L’importance de la bonne ambiance au travail : Conséquences et cadres théoriques
Une grande partie de notre vie se déroule en entreprise. Nous y passons plus ou moins entre sept à huit heures par jour. Dans cet espace qui nous devient rapidement familier, nous y retrouvons d’autres individus qui partageront notre quotidien. Ce sont essentiellement nos collègues et nos supérieurs hiérarchiques. L’entreprise constitue ainsi un groupement humain dans lequel nous sommes amenés à nous intégrer.
Pour bien s’intégrer en entreprise, il est nécessaire de se conformer à certaines règles. Celles-ci sont principalement de deux sortes : explicites et implicites. Les règles explicites sont celles fixées par le code du travail, les règlements intérieurs ou encore les conventions collectives qui lient notre entreprise en fonction de son secteur d’activités. Elles doivent aussi bien être respectées du travailleur que de l’employeur et leurs violations sont passibles de sanctions disciplinaires et/ou pénales. Il en va autrement des règles implicites.
Dans tout groupement humain, il existe des règles implicites c’est-à-dire qui ne sont écrites nulle part mais dont le respecter contribue significativement à en améliorer les relations entre ses membres. Ces règles appartiennent au domaine de la communication, de la sociabilité et des relations humaines en général. Ainsi, le code du travail ne précise ni la manière de s’habiller ni encore moins celle de bien s’entendre avec ses collègues.
Pourtant, il est certain que l’employé qui adopte un code vestimentaire très différent de celui de ses pairs ou qui entretient avec eux de mauvaises relations risque fort la mise à l’écart et l’exclusion. Cette réaction du groupe aura certainement des impacts sur le travail de ce salarié dont les plus importants se situent au niveau psychologique.
Chacun étant appelé à fréquenter ses collègues tous les jours, il apparaît alors comme important sinon essentiel d’instaurer une ambiance de travail propice à la bonne entente et à l’épanouissement individuel. Ce qu’on a l’habitude d’appeler couramment une « bonne ambiance de travail ».
La « bonne ambiance au travail » sera la notion centrale de la présente étude. Elle s’attachera plus précisément à apporter une réponse à la problématique suivante : Quelles sont les conséquences de la mise en place d’une « bonne ambiance » dans le cadre d’une équipe professionnelle ? Pour y répondre, elle sera divisée en trois chapitres.
Tout d’abord, il conviendra d’en dresser le cadre théorique à travers la définition du concept d’ambiance au travail et de tout autre concept pertinent. On y présentera aussi les modalités de mesure existantes de l’ambiance au travail (chapitre 1). Seront ensuite abordés, les divers moyens à la disposition de l’entreprise pour instaurer une bonne ambiance au sein de ses équipes de travail (chapitre 2). Dans un dernier chapitre, les effets bénéfiques d’une bonne ambiance seront d’abord traités, notamment au niveau de la productivité des salariés, de leur motivation ou encore de leur créativité. Ensuite, deux cas réels illustreront nos propos à partir d’exemples réels d’entreprises dites libérées et où des efforts pour améliorer l’ambiance de travail ont été accomplis.
CHAPITRE I CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
Tout travail de recherche doit s’intégrer dans une perspective théorique générale qui lui permettra d’être approuvée par la communauté scientifique. Ensuite, il convient de lui dresser un cadre théorique spécifique. Cette nécessité s’explique par le fait que celui-ci doit répondre à un problème précis. Selon Laramée et Vallée (1991) : « Le cadre théorique sert principalement à présenter un cadre d’analyse et à généraliser des relations théoriques déjà prouvées dans d’autres contextes pour tenter de les appliquer au problème »[1].
Ce chapitre consacré au cadre théorique de l’étude sera divisé en deux sections. Dans la première, il s’agira d’aborder la notion d’ambiance au travail. Une définition de l’ambiance au travail sera donnée. Malgré les contours encore assez flous de cette notion, il convient de remarquer qu’il existe des techniques de mesure de l’ambiance au travail. Dans la seconde, on abordera des notions qui sont souvent employées avec celle d’ambiance au travail notamment la motivation, la créativité, le bien-être, la satisfaction et le plaisir.
Section 1 Définition et mesure de l’ambiance
§1 les difficultes pratiques pour definir l’ambiance au travail
Les premières entreprises érigées sur le modèle taylorien étaient dépourvues de préoccupations humanistes, leur seul objectif étant la réalisation de rendement économique. Du côté des travailleurs, aucun ne devait se soucier d’avoir de bonnes relations avec ses collègues, seul son salaire comptait. Mais les mœurs ont évolué et les conditions de travail doivent désormais répondre à de nouveaux standards. D’abord, le seul fait pour un individu de travailler ne suffisait pas à le rendre productif. Le contraindre à produire plus à travers un style de management très directif n’est pas plus efficace. Les nombreuses recherches sur la motivation au travail mettent en évidence l’existence de facteurs humain et psychologique. Depuis peu, l’ambiance au travail est devenue un facteur important au sein des entreprises.
Les réflexions sur l’ambiance au travail demeurent peu nombreuses contrairement à d’autres concepts comme la motivation. Par contre, elle est employée avec d’autres notions notamment pour mesurer le bonheur au travail. C’est pourquoi elle doit être rapprochée de ces notions. Il convient ensuite d’apporter une petite précision terminologique. Les expressions « ambiance au travail » et « ambiance de travail » seront considérées comme équivalentes. Enfin, la conception de l’ambiance au travail telle que donnée par Philippe Laurent, conférencier, coach, formateur et auteur de l’ouvrage Le bonheur au travail sera retenue pour construire une définition propre à cette étude.
Selon Philippe Laurent : « Une ambiance ne se définit pas : elle se sent ! On sent l’ambiance d’une maison, celle d’une famille ; on sent l’ambiance d’un bureau, celle d’une entreprise ». Ces deux phrases résument à elles seules sa conception. L’ambiance est avant tout une impression laissée par une situation donnée et qui s’apprécie par le biais des cinq sens. D’où l’usage de nombreux adjectifs pour décrire l’ambiance, « cette chose si difficile à mesurer »[2]. Ci-après les qualificatifs qu’il emploie et les sens auxquels ils pourraient se rapporter :
- L’ouïe : triste ou joyeuse
- L’odorat : parfumée ou malodorante, « ce qui transpire dans les relations »
- Le toucheret tout ce qui peut avoir rapport avec l’air ou l’atmosphère : morose ou dynamique, plombée ou légère, sérieuse ou cool, froide ou chaleureuse, électrique ou apaisante, extra ou détestable, conviviale
- La vue: triste ou joyeuse, coincée ou détendue, une teinte particulière
- Le goût: fade ou épicée, sans goût
Philippe Laurent ajoute également :
Ignorer l’impact de l’ambiance sur le travail c’est faire fi de la respiration des personnes (…). L’ambiance de travail est aussi vitale que l’oxygène dans l’air : s’il n’y en a pas assez, l’air devient irrespirable et les efforts sont beaucoup plus difficiles.
Une récente étude américaine de l’université de l’Iowa confirme son analyse : « la bonne ambiance au travail prime avant tout sur le salaire »[3]. Ce résultat peut aboutir à deux situations. Soit l’individu qui a le choix entre deux entreprises choisit celle où il y a la meilleure ambiance au travail (même si son salaire y était moindre). Soit un salarié serait enclin à quitter son entreprise pour une autre qui offre une meilleure ambiance de travail. Par ailleurs, Marc Loriol remarquait déjà en 2009 que « les aspects pénibles de leurs activités sont compensés par une « bonne ambiance » (soutien des collègues, échange de plaisanteries, camaraderie…) »[4]. Conformément à la conception de Philippe Laurent, il est possible d’en déduire que l’ambiance possèderait ses caractéristiques :
- elle est bonne ou mauvaise et peut s’améliorer ou se dégrader
- d’une part, elle est facile à dégrader à cause du phénomène de contagion, très rapide; d’autre part, elle repose sur la confiance donc difficile à reconstruire parce que « la confiance se construit goutte à goutte mais se perd en litres »
- elle est omniprésente et évolutive : « l’ambiance est toujours là, variable de jour en jour au grès des personnes et de la conjoncture »
- elle dépend de l’attitude du chef et des managers (modèles pour les employés)
- elle est subjective
- elle impacte positivement ou négativement sur d’autres aspects du travail : la productivité, motivation, créativité
Comme l’ambiance au travail se sent et est subjective, il y aurait alors autant de définitions que d’individus. Dans tout travail de recherche, il est pourtant de rigueur de définir précisément les concepts employés. Et paradoxalement, cette absence de définition stricte ne constitue pas un frein mais une occasion de proposer une définition de l’ambiance au travail qui sera retenue pour le présent travail.
La définition proposée s’inspirera autant que possible des éléments et informations qui ressortent des diverses sources disponibles :
L’ambiance au travail est une impression laissée par les cinq sens. Elle est une appréciation subjective, plus ou moins partagée, de la qualité des échanges humains et des interactions qui se produisent au sein d’une équipe poursuivant un objectif commun. Difficile à quantifier, elle est plutôt perçue comme positive ou négative et peut évoluer dans le temps. Elle impacte significativement sur la productivité, la motivation et la créativité individuelles de ses membres et contribue à leur bien-être. C’est pourquoi on recherche surtout une bonne ambiance sur le lieu de travail.
§2 techniques de mesure de l’ambiance
Il est maintenant évident que l’ambiance au travail est difficile à mesurer. Par contre, elle est utilisée comme variable dans des échelles de mesure du bien-être, notamment en économie, sociologie et psychologie du travail. Il serait alors intéressant de les lui appliquer pour mieux cerner l’ambiance au travail. Il s’agit des mesures hédoniques (A), eudémoniques et combinées (B). Il convient de mentionner que la littérature issue de la psychologie anglo-saxonne semble la plus féconde dans ce domaine. L’intérêt et les limites de chacune des deux approches seront abordés.
Les approches hédoniques couvrent des aspects positifs et négatifs. Issu du grec « hēdonḗ » qui signifie plaisir, l’hédonisme est une philosophie qui voit en la recherche du plaisir dans la vie (amitié, tendresse, sexualité, etc.) et en l’évitement de ce qui n’en procure pas (conflits, violence, privations, etc.) l’objectif de tout être humain. La maximisation du plaisir est atteinte quand les aspects positifs l’emportent sur ceux négatifs. Ainsi, l’individu atteindra alors la satisfaction dans sa vie (Diener 1984)[5]. Ces approches sont utilisées pour mesurer la satisfaction au travail du salarié et la qualité de l’environnement humain : l’individu le fait grâce aux informations et émotions qu’il ressent par rapport aux événements (Diener & al. 2000[6]). D’ailleurs, Berkman (1971)[7] et Warr (1990) préconisent de dresser un inventaire d’émotions. Diener (1994) ajoute qu’il faudrait s’intéresser à la gamme des émotions allant du plus négatif au plus positif, à leur intensité et leur stabilité dans le temps.
Les conceptions hédoniques ne sont pas épargnées par les difficultés opérationnelles. D’abord, il n’y a pas de consensus sur les concepts utilisés dans plusieurs travaux : bien-être, satisfaction générale dans la vie ou au travail, santé psychologique (Gilbert, & al, 2011, Hart, 1999, Dagenais-Desmarais & Savoie, 2011, Massé et al, 1998[8]). Les tenants de la psychologie positive relèvent des difficultés méthodologiques (Argyle, 1987 ; Cowen, 1994 ; Seligman et al, 2005[9]) : ils préconisent « de ne considérer que les affects positifs pour mieux assurer l’assise théorique du concept et en faire un construit à part entière »[10].
Par rapport au thème de la présente étude, les approches hédoniques rappellent que tous les aspects du travail ne sont pas positifs. Des aspects négatifs (absence de plaisir à effectuer une tâche, pression hiérarchique, stress, etc.) ou contraignants (obligation de se conformer à des règles) y coexistent. Par conséquent, elles ne peuvent convenir au contexte professionnel. La solution émergera peut-être des approches eudémoniques et combinées.
Ces conceptions privilégient la réalisation personnelle, l’accomplissement, plutôt que la maximisation du plaisir. Elles estiment que l’utilisation du plein potentiel conditionne le bien-être individuel (Deci, & Ryan, 2008 ; Ryff, & Keyes, 1995[11]). Selon Waterman (1993), « [le bien-être] suppose de relever des défis essentiels, d’avoir le sentiment de vivre pleinement, d’être soi-même, de faire corps avec son activité ». Ensuite, elle possède une dimension sociale, le bien-être social, caractérisée par des relations harmonieuses avec autrui. Enfin, l’individu doit utiliser ses compétences sans attendre de récompense (comme pour les hédonistes). Pour les tenants des approches combinées, l’hédonisme et l’eudémonisme sont distincts (Keyes, Shmotkin & Ryff, 2002, McGregor & Little, 1998[12]), se complètent au lieu de se concurrencer (Keyes, & Lopez, 2002; Ryan, & Deci, 2001[13]). L’une compense les faiblesses de l’autre et réciproquement.
Les mesures eudémoniques et combinées considèrent le bien-être en général et d’autres fois le bien-être au travail, comme Ryff, C.D., & Keyes, C.L.M. 1995. D’autres, portent sur le milieu de travail mais le choix de l’échantillon a été biaisé par une non-représentativité (Dagenais-Desmarais & Savoie (2011). Enfin, le bien-être social doit être relativisé car chaque société humaine possède ses standards de bien-être. Cependant, les mesures eudémoniques et combinées sont plus proches de la réalité professionnelle car le salarié ne recherche pas la maximisation de son plaisir en milieu professionnel. Il cherche avant tout à satisfaire ses besoins et ceux de sa famille. En outre, le lieu de travail peut être source de frustrations. Enfin, elles ont le mérite de considérer le milieu professionnel comme un lieu possible de réalisation de soi.
Section 2 definition des notions qui gravitent autour de l’ambiance au travail
D’emblée, il est opportun de noter que la définition donnée à l’ambiance au travail utilise d’autres concepts propres aux sciences humaines : la productivité, la motivation, la créativité et le bien-être. Le bien-être ne sera plus abordé car l’étude des échelles hédonique et eudémoniques permettent déjà de le comprendre. Quant aux trois autres, chacun pourrait faire l’objet d’études approfondies. On ne visera pas l’exhaustivité.
§1 definition de la productivité et de la motivation
La productivité est un concept propre aux sciences économiques et s’applique principalement à l’activité de production. Il permet de mesurer l’efficacité d’un système productif. Il est défini comme le rapport entre la production réalisée et les facteurs utilisés pour l’atteindre[14]. Les facteurs sont le capital (l’argent), le matériel et le travail (les travailleurs). La productivité individuelle du travail est l’aspect qui intéresse cette étude : il mesure la contribution de chaque salarié dans le résultat de son entreprise. En effet, le travail de chacun est influencé par des facteurs internes (sa santé, son efficacité dans la réalisation de ses tâches, sa motivation, etc.) et externes (sa rémunération, l’ambiance au travail, un matériel performant, ses collègues, etc.).
La créativité est la capacité d’un individu ou d’un groupe à imaginer quelque chose de nouveau : un concept, un objet, une solution originale. Créativité et transformation vont toujours de pair. La créativité au travail sera alors la capacité à imaginer de nouveaux produits (si le secteur d’activités s’y prête comme la décoration d’intérieur), de nouvelles méthodes de travail ou de solutions qui amélioreront la productivité. La créativité est tributaire de la motivation car le salarié non motivé réalisera mécaniquement son travail. Elle nécessite aussi un effort intellectuel qui ne peut s’épanouir que dans un environnement propice.
Les théories de la motivation sont liées à la satisfaction des besoins de l’individu. Elles se répartissent en deux tendances principales : les approches internes et les approches externes. Seules ces dernières seront abordées car l’ambiance au travail constitue un facteur externe au salarié. F.W. Taylor[15] a avancé que le salaire constituait la principale motivation du travailleur. À son opposé, E. Mayo, estime que le fait d’être accepté par son groupe compte autant voire plus. Pour B.F. Skinner il suffit d’appliquer des stimuli adéquats pour motiver les individus dans le sens voulu[16]. D. McGregor estime que l’individu est capable de maturité, d’autonomie et de créativité (théorie Y) et qu’il peut travailler avec plaisir sans être contrôlé ni soumis à la contrainte (théorie X)[17]. Enfin pour E. Locke, l’individu est surtout motivé par les objectifs qu’il fixe de manière consciente et rationnelle[18].
Parmi les facteurs externes qui conditionnent la motivation d’un individu, l’ambiance au travail n’en fait pas partie. Mais il convient de relativiser : ce concept récent n’avait pas encore été pris en compte par ces théories. Ces différentes théories éclairent la signification de la motivation. Il convient maintenant de retenir une définition du concept pour les besoins de cette étude. Ainsi, la motivation sera définie comme « « l’énergie » investie par l’individu dans son action, la réalisation de ses objectifs »[19].
L’ambiance au travail et les concepts qui gravitent autour d’elle ont été développées puis définies sur la base des différentes informations disponibles auprès de la littérature. Quant aux mesures du bien-être, les approches eudémoniques semblent les plus appropriés au concept d’ambiance au travail. Mais l’ambiance est définitivement un concept non quantifiable, en tout cas jusqu’à l’heure actuelle. L’ambiance au travail impacte sur la productivité, la créativité et la motivation des individus. Comme toute entreprise a intérêt à ce que ses salariés soient plus efficaces, elles ont alors intérêt à mettre en place une ambiance de travail qui y soit propice. Cela constituera l’objet du prochain chapitre.
chapitre II instaurer une bonne ambiance au travail
Le chapitre précédent permis d’aboutir à la conclusion qu’une bonne ambiance au travail est déterminant pour l’avenir de l’entreprise et impacte sur la productivité, la motivation et la créativité des salariés. Ces facteurs déterminent à leur tour la performance de l’entreprise. Cependant, les entreprises n’offrent pas toujours un environnement qui s’y prête et où il s’avère nécessaire d’instaurer une bonne ambiance de travail pour redynamiser les activités. Plusieurs solutions s’offrent aux employeurs. Celles-ci feront l’objet du présent chapitre.
SECTION 1 ameliorer le management, le materiel et le financier au sein de l’entreprise
§1 un management au service d’une bonne ambiance au travail
Si l’entreprise souhaite améliorer l’ambiance de travail au sein de ses équipes, c’est avant tout sur le management que les changements devraient se porter en premier.
Un petit détour historique dans la fin du XIXe et début du XXe siècle ont montré les limites d’un management très directif : rythme intensif, absence de relations sociales entre salariés, silence de rigueur sauf bruit des machines, etc. Par ailleurs, le chef remplissait traditionnellement une fonction de surveillance. La maximisation des rendements et l’efficacité de chaque travailleur constituaient ses objectifs. Selon Anne Monjarret : « Ce modèle s’organise autour d’un principe de standardisation de l’environnement et de rationalisation des tâches que l’on pourrait rapprocher du modèle tayloriste »[20]. C’est d’ailleurs pour cette raison que la fonction « gestion du personnel » s’est progressivement transformée en « gestion des ressources humaines » à partir des années 1980[21]. Face aux nouvelles logiques qui régulent le monde du travail, la fonction managériale est bousculée et appelée à se réinventer. Les managers doivent se montrer exemplaires et impulser les changements dans leur entreprise. Ils doivent trouver de nouvelles manières de collaborer, en évitant notamment la critique systématique des tâches mal accomplies. Au contraire, ils gagnent à miser sur la concertation et la valorisation du travail des employés au lieu d’un « flicage incessant » [22].
La valorisation du travail des salariés est le corollaire du management moins directif, plus collaboratif, voire participatif. Quand un salarié réalise bien son travail, le manager peut le féliciter en privé ou devant son équipe, en se gardant toutefois de le mettre mal à l’aise ou de susciter des jalousies. Quand au travail susceptible d’être amélioré, le manager gagne à gagner à montrer qu’il maintient sa confiance en les capacités de celui qu’il souhaite voir s’améliorer[23]. La hiérarchie doit « réaliser qu’il va être gagnant à vous valoriser : engagement, enthousiasme, prise d’initiative, etc. »[24]. Cependant, le manager devra peut-être adapter sa communication en tenant compte de la catégorie des employés sous sa responsabilité. Ainsi, il motivera différemment les ouvriers et les cadres. Les cadres relèvent des challenges intellectuels qui demandent de la créativité tandis que les ouvriers effectuent essentiellement un effort manuel. La glorification de l’effort se fera différemment.
L’existence de procédures de travail trop complexes pèse sur l’efficacité des salariés. La lourdeur organisationnelle constitue souvent un frein à son leur épanouissement. En effet, ces derniers sont noyés dans une pléiade de règles dont la plupart se révèlent inutiles dans la pratique pour l’accomplissement de leurs tâches : le travail perd tout sens, entraînant la perte de vue de l’objectif principal. Cet aspect est important car le salarié qui ne ressent pas l’utilité de son travail est moins enclin à bien l’exécuter. Par conséquent, il en retire moins de satisfaction, ce qui amoindrit sa motivation, jusqu’à devenir le vecteur de la dégradation de l’ambiance au sein de son équipe. Il convient de redonner du sens à son travail[25].
Il existe aujourd’hui plusieurs pathologies susceptibles de toucher les salariés d’une entreprise. Afin de les prévenir efficacement, les managers doivent y accorder une attention particulière. Ainsi, des rumeurs négatives qui peuvent affecter l’entreprise (de déménagement, de fusion, etc.) et « déstabiliser, démotiver les salariés, voire dans le plus extrême des cas les pousser à l’absentéisme ou la démission ». L’humiliation devant collègues et le dénigrement systématique du travail d’un salarié par son responsable sont à proscrire. Ces comportements révèlent souvent l’existence d’un harcèlement moral au sein de la société[26].
La bonne ambiance au bureau « est essentiellement due aux collaborateurs même si l’entreprise à son rôle à jouer ». Le rôle de l’entreprise peut consister en « l’appui de la hiérarchie, de la direction ou un accord tacite (…) des pré-requis indispensables pour instaurer une démarche de convivialité, une bonne ambiance au sein de l’entreprise » [27]. Les salariés devraient pouvoir proposer librement leurs suggestions sans crainte de représailles. Dans cette optique, de nouvelles habitudes peuvent être instaurées : boîte à idées, séances de brainstorming, entretien individuel de motivation ou d’évaluation du salarié[28], etc.
Les émotions jouent également un rôle essentiel dans la qualité de l’ambiance au travail. Selon Philippe Laurent : « Les émotions sont là pour nous protéger personnellement, pour nous rapprocher des autres, pour nous affirmer, pour partager les bons moments et les moins bons le tout est de les exprimer « avec maîtrise et respect de la personne » » [29]. Dans tous les cas, le manager doit rester flexible et faire montre d’une écoute active de ses collaborateurs pour parvenir à une solution profitable à tous.
De nombreuses recherches confirment l’importance pour le salarié de son espace de travail notamment de la possibilité de l’aménager à son goût. L’objectif visé est de casser avec l’image trop rationnelle inhérente à toute entreprise (procédures, règles, résultats) par l’apport d’une touche personnelle : photos, végétal, etc. Une étude réalisée au Royaume-Uni établit une corrélation entre la satisfaction, la motivation et la productivité du salarié et la possibilité qu’il a de personnaliser son espace de travail[30]. Un espace de travail bien aménagé contribue donc à une bonne ambiance au travail.
§2 amÉliorer les conditions matÉrielles et fiNanciÈres des salariÉs
Bien que le visage de l’entreprise ait beaucoup évolué au cours des deux derniers siècles, certaines entreprises ne se sont pas encore mises au « goût du jour ». Si l’entreprise souhaite atteindre un certain niveau de performance de la part de ses collaborateurs, elle doit leur alors fournir les moyens suffisants. Il en va de sa responsabilité.
La tendance actuelle en matière d’aménagement des bureaux se tourne vers les open space. Leur apparition dans le paysage professionnel répondait à la nécessité de favoriser la convivialité, le travail d’équipe et une meilleure réactivité en supprimant les obstacles à la communication. Pour cela, l’entreprise doit bien déterminer l’aménagement à apporter pour réduire les risques dits psychosociaux liés à ce type d’espace : stress, baisse de concentration, sentiment d’être surveillé, etc.[31]. Ensuite, une attention particulière devrait être accordée à l’ergonomie du poste de travail individuel pour optimiser la réalisation des tâches. En effet, un environnement bien éclairé, un siège adapté à la morphologie du travailleur limitent sa fatigue visuelle, son stress et ses troubles musculosquelettiques.
Les espaces de convivialité, de détente et de relaxation sont utiles par les liens qu’ils créent entre les gens et facilitent le travail ensemble. En effet, la bonne ambiance ne provient pas de l’accomplissement des tâches mais de la qualité des interactions humaines dans l’entreprise. D’ailleurs, sortir du cadre professionnel est l’un des moyens les plus efficaces pour l’instaurer. Dans ces lieux, il convient d’éviter de parler travail. Au contraire, il faut profiter des espaces de détente et de la pause déjeuner pour apprendre à mieux se connaître. Billard, babyfoot, mini-golf, etc. : les entreprises modernes innovent pour assurer le bien-être de leurs salariés et favoriser une bonne ambiance.
Il est évident que « la motivation à se lever le matin est plus pécuniaire que sociale »[32]. En effet, pour recevoir un salaire, une personne doit échanger son temps contre de l’argent. Cet aspect du travail est négocié dès l’embauche et persiste pendant toute la durée de la collaboration entre les parties. Négociations du salaire, avantages et primes divers sont les principaux facteurs qui déterminent l’acceptation ou non d’un nouvel emploi. Par ailleurs, « les relations professionnelles sont l’enjeu d’une certaine affirmation personnelle, d’une démonstration de son potentiel intrinsèque et de l’amélioration de ses conditions de vie »[33]. Dans ce cadre, le management doit instaurer des critères objectifs sur lesquels baser les avancements pour éviter les jalousies au sein de l’équipe.
Le salarié qui est convaincu que son travail lui permettra d’atteindre ses objectifs professionnels (promotion, augmentation de salaire, etc.) sera certainement plus motivé à se dépasser pour réussir. Le manager doit tenir compte de cette motivation et donner à chacun la même chance en fixant des règles du jeu claires. De cette manière, il évitera de démotiver un salarié dont les attentes ne pourront être satisfaites ou le groupe qui a l’impression que le manager fait preuve de favoritisme. L’une comme l’autre attitude dégradent l’ambiance.
SECTION 2 job crafting et coping Collectif pour une meilleure ambiance au travail
La section précédente a été consacrée aux actions internes c’est-à-dire à mettre en œuvre au sein de l’entreprise pour améliorer l’ambiance au travail. Nombreuses, elles n’en sont pas pour autant exclusives. En effet, des approches externes à l’entreprise existent également. Le job crafting et le coping collectif font partie de ces autres approches qui peuvent avoir pour résultat d’améliorer la qualité de l’ambiance de travail. Par ailleurs, l’humour également sa place dans les initiatives qui visent l’amélioration de l’ambiance de travail. C’est ce qui sera traité dans cette deuxième section.
§1 autour des concepts job crafting et de coping collectif
Le job crafting et le coping collectif sont des pratiques individuelles ou collectives mises en œuvre par les salariés mêmes dans le but de créer un environnement propice à la bonne entente entre collègues.
Le concept de job crafting a été avancé par des psychologues américains en 2001 (Wrzesniesski et Dutton). Il est défini comme : « La façon dont les salariés tentent de forger le travail à leur main par des stratégies cognitives ou symboliques, une redéfinition des tâches, un contrôle des interactions et de l’environnement social, etc., pour le rendre plus vivable, stimulant et valorisant ». Le job crafting est avant tout un ensemble de pratiques et de stratégies individuelles dictées par la nécessité qu’a tout salarié de redéfinir ses tâches pour les rendre plus stimulants. En effet, l’entreprise peut créer les conditions idéales pour qu’il trouve du sens à son travail et prenne plus plaisir à le réaliser, mais cela ne suffit pas toujours. Car selon Sylvaine Pascual : « Chacun d’entre nous a ses propres besoins, critères, définitions et convictions qui font que nous allons adhérer ou pas, nous approprier l’environnement propre à l’entreprise ou à une équipe spécifique… ou pas »[34].
Le coping est une manière de s’adapter aux situations difficiles, notamment aux causes de stress au travail. Il est dit collectif quand plusieurs acteurs sont concernés. On l’appelle également communauté de coping[35]. Selon Caroline Hoedemakers, il peut être défini comme le fait de « réagir de façon consciente et concertée au départ d’un sentiment collectif de responsabilité à une situation définie comme étant un problème commun, où les règles sociales et les ressources disponibles déterminent quelles stratégies collectivo-individuelles ou quelles stratégies collectives sont mises en œuvre pour arriver à une situation souhaitée par tous »[36].
§2 inviter l’humour au sein de l’entreprise
L’humour peut être librement défini comme la pratique d’un individu, l’humoriste, dont l’objectif consiste à amuser et à faire rire son auditoire par le récit de blagues ou de plaisanteries. Cependant, il n’est nul besoin d’être un humoriste pour être capable d’humour. Par extension, l’humour sera donc l’acte par lequel un individu cherche à amuser ses pairs en leur racontant une histoire drôle. L’humour s’exprime surtout dans un cadre privé (famille, amis, etc.) ou dans un lieu spécialement destiné à cette fin, comme une salle de spectacle. Cependant, le lieu de travail est de plus en plus un lieu où l’humour s’invite au quotidien.
L’humour au travail remplit plusieurs fonctions positives. D’abord, il est un exutoire qui permet d’évacuer les tensions psychologiques. Ensuite, il peut « désamorcer ou euphémiser les conflits en offrant une forme d’autodérision et de critique de l’autre »[37] car il adoucit en quelque sorte l’agressivité naturelle contenue dans certains propos gênants. D’une part, le fait d’accepter l’humour d’autrui et d’autre part, celui de se moquer de soi-même, constituent deux manières de rompre avec le sérieux qui caractérise le milieu professionnel.
Loriol estime qu’il « constitue une des formes de la vie collective au travail et témoigne de « l’ambiance » du travail, élément clé mais complexe de la qualité de vie au travail »[38]. De ce fait, il tend à « renforcer la cohésion du groupe tout en stimulant l’imagination, la créativité et le plaisir au travail » à condition de rester dans des proportions acceptables. Enfin, des livres de management (Bellenger, 2008 ; Autissier et Arnéguy 2011) font référence à l’humour comme d’un outil destiné à améliorer le commandement[39] .
L’humour au travail est un vecteur d’amélioration de l’ambiance au sein des équipes pour les employés et un moyen de commandement pour le responsable. Mais il existe des limites à ne pas franchir. En définitive, il semble que l’humour au travail soit plus instrumentalisé que spontané. En effet, l’humour spontané est même perçu comme « frondeur et contestataire »[40] c’est-à-dire remettant en cause le pouvoir du responsable.
Quelques études montrent que si l’humour est à sens unique[41], il sert à humilier ou à imposer sa domination sur les salariés. Cela arrive souvent quand ces derniers se trouvent en situation de marginalité : des femmes exerçant des métiers d’hommes et qui souffrent de blagues sexistes, des immigrés maintenus dans les tâches les plus subalternes (Jounin, 2009)[42]. Mérédith Marra (2007) va plus loin en affirmant que : « L’humour est à la fois plus fréquent et surtout beaucoup plus subversif »[43]. Un usage inapproprié de l’humour conduit à la dégradation de l’ambiance de travail. Il appartient au manager de montrer l’exemple en n’y recourant pas. De même, il lui revient de proscrire les plaisanteries douteuses entre ses collaborateurs et propres à mettre mal à l’aise l’un d’entre eux.
Les différents changements présentés dans ce chapitre peuvent être implémentés dans n’importe quelle entreprise. Ils sont susceptibles d’apporter des améliorations significatives sur l’ambiance de travail. De ce fait, elles ont toutes à gagner à créer une bonne ambiance de travail au sein de leurs équipes car, en outre, une telle qualité d’ambiance se répercute positivement sur plusieurs facteurs qui conditionnent la performance de l’entreprise. Les effets bénéfiques de la bonne ambiance au travail sera l’un des thèmes du prochain chapitre.
chapitre IIi effets bÉnÉfiques de la bonne ambiance et cas concrets
Les divers moyens destinés à instaurer une bonne ambiance ont été abordés. Les uns découlent de l’initiative de l’entreprise elle-même. Les autres viennent des employés eux-mêmes comme le job crafting et le coping collectif. Si ces nombreuses approches existent c’est parce qu’elles impactent positivement sur le travail. Certaines entreprises sont allées plus loin en élaborant de nouvelles formes d’organisation sociale, parmi lesquelles l’entreprise libérée. Ce dernier chapitre portera sur deux thèmes : les effets de la bonne ambiance sur le travail des collaborateurs de l’entreprise et l’entreprise libérée. Ce concept servira ensuite de tremplin pour illustrer l’étude. Deux cas réels d’entreprises libérées qui ont mis en œuvre un politique destinée à améliorer l’ambiance de travail au sein de leurs équipes seront étudiés.
SECTION 1 les effets de la bonne ambiance de travail et l’entreprise liberee
§1 les effets de la bonne ambiance de travail
Le chapitre précédent mettait en exergue plusieurs moyens d’action à la portée de l’entreprise et des salariés pour améliorer l’ambiance de travail. Ci-après les effets bénéfiques qui résultent de leur application :
- un management plus souple et une procédure de travail simplifiée permettent de garder en vue le sens du travail. Ces deux solutions sont complémentaires car ils agissent sur un même point : le sens du travail. En effet, s’ils sont exagérés, le travailleur se pose des questions : est-il vraiment nécessaire de me surveiller tout le temps ? Cette étape est-elle indispensable à la bonne réalisation de mes tâches ? Le superflus’impose peu à peu au détriment de l’essentiel : le collaborateur devient moins efficace car il ressent du mal-être qui l’empêche de mieux se concentrer. En améliorant ces points, le collaborateur sera plus motivé, l’ambiance de travail meilleure et les performances boostées
- le salarié valorisé dans son travail sera plus engagé pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise. En implémentant les précédentes améliorations, le manager aura naturellement plus tendance à valoriser le travail de son équipe. Cette attitude est d’ailleurs plus conforme à l’idée de « ressources humaines ». Car moins le collaborateur a le sentiment d’être surveillé, plus il pensera être reconnu dans ses capacités et disposer de la confiance de son manager. Ce besoin de reconnaissance est très fortement lié à l’idée qu’il se fait de sa propre valeur, pour lui-même et pour l’entreprise. Quand il sentira être pris à sa juste, il se sentira plus engagé et réalisera de meilleures performances : productivité, créativité, innovation, etc.
- le salarié qui voit ses conditions financières s’améliorer est plus enclin à s’engager plus dans la société. Le salarié est avant tout motivé par son salaire. Hormis les cas de bénévolat ou du stage non rémunéré, personne n’est disposé à travailler gratuitement, a fortiori même si l’ambiance de travail est bonne. En effet, une telle situation constitue une cause de dégradation de sa situation économique, ce qui se répercutera inévitablement sur sa motivation et l’ambiance au travail. Une fois de plus, l’entreprise doit valoriser le salarié qui lui apporte le plus de satisfactions par la mise en place d’un système de rémunérations variables basées sur les performances individuelles
- en l’interdiction des attitudes destructives et de l’humour mal placé entretiennent la motivation du salarié. Dans le cas des pratiques de harcèlement ou de dénigrement, le comportement d’une seule personne peut perturber la bonne ambiance au sein du groupe et démotiver tous ses membres. Pour maintenir l’ambiance au sein de l’équipe, le manager doit y être attentif et prendre les mesures qui s’imposent, comme le licenciement de l’élément perturbateur si ce dernier ne modifie pas son attitude
- l’utilisation de moyens matériels adaptés aux résultats qui lui sont demandés facilite son engagement en faveur de l’entreprise. La qualité du matériel et de l’espace de travail du salarié jouent un rôle significatif sur ses performances. En effet, un matériel performant offre de nombreuses possibilités d’adaptation pour réaliser bien et vite le travail. Par ailleurs, la seule idée qu’un tel matériel facilitera grandement son travail peut suffire à le faire se sentir plus motivé et à l’effectuer avec plaisir. Un tel état d’esprit stimulera en retour sa créativité dans la recherche de nouvelles solutions.
Plusieurs raisons devraient pousser l’entreprise à laisser au collaborateur la liberté de façonner son travail. D’abord, le job crafting a des effets bénéfiques sur son efficacité et sa performance dans la mesure où les tâches plaisantes sont mieux effectuées et plus vite. Ensuite, chaque individu possède sa définition du « plaisir au travail » car celui-ci est fortement lié à ses besoins. Par ailleurs, il est valorisant de prendre en main sa vie professionnelle en s’appropriant les tâches au lieu de les subir. Le crafter a donc plus de chances d’être heureux dans son travail et son enthousiasme peut être contagieux au niveau de l’ambiance. Enfin, le job crafting ne va pas à l’encontre des efforts du manager à instaurer un management moins directif.
Le coping collectif est bénéfique pour l’ensemble des collaborateurs car ils parviennent à mieux gérer les contraintes liées au travail en faisant front commun[44]. Incidemment, il renforce l’entraide (informer, dépanner un collègue), résout en amont certaines difficultés, conduit au partage des « ficelles du métier ». Le salarié ressent moins l’isolement et « a le sentiment d’appartenir à une entreprise particulièrement performante »[45]. Créant ou renforçant les liens entre les collaborateurs, il constitue un levier efficace pour instaurer une bonne ambiance au travail.
Job crafting et coping collectif sont des pratiques utiles. D’abord, pour les salariés a fortiori quand les tâches à effectuer sont pénibles. Ensuite pour l’entreprise dans la mesure où ils humanisent le travail demandé à ses collaborateurs et améliorent alors la motivation de leurs équipes. Toutes ces considérations permettent d’introduire le concept de l’entreprise libérée.
§2 le concept d’entreprise libÉrÉe
Patrick Lesage (2013) définit l’entreprise libérée comme « un mode de management et d’organisation qui a remis l’être humain au cœur de son équation économique et où chacun est libre de s’auto-organiser pour accomplir la vision de l’entreprise »[46]. Il ajoute que :
L’employé libéré comprend « pourquoi » et « pour qui » il fait son travail et peut donc s’organiser sur « comment » le faire. Responsabilisé et formé, l’employé libéré n’a nul besoin qu’on le contrôle, qu’on l’assiste ou qu’on lui dise quoi faire. Il sait tout seul prendre des initiatives, trouver les ressources nécessaires et parler au client.
Selon Patrick Lesage : « Ce mode de management et d’organisation, au lieu d’être directif, est stimulant pour l’employé. Ce dernier n’est plus considéré comme un enfant ayant besoin d’encadrement dans son travail, mais comme un être humain sur lequel l’entreprise va miser en toute confiance »[47]. Par ailleurs, les fonctions supports libérées peuvent ainsi se réorienter vers d’avantage de création de valeur ajoutée ou de recherche de chiffres d’affaire[48]. Il reconnaît que ce concept n’est pas nouveau. Ce qui l’est réside « dans sa redéfinition des phénomènes de l’entreprise où, bien être et performance sont intrinsèquement liés ». Trois processus permettent de libérer l’entreprise.
La réussite de la libération se fonde enfin sur la croyance fondamentale que l’Homme est bon. « Cette croyance, le chef, doit l’amener dans le cœur de ses employés car il se peut que les Hommes ne croient pas en eux »[49].
La vision commune constitue la clef de voute de l’entreprise : elle est indispensable à son bon fonctionnement. Selon Patrick Lesage, elle garantit la cohésion, l’entraide, le respect, le dépassement de soi et l’intelligence collective. Mais pour qu’elle remplisse pleinement ses fonctions, elle doit être claire pour tous, afin que tous l’acceptent et se l’approprient. La création de la vision doit alors se faire suivant un « système participatif ou co-création »[50] : ainsi, elle reflètera des valeurs partagées qui se traduit par une volonté collective d’atteindre des objectifs concertés. Par ailleurs, « l’espoir est indispensable dans cette vision commune car il dirige l’attention des individus vers la réussite, le succès et l’accomplissement »[51]. Cependant, la vision aura parfois besoin de se réadapter face à un environnement fortement évolutif, surtout si sa survie en dépend.
Aucun système social ne survit sans les hommes qui le composent. C’est pourquoi l’individu doit être au cœur d’un processus qui vise l’amélioration de son savoir-faire et de son savoir-être. Patrick Lesage estime que la vision commune et le développement humain doivent être combinés : « Plus l’individu est développé et intégré dans la vision, moins il a besoin de structure et d’organisation pour être aidé »[52]. En effet, plus les individus possèdent de liberté, plus ils sont enclins à coopérer pour faire émerger une intelligence collective qui lancera la dynamique de la libération. Le développement humain doit s’accompagner, à terme, d’un allègement des procédures au risque de freiner les capacités d’adaptation de l’individu. Ce processus fonctionne parce qu’il établit l’égalité entre les collaborateurs et se fonde sur le postulat selon lequel l’individu s’engage plus librement quand il doit accomplir une action qu’il a choisie, a fortiori, quand il devient maître de son avenir professionnel.
Une fois le développement atteint et chaque collaborateur entièrement engagé dans la réalisation de la vision commune, il est temps de démocratiser le pouvoir. Selon Patrick Lesage : « L’entreprise doit avant tout chercher à ce que tout le monde devienne son propre chef (…). Dans cette dynamique, le volontariat interne est capital»[53]. Ainsi, celui qui se porte volontaire décide d’assumer la réussite d’un projet comme s’il en était le chef ; si personne ne se porte volontaire, le projet est abandonné ou reporté. En contrepartie, l’échec du projet ne lui sera pas imputé car le sanctionner reviendrait à remettre en cause la démocratisation du pouvoir. Ces trois processus de libération de l’entreprise nécessitent un temps plus ou moins long d’adaptation. Des leviers d’action et des outils de mesure permettent d’évaluer les progrès accomplis mais ils ne concernent pas cette étude[54].
SECTION 2 exemples d’entreprises « libÉrÉes »
Les cas de deux entreprises libérées présentés ci-après, FAVI et SEMCO, sont issus de l’étude de Patrick Lesage. Leurs situations seront présentées dans des tableaux synthétiques qui mettent en exergue la situation initiale et la situation après libération de l’entreprise.
§1 cas de favi
FAVI est spécialisée en fonderie sous pression d’alliages cuivreux. L’ex-directeur de la FAVI, Zobrist, a enclenché un processus de libération de l’entreprise dont les points essentiels sont repris dans ci-dessous.
Tableau n°1 : La libération de FAVI qui croit que l’homme est bon
SEMCO est un fabricant de centrifugeuses pour l’industrie de l’huile végétale. Son dirigeant a toujours accordé beaucoup d’importance à la libération de l’entreprise en se diversifiant dans plusieurs domaines sans liens apparents.
Tableau n°2 : La libération de SEMCO qui laisse l’homme décider de son travail
Ces deux exemples d’entreprises libérées montrent les transformations par lesquelles elles ont dû passer pour devenir ce qu’elles sont et ce qu’elles lui apportent ainsi qu’à ses collaborateurs. Il est maintenant temps de voir leurs effets sur les performances et le bonheur au travail des salariés.
§2 les entreprises libÉrÉs font des salariÉs plus performants et plus heureux
Les salariés des entreprises libérées ont une plus grande liberté pour organiser leur travail, ce qui leur laisse plus de temps d’avoir une vie en dehors du travail. Ils peuvent consacrer du temps aux autres priorités de leur existence comme la famille, le couple ou les projets personnels. Le travail devient un facteur d’épanouissement personnel. Par ailleurs, l’individu se reconnaît mieux dans un travail qu’il façonne à son image, sa satisfaction en plus grande. Enfin, le salarié est conscient de sa valeur personnelle et pour l’entreprise car il est considéré sur le même pied d’égalité que les autres. La hiérarchie qui limitait son initiative et sa créativité est supprimée. Il peut mettre en œuvre la plénitude de son potentiel, condition indispensable à son bonheur (cf. approche eudémonique). La preuve en est certainement donnée par le faible taux de turn-over chez les entreprises libérées malgré un salaire quelque fois moindre (ex : 1% pour SEMCO) alors que la moyenne nationale s’établit à 13,7% en 2014[55]. On peut donc avancer que les employés des entreprises libérées évoluent dans une meilleure ambiance de travail qu’ils ne sont pas prêts à quitter.
Les trois processus de libération de l’entreprise ont certainement leur influence dans l’amélioration des performances du salarié. S’ils sont mis en œuvre trop brutalement, ils peuvent se heurter à une forte résistance des salariés. Par contre, l’entreprise qui ne perd pas de vue la place centrale qu’occupent ses collaborateurs prendra le temps nécessaire conformément au principe du « faire en allant » cher à Zobrist ou du kaizen. L’amélioration des performances individuelles dépend donc de la réussite de la libération.
Le processus de vision commune est indispensable car les individus sont plus performants dans un travail qu’ils jugent utiles et qui ont un sens pour eux. En effet, la motivation du salarié provient de la connaissance des objectifs qu’il souhaite atteindre. Quant au développement humain, il répond à l’aspiration de tout individu à s’améliorer pour devenir le seul maître de son avenir professionnel grâce à une discipline basée sur l’auto-organisation et l’autocontrôle. Ainsi, il porte lui-même son projet ou décide entièrement de la manière de réaliser celui de l’entreprise. De ce fait, les structures rigides deviennent un frein à la réalisation de bonnes performances et ils sont supprimés. Enfin, la démocratisation du pouvoir correspond au stade ultime de son processus de responsabilisation mis en œuvre depuis la phase de développement humain. Il s’engage pleinement pour en assurer le succès car il en va de sa fierté personnelle.
L’entreprise fait partie des acteurs les plus présents du monde économique moderne. La majorité de la population active travaille au sein d’une entreprise. Du point de vue organisationnel, elle emploie des individus qui sont appelés à évoluer dans un environnement cadré par des règles : lois, règlements intérieurs, etc. Par ailleurs, elle est une entité dans laquelle les êtres humains qui la composent possèdent leur personnalité propre, leurs caractères, leurs valeurs ou encore leurs aspirations. Malgré cette diversité, des interactions entre ses membres se créent car ils sont appelés à se fréquenter et à travailler ensemble pour la réalisation d’un objectif commun.
Bien que des règles régissent toutes formes d’organisation, ce sont véritablement les relations humaines qui déterminent la pérennité de l’entreprise. À un certain stade de développement, les règles ne remplissent plus leur rôle initial et se transforment en contraintes dont l’entreprise ferait mieux de se débarrasser. C’est dans ce contexte que cette étude a été amenée à réfléchir sur l’ambiance au travail, résultat des interactions entre les managers et leurs collaborateurs ou entre ces derniers.
Ainsi, l’ambiance au travail a été définie et Philippe Laurent la qualifie d’ « aussi vitale que l’oxygène dans l’air » bien qu’elle soit difficile à mesurer malgré les échelles existantes. L’ambiance est omniprésente dans toute entreprise. La seule différence se situe dans sa qualité, bonne ou mauvaise. Dans les entreprises où l’ambiance de travail est morose, il apparaît aujourd’hui évident que des actions devraient corriger ce problème. Plusieurs solutions ont été proposées dans le présent mémoire. Elles ont trait au management, aux conditions matérielles et financières des salariés, aux règles régissant les liens professionnels, etc.
Le plus gros des efforts à fournir par l’entreprise se portera certainement sur des aspects qui ont forgé son image depuis ses balbutiements de la première Révolution industrielle. En effet, les entreprises se sont toutes inspirées du taylorisme pour construire leur organisation et ériger leurs règles. Les salariés de l’époque acceptaient plus facilement que la définition des règles communes leur échappe. Mais les mœurs ont changé.
En effet, le contexte est très différent et les salariés aspirent aujourd’hui à moins de règles et à plus de liberté. Ils trouvent plus motivants d’évoluer dans un environnement dans lequel ils ont le pouvoir de décider les modalités du travail (horaire, salaire, etc.). Ils y font également preuve de plus de créativité, n’hésitent pas à prendre des initiatives et à innover. On dit même que les entreprises se sont libérées, certainement parce qu’elles se sont émancipées des règles traditionnelles qui la définissent. Ces conditions plus épanouissantes améliorent le bien-être des travailleurs et impactent positivement sur l’ambiance au travail. Cette dernière booste la motivation des uns et des autres, ce qui accroit, par ricochet, leurs performances. Un cercle vertueux se met en place et se perpétue tant que dure la bonne ambiance au travail.
Par ailleurs, toutes les considérations abordées dans le cadre de ce mémoire à propos de l’ambiance au travail ont été faites en considérant que l’entreprise fonctionne selon le modèle traditionnel, c’est-à-dire que ses employés travaillent en local. Or, l’évolution récente du monde du travail montre qu’un nouveau palier vers plus de liberté pour le salarié est en passe d’être franchi. En effet, ce dernier cherche de plus en plus à rompre le lien physique qui le lie à son entreprise, notamment en effectuant un télétravail ou en travaillant dans les espaces de coworking qui apparaissent un peu partout dans les pays industrialisés (États-Unis, France, etc.). Ces nouvelles donnes font émerger de nouvelles problématiques. Ainsi, on est en droit de se demander leurs effets sur l’ambiance de travail. Plus important encore : est-il toujours pertinent de nos jours de parler d’ambiance de travail pour les salariés qui ont décidé de travailler à domicile ou dans les espaces de coworking, à distance de leurs collègues ? Et la dernière: comment l’entreprise peut-elle motiver à distance le salarié pour qu’il continue à fournir de bonnes performances ? Toutes ces questions pourraient certainement faire l’objet d’une nouvelle étude.
ouvrages & Publications
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[2] Philippe LAURENT, « L’importance de l’ambiance au travail. Une bonne ambiance : l’oxygène au travail », Le bonheur au travail [Billet de blog], URL:
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[3] Sophie LEBEL, « Work Life Balance » : Comment favoriser une bonne ambiance au travail ?, La ruche [billet de blog], publié le 27/05/14, consulté le 05/04/16, URL:
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[4] Marc LORIOL, « Discussions informelles au sein du groupe de travail et construction du stress », Communication et organisation [En ligne], 36 | 2009, mis en ligne le 19 avril 2011, consulté le 05 avril 2016. URL : http://communicationorganisation.revues.org/877
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[15] F.W. TAYLOR, The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911.
[16] B.F. SKINNER, Pour une science du comportement : le béhaviorisme, Delachaux et Niestlé, Paris, 1979 (traduction de la version anglaise de 1974).
[17] D. McGREGOR. The Human Side of Enterprise, McGrawHill, 1960.
[18] E.A. LOCKE, « Toward a theory of task motivation and incentives », Organizational Behavior and Human Performance, Vol 3, n°2, pp157–189
[19] Marc Loriol. « Les dimensions collectives de la qualité de vie au travail ». La Revue des Conditions de Travail, ANACT, 2016, p.2. <halshs-01260279>
[20] MONJARET A., « Les bureaux ne sont pas seulement des espaces de travail… », Communication et organisation [En ligne], p. 4. 21 | 2002, mis en ligne le 27 mars 2012, consulté le 14 avril 2016.
URL : http://communicationorganisation.revues.org/2645
[21] HOUNOUNOU A., « La fonction ressources humaines », consulté le 14/04/16,
[22] Cf. L’express emploi, « Votre patron gagne à vous valoriser », Gestion de carrière, publié le 23/11/2012, consulté le 4 avril 2016, URL:
http://www.lexpress.fr/emploi/gestion-carriere/votre-patron-gagne-a-vous-valoriser_1191079.html
[23] CARNEGIE D., « Comment se faire des amis et influencer les autres », Éd. Vie sociale, 1936, p.253.
[24] Ibid. L’express emploi, « Votre patron gagne à vous valoriser ».
[25] HENNEBELLE I., « 8 façons de donner du sens au travail », L’express emploi, publié le 13/11/2013, consulté le 14/04/16, URL:
http://www.lexpress.fr/emploi/business-et-sens/8-facons-de-donner-du-sens-au-travail_1299187.html
[26] BRESSON A., « Rumeurs en entreprise: comment désamorcer la crise? », L’express emploi [en ligne], publié le 12/04/11, consulté le 04/04/16, URL:
http://www.lexpress.fr/emploi/gestion-carriere/rumeurs-en-entreprise-comment-desamorcer-la-crise_981607.html; BILHERAN A., « De la soumission psychologique au travail. Comment un harceleur parvient à soumettre tout un groupe d’adultes pourtant bien constitués, et ce qui s’ensuit », Les Cahiers des Risques Psychosociaux, 2011, p.42 ; BILHERAN A., « Le harcèlement moral », Paris, Armand Colin, 2006, p.7 ; HIRIGOYEN M.-F. (1998), « Le harcèlement moral, la violence perverse au quotidien », Paris : Syros.
[27] GOUT P., « La vie en entreprise: Comment entretenir une bonne ambiance au travail ? », Régionsjob, publié le 13/01/15, consulté le 04 avril 2016, URL:
http://www.regionsjob.com/conseils/comment-entretenir-une-bonne-ambiance-au-travail.html
[28] L’express entreprise, « Comment améliorer l’ambiance au travail », publié le 01/11/2015, consulté le 4 avril 2016, URL:
http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/comment-ameliorer-l-ambiance-au-travail_1729808.html
[29] Philippe LAURENT, « Peut-on montrer ses émotions au travail? », L’express emploi. Express yourself, publié le 02/07/2012, consulté le 4 avril 2016, URL:
[30] KNIGHT C. et S. HASLAM A., « The Relative Merits of Lean, Enriched, and Empowered Offices : An Experimental Examination of the Impact of Workspace Management », Journal of Experimental Psychology, 16, 2010, cité par Ibid. OSTOJIC A. in « La conquête de l’espace (de travail) », Le cercle psy [en ligne], mis en ligne le 27 novembre 2013, consulté le 6 janvier 2016. URL:
http://le-cercle-psy.scienceshumaines.com/la-conquete-de-l-espace-de-travail_sh_31806
[31] Le livre « L’Open Space m’a tuer » d’Alexandre des Isnards et Thomas Zuber, aux éditions Hachette Littérature, aborde avec humour les mauvais côtés des bureaux ouverts.
[32] Jean-Baptiste, « Améliorer l’ambiance de travail, une nécessité des temps modernes ? », Réussite personnelle [billet de blog], consulté le 4 avril 2016, URL: https://www.reussitepersonnelle.com/ameliorer-lambiance-travail/
[33] Ibid. Jean-Baptiste, « Améliorer l’ambiance de travail, une nécessité des temps modernes ? ».
[34] PASCUAL S., « Job crafting: devenir l’artisan de son propre plaisir au travail », Itahque coaching, consulté le 15/04/16, URL: http://www.ithaquecoaching.com/articles/job-crafting-artisan-plaisir-travail-7744.html
[35] LORIOL M., « Face au stress, la réponse collective », L’humanité.fr, publié le 10/12/12, consulté le 15/04/16, URL: http://www.humanite.fr/social-eco/face-au-stress-la-reponse-collective-510553
[36] HOEDEMAKERS C., 2006, « Comment faire face au stress au travail: coping individuel », SPF Belgique, consulté le 15/04/16, URL:
http://www.emploi.belgique.be/Coping_individuel.aspx
[37] Ibid. LORIOL M. « Les dimensions collectives de la qualité de vie au travail ».
[38] Ibid. LORIOL M.
[39] AUTISSIER D. et ARNEGUY E. (2012), « Petit traité de l’humour au travail », Eyrolles ; BELLENGER L. (2008), « Rire et faire rire : Pourquoi l’humour change la vie », ESF.
[40] Ibid. LORIOL M. « Les dimensions collectives de la qualité de vie au travail ».
[41] Le supérieur envers un employé ou un employé envers un autre.
[42] JOUNIN, N. (2009), Chantier interdit au public, La Découverte.
[43] Ibid. LORIOL M. « Les dimensions collectives de la qualité de vie au travail ».
[44] Ibid. LORIOL M., « Face au stress, la réponse collective ».
[45] LORIOL M. « Les dimensions collectives de la qualité de vie au travail », La Revue des Conditions de Travail, ANACT, 2016, pp.25-32. <halshs-01260279>
[46] LESAGE P., « L’entreprise libérée : Comment réconcilier bien être et performance économique dans l’entreprise ? », mémoire de fin d’études, École de commerce de Rouen, avril 2013, p.2.
[47]Ibid. p. 2.
[48] Ibid. p. 5.
[49] Ibid., p.36.
[50] Ibid., p.38.
[51] Ibid., p.41.
[52] Ibid., p.45.
[53] Ibid., p.61.
[54] Pour en apprendre plus à leur propos, il est conseillé de lire l’étude de Patrick Lesage.
[55] HayGroup (2014), « Crise : Le taux de turnover des salariés français au plus bas depuis 10 ans », Communiqué de presse [PDF], consulté le 19/04/16, URL :
http://www.haygroup.com/downloads/fr/Cpturnoverauplusbas10ans.pdf
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