1. INTRODUCTION

La crise financière de 2008 a eu de nombreuses répercussions dans toutes les activités de l’économie mondiale. Celui des services financiers fait certainement partie des plus touchés. En effet, les banques, institutions emblématiques du secteur, ou encore  les établissements d’assurance sont ceux qui ont le plus souffert de cette récession. Parallèlement à cette menace externe, une autre, ayant cette fois-ci une origine interne, gagne de plus en plus de terrain : le développement des services financiers en ligne.

En effet, non seulement la crise financière a tiré la sonnette d’alarme et annonçait l’essoufflement du système financier mondial. Mais le secteur des services financiers profite comme tous les autres de l’évolution toujours plus rapide des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Ce sont notamment la téléphonie et internet qui contribuent à l’essor de ce qu’on appelle les réseaux digitaux de distribution des services financiers. Aujourd’hui, les agences bancaires comme d’assurances, dont l’ensemble constitue le réseau physique (ou traditionnel) de distribution des services financiers, se préoccupent pour leur avenir en raison de la croissance toujours plus importante de la conclusion de prestations au travers d’Internet. À ce jour, près de 5% des conclusions d’assurances véhicules en Suisse se réalisent au travers d’Internet.

Il semblerait qu’une des causes de ce basculement vers l’usage des réseaux digitaux de distribution soit à rechercher du côté des consommateurs de services financiers. En effet, on peut imputer en partie ce changement à l’évolution des habitudes de consommation de la clientèle, celle-ci étant également devenue plus familière avec les technologies. L’ère du réseau physique exclusif est révolue et celle du multi-canal s’impose progressivement. Ce changement n’est pas sans conséquences sur le secteur des services financiers.

D’une part, les produits financiers accessibles par la clientèle en fonction du canal de distribution choisi ne sont pas identiques : les produits « simple », sans valeur ajoutée et sans nécessité de conseil particulier semblent être le terrain de prédilection du réseau digital. Par contre, les prestations spécifiques et a fortiori celles qui nécessitent un conseil personnalisé se situent souvent dans un environnement complexe qui rend très difficile voire impossible de les vendre par le biais du canal virtuel. D’autre part, la pression sur les prix, causée par la multiplication des offres disponibles sur le marché, oblige les acteurs du marché des services financiers à réduire leurs coûts afin de maintenir leurs marges. Dans ce domaine, les réductions envisageables se trouvent principalement dans le réseau de distribution physique et les services administratifs où la charge du personnel représente environ 70% des coûts globaux.

D’ailleurs, il semblerait déjà que les acteurs principaux de ce secteur, particulièrement les banques, soient prêts à sacrifier leur réseau de distribution physique au profit du réseau digital. Selon Lety (2014), non seulement « les banques ont moins tendance à recruter pour des postes parmi les moins qualifiés comme les agents d’accueil », mais « le secteur bancaire voit ses effectifs s’éroder, puisque le nombre de départs reste « stable » selon la FBF ». Selon une enquête Pole emploi – CREDOC, il y a eu entre 2500 et 5000 recrutements en 2011-2012 pour l’ensemble des cadres de la banque.

À la lumière de ces informations, les craintes des collaborateurs, c’est-à-dire principalement les conseillers financiers travaillant dans les agences bancaires et d’assurance, paraissent mieux compréhensibles. Par ailleurs, face au nombre croissant de produits accessibles par internet, leur ressenti est plutôt négatif : ils craignent de devenir de plus en plus inutiles et de perdre leur emploi.

Pourtant, loin de ne constituer qu’une menace pour leur réseau physique, le réseau digital constitue également une terre d’opportunités nouvelles pour les acteurs du marché. En effet, nombreux sont aujourd’hui les outils virtuels à leur disposition pour mettre en avant la qualité de leur réseau physique. On pense notamment aux réseaux sociaux sur lesquels la force de contamination de l’information est potentiellement virale. Si l’expérience d’un achat de services sur le réseau digital est, sur le plan émotionnel, perçue de manière positive par le client, le conseiller chargé de la clientèle bénéficiera de ses retombées positives et son capital sympathie sera meilleure auprès de la communauté de ses clients.

Avec les évolutions technologiques, l’avènement du multi-canal était devenu inévitable. Désormais, il est devenu une nécessité pour les entreprises de services financiers de prendre en considération cette nouvelle donne. Car ne pas le faire signifierait pour elles de mettre en péril leur avenir. La présente recherche vise la démonstration de deux points. D’une part, une utilisation appropriée et efficace des réseaux digitaux de distribution des services financiers va également permettre de redonner au réseau de distribution traditionnel la place qui lui échoit dans le domaine des services financiers. D’autre part, une bonne utilisation des réseaux digitaux permettra de repositionner l’importance du conseil professionnel face à la clientèle.

D’où la question de recherche suivante : Les réseaux de distribution physique en perte de vitesse pourront-ils rebondir grâce aux réseaux sociaux ? Pour y répondre, la démarche adoptée au cours de cette recherche est celle de l’analyse littéraire. Tant le choix de cette problématique que le choix de la démarche de sa résolution présentent des intérêts sur les plans théorique et pratique. D’abord, un intérêt théorique : les recherches futures auront à leur disposition des données relativement récentes concernant les différentes approches théoriques ou l’évolution de la structure des services financiers, points qui seront abordés dans ce mémoire.

Dans un contexte marqué par l’empreinte de la dernière crise financière, le chômage qui ne baisse pas et les entreprises des services financiers qui ont commencé à se restructurer pour pallier à l’érosion de leurs marges, l’intérêt de la présente étude est avant tout pratique. En effet, les dirigeants d’entreprise et les praticiens œuvrant dans le domaine des services financiers, spécialement les entreprises de services financiers et les conseillers financiers, comprendront la nécessité d’intégrer à leurs stratégies une composante qui tient compte du multi-canal plutôt que de rechercher uniquement à développer leur réseau digital au détriment de leur réseau physique.

Enfin, le choix de l’analyse littéraire nous semble pertinent pour répondre à la problématique proposée puisque nombreuses sont les recherches qui ont déjà été consacrées à la distribution des services financiers dans un contexte multi-canal et qui ont été conduites suivant une démarche empiriques (Belvaux, 2004 ; Abdennadher, 2014). Ainsi, nous les estimons suffisantes pour étayer l’argumentaire de notre recherche.

Le présent mémoire sera divisé en deux parties. Dans la première partie, l’historique et les approches théoriques explicatives de la distribution des services financiers seront abordés. Elle sera l’occasion de passer en revue l’état de la littérature concernant le thème de cette recherche et permettra déjà d’avoir une vue plus générale des enjeux induits par l’avènement du multi-canal. La deuxième partie sera consacrée à l’exploitation de données scientifiques récentes sur la distribution des services financiers.

2. HISTORIQUE ET APPROCHES THEORIQUES DE LA DISTRIBUTION DES SERVICES FINANCIERS

Le secteur des services financiers fait partie des secteurs-clés de l’économie moderne. Son poids est tel que sa bonne santé contribue largement à l’amélioration de la situation économique globale au sein d’un pays. A contrario, une crise touchant ce secteur, comme ce fut le cas lors de la crise financière de 2008, impacte également sur les autres secteurs, notamment le secteur réel. Afin de mieux comprendre la place qu’occupe le secteur financier dans l’économie mondiale, il est essentiel d’en étudier la structure, en n’oubliant pas que celui-ci est en constante mutation, surtout à cause des progrès technologiques réalisés ces dernières décennies. Dès lors, le premier sous-chapitre (2.1.) étudiera la structure traditionnelle du secteur des services financiers et abordera la question de l’émergence d’une branche digitale en son sein. Ensuite, le second sous-chapitre (2.2.) traitera des différentes approches théoriques qui nous semblent pertinentes pour une bonne compréhension des divers enjeux et de l’activité de distribution dans le domaine des services financiers. Ce sont les approches sociologique, digitale, économique et managériale.

• Évolutions récentes dans le secteur de la distribution des services financiers

Le secteur des services financiers a connu des évolutions depuis son apparition dans le paysage économique mondial. Ce chapitre n’a pas vocation à remonter au temps de la naissance des premières banques, notamment à l’époque de la conquête de l’Ouest aux États-Unis. Son objectif est avant tout de mettre la lumière sur le fonctionnement du système financier pour en saisir ensuite la place dans l’économie mondiale. Pour cela, il convient d’aborder dans un premier temps des questions telles que la nomenclature des services financiers, les activités qui y sont catégorisées et les acteurs qui sont concernés (2.1.1.). Le développement d’une branche digitale de distribution des services financiers fera ensuite l’objet d’une deuxième sous-partie (2.1.2.) puisque celui-ci est porteur de changements qui marqueront certainement de manière durable son avenir.

• Structure du secteur traditionnel des services financiers

• Définition, acteurs et nomenclature du secteur des services financiers

Avant le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication, toutes les fonctions économiques ainsi que les autres domaines d’activité nécessitaient l’intervention de l’homme pour fonctionner parfaitement. Il en est de même du secteur des services financiers. Dès lors, le réseau sur lequel ces derniers étaient distribués était entièrement physique.

Avant toutes choses, il semble essentiel de s’intéresser à la définition des services financiers, aux différents acteurs du secteur et à la nomenclature au sein de ce dernier. Plusieurs organisations internationales dont le but est, d’une manière ou d’une autre, lié aux finances, au commerce ou au monde de travail se sont intéressés à ce secteur. Citons par exemple l’OIT et l’OMC. Ainsi, l’OMC définit le service financier comme « tout service de caractère financier offert par un fournisseur de services financiers d’un Membre »[1].

Traditionnellement, le secteur des services financiers est organisé autour d’un ensemble complexe regroupant de nombreux acteurs reconnaissables à leur existence physique et à une localisation géographique matérialisée par une adresse. De même pour les services ou produits financiers : ils sont uniquement disponibles auprès des établissements qui les propose et qui sont physiquement localisés sur le territoire d’un État. Plus simplement, si l’on souhaite demander un prêt, il faut se rendre dans une agence bancaire.

Quel que soit le pays considéré, ce secteur très élargi comprend trois composantes principales selon l’Organisation internationale du travail (OIT) :

• les entreprises financières (banques, assurances, etc.) et les autorités de régulation ;
• les marchés financiers (actions, obligations, changes, etc.) et les parties prenantes associées (émetteurs et investisseurs) ;
• le système de paiement (espèces, chèques, moyens de paiement électroniques) et les parties prenantes associées

Concernant les entreprises financières, l’OMC et l’OIT proposent chacune leur classification mais elles font toutes référence aux banques, aux sociétés de fiducie et de prêt, aux coopératives de crédit, aux compagnies d’assurance maladie et d’assurance vie, sociétés d’assurance dommages, aux courtiers en valeurs et de bourses ou encore à une multitude de fournisseurs de services auxiliaires comme les conseillers financiers indépendants, les actuaires et les intermédiaires.

Concernant la nomenclature des services financiers, il en existe encore plusieurs. Par exemple, le Code NACE les classe en trois catégories : les activités des services financiers, hors assurance et caisses de retraite (catégorie 64); les assurances et réassurances (catégorie 65) ; les activités auxiliaires de services financiers et d’assurance (catégorie 66). Pour l’OMC, les services financiers sont divisés en deux catégories : la première regroupe les services d’assurance) et les services connexes tandis que la deuxième rassemble toutes les activités bancaires et les autres services financiers (les prêts de tout type, les crédits à la consommation, les cartes de crédit, les services de gestion d’actifs, etc.). Il n’y a fondamentalement aucune différence entre les deux systèmes de classement proposés.

En définitive, la nomenclature utilisée importe peu puisqu’on retrouve toujours l’ensemble des services financiers même si les institutions, services et produits varient d’un pays à l’autre. Ce qui vaut d’ailleurs souvent au secteur des services financiers le nom de secteur « banque assurance ». Par ailleurs, l’État est également représenté au sein de ce secteur à travers l’institution de la banque centrale, omniprésente dans tout pays où le secteur financier existe.

Étant donnée son ampleur, l’état du secteur des services financiers possède une influence déterminante sur la santé économique générale d’un pays ou du monde. D’une part, il contribue beaucoup au PIB d’un pays et au PIB mondial. Le secteur bancaire pèserait 12,9% dans l’économie mondiale et les vingt plus grosses banques ont réalisé 171 milliards de dollars de profit entre 2003 et 2012 (Leaders League, 2013, 20). D’autre part, il est une importante source d’emplois.

Étant donné la complexité du secteur, son analyse nécessite très souvent des compétences transversales de la part des professionnels pour que la clientèle bénéficie du service et/ou du produit adéquat. Pour atteindre ce but, on pense notamment au rôle du conseiller financier : ce professionnel est un acteur central au sein du secteur des services financiers. Car c’est en partie grâce à son savoir-faire qu’il assure la prospérité des particuliers et/ou professionnels qui font appel à lui. C’est pourquoi la présente recherche lui accorde une place centrale et il nous paraît alors opportun d’aborder son rôle plus en détail.

• Les exigences du poste et l’importance du conseiller financier

Pour exercer le métier de conseiller financier, le postulant doit répondre aux exigences du poste et posséder certaines qualités personnelles. Concernant le niveau de diplôme minimum requis, un DUT ou un BTS commerce, finance ou banque peuvent suffire bien que les titulaires d’un bac+4 ou +5 dans des domaines pertinents (gestion de patrimoine, commerce, sciences financières, sciences politiques) aient plus de chance d’occuper rapidement ce poste. Il convient de préciser d’emblée que plusieurs dénominations sont utilisées : conseiller en patrimoine financier, conseiller bancaire, chargé de clientèle particulier et /ou professionnel, etc.

Les rôles et missions du conseiller financier consistent à gérer un portefeuille de clients, analyser leurs revenus et patrimoine, les informer et les conseiller sur les placements à réaliser. Il doit aussi négocier les taux avec sa clientèle et leur proposer de nouveaux produits quand ceux-ci sont adaptés à leur situation. De fait, il doit avoir une bonne connaissance de la situation financière de chacun de ses clients. Il joue le rôle d’intermédiaire entre son employeur et son client en cas de demande d’autorisation de découvert ou de crédits. Il rend régulièrement compte à sa hiérarchie des actions qu’il entreprend.

Étant donné la complexité des fonctions qu’il est appelé à exercer, le conseiller financier doit savoir évoluer dans un environnement gouverné par des aspects multiples. Il doit maîtriser l’outil informatique et posséder des connaissances approfondies sur les produits bancaires (expérience bancaire souhaitée), le droit, la fiscalité et faire une veille des actualités économiques (cours des matières premières, cours des changes, etc.). Le conseiller financier doit être un négociateur, savoir s’adapter rapidement, être rigoureux et organisé dans son travail tout en sachant établir le contact avec la clientèle et avoir le sens de la communication (Cadresonline, Canadian Securities Institute, L’Étudiant, Regionsjob). Par ailleurs, l’environnement de travail du conseiller financier peut être frustrant pour lui (ex : vente non conclue) et il doit être capable de gérer son stress.

Ces nombreuses attentes révèlent l’importance du rôle que joue le conseiller financier dans la gestion des avoirs financiers de son client : car c’est en comprenant bien la situation financière actuelle de ce dernier qu’il sera à même de lui proposer le produit ou service adapté à ses besoins ou objectifs futurs. Cependant, deux obstacles peuvent se poser. D’une part, il peut être difficile pour le client d’aborder les questions financières. Dans ce cas, le conseiller financier doit savoir obtenir de sa part les informations nécessaires à une évaluation correcte de sa situation. D’autre part, le conseiller pourrait être très tenté de proposer au client des produits ou services qu’il sait pertinemment ne pas convenir à la situation de celui-ci dans le seul but de toucher de belles commissions : par exemple un investissement défiscalisant.

L’attitude du conseiller financier revêt donc son importance car c’est d’elle principalement qu’émane la plus-value qu’il apportera aux affaires de son client. Car selon une étude réalisée par CIRANO, « les individus accompagnés depuis 4 à 6 ans par un professionnel disposent de 58% de plus d’actifs financiers que les individus n’ayant pas de conseillers » (Cabinet MICA, 2016). Selon le cabinet d’affaires MICA, le conseiller financier est « un allié à valeur ajoutée qui, en plus de vous faire économiser du temps, vous aide à faire face aux situations difficiles avec confiance et sérénité. »

Dès lors, tout individu qui souhaite améliorer ses finances doit rechercher son conseiller financier avec soin et observer le comportement de ce dernier durant la première entrevue : son attention à vos propos et sa réactivité, sa disponibilité, etc. Selon Jean Dupriez, trois erreurs courantes sont commises par les épargnants à la recherche de leur conseiller financier :

• ne pas prendre assez de temps pour choisir son conseiller financier entre plusieurs « candidats »
• accorder immédiatement leur confiance au premier venu simplement parce qu’il travaille dans une institution reconnue. Or ce sentiment de sécurité ne vaut souvent que pour les produits proposés par cette institution et non pour la qualité du service-conseil ;
• avoir peur de poser des questions à cause d’un sentiment de gêne occasionné par leur ignorance des affaires financières (Mooney, 2016)

Toujours selon Dupriez, le conseiller financier idéal doit posséder au moins ces  trois qualités : le courage, l’honnêteté et la compétence. Recourir à l’expertise d’un conseiller financier dans ces conditions est une meilleure garantie pour le client de voir ses finances s’améliorer.

Malgré ces avantages évidents de disposer de son conseiller financier personnel, le rôle de ce professionnel tend aujourd’hui à être remis en cause. En effet, le secteur des services financiers fait actuellement face à une transformation radicale de son environnement. Les évolutions technologiques des dernières années, notamment celles de la dernière décennie, ont progressivement permis l’émergence de nouvelles plateformes numériques telles que les banques en ligne ou les réseaux sociaux.

On assiste à la dématérialisation du secteur : les besoins de la clientèle trouvent satisfaction plus rapidement car les services financiers se distribuent également à distance par l’intermédiaire d’internet. La nécessité du conseil financier s’estompe de plus en plus. L’émergence de cette nouvelle branche au sein du secteur des services financiers sera l’objet du prochain paragraphe de notre étude.

• Émergence progressive d’une branche digitale dans le secteur des services financiers

Avec l’apparition et le développement progressif des réseaux digitaux en matière de distribution des services financiers, le secteur bascule vers ce qui est aujourd’hui désigné par l’expression multi-canal, c’est-à-dire la coexistence de canaux de distribution de deux natures : physique et digital. L’émergence de cette nouvelle branche n’est pas sans conséquence sur le système financier en lui dotant de nouvelles caractéristiques.  Ce qui a pour effet d’entraîner de nombreux changements tant pour les entreprises de services que pour la clientèle.

• Les caractéristiques de la distribution multi-canal des services financiers

Selon Seck, le multi-canal correspond à une innovation de procédé si on se réfère au manuel d’Oslo de 1997 ou à une véritable mutation (Dupuis, Prunet, 2001) dans la mesure où de nouvelles méthodes technologiques permettent la production et la livraison des services (Seck, 2007), point de vue partagé par de nombreuses recherches qui se sont intéressées au phénomène (Flipo, 1998 ; Eiglier, 2004).

En effet, on assiste avec l’ère du multi-canal à la disparition du contact physique habituel qui existe entre les deux parties qui interviennent dans le cadre de la relation de distribution des services. En 2006, Sousa et Voss annoncent la naissance du concept de « e-service » qu’ils définissent comme « tous les services interactifs qui sont délivrés sur Internet utilisant des technologies de télécommunication avancées, des technologies de l’information et des technologies multimédia» (p.357).

Désormais, deux catégories de canaux de distribution coexistent : virtuels et physiques (Payne, 2004, Sousa et Voss, 2006).

Ainsi, les canaux virtuels correspondent à « l’ensemble des moyens de communication utilisant des technologies avancées de l’information et de la communication, des technologies multimédias » (Sousa et Voss, 2006) tel internet et les bornes interactives.  L’interaction entre le client et la machine rend le service possible (Shostack, 1985). Les canaux physiques, dénommés « bricks-and-mortar » par les Anglo-saxons, sont constitués par « l’ensemble des moyens de communication avec le client employant des infrastructures physiques (incluant les facilités physiques dans un contexte de service en face à face et d’infrastructures logistiques dans un contexte de service logistique) » (Sousa et Voss, 2006, 357). Dans ce mode de distribution, la fourniture des services est rendue possible grâce à l’interaction du client et du personnel en contact soit en face à face soit à distance (par téléphone).

Une nouvelle tendance apportée par le multi-canal réside dans la nature des services distribués sur l’un ou l’autre des canaux utilisés. Ce constat est souligné par des nombreuses recherches (notamment par Flipo, 1998 ; Van Birgelen et al, 2006). D’une part, pour « les services routiniers caractérisés par des procédures standards et des décisions relativement simples, sont les plus automatisables » l’utilisation des canaux virtuels est plus facile. D’autre part, « les services non routiniers nécessitant une connaissance  approfondie des procédures et une « customization » plus grande et plus complexe font appel au canal physique. » (Seck, 2007). Pour Gobeille (2004, 22) qui a étudié les stratégies de distribution en matière d’assurance de personnes, les services simples reposent principalement sur la confiance alors que les services complexes font intervenir l’expertise de conseil d’un professionnel, par exemple pour la gestion de patrimoine.

Un nouveau phénomène dit « de cannibalisation » (Dupuis, Prunet, 2001 ; Rosenbloom, 2006) est également décrit au sein de certaines entreprises de service. Il consiste en la désertion d’un canal au profit d’un autre. Il en est par exemple ainsi des banques qui perdent la fréquentation de leurs clients les plus rentables, ces derniers préférant utiliser le canal internet. Le passage au multi-canal nécessite donc une réflexion nouvelle sur le rôle que devrait jouer chaque canal dans la distribution des services financiers.

Et pourtant, la coexistence des deux canaux de distribution dans le secteur des services financiers ne signifie pas nécessairement que l’un et l’autre se concurrencent tout le temps. En effet, il existe des services où les réseaux physiques et virtuels interviennent ensemble. Belvaux (2004) a identifié deux comportements ou stratégies adoptées par le consommateur : « click and mortar » ou, à l’inverse, «  mortar and click ». Dans le premier cas, le client utilise le canal automatique pour le côté informationnel et réalise la transaction par le biais du canal physique. Dans le second cas, il suit la logique inverse.

Ces deux comportements peuvent d’abord résulter de l’adoption d’un système de distribution hybride de la part du distributeur (canaux physique et virtuel utilisés). Mais elles peuvent également inciter celui-ci à les prendre en considération dans sa propre stratégie, ce qui se fait par exemple en adoptant un système de distribution hybride.

L’hybridation du mode de distribution des services est en réalité la plus grande innovation permise par l’avènement du multi-canal (Moriarty et Moran, 1990 ; Belvaux, 2004) en ce qu’elle permet au client de choisir l’un ou l’autre ou les deux canaux en fonction de ses attentes ou des circonstances particulières dans lesquelles il se trouve (moment, lieu). Par exemple, le client utilise le canal digital pour s’informer sur un service bancaire qu’il souhaite acheter c’est-à-dire en visitant le site web de sa banque. Il peut ensuite décider d’y passer commande (si cela est possible) ou bien se rendre dans une agence pour le faire.

Ainsi, « le multi canal ne se limite plus à une juxtaposition de canaux mais à une « union » ou « mélange » de canaux » (Seck, 2007, 7). Pour qu’il fonctionne et pour qu’il soit source d’un avantage compétitif fort pour l’entreprise, il est essentiel de prévoir des mécanismes d’intégration de différents composants ou de technologies de natures différentes (Seck, 2007, 7). En effet, le client qui utilise un automate n’accède en fait qu’au front office virtuel mais toutes les informations sont ensuite traitées dans un back-office virtuel. De même, un service délivré via le réseau physique met en interaction un front office et un back-office physiques.

L’intégration devrait se faire tant au niveau informationnel qu’à celui des actions et des plans commerciaux et marketing (Helfer et Michel, 2006). D’ailleurs, Lovelock et Lapert (1995) pensent que « les innovations les plus à même de réussir sont celles qui offrent une valeur clairement perçue non seulement pour l’organisation qui va l’adopter mais aussi pour ses employés et ses clients ». C’est là que réside tout le défi du multi-canal car une telle intégration n’est pas simple à mettre en œuvre (Sousa et Voss, 2006) et demande de trouver des solutions à un certain nombre de problèmes comme unifier des systèmes basés sur des modèles de données très différentes ou réaliser de lourds investissements sans garantie de retombées positives (Neslin & al, 2006).

Dans le but d’illustrer ces longs propos sur le multi-canal, il nous apparaît approprié de présenter ci-après un schéma conçu par Seck et qui récapitule les composants du multi-canal et qui est adapté de Sousa et Voss (2006).

Source : Seck 2007, p.8.

Un dernier changement inhérent à l’ère du multi-canal et qui mérite d’être traité concerne l’évolution des rôles et la nécessité pour les trois acteurs principaux : le personnel en contact, le client et les managers d’acquérir de nouvelles compétences. Ce changement sera abordé plus en détail dans le prochain chapitre qui traite des différentes approches explicatives de l’activité de distribution dans le domaine des services financiers.

• Les approches théoriques explicatives de l’activité de distribution dans le domaine des services financiers

Le secteur de la distribution des services financiers a fait l’objet de nombreuses études d’autant plus que les évolutions technologiques de ces dernières années l’ont fortement marqué. Les recherches ont analysé le secteur sous différents angles pour se concentrer sur les clients, l’utilisation des technologies, l’entreprise de services financiers ou encore ses collaborateurs. L’ensemble des recherches peut être classé en quatre approches qui seront abordés successivement dans le cadre de ce chapitre. Ce sont :

• l’approche sociologique
• l’approche digitale
• l’approche économique
• l’approche managériale

• L’approche sociologique ou le nouveau rôle du consommateur dans les rouages du secteur des services financiers

Les études portant sur le secteur des services financiers l’ont d’abord abordé suivant une approche sociologique. Les nombreuses évolutions technologiques profitent non seulement à l’ensemble des acteurs du secteur mais avant tout à la clientèle des entreprises de service. D’un point de vue sociologique, les individus s’intéressent aujourd’hui, plus qu’auparavant, aux nombreuses avancées permises par les progrès techniques. Étant donné des nouvelles possibilités offertes par leur usage et la facilitation qu’ils permettent dans les échanges, la communication et l’information, les clients deviennent également plus exigeants. Par ailleurs, l’apparition des réseaux sociaux dans le paysage numérique durant la dernière décennie constitue un pas de plus effectué dans la direction de l’élargissement du rôle joué par le consommateur dans la dynamique de la distribution des services.

• L’épine dorsale de l’approche sociologique : la notion de servuction

Le groupe canadien McKinsey & Company identifiait déjà en 1998 quatre forces qui, selon lui, étaient capables de faire évoluer l’industrie des services financiers : les NTIC, les clients de plus en plus avertis et exigeants, la mondialisation et la réforme de la réglementation rapide et étendue. Si les trois premières causes évoquées sont généralisables à tous les pays, la dernière repose sur la capacité de chacun à implémenter dans sa législation nationale les changements apportés par le développement permanent des NTIC. D’ailleurs, la prédiction de McKinsey & Company continue, à cette heure, de se vérifier : « Le taux d’adoption des nouvelles technologies chez les clients de l’industrie des services financiers a été particulièrement élevé et devrait continuer de l’être » (p.26). Si « en 1992, les Canadiens ont fait 30,3 millions de transactions automatiques de débit, en 1997, ce chiffre est passé à 1 003,9 millions » (p.26).

Les clients s’impliquent davantage dans le choix des produits financiers qui leur sont proposés tout en exigeant que les entreprises leur en proposent plus et que ceux-ci soient également disponibles à des prix plus concurrentiels. Ils participent davantage dans la planification de leurs propres investissements et aux décisions financières qui s’imposent à cet égard. De plus en plus, les clients acceptent l’existence de nouveaux fournisseurs qui n’utilisent pas le canal traditionnel pour distribuer leurs services financiers. Ce constat est effectué par de nombreuses recherches (Seck, 2007; Eiglier et Langeard, 1987) et la nouvelle attitude de la clientèle a même donné naissance à un nouveau concept : la servuction. Ce néologisme créé par Eiglier et Langeard (1987) naît de la combinaison de service et production. Il décrit le processus de fabrication du service.

L’idée derrière le concept de servuction renvoie à la participation de plus en plus active du client dans la conception du produit qu’il consomme. En effet, l’utilisation de la technologie a pour première conséquence d’estomper les liens personnels qui existaient entre les clients et les institutions (McKinsey & Company, 1998) pour laisser place à l’interaction entre le client et la machine, plus communément dénommé libre service. Par conséquent, le client doit se familiariser avec cette technologie via un apprentissage minimal. Selon Sabadie et Vernette (2005), celui-ci est indispensable pour manipuler la technologie et comprendre le nouveau rôle qu’il a à jouer. Pour le faciliter, les automates sont souvent placés près de points de vente physiques pour que le client reçoive l’assistance du personnel en cas de problème.

Parce qu’il fait plus d’efforts de son côté, le client estime également avoir le droit de bénéficier d’un service irréprochable. Parmi ses nouvelles exigences figure l’interactivité du site web qui, selon plusieurs recherches (Zeithaml & al. 2000 ; 2002 ; Sabadie & al., 2005 ; Montoya-Weiss & al., 2003 ; Parasuraman & al., 2005), pèse significativement dans la perception de la qualité de service via l’utilisation du canal digital. Si ce dernier n’est pas satisfait du service, sa fidélité envers l’entreprise est facilement remise en cause et il est plus facile pour lui d’aller directement se plaindre auprès du fournisseur de services (Meuter et al, 2000). La gestion de la fidélité du client devient un élément crucial car le contexte multi-canal facilite la migration vers des enseignes concurrentes (Oueslati et Fournier, 2013, 14).

En effet, le basculement vers le multi-canal ne concerne pas uniquement l’innovation dans les procédés de distribution des services mais touche également les critères d’évaluation de la qualité du service par le client. Selon Seck (2009 : 5), le client qui utilise le canal physique évalue la qualité du service sur la base de l’interaction en face à face ou à distance (téléphone) avec le personnel en contact. Un modèle théorique en particulier, le modèle SERVQUAL, établi par Parasuraman et al. en 1988 puis modifié en 1991, fut le point de départ de nombreuses recherches portant sur la qualité des travaux (Seck, 2009 :6 ; Brady et Cronin, 2001). Il considère la tangibilité, la fiabilité l’assurance, l’empathie et l’interactivité comme les cinq dimensions qui fondent la qualité de service dans un réseau de distribution physique.

À l’opposé, le canal digital fait disparaître le contact humain entre les deux parties, ce qui a pour principal effet de rendre inapplicable le modèle SERVQUAL. Ainsi, de nouveaux critères d’évaluation ont été recherchés.

Si la technologie elle-même ou les process de son utilisation sont pour Snellman et Vihtkari (2003) les sources possibles d’insatisfaction, Dabholkar (1996), Meuter et al (2000) puis Iglesias (2004) partagent le même point de vue en ce que la satisfaction dépend d’un double processus qui met en jeu à la fois un aspect cognitif (rapidité, fiabilité, facilité d’utilisation, le plaisir « enjoyment », le contrôle) et un aspect affectif (attitude envers les produits technologiques, besoin d’interaction humaine).

Au niveau de la littérature consacrée à la qualité des services électroniques, le consensus n’existe pas à l’heure actuelle. Pour Dabholkar (1996), la dimension cognitive prime. Tandis que Walker et Johnson insisteront dix ans plus tard (2006) que c’est la composante affective qui prime : si une personne trouve risquée d’utiliser les technologies de services parce qu’elle estime ne pas avoir la capacité de le faire, ou simplement qu’elle préfèrera toujours l’interaction humaine, alors il y a peu de chance qu’elle soit satisfaite par le service fourni par une machine. En d’autres termes : on aime ou on n’aime pas la machine !

Cependant, l’une des dimensions les plus importantes de la qualité de service via le canal digital se fonde sur la facilité pour le client de trouver avec un minimum d’efforts le produit et/ou l’information dont il a besoin (Zeithaml et al., 2000 ; 2002 ; Parasuraman et al., 2005). Ainsi, si l’usage de la technologie est assez commode pour lui ou encore si elle est efficiente, il l’appréciera davantage.

Toutes ces recherches scientifiques récentes démontrent le caractère inévitable du constat qui veut que le client soit devenu un servucteur et n’est plus un simple consommateur passif des produits et/ou services qui lui sont proposés ; la littérature parle même de prise de pouvoir du consommateur (empowerment ; Perkins et Zimerman, 1995). Dujarier (2008), dont l’ouvrage intitulé « Le travail du consommateur » est commenté par Hocquelet (2009) dans le cadre d’un compte-rendu de celui-ci, va même plus loin en distinguant trois formes de participation par lesquelles le client prend une part active dans la conception ou la production des services qu’il consomme :

• L’autoproduction dirigée qui consiste « en l’externalisation de tâches simplifiées en partie automatisées et prises en charges « par soi pour soi »  d’autre part ».  Il s’agit en fait de faire réaliser par le consommateur lui-même une partie du travail qui était auparavant réalisé par une main-d’œuvre salariée en lui montrant la démarche à suivre et en leur conférant une dimension ludique (modes d’emplois pour monter soi-même son armoire, caisses libre-service, etc.). Cette forme de participation est plus ou moins acceptée sous contrainte par le consommateur (car sans cette externalisation, le produit ou service serait plus onéreux) mais aussi pour le sentiment d’autonomie qu’il lui procure. Cette forme de travail du consommateur peut être désigné par l’anglicisme qui est actuellement entré dans les mœurs : le DIY ou Do it yourself (Fais-le toi-même)
• La coproduction collaborative dont le nom plus commun sur internet est le crowdsourcing : ici, il s’agit d’externaliser une partie de la production sur le grand public en ciblant une « main-d’œuvre »[2] bénévole pour des fins productives : « La particularité majeure de cette coproduction collaborative est de faire du consommateur un travailleur productif sans qu’il ne le sache ». Cette forme de participation du client est plus consentie que la première et fournit une mine d’informations aux entreprises à travers les évaluations, les concours en ligne, la publicité réalisée ou encore l’entraide sur les forums. À ce titre, Youtube et les Wikipédia représentent des manifestations du crowdsourcing dans la mesure où c’est l’activité participative (publication de contenus, réactions sur des contenus, etc.) des internautes sur ces sites qui contribuent à la popularité et à l’amélioration de leur contenu.
• Le consommateur se voit déléguer une partie du travail d’organisation qui repose sur la médiation des contradictions qui font de lui souverain, « le client est roi ! », et contraint, « le client sert l’entreprise », à la fois.

Le dernier changement majeur qui a touché le monde numérique durant la dernière décennie est la rapide percée des plateformes de réseautage social en ligne, plus communément appelés les réseaux sociaux. L’engouement qui y fait suite de la part des internautes ne s’est sans doute pas fait sans conséquences sur les différents secteurs d’activité de l’économie, dont celui des services financiers. Il est à présent intéressant d’étudier leur impact sur la distribution des services financiers.

• Évaluation des possibles impacts des réseaux sociaux sur le système de distribution des services financiers

En l’espace à peine d’une décennie, les réseaux sociaux se sont imposés dans le paysage numérique comme des outils indispensables, et non moins à la portée de tous, dans la mesure où ils peuvent contribuer à la socialisation de l’individu par le biais d’internet. Les scientifiques ont commencé à s’intéresser à leur impact sur la vie quotidienne des individus. C’est pourquoi et, ne serait-ce qu’à cause de leur qualificatif de « social », les réseaux sociaux ne pouvaient pas ne pas figurer dans la présente étude au rang de cette partie traitant de l’approche sociologique de la distribution des services financiers.

Il convient de préciser qu’il aurait également été possible d’incorporer la présente analyse des réseaux sociaux dans la partie consacrée à l’approche digitale de la distribution des services. Mais cette dernière correspond à une étude bien précise de la distribution des services. Tandis que les réseaux sociaux ont, de leur côté, déjà fait l’objet d’études spécifiques notamment suite aux nombreux événements politiques (Printemps arabes, etc.) qui ont secoué des États africains et du Moyen-Orient.

Nous estimons que deux approches théoriques ont parfaitement leur place au sein  de cette partie : la théorie de la communauté de pratiques et la théorie de la structuration.

En effet, à l’instar de tout réseau, les réseaux sociaux regroupent des personnes partageant les mêmes intérêts : leurs membres se constituent en de véritables communautés de pratiques. Ce concept, qui doit la paternité à Lave et Wenger (1991), apporte un nouvel éclairage sur la présente recherche. Ensuite, la théorie de la structuration en ce qu’elle s’est intéressée depuis quelques temps à l’utilisation des technologies.

La  communauté de pratiques est une théorie qui soutient l’idée selon laquelle d’une part, l’apprentissage en milieu professionnel se réalise grâce à un processus de participation (qui existerait depuis l’âge des cavernes) et, d’autre part, qu’il est aussi possible de favoriser leur apparition, leur croissance et leur maintien. Ainsi, la notion de participation reste au cœur de celles de servuction et de communautés de pratiques malgré un champ d’application différent. En effet, la première touche une fonction économique, la consommation (ici de produits et services financiers) tandis que la deuxième a été développée dans le cadre du milieu professionnel. Par ailleurs, les communautés de pratiques peuvent être réelles ou virtuelles. Ces deux points communs suffisent à établir des parallèles entre elles.

Le concept de communautés de pratiques virtuelles intègre le champ des connaissances humaines suite aux travaux réalisés par Rheingold (1995) et plus tard par  Lazar et Preece (2002). Elle désigne les regroupements socioculturels qui naissent dès qu’un nombre suffisant de personnes interagissent régulièrement dans le cyberespace et créent des liens entre eux (Rheingold, 1995) et qu’ils sont motivés par l’existence d’intérêts, de buts ou de ressources communs. À la lumière de cette approche, il est possible d’avancer que les réseaux sociaux servent de plateforme d’interaction : d’une part entre les consommateurs réels ou potentiels de services financiers et les entreprises qui les fournissent ; d’autre part, pour permettre aux consommateurs potentiels de prendre connaissance de l’avis et des recommandations des clients qui se sont déjà procurés lesdits services ou produits. Ainsi, la participation peut consister en la consultation des avis des autres consommateurs, la publication de ses propres avis et recommandations, etc. En ce sens, l’utilisation des réseaux sociaux peut tout aussi bien s’intégrer dans une stratégie du type click and mortar de la part du consommateur dans le but de le conforter dans sa décision d’achat du produit ou du service convoité.

La deuxième théorie annoncée est celle de la structuration. Elle fut développée par Giddens en 1987 pour déterminer lequel d’entre les forces sociales et les individus formaient la réalité sociale. Cependant, c’est son application aux technologies qui intéresse au premier plan cette étude. En effet, les structurationnistes s’intéressent à l’évaluation des technologies de l’information et en poursuivent notamment l’objectif d’en comprendre l’appropriation par les utilisateurs : quelles fonctionnalités utilisent-ils ? Quel sens donnent-ils à l’usage de la technologie ? Quelles interactions se forment entre les utilisateurs ? (De Vaujany, 2016)

Pour répondre à ces interrogations, De Vaujany dresse un archétype technologique matérialisé par un triptyque lequel nous semble pertinent par rapport à l’objet de la présente recherche et aux nouveaux enjeux posés par l’avènement du multi-canal dans la distribution des services financiers.

En effet, selon ce modèle, l’usage des technologies serait de trois sortes :

• les usages de la technologie sont neutres s’ils correspondent à des processus de structuration liés aux activités de l’organisation ou s’intègrent dans les routines organisationnelles préexistantes pour en améliorer l’efficience
• la technologie est perturbatrice quand elle rentre en contradiction avec les structures sociales existantes et oblige ses destinataires à se la réapproprier
• la technologie est régénérante quand elle produit de nouvelles structures sociales (communication, modes d’organisation, normes) qui redéfinissent les tâches individuelles ou collectives

À la lumière de l’approche structurationniste et de notre connaissance des nouvelles caractéristiques de la distribution des services financiers dans un environnement multi-canal, on peut avancer que la nature réelle de l’usage des technologies de distribution virtuelle reste ambigüe. En effet, la technologie est aujourd’hui relativement neutre : même si le canal digital continue d’attirer les consommateurs et les fournisseurs de services, le canal physique demeure le plus utilisé. Mais la distribution numérique des services financiers est potentiellement régénérante puisqu’elle obligera les entreprises et les clients à réadapter leur stratégie d’achat et de vente.

Enfin, elle est potentiellement perturbatrice surtout si sa croissance dans les années à venir tend vers une remise en cause de l’utilité du multi-canal. La perturbation pourrait provenir de l’abandon total ou partiel par les entreprises de leurs réseaux de distribution physique pour se consacrer entièrement à leurs réseaux virtuels. Un tel changement impactera de manière négative sur les emplois dans le secteur.

Dans le cadre d’une étude réalisée par le cabinet d’audit et de conseil PwC en 2016, on peut relever le constat alarmant qui tend à valider le caractère perturbateur du réseau virtuel sur la situation des établissements financiers traditionnels. En effet, 83% de ceux-ci pourraient perdre une partie de leurs activités (de l’ordre de 21% à 28% selon les secteurs[3]) au profit des entreprises innovantes de technologies financières appelées FinTech. Le secteur bancaire et celui des placements sont concernés à hauteur de 95%.

Selon PwC : « Via l’innovation, les FinTech introduisent progressivement des améliorations fonctionnelles en rupture » (innovation disruptive) c’est-à-dire qui finissent par rendre complètement obsolètes les anciennes modes de fonctionnement. Selon De Maleville, associé chez PwC (2016) : « À mesure que les frontières s’estompent entre l’industrie des services financiers traditionnelle, les entreprises technologiques et les entreprises de télécommunications, de nouvelles solutions innovantes se développent et il n’existe manifestement aucune réponse simple pour maîtriser l’environnement des FinTech ».

Cette dernière considération nous conduit à discuter de l’approche digitale dans le secteur de la distribution des services financiers.

• L’approche digitale ou la compréhension des habitudes d’achat en ligne

Si l’approche sociologique concernait sans distinction tout individu membre de la société de consommation, l’approche digitale, elle, s’intéresse plus spécifiquement aux consommateurs de produits et services fournis par les technologies d’information et de communication modernes dans le domaine des services financiers. À ce titre, elle constitue une approche plus spécifique que la précédente. D’ailleurs, elle poursuit comme objectif la compréhension des comportements d’achat des consommateurs sur internet ainsi que de leurs recommandations.

Il apparaît ici important de revenir sur la stratégie du click and mortar qui se reproduit très souvent lors de l’usage du canal virtuel. Mais avant cela, il est judicieux de présenter les différentes approches théoriques qui tentent d’expliquer la recherche d’information, composante indispensable au comportement click and mortar.

• Approches théoriques et tentatives de modélisation de la recherche d’information

Belvaux (2004) a analysé en profondeur le comportement qu’il a qualifié de click and mortar dans le cadre de sa thèse de doctorat. Selon lui, ce comportement est apparu grâce à l’intégration d’internet dans le quotidien des consommateurs qui a apporté une dimension supplémentaire aux nombreuses évolutions dans la manière de vendre qui sont apparus lors des deux derniers siècles. En effet, dans la mesure où il offre de nouvelles possibilités de rencontre entre l’offre (les entreprises de services dans notre cas) et la demande (les consommateurs de ces services), internet « est susceptible de faire évoluer la structure de la distribution de façon directe (par la constitution d’une nouvelle forme de vente) ou indirecte (par la modification des modes de vie liés à l’achat) » (Belvaux, 2004). Par ailleurs, Belvaux formule le constat d’une accentuation de la dichotomie entre ce qu’il dénomme vente avec magasin et vente sans magasin par l’effet d’internet.

Selon Belvaux, il existerait également deux types d’antécédents au comportement click and mortar : ce sont des déterminants et des variables qui font qu’un segment d’acheteurs serait plus enclin à rechercher des informations sur internet avant d’effectuer leur achat. Ce qui permet d’avancer que tous n’adoptent pas le comportement click and mortar à l’occasion d’un achat et qu’il y a lieu de distinguer entre deux catégories de consommateurs : ceux qui achètent sans recherche préalable d’information et ceux qui effectuent des recherches avant d’acheter, autrement dit qui sont susceptibles d’adopter le click and mortar.

Ainsi, trois courants théoriques permettent d’expliquer la recherche d’information, c’est-à-dire le click and mortar : l’approche psychologique ou motivationnelle, l’approche économique et l’approche du traitement de l’information. Mais les recherches de Schmidt et Spreng (1996) ont incorporé cette dernière approche dans celle psychologique.

L’approche économique repose essentiellement sur les travaux de Stigler (1961) qui ont d’ailleurs servi de base pour des études ultérieures (Goldman et Johanson, 1978 ; Ratchford, 1982 ; Carlson et Gieseke, 1983; Urbany, 1986 ; Calfee et Ford, 1988 ; Burke-Jarvis, 1998 ; Klein, 1998). Elle suggère que l’optimisation des coûts et bénéfices de la recherche d’information est le fondement de celle-ci. Ce point de vue utilitariste fondé sur l’idée d’efficience considère l’information comme une simple marchandise et que la valeur intrinsèque du produit se matérialise par un seul élément : son prix d’achat. Mais la recherche d’information est coûteuse et le consommateur doit se fixer des limites quant au nombre de magasins à visiter pour faire son choix pour que sa démarche reste efficiente, c’est-à-dire faire en sorte que les bénéfices obtenus grâce à la recherche d’information soient supérieurs à ses coûts.

Les recherches sur la nature des bénéfices sont limitées. Cependant, Farza-Morvan (1998) distingue entre bénéfices tangibles (baisse de prix, meilleure qualité, le bon produit) et intangibles (réduction du risque perçu, plus grande confiance en soi, satisfaction à réussir son choix). Quant aux coûts, ils renvoient à des dépenses temporelles et monétaires et à des coûts psychologiques qui représentent un effort émotionnel et intellectuel effectué dans le but d’acquérir les informations recherchées (Srinivasan et Ratchford, 1991).

Cette approche utilitariste est critiquée pour sa trop grande simplicité théorique face à la complexité du comportement humain et ne suffit pas à elle seule à l’expliquer.

L’approche psychologique complète donc la première et est celle qui a fait l’objet de plus de recherches. Elle suggère non seulement que l’arbitrage entre les motivations et les capacités à rechercher l’information fondent sa recherche mais aussi que ces deux variables expliquent l’existence d’un lien positif avec l’accroissement de la recherche (Bettman et Park, 1980 ; Srinivasan, 1987). Ainsi, le consommateur est plus disposé à entreprendre des démarches de recherche s’il estime posséder les capacités suffisantes pour le faire : traiter les informations, connaître les sources d’informations, connaître les procédures de recherche d’informations (Duncan et Olshavsky, 1982 ; Brucks, 1985 ; MacInnis, Moorman et Jaworski, 1991). Quant à la motivation, elle représente la volonté de consacrer un effort dans l’acquisition et le traitement de l’information : elle naîtrait principalement d’une implication durable, du besoin de cognition et de l’enthousiasme retiré du shopping (Schmidt et Spreng, 1996).

À la lumière de ces deux approches, des variables explicatives de la recherche d’information avant achat sur les produits et services ont été relevées par de nombreuses recherches. Selon Belvaux, les travaux de Beatty et Smith (1987) permettent de les regrouper en trois catégories principales : le produit, l’individu et le contexte.

Pour certains produits, les informations transmises aux consommateurs par le biais des médias (caractéristiques techniques, etc.) leur suffisent à se faire une idée de leur qualité (les attributs de recherche et de croyance), tandis que d’autres nécessitent un contact tactile (direct) avec le produit (l’attribut d’expérience). Mais les recherches concernent surtout les services que les produits (Murray, 1991).

Ensuite, d’autres recherches se sont intéressées aux consommateurs. Celles-ci (Claxton, Fry et Portis, 1974 ; Kiel et Layton, 1981 ; Migdley, 1983 ; Furse, Punj et Stewart, 1984) ont constaté d’importantes divergences entre consommateurs dans la mesure où certains ne s’informent que très peu alors que d’autres y fournissent beaucoup d’efforts, ces derniers étant sont ceux qui peuvent adopter le click and mortar. Des caractéristiques sociodémographiques ont également été avancées pour expliquer cet écart : âge, revenu, niveau d’éducation, statut social, etc.

Ainsi, les jeunes recherchent plus l’information que les personnes âgées compte tenu de leur expérience plus faible (Katona et Mueller, 1955 ; Hempel, 1969 ; Cole et Balasubramanian, 1993). Les individus à haut revenu font moins de recherche (Ferber, 1955 ; Udell, 1966 ; Kiel et Layton, 1981) étant donné le faible impact de l’achat escompté sur leurs finances même s’il est plus naturel chez les personnes ayant un statut social et un niveau d’éducation élevés de rechercher plus d’informations que les autres (Newman et Staelin, 1972 ; Claxton, Fry et Portis, 1974 ; Harvey, 1986 ; Hempel, 1969 ; Pearce, 1976 ; Schaninger et Sciglimpaglia, 1981).

L’exception à cette règle du niveau d’études et du statut social concerne la classe des ouvriers. En effet, du fait de ses moyens financiers plus limités, l’ouvrier accorde plus de temps à la recherche d’information et cela est d’autant plus vrai que le bien convoité représente pour lui un signe de distinction sociale parmi ses pairs (cas du téléphone portable in Belvaux, 2004, 325). Pour comprendre la différence d’intérêt porté au processus d’achat, et donc à la phase de recherche d’informations, Belvaux suggère de faire intervenir des variables comme le risque perçu et l’implication.

Le risque est défini comme une perception négative qui a le potentiel d’occasionner des pertes à l’occasion d’un achat (Volle, 1995), c’est-à-dire l’obtention d’un résultat inférieur à un point de référence (Kahneman et Tversky, 1979 ; Yates et Stones, 1992) de nature social, personnel ou logique (valeur-cible, meilleur résultat possible, etc.). En effet, le risque est générateur d’incertitudes : plus la situation est incertaine (sur le plan financier, psychologique, sociologique, affectif, sécuritaire, etc.), plus l’intensité de la recherche d’informations sera active (Urbany, Dickson et Wilkie, 1989).

Enfin, le contexte ou l’ensemble des facteurs situationnels liés soit à l’individu soit à l’environnement constitue la dernière variable expliquant la recherche d’informations sur supports externes. Ils se réfèrent aux contraintes financières et de temps. La littérature disponible présente des résultats divergents en ce domaine. D’une part, si certains auteurs (Claxton, Fry et Portis, 1974) établissent un lien positif entre contrainte monétaire et dimension temporelle alors que d’autres y voient un lien négatif (Park, Iyer et Smith, 1989) ou n’y voient aucun lien (Newman et Staelin, 1974 ; Kiel et Layton, 1981). D’autre part, les recherches soulignent l’idée que l’accroissement du temps disponible accroît l’intensité des recherches (Moore et Lehmann, 1981; Beatty et Smith, 1987; Rizkalla, 1989; Blodgett, Hill et Stone, 1995.

À l’opposé, un individu pressé par le temps aura particulièrement conscience de sa valeur et cherchera à minimiser ses recherches d’informations pour décider plus rapidement (Engel, Blackwell et Miniard, 1990) et accroît souvent l’efficacité de sa démarche et sa productivité (Lathan et Locke, 1975) grâce à une meilleure planification (Hermann et Warland, 1991).

Enfin, Bystrom (2002) remarque que le consommateur recourt plus volontiers aux experts pour les tâches nécessitant un traitement d’informations complexe. Cette considération n’est pas sans rappeler le rôle du conseiller financier dans le processus de décision dans le domaine des services financiers.

L’abondance des recherches existantes et la divergence dans leurs résultats a conduit certains chercheurs à proposer des modèles théoriques relatifs au comportement de recherche d’information sans qu’un consensus n’apparaisse pour autant. Par contre, les modélisations ont pris des éléments issus des deux courants principaux comme points de départ : coûts et bénéfices de la recherche pour l’approche économique et les variables de l’expérience, la familiarité, l’implication et le risque perçu pour l’approche psychologique (Belvaux, 2004). Pour Belvaux, c’est la tentative de modélisation théorique proposée par Schmidt et Spreng (1996) qui est la plus aboutie (voir image ci-après) car « quatre éléments seraient médiateurs de la plupart des antécédents proposés par la littérature et constitueraient de meilleures indicateurs de la recherche d’information », d’autant plus qu’elle a été testée empiriquement avec succès par Volle (1999).

Figure 1 : Modèle de recherche d’information adapté de Schmidt et Spreng, 1996 (Belvaux, 2004, 85)

• Le comportement « click and mortar » au cœur de l’analyse des habitudes d’achat en ligne

Internet constitue une grande avancée en tant qu’outil permettant tant d’accéder à l’information que de communiquer. Pour autant, la disponibilité de ce canal ne signifie pas qu’il sera utilisé pour la recherche d’information notamment dans le contexte d’un achat de services financiers en ligne. En effet, il convient de distinguer entre deux contextes de recherche d’information. Soit celle-ci est effectuée de manière permanente dans le but de satisfaire des objectifs de plaisir ou de satisfaction personnelle. Soit elle est déclenchée par le fait de prendre conscience d’un manque d’informations pour prendre une certaine décision (Bloch, Sherrell et Ridgway, 1986), ce qui correspond, dans notre cas, à l’achat d’un service financier.

C’est donc uniquement dans ce deuxième contexte que la recherche d’information est orientée vers des motivations liées à l’achat. Or c’est exactement ce genre de motivations qui sous-tend le comportement de click and mortar puisque le consommateur estime ne pas disposer de suffisamment d’informations pour prendre sa décision : il ressent un besoin d’information (Dandouau, 1999). Il reste à comprendre les raisons qui poussent le consommateur à choisir le canal internet au lieu du canal physique pour sa recherche d’informations.

Les recherches portant sur le choix des sources d’information (canal physique ou internet) n’ont pas été aussi nombreuses que celles consacrées à l’intensité de la recherche avant achat car elles sont largement reconnues, du moins à l’heure actuelle, comme étant complémentaires (Belvaux, 2004, 20). Newman et Staelin (1973) ont identifié quatre sources d’informations complémentaires, toutes issues du canal physique, et qui sont personnelles (amis, etc.), neutres (livres, magazines, etc.), publicitaires ou le magasin. Claxton, Fry et Portis (1974) distinguent trois types de consommateurs : ceux qui recherchent peu d’informations, ceux qui ne cherchent qu’en magasin et ceux qui les recherchent dedans et en dehors, distinguant par la même occasion entre ceux qui multiplient les sources d’informations et ceux qui les limitent (Westbrook et Fornell, 1979). Mais c’est Moschis (1976) qui observe en premier que les acheteurs ont des besoins d’information différents tout en manifestant des préférences à l’égard des sources.

Cependant, les différentes sources identifiées plus haut comme appartenant traditionnellement au canal physique sont de plus en plus accessibles et comparables entre elles grâce à internet. D’ailleurs, les études portant sur le choix du support d’information remontent à l’apparition d’internet (Burke-Jarvis, 1998 ; Mathwick, Malhotra et Rigdon (2002). Sur ce média, les producteurs, distributeurs et consommateurs constituent les principales sources d’information (Costes, 1999). Dès lors, internet possède potentiellement le pouvoir de concurrencer les supports physiques de recherche d’information auxquels il se substitue. Cela explique, du moins en partie l’essor du e-commerce : sa part dans la vente à distance en général est passée de 8% à 34% entre 2000 et 2003 (Belvaux, 2004, 20).

Par la suite, Mathwick et al., 2002) ont comparé le catalogue et internet. Ce dernier est préféré pour effectuer des tâches analytiques (cognitives) et pour rechercher des informations correspondant à une intention d’achat utilitaire. À l’inverse, quand le shopping est envisagé dans le but de se faire plaisir ou de faire de nouvelles expériences, la consultation du catalogue est privilégiée. Cette différence s’explique par le fait qu’internet traite d’information pure, donc nécessairement de manière rationnelle, alors que la lecture d’un catalogue fait appel à l’intuition, au visuel et aux goûts. Cette analyse est validée par d’autres recherches qui établissent l’importance que revêtent l’implication (que le produit suscite chez le consommateur) et l’expérience dans l’utilisation des supports numériques (Swoboda, 1998 ; Yoon et Kim, 2001).

Le choix en faveur d’internet étant explicité, reste à expliquer la recherche d’information sur internet.

Dans cette optique, le modèle dit du comportement planifié (Ajzen, 1985 ; 1991) a été maintes fois utilisé. Il a par exemple servi de source d’inspiration au modèle d’acceptation de la technologie[4] (TAM ou Technology Acceptance Model développé par Davis, Bagozzi et Warshaw, 1989 ; Davis, 1993) et aux travaux de  Shim, Eastlick, Lotz  et Warrington, 2001). Le modèle TAM cherche à identifier les déterminants qui poussent la population des utilisateurs à opter pour un système d’information donné entre plusieurs choix disponibles. Il en a déterminé  deux. D’une part, l’utilité perçue : ce que l’individu pense retirer en termes d’amélioration de ses performances sur une tâche donnée via l’utilisation du système d’information envisagé (Schultz et Slevin, 1975 ; Robey, 1979). D’autre part, la facilité perçue d’utilisation : si le système d’information paraît facile d’utilisation, les chances que l’utilisateur l’utilise effectivement sont meilleures. Au contraire, s’il est source d’anxiété pour lui, il évitera de l’utiliser (Meuter, Ostrom, Bitner et Roundree, 2003).

En conclusion, le choix du support d’information (entre supports physiques ou internet) dépend non seulement du but recherché dans la démarche de recherche d’information (utilitaire ou hédonique) mais également de la double perception qu’a l’utilisateur de son utilité et de sa facilité d’utilisation. En résumé, le consommateur ressent un besoin d’information (Dandouau, 1999) motivé par des raisons hédoniques ou utilitaires (Mathwick, Malhotra et Rigdon (2002). Mais c’est uniquement dans ce dernier cas que la recherche d’information se place dans le contexte d’un futur achat. Et grâce à la possibilité d’atteindre les multiples sources d’information par le biais d’internet, il est normal que ce canal soit de plus en plus privilégié. Ainsi, il peut avoir à sa disposition le maximum d’éléments pour prendre sa décision en toute connaissance de cause.

Par ailleurs, le consommateur n’est pas le seul acteur concerné par la décision d’acheter un produit ou service financier : l’entreprise l’est également. C’est pourquoi la prochaine approche qui sera étudiée mettra plus l’accent sur le rôle de celle-ci face à l’émergence du canal virtuel favorisé par le développement des technologies de l’information. Il s’agit de l’approche économique de la distribution des services financiers.

• L’approche économique ou la pérennisation de l’entreprise

L’entreprise est une entité économique. En tant que telle, elle a été créée dans le but de réaliser un profit. Pour cela, elle emploie de la main-d’œuvre qualifiée pour effectuer les différentes activités de production, de commercialisation ou de distribution des produits ou services qu’elle propose sur le marché. En fonction de son domaine d’activités, l’entreprise évolue dans un environnement plus ou moins concurrentiel qui exige souvent qu’elle s’adapte rapidement sous peine de subir la dure loi du marché : perte de clients, perte de parts de marché, rachat par une concurrente en meilleure santé, dépôt de bilan, etc.

• L’entreprise est condamnée à innover pour survivre

Les précédentes approches développées dans le cadre de ce travail de recherche ont montré que les habitudes de la clientèle ont beaucoup évolué ces dernières années. Ces derniers se sont notamment approprié les innovations effectuées dans le domaine des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Devenus plus familiers avec ces outils, leur attitude initiale marquée par la crainte de mal s’en servir ou des risques qu’ils présentent s’atténue de plus en plus. Si en général les technologies attirent majoritairement les jeunes, les plus âgés s’y sont également mis. Face à cela, les entreprises devraient également embrasser le changement qui s’opère au sein de la société.

En effet, la prospérité de toute entreprise repose essentiellement sur l’intérêt du public envers elle et au sein duquel on retrouve une clientèle fidèle qui consomme régulièrement les biens, sous forme de produits ou de services, qu’elle conçoit elle-même ou qu’elle distribue pour le compte d’un tiers. Face aux nombreuses offres présentes sur le marché pris dans sa globalité ou au sein d’un secteur particulier, le consommateur adopte naturellement le réflexe de la comparaison à moins de faire partie des inconditionnels d’une marque spécifique du type de produit qu’il recherche. Cette diversité des offres à laquelle s’additionne la versatilité naturelle des consommateurs placent l’entreprise dans un contexte d’incertitude où les stratégies devraient être adaptées aux besoins fortement évolutifs du marché.

Plusieurs définitions de l’innovation ont été proposées par diverses recherches. Elle est un processus par lequel une valeur économique ou sociale est tirée de connaissances au cours de la production, du développement et de la mise à exécution d’idées dans le but de créer des produits, processus et services nouveaux ou améliorés (Conference Board du Canada, 2002). Plus simplement, elle est une façon imaginative de faire face au changement : générer de nouvelles idées, effectuer de la recherche et du développement, améliorer les processus ou renouveler produits et services (BDC, Banque de Dévoloppement du Canada). Grâce à l’innovation, la performance d’une entreprise peut atteindre une nouvelle dimension. En effet, les études et statistiques existantes ont montré que les compagnies axées sur l’innovation réussissaient mieux que les autres (Commission canadienne du lait, 2010, 1).

L’innovation est au cœur de la réussite d’une entreprise. Pour conquérir le public et le transformer en clientèle fidèle, cette dernière devrait en faire une priorité stratégique. L’innovation peut être implémentée à plusieurs niveaux. Selon la Banque de développement du Canada (BDC, ibid.), il existe sept types d’innovation que les entreprises peuvent mettre en œuvre :

• De nouvelles façons de présenter les produits aux clients
• Un nouveau concept pour répondre aux exigences de la clientèle
• Une meilleure utilisation de la technologie afin de mettre à jour votre processus de passation des commandes et d’améliorer les relations entre les fournisseurs et les clients
• Un aménagement de l’usine plus efficient afin de réduire vos délais de production
• La conception de produits qui répondent aux normes écologiques
• Un élargissement de la gamme de vos produits ou services afin de rejoindre une clientèle plus ciblée
• Un nouveau concept ou une nouvelle façon de faire des affaires

Ces types d’innovation montrent que l’entreprise peut choisir entre plusieurs alternatives possibles. En outre, l’innovation n’implique pas l’obligation pour l’entreprise de trouver « l’idée du siècle » car un petit changement peut suffire et se traduire par des économies d’échelles ne serait-ce qu’indirectement (BDC, ibid.). C’est d’ailleurs en cela que l’innovation peut être disruptive ou non. Mais il est indispensable que l’entreprise identifie bien le type d’innovation (ou les types) à privilégier pour retirer un avantage concurrentiel. Le processus d’innovation devrait suivre des étapes bien précises et commencer par une analyse FFPM, c’est-à-dire des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces (Commission canadienne du lait, 2010, 3).

Si l’accent est mis sur les process de production pour répondre à des besoins toujours plus croissants et exigeants, la productivité doit augmenter tant en termes de quantité que de qualité. Cela pourrait exiger la mise en place d’une nouvelle organisation pour mieux optimiser les facteurs de production utilisés (humains, matériels, etc.). Il pourrait s’avérer indispensable pour la mise en œuvre de l’innovation de remplacer les facteurs de productions inadaptés (humains et matériels) pour obtenir l’avantage escompté.

Pour réussir, l’innovation (le nouveau produit, le produit amélioré ou le nouveau concept) devra donc offrir une certaine plus-value pour les consommateurs, c’est-à-dire quelque chose que l’on ne retrouve chez aucun concurrent : une fonctionnalité inédite, une caractéristique nouvelle, etc. Par exemple, une entreprise de téléphonie qui continue à se spécialiser dans la fabrication de mobiles avec touches alors que les modèles tactiles sont clairement ceux qui drainent le plus de clientèle risque de voir ses parts de marché fondre et fermer boutique. L’entreprise qui mise sur cette forme d’innovation devra régler avec soin les questions relatives à la propriété intellectuelle.

Au niveau de la littérature relative à la distribution des services financiers, l’émergence même du multi-canal constitue une forme d’innovation en ce qu’elle a introduit des possibilités qui étaient encore inimaginables il y a quelques décennies. Mais l’innovation pour une entreprise usant actuellement de plusieurs canaux pour distribuer ses produits, à l’instar de ses concurrentes, peut aussi provenir de l’interface de son site plus intuitive que celles de ses concurrentes. Rappelons à cet égard les causes qui produisent la satisfaction ou l’insatisfaction chez les consommateurs qui utilisent le canal électronique : suffisamment informatif, interactivité du site web, design attractif, simplicité de navigation, etc.

L’innovation introduite par le multi-canal doit également composer avec de nouvelles plateformes d’échange en ligne depuis le début des années 2000. Ce sont les réseaux sociaux. Bien que ces outils permettent de comprendre le comportement du consommateur que l’on avait identifié comme étant le click and mortar, à travers une approche digitale, force est de constater qu’une approche économique peut aussi être appliquée dans l’analyse des réseaux sociaux. Cette fois-ci, le focus sera mis sur l’entreprise qui a assurément un rôle à jouer dans ce paysage numérique transformé. Ce rôle pourrait être assuré par les dirigeants mêmes des entreprises.

• Une approche économique des réseaux sociaux dans la distribution en ligne des services financiers

En 2016, le réseau social Facebook comptait 1,59 milliards d’utilisateurs actifs en janvier 2016 devant Youtube et Whatsapp qui comptaient 1 milliards d’utilisateurs actifs chacun (Viard, 2016). Suivant l’approche structurationniste de De Vaujany, les technologies pouvaient être perturbatrices et régénérantes. En l’occurrence, l’apparition des réseaux sociaux constitue les deux à la fois dans la mesure où elle a révolutionné l’utilisation d’internet permettant l’interaction entre utilisateurs comme il n’a jamais été possible avant. Les réseaux sociaux sont devenus un moyen d’échange entre individus qui se connaissent (amis, familles, etc.) et un formidable réservoir de likers (admirateurs) et de followers (suiveurs) pour ceux désirant se faire connaître. Il est alors évident que l’entreprise aussi peut profiter de ces nouvelles possibilités. L’usage des réseaux sociaux devrait d’ailleurs faire partie de la stratégie de communication de leurs dirigeants dans le but de faire connaître leur établissement, leurs produits et services.

Selon une étude de MDG Advertising menée aux États-Unis, 64% des 500 CEO des plus grandes entreprises américaines n’ont pas de profil social public et 70% n’ont qu’un compte sur un seul réseau social. Pourtant, la même étude révèle que 64% des Américains aimeraient les voir s’engager sur ces nouvelles plateformes pour les aider à mieux comprendre les entreprises dont ils consomment produits et services. Enfin, 54% d’entre eux pensent que les dirigeants qui le font seraient plus dignes de confiance (Viard, 2016).

Viard (2016) a identifié deux obstacles en France et aux États-Unis qui empêchent les dirigeants de se consacrer aux réseaux sociaux : le manque de temps et la difficulté d’évaluer les impacts par rapport au temps investi.

Toujours selon Viard (2016), le respect de trois facteurs permettrait de donner un impact positif à la présence sur les réseaux sociaux :

• une prise de parole ciblée : l’audience visée doit être bien définie (partenaires, acteurs de votre marché, politiques, partenaires, presse spécialisée) et le dirigeant qui y déroge prendrait le risque de n’intéresser personne
• un engagement dans la durée : il faut faire preuve de patience pour réussir à se constituer une audience suffisante sur les réseaux sociaux. C’est la seule garantie d’observer une croissance rapide des retombées attendues. En d’autres termes, ce qu’on appelle aujourd’hui l’e-reputation prend autant de temps à se construire que la réputation dans un environnement physique. Selon Viard : « La construction d’une audience sur les réseaux sociaux composée d’oreilles attentives agit comme une arme préventive pour réagir, contre-attaquer, passer des idées et transmettre vos valeur.».
• une complémentarité avec la communication de l’entreprise : l’usage des réseaux sociaux doit renforcer les objectifs de l’entreprise. De même, il convient de prévoir des dispositifs de communication dans l’entreprise qui renforcent la prise de parole du dirigeant sur les réseaux sociaux. En d’autres termes, il devrait y avoir congruence entre les deux modes de communication pour que les consommateurs soient plus susceptibles d’être intéressés

Mais une stratégie bien pensée est nécessaire « pour être prêt au moment où vous en avez besoin, vous devez anticiper et agir en amont ». C’est ainsi que Viard propose de suivre celle élaborée par MDG Advertising pour utiliser les réseaux sociaux à bon escient dans la promotion de l’image de l’entreprise et de ses produits :

• commencer par Linkedin, le réseau social professionnel de référence car il permet de se connecter avec d’autres dirigeants, ses employés, des journalistes et des clients potentiels. Pour s’y faire remarquer, il faut publier régulièrement, s’engager dans les conversations, faire des commentaires et les partager ou utiliser la fonction Pulse
• ensuite, il faut se diversifier sur un nombre limité de plateforme avec comme objectif de se faire remarquer, ce qui est souvent plus facile sur un réseau peu saturé c’est-à-dire là où peu de dirigeants interviennent
• publier régulièrement, réutiliser les publications sur d’autres réseaux sociaux et reposter des contenus tiers que vous trouvez pertinents pour garder vos audiences engagées

Enfin, le dirigeant doit adopter une certaine attitude pour réussir sa prise de parole sur les réseaux sociaux. Ce qu’il publie doit être intéressant pour ensuite intéresser l’audience ciblée et doit notamment avoir du sens pour elle (c’est-à-dire porteur de valeur ajoutée). Le dirigeant doit paraître authentique et transparent aux yeux des consommateurs pour construire sa e-reputation et peut afficher sa position favorable ou non par rapport à une question donnée (par exemple une nouvelle loi).

Dans le contexte actuel où la distribution des services financiers se fait via un système multi-canal, les consommateurs consultent les sites des entreprises qui commercialisent lesdits services dans le but de s’informer pour commander ensuite en ligne ou directement en magasin (click and mortar). Les entreprises pourraient alors se servir de leur site pour permettre aux clients d’accéder à leur page sur les réseaux sociaux grâce à un lien du type « Suivez nous sur… ».

Ainsi, une entreprise de services et son dirigeant gagneraient à avoir une présence remarquée sur les réseaux sociaux ou encore sur des forums de discussion. Cette présence apporterait de la valeur ajoutée par rapport à la connaissance du public de ses valeurs, de ses idées, de son engagement, de ses produits, etc.

En définitive, la finalité de toute innovation implémentée dans une entreprise devrait être une meilleure satisfaction de la clientèle que ce soit à travers un produit de meilleure qualité, un service délivré plus efficacement, une assistance personnalisée et à l’écoute des besoins, etc. Cependant, une telle approche de l’innovation ne suffit pas dans la mesure où une préoccupation exclusivement économique (dans le but de donner à l’entreprise de nouveaux leviers sur lesquels s’appuyer pour pérenniser) ne reflète pas la situation dans son ensemble. Elle ne constitue que l’une de ses dimensions.

Selon la BDC, le fondement de l’innovation en entreprise repose réellement sur les membres du personnel et leur attitude. En d’autres termes, l’implémentation d’une innovation met en jeu une dimension humaine qui concerne également l’entreprise et non seulement sa clientèle. Ainsi, une entreprise qui souhaite innover doit impliquer ses collaborateurs de différentes manières. Encourager la pensée créatrice, nommer un responsable des innovations ou récompenser les projets d’innovation réussis constituent autant d’exemples d’initiatives favorables à l’innovation.

Cependant, des freins ou des obstacles peuvent se dresser sur le chemin et réduire à néant les efforts d’innovations. L’entreprise doit avant tout les identifier mais elle ne peut le faire adéquatement si elle focalise uniquement son attention sur des enjeux purement économiques. Car parmi ces derniers, la peur du changement est certainement l’un des plus difficiles à surmonter. Si elle n’est pas dissipée, elle peut hypothéquer la réussite des changements appliqués au sein de l’organisation. En matière de distribution des services financiers, l’avènement du multi-canal a emporté avec lui de nouveaux enjeux organisationnels et managériaux, notamment ladite peur du changement. C’est pourquoi une approche plus managériale mériterait d’être discutée dans la prochaine sous-partie de ce mémoire.

• L’approche managériale ou la faculté d’adaptation de l’entreprise et de ses collaborateurs au changement

Quel que soit le degré d’appropriation et d’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication au sein d’une entreprise, le facteur humain reste une composante essentielle pour sa pérennité. En effet, il n’existe à l’heure actuelle aucune entreprise qui soit d’un certain niveau de développement et qui, en même temps, n’emploie aucun salarié. Si les nouvelles machines tendent à remplacer l’homme dans plusieurs secteurs de l’économie depuis des décennies du fait des gains de productivité qu’elles permettent de réaliser, celles-ci sont encore incapables de se substituer entièrement à son intervention.

L’homme et la machine doivent cohabiter dans un environnement où il est sans cesse demandé au premier de s’adapter aux nouveaux outils qu’il doit manipuler. Cette situation est potentiellement un facteur d’échec de l’innovation dans la mesure où l’adaptation qui lui est requise est source de stress ou d’efforts supplémentaires. Par ailleurs, l’introduction d’une nouveauté au sein des habitudes déjà bien ancrées et/ou de nouveaux processus dans des modes d’organisation bien établies suscite généralement, et à juste titre, la crainte.

L’entreprise qui met en œuvre une innovation ou qui y est fortement exposée, de par son domaine d’activité propice, peut être confrontée au refus ou à la difficulté de la part de ses collaborateurs de s’y adapter. C’est pourquoi une dimension managériale doit être donnée au problème de la distribution des services financiers dans un contexte où le multi-canal est devenu le maître-mot. Elle peut notamment prendre deux formes : dissiper la peur du changement ressenti par le personnel par le dialogue et impliquer le management dans un accompagnement en douceur vers les changements à mettre en œuvre au sein de l’organisation interne de l’entreprise.

• Dissiper la peur du changement dans les organisations par la pratique du dialogue

Pour qu’elle soit considérée comme une réussite, l’innovation implémentée par l’entreprise doit se traduire par une meilleure satisfaction de la clientèle mais également par des retombées positives tangibles : réduction de ses coûts, économies d’échelles, hausse du chiffre d’affaires, etc. Elle présuppose alors des efforts fournis en amont du processus de conception ou de mise en œuvre de l’innovation, c’est-à-dire par le personnel de l’entreprise. En effet, l’innovation implique souvent de nombreux changements dans l’organisation du travail quotidien : nouveaux processus, matériels plus perfectionnés, etc. Il doit alors s’y adapter.

Si l’entreprise continue d’imposer les changements nécessaires pour la mise en œuvre des innovations qu’elle prévoit d’appliquer, elle risque de se heurter à des résistances diverses de la part de son personnel : refus de l’adoption des nouvelles mesures, incapacité de s’adapter, baisse de la productivité et de la motivation du personnel, etc. À l’heure actuelle, la technique du top-down est dépassée, d’autant plus que l’opinion publique réclame aujourd’hui plus de sens et d’éthique dans ses activités, plus de justice ou encore un engagement social et environnemental plus poussé (notamment la RSE ou responsabilité sociale de l’entreprise) de la part des entreprises.

Au lieu d’être imposé, le changement doit être dynamisé afin de laisser au personnel qui le met en œuvre le soin de s’y adapter progressivement et de l’accepter comme étant une composante essentielle dans les nouvelles habitudes évolutions sur le marché. Dans ce nouveau contexte social, la pratique du dialogue au sein d’une entreprise s’avère ainsi être une meilleure alternative pour obtenir l’engagement de ses collaborateurs. Car il est plus facile d’obtenir l’adhésion d’autrui vis-à-vis d’un changement quand celui-ci a été concerté en amont. Le tableau ci-dessous donne une vue comparative des approches traditionnelle et du dialogue au sein de l’entreprise.

Tableau n°1 : Comparaison entre la communication traditionnelle et la communication moderne (dialogue)

Source : Adapté de Pauchant, Morin, Gagnon, Cauchon et Roy, 2010.

Contrairement à la technique de communication traditionnelle qui consiste essentiellement à imposer les décisions prises en haut lieu, le dialogue est une démarche plus participative à tous les niveaux au sein d’une entreprise. Dans un contexte fortement marqué par les évolutions technologiques permanentes, les entreprises demandent parfois à leurs collaborateurs de s’adapter tout aussi rapidement, et ce au mépris de leurs inquiétudes. Le dialogue apparaît alors comme un moyen plus éthique et plus viable de mettre en œuvre la communication (Bohm et Edwards, 1991) parce qu’il replace l’humain au centre des décisions et des nouvelles orientations stratégiques. À travers le dialogue, les actions fragmentées dans les entreprises diminuent et permet d’accroître la collaboration et l’apprentissage face à des enjeux complexes

En tenant compte des avis et des préoccupations individuelles des membres de l’organisation, le dialogue leur restitue la parole qui leur a été enlevée par le management traditionnel. Se sentant ainsi mieux estimé par l’organisation qui l’emploie, le collaborateur gagne en confiance en lui et en ses collègues et développe des habiletés nouvelles qui lui permet de s’ouvrir à la complexité : le travail en équipe, l’écoute active, une meilleure prise de conscience de leurs réactions émotionnelles, la suspension des jugements, la parole et la prise de décision. Il devient mieux à même de comprendre les changements qui lui sont demandés dans le but de mettre en œuvre une innovation importante pour l’avenir de l’entreprise.

Par ailleurs, le dialogue est également bénéfique pour des cadres et cadres supérieurs qui cumulent des années d’expérience en gestion et qui ont participé à de nombreux types de formation (Pauchant, Morin, Gagnon, Cauchon et Roy, 2010). Cependant, un certain réalisme s’impose car non seulement le dialogue n’est ni une panacée ni une recette miracle mais uniquement une approche innovatrice et profonde qui demande à être jumelée avec d’autres afin d’affecter de larges systèmes (Argyris and Schön, 1978; Bareil et Savoie, 1999; Hafsi et Demers, 1997; Jacob, 2001; Morin, 1996; Rondeau, 1999; Schein, 1999; Senge, 1990).

Différent des pratiques plus traditionnelles en gestion, notamment au mode d’expert, il ne lui reste pas moins complémentaire. Tout l’intérêt repose en fait sur un subtil dosage entre les deux modes de communication. Le dialogue repose sur l’élargissement du mode d’expert car ce dernier ne peut pas simplement être supprimé du fonctionnement de l’entreprise.

Selon d’autres études scientifiques et des témoignages d’agents de changement qui ont utilisé le dialogue dans les organisations, le dialogue est une discipline subtile, un levier fructueux pour l’apprentissage, le changement et la transformation des organisations (Bendell, 2000; Berredon et Roux-Duffort, 1998; Cayer, 1996; Dixon, 1996; Do, 2002; Ellinor and Gerard, 1998; Guntsburger, V. Lecourt et T.C. Pauchant, 2015 ; Laberge, 1999; Marchand, 2002; Patenaude, 2000; Pauchant et Collaborateurs, 2002; Turcotte et Pasquero, 2001). Par rapport à la fréquence de sa pratique, le dialogue gagnerait à être introduit dans les activités quotidiennes de l’organisation car ses effets se font surtout sentir à moyen et long terme.

Cependant, libérer la parole au sein de l’entreprise n’est pas évident pour deux raisons. La première est qu’il peut être difficile pour le management d’entendre des critiques de la part des collaborateurs. La deuxième est qu’il faut savoir accepter et faire accepter le principe que le management ne sait pas tout (Boyer, 2016).

Le domaine de la distribution multi-canal des services financiers fait actuellement face aux mêmes interrogations qui tendent à valider la nécessité d’instaurer un dialogue au sein des entreprises du secteur. En effet, l’automatisation des services financiers commence à transformer en profondeur le rôle des acteurs du secteur, notamment des conseillers financiers. Ces derniers deviennent « de simples rouages » dans un environnement complètement informatisé et les déqualifiant progressivement : « En fait, le processus de production se réduit à de la vente-conseil par laquelle les conseillers en sécurité financière distribuent des produits de consommation de masse et standardisés » (Gobeille, 2004, 26).

La prise en compte du personnel dans les changements à mettre en œuvre constitue un premier volet de l’approche managériale. Un deuxième volet consiste à impliquer le management dans les efforts.

• Impliquer le management dans un processus d’accompagnement en douceur vers le changement en entreprise

Le changement crée souvent de la peur : de perdre le contrôle, de faire des erreurs, de ne pas être à la hauteur, etc. De ce fait, les managers doivent faire preuve de leadership pour implémenter en douce les changements induits par le multi-canal dans le but d’éviter la démotivation des subordonnés, la frustration ou le frein au changement à cause des peurs que ceux-ci suscitent chez eux. Le multi-canal constitue une innovation majeure dans le domaine de la distribution des services financiers. Mais pour qu’il profite aux entreprises du secteur en termes de coûts ou de performances, il doit être managé à bon escient.

Selon une enquête internationale, 11% des salariés se déclarent « engagés » (motivés, volontaires), 61% sont « non engagés » et 28% seraient « activement désengagés » quitte à nuire aux intérêts de leur entreprise. Ces chiffres n’auraient pas évolué depuis 10 ans (Boyer, 2016). Par ailleurs, plusieurs études récentes mettent en exergue la crise de légitimité à l’égard des dirigeants d’entreprise (Petit et Boulocher, 2009 ; Petit et Mari, 2009 ; Petit et Saguy, 2011). La combinaison de ces deux constats souligne avec encore plus d’acuité la nécessité pour le management de rechercher l’engagement de leurs subordonnés au lieu d’imposer les changements, surtout dans un contexte fortement évolutif qui est de nature à accentuer les risques de frustration, de démotivation et de désengagement.

Pour éviter de brusquer ses collaborateurs, une des premières mesures que le management devrait prendre est de communiquer ouvertement son intention de mettre en œuvre certains changements dans le fonctionnement ou les activités de l’entreprise. Cette intention doit être clairement exprimée pour que les salariés comprennent leur nécessité et pour les inciter à y prendre part. Le management pourrait également aborder les problèmes éventuels que les changements envisagés pourraient occasionner pour le collaborateur. Cette démarche plus éthique et respectueuse du collaborateur peut susciter de sa part un  meilleur engagement envers les buts de l’entreprise.

Dans le domaine de la distribution des services financiers, les évolutions sont rapides et les services de plus en plus accessibles via internet. Comme les services financiers sont axés sur la technologie, l’évolution technologique revêt pour ce secteur une importance particulière (McKinsey &Cy, 1998, 25). À cela s’joute le fait qu’un changement de technologie ne prend en moyenne que 6 à 18 mois : ce qui est très rapide (Boyer, 2016). Face aux changements qu’ils n’ont pas encore réussi à intégrer dans leurs habitudes, les collaborateurs peuvent se sentir de plus en plus inutiles et perdre de vue le sens de leur travail. Les conseillers financiers sont à notre sens, les plus concernés puisque les consommateurs peuvent effectuer de nombreuses transactions sans rechercher leurs conseils. La cause en est souvent que les clients ne comprennent pas nécessairement l’utilité de ce professionnel (Cabinet MICA, 2016). Le secteur s’achemine vers une « virtualisation » complète de son mode de fonctionnement avec notamment une disparition progressive des fonctions généralistes dans la banque et les assurances (Lety, 2014). Face à tous ces risques qui pèsent sur les collaborateurs au sein des entreprises de services financiers, il appartient au management de rassurer.

Au cours de ce chapitre, les évolutions récentes dans le secteur des services financiers ont été présentées. Elles montrent le basculement de ce dernier dans un contexte dominé par le multi-canal où réseaux physiques et réseaux virtuels coexistent.

Différentes approches ont également été étudiées dans le but de comprendre toutes les implications de cette révolution sur la distribution des services financiers et donc sur la performance des entreprises du secteur. L’approche sociologique a permis de comprendre l’évolution du rôle du consommateur : ce dernier est devenu plus actif que par le passé et ne se contente plus uniquement de consommer les produits qu’on lui propose. Il est devenu un facteur d’incertitude pour l’entreprise. L’approche digitale a mis en évidence le comportement des consommateurs qui utilisent le canal digital dans le contexte d’un achat futur : ces derniers entament souvent leur démarche par une recherche d’information qui prend un temps plus ou moins long qui s’inscrit souvent dans un schéma click and mortar. L’achat se fait ensuite en magasin.

Les deux dernières approches se sont intéressées à l’entreprise car celle-ci a également un rôle à jouer compte tenu de tous les changements qui s’opèrent dans son environnement immédiat. Si elle souhaite rester compétitive et viable, elle doit avant tout innover car c’est ainsi qu’elle sera capable de garantir la satisfaction d’une clientèle toujours plus exigeante et moins fidèle. Cette nécessité d’innover repose sur la loi économique de l’offre et de la demande (approche économique). Enfin, ces changements ne se faisant pas sans une réorganisation interne, il est important que ceux-ci ne soient pas imposés mais mis en œuvre progressivement et porté à la connaissance des collaborateurs (approche managériale).

Les entreprises devraient adopter ces approches dans le but de comprendre le comportement des clients sur internet (approche digitale) pour ensuite innover ou adapter leur offre (approche économique et sociologique) aux nouvelles réalités.

Il convient maintenant de nous intéresser aux résultats d’études scientifiques récentes : leur analyse devra permettre non seulement de confronter à la réalité les différentes approches théoriques qui viennent d’être présentées, mais également de répondre à la problématique et aux hypothèses de recherche

3. EXPLOITATION DES DONNÉES SCIENTIFIQUES RÉCENTES SUR LA DISTRIBUTION DES SERVICES FINANCIERS

Dans ce chapitre, la première section traitera des déterminants de la présente recherche. Seront abordés dans ce contexte: la problématique et les hypothèses de recherche, les objectifs de recherche, la méthode suivie pour atteindre ces derniers ainsi que les résultats attendus.

Puis, une seconde section sera consacrée à l’analyse proprement dite des résultats scientifiques récents et des habitudes des consommateurs. Deux études permettront d’abord d’illustrer les réalités de la distribution du point de vue des banques et des assurances. Ensuite, deux autres études aborderont des thèmes spécifiques qui concernent les consommateurs.

Enfin, la troisième section traitera des améliorations et des difficultés créées par l’environnement multi canal pour les acteurs principaux du secteur des services financiers: les entreprises de service, les salariés du secteur (plus précisément les conseillers) et les consommateurs de service.

3. • Les déterminants de la recherche

La problématique et les hypothèses de recherche seront rappelées. Puis, les objectifs de la recherche, la méthode suivie et les résultats attendus seront présentés.

• Problématique et hypothèse de la recherche

La distribution des services financiers fait actuellement face à un changement qui bouleverse en profondeur les activités des entreprises du secteur. L’avènement du multi-canal et l’apparition de nouvelles plateformes d’échange sur internet, les réseaux sociaux, ajoutent de la complexité dans un environnement fortement marqué par des évolutions technologiques permanentes. Leur principal effet est de produire une certaine désertion des réseaux physiques au profit des réseaux virtuels, à l’origine d’un phénomène qualifié de « cannibalisation » (Dupuis, Prunet, 2001; Rosenbloom, 2007). Ce phénomène impacte notamment sur les conseillers financiers dont l’expertise est de moins en moins sollicité. Reste à savoir si l’existence des réseaux sociaux pourrait empêcher la cannibalisation de se développer, d’autant plus que la réussite d’un système de distribution hybride peut constituer un avantage compétitif fort pour l’entreprise de service (Seck, 2007, 7).

D’où la problématique suivante : Les réseaux de distributions physiques en perte de vitesse pourront-ils rebondir grâce aux réseaux sociaux ?

Par ailleurs, nous avons choisi d’émettre les deux hypothèses suivantes :

• la distribution des produits « simple » se fera au travers des réseaux digitaux de distribution et la distribution des produits à haute valeur ajoutée au travers des canaux de distribution physique pour que l’expertise du conseil financier prenne toute sa valeur
• le réseau de distribution physique doit s’appuyer sur les réseaux sociaux et les recommandations des clients, qui seront un des canaux de communication afin de renforcer la reconnaissance du savoir-faire

• Les objectifs de la recherche

La présente recherche doit permettre de démontrer la possibilité d’établir des ponts entre réseaux physiques et réseaux virtuels. Cette recherche poursuit deux buts principaux :

• Montrer qu’une utilisation efficace des réseaux virtuels permettra de remettre en avant le réseau de distribution traditionnel
• Montrer qu’une utilisation efficace des réseaux virtuels permettra de redonner au conseiller financier la place qui lui est due en repositionnant son expertise de conseil face à la clientèle

• La méthode suivie

Pour atteindre les objectifs fixés, une démarche en deux temps sera effectuée :

• Une analyse des résultats scientifiques récents en matière de distribution bancaire et en assurances
• Une analyse du processus d’achat sur internet

Cette méthode devrait permettre d’aider les entreprises à comprendre les actions qu’elles doivent mettre en place pour mettre au service de son réseau physique d’activités les réseaux virtuels.

• Les résultats attendus

Nous attendons de cette recherche qu’elle permette de déterminer la tendance générale qui prévaut chez les entreprises du secteur des services financiers. Ils permettront de comprendre les priorités des dirigeants et des managers. Nous pensons que deux cas possibles sont à envisager :

• Le constat d’un soutien indéfectible (préférentiel) envers le réseau de distribution physique en faisant du conseil professionnel sa valeur ajoutée
• Le constat d’un abandon du réseau physique, entraînant une adoption exclusive du réseau digital pour des considérations économiques, procédurales, etc.

Il convient enfin de déduire des résultats si dirigeants et managers partagent le même point de vue

Les déterminants de la recherche étant explicités, il est maintenant opportun de passer à l’analyse proprement dite des données scientifiques récentes disponibles.

• Analyse des résultats scientifiques récents et des habitudes d’achat sur internet en matière de distribution des services financiers

Dans ce chapitre, l’objectif sera de partir d’études empiriques existantes dans le but de confronter les approches théoriques développées précédemment aux réalités pratiques du secteur. Après avoir analysé les résultats scientifiques récents et les habitudes d’achat des consommateurs du web dans le secteur des services financiers, les améliorations et difficultés inhérentes à l’apparition du système multi-canal pour les principaux acteurs seront abordées.

• Analyse des résultats scientifiques récents en matière de distribution bancaire et d’assurance

• Résultats de l’étude de Seck (2009) en matière de distribution dans le secteur bancaire

En  2009, Seck a réalisé une étude exploratoire dans le secteur bancaire dans le but de comprendre les notions de qualité de service et de satisfaction du client dans un contexte de distribution de services multi-canal. Sa recherche avait été réalisée via des entretiens semi-directifs dans le respect du principe de saturation. L’échantillon retenu est hétérogène, diversifié quant au profil des répondants et regroupe des personnes qui utilisaient au moins deux canaux de délivrance des services (Seck, 2009, 10). D’un point de vue sociologique, 15 consommateurs, âgés de 25 et plus, ont été interrogés ainsi que 2 experts bancaires responsables de la distribution multi-canal.

L’objectif était de mieux comprendre le client dans un contexte multi-canal. Le choix du secteur bancaire est dû non seulement à son caractère emblématique dans le domaine financier, mais également parce qu’il est pionnier en matière de multicanalité dans la distribution de services financiers. Ainsi les clients sont plus familiers avec ses canaux. Trois questions étaient au centre des préoccupations de ladite étude exploratoire :

• Comment les clients choisissent-ils entre les différentes options de délivrance de service mises à leur disposition par l’entreprise de service ?
• Comment évaluent-ils les différents systèmes de délivrance de service dans un contexte multi-canal ?
• Comment les différents canaux utilisés contribuent-ils à la satisfaction globale du client de l’entreprise de service ? (Seck, 2009, 11)

Les principaux résultats de l’étude sont présentés ci-après. Par rapport au profil des répondants, le tableau ci-dessous, issu de l’étude de Seck, a été reproduit.

Tableau n°2 : Types de canaux utilisés en fonction des variables sociodémographiques de l’âge, du genre et du statut social

Source : Seck, 2009, 11

Comme on peut l’observer, quatre canaux principaux sont utilisés par les clients de la banque. Le guichet automatique et l’internet font partie des canaux virtuels utilisés puisqu’ils ne nécessitent pas d’interaction entre le client et le personnel en contact mais plutôt entre le client et un automate. Quant au téléphone et au face à face en agence, ils font partie des canaux physiques du fait d’une interaction humaine en direct ou à distance. Parmi les trois canaux les plus utilisés, deux sont virtuels et ces derniers sont utilisés par au moins 12 des 15 répondants.

Cet usage croissant de moyens digitaux de distribution dans le secteur bancaire est confirmé par l’un des experts : « les nouveaux canaux, Internet et le téléphone,  ont considérablement augmenté les contacts entre les clients et la banque ». Les clients également les perçoivent comme une révolution. À cet égard, les répondants révèlent que les canaux digitaux sont appréciés pour leur caractère agréable, la meilleure autonomie et les nouvelles possibilités qu’ils offrent. On leur attribue aussi de « gros avantages » notamment l’instantanéité du service via internet et le sentiment de pouvoir gérer les comptes sans l’intervention du conseiller. Ces remarques sont à relier avec l’approche managériale : en effet, ils montrent que les inquiétudes des conseillers financiers sont justifiées.

Pour effectuer le choix de canal, les répondants sont influencés par trois facteurs. Il convient d’emblée de préciser que les facteurs relevés par Seck (2009, 12) correspondent à ceux de Beatty et Smith (1987) : le produit, l’individu et le contexte.

Ainsi, le premier facteur est le type de service ou la nature de l’opération ; en d’autres termes : le produit. Les opérations « de conseils élaborés », les « opérations simples », « spécifiques », « un sujet important », « rare », « compliqué », « exceptionnel » sont réalisés à l’agence. Les opérations « simples », « standards », « classiques » et ceux répondant à un besoin informationnels sont réalisées à travers les canaux à distance. La complexité et le risque de l’opération déterminent le choix du canal comme l’ont déjà suggéré plusieurs études (Black et al., 2002 ; Patricio et al., 2003).

Des variables individuelles constituent un second groupe de facteurs influençant le choix du canal utilisé par les répondants. Elles sont sociodémographiques et personnelles. Par ailleurs, elles sont conformes aux observations réalisées par des travaux antérieurs (Black et al., 2002 ; Bregeard, 2000 ; Burke, 2002 ; Dabholkar, 2000 ). Ce sont l’âge et la profession : plus l’âge augmente, plus le mix des canaux agence et téléphone est utilisé. Le mix internet et téléphone est privilégié par les individus actifs manquant de temps disponible et ne pouvant donc pas se déplacer en agence. Enfin, Seck (2009, 13) remarque à la suite de Dabholkar et Bagozzi (2002) que les individus qui ressentent un fort besoin d’interaction, qui recherchent la convivialité de l’échange humain ou qui veulent également profiter de l’expertise de leur conseiller financier continuent d’aller en agence, et ce indistinctement du service recherché.

Des variables situationnelles sont rangées dans le troisième groupe de facteurs. Ainsi, 40% des répondants affirment choisir leur canal en fonction de l’urgence du moment et de la situation. En effet, la perte de temps et le manque de commodité les font préférer les canaux digitaux aux canaux physiques, ce qui explique la baisse de fréquentation des agences.

Quant aux experts interviewés, ils relèvent, conformément aux points de vue des autres répondants, trois types de bénéficies associés à internet : pratique, psychologique et ludique. Concernant les inconvénients du canal internet, les risques sécuritaires et la peur de se tromper durant une opération sont les plus cités. Le tableau ci-après résume la situation en matière d’évaluation des différents canaux de distribution.

Tableau n°3  Évaluation des différents canaux par les clients

Source : Seck, 2009, p.17.

Ainsi, par rapport à l’évaluation des différents systèmes de distribution, Seck constate que le client adopte un comportement multi-canal dans un contexte de distribution multi-canal (p.16). Par ailleurs, si chaque canal contribue dans la satisfaction globale des répondants, l’impact de chacun est différent (Krishnan et al., 1999). Seck constate même l’existence d’un paradoxe à ce niveau : le canal internet a beau être le plus utilisé, ce sont les contacts personnels en agence qui sont les plus déterminants pour l’évaluation des différents canaux. L’interaction en agence est considérée comme une référence en matière de qualité (Rolland, 2003).

En conclusion, l’utilisation de l’internet bancaire est une pratique qui commence à être bien ancrée dans les mœurs et il ne fait pas de doute qu’elle incitera les entreprises du secteur à proposer sur internet l’accès à un nombre toujours croissant de services financiers.

Il est maintenant temps de s’intéresser au sous-secteur des assurances, l’autre branche des services financiers.

• Résultats d’études récentes dans le secteur des assurances

Deux études récentes constitueront les points de départ de l’analyse du secteur des assurances face au nouveau contexte du multi-canal. Comme cette étude s’intéresse au multi-canal qui implique l’usage d’internet, certains articles pertinents trouvés sur ce média complèteront également cette section.

En 2004, Gobeille réalisait une étude dans le domaine des assurances de personnes au Canada. Celle-ci ne faisait pas de distinction quant au caractère physique ou virtuel du réseau de distribution. Elle poursuit un simple objectif descriptif. Ainsi ledit réseau est composé de personnes morales et de personnes physiques qui détiennent le droit de distribuer des produits d’assurance. Ce sont des cabinets, des sociétés autonomes, des représentants autonomes et des personnes physiques autorisés à vendre de l’assurance de personnes (ex : conseillers en sécurité financière).

L’étude classe les produits et les services financiers en deux catégories principales qui ne sont pas sans rappeler celles du secteur bancaire : simples et complexes. Le tableau ci-après permet d’en avoir une vue synthétique.

Tableau n°4 : Types de produits et services dans le secteur bancaire

Source : Adapté de Gobeille 2004, 22

L’étude distingue également entre les stratégies de distribution adoptées par les organisations. Il y en a 4 :

• le modèle traditionnel qui met en œuvre une stratégie orientée clients
• le modèle de services financiers qui met en œuvre une stratégie d’expertise en services financiers
• le modèle de la multidisciplinarité qui met en œuvre une stratégie orientée produits
• les modèles d’intégration horizontale et internet qui met en œuvre une stratégie dite de services uniformisés

Le modèle traditionnel et ceux d’intégration horizontale et internet sont ceux qui intéressent particulièrement la présente étude.

Le modèle traditionnel déploie une stratégie orientée clients et continue d’être le modèle dominant qui se pratique chez un grand nombre de cabinets. L’analyse des besoins financiers des clients pour assurer aux bénéficiaires un héritage couvrant les obligations auxquelles ils feront face au décès du souscripteur (p.26). Selon Gobeille, les nouvelles technologies de l’information et de la communication renforcent le modèle traditionnel de distribution car elles permettent de diversifier la gamme des offres de produits. Ce constat s’écarte alors du risque appelé phénomène de cannibalisation qui a déjà été abordé plus tôt au cours de la présente recherche (Dupuis, Prunet, 2001 ; Rosenbloom, 2006).

Les cabinets utilisant les modèles d’intégration horizontale et internet proposent des services uniformisés à la clientèle. Dans le premier cas, la concentration des cabinets est utilisée pour proposer des services intégrés comprenant une offre des produits bancaires et de produits d’assurance en même temps. Dans le second cas, internet permet de distribuer des produits d’assurance uniformisés et plus avantageux pour la clientèle. En effet, internet permet une réduction des coûts et des dépenses d’exploitation des entreprises.

Enfin, Gobeille met en exergue le caractère purement informatif d’internet par rapport aux produits et services d’assurance dans la mesure où seulement 2% des ventes d’assurance seraient conclues via ce canal (car aucune étude ne le confirme). Le comportement click and mortar semble une fois de plus validé en ce qui concerne les assurances de personnes.

Une autre étude exploratoire et plus récente sur le secteur de l’assurance a été menée en France (Dalla Pozza et Texier, 2014). Tant du point de vue de la distribution (ou vente) que de la communication, les assureurs utilisent plusieurs canaux. Si la vente des assurances en France se fait par essentiellement téléphone, internet ou en agences, la communication se fait par le biais de plusieurs canaux : centres d’appels, internet, réseaux sociaux, agences, tchat et e-mail (Dalla Pozza et Texier, 2014, 1). Les auteurs soulignent également le fort ancrage territorial de la distribution traditionnelle en estimant à plus de 61 900 le nombre de points de vente en France.

Cependant, la multicanalité est considérée par les entreprises interrogées comme « un levier incontournable de la stratégie d’entreprise, levier de croissance et de business développement » et qui les oblige en même temps à repenser globalement l’organisation de leurs réseaux de distribution (Dalla Pozza et Texier, 2014, 7 ; Xerfi-Precepta, 2012, 2). Pour les assureurs qui disposent d’un réseau physique, le rôle de l’agence reste central et il constitue un véhicule indispensable de visibilité de la marque. La présence territoriale rassure les consommateurs, les fidélise et permet de conquérir de nouveaux clients. La proximité de l’agence est donc un élément clé de la relation client car ce dernier est plus disposé à souscrire un contrat auprès d’un assureur bien représenté sur le terrain. Pour Patrick Degiovanni (DGA de Pacifica), l’image de marque d’une enseigne repose en grande partie sur sa présence locale (Lavaud et Durand, 2010).

Face à la multicanalité, l’agent voit son rôle évoluer et doit lui aussi porter une nouvelle casquette. Notamment, il doit promouvoir les canaux digitaux auprès de ses clients même si ces derniers préfèrent encore avoir un contact direct avec le personnel, rappelant ainsi une étude antérieure (Dabholkar et Bagozzi, 2002). La diversification des modalités relationnelles avec les consommateurs (comparateurs, sites thématiques, applications mobiles, réseaux et médias sociaux) constituent des opportunités pour renforcer la visibilité et le capital relationnel des marques (Xerfi-Precepta, 2012, 2).

Ces dernières années, plusieurs agences ont été fermées. Le nombre d’agences bancaires est passé de 39500 en 2008 à 38360 en 2012 (FBF) pour des raisons économiques (relocalisation vers des zones plus dynamiques, zone actuel en paupérisation) ou sécuritaires (zones devenues dangereuses). L’étude conclut sur deux défis majeurs qui attendent le management dans les agences d’assurance évoluant dans le contexte multi-canal : la gestion du changement et l’acceptation de la multicanalité par les agents (p.12). L’analyse de Xerfi-Precepta (2012, 1) rejoint ce point de vue : « La présence dans la sphère digitale redéfinit en effet en profondeur la nature des échanges avec les consommateurs, les processus de vente et le contenu du travail des conseillers ».

Enfin, une sélection d’articles pertinents repérés sur internet partage également leur point de vue sur l’évolution récente dans les secteurs de la banque et des assurances. D’abord, deux articles qui s’intéressent au multi-canal dans les assurances (Dubosc, 2012 ; Lavaud et Durand, 2010) posent la question des prix pratiqués sur les deux types de canaux : physiques et digitaux. En effet, les clients sont souvent confrontés à une différence de prix entre le devis qu’ils réalisent sur internet et le prix en agence, ce qui peut impacter négativement sur leur fidélité envers l’enseigne. Si certains établissement ont opté pour l’uniformisation de leur offre sur leurs différents canaux (Allianz, AG2R-La Mondiale, MMA), d’autres ont fait le pari de proposer une offre propre à internet (Maaf, Fenerali) sur des contrats spécifiques (ex : assurance-vie).

Ils constatent également le comportement qui a été qualifié de click and mortar chez les clients de l’assurance, bien que la répartition entre les canaux physique et digital varie en fonction des assureurs et de leur clientèle respective. Ainsi, 70% des clients d’Allianz ont d’abord effectué des recherches en ligne avant de souscrire une assurance (Dubosc, 2012). Chez AG2R-Mondiale, sur 100 clients d’origine internet, 60% souscrivent totalement en ligne en matière de santé individuelle. Tandis que chez MMA, 1 seul contrat est entièrement souscrit en ligne sur 100 contrats tous canaux confondus et alors même que 10 étaient issus d’internet (Lavaud et Durand, 2010).

Ensuite, un autre article (Rozelier, 2003) relate les échecs des banques exclusivement sur internet qui s’explique par les coûts d’acquisition client élevés et la stratégie multi-canal des banques. Les consommateurs ne seraient pas satisfaits d’une simple relation à distance avec leur banque principale. Les acteurs du secteur ont donc compris l’intérêt de miser sur les deux canaux et non de déserter l’un au profit de l’autre.

Enfin, un dernier article aborde le rôle des réseaux sociaux dans les stratégies digitales des banques (Carty, 2014). Depuis la crise financière de 2009, les banques américaines ont été pionnières dans l’intégration des réseaux sociaux dans leurs stratégies digitales pour renouer le dialogue avec leurs clients. Par exemple, la banque Citi a analysé en amont les besoins de sa clientèle. L’US Bank Corp. a sollicité les avis de ses clients avant d’élaborer son offre, ce qui rappelle la notion de servuction (Eiglier et Langeard, 1987). Ou encore, la Bank of America permet au client d’entrer en relation avec un conseiller ou prendre rendez-vous via sa page Facebook. De leur côté, les banques européennes restent dans la majorité indécises à l’exception de la Société Générale ou de BNP Paribas (300 000 fans sur sa page principale Facebook en 2014).

Ces nombreuses sources montrent les récentes évolutions dans les sous-secteurs de la banque et des assurances. Elles mettent en évidence les différentes approches théoriques abordées plus tôt dans cette étude et confirment également les analyses effectuées par d’autres études.

Il est temps de s’intéresser à l’analyse des habitudes d’achat des consommateurs du web. Pour cela, il nous semble essentiel de partir d’une étude réalisée par Abdennadher en 2014 qui apporte une nouvelle manière d’appréhender la problématique de notre étude en ce qu’elle introduit un concept novateur : le bouche à oreille électronique.

• Analyse des habitudes d’achat des consommateurs du web via le concept de bouche à oreille électronique

Dans un environnement multi-canal, le consommateur adopte un comportement multi-canal. Il ne se contente plus du seul canal physique c’est-à-dire le fait d’aller en magasin pour se renseigner sur le bien, produit ou service qu’il compte acheter pour satisfaire son besoin. Ni encore de comparer les offres de plusieurs magasins en se rendant directement sur les lieux. Grâce aux évolutions technologiques permises par internet, il passe également de plus en plus de temps sur le web pour des documenter de sorte à ce qu’il devienne même une sorte d’expert du produit ou service avant de l’acheter. Ce comportement de va-et-vient effectué entre les canaux physique et digital porte un nom : du premier vers le second, il s’agit du click and mortar tandis que du second vers le premier, on parle de mortar and click. Des études récentes utilisent respectivement les expressions web-to-store ou store-to-web, (Xerfi-Precepta, 2012, 1).

L’origine des comportements click and mortar (web-to-store) et mortar and click (store-to-web) a été déterminée par une recherche antérieure. Ils naissent en fait d’un besoin d’information ressenti par le consommateur (Dandouau, 1999). Tant qu’à s’informer sur internet, le consommateur ne se contente pas de consulter les fiches produits ou les offres proposées par les différents enseignes. Il souhaite également connaître l’avis des autres consommateurs qui, avant lui, ont acheté le produit ou le service chez une enseigne donnée. Ce qui l’intéresse particulièrement sont les recommandations d’autres acheteurs, qu’elles soient positives ou négatives, qui vont l’aider à le conforter dans sa décision d’achat ou, au contraire, l’en dissuader (Sirieix et Dubois, 1999 ; Urban et al., 2000, cités in Abdennadher, 2014). Le consommateur a en réalité besoin de prendre sa décision en toute connaissance de cause. D’où tout l’intérêt du Word-of-Mouth électronique (eWOM) ou bouche à oreille électronique, un concept qui a fait l’objet d’étude de nombreuses recherches (Abdennadher, 2014 ; Hennig-Thurau et al., 2004 ; Litvin et al., 2008).

Le bouche à oreille est décrit comme une communication orale de personne à personne entre un récepteur et un émetteur (Arndt, 1967). Elle s’inscrit souvent dans un contexte informel (Harrison-Walker, 2001) mais pour qu’il y ait bouche à oreille, l’émetteur et le récepteur doivent tous deux être des consommateurs. Cette communication est facilitée par l’essor des réseaux sociaux, des forums et des blogs avec l’avènement d’internet 2.0 ou Web 2.0. Déjà en 2005, Morrissey avait émis le constat que ces plateformes avaient la capacité de modifier les perceptions et les comportements d’une manière rapide, large et incontrôlée. De nos jours, la définition donnée par Hennig-Thurau et al. (2004) de l’eWOM est très utilisée : «Toute déclaration positive ou négative faite par un client potentiel, réel ou ancien sur un produit, un service ou une entreprise, qui est mis à la disposition à une multitude de consommateurs à travers internet. » L’eWOM est donc

Par ailleurs, le bouche à oreille a fait l’objet de théories dont l’ensemble a été classé en trois modèles par Kozinets, De Valck, Wojnicki et Wilner (2010) : le bouche à oreille organique, la commercialisation linéaire et le réseau de coproduction. Bien que ces modèles n’intéressent pas notre étude, ils mettent cependant en exergue certaines des principales caractéristiques du WOM. Pour le premier modèle, le bouche à oreille est considérée comme une force sociale où ni internet ni le marketing n’ont leur place : il s’effectue entre consommateurs dans un but de s’aider mutuellement. Le deuxième modèle met l’accent sur toutes les activités de promotion et de publicités pour influencer les consommateurs. Ce modèle stipule également que les entreprises font appel aux leaders d’opinions ou aux consommateurs influents pour attirer leurs proches à consommer la marque. Le troisième et dernier modèle considère les consommateurs comme des coproducteurs de la valeur (du produit), la communication n’étant plus unidirectionnelle mais se fait en réseau (Kozinetz, 2001). Dans tous les cas, rien n’oblige le consommateur à partager son point de vue sur une expérience de consommation vécue. Ainsi, s’il le fait c’est qu’il a certainement ses raisons.

WOM et eWOM sont des actes motivés. La littérature a déterminé les différentes motivations qui les président (Balasubramanian et Mahajan, 2001; Ditcher, 1966 ; Hennig-Thurau et al., 2004 ; Sundaram, Mitra et Webster, 1998 ). En effet, les raisons qui poussent le consommateur à partager son expérience de consommation sont nombreuses et renvoient généralement au domaine personnel ou social. Les eWOM peuvent être positifs, négatifs ou neutres. En effet, le consommateur est tenté de recommander positivement le produit quand il se sent impliqué par l’achat (ce dernier lui ayant procuré certaines satisfactions émotionnelles ou une excitation ; Ditcher, 1966 ; Sundaram et al., 1998), quand il souhaite attirer l’attention et montrer une image positive de lui (leader d’opinion ; Goldsmith et Clark, 2008) ou de l’entreprise (Sundaram et al., 1998). Par contre, il recommande négativement le produit dans le cas d’une insatisfaction : partager sa frustration est soulageant et aide autrui à éviter de subir la même déception (Hennig-Thurau et al., 2004 ). Mais il peut également chercher à se « venger » de l’entreprise. Enfin, la demande de conseil sur l’utilisation d’un produit est une forme neutre de l’eWOM.

Si telles sont les motivations de l’émetteur de l’eWOM, reste à déterminer ce qui conduit son récepteur à y accorder crédit ou non. C’est en partant de ces différents constats établis par la littérature qu’Abdennadher a cherché à identifier au cours de son étude les caractéristiques des messages eWOM qui sont de nature à influencer le comportement du consommateur potentiel quand ce dernier a affaire à un nouveau produit sur le marché. Elle a déterminé que la valence (la direction du message) et la force des arguments (qualité de l’information reçue) contenus dans les messages eWOM étaient susceptibles d’influencer un consommateur à l’achat du bien ou service. Pour cela, il fallait, d’une part, que le consommateur trouve crédible le message eWOM et, d’autre part, qu’il fait transparaitre la compétence de son auteur (crédibilité perçue ; Petty et Cacioppo, 1986 cité dans Abdennadher, 2014).

Par ailleurs, le consommateur filtre les messages eWOM pour évaluer leur qualité à travers deux médiateurs : l’utilité perçue et de la confiance perçue. Enfin, chacun a sa manière de réagir aux stimuli externes que constituent, en l’occurrence, les messages eWOM sur internet. C’est pourquoi les caractéristiques individuelles du consommateur (sa sensibilité ou sa susceptibilité aux influences interpersonnelles, son « innovativité »[5] (Goldsmith et Hofacker, 1991), son implication et sa connaissance du produit et son expertise d’internet) qui se trouve en présence d’un message eWOM constituent une variable importante dans son intention d’achat et de recommandation du produit ou service.

Ci-après le tableau qui récapitule les résultats de l’étude d’Abdennadher quant à la valence et à la force de l’argumentaire sur l’intention d’achat et de recommandation du consommateur.

Tableau n°5 : Résultats de l’étude sur le bouche à oreille électronique eWOM (Abdennadher, 2014)

Source : Adapté d’Abdennadher, 2014, p.271.

Les résultats principaux de l’étude d’Abdennadher sont tantôt similaires à la littérature existante tantôt s’en écartent (Abdennadher, 2014, 271). Tous les messages eWOM sont crédibles qu’ils soient positifs, négatifs ou mixtes. Mais les messages à argumentaire fort, c’est-à-dire ceux dont l’information est de bonne qualité (objective et fournit des informations objectives et spécifiques sur le produit), sont plus crédibles que les messages à argumentaire faible, c’est-à-dire qui sont subjectives.

Globalement, un message eWOM positif incite à l’achat et à la recommandation alors qu’un message eWOM négatif n’incite ni à l’un ni à l’autre. Quant aux messages eWOM mixtes, positifs et négatifs à la fois, tout dépend de la force de l’argumentaire. Quand celui-ci est fort, les messages positifs incitent à acheter et à recommander le produit mais les messages négatifs incitent à ne pas l’acheter et à le recommander négativement auprès des autres consommateurs. Par contre, la relation est inversée pour les messages à argumentaires faibles : des messages eWOM négatifs peuvent inciter à l’achat alors que ceux positifs peuvent êtres vus comme une tentative de l’enseigne de manipuler le consommateur pour l’inciter à acheter et à recommander son produit (Hennig-Thurau et al., 2004; Munzel et al., 2011).

Enfin, il convient d’ajouter la précision formulée par l’auteur : plus le produit est impliquant pour le consommateur, plus ce dernier effectue de recherches préachat, plus il mémorise et traite avec attention l’ensemble des informations collectées et plus il en possède une meilleure perception de ses différents attributs. Il jugera alors avec plus d’objectivité la qualité de l’information des messages eWOM à sa disposition (Abdennadher, 2014, 257).

À la suite de Keller (2007), Abdennadher également montre que l’eWOM est le moyen de communication le plus influent. Cela devrait encourager les entreprises à adopter l’eWOM comme mode de communication et d’information dans un contexte de produit nouveau, notamment à celles qui n’ont toujours pas intégré de stratégie digitale dans leur communication. Les réseaux sociaux, blogs et forums sont sources d’importantes informations sur les consommateurs, de leurs avis sur leurs offres ce qui permettra à l’entreprise de les réadapter aux besoins du marché. Elles auraient des coûts moindres que si elles devaient mener des campagnes publicitaires classiques.

Par ailleurs, les consommateurs sont aujourd’hui devenus plus avisés, impliqués, connaisseurs, susceptibles et innovateurs. Dès lors, l’entreprise a intérêt à éviter de les manipuler à travers des messages outrageusement positifs qui les rendent sceptiques (Hennig-Thurau et al., 2004; Munzel et al., 2011) et devrait plutôt analyser les avis des consommateurs pour améliorer leur offre et leur relation avec le client (Munzel et al., 2011).

L’étude d’Abdennadher sur l’eWOM est riche en enseignements par rapport à la distribution des services financiers dans l’ère de la multicanalité car elle explique les raisons pour lesquelles un message laissé sur le canal digital est capable de susciter une réaction positive ou négative de la part du consommateur qui est dans une démarche de type click and mortar. Mais nous estimons que ses conclusions sont également applicables à d’autres types de consommateurs.

En premier lieu, au consommateur adoptant la démarche inverse c’est-à-dire le mortar and click. En effet, ce dernier peut d’abord chercher à comparer le produit dans différents magasins. Nous relevons deux suites possibles à cette première recherche. Soit le consommateur ne parvient pas à se décider et ressent le besoin de rechercher des informations plus complètes sur internet, notamment les avis d’autres acheteurs. Soit le consommateur a été conforté dans sa décision d’achat mais qu’il préfère acheter sur internet où il pense trouver une offre plus intéressante financièrement. En second lieu, au consommateur qui réalise l’intégralité de sa démarche, c’est-à-dire de la recherche d’information à la décision d’achat (ou non) et à celle de recommandation (ou non), exclusivement sur le canal digital.

En définitive, seuls deux cas échappent à l’eWOM : d’une part, lorsque l’accomplissement de la démarche se fait exclusivement suivant la manière traditionnelle, c’est-à-dire comparer directement en allant dans plusieurs magasins et réaliser l’achat en magasin, le consommateur se base pour sa décision sur son avis personnel ou sur le WOM classique. D’autre part, eWOM et WOM également ne sont pas applicables lorsque le consommateur achète sous l’impulsion, même si dans ce dernier cas on peut tout de même émettre l’hypothèse que la marque est déjà bien connue et que le consommateur est un inconditionnel de celle-ci.

L’eWOM et la multicanalité sont deux innovations qui bouleversent le quotidien des consommateurs et également celui des entreprises et de leurs salariés. C’est pourquoi il semble particulièrement opportun d’aborder dans une prochaine section les avantages et les inconvénients de la multicanalité pour chacun de ces trois acteurs.

• Les améliorations et les difficultés inhérentes à l’apparition du système multi canal pour les acteurs du secteur des services financiers

Tant du côté des offreurs que des demandeurs, l’avènement du multi-canal est porteur de nombreux changements dans la manière de distribuer les services financiers. Ces derniers vont souvent déterminer les enjeux auxquels devront faire face les différents acteurs du secteur. Pour les comprendre, il convient avant tout de discuter des améliorations et des difficultés que la multicanalité apporte avec elle tant sur le point humain qu’organisationnel.

• Les améliorations apportées par le système multi canal pour les différents acteurs du secteur des services financiers

Dans le tableau ci-après seront présentés les impacts positifs et négatifs du système multi-canal pour chacun des principaux acteurs dans le secteur des services financiers. Cependant, nous ne prétendons pas atteindre l’exhaustivité et il permettra ensuite de mettre en évidence les challenges qui restent à relever pour chaque catégorie d’acteurs au sein du secteur des services financiers.

Tableau n°6 : Avantages et inconvénients nés du multi-canal

Source : Élaboration personnelle sur la base de la revue de littérature à disposition

Comme on peut le voir à travers ce tableau, l’existence d’un système multi-canal est très complexe dans la manière de distribuer les services financiers. Ce qui peut constituer un avantage pour l’un des acteurs peut constituer également un avantage ou, au contraire, un inconvénient pour l’autre. En effet, si le client a la possibilité de profiter des nombreuses informations accessibles via internet, l’entreprise doit composer avec plusieurs autres acteurs (internautes utilisant les réseaux sociaux, les forums, les blogs) susceptibles de « détourner » le client de ses produits à cause d’avis ou recommandations négatives.

Mais pour pouvoir profiter pleinement des nouvelles opportunités créées par le multi-canal, le consommateur doit se soumettre à un certain apprentissage (McKinsey & Company, 1998; Sabadie et Vernette, 2005). Selon nous, les défis qui l’attendent sont de trois sortes :

• surmonter sa crainte des risques potentiels en matière de sécurité sur internet grâce à une meilleure maîtrise de l’outil informatique
• surmonter la gêne éventuelle qu’il pourrait ressentir devant son ignorance des produits et services financiers sur internet en faisant appel à un conseiller financier au lieu de prendre le risque de choisir une offre inadaptée à sa situation
• ne pas se contenter d’utiliser internet pour sa commodité s’il ressent fortement le besoin d’interaction humaine

Au-delà des avantages concurrentiels en termes de coûts, de productivité, de satisfaction clientèle ou de renforcement de son image de marque grâce à la mise en œuvre d’un volet multi-canal dans sa stratégie de communication,  l’entreprise fait également face à de nombreux défis sur plusieurs fronts. Nous en relevons quatre principaux challenges :

• innover face à l’incertitude croissante du marché : avec la course effrénée vers l’innovation technologique, les entreprises ont de moins en moins de visibilité quant à la viabilité à long terme des stratégies mises en œuvre. Pourtant, l’entreprise doit embrasser cette mutation pour pérenniser : elle doit innover sinon elle risque de disparaître
• faire face à l’évolution des habitudes de la clientèle : plus exigeant et plus fin connaisseur des questions financières, le client s’est approprié une part du pouvoir réservé à l’entreprise qui ne peut désormais plus lui proposer des offres standardisées et à des coûts d’acquisition élevés
• réussir l’intégration et la coordination de ses différents canaux afin d’éviter la cannibalisation de l’un par l’autre car c’est le seul moyen à sa disposition pour garantir la fidélité de la clientèle
• réussir à faire accepter par ses collaborateurs la nécessité de mettre en œuvre des changements managériaux qui implique des restructurations, une réorganisation, etc. cela peut se faire par la pratique du dialogue (Pauchant et al., 2010)

Enfin, la catégorie des salariés semble très touchée par l’avènement de la multicanalité. D’une part, à cause du contexte inconstant car très marqué par les évolutions technologiques, l’avenir des collaborateurs des entreprises n’est pas toujours assuré. Les entreprises peuvent être incitées à effectuer des restructurations en profondeur dans leur organisation pour atténuer les effets négatifs de la pression des prix du marché sur leur marge, ce qui entraînerait alors des licenciements au sein du personnel.

D’autre part, peu de recherches se sont consacrées à leur cas puisque leur majorité ont surtout analysé la distribution des services financiers en se plaçant soit du point de vue du client soit de celui de l’entreprise. En effet, si le gain en liberté pour le client constitue l’argument premier depuis l’introduction du libre-service en France, le discours organisationnel visant les salariés semble à la fois plus discret et hétérogène (Hocquelet, 2008). Par ailleurs, toujours selon Hocquelet, les dirigeants d’entreprises ne s’y sont intéressés que très récemment à cause des évolutions technologiques considérables et au développement d’un discours éthique, soulignant principalement des conditions de travail moins pénibles, une relation à la clientèle moins conflictuelle, et incitant à davantage de polyvalence au sein de l’organisation.

À cause de ce manque de références, nous ne prétendons pas avoir une idée exhaustive des enjeux qui se posent à l’endroit des salariés du secteur de la bancassurance. Nous pouvons cependant en déceler trois qui sont liés avec leur avenir professionnel :

• faire preuve de flexibilité dans un milieu professionnel très soumis aux évolutions des nouvelles technologies de l’information et de la communication et au stress
• réussir son adaptation pour continuer à être en adéquation avec le poste et les nouvelles responsabilités qui y incombent (the right man at the right place !)
• suivre un apprentissage (Pauchant et al., 2010) et prendre des formations pour maîtriser les nouveaux outils informatiques et acquérir une polyvalence pour demeurer indispensable pour l’entreprise

L’ensemble de ces considérations semblent indiquer que les défis qui attendent les entreprises des services financiers sont les plus nombreux comparativement à ceux des autres acteurs du secteur. En effet, elle doit être présente sur deux fronts en même temps. Puisqu’elle est à l’origine des services financiers, elle les conçoit et les distribue. Mais ces deux activités impliquent les deux autres acteurs. D’une part, les salariés participent à l’acte de création des services financiers notamment par la mise en place des réseaux virtuels fonctionnels et conformes aux attentes des clients. D’autre part, les clients qui constituent la finalité des services financiers doivent les consommer pour que l’entreprise assure sa pérennité.

Or, les nombreux défis qui attendent les entreprises de services financiers montrent que leurs dirigeants semblent, à l’heure actuelle, encore peu engagés dans les différents changements à mettre en place, à l’exception, peut-être, de ceux d’ordre économique (suspension des recrutements, restructuration, réorganisation interne, etc.).

4. CONCLUSION

4. • Discussion

Dans le cadre de cette recherche, nous nous sommes intéressés à l’avènement du multi-canal dans le domaine de la distribution des services financiers. Plus précisément, nous avons analysé les implications du basculement vers ce système marqué par la coexistence des réseaux de distribution physiques et virtuels. Cette avancée majeure dans l’industrie de la bancassurance est rendue possible grâce aux évolutions considérables qui touchent les nouvelles technologies de l’information et de la communication, renforcée notamment par l’entrée dans l’ère dite du Web 2.0. Le Web 2.0. est la nouvelle version du web, celle dans laquelle les utilisateurs sont interconnectés entre eux et où il est devenu possible de réagir face aux contenus publiés par d’autres sur les différents sites web. Désormais, les forums, les blogs et plus récemment les réseaux sociaux forment les nouvelles plateformes d’échange qui peuvent facilement véhiculer une opinion positive ou négative à propos d’un produit, d’un service ou d’une entreprise.

Par ailleurs, la plus grande évolution permise par la multicanalité dans le domaine qui nous intéresse est justement la possibilité pour l’entreprise d’utiliser plusieurs canaux pour faire se connaître, faire connaître et distribuer ses produits et services. Potentiellement, celle-ci a donc plus de chance de toucher un public plus large que celui qu’elle pouvait espérer toucher avec l’usage du canal physique exclusivement. De son côté, le consommateur également profite de ces progrès numériques tout en devenant ainsi de plus en plus familier avec ces outils d’un nouveau genre.

Mais il semblerait que cette convergence des intérêts vis-à-vis des moyens modernes de communication soit insuffisante pour apporter les explications nécessaires aux différentes conséquences de la multicanalité dans les services financiers. Quatre approches ont été avancées pour tenter d’éclairer la nouvelle situation.

D’abord : une approche sociologique. On assiste à une évolution des mœurs sociales de consommation de la part des individus. Ces derniers ne sont plus des consommateurs passifs de produits et services qui leur sont proposés par des enseignes toutes-puissantes. Ils leur ont subtilisé une partie du pouvoir qui leur était auparavant réservé. Car aujourd’hui, les consommateurs sont devenus plus actifs, plus impliqués, plus fins connaisseurs. De sorte qu’ils en sont arrivés à augmenter leur niveau d’exigence par rapport aux différentes offres qui leur sont soumises. Ils participent de plus en plus à la production des services puisque les entreprises commencent à prendre de plus en plus en compte leurs avis.

Ensuite, une approche digitale. Les réseaux virtuels de distribution des services financiers étant localisés sur internet, il a été intéressant de comprendre les habitudes d’achat des consommateurs qui s’y rendent. L’avènement du multi-canal a donné naissance à une nouvelle habitude chez le consommateur : le click and mortar. Contrairement à la méthode traditionnelle de recherche d’informations, c’est-à-dire qui consistait à se rendre directement chez plusieurs enseignes dans le but de comparer les offres proposées, « en faisant les boutiques » aurait-on dit, le click and mortar consiste en l’accomplissement d’une démarche de recherche d’informations qui s’effectue principalement sur internet avant un achat en magasin dans la plupart des cas. Ainsi, le consommateur click and mortar accède à des informations plus vastes que par le biais du canal physique. C’est dans ce cadre qu’il profite des expériences de ses prédécesseurs grâce aux diverses recommandations positives et/ou négatives sur le produit ou service convoité.

Une approche économique a également été adoptée. Celle-ci découle de la loi de l’offre et de la demande. Pour que cette dernière continue de croître, il faut que le consommateur continue de consommer les produits et services qui lui sont proposés. Mais face à la grande variété d’offres et de concurrents sur le marché, les entreprises sont condamnées à innover pour rester compétitives et éviter le dépôt de bilan. Or, le contexte est très évolutif car le secteur des services financiers est fortement tributaire des évolutions technologiques. Les entreprises ont à peine mis en œuvre des changements que la technologie a déjà évolué. Cela a un impact négatif sur elle mais également sur ses salariés qui ne parviennent pas toujours à se réadapter. À cela s’ajoutent la pression croissante des prix du marché et la fonte des marges qui poussent les entreprises à moins recruter voire à licencier.

C’est pourquoi, une approche managériale a également été avancée pour tenter de comprendre les implications du multi-canal pour les salariés. Tout l’enjeu, pour les entreprises, réside en ce qu’elles doivent concilier à la fois des impératifs économiques et des enjeux managériaux. Non seulement, elles ne peuvent refuser d’entrer dans l’ère du multi-canal car cela équivaudrait à un refus d’innover qui mettra en péril leur avenir. Elles ne peuvent également pas différer leur réadaptation face à cette nouvelle donne car l’enjeu est réel et les évolutions sont rapides. Mais elles doivent pourtant éviter de brusquer leurs collaborateurs, les principaux artisans de leurs performances, en prenant le temps de dialoguer avec eux dans le but de dissiper leurs craintes, de leur laisser s’adapter et rester motivés dans l’accomplissement de leurs tâches.

Il a ensuite été intéressant de confronter ces différentes approches théoriques avec des résultats d’études récentes menées dans le domaine de la distribution des services financiers. Ainsi, on retrouve les approches sociologique, digitale et managériale dans le cadre de la recherche de Seck (2009). Elle a d’abord montré que des déterminants sociodémographiques (âge, genre, statu) et personnels  (besoin d’interaction humaine) expliquaient le choix d’un canal à un autre ou de la combinaison de certains canaux précis. Ce qui tend à confirmer l’approche sociologique. Pour comprendre le choix d’internet aux dépens des autres canaux, une approche digitale a été adoptée par la même étude. Ainsi, ce choix résulterait d’une combinaison de trois facteurs relatifs au produit (sa simplicité), à l’individu et au contexte situationnel dans lequel ce dernier se trouve.

Les autres recherches (Gobeille, 2004 ; Dalla Pozza et Texier, 2014; Dubosc, 2012; Lavaud et Durand, 2010; Rozelier, 2003; Carty, 2014) soulignent l’importance que les entreprises accordent à leurs réseaux physiques de distribution. En effet, Gobeille avance que l’existence des NTIC ne fait que renforcer le modèle traditionnel de distribution des services financiers en lui apportant de la diversité et qu’il n’y a de ce fait lieu de craindre la cannibalisation, d’autant plus que les ventes par internet sont minimes (2%). Par ailleurs, le fort ancrage territorial des enseignes de services financiers est indispensable pour véhiculer leur image de marque puisque les clients eux-mêmes montrent encore leur préférence à l’usage du canal physique (Dalla Pozza et Texier, 2014). De même, les nouvelles modalités de contact en ligne ne font qu’améliorer l’image de l’entreprise, et ce même si commence à être consciente du fait que le multi-canal induit d’inévitables changements.

En outre, les clients constatent des différences de prix entre les différents canaux pour le même service ou produit. Il résulte de cette situation que la distribution dans l’ère du multi-canal n’est pas homogène : elle varie selon les enseignes et les habitudes de leurs clients propres.

Comprendre et expliquer la capacité qu’a le réseau virtuel d’influencer la décision d’achat du consommateur a également été une des préoccupations de cette étude. Le concept d’eWOM est avancé dans ce but. Si l’eWOM est susceptible d’orienter la décision finale du consommateur potentiel, c’est parce qu’il possède des attributs qui le favorise. D’abord, il est force sociale. Ensuite, son émetteur ne le transmet jamais innocemment. Il est toujours motivé par un but non révélé : besoin d’attention, de reconnaissance sociale, d’altruisme, d’aide pour l’entreprise ; ou au contraire, de « vengeance » envers elle. L’eWOM est très influent auprès des consommateurs et les entreprises devraient l’adopter pour permettre à leur communication de gagner significativement en efficacité. Elles pourraient l’implémenter dans le cadre des réseaux sociaux qui constituent désormais des plateformes d’échange incontournables.

• Validation des hypothèses

Force est de reconnaître que l’émergence des réseaux virtuels a bien favorisé l’apparition d’un nouveau comportement chez le consommateur : le click and mortar. Ce dernier bénéficie d’une nouvelle source d’informations pour décider en connaissance de cause : l’eWOM. Cependant, le click and mortar ne fait pas encore l’unanimité car les différentes recherches montrent qu’une grande partie des consommateurs privilégient toujours le canal physique (Kaufman-Scarborough et Lindquist, 2002). Cela est souvent le cas quand les services recherchés présentent un certain degré de complexité (Seck, 2009; Gobeille, 2004; Bystrom, 2002; Black et al., 2002 ; Patricio et al., 2003 ; Walker et al., 2006), renforcé par le fait que les consommateurs ne se rendent pas toujours compte des opérations qui nécessitent un conseiller financier. Le Cabinet Mica (2016) a déjà soulevé ce risque « regrettable » induit par le multi-canal: « Si le client s’assure avec un produit simple alors qu’il avait besoin d’un produit complexe, ce n’est pas mieux! Si ce produit inadéquat lui procure un faux sentiment de protection, il ne voudra pas nécessairement écouter le conseiller qui veut le rencontrer pour faire son analyse de besoins ».

Ces nombreux constats établis par la littérature existante nous conduisent dans un premier temps à valider notre première hypothèse selon laquelle la distribution des produits « simple » se fera au travers des réseaux digitaux de distribution et la distribution des produits à haute valeur ajoutée au travers des canaux de distribution physique pour que l’expertise du conseil financier prenne toute sa valeur.

Pour l’heure, le réseau traditionnel pèse encore beaucoup dans les services financiers même si les entreprises du secteur sont moins recruteuses depuis quelques années. Mais l’eWOM, et de surcroît le canal digital, possède un potentiel tel que l’entreprise qui souhaite pérenniser a tout intérêt à le prendre en compte. Surtout quand l’eWOM lui est négatif et potentiellement préjudiciable à sa marque. En définitive, le réseau physique a beau être un géant dans l’environnement des services financiers, l’entreprisse ne peut se permettre d’ignorer les menaces que son homologue virtuel représente. Car les informations y circulent à plus grande vitesse, deviennent rapidement virales et peuvent créer un buzz (Rosen, 2000) négatif pour la marque[6]. Le réseau de distribution physique doit certainement s’appuyer sur les réseaux sociaux et les recommandations des clients, qui seront un des canaux de communication afin de renforcer la reconnaissance du savoir-faire. Nous validons, dans un second temps notre deuxième hypothèse.

• Atteinte des objectifs de la recherche

Une bonne coordination et une intégration des différents canaux de distribution permettront à l’entreprise d’en faire usage à bon escient. Plus précisément, l’entreprise doit non seulement gérer l’eWOM qui circule à son égard et à propos de ses produits et services sur le réseau virtuel mais également y participer pour accroitre la visibilité de sa marque. Ce faisant, elle sera également plus proche de sa clientèle qui sentira mieux la valeur ajoutée que l’expertise de ses conseillers représente pour leurs projets financiers. La présente recherche a donc permis d’atteindre les objectifs qu’elle s’était fixée.

• Par rapport aux résultats attendus

Nous attendions de cette recherche qu’elle permette de déterminer la tendance générale qui prévaut chez les entreprises du secteur des services financiers. Malgré l’émergence du réseau virtuel, on constate actuellement que les entreprises de services financiers continuent de soutenir leur réseau physique car celui-ci est encore bien ancré territorialement et que cet ancrage participe beaucoup dans sa visibilité, sa crédibilité et sa solidité financière. D’autre part, les entreprises qui avaient misé uniquement leur pérennisation sur le réseau virtuel ont vite fait de disparaitre du paysage financier.

• Perspectives de recherches futures

L’analyse de la littérature existante montre que toutes les recherches qui ont été consacré à l’avènement du système multi-canal dans le domaine de la distribution des services financiers se sont focalisées sur ce que ce dernier impliquait pour les entreprises d’une part et pour les consommateurs d’autre part. À notre connaissance, il n’existe aucune, ou très peu, recherche qui ait abordé la question exclusivement du point de vue managérial. Or, cet axe devrait être privilégié. En effet, la dernière crise financière et les scandales avaient porté un grand coup à l’image des entreprises et de leurs dirigeants qui ont souvent vu leur légitimité s’effriter ou remise en cause. On s’achemine aujourd’hui vers plus de moralisation de l’économie et de démarches plus éthiques qui remettent l’homme et l’environnement au cœur des préoccupations. En toile de fond on retrouve des concepts comme la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE), la bonne ambiance au travail, la justice sociale, etc.

Il serait ainsi intéressant d’étudier comment l’entreprise pourrait concilier, d’une part, les impératifs économiques et managériaux que la nécessité de basculer vers le système multi-canal implique et, d’autre part, des concepts comme la RSE et l’éthique.

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[1] Ici membre de l’OMC bien que la définition puisse être généralisée.

[2] Les guillemets pour montrer que le crowdsourcing n’est plus réellement de la main d’œuvre au sens économique du terme puisque celle-ci suppose également le paiement d’un salaire en contrepartie du travail réalisé.

[3] Ont été interrogés des participants issus des quatre secteurs suivants : 1) transferts de fonds et paiements (28%), 2) banques (24%), 3) gestion d’actifs et du patrimoine (22%) et 4) assurances (21%).

[4] Plus précisément d’une technologie de l’information comme internet.

[5] La tendance à s’informer sur et à adopter les innovations (nouveaux produits ou nouvelles marques) au sein d’un domaine spécifique d’intérêt.

[6] Rosen définit le buzz comme l’ensemble de bouche à oreille d’une marque, la somme de toutes les communications interpersonnelles c’est-à-dire celles qui se font sur le réseau digital. Si le buzz est négatif c’est en fait