L’impact des représentations des commerciaux sur leurs démarches commerciales dans le secteur de la formation professionnelle
PLAN
Partie I : Généralités sur les organisations et stratégies commerciales dans le champ considéré
I.1. Les démarches de la négociation commerciale
I.2. Revue de littérature sur les organisations et stratégies commerciales
I.3 Question de recherche
Partie II : Partie empirique
II.2. La méthodologie
II.2.1. Présentation des entreprises choisies
II.2.2. La démarche méthodologique adoptée
II.2. Les résultats obtenus : Description des entretiens, Eléments communs et différenciant
Partie III : Les représentations des commerciaux
III.1. L’influence du marché, des clients sur le comportement commercial.
III.2. La place de culture organisationnelle de l’entreprise
Conclusion
Introduction
Pour toute entreprise, notamment dans le secteur commercial, une bonne stratégie et démarche commerciale est de plus en plus déterminante. En effet, dans le contexte actuel, le marché est caractérisé par une forte concurrence entre les entreprises existantes et les nouvelles entreprises en pleines essor. Au fil du temps, les démarches commerciales ont évolué avec l’apparition de nouveaux outils, l’apparition de nouveaux modèles de management. Il est important de noter que les démarches commerciales impliquent de nombreux éléments et peuvent être influées par différents facteurs, notamment le facteur humain. Cet aspect a conduit à choisir le présent projet qui porte sur les rapports entre représentations des commerciaux et leurs démarches commerciales. En effet, la problématique se pose : Quel est l’impact des représentations des commerciaux sur les facteurs qui déterminent leurs démarches commerciales? Certes, il est indéniable de dire qu’un rapport entre le management et la culture organisationnelle d’une entreprise existe. De même, les façons dont les commerciaux abordent leurs démarches commerciales sont diversifiées. Il est donc aussi intéressant d’étudier ce second point.
Pour conduire cette étude, des entretiens ont été menés auprès de responsables au sein d’entreprises spécialisées dans le secteur de la formation professionnelle et de la formation commerciale en particulier. L’objectif ici est de pouvoir acquérir des éléments de réponses pertinents afin de répondre à la problématique de départ.
Par ailleurs, le présent travail sera divisé en trois parties bien distinctes. La première partie sera une partie théorique qui traitera les généralités sur les organisations et les stratégies commerciales dans le champ considéré. Ainsi, cette première partie mettra en évidence les démarches de la négociation commerciale ainsi que la revue de littérature sur les organisations et les stratégies commerciales. La question de recherche sera de même plus détaillée dans cette partie.
Ensuite, ce sera dans une deuxième partie, étant la partie empirique, que sera présentée la méthodologie de recherche, donc les entreprises choisies dans le cadre de l’entretien, la démarche méthodologique adoptée et la présentation des résultats obtenus.
Ce sera en dernière partie que les représentations des commerciaux seront abordées. Ainsi, elle abordera l’influence du marché et des clients sur le comportement commercial, la place de la culture organisationnelle de l’entreprise, et enfin les représentations que les commerciaux ont d’eux-mêmes, une autre main invisible qui influence leur démarche commerciale.
Partie I : Généralités sur les organisations et stratégies commerciales dans le champ considéré (vente de services en B to B)
I.1. Les démarches de la négociation commerciale
Tout d’abord, il faut savoir que le Business-to-business (B2B) décrit les transactions commerciales entre entreprises, comme entre un fabricant et un grossiste, ou entre un grossiste et un détaillant. Les termes business-to-consumer (B2C) et business-to-government (B2G) sont contrastés. La marque B2B est un terme utilisé dans le marketing[1].
En fait, le volume global des transactions B2B (Business-to-Business) est beaucoup plus élevé que le volume des transactions B2C. La principale raison à cela est que dans une chaîne d’approvisionnement typique, il y a beaucoup de transactions B2B impliquant des sous-composants ou de matières premières, et une seule transaction B2C, en particulier la vente du produit fini au client final.
Le terme B2B est également utilisé dans le cadre de la communication et de collaboration. Beaucoup d’entreprises utilisent maintenant les médias sociaux pour communiquer avec leurs consommateurs (B2C), mais ils sont maintenant utilisés comme des outils similaires au sein de l’entreprise afin que les employés puissent se connecter entre eux. Lorsque la communication se déroule parmi les employés, ceci qui peut être considéré comme la communication « B2B ».
Il faut savoir que le terme a été inventé origine pour décrire les communications électroniques entre les entreprises afin de les distinguer des communications entre les entreprises et les consommateurs (« business-to-consumer »). Il a fini par être utilisé dans le marketing ainsi, en décrivant d’abord le marketing industriel ou le capital-marchandise. À partir de 2012 il est largement utilisé pour décrire tous les produits et services utilisés par les entreprises. De nombreuses institutions professionnelles et des publications spécialisées se concentrent beaucoup plus sur le B2C que B2B, bien que la plupart des ventes et du marketing opèrent dans le secteur B2B.
Par ailleurs, des négociations se présentent dans le cadre du B to B. Il s’agit plus précisément de négociations commerciales. En effet, ces négociations jouent un rôle crucial dans l’organisation et les stratégies commerciales dans le système.
Généralement, la négociation commerciale est un processus dans lequel les nations ou les entreprises se réunissent pour discuter de la possibilité de commerce, dans le but de parvenir à un accord commercial. Les parties dans une négociation commerciale ont un intérêt direct dans la négociation d’un accord commercial réussi car celui-ci a le potentiel de promouvoir la croissance économique et de permettre aux entreprises et/ou aux pays d’élargir leurs marchés, mais les deux sont également concernés par la protection de leur économie et de la sécurité. Dans ce contexte, on parle surtout des négociations commerciales entre deux entreprises. Dans certains cas, les négociations commerciales entre deux entreprises peuvent devenir très complexes et peuvent impliquer des modérateurs qui prennent une position neutre pour aider les deux parties à parvenir à un accord.
Ainsi, à travers les négociations commerciales se mettent en place des accords commerciaux. En fait, les accords commerciaux existent quand deux ou plusieurs entreprises se mettent d’accord sur les termes de l’échange entre eux. Pour cette raison, lorsqu’on parle des accords commerciaux, cela signifie généralement des accords commerciaux internationaux car les entreprises qui négocient peuvent être originaires de pays différents. Par ailleurs, à ces accords commerciaux sont déterminés plusieurs éléments dont les tarifs, les coûts, etc.[2]
Au cours d’une négociation commerciale, les représentants des entreprises concernées se réunissent pour discuter des modalités de ces métiers. Plusieurs questions telles que les périodes de rétention pour les marchandises, et les restrictions commerciales peuvent être discutées.
Dans le cadre d’une négociation commerciale, toutes les parties peuvent être obligées de faire des concessions pour faire une affaire qui permettra à toutes les parties d’en bénéficier. Une entreprise qui envoie des représentants ayant de bonnes aptitudes à la négociation peut arriver à un accord commercial qui sera très bénéfique, alors que les négociateurs ne disposant pas de cette aptitude peuvent apporter à leur entreprise un accord moins favorable.
Même si une réunion de négociation commerciale concerne techniquement le commerce, certaines entreprises l’utilisent pour d’autres types de négociations comme les négociations politiques. Par exemple, une entreprise préoccupée par le bilan environnemental d’une autre entreprise pourrait pousser cette dernière, lors d’une séance de négociations commerciales, à faire des changements de politique en refusant un accord commercial jusqu’à ce que ces modifications soient apportées.
Ainsi, il s’agit principalement de tout arrangement contractuel entre les entreprises concernant leurs relations commerciales. En outre, les accords commerciaux peuvent être bilatéraux ou multilatéraux, c’est-à-dire entre deux entreprises ou plusieurs entreprises en même temps.
Les accords commerciaux visent principalement à réduire ces obstacles et fournir ainsi à toutes les parties les avantages de l’accroissement des échanges. Il est important de noter que la réciprocité est une caractéristique nécessaire dans le cadre des accords commerciaux, puisque l’entreprise ne sera prête à signer l’accord que si elle ne perçoit des gains dans l’accord.
Les négociations commerciales, les règles commerciales et des engagements de libéralisation sont des éléments qui affectent toutes les entreprises opérant sur les marchés internationaux. Il est ainsi crucial pour les entreprises et les institutions d’appui au commerce de comprendre les processus, les règles et les implications commerciales afin qu’elles puissent influencer les décisions.
Dans le cadre des négociations commerciales, il est également important de parler d’Accord de libre-échange.
Ainsi, les négociations doivent donc pouvoir arriver à des accords commerciaux qui sont conçus pour créer les meilleures opportunités commerciales. De ce fait, les négociations commerciales, ou en d’autres termes les accords commerciaux doivent permettre généralement :
- L’ouverture de nouveaux marchés pour les biens et services
- D’accroître les possibilités d’investissement et de protection des investissements
- De rendre le commerce moins cher en éliminant la quasi-totalité des droits de douane et réduction de la paperasserie
- De rendre le commerce plus rapide et dans le respect des normes techniques et sanitaires
- De créer un environnement politique plus prévisible – en prenant commune engagements sur les domaines qui touchent le commerce tels que la propriété intellectuelle l’homme, les règles de concurrence et le cadre des décisions de l’achat public
- De soutenir le développement durable en favorisant la coopération, la transparence et le dialogue avec les partenaires sur les questions sociales et environnementales questions.
Il existe différentes règles pour s’assurer que les avantages de l’accord vont à l’opérateur de l’industrie concernée : par exemple, il y a des « règles d’origine » qui déterminent quels produits sont admissibles à la réduction ou l’élimination en tarifs.
Pour s’assurer que les deux parties dans une négociation commerciale respectent les règles qui ont été négociées, un accord de libre-échange contient normalement un mécanisme de règlement bilatéral.
Toutes les négociations commerciales ne couvrent pas exactement le même contenu et peuvent avoir une variété de noms : le niveau d’ambition repose sur le développement et les capacités des partenaires, offrant une souplesse approchée et adaptée aux et aux capacités de chaque entreprise prenant par dans la négociation.
L’objectif principal d’une négociation commerciale peut également varier selon les négociants. Cependant, toute négociation commerciale concerne généralement le domaine du commerce.
Par ailleurs, on peut aussi souligner qu’il existe différents types d’accords commerciaux. Les accords commerciaux bilatéraux sont entre deux entreprises. Ces accords bilatéraux sont relativement faciles à négocier, et sont donc les plus nombreux.
Ainsi, il est plus difficile de négocier des accords commerciaux multilatéraux. Ils s’effectuent souvent entre trois entreprises ou plus. Cependant, une fois négociés, les accords multilatéraux sont très puissants. En fait, ils confèrent un meilleur avantage concurrentiel sur les signataires. En outre, toutes les entreprises dans un accord multilatéral donnent mutuellement le statut d’entreprise la plus favorisée. Cela signifie qu’elles traitent les uns et les autres de façon égale.
Le principe est que lorsque deux ou plusieurs entreprises souhaitent établir ou modifier les relations commerciales et intégrer de nouveaux processus, elles entrent dans un accord commercial.
Chaque accord commercial doit intégrer le principe de « la plus favorisée inconditionnelle pour l’entreprise. » Cette exigence est nécessaire pour éviter une grande multiplicité des taux.
De nombreux accords commerciaux comportaient une clause stipulant que les parties étaient traitées mutuellement de la même manière et que leurs politiques commerciales soient les plus favorables possibles.
Enfin, il est important de souligner que les accords commerciaux les plus libéraux favorisent la concurrence entre les producteurs, chaque industrie est susceptible de développer des secteurs économiques plus forts et les plus faibles qui complètent celles de ses partenaires commerciaux.
Une fois les négociations acceptées par toutes les parties prenantes, on passe alors à la conclusion des négociations.
En effet, lorsque les négociations sont techniquement achevées et le lavage juridique terminé, les négociateurs en chef des deux parties initiales passent par la traduction du projet accord en une version anglaise dans certains cas.
L’accord conclu fourni avec le texte est ainsi partagé aux différentes parties. Après avoir été paraphé, il est possible qu’une décision de publier le texte sur internet avec un avertissement clair que ce n’est pas encore contraignant comme une question de droit international, soit prise.
Aussi, dans le cas où les deux entreprises qui négocient sont d’origine nationale différente, l’accord doit être traduit dans chacune des langues d’origine des deux parties.
Les représentants des deux entreprises négociantes passent ensuite par la signature de l’accord conclu. Si les négociations ont été conduites en présence d’un modérateur ou d’un intermédiaire, celui-ci prend également part dans la signature des textes négociés. Cette étape est effectuée afin d’officialiser la négociation faite et afin qu’aucune des parties ne puissent revenir sur la décision prise lors de la négociation conclue.
Parfois, les accords sont accompagnés de propositions législatives et juridiques nécessaires pour mettre en œuvre les accords.
Le principe est que toutes les parties présentes lors de la négociation doivent procéder à la signature formelle de l’accord final. Un commissaire pour le commerce peut être sollicité pour vérifier les termes de l’accord et veiller à ce que les négociations commerciales faites soient en règles avec les normes du commerce.
Lorsque l’accord contient des dispositions qui relèvent de l’État (appelé généralement «accord mixte»), ce dernier doit également ratifier l’accord aux côtés des parties prenantes dans les négociations commerciales pour que les procédures de ratification soient conformes à la législation nationale.
L’accord entrera ensuite en vigueur à une date donnée, mais les dispositions de l’accord peuvent être mises en scène au fil du temps. Les effets complets de l’accord peuvent cependant prendre du temps pour se faire pleinement sentir sur le terrain. Cela dépend du résultat négocié pour chaque accord.
I.2. Revue de littérature sur les organisations et stratégies commerciales
- Organisation commerciale:
On peut dire qu’une organisation commerciale contribue à fournir des publicités persuasives pour les téléspectateurs. En effet, les publicités sont un excellent moyen pour aider l’industrie d’affaires car elle communique au client le produit et les informations le concernant. Les noms ou le fabricant peuvent devenir très populaire dans le cas où les produits qu’ils vendent sont très populaires auprès du public.
Par ailleurs, une organisation commerciale peut également être définie comme étant un Groupe avec un ensemble particulier de compétences, la stratégie, les ressources ou les priorités qui doivent permettre de réaliser un bénéfice. Le revenu résiduel qui reste après les dépenses est disponible pour être distribué aux employés et aux actionnaires ou réinvestis dans l’entreprise, à la discrétion de la direction.[3]
L’organisation commerciale à long terme est générale et s’applique à tout groupe (s) avec un ensemble particulier de compétences, de priorités, de stratégies et des ressources qui organisent pour atteindre collectivement l’«objectif spécifique» de réaliser un bénéfice. En fin de compte, la première préoccupation des organisations commerciales est de faire un profit pour le propriétaire, les actionnaires ou les deux, en fournissant des produits et des services.[4]
Figure 1 : Une organisation commerciale
Pour bien comprendre ce qu’est une organisation commerciale, il est indispensable de prendre conscience des activités des organisations commerciales, les types d’organisations commerciales notables spécialisées dans le divertissement, la radiodiffusion commerciale, de la banque, de l’agriculture, etc.
Une organisation commerciale efficace doit obligatoirement permettre d’atteindre une performance commerciale.
Figure 2 : La performance commerciale
Figure 3 : L’organisation commerciale dans le cadre de la Gestion de Relation Client ou Customer Relationship Management (CRM)
- Stratégies commerciales:
Il faut savoir en premier lieu que les stratégies commerciales s’affichent dans la gestion d’entreprise (ou stratégique) qui est l’art, la science, et de l’artisanat de la formulation, l’exécution et l’évaluation des décisions inter-fonctionnelles qui permettent à une organisation d’atteindre ses objectifs à long terme. Il s’agit du processus qui vise à préciser la mission, la vision et les objectifs de l’organisation, l’élaboration de politiques et de plans, souvent en termes de projets et de programmes, qui sont conçus pour atteindre ces objectifs, puis l’allocation des ressources pour mettre en œuvre les politiques et les plans, les projets et les programmes. En même temps, la gestion stratégique vise à coordonner et intégrer les activités dans les divers domaines fonctionnels d’une entreprise afin d’atteindre les objectifs organisationnels à long terme. Un tableau de bord équilibré est souvent utilisé pour évaluer la performance globale de l’entreprise et de son progrès vers les objectifs.[5]
Il est important de souligner que la gestion stratégique est le plus haut niveau de l’activité de gestion. Des stratégies sont généralement prévues, conçues ou guidées par le chef de la direction, approuvées ou autorisées par le conseil d’administration, puis mises en œuvre sous la supervision de l’équipe de la haute direction de l’organisation ou de cadres supérieurs. La gestion stratégique donne l’orientation générale de l’entreprise et est étroitement liée au domaine d’étude de l’Organisation. Dans le domaine de l’administration des affaires, il est utile de parler de «l’alignement stratégique» entre l’organisation et de son environnement ou de la «cohérence stratégique». Selon Arieu (2007), «il y a une cohérence stratégique lorsque les actions d’une organisation sont conformes aux attentes de la direction, et celles-ci sont à leur tour avec le marché et le contexte. »
Il est désormais possible d’aborder la stratégie commerciale proprement dite. En fait, dans certaines organisations, la gestion commerciale est considérée comme le carrefour stratégique de l’entreprise, en aidant à atteindre et à maintenir un profit en soutenant et en conciliant les priorités concurrentes des ventes, techniques, finances et fonctions juridiques. Dans ce contexte, il est considéré comme une solution qui prend en charge une organisation telle qu’elle achète de la technologie et des services et gère ses fournisseurs pour répondre aux forces du marché, pour lancer de nouveaux services et rester la tête de la compétition.
Dans d’autres organisations, la gestion commerciale est plus étroitement ciblée et fonctionne comme une pure fonction de vente / prix, offrant l’assurance que les services sont achetés à un prix compétitif et vendus avec une marge qui garantit la livraison des objectifs financiers de l’organisation.
Généralement, la « Planification commerciale » est le terme couramment utilisé pour la commercialisation d’un produit. Le succès d’un nouveau produit dépend non seulement de l’idée derrière le produit, mais aussi de la commercialisation du nouveau produit avant, pendant et après le lancement du produit. Le nouveau lancement de produit (NPL) fait partie de la méthode de développement de nouveaux produits.
David M. Ogilvy souligne que «Dans le monde moderne des affaires, il est inutile d’être un penseur original créatif, sauf si vous pouvez également vendre ce que vous créez. On ne peut s’attendre gestion de reconnaître une bonne idée si elle leur est présentée par un bon vendeur. »
Une stratégie commerciale correspond généralement à une méthode qui vise à réussir le lancement d’un produit et atteindre les objectifs commerciaux ayant été fixés.
La nouvelle méthode de lancement de produit, donne une liste d’activités importantes pour le lancement de nouveaux produits. Elle précise les activités stratégiques et tactiques dans le domaine du marketing, qui mène à un plan stratégique et un plan tactique. Il est important de préparer soigneusement ces plans pour le lancement d’un nouveau produit.
La méthode en question n’a aucun ordre strict des activités, sauf pour les deux principales catégories d’activité[6]:
- Créer une stratégie de lancement
- Créer une approche pour le lancement du produit
Figure 4 : Marketing pour PME
La planification stratégique :
Une stratégie de lancement donne une vision à long terme sur le nouveau produit. Lors de la première activité, la recherche sera effectuée afin de créer un plan stratégique pour le lancement du nouveau produit, et les changements dans la société en ce qui concerne le nouveau produit.[7]
Dans le cadre de la planification stratégique, il implique la définition d’une position concurrentielle.
Plus être plus précis, définir la position concurrentielle donne des informations sur la situation actuelle du marché en ce qui concerne le nouveau produit. D’autres entreprises pourraient avoir le même produit (en quelque sorte), ce qui signifie qu’il y a des concurrents sur le marché. L’entreprise doit décider elle-même comment le produit est placé entre les concurrents, dans le but de maximiser la part de marché (ou un autre objectif prédéfini de l’entreprise, par exemple, optimiser sa part de marché dans un groupe spécifique du client). La position concurrentielle constitue finalement une stratégie concurrentielle.
Un des objectifs fixés par l’entreprise dans ce sens est d’optimiser le placement de produits entre concurrents sur le marché. Autrement dit, il s’agit d’une stratégie pour maximiser l’avantage concurrentiel.
Il est également important de définir la stratégie de marché. En effet, la définition de la stratégie de marché donne un aperçu des actions qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs de commercialisation. L’entreprise doit se familiariser avec le marché et doit décider comment et où placer le produit sur le marché. D’autres actions sont le moyen d’approcher des clients potentiels, et le moyen d’attirer le groupe de ciblage de la clientèle (par exemple, les prix bas ou de haute qualité).
La stratégie de marché sert alors comme un moyen de positionner l’entreprise et le produit avec succès et de façon unique sur le marché. La stratégie de marché est communément connue sous la forme d’un plan de marketing. Il peut s’agir de:
- L’analyse du marché
- L’analyse de la consommation
- L’analyse de l’entreprise
La stratégie de marketing désigne autrement l’approche ventes.
Figure 5 : Développement des ventes
A part la définition de la stratégie de marché, il est également important de définir la stratégie de l’entreprise dans le cadre de la stratégie commerciale.
La définition de la stratégie de l’entreprise, aussi connu comme la stratégie d’entreprise, précise les objectifs de la société en relation avec le nouveau produit. Les politiques, les plans et les ressources qui sont nécessaires pour atteindre ces objectifs sont définis dans cette activité.
La stratégie de l’entreprise est un plan pour la réalisation des objectifs de l’entreprise à long terme. Ici, il peut s’agit de l’analyse de la situation, des énoncés de vision et de mission.
Tableau 1 : Les cibles pour chaque prestation
Par ailleurs, la définition de la stratégie produit figure également parmi les éléments constitutifs de la stratégie commerciale.
La définition de la stratégie de produit donne un aperçu des caractéristiques des produits stratégiques comme l’innovation, la nouveauté du produit et du cycle de vie du produit (PLC) de l’heure. La stratégie de produit contribue à créer les attentes d’un produit.
Le choix de la marque est fondamental dans la stratégie commerciale. En effet, une marque pour le produit doit être choisie. L’entreprise doit décider s’il convient de créer une nouvelle marque, faire une extension d’une marque, ou que le produit tombe sous une marque existante.
L’objectif est de placer le nouveau produit de la gamme des autres produits de l’entreprise. Cette dernière peut en effet décider de choisir une nouvelle marque ou encore l’extension d’une marque existante.
Le choix de la marque amène par la suite à l’élaboration d’un plan produit. Ce plan contient des informations et des décisions concernant le nouveau produit et fait partie du plan tactique.
C’est dans cette idée qu’il est indispensable de définir la largeur de l’assortiment. Certes, la largeur de la gamme de produits de l’entreprise doit être définie. Cela dépend des besoins de la clientèle et la possibilité de créer une gamme de produits plus ou moins important. Les besoins des clients peuvent être inventoriés par une étude de marché.
Cette définition de la largeur de l’assortiment doit permettre de décider de l’étendue de la gamme et donne ainsi à l’entreprise un aperçu dans les futurs développements de nouveaux produits.
Toujours dans le contexte de la stratégie commerciale, il faut également définir le niveau de prix.
Un prix du produit est basé sur les coûts de développement, de production, de stockage, de transport et de promotion. Le niveau des prix doit être soigneusement équilibré. Le niveau de prix le plus élevé et le plus rentable, mais est moins intéressant pour les clients potentiels. Il faut noter que le niveau de prix d’un nouveau produit est essentiel pour la vente du produit.
En combinant la définition du prix avec la « définition de la politique de fixation des prix », elle forme un plan de tarification. Ce plan contient des informations et des décisions sur le prix du nouveau produit et fait partie du plan tactique.
Dans ce même ordre d’idée, on peut insérer la définition de la politique des prix. Il est en effet obligatoire pour l’entreprise de faire une politique de prix. Les remises peuvent être données aux consommateurs ou revendeurs, qui achètent des lots importants d’un produit. Il est également possible de créer différents niveaux de prix par groupes de clients et de lieux géographiques.
L’objectif ici est de créer des opportunités intéressantes pour les consommateurs, de sorte qu’ils aient tendance à acheter le produit plus rapidement.
Par ailleurs, définir les dépenses de promotion est une étape à ne pas négliger. Effectivement, un budget détaillé pour les activités de promotion doit être défini. Avec ce budget, la promotion du nouveau produit peut être conçu et démarré.
Il faut savoir que définir les dépenses de promotion donne une vue plus claire sur les coûts pour la promotion du nouveau produit. Cette information peut être utilisée pour calculer le niveau de prix du produit.
Avec la définition de la force de vente d’intensité, la définition des dépenses de promotion forme un plan de promotion. Ce plan contient des informations sur les coûts et les activités de promotion, et s’inscrit dans le cadre du plan tactique.
Dans le cadre de la promotion s’affiche également la définition de l’intensité de la force des ventes.
La taille et la capacité de la force de vente doivent être définies. La taille dépend essentiellement des attentes du produit.
Cette définition donne un aperçu dans les frais de personnel et de vente nécessaires pour la formation et/ou l’embauche de personnel.
En même temps, les canaux de distribution doivent également être définis. Autrement dit, il pourrait s’agir du choix du moyen de transport. Il pourrait s’agir d’un canal de distribution existant, que l’entreprise utilise déjà, mais il pourrait aussi être un nouveau type de canal de distribution.
Ainsi, un meilleur aperçu de l’utilisation des canaux de distribution sera possible et avec cette information, il est possible de préparer la distribution.
Un plan de distribution pourra ainsi ensuite être élaboré à partir de la combinaison de la définition des dépenses de distribution et la définition de l’intensité de distribution. Ce plan contient des informations sur l’organisation de la distribution du nouveau produit et fait partie du plan tactique.
Dans le cadre de la distribution, il faut également définir les dépenses de distribution. Un budget détaillé pour la distribution du nouveau produit doit être défini. Avec ce budget, la distribution du nouveau produit peut être organisée et préparée.
L’objectif dans cette définition des dépenses de distribution est d’avoir une vue claire sur les coûts de distribution du nouveau produit. Cette information peut être utilisée pour calculer le niveau de prix du produit.
Par ailleurs, le coût par produit sera défini par le moyen de transport le plus rapide et le coût du transport.
D’autre part, la taille et la capacité de la distribution doivent être définies. Autrement dit, il s’agit de définir l’intensité de distribution. La taille et la capacité dépend des attentes du produit. Elle donne un aperçu de la capacité nécessaire pour la distribution du nouveau produit.
Figure 6 : La stratégie commerciale
Figure 7 : Le Diagnostic stratégique
- La culture organisationnelle dans la revue de littérature:
La culture organisationnelle a été une fois considérée comme « la dont les organisations s’effectuent » (Drennan, 1992), mais a depuis évolué pour devenir une facette de la gestion d’une gamme robuste de la littérature offrant une compréhension bien plus profonde. La définition de Schein (1985) reste l’une des plus souvent utilisées et peut se résumer que le produit a apporté de l’expérience au groupe et qui influe sur le comportement des individus. La culture organisationnelle se différencie du climat organisationnel en ce sens qu’elle n’est pas aussi manifeste. La culture organisationnelle est aussi différenciée de la structure de l’organisation par rapport aux relations entre les individus dans une organisation.
L’étude de la culture organisationnelle accède à la notoriété après le miracle japonais où des universitaires ont essayé de comprendre la rapide reprise économique du Japon après la Seconde Guerre mondiale. La culture était identifiée comme un élément essentiel de leur résurgence et est considérée alors comme un domaine important pour étudier les organisations de tous les secteurs.
A partir des littératures, on peut dire que la culture organisationnelle peut être mesurée et les changements culturels au sein d’une organisation peuvent être gérés efficacement.[8]
Concepts et définitions de la culture organisationnelle :
Le concept de «culture organisationnelle» est devenu populaire depuis le début des années 1980. Avec l’intérêt croissant pour le sujet, il semble y avoir peu d’accord au sein de la littérature de ce que la «culture organisationnelle» est en réalité et, par conséquent, il existe des définitions et des points de vue sur ce sujet. Certains définissent la culture organisationnelle comme les règles de comportement observables dans l’interaction humaine (Van Maanen 1979) ; certains comme les valeurs dominantes d’une organisation (Offre & Kennedy, 1982), d’autres comme une constante perception au sein d’une organisation (Robbins, 1998). Une des définitions les plus courantes de la culture organisationnelle inclut des valeurs partagées, des croyances ou des normes (Beyer et Trice, 1987; Tunstall 1983; Wilkins & Patterson, 1985; Martin, 1985; Barney, 1986; Kerr 1991) (Chen, CS 1994). En résumé, Yanagi (1994, p. Ii) a déclaré que la culture organisationnelle peut être définie comme « les philosophies et les valeurs partagées par les membres d’organisations et leurs comportements pour les traduire en actions concrètes ». Une autre souvent visée à la définition de la culture organisationnelle a été conçue par Schein (1989, 1992).
Selon Schein (1989), la culture est un système cohérent d’hypothèses et de base de valeurs qui distinguent un groupe ou un organisme d’un et oriente ses choix. Par conséquent, la culture organisationnelle implique «un modèle d’hypothèses de base, inventé, découvert ou mis au point par un groupe donné car il apprend à faire face à ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui a travaillé assez bien pour être considéré comme un modèle valide et, par conséquent, peut être enseignés aux nouveaux membres comme la façon correcte de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes » (Schein, 1989, p. 9).
D’un autre point de vue, la culture organisationnelle peut être considérée comme «un moyen de comportement de stabilisation » (Graves, 1986, p. 11). Ce point de vue est soutenu par Kramer (1974) et Foy (1974), qui considère la culture organisationnelle comme la colle qui tient les organisations ensemble ; un moyen par lequel les participants communiquent et coordonnent leurs efforts. Dans «Une vue allégorique de la culture organisationnelle » (Frost et al. 1985), un groupe les chercheurs d’une organisation a remarqué que la culture de l’organisation doit faire des hypothèses partagées, les priorités, les significations et les valeurs avec des motifs de croyances chez les personnes dans les organisations.
Certaines personnes voient une telle culture comme émergeante pour résoudre les problèmes posés par les situations que les gens rencontrent dans des contextes organisationnels ; d’autres y voient une culture comme la façon dont les gens construisent avec l’expérience. Certains parlent de lui comme d’un «ciment social». Ceux qui expriment une sensibilité à l’idée de la culture organisationnelle disent que, ce qu’ils font sont sensibilisés dans la vie organisationnelle. Parler d’une culture organisationnelle semble signifier parler de l’importance pour les gens de symbolisme, des mythes, des contes et légendes et sur l’interprétation des événements, des idées et des expériences qui sont influencés et façonnés par le groupe au sein duquel ils vivent. Cette approche attire l’attention des gens à des artefacts dans les organisations et les significations qui leur sont rattachés, et à une prise de conscience de l’histoire, du passé au sein des organisations ayant une incidence sur le présent et l’avenir dans ces organisations.
Bien que de nombreuses idées sur la culture organisationnelle semblent être partagées par des chercheurs de l’organisation, il existe d’importantes différences et même des désaccords. Par exemple, certains considèrent le terme «culture organisationnelle» comme une métaphore ; les organisations sont comme des cultures et ils essaient de comprendre les attributs de la culture qui pourraient être pertinents pour les organisations en termes de processus symbolique. D’autres y voient la culture organisationnelle comme une chose, une entité objective (les organisations ont des cultures ») qui peut être examinée en termes de variables (indépendantes et dépendantes) et liée à d’autres choses comme la performance, la satisfaction et l’efficacité organisationnelle. Il existe un désaccord quant à l’endroit où l’organisation la culture est la source, si l’inconscient joue un rôle, qu’il y ait une seule culture organisationnelle ou de nombreuses cultures, que ce soit la culture ou des cultures d’une organisation, puisse être gérée ; si les organisations ont des cultures, ou des endroits pour étudier les cultures, si et comment les cultures organisationnelles peuvent être étudiées et si elles doivent être réellement étudiées (1985 Frost et al., pp 17-18).
De nombreuses autres définitions de la culture organisationnelle ont été avancées et qui ne se ressemblent que dans leur imprécision. Il semble qu’aucun élément unique soit détachable qui pourrait permettre à la culture organisationnelle de mesurer (Graves, 1986).
«La façon dont nous faisons les choses ici» pourrait être le sens le plus commun et facile pour comprendre la définition de la culture organisationnelle. Cependant, il simplifie à l’extrême le concept. Il est préférable de considérer une culture organisationnelle comme faisant référence à des hypothèses communes, des croyances, des valeurs et des normes, actions ainsi que des objets et des modèles linguistiques dans une organisation. Elle devrait être considérée comme un ensemble de connaissances sur la façon de se comporter et partager, mais aussi comme des symboles, qui facilitent l’interprétation et la compréhension de tout le monde, de savoir comment agir au sein d’une organisation. «La culture est l’ensemble unique, le cœur et l’âme qui détermine comment un groupe de personnes va se comporter. Les cultures ne sont que des croyances collectives en forme de tour comportement». Un rôle clé pour la culture organisationnelle est de différencier l’organisation des autres et donner un sens de l’identité de ses membres. Les cultures organisationnelles ne doivent pas nécessairement être toujours logiques ou cohérentes, en fait, ils sont rares et peuvent paraître assez désordonnées et chaotiques aux acteurs extérieurs. Il peut aussi avoir des sous-groupes de cultures différentes et avec différents agendas. La culture forte est celle qui est conforme à l’interne, et est largement partagée, et précise ce qu’elle attend et comment elle souhaite que les gens agissent et se comportent.
Un point important fait par certains chercheurs, tout en explorant les concepts et définitions de la culture organisationnelle est la contrainte que la culture soit un processus dynamique, évolutif, et pas statique. Morgan (1986), par exemple, a fait valoir que la culture doit être comprise comme un phénomène de la vie active à travers laquelle les gens créent et recréent leurs mondes. Schein (1989) a également déclaré que de culture organisationnelle change au fil du temps et devient plus intégrée dans le fonctionnement du « out-of- conscience » d’une organisation.
Tant Morgan et les vues de Schein entendent que des personnes clés ont un rôle crucial à jouer dans l’élaboration et le perfectionnement de la culture. Schein (1989, p. 2) a affirmé que « la culture organisationnelle est créée par les dirigeants et l’une des fonctions les plus décisives de direction peut bien être la création, la gestion, et si et quand cela peut devenir nécessaire à la destruction de la culture ».
Bien que l’objectif principal de cette recherche soit la culture au niveau de l’organisation, il est également important que l’attention voulue soit accordée au contexte plus large externe sociétal et culturel dans lequel les organisations sont intégrées. Les cultures imprègnent de nombreux niveaux de la vie sociale en même temps. Certains aspects de la culture sont presque universels, comme la valeur élevée placée sur les obligations familiales et les bonnes gardes d’enfants. D’autres thèmes culturels sont caractéristiques des régions entières du monde (culture régionale). Une culture devient caractéristique d’une nation spécifique (culture nationale), ou même d’un groupe social particulier (culture organisationnelle), en grande partie en raison de ses liens vers des lieux et expériences spécifiques. Il s’agit des stéréotypes parfois latentes et les événements historiques qui ont permis de distinguer les traditions culturelles de différents habitants et les groupes (Beck & Moore, 1985, p 335-336 ). La culture organisationnelle, par conséquent, doit être envisagée dans une perspective plus large, en tenant dûment compte de l’interrelation ou les liens entre les thèmes culturels au niveau régional, national, au niveau organisationnel et individuel.
Malgré les différentes définitions et perspectives sur la culture organisationnelle, une chose est universelle parmi plupart d’entre elles, et il s’agit de la nature commune des croyances, philosophies, normes etc. En essence, beaucoup ont affirmé que la fonction de la culture organisationnelle est de créer un sentiment de «esprit de corps» au sein de l’organisation (Van Maanen & Barley, 1985, p. 39). Dans ce cas, il est important d’essayer d’examiner pourquoi la culture organisationnelle est considérée comme importante et précieuse.
L’importance croissante de la culture et de la recherche organisationnelle sur l’organisation culture :
La culture organisationnelle est la clé de l’excellence organisationnelle, et la fonction du leadership est la création et la gestion de la culture (Schein, 1992). « En général, nous constatons que les organisations de grand succès ont généralement une culture forte et unique … les organisations non retenues ont de faibles sous-cultures indifférentes ou anciens sous- cultures qui deviennent sclérosées et peuvent effectivement empêcher l’organisation de s’adapter à l’évolution des circonstances » (Hofstede 1980, p. 394). Cette déclaration était étayée par Graves (1986, pp.142 -143). Les résultats des recherches ont montré un accord unanime de tous les chefs d’entreprise sur le fait que : il est essentiel, pour le succès de l’entreprise, que la culture doit être forte, que les personnes au sein de l’organisation devraient reconnaître et si possible, adopter les valeurs et les attitudes adoptées par le leader et les cadres supérieurs (ou la touche qui influence les gens au sein de l’organisation). Les chercheurs n’ont pu trouver aucun cas où la culture était faible alors que l’entreprise ait connu un succès.
Les chercheurs d’organisation sont de plus en plus conscients de l’importance de la compréhension et l’amélioration de la vie culturelle d’une organisation. « Une étude d’un groupe des entreprises performantes en Amérique du Nord a indiqué que prêter attention aux culture organisationnelle est un ingrédient important dans la réussite de l’organisation » (Frost et al., 1985, p . 16 ). En regardant le côté «soft» d’une organisation, les chercheurs affirment que la «culture organisationnelle peut être très appropriée comme un véhicule pour explorer et comprendre la vie au travail, et pour le rendre plus humain, plus significative (Frost et al., 1985, p. 21). Graves (1986) a également affirmé l’importance de la culture d’entreprise et la nécessité des stratégies et méthodes de recherche qui se penchent sur les divers éléments et processus de culture de l’organisation. Il a fait valoir que la culture est « la seule chose qui distingue une entreprise d’une autre, elle favorise une cohérence et donne de la confiance en soi et rationalise la vie de ceux qui travaillent pour elle. La culture répond aux besoins de base pour affiliation et de sécurité en tentant de décrire comment un groupe unifié peut sembler être aléatoire. Il s’agit de la meilleure option pour l’entreprise d’être différente, et d’être certain d’être similaire en même temps, et la culture est le concept qui donne les moyens de réaliser ce compromis» (p. 157).
Figure 8 : La culture d’entreprise[9]
L’apprentissage organisationnel, le développement et le changement planifié ne peuvent être compris sans tenir compte de la culture organisationnelle comme la principale source de résistance au changement ( Schein 1992).
La capacité de percevoir et d’évaluer les limites de sa propre culture et de développer la culture est adaptative à l’essence et le défi ultime du leadership (Schein, 1992). Interpréter et comprendre la culture organisationnelle est une activité importante pour les gestionnaires, les chercheurs et les consultants, car il affecte le développement stratégique, la productivité et de l’apprentissage à tous les niveaux. Les culturels présupposés peuvent aussi activer et restreignent ce que les organisations sont en mesure de faire. La culture organisationnelle est basée sur un ensemble d’attitudes et de valeurs, qui ont généralement grandi au fil des ans et peuvent améliorer ou interférer avec l’efficacité de l’organisation.[10] «Un message cohérent venant de beaucoup de gens qui écrivent sur la culture organisationnelle est que les gestionnaires doivent être conscients de leur groupe ou de l’organisation de la culture, car elle permettra de faire une différence … La culture est devenue un élément important dans la gestion équation. Tel qu’il est appliqué à des organisations, elle s’étend rationnellement dans les domaines interpersonnels. Le gestionnaire rationnel doit prendre en compte la culture » ( Smircich 1985, p 58-59).
La culture organisationnelle a été vue comme ayant des impacts sur l’engagement des travailleurs et l’identification avec le groupe et de l’organisation, ainsi que leur sens de l’engagement avec leurs affectations de travail » (Louis , 1985, p . 85). En ce qui concerne la question du changement et la culture, il existe une solide documentation qui surplombe que la culture organisationnelle a entravé les efforts pour changer le fonctionnement organisationnel. L’examen des échecs passés dans les efforts de développement de l’organisation souligne le rôle de la culture comme une force essentielle pour être considérée dans le changement (Beer, 1980). En fait, de nombreux chercheurs considèrent généralement la culture comme « un élément clé de l’engagement, de la productivité et de la rentabilité » (Martin , 1985, p . 95), « les moyens ou la cible des changements qui ont engagement majeur, le contrôle, la productivité, ou même les conséquences de ligne de fond » ( Lundberg , 1985, p 169. ) (Wilkins , 1983; Sproull 1979; Peters et Waterman, 1982).
Les effets de malentendus culturels peuvent être douloureux non seulement pour les individus mais aussi pour l’organisation dans son ensemble. Embarras, insultes à leur insu, les infractions et les échecs à atteindre les objectifs organisationnels et individuels, sont parmi les conséquences courantes.
L’expérience de nombreux gestionnaires et de chercheurs dans le domaine de la théorie de l’organisation, de la stratégie et du développement de l’organisation, suggèrent tous que «l’examen des problèmes de la diversité culturelle au niveau organisationnel est absolument essentiel à une compréhension de base de ce qui se passe dans les organisations, comment les faire fonctionner, et comment les améliorer » (Schein , 1989, p .30).
La nature de la culture de l’organisme affecte de manière significative la manière dont l’organisation opère et son efficacité dans la réalisation de ses objectifs, par conséquent, le contrôle de la culture est un sujet de grande importance pour les responsables de la gestion de l’organisation. Certaines des raisons pour lesquelles il est important de comprendre la culture organisationnelle sont les suivantes :
- Elle permettra de déterminer les réponses que l’organisation fera pour faire face à de nouveaux problèmes et défis. Il peut faciliter le changement ou constituer une pierre d’achoppement.
- Elle déterminera le genre de personnes qui sont attirées par l’organisation et qui sera couronnée de succès en elle.
- Elle détermine ce qui est considéré comme important dans l’organisation et donne ainsi une direction claire pour la planification des programmes de perfectionnement en gestion et de formation.
A défaut de comprendre et de gérer la culture organisationnelle, cela peut conduire à une grande perte de temps sur les activités pertinentes et même de conflits entre les différents niveaux de l’organisation, le cynisme et la désillusion. Sans contrôle de la culture, des filiales, départements et fonctions, peuvent prendre leur propre culture. Alors que certaines différences dans la culture entre les groupes au sein d’une même organisation peut être acceptable ou souhaitable, il peut y avoir des valeurs fondamentales, qui sont essentielles à la réussite de l’organisation et doivent être partagées par tous. Ces valeurs fondamentales doivent être identifiées et intégrées dans la culture.
Le processus implique d’être explicite sur les valeurs qui sont importantes pour l’organisation et amener les gens à comprendre et à s’engager à ces valeurs (Human International Factors 2004).
Schein (1989, p. 48) a déclaré « ne pas comprendre comment fonctionne la culture, est tout aussi dangereux dans le monde de l’organisation comme ne comprenant pas la pesanteur et l’atmosphère dans le monde physique / biologique ».
Différents aspects de la culture organisationnelle :
Il est important de noter qu’il existe différents modèles de la culture organisationnelle.
Les modèles pour catégoriser les cultures ont évolué au fil du temps. Handy (1978) ont fourni l’un des premiers typologies, qui a utilisé l’image comme exemple. Ses illustrations simples permettent de conceptualiser facilement les catégories. Le problème avec le modèle de pratique est que, s’il peut être considéré comme une progression linéaire de l’utilisation de différentes images et métaphores pour les différents types de culture, un sentiment de délimitation distinct où pas de juste milieu pourrait exister.
Deal et Kennedy (1982) ont été le prochain à faire un modèle. Ce modèle s’est focalisé à l’extérieur de l’organisation étant décrite pour inclure des forces extérieures. Leur modèle utilise le degré de risque (élevé ou bas) et un retour vitesse (rapide ou lent), pour créer des groupes. Depuis, ce modèle utilise deux ensembles de valeurs opposées qui pourraient être représentées graphiquement pour montrer le rapport de pondération.
Le prochain modèle a été largement utilisé parmi les bibliothécaires (Faerman 1994. Holloway 2004 Varner 1996). Ce modèle, créé par Quinn et McGrath (1985), les organisations cartographiées en fonction de la nature des échanges d’information avec une stabilité ou une structure d’échange d’informations hautement contrôlées sur un autre axe et une flexibilité ou une structure d’échange d’informations informelles plus détendues de l’autre. Sur l’axe vertical, une extrémité interne est un axe ou une grande quantité d’informations échangées au sein de l’organisation, et sur le côté opposé il s’agit d’une focalisation externe ou petite quantité des échanges d’informations. Budd (2005) note que la culture organisationnelle n’est pas une force qui agit uniquement en une direction sur les individus dans une organisation, mais est également sollicitée par des individus au sein d’une organisation. Le modèle de Quinn et McGrath semble apprécier autant de succès encore, car il compte pour les deux directions de l’influence.
Tout en explorant le «contenu» de la culture organisationnelle, les chercheurs semblent utiliser une large diversité d’approches, de méthodes et de termes pour décrire ce que la culture organisationnelle pourrait contenir et / ou entraîner. Certains des termes qui ont été utilisés très fréquemment sont les composants, les éléments, les dimensions, les niveaux et les variables de la culture organisationnelle. Pour ainsi, tout en discutant de la culture d’une organisation, Schein (1989) fait référence à divers «éléments culturels» tels que l’aménagement physique des bureaux de l’organisation, les règles de interactions qui sont enseignées aux nouveaux arrivants, les valeurs fondamentales qui viennent d’être considérées comme le l’idéologie ou la philosophie de l’organisation, et les catégories conceptuelles sous-jacentes et les hypothèses qui permettent aux gens de communiquer et interpréter des faits quotidiens.
Il distingue entre ces éléments, en traitant les hypothèses de base comme l’essence, ce que la culture est vraiment et en traitant les valeurs et les comportements observés dans les manifestations de l’essence culturelle. Dans un sens, il a classé ces éléments en trois niveaux de culture. Auparavant, Lundberg (1985, p. 171-172) avait offert une vision très similaire et distingué quatre (4) niveaux distincts de sens pour la culture d’une organisation (adapté de Schein (1981) et Dyer (1982).
Aux niveaux les plus visibles ou superficiels de la culture dans Schein et de Dyer, les formulations sont des artefacts. Ce sont des aspects tangibles partagés par les membres d’un groupe organisationnel, y compris les attributs variables verbaux, comportementaux et physiques. Cela inclut également des choses que le langage, les histoires et les mythes, les rites, les symboles et les cérémonies, les technologies et l’art, utilisés par une organisation.
Le niveau suivant est perspective : il s’agit des règles et des normes des membres d’un groupe ou d’organisation pour développer et partager socialement, dans un contexte donné. Les perspectives peuvent être vues comme étant les solutions à un ensemble commun de problèmes rencontrés par l’organisation et les membres de temps à autre. Ils définissent et interprètent des situations de la vie organisationnelle et prescrivent les limites d’un comportement acceptable dans de telles situations.
Les valeurs sont la base de l’évaluation que les membres d’une organisation utilisent pour juger de la «justesse» ou de la «fausseté» des situations, des actes, des objets et des personnes. Les valeurs reflètent le réel des objectifs, des normes et des objectifs d’une organisation et de définir ainsi ses transgressions, péchés et méfaits. Bien plus abstrait que les perspectives, elles peuvent parfois être formulées par les membres dans les déclarations.
Au niveau le plus profond d’une culture organisationnelle se situent les hypothèses de base, qui sont les croyances tacites que les membres détiennent sur eux-mêmes et du monde, de leurs relations à l’autre et de la nature de l’organisation dans laquelle ils travaillent. En grande partie inconscientes, elles sous-tendent les trois premiers niveaux de la culture organisationnelle. Elles peuvent être considérées comme l’axiome implicite et abstraite qui détermine les valeurs, les perspectives et les objets de la culture de l’organisation.
Un autre auteur bien connu, dont les idées influencent sur le travail d’organisation, Geert Hofstede, a présenté les différentes approches et points de vue sur la culture (à la fois au niveau national et organisationnel) dans ses nombreuses recherches et publications ( Hofstede 1980, 1986 , 1991, 1993 , 1994). Il a fait valoir que les cultures organisationnelles doivent être distinguées des cultures nationales. Ces cultures se manifestent, de profonde superficiel, dans les symboles, les héros, les rituels et les valeurs etc. Les cultures nationales diffèrent principalement sur la niveau des valeurs, tandis que les cultures organisationnelles au niveau des symboles, des héros et des rituels, ensemble étiquetés «pratiques». Hofstede (1980 ) a étudié les différences entre les cultures nationales depuis plus de cinquante pays. Les cultures montrent cinq dimensions indépendantes de valeurs :
- La distance du pouvoir, l’individualisme contre le collectivisme, la masculinité contre féminité ; évitement de l’incertitude et dynamisme confucéen.
- La distance de la puissance: une mesure de l’inégalité entre les «patrons» et les jambes, dans quelle mesure cela est accepté.
- L’évitement de l’incertitude : la mesure dans laquelle on est à l’aise ou on se sent menacé par ambigus, des situations incertaines, la mesure où on peut ou ne peut pas tolérer l’incertitude et tenter de l’éviter en mettant en place une structure plus.
- L’individualisme – collectivisme : le degré auquel une culture s’appuie sur l’allégeance ou le groupe. En d’autres termes, c’est la mesure dans laquelle on pense en termes de «je» contre «nous», soit des liens entre les individus sont lâches ou des personnes font partie d’un groupe homogène tout au long de leur vie.
- Masculinité – féminité : le degré auquel une culture valorise un tel comportement comme l’affirmation de soi, la réalisation, l’acquisition de la richesse et de la bienveillance d’autrui, social le soutien et la qualité de vie.
- Dynamisme confucéen : cette cinquième dimension a été ajoutée plus tard suivant les travaux de Hofstede avec Michael Bond (Hofstede et Bond , 1988) qui devait expliquer le développement économique rapide de nombreux pays asiatiques. Cette dimension renvoie à la promotion sélective de jeu particulier de l’éthique trouvé dans les enseignements de Les enseignements particuliers qui mènent au développement économique qui incluent l’épargne, la persévérance, un sentiment de honte, et suite à une hiérarchie.
L’impact de l’orientation à long terme ou à court terme est également étudié dans le cadre de cette dimension.
Les différences culturelles nationales se reflètent non seulement dans les solutions à des problèmes d’organisation dans différents pays, mais aussi dans la validité des théories de gestion dans ces pays.
Par ailleurs, les différentes cultures nationales ont différentes façons privilégiées dans les organisations structurantes et dans les différents modèles de la motivation des employés. Par exemple, ils limitent les possibilités d’évaluation des performances, la gestion par objectifs, la gestion stratégique et humanisation du travail. Dans ses recherches sur les cultures d’organisation, Hofstede a identifié six dimensions indépendantes de pratiques:
- axée sur les processus par rapport aux résultats;
- axée sur l’emploi par rapport à l’employé-orienté;
- professionnel contre paroissiale;
- Systèmes ouverts par rapport aux systèmes fermés;
- fermement contrôlé contre vaguement contrôlé;
- normatif par rapport pragmatique
Il faut aussi noter que des effets sont perçus sur la performance.[11]
Effet sur la performance :
Alors que de nombreux et différents modèles existent pour la catégorisation des cultures, la prochaine zone à explorer est si un seul type de culture est meilleur que n’importe quel autre. Les premières recherches ont suggéré que les cultures fortes, ou celles qui ont des croyances largement acceptés au sein de l’organisation, ont des meilleurs résultats que celles qui ont un manque de valeurs partagées (Peter et Waterman, 1982; Pascale et Athos , 1986; Deal et Kennedy , 1982).
Toutefois, lorsque la culture est trop forte, il peut conduire à la stagnation et à une diminution de la capacité à s’adapter aux changements dans l’environnement ( Cloke et Goldsmith , 2002). Schein (1985) prévoit effectivement dans la culture organisationnelle et le leadership que la culture de l’avenir serait celle qui a lourdement promu un apprentissage et une formation active.
Pour les bibliothécaires, avant que l’idée de ce qui constitue la meilleure culture puisse même être considérée, l’idée de ce qu’on entend par la performance doit être abordée. Les premiers papiers sur le lien entre culture et spectacle de performance par rapport à la culture des bibliothèques, étaient effectivement un sans buts (DuMont, 1980).
Cependant, un modèle d’entreprise est trop incongru puisque la performance des organisations à des fins commerciales est souvent tellement liée aux bénéfices. Pour les bibliothèques, les meilleures performances sont liées à la qualité de service. Holloway (2004) plaide pour l’utilisation de LibQUAL + ou le tableau de bord prospectif pour mesurer la qualité de service, et donc de la performance, des bibliothèques universitaires. Edgar (2006) est un peu plus prudent, insistant sur la nécessité pour les bibliothèques d’équilibrer les résultats et d’autre facteur unique qui les affectent.
Cependant, un problème concernant l’effet de la culture sur la performance demeure. Même si la performance est clairement définie et des liens sont établis, les organisations existent dans le vide. Au milieu de l’ensemble, la culture organisationnelle est une série de sous-cultures et de cultures démographiques, ce qui peut provoquer aux membres de vivre une adhérence limitée à la culture dominante (Tsui, 1992).
Mesurabilité :
Étant donné que la culture organisationnelle ne semble avoir un effet sur les performances, la question suivante est comment cet effet peut être mesuré ? Plusieurs outils ont été mis en place pour ce faire. O’Reilly III (1991 ) a développé le profil de la culture organisationnelle qui a montré la relation entre les valeurs et un employé. Les valeurs de l’organisation constituent un outil utile mais limitée par l’hypothèse que les gens seraient plus productifs dans les organisations où il existe un match de valeur, qui ne tient pas compte de la capacité du personnel à influencer la culture d’une organisation.
Un outil pour mesurer seulement la culture organisationnelle est le Cadre des Valeurs en Concurrence, créé par Quinn et Rohrbaugh (1983), qui a établi un système pour tracer une culture des organisations contre un tableau de valeurs concurrentes. Les valeurs concurrentes étaient les mêmes que la carte développée ultérieurement par Quinn et McGrath (1985) se déplaçant d’une focalisation sur les gens à se concentrer sur l’organisation le long d’un axe et à partir d’une culture stable à une culture flexible le long de l’autre. Grâce à une série de questions choix multiples sur l’organisation, se produit un ensemble de résultats, qui peuvent ensuite être tracés sur une carte de la création d’une représentation graphique de la mesure relative dans laquelle cette organisation s’adapte.
Ce modèle a ensuite été augmenté à devenir l’instrument d’évaluation de la culture organisationnelle, qui a permis aux organisations de tracer leurs valeurs actuelles par rapport aux valeurs que le personnel souhaite qu’elles aient (Cameron et Quinn, 1999). Cet outil a été utilisé par plusieurs bibliothécaires (Kaarst -Brown, 2004; Shepstone, 2007; Varner, 1996) avec les résultats qui indiquent que la plupart des employés souhaitent travailler dans une culture.
Cependant, Schein (1996) met en garde sur le fait de trop faire confiance à n’importe quel système de mesure car ils cherchent tous à mesurer un terme abstrait en introduisant davantage des termes abstraits.
Quelques outils utilisés pour évaluer la culture organisationnelle :
Chaque organisation a une culture qui lui est propre, la culture organisationnelle peut être positive ou négative, forte et unique ou faible et indifférente. Généralement, une organisation désire une culture positive en tant que support pour la croissance et le développement, ou au moins pour éviter l’échec. Cependant, la culture organisationnelle ne peut être façonnée dans la direction souhaitée dans tous les cas (Rahman, 1994). Comme présenté plus haut, remarquablement les organisations qui réussissent ont généralement des cultures fortes et uniques et les organisations en échec ont des cultures faibles et indifférentes (Hofstede, 1980). Cependant, il existe des cas où la culture était forte, mais l’entreprise a échoué. Cette situation est expliquée par le fait que la culture n’était pas appropriée aux objectifs de l’entreprise (Graves, 1986).
La performance individuelle et organisationnelle, et les sentiments que les gens dans une organisation ont sur cette organisation, ne peuvent être compris si on l’on prend en compte la culture de l’organisation. Il existe désormais de nombreuses demandes que la culture organisationnelle peut déterminer, même pour le degré d’efficacité et d’organisation et de satisfaction individuelle, que ce soit à travers sa «force» ou à travers son «type» (voir, par exemple, Affaire & Kennedy 1982; Peters et Waterman, 1982; Wilkins et Ouchi 1983) (Schein, 1989, p 24).
Il a également été reconnu que l’une des règles d’or de la gestion d’entreprise est : «Si vous ne pouvez pas mesurer quelque chose, vous ne pouvez pas le gérer. En d’autres termes, on peut dire «Le plus facile et le plus précis, vous pouvez mesurer quelque chose, plus il est facile à gérer ». Le plus difficile et le plus coûteux est douteux pour mesurer les activités d’une organisation (ou même les forces et les causes menant à ces activités) (Conradie 2004).
« Les gestionnaires estiment fortement sur la culture organisationnelle, mais jusqu’à présent, ils ont eu peu de moyens d’en parler, encore moins de la mesurer » (Graves, 1986, p. 22). Comme l’un des célèbres auteurs dans le domaine des études d’organisation Schein (1989, p.136) a précisé : « La culture ne se révèle pas facilement. Il est clairement là, mais l’articuler et le décrire nécessite beaucoup de patience et d’efforts.
Quelques outils / instruments utilisés pour évaluer la culture organisationnelle :
Compte tenu de l’importance de la culture organisationnelle, de nombreux chercheurs, consultants et gestionnaires ont tenté de rechercher une mesure valide et applicable (outil / instrument) pour aider à comprendre, diagnostiquer, mesurer et gérer une culture organisationnelle. Différents outils ont été développés avec une variété de données qualitatives et quantitatives et des méthodes de mesure de la culture organisationnelle, ce qui rend le choix des méthodes d’une question de l’objectif et le but du travail plus particulier. Dans certains cas, des mesures qualitatives peuvent avoir un avantage dans l’évaluation de certains aspects de la culture organisationnelle par exemple attitudes, la satisfaction. La diversité des outils et des mesures d’approches reflète la diversité des points de vue sur le contenu, les niveaux, les dimensions, la typologie et l’information et le développement de la culture organisationnelle. Cette diversité dicte finalement ce besoin de découvrir de mesurer les éléments qui sont impliqués dans le processus. Pour ainsi, Graves (1986) a commencé sa recherche sur le diagnostic de la culture d’entreprise avec l’argument selon lequel «S’il est vrai que vous pouvez comprendre un homme par la société qu’il garde, puis une bonne façon de comprendre une société est par les personnes qu’elle garde. Il est possible de mesurer les différentes façons pour les gens de différentes entreprises de réagir au même stimulus, si les réactions étaient visiblement différentes, il serait possible de classer les groupes. »
Cependant, tous les niveaux de l’organisation sont également touchés par la culture : au plus bas niveau, c’est le livre de règles, qui domine, et les gens se déplacent d’une entreprise à une autre presque et ne sont pas affectés par les changements de culture. C’est seulement au niveau des cadres que la culture joue un rôle important dans l’activité des entreprises ; le niveau où l’entreprise politique devient un facteur à ne pas négliger dans la vie quotidienne des affaires. Par conséquent, la mesure de la culture implique le maintien de la discipline et la motivation pour atteindre des objectifs sociaux. En raison de cette logique, l’échantillon de la recherche de Graves est la population générale des cadres supérieurs – le « Grands prêtres » de la culture organisationnelle (p.70).
Ces responsables étaient à trois différents niveaux de gestion : directeur, cadre supérieur, cadre moyen et étaient divisés en 4 sous-groupes correspondant à 4 différents types d’organisations dont ils sont issus : magasin de la chaîne, un organisme gouvernemental local, société de fabrication et de courtier d’assurance.
L’outil de recherche choisi par Graves était Ghiselli Self Description de l’inventaire qui mesure les traits associés à la gestion réussie. L’inventaire est un questionnaire composé de soixante-quatre paires d’adjectifs descriptifs personnellement, trente-deux de l’égalité positif, et trente-deux de la valeur négative égale à l’objet. Dans la moitié des couples, le répondant doit cocher un adjectif de chaque paire, qu’il croit le plus descriptif, les deux adjectifs se référant à des traits socialement souhaitables. Dans l’autre moitié des paires, il est de cocher l’adjectif qu’il croit moins caractéristique ; à la fois les adjectifs dans ces paires se référent à des traits socialement indésirables. Les réponses sont codées, marquées, calculées et analysées en utilisant le logiciel de statistiques pour les sciences sociales. Les résultats sont présentés sous dix (10) titres, qui sont la gestion sous-jacente des dix traits représentés par les soixante-quatre paires d’adjectifs, à savoir:
- Besoin de se réaliser
- Nécessité d’ auto-actualisation
- Besoin de pouvoir
- Nécessité d’une récompense
- Besoin de sécurité
- La capacité de surveillance
- Intelligence
- Initiative
- L’auto-assurance
- Prise de décision
D’autres méthodes d’évaluation ont été développées avec un accent sur la valeur de système de modélisation et de simulation dynamique pour comprendre comment les interactions complexes peuvent influer sur le comportement organisationnel (Bryant et Darwin 2003; Senge & Sternman 1992).
Ces approches partagent le point de vue de la culture comme une caractéristique qui se dégage de l’interaction entre les individus et les différents sous-systèmes organisationnels au fil du temps.
Par conséquent, la culture n’est pas un seul Etat ou de comportement caractéristique isolé qui peut être observé indépendamment du contexte organisationnel.
Schein (1989) a eu une approche différente qui repose sur l’argument selon lequel le modèle d’hypothèses qui sous-tend ce que les gens apprécient et le font dans une organisation sont les essences culturelle de base de cette organisation. Cette conception conduit à son prochain argument selon lequel il est possible de découvrir les hypothèses sous-jacentes à une organisation pour révéler son patrimoine culturel paradigme. Par conséquent, il a développé une méthode en dix étapes, qu’il a décrite comme un « Exploration en commun à travers l’interview interactive » (p. 113-126).
Compte tenu de l’existence d’une grande variété d’outils et de méthodes de mesure de la culture organisationnelle, une sélection rigoureuse d’une méthode pertinente devrait être faite sur la base des objectifs, mise au point et le but de chaque étude particulière. La meilleure pratique semble impliquer une combinaison d’approches qualitatives et quantitatives sur mesure pour la recherche. Un large éventail de méthodes peut être approprié, allant de l’observation participante et des entretiens approfondis et semi-structurées pour une partie des outils d’évaluation de la culture validé plus récemment.
Les résultats à ce jour suggèrent que des mesures utiles de la culture organisationnelle sont réalisables, même si aucune stratégie de mesure ne peut encore être considérée comme le «gold standard» (Boan & Funderburk 2003, p. 12).
Changeabilité :
Une fois qu’une organisation soit mesurée, la prochaine zone à explorer est la mesure dans laquelle ces mesures peuvent être utilisées pour faciliter le changement. Il semble que la plupart des écrivains sur le sujet sont sceptiques sur la capacité de l’organisation à apporter des changements à la culture sous-jacente (Lundberg, 1985; Dyer, 1985; Schein, 1985 ). Au lieu de cela, ces auteurs ont mis en avant des modèles qui montrent comment une organisation peut répondre aux radicaux, changements à grande échelle habituellement suite à une crise environnementale majeure ou interne. Cependant, un modèle (Gagliardi, 1986) articule la nécessité de changements graduels. Dans ce modèle, une vision est mise avant et acceptée jusqu’à ce qu’il s’efface ou devient à ce que disait Schein (1985) « une hypothèse ». Quand toute hypothèse se révèle définitivement dysfonctionnel, alors la culture actuelle est réinterprétée de façon à ce que les effets psychologiques négatifs résultant du changement soient atténués (Toffler, 1990).
I.3. Question de recherche
La question fondamentale de la recherche dans le présent travail porte essentiellement sur les représentations des commerciaux par rapport aux démarches commerciales. Il s’agit donc d’identifier les rapports entre les représentations et les démarches. C’est dans ce contexte que le présent a été choisi : Quel est l’impact des représentations des commerciaux sur les facteurs qui déterminent leurs démarches commerciales ?
Ainsi, l’objectif de la recherche est donc en premier lieu d’identifier, d’examiner et d’analyser s’il existe un rapport entre le management et la culture organisationnelle d’une entreprise. En second lieu, la recherche vise également à identifier et à étudier la façon dont les commerciaux (de ces entreprises) abordent leur démarche commerciale.
Généralement, le travail abordera donc l’approche commerciale (notamment au niveau de leur façon d’appréhender le Groupe de décision) et d’autre part sur la façon dont les décisions se prennent en interne, mais également la manière dont la performance commerciale est valorisée (performance individuelle, mode de rémunération).
Partie II. Partie empirique
II.1. La méthodologie
II.1.2. Présentation des entreprises choisies
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- La collaboration
- L’honnêteté et intégrité
Ces valeurs de Mercuri International constituent un élément d’explication au fait que plusieurs collaborateurs comptent plus de 10 ans d’ancienneté dans le groupe.
Mercuri International offre également en même temps à ses clients, pour permettre à ceux-ci de bénéficier d’une progression et d’une amélioration continue, des outils d’évaluation:
- Les diagnostics internes afin d’effectuer l’évaluation de la mobilisation des collaborateurs.
- Les diagnostics externes afin d’effectuer l’évaluation de la satisfaction de ses clients et l’image reflétée par le Groupe auprès de ses prospects.
Afin d’assurer l’évolution de son offre, le Groupe applique également les mêmes méthodes et l’analyse du retour d’informations et des clients et marché.
On peut dire que les structures de management du groupe ne sont pas complexes et ne sont pas longues.
Il est constaté que les évolutions tendent à être plus horizontales que verticales selon le niveau de performance mais également selon la qualité de la contribution. En même temps, les plans de carrière présentent un maximum de diversité et d’opportunités pour assurer le développement de chaque acteur.
Il faut savoir que la naissance du groupe Mercuri International est rattachée à l’association entre Heinz Goldman du Goldman Institute et Curt Abrahamson.
Le secteur de l’optimisation des ventes est le secteur d’activité des deux associations. Mercuri International a donc hérité de cette activité pour se spécialiser également dans ce domaine. C’est principalement pendant les trente dernières années que le groupe a commence à acquérir une véritable dimension internationale. Actuellement, la présence du groupe dans 44 pays justifie son expansion et son succès remarquable.
Depuis ses premiers pas, Mercuri International a toujours gardé son principe de métier jusqu’à nos jours. Il s’agit de « accompagner les entreprises pour développer les compétences de leurs équipes de vente et améliorer leurs résultats commerciaux ».
Le groupe propose ses services et son expertise à tout type d’entreprise qu’il s’agisse de PME ou de groupes internationaux. Ainsi, le groupe a su s’imposer mondialement parmi les cabinets de conseil commercial dans le monde.
A cet effet, 4 Trophées du magazine Action Commerciale ont été attribués à Mercuri International France. Ces trophées sont le signe des réalisations les plus remarquables qui ont été effectuées pendant l’année :
- En 2007, l’Or pour la vente de services aux entreprises et les outils automatisés de pilotage commercial.
- En 2008 l’Argentpour le management commercial dans le secteur de l’assurance.
- En 2009l’Or pour la vente de produits de téléphonie mobile au grand public.
- En 2010,l’Argent pour la vente par réseau.
Figure 1 : Le logo de Mercuri International
Ainsi, Mercuri International se donne la mission d’aider toute entreprise à développer leur performance commerciale, à partir de « conseil opérationnel » et des « formations commerciales sur mesure ».
Le groupe garantit à ses clients partout dans le monde des résultats tangibles à partir des concepts exclusifs et des outils pédagogiques efficaces. Il effectue également une intervention pour permettre à toutes les personnes désirant atteindre l’excellence commerciale de leur entreprise.
Une des stratégies qui ont fait de Mercuri International le premier cabinet de conseil et d’amélioration est le fait de se baser sur une connaissance détaillée de la fonction commerciale et, en fonction des attentes des partenariats stratégiques et des clients dans le cadre de l’élaboration des solutions sur mesure.
Pour garantir l’efficacité de chaque intervention, le groupe fait appel aux les moyens les plus efficaces. De ce fait, il aboutit à faire bénéficier à ses clients un investissement rentable.
Les valeurs et la culture constituent aussi un avantage pour le groupe car attirent les meilleurs.
Par ailleurs, les consultants du groupe arrivent à réaliser efficacement leurs missions de façon excellente et les clients parviennent à atteindre leurs objectifs, en donnant une grande place au partage du savoir et un haut niveau de coopération.
La performance commerciale réside dans une définition des meilleures pratiques commerciales pour le Groupe. Une comparaison des résultats passés avec ceux du présent est également importante pour évaluer l’évolution et déterminer la meilleure stratégie possible.
- « Cegos »
Parmi les leaders mondiaux dans le secteur de la formation professionnelle continue, il est indéniable de dire que le groupe Cegos en fait partie. En fait, il est même possible de dire que Cegos est le leader international dans le développement professionnel continu.
Créé en 1926, Cegos est l’un des leaders mondiaux dans le développement professionnel. Les compétences de ses consultants couvrent tous les domaines de la sphère professionnelle et le développement des compétences.
Les chiffres clés de CEGOS peuvent justifier son positionnement :
- Chiffre d’affaires de 168 millions d’euros en 2012
- 1200 employés
- 500 consultants partenaires externes
- Présent dans 30 pays à travers le monde
- 000 entreprises clientes
- 000 missions par an en formation, conseil, recrutement, évaluation, évaluation, recherche, etc.
- 000 personnes formées chaque année
- 50 cours de formation menant à des certificats ou des diplômes
- Plus de 100 projets internationaux à travers le monde
- Plus de 85 ans au service de nos clients.
L’ambition du groupe repose sur le fait d’être le leader de la gestion axée sur les compétences. Cegos promeut également une vision de la gestion axée sur les compétences et une attitude gagnant-gagnant.
L’innovation constante de donner à ses clients un bord d’attaque figure également comme une ambition forte du groupe.
Oser utiliser les nouvelles technologies pour renforcer la qualité de notre formation et garantir un niveau de qualité qui saura satisfaire les clients les plus exigeants et attirer les meilleurs consultants, sont aussi des valeurs sur adoptées par Cegos.
La vocation du Groupe est d’aller au-delà des connaissances. Dans cette idée, Cegos souhaite continuellement :
- soutenir les entreprises et renforcer leur performance sur le marché, les aider à mettre en œuvre les changements demandés par leur développement
- aider les gens à développer leurs compétences, enrichir leur carrière professionnelle tout au long de leur vie professionnelle
Pour le succès de ses employés, le groupe intervient :
- Pour développer leur talent dans un projet professionnel clairement défini
- Pour les encourager à s’épanouir dans leur travail dans leur profession
- Pour leur donner les moyens d’être entrepreneuriale et innovante
II.1.2. La démarche méthodologie adoptée
Afin d’appuyer les parties théoriques effectuées, une partie empirique a été adoptée. En effet, pour compléter les résultats pour conduire à des éléments de réponse à notre sujet, une enquête auprès de deux entreprises. En fait, les 2 entreprises choisies sont des entreprises du secteur de la formation professionnelle et de la formation commerciale en particulier. Il s’agit de Mercuri International et de CEGOS dont les présentations ont été effectuées précédemment. Elles conviennent ainsi parfaitement dans le cadre de l’étude.
Un échantillon a donc été pris dans ces entreprises pour effectuer les entretiens. Je note qu’il s’agit d’entretiens semi-directifs qui ont été effectués à partir d’un questionnaire pré-établi, autrement dit un guide d’entretien. Celui-ci contient donc plusieurs composants de la culture organisationnelle et a tenu compte de connaître et expliquer le modèle privilégié. Par ailleurs, le questionnaire choisi est de type ouvert afin de recueillir le maximum d’information qualitative.
Une fois les entretiens effectués, le regroupement et le traitement des résultats obtenus ont été faits, afin d’aboutir à une interprétation logique de ceux-ci.
II.2. Les résultats obtenus
- Pour CEGOS
Pour ce qui est de la structure de l’entreprise, il s’agit d’une SA et pour la France en particulier, il y a le siège à paris avec une division commerciale puis des divisions par centre de compétence des consultants, plus une direction régionale à Lyon plus quelques consultants délocalisés. Enfin il y a de nombreux sous-traitants.
L’organisation commerciale est constituée d’une quarantaine de consultants qui animent et vendent des cursus de formation. Un support est utilisé et la force commerciale CEGOS se présente comme une démarche se reposant sur la prospection. Elle prospecte et fidélise. Les consultants sont censés prospecter mais sont plus dans une démarche de réponse à des cahiers des charges ramenés par la force de vente. Ils sont plus dans une démarche réactive. D’un point de vue commercial, il n’y a pas beaucoup de turnover et du coté des consultants, il n’existe pas non plus de beaucoup de tunover.
Ce qui caractérise l’entreprise, c’est une pop de consultants très variée, une population à la fois autonome mais qui d’un autre coté doit et souhaite bénéficier des supports de l’entreprise. Cela veut dire que si on reste sur la partie consultant, la pop est très hétérogène en termes de culture d’entreprise. Il existe des personnes qui sont très présentes à la CEGOS, et d’autres pas. Cependant, on remarque que plus on est présent plus on bénéficie des supports de l’entreprise, à l’inverse plus on est absent plus on est autonome. Mais cela dépend aussi des domaines de compétences spécifiques qui rendent le consultant singulier et qui fait que l’entreprise va s’appuyer sur eux.
L’environnement concurrentiel du groupe est caractérisé par un marché atomisé, le chiffre atteint 54000 entreprises de formation, la CEGOS est leader tout en ayant que 3 à 4% du marché.
Par ailleurs, le commercial fait la vente à la CEGOS. Autrement dit, le commercial est un apporteur d’affaire. Tandis que le consultant doit répondre au besoin par le truchement du commercial. Il existe en permanence un consultant qui intervient dans chaque affaire et quand l’affaire nécessite d’être traitée à plusieurs, il y aura ce que l’on appelle un propal’ leader (un responsable de proposition). Tel que c’est organisé, les commerciaux vont alors chercher les opportunités chez les clients, c’est eux qui vont chercher les appels d’offre, et les consultants vont se charger de la réponse, prise de brief et propositions
Le CA est à la fois attribué au commercial et au consultant. Il existe ainsi un double comptage entre le commercial et le propal’leader qui affecte le CA en fonction de la contribution de chacun.
Le commercial est rémunéré sur le chiffre vendu mais cela est en train de changer et il est de plus rémunéré sur le chiffre produit. Cela rend les commerciaux demandeur auprès des consultants « quand est-ce que tu vas facturer »
Le consultant lui, a un double objectif, la production et le commercial. Si on prend un consultant qui est tout seul, il fait tout, il fait tout seul.
Dans le cadre de l’organisation de la force de vente, il est important de développer une vraie relation avec les commerciaux et vice versa. Il est donc important de développer.
Une évaluation est effectuée dans l’entreprise. A la tête du client, des entretiens annuels sont effectués. Une évaluation sur des objectifs mesures et mesurable, la production en terme de jours et en activité commerciale par le chiffre rentré, est également effectuée. Ensuite il existe des évaluations plus subjectives qui sont sous la responsabilité du manager et qui ne sont pas ou peu justifiées. Par exemple, il y a 4 niveaux de compétences, c’est donc à partir des niveaux que l’évaluation est effectuée. Par ailleurs, l’évaluation peut également être effectuée à partir de la performance observée sur les tableaux de bord de production et de vente.
La prime qui représente 10% de la rémunération annuelle représente la récompense de la performance. Aux yeux de certains consultants c’est un effort mal récompensé et beaucoup de consultants font un deuil de la prime afin de conserver un niveau de confort acceptable tout au long de l’année. Cependant, en termes de rémunération, il existe une grille pour réajuster la fourchette basse et limiter la fourchette haute. Les différents statuts ont également été réduits.
Les relations entre collègues sont bonnes mais de moins en moins car les équipes étant plus grandes, ne se communiquent plus assez fréquemment. Selon les entretiens, parfois ils ne se reconnaissent même dans quel équipe est l’autre.
L’identité de l’équipe a disparu et c’est doc le réseau personnel dans l’entreprise qui a pris le dessus. Auparavant, une saine compétition d’une équipe à l’autre était présente.
Par ailleurs, des règles de partages du Commercial existent. Aussi, la décision se prend au final de plus en plus par une forme de présentation ou de soutenance, la nomenclature change en fonction des projets. Elle se prend de façon collégiale et sur 2 critères majeurs : le profil de l’intervenant et le prix, après d’autres levier comme la pédagogie sont considérés.
Pour ce qui est du Management, 3 couches existent, le consultant (et autres collaborateurs) au-dessus les managers et encore au-dessus la direction.
L’encadrement a pour rôle de contrôler que les process soient bien respectés.
Les relations entre l’encadrement et la force de vente sont réduites au minimum ; elles se font de plus en plus uniquement par l’échange mail, l’envoi de fichier.
- Pour Mercuri International
En terme de structure, il y a 3 régions, Paris, Strasbourg et Lyon. Tous les consultants sont commerciaux et l’organisation est effectuée par zone géographique avec 1 équipe par ville en province et 4 équipes à paris.0
Des spécialités par domaine d’intervention n’existent pas. Par ailleurs, la majorité des équipes travaillent avec les PME.
Pour ce qui est l’environnement concurrentiel, Mercuri se positionne comme le leader de la performance commerciale, tout en prenant conscience que juste derrière elle, non loin, se positionne CEGOS, suivie de près par CAA et après par d’autres boites comme Halifax et Korda, et Démos.
On peut constater que le marché est un marché avec une forte dominante autour de la performance commerciale.
D’autre part, les valeurs de l’entreprise sont orientées davantage sur le résultat. Pour les dirigeants de l’entreprise, c’est le plus important.
Le portefeuille commercial n’existe pas dans l’organisation de Mercuri, c’est au consultant qui arrive de se constituer son portefeuille. Pour ce faire, Mercuri embauche ses consultants en garantissant 2 ans de fixe et au bout des 2 ans le système est un système de commissionnement à 100% et on estime que le consultant doit voler de ses propres ailes.
L’encadrement quant à lui est structuré d’un manager par équipe qui encadre entre 3 et 6 consultants et à une hiérarchie plus supérieure il y a le président. Il s’agit donc d’une structure assez plate.
Le manager est là pour aider à réussir car il a les mêmes objectifs que le consultant. Il n’y a que très peu de tableaux de bord et le manager contrôle la progression de chiffres. On peut dire que c’est plus un accompagnant qu’un évaluateur. Il est là aussi pour nourrir le consultant en termes d’expertise.
Il y a d’anciens consultants plus experts qui sont devenus managers du fait de leur résultat. Dans l’entreprise que le système de rémunération est considéré comme étant un outil de management.
Une évaluation est également effectuée au sein de Mercuri. L’évaluation est effectuée sur 2 dimensions : la partie vente et la partie production avec une différence entre les PME et les grands comptes.
Il s’agit d’un pourcentage ou la vente et la production ont le même poids, 15% et 15%. Ce n’est pas lié à un objectif même si des objectifs ont effectivement été définis.
Chez Mercuri, seul le résultat compte et même dans le cas où des efforts ont été réalisés mais n’ont pas abouti à des résultats, ils ne sont pas rémunérés. Le groupe n’a que très peu de grands clients, une dizaine au total. Cette situation résulte de l’état d’esprit de l’entreprise. Le système oriente à signer rapidement car demande à obtenir des résultats rapide.
Entre les collègues, il n’y a plus de soutien gratuit. Toute aide à un collègue demande une rémunération et des négociations entre deux collègues peuvent apparaître car le système de rémunération est assez vicieux. Ainsi, l’entraide entre les collègues n’est plus présent.
Pour les clients l’avantage de faire appel à Mercuri est que celle-ci apporte des outils, des concepts performants sur le commercial. Et les gens sont extrêmement attachés à Mercuri et cet attachement est nourri par le fait qu’ils pu acquérir des résultats véritablement tangibles.
Cependant, une cellule de prospection n’existe pas chez Mercuri, et les consultants doivent se débrouiller. C’est à partir des rendez-vous que ces derniers peuvent obtenir de nouveaux clients. Les clients ne sont pas relancés.
Toutefois, on peut dire que les clients appartiennent aux consultants. Quand l’entreprise perd un consultant, on peut aussi dire qu’elle perd en même temps des clients. Dans cette même idée, on peut dire que les consultants sont totalement autonomes.
Par ailleurs, le contrôle est assez strict. En fait, Mercuri contrôle les prix de vente. Il s’agit d’un assez haut contrôle.
Au niveau des cadeaux et invitation, le budget est géré par le manager qui débloque ou non les fonds. La proposition sort sans être visée. Les propositions sont normées et tout le monde utilise les chartes. Sur les grands comptes, les propositions sont relues.
Partie III LES PRESENTATIONS DES COMMERCIAUX
Afin de mieux comprendre le comportement commercial, nous allons voir en premier lieu les éléments pour adopter un comportement commercial
ADOPTER UN COMPORTEMENT COMMERCIAL
Les règles générales du comportement commercial sont[12] :
- Jouer la « transparence » : Comprendre que le vendeur est là pour vendre (et le client pour acheter) !
- Vente = Dialogue
- Savoir écouter et valoriser le client
Et afin d’adopter un comportement commercial adéquat, les outils que le vendeur dispose sont les suivants :
- Le territoire
- Le mimétisme
- Le ressenti
- L’historique
- La gamberge
- L’influence
- La hiérarchisation des besoins
- La prise de note
- La calculette transparente
- La bonne reformulation des chiffres
Il existe différentes phases de l’entretien de vente :
- La prise de contact
- L’accueil au magasin ou au domicile du client, l’important est de respecter le territoire du client pour ne pas l’agacer
- Faire en sorte que le premier contact avec le client soit fructueux, ceci consiste à ce que le vendeur sache bien se présenter et aussi présenter son entreprise
- Susciter du premier coup l’intérêt du client pour le produit et l’entreprise
- Découvrir les motivations et besoins du client
- Savoir poser les bonnes questions
- Pratiquer l’écoute active du client, notamment de ses besoins
- Transformer l’insatisfaction du client en besoin
- Valoriser les besoins du client
- Argumenter :
- Savoir distinguer les caractéristiques et les avantages
- Savoir utiliser les mots justes afin de flatter le client dans ce qu’il apprécie
- Bien reformuler ses argumentations
- Savoir construire un argumentaire
- Traiter les objections :
- Distinguer les objections fondées ainsi que les non fondées
- Adopter une stratégie adoptée
- L’objection prix
- La présentation du prix :
- Les règles à respecter en matière d’annonce de prix
- « Vendre » son prix
- Les principales objections sur le prix
- Obtenir une contrepartie à toute concession
- Conclure la vente :
- Distinguer les signaux d’achat
- Conclure simplement : les 3 techniques qui positivent
- Gérer la «non vente»
- Fidéliser le client
Il faut également traiter les réclamations ainsi que les litiges avec les clients
Ces différentes étapes sont en prendre en compte pour mener à bien une action de vente. Le comportement commercial également doit se faire en fonction des nombreux outils mentionnés plus haut. Ce comportement également sont influencés par d’autres facteurs, c’est ce qu’on va voir dans le paragraphe suivant concernant l’influence du marché ainsi que des clients sur le comportement commercial.
III1 L’influence du marché, des clients sur le comportement commercial
Avant toute chose, il est nécessaire de définir ce qu’est un comportement commercial. Le comportement commercial est donc l’attitude qu’adopte un vendeur (un commercial) pour vendre ses produits à la clientèle.
Il existe différentes étapes aux entretiens de vente à savoir :
- prise de contact,
- questionnement efficace,
- argumentation adaptée,
- traitement des objections,
- conclusion de la vente.
- Le comportement commercial par rapport au marché
La première caractéristique d’un comportement commercial est l’éducation que le vendeur offre à la clientèle. En effet, avec l’évolution du marché, qui affirme une nouvelle tendance à chaque instant, il est nécessaire que le commercial adopte ces innovations.
La concurrence qui sévit sur le marché est de nos jours tellement imposant et stressant qu’il est vraiment nécessaire d’adapter le comportement commercial aux nouvelles vagues du marché, par rapport aux offres mais surtout aux demandes des consommateurs.
Paul Samuelson et Willim D. Nordhaus définissent le marché comme étant « un mécanisme par lequel des acheteurs et des vendeurs interagissent pour déterminer le prix et la quantité d’un bien ou d’un service ». Ce marché a, et doit avoir une influence sur le comportement commercial afin de faciliter la vente mais aussi et surtout améliorer l’image de la marque par rapport aux concurrents.
Quels sont alors ces éléments du marché dont le vendeur doit prendre en compte et ainsi en adapter son comportement commercial ?
Ils sont donc, comme montrés sur le schéma ci-dessous nécessaire à une étude de marché et automatiquement l’est aussi pour les vendeurs pour qu’ils aient un comportement commercial adéquat :
Source : creatests.com, études de marché en ligne
- La demande (clientèle potentielle)
Afin que le vendeur puisse adopter un comportement commercial adéquat, il doit prendre en compte les questions suivantes[13] :
- Qui sont actuellement les clients ou demandeurs de produits ou services similaires aux miens ?
- Combien sont ces clients ?
- Où sont-ils situés géographiquement ?
- A quelle fréquence consomment-ils (par jour, par mois ou par an) ?
- Quel(s) besoin(s) assouvissent ces personnes à travers ces produits ou services (besoin de s’accomplir, besoin de sécurité ou besoin psychologique) ?
En effet, la demande forme la quantité d’un produit ou d’un service demandée par les individus à un niveau de prix donné[14]. Par rapport à cette définition, le vendeur doit donc adapter son comportement commercial aux nouveaux flux du marché afin de répondre aux questions mentionnées ci-dessus.
La demande a effectivement une grande influence sur le comportement commercial car c’est par elle que le vendeur peut vendre ces produits.
Les éléments déterminant de la demande sont[15] :
- Le prix du marché
- Revenu/richesse du consommateur
- Prix des autres biens
- Biens et services substituables
- Biens et services complémentaires
- Gouts et préférences
- Nombre de consommateurs
- Anticipations
C’est sur ces éléments donc que doivent être basé le comportement commercial afin de mener à bien et ainsi atteindre les objectifs de vente préétablis.
- L’offre (la concurrence)
L’offre au sein d’un marché est la quantité de produits et de services que les producteurs et les distributeurs mettent en vente. Elles forment tout ce dont les entreprises du marché sont prêtes à vendre.
Pour mieux faire face à l’offre du marché, et ainsi adopter un comportement commercial adéquat, il est nécessaire que le commerçant se pose les questions suivantes[16] :
- Qui seront mes concurrents directs qui proposent des offres pareilles aux miennes ?
- Qui seront mes concurrents indirects qui proposent des produits et services qui sont différents des miens mais qui répondent aux mêmes besoins des clients
- Combien sont-ils ?
- Quels sont les renseignements que je peux obtenir concernant leur situation financière ?
- Quelle est l’évolution de leurs activités sur les dernières années ?
- Quels sont leurs points forts (pourquoi les clients vont chez eux ?)
- Quels sont leurs points faibles ?
Ces questions sont les balises qui pourront guider les commerciaux par rapport au comportement qu’ils doivent adopter vis-à-vis des clients.
Le fait de connaître les offres tendances du marché en matière d’offre donne donc aux vendeurs un moyen de mieux valoriser les produits qu’ils vendent par rapport à ceux des concurrents.
En tout, le comportement commercial est influencé par l’offre car il est très important d’être au courant concernant les tendances de cette dernière, notamment aux niveaux des concurrents afin d’ajuster le comportement commercial selon les besoins des consommateurs dans ce même axe.
- La règlementation
La règlementation sur le marché est l’ensemble des lois régissant le marché concernant tel ou tel produit. Afin de cerner les règlementations, les questions suivantes sont à se poser[17] :
- Existe-t-il des lois, des normes, des directives,… qui régissent mon activité ?
- Quelles sont les conventions collectives de mon secteur d’activité ?
Pour être un bon vendeur, il est nécessaire de prendre en compte le facteur « règlementation » du marché afin de ne pas faire de faux pas vis-à-vis de la loi ou pire, faire faire des faux pas aux clients. Les discipline afin d’assurer une bonne exploitation du marché sont à prendre en compte pour avoir un comportement commercial adopté.
Par exemple, le comportement commercial d’un vendeur de fusil doit être adapté à la règlementation, notamment concernant les ports d’arme. Il doit prendre en compte ces lois et ainsi ajuster son discours à cela pour ne pas aller à l’encontre de la loi.
En effet, il y a mille et une manières de planifier sa stratégie commerciale mais il faut prendre en compte les règlementations régissant le marché afin de mettre le client en confiance et dans ce même axe, bien vendre le produit.
- Les fournisseurs
Le comportement commercial est également influencé par les fournisseurs. Les fournisseurs sont ceux qui fournissent la marchandise aux commerçants, ils peuvent être créateur ou fabricant.
Afin de mieux cerner les fournisseurs au sein d’un marché, l’on se doit de connaître les éléments suivant, à savoir[18] :
- Les prix pratiqués
- Les délais de paiement
- Les délais de livraison
- Le contrôle de la livraison (quantité, qualité)
- La possibilité de suivre la livraison en temps réel
- La qualité du service après-vente
Ces éléments sont importants car ils permettent l’adaptation du comportement commercial du vendeur afin d’offrir une meilleure prestation auprès des clients.
L’importance des fournisseurs sur le comportement commercial est que pour vendre un produit, le vendeur doit prendre en compte tous les facteurs cités plus haut afin de ne pas faire faillite le magasin par des prix plus bas que le prix d’achat de la marchandise par exemple.
L’influence des fournisseurs sur le comportement commercial est que le vendeur se doit de faire de son mieux pour toujours donner et refléter une bonne image du fournisseur pour mieux vendre le produit.
Ce comportement peut varier d’un produit à un autre, c’est-à-dire d’un fournisseur à un autre car chaque fournisseur a sa marque de fabrique et ainsi l’image dont il veut montrer à travers son produit.
- Le comportement commercial par rapport aux clients
Le comportement des consommateurs rassemble toutes les informations liées au mode de consommation du client notamment sa fréquence d’achat, le montant des achats qu’il effectue, la nature des produits achetés, les lieux de consommations, les préférences par canaux d’achat.
En effet, tant de facteurs sont à prendre en compte en vue d’optimiser les stratégies marketing d’une entreprise et le comportement commercial en fait partie.
L’analyse du comportement du consommateur, c’est-à-dire des clients cherche à déterminer les motivations du client, ses attentes ainsi que son critère de son choix. C’est dans cet axe que le comportement commercial doit s’adapter afin de se mettre à niveau par rapport aux concurrents.
Chaque acte d’achat est l’aboutissement d’un processus de décision, et c’est par rapport à cette « décision » que le vendeur doit adopter un comportement commercial adapté afin d’accroître les ventes en fidélisant la clientèle.
Il faut noter qu’un bon comportement commercial aide à vendre et une connaissance approfondie sur les clients influence beaucoup sur cela.
Il faut également que vendeur prenne en compte les différentes phases du processus de prise de décision et d’achat de client afin d’en adopter son comportement commercial.
Le comportement commercial doit donc s’adapter à divers facteurs qui sont :
- La culture
- L’économie
- La classe sociale
- Le groupe social et la famille
- La personnalité
- Le sexe
- L’âge
- L’expérience
- L’attitude
- Le style de vie
Le schéma suivant démontre cela :
Schéma : Les différentes phases du processus
Source : mucsbam.over-blog.com
Le comportement commercial doit s’adapter selon ces critères donc afin d’avoir de bon résultat par rapport à la vente des produits.
Les clients influence beaucoup le comportement commercial et il est nécessaire de ce fait que le vendeur adapte son plan marketing, pour cela, il doit connaître le comportement de ses clients.
Pour cela, il existe 2 sources d’informations à savoir :
- Le SIM (Système d’information Marketing)
Le Système d’Information et Marketing permet d’effectuer une collecte régulière des informations permettant de connaître les clients et leur comportement.
Dans ce système, il faut identifier personnellement :
- Le client
- Les produits achetés
- Les méthodes et support ayant suscité l’achat
- Les retours de produits
- L’historique de paiements
- Les organismes spécialisés
Comme organismes spécialisés, on peut citer CREDOC, SECODIP, CONSO DATA CARETA
Par rapport au comportement commercial adéquat, le vendeur est dans l’obligation de donner satisfaction et ainsi créer une fidélisation auprès du client.
Pour parfaire cette adéquation, le commercial doit prendre en compte les attentes du client ainsi que sa fidélisation.
- D’abord, par rapport à la satisfaction du client.
Lorsque l’évaluation du service ou du produit acheté est selon les attentes du client, on peut dire qu’il a atteint la satisfaction.
Un client satisfait revient auprès du point de vente de sa satisfaction pour acheter le même produit.
Contrairement à cela, s’il n’est pas satisfait, il peut renoncer au produit :
- En réclamant un remboursement et arrêter toute communication et contact avec le point de vente
- En alertant les services de consommateur
- En portant plainte auprès du point de vente ou auprès d’un tribunal
Dans la plupart des cas d’insatisfaction du client, il ne dit rien, par contre, il ne reviendra plus auprès du point de vente.
Il faut également savoir que pour fidéliser la clientèle, il faut la satisfaire par les diverses offres gratuites au sein de l’établissement de vente
- La fidélisation
La fidélisation se mesure par rapport :
- A la marque
- A l’attachement au point de vente
- Au produit
Les clients fidèles se caractérisent par :
- Un achat plus régulier et croissant
- Une dépense croissante
- Une préférence du point de vente de satisfaction par rapport à la concurrence
Le schéma suivant montre les résultats d’un comportement commercial adéquat auprès des clients en vue de les fidéliser
Source : mucsbam.over-blog.com
En tout, le comportement commercial doit être adapté aux clients c’est-à-dire qu’il doit être fait de manière à donner satisfaction et ainsi fidéliser le client
Le vendeur doit donner des stimuli aux clients afin de les faire acheter. Or, ces stimuli doivent être faits selon les caractéristiques du client.
Le schéma suivant montre l’importance du STIMULI par rapport aux comportements d’achat du consommateur
Source : mucsbam.over-blog.com
Il existe également différents modes d’achat des clients qui influence le comportement commercial, ils seront montrés dans le tableau suivant :
Impulsif | Substitution | Routinier
|
Réfléchi | |
Caractéristique | Absence de réflexion | En raison d’une insatisfaction ou d’une indisponibilité du produit | Décision rapide reposant sur l’expérience
|
Processus long (besoin d’informations) |
Besoin d’informations | Très faible | Faible | Faible
|
Fort |
Fondement de décision | Emotion | Expérience
Emotion |
Expérience
|
Réflexion |
Source : Le comportement des clients
III-2 La place de la culture organisationnelle de l’entreprise
- Définition
La culture organisationnelle d’une entreprise est la somme des croyances, des idées ainsi que les objectifs de l’entreprise. Elle englobe également les comportements acceptés au sein de l’entreprise ainsi que ceux qui devront être adoptés dans l’atteinte de ces objectifs. La culture organisationnelle d’une entreprise se définit également par les normes ainsi que les attentes au sein de l’entreprise par rapport aux actions du personnel.
Ceci se traduit par les relations entre personne au sein de ladite entreprise, le code vestimentaire, les moyens d’utiliser les courriels, les diverses formes de communication, etc.
La culture organisationnelle de l’entreprise, c’est également le lien social à partir duquel, elle construit son identité, et forge son image.
Le schéma suivant vise à mieux expliquer ce qu’est la culture organisationnelle de l’entreprise allant de ses caractéristiques à ses finalités
Source : Culture d’entreprise par Christophe Durand, Jean-François Fili, Audrey Hénault
Source : H.Mintzberg, « Le management voyage au centre des organisations », Editions d’organisation, Paris1990,p 155
Par ce schéma, l’on peut dire que la culture organisationnelle d’une entreprise n’a pas d’essence initiale. Ce sont les activités humaines qui lui donnent vie.
La culture est donc l’ensemble des méthodes mises en œuvre pour créer des valeurs communes à l’entreprise en vue de son identification.
- La formation de la culture organisationnelle d’une entreprise
Le schéma ci-dessous montre les diverses sources de la culture organisationnelle d’une entreprise
Source : Culture d’entreprise par Christophe Durand, Jean-François Fili, Audrey Hénault
Par ce schéma, l’on peut donc constater la culture organisationnelle de l’entreprise qui permet à chaque employé de s’identifier et ainsi adopter ses actions en vue de faire développer cette dernière (l’entreprise)
- Les éléments de la culture organisationnelle d’une entreprise
Les éléments de la culture organisationnelle d’une entreprise sont les suivants :
- La tradition
Diverses composantes forment la tradition de l’entreprise à savoir :
- L’histoire de l’entreprise
- Thévenet définit la culture de l’entreprise comme suit : « la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ». Par cette définition, on peut en conclure la nécessité de comprendre l’histoire d’une entreprise.
Afin de comprendre l’histoire de l’entreprise, il est important de comprendre les grandes étapes d’évolution ainsi que des prises de décision majeures au sein de l’entreprise. Tout ceci pourrait faire référence aux éléments qui forment l’entreprise notamment :
- L’activité
- Les produits
- Les technologies utilisées
- La structure interne et externe
- Les dirigeants
- Les stratégies employées
- Les créateurs de l’entreprise
Les racines d’une entreprise montrent les choix réalisés par ses créateurs en tenant compte, bien, sur du contexte de la création. Ceci montre les valeurs dont le créateur a voulu instaurer au sein de l’entreprise, valeurs perpétrées et développés ci- après
Pour connaître les créateurs d’une entreprise, il est nécessaire de regarder de près son éducation, sa formation, son expérience, ses croyances ainsi que ses positions sociales. Le fait d’avoir ces informations permettra de comprendre d’une manière plus précise le contexte dans laquelle l’entreprise a été créée et ainsi donc les bases inculquant l’entreprise. Dans de nombreux cas, les créateurs de l’entreprise sont considérés comme des modèles, des figures emblématiques des valeurs, de la personnalité, du charisme, des inventions pour l’entreprise et les employés. En d’autres termes, ils sont les « Héros » de l’entreprise.
Il y a aussi les héros acquis au sein de l’entreprise. Ce sont les héros de la situation, ceux « qui fabriquent, vendent et assurent le service des produits [19]»
Ce sont les personnes admirés et qui servent d’exemple au sein de l’entreprise
- Le métier
La connaissance du métier de l’entreprise par rapport aux informations relative à ce dernier (au métier) est importante afin de référer les acquis par l’entreprise dans son activité
L’analyse du métier qui est en d’autres termes les éléments qui constituent le cœur de l’entreprise aide à connaître la culture et la stratégie que l’entreprise.
Il est donc nécessaire d’analyser les trois aspects relatifs au métier afin de comprendre la place des éléments constitutifs de la culture de l’entreprise.
Il existe trois aspects relatifs au métier :
- Le métier lié à l’activité
- Le métier lié au savoir-faire
- Le métier lié aux façons de faire
- Les valeurs
- Thévenet affirme que les valeurs sont le résultat d’expériences vécues. Les valeurs sont des idées et des croyances partagés qu’elles soient dites ou non.
Les valeurs d’une entreprise sont généralement évoquées lors d’un discours ou des séminaires de l’entreprise et sont diffusés par le biais des divers supports communicationnels comme les livrets d’accueil, les manuels et les journaux d’entreprise qu’on remet aux employés
Il existe 3 types de valeurs selon M. Thévenet :
- Les valeurs déclarées :
Ce sont les valeurs dont les traces sont visibles à travers les documents officiels, les discours venant des dirigeants ainsi que la communication institutionnelle externe
- Les valeurs apparentes :
Ce sont les valeurs dont les créateurs ont choisi afin d’atteindre les objectifs de réussite de l’entreprise
- Les valeurs opérationnelles :
Ce sont les valeurs qui se retrouvent dans les procédures de gestion et d’évaluation budgétaire de l’entreprise.
Ces valeurs doivent être prises en compte par les individus travaillant au sein de l’entreprise afin de guider leur comportement face à telle ou telle situation et de manière habituelle
- Les rituels
Les rituels sont « les activités de tous les jours, systématiques et programmées dans la compagnie » selon Mascovici, Directeur d’études à l’Ecole des hautes études en sciences sociales, et Directeur du Laboratoire Européen de Psychologie Sociale à la Maison des sciences de l’homme à Paris.
Les rituels ont pour fonction de « développer le sentiment d’appartenance, de donner de l’importance aux évènements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu’elle ne fluctue au gré des modes »
Dans le cas concret, les rituels se manifestent par les comportements et habitudes de l’entreprise telles les célébrations de fin d’année, de départ à la retraite, …
- Les symboles
Ce sont la tenue vestimentaire des employés, le mobilier, le logo, en tout, les symboles forment tout ce qui concerne les signes et les codes désignant l’entreprise.
- Rôle de la culture organisationnelle de l’entreprise
Le rôle de la culture organisationnelle de l’entreprise se résume par les dires de Peter Ferdinand Drucker :
« La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires »
Et ceci :
- En influençant les taches et les moyens mis en œuvre dans le but d’atteindre les objectifs organisationnels, par une adaptation externe
- En créant une identité commune permettant à chacun de travailler ensemble et de se côtoyer, par une adaptation interne
La culture organisationnelle est également un facteur clé de succès. Selon Tom Peters et Robert Waterman[20], la mobilisation autour des valeurs clés favorise la performance comme montré ci-dessous :
Le renforcement des compétences pousse le salarié à agir pour s’accomplir et donc développe sa motivation[21] :
- « Cette motivation l’encourage à acquérir des compétences
- L’acquisition des compétences augmente le niveau des connaissances
- Le relèvement du niveau des connaissances provoque un développement de la culture
- Une culture forte et partagée exalte le besoin de reconnaissance et renforce la motivation »
- L’influence de la culture organisationnelle de l’entreprise sur le comportement commercial
La culture organisationnelle d’une entreprise influence le comportement commercial car en adhérant à une entreprise, le vendeur se doit adopter les éléments constituants la culture organisationnelle de l’entreprise.
La culture organisationnelle d’une entreprise doit donc provoquer un sentiment d’appartenance auprès de ses employés y compris.
Pour vendre un produit, et adopter un comportement commercial adéquat, le commercial se doit d’adapter sa méthodologie en termes de vente selon l’éthique, l’engagement de l’entreprise. Ceci est dans l’objectif de mettre le client en confiance et ainsi le faire consommer le produit.
Mais l’objectif n’est pas seulement de vendre un produit mais aussi de :
- Valoriser l’image de l’entreprise
- De dialoguer avec le client
- Faire face aux situations difficiles
Il est donc important pour l’entreprise d’inculquer une culture organisationnelle claire aux commerciaux afin d’en tirer profit par l’accroissement des ventes.
Pourtant, le terme culture d’entreprise n’a pas encore sa place au sein des PME, qui paradoxalement aux résultats de ce graphiques devraient améliorer leur culture d’entreprise au niveau des commerciaux pour qu’ils l’adoptent et ainsi vendre plus de produit.
Modalité | PME | Grande entreprise
|
Marge |
Très souvent | 13,6% | 17,3%
|
16,2% |
Quelque fois | 50% | 30,8%
|
36,5% |
Pas souvent | 13,6% | 26,9%
|
23% |
Jamais | 22,7% | 25%
|
24,3% |
Effectif total | 22 | 52
|
74 |
PME
Grands comptes
Source : marketing.thus.ch
Ces tableaux montrent l’importance d’instaurer une culture organisationnelle surtout chez les petites et moyennes entreprises puisqu’elles sont moins nombreuses que par rapport aux grands groupes.
Conclusion
L’outil humain devient aujourd’hui indispensable pour toutes entreprises en matière de démarche commerciale. Les clients ont besoin d’attention, d’où l’importance de l’influence du marché. Le comportement commercial est un atout pour une entreprise si celui-ci est utilisé avec soin grâce au personnel.
Par contre, la culture organisationnelle est aussi importante. Toute démarche commerciale dépend de cette culture organisationnelle forgée, et donnée au sein de l’entreprise.
Ainsi, l’entreprise se doit d’améliorer sa structure organisationnelle pour réussir toutes stratégies commerciales.
Bibliographie et webiographie
- Sandhusen, Richard (2008).Marketing. Hauppauge, N.Y: Barron’s Educational Series. p. 520
- Jean-Paul Guillot et Carmen Rubia, Osez le dialogue social dans l’entreprise : des exemples qui montrent que c’est possible, 14 janvier 2010
- La sociologie des organisations, Bernoux P., Editions du Seuil
- ALVERSON, M. (2002), Understanding Organizational Culture, Thousand Oaks (CA), Sage.
- Management et économie des entreprises, G. Bressy et C. Konkuyt, Éditions Sirey, 2011
- La gestion dynamique, P.G. Bergeron, éditions Gaëtan Morin, 2006
- Management des entreprises, Samuel Josien & Sophie Landrieux-Kartochian, éditions Lextenso 2011
- Management des entreprises, Samuel Josien & Sophie Landrieux-Kartochian, éditions Lextenso 2011
- La Culture d’entreprise : un actif stratégique, Olivier Devillard, Editions Dunod, 2008
- Les cultures d’entreprise et le management interculturel, Jacques Demorgon, Ofaj-DfjW, Paris-Berlin
- HOFSTEDE, G. (2003), Culture’s Consequences, Thousand Oaks (CA), Sage.
- définitions-marketing.com
- Principe d’économie-l’offre et la demande
- com, études de marché en ligne
[1] Sandhusen, Richard (2008). Marketing. Hauppauge, N.Y: Barron’s Educational Series. p. 520
[2] Jean-Paul Guillot et Carmen Rubia, Osez le dialogue social dans l’entreprise : des exemples qui montrent que c’est possible, 14 janvier 2010
[3] La sociologie des organisations, Bernoux P., Editions du Seuil
[4] ALVERSON, M. (2002), Understanding Organizational Culture, Thousand Oaks (CA), Sage.
[5] Management et économie des entreprises, G. Bressy et C. Konkuyt, Éditions Sirey, 2011
[6] La gestion dynamique, P.G. Bergeron, éditions Gaëtan Morin, 2006
[7] Management des entreprises, Samuel Josien & Sophie Landrieux-Kartochian, éditions Lextenso 2011
[8] AMADO, G., C. FAUCHEUX et A. LAURENT (1990), « Changement organisationnel et réalités culturelles : contrastes franco-américains », dans J.-F. CHANLAT, L’individuel dans l’organisation, Québec, Les Presses de l’Université Laval.
[9] La Culture d’entreprise : un actif stratégique, Olivier Devillard, Editions Dunod, 2008
[10] Les cultures d’entreprise et le management interculturel, Jacques Demorgon, Ofaj-DfjW, Paris-Berlin
[11] HOFSTEDE, G. (2003), Culture’s Consequences, Thousand Oaks (CA), Sage.
[12] Comportement commercial et vente efficace, Daniel DAUVIN
[13] creatests.com, études de marché en ligne
[14] www.définitions-marketing.com
[15] Principe d’économie-l’offre et la demande
[16] creatests.com, études de marché en ligne
[17] creatests.com, études de marché en ligne
[18] www.commentcreersonentreprise.fr
[19] Deal et Kennedy, 1982
[20] Tom Peters et Robert Waterman ont publié en 1982 « le prix de l’excellence ». Ils identifient dans cet ouvrage
8 facteurs de développement de la performance :
- Privilégier l’action
- Rester à l’écoute du client
- Favoriser l’autonomie et l’innovation
- Productivité sur la motivation du personnel
- Se mobiliser autour clés
- Préserver une culture simple
- Allier souplesse et rigueur
- S’en tenir à ce que l’on sait faire
[21] Introduction à l’analyse organisationnelle
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