INTRODUCTION

 

 

A l’aune d’une nouvelle ère, on assiste actuellement à des changements majeurs dans le domaine de la technologie. Ces dernières décennies, chaque génération a été marquée par l’apparition de nouveaux produits issus de l’avancée technologique. De plus, le contexte de la mondialisation a fortement accentué ce phénomène. Si auparavant, durant les années de guerre froide la préoccupation principale des Etats reposait sur la défense nationale et les technologies en armement, une fois le phénomène de mondialisation lancé, la nouvelle technologie semble plus s’axer sur les produits destinés à l’échange. C’est dans cette optique que les avancées technologiques ont pu percer le marché. Comme il s’agissait surtout d’appareils audiovisuels et d’ordinateurs, on assiste à l’apparition d’un nouveau terme : la nouvelle technologie de l’information et de la communication. Selon Henri Dieuzeide, ce terme serait apparu vers les années 1975[1].

 

Ces technologies vont s’améliorer d’années en années, entraînant la création d’un énorme marché présent dans le monde entier, du fait que la dénomination NTIC englobe une large gamme de produits, voire un grand nombre de secteurs de production bien définis. Bien-sûr, il va sans dire que l’apparition d’internet a donné un coup de pouce considérable à ces technologies.

 

Actuellement, le mot d’ordre est la connectivité. Si au départ, la connexion sur un réseau restait accessible uniquement via un ordinateur, il est possible de se connecter à partir d’un grand nombre d’objets électroniques, et même de centraliser la décision à l’aide d’un compte unique. Une tendance qui a commencé avec l’apparition des Smartphones, mais qui est maintenant généralisée : des montres connectées, l’apparition des tablettes, des maisons connectés. Il faut aussi dire que l’émergence des réseaux sociaux a largement contribué à cette prolifération des objets connectés.

 

Le domaine de la photographie est largement touché par ce changement. Et il faut dire que ce secteur d’activité est l’un des plus touchés. Dans la mesure où le partage des photos dans les réseaux sociaux est devenu un mode de communication très populaire, l’utilisation des Smartphones pour la capture des photos semble plus simple, car le partage en question se fera à partir du Smartphone. Une situation intéressante car, si une dizaine d’années auparavant les appareils photos numériques, appelés aussi communément compact, était une révolution en soi, ce marché est en voie de déclin, remplacé par un autre produit qui possède les mêmes qualités, mais avec des fonctions plus intéressantes.

 

Les producteurs voient donc les ventes diminuer considérablement, les grands noms de cette industrie enregistrent des pertes en termes de volume : la marque Nikon perd 8% de ses ventes en 2013, Canon estime une perte de 23% en 2014[2]. Mais cette perte n’engage pas seulement les producteurs mais aussi les distributeurs. Comme la distribution de ces produits se fait par l’intermédiaire de plusieurs entreprises de distribution, ces dernières sont aussi concernées par ce déclin, plus particulièrement dans leur fonction achat.

 

C’est dans cette optique que notre travail s’inscrit. Nous portons particulièrement notre intérêt sur les changements auxquels l’entreprise de distribution devra faire face. En fonction de la place que tient la vente des appareils photos numériques dans la stratégie de l’entreprise, un tel changement aura un impact plus ou moins considérable. Quoi qu’il en soit, même si les compacts tiennent un rôle secondaire dans l’exercice de l’entreprise, une diminution des ventes appelle toujours à une réforme. Dans le cas des entreprises commerciales, une fonction particulière est touchée : l’achat. Ce cas concernant le déclin des compacts est un exemple qui illustre un problème clé des entreprises commerciales. La question se pose alors : Quelle stratégie achat face à la montée d’un nouveau fournisseur, et au déclin d’un ancien fournisseur?

 

Afin de répondre à la question, notre travail se déclinera en trois grandes parties. La première partie fera état du contexte général de notre étude. En effet, il nous semble nécessaire de bien placer chaque élément dans son cadre. Cette première partie parlera donc essentiellement du marché des compacts, ainsi que des détails concernant les changements qui s’y opèrent. Afin d’apporter une note de précision à l’analyse, le cas de trois grandes entreprises du secteur sera étudié.

 

Ensuite, il nous semble nécessaire d’aborder dans la deuxième partie la fonction achat chez un distributeur. Comme la problématique est axée sur cette fonction de l’entreprise, il est nécessaire de connaître tous les détails de cette fonction de l’entreprise notamment la relation entre les clients et les fournisseurs. Une étude sur un cas pratique concernant la question sera aussi incluse dans cette partie.

 

Enfin, dans une troisième et dernière partie, nous tenterons de donner une réponse à la problématique et de faire une analyse de la stratégie à adopter lors d’un changement technologique. Etant donné les instruments d’analyse acquis au cours des deux premières parties, nous pouvons analyser les comportements à adopter au sein des entreprises lors d’un changement technologique.

 

 

 

• Contexte général

 

Comme notre étude porte sur la stratégie d’achat des distributeurs, il nous semble nécessaire de placer préalablement l’étude dans son contexte. En effet il s’agira ici de donner les détails concernant le marché ainsi que les distributeurs en question pour permettre de réaliser l’analyse dans la troisième partie.

 

• Etude de deux marchés : les compacts et les Smartphones

Ces deux produits constituent le pilier de notre étude. Avec la montée des Smartphones qui disposent d’appareil photo numérique de bonne qualité, les appareils photos numériques ou compacts perdent en termes de part de marché. Avant de faire une analyse concernant la stratégie d’achat à adopter pour les distributeurs, il est nécessaire de connaitre les caractéristiques de ces deux marchés ainsi que leur fonctionnement. Cela nous permettra entre autre d’élaborer une grille d’analyse cohérente. Une étude de marché basé sur quatre paramètres sera donc réalisée pour chacun des deux marchés : le produit, le fournisseur, le comportement du consommateur et enfin sur le circuit de distribution.

 

• Le compact

 

L’apparition de l’appareil photo constitue un tournant dans l’histoire des inventions technologique. Une technologie qui permettra aux familles de conserver des souvenirs d’un moment fort. Dans cette même optique, l’apparition des appareils photos numérique a fortement marqué les esprits. En effet c’est tout un mode de fonctionnement qui change, d’autant plus que la mise en marché du produit se place dans un contexte de développement massif du marché de la nouvelle technologie notamment de la numérisation. Le compact possède un marché spécifique avec ses propres mode de fonctionnement, un marché que nous allons appréhender dans cette partie du travail.

 

• Le produit[3]

Même en possédant des caractéristiques spécifiques innovatrices par rapport aux appareils photos argentiques, le compact reste avant tout un instrument permettant d’immortaliser un moment. Bien que cette partie soit consacrée au produit, il ne s’agira nullement ici de présenter en détails les caractéristiques des compacts. L’objectif est de relever les caractéristiques du produit qui ont considérablement influencé son marché.

En premier lieu, le fonctionnement du compact. Pendant longtemps, l’industrie de la photographie se basait sur une technologie photochimique et qui impliquait le développement des pellicules négatives dans un laboratoire spécial. Avec le développement de la technologie concernant la numérisation des fichiers, l’appareil photo a aussi connu une révolution considérable d’où l’apparition des compacts. Il n’est plus question de photochimie parce que les photos en questions sont stockées en tant que fichier dans la mémoire interne de l’appareil photo.

Avec la venue des compacts sur le marché, une croissance de la vente des appareils photos numériques a été enregistrée. Il est aisé de deviner qu’avec la numérisation des photos, l’utilisation est dorénavant plus facile et accessible à tous. Dans le manuel d’Olivier Dewit, cette croissance des ventes est due à plusieurs raisons.

• [… l’instantanéité de l’image et la facilité de visualisation et de contrôle dès la prise de vue sur l’écran intégré à l’appareil photo
• L’excellente qualité des images affichés sur l’écran de l’ordinateur ou imprimés sur papier
• La possibilité de gestion, de retouche, et de traitement de l’image par ordinateur
• Le développement d’internet et des réseaux sans fils qui facilitent le transfert d’images…][4]

Il est à remarquer que la qualité de l’image dont parle Olivier Dewit est due au développement d’une nouvelle technologie nommée CCD ou Charge-Coupled Device, qui permettra l’utilisation de la numérisation de la photographie. Le premier appareil photo numérique a été proposé par Apple en 1994.[5] Il semble étonnant qu’Apple soit le premier à proposer ce produit sur un marché dominé par de grands groupes. Mais le fait est que le développement de la technologie CCD avait pris du temps étant donné toutes les innovations à faire. Aussi, avec l’avancée technologique dont elle disposait, cette entreprise pouvait facilement devancer les grands groupes pour qui l’accès à cette nouvelle technologie impliquait un investissement considérable.

 

• Les fournisseurs

Le passage de l’appareil photo argentique vers les compacts n’a pas vraiment changé la structure du marché en termes de fournisseurs. Mais le fait est qu’un énorme changement stratégique a été constaté au sein de ces entreprises. En effet, le marché de l’appareil photo argentique ne se limitait pas uniquement à la vente de l’appareil en question. Etant donné la technologie utilisée, la production de pellicules et le développement des photos représentaient un circuit en amont et en aval de la production d’appareil photo. L’introduction de l’appareil photo numérique implique donc la suppression de trois grands domaines d’activités stratégiques de ces entreprises.

 

En outre, lancer l’appareil photo numérique sur le marché nécessitait un grand travail de recherche au sein des entreprises dans la mesure où le produit était innovant sur bien des points : l’utilisation de l’écran numérique pour visionner, le mode de stockage des photos dans l’appareil et donc la création des cartes de stockages. Au cours de ce passage vers la numérisation, même si les leaders sont restés en place, des entreprises ont du quitter le marché tandis que d’autres on eu l’occasion de le percer.

Le tableau suivant nous permet d’étudier les principaux fournisseurs de l’appareil photo numérique.

 

 

Entreprises	Entrée	Création	Activité d’origine
Eastman Kodak	1888	1888	Photographie
Leica Holding B. V. Group	1924	1849	Instruments optiques, microscopes
Rollei	1928	1920	Ingénierie de précision et optique
Minolta Corporation	1929	1928	Instruments optiques
Canon Incorporation	1935	1934	Instruments optiques
Olympus Optical Corporation	1936	1919	Instruments optiques et microscopes
Argus Camera Incorporation	1936	1931	Radio
Vivitar Corporation	1938	1938	Distribution de produits photographiques
Nikon Corporation	1945	1910	Instruments optiques, par la fusion de trois sociétés
Fujifilm Corporation	1948	1934	Produits liés à l’image
Minox Corporation	1948	1936	Instruments optiques, rachetée par Leica en 1996
Polaroid Corporation	1948	1929	Photographie instantanée
Pentax Corporation	1952	1919	Instruments optiques
Goko Camera Ltd.	1953	1953	Instruments optiques
Ricoh Compagny	1957	1936	Papier photo-sensible et instruments optiques
Kyocera Corporation	1959	1846	Instruments optiques
Sigma Corporation	1966	1961	Instruments optiques
Konica Corporation	1968	1929	Papier et pellicules
Concord Camera Corporation	1982	1982	Assemblage d’appareils
Samsung Group	1990	1969	Électronique
Casio Computer Corporation	1996	1936	Instruments de calcul
Agfa-Gevaert Group	1997	1896	Pellicules, se retire du marché en 2002
Epson Corporation	1997	1961	Image et impression
Aiptek Incorporation	1998	1997	Périphériques informatiques
Hewlett Packard Compagny	1998	1939	Oscillateurs audio
Matsushita Electric Corp	1998	1960	Électronique (nom industriel de Panasonic)
Sony Corporation	1998	1946	Électronique
Toshiba Corporation	1998	1875	Équipement télégraphique puis électrique
Sanyo Group	1999	1947	Électrique, fondée en 1947
Pan Acer Group	2001	1976	Électronique et informatique, holding depuis 2003
Hawking Technology Inc.	2001	1990	Réseaux (câbles, connections, routers…)
Foxlinks Peripherical Inc.	2001	2001	Imagerie numérique

Source : Cartier Manuel, « Alliances et diversité dans l’industrie photographique », Revue française de gestion, 2006/6 no 165, p. 184

 

On retrouve dans ce tableau les leaders du marché de la photographie et qui ont vécu les différentes évolutions technologiques des appareils photos. On peut citer entre autre Kodak, Nikon, Canon et Fujifilm. On remarque aussi une entrée en masse de nouvelles entreprises à partir des années 1990. Certaines d’entre elles étaient déjà présentes sur le marché de la technologie mais n’ont percé le marché de l’appareil photo qu’à partir de cette date. Il est à préciser que ce tableau concerne seulement les entreprises qui détiennent les parts de marchés les plus élevés sur le secteur.

En effet, l’innovation représente une opportunité importante pour les nouveaux entrants sur un marché. Pendant plusieurs décennies, les grands groupes comme Kodak dominaient le marché avec un circuit de production intégrant les services complémentaires à ce marché. Mais avec la venue de la nouvelle technologie photographique, on assiste à un élargissement du marché. D’ailleurs d’après le tableau, on remarque qu’à partir de 2002, Agfa quitte le secteur, ne pouvant pas s’adapter à la l’évolution technologique.

Bien que le tableau ne rende compte que des entreprises les plus puissantes sur le marché, il est aisé d’imaginer que d’autres entreprises ont aussi dû abandonner le marché de la photographie. En effet passer de l’appareil photo argentique vers la technologie numérique implique des coûts importants. D’où la question de l’alliance des fournisseurs.

Le document de Cartier Manuel, duquel le tableau précédent a été tiré, développe la question de l’alliance des entreprises du marché de l’appareil photo. Une alliance qui s’était avérée nécessaire pour faire face à l’avancée technologique, et développer les produits attendus par les consommateurs du fait de cette avancée.

Toutes ces informations concernant les producteurs d’appareils photos (des fournisseurs selon le point de vue de notre étude) nous permettrons d’alimenter l’analyse sur le changement stratégique à adopter par la fonction achat.

 

• Le comportement du consommateur

Cette partie de l’étude du marché nous semble une des plus importantes. En effet le comportement du consommateur est l’élément déterminant de la fonction achat d’une entreprise. La finalité de l’achat étant la vente dans les entreprises de distribution, il est nécessaire de déterminer les besoins des consommateurs au préalable avant de s’approvisionner auprès des fournisseurs.

L’analyse du comportement des consommateurs face au marché de la photographie sera basée sur les études réalisées par l’Observatoire des Professions de l’Image. Chaque année le bureau d’étude Ipsos réalise une étude du marché de la photographie dans le but de connaître les habitudes de consommations dans ce secteur. Les résultats d’enquêtes sur les ménages donnent une idée des nouvelles tendances en matière de photographie.

 

• Lien achat compact et autres produits complémentaires

D’après l’analyse de ces publications, le vrai tournant du passage de l’appareil photo argentique vers le numérique se situe entre l’année 2003 et 2004. Si les études en 2003 montrent que 80% des ménages enquêtés utilisaient exclusivement des appareils photos argentiques, l’année suivante, ce chiffre baisse jusqu’à 65% au profit de l’appareil numérique[6].

Le marché du numérique se généralise donc l’année d’après grâce à un développement de marchés complémentaires. En effet, pour un produit comme l’appareil photo numérique, la décision d’achat d’un consommateur dépend de sa consommation de produits complémentaires. Sur la totalité des ménages enquêtés, on constate une hausse de l’achat des ordinateurs ainsi que des imprimantes de qualité permettant d’imprimer en couleur. Etant donné que ces produits s’utilisent simultanément avec les appareils photos, il en découle une hausse des achats ces de derniers. « L’ordinateur et l’accès Internet restent les facteurs les plus prédictifs de la possession d’appareils photos numériques »[7]. Les études réalisées cette année montrent le lien entre l’achat de l’appareil photo numérique et la possession des autres biens complémentaires comme la connexion internet.

Pendant les premières années de la mise en vente des compacts, c’était le produit dominant sur le marché. L’année 2008, le baromètre Image de l’Ipsos note une baisse de la vente des produits. En premier lieu parce que les ménages enquêtés disposent déjà du matériel nécessaire, étant donné que l’amortissement de l’appareil photo peut s’étendre sur plus d’une année. Malgré la promotion des nouvelles fonctionnalités du compact tels que l’augmentation de l’espace de stockage, les études montrent l’arrivée à maturité du marché. Certes le marché reste stable et les ventes satisfaisantes mais avec une baisse effective comparée aux années précédentes. C’est aussi à partir de cette année que la prise de photo à partir des téléphones commence à devenir une pratique courante chez les consommateurs.

 

• La motivation de l’achat

Par ailleurs, le comportement du consommateur peut s’expliquer aussi autrement en ce qui concerne l’achat des appareils photos numériques. Toujours dans les études réalisées par l’Ipsos, l’achat de l’appareil photo numérique à partir de 2010 s’inscrit dans une logique d’individualisation des matériels. Une décennie plus tôt, il s’agissait d’acheter un matériel utilisé par l’ensemble du ménage. A partir de 2010, les appareils numériques, notamment les appareils photos, deviennent des objets individuels. C’est aussi à partir de cette année que la prise de photo avec les téléphones portables a pris un essor du fait de l’amélioration de la qualité des photos. Pour les photos dites de qualité par contre, la préférence se penche vers les reflex.

Il est aussi à remarquer que l’augmentation de la pratique du partage dans les réseaux sociaux consolide ce besoin d’utilisation personnelle des appareils. En effet, avec le développement des réseaux sociaux en lignes, il est constaté que les jeunes souhaitent de plus en plus posséder leur propre appareil. Sauf que cette situation n’a pas vraiment relancé l’activité des producteurs de compacts avec l’amélioration des appareils photos intégrés dans les téléphones portables, et surtout l’accès des ces derniers à internet.

 

• Préférence pour le smartphone

L’année 2013, les résultats de l’enquête de l’Ipsos montrent encore que les foyers possédant un compact sont encore plus nombreux que ceux qui possèdent un Smartphone. Mais comme nous l’avons cité précédemment, la préférence est actuellement vers l’individualisation. Aussi lors de l’analyse pour les tendances 2014, on constate que le compact perd face au Smartphone, notamment du côté des jeunes, qui constituent pourtant le maillon fort des appareils de nouvelles technologies. Bien que des compacts disposent maintenant d’une fonction de connexion aux réseaux Wifi, il semble que les consommateurs sont assez récalcitrants pour cette pratique. D’autant plus que les consommateurs d’appareils photos ont désormais un autre objectif prépondérant notamment le partage des photos sur les réseaux sociaux. Selon le baromètre Ipsos 2013, on observe une augmentation du nombre de personnes qui prennent des photos afin de les poster sur les réseaux sociaux. Les Smartphones semblent donc plus pratiques que les compacts même si ces derniers sont équipés d’une connectivité wifi.

Néanmoins, l’étude réalisée en 2014 montre que selon la tranche d’âge, les avis varient en ce qui concerne la praticité. Il est évident que les lycéens et les collégiens adoptent plus facilement le Smartphone.

 

• Circuit de distribution

L’étude du circuit de distribution pour les compacts est nécessaire pour notre étude dans la mesure où la compréhension du fonctionnement du système de distribution des compacts nous permettra de proposer une stratégie pour les distributeurs.

D’après l’analyse des spécialistes de la photographie du marché des appareils photos, la distribution se fait par 4 grands canaux en France. Toutefois, les chiffres que nous avons pu trouver ne concerne pas seulement les appareils photos numériques dits compacts. En effet, tous ces distributeurs proposent à la fois les compacts, les reflex et les autres types d’appareils photos.

Le schéma suivant nous donne un aperçu clair de ces canaux de distributions.

Source : Xerfi 2007, Distribution et services photographiques. Mars 2013

 

• La distribution généraliste : il s’agit ici des grandes surfaces alimentaires, qui proposent aussi une large gamme d’appareils électroniques. Ce circuit de distribution est pratique pour les consommateurs du fait de son accessibilité mais aussi des prix qui sont relativement bas.
• Les multispécialistes : ce sont les grandes enseignes de la distribution d’appareils électroniques et autres produits telles que Fnac ou Boulanger. L’avantage de ce canal de distribution c’est que les consommateurs ont non seulement une garantie de la fiabilité des produits mais surtout bénéficient d’un conseil dans les boutiques
• Les photospécialistes : L’avantage de ce mode de distribution réside dans le fait de sa spécialisation pour les appareils photos. Ce n’est pas une distribution de masse comme dans le cas des grandes surfaces mais développe plutôt un marketing de proximité avec les clients. De plus les magasins photospécialistes, proposent souvent des services en termes de conseils.
• L’essor de la vente en ligne : comme c’est le cas d’un grand nombre de marchandise, la vente en ligne d’appareil photo connait un essor considérable. La distribution d’appareil photo en ligne se fait sur les sites des multispécialistes, sur les grands sites de e-commerce comme Amazon, et ces dernières années sur les sites spécialisés en appareils électroniques. Cet essor peut être dû à de nombreuses raisons. On peut citer en premier lieu le prix : les sites proposent des prix plus attractifs que les grandes enseignes de distributions. Comme les sites sont nombreux, les clients ont aussi accès à une large gamme de produits. Toutefois les risques concernant le payement ainsi que l’absence de conseil freine ce mode de distribution.

 

Nous allons maintenant réaliser une étude de marché concernant les Smartphones. Toutefois, comme notre sujet principal porte sur les compacts, l’analyse du marché des Smartphones ne sera pas aussi détaillé que l’étude réalisée précédemment.

 

1.2. Le Smartphone

Ces deux dernières années, la vente de Smartphone connait un essor considérable. L’augmentation prévue pour cette année 2014 est de 2% en volume[8]. Le caractère innovant des ces téléphones mais surtout son utilisation multiple est à l’origine de cette hausse. Dans cette partie, nous analyserons successivement le comportement des consommateurs faces aux Smartphones, ensuite le mode de distribution de ces derniers.

 

• Le comportement des consommateurs

 

 

• La distribution

Le circuit de distribution des Smartphones est assez large et varié. C’est un circuit sensiblement similaire au circuit de l’appareil photo dans la mesure où ces deux appareils sont souvent distribués dans les mêmes magasins[9]. Mais le marché du Smartphone se différencie grâce à un canal de distribution spécifique aux téléphones mobiles : les opérateurs téléphoniques. Le schéma suivant représente les principaux canaux de distribution du Smartphone.

Source : Xerfi 2014. « Distribution téléphonie mobile »[10]

 

A partir de 2012, la distribution des Smartphones voit apparaître un changement considérable. En effet un changement dans l’intensité de la concurrence de ce secteur a modifié de manière effective le circuit de distribution. Si les trois grands opérateurs (Orange, Bouygues et SFR) ont longtemps dominé le secteur de la téléphonie mobile, l’arrivé de Free en 2012 augmente la concurrence du secteur. Avec des prix très compétitifs, et des forfaits proposés sans engagements, Free gagne d’emblée une part de marché considérable. Les principaux opérateurs doivent donc réorganiser tout leur mode de fonctionnement.

 

Avant l’arrivée de Free, les opérateurs faisaient déjà office de distributeurs de téléphones, mais du fait de la réorganisation, ces derniers ont recentré leurs activités et ont supprimé les partenariats avec les différents magasins spécialisés de téléphones mobiles. La distribution se fait donc uniquement en boutique. Comme les opérateurs proposent en même temps des forfaits qui incluent l’achat de téléphone mobile (notamment de Smartphone), on assiste à une domination de ce mode de distribution.

 

Les enseignes spécialisées comme Phone House voient donc leur part de marché diminuer. Ce dernier vient même à se réorienter vers la distribution d’accessoires afin de combler la baisse considérable de vente sur les Smartphones. D’autant plus que, à l’instar d’Orange, les opérateurs mobiles cessent les partenariats pour la distribution de leur offre d’abonnement.

Le reste des canaux de distribution reste précaire. La part de marché des magasins spécialisés en électronique est relativement faible. Ces magasins (comme Fnac) se limitent alors à la distribution de téléphones nus. Il est à remarquer que la vente de Smartphone en ligne constitue quand même un canal de distribution intéressant. Les consommateurs disposent d’une large gamme de produits, généralement avec des prix plus intéressants. Néanmoins, les abonnements intégrant l’achat d’un mobile chez les opérateurs restent plus attractifs pour les clients.

 

L’étude de marché précédente nous sera utile lors de notre analyse concernant la fonction achat des distributeurs. La partie suivante consistera en une analyse des effets des mutations technologiques chez les fournisseurs, les adaptations que ces derniers ont du réaliser ainsi que les effets chez un distributeur. Nous allons voir trois cas pratiques des effets de la mutation technologique : sur l’entreprise Kodak, sur la marque Blackberry, et enfin sur un distributeur, Virgin Mégastore.

 

• Mutation technologique

L’avancée de la technologie représente un défi constant pour les fournisseurs d’appareils électronique, y compris l’appareil photo numérique et la téléphonie mobile. Cette

• Kodak[11]

L’entreprise Kodak est fondée en 1888. Il se positionne sur un marché quasiment inexistant. En effet, pendant longtemps, prendre une photo était l’apanage des photographes professionnels. Avec les appareils photos développés par Kodak, les particuliers peuvent prendre eux même les photos. D’où le slogan du groupe « You press the button, we do the rest”.

Au fil des années, Kodak doit constamment développer des produits qui suivent l’évolution technologique : les films en couleurs, les différentes innovations sur les appareils photos argentiques, l’appareil photo jetable, l’appareil photo numérique…

En effet, si cette entreprise voulait garder ses parts de marché, elle était dans l’obligation de suivre les évolutions comme la concurrence (notamment Fujifilm, plus tard Canon). D’où le passage vers l’appareil photo numérique comme nous l’avions décrit en première partie.

Au cours de ces diverses mutations, le changement concerne non seulement les produits mais aussi toute l’organisation stratégique des entreprises. Pour le cas de Kodak et de Fujifilm, le passage vers la technologie numérique impliquait la suppression de tout un domaine d’activité stratégique qui n’était plus nécessaire : la production des pellicules et les services de développement des photos.

Aujourd’hui encore, cette course à l’innovation reste d’actualité pour les entreprises comme Kodak. Dans un secteur qui est constamment en évolution, avec des consommateurs qui réclament des produits de plus en plus sophistiqués, le maintien de la part de marché repose essentiellement sur la capacité des entreprises à innover et à satisfaire les besoins de la clientèle en termes de nouvelles technologies. Et ces entreprises en sont conscientes à en juger  l’affirmation du rédacteur du site internet du groupe : « Kodak continue d’explorer les multiples façons dont les images interviennent dans notre vie quotidienne »[12].

Mais malgré les efforts d’adaptation de l’entreprise en termes d’innovation, il semble que les marchés qui sont apparus cette dernière décennie ont été difficiles à acquérir. En 2009, le livre « la chute de l’empire Kodak » parait dans les éditions L’harmattan. 3 années plus tard, l’entreprise dépose le bilan[13]. Bien que l’entreprise ait fait des efforts considérables pour se mettre au niveau des entreprises concurrentes en termes d’appareil photo numérique, la domination de ce nouveau modèle d’appareil photo plonge cette dernière dans une spirale de perte. Les médias parlent alors de la lente descente aux enfers de l’entreprise Kodak[14], qui commence par le retrait du Dow Jones, ensuite une menace de retrait de la cotation en bourse du fait de la perte de valeur considérable des actifs financier, pour en venir à un dépôt de bilan pour restructuration.

Les avis en ce qui concerne cette faillite de l’entreprise sont divers en fonction des auteurs. Des avis divers mais qui convergent sur un point : le rôle crucial du tournant du numérique dans cette faillite. Bien que peu de gens le sachent, Kodak a été l’inventeur de la technologie numérique. Un appareil qui n’a jamais été mis en vente. L’auteur de « La chute de l’empire Kodak » qui est un ancien salarié de l’entreprise nous explique la raison principale : « Nous n’avions pas le choix, explique François Sauteron, ancien cadre de l’entreprise et auteur en 2010 de La Chute de l’empire Kodak. Nous faisions des marges colossales sur les pellicules alors que nous ne gagnions rien sur les appareils. Nous avons alors décidé de traire la vache à lait jusqu’au bout »[15]. Outre François Sauteron, bien d’autres auteurs ont développés le problème structurel que posait le développement d’une gamme numérique.

« La raison est simple : l’ancien modèle a fait ses preuves, il fournit en général les ressources actuelles de l’entreprise, tandis que le nouveau, qui est une remise en question de celui-ci, n’est pas prouvé. Plus le modèle actuel marche bien, plus la transition est difficile. »[16] Tels sont les mots que Philippe Silberzahn utilise pour décrire le dilemme que subit l’empire Kodak lors du passage vers le numérique. Les études de cet auteur se résument au fait que lors d’un passage d’un modèle d’affaire ancien, vers un nouveau, l’ancien modèle prédomine dans la mesure où la structure entière de l’entreprise est basée sur ce modèle. Et c’est ce qui s’est passé chez Kodak. Une grosse partie du chiffre d’affaire était générée par la production de pellicules. Aussi, passer à une autre technologie impliquerait un changement structurel auquel l’entreprise n’était pas prête. Pendant longtemps, l’entreprise a essayé de faire coexister deux « modèles » différents comme le dit l’auteur : l’argentique et le numérique. Mais l’argentique était le produit adapté à la structure de l’entreprise, elle a toujours dominé les produits numériques.

Même si elle a été l’une des premières entreprises à travailler sur le numérique, le fait qu’elle n’ait pas directement intégré le marché va coûter cher à l’entreprise Kodak. Quand Kodak se décide enfin à se lancer pleinement dans les produits numériques, la concurrence est déjà très forte avec les marques japonaises comme Fujifilm, Nikon et Canon qui ont déjà commencé à se faire un nom. De plus l’entreprise se relève à peine d’un procès sur un litige concurrentiel.

Quelques années plus tard, l’innovation, la mutation technologique que Kodak a ignorée délibérément le mène à sa perte : « La raison de cet effondrement ? La photographie numérique, qui grignote inexorablement les ventes de films argentiques (ventes estimées à 767 millions de rouleaux en 2004 contre 948 millions en 2000) et les bénéfices du groupe (1,4 milliard de dollars en 2000, 265 millions de dollars en 2003) »[17].

Kodak nous donne donc un exemple concret sur l’importance de l’innovation et des mutations technologiques pour certaines entreprises, notamment celles du monde de l’électronique qui connait aujourd’hui un développement considérable. La prise en compte dans innovations  est donc cruciale pour les entreprises de ce secteur, non seulement pour garder la part de marché, mais assurer la pérennité même de l’entreprise.

 

Afin de bien cerner la question de la mutation technologique ainsi que de ses effets sur les entreprises, nous allons analyser un autre type d’entreprise : l’entreprise de distribution, avec un exemple à l’appui : le cas de Virgin Mégastore. Etant donné que cette partie concernant la faillite de l’entreprise est un sujet d’actualité, les sources qui seront utilisés sont essentiellement les grands journaux en ligne.

 

• Virgin mégastore

Le parcours de cette entreprise du grand groupe Virgin constitue une illustration intéressante pour notre étude. En effet, à l’image de Kodak, cette entreprise n’a pas su anticiper et s’adapter aux changements de son environnement.

Virgin megastore était une entreprise de distribution spécialisée qui couvrait une large gamme de produits allant de la papeterie, à la vente de console de jeux vidéos, en passant par des disques, des dvd et un rayon de librairie. Les magasins en France commencent à fermer les portes à partir de 2010, traduisant les problèmes rencontrées par l’entreprise, pour une fermeture définitive de tous les magasins en juin 2012[18].

Bien des années avant la fermeture des magasins sur le territoire Français, l’entreprise enregistre une baisse constante des ventes. Malgré une restructuration lancée début 2012, la fermeture n’a pas été évitée. Pour certains, la restructuration que l’entreprise a lancé est venue trop tard.

Tout comme Kodak, Virgin mégastore a été pris de court par la révolution numérique bien que sous une autre forme. En premier lieu, d’après les analyses, la chute de Virgin mégastore est due à l’émergence et la montée de la vente en ligne. En effet, la concurrence a fortement augmenté. Outre les grandes enseignes concurrentes comme Fnac, on assiste cette dernière décennie à la montée en puissance des entreprises de ventes en lignes comme Amazon. Les mêmes produits sont proposés, et la plupart du temps à un prix plus compétitif.

Par ailleurs, cette émergence de la vente en ligne a été confortée par la dématérialisation des produits phares de Virgin mégastore comme les albums, les films en dvd et même les livres. Il est possible d’acheter ces derniers en ligne et de télécharger en format numérique. « Ce n’est pas propre à Virgin. Ils sont confrontés à une révolution numérique, explique-t-il. Ils sont concurrencés par l’e-commerce, avec des géants comme Amazon par exemple, mais aussi par la dématérialisation du marché, ce qui est encore pire. Aujourd’hui, on n’achète presque plus de supports physiques pour écouter de la musique ou regarder un film. A la place, on télécharge des fichiers numérisés. »[19] C’est d’ailleurs un phénomène généralisé car les ventes physiques de disques ont considérablement diminué.

Mais une baisse de chiffre d’affaire est un phénomène commun dans toutes les entreprises (quel que soit son secteur d’activité). D’ailleurs, une baisse du chiffre d’affaire traduit toujours un changement l’environnement de l’entreprise : l’environnement concurrentiel, l’environnement technologique, ou encore légal. Dans ce cas, des réformes structurelles et stratégiques s’imposent afin de rétablir rapidement le niveau des ventes. Et il se trouve que c’est justement dans cette optique que Virgin a échoué.

Non seulement les produits restaient sensiblement les mêmes (pas de changement majeur dans la stratégie d’achat), mais les magasins restaient localisés dans les grandes villes avec des locaux très spacieux. Une situation qui causait un double problème : non seulement l’entreprise cumulait les pertes, pas assez de ventes pour couvrir toutes les charges, mais elle perdait sensiblement la clientèle dans la mesure où tous ces coûts se répercutaient forcement sur les prix. Des prix largement concurrencées par les entreprises de ventes en ligne dont les charges et les taxes sont largement inférieurs.

Ce n’est que beaucoup plus tard que l’entreprise décide de réduire les surfaces de ventes et de développer d’autres alternatives comme le partenariat avec les supermarchés Carrefour. Un changement qui arrive pourtant trop tard et qui ne permet pas de redresser l’entreprise.

Le parcours de Virgin mégastore montre donc a quel point l’adaptation à l’environnement est importante pour toute entreprise. Plus particulièrement pour les entreprises de distribution, les innovations technologiques ont des impacts majeurs dans la mesure où au fur et à mesure que de nouveaux produits apparaissent, le comportement du consommateur change aussi.

 

Œuvrant dans deux secteurs différents, ayant des activités principales différentes, Virgin mégastore et Kodak semblent avoir suivit un même parcours : une chute lente causé par le refus d’adaptation aux innovations technologiques. Afin de mieux cerner les effets d’une mutation technologique sur une entreprise, nous allons voir un dernier cas pratique : le producteur de Smartphone Blackberry.

 

• Blackberry[20]

Au début des années 2000, la marque Canadienne tenait une place importante dans l’industrie du téléphone mobile. Proposant une technologie avancée par rapport aux autres marques, l’entreprise se distingue très vite. Avec des fonctionnalités destinés à faciliter la consultation des mails via le téléphone portable ainsi que le système d’échange de sms sur le réseau Blackberry, l’entreprise cible particulièrement les entreprises. Un ciblage d’ailleurs très réussi dans la mesure où ce téléphone était indispensable pour les grands directeurs d’entreprise.

La notoriété de la marque ne cesse de croître et bien qu’ils aient été créés pour un usage professionnel, les téléphones Blackberry sont très prisés car véhiculent un message psychologique important car elle marque l’appartenance à un certain rang social.

Actuellement Research in Motion, l’entreprise qui est détentrice de la marque rencontre beaucoup de difficulté à faire redémarrer les ventes malgré les changements apportés. En effet, le marché de la téléphonie mobile et notamment celui des smartphones et désormais dans les mains d’autres grandes entreprises comme Apple et Samsung, les parts de marché de la marque canadienne restant très faible. Encore une fois, cette perte considérable de part de marché résulte d’un manque d’adaptation aux mutations technologiques. Dans le cas de Blackberry, ces mutations concernent non seulement l’appareil téléphone mobile en lui-même mais aussi son environnement général.

Du temps où la marque dominait le marché, sa force résidait essentiellement dans son aspect très pratique. Un clavier bien particulier qui permet d’écrire facilement les mails, des agendas performants, des formes élégantes. Plus tard, les téléphones essentiellement tactiles de Apple et de Samsung font leur apparition sur le marché. Tout comme dans le cas de Kodak, cette mutation technologique est ignorée par les fabricants dans la mesure où ils jugent cette innovation inutile.

Ce n’est que beaucoup plus tard, quand la technologie tactile devient une composante essentielle pour les Smartphones que les fabricants de Blackberry proposent des appareils dotés d’écrans tactiles. Mais là encore, le même problème analysé au sein de Kodak se répète. L’entreprise tente de positionner les Blackberry sur le marché des téléphones tactiles sans toutefois abandonner le clavier physique qui avait fait la gloire de la marque (semblable à l’arbitrage argentique/ numérique de Kodak).

Par ailleurs, Blackberry voit sa clientèle cible, les entreprises, se détourner vers les autres Smartphones. Au moment où l’entreprise lance le Smartphone entièrement tactile, le grand public s’est déjà détourné vers les autres marques comme Apple ou Samsung. Et les changements stratégiques adoptés par Blackberry ne semblent pas porter leur fruit. Le fait d’avoir ignoré la technologie tactile est aussi conforté par le changement de l’environnement externe de la téléphonie mobile, notamment la croissance des réseaux sociaux. Lorsque Blackberry lance la possibilité de s’échanger des messages sur le réseau BBM, les réseaux sociaux n’avaient pas la place qu’ils tiennent aujourd’hui. Avec tous les réseaux sociaux disponibles actuellement, et toutes les nouvelles formes de communication générées par ce changement, cette particularité de la marque ne constitue plus un avantage.

Outre une reconversion tardive vers la technologie tactile, un autre problème se pose : la question du système d’exploitation. Dans le cas de Blackberry, le problème ne réside pas dans le fonctionnement du système d’exploitation en lui-même mais plutôt du fait qu’il ne dispose que d’une très petite gamme d’applications. Or pour les consommateurs de Smartphone actuels, les applications sont essentielles.

De ce fait, bien que l’entreprise ne soit pas menacée de faillite, elle a du mal à se repositionner sur un marché déjà dominé par d’autres grandes marques qui ne cessent d’innover de leur côté. Encore une fois, les mutations technologiques ont eu raison de cette entreprise qui n’a pas su réagir à temps afin de garder sa part de marché.

 

Quel que soit le secteur, l’analyse des évolutions de l’environnement est donc impérative si l’entreprise tient à garder sa place dans le marché. Le passage de l’argentique vers la technologie numérique a été un changement crucial dans le monde de la photographie, une mutation qui a été délaissée par Kodak et qui a fini par l’entraîner à la faillite. De ce fait, les changements dans l’environnement externe de l’entreprise doivent se traduire par un changement de la stratégie. C’est d’ailleurs l’objectif principal de notre étude, définir comment les entreprises de distributions doivent réagir dans le cadre d’une mutation technologique, notamment en ce qui concerne leur fonction achat. Afin de rendre notre travail cohérent, avant de parler des modifications à apporter dans la fonction achat d’une entreprise lors d’une mutation technologique, nous allons d’abord définir ce que représente cette fonction achat.

 

 

 

 

 

• La fonction achat chez un distributeur

 

Avant de procéder à l’analyse de l’impact des mutations technologiques sur la fonction achat des entreprises de distribution, il nous est nécessaire de connaitre les fondements de cette fonction. Cette seconde partie de notre travail vise donc à définir les points essentiels en ce qui concerne la fonction achat, notamment à travers les travaux qui ont été élaborés par les théoriciens en sciences de gestion. La partie suivante sera essentiellement basée sur le manuel  de Philippe Petit qui décrit en détail tout ce qu’il faut savoir sur la fonction achat, y compris la manière de gérer la relation client fournisseur.

 

• La fonction achat chez un distributeur

 

• Historique

Pour les entreprises, le mot « fonction achat » a commencé à prendre son sens depuis les trente dernières années seulement. Non pas que la fonction n’existait pas auparavant. Les entreprises (qu’elles soient industrielles ou commerciales), passent tous par un processus d’achat au cours de l’exercice d’une activité. Seulement l’importance de cette fonction achat n’a été mise en valeur que depuis la fin des années 1970.

En effet, durant les années d’après guerre, l’économie mondiale a connu un essor sans précédent. Une production massive qui s’écoulait facilement, un taux de croissance à deux chiffres pour les grands pays industrialisés, un mode de production très rationnalisé. Les entreprises réalisaient donc une marge considérable sans trop d’effort. Dans un pareil contexte, une analyse approfondie de la fonction achat n’était nullement nécessaire.

Mais à partir de la fin des trente glorieuses, obtenir une marge n’était pas aussi évident qu’auparavant. Avec la crise, les entreprises sont obligées de jouer sur les prix pour écouler la production. La question de la marge devient alors au centre des débats et des études des théoriciens de la science de gestion. Bien que la détermination de la marge fasse aujourd’hui appel à un calcul compliqué, il s’agit tout simplement d’une question de logique. Plus les coûts liés à l’exercice de l’activité sont élevés, plus l’obtention d’une marge devient difficile. Et l’approvisionnement auprès des fournisseurs constitue un des coûts majeurs liés à la production de l’entreprise (l’auteur estime que l’achat des inputs constitue près de 50% des coûts totaux liés à l’activité de l’entreprise).

De ce fait, bien qu’elle ait toujours existé, la fonction achat se place au premier rang de l’analyse des théoriciens, au même titre que les autres fonctions déjà étudiées comme la fonction de production. Cette recherche de marge et l’apparition de la problématique de la fonction achat apparait clairement dans les travaux de Mickael Porter[21]. En effet, Porter commence ses travaux dans la période même de crise. D’où la notoriété de ses travaux, dans la mesure où son apport est très important pour la réorganisation stratégique des entreprises de l’époque.

 

• Définition et processus

Selon le manuel de Philippe Petit concernant la fonction achat, celle-ci a pour objet « la recherche et l’acquisition des produits, services et prestations correspondant aux besoins des clients internes tout en anticipant et maîtrisant les divers risques encourus à moyen et long terme »[22]. A travers cette définition, on peut appréhender l’importance que l’auteur veut donner à la fonction achat afin de garantir le bon fonctionnement de l’entreprise.

De plus, à travers cette définition, on peut aussi comprendre la portée de cette fonction. L’auteur ici utilise le terme d’anticipation. Bien que l’étude des besoins des clients soit souvent imputée à la fonction commerciale, l’auteur ici précise qu’au sein de la fonction achat, des études son nécessaires car elles déterminent l’anticipation de la situation de l’entreprise à moyen et à long terme. Par ailleurs, l’exercice de la fonction achat doit, comme toute autre fonction de l’entreprise, se dérouler dans le respect des règles juridiques mais surtout de l’orientation stratégique de l’entreprise afin de garantir la cohérence des actions.

 

Le processus de la fonction achat est étroitement imbriqué avec la fonction d’approvisionnement. Cette dernière consiste à la mise en pratique des décisions rendues par la fonction achat. Le schéma que nous allons présenter résume les différentes étapes de la fonction achat.

Source : Philippe Petit « Toute la fonction Achat ». Edition Dunod. P 18

Afin de mieux appréhender la fonction achat dans une entreprise, nous allons faire une brève analyse de ces différentes composantes.

• L’analyse de s besoins : il s’agit ici de déterminer la stratégie à adopter en ce qui concerne l’achat des inputs[23]. C’est aussi à ce niveau que l’entreprise procède à l’analyse de la politique des fournisseurs. En effet dans le cas du secteur de l’appareil photo, la détermination de cette politique est très importante dans la mesure où les fournisseurs en question sont de grandes entreprises dont la politique de distribution influe considérablement le fonctionnement de l’entreprise de distribution.
• Présélection des fournisseurs : appelée aussi « sourcing », c’est une étape permettant de choisir chez quel fournisseur s’approvisionner. Dans le cas des secteurs larges et surtout pour les entreprises commerciales, ce choix est primordial car elle détermine quelle marque l’entreprise va vendre. Une décision qui détermine le reste de son fonctionnement. A ce niveau, la liste des fournisseurs choisis est encore provisoire.
• La consultation formelle : à l’issue de cette étape, l’entreprise a donc pu choisir son ou ses fournisseurs.
• Les négociations : c’est à ce niveau que les négociations entre les fournisseurs et l’entreprise se déroulent. La fonction achat est donc responsable de la relation entre l’entreprise et ses fournisseurs. C’est d’ailleurs une question qui sera traitée dans la prochaine sous partie.
• Pilotage de la performance : à ce niveau, les commandes ont déjà été opérationnalisées par la fonction approvisionnement. L’auteur souligne dans le manuel que le suivi et le pilotage sont deux termes bien distincts. En effet, l’action de pilotage implique une prise de responsabilité plus importante de la fonction achat. Piloter la performance signifie donc non seulement un suivi mais aussi l’amélioration des activités engagées afin de garantir l’atteinte des objectifs. Comme nous l’avons dit, la fonction approvisionnement s’occupe uniquement du côté opérationnel de l’achat des marchandises. De ce fait, les décisions sur les améliorations à apporter reviennent uniquement à la fonction achat.

 

Il est à remarquer qu’à partir du moment où les fournisseurs ont été choisis, la fonction achat travaille en parallèle avec la fonction approvisionnement. La mise en pratique telle que l’envoi des commandes, la réception des marchandises sont traitées par cette dernière.

 

• La portée de la fonction achat

Comme nous l’avons remarqué dans le rappel sur l’historique de la fonction achat, les travaux en ce qui concerne cette fonction de l’entreprise sont assez récents. Les théoriciens comme Mickael Porter sont alors les premiers à donner de l’importance à la fonction achat. Il est à rappeler que la mise en valeur de la fonction achat s’inscrit dans un contexte de recherche de marge. De ce fait, avant d’analyser les implications stratégiques des décisions prises au niveau de la fonction achat, nous allons étudier un modèle élaboré par Porter concernant la chaîne de valeur de l’entreprise.

La chaîne de valeur de Porter est une analyse du mode d’organisation de l’entreprise, la manière dont les entreprises réalisent une marge. Bien que conçu à l’origine pour les entreprises industrielles (qui produisent des biens à partir de la transformation de matière première), la chaîne de valeur donne une grille d’analyse qui permet d’étudier tout type d’entreprise.

 

Porter est l’un des premiers auteurs en gestion à poser la question de l’avantage concurrentiel. Il détermine alors un modèle permettant d’analyser la situation dans laquelle l’entreprise se trouve face à la concurrence. Pour Porter, la production de valeur est l’une des solutions que l’entreprise peut adopter afin d’avoir un avantage concurrentiel. Michel Gervais, dans son ouvrage de 1995 définit la valeur comme « la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir les produits qui leur sont offerts. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou non à la firme. Au sein de cet agrégat, Porter cherche à identifier les lieux essentiels de la création de la valeur, de manière à cerner les modalités permettant d’obtenir un avantage concurrentiel »[24]. D’où l’analyse de toutes les fonctions de l’entreprise afin de dégager celles qui sont créatrices de valeur.

Afin de comprendre le rôle de la fonction achat dans le modèle de Porter, nous allons nous référer au schéma de son ouvrage.

 

Source : Mickael Porter. « L’avantage concurrentiel » Editions Dunod. 1986. P 52

 

La chaîne de valeur de Porter distingue donc deux types d’activités au sein de l’entreprises : les activités principales et les activités de soutien. Etant donné que notre objectif est d’analyser la portée de la fonction achat, il ne s’agit pas ici de présenter chaque élément de cette chaîne de valeur mais uniquement de déterminer la place et l’importance de la fonction achat. D’ailleurs, il est à remarquer que Porter ne fait pas encore de distinction entre la fonction achat et la fonction approvisionnement. En effet, du temps de Porter, ces deux activités étaient regroupés sous une même fonction.

On remarque ici que la fonction achat s’inscrit dans le cadre de l’activité de soutient. Ces activités présentées dans des lignes horizontales sont donc nécessaires afin que l’entreprise puisse exercer les fonctions principales qui aboutissent à la marge. Pour Porter, la fonction achat n’est donc pas créatrice de valeur en elle-même. Toutefois, elle est nécessaire car elle permet la réalisation et le bon fonctionnement des autres activités.

Actuellement, la fonction achat a pris plus d’importance pour l’entreprise. Dans un environnement où les exigences ont décuplés, et où la concurrence fait rage, la fonction achat s’est distinguée de la fonction approvisionnement. La fonction achat a désormais un rôle stratégique au sein de l’entreprise, un rôle qui peut être décliné en « trois missions :

• Réduire les coûts
• Maîtriser les risques fournisseurs
• Gérer la relation avec ses interlocuteurs internes et externes »[25]

La mission de la fonction achat est donc très large. Elle intègre plusieurs dimensions dont nous allons citer quelques exemples. En premier lieu, dans la mesure où des analyses et des décisions sont réalisées au sein de cette fonction, elle possède une dimension stratégique au sein de l’entreprise. Elle intègre aussi la dimension financière dans la mesure où elle procède à un calcul de coût. La fonction achat au sein de l’entreprise n’est donc pas à négliger dans la mesure où sa portée est très vaste sur le fonctionnement même de l’entreprise.

 

• La relation client fournisseur
• Entreprise et fournisseur selon Porter

En fonction du type d’entreprise, du secteur dans lequel l’entreprise travaille, de l’environnement général de l’entreprise, la relation entre l’entreprise et son ou ses fournisseurs varie sensiblement. Porter, dans son analyse concernant l’avantage concurrentiel a aussi réalisé une étude sur la relation entreprise fournisseur.

Outre la question de la chaîne de valeur, Porter a aussi réalisé une étude concernant l’environnement de l’entreprise et ses effets sur son avantage concurrentiel : l’analyse selon les 5 forces. L’analyse selon la chaîne de valeur s’inscrit donc dans une logique interne tandis que l’analyse selon les 5 forces repose sur une étude de l’environnement externe de l’entreprise.

Dans le modèle de Porter, un des déterminants de l’avantage concurrentiel est la menace de négociation des fournisseurs. Malgré l’aspect conflictuel du terme qu’il utilise, Porter désigne simplement le rapport de force entre l’entreprise et son fournisseur, et les effets que cela porte sur l’avantage concurrentiel. En effet, si l’entreprise s’approvisionne auprès d’un fournisseur unique (ou un nombre réduit de fournisseur), ces derniers risquent d’imposer leur prix, ce qui ferait augmenter les coûts de l’entreprise. Par contre dans le cas où les fournisseurs sont nombreux, l’entreprise peut choisir ceux qui proposent une offre attrayante en termes de prix, de qualités ou de services. C’est d’ailleurs la raison de l’intégration du « sourcing » dans la démarche de la fonction achat.

 

Mais la relation entreprise-fournisseur, ne peut pas se baser uniquement sur ce rapport de force. D’ailleurs, comme Porter a parlé de cette relation au sein d’un modèle bien défini (avec des interdépendances entre les divers éléments), il serait superflu d’étudier la relation entreprise-fournisseur selon cette seule optique de rapport de force. Toujours dans le manuel de la fonction achat, l’auteur propose un chapitre sur la conduite de la négociation avec les fournisseurs. Cette partie du manuel nous informera donc mieux sur la nature de la relation entre l’entreprise et le fournisseur, ainsi que sur les différentes phases de cette relation.

 

• Les étapes de la démarche fournisseur : est ce que la question du choix du fournisseur est à inclure dans cette partie ? ou directement commencer par l’entretien.

 

La relation entre un client et un fournisseur est un paramètre important dans le cadre de l’activité de l’entreprise. Avoir les bons fournisseurs, en termes de qualité et de prix permet à l’entreprise d’assurer la qualité de sa production ainsi que la réalisation d’une marge. Comme il a été stipulé précédemment, le choix d’un fournisseur est réalisé au sein de la fonction achat. De ce fait, il incombe aussi à cette fonction de gérer la relation avec ces fournisseurs choisis, la fonction approvisionnement étant seulement un organe exécutif.

La démarche fournisseur commence avant tout par le choix du fournisseur. Comme il a été précisé précédemment, il est important que le fournisseur réponde aux besoins de l’entreprise, en termes de produits, de qualité mais aussi surtout de prix afin que l’entreprise puisse générer une marge tout en maintenant un prix compétitif. Dans le cas des entreprises de distribution, la relation client fournisseur est d’une importance cruciale : l’entreprise de distribution va choisir les produits qu’elle va vendre, le fournisseur choisit un mode de distribution pour ses produits. Afin de présenter une analyse cohérente de la relation client fournisseur, nous allons commencer par définir comment le choix du fournisseur s’opère au sein de la fonction achat.

 

• Le choix du fournisseur

En étudiant les manuels qui définissent les étapes à suivre par l’entreprise pour le choix d’un fournisseur, on constate que cette tâche relève d’une démarche très complexe. En effet, quel que soit le type d’entreprise étudié, le choix d’un ou des fournisseurs aura un impact considérables sur toute l’activité de l’entreprise. En premier lieu, il s’agit d’identifier les bons fournisseurs. Bien entendu, une étude des besoins en approvisionnement de l’entreprise a été réalisée avant de commencer à choisir les fournisseurs. Ici, il s’agit donc de choisir parmi tous les fournisseurs qui sont susceptibles de fournir à l’entreprise les produits dont elle a besoin pour l’exercice de son activité. A titre d’exemple, dans le cas des entreprises de distribution spécialisée, il s’agit de définir quelle marque d’appareil électronique elle va vendre.

La difficulté pour la fonction achat des entreprises de distribution c’est de gérer le choix des fournisseurs en fonction des besoins des clients. En effet, les entreprises de distribution jouent un rôle d’intermédiaire entre les fournisseurs (les fabricants) et les acheteurs finaux. Pour atteindre ses objectifs de rentabilité, l’entreprise de distribution est donc dans l’obligation de choisir de produits qui sont susceptibles d’être écoulés sur le marché. Mais entre la réalisation de cette étude, c’est-à-dire la détermination des besoins du client et la négociation avec les fournisseurs, il y a un décalage temporel. D’où la nécessité d’une organisation complexe du choix du fournisseur.

En fonction de nombreux paramètres notamment le type d’entreprise ou encore le secteur dans laquelle elle travaille, le choix du fournisseur est différent. Néanmoins, il existe une démarche que toutes les entreprises peuvent suivre. Il s’agit ici d’appliquer la méthode dite « entonnoir » qui permettra de réduire progressivement le nombre de fournisseurs potentiels en éliminant certains et en gardant les plus performants.

 

• Le ciblage : cette étape permet à l’entreprise de cibler les fournisseurs potentiels parmi tous ceux qui sont présent sur le marché. Ce choix se fait sur la base de plusieurs critères défini par l’entreprise elle-même en fonction de ses besoins.
• La présélection : toujours en appliquant la règle de l’entonnoir, l’équipe chargée du choix du fournisseur aura à prendre en compte des critères plus complexes, plus précises pour éliminer d’avantages de fournisseurs dans la liste. Les méthodes de présélections (les critères pris en compte) sont très variées. On peut citer à titre d’exemple la situation géographique des fournisseurs, la santé financière, la qualité des produits en fonction des normes existantes, le caractère innovant des produits qu’ils proposent, les capacités relationnelles et biens d’autres encore. Il est à remarquer que l’un des plus importants parmi ces indicateurs c’est le prix. D’ailleurs, les auteurs des manuels de gestion consacrent tout un chapitre à la manière dont les fournisseurs sont choisis en fonction du prix, le prix que proposent les fournisseurs étant un composant essentiel du coût de production de l’entreprise notamment dans le cas des entreprises de distribution. Il est évident que l’entreprise se doit d’analyser si à un certain prix proposé par le fournisseur, le produit qu’il va vendre sera rentable ou pas.

Les experts dans la science de gestion proposent aussi de classer ces critères dans des grands groupes comme la dimension technique (le savoir faire) ou la dimension économique des fournisseurs (l’état de ses finances). L’important ici est d’aboutir à une liste plus courte. Afin de mesurer ces indicateurs, l’entreprise peut proposer un questionnaire aux fournisseurs afin de compléter les informations qui ne sont pas à sa disposition.

Il est à remarquer que le choix du fournisseur, toute cette organisation complexe ne se réalise pas seulement lors de la création de l’entreprise mais à chaque fois qu’elle décide de changer de fournisseur ou de rajouter un fournisseur en fonction de ses besoins.

Lors d’une mutation technologique sur le marché dans lequel l’entreprise opère, cette démarche risque de se répéter à plusieurs reprises dans la mesure où l’entreprise se doit de s’adapter aux changements. Certes la remise en cause d’une relation déjà établie semble compliquée ainsi que la recherche d’un nouveau fournisseur. Mais si l’entreprise souhaite continuer à travailler sur le secteur en mutation, elle se doit de ne retenir que les fournisseurs les plus performants, pour ne pas à son tour sombrer du fait de ces changements.

Après la sélection des fournisseurs, l’entreprise passe au choix définitif. On parle alors maintenant de la gestion de la relation entre le client (l’entreprise) et le fournisseur. Il est à remarquer que les théories développées dans cette partie ne s’appliquent pas seulement à la relation entre l’entreprise et un nouveau fournisseur. Il est aussi possible de retranscrire cette démarche pour optimiser la relation entre une entreprise et son ancien fournisseur notamment dans le cadre d’un changement de l’environnement de l’entreprise. Un changement qui entrainerait des modifications dans la relation entre l’entreprise et son fournisseur (tel est le cas lors d’une mutation technologique).

 

• La gestion de la relation client/fournisseur

Même si la relation client fournisseur est régie par des règles biens déterminées tant dans les démarches que le comportement à adopter par les deux acteurs, elle n’en reste pas moins une relation entre deux personnes (physiques ou morales). De ce fait, la gestion de la relation client fournisseur n’est pas une science exacte. Contrairement aux calculs des coûts ou des marges espérées, il est impossible de déterminer d’avance ce qui va donner la relation entre l’entreprise et son fournisseur au terme des négociations. Les recommandations qu’on retrouve dans les manuels sont donc en fait basées sur l’étude de plusieurs cas. Les auteurs recommandent alors les stratégies les plus adoptées et celles qui ont donné les meilleurs résultats. Il est vrai que les relations ne sont jamais bien différentes parce que les objectifs sont les mêmes quel que soit le type d’entreprise. Néanmoins, chaque entreprise, chaque situation est différente, et les modèles proposées doivent être adaptés en fonction de la situation[26].

Il est vrai que la relation client fournisseur ne se limite pas aux premiers contacts ni aux négociations avant le contrat. C’est une interaction qui dure tout le long de l’activité de l’entreprise. Toutefois, des négociations dépendent la qualité de la relation que le client et le fournisseur vont développer tout au long de leur partenariat. Une fois le contrat mis en place, les commandes déterminées, c’est au tour de la fonction approvisionnement de prendre le relais. Mais comme nous l’avons précisé précédemment, c’est au niveau de la fonction achat que va se faire le pilotage de cette relation.

Pour faciliter le pilotage, il est nécessaire de définir dès le départ une relation qui est profitable non seulement pour l’entreprise mais aussi pour le fournisseur, et ainsi éviter les conflits en cours d’exercice. Nous déclinerons donc l’étude de la gestion de la relation client fournisseur en deux sous parties : la négociation et le pilotage.

 

• La négociation

Etant donné qu’il ne s’agit pas ici d’une science exacte, la terminologie est différente en fonction de l’approche des auteurs. Pour notre part, le terme négociation désignera donc l’essentiel de la relation client fournisseur dans le cadre de l’élaboration des termes du contrat, incluant les premiers contacts, les entretiens, et la négociation proprement dite.

En premier lieu, il est nécessaire d’établir un cadre favorable aux négociations. L’entreprise se doit donc de préparer cette négociation à l’avance. Selon les études réalisées, et selon les négociateurs expérimentés, la suite de la relation client fournisseur est déterminée par ce premier contact. La préparation de l’entretien consiste essentiellement à collecter le plus d’informations possible pour optimiser les négociations. Rappelons que la négociation se définit comme une « collaboration avec le fournisseur pour améliorer son offre initiale et atteindre l’objectif fixé »[27].

Une des phases importantes de cette préparation est l’analyse d’« enjeu-pouvoir ». Il s’agit d’étudier simultanément les enjeux de la négociation (ce qu’il y à gagner et ce qu’il y a à perdre) ainsi que le pouvoir. La notion de pouvoir nous renvoie aux travaux de Mickael Porter dans la mesure où il s’agit de déterminer dans quelle mesure l’acheteur peut imposer indirectement sa volonté au vendeur. La détermination de ces paramètres est cruciale dans la mesure où la conduite de la négociation, la manière dont elle sera réalisée en dépendra. En effet, dans le cas où l’enjeu est grand pour l’entreprise et que le partenariat avec un fournisseur bien précis permettra de faire décoller l’activité de l’entreprise, il est évident que l’acheteur sera plus conciliant dans ses négociations au risque d’échouer. Dans le cas contraire, un fournisseur parfaitement substituable avec d’autres, l’acheteur conduira les négociations afin d’obtenir les résultats qu’il désire. Il s’agit donc de l’analyse des rapports de forces.

 

L’analyse enjeu-pouvoir reste toutefois un outil pour permettre à l’acheteur de connaitre dans quelle atmosphère les négociations vont se dérouler. Afin de bien mener les négociations, l’acheteur (l’entreprise) doit approfondir les informations qu’il détient. Ces informations concernent notamment les points suivants :

• Une connaissance approfondie des produits que l’entreprise recherche. Si le fournisseur remarque un manque d’informations de la part de l’acheteur, le rapport de force va changer et ce dernier peut exploiter cette faille à son avantage dans la négociation
• Les antécédents sur la relation avec le fournisseur.
• Ce que représente exactement ce fournisseur pour l’entreprise, les pertes qu’elle encourt si les négociations échouent, la stratégie à adopter, les points essentiels à négocier.

 

La préparation des négociations peut se faire par toute l’équipe de la fonction achat, notamment dans la collecte d’informations. Par contre mener à bien les négociations incombe uniquement aux négociateurs. En effet, bien que les démarches à suivre aient été préétablies au cours de la préparation, les négociations entre les clients et fournisseur restent des interactions entre deux personnes, elles ne sont donc pas entièrement prévisible. Pour cette étape, les règles ne sont pas spécifiques à la gestion de la relation client fournisseurs. Ce sont des règles applicables dans toute négociation, peu importe le milieu. Aussi nous n’allons pas nous attarder sur les questions telles que le choix d’un environnement calme pour les négociations ou encore les techniques d’argumentations.

Toutefois il est utile de rappeler que la relation client fournisseur est toujours sensible et que les négociations sont des étapes très importantes. C’est d’ailleurs une des raisons qui justifient l’existence de la fonction achat au sein des entreprises pour permettre la réalisation des études et mener à bien les négociations. Mais comme il a été stipulé précédemment, le rôle de la fonction achat ne se limite pas aux études et à la conclusion de la négociation. Elle doit aussi assurer l’optimisation de la relation client fournisseur tout au long du partenariat. D’où l’intérêt de notre sujet car dans cette optique, la fonction achat doit donc procéder à des réformes stratégiques lors du déclin d’un fournisseur[28].

 

Mener à bien le partenariat avec le fournisseur et faire respecter les termes du contrat ou les révoquer si nécessaire sont des tâches qui incombent donc à la fonction achat de l’entreprise, dans le cadre de ses objectifs de pilotages.

 

• Le pilotage

L’environnement hostile dans lequel les entreprises se trouvent de nos jours, a fait émerger un système organisationnel complexe. Performance, efficience sont les mots d’ordre de chaque branche de l’entreprise. De ce fait, à l’instar de la fonction achat, chaque fonction de l’entreprise est soumise à cet impératif de pilotage. Il est à rappeler que pour la fonction achat, les enjeux sont élevés car tout échec à ce niveau peut engendrer des problèmes importants pour l’entreprise (un échec qui va se traduire par l’augmentation des coûts à tous les niveaux et réduire la marge de l’entreprise).

Pour la fonction achat, la performance se traduit de plusieurs manières. Le schéma proposé par le manuel de la fonction achat nous permet d’appréhender les enjeux à gérer en termes de performance pour cette fonction.

 

Source : « Toute la fonction achat ». Philippe Petit. Edition Dunod. Page 327

Ce schéma nous semble pertinent pour notre analyse pour deux raisons : elle nous montre d’abord que la fonction achat ne se limite pas à la gestion de la relation client fournisseur. Par contre il nous montre l’importance de cette relation car les autres éléments déterminants de la performance dépendent étroitement de la performance des fournisseurs. Sans entrer dans les détails, il est évident qu’une contribution économique immédiate passe forcement par la réduction des coûts, sont déterminés en grande partie par les prix du fournisseur. Dans le même sens, la fonction achat a pour objectif général de doter le reste de l’entreprise en termes de bien, afin de permettre l’exercice de l’activité. La qualité de ce service rendu aux autres fonctions (nommé ici comme des clients internes) dépend en partie de la qualité de ce que le fournisseur livre lors de l’approvisionnement.

Si les démarches précédentes concernant la gestion de la relation client fournisseur ont été respectées par l’entreprise, le pilotage de la performance des fournisseurs ne devrait pas poser de problème. En effet, lors de l’étude des fournisseurs selon le principe de l’entonnoir, une étude en ce qui concerne les apports possibles d’un fournisseur pour l’entreprise aurait du être réalisée, auquel cas prendre la mesure de la performance relève d’un système de notation de chaque fournisseur. En fonction de la performance attendue et la performance effective, l’acheteur note chaque fournisseur. Les catégorisations sont multiples et varient en fonction des experts qui proposent le modèle. Il n’est donc pas intéressant pour nous de présenter un modèle bien précis de système de notation. Mais quel que soit le modèle retenu par l’entreprise, l’objectif final reste le même : évaluer le fournisseur, déterminer si il est nécessaire de mettre en œuvre des actions pour améliorer la performance du partenariat développé avec ce dernier, ou dans le cas contraire, procéder à son élimination pour ne pas handicaper inutilement l’entreprise.

 

 

 

• Illustration : Cas du distributeur Phox

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Stratégie à adopter lors d’un changement majeur de technologie

 

Tout le long de l’étude, les travaux d’analyse ont été réalisés séparément afin de définir et mieux comprendre chaque élément (les mutations technologiques et ses enjeux, le rôle de la fonction achat et l’importance des fournisseurs). Dans cette troisième et dernière partie, nous tenterons de répondre à la problématique et déterminer la stratégie à adopter au niveau de la fonction lors d’une mutation technologique.

 

• Impact sur la fonction achat

Tout au long de notre étude, il a été question de changement et de mutation technologique, mais au cœur de ces changements. On pointe un phénomène essentiel : l’innovation. Etant donné que pour la suite de l’analyse, le terme innovation sera préféré à la mutation technologique[29]. La notion d’innovation a été introduite par Schumpeter dans le cadre de ses recherches pour l’explication du développement économique. Ses travaux ont donc portés sur une dimension plus économique que managériale de l’innovation. Par contre, des années plus tard après l’introduction de l’innovation dans ses travaux, il définit l’innovation telle qu’elle semble être jusqu’à aujourd’hui : un processus mis en œuvre au sein des entreprises, qui engagent une équipe particulière (aujourd’hui représentée par la fonction recherche et développement).

Dans les parties précédentes nous avons étudié séparément la fonction achat et les mutations technologiques. Il s’agit maintenant de faire une analyse de ce que les changements en termes de technologie impliquent pour la fonction achat. Nous allons aussi replacer l’étude dans son contexte de départ : les entreprises de distribution.

 

Les mutations technologiques constituent un changement radical pour les entreprises du secteur concerné. L’importance des ce type de changement réside dans le fait qu’ils touchent le cœur même de l’activité de l’entreprise : la production. Dans le cas des entreprises de distribution, il ne s’agit pas de quel produit fabriquer, mais de quel produit vendre. En effet, les mutations technologiques sont caractérisées par l’apparition d’un nouveau produit. Soit il s’agit d’une innovation complète d’un même produit, soit il s’agit de l’apparition d’un tout nouveau produit, totalement différent, et qui n’a pas été créé pour remplacer le premier produit mais qui peut toutefois le substituer. Ces deux cas peuvent être parfaitement illustrés par les exemples déjà repris au cours de cette étude. L’appareil photo numérique remplace l’appareil photo argentique. Ce sont deux produits qui ont la même finalité mais qui sont différents non seulement dans le mode de fonctionnement mais surtout dans le mode de fabrication et donc de production.

 

L’apparition d’un tout nouveau produit peut être illustrée par l’arbitrage entre le Smartphone et le compact. Le Smartphone n’est pas un concurrent direct du compact. Néanmoins, la mutation technologique qui a aboutit à la fabrication du Smartphone a eu un impact considérable pour les producteurs de compacts. Nous allons donc étudier les impacts sur la fonction achat selon ces deux optiques.

 

• Une innovation sur un produit déjà existant :

Comme il s’agit dans cette partie de réaliser une analyse, l’étude ici sera basée sur l’observation des cas pratiques présentés dans les parties précédentes, notamment le passage de l’argentique vers le numérique au sein de l’entreprise Kodak, mais aussi ce qu’il s’en est ensuit pour les entreprises de distribution. A partir de cette observation, nous tirerons des conclusions concernant l’impact de l’innovation et donc des mutations technologiques sur la fonction achat.

Le passage de l’argentique vers le numérique est une innovation cruciale pour les entreprises du secteur car elle entraîne la disparition de tout un système de production au profit d’un autre. Le mode de fabrication, le mode de fonctionnement ne sont plus les mêmes mais surtout en ce qui concerne l’achat (pour Kodak), les inputs nécessaires. Les mutations technologiques impliquent donc pour la fonction achat de l’entreprise Kodak (à l’instar de toutes les entreprises du secteur de l’appareil photo qui ont subit cette mutation), l’abandon des fournisseurs en termes d’inputs. En termes techniques, une mutation technologique implique donc une rupture de contrat (dans le cas où le produit ancien est définitivement abandonné) ou un changement des termes du contrat (dans le cadre d’une baisse). Afin de répondre aux besoins des clients internes (la fonction de production notamment), la fonction achat doit réorganiser toutes les commandes, revenir à l’étape de l’analyse des besoins en entonnoir et du choix des fournisseurs.

 

Les enjeux sont sensiblement les mêmes pour la fonction achat des distributeurs. Par contre ces derniers font surtout un arbitrage entre les produits à mettre dans les magasins. Si on prend l’exemple des distributeurs d’appareils photographiques comme Phox, qui dispose d’une très large gamme de produits, l’impact sur la fonction achat va surtout se traduire par une renégociation des termes du contrat avec tel ou tel fournisseurs (en l’occurrence les producteurs comme Samsung, Nikon, Canon,…). Par contre la portée des changements va se jouer sur la profondeur et la largeur de la gamme de produits distribués. Pour les distributeurs très spécialisés, qui risquent d’avoir besoin d’une réforme considérable au sein de la fonction achat, et donc au sein de toute l’entreprise : les besoins des consommateurs changent, ce qui influe les besoins des clients internes, des changements qui vont se répercuter au final sur la fonction achat.

Dans ce type d’innovation, certaines situations limitent l’impact nocif des mutations technologiques sur la fonction achat des distributeurs dans la mesure où elles facilitent la négociation avec les fournisseurs. Il s’agit ici des cas où les fournisseurs partenaires (les producteurs d’appareils photos) proposent aussi le produit concerné par l’innovation (cas de Fujifilm qui a non seulement été présent sur l’argentique mais qui a aussi dominé le marché du numérique. C’est aussi le cas de toutes les autres marques qui ont développés à la fois des compacts, des reflex et des hybrides). Le pilotage de la performance est facilité pour les entreprises de distribution car lors de la domination d’un produit, les fournisseurs vont d’eux même diminuer leur production pour répondre aux besoins de clients (les distributeurs). La gestion de la relation client fournisseur ne devrait pas donc poser problème. Mais cette situation n’est pas stable, les mutations technologiques étant un tournant qui provoque la chute de certains fournisseurs et l’apparition d’autres à un moment ou à un autre. De toute façon il faut des années pour qu’une innovation s’impose complètement. A moyen ou long terme, la fonction achat doit donc passer par l’abandon d’un fournisseur.

 

• Innovation qui a aboutit à l’émergence d’un produit de substitution

La distinction entre les deux types d’innovation est parfois assez floue. En effet on peut considérer que le nouveau produit (l’appareil photo numérique) est un substitut à l’ancien produit (l’argentique). A terme, l’un de ces produits va quasiment disparaître du marché (comme c’est d’ailleurs le cas pour ces deux types de produits). Dans cette optique, le compact apparait comme un nouveau produit alors que nous avons classé cet exemple dans le type d’innovation précédent. Toutefois dans cette partie, notre exemple d’illustration sera le cas du compact et du Smartphone. Les innovations technologiques ont permis de développer ce produit, qui devrait être une innovation uniquement par rapport aux téléphones mobiles simples), mais qui au final représente une menace pour les compacts et donc a un impact sur la fonction achat de l’entreprise.

L’impact est sensiblement la même que précédemment. En fonction des besoins internes, des besoins en termes de coûts, des besoins des consommateurs, l’entreprise de distribution détermine quel produit (et donc quel fournisseur) abandonner, quel produit garder et quel produit est à faire entrer sur les rayons. Il est à remarquer que pour ce type d’innovation les fournisseurs sont dans la majorité des cas des entités différentes. L’entreprise doit donc gérer au mieux sa relation avec les différents fournisseurs, tant les « prospects » que ceux qui sont à supprimer. L’analyse qui incombe à la fonction achat est par contre un peu plus compliquée dans le cas d’un distributeur spécialisé du fait que le produit de substitution ne fait pas partie de ses domaines d’activité. Le coût de la recherche d’information serait donc plus élevé. Par contre dans le cas des entreprises de distribution comme Fnac (ou Virgin mégastore de son temps), il aurait été plus facile pour la fonction achat de réaliser les études et de négocier les changements avec les fournisseurs, les produits étant inclut dans sa gamme.

 

• Une approche théorique des impacts

Si on se réfère aux différents modèles concernant la fonction achat ainsi qu’aux démarches de relation client fournisseur, l’impact de la mutation technologique sur la fonction achat peut se traduire par l’engagement du processus de pilotage. En fonction de l’importance de l’innovation, les détails de ce pilotage peuvent changer. D’une part la dimension : est ce qu’il faut toucher à tous les paramètres qui assurent la performance de la fonction ?[30] Si c’est le cas, le pilotage engagerait des réformes non seulement sur la relation client fournisseur mais aussi sur les autres paramètres qui déterminent la performance. D’autre part : si les changements ne concernent que la relation client fournisseur, faut il améliorer seulement les relations avec l’un ou plusieurs des fournisseurs ou directement supprimer certains fournisseurs.

L’impact qu’ont les mutations technologiques sur la fonction achat d’un distributeur d’appareil photographique dépend entièrement du contexte. Et à l’instar de cette situation, l’impact de la mutation technologique sur la fonction achat des entreprises. Néanmoins, quel que soit le contexte, il est évident que ces mutations justifient la nécessité de l’objectif de pilotage de performance. Toutes les actions à mettre en œuvre par la fonction achat en vue d’un changement de l’environnement étant inscrits dans le cadre de cet objectif.

 

 

• Gérer et optimiser au mieux la relation avec un fournisseur en déclin

 

Comme on l’a dit, le développement d’un produit de l’innovation nécessite une période plus ou moins longue et qui peut aller jusqu’à une dizaine d’année. Virgin mégastore n’a pas fermé ses portes le lendemain de l’émergence de la vente en ligne ou de la dématérialisation des disques et des films : le processus est long d’autant plus que l’entreprise ne sait pas à quoi s’attendre et doit essayer d’amorcer des réformes structurelles pour une reprise de croissance. La chute de l’entreprise kodak a pris des années. A partir du développement de la technologie numérique dans les débuts des années 2000 jusqu’au dépôt de bilan pour restructuration, plus d’une dizaine d’années se sont écoulées. Une période pendant laquelle l’entreprise continuait à produire des argentiques et des compacts et donc à collaborer avec une entreprise de distribution. L’Etat financier du fournisseur (en l’occurrence Kodak), les variations dans la demande des fournisseurs, et mêmes articles de presses informent les distributeurs du déclin d’un fournisseur.

Un tel processus est entrain de se mettre en place ces dernières années, plus précisément à partir de 2007, l’année d’apparition de l’Iphone qui marque aussi l’ère des Smartphones. Les études de Xerfi, le baromètre sur le secteur de la photographie qui est réalisée chaque année montre une nouvelle tendance qui se conforte un peu plus chaque année : la préférence des jeunes pour le Smartphone pour la prise de photo. Des études qui sont forcement pris en compte par les distributeurs. Outre le résultat des études, les distributeurs peuvent constater les baisses sur les ventes des compacts. D’autant plus que pour les photos plus élaborés avec une qualité plus performante, les consommateurs préfèrent utiliser les appareils photos hybrides. Cela ne veut pas dire pour autant que les compacts vont disparaitre du marché sous peu. Des situations semblables se présentent d’ailleurs dans d’autres domaines

 

C’est dans ce contexte que la fonction achat au sein des entreprises de distribution doit gérer une relation client fournisseur qu’elle sait en déclin. Lors du changement majeur de technologie, la fonction achat doit donc agir de manière à optimiser la relation avec le fournisseur. Tant que le produit génère encore des bénéfices, la fonction achat est censée garder le fournisseur (la demande est encore assez forte pour permettre de dégager une marge), mais elle se doit de mettre en place des dispositifs tels que au moment où les produits de ce fournisseur ne sont plus rentables, elle puisse arrêter le partenariat sans trop de coûts supplémentaires.

Une autre problématique se pose, la fonction achat ne peut pas prédire d’avance l’évolution de la technologie et l’évolution du marché. Bien qu’elle puisse se servir des documents d’études réalisés par un quelconque service de l’entreprise (la fonction commerciale par exemple), l’équipe de la fonction achat ne peut pas prévoir de manière exacte si le fournisseur en déclin va disparaitre complètement ou va au contraire innover et créer un nouveau marché. La fonction achat se lance alors dans un exercice compliqué : optimiser la relation en déclin, ne pas supprimer un fournisseur tant qu’elle génère des bénéfices, appréhender une innovation à venir. Aucun modèle stratégique précis n’a été élaboré pour répondre à toutes ces questions. Nos lectures par rapport à la fonction achat ainsi que l’analyse du cas du secteur des compacts nous permettent toutefois de proposer une ligne de conduite pour ce qui est de l’optimisation d’une relation en déclin.

 

• Optimisation de la « qualité » de la relation

Il a déjà été dis dans le cadre de l’analyse de la gestion de la relation client fournisseur que la relation client fournisseur était avant tout une relation entre deux personnes morales, représentées par des personnes physiques. D’ailleurs il semble que cette affirmation soit valable pour l’ensemble des relations dans le cadre managérial et organisationnel. Bien que les interactions soient régies par une juridiction plus ou moins stricte et qu’elles soient établis dans un cadre purement professionnel, l’optimisation des relations obéit aux mêmes règles que celles des relations interpersonnelles.

Bien que l’élaboration des termes juridiques du contrat soit l’une des priorités, elle ne peut pas forcement couvrir l’entreprise lors de la chute d’un fournisseur. Miser sur une relation de qualité avec le fournisseur permet donc de minimiser les risques et ainsi optimiser cette relation. Le développement de la relation de qualité doit passer par l’adoption par l’équipe de la fonction achat d’un comportement spécifique pour tout contact avec les fournisseurs. Il s’agit d’un ensemble de règle de savoir être et qui permettrons d’optimiser la qualité des interactions. On ne prétend pas ici donner une règle de conduite ni une liste exhaustive des règles à adopter, mais un ensemble de conseils provenant notamment du manuel de la fonction achat mais aussi d’autres auteurs.

 

 

• La créativité, la communication, la confiance

Ces trois conditions semblent interdépendantes. Il est donc recommandé à tout négociateur d’être créatif. La créativité renvoie ici à la capacité du négociateur à appréhender le problème sous plusieurs angles. Elle permet à la fonction achat de comprendre le point de vue des différents fournisseurs et ainsi de mieux gérer la relation. Etre créatif c’est aussi être disposé à écouter, à analyser sans porter de préjugés. Exemple dans le cas d’un retard de livraison, avant de pénaliser le fournisseur il est nécessaire de comprendre les raisons. Cela peut éviter des discordes et améliorer la communication.

Dans le cadre d’un déclin, les fournisseurs sont amenés à chercher des moyens pour relancer les ventes. Dans ce cas, de nouveaux enjeux peuvent apparaitre non seulement pour eux mais pour l’entreprise toute entière. Il s’agit aussi pour l’entreprise cliente de laisser l’expression de la créativité du fournisseur, d’analyser avant de refuser, aborder la question autre qu’en terme de perturbation. Les règles de conduite sont, dans cette optique, innombrables.

D’autres auteurs sont aussi des partisans de l’instauration du climat de confiance entre l’entreprise et son fournisseur pour permettre l’optimisation de la relation. Les travaux de Kumar en 1996[31] nous permettent de défendre l’affirmation selon laquelle le climat de confiance est l’un des déterminants de la relation client fournisseur. Dans le cadre du déclin du fournisseur, il est important pour la fonction achat de développer ou de restaurer le climat de confiance avec le fournisseur pour permettre à toute l’entreprise de mieux vivre les changements qui risquent de s’imposer lors du désengagement avec le fournisseur. Cela ramène d’ailleurs au point le plus important de l’optimisation : la prise en compte du cadre juridique.

 

• Bien gérer les relations dans le cadre juridique

Cette dernière dimension est très importante mais il se trouve qu’elle est en relation étroite avec les dimensions précédentes. En effet, la confiance et la créativité sont des moyens d’optimisation de la relation. Une relation qui, d’un point de vue plus formel est basée sur les termes juridiques du contrat. Les relations entre clients et fournisseurs sont régis par les codes du commerce. Au-delà du respect des termes juridiques convenus entre les deux parties, la confiance mutuelle que nous avons définit précédemment peut s’avérer utile dans le cas du désengagement du fournisseur afin d’éviter les litiges.

 

Selon le code du commerce, si l’entreprise décide de cesser le partenariat avec un fournisseur, si ce désengagement ne se fait pas selon les règles prescrites par le code du commerce, l’entreprise peut être punie sévèrement. L’extrait du code de commerce qui justifie cette attestation est la suivante : « engage la responsabilité de l’auteur et l’oblige à réparer le préjudice causé le fait pour tout producteur, commerçant industriel ou artisan de rompre brutalement, même partiellement, une relation commerciale établie, sans préavis écrit tenant compte de la relation commerciale et respectant les délais de préavis déterminés en référence aux usages du commerce par les accords interprofessionnels »[32].

Bien évidemment, si litige il y a, un climat de confiance ne pourra pas empêcher les sanctions de tomber sur l’entreprise (des sanctions qui seraient notamment un versement de dommage t intérêts pour le fournisseur). Toutefois, si un climat de confiance est établi entre l’entreprise et le fournisseur, les risques de litiges diminuent.

 

• Une étude de la situation interne

Mais gérer au mieux le déclin d’un fournisseur peut aller plus loin que la gestion de la relation avec le fournisseur. Pour chaque type d’entreprise, les fournisseurs constituent une condition clé qui permet le fonctionnement de l’activité. Dans le cas du déclin d’un fournisseur, une des premières choses à gérer pour l’entreprise est sa dépendance interne vis-à-vis de ce fournisseur. Gérer la relation client fournisseur c’est donc aussi déterminer de manière effective les coûts qui pourraient être liés à la suppression ou à la disparition d’un fournisseur. Si, au cours du déclin du fournisseur l’entreprise ne pense pas à relancer la démarche de recherche pour trouver un autre fournisseur ou réaliser une intégration verticale de la prestation du fournisseur, la pérennité de l’entreprise est menacée.

Dans les entreprises de distribution, qui ne peuvent pas réaliser une intégration, ce déclin implique la disparition d’une gamme de produits. La gestion de cette disparition de gamme est étroitement liée à la notion de déclin d’un fournisseur.

 

• Comment gérer la disparition d’une gamme de produit

La gestion de la disparition d’une gamme de produit ne revient pas forcement à la fonction achat de l’entreprise. La fonction commerciale en charge de l’étude du cycle de vie des produits est tout aussi concernée, même si cela concerne les produits livrés par le fournisseur. La disparition d’une gamme d’input entrainant mécaniquement la suppression d’une gamme de produits de l’entreprise elle-même sauf dans le cas d’une innovation des processus de fabrication.

Dans le cas des entreprises commerciales, fonction achat et fonction commerciale travaillent étroitement ensemble pour la détermination des produits à acheter (dans la mesure où ces produits seront directement revendus avec peu de transformation (ou pas de transformation du tout pour le cas des entreprises de distribution spécialisées). Gérer la disparition d’une gamme de produit relève donc non seulement d’une action de la part de la fonction achat mais surtout d’une nouvelle étude de marché de la part de la fonction commerciale pour déterminer quels sont les produits à vendre pour permettre la rentabilité. Cette dimension engage d’ailleurs un autre service au sein de l’entreprise.

 

La disparition d’une gamme de produit implique aussi toute une série de pertes et de coûts, que la fonction financière doit impérativement gérer pour ne pas éviter l’écroulement de l’entreprise. Un financement de la fonction achat et de la fonction commerciale pour la réalisation d’une nouvelle étude en ce qui concerne la nouvelle gamme à produire, et les fournisseurs à contacter. Cela nécessite un budget considérable parce que les deux fonctions vont devoir monopoliser des équipes pour tout recommencer du départ (une étude de marché intégrale pour la fonction commerciale, la présélection des fournisseurs, entretiens et négociations pour la fonction achat). Mais aussi la gestion des pertes qu’occasionne la disparition de la gamme de produits.

 

Cette analyse des effets de la mutation technologique sur la fonction achat ainsi que les manières de gérer la relation client fournisseur nous montre l’importance et l’interdépendance de chaque branche de l’entreprise. Elle montre aussi l’importance que tient la relation client fournisseur au sein de l’entreprise, tant au niveau juridique que pratique. Une entreprise ne peut pas se défaire sans coût d’un fournisseur, surtout dans le cas des marchés volumineux comme le marché des appareils photos. L’observation de ces situations nous donne un aperçu de ce qu’est la fonction achat de nos jours, et nous donne aussi des idées sur le sens que pourrait prendre l’évolution de la fonction achat.

 

• Scénario d’évolution de la fonction achat

Au sein de l’entreprise, la fonction achat a petit à petit trouvé sa place. Entre la multiplication de la concurrence, l’apparition de l’innovation et les changements constants de l’environnement de l’entreprise, il est difficile pour l’entreprise de confier à une seule fonction l’étude et la mise en pratique. Il s’agit donc d’une optimisation du fonctionnement de l’entreprise. Un document du Credoc concernant le commerce interentreprises nous donne une phrase qui traduit d’une manière pertinente les objets de l’optimisation des fonctions de l’entreprise : « Cette recherche d’optimisation et d’économies d’échelle doit permettre une meilleure compétitivité de l’offre et des marges commerciales accrues »[33].

Avec le contexte actuel de la mondialisation, la domination d’un système financier qui considère l’entreprise comme la source de croissance par excellence, ces objectifs sont d’actualités, voire même primordiaux. Mais l’évolution, pour la fonction achat prend un tout autre sens dès qu’on intègre la dimension technologique.

Dans un monde où la fonction achat se trouve perturbée par les changements d’ordre technologique, il serait légitime de penser l’évolution de cette fonction dans le même sens. C’est-à-dire importer une évolution technologique pour repenser la fonction achat. Les modèles et les règles de savoir faire dans les manuels ne sont plus suffisant. L’évolution de la fonction achat devrait intégrer une dimension plus pratique pour optimiser au mieux les résultats et non baser uniquement ces derniers sur la qualité des relations interpersonnelle.

 

Comme la fonction achat se doit de réduire les coûts et augmenter les marges, elle peut mettre le développement de la technologie à son service pour permettre l’atteinte de ces objectifs.

« Les activités d’achat sont un levier fort pour améliorer la performance de l’entreprise puisque le client privilégiera le prix dans son acte d’achat. Ceci conduit à développer la recherche de nouveaux fournisseurs et donc le sourcing en France mais également à l’étranger. On peut également anticiper le développement du e-sourcing qui permet d’optimiser les pratiques d’achat et d’approvisionnement, avec des gains de temps et de productivité importants pour la fonction d’achat, si la technique est bien maîtrisée »[34]

Le e-sourcing est une plateforme créée par les entreprises pour gérer en ligne le démarchage des fournisseurs. C’est un système assez complexe et peut d’entreprises s’aventurent dans le domaine tant à cause du prix de son implémentation élevé que du fait de sa complexité. Total est l’un des adeptes de ce nouveau mode de gestion de la relation clientèle, et investit en 2010 un budget considérable pour permettre l’intégration de cette pratique au sein de ses services[35]. Comme toute attente, les résultats présentent des maillons forts comme son efficience en termes de démarchage des fournisseurs, et des maillons faibles comme un coût de mise en place très élevé. Le développement de cette démarche (et donc la réduction progressive des coûts due à une connaissance plus approfondie de la pratique) permettrait de repenser totalement la fonction achat. En effet, dématérialiser ainsi la relation client fournisseur permettrait à la fonction de se passer des règles de bienséance en ce qui concerne les entretiens personnels et se focaliser sur d’autres objectifs.

Mais le e-sourcing ne reste pas la seule alternative. Des ambitions moins compliquées apparaissent en ce qui concerne l’évolution de la fonction achat comme l’intégration de la fonction vers une autre fonction. Dans le cadre de l’organisation de l’entreprise, ce ne sont pas les scénarios d’évolution qui manquent. Il s’agit de se poser la question si ces évolutions sont rentables, viables et si elles permettent d’atteindre l’objectif principal de la fonction concernée.

 

 

Conclusion

 

L’étude d’une fonction de l’entreprise à travers l’expérience des grandes entreprises du marché permet une approche mieux fournie et plus réaliste de leur mode de fonctionnement. L’étude nous a permis de réaliser l’impact des changements technologiques pour l’ensemble de l’entreprise. Pour Kodak, le précurseur et le premier leader sur le secteur de la photographie, c’est le fait d’avoir ignoré une mutation technologique qui s’est profilée qui a conduit à sa perte. Rattraper un retard technologique n’est donc pas évident, même pour un leader de file côté en bourse comme Kodak. De nombreux exemples pris sur différents types d’entreprises peuvent attester cette importance du changement technologique.

La fonction achat d’une entreprise tient un rôle crucial même si c’est une fonction découverte tardivement par les théoriciens du management d’entreprise. Elle fait appel à un mode d’organisation actuellement bien établie, suivant des étapes définies. Son rôle se trouve conforté par les imbrications qui existent au sein des fonctions de l’entreprise mais surtout du fait qu’elle exerce non seulement en amont mais tout le long de l’activité dans l’optique de pilotage. Lors de changement technologique, la fonction achat est l’une des fonctions les plus concernées car elle se trouve aux frontières de l’entreprise et doit gérer les relations entre entreprise et fournisseur.

L’analyse du cas des différentes entreprises, notamment la mutation technologique au sein du secteur des appareils photos numériques, ainsi que des écrits sur la question nous a permis de réaliser la portée de la mutation technologique sur la fonction achat de l’entreprise. Des effets qui peuvent même aller jusqu’à faire couler l’entreprise. Lors d’une mutation technologique, la fonction achat doit adopter une stratégie en deux temps. En premier lieu gérer au mieux la relation client fournisseurs d’après les consignes données afin de ne pas exploser les pertes et les coûts. Et ensuite adapter le fonctionnement interne de l’entreprise à partir de la solution. Une réaction digne de l’entreprise, dans la mesure où innovation, mutation et évolution font partie du quotidien des entreprises depuis leur formalisation.

 

 

Bibliographie

 

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• Cartier Manuel, « Alliances et diversité dans l’industrie photographique », Revue française de gestion, 2006/6 no 165, p. 181-195
• API. « Baromètre Photo : premiers résultats». 2004
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• API. « Baromètre Photo : les tendances 2008». 2008
• API. « Baromètre Photo : les tendances 2009». 2009
• API. « Baromètre Photo : les tendances 2013». 2013
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• Xerfi 700. « Distribution téléphonie mobile ». Janvier 2014.
• SilberzahnPhilippe, « La source du dilemme de l’innovateur, ou la tragédie du modèle d’affaires », Entreprendre & Innover 2/ 2013 (n° 18), p. 14-22
• BuissonBernard, Silberzahn Philippe, « Innovations de rupture : il n’y a pas de fatalité », L’Expansion Management Review 1/ 2005 (N° 116), p. 100-105
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• Kumar, Nagesh, 1996. « Intellectual property protection, market orientation and location of overseas R&D activities by multinational enterprises, » World Development, Elsevier, vol. 24(4), pages 673-688, April.
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Webographie :

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• http://www.capital.fr/enquetes/documents/kodak-splendeur-et-decadence-d-un-empire-913548
• http://www.atlantico.fr/pepites/virgin-megastore-fermeture-definitive-magasins-quatre-entre-eux-toujours-occupes-755068.html
• http://leplus.nouvelobs.com/contribution/920620-blackberry-au-bord-du-gouffre-une-chute-annoncee-en-5-erreurs.html
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Bibliographie

[1] Henri DIEUZEIDE, Les nouvelles technologies. Outils d’enseignement, Paris, Nathan, 1994, p. 11.

[2] http://www.canon.fr/About_Us/Press_Centre/Press_Resources/Canon_Fact_Sheet/

[3] Cette partie sera essentiellement basée sur le manuel de Oliver Dewit. “Photo numérique”. Top collection micro, Editions ENI. 2007

[4] Oliver Dewit. “Photo numérique”. Top collection micro, Editions ENI. 2007. P 10

 

[5] Cartier Manuel, « Alliances et diversité dans l’industrie photographique », Revue française de gestion, 2006/6 no 165, p. 181-195

[6] IPSOS. API. « Baromètre Photo : premiers résultats». 2004

[7] IPSOS. API. « Baromètre Photo : les tendances 2005 ». 2005 p7

[8] Xerfi 700. « Distribution téléphonie mobile ». Janvier 2014.

[9] D’où l’intérêt de notre étude

[10] Les chiffres donnés sont des estimations de l’étude Xerfi

[11] http://www.kodak.fr/ek/FR/fr/About_Kodak/Our_Company/Histoire_de_Kodak.htm

[12] http://www.kodak.fr/ek/FR/fr/About_Kodak/Our_Company/Histoire_de_Kodak.htm

[13] http://www.lefigaro.fr/societes/2012/01/19/04015-20120119ARTFIG00434-kodak-se-declare-en-faillite.php

[14] http://www.lefigaro.fr/societes/2012/01/04/04015-20120104ARTFIG00599-la-lente-descente-aux-enfers-de-kodak.php

[15] http://www.capital.fr/enquetes/documents/kodak-splendeur-et-decadence-d-un-empire-913548

[16] Silberzahn Philippe, « La source du dilemme de l’innovateur, ou la tragédie du modèle d’affaires », Entreprendre & Innover 2/ 2013 (n° 18), p. 14-22

[17] Buisson Bernard, Silberzahn Philippe, « Innovations de rupture : il n’y a pas de fatalité », L’Expansion Management Review 1/ 2005 (N° 116), p. 100-105

[18] http://www.atlantico.fr/pepites/virgin-megastore-fermeture-definitive-magasins-quatre-entre-eux-toujours-occupes-755068.html

[19] Philippe Moati. Op.Cit

[20] http://leplus.nouvelobs.com/contribution/920620-blackberry-au-bord-du-gouffre-une-chute-annoncee-en-5-erreurs.html

[22] « toute la fonction achat » page 15

[23] Il est préférable d’utiliser le mot « input » dans la mesure où le terme de matière première ne convient pas dans le cas des entreprises commerciales comme les entreprises de distribution.

[24] Michel Gervais. « Stratégies de l’entreprise ». Economica. 1995. 457p

[25] Op Cit Phillipe Petit, p 24

[26] C’est d’ailleurs pour cette raison que l’étude d’un cas particulier sera réalisée dans cette partie et que la troisième partie de notre étude sera consacrée à l’analyse de la gestion de la relation client fournisseur lors d’un changement stratégique.

[27] Op.Cit Philippe Petit page 289

[28] Comme c’est le cas lors d’une mutation technologique pour les entreprises de distribution

[29] Il nous semble plus pratique de parler d’innovation même si le terme ne désigne pas à proprement dire les mutations technologiques étant donné qu’il est plus facile de déceler le terme innovation dans les documents scientifiques. La mutation technologique étant une suite logique de l’apparition de l’innovation.

[30] On fait ici référence aux 5 critères qui déterminent la performance de la fonction achat, dont la performance des fournisseurs.

[31] Kumar, Nagesh, 1996. « Intellectual property protection, market orientation and location of overseas R&D activities by multinational enterprises, » World Development, Elsevier, vol. 24(4), pages 673-688, April.

 

[32] L’article 442-6-1 5° du Code de commerce. Selon l’ordonnance de 1986, modifié par la loi Galland du 1er juillet 1996. Modifié par la loi NRE de 2001 et de 2003

 

[33] Credoc. « Contrat d’étude prospective. Commerce interentreprises » Octobre 2011. Page 191

[34] Op. Cit

[35] http://www.decision-achats.fr/Decision-Achats/Article/-Une-plateforme-d-e-sourcing-est-un-outil-complexe–36119-1.htm