L’impact du contrôle de gestion dans les entreprises en difficulté financière : Analyse théorique et cas pratique.
Introduction
Actuellement, les entreprises du monde, quel que soit le secteur d’activité, sont dans un contexte de concurrence internationale qui devient de plus en plus agressive. La situation se traduit en effet par la volonté des entreprises déjà existantes de vouloir maintenir leur position que ce soit sur le marché national qu’international. En même temps, les nouvelles entreprises qui prennent naissances sont de plus en plus nombreuses, et certaines d’entre elles connaissent un développement fulgurent. En rapport avec ce contexte, il est alors crucial pour une entreprise d’adopter les meilleures modes d’organisation et les stratégies de développement afin de pouvoir faire face à cette concurrence et maintenir une position favorable. Il ne faut pas nier que l’objectif de toute entreprise est surtout d’accroître sa part de marché et de connaître un essor important.
Face à cette concurrence, les plus faibles se trouvent dans une situation difficile. Plus précisément, elles se trouvent dans une situation de difficulté financière. Cette situation est souvent due à une mauvaise gestion de l’entreprise de la part de ses dirigeants. Par conséquent, l’entreprise n’est plus performante et sa croissance se trouve régressée significativement. Par ailleurs, l’état de faillite d’un client de l’entreprise peut aussi constituer un facteur qui entraîne cette difficulté financière de l’entreprise. Etant en état de faillite, le client ne peut plus assurer le paiement des charges, des dettes, les règlements ; autrement dit, les actifs disponibles ne sont plus suffisants. Et enfin, une situation de baisse de la demande constitue de même une cause qui peut engendrer une difficulté financière pour une entreprise.
De ce fait, il est primordial pour une entreprise, quel que soit son état, de mettre en place un système de gestion qui permet une bonne organisation et un meilleur pilotage de l’entreprise, afin que cette dernière maintienne ou améliore sa performance. Le meilleur système qui permet d’atteindre ces objectifs est certainement le contrôle de gestion. C’est pourquoi le présent sujet qui s’intitule « L’impact du contrôle de gestion dans une entreprise en difficulté financière » a été choisi. Pour pouvoir appréhender le sujet et appuyer l’étude, un stage au sein d’une entreprise spécialisée dans …
La question générale qui se pose est : le contrôle de gestion peut il faire sortir une entreprise d’une difficulté financière? Pour acquérir des éléments de réponse à cette question de départ, il est nécessaire d’aborder le présent travail sous deux axes bien distincts. Le premier axe concernera un aspect théorique où les définitions et la conceptualisation du thème et du problème seront abordées. Ce premier axe va alors constituer la première partie du travail. Dans cette partie, l’état d’une situation en difficulté financière en générale sera abordé afin de connaître quelles pourraient être les véritables causes qui peuvent conduire une entreprise vers cette situation. Les risques qui sont liés à cette situation de difficulté financière seront également identifiés ainsi que les solutions possibles pour pouvoir remédier à la situation. Toujours dans cette première partie, les caractéristiques ainsi que la mise en place du contrôle de gestion seront étudiés. Enfin, on abordera les apports du contrôle de gestion dans une entreprise en difficulté financière.
Dans le second axe du travail, il s’agit de la pratique et on évoquera donc le contexte du stage effectué au sein de l’entreprise. On y présentera l’entreprise où le stage a été effectué. Puis nous parlerons du parcours de stage ainsi que les constations effectuées et les expériences acquises lors du cadre de ce stage. Et dernièrement, nous ferons le bilan de l’apport du contrôle de gestion au sein de cette entreprise afin de confirmer l’hypothèse dégagé.
Partie I – Partie théorique : Généralités sur le contrôle de gestion dans une entreprise financière
- L’état d’une entreprise en difficulté financière
- Les causes d’une difficulté financière pour une entreprise
En général, les causes entraînant une difficulté financière pour une entreprise sont liées à une mauvaise gestion. Dès la création de l’entreprise, des critères sont à respecter. Le non-respect engendre un problème financier.
Il s’agit entre autre de vérifier l’existence d’un plan financier pour l’entreprise à créer, analyser le caractère complet et réaliste de celle-ci, et enfin examiner la capacité de remboursement.
Par ailleurs, pour une entreprise déjà existante, des critères spécifiques sont également à considérer. Il s’agit surtout de :
– examiner la déclaration fiscale à l’IPP, les annexes, et l’avertissement extrait de rôle ;
– vérifier que d’éventuels protêts, dettes ONSS, dettes sociales etc., existent ;
– consulter des fichiers externes ;
– assurer l’exécution des tâches pour chacun des dirigeants et responsables au sein de l’entreprise.
Les dirigeants ont une part importante dans ce contexte car ces derniers contribuent à l’essor de l’entreprise en général. Par conséquent, leur gestion se doit d’être efficace et efficiente pour garantir la bonne marche de l’entreprise et éviter ainsi une éventuelle difficulté financière.
Les fautes effectuées par les dirigeants peuvent se présenter sous plusieurs formes dans le cadre de leurs fonctions. Il est important de savoir que ces fautes peuvent faire l’objet de sanction.
Parmi ces fautes, on peut citer la faute de gestion, la faute aquilienne et la violation du Code des sociétés ou des statuts. L’article 1382 du Code civil peut être une référence en ce qui concerne la faute aquilienne.
- La situation d’une entreprise en difficulté financière et les risques
Il existe différents types d’entreprises. Pour chacune d’elles, une situation de difficulté financière peut être évoquée en fonction des éléments qui suivent :
- La moitié de la capitale disparaît. Lorsque cette situation apparaît, il est possible de parler de difficulté financière en ce qui concerne particulièrement une entreprise à responsabilité limitée.
- Plus de la moitié des fonds propres de la société disparaissent : une société associée à une responsabilité illimitée se trouve dans une situation de difficulté financière.
- Dans le cas où l’entreprise remplit toutes les conditions de soumission à une procédure collective d’insolvabilité, la situation de difficulté financière se présente. Pour ce dernier cas, il concerne toutes les formes d’entreprises.
La difficulté financière d’une entreprise peut également être mesurée à partir de plusieurs indices dont :
– des pertes qui sont en croissance continuelle ;
– un chiffre d’affaire qui diminue ;
– des stocks qui sont en situation de gonflement ;
– la surcapacité se présente, la marge brute d’autofinancement diminue, l’endettement s’accentue, les charges financières progressent ;
– la valeur de l’actif net s’affaiblit, voire même disparaît ;
– l’insolvabilité ;
Une entreprise en difficulté peut correspondre, dans un sens purement juridique du terme, à une situation de cessation des paiements. Dans cette situation, le débiteur n’est plus dans la possibilité de se confronter à son passif exigible avec son actif disponible. C’est ainsi que dans cette situation, il est possible de parler d’un état de cessation des paiements pour le débiteur. Ici, on peut associer le débiteur à l’entreprise en question.
Pour être plus précis, il faut tout d’abord noter qu’une entreprise a la possibilité de mobilier des soldes des comptes bancaires, des espèces se trouvant dans la caisse, son réserve de crédit. L’ensemble de ces éléments constituent l’actif disponible de l’entreprise.
Quant au passif exigible, il peut se définir comme la somme des dettes et qui demande un paiement (en argent) immédiat. On peut citer les factures, les salaires, les impôts, les taxes, etc.
Ainsi, quand la trésorerie d’une personne ou d’une entreprise est insuffisante pour faire face à ses dettes, elle se trouve en état de cessation de paiements. Autrement dit, la personne ou l’entreprise en question se trouve dans une situation de difficulté financière.
Toutefois, il est possible qu’une entreprise connaisse une difficulté passagère de sa trésorerie mais n’est pas en état de cessation de paiements. On parle ainsi de difficulté passagère de trésorerie de l’entreprise.
Une situation de difficulté passagère de trésorerie se présente dans les cas suivants :
- Un gros règlement arrive de façon imminente ;
- Un gros contrat arrive de façon imminente avec facturation
- Une avance est recouverte rapidement
- Un actif important (terrain, bien immobilier, machines) est vendu avec une négociation sérieuse et qui est certain de se réaliser
- Le débiteur refuse de payer, il y a une perte d’exploitation, les salaires ne sont pas payés
- Crédits ou moratoires
Dans certains cas, l’entreprise peut aboutir à un état de cessation des paiements lorsque sa situation financière se dégrade de façon régulière.
Cette situation se traduit lorsque :
- des impayés se répètent régulièrement ;
- il y a régression sans perspective de redressement à court-terme d’un marché
Les problèmes de trésorerie immédiats, les problèmes de trésorerie à venir, les difficultés financières importantes peuvent traduire la situation d’une entreprise qui se trouve dans une situation financière difficile.
Lorsqu’une entreprise est en difficulté financière, il existe des risques non-négligeables qui peuvent apparaître.
Etant donné que les dirigeants qui gèrent l’entreprise, ils sont donc considérés comme les premiers fautifs ayant conduit l’entreprise vers cette situation difficile. Ainsi, des sanctions peuvent être encourues.
Lorsqu’il a été justifié que l’insuffisance d’actif est due à une mauvaise gestion de l’entreprise par le dirigeant, tout ou une partie du passif est donc ainsi attribuée à la charge de ce dernier. Il s’agit de « l’action en comblement de passif » dans le cadre du plan civil patrimonial.
Le dirigeant fautif est passible d’une interdiction de gérer s’accompagnant d’une faillite personnelle. Le principe ici est que le dirigeant doit être écarté du circuit économique.
Une procédure de redressement et/ou de liquidation judiciaire peuvent également s’ouvrir. Ce volet s’intègre sur le plan pénal et on peut parler de délit de banqueroute. Par conséquent, des sanctions pénales peuvent atteindre les dirigeants fautifs, dont la peine de prison et d’une amende. En même temps, ses droits civiques, civils et de famille, peuvent aussi lui être interdits.[1]
Par ailleurs, le risque de la faillite de l’entreprise est certainement le risque le plus important que peut entraîner une difficulté financière. En situation de faillite, l’entreprise est dans l’impossibilité de régler ses dettes, les charges qui lui sont imposées, le paiement des salaires des employés, etc. Par conséquent, elle se doit de fermer ses portes.
Habituellement, une déclaration de faillite d’entreprise est déposée au tribunal par les dirigeants de l’entreprise eux-mêmes. Toutefois, il est également probable qu’un créancier impayé fasse une demande d’ouverture d’une procédure.
Multiples notions peuvent être couvertes par la faillite d’une entreprise. Parmi ces notions, on peut parler de la cessation de paiement, ayant déjà été évoquée plus haut, mais également le dépôt de bilan.
Une procédure est encore à suivre pour une entreprise en faillite. En effet, c’est le tribunal de commerce qui procède à l’ouverture de redressement ou de liquidation judiciaire après avoir évalué l’état de faillite de l’entreprise en question.
Le tribunal peut juger que l’entreprise n’est pas en faillite lorsqu’elle est dans l’attente d’un contrat ou d’un règlement important, ou encore lorsque des négociations de vente d’une part importante de son actif sont en cours.
Le tribunal peut procéder à un redressement judiciaire ou une liquidation selon son évaluation de la situation de faillite de l’entreprise.[2]
Le redressement judiciaire fait suite à l’élaboration d’un plan de redressement et une période d’observation. Il y a un établissement de l’inventaire du patrimoine de l’entreprise pendant cette période d’observation. L’administrateur judiciaire doit avoir accès à la liste des créanciers, des dettes, des contrats en cours de l’entreprise, etc. qui doit être fournie par le dirigeant de l’entreprise.
La faillite d’une entreprise peut aussi donner lieu à une liquidation judiciaire. Dans cette situation, un liquidateur s’engage à vendre les biens de la société ainsi qu’au recouvrement des créances, c’est-à-dire que le paiement des salariés doit être effectué et ensuite des créanciers.
Lorsque l’actif de l’entreprise est insuffisant pour poursuivre son activité ou encore lorsqu’il n’y a plus de passif, la liquidation est clôturée.
- Les solutions possibles pour remédier à la situation
Pour prévenir une situation de difficulté financière, des mesures sont de mise :
La prise de conscience est la première attitude à prendre par les dirigeants pour pouvoir anticiper toute situation. Une crise financière arrive souvent à la suite d’une succession d’évènement mais rarement d’un seul évènement.
Dans cette prise de conscience, les dirigeants peuvent faire appel aux indicateurs suivants :
- Les indicateurs d’exploitation et financiers de l’entreprise ;
- Les indicateurs sur l’évolution de l’environnement économique ;
- Les indicateurs et informations provenant des partenaires, des actionnaires et des organes de gouvernance ;
- Les indicateurs émanant des banques sur l’état de l’entreprise, des assureurs crédit, de l’expert-comptable
Ces indicateurs ne sont pas à négliger. Lorsque la difficulté financière est constatée, les dirigeants doivent décider de bien s’entourer. En même temps, il est important d’identifier les caractéristiques de la crise qui touche l’entreprise (origine, nature) et définir ainsi les éléments qui peuvent constituer des solutions à la crise.
Actuellement, des outils sont également à la disposition des dirigeants pour adapter les situations de l’entreprise. Parmi ces outils, nous pouvons citer les procédures amiables de traitement préventif des difficultés ; il y a également les procédures collectives qui concernent la sauvegarde, le redressement et la liquidation judiciaire.
Les dirigeants peuvent aussi se préparer à la sortie de crise notamment d’élaborer les stratégies adaptées pour la survie de l’entreprise. Il s’agit des stratégies d’urgence comme la création d’une cellule opérationnelle de crise, ou encore l’amélioration de la trésorerie à court terme.
Dans cette période, l’entreprise doit faire l’objet d’un diagnostic approfondi.[3] Ce diagnostic doit concerner aussi tout le personnel de l’entreprise, son organisation, ses marchés. Les sources de la difficulté qui se présentent à l’entreprise peuvent ainsi être identifiées..
La bonne gestion de l’information par les dirigeants en période de crise est également cruciale pour la survie de l’entreprise. En effet, une mauvaise gestion de l’information peut donner lieu à une perte de temps pouvant aggraver la situation de l’entreprise.[4]
Comme une difficulté financière d’une entreprise est en général due à un défaut de gestion et d’organisation, la solution la plus efficiente pour permettre à une entreprise d’éviter de faire face à une telle situation serait l’adoption du contrôle de gestion[5].
- Le contrôle de gestion : caractéristiques, mise en place
- Caractéristiques
La conduite d’une organisation d’une entreprise nécessite une maîtrise. La finalité du contrôle de gestion est de pouvoir assurer cette maîtrise. Il est en effet toujours probable qu’une organisation se confronte à des éventuels évènements ou à une évolution.
Les objectifs peuvent ainsi être définis et des moyens qui contribuent à la performance de l’entreprise peuvent être mis en place.
Le contrôle de gestion est au service du management d’organisation car il propose et crée les outils de gestion adaptés à l’organisation. La performance de l’entreprise peut ainsi être évaluée par le contrôle de gestion. L’efficacité de l’entreprise, son efficience, les synergies, la flexibilité sont inclus dans cette évaluation.[6]
Figure 1 : Les indicateurs clés du contrôle de gestion
Par le biais des outils qu’elle utilise, à l’exemple du tableau de bord, l’entreprise a la possibilité d’anticiper l’évolution qui se présente. Autrement dit, les avantages offerts par le contrôle de gestion est de pouvoir contrôler, mesurer et analyser l’activité de l’organisation.
Pour pouvoir atteindre les objectifs qui lui sont assignés, le contrôle de gestion fait appel à des indicateurs pour le suivi et la mesure. Outre la vérification, le contrôle de gestion contribue en même temps au pilotage de l’organisation et de l’entreprise.
Figure 2 : Pilotage à partir du contrôle de gestion
En général, le contrôle de gestion est associé à des logiciels de gestion. C’est à partir de ces logiciels que le contrôleur de gestion gère la comptabilité analytique ou encore la comptabilité générale, ainsi que les autres services (achat, production, etc.). Le contrôleur de gestion aura aussi pour tâches de conseiller, d’informer de coordonner et d’animer.
Figure 3 : Des missions du contrôleur de gestion
Il est important de savoir que le contrôle de gestion a connu une évolution au fil du temps, voire une mutation. L’essor des TIC (technologie de l’information et de communication) ainsi que le développement de nouvelle approche du marketing ont contribué à cette mutation du contrôle de gestion.
La tertiarisation de l’économie est également un facteur qui a demandé une nouvelle adaptation du contrôle de gestion. Ainsi ce dernier a évolué vers l’âge de l’information, se trouvant à la base du développement industriel.
Avec cette évolution, les pratiques du contrôle de gestion ont évolué en même temps. Il est devenu un véritable outil de pilotage de l’organisation, du service et de la gestion de la qualité si auparavant, il était un simple calcul des coûts et des écarts budgétaires.
Le tableau suivant compare le contrôle de gestion traditionnel et le contrôle de gestion renouvelé pour justifier cette évolution.
Contrôle de gestion traditionnel | Contrôle de gestion renouvelé | |
· Surveiller
· Programmer · A posteriori · Passif · Méfiance · Exécutants · Subalternes · Directif · Flux descendant · Indicateurs financiers · Normes internes · Système fermé · Plus opérationnel · Activité de transformation |
· Motiver
· Orienter · A priori · Actif · Confiance · Décideurs · Collègues · Participatif · Flux ascendant · Indicateurs physiques · Cibles externes · Système ouvert · Plus stratégique · Activité de cycle de vie |
|
Tableau 1 : Le contrôle gestion traditionnel et le contrôle de gestion renouvelé
(Source : H. BOISVERT)
Ainsi le contrôle de gestion renouvelé permet de maîtriser et d’assurer la bonne organisation d’une société, d’une entreprise en donnant la possibilité de prévoir les changements et les évènements à venir.
Les outils élaborés par le contrôle de gestion peuvent être utilisés par les dirigeants pour garantir et évaluer leur performance.
Par conséquent, on peut dire que le contrôle de gestion présente des enjeux importants. En effet, quand on parle de contrôle de gestion d’une entreprise, il s’agit d’un véritable d’outil de pilotage mais plus seulement d’un simple contrôle.
Ayant été mentionné plus haut, l’information constitue actuellement la base du développement d’une entreprise. Le contrôle de gestion renouvelé est ainsi associé à l’information pour être encore plus efficient. Ainsi, le contrôle de gestion permet aussi de collecter les informations stratégiques.
C’est au niveau de la comptabilité analytique, la comptabilité générale, l’administration des ventes, que le contrôleur de gestion cherche les informations les plus stratégiques afin de pouvoir analyser et évaluer la performance, c’est-à-dire l’efficacité et l’efficience de la société.
Les logiciels de comptabilité facilitent les tâches du contrôleur de gestion.[7] Les données et informations indispensables sont en effet regroupées dans ces logiciels.
Figure 4 : Rôles de la comptabilité de gestion
Le contrôle de gestion comme un processus :
D’autre part, on peut aussi considérer le contrôle de gestion comme un véritable processus. Il regroupe un ensemble d’activités. Des flux d’informations relient ces activités entre elles et l’ensemble de ces activités aboutit à un produit important pour l’entreprise. (Ph. Lorino, 1997, p. 83 – 84)
Dans un processus, pour atteindre l’objectif défini, toutes les actions et les activités s’inscrivant dans ce processus sont interdépendantes que ce soit dans le temps ou dans l’espace. Le résultat obtenu est commune. Dans ce contexte du contrôle de gestion, le résultat attendu ici est le produit.
D’après Ph. Lorino (1997), l’entreprise est constituée de plusieurs processus dont le processus de facturation, de vente, de développement, de fabrication, etc.
Des activités constituent tous ces processus qui sont eux-mêmes des ensembles de flux d’informations et de matériels.
Ces activités constituent ces processus et permettent de contrôler et de piloter l’ensemble de l’organisation. Le contrôle de gestion joue un rôle primordial dans l’exécution des diverses tâches.
Le contrôle de gestion devient de plus en plus indispensable quand l’organisation et l’environnement deviennent plus complexes. La bonne marche des opérations et des activités sont ainsi assurées par le contrôle de gestion.
D’après P.L. Bascos (1995), « quatre grands cycles distinguent l’approche classique dans le processus de contrôle de gestion ».
- Le cycle de planification:
Les finalités doivent passer à des objectifs bien définis et opérationnels dans ce cycle. Et pour atteindre ces objectifs, les plans d’action doivent y être élaborés toujours.
Finalités ———-> plans d’action ———-> objectifs
(source: P.L. Bescos, 1995, p24).
- Le cycle de mesure:
Ce cycle doit permettre d’interpréter la réalité. Pour ce faire, un ensemble d’indicateurs le composent. C’est à partir de ces indicateurs que l’entreprise réagit et l’organisation peut ainsi être plus facilement maîtrisée. Les performances sont alors déterminées essentiellement par ces indicateurs.
Actions ———-> résultats ———->système de mesure ———->résultats mesurés
(source: P.L. Bescos, 1995, p24-25).
- Le cycle de contrôle:
Il est important de confronter les résultats mesurés aux résultats attendus. Ce cycle permet d’effectuer cette confrontation de façon périodique. Il permet en même temps l’analyse des écarts pour entreprendre les actions d’amélioration.
Figure 5 : La boucle de contrôle
(source: P.L. Bescos, contrôle de gestion et management, 1995, p 26).
- Le cycle de modélisation:
L’élaboration des plans d’action initiaux ou correctifs demande l’utilisation des relations de causes à effets. C’est le cycle de modélisation qui permet de déterminer la nature de ces relations.
Le processus complet du contrôle de gestion est ainsi constitué par l’articulation de l’ensemble de ces différents cycles.
Une démarche ou un processus qui garantit l’atteinte des objectifs est la définition du contrôle de gestion attribuée par l’approche classique. D’autre part, les objectifs, les moyens et les résultats sont les trois éléments fondamentaux de ce processus. En résumé, pour acquérir les résultats cohérents avec les objectifs, les moyens sont mis en œuvre par le processus de contrôle de gestion. (P.L. Bescos, 1995).
On peut considérer que le contrôle de gestion est efficace lorsqu’il assure la réalisation des objectifs de l’organisation. Autrement dit, lorsque l’entreprise connaît une croissance progressive de la rentabilité, quand la qualité de service et du service après vente s’améliore, et enfin quand la part de marché de l’entreprise augmente, la contrôle de gestion est efficace.
Les objectifs prédéfinis à l’avance sont alors atteints et sont cohérents à l’organisation.
En parallèle, le contrôle de gestion est synonyme de la gestion des moyens. Dans ce contexte, gérer revêt ici le sens de conduire, organiser, diriger et contrôler. Les informations sont sélectionnées afin de pouvoir conduire les actions à entreprendre.
Les cas les plus fréquents pour les entreprises en difficulté financière est l’insuffisance de ressources. D’où l’intervention du contrôle de gestion pour la bonne marche et le non-gaspillage des ressources disponibles pour pouvoir atteindre les objectifs fixés. Les ressources disponibles doivent faire l’objet d’une utilisation efface et efficient.
Selon Ravignon L et al., « L’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources (rentabilité, productivité) »[8]. Dans le cas où l’entreprise arrive à user le mieux possible de ses ressources aux coûts les plus moindres, on peut dire que l’efficience est atteinte.
Figure 6 : L’efficience
- Mise en place
Trois éléments forment la base de la mise en place d’un système de contrôle de gestion : une structure d’organisation, un état d’esprit, un système d’information.[9]
– Une structure d’organisation :
Il est indispensable pour tout type d’entreprise de mettre en place une structure qui peut rendre compatible son organisation au système de contrôle de gestion.[10]
Cette structure doit permettre et favoriser les relations entre le personnel hiérarchique de l’entreprise allant de la direction jusqu’aux simples salariés. Les informations peuvent ainsi être partagées plus facilement et sans contrainte.
Dans cette structure, une volonté commune de réalisation doit également être présente. En même temps que cette structure, il est aussi indispensable de mettre en place à différents échelons de l’entreprise, les moyens donnant la possibilité de prendre les décisions et d’exercer leur mise en application.
Un système de règles et de procédures est à la base de cette structure. L’action de chaque acteur de l’entreprise est ainsi codifiée pour donner lieu à une coordination maximale. C’est en fonction du style de direction de l’entreprise que ces règles et ces procédures sont appliquées.
- Un état d’esprit :
Tous les acteurs au sein de l’entreprise doivent avoir une volonté commune qui est de vouloir réaliser les objectifs fixés à l’avance. Cet état d’esprit motive vers la recherche de l’efficacité et d’une coopération commune.[11]
Il encourage la culture d’entreprise ou les valeurs partagées par le personnel de l’entreprise. Il encourage en même temps un système d’incitation et de motivations de tous les acteurs. C’est la base de la faculté d’organisation du contrôle de gestion.
- Un système d’information :
Une information fiable et pertinente se trouve à la base de la prise de décision ou à son évaluation initiale. Ces informations doivent concerner les divers domaines rattachés à l’entreprise ; il s’agit plus précisément de son environnement, sa situation actuelle, ses perspectives d’évolutions qu’elles soient favorables ou non.
Les informations doivent aussi comprendre l’entreprise elle-même et ses atouts et ses faiblesses pour se confronter à l’évolution du monde économique.
La figure suivante va montrer que la comptabilité de gestion se trouve être la source d’information privilégiées. La qualité et la rigueur sont assurées par la comptabilité de gestion en matière de calcul des coûts, de calculs de marges, d’analyses des coûts, etc.
Figure 7 : Relation entre système d’information comptabilité de gestion et contrôle de gestion
Le niveau de la décision stratégique, la gestion budgétaire et la gestion opérationnelle correspondent au champ d’investigation du contrôle de gestion.
Comme il a été mentionné dans les parties précédentes, le contrôle de gestion a recours à des outils. Il y a le tableau de bord, l’exploitation des informations, la comptabilité de gestion, etc. Chaque outil est unique et a son utilité ; ces outils sont interdépendants des uns des autres, pour atteindre le résultat et l’objectif fixé à l’avance.
- Les apports du contrôle du contrôle de gestion dans une entreprise en difficulté financière
Il est important pour une entreprise de mettre en place un contrôle de gestion. Les avantages apportés parle système sont multiples.
En général, le recours à un contrôle de gestion permet à l’entreprise d’éviter de faire face à une difficulté financière qui peut arriver jusqu’à sa faillite.
Le contrôle de gestion est un véritable outil qui correspond à un réel atout pour l’entreprise. D’une part, il s’agit d’un outil qui permet de piloter l’organisation et l’entreprise en général pour qu’elle soit performante, le système permet de prendre les décisions qu’il s’agisse de décisions à court terme ou à long terme, la performance de l’entreprise peut être évaluée grâce au cycle de gestion prévisionnelle, le contrôle de gestion donne également la possibilité à l’entreprise d’élaborer des plans stratégiques et d’établir un plan annuel.
En mettant en place un contrôle de gestion, l’entreprise procède en même temps à la mise en place d’un contrôle interne. Ainsi, les suivis de la performance de l’entreprise, le suivi des stratégies des dirigeants sont possibles. Tout ce qui concerne l’environnement de l’entreprise, les activités, l’organisation, le service, le marché, le produit ou encore le client, peuvent être contrôlés par le biais de ce système mis en place.
Les axes d’amélioration possibles qui s’offrent à l’entreprise peuvent être identifiés grâce aux moyens mis en place par le contrôle.
Par ailleurs, une autre condition pour le contrôle de gestion d’être efficace est de pouvoir sélectionner les informations de qualité et les plus complètes.
Les tableaux de bord, les indicateurs clés, les plans d’amélioration, le calcul des coûts sont des outils qui contribuent certainement à la performance de l’entreprise. Chaque outil mis en place détermine l’efficacité d’un autre. Ainsi, ces outils sont interdépendants les uns des autres et aucun ne doit être négligé ou minimisé.
Le contrôle de gestion peut même correspondre au garde-fou de l’entreprise et il doit être adapté aux actions des acteurs opérationnels afin de maintenir la performance et de la développer si nécessaire.
L’adoption du contrôle de gestion signifie aussi pour l’entreprise, la modernisation de son système d’organisation. Or, plus le système devient moderne, plus les avantages sont multiples.
Un autre apport du contrôle de gestion est également d’améliorer continuellement la performance de l’organisation de l’entreprise. Il peut aussi s’agir d’un outil de gestion du risque de comportement.[12]
- Anthony (1988) définit le contrôle de gestion comme : « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies ».
Le risque de comportement est évoqué ici et englobe deux dimensions : d’une part, il y a le risque de coordination et d’autre part, le risque d’opportunisme.
Le risque de comportement peut aussi concerner les mauvaises gestions de l’entreprise qui peuvent entraîner une difficulté financière, voire la faillite. Or, savoir gérer ces risques c’est alors savoir gérer les difficultés et les anticiper.
L’adoption d’un mode d’organisation standardisée constitue aussi un autre apport pour le contrôle de gestion. En fait, dans ce contexte, il faut savoir que la maximisation de son profit constitue toujours le seul objectif d’une entreprise. Pour atteindre ce profit, il faut que l’entreprise minimise ses coûts et en même temps maximise ses recettes. Des responsables compétents doivent également faire partie de cette organisation.
Aussi, qui dit entreprise performante, dit entreprise qui maximise ses profits. Comme le contrôle de gestion favorise la performance de l’entreprise, il constitue donc une des bases du développement de celle-ci.
Il est important de souligner que la standardisation apporte beaucoup pour une entreprise. En effet, en standardisant son organisation, l’entreprise réduit le besoin de communication entre les acteurs, et automatiquement la coordination est optimisée.
La standardisation est exploitée par la plupart des activités professionnelles y compris le domaine industriel. Pour les entreprises ou les activités professionnelles qui utilisent la standardisation, elles réduisent de façon optimale l’effectif de transactions intellectuelles que les acteurs ne peuvent éviter.[13] Les coûts de coordinations sont également réduits par la standardisation.[14]
L’encadrement des risques de comportement peut aussi être encadré par une organisation standardisée. Les principales formes de standardisation apparaissent parmi les mécanismes de contrôle.
Mode de contrôle | Mécanisme de contrôle | |
Contrôle des comportements et des actions | ||
Contrôle par les résultats | ||
Contrôle par l’identité et la culture | ||
Tableau 2 : Le mode de contrôle
Source : Petitjean (2001)
Une entreprise en difficulté financière peut décentraliser ses stratégies et identifier les solutions qui peuvent faire sortir l’entreprise de la situation par le biais du contrôle de gestion. Les sources de la difficulté de l’entreprise sont identifiées et en ressortent des solutions.
La Direction Par Objectifs (DPO), progressivement devenue Direction Participative Par Objectifs (DPPO), repose sur les théories de la motivation individuelle développées par A.M. Maslow (1954) et F. Hezberg (1991).
Figure 8 : Le triangle du contrôle de gestion
Figure 9 : Le cycle du contrôle de gestion
Enfin, le contrôle de gestion aide l’entreprise à être plus performante. En connaissant l’état de sa performance, les dirigeants peuvent prendre les mesures dans le cas où la performance de l’entreprise est encore à revoir.
Partie II – Partie pratique (traitée par le client : mais juste des pistes de réflexion)
- Rapport sur le stage effectué (horaires, missions et tâches effectuées lors du stage/attributions, les apports dans l’entreprise lors du stage, évoquez ce qui peuvent être les sources de la difficulté financière de l’entreprise et qui a amené à sa situation actuelle)
- Constat et bilan général (les points positifs et les points négatifs identifiés à Supra S.A., les solutions retenues lors du stage et qui peuvent être proposées pour améliorer la situation de l’entreprise Supra S.A.)
BIBLIOGRAPHIE ET WEBIOGRAPHIE
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Ü Ducrocq C., Gervais M., Herriau C., Le suivi de la qualité et des coûts dans les entreprises de services : une enquête sur les pratiques et les outils employés par les départements de contrôle de gestion, Institut de Gestion de Rennes (IGR/IAE)
[1] http://www.essensys.eu/Essensys/Web.nsf/0/3D83BD457014F464C12575D0004C8FB6?Open&FFR
[2] http://www.l-expert-comptable.com/creation-d-entreprise/l-entreprise-au-quotidien/ce-qu-il-faut-savoir-sur-la-faillite-d-entreprise.html
[3] Ü Bichon A., Mesurer les comportements de mobilisation au sein des équipes de travail : une approche exploratoire, Université Grenoble II
[4] http://www.essensys.eu/Essensys/Web.nsf/0/3D83BD457014F464C12575D0004C8FB6?Open&FFR
[5] Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion… en action »; édition Liaisons 2001
[6] Lambert, C., & Sponem, S. (2009). La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie. Comptabilité contrôle audit, vol. 15, issue 2
[7] H. BOISVERT (1989) Le renouvellement de la comptabilité de Gestion, Gestion op. Cit. P.155
[8] Ravignon L et al, 1996, p290-291
[9] Ü Löning H & alii, Le contrôle de gestion – organisation et mise en oeuvre, Dunod, 2003
[10] Löning H & alii, Le contrôle de gestion – organisation et mise en oeuvre, Dunod, 2003
[11] Ü Reynaud J-D, Les Règles du jeu: L’action collective et la régulation sociale, Armand Colin, 1997
[12] Ü Bichon A., Mesurer les comportements de mobilisation au sein des équipes de travail : une approche exploratoire, Université Grenoble II/ Ü Langevin P., Naro G., Contrôle et comportements : une revue de la littérature anglo-saxonne, 2003
[13] Ü Zacklad M., la Théorie des transactions intellectuelles, Intellectica, 2000/1
[14] Ü Ducrocq C., Gervais M., Herriau C., Le suivi de la qualité et des coûts dans les entreprises de services : une enquête sur les pratiques et les outils employés par les départements de contrôle de gestion, Institut de Gestion de Rennes (IGR/IAE)
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