent des formations précises qui ne peuvent pas toujours être en corrélation avec l’évolution du monde de l’économie, les universités d’entreprise se soucient de l’évolution de la conjoncture économique dans la formation des dirigeants. Ceci car, ces derniers sont formés afin de mieux gérer les affaires de l’entreprise quelles que soient les conditions et aléas économiques.
Michael Heuser, qui a dirigé la Lufthansa School of Business, explique schématiquement cette transformation.
| PHASE I | PHASE II | PHASE III |
| Centre de formation traditionnel (diffusion de la connaissance) | Partenaire stratégique du développement (effet de levier sur la stratégie de l’entreprise) | Partenaire pour le développement et l’innovation stratégiques (relier la diffusion et l’effet de levier à la performance, la transformation et l’innovation) |
| Gardien de la culture et des processus de l’entreprise – Priorité : développement des compétences individuelles | Mise en oeuvre stratégique – Mise en réseau, implication et développement des managers et de l’organisation | Marque Employeur pour le recrutement et la fidélisation – Réinvention du modèle économique |
D – Raisons d’être des universités d’entreprise
Du fait du nouveau contexte de développement des entreprises à l’heure actuelle, les Universités d’entreprises ont été mises en place afin que lesdites entreprises puissent affronter ces nouvelles conditions contextuelles.
1 – Caractéristiques du contexte économique d’intervention des entreprises
Force est d’abord de préciser que c’est surtout le phénomène de la globalisation qui a bouleversé les conditions d’intervention des entreprises sur le marché mondial. En effet, au lendemain de la globalisation des marchés mondiaux, la question relative à la compétitivité est devenue d’actualité, obligeant toutes les entreprises dans tous les domaines d’activité à revoir leur système global de fonctionnement, afin de pouvoir faire face à la concurrence.
Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’ouverture au niveau mondial de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes de fonctionnement applicables à une échelle internationale. Globalisation signifie ascension de nouvelles normes de fonctionnement des entreprises, intégration économique au processus général et nouveau de fonctionnement du marché, accroissement de la croissance et ouverture du marché au niveau international.
Concrètement, les effets de la globalisation peuvent se résumer comme suit :
-L’intégration économique
En effet, par la globalisation des échanges, l’intégration au grand marché concurrentiel mondial ne nécessite ni acceptation, ni ratification, mais se fait d’une manière automatique et de plein droit, que le pays le veuille ou non, il subit automatiquement et sans besoin de consentement préalable, les effets de la globalisation.
-La libre concurrence
La libre concurrence est le principe fondamental de la globalisation. En effet, c’est un système d’interaction des différents acteurs sur le marché au sein duquel ces dernières règlementent eux-mêmes la Loi de l’offre et de la demande, sans qu’aucune autorité suprême puisse venir intervenir.
-La nécessité d’adaptation aux nouvelles règles concurrentielles émergentes
En effet, ce sont le processus et les principes de la globalisation qui ont fait que la concurrence mondiale soit plus rude, et donc plus « sauvage ».
Ce nouveau contexte économique, plus concurrentiel, et qui est donc plus difficile à gérer, ont fait que toutes les entreprises du monde sont confrontées à de nouvelles règles de concurrence. Les domaines d’intervention sont les mêmes, alors que les intervenants sont de plus en plus nombreux, un phénomène qui se traduit par le fait que les offres sont supérieures à la demande.
Une situation parfois difficile à gérer, et qui appelle la maîtrise de nouvelles stratégies d’intervention sur les nouvelles conditions contextuelles.
Cela nous mène à la conclusion selon laquelle, du fait de la globalisation, le marché s’est nettement développé, dont le marché du commerce international. Ce qui pourrait appeler de nouvelles conditions d’intervention sur ce marché, et l’avènement de nouvelles stratégies de conquête et de compétition, surtout au niveau de la gestion des ressources humaines, des formations et des compétences.
2 – Les raisons d’être des universités d’entreprise face aux nouvelles conditions contextuelles
Face à cette grande évolution de l’environnement extérieur, il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les conditions d’intervention des ressources humaines dans la production de biens et de services doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché. Une compétitivité qui se mesure essentiellement par la position et la part tenues par l’entreprise sur le marché compte tenu des contraintes du marché.
Aussi, pour que l’entreprise puisse faire face à ces nouvelles conditions contextuelles, les universités d’entreprises ont été créées afin de :
-Dispenser aux collaborateurs les formations nécessaires pour gérer efficacement l’entreprise. Le développement de la performance se fait d’abord au niveau individuel, pour se migrer progressivement vers le niveau collectif, puis organisationnel
-Partager les valeurs communes et communiquer les dispositifs de pilotage de l’entreprise
-Etablir un lieu de réseau entre les collaborateurs et en particulier au sein d’une communauté d’un même métier
-Détecter puis fidéliser les « collaborateurs clés ».
II – ETUDE DE CAS : CAS D’ORANGE CAMPUS
A – Les politiques de formation et d’apprentissage chez Orange Campus
1 – Orange Campus : un transmetteur des visions communes
- Les visions communes qu’Orange Campus se charge de transmettre
Ces visions communes constituent les cultures d’entreprise, Orange Campus se charge de transmettre ces visions communes, ces cultures d’entreprise à tous ses formés.
En effet, la culture d’entreprise résulte de l’histoire de l’entreprise (entreprise familiale ou entreprise internationale). Elle va être marquée par des événements importants qui peuvent avoir modifié sa culture (changement de direction, internationalisation), par la personnalité du dirigeant et par les changements environnementaux.
Les éléments fondateurs de la culture d’entreprise sont :
-l’histoire de l’entreprise.
-Les événements importants qui ont marqué la vie de l’entreprise.
-La personnalité de ceux qui ont crée l’entreprise.
-L’apport de ceux qui ont dirigé l’entreprise et de ceux qui y ont travaillé.
-Les facteurs environnementaux de l’entreprise.
Les éléments caractéristiques de la culture d’entreprise sont essentiellement :
– Des principes et des valeurs (traditions, réputation, liberté).
– Des objets et des symboles (logo).
– Des croyances et des rites (des modèles de réussite).
– Des usages et des comportements.
– Des paroles et un vocabulaire
- Les buts d’Orange Campus dans la transmission des valeurs communes
La diffusion de la culture d’entreprise, via les universités d’entreprise répondent à des buts bien précis, qui ont une liaison étroite avec une bonne GRH ( Gestion des Ressources Humaines). Ceci car, via la diffusion de cette culture d’entreprise, les salariés formés seront :
– Impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, le salarié, même travaillant pour le compte de l’entreprise, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère l’entreprise comme sa propriété. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête du bien être de la société.
– Eviteront les divergences : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble des salariés partageront les mêmes visions et les mêmes principes sur la culture d’entreprise.
– Réguleront facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les salariés ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.
2 – Une université répondant à une stratégie précise
Orange Campus a été mis en place vers la fin de l’année 2010, sous l’impulsion de Stéphane Richard et du Comité Exécutif. Et dès sa mise en place, cette Université d’entreprise répondait à deux buts bien précis :
-Renouveler la culture managériale, en favorisation la mixité et en travaillant le sentiment d’appartenance de tous les managers et collaborateurs clés
-Renforcer le professionnalisme et la capacité de leadership des dirigeants.
La stratégie qui répond à ces deux buts est la suivante : « mettre les femmes et les hommes au cœur de l’entreprise ». C’est le projet que l’entreprise ambitionne d’atteindre en 2015 (Conquêtes 2015).
Et dans le cadre de cette conquête 2015, il est constaté qu’Orange Campus ne cesse d’avancer, ci-dessus une illustration de sa réussite en chiffres :
3 – Un lieu de formation des managers, pour la recherche d’une performance managériale
- Le rôle social des dirigeants et managers : une mission difficile à gérer
Il est généralement reconnu que les dirigeants et les managers tiennent une place importante dans une société en tant que régulateur des rapports sociaux et garant de l’harmonie sociale au sein de l’entreprise. Stéphane Richard, Président Directeur Général de France Télécom explique ainsi le rôle des managers : « En tant que manager, votre rôle dans l’entreprise est clé. En pilotant des projets ambitieux, vous êtes au centre de la relation entre les salariés et la stratégie du Groupe. Vous êtes les acteurs du renouveau de la culture managériale, et Orange Campus a été créé pour vous accompagner dans votre développement et votre évolution au sein de l’entreprise. »[2]
Mais malgré telle reconnaissance, l’accomplissement de ces missions et la réalisation de ses objectifs par le dirigeant semble encore difficiles.
Les dirigeants ne sont pas toujours à la hauteur des attentes dans la gestion des missions difficiles qui leur incombe. Ce qui implique qu’ils nécessitent dès fois des formations, en plus du savoir faire et du savoir être qu’ils doivent déjà posséder.
La gestion des aspirations individuelles de chacun des salariés est une tâche difficile, ceci car l’hétérogénéité croissante des aspirations des collaborateurs se trouve renforcée par la coexistence des générations dans l’entreprise. Coexistent ainsi, dans un même environnement qu’est l’entreprise, diverses populations qui ne présentent forcément pas les mêmes habitudes : l’aspiration à la mobilité des uns se heurte au besoin de stabilité des autres ; le désir de « faire carrière » n’est pas unanimement partagé. En raison du rééquilibrage entre vie professionnelle et vie privée, ces aspirations varient aussi fortement pour un même individu au cours de sa vie professionnelle.
Le faible niveau de syndicalisation de la population française conduit à alourdir la tâche des managers. Au milieu des années 1970 les syndicats regroupaient encore 25 % des salariés, la France ne comptait plus en 2008 qu’un peu moins de 1,9 million de syndiqués, dont 1,7 million d’actifs, soit un taux de syndicalisation de 7,2 %, niveau le plus faible de tous les grands pays développés. Cela se pose comme une grande problématique pour les managers car, si ce sont les syndicats qui doivent réunir et effectuer une synthèse globale des aspirations de chacun des travailleurs, si ces syndicats n’existent plus, ce sont les managers qui doivent remplir cette fonction.
L’autre complication qu’il convient aussi de citer est le nouveau visage que prennent les conflits sociaux de nos jours. En effet, actuellement, les grandes grèves d’autrefois cèdent de plus en plus la place à des micro-conflits qui aboutissement dans la plupart du temps à un litige individuel. Ces micro-conflits ont des répercussions majeures dans l’esprit de solidarité entre salariés d’un même secteur qui parfois n’hésitent pas à recourir à la violence physique ou verbale (occupation de magasins, site Internet de dénigrement…). Ils naissent la plupart du temps hors de tout soutien syndical et n’empruntent pas les chemins balisés de la négociation. Ce qui fait que le rôle social des managers d’aujourd’hui est beaucoup plus compliqué que celui d’avant.
Tout ceci pour démontrer que manager des hommes n’est pas chose facile. Cette mission nécessite un savoir faire et un savoir être particulier, comme la fonction de manager elle-même. Mais force est de constater que dans le cadre de l’accomplissement de cette fonction particulière, les managers ont besoin d’une formation adéquate pour pouvoir déployer tous leurs efforts.
- Les buts d’Orange Campus dans la formation des Managers
-Formation des managers pour qu’ils acquièrent la capacité de leadership, l’incontournable nécessaire pour une bonne GRH et une performance de l’entreprise.
En effet, les ressources humaines tiennent une place importante dans une entreprise. Selon l’ouvrage « Human Resource Champions », les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une entreprise.
Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.
Ces différentes fonctions des ressources humaines nous font comprendre que les ressources humaines sont le pilier de développement stratégique d’une entreprise, qu’il convient de les gérer avec une grande capacité de leadership. Une capacité de leadership que chaque manager et tous les dirigeants sans exception doivent obligatoirement disposer.
En effet, la capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise.
Transposée dans le domaine de la gestion des ressources humaines, la capacité de leadership est donc cette faculté de mener l’équipe au cours des changements que peut subir l’entreprise, de conserver ses capacités et ses motivations tout au long des changements de conditions économiques et sociales traversés par l’entreprise.
-Formation des managers pour qu’ils acquièrent les compétences nécessaires afin que l’entreprise puisse leur faire confiance
Dans le système de gestion d’une société, les managers et les dirigeants tiennent une place importante du fait qu’ils se trouvent à la tête de la société, les grandes décisions les reviennent souvent, et même si des moyens de contrôle existent afin de surveiller leurs actions, force est de constater qu’ils disposent d’une large marge de manœuvre dans l’accomplissement de leurs missions.
Ils disposent ainsi, dans le processus de prise de décision, d’un large pouvoir discrétionnaire et de latitude managériale. Les interventions des dirigeants peuvent être nombreuses et peuvent toucher divers domaines, et c’est justement la raison pour laquelle la confiance joue un rôle important dans le système de gouvernance dans une société. Aussi, Orange Campus a été créé afin que ces dirigeants acquièrent les compétences nécessaires, sans lesquelles l’entreprise ne pourra pas les faire confiance.
En effet, le fait d’accorder une confiance aux managers dans la gestion de ces tâches difficiles qui leur sont assignées apporte grand nombre d’avantages pour la vie sociale, et même financière d’une entreprise.
En premier lieu, on peut citer la baisse des coûts des mécanismes de contrôle. L’instauration d’une relation de confiance entre Direction et managers réduira certainement les coûts des différents mécanismes de contrôle qui devra être exercé au dirigeant, certes, la confiance n’exclut pas le contrôle mais elle réduit toutefois systématiquement les mécanismes de contrôle permanent.
On peut aussi citer un élargissement de l’espace discrétionnaire des dirigeants. Telle extension du pouvoir discrétionnaire des dirigeants, lié à un contrôle moins strict exercé par les investisseurs financiers et la mise en place de la confiance, peut se traduire par une plus grande capacité à entreprendre des investissements dont la rentabilité est moins facilement contrôlable. Un dirigeant, qui a instauré des relations de confiance avec ses financeurs, disposera de plus de latitude pour élaborer, proposer et mettre en œuvre des projets d’investissement innovateurs et de nature incorporelle, plus complexes mais, également, probablement plus rentables, en raison de la plus grande tolérance au risque lié à l’asymétrie d’information manifestée par les apporteurs de capitaux. Cela signifie que la confiance joue un rôle primordial dans la promotion des projets d’investissement.
Et enfin, la mise en place d’un climat de confiance est gage de facilitation des investissements, et donc du développement du Groupe Orange. Ceci car, la confiance instaurée entre les dirigeants et les apporteurs de capitaux ne donne pas de complications particulières à l’investissement en capital managérial spécifique et minimise au maximum les coûts liés à l’enracinement des dirigeants. C’est la raison pour laquelle un dirigeant auquel on a fait bénéficier un capital de confiance d’une grande valeur aura sera moins tenté à effectuer des investissements d’enracinement visant uniquement à protéger le capital managérial et induisant une création de valeur inférieure.
Pour conclure, on peut affirmer que la mise en place d’un climat de confiance avec les différents acteurs dans la gestion des ressources humaines contribue favorablement à la création de valeur via la minimisation des coûts, et élargit l’espace discrétionnaire des dirigeants, ce qui favoriserait la mise en œuvre d’une politique d’investissement plus rentable.
B- Les facteurs clés du succès d’Orange Campus
Il sera expliqué en premier lieu que le succès d’Orange Campus a été à la source du succès financier même du Groupe. Mais quels ont été réellement les facteurs clés du succès d’Orange Campus ?
1 – Le succès des formations dispensées par Orange Campus, garant du succès financier du Groupe
Les succès financiers du Groupe Orange sont fulgurants[3] :
– Le nombre de clients du Groupe France Télécom-Orange s’élève à 229,8 millions au 31 mars 2013, soit une hausse de +2,6% sur un an (+5,9 millions de clients supplémentaires)
– Les investissements (1,150 milliard d’euros) progressent de +6,5% par rapport au 1er trimestre 2012
– Le cash flow opérationnel (EBITDA retraité – CAPEX) s’élève à 1,975 milliard d’euros au 1er trimestre 2013, en ligne avec l’objectif confirmé du Groupe pour l’année 2013 d’un cash flow opérationnel supérieur à 7 milliard d’euros.
Stéphane Richard, Président-Directeur Général de France Télécom-Orange a résumé ainsi ce succès financier du Groupe Orange :
« Dans un marché français toujours sous forte pression, nous avons à nouveau montré notre capacité à être offensifs et réactifs sur le plan commercial. Dans le mobile, grâce notamment aux succès des offres Open et Sosh. Dans le fixe, avec plus de 300 000 offresLivebox Play vendues en deux mois et le dépassement des 200 000 abonnés sur la Fibre. L’Espagne, l’Afrique et le Moyen-Orient tirent toujours le chiffre d’affaires du groupe à la hausse. L’accélération de la réduction des coûts opérationnels, notamment des coûts indirects, a permis de limiter l’érosion de la marge à moins d’1 point. Les investissements, en hausse de plus de 6% sur un an, ont été consacrés à l’accélération du déploiement de la Fibre et de la 4G en France. Enfin j’ai souhaité renouveler et resserrer l’équipe de Direction, pour une plus grande efficacité, notamment dans le domaine de l’innovation. Au total, je suis très confiant dans la capacité des femmes et des hommes du Groupe à atteindre nos objectifs pour 2013 et au-delà »
Cette dernière phrase prouve que ce sont les collaborateurs, les hommes, les femmes, les ressources humaines de l’entreprise, qui ont forgé ce succès financier de l’entreprise, l’équipe de la Direction le reconnait. Et ces ressources humaines n’ont pas été aussi compétentes si Orange Campus n’a pas été mise en place, pour leur dispenser les formations et capacités nécessaires pour gérer efficacement l’entreprise.
Mais quel est le secret d’Orange Campus pour arriver à former ces personnels à un tel professionnalisme prouvé ?
2 – Les stratégies de succès d’Orange Campus
L’objet de cette partie est de démontrer que le succès d’Orange Campus n’est pas un hasard mais est le fruit de stratégies bien réfléchies.
- La prédéfinition annuelle des Objectifs de l’Université
En effet, Orange Campus fonctionne selon des objectifs et des dispositifs de pilotage préétablis. C’est son premier clé du succès. Les plans de formations sont préalablement étudiés par un Comité spécialisé à cet effet, compte tenu des besoins de l’entreprise.
Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, dans le cadre de la réalisation des plans de formation, seront clairement déterminées.
Ce qui veut dire qu’Orange Campus est géré selon la méthode du « MPO » ou Management par objectifs, qui se traduit schématiquement comme suit :
Faire le point sur le concept de l’objectif
Formuler l’objectif
Spécifier l’objectif
Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif
Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif
- La maitrise de l’écosystème
L’écosystème est constitué par les clients de l’Université. Orange Campus détient deux types de clientèle bien distincts : les individus et les clients internes.
La maitrise des clients commence par la prédéfinition des stratégies marketing qui puissent attirer ces clients. Dans cette perspective, Campus Orange dispose de stratégies marketing bien définies qui lui permettent de définir ses offres de service et de programmes.
Les trois principes qui gouvernent ces trois stratégies marketing sont[4] :
-la mixité, en permettant à différents niveaux managériaux de se retrouver dans des programmes communs (35 programmes, soit plus de la moitié de l’offre) ;
– la diversité des programmes qui accueille des managers exerçant des métiers différents et issus de tous les pays du Groupe (24 programmes internationaux). Les contenus des programmes sont identiques pour l’ensemble des participants afin qu’ils partagent les mêmes valeurs et la même culture managériale ;
– l’adaptabilité : 35% de l’offre est réalisée sur-mesure pour accompagner les managers au plus près des spécificités de leurs enjeux business et de leurs équipes.
- Des offres de formation diversifiées
Une des stratégies qui a fait le succès d’Orange Campus est aussi le fait de proposer des offres adaptées à plusieurs cas, ce qui lui permet un élargissement de la clientèle.
En effet, trois gammes de formation sont proposées :
-des parcours « indispensables », les fondamentaux du management, pour préparer les managers à la prise de nouvelles responsabilités (durée : de 3 à 8 jours, répartis sur un an) ;
-des programmes de développement collectif sur mesure qui permettent aux managers exécutifs de mobiliser et de développer leurs équipes: « les enjeux collectifs » (durée moyenne : 5 jours) ;
– des modules de développement individuel pour renforcer des compétences et des pratiques managériales (durée moyenne : 1 à 2 jours).
C – Les bénéficiaires des formations chez Orange Campus : les élites ou l’ensemble des collaborateurs ?
Force est de préciser que les formations dispensées par Orange Campus sont essentiellement destinées aux managers.
Contrairement chez d’autres universités d’entreprises où les formations s’adressent à l’ensemble des collaborateurs. L’exemple de Bnp Paribas est très intéressant, il n’y a pas d’université d’entreprise dans ce grand groupe international mais une “maison de famille“, qui fonctionne comme une université d’entreprise. Cette université est ouverte à tous les collaborateurs sans exception, quelles que soient les fonctions qu’ils occupent.
Aussi, la question qui se pose est celle de savoir : comment, par la formation des managers, une entreprise parvient à gérer l’ensemble de ses ressources humaines.
En procédant à la formation des seuls managers, Orange Campus a fondé le succès de toutes les ressources humaines du Groupe Orange. Cela est possible par la place que tiennent les managers dans une entreprise :
-C’est le manager qui est le premier responsable de l’atteinte des objectifs de l’entreprise. En formant les managers, on les forme à endosser cette responsabilité, et à les faire endosser à tous les membres de son équipe. A cet effet, Stéphane Richard, Président Directeur Général de préciser que : « Aujourd’hui, Orange Campus s’attache en particulier à développer des programmes qui répondent à la fois aux enjeux business et au management de vos équipes en intégrant tout particulièrement les spécificités de votre environnement. »
-C’est le manager qui exerce la fonction de RH (Ressources Humaines) au sein d’une entreprise.
-C’est le manager qui se charge de l’accompagnement de tous ses collaborateurs à la réussite et au professionnalisme. Ce qui fait que c’est surtout le manager qu’il faut aider, pour qu’il ait cette capacité de leadership.
Devant ce succès d’Orange Campus, il convient maintenant d’analyser si ce succès est généralisé dans toutes les universités d’entreprise. Et quel serait l’avenir de ces universités d’entreprise.
D – Discussion : avenir et perspectives d’évolution des universités d’entreprise
1 – Le paysage actuel des universités d’entreprise
Les universités d’entreprise se font de plus en plus nombreuses à l’heure actuelle, et les grands groupes de nos jours les considèrent comme une stratégie efficace de formation.
Auparavant, en 1972, Fiat a été l’une des premières grandes entreprises qui a construit son propre université d’entreprise, qu’elle a dénommé ISVOR ou Istituto SViluppo ORganisational (Institut de développement organisationnel). A cette époque, l’organisation et la gestion des ressources humaines n’était pas encore une préoccupation majeure des entreprises, ce qui fait que les universités d’entreprise étaient encore peu développées. Mais à partir des années 2000, FIAT a commencé à comprendre la place stratégique des managers dans le développement de l’entreprise, ce qui explique l’extension de ses universités d’entreprise, qui compte une bonne quinzaine à l’heure actuelle.
Aux Etats Unis, les entreprises américaines ne cessent d’ouvrir leurs propres universités, si bien qu’on compte actuellement plus de 2000 universités d’entreprises dans le pays.
A l’heure actuelle, dans tous les pays du monde, tous les grands groupes leaders dans leurs domaines disposent de leurs propres universités.
Les deux plus importantes universités d’entreprise dans le monde sont :
-Accenture situé à Saint Charles en Indiana : c’est une université qui dispose d’un grand et spacieux campus, composé de plus de 2000 chambres d’accueil. Cette université accueille à elle seule plus de 60 000 clients par année.
-L’université d’entreprise de General Electric (GE) à Crottonville est aussi une université jouissant d’une grande réputation, tant dans la qualité des formations dispensées, que dans la grandeur de l’espace d’accueil des participants.
On constate aussi que plusieurs formes de collaborations entre les universités d’entreprise entre elles, ou entre les universités d’entreprise et autres entités sont en train de se développer. Tout cela est signe de reconnaissance de l’importance de ces universités d’entreprise, et témoignent de la volonté de promouvoir cette branche.
Par exemple, dans grand nombre de pays, des Associations ont été mises en place afin d’harmoniser les communications et échanges entre les diverses personnes responsables des universités d’entreprise. Elles comptent souvent des consultants parmi leurs fondateurs : Corporate University Exchanges, aux États-Unis, créée par Jeanne Meister[5], l’association britannique fondée par R. Dealtry, ou d’autres organismes équivalents, comme ceux de R. Deiser en Allemagne ou d’A. Renaud-Coulon en France.
En 2001, la Fondation européenne pour le développement du management (EFMD, www.efmd.org) à Bruxelles, qui réunit plus de 400 écoles de commerce et près de cent multinationales, a mis en place le projet CLIP (Corporate Learning Improvement Process) qui a pour raison d’être l’évaluation et l’accréditation des universités d’entreprise. Grâce à cette nouvelle méthode, plus d’une vingtaine d’universités d’entreprises se trouvent actuellement acrréditées.
2 – L’environnement actuel : promoteur des universités d’entreprise ?
Si on discute la question de l’avenir des universités d’entreprise dans un futur proche, il est vrai d’affirmer que ce sont des universités qui ont un avenir meilleur. Dans le contexte actuel en forte mutation, la mondialisation, la concurrence, le développement des nouvelles technologies et de l’innovation, la nécessité d’anticiper les besoins et d’être réactif dans l’entreprise ou vis-à-vis des clients sont autant de facteurs qui amènent les entreprises à prendre conscience de l’importance du capital humain.
L’évolution de la considération des ressources humaines appellent la présence de ces universités d’entreprises afin de renforcer les compétences des salariés et de les fidéliser.
- Les nouvelles conditions contextuelles qui doivent encourager le développement des universités d’entreprise
Les diverses conditions, et nouvelles donnes suivantes mettent les entreprises devant l’obligation de renforcer les compétences de leurs salariés :
-Le développement des technologies de l’information et de la communication
-La crise économique et l’accroissement de la concurrence.
-La fuite des talents et le manque de motivation chez certains salariés, dû aux nouvelles conditions de travail
Aussi, face à ces nouvelles conditions, les entreprises qui veulent garder leur place de leader doivent :
-Former leurs managers et collaborateurs afin qu’ils soient à la hauteur des nouvelles TIC
-Former les managers pour qu’ils disposent des compétences nécessaires pour guider la performance de l’entreprise.
En effet, autrefois, au personnel a été traditionnellement rattaché un but de production. Ce qui signifie que le personnel avait initialement pour vocation principale la création de richesse dans l’entreprise via la fabrication de biens et la fourniture de services aux clients.
Mais actuellement, au lendemain de l’avènement de la culture d’entreprise, le personnel dépasse largement ce simple statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise.
Ainsi, le personnel a ainsi trouvé sa place dans le management de la qualité. Et c’est ainsi que le personnel est devenu le vecteur de performance dans l’entreprise.
Aussi, le lien entre RH et performance se traduit par la formule suivante : l’entreprise ne saurait être performante sans ses RH.
-Lutter contre la fuite des talents, fidéliser les salariés, surtout les collaborateurs-clés
Plusieurs entreprises ont déjà assisté aux différents impacts du départ d’un salarié clé d’une entreprise : désorganisation, surcharge de travail, projets retardés, opportunités manquées, clients perdus, etc. A quoi il faut ajouter les efforts nécessaires pour recruter et former le successeur. Certaines études ont ainsi chiffré le coût total du turnover à un an de salaire de la personne qui part.
Pourtant, en dépit du discours récurrent sur « les hommes, notre actif le plus précieux », peu d’entreprises mettent en place une véritable stratégie de fidélisation de leurs meilleurs salariés. Beaucoup se contentent d’essayer de les retenir en leur proposant une augmentation de salaire lorsqu’ils annoncent leur décision de partir – généralement sans grand succès. Cette absence de stratégie de fidélisation est d’autant plus regrettable que les rares sociétés qui s’y engagent en obtiennent souvent des résultats appréciables.
Les sources que nous avons sélectionnées analysent les motifs qui peuvent pousser les salariés à quitter leur employeur, et en déduisent des recommandations pour fidéliser les meilleurs. Elles insistent en particulier sur trois messages :
– Identifiez le plus tôt possible les salariés que vous souhaitez retenir et cherchez à adapter votre stratégie de rétention à leur problématique particulière.
– Attaquez-vous aux deux causes principales de départ non souhaité : l’erreur d’affectation et l’insatisfaction quant à l’environnement de travail.
– N’attendez pas qu’un employé annonce sa décision de partir pour agir. Cherchez au contraire à agir dès l’amont du processus de désengagement.
Toutefois, ces mesures ne sauront être prises que par la mise en place d’Universités d’entreprises, qui communiquent les valeurs aux salariés, qui entretiennent leurs motivations et leurs engagements vis-à-vis de l’entreprise. Ce qui explique le fait que les universités d’entreprises ont de grandes opportunités de développement.
CONCLUSION
La question de changement et d’adaptation aux nouvelles conditions contextuelles est ainsi inévitable et est un processus « naturel » par lequel doit passer obligatoirement une entreprise qui veut s’affirmer sur l’actuel large marché concurrentiel mondial. On assiste alors de nos jours à une redéfinition du rôle du manager. Il est à la fois le médiateur, le garant du développement des collaborateurs, et le garant de la réussite économique et sociale de l’entreprise.
Le manager est un médiateur entre la Direction et les salariés car le déclin des organisations syndicales fait du manager un relais de substitution pour les aspirations de la base. Le développement de la vision des salariés et de leur intégration aux nouveaux principes de développement de l’entreprise dépend aussi en grande partie de l’action d’intermédiation du manager.
Et devant ce rôle de plus en plus important accordé aux managers, les universités d’entreprise ont été mises en place. Les managers sont les représentants de tous les salariés, leurs leaders, en formant les managers, on forme les leaders, et lato sensu, tous les collaborateurs.
La possession de telles universités d’entreprise est incontestablement un atout pour les entreprises dans le sens où elle permet la gestion des carrières par :
-Une anticipation de l’adaptation des compétences disponibles à l’emploi existant
-Une pleine maîtrise du changement de l’environnement et des conditions de travail
-Une optimisation de la gestion des carrières et un système de rétention des salariés compétents
-Une prévention des ajustements nécessaires en cas de changement.
Et du côté des salariés, ces universités d’entreprise permettent :
-La mise en place d’un système de reconnaissance des compétences individuelles et d’une valorisation du travail en équipe
-Le renforcement des systèmes d’accompagnement et de formation, ce qui perfectionne les compétences des salariés
-Une implication des salariés aux visions de l’entreprise.
En effet, les salariés doivent vraiment être vus comme des « acteurs » par les entreprises. Les capitaux humains ne doivent pas être vus comme des « moyens » pour aboutir) la performance recherchée, mais plutôt comme des « acteurs », ils doivent être placés au cœur du développement des entreprises. Ce qui légitime la présence des universités d’entreprise.
BIBLIOGRAPHIE
Les Universités d’entreprise : vecteurs d’innovation et de transformation, Jérôme Wargnier et Bruno Dufour
L’université d’entreprise; Hubert LANDIER ; liaisons sociales 2000
Les Meilleures Pratiques du développement des dirigeants, Bruno DUFOUR, Martine PLOMPEN; Editions d’Organisation 2006
Regard croisés sur le management du savoir : vers les universités d’entreprise, Laurent SAUSSEREAU et Franck STEPLER Edition organisation 2002
Corporate Universities, a lever of Corporate Responsibility. Annick RENAUD-COULON Global CCU, Publisher, 2008
[1] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990
[2] Disponible sur le site de Orange Campus
[3] Source : Communiqué de Presse du 24 avril 2013 – Informations financières du Groupe Orange
[4] Source : communiqué de presse Paris, le 13 décembre 2011 : Orange Campus franchit le cap des 10 000 managers formés
[5] Jeanne Meister, auteur de deux livres sur les universités d’entreprise en 1993 et en 1998, a ensuite été recrutée par Accenture en 2005 pour prendre en charge ce type de projets.
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