L’impact du déploiement d’outils de gestion (systèmes d’information) sur l’évolution des process de gestion : Cas de l’entreprise Sodexo
L’impact du déploiement d’outils de gestion (systèmes d’information) sur l’évolution des process de gestion : Cas de l’entreprise Sodexo
Chapitre 1 – Revue de la littérature. 6
1.1 Émergence des progiciels de gestion intégrés. 8
1.2 Définition et fonctionnement de l’outil ERP. 10
1.3 Nécessité et mise en place de l’outil ERP. 15
Section 2 – Impact de l’outil ERP sur l’organisation d’une entreprise. 21
2.1 Apports sur l’organisation de l’entreprise. 21
2.2 Contraintes liées l’outil 24
2.3 Changement organisationnel induit par l’outil 27
Chapitre 2 – Étude empirique : Cas de l’entreprise Sodexo. 31
Section 1 – Rappel de la problématique et formulation des hypothèses. 31
1.1 Rappel de la problématique. 31
1.2 Formulation des hypothèses. 32
2.1 Présentation du champ d’étude. 34
Section 3 – Présentation des résultats. 39
3.1 Présentation de l’entreprise Sodexo. 39
3.2 Déploiement d’outils de gestion au sein de l’entreprise. 41
3.3 Impact de l’opération sur le process de gestion. 44
3.4 Impact de l’opération sur les collaborateurs. 50
Section 4 – Vérification des hypothèses et recommandations. 54
4.1 Vérification des hypothèses. 54
Dans un environnement marqué par le progrès technologique, le mode de vie et de fonctionnement fait l’objet d’importants bouleversements. Désormais, l’accès à la technologie est devenu plus aisé, tant pour les individus que pour les entreprises. En effet, une telle situation a favorisé l’usage de l’informatique au sein de ces organisations, et plus précisément l’implémentation d’un système d’information (Sabherwal et Chan, 2001)[1].
Dans ce contexte, les progiciels de gestion intégrés (PGI), appelés également ERP (Enterprise resource planning) sont devenus des outils indispensables conditionnant la collecte et l’exploitation des informations relatives à la gestion d’une entreprise. Ils représentent ainsi une grande innovation du fait que leur mise en place constitue d’une part une refonte du système d’information de l’organisation, et d’autre part un moyen de réviser ses procédures de gestion (Stratman, 2007)[2].
Les ERP sont ainsi devenus des outils permettant de normaliser et de standardiser les processus de gestion au sein des entreprises, quelle que soit leur taille. Depuis, le développement des ERP, les grands groupes, ainsi qu’une grande majorité des autres structures ont décidé d’adopter l’outil. Ce choix se justifie notamment par les avantages que ce dernier procure à ces entités, notamment la richesse de ses fonctionnalités et la possibilité d’instaurer un système d’information unifié (Mourlon et Neyer, 2002)[3].
Toutefois, l’intégration d’un ERP au sein d’une organisation implique le changement au sein de celle-ci, et la gestion d’un changement organisationnel représente une étape qui n’est pas forcément facile à traverser (Pettigrew, 1990)[4]. Une préparation et une organisation s’imposent ainsi afin d’assurer la réussite du projet d’implémentation et la bonne exécution de l’outil par la suite.
Afin de pouvoir bien mener cette gestion du changement, il se présente comme indispensable d’identifier à quels niveaux se situent l’impact de la mise en place de l’outil ERP au sein d’une entreprise. De plus, il convient de retenir que la mise en place d’un tel outil a pour finalité de changer l’organisation (Besson, 1999)[5]. D’un côté, elle entraine une normalisation au niveau des processus de gestion, et d’un autre leur mise à plat (Aloini, Mininno et Dumin, 2007)[6].
À la vue de ces différents constats, il se présente comme opportun de formuler la question suivante : « Le déploiement d’outils de gestion (ERP) incombe-t-il un changement de process ? »
Pour mieux répondre à cette question, le présent mémoire a pour objectif d’analyser l’impact du déploiement d’outils de gestion (systèmes d’information) sur l’évolution des process de gestion au sein d’une entreprise. Pour ce faire, l’étude se portera particulièrement sur le cas de l’entreprise Sodexo.
Le mémoire sera réparti en deux chapitres distincts. Le premier est destiné à la présentation d’une revue de la littérature sur le sujet. Une étude sur le concept d’ERP sera effectuée en mettant en évidence le contexte de son émergence, son fonctionnement et l’intérêt de son adoption. Le chapitre analyse également l’impact de l’outil sur l’organisation d’une entreprise. Dans le cadre de cette analyse, les apports, les contraintes et les impacts de l’outil seront abordés.
Quant au second chapitre, il est consacré à la présentation de l’étude empirique dans le cadre duquel le cas de l’entreprise Sodexo sera analysé. Les principaux points qui seront étudiés sont alors la problématique et les hypothèses de recherche, la démarche méthodologique, et l’analyse des résultats. À l’issue de cette démarche, des recommandations seront apportées en vue d’améliorer la démarche d’implémentation d’ERP et la gestion de ses impacts.
Chapitre 1 – Revue de la littérature
La revue de la littérature correspond à un état de l’art. Elle a pour objectif « de situer, d’insérer, d’affilier une recherche dans un courant théorique élaboré par d’autres recherches et de prendre position de manière critique par rapport à leurs conclusions » (Class et Schneider, 2016)[7].
Dans le cas présent, elle consiste à collecter des informations dans le domaine des systèmes d’information et des process d’entreprise. Cette démarche permet précisément de prendre connaissance des travaux qui ont déjà été réalisés sur le sujet, afin de disposer d’un cadre de référence lors de la réalisation de l’étude empirique. Seront ainsi développés dans ce premier chapitre consacré à la revue de la littérature le concept d’ERP et l’impact de l’outil sur l’organisation d’une entreprise.
Comme il a été mentionné précédemment, ERP ou Enterprise Resource Planning est un terme anglais qui permet de traduire la notion de Progiciel de Gestion Intégré (PGI). Pour des questions d’usage, c’est ERP qui est utilisé le plus couramment. Cet outil a principalement été conçu dans le but de permettre aux organisations de mieux gérer l’ensemble de leurs processus (Deixonne, 2011)[8]. Dans ce contexte, nombreuses fonctions entrent en jeu, tel qu’il est schématisé ci-après.
Graphique 1 : Place de l’ERP au sein de l’entreprise (Deixonne, 2011)
L’outil ERP présente deux principaux principes. D’abord, il est basé sur des applications informatiques qui sont en lien avec les fonctions précitées (cf. graphique 1) de façon modulaire, de sorte que tous les modules :
- Soient indépendants entre eux.
- Partagent une base de données unique.
Ensuite, dès lors qu’une information est enregistrée dans le système d’information de l’entreprise, l’outil ERP permet sa propagation dans les modules qui en sont concernés, de sorte que toutes les fonctions rattachées se trouvent à un même niveau de connaissance de cette information. Pour ce faire, l’ERP recourt à un outil spécifique appelé moteur workflow (Deixonne, 2011). Ce dernier correspond à un outil qui est destiné à modéliser et automatiser les processus existant au sein d’une entreprise.
Les entreprises n’ont toutefois pas toujours été équipées de cet outil de gestion qu’est l’ERP. Afin de mieux appréhender ce dernier, cette section apportera plus d’éclairage sur son émergence, son fonctionnement, ainsi que la nécessité et mise en place au sein d’une organisation.
1.1 Émergence des progiciels de gestion intégrés
L’histoire des progiciels débutent dans les années 1975 lorsque les entreprises se sont approprié des ordinateurs. À partir des années 1980, des logiciels ont été développés dans le but de leur permettre une meilleure gestion. L’émergence de l’ERP est alors marquée par trois grandes périodes (Lemaire, 2003)[9].
- De 1960 à 1975
C’est durant cette période que les entreprises ont commencé à utiliser des ordinateurs en vue d’assurer une meilleure gestion au niveau de leurs principales fonctions, notamment la comptabilité, les ressources humaines, la production, et les achats. Cependant, les différentes applications qui ont été développées n’accordent pas la possibilité pour les fonctions de communiquer entre elles.
- De 1980 à 1990
Une amélioration est constatée tant au niveau des ordinateurs que des applications :
- Les interfaces ont connu une meilleure présentation.
- Une standardisation a été réalisée au niveau des systèmes d’exploitation.
- Il est désormais possible d’installer le même logiciel sur plusieurs ordinateurs, et ce, grâce au développement du concept de machine virtuelle.
- Les systèmes de gestion de base de données ont vu le jour. Avec ces derniers, il est possible de distinguer les applications et la gestion des bases de données.
C’est à partir de ces évolutions qu’est née l’idée de créer les progiciels[10]. Deux tendances ont alors été identifiées :
- D’un côté, la multiplication des logiciels destinés à améliorer la gestion de l’entreprise a été constatée.
- D’un autre côté, les logiciels qui ont été développés auparavant ont commencé à disposer de fonctionnalités additionnelles.
Durant cette période, la principale préoccupation des développeurs et concepteurs était de trouver un moyen de rendre les diverses applications cohérentes et capables de communiquer entre elles. D’où la naissance du concept d’intégrité, notamment en ce qui concerne les données.
- À partir de 1990
Si les années 1980 ont été marquées par l’explosion du nombre d’applications informatiques créées, les années 1990 à 2000 ont fait l’objet de l’apparition des ERP. En effet, le développement accru des applications informatiques a été considéré comme une source de dépenses importante, d’où la nécessité d’y mettre un terme sans pour autant impacter sur les besoins des entreprises en termes d’aide à la gestion.
C’est alors dans ce contexte qu’ont été développés les ERP composés de leurs principaux modules. Trois types d’acteurs sont intervenus en matière de leur implémentation au sein des entreprises :
- Les fabricants d’ordinateur.
- Les développeurs de logiciel.
- Les professionnels qui sont spécialisés dans l’installation des logiciels.
Ainsi, les progiciels de gestion intégrés ont été conçus en vue de répondre aux besoins des entreprises de disposer d’un outil offrant une cohérence au niveau des applications et des modules, et de contourner les inconvénients liés aux applications hétérogènes qui sont essentiellement (Schlichter et Kraemmergaard, 2010)[11] :
- L’impossibilité d’instaurer une communication entre des domaines qui, nécessairement, partagent des données communes.
- Les difficultés de réalisation d’un contrôle au niveau des opérations, compte tenu de la complexité de la démarche[12] pour aboutir à un résultat.
- Une absence de gestion par module entrainant une augmentation des coûts de maintenance.
- La nécessité de former les collaborateurs sur l’utilisation des plusieurs outils dont les méthodologies d’usage sont différentes.
- L’absence d’uniformité au niveau des données, car provenant de sources différentes.
L’ERP répond alors aux besoins des entreprises en termes d’uniformité des données grâce à la communication des modules entre eux et l’utilisation d’une base de données uniques au niveau de toutes les fonctions. L’outil permet ainsi d’assurer une gestion complète de l’entreprise.
1.2 Définition et fonctionnement de l’outil ERP
L’outil ERP semble représenter la solution idéale pour les entreprises en matière de gestion. Mais afin de mieux l’appréhender, il est indispensable de prendre connaissance de sa définition, ainsi que de son fonctionnement.
- ERP : définition
Il existe de nombreux auteurs qui ont tenté d’apporter une définition à l’ERP. La définition qui sera retenue dans le cadre du présent travail est celle de Reix (2000)[13] qui présente l’outil comme une application informatique disposant de cinq principales caractéristiques, comme le schéma suivant le démontre.
Graphique 2 : Caractéristiques de l’outil ERP¨(Reix, 2000)
Ainsi, dans un premier temps, l’ERP correspond à un progiciel qui permet la réalisation de traitements informatiques standard. Ensuite, il est paramétrable du fait qu’il a été conçu dans le but de répondre aux besoins des entreprises de manière satisfaisante. Or, pour ce faire, il doit être adapté à la situation de chaque entreprise, et cette adaptation s’effectue à travers un paramétrage du progiciel.
L’ERP est également modulaire, car il est constitué d’un ensemble de modules qui peuvent être séparés. Chaque module correspond alors à un processus de gestion. De plus, l’outil est intégré étant donné qu’aucun module n’a été conçu indépendamment et que tous les modules ont la possibilité de communiquer entre eux[14]. Par conséquent, l’ERP assure une intégrité des données.
Enfin, l’ERP représente une application de gestion en accordant à l’entreprise les possibilités suivantes :
- La saisie des transactions réalisées[15].
- La diffusion de l’information à tous les services concernés.
- L’amélioration du processus de prise de décision grâce à une meilleure visibilité et un certain gain de temps[16].
- ERP : les destinataires
Les ERP ont été conçus pour répondre aux besoins des entreprises en matière d’aide à la gestion. Cependant, ils sont principalement destinés aux grands groupes tels que les firmes multinationales. Cette situation se justifie notamment par le fait que leur implémentation requiert la mobilisation d’un coût important.
Afin de satisfaire les structures de taille plus réduite, il existe des éditeurs qui proposent des ERP adaptés à leur situation. Les modules utilisés sont moins nombreux, suivant les fonctions assurées par ces entreprises. Par conséquent, leurs coûts sont moins chers. Dans tous les cas, ces coûts comprennent trois éléments :
- Le coût d’acquisition total.
- Les frais de maintenance.
- Les frais d’assistance technique.
- ERP : le fonctionnement
Bien que le marché propose différents types d’offres en matière d’ERP, ces outils fonctionnent de façon analogue et disposent des mêmes architectures. Afin de mieux appréhender son fonctionnement, il convient d’analyser ses deux types d’architecture qui sont l’architecture technique et l’architecture modulaire (Segrestin, Darréon et Trompette, 2004)[17].
Architecture technique de l’ERP
L’outil fonctionne sous le principe « client/serveur » où l’ERP représente le serveur. Il est relié à une base de données, et est généralement compatible avec le pack Office. Il est alors possible de personnaliser les bureaux en fonction des besoins de l’entreprise, mais également d’importer et d’exporter des données. L’ERP permet pareillement de réaliser des reporting.
Le schéma ci-après illustre l’architecture technique de l’outil.
Graphique 2 : Architecture technique de l’ERP (Segrestin, Darréon et Trompette, 2004)
Architecture modulaire de l’ERP
L’ERP a la particularité de regrouper plusieurs fonctions indépendantes, mais qui sont reliées les unes avec les autres, et ce, afin de garantir une ergonomie et une unicité au niveau des informations, d’où l’obtention d’un système d’information cohérent. L’ERP dispose d’une ou de plusieurs applications modulaires, et les modules peuvent être adaptés à la situation de l’entreprise concernée.
Les modules fonctionnent ensemble et les principaux sont notamment :
- Le module finance.
- Le module logistique.
- Le module CRM.
L’architecture modulaire de l’ERP se présente comme suit.
Graphique 3 : Architecture modulaire de l’ERP (Segrestin, Darréon et Trompette, 2004)
Ainsi, le module finance regroupe les fonctions comptabilité tiers, comptabilité analytique, gestion immobilisation, et comptabilité générale. Le module CRM concerne les fonctions marketing, e-commerce et support client. Quant au module logistique, il comprend les fonctions gestion commerciale, gestion des stocks, et gestion de production. Il convient de préciser qu’il s’agit des modules que comporte généralement un ERP, toutefois, ils peuvent être adaptés en fonction de la structure et des besoins de l’organisation.
1.3 Nécessité et mise en place de l’outil ERP
L’ERP représente un outil nécessaire pour les entreprises dans la mesure où il permet de faciliter leur gestion. De plus, il permet au système d’information de fournir des informations cohérentes et uniformes. Toutefois, son implémentation requiert une certaine organisation.
- L’ERP en tant que nouvelle génération de progiciels répondant aux besoins des entreprises en matière de gestion
L’ERP est une version améliorée des « Manufacturing Resources Planning » ou MRP. Ces derniers étant des outils de planification des ressources de production. En effet, si ces derniers prennent en compte tous les aspects relatifs à la fonction production, l’ERP concerne la gestion de toutes les fonctions de l’entreprise. Le schéma ci-dessous permet d’illustrer cette différence.
Graphique 4 : Différence entre MRP et ERP (Beard et Sumner, 2004)[18]
Ainsi, l’ERP est mis en place au sein de l’entreprise dans le but d’améliorer la productivité et la flexibilité de cette dernière, sachant que les organisations sont en constante recherche de moyens destinés à optimiser leur fonctionnement.
Le MRP a permis aux entreprises de mieux gérer leur fonction production ainsi que les activités qui y sont directement rattachées. Quant à l’ERP, il a la particularité d’intervenir sur toutes les fonctions de l’entreprise (cf. graphique 4), et assure également les zones d’intervention du MRP.
Grâce à son architecture modulaire, l’ERP permet non seulement de disposer des modules de base en matière de gestion d’entreprise, mais aussi de greffer au système des modules supplémentaires. Ces derniers sont peuvent essentiellement être adaptés à l’environnement de l’entreprise (back office, front office, web office).
Il convient de préciser que les ERP ont été initialement prévus pour les structures industrielles. Mais avec l’augmentation continue des besoins des entreprises en termes d’outils de gestion, leur technologie s’est de plus en plus tournée vers d’autres secteurs d’activité (Deixonne, 2011), notamment le commerce, la communication, les banques ou encore l’assurance.
En fonction de l’évolution de la demande, des besoins, et surtout du business model des entreprises, les éditeurs ont décidé de développé d’autres fonctionnalités, notamment :
- Le supply chain management.
- Le customer relationship client.
- Le business intelligence.
- Le e-business.
Dans ce contexte, il est alors constaté que l’ERP ne se limite pas uniquement à l’environnement interne de l’entreprise, mais s’oriente également vers l’extérieur grâce aux modules tels que la gestion de la relation client. Cette situation met en évidence la volonté des éditeurs à proposer un outil qui va au-delà de l’aspect organisationnel strict des entreprises.
- Implémentation de l’ERP
L’objectif de l’implémentation d’un ERP au sein d’une organisation est de permettre une amélioration au niveau de son organisation, ainsi que de son mode de gestion. Cependant, cette situation implique un changement au sein de cette entreprise. En effet, afin de pouvoir intégrer les modules, une remise à plat de l’organisation est indispensable.
Par conséquent, les utilisateurs peuvent voir leurs habitudes de traitement dans le cadre du process habituel de l’entreprise modifier lors de l’implémentation de l’outil. L’ERP permet alors de revoir le mode de fonctionnement d’une entreprise. Il est lancé dans une optique de réorganisation.
Or, cette réorganisation implique deux conséquences :
- Le désapprentissage : la nécessité pour les utilisateurs d’abandonner les anciennes habitudes avant l’implémentation.
- L’apprentissage : la nécessité d’apprendre à utiliser le nouvel outil.
Un changement d’habitude est alors requis, car la mise en place de l’ERP ne se limite pas uniquement à l’automatisation des procédures déjà existantes, mais également de mettre en place une démarche adaptée à la situation réelle de l’entreprise.
La démarche de mise en place de l’ERP peut ainsi être schématisée comme suit.
Graphique 5 : Démarche globale de mise en place de l’outil ERP au sein d’une entreprise (Deixonne, 2011)
Étape 1
Dans le cadre de la mise en place de l’ERP, la première étape consiste à la prise de connaissance des besoins de l’entreprise en matière d’optimisation de l’organisation et de la gestion. En fonction de l’entreprise, il peut s’agir d’un besoin de simplification de l’organisation, d’amélioration des procédures déjà existantes… Lors de cette même étape, l’organisation et le process déjà en place au sein de l’entreprise est pris en compte. Cette étape permet notamment d’appréhender sa situation actuelle, mais également de déterminer les prochaines actions à entreprendre.
Étape 2
À partir des informations obtenues, il convient de réaliser un diagnostic de l’organisation actuelle de l’entreprise, c’est-à-dire avant l’implémentation de l’outil. Il s’agit d’un diagnostic qui vise à :
- Identifier les forces et les faiblesses de l’organisation.
- Déterminer s’il est nécessaire de réorganiser les activités, où s’il est possible de procéder uniquement à l’automatisation des tâches. Pour ce faire, il est indispensable de se référer aux besoins de l’entrepris identifiés lors de l’étape précédente.
- Déterminer les actions nécessaires à mettre en œuvre dans le cadre de l’implémentation.
Ensuite, toutes les fonctions qui seront nécessaires à l’entreprise et qui sont cohérentes avec son business model seront mises en évidence, car ces dernières vont permettre d’identifier les modules à intégrer dans le cadre de la mise en place (modules de base et modules complémentaires).
Étape 3
Enfin, dans la dernière étape, il s’agit de déterminer les modules qui seront pris en compte dans le cadre de l’implémentation, de procéder à la phase préparatoire, et de mettre en œuvre l’implémentation. Par phase préparatoire, il convient de retenir qu’il s’agit des différentes opérations telles que la préparation des outils, la configuration des ordinateurs, la création des identifiant, la création des recettes, la réalisation des tests…
Par ailleurs, la mise en place de l’outil ERP nécessite (Besson, 1999) :
- Un remaniement partiel ou intégral du process ou des usages au sein de l’entreprise concernée, car l’objectif principal est d’apporter à l’organisation performance et amélioration.
- Une équipe dédiée au projet d’implémentation de l’outil : composée des intervenants chargés de l’opération, des responsables fonctionnels de l’entreprise, et des techniciens.
- Un budget plus ou moins important en fonction du type d’ERP à intégrer.
Section 2 – Impact de l’outil ERP sur l’organisation d’une entreprise
Les études réalisées précédemment ont permis de comprendre que la mise en place de l’ERP au sein d’une entreprise a des impacts sur son organisation. Étant donné que le sujet s’intéresse plus précisément à l’impact du déploiement d’outils de gestion sur l’évolution de process de gestion, cette seconde section permet de situer le sujet par rapport aux travaux déjà réalisés.
Seront alors analysés les apports de l’outil sur l’organisation de l’entreprise, les contraintes induites par l’opération, ainsi que les changements au niveau de l’organisation.
2.1 Apports sur l’organisation de l’entreprise
Les apports de l’outil ERP sur l’organisation de l’entreprise peuvent être situés à trois niveaux, notamment :
- En matière de gestion.
- Au niveau du système d’information.
- En termes d’efficacité et de performance.
- Les apports de l’ERP en matière de gestion de l’entreprise
D’abord, le fait pour une entreprise de disposer de l’outil ERP permet à cette dernière d’optimiser ses processus de gestion, notamment en ce qui concerne les flux économiques et les flux financiers. Grâce aux modules indépendants mais connectés entre eux, l’outil couvre toutes les fonctions clés au sein de la société.
À cette richesse fonctionnelle s’ajoute le fait qu’il est possible pour les différents managers de disposer de données centralisées, et par conséquent d’un contrôle centralisé de l’entreprise et de ses activités. C’est à partir des informations issues de ce système que ces dirigeants peuvent également être plus réactifs, car l’outil permet une prise de décision plus rapide.
- Les apports au niveau du système d’information
Les principaux apports de l’ERP au niveau du système d’information de l’entreprise sont l’intégrité et l’unicité de ce système même. En effet, toutes les informations qui circulent au sein de l’entreprise grâce à l’ERP sont issues d’une base de données unique, et la cohérence et l’homogénéité de ces informations représentent un moyen de respecter les normes établies en termes de système d’information.
Grâce à cette base de données unique, l’entreprise bénéficie d’une meilleure traçabilité des informations. De plus, ces dernières ont la possibilité d’être mises à jour en temps réel.
- En matière d’efficacité et de performance
L’implémentation et le déploiement de l’ERP au sein d’une entreprise représente pour celle-ci une aide à la productivité. En premier lieu, le partage du même système d’information favorise la communication interne entre les différentes entités. En second lieu, les risques d’erreur lors de la transmission des informations sont réduits, voire supprimés.
Ensuite, les données obtenues sont fiables, car l’outil ERP permet la suppression des données répétitives ou des doublons. Ce qui permet de réduire les temps de vérification et de se concentrer sur l’analyse des résultats obtenus. Par ailleurs, il est possible de paramétrer le progiciel en plusieurs langues, et les utilisateurs peuvent travailler à partir de n’importe quel poste existant au sein de l’entreprise.
Les différents apports de l’ERP pour les entreprises sont alors récapitulés dans le schéma ci-dessous.
Graphique 6 : Apports de l’ERP pour l’organisation de l’entreprise (Besson, 1999 et Deixonne, 2011)
L’outil ERP ne procure pas à une organisation que des avantages. En effet, les entreprises qui choisissent d’implémenter ce progiciel se voient également confrontées à diverses contraintes, et ce, dès sa mise en place même.
Comme il a déjà été évoqué précédemment, l’implémentation de l’ERP représente un investissement important, car le coût de l’opération et le prix du logiciel sont assez élevés. Bien que l’outil accorde à l’organisation une certaine fiabilité et performance, il a été constaté que le logiciel est lourd. De ce fait, son installation ainsi que sa mise en route sont complexes et difficiles.
Outre la nécessité de revoir l’organisation déjà existante au sein de l’entreprise, il est pareillement indispensable de prévoir une formation à son utilisation, et ce, pour tous les collaborateurs. En termes de performance, il convient de retenir que les valeurs des modules sont inégales. Par conséquent, certains modules peuvent être moins performants que les logiciels spécialisés (logiciels comptables, logiciels de paie…).
Les contraintes identifiées en matière d’implémentation et de déploiement du progiciel sont alors schématisées comme suit.
Graphique 7 : Contraintes liées à la mise en place d’un ERP (Besson, 1999 et Deixonne, 2011)
La mise en place de l’ ERP au sein d’une entreprise présente également des difficultés qu’il convient de prendre en compte. Ces dernières concernent plusieurs niveaux, notamment (Hitt, Wu et Zhou, 2002)[19] :
- Lors de l’intégration.
- En cas de besoin de modification de l’outil.
- Auprès du personnel.
- En termes de compétences.
- Les difficultés relatives à l’intégration de l’ERP
Lors de l’implémentation de l’outil, les entreprises ont tendance à l’adapter à l’organisation déjà existante. Or, cette démarche n’est pas aisée, car le progiciel ne s’adapte pas forcément aux systèmes en place, les bases de données et les systèmes de communication étant propres et spécifiques à chaque organisation.
Bien que l’ERP soit supposé couvrir toutes les fonctions de l’entreprise, celle-ci, compte tenu de ses spécificités, est souvent obligée de conserver certaines applications qui répondent à des besoins non satisfaits par le progiciel. Ces applications doivent donc être ajustées avec les modules de l’ERP, ce qui représente à la fois une opération complexe et coûteuse.
- Les difficultés rencontrées en cas de besoins de modification au niveau du progiciel
Dans certaines circonstances, les entreprises ressentent le besoin d’apporter des modifications au niveau du paramétrage de l’outil. Or, cette action est fortement déconseillée. De plus, les éditeurs refusent de procéder à une telle opération compte tenu des coûts élevés entrainés par les paramétrages spécifiques et leur maintenance.
- Les difficultés relatives à la gestion du changement auprès des collaborateurs
Étant donné que l’implémentation d’un ERP implique des changements au niveau de l’organisation, il est possible que l’entreprise soit confrontée à la résistance de ses collaborateurs. Cette résistance est considérée comme la manifestation d’un refus du modèle organisationnel induit par l’adoption de l’outil.
De même, cette résistance au changement peut représenter l’élément clé de l’échec de l’implémentation du progiciel, et elle est singulièrement due à ce que les collaborateurs sont souvent mal préparés à cette tâche. Une mauvaise gestion du changement peut alors impliquer une frustration pour les collaborateurs, et les conséquences peuvent être la démotivation, la paresse, ou encore le sabotage.
- Les difficultés en termes de compétences
Compte tenu de la complexité des projets ERP, ces derniers exigent un certain niveau d’expertise d’origine souvent externe à la société. De plus, les professionnels du domaine de l’ERP sont indispensables pour faire face aux problèmes relatifs à la conception et à l’implantation de l’outil.
Toutefois, l’équipe liée au projet doit également disposer des compétences internes qu’externes à l’entreprise. En effet, le fait de faire appel de manière fréquente à des intervenants externes à compte tenu de l’incapacité de l’équipe à l’interne entraine des coûts non négligeables.
2.3 Changement organisationnel induit par l’outil
En termes de changement, l’implémentation d’un progiciel de gestion intégré a des impacts sur l’entreprise et son organisation (Deixonne, 2011) :
- Au niveau de la performance économique.
- Au niveau de la performance organisationnelle.
- Au niveau de la performance humaine.
- Impact de l’outil sur la performance économique
L’ERP représente un outil destiné à l’automatisation des transactions d’une entreprise. Cette situation implique une accélération des processus, mais aussi une augmentation dans les volumes des transactions.
D’un autre côté, avec l’intégration des différentes fonctionnalités, le progiciel permet la cohérence au niveau des différents processus de l’entreprise. Tout ce procédé entraine alors une minimisation des coûts, une réduction du temps du cycle opérationnel et un renforcement de la qualité et de la productivité.
Par ailleurs, l’implantation de l’ERP permet la réduction des coûts liés à la maintenance du système d’information tout en augmentant la capacité de l’entreprise à mettre en place de nouvelles fonctionnalités au niveau de ce même système.
Ainsi, il peut être affirmé que l’ERP accorde la possibilité d’optimiser à la fois les ressources et les coûts, ainsi qu’une meilleure maîtrise des délais et une hausse de la productivité. D’où, la satisfaction de la clientèle du fait des délais réduits et des prix optimisés, sans parler de l’amélioration de la qualité des prestations qui leur sont fournies.
L’ERP représente alors pour les organisations un réel avantage concurrentiel du fait des avantages suivants :
- Proposition de produits à faibles coûts.
- Amélioration de la relation entre l’entreprise et la clientèle.
- Amélioration de la relation entre l’entreprise et les autres parties prenantes.
- Impact de l’outil sur la performance organisationnelle
L’ERP offre aux acteurs présents au sein de l’entreprise la possibilité de s’exprimer dans un langage commun et l’accès à une base de données commune. Cette situation entraine une amélioration de la qualité des informations transmises et, par conséquent une réduction des conflits. Par la même occasion, l’outil permet de favoriser la coordination entre les différents services du fait de la connexion existante entre ses différents modules.
Ainsi, l’ERP offre de nouvelles perspectives au niveau de l’organisation grâce à la favorisation du passage de formes d’organisations basées sur divers éléments tels que :
- La spécialisation fonctionnelle.
- La coordination hiérarchique.
- Le processus de décision séquentiel.
- Des organisations plus polyvalentes.
D’un autre côté, l’implémentation du progiciel permet une facilitation des fonctions de contrôle au sein de l’organisation. En effet, grâce à la suppression des tâches de saisie manuelle des informations qui ne présentent aucune valeur ajoutée, l’ERP accorde la possibilité d’écarter les erreurs de saisie.
Ainsi, la quasi-totalité des activités de contrôle sont réalisées plus en amont, en d’autres termes, dès la conception même des données de base[20]. De même, le fait d’accéder à une base de données unique qui est partagée par tous les modules du progiciel rend le contrôle et la validation des opérations aisée.
Il peut alors être affirmé que l’ERP permet de :
- Améliorer la qualité des informations transmises.
- Harmoniser la coordination entre les différents services.
- Procéder à une décentralisation des décisions.
- Favoriser les activités de contrôle.
- Impact de l’outil sur la performance humaine
Grâce à la disposition base de données centralisée, comme il a été mentionné dans les parties précédentes, à l’accès à des informations en temps réel, ainsi qu’à la possibilité d’analyser les données de manière efficace, l’outil ERP appuie les managers tant dans le processus de prise de décision et que dans la planification. Il leur accorde également l’opportunité de renforcer la direction des ressources et d’assurer la cohérence et l’adéquation des diverses décisions opérationnelles.
Par ailleurs, l’ERP participe également au renforcement des connaissances et compétences des collaborateurs. En effet, l’intégration de l’outil implique que les utilisateurs finaux de cette nouvelle application acuièrent de nouvelles compétences afin d’assurer une meilleure pratique et habitude. Ils atteignent ainsi un certain niveau de confiance et d’efficacité lors de l’utilisation du logicie, ce qui leur rend plus productifs, et par conséquent plus efficaces.
Il convient de préciser que le personnel est susceptible de faire preuve d’une certaine résistance lors de l’implémentation de l’outil. Cette réaction pourrait se justifier par l’inquiétude qu’il exprime d’un côté, et par la crainte causée par le risque de suppression d’emploi d’un autre, la majorité des tâches étant automatisées. Cependant, c’est également une occasion pour tous les collaborateurs de monter en compétences et de réaliser des tâches à plus forte valeur ajoutée : analyse, contrôles…
C’est d’ailleurs la raison pour laquelle une formation se présente comme indispensable lors de l’implémentation et le déploiement de l’ERP. D’autant plus que cette formation permet de communiquer aux employés les différents bénéfices que procure l’ERP en matière d’exécution des tâches.
Chapitre 2 – Étude empirique : Cas de l’entreprise Sodexo
L’étude de terrain représente à une démarche ayant pour objectif de vérifier si la réalité est en cohérence les études réalisées dans le cadre de la revue de la littérature. Dans le cas présent, l’étude empirique a pour objectif de prendre connaissance de l’impact du déploiement d’outils de gestion sur l’évolution des process de gestion, mais également de déterminer si le déploiement d’un ERP entraine un changement de process.
Ce second chapitre sera ainsi réparti en quatre sections :
- La situation du contexte de l’étude à travers un rappel de la problématique et la construction des hypothèses.
- La présentation de la démarche méthodologique adoptée en ce qui concerne la construction du modèle d’étude empirique, la collecte et le traitement d’informations.
- La présentation des résultats qui correspondent aux grandes idées et tendances issues de l’étude de terrain.
- La vérification des hypothèses et la proposition de recommandations.
Section 1 – Rappel de la problématique et formulation des hypothèses
Dans cette première section, il s’agira de mettre l’étude de terrain en contexte. L’objectif est alors de mettre en évidence les raisons qui incitent à réaliser une démarche empirique. Dans un premier temps, la problématique sera rappelée. Ensuite, des hypothèses seront formulées afin de disposer de pistes de recherche.
1.1 Rappel de la problématique
Le présent mémoire s’intéresse à l’impact du déploiement d’outils de gestion (systèmes d’information) sur l’évolution des process de gestion, en s’intéressant particulièrement au cas de l’entreprise Sodexo. Dans ce contexte, la problématique a été formulée de la manière suivante :
« Le déploiement d’outils de gestion (type ERP) incombe-t-il un changement de process ? »
Ainsi, l’objectif est alors de vérifier l’existence d’un lien entre l’implémentation d’un nouvel outil de gestion et le changement de process de gestion au sein de l’entreprise Sodexo qui a récemment fait l’objet de l’installation de nouveaux outils.
1.2 Formulation des hypothèses
À partir de cette délimitation de la problématique et cette détermination du principal objectif de l’étude de terrain, il est désormais possible de construire des hypothèses. Il convient de préciser que les hypothèses représentent des idées qui sont issues de la recherche théorique, et qui permettent en partie de répondre de façon anticipée à la problématique posée. Il s’agit ainsi de pistes de recherche sur lesquelles il convient de se référer pour orienter la démarche méthodologique.
Première hypothèse
Le déploiement d’un nouvel outil de gestion implique un changement partiel ou total du process de gestion.
Cette hypothèse implique que dans tous les cas, lorsqu’une entreprise décide d’adopter un nouvel outil de gestion, son process de gestion doit être revue que ce soit en partie ou de manière totale, en fonction de sa situation, de ses objectifs, et de son organisation initiale.
Deuxième hypothèse
Lors du déploiement d’un nouvel outil de gestion, ce dernier est paramétré de sorte de s’adapter au process de gestion de l’entreprise.
Comme il a été constaté dans la revue de la littérature, il est possible d’adapter les modules de l’ERP en fonction de l’organisation de l’entreprise. À l’issue de ce constat, il peut être affirmé dans le cadre d’une hypothèse que c’est plutôt l’outil de gestion qui est souvent adapté à l’organisation, et non l’inverse.
Troisième hypothèse
Le choix de l’adaptation de l’outil de gestion ou du process de gestion dépend principalement des objectifs de l’entreprise.
Cette dernière hypothèse suppose que le point de départ de la décision d’adaptation ou de changement d’outils et de process est l’entreprise, et plus précisément ses objectifs. C’est alors en fonction de ces derniers qu’il conviendra de décider si ce sont les outils qui doivent être adaptés à l’organisation ou l’inverse.
Cette seconde section est consacrée à la présentation de la démarche méthodologique adoptée dans le cadre de l’étude empirique. Ainsi, les points qui seront abordés sont :
- La présentation du champ d’étude.
- L’approche qualitative.
- L’approche quantitative.
2.1 Présentation du champ d’étude
Dans le but de répondre à la problématique posée et de vérifier les hypothèses formulées, il se présente comme indispensable de procéder à une étude de terrain en s’intéressant à un cas concret. C’est dans cette optique que l’étude s’est portée particulièrement sur l’entreprise Sodexo.
Ce choix se justifie essentiellement par les faits suivants :
- Il y a quelques années, le groupe Sodexo a acquis deux filiales : Score et Sogeres.
- Il est nécessaire pour l’entreprise de procéder à une harmonisation des outils de gestion au niveau de toutes ses filiales.
- Deux nouveaux outils de gestion ont alors été implémentés et déployés au sein de toutes les entreprises du groupe : l’outil Click’N Team et l’outil Eburma.
L’entreprise Sodexo correspond alors au profil idéal pour réaliser l’étude de terrain. Afin de répondre aux objectifs de l’étude, deux types d’approche ont été adoptés :
- Une approche qualitative réalisée auprès de 4 administrateurs et managers au sein de l’entreprise.
- Une approche quantitative effectuée auprès de 30 collaborateurs de l’entreprise.
L’analyse qualitative est destinée à collecter des informations auprès des dirigeants et administrateurs de l’entreprise Sodexo. L’objectif est notamment d’appréhender leur point de vue en ce qui concerne l’impact du déploiement des nouveaux outils sur le process de gestion de l’entreprise.
- La méthode de collecte d’information
En termes d’analyse qualitative, il existe différentes méthodes permettant de collecter des informations. Toutefois, celle retenue est l’entretien, et plus précisément l’entretien semi-directif. La démarche consiste à s’entretenir avec la personne interviewée, en lui posant des questions sur des sujets bien précis, tout en lui accordant la possibilité de s’exprimer librement sur ces sujets en question.
Ainsi, grâce à cette technique, il est tout à fait possible de :
- Contrôler l’entretien et les sujets à aborder.
- Mettre l’interlocuteur en confiance.
- Obtenir le maximum d’idée et d’information de la part de l’interlocuteur sur les sujets traités.
- L’outil de collecte d’information
La mise en œuvre de l’entretien semi-directif requiert une préparation particulière, notamment en ce qui concerne la construction de l’outil de collecte d’information : le guide d’entretien. Dans ce contexte, la démarche se présente comme suit :
Graphique 8 : Démarche de construction du guide d’entretien (Roche, 2009)[21]
L’analyse qualitative s’est alors tournée autour de six principaux thèmes :
- L’interlocuteur.
- L’intérêt de mise en place de l’ERP.
- Les contraintes liées à l’implémentation de l’ERP.
- Les changements induits par l’opération au niveau de l’organisation.
- Les difficultés relatives à l’implémentation.
- Les actions mises en œuvre face à ces difficultés.
Le guide d’entretien qui a été utilisé dans le cadre de l’analyse qualitative se présente alors de la manière suivante.
| Thèmes | Questions |
| L’interlocuteur | 1. Quel est votre fonction au sein de l’entreprise ? |
| L’intérêt de la mise en place de l’ERP | 2. Selon vous, quel est l’intérêt de recourir à l’ERP ?
3. Quels sont les apports de l’ERP pour votre organisation ? |
| Les contraintes liées à l’implémentation de l’ERP | 4. Quelles sont les contraintes liées à l’implémentation d’ERP ? |
| Les changements induits par l’opération au niveau de l’organisation | 5. L’implémentation implique-t-elle un changement au niveau de votre organisation ?
6. Si oui, à quel(s) niveau(x) ? |
| Les difficultés relatives à l’implémentation | 7. Quelles sont les difficultés rencontrées lors de l’implémentation d’ERP ?
8. Lors de la formation des collaborateurs ? |
| Les actions mises en œuvre face à ces difficultés | 9. Quelles actions avez-vous mis en place pour faire face à ces difficultés ? |
Graphique 9 : Guide d’entretien (L’auteur)
- La méthode de traitement des informations
Il se présente comme opportun de préciser que lors des entretiens, le discours de chaque interlocuteur a été enregistré, et ce, avec son accord. Cette démarche a permis une meilleure compréhension du point de vue de chaque personne interviewée, et par conséquent, un meilleur traitement.
Les informations obtenues ont alors été triées et organisées de sorte de permettre la réalisation de deux types d’analyse :
- Une analyse par interview pour prendre connaissance de l’avis de chaque interlocuteur.
- Une analyse par thème afin d’appréhender tous les points de vue par rapport à un sujet et un thème donnés.
Le traitement des informations collectées a alors été effectué à partir d’une grille d’analyse manuelle qui se présente comme suit.
Graphique 10 : Grille d’analyse manuelle de contenu (Roche, 2009)
La démarche quantitative a pour objectif de s’intéresser aux comportements, ainsi qu’aux points de vue des collaborateurs de l’entreprise Sodexo lors de l’implémentation des nouveaux outils. Les points qui seront abordés dans cette sous-section sont alors :
- La méthode de collecte d’information.
- L’outil de collecte d’information.
- La méthode de traitement des données.
- La méthode de collecte d’information
Comme l’étude s’est portée sur 30 collaborateurs au sein de l’entreprise Sodexo étant concerné par l’implémentation des nouveaux outils de gestion et ayant suivi une formation sur leur utilisation, la méthode choisie dans ce contexte est celle de l’enquête.
- L’outil de collecte d’information
Dans le cadre de l’enquête réalisée auprès de ces différents collaborateurs, un questionnaire a été conçu et envoyé à chacun d’entre eux, de sorte à ce qu’ils émettent leurs avis en ce qui concerne leurs ressentis.
Le questionnaire s’est alors porté sur cinq grands thèmes :
- L’avant formation.
- L’organisation.
- La formation.
- L’après-formation.
- L’appréciation globale.
- La méthode de traitement des données
En ce qui concerne le traitement des données, il a été question d’identifier les tendances des réponses de tous les collaborateurs par rapport à une question donnée, sachant qu’à chaque question, plusieurs réponses sont proposées au répondant, afin qu’il n’en choisisse qu’une seule.
Section 3 – Présentation des résultats
Dans la présente section, les résultats obtenus à l’issue des analyses qualitative et quantitative seront présentés. Pour une meilleure situation du contexte, l’entreprise Sodexo sera présentée dans un premier temps. Dans un second temps, les outils de gestion implémentés au sein de l’organisation seront abordés. Enfin, les résultats de l’étude de terrain seront mis en exergue dans les deux dernières sous-sections.
3.1 Présentation de l’entreprise Sodexo
Sodexo est une entreprise multi-service qui a pour principale activité la restauration collective. Ce secteur d’activité peut être défini comme le principal vecteur de différenciation et celui qui est au cœur de la stratégie de l’entreprise. La capacité de Sodexo à proposer des menus de qualité et à moindre coût réside dans l’optimisation des coûts.
Afin de montrer comment l’entreprise construit son modèle de coût, le schéma ci-dessous représente la présentation d’une table Sodexo.
Graphique 11 : Présentation d’une table Sodexo (Sodexo, 2017)
C’est dans ce contexte qu’ont été implémentés deux nouveaux outils de gestion qui sont Click’N Team et Eburma. Le schéma ci-après permet de cerner l’organisation de l’entreprise par rapport à ces deux filiales Score et Sogeres.
Graphique 12 : Organisation de Sodexo France (Sodexo, 2017)
3.2 Déploiement d’outils de gestion au sein de l’entreprise
Dans le cadre d’une stratégie orientée sur les coûts, l’entreprise Sodexo est à la recherche permanente des moyens et pratiques permettant d’optimiser les dépenses au sein de l’entreprise. C’est dans cette optique qu’est née la nécessité d’adopter de nouveaux outils qui sont notamment Click’N Team et Eburma.
- L’outil de gestion Click’N Team
Dans le but de valoriser le mieux possible les coûts de personnel, l’entreprise Sodexo s’est dotée d’un outil de planification des salariés : Click’N Team. Il s’agit d’une application intranet qui est essentielle pour plusieurs raisons.
D’abord, il est nécessaire dans la construction du compte de résultat puisqu’il va permettre de valoriser le nombre de salarié et leurs rémunérations respectives. Cette rémunération va comprendre le salaire de base, les primes (mises en provision tous les mois) et les cotisations patronales. Il s’agit ainsi des salaires chargés qui seront imputés sur le compte de résultat de l’entité et plus spécifiquement du restaurant.
Ensuite, il contribue à l’affectation des salariés selon la prestation choisie. Lorsque le compte de résultat est établi, il est possible de sélectionner seulement les salariés mis à disposition sur une prestation. Par exemple, il est possible d’analyser les coûts uniquement pour l’entité du Plazza. Il permet ainsi de voir combien les coûts de personnel représentent par rapport aux autres charges. Ceci est notamment important pour les contrôleurs de gestion qui vérifient la rentabilité des prestations.
Enfin, il permet d’affecter les salariés selon le niveau d’activité. Grâce à la planification budgétaire, Sodexo est en mesure de connaître avec plus ou moins de précision le nombre de clients lors des repas. Ainsi, en période creuse ou à contrario lorsque la fréquentation augmente, les gérants peuvent décider de prêter des salariés ou d’en faire venir d’autres restaurants.
L’outil se présente alors comme suit.
Graphique 13 : Présentation de l’outil Click’N Team (Sodexo, 2017)
À travers ce schéma, il est aisé de comprendre les relations qu’il peut exister entre les outils. Les données SAP (ERP) et eContrat vont redescendre dans l’outil Click’N Team avec pour objectif l’attribution d’une rémunération aux salariés. De même que l’ajustement des données entre Click’N Team et Eburma se fait selon le niveau d’activité.
Des outils de business intelligence avec des indicateurs sont là pour transmettre des informations aux gérants sur la cohérence entre les fréquentations et le nombre de salarié sur site ou bien le montant de frais de personnel par activité.
- L’outil de gestion Eburma
Eburma est également une application intranet qui permet de visualiser le compte de résultat d’un restaurant et ses différents postes. Après avoir déterminé le coût de revient alimentaire sur un autre outil, il convient pour le gérant de travailler sur les différents éléments du compte de résultat pour avoir à disposition la contribution aux résultats qui est un résultat courant avant impôt mais sans les coûts des fonctions supports, siège, etc. qui seront ensuite ajoutés.
L’outil Eburma comprend alors les fonctions suivantes :
- Gestion du chiffre d’affaires denrée et du coût denrée.
- Gestion des charges du personnel.
- Gestion des consommations.
- Gestion des autres coûts et des autres postes.
3.3 Impact de l’opération sur le process de gestion
Afin de mieux observer l’impact de l’implémentation des nouveaux outils de gestion sur le process de gestion de l’entreprise Sodexo, il se présente comme opportun de présenter les résultats de l’analyse qualitative réalisée auprès des 4 responsables de la société. Pour une meilleure compréhension, les résultats seront présentés en fonction des thèmes abordés lors de l’entretien semi-directif.
- Méthode de présentation des résultats
Les entretiens ont été réalisés auprès de 4 responsables au sein de l’entreprise Sodexo. Dans un souci d’une meilleure illustration, les résultats qui seront présentés seront appuyés par les propos des interlocuteurs. Ainsi, les verbatims qu’ils ont utilisés seront mis entre guillemets et précédés de leurs codes respectifs, qui se présentent de la manière suivante :
- Responsable 1 : R1.
- Responsable 2 : R2.
- Responsable 3 : R3.
- Responsable 4 : R4.
- L’intérêt et la mise en place de l’ERP
Selon vous, quel est l’intérêt de recourir à l’ERP ?
En réponse à cette question, les interviewés se sont principalement focalisés sur le cas de l’entreprise Sodexo : « Dans le cas de Sodexo, c’est très simple » (R1). Cette démarche répond au besoin d’amélioration des méthodes de travail au sein de l’entreprise, qu’ils considèrent comme risquées : « Avant on utilisait des fichiers Excel, il pouvait y avoir des erreurs de saisie. » (R2).
Le fait de recourir à l’ERP se présente alors comme une solution face aux difficultés rencontrées en matière de saisie, de traitement et d’analyse des données : « la planification des salariés n’engendrait pas la valorisation des frais de personnel dans le compte de résultat. Il fallait refaire une nouvelle saisie » (R3). Les responsables ajoutent également que grâce à l’ERP, il est possible d’assurer une fiabilité des informations obtenues : « d’avoir un contrôle instantané sur la fiabilité des données » (R4).
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Ainsi, à partir de ces réponses, il peut être conclu que le fait de recourir à l’ERP permet à une entreprise d’améliorer les méthodes de travail déjà existantes afin d’éviter les erreurs de saisie et de traitement des informations, grâce à la disposition de données fiables et contrôlables.
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Quels sont les apports de l’ERP pour votre organisation ?
Pour les personnes interviewées, les apports de l’outil pour l’entreprise Sodexo sont nombreux : « Il y a plusieurs choses » (R3). L’outil étant conçu dans un contexte d’uniformité et d’homogénéité, son adoption permet à toutes les entreprises du groupe de travailler à partir de la même base de données et suivant les mêmes méthodes : « que les nouvelles filiales adoptent le même langage que Sodexo » (R2).
De plus, l’outil assure à l’entreprise une excellente fiabilité en ce qui concerne son information financière : « ce qui fiabilisera l’information financière » (R4). Enfin, grâce au fait que les modules soient liés entre eux, il est possible pour les managers de l’entreprise de réaliser des comparaisons au niveau des informations : « Possibilité de comparer les chiffres antérieurs d’un site avec ce qu’il fait aujourd’hui » (R1).
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Pour le cas de l’entreprise Sodexo, les apports de l’ERP sont alors : – Une cohérence au niveau de l’organisation de tous les services et de toutes les entreprises du groupe. – Une fiabilité au niveau de l’information financière. – La possibilité de comparaison au niveau des données.
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- Les contraintes liées à l’implémentation de l’ERP
Quelles sont les contraintes liées à l’implémentation de l’ERP ?
Diverses contraintes liées à l’intégration de l’ERP ont été évoquées par les responsables de l’entreprise Sodexo. Les principales contraintes sont situées au niveau de l’outil et de la formation des collaborateurs à son utilisation : « La formation et surtout l’ergonomie de l’outil » (R2). En effet, il est indispensable de maitriser complètement l’outil en prenant en compte toutes ses multiples facettes avant de pouvoir former les utilisateurs.
Lors de la formation du personnel précisément, il a été constaté que l’usage de l’outil est différent des habitudes des utilisateurs, ce qui crée des obstacles dans l’apprentissage : « la capacité de l’outil à s’adapter au comportement instinctif de l’utilisateur » (R1).
Par ailleurs, d’autres contraintes ont été identifiées, notamment au niveau du délai de déploiement et de formation des collaborateurs : « Contrainte de temps » (R4), en matière d’investissements mobilisés : « Problèmes de coûts » (R3), et en termes de moyens et de compétences : « Trouver des bons formateurs qui seront disponibles » (R1).
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Les principales contraintes qui ont été identifiées en matière d’implémentation de l’outil ERP sont ainsi les suivantes : – Des difficultés au niveau de la formation et de l’érgonomie du progiciel. – Des contraintes au niveau des délais. – Des contraintes en termes de coûts. – Des contraintes en matière de compétences et de moyens.
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- Les changements induits par l’opération au niveau de l’organisation
L’implémentation implique-t-elle un changement au niveau de votre organisation ? Si oui, à quel(s) niveau(x) ?
En ce qui concerne les éventuels changements au niveau de l’organisation suite à l’adoption de l’ERP, les répondants ont tous confirmé qu’il n’y en avait presque pas d’importants : « Ici nous sommes presque dans l’effet inverse » (R4). En effet, l’entreprise avait déjà un process bien établi et qui répond à ses objectifs et à ses besoins : « Il existe des process déjà établis » (R1). Par conséquent, c’est l’outil qui a été adapté à ces process, et ces derniers n’ont pas été changés : « nous allons créer des outils afin de garantir la fiabilité des données » (R2).
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Étant donné que l’entreprise Sodexo disposait déjà d’une organisation bien définie et de process adaptés à ses besoins et à sa situation, elle a préféré maintenir ces derniers et à l’inverse, adapter l’ERP à ces process. Car l’objectif de l’implémentation n’était pas de changer l’organisation, mais de disposer d’informations fiables.
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- Les difficultés relatives à l’implémentation
Quelles sont les difficultés rencontrées lors de l’implémentation de l’ERP ? Lors de la formation des collaborateurs ?
Les difficultés rencontrées se sont principalement situées au niveau de la formation des collaborateurs : « la formation » (R1, R2, R3, R4). En effet, il a été reporté qu’il a été difficile pour certains d’entre eux de retenir et de comprendre rapidement l’utilisation de l’outil : « n’appréhendaient pas très bien les principes » (R3). De même, des collaborateurs étaient encore en situation de difficulté lors des pratiques : « des problèmes lors de la mise en pratique des compétences sur leur site » (R1).
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Les difficultés rencontrées lors de l’implémentation de l’outil concernent alors uniquement la formation, car les collaborateurs avaient du mal à retenir ce qui leur a été appris, surtout une fois qu’ils ont quitté la salle de formation.
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- Les actions mises en œuvre face à ces difficultés
Quelles actions avez-vous mis en place pour faire face à ces difficultés ?
Afin de faire face aux difficultés relatives à la formation des collaborateurs à l’utilisation de l’ERP, trois principales actions ont été menées par l’entreprise Sodexo :
- La première concerne le renforcement des formations à travers la diffusion d’un questionnaire et la reformation des collaborateurs en difficulté : « un questionnaire de fin de formation » (R1), « refaire des formations » (R4).
- La seconde action se porte sur l’assistance personnalisée des professionnels qui en ont réellement besoin : « se faire assister personnellement par son n+1 » (R2).
- La dernière action est orientée sur les utilisateurs eux-mêmes qui devront effectuer un contrôle mensuel des travaux réalisés à partir de l’outil ERP : « contrôler chaque mois au moment de la clôture que les chiffres ont été imputés dans les bonnes lignes du compte de résultat, qu’il n’y a pas de doublons dans les montants » (R3).
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Ainsi, l’entreprise Sodexo a considéré les difficultés des collaborateurs au cas par cas : – Pour ceux qui ont mal compris l’utilisation de l’outil, ils ont été de nouveau formés. – Pour ceux qui ont démontré de réelles difficultés, ils ont bénéficié de l’assistance de leur supérieur hiérarchique. – Un contrôle est également effectué au niveau des actions réalisées, et ce, afin d’éviter les risques d’erreur de manipulation.
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3.4 Impact de l’opération sur les collaborateurs
Comme il a déjà été évoqué, l’enquête réalisée auprès des collaborateurs a pour but de faire ressortir les tendances en ce qui concerne leurs ressentis lors de l’implémentation des nouveaux outils au sein de l’entreprise Sodexo.
- L’avant formation
Graphique 14 : Les ressentis des collaborateurs avant la formation (Analyse quantitative)
Concernant l’évaluation des informations reçues par les collaborateurs avant la formation à l’utilisation de l’ERP, ces derniers ont démontré qu’ils étaient satisfaits, comme il peut être observé ci-dessus (cf. graphique 14, Niveau de satisfaction 8 sur une échelle de 1 à 9). Ils ont également affirmé avoir réalisé des échanges avec leur responsable après avoir reçu leur invitation pour assister à la formation. De même, les objectifs de la formation leur ont été communiqués, et ils ont aisément pu apporter les éléments qui leur ont été demandés.
- L’organisation
Graphique 15 : Les ressentis des collaborateurs lors de l’organisation de la formation (Analyse quantitative)
Concernant l’organisation de la formation, les collaborateurs sont de manière globale satisfaits, car ils ont facilement eu accès à la salle de formation, et les conditions d’hébergement et matérielles liées à la formation ont été correctes.
- La formation (au début de la formation)
Graphique 16 : Les ressentis des collaborateurs en début de formation (Analyse quantitative)
En ce qui concerne les ressentis en début de formation, il a été constaté que les collaborateurs éprouvaient des difficultés au niveau de l’utilisation des nouveaux outils, comme il est présenté ci-dessous. 75% des employés n’ont pas maitrisé les différentes opérations qui leur ont été présentées, tandis que 25% ne les maitrisaient que de manière suffisamment « peu ». Les objectifs qui leur ont été posés sont notamment :
- Être capable d’analyser un événement et son impact dans un compte de résultat.
- Être en mesure de s’approprier de la gestion prévisionnelle pour être en garantie de résultats.
- Savoir utiliser les outils Eburma et Click’N Team pour réaliser et partager les bonnes prévisions.
- La formation (fin de formation)
Graphique 17 : Ressentis des collaborateurs en fin de formation (Analyse quantitative)
En ce qui concerne le niveau de progression des collaborateurs, une amélioration a été constatée au niveau de l’utilisation des outils, par rapport aux résultats obtenus en début de formation (cf. graphique 16). En effet, la répartition des résultats pour les 3 objectifs qui ont été posés se présente de la manière suivante.
Graphique 18 : Ressentis des collaborateurs en fin de formation concernant les 3 objectifs qui leur sont imposés (Analyse quantitative)
Ces collaborateurs sont également à 80% certains de pouvoir se servir de la formation qui leur a été dispensé, étant donné qu’ils considèrent que le formateur a permis à chacun d’entre eux de participer lors de cette formation. Pour la moitié des personnes enquêtées, la durée de la formation et le rythme sont bien adaptés à la situation. Par ailleurs, l’usage des documents fournis a été facile, et ces derniers ont pu être utilisés.
- L’après formation
Graphique 19 : Ressentis par les collaborateurs après la formation (Analyse quantitative)
Après la formation, l’intégralité des participants a affirmé avoir formalisé au moins un engagement, tandis qu’une grande majorité (85%) ont déclaré avoir initié des changements sur leur lieu de travail. De plus, leur environnement leur accorde la possibilité d’initier ces changements aisément. Enfin, la moitié des collaborateurs estiment avoir encore besoin d’accompagnement complémentaire à l’issue de la formation.
Section 4 – Vérification des hypothèses et recommandations
Cette dernière section se porte sur la vérification des hypothèses et sur les recommandations qui sont proposées. Grâce à ces étapes, il est désormais possible d’apporter une réponse à la problématique posée.
4.1 Vérification des hypothèses
Afin de pouvoir vérifier les hypothèses formulées au départ, elles seront considérées une à une dans cette sous-section, et des conclusions seront apportées.
- Première hypothèse
Le déploiement d’un nouvel outil de gestion implique un changement partiel ou total du process de gestion : Cette hypothèse n’est pas validée en ce qui concerne le cas de l’entreprise Sodexo, car les process de cette dernière n’ont fait l’objet d’aucun changement lors de l’implémentation de l’ERP.
- Seconde hypothèse
Lors du déploiement d’un nouvel outil de gestion, ce dernier est paramétré de sorte de s’adapter au process de gestion de l’entreprise : Cette hypothèse est validée, et le cas de l’entreprise Sodexo le confirme.
- Troisième hypothèse
Le choix de l’adaptation de l’outil de gestion ou du process de gestion dépend principalement des objectifs de l’entreprise : Cette hypothèse est validée. Comme l’entreprise Sodexo dispose déjà de process qui répondent à ses besoins, elle a décidé d’adapter l’outil ERP à ces process.
Ainsi, parmi les trois hypothèses qui ont été formulées, deux ont été validées (la seconde et la dernière hypothèse), tandis que la première n’a pas pu l’être. En effet, il a été constaté que pour le cas de l’entreprise Sodexo, l’implémentation des nouveaux outils n’a pas entrainé un changement de process. Au contraire, ce sont les outils qui ont été créés de sorte de s’adapter à ces process, ce qui confirme la seconde hypothèse.
À titre de recommandation, lors de l’implémentation d’un outil de gestion, l’entreprise doit suivre une certaine démarche, et ce, afin de pouvoir disposer d’un véritable outil qui répond à ses besoins et qui est adaptée à sa situation. Cette démarche est ainsi schématisée comme la suivante.
Graphique 20 : Démarche à suivre pour une implémentation et déploiement réussis de l’ERP (L’auteur)
Ainsi, tout commence par la définition d’un ou de plusieurs objectifs de l’entreprise. C’est à partir de ces objectifs que vont ainsi naitre les besoins dont la satisfaction permet leur atteinte. Par conséquent, les besoins exprimés par la société doit impérativement être en cohérence avec ces objectifs.
Pour illustration, si l’objectif est d’améliorer les process de l’entreprise en acquérant de nouveaux outils, par conséquent, il convient de rechercher des outils qui permettent d’améliorer ces derniers, et non des outils qui doivent être adaptés aux process existants.
Par la même occasion, une analyse ou un diagnostic de l’organisation déjà en place doit être réalisé afin de pouvoir garantir qu’il est possible de procéder à l’implémentation de l’ERP. C’est cette opération qui sera ensuite réalisée suivant le choix d’orientation voulue :
- L’outil est à adapter au process : cette situation démontre la maturité de l’organisation, et que l’implémentation a pour objectif d’assurer une meilleure fluidité du process, et une meilleure fiabilité des informations.
- Le process et à adapter à l’outil : dans ce contexte, l’entreprise ne dispose pas encore de process répondant à ces besoins, il est ainsi préférable de tout remettre à plat dans le cadre de l’intégration d’un progiciel de gestion intégré.
La gestion du personnel dans le cadre du projet est également importante, dans la mesure où il est indispensable de :
- Communiquer avec le personnel tout le long du projet (avant, pendant et après l’implémentation).
- Constituer une équipe dédiée au projet afin de suivre son évolution et de servir d’interface entre l’entreprise et les intervenants externes d’un côté, et la direction et le personnel de l’autre côté.
Enfin, la formation étant une étape importante, il convient de bien cerner les compétences et les professionnels à qui une telle mission sera dédiée.
En guise de conclusion générale, le présent travail a été réalisé dans le but d’identifier l’existence d’un lien entre l’implantation d’un outil de gestion (système d’information) et le changement de process de gestion au sein d’une organisation.
Il a alors été constaté qu’en matière d’implémentation d’un outil de gestion au sein d’une entreprise donnée, il est principalement nécessaire de tenir compte des besoins de cette dernière, et surtout de ses objectifs et de sa situation actuelle. En effet, c’est à partir de ces éléments qu’il est possible de déterminer la démarche à adopter, s’il convient de changer les process ou s’il est préférable d’adapter l’ERP à l’organisation. Des circonstances peuvent également se présenter lors de laquelle, ces deux adaptations sont nécessaires.
Dans tous les cas, le point de vigilance demeure la gestion du changement, car une résistance de la part des collaborateurs pourrait entrainer des effets négatifs au projet, notamment un risque d’échec à l’implémentation et au déploiement. C’est la raison pour laquelle il est préconisé de tenir informé tout le personnel de l’entrepris dès le début même du projet, tout le long de sa réalisation, et à la fin de la mise en place.
C’est précisément de cette manière qu’il est possible de :
- Informer les collaborateurs sur le projet.
- Leur faire comprendre l’intérêt de l’opération.
- Les impliquer dans la réussite du projet.
- Les accompagner dans l’acceptation et l’adoption du changement.
La gestion des ressources humaines dans le cadre de l’intégration de l’outil ERP ne se limite pas uniquement à l’information et à la communication, car il convient également de procéder à leur formation. Comme il a été constaté lors de l’étude qualitative, une seule formation ne suffit pas pour garantir l’appréhension et l’adoption du nouvel outil par les utilisateurs. Il est également indispensable d’évaluer les collaborateurs pendant et après la formation, afin de pouvoir déterminer de manière exacte les actions nécessaires à mettre en œuvre en cas de difficulté de ces collaborateurs.
De plus, un accompagnement durant l’utilisation de l’outil au poste, et des suivis et contrôles réguliers doivent être organisés et réalisés afin d’assurer une réussite de l’implémentation et du déploiement du progiciel de gestion intégré.
Pour le cas de l’entreprise Sodexo, il a été mis en évidence que la mise en place d’un outil de gestion n’entraine pas un changement de process, car c’est l’inverse qui s’est produit. Dans certains cas, comme il a été constaté dans la revue de la littérature, ce sont les process qui ont été modifiés pour disposer d’une nouvelle organisation.
Une démarche a été proposée en vue de permettre aux entreprises de réussir l’implémentation d’un nouvel outil. Mais dans quelle mesure faut-il changer de process lors de l’adoption d’un nouvel outil de gestion ?
- ALOINI Davide, MININNO Valeria et DULMIN Riccardo, (2007), Risk management in ERP project introduction : Review of the literature, Information & Management, vol. 44, n° 6, pp. 547-567.
- BEARD Jon W. et SUMNER Mary, (2004), Seeking strategic advantage in the post-net era : Viewing ERP systems frm the resource-based perspective, The Journal of Strategic Information Systems, vol. 3, n° 2, pp. 129-150.
- BESSON Patrick, (1999), Les ERP à l’épreuve de l’Organisation, Systèmes d’Information et Management, vol. 4, n° 4, pp. 21-51.
- CLASS Barbara et SCHNEIDER Daniel K., Manuel de recherche en technologie éducative, 2016, 179 pages.
- DEIXONNE Jean-Luc, Piloter un projet ERP, Dunod, 2011, 260 pages.
- HITT Lorin M., WU D.J., et ZHOU Xiaoge, (2002), Investment in enterprise resource planning : Business impact and productivité measures, Journal of Management Information Systems, vol. 19, n° 1, pp. 71-98.
- LEMAIRE Laure, Systèmes de gestion intégrés : Des technologies à risques ?, Éditions Liaisons, 2003, 142 pages.
- MOURLON Sophie et NEYER Laurent, (2002) Tout ce que nous avons voulu savoir sur les ERP : Qu’attendre des Progiciels de Gestion Intégrés ?, Revue française de gestion industrielle, n° 4, pp. 119-156.
- PETTIGREW Andrew, (1990), Longitudinal field research on change : Theory and Practice, Organization Science, n° 3, pp. 267-292.
- REIX Robert, Système d’information et management des organisations, Vuibert, 3ème édition, 2000, 426 pages.
- ROCHE Didier, Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles, 2009, 110 pages.
- SABHERWAL Rajiv et CHAN Yolande E., (2001), Alignment between business and IS strategies : A study of propspectors, analyzers, and defenders, Information System Research, vol. 12, n° 1, pp. 11-33.
- SCHLICHTER Bjarne Rerup et KRAEMMERGAARD Pernille, (2010) A comprehensive literature review of the ERP research field over a decade, Journal of Enterprise Information Management, vol. 23, n° 4, pp 486-520.
- SEGRESTIN Denis, DARREON Jean-Louis, et TROMPETTE Pascale, Le mythe de l’organisation intégrée : Les progiciels de gestion, Presses Universitaires du Mirail, 2004, 216 pages.
- STRATMAN Jeff K., (2007), Realizing benefits from enterprise resource planning : Does strategic focus matter ?, Production and Operations Management, vol. 16, n° 2, pp. 203-216.
[1] SABHERWAL Rajiv et CHAN Yolande E., (2001), Alignment between business and IS strategies : A study of propspectors, analyzers, and defenders, Information System Research, vol. 12, n° 1, pp. 11-33.
[2] STRATMAN Jeff K., (2007), Realizing benefits from enterprise resource planning : Does strategic focus matter ?, Production and Operations Management, vol. 16, n° 2, pp. 203-216.
[3] MOURLON Sophie et NEYER Laurent, (2002) Tout ce que nous avons voulu savoir sur les ERP : Qu’attendre des Progiciels de Gestion Intégrés ?, Revue française de gestion industrielle, n° 4, pp. 119-156.
[4] PETTIGREW Andrew, (1990), Longitudinal field research on change : Theory and Practice, Organization Science, n° 3, pp. 267-292.
[5] BESSON Patrick, (1999), Les ERP à l’épreuve de l’Organisation, Systèmes d’Information et Management, vol. 4, n° 4, pp. 21-51.
[6] ALOINI Davide, MININNO Valeria et DULMIN Riccardo, (2007), Risk management in ERP project introduction : Review of the literature, Information & Management, vol. 44, n° 6, pp. 547-567.
[7] CLASS Barbara et SCHNEIDER Daniel K., Manuel de recherche en technologie éducative, 2016, 179 pages.
s[8] DEIXONNE Jean-Luc, Piloter un projet ERP, Dunod, 2011, 260 pages.
[9] LEMAIRE Laure, Systèmes de gestion intégrés : Des technologies à risques ?, Éditions Liaisons, 2003, 142 pages.
[10] Selon le dictionnaire Larousse, un progiciel est un « ensemble de programmes conçus pour être fournis à différents utilisateurs en vue d’une même application ou d’une même fonction ».
[11] SCHLICHTER Bjarne Rerup et KRAEMMERGAARD Pernille, (2010) A comprehensive literature review of the ERP research field over a decade, Journal of Enterprise Information Management, vol. 23, n° 4, pp 486-520.
[12] Plusieurs traitements doivent être réalisés.
[13] REIX Robert, Système d’information et management des organisations, Vuibert, 3ème édition, 2000, 426 pages.
[14] Dans le respect des schémas définis initialement.
[15] Comptabilité, gestion des ressources humaines, suivi de la production, gestion des stocks…
[16] Accès à l’information.
[17] SEGRESTIN Denis, DARREON Jean-Louis, et TROMPETTE Pascale, Le mythe de l’organisation intégrée : Les progiciels de gestion, Presses Universitaires du Mirail, 2004, 216 pages.
[18] BEARD Jon W. et SUMNER Mary, (2004), Seeking strategic advantage in the post-net era : Viewing ERP systems frm the resource-based perspective, The Journal of Strategic Information Systems, vol. 3, n° 2, pp. 129-150.
[19] HITT Lorin M., WU D.J., et ZHOU Xiaoge, (2002), Investment in enterprise resource planning : Business impact and productivité measures, Journal of Management Information Systems, vol. 19, n° 1, pp. 71-98.
[20] Nouveaux clients, nouveaux articles, …
[21] ROCHE Didier, Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles, 2009, 110 pages.
L’impact du déploiement d’outils de gestion (systèmes d’information) sur l’évolution des process de gestion : Cas de l’entreprise Sodexo
Chapitre 1 – Revue de la littérature. 6
1.1 Émergence des progiciels de gestion intégrés. 8
1.2 Définition et fonctionnement de l’outil ERP. 10
1.3 Nécessité et mise en place de l’outil ERP. 15
Section 2 – Impact de l’outil ERP sur l’organisation d’une entreprise. 21
2.1 Apports sur l’organisation de l’entreprise. 21
2.2 Contraintes liées l’outil 24
2.3 Changement organisationnel induit par l’outil 27
Chapitre 2 – Étude empirique : Cas de l’entreprise Sodexo. 31
Section 1 – Rappel de la problématique et formulation des hypothèses. 31
1.1 Rappel de la problématique. 31
1.2 Formulation des hypothèses. 32
2.1 Présentation du champ d’étude. 34
Section 3 – Présentation des résultats. 39
3.1 Présentation de l’entreprise Sodexo. 39
3.2 Déploiement d’outils de gestion au sein de l’entreprise. 41
3.3 Impact de l’opération sur le process de gestion. 44
3.4 Impact de l’opération sur les collaborateurs. 50
Section 4 – Vérification des hypothèses et recommandations. 54
4.1 Vérification des hypothèses. 54
Dans un environnement marqué par le progrès technologique, le mode de vie et de fonctionnement fait l’objet d’importants bouleversements. Désormais, l’accès à la technologie est devenu plus aisé, tant pour les individus que pour les entreprises. En effet, une telle situation a favorisé l’usage de l’informatique au sein de ces organisations, et plus précisément l’implémentation d’un système d’information (Sabherwal et Chan, 2001)[1].
Dans ce contexte, les progiciels de gestion intégrés (PGI), appelés également ERP (Enterprise resource planning) sont devenus des outils indispensables conditionnant la collecte et l’exploitation des informations relatives à la gestion d’une entreprise. Ils représentent ainsi une grande innovation du fait que leur mise en place constitue d’une part une refonte du système d’information de l’organisation, et d’autre part un moyen de réviser ses procédures de gestion (Stratman, 2007)[2].
Les ERP sont ainsi devenus des outils permettant de normaliser et de standardiser les processus de gestion au sein des entreprises, quelle que soit leur taille. Depuis, le développement des ERP, les grands groupes, ainsi qu’une grande majorité des autres structures ont décidé d’adopter l’outil. Ce choix se justifie notamment par les avantages que ce dernier procure à ces entités, notamment la richesse de ses fonctionnalités et la possibilité d’instaurer un système d’information unifié (Mourlon et Neyer, 2002)[3].
Toutefois, l’intégration d’un ERP au sein d’une organisation implique le changement au sein de celle-ci, et la gestion d’un changement organisationnel représente une étape qui n’est pas forcément facile à traverser (Pettigrew, 1990)[4]. Une préparation et une organisation s’imposent ainsi afin d’assurer la réussite du projet d’implémentation et la bonne exécution de l’outil par la suite.
Afin de pouvoir bien mener cette gestion du changement, il se présente comme indispensable d’identifier à quels niveaux se situent l’impact de la mise en place de l’outil ERP au sein d’une entreprise. De plus, il convient de retenir que la mise en place d’un tel outil a pour finalité de changer l’organisation (Besson, 1999)[5]. D’un côté, elle entraine une normalisation au niveau des processus de gestion, et d’un autre leur mise à plat (Aloini, Mininno et Dumin, 2007)[6].
À la vue de ces différents constats, il se présente comme opportun de formuler la question suivante : « Le déploiement d’outils de gestion (ERP) incombe-t-il un changement de process ? »
Pour mieux répondre à cette question, le présent mémoire a pour objectif d’analyser l’impact du déploiement d’outils de gestion (systèmes d’information) sur l’évolution des process de gestion au sein d’une entreprise. Pour ce faire, l’étude se portera particulièrement sur le cas de l’entreprise Sodexo.
Le mémoire sera réparti en deux chapitres distincts. Le premier est destiné à la présentation d’une revue de la littérature sur le sujet. Une étude sur le concept d’ERP sera effectuée en mettant en évidence le contexte de son émergence, son fonctionnement et l’intérêt de son adoption. Le chapitre analyse également l’impact de l’outil sur l’organisation d’une entreprise. Dans le cadre de cette analyse, les apports, les contraintes et les impacts de l’outil seront abordés.
Quant au second chapitre, il est consacré à la présentation de l’étude empirique dans le cadre duquel le cas de l’entreprise Sodexo sera analysé. Les principaux points qui seront étudiés sont alors la problématique et les hypothèses de recherche, la démarche méthodologique, et l’analyse des résultats. À l’issue de cette démarche, des recommandations seront apportées en vue d’améliorer la démarche d’implémentation d’ERP et la gestion de ses impacts.
Chapitre 1 – Revue de la littérature
La revue de la littérature correspond à un état de l’art. Elle a pour objectif « de situer, d’insérer, d’affilier une recherche dans un courant théorique élaboré par d’autres recherches et de prendre position de manière critique par rapport à leurs conclusions » (Class et Schneider, 2016)[7].
Dans le cas présent, elle consiste à collecter des informations dans le domaine des systèmes d’information et des process d’entreprise. Cette démarche permet précisément de prendre connaissance des travaux qui ont déjà été réalisés sur le sujet, afin de disposer d’un cadre de référence lors de la réalisation de l’étude empirique. Seront ainsi développés dans ce premier chapitre consacré à la revue de la littérature le concept d’ERP et l’impact de l’outil sur l’organisation d’une entreprise.
Comme il a été mentionné précédemment, ERP ou Enterprise Resource Planning est un terme anglais qui permet de traduire la notion de Progiciel de Gestion Intégré (PGI). Pour des questions d’usage, c’est ERP qui est utilisé le plus couramment. Cet outil a principalement été conçu dans le but de permettre aux organisations de mieux gérer l’ensemble de leurs processus (Deixonne, 2011)[8]. Dans ce contexte, nombreuses fonctions entrent en jeu, tel qu’il est schématisé ci-après.
Graphique 1 : Place de l’ERP au sein de l’entreprise (Deixonne, 2011)
L’outil ERP présente deux principaux principes. D’abord, il est basé sur des applications informatiques qui sont en lien avec les fonctions précitées (cf. graphique 1) de façon modulaire, de sorte que tous les modules :
- Soient indépendants entre eux.
- Partagent une base de données unique.
Ensuite, dès lors qu’une information est enregistrée dans le système d’information de l’entreprise, l’outil ERP permet sa propagation dans les modules qui en sont concernés, de sorte que toutes les fonctions rattachées se trouvent à un même niveau de connaissance de cette information. Pour ce faire, l’ERP recourt à un outil spécifique appelé moteur workflow (Deixonne, 2011). Ce dernier correspond à un outil qui est destiné à modéliser et automatiser les processus existant au sein d’une entreprise.
Les entreprises n’ont toutefois pas toujours été équipées de cet outil de gestion qu’est l’ERP. Afin de mieux appréhender ce dernier, cette section apportera plus d’éclairage sur son émergence, son fonctionnement, ainsi que la nécessité et mise en place au sein d’une organisation.
1.1 Émergence des progiciels de gestion intégrés
L’histoire des progiciels débutent dans les années 1975 lorsque les entreprises se sont approprié des ordinateurs. À partir des années 1980, des logiciels ont été développés dans le but de leur permettre une meilleure gestion. L’émergence de l’ERP est alors marquée par trois grandes périodes (Lemaire, 2003)[9].
- De 1960 à 1975
C’est durant cette période que les entreprises ont commencé à utiliser des ordinateurs en vue d’assurer une meilleure gestion au niveau de leurs principales fonctions, notamment la comptabilité, les ressources humaines, la production, et les achats. Cependant, les différentes applications qui ont été développées n’accordent pas la possibilité pour les fonctions de communiquer entre elles.
- De 1980 à 1990
Une amélioration est constatée tant au niveau des ordinateurs que des applications :
- Les interfaces ont connu une meilleure présentation.
- Une standardisation a été réalisée au niveau des systèmes d’exploitation.
- Il est désormais possible d’installer le même logiciel sur plusieurs ordinateurs, et ce, grâce au développement du concept de machine virtuelle.
- Les systèmes de gestion de base de données ont vu le jour. Avec ces derniers, il est possible de distinguer les applications et la gestion des bases de données.
C’est à partir de ces évolutions qu’est née l’idée de créer les progiciels[10]. Deux tendances ont alors été identifiées :
- D’un côté, la multiplication des logiciels destinés à améliorer la gestion de l’entreprise a été constatée.
- D’un autre côté, les logiciels qui ont été développés auparavant ont commencé à disposer de fonctionnalités additionnelles.
Durant cette période, la principale préoccupation des développeurs et concepteurs était de trouver un moyen de rendre les diverses applications cohérentes et capables de communiquer entre elles. D’où la naissance du concept d’intégrité, notamment en ce qui concerne les données.
- À partir de 1990
Si les années 1980 ont été marquées par l’explosion du nombre d’applications informatiques créées, les années 1990 à 2000 ont fait l’objet de l’apparition des ERP. En effet, le développement accru des applications informatiques a été considéré comme une source de dépenses importante, d’où la nécessité d’y mettre un terme sans pour autant impacter sur les besoins des entreprises en termes d’aide à la gestion.
C’est alors dans ce contexte qu’ont été développés les ERP composés de leurs principaux modules. Trois types d’acteurs sont intervenus en matière de leur implémentation au sein des entreprises :
- Les fabricants d’ordinateur.
- Les développeurs de logiciel.
- Les professionnels qui sont spécialisés dans l’installation des logiciels.
Ainsi, les progiciels de gestion intégrés ont été conçus en vue de répondre aux besoins des entreprises de disposer d’un outil offrant une cohérence au niveau des applications et des modules, et de contourner les inconvénients liés aux applications hétérogènes qui sont essentiellement (Schlichter et Kraemmergaard, 2010)[11] :
- L’impossibilité d’instaurer une communication entre des domaines qui, nécessairement, partagent des données communes.
- Les difficultés de réalisation d’un contrôle au niveau des opérations, compte tenu de la complexité de la démarche[12] pour aboutir à un résultat.
- Une absence de gestion par module entrainant une augmentation des coûts de maintenance.
- La nécessité de former les collaborateurs sur l’utilisation des plusieurs outils dont les méthodologies d’usage sont différentes.
- L’absence d’uniformité au niveau des données, car provenant de sources différentes.
L’ERP répond alors aux besoins des entreprises en termes d’uniformité des données grâce à la communication des modules entre eux et l’utilisation d’une base de données uniques au niveau de toutes les fonctions. L’outil permet ainsi d’assurer une gestion complète de l’entreprise.
1.2 Définition et fonctionnement de l’outil ERP
L’outil ERP semble représenter la solution idéale pour les entreprises en matière de gestion. Mais afin de mieux l’appréhender, il est indispensable de prendre connaissance de sa définition, ainsi que de son fonctionnement.
- ERP : définition
Il existe de nombreux auteurs qui ont tenté d’apporter une définition à l’ERP. La définition qui sera retenue dans le cadre du présent travail est celle de Reix (2000)[13] qui présente l’outil comme une application informatique disposant de cinq principales caractéristiques, comme le schéma suivant le démontre.
Graphique 2 : Caractéristiques de l’outil ERP¨(Reix, 2000)
Ainsi, dans un premier temps, l’ERP correspond à un progiciel qui permet la réalisation de traitements informatiques standard. Ensuite, il est paramétrable du fait qu’il a été conçu dans le but de répondre aux besoins des entreprises de manière satisfaisante. Or, pour ce faire, il doit être adapté à la situation de chaque entreprise, et cette adaptation s’effectue à travers un paramétrage du progiciel.
L’ERP est également modulaire, car il est constitué d’un ensemble de modules qui peuvent être séparés. Chaque module correspond alors à un processus de gestion. De plus, l’outil est intégré étant donné qu’aucun module n’a été conçu indépendamment et que tous les modules ont la possibilité de communiquer entre eux[14]. Par conséquent, l’ERP assure une intégrité des données.
Enfin, l’ERP représente une application de gestion en accordant à l’entreprise les possibilités suivantes :
- La saisie des transactions réalisées[15].
- La diffusion de l’information à tous les services concernés.
- L’amélioration du processus de prise de décision grâce à une meilleure visibilité et un certain gain de temps[16].
- ERP : les destinataires
Les ERP ont été conçus pour répondre aux besoins des entreprises en matière d’aide à la gestion. Cependant, ils sont principalement destinés aux grands groupes tels que les firmes multinationales. Cette situation se justifie notamment par le fait que leur implémentation requiert la mobilisation d’un coût important.
Afin de satisfaire les structures de taille plus réduite, il existe des éditeurs qui proposent des ERP adaptés à leur situation. Les modules utilisés sont moins nombreux, suivant les fonctions assurées par ces entreprises. Par conséquent, leurs coûts sont moins chers. Dans tous les cas, ces coûts comprennent trois éléments :
- Le coût d’acquisition total.
- Les frais de maintenance.
- Les frais d’assistance technique.
- ERP : le fonctionnement
Bien que le marché propose différents types d’offres en matière d’ERP, ces outils fonctionnent de façon analogue et disposent des mêmes architectures. Afin de mieux appréhender son fonctionnement, il convient d’analyser ses deux types d’architecture qui sont l’architecture technique et l’architecture modulaire (Segrestin, Darréon et Trompette, 2004)[17].
Architecture technique de l’ERP
L’outil fonctionne sous le principe « client/serveur » où l’ERP représente le serveur. Il est relié à une base de données, et est généralement compatible avec le pack Office. Il est alors possible de personnaliser les bureaux en fonction des besoins de l’entreprise, mais également d’importer et d’exporter des données. L’ERP permet pareillement de réaliser des reporting.
Le schéma ci-après illustre l’architecture technique de l’outil.
Graphique 2 : Architecture technique de l’ERP (Segrestin, Darréon et Trompette, 2004)
Architecture modulaire de l’ERP
L’ERP a la particularité de regrouper plusieurs fonctions indépendantes, mais qui sont reliées les unes avec les autres, et ce, afin de garantir une ergonomie et une unicité au niveau des informations, d’où l’obtention d’un système d’information cohérent. L’ERP dispose d’une ou de plusieurs applications modulaires, et les modules peuvent être adaptés à la situation de l’entreprise concernée.
Les modules fonctionnent ensemble et les principaux sont notamment :
- Le module finance.
- Le module logistique.
- Le module CRM.
L’architecture modulaire de l’ERP se présente comme suit.
Graphique 3 : Architecture modulaire de l’ERP (Segrestin, Darréon et Trompette, 2004)
Ainsi, le module finance regroupe les fonctions comptabilité tiers, comptabilité analytique, gestion immobilisation, et comptabilité générale. Le module CRM concerne les fonctions marketing, e-commerce et support client. Quant au module logistique, il comprend les fonctions gestion commerciale, gestion des stocks, et gestion de production. Il convient de préciser qu’il s’agit des modules que comporte généralement un ERP, toutefois, ils peuvent être adaptés en fonction de la structure et des besoins de l’organisation.
1.3 Nécessité et mise en place de l’outil ERP
L’ERP représente un outil nécessaire pour les entreprises dans la mesure où il permet de faciliter leur gestion. De plus, il permet au système d’information de fournir des informations cohérentes et uniformes. Toutefois, son implémentation requiert une certaine organisation.
- L’ERP en tant que nouvelle génération de progiciels répondant aux besoins des entreprises en matière de gestion
L’ERP est une version améliorée des « Manufacturing Resources Planning » ou MRP. Ces derniers étant des outils de planification des ressources de production. En effet, si ces derniers prennent en compte tous les aspects relatifs à la fonction production, l’ERP concerne la gestion de toutes les fonctions de l’entreprise. Le schéma ci-dessous permet d’illustrer cette différence.
Graphique 4 : Différence entre MRP et ERP (Beard et Sumner, 2004)[18]
Ainsi, l’ERP est mis en place au sein de l’entreprise dans le but d’améliorer la productivité et la flexibilité de cette dernière, sachant que les organisations sont en constante recherche de moyens destinés à optimiser leur fonctionnement.
Le MRP a permis aux entreprises de mieux gérer leur fonction production ainsi que les activités qui y sont directement rattachées. Quant à l’ERP, il a la particularité d’intervenir sur toutes les fonctions de l’entreprise (cf. graphique 4), et assure également les zones d’intervention du MRP.
Grâce à son architecture modulaire, l’ERP permet non seulement de disposer des modules de base en matière de gestion d’entreprise, mais aussi de greffer au système des modules supplémentaires. Ces derniers sont peuvent essentiellement être adaptés à l’environnement de l’entreprise (back office, front office, web office).
Il convient de préciser que les ERP ont été initialement prévus pour les structures industrielles. Mais avec l’augmentation continue des besoins des entreprises en termes d’outils de gestion, leur technologie s’est de plus en plus tournée vers d’autres secteurs d’activité (Deixonne, 2011), notamment le commerce, la communication, les banques ou encore l’assurance.
En fonction de l’évolution de la demande, des besoins, et surtout du business model des entreprises, les éditeurs ont décidé de développé d’autres fonctionnalités, notamment :
- Le supply chain management.
- Le customer relationship client.
- Le business intelligence.
- Le e-business.
Dans ce contexte, il est alors constaté que l’ERP ne se limite pas uniquement à l’environnement interne de l’entreprise, mais s’oriente également vers l’extérieur grâce aux modules tels que la gestion de la relation client. Cette situation met en évidence la volonté des éditeurs à proposer un outil qui va au-delà de l’aspect organisationnel strict des entreprises.
- Implémentation de l’ERP
L’objectif de l’implémentation d’un ERP au sein d’une organisation est de permettre une amélioration au niveau de son organisation, ainsi que de son mode de gestion. Cependant, cette situation implique un changement au sein de cette entreprise. En effet, afin de pouvoir intégrer les modules, une remise à plat de l’organisation est indispensable.
Par conséquent, les utilisateurs peuvent voir leurs habitudes de traitement dans le cadre du process habituel de l’entreprise modifier lors de l’implémentation de l’outil. L’ERP permet alors de revoir le mode de fonctionnement d’une entreprise. Il est lancé dans une optique de réorganisation.
Or, cette réorganisation implique deux conséquences :
- Le désapprentissage : la nécessité pour les utilisateurs d’abandonner les anciennes habitudes avant l’implémentation.
- L’apprentissage : la nécessité d’apprendre à utiliser le nouvel outil.
Un changement d’habitude est alors requis, car la mise en place de l’ERP ne se limite pas uniquement à l’automatisation des procédures déjà existantes, mais également de mettre en place une démarche adaptée à la situation réelle de l’entreprise.
La démarche de mise en place de l’ERP peut ainsi être schématisée comme suit.
Graphique 5 : Démarche globale de mise en place de l’outil ERP au sein d’une entreprise (Deixonne, 2011)
Étape 1
Dans le cadre de la mise en place de l’ERP, la première étape consiste à la prise de connaissance des besoins de l’entreprise en matière d’optimisation de l’organisation et de la gestion. En fonction de l’entreprise, il peut s’agir d’un besoin de simplification de l’organisation, d’amélioration des procédures déjà existantes… Lors de cette même étape, l’organisation et le process déjà en place au sein de l’entreprise est pris en compte. Cette étape permet notamment d’appréhender sa situation actuelle, mais également de déterminer les prochaines actions à entreprendre.
Étape 2
À partir des informations obtenues, il convient de réaliser un diagnostic de l’organisation actuelle de l’entreprise, c’est-à-dire avant l’implémentation de l’outil. Il s’agit d’un diagnostic qui vise à :
- Identifier les forces et les faiblesses de l’organisation.
- Déterminer s’il est nécessaire de réorganiser les activités, où s’il est possible de procéder uniquement à l’automatisation des tâches. Pour ce faire, il est indispensable de se référer aux besoins de l’entrepris identifiés lors de l’étape précédente.
- Déterminer les actions nécessaires à mettre en œuvre dans le cadre de l’implémentation.
Ensuite, toutes les fonctions qui seront nécessaires à l’entreprise et qui sont cohérentes avec son business model seront mises en évidence, car ces dernières vont permettre d’identifier les modules à intégrer dans le cadre de la mise en place (modules de base et modules complémentaires).
Étape 3
Enfin, dans la dernière étape, il s’agit de déterminer les modules qui seront pris en compte dans le cadre de l’implémentation, de procéder à la phase préparatoire, et de mettre en œuvre l’implémentation. Par phase préparatoire, il convient de retenir qu’il s’agit des différentes opérations telles que la préparation des outils, la configuration des ordinateurs, la création des identifiant, la création des recettes, la réalisation des tests…
Par ailleurs, la mise en place de l’outil ERP nécessite (Besson, 1999) :
- Un remaniement partiel ou intégral du process ou des usages au sein de l’entreprise concernée, car l’objectif principal est d’apporter à l’organisation performance et amélioration.
- Une équipe dédiée au projet d’implémentation de l’outil : composée des intervenants chargés de l’opération, des responsables fonctionnels de l’entreprise, et des techniciens.
- Un budget plus ou moins important en fonction du type d’ERP à intégrer.
Section 2 – Impact de l’outil ERP sur l’organisation d’une entreprise
Les études réalisées précédemment ont permis de comprendre que la mise en place de l’ERP au sein d’une entreprise a des impacts sur son organisation. Étant donné que le sujet s’intéresse plus précisément à l’impact du déploiement d’outils de gestion sur l’évolution de process de gestion, cette seconde section permet de situer le sujet par rapport aux travaux déjà réalisés.
Seront alors analysés les apports de l’outil sur l’organisation de l’entreprise, les contraintes induites par l’opération, ainsi que les changements au niveau de l’organisation.
2.1 Apports sur l’organisation de l’entreprise
Les apports de l’outil ERP sur l’organisation de l’entreprise peuvent être situés à trois niveaux, notamment :
- En matière de gestion.
- Au niveau du système d’information.
- En termes d’efficacité et de performance.
- Les apports de l’ERP en matière de gestion de l’entreprise
D’abord, le fait pour une entreprise de disposer de l’outil ERP permet à cette dernière d’optimiser ses processus de gestion, notamment en ce qui concerne les flux économiques et les flux financiers. Grâce aux modules indépendants mais connectés entre eux, l’outil couvre toutes les fonctions clés au sein de la société.
À cette richesse fonctionnelle s’ajoute le fait qu’il est possible pour les différents managers de disposer de données centralisées, et par conséquent d’un contrôle centralisé de l’entreprise et de ses activités. C’est à partir des informations issues de ce système que ces dirigeants peuvent également être plus réactifs, car l’outil permet une prise de décision plus rapide.
- Les apports au niveau du système d’information
Les principaux apports de l’ERP au niveau du système d’information de l’entreprise sont l’intégrité et l’unicité de ce système même. En effet, toutes les informations qui circulent au sein de l’entreprise grâce à l’ERP sont issues d’une base de données unique, et la cohérence et l’homogénéité de ces informations représentent un moyen de respecter les normes établies en termes de système d’information.
Grâce à cette base de données unique, l’entreprise bénéficie d’une meilleure traçabilité des informations. De plus, ces dernières ont la possibilité d’être mises à jour en temps réel.
- En matière d’efficacité et de performance
L’implémentation et le déploiement de l’ERP au sein d’une entreprise représente pour celle-ci une aide à la productivité. En premier lieu, le partage du même système d’information favorise la communication interne entre les différentes entités. En second lieu, les risques d’erreur lors de la transmission des informations sont réduits, voire supprimés.
Ensuite, les données obtenues sont fiables, car l’outil ERP permet la suppression des données répétitives ou des doublons. Ce qui permet de réduire les temps de vérification et de se concentrer sur l’analyse des résultats obtenus. Par ailleurs, il est possible de paramétrer le progiciel en plusieurs langues, et les utilisateurs peuvent travailler à partir de n’importe quel poste existant au sein de l’entreprise.
Les différents apports de l’ERP pour les entreprises sont alors récapitulés dans le schéma ci-dessous.
Graphique 6 : Apports de l’ERP pour l’organisation de l’entreprise (Besson, 1999 et Deixonne, 2011)
L’outil ERP ne procure pas à une organisation que des avantages. En effet, les entreprises qui choisissent d’implémenter ce progiciel se voient également confrontées à diverses contraintes, et ce, dès sa mise en place même.
Comme il a déjà été évoqué précédemment, l’implémentation de l’ERP représente un investissement important, car le coût de l’opération et le prix du logiciel sont assez élevés. Bien que l’outil accorde à l’organisation une certaine fiabilité et performance, il a été constaté que le logiciel est lourd. De ce fait, son installation ainsi que sa mise en route sont complexes et difficiles.
Outre la nécessité de revoir l’organisation déjà existante au sein de l’entreprise, il est pareillement indispensable de prévoir une formation à son utilisation, et ce, pour tous les collaborateurs. En termes de performance, il convient de retenir que les valeurs des modules sont inégales. Par conséquent, certains modules peuvent être moins performants que les logiciels spécialisés (logiciels comptables, logiciels de paie…).
Les contraintes identifiées en matière d’implémentation et de déploiement du progiciel sont alors schématisées comme suit.
Graphique 7 : Contraintes liées à la mise en place d’un ERP (Besson, 1999 et Deixonne, 2011)
La mise en place de l’ ERP au sein d’une entreprise présente également des difficultés qu’il convient de prendre en compte. Ces dernières concernent plusieurs niveaux, notamment (Hitt, Wu et Zhou, 2002)[19] :
- Lors de l’intégration.
- En cas de besoin de modification de l’outil.
- Auprès du personnel.
- En termes de compétences.
- Les difficultés relatives à l’intégration de l’ERP
Lors de l’implémentation de l’outil, les entreprises ont tendance à l’adapter à l’organisation déjà existante. Or, cette démarche n’est pas aisée, car le progiciel ne s’adapte pas forcément aux systèmes en place, les bases de données et les systèmes de communication étant propres et spécifiques à chaque organisation.
Bien que l’ERP soit supposé couvrir toutes les fonctions de l’entreprise, celle-ci, compte tenu de ses spécificités, est souvent obligée de conserver certaines applications qui répondent à des besoins non satisfaits par le progiciel. Ces applications doivent donc être ajustées avec les modules de l’ERP, ce qui représente à la fois une opération complexe et coûteuse.
- Les difficultés rencontrées en cas de besoins de modification au niveau du progiciel
Dans certaines circonstances, les entreprises ressentent le besoin d’apporter des modifications au niveau du paramétrage de l’outil. Or, cette action est fortement déconseillée. De plus, les éditeurs refusent de procéder à une telle opération compte tenu des coûts élevés entrainés par les paramétrages spécifiques et leur maintenance.
- Les difficultés relatives à la gestion du changement auprès des collaborateurs
Étant donné que l’implémentation d’un ERP implique des changements au niveau de l’organisation, il est possible que l’entreprise soit confrontée à la résistance de ses collaborateurs. Cette résistance est considérée comme la manifestation d’un refus du modèle organisationnel induit par l’adoption de l’outil.
De même, cette résistance au changement peut représenter l’élément clé de l’échec de l’implémentation du progiciel, et elle est singulièrement due à ce que les collaborateurs sont souvent mal préparés à cette tâche. Une mauvaise gestion du changement peut alors impliquer une frustration pour les collaborateurs, et les conséquences peuvent être la démotivation, la paresse, ou encore le sabotage.
- Les difficultés en termes de compétences
Compte tenu de la complexité des projets ERP, ces derniers exigent un certain niveau d’expertise d’origine souvent externe à la société. De plus, les professionnels du domaine de l’ERP sont indispensables pour faire face aux problèmes relatifs à la conception et à l’implantation de l’outil.
Toutefois, l’équipe liée au projet doit également disposer des compétences internes qu’externes à l’entreprise. En effet, le fait de faire appel de manière fréquente à des intervenants externes à compte tenu de l’incapacité de l’équipe à l’interne entraine des coûts non négligeables.
2.3 Changement organisationnel induit par l’outil
En termes de changement, l’implémentation d’un progiciel de gestion intégré a des impacts sur l’entreprise et son organisation (Deixonne, 2011) :
- Au niveau de la performance économique.
- Au niveau de la performance organisationnelle.
- Au niveau de la performance humaine.
- Impact de l’outil sur la performance économique
L’ERP représente un outil destiné à l’automatisation des transactions d’une entreprise. Cette situation implique une accélération des processus, mais aussi une augmentation dans les volumes des transactions.
D’un autre côté, avec l’intégration des différentes fonctionnalités, le progiciel permet la cohérence au niveau des différents processus de l’entreprise. Tout ce procédé entraine alors une minimisation des coûts, une réduction du temps du cycle opérationnel et un renforcement de la qualité et de la productivité.
Par ailleurs, l’implantation de l’ERP permet la réduction des coûts liés à la maintenance du système d’information tout en augmentant la capacité de l’entreprise à mettre en place de nouvelles fonctionnalités au niveau de ce même système.
Ainsi, il peut être affirmé que l’ERP accorde la possibilité d’optimiser à la fois les ressources et les coûts, ainsi qu’une meilleure maîtrise des délais et une hausse de la productivité. D’où, la satisfaction de la clientèle du fait des délais réduits et des prix optimisés, sans parler de l’amélioration de la qualité des prestations qui leur sont fournies.
L’ERP représente alors pour les organisations un réel avantage concurrentiel du fait des avantages suivants :
- Proposition de produits à faibles coûts.
- Amélioration de la relation entre l’entreprise et la clientèle.
- Amélioration de la relation entre l’entreprise et les autres parties prenantes.
- Impact de l’outil sur la performance organisationnelle
L’ERP offre aux acteurs présents au sein de l’entreprise la possibilité de s’exprimer dans un langage commun et l’accès à une base de données commune. Cette situation entraine une amélioration de la qualité des informations transmises et, par conséquent une réduction des conflits. Par la même occasion, l’outil permet de favoriser la coordination entre les différents services du fait de la connexion existante entre ses différents modules.
Ainsi, l’ERP offre de nouvelles perspectives au niveau de l’organisation grâce à la favorisation du passage de formes d’organisations basées sur divers éléments tels que :
- La spécialisation fonctionnelle.
- La coordination hiérarchique.
- Le processus de décision séquentiel.
- Des organisations plus polyvalentes.
D’un autre côté, l’implémentation du progiciel permet une facilitation des fonctions de contrôle au sein de l’organisation. En effet, grâce à la suppression des tâches de saisie manuelle des informations qui ne présentent aucune valeur ajoutée, l’ERP accorde la possibilité d’écarter les erreurs de saisie.
Ainsi, la quasi-totalité des activités de contrôle sont réalisées plus en amont, en d’autres termes, dès la conception même des données de base[20]. De même, le fait d’accéder à une base de données unique qui est partagée par tous les modules du progiciel rend le contrôle et la validation des opérations aisée.
Il peut alors être affirmé que l’ERP permet de :
- Améliorer la qualité des informations transmises.
- Harmoniser la coordination entre les différents services.
- Procéder à une décentralisation des décisions.
- Favoriser les activités de contrôle.
- Impact de l’outil sur la performance humaine
Grâce à la disposition base de données centralisée, comme il a été mentionné dans les parties précédentes, à l’accès à des informations en temps réel, ainsi qu’à la possibilité d’analyser les données de manière efficace, l’outil ERP appuie les managers tant dans le processus de prise de décision et que dans la planification. Il leur accorde également l’opportunité de renforcer la direction des ressources et d’assurer la cohérence et l’adéquation des diverses décisions opérationnelles.
Par ailleurs, l’ERP participe également au renforcement des connaissances et compétences des collaborateurs. En effet, l’intégration de l’outil implique que les utilisateurs finaux de cette nouvelle application acuièrent de nouvelles compétences afin d’assurer une meilleure pratique et habitude. Ils atteignent ainsi un certain niveau de confiance et d’efficacité lors de l’utilisation du logicie, ce qui leur rend plus productifs, et par conséquent plus efficaces.
Il convient de préciser que le personnel est susceptible de faire preuve d’une certaine résistance lors de l’implémentation de l’outil. Cette réaction pourrait se justifier par l’inquiétude qu’il exprime d’un côté, et par la crainte causée par le risque de suppression d’emploi d’un autre, la majorité des tâches étant automatisées. Cependant, c’est également une occasion pour tous les collaborateurs de monter en compétences et de réaliser des tâches à plus forte valeur ajoutée : analyse, contrôles…
C’est d’ailleurs la raison pour laquelle une formation se présente comme indispensable lors de l’implémentation et le déploiement de l’ERP. D’autant plus que cette formation permet de communiquer aux employés les différents bénéfices que procure l’ERP en matière d’exécution des tâches.
Chapitre 2 – Étude empirique : Cas de l’entreprise Sodexo
L’étude de terrain représente à une démarche ayant pour objectif de vérifier si la réalité est en cohérence les études réalisées dans le cadre de la revue de la littérature. Dans le cas présent, l’étude empirique a pour objectif de prendre connaissance de l’impact du déploiement d’outils de gestion sur l’évolution des process de gestion, mais également de déterminer si le déploiement d’un ERP entraine un changement de process.
Ce second chapitre sera ainsi réparti en quatre sections :
- La situation du contexte de l’étude à travers un rappel de la problématique et la construction des hypothèses.
- La présentation de la démarche méthodologique adoptée en ce qui concerne la construction du modèle d’étude empirique, la collecte et le traitement d’informations.
- La présentation des résultats qui correspondent aux grandes idées et tendances issues de l’étude de terrain.
- La vérification des hypothèses et la proposition de recommandations.
Section 1 – Rappel de la problématique et formulation des hypothèses
Dans cette première section, il s’agira de mettre l’étude de terrain en contexte. L’objectif est alors de mettre en évidence les raisons qui incitent à réaliser une démarche empirique. Dans un premier temps, la problématique sera rappelée. Ensuite, des hypothèses seront formulées afin de disposer de pistes de recherche.
1.1 Rappel de la problématique
Le présent mémoire s’intéresse à l’impact du déploiement d’outils de gestion (systèmes d’information) sur l’évolution des process de gestion, en s’intéressant particulièrement au cas de l’entreprise Sodexo. Dans ce contexte, la problématique a été formulée de la manière suivante :
« Le déploiement d’outils de gestion (type ERP) incombe-t-il un changement de process ? »
Ainsi, l’objectif est alors de vérifier l’existence d’un lien entre l’implémentation d’un nouvel outil de gestion et le changement de process de gestion au sein de l’entreprise Sodexo qui a récemment fait l’objet de l’installation de nouveaux outils.
1.2 Formulation des hypothèses
À partir de cette délimitation de la problématique et cette détermination du principal objectif de l’étude de terrain, il est désormais possible de construire des hypothèses. Il convient de préciser que les hypothèses représentent des idées qui sont issues de la recherche théorique, et qui permettent en partie de répondre de façon anticipée à la problématique posée. Il s’agit ainsi de pistes de recherche sur lesquelles il convient de se référer pour orienter la démarche méthodologique.
Première hypothèse
Le déploiement d’un nouvel outil de gestion implique un changement partiel ou total du process de gestion.
Cette hypothèse implique que dans tous les cas, lorsqu’une entreprise décide d’adopter un nouvel outil de gestion, son process de gestion doit être revue que ce soit en partie ou de manière totale, en fonction de sa situation, de ses objectifs, et de son organisation initiale.
Deuxième hypothèse
Lors du déploiement d’un nouvel outil de gestion, ce dernier est paramétré de sorte de s’adapter au process de gestion de l’entreprise.
Comme il a été constaté dans la revue de la littérature, il est possible d’adapter les modules de l’ERP en fonction de l’organisation de l’entreprise. À l’issue de ce constat, il peut être affirmé dans le cadre d’une hypothèse que c’est plutôt l’outil de gestion qui est souvent adapté à l’organisation, et non l’inverse.
Troisième hypothèse
Le choix de l’adaptation de l’outil de gestion ou du process de gestion dépend principalement des objectifs de l’entreprise.
Cette dernière hypothèse suppose que le point de départ de la décision d’adaptation ou de changement d’outils et de process est l’entreprise, et plus précisément ses objectifs. C’est alors en fonction de ces derniers qu’il conviendra de décider si ce sont les outils qui doivent être adaptés à l’organisation ou l’inverse.
Cette seconde section est consacrée à la présentation de la démarche méthodologique adoptée dans le cadre de l’étude empirique. Ainsi, les points qui seront abordés sont :
- La présentation du champ d’étude.
- L’approche qualitative.
- L’approche quantitative.
2.1 Présentation du champ d’étude
Dans le but de répondre à la problématique posée et de vérifier les hypothèses formulées, il se présente comme indispensable de procéder à une étude de terrain en s’intéressant à un cas concret. C’est dans cette optique que l’étude s’est portée particulièrement sur l’entreprise Sodexo.
Ce choix se justifie essentiellement par les faits suivants :
- Il y a quelques années, le groupe Sodexo a acquis deux filiales : Score et Sogeres.
- Il est nécessaire pour l’entreprise de procéder à une harmonisation des outils de gestion au niveau de toutes ses filiales.
- Deux nouveaux outils de gestion ont alors été implémentés et déployés au sein de toutes les entreprises du groupe : l’outil Click’N Team et l’outil Eburma.
L’entreprise Sodexo correspond alors au profil idéal pour réaliser l’étude de terrain. Afin de répondre aux objectifs de l’étude, deux types d’approche ont été adoptés :
- Une approche qualitative réalisée auprès de 4 administrateurs et managers au sein de l’entreprise.
- Une approche quantitative effectuée auprès de 30 collaborateurs de l’entreprise.
L’analyse qualitative est destinée à collecter des informations auprès des dirigeants et administrateurs de l’entreprise Sodexo. L’objectif est notamment d’appréhender leur point de vue en ce qui concerne l’impact du déploiement des nouveaux outils sur le process de gestion de l’entreprise.
- La méthode de collecte d’information
En termes d’analyse qualitative, il existe différentes méthodes permettant de collecter des informations. Toutefois, celle retenue est l’entretien, et plus précisément l’entretien semi-directif. La démarche consiste à s’entretenir avec la personne interviewée, en lui posant des questions sur des sujets bien précis, tout en lui accordant la possibilité de s’exprimer librement sur ces sujets en question.
Ainsi, grâce à cette technique, il est tout à fait possible de :
- Contrôler l’entretien et les sujets à aborder.
- Mettre l’interlocuteur en confiance.
- Obtenir le maximum d’idée et d’information de la part de l’interlocuteur sur les sujets traités.
- L’outil de collecte d’information
La mise en œuvre de l’entretien semi-directif requiert une préparation particulière, notamment en ce qui concerne la construction de l’outil de collecte d’information : le guide d’entretien. Dans ce contexte, la démarche se présente comme suit :
Graphique 8 : Démarche de construction du guide d’entretien (Roche, 2009)[21]
L’analyse qualitative s’est alors tournée autour de six principaux thèmes :
- L’interlocuteur.
- L’intérêt de mise en place de l’ERP.
- Les contraintes liées à l’implémentation de l’ERP.
- Les changements induits par l’opération au niveau de l’organisation.
- Les difficultés relatives à l’implémentation.
- Les actions mises en œuvre face à ces difficultés.
Le guide d’entretien qui a été utilisé dans le cadre de l’analyse qualitative se présente alors de la manière suivante.
| Thèmes | Questions |
| L’interlocuteur | 1. Quel est votre fonction au sein de l’entreprise ? |
| L’intérêt de la mise en place de l’ERP | 2. Selon vous, quel est l’intérêt de recourir à l’ERP ?
3. Quels sont les apports de l’ERP pour votre organisation ? |
| Les contraintes liées à l’implémentation de l’ERP | 4. Quelles sont les contraintes liées à l’implémentation d’ERP ? |
| Les changements induits par l’opération au niveau de l’organisation | 5. L’implémentation implique-t-elle un changement au niveau de votre organisation ?
6. Si oui, à quel(s) niveau(x) ? |
| Les difficultés relatives à l’implémentation | 7. Quelles sont les difficultés rencontrées lors de l’implémentation d’ERP ?
8. Lors de la formation des collaborateurs ? |
| Les actions mises en œuvre face à ces difficultés | 9. Quelles actions avez-vous mis en place pour faire face à ces difficultés ? |
Graphique 9 : Guide d’entretien (L’auteur)
- La méthode de traitement des informations
Il se présente comme opportun de préciser que lors des entretiens, le discours de chaque interlocuteur a été enregistré, et ce, avec son accord. Cette démarche a permis une meilleure compréhension du point de vue de chaque personne interviewée, et par conséquent, un meilleur traitement.
Les informations obtenues ont alors été triées et organisées de sorte de permettre la réalisation de deux types d’analyse :
- Une analyse par interview pour prendre connaissance de l’avis de chaque interlocuteur.
- Une analyse par thème afin d’appréhender tous les points de vue par rapport à un sujet et un thème donnés.
Le traitement des informations collectées a alors été effectué à partir d’une grille d’analyse manuelle qui se présente comme suit.
Graphique 10 : Grille d’analyse manuelle de contenu (Roche, 2009)
La démarche quantitative a pour objectif de s’intéresser aux comportements, ainsi qu’aux points de vue des collaborateurs de l’entreprise Sodexo lors de l’implémentation des nouveaux outils. Les points qui seront abordés dans cette sous-section sont alors :
- La méthode de collecte d’information.
- L’outil de collecte d’information.
- La méthode de traitement des données.
- La méthode de collecte d’information
Comme l’étude s’est portée sur 30 collaborateurs au sein de l’entreprise Sodexo étant concerné par l’implémentation des nouveaux outils de gestion et ayant suivi une formation sur leur utilisation, la méthode choisie dans ce contexte est celle de l’enquête.
- L’outil de collecte d’information
Dans le cadre de l’enquête réalisée auprès de ces différents collaborateurs, un questionnaire a été conçu et envoyé à chacun d’entre eux, de sorte à ce qu’ils émettent leurs avis en ce qui concerne leurs ressentis.
Le questionnaire s’est alors porté sur cinq grands thèmes :
- L’avant formation.
- L’organisation.
- La formation.
- L’après-formation.
- L’appréciation globale.
- La méthode de traitement des données
En ce qui concerne le traitement des données, il a été question d’identifier les tendances des réponses de tous les collaborateurs par rapport à une question donnée, sachant qu’à chaque question, plusieurs réponses sont proposées au répondant, afin qu’il n’en choisisse qu’une seule.
Section 3 – Présentation des résultats
Dans la présente section, les résultats obtenus à l’issue des analyses qualitative et quantitative seront présentés. Pour une meilleure situation du contexte, l’entreprise Sodexo sera présentée dans un premier temps. Dans un second temps, les outils de gestion implémentés au sein de l’organisation seront abordés. Enfin, les résultats de l’étude de terrain seront mis en exergue dans les deux dernières sous-sections.
3.1 Présentation de l’entreprise Sodexo
Sodexo est une entreprise multi-service qui a pour principale activité la restauration collective. Ce secteur d’activité peut être défini comme le principal vecteur de différenciation et celui qui est au cœur de la stratégie de l’entreprise. La capacité de Sodexo à proposer des menus de qualité et à moindre coût réside dans l’optimisation des coûts.
Afin de montrer comment l’entreprise construit son modèle de coût, le schéma ci-dessous représente la présentation d’une table Sodexo.
Graphique 11 : Présentation d’une table Sodexo (Sodexo, 2017)
C’est dans ce contexte qu’ont été implémentés deux nouveaux outils de gestion qui sont Click’N Team et Eburma. Le schéma ci-après permet de cerner l’organisation de l’entreprise par rapport à ces deux filiales Score et Sogeres.
Graphique 12 : Organisation de Sodexo France (Sodexo, 2017)
3.2 Déploiement d’outils de gestion au sein de l’entreprise
Dans le cadre d’une stratégie orientée sur les coûts, l’entreprise Sodexo est à la recherche permanente des moyens et pratiques permettant d’optimiser les dépenses au sein de l’entreprise. C’est dans cette optique qu’est née la nécessité d’adopter de nouveaux outils qui sont notamment Click’N Team et Eburma.
- L’outil de gestion Click’N Team
Dans le but de valoriser le mieux possible les coûts de personnel, l’entreprise Sodexo s’est dotée d’un outil de planification des salariés : Click’N Team. Il s’agit d’une application intranet qui est essentielle pour plusieurs raisons.
D’abord, il est nécessaire dans la construction du compte de résultat puisqu’il va permettre de valoriser le nombre de salarié et leurs rémunérations respectives. Cette rémunération va comprendre le salaire de base, les primes (mises en provision tous les mois) et les cotisations patronales. Il s’agit ainsi des salaires chargés qui seront imputés sur le compte de résultat de l’entité et plus spécifiquement du restaurant.
Ensuite, il contribue à l’affectation des salariés selon la prestation choisie. Lorsque le compte de résultat est établi, il est possible de sélectionner seulement les salariés mis à disposition sur une prestation. Par exemple, il est possible d’analyser les coûts uniquement pour l’entité du Plazza. Il permet ainsi de voir combien les coûts de personnel représentent par rapport aux autres charges. Ceci est notamment important pour les contrôleurs de gestion qui vérifient la rentabilité des prestations.
Enfin, il permet d’affecter les salariés selon le niveau d’activité. Grâce à la planification budgétaire, Sodexo est en mesure de connaître avec plus ou moins de précision le nombre de clients lors des repas. Ainsi, en période creuse ou à contrario lorsque la fréquentation augmente, les gérants peuvent décider de prêter des salariés ou d’en faire venir d’autres restaurants.
L’outil se présente alors comme suit.
Graphique 13 : Présentation de l’outil Click’N Team (Sodexo, 2017)
À travers ce schéma, il est aisé de comprendre les relations qu’il peut exister entre les outils. Les données SAP (ERP) et eContrat vont redescendre dans l’outil Click’N Team avec pour objectif l’attribution d’une rémunération aux salariés. De même que l’ajustement des données entre Click’N Team et Eburma se fait selon le niveau d’activité.
Des outils de business intelligence avec des indicateurs sont là pour transmettre des informations aux gérants sur la cohérence entre les fréquentations et le nombre de salarié sur site ou bien le montant de frais de personnel par activité.
- L’outil de gestion Eburma
Eburma est également une application intranet qui permet de visualiser le compte de résultat d’un restaurant et ses différents postes. Après avoir déterminé le coût de revient alimentaire sur un autre outil, il convient pour le gérant de travailler sur les différents éléments du compte de résultat pour avoir à disposition la contribution aux résultats qui est un résultat courant avant impôt mais sans les coûts des fonctions supports, siège, etc. qui seront ensuite ajoutés.
L’outil Eburma comprend alors les fonctions suivantes :
- Gestion du chiffre d’affaires denrée et du coût denrée.
- Gestion des charges du personnel.
- Gestion des consommations.
- Gestion des autres coûts et des autres postes.
3.3 Impact de l’opération sur le process de gestion
Afin de mieux observer l’impact de l’implémentation des nouveaux outils de gestion sur le process de gestion de l’entreprise Sodexo, il se présente comme opportun de présenter les résultats de l’analyse qualitative réalisée auprès des 4 responsables de la société. Pour une meilleure compréhension, les résultats seront présentés en fonction des thèmes abordés lors de l’entretien semi-directif.
- Méthode de présentation des résultats
Les entretiens ont été réalisés auprès de 4 responsables au sein de l’entreprise Sodexo. Dans un souci d’une meilleure illustration, les résultats qui seront présentés seront appuyés par les propos des interlocuteurs. Ainsi, les verbatims qu’ils ont utilisés seront mis entre guillemets et précédés de leurs codes respectifs, qui se présentent de la manière suivante :
- Responsable 1 : R1.
- Responsable 2 : R2.
- Responsable 3 : R3.
- Responsable 4 : R4.
- L’intérêt et la mise en place de l’ERP
Selon vous, quel est l’intérêt de recourir à l’ERP ?
En réponse à cette question, les interviewés se sont principalement focalisés sur le cas de l’entreprise Sodexo : « Dans le cas de Sodexo, c’est très simple » (R1). Cette démarche répond au besoin d’amélioration des méthodes de travail au sein de l’entreprise, qu’ils considèrent comme risquées : « Avant on utilisait des fichiers Excel, il pouvait y avoir des erreurs de saisie. » (R2).
Le fait de recourir à l’ERP se présente alors comme une solution face aux difficultés rencontrées en matière de saisie, de traitement et d’analyse des données : « la planification des salariés n’engendrait pas la valorisation des frais de personnel dans le compte de résultat. Il fallait refaire une nouvelle saisie » (R3). Les responsables ajoutent également que grâce à l’ERP, il est possible d’assurer une fiabilité des informations obtenues : « d’avoir un contrôle instantané sur la fiabilité des données » (R4).
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Ainsi, à partir de ces réponses, il peut être conclu que le fait de recourir à l’ERP permet à une entreprise d’améliorer les méthodes de travail déjà existantes afin d’éviter les erreurs de saisie et de traitement des informations, grâce à la disposition de données fiables et contrôlables.
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Quels sont les apports de l’ERP pour votre organisation ?
Pour les personnes interviewées, les apports de l’outil pour l’entreprise Sodexo sont nombreux : « Il y a plusieurs choses » (R3). L’outil étant conçu dans un contexte d’uniformité et d’homogénéité, son adoption permet à toutes les entreprises du groupe de travailler à partir de la même base de données et suivant les mêmes méthodes : « que les nouvelles filiales adoptent le même langage que Sodexo » (R2).
De plus, l’outil assure à l’entreprise une excellente fiabilité en ce qui concerne son information financière : « ce qui fiabilisera l’information financière » (R4). Enfin, grâce au fait que les modules soient liés entre eux, il est possible pour les managers de l’entreprise de réaliser des comparaisons au niveau des informations : « Possibilité de comparer les chiffres antérieurs d’un site avec ce qu’il fait aujourd’hui » (R1).
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Pour le cas de l’entreprise Sodexo, les apports de l’ERP sont alors : – Une cohérence au niveau de l’organisation de tous les services et de toutes les entreprises du groupe. – Une fiabilité au niveau de l’information financière. – La possibilité de comparaison au niveau des données.
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- Les contraintes liées à l’implémentation de l’ERP
Quelles sont les contraintes liées à l’implémentation de l’ERP ?
Diverses contraintes liées à l’intégration de l’ERP ont été évoquées par les responsables de l’entreprise Sodexo. Les principales contraintes sont situées au niveau de l’outil et de la formation des collaborateurs à son utilisation : « La formation et surtout l’ergonomie de l’outil » (R2). En effet, il est indispensable de maitriser complètement l’outil en prenant en compte toutes ses multiples facettes avant de pouvoir former les utilisateurs.
Lors de la formation du personnel précisément, il a été constaté que l’usage de l’outil est différent des habitudes des utilisateurs, ce qui crée des obstacles dans l’apprentissage : « la capacité de l’outil à s’adapter au comportement instinctif de l’utilisateur » (R1).
Par ailleurs, d’autres contraintes ont été identifiées, notamment au niveau du délai de déploiement et de formation des collaborateurs : « Contrainte de temps » (R4), en matière d’investissements mobilisés : « Problèmes de coûts » (R3), et en termes de moyens et de compétences : « Trouver des bons formateurs qui seront disponibles » (R1).
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Les principales contraintes qui ont été identifiées en matière d’implémentation de l’outil ERP sont ainsi les suivantes : – Des difficultés au niveau de la formation et de l’érgonomie du progiciel. – Des contraintes au niveau des délais. – Des contraintes en termes de coûts. – Des contraintes en matière de compétences et de moyens.
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- Les changements induits par l’opération au niveau de l’organisation
L’implémentation implique-t-elle un changement au niveau de votre organisation ? Si oui, à quel(s) niveau(x) ?
En ce qui concerne les éventuels changements au niveau de l’organisation suite à l’adoption de l’ERP, les répondants ont tous confirmé qu’il n’y en avait presque pas d’importants : « Ici nous sommes presque dans l’effet inverse » (R4). En effet, l’entreprise avait déjà un process bien établi et qui répond à ses objectifs et à ses besoins : « Il existe des process déjà établis » (R1). Par conséquent, c’est l’outil qui a été adapté à ces process, et ces derniers n’ont pas été changés : « nous allons créer des outils afin de garantir la fiabilité des données » (R2).
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Étant donné que l’entreprise Sodexo disposait déjà d’une organisation bien définie et de process adaptés à ses besoins et à sa situation, elle a préféré maintenir ces derniers et à l’inverse, adapter l’ERP à ces process. Car l’objectif de l’implémentation n’était pas de changer l’organisation, mais de disposer d’informations fiables.
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- Les difficultés relatives à l’implémentation
Quelles sont les difficultés rencontrées lors de l’implémentation de l’ERP ? Lors de la formation des collaborateurs ?
Les difficultés rencontrées se sont principalement situées au niveau de la formation des collaborateurs : « la formation » (R1, R2, R3, R4). En effet, il a été reporté qu’il a été difficile pour certains d’entre eux de retenir et de comprendre rapidement l’utilisation de l’outil : « n’appréhendaient pas très bien les principes » (R3). De même, des collaborateurs étaient encore en situation de difficulté lors des pratiques : « des problèmes lors de la mise en pratique des compétences sur leur site » (R1).
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Les difficultés rencontrées lors de l’implémentation de l’outil concernent alors uniquement la formation, car les collaborateurs avaient du mal à retenir ce qui leur a été appris, surtout une fois qu’ils ont quitté la salle de formation.
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- Les actions mises en œuvre face à ces difficultés
Quelles actions avez-vous mis en place pour faire face à ces difficultés ?
Afin de faire face aux difficultés relatives à la formation des collaborateurs à l’utilisation de l’ERP, trois principales actions ont été menées par l’entreprise Sodexo :
- La première concerne le renforcement des formations à travers la diffusion d’un questionnaire et la reformation des collaborateurs en difficulté : « un questionnaire de fin de formation » (R1), « refaire des formations » (R4).
- La seconde action se porte sur l’assistance personnalisée des professionnels qui en ont réellement besoin : « se faire assister personnellement par son n+1 » (R2).
- La dernière action est orientée sur les utilisateurs eux-mêmes qui devront effectuer un contrôle mensuel des travaux réalisés à partir de l’outil ERP : « contrôler chaque mois au moment de la clôture que les chiffres ont été imputés dans les bonnes lignes du compte de résultat, qu’il n’y a pas de doublons dans les montants » (R3).
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Ainsi, l’entreprise Sodexo a considéré les difficultés des collaborateurs au cas par cas : – Pour ceux qui ont mal compris l’utilisation de l’outil, ils ont été de nouveau formés. – Pour ceux qui ont démontré de réelles difficultés, ils ont bénéficié de l’assistance de leur supérieur hiérarchique. – Un contrôle est également effectué au niveau des actions réalisées, et ce, afin d’éviter les risques d’erreur de manipulation.
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3.4 Impact de l’opération sur les collaborateurs
Comme il a déjà été évoqué, l’enquête réalisée auprès des collaborateurs a pour but de faire ressortir les tendances en ce qui concerne leurs ressentis lors de l’implémentation des nouveaux outils au sein de l’entreprise Sodexo.
- L’avant formation
Graphique 14 : Les ressentis des collaborateurs avant la formation (Analyse quantitative)
Concernant l’évaluation des informations reçues par les collaborateurs avant la formation à l’utilisation de l’ERP, ces derniers ont démontré qu’ils étaient satisfaits, comme il peut être observé ci-dessus (cf. graphique 14, Niveau de satisfaction 8 sur une échelle de 1 à 9). Ils ont également affirmé avoir réalisé des échanges avec leur responsable après avoir reçu leur invitation pour assister à la formation. De même, les objectifs de la formation leur ont été communiqués, et ils ont aisément pu apporter les éléments qui leur ont été demandés.
- L’organisation
Graphique 15 : Les ressentis des collaborateurs lors de l’organisation de la formation (Analyse quantitative)
Concernant l’organisation de la formation, les collaborateurs sont de manière globale satisfaits, car ils ont facilement eu accès à la salle de formation, et les conditions d’hébergement et matérielles liées à la formation ont été correctes.
- La formation (au début de la formation)
Graphique 16 : Les ressentis des collaborateurs en début de formation (Analyse quantitative)
En ce qui concerne les ressentis en début de formation, il a été constaté que les collaborateurs éprouvaient des difficultés au niveau de l’utilisation des nouveaux outils, comme il est présenté ci-dessous. 75% des employés n’ont pas maitrisé les différentes opérations qui leur ont été présentées, tandis que 25% ne les maitrisaient que de manière suffisamment « peu ». Les objectifs qui leur ont été posés sont notamment :
- Être capable d’analyser un événement et son impact dans un compte de résultat.
- Être en mesure de s’approprier de la gestion prévisionnelle pour être en garantie de résultats.
- Savoir utiliser les outils Eburma et Click’N Team pour réaliser et partager les bonnes prévisions.
- La formation (fin de formation)
Graphique 17 : Ressentis des collaborateurs en fin de formation (Analyse quantitative)
En ce qui concerne le niveau de progression des collaborateurs, une amélioration a été constatée au niveau de l’utilisation des outils, par rapport aux résultats obtenus en début de formation (cf. graphique 16). En effet, la répartition des résultats pour les 3 objectifs qui ont été posés se présente de la manière suivante.
Graphique 18 : Ressentis des collaborateurs en fin de formation concernant les 3 objectifs qui leur sont imposés (Analyse quantitative)
Ces collaborateurs sont également à 80% certains de pouvoir se servir de la formation qui leur a été dispensé, étant donné qu’ils considèrent que le formateur a permis à chacun d’entre eux de participer lors de cette formation. Pour la moitié des personnes enquêtées, la durée de la formation et le rythme sont bien adaptés à la situation. Par ailleurs, l’usage des documents fournis a été facile, et ces derniers ont pu être utilisés.
- L’après formation
Graphique 19 : Ressentis par les collaborateurs après la formation (Analyse quantitative)
Après la formation, l’intégralité des participants a affirmé avoir formalisé au moins un engagement, tandis qu’une grande majorité (85%) ont déclaré avoir initié des changements sur leur lieu de travail. De plus, leur environnement leur accorde la possibilité d’initier ces changements aisément. Enfin, la moitié des collaborateurs estiment avoir encore besoin d’accompagnement complémentaire à l’issue de la formation.
Section 4 – Vérification des hypothèses et recommandations
Cette dernière section se porte sur la vérification des hypothèses et sur les recommandations qui sont proposées. Grâce à ces étapes, il est désormais possible d’apporter une réponse à la problématique posée.
4.1 Vérification des hypothèses
Afin de pouvoir vérifier les hypothèses formulées au départ, elles seront considérées une à une dans cette sous-section, et des conclusions seront apportées.
- Première hypothèse
Le déploiement d’un nouvel outil de gestion implique un changement partiel ou total du process de gestion : Cette hypothèse n’est pas validée en ce qui concerne le cas de l’entreprise Sodexo, car les process de cette dernière n’ont fait l’objet d’aucun changement lors de l’implémentation de l’ERP.
- Seconde hypothèse
Lors du déploiement d’un nouvel outil de gestion, ce dernier est paramétré de sorte de s’adapter au process de gestion de l’entreprise : Cette hypothèse est validée, et le cas de l’entreprise Sodexo le confirme.
- Troisième hypothèse
Le choix de l’adaptation de l’outil de gestion ou du process de gestion dépend principalement des objectifs de l’entreprise : Cette hypothèse est validée. Comme l’entreprise Sodexo dispose déjà de process qui répondent à ses besoins, elle a décidé d’adapter l’outil ERP à ces process.
Ainsi, parmi les trois hypothèses qui ont été formulées, deux ont été validées (la seconde et la dernière hypothèse), tandis que la première n’a pas pu l’être. En effet, il a été constaté que pour le cas de l’entreprise Sodexo, l’implémentation des nouveaux outils n’a pas entrainé un changement de process. Au contraire, ce sont les outils qui ont été créés de sorte de s’adapter à ces process, ce qui confirme la seconde hypothèse.
À titre de recommandation, lors de l’implémentation d’un outil de gestion, l’entreprise doit suivre une certaine démarche, et ce, afin de pouvoir disposer d’un véritable outil qui répond à ses besoins et qui est adaptée à sa situation. Cette démarche est ainsi schématisée comme la suivante.
Graphique 20 : Démarche à suivre pour une implémentation et déploiement réussis de l’ERP (L’auteur)
Ainsi, tout commence par la définition d’un ou de plusieurs objectifs de l’entreprise. C’est à partir de ces objectifs que vont ainsi naitre les besoins dont la satisfaction permet leur atteinte. Par conséquent, les besoins exprimés par la société doit impérativement être en cohérence avec ces objectifs.
Pour illustration, si l’objectif est d’améliorer les process de l’entreprise en acquérant de nouveaux outils, par conséquent, il convient de rechercher des outils qui permettent d’améliorer ces derniers, et non des outils qui doivent être adaptés aux process existants.
Par la même occasion, une analyse ou un diagnostic de l’organisation déjà en place doit être réalisé afin de pouvoir garantir qu’il est possible de procéder à l’implémentation de l’ERP. C’est cette opération qui sera ensuite réalisée suivant le choix d’orientation voulue :
- L’outil est à adapter au process : cette situation démontre la maturité de l’organisation, et que l’implémentation a pour objectif d’assurer une meilleure fluidité du process, et une meilleure fiabilité des informations.
- Le process et à adapter à l’outil : dans ce contexte, l’entreprise ne dispose pas encore de process répondant à ces besoins, il est ainsi préférable de tout remettre à plat dans le cadre de l’intégration d’un progiciel de gestion intégré.
La gestion du personnel dans le cadre du projet est également importante, dans la mesure où il est indispensable de :
- Communiquer avec le personnel tout le long du projet (avant, pendant et après l’implémentation).
- Constituer une équipe dédiée au projet afin de suivre son évolution et de servir d’interface entre l’entreprise et les intervenants externes d’un côté, et la direction et le personnel de l’autre côté.
Enfin, la formation étant une étape importante, il convient de bien cerner les compétences et les professionnels à qui une telle mission sera dédiée.
En guise de conclusion générale, le présent travail a été réalisé dans le but d’identifier l’existence d’un lien entre l’implantation d’un outil de gestion (système d’information) et le changement de process de gestion au sein d’une organisation.
Il a alors été constaté qu’en matière d’implémentation d’un outil de gestion au sein d’une entreprise donnée, il est principalement nécessaire de tenir compte des besoins de cette dernière, et surtout de ses objectifs et de sa situation actuelle. En effet, c’est à partir de ces éléments qu’il est possible de déterminer la démarche à adopter, s’il convient de changer les process ou s’il est préférable d’adapter l’ERP à l’organisation. Des circonstances peuvent également se présenter lors de laquelle, ces deux adaptations sont nécessaires.
Dans tous les cas, le point de vigilance demeure la gestion du changement, car une résistance de la part des collaborateurs pourrait entrainer des effets négatifs au projet, notamment un risque d’échec à l’implémentation et au déploiement. C’est la raison pour laquelle il est préconisé de tenir informé tout le personnel de l’entrepris dès le début même du projet, tout le long de sa réalisation, et à la fin de la mise en place.
C’est précisément de cette manière qu’il est possible de :
- Informer les collaborateurs sur le projet.
- Leur faire comprendre l’intérêt de l’opération.
- Les impliquer dans la réussite du projet.
- Les accompagner dans l’acceptation et l’adoption du changement.
La gestion des ressources humaines dans le cadre de l’intégration de l’outil ERP ne se limite pas uniquement à l’information et à la communication, car il convient également de procéder à leur formation. Comme il a été constaté lors de l’étude qualitative, une seule formation ne suffit pas pour garantir l’appréhension et l’adoption du nouvel outil par les utilisateurs. Il est également indispensable d’évaluer les collaborateurs pendant et après la formation, afin de pouvoir déterminer de manière exacte les actions nécessaires à mettre en œuvre en cas de difficulté de ces collaborateurs.
De plus, un accompagnement durant l’utilisation de l’outil au poste, et des suivis et contrôles réguliers doivent être organisés et réalisés afin d’assurer une réussite de l’implémentation et du déploiement du progiciel de gestion intégré.
Pour le cas de l’entreprise Sodexo, il a été mis en évidence que la mise en place d’un outil de gestion n’entraine pas un changement de process, car c’est l’inverse qui s’est produit. Dans certains cas, comme il a été constaté dans la revue de la littérature, ce sont les process qui ont été modifiés pour disposer d’une nouvelle organisation.
Une démarche a été proposée en vue de permettre aux entreprises de réussir l’implémentation d’un nouvel outil. Mais dans quelle mesure faut-il changer de process lors de l’adoption d’un nouvel outil de gestion ?
- ALOINI Davide, MININNO Valeria et DULMIN Riccardo, (2007), Risk management in ERP project introduction : Review of the literature, Information & Management, vol. 44, n° 6, pp. 547-567.
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[1] SABHERWAL Rajiv et CHAN Yolande E., (2001), Alignment between business and IS strategies : A study of propspectors, analyzers, and defenders, Information System Research, vol. 12, n° 1, pp. 11-33.
[2] STRATMAN Jeff K., (2007), Realizing benefits from enterprise resource planning : Does strategic focus matter ?, Production and Operations Management, vol. 16, n° 2, pp. 203-216.
[3] MOURLON Sophie et NEYER Laurent, (2002) Tout ce que nous avons voulu savoir sur les ERP : Qu’attendre des Progiciels de Gestion Intégrés ?, Revue française de gestion industrielle, n° 4, pp. 119-156.
[4] PETTIGREW Andrew, (1990), Longitudinal field research on change : Theory and Practice, Organization Science, n° 3, pp. 267-292.
[5] BESSON Patrick, (1999), Les ERP à l’épreuve de l’Organisation, Systèmes d’Information et Management, vol. 4, n° 4, pp. 21-51.
[6] ALOINI Davide, MININNO Valeria et DULMIN Riccardo, (2007), Risk management in ERP project introduction : Review of the literature, Information & Management, vol. 44, n° 6, pp. 547-567.
[7] CLASS Barbara et SCHNEIDER Daniel K., Manuel de recherche en technologie éducative, 2016, 179 pages.
s[8] DEIXONNE Jean-Luc, Piloter un projet ERP, Dunod, 2011, 260 pages.
[9] LEMAIRE Laure, Systèmes de gestion intégrés : Des technologies à risques ?, Éditions Liaisons, 2003, 142 pages.
[10] Selon le dictionnaire Larousse, un progiciel est un « ensemble de programmes conçus pour être fournis à différents utilisateurs en vue d’une même application ou d’une même fonction ».
[11] SCHLICHTER Bjarne Rerup et KRAEMMERGAARD Pernille, (2010) A comprehensive literature review of the ERP research field over a decade, Journal of Enterprise Information Management, vol. 23, n° 4, pp 486-520.
[12] Plusieurs traitements doivent être réalisés.
[13] REIX Robert, Système d’information et management des organisations, Vuibert, 3ème édition, 2000, 426 pages.
[14] Dans le respect des schémas définis initialement.
[15] Comptabilité, gestion des ressources humaines, suivi de la production, gestion des stocks…
[16] Accès à l’information.
[17] SEGRESTIN Denis, DARREON Jean-Louis, et TROMPETTE Pascale, Le mythe de l’organisation intégrée : Les progiciels de gestion, Presses Universitaires du Mirail, 2004, 216 pages.
[18] BEARD Jon W. et SUMNER Mary, (2004), Seeking strategic advantage in the post-net era : Viewing ERP systems frm the resource-based perspective, The Journal of Strategic Information Systems, vol. 3, n° 2, pp. 129-150.
[19] HITT Lorin M., WU D.J., et ZHOU Xiaoge, (2002), Investment in enterprise resource planning : Business impact and productivité measures, Journal of Management Information Systems, vol. 19, n° 1, pp. 71-98.
[20] Nouveaux clients, nouveaux articles, …
[21] ROCHE Didier, Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles, 2009, 110 pages.
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