L‘INFLUENCE DE LA CULTURE SUR LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS FRANCE-ARGENTINE ET PROPOSITION D’AMELIORATION.

AFFILIÈE À L’UNIVERSITÉ PARIS 1, PANTHÉON SORBONNE

LE MANAGEMENT INTERCULTUREL

FRANCE-ARGENTINE

<L‘INFLUENCE DE LA CULTURE SUR LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS FRANCE-ARGENTINE ET PROPOSITION D’AMELIORATION.>

JENIFER JOSIAS DESLIENS

Mémoire présenté en vue de l’obtention

Du master II en Gestion des entreprises à l’international

REMERCIEMENTS

Loin d’être le fruit du hasard, ce mémoire de Master est le résultat d’un travail de recherche de plusieurs mois. Je tiens à remercier madame Catherine De-La-Robertie, Tutrice de ce mémoire, pour ses conseils précieux et sa gentillesse.

J’exprime ma gratitude à toutes les personnes rencontrées et interviewées lors des recherches que j’ai effectuées en France et en Argentine et qui ont accepté à répondre avec gentillesse.

Pareillement, j’adresse mes remerciements à tous les professionnels qui m’ont aidée à la réalisation de ce projet, ainsi que tous ce que j’ai pu croiser et qui ont été pour moi une source d’inspiration.

Enfin je remercie les personnes de mon entourage qui m’ont apportée leur soutien et qui m’ont épaulée jusqu’à l’élaboration de ce travail de recherche indispensable pour valider mon master.

Table des matières

Table des matières. ii

Introduction.. 1

Partie I: Méthodologie de l’étude. 2

I Approche théorique. 2

II Approche empirique. 3

II.1 Au préalable : déroulement et analyse de l’interview.. 3

III Analyse SWOT. 4

Partie II: Résultats théoriques autour du management interculturel. 5

I Relations existant entre la France et l’Argentine. 5

I.1.1 Aperçu historique de l’Argentine. 6

I.1.2 Comparaison des informations économiques, sociales, géographiques de l’Argentine et de la France : 7

I.1.3 Données chiffrées concernant les entreprises françaises en Argentine. 9

II Notion de culture. 10

II.1 Définition de la notion culture. 10

II.2 Définition Fonctionnelle. 11

II.3 Définition structuraliste. 13

II.4 Culture d’entreprise et autres subcultures. 14

III Concepts du management interculturel. 15

III.1 Définition et théories du management 16

III.2 Comprendre les différentes théories du style de management 18

III.2.1 Kurt Lewin : trois modes de management 19

III.2.2 Rensis Likert : quatre mode de management 19

III.2.3 Peter Drucker : management par les objectifs. 20

III.2.4 Mc Gregor Douglas : la théorie X et Y. 21

III.2.5 Hersey et Blanchard : le modèle situationnel 21

III.1 Communication interculturelle. 24

III.2 Le principe interculturel selon Hofstede. 27

III.3 Gestion du relationnel : conflits et malentendus interculturel en entreprise. 31

Partie III: Phase empirique : application de l’association des cultures de la France et Argentine 33

I Comparaison du management des deux pays : France et Argentine. 33

I.1 Dimensions culturelles de Hofstede : comparaison entre la France et l’Agrentine. 33

I.1.5 Indice LTO.. 36

I.1.6 Indice IDL. 36

I.2 Modèles de management français. 37

I.3 Approche du management de l’Argentine. 39

I.3.1 Management des entreprises Argentines. 39

I.3.2 Relations humaines dans une entreprises Argentine. 40

I.3.3 Modèles de management argentins. 41

II Gérer une équipe multiculturelle. 42

II.1 Avantages et inconvénients. 44

II.2 Réussir à gérer une équipe multiculturelle. 45

III Comportement des managers Français dans le milieu professionnel en Argentine. 47

III.1 Aspect organisationnel 48

III.2 Gestion d’une équipe. 48

III.3 Motivation et gestion de la pression. 49

III.4 Relations affectives. 50

III.5 Gestion de conflits et de malentendus. 50

IV Conditions d’une meilleure communication interculturelle en Argentine. 50

V Stratégies de négociation en Argentine. 52

Partie IV: Analyse des entretiens autour du management interculturel France-Argentine. 53

I Analyse basée sur les constats et perceptions des managers. 53

I.1 Interview I : Liliane Constance. 53

I.2 Interview II : Pablo Tisconia. 56

I.3 Interview III : Alexandre Guillaume. 58

I.4 Interview IV : Valeria Lopez. 59

II Confrontation des deux types de management : analyse FFOM… 61

III Recommandations. 64

III.1 Actions « in » et « out ». 65

III.2 Bonne communication pour éviter les malentendus et les conflits. 67

III.3 Développement de la relation et de la cohésion. 69

Introduction

Le développement de la technologie, un phénomène d’envergure internationale, a touché tous les secteurs de l’économie. Il a permis d’évoluer les échanges interculturels qui existaient depuis que l’homme prospectait d’autres pays. C’est un phénomène historique qui a intensifié les besoins de rencontres avec autrui (CHAPELIER C., 2012). Le mélange des races et des cultures font partie des résultats de ce changement. La technologie dans les voies de communication a aussi évolué et a permis aux grandes entreprises d’élargir de nouvelles zones. Cela concerne surtout les entreprises de l’Union Européenne. Dès lors, les enjeux du multiculturalisme sont devenus importants et primordiaux. Ceci a pour but de gagner des négociations, de réussir à gérer les entreprises multinationales ou d’apprendre de nouvelles cultures. Les entreprises commencent à évoluer dans une économie de concurrence accrue qui amène de changement dans les structures et organisations en considérant l’association des différentes cultures (BOIRIE V., 2013).

L’intérêt de ce mémoire réside dans la complexité du management lorsqu’il est confronté à de diversités culturelles. En effet, deux économies distinctes qui évoluent différemment sont amenées à collaborer. Chacune envoie des représentants dans l’autre et se trouve obligée à tolérer les habitudes, les comportements et les croyances. L’importance de la culture dans les techniques de management demeure dans la performance de l’entreprise face à la concurrence. Une multinationale se doit de comprendre plusieurs modes de management et différentes attitudes. Effectivement, la culture joue un rôle prépondérant dans la manière de réaliser un travail efficacement et d’éviter la dépense en recrutement et initiation pour les personnes démotivées.

Pour un représentant désireux de s’installer dans un pays juste pour l’argent, il sera difficile pour lui de s’intégrer. Tandis qu’un représentant qui a soif d’aventure et curieux de connaître de nouvelles cultures, cet individu s’intègrera facilement. Dans ce cas, les caractéristiques des cultures des deux pays sont relatées : la France et l’Argentine. Les deux cultures sont de modèles distinctes du fait que les éléments qui les composent et l’environnement où elles évoluent sont différents. Par exemple, il y a une divergence dans les idéologies politiques, dans l’enseignement, dans la tradition, dans l’évolution de l’économie (l’Argentine évolue lentement) et bien d’autres (Pasquale R., 2013). Dans cette optique, les français rencontrent des difficultés à s’intégrer dans la culture argentine. Et de l’autre côté, les argentins n’adhèrent pas le style français. Les divergences peuvent influencer les capacités de compréhension et peuvent aussi engendre des conflits. Dans ces conditions, une entreprise française ne survirait pas.

L’objectif est donc de trouver une combinaison de culture pour un management efficace entre la France et l’Argentine. Il s’agit de revoir les modes de management à la française, et à l’argentin afin de permettre aux deux cultures de s’interpénétrer.

La problématique réside donc dans les manières et attitudes adoptées par le représentant français afin de s’intégrer dans la culture argentine ; et dans les répercussions apportées par les cultures différentes dans les styles de management d’une entreprise. Le style français devrait-il changé ? Dans quelle circonstance ? Et quels sont les points à améliorer ? Ce sont les questions qui ont permis de résoudre le problème d’interculturalité. Dans ce cas, les irrégularités et les erreurs au sein du milieu professionnel seront décortiquées dans ce mémoire afin de juger les pratiques de management des deux pays.

Le plan du travail se résume en trois (3) grandes parties analytiques: les résultats théoriques autour du management interculturel ; les résultats empiriques et les recommandations.

En premier lieu, les résultats théoriques sont issus d’une recherche bibliographique et des données géographiques et statistiques. Les deux pays seront confrontés et comparés pour la présentation culturelle. Vient ensuite les concepts théoriques autour de l’interculturel et les théories d’organisation touchant les styles de management.

Ensuite, les résultats empiriques qui entrent dans la phase pratique de l’association des deux cultures. Cette grande partie décrit tous les aspects influencés par la culture tels que la gestion d’une équipe, le comportement des managers, la communication interculturelle et la négociation.

Partie I: Méthodologie de l’étude

I Approche théorique

Les outils utilisés pour compléter la phase théorique sont généralement la revue bibliographique. Elle a permis de fournir les pistes de réflexion à propos du management interculturel. Elle relate les situations ou contextes environnant le thème illustrés dans les ouvrages, articles ou bien les thèses. Les résultats de la recherche bibliographique sont surtout les avis et perceptions des autres auteurs qui se sont penchés sur le thème afin d’orienter ceux de la présente étude.

Par la suite, concernant les sujets d’actualité, une revue webographique a été effectuée. Les objectifs de recueil d’informations et de données sont semblables pour les deux types de revue. Autour du management interculturel, la liste suivante cite les informations et les mots clés à recueillir lors de la revue:

Les notions de culture et d’interculturalité,
Les théories et principes du management,
Le style de management spécifique à la France et à l’Argentine,
Les fondateurs du management interculturel notamment l’approche dimensionnel de Hofstede et Trompenaars.

Grâce à l’approche théorique, le guide d’entretien sera bien enrichi et bien cadré. Ceci prouve aux cibles de l’entretien l’implication de l’enquêteur et de son intérêt à résoudre la problématique.

II Approche empirique

Puisque l’environnement du thème concerne les pratiques du management interculturel entre la France et l’Argentine, la partie empirique mobilisera toutes les méthodes et outils utilisés pour répondre à la problématique de la présente étude.

En premier lieu, un entretien a été effectué auprès des managers français et argentins ; vient ensuite l’analyse de chaque interview pour enfin aboutir à un compromis entre ce qui est tolérable des deux cultures et à une analyse SWOT.

II.1 Au préalable : déroulement et analyse de l’interview

Le guide d’entretien utilisé est unique pour chaque interviewé. Il est donc adapté selon le type de personne. Le choix des managers s’est fait d’une part, sur la base de leur compétence en matière de management et d’autre part, sur leur connaissance et expériences en milieu interculturel. Ils sont habituellement confrontés à la gestion d’un ensemble de personnel multiculturel. Ceci a pour but de relier les composants étudiés préalablement et de voir les similitudes et les particularités de chaque culture Argentine et française.

Ainsi, le nombre d’entretien réalisé est de quatre (4) dont la liste complète est énumérée ci-dessous (cf. Annexe 1 : Détail des entretiens):

Interview I : Liliane Constance, Responsable des relations culturelles en entreprise en Argentine et spécialiste française du management Interculturel.
Interview II : Pablo Tisconia, Directeur des ressources humaines(CCIFA) et initiateur du projet de double diplôme entre l’université paris 1 panthéon Sorbonne et l’université Del Salvador (USAL)
Interview III : Gilbert Guillaume ancien Directeur de deux (2) entreprises Next et Renault.
Interview IV : Valeria Lopez, Directrice des relations internationales ILTO.

Il comprend une série de question qui a permis de collecter des informations concernant les approches des professionnelles face aux relations avec des collaborateurs de différentes cultures, puis les difficultés rencontrés par les français depuis leur arrivé en Argentine. Le guide pratique a été dressé avec des différentes exhortations qui sont utilisés en Argentines par des managers Français.

Pour ce faire, les informations pertinentes dans le guide sont synthétisées ci-dessous :

Caractéristiques sociales surtout dans le milieu du travail : la provenance, la fonction et le nombre de personnel à leur charge, le choix de l’Argentine
Leur impression, stratégie et faculté d’adaptation face à la différence culturelle France-argentine au niveau personnel et professionnel,
Leurs avis concernant les avantages et les obstacles d’une équipe multiculturelle,
L’adoption du management interculturel au sein de leur entreprise,
Leur réaction face aux difficultés et le style de management adopté en fonction,
Leurs recommandations pour une amélioration du management interculturel au sein de leur entreprise.

Le guide a permis de bien cadrer l’entretien. Comme toute interview, une durée a été fixée pour éviter de sortir du sujet et de garder la minimum concentration de la personne cible et de l’enquêteur. Dans ce cas, les entretiens ont occupé 30 min à 1h du temps des managers.

Ensuite, une analyse du contenu des entretiens a été faite. Chaque résultat sera interprété suivant les réponses spécifiques de chaque manager.

L’analyse aboutit à une confrontation et une analyse comparative du style de management toléré par chacune des deux cultures.

III Analyse SWOT

En dernier lieu, il en dégage les constats, les perspectives et les évolutions du management interculturel en Argentine par une analyse SWOT. Suite aux deux approches, théoriques et empiriques, une synthèse des éléments pertinents sera effectuée. Cela permettra de refléter de nouveaux éléments qui feront d’autre objet d’analyse et de faire le point sur les évolutions du management interculturel entre la France et l’Argentine.

L’analyse SWOT s’agit d’une constatation de l’environnement interne (force et faiblesse) et de l’environnement externe (opportunité et menace) lié à l’entreprise. Il s’agit d’un outil stratégique utilisé pour un diagnostic d’une organisation ou d’une filière donnée. L’environnement externe concerne tous les domaines influençant l’évolution ou le développement du sujet (entreprise ou la pratique du management interculturel). Ces domaines peuvent être d’un point de vue social, culturel, juridique, économique, etc. Pour le cas de l’environnement interne, il traite les activités que subit directement le sujet et qui constituent ses caractéristiques par rapport aux autres.

D’une manière synthétique, le résultat devra refléter celui du tableau 1 suivant.

Tableau 1 : Cadre logique d’une analyse FFOM

Qualifications

Environnement

Positive

Négative

Interne

Forces

Faiblesses

Externe

Opportunités

Menaces

Pour le cas de cette étude, un constat du management français en Argentine sera dressé à partir des informations obtenues. Le résultat servira à définir les stratégies de management à adopter. Les qualifications positives regroupent les potentialités qui sont accompagnées d’effets négatives. Ces derniers seront à atténuer tandis que les potentialités seront à optimiser.

Partie II: Résultats théoriques autour du management interculturel

I Relations existant entre la France et l’Argentine

Cette première partie introduit les débuts de la relation entre la France et l’Argentine. Pour cela, un aperçu historique est nécessaire, notamment ce de l’Argentine car c’est ce qui marque le commencement de la collaboration entre ces deux pays. En fait, la politique constitue le moteur de cette relation car elle a formellement débutée à la période d’indépendance de l’Argentine[1] : partant de l’ère des Lumières. Ensuite, les procédures Argentins sont fondés à partir de ceux des français notamment le cadre légal ou le Code Civil, les règlements de l’éducation et les recherches scientifiques. L’influence française fait de la relation France-Argentine plus solide.

Les données et informations concernant l’implication de la France en Argentine seront avancées, dont les données sur l’économie, sociale et géographique ainsi que les données sur les entreprises françaises.

I.1.1 Aperçu historique de l’Argentine

L’Argentine est un pays avec un passé historique marquant. L’aperçu entamera la colonisation, un phénomène touchant plusieurs pays du Sud du globe. Cette période a bouleversé tout un système et a aussi engendré beaucoup de changement au niveau socio-culturel, économique et politique. Pour avoir une liste des effets de la colonisation sur la culture, les coutumes et d’autres caractéristiques, on peut citer :

l’invasion des anglais et français donc un mélange de la population et le métissage,
l’importance de la politique et du patriotisme car auparavant le pays est dans le bain de la royauté,
le plus marquant est l’échange extérieur en matière de commercialisation et de négociation.

L’Argentine a été colonisée par les Espagnols entre les années 1581 et 1776[2]. Les mines étaient ce qui intéressait les colonisateurs pour favoriser l’exportation, plus particulièrement l’or et l’argent. Outre, le commerce se focalisait aussi dans exploitation des matières en cuir et du séchage de la viande. A l’arrivé de la fin de la date de colonisation, les décideurs ou la royauté ont décidé de mettre en place des stratégies de contrôle des activités afin de limiter les échanges internationaux. La France était l’un des cibles les plus redoutables du fait de la diffusion de la contrebande.

Vient ensuite le phénomène migratoire des Européens qui envahissaient le pays depuis 1777[3]. Le courant a duré plus de quarante-ans. Les Européens profitaient du Traité de San Ildefonso[4] qui cédait quelques colonies aux espagnols. Du coup, le Portugal se trouvait dans une position de force entrainant la chute de l’Espagne. C’est ce qui a motivé les Anglais à entrer dans le rang dans les débuts du XIX^ème siècle. C’est dans ces périodes que les Français ont pris le relais des Espagnols. Une remise en question du régime monarchique s’est manifestée. Par la suite, l’Argentine s’est soumis à la république et de parler de pouvoir politique. Ce qui a engendré l’instabilité politique illustrée par la suite de remaniement fréquent et de la violence. La déclaration de l’indépendance est le 09 juillet 1816 poursuivie par la proclamation de la première Constitution en 1855.

Cette constitution a été jugée « centralisatrice » au niveau de la capitale Buenos Aires. La décision a engendré une guerre civile entre celles qui sont pour la centralisatrice et celles qui véhiculent l’autonomie des provinces. La guerre a perduré 50 ans. Vient en parallèle la conquête de nouvelles terres désertiques qui a aussi marqué l’histoire du pays. Le président de l’époque, Julio Roca cherchait à peupler ses terres inoccupées en votant la loi concernant l’immigration des européens et de leurs organisations œuvrant dans le secteur élevage. Les immigrants comptaient 3,5 millions venus de plusieurs pays comme l’Italie, l’Espagne, la Pologne, la Russie et la France. Ce sont les pays les plus représentatifs mais on distingue également une minorité des immigrants venant de l’Allemagne, le Portugal, les anglais, etc.

Les échanges commerciaux commencent à se développer. Une pratique bénéfique pour le pays car à cette époque jusqu’à présent, l’Argentine est classée dans l’un des grandes puissances économiques par rapport aux pays d’Amérique du Sud.

I.1.2 Comparaison des informations économiques, sociales, géographiques de l’Argentine et de la France :

D’un point de vue géographique, ce sont deux pays complètement à l’opposé l’une de l’autre à une distance de 6 874 miles soit 11 063 km. L’argentine est un vaste pays qui fait cinq fois la superficie de la France[5] (cf. Cliché 1).

Cliché 1 : Illustration de la distance France-Argentine

Source : http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/argentine/ , 2017.

Pour le paramètre sociodémographique, la population est diversifiée. Elle est majoritairement composée d’individus originaires d’Europe qui ont conservé leur propre culture[6]. La langue utilisée est l’espagnol. Il s’agit d’une deuxième langue étrangère étudiée par les français[7]. Donc, la difficulté au niveau de la communication n’est pas un problème pour les Français résidents en Argentine. Les Argentins sont des croyants d’orientation à majorité catholique mais moins pratiquants. Toutefois, les cultes anciens sont encore présents comme la terre-mère et la pachamama.

Sur le plan économique, elle est qualifiée de nouveau pays du fait de sa conquête tardive aux environs du 19^ème siècle. Ainsi, un décalage dans la croissance et la maturité est constaté entre ces deux pays. La France dépasse largement l’Argentine. Son économie est en marche vers l’industrialisation. La crise de 2008 a impacté l’économie argentine dans la diminution du PIB en 2009 à la base d’une réduction de la demande interne et celle de l’externe (LEGENDRE J. et al., 2011). L’engouffrement de l’économie s’est rapidement rétabli grâce au cadre du Club de Paris à travers le plan de restructuration de la dette privée et du remboursement de la dette publique.

Sur le plan de l’éducation, la France a une influence majeure. On compte 1 000 étudiants français qui parcourent leur cursus universitaires en Argentine. De l’autre côté, la France accueil aussi des étudiants argentins. Elle est considérée 4^ème dans le classement des pays recevant des étudiants argentins (Ambassade de la France en Argentine, 2016). Il existe également une cinquantaine d’Alliance Françaises éparpillée dans 74 villes. Un nombre considérable d’élèves argentins sont intéressés par la langue française et la culture même.

L’Argentine est en étroite collaboration avec les pays de l’Europe et plus particulièrement la France dans les échanges économiques et commerciaux. La métropole joue à la fois le rôle du client et du fournisseur. Dans ce dernier, la France est classée septième (7^ème) fournisseur du pays après Brésil, la Chine, Les Etats Unis et l’Allemagne[8]. En guise d’exemple, la France fournit à l’Argentine des matériels techniques, électriques, électroniques et informatiques, des produits chimiques, produits de beauté et des matériels de transport[9].

Outre le commerce, la France participe à la couverture économique dans le secteur du travail. Les données suivantes sont issues du Site France Diplomatie dans la partie présentation de l’Argentine[10]. Les entreprises françaises implantées dans le pays sont nombreuses, environ 200 groupes. En effet, la France représente l’un des premiers investisseurs étrangers dans différents secteurs d’activité de l’Argentine (LEGENDRE J. et al., 2011). Cette situation génère des impacts positifs dans de marché du travail. De plus, au niveau revenu, la France excède toujours l’Argentine. La rémunération moyenne en Argentine est de 431$ par mois tandis que celle de la France est de 2 202 €. Les conditions de travail ne sont pas aussi semblables. En Argentine, le travail n’est pas sécurisé pour la moitié des actifs, donc encore dans le bain de l’informel. Et enfin, comme dans tous les pays confrontés par la crise, le chômage demeure une problématique à résoudre pour les politiciens.

I.1.3 Données chiffrées concernant les entreprises françaises en Argentine

En 2016, selon les données présentées par l’Ambassade de France en Argentine, le pays est le 3^ème partenaire commercial de la France en Amérique latine[11]. En termes de monnaie, les échanges s’élèvent à 1,7 milliards d’euros en 2015.

Les données relatées dans cette partie sont issues des rapports et publications de la CCI France Argentine suite à la visite du Président François Hollande en février 2016. Le consulat de France recense 15 000 français immatriculés sur les 42 millions d’habitants. Ils sont peu nombreux mais occupent une place importante dans l’économie argentine. Parmi ces 15 000 sont les managers à la tête des entreprises.

L’économie argentine héberge les investisseurs français depuis plusieurs décennies. Le pays est placé 9^ème investisseur en Argentine. En 2016, les représentants français sont à environ 260 entreprises qui interviennent dans différents secteurs économiques. La CCIFA a compté 18 secteurs d’activités en tout en 2016.

Les entreprises françaises, notamment les PME, s’intéressent particulièrement au secteur du tourisme, de la construction, de l’industrie automobile et de l’agriculture[12]. Ces secteurs d’activités sont jugés potentiels en Argentine. En dehors, elles portent un intérêt majeur dans les prestations de services dans le freelance du fait de l’abondance de mains d’œuvre ou de personnels hautement qualifiés et compétents. De plus, le coût de la main d’œuvre est légèrement inférieur à celui de la France. En se référant seulement au taux de change, 16,87 ARS[13] équivalent à 1 Euro. Cet écart constitue encore une limite dans la performance commerciale des entreprises européennes importatrices. En effet, étant le 7^ème fournisseur de l’Argentine, la France concentre ses échanges commerciaux dans l’exportation qui a atteint 1 139 millions d’Euro. En revanche, l’importation qui intéresse le secteur agricole couvre les 447 millions d’Euro. Ces données proviennent des Douanes Françaises parues dans le site de la direction générale du trésor[14].

Voici une liste des grandes entreprises de renommée dans le domaine de l’industrie et des services (informations de l’Ambassade de France en Argentine, 2016), elles sont toutes en relation avec la Chambre de commerce et d’industrie franco-argentine: Air France, Renault, PSA (Peugeot-Citroën), Danone, Louis-Dreyfus (commerce des grains), Accor, Carrefour, Pernod-Ricard, LVMH (Chandon), ou Sanofi.

II Notion de culture

La notion de culture propose des définitions de la culture dans plusieurs dimensions : fonctionnelle, structuraliste et autres subcultures. Mais avant toute chose, la notion est plus concentrée dans celle de Tylor ; après, les analyses et critiques des auteurs récents.

II.1 Définition de la notion culture

Le concept de « culture » peut être vu sous différents angles notamment en philosophie, en sociologie et en anthropologie. L’étude s’intéressera donc sur les deux derniers domaines.

La notion culture a fait l’objet de recherches depuis les années 1870. Elle a été avancée pour la première fois par l’auteur anthropologue anglais TYLOR E.B qui rassembla les éléments essentiels dans les publications d’autres auteurs du concept « culture » comme KLEMM (ROCHER G., 1992). Ensuite, la recherche de la signification anthropologique s’étend vers d’autres classes et d’autres domaines dont la sociologie analysée par les professionnels américains, français, etc. TYLOR associe alors la culture à la civilisation. Sa définition précise que la culture est un « ensemble complexe composé par la connaissance la croyance l’art la morale la loi les coutumes et toutes les autres compétences et habitudes acquises par l’homme en tant que membre d’une société» (TYLOR, 1871, Primitive culture). Elle reflète la complexité faisant intervenir mutuellement l’intégralité des connaissances et habitudes d’un individu au sein d’une organisation.

Elle est une fonction de la représentation ou de la spécificité d’un groupe ou d’une société illustrée par un « « sujet » d’un processus de reproduction, d’une dynamique de transmission/ innovation de pratiques collectives et de rapports humains » (HEINRICH J.M., 2003). D’abord, elle est identifiée à partir de l’observation des faits et des actions des individus qui se manifeste dans plusieurs domaines sociales par des habitudes ou conventions. La société, représentée par des interactions humaines, influe la notion de culture. Il s’agit d’une initiation des éléments constituant les manières d’agir et de penser, puis les réflexions qui se transmettent en génération (Radcliffe-BROWN, 1969). Le concept consiste en une adaptation des individus par rapport aux spécificités du groupe apportées par la culture. C’est ce qui conditionne la constitution d’une communauté. La culture est propagée grâce au principe d’apprentissage : un héritage acquis. La transmission est conditionnée par la reproduction de ces traits caractéristiques d’une communauté sociale aboutissant à l’adaptation et l’adoption. Une boucle déterminant la provenance de l’acceptation sociale de la culture inculquée. Par conséquent, la culture définit ce qui est tolérable par chaque individu qui reflète le fait d’appartenir à une organisation, un groupe de même éthique.

Une autre définition plu représentative et celle de HOFSTEDE en 1980. Pour cette personnalité, la culture est « une programmation mentale collective ; c’est la partie que nous partageons avec les autres membres de notre nation, région, ou groupe ». Chaque programmation est différente, telle la résultante de la diversité par rapport au langage et aux croyances. Ce sont ceux qui font partie de caractéristiques de la culture d’un pays. Certes, la culture représente les caractéristiques distinctives (valeurs, normes, idées,…) en interne d’une organisation ou d’un groupe que l’individu membre s’y imprègnera facilement. Le maintien de la culture est important. Elle doit être stable et indépendante, mais souvent le groupe l’adapte suivant les changements. Elle s’insère dans le principe de durabilité du fait de son caractère transmissible de génération en génération. Il s’agit donc une manière d’inculquer des valeurs et des règles issues des résultats des expériences des fondateurs du groupe. KLUCKHOLN et STRODTBECK ont analysé les facteurs influençant le changement de culture en 1961. Ils ont conclu que « la culture consiste en des façons modelées de penser, sentir et réagir, acquises et transmises principalement par des symboles, constituant les réussites distinctes de groupes de personnes, inclus leurs matérialisations en objet » (cité dans LAMADRID H-G., 2005).

II.2 Définition Fonctionnelle

La définition fonctionnelle a été proposée par l’UNESCO en 1982 dans la Déclaration de Mexico sur les politiques culturelles (ROUILLON V., 2009). La culture est ainsi définit comme «l’ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social ». Plusieurs sont les fondateurs du fonctionnalisme dont RADCLIFFE-BROWN en expliquant les fonctions particulières de chaque composante d’une société pour le maintien d’une structure, puis DURKHEIM Emile où les études sont plutôt axées sur l’individu et MALINOWSKI par le fonctionnalisme absolue (LALLEMENT, Encyclopædia Universalis). Pour MALINOKI, la culture participe à la recherche de solutions vue d’une autre manière car l’individu les adaptera avec leur utilité. La fonction signifie le rôle ou l’action que chacun effectue pour l’atteinte d’un objectif unique d’une organisation. Pour le cas de la culture, elle est considérée comme un fait social qui contribue au maintien de l’ordre dans la société.

LAPLANTINE en 1987 couvre le concept anthropologique de la culture en avançant qu’il s’agit d’un « ensemble des comportements, savoirs et savoir-faire caractéristiques d’un groupe humain ou d’une société donnée, ces activités étant acquises par un processus d’apprentissage et transmises à l’ensemble de ses membres ». L’approche fonctionnelle peut être tirée de cette définition qui implique tant une partie psychologique qui dicte l’identité, les savoirs, les comportements où l’individu raisonne de manière spontanée ; qu’une partie sociale de laquelle cet individu se doit de conformer ses actes et pensées afin d’appartenir à une organisation. Certes, le concept de la culture consiste en une transmission et application de normes, des idées et des valeurs par chaque individu au sein d’une société. Ce processus est résultant de la synergie de ces éléments dans un groupe constituant un système. Autrement dit, la culture est considérée comme un sous-système représentant le système social. La transmission s’est traduite par une adaptation résultant d’un processus d’apprentissage par le biais de l’« instruction » ou de l’« imitation » (MALINOWSKI, 1944).

L’idéologie est un des piliers assurant l’équilibre et l’ordre au sein du groupe. Par contre, la notion d’équilibre d’un système est idéaliste. Elle a une vision d’homogénéité en fonction des éléments qui la conditionnent. C’est la raison pour laquelle la société a mis en place un système de contrôle social. En effet, l’équilibre dépend de la capacité des individus à se conformer aux règles, aux idéologies et aux valeurs. Il est garant des besoins d’appartenance à une société dont l’intégration, la reconnaissance et l’appréciation. Comme le définit PORCHER L et al. en 1996, « la culture est à la croisée de deux déterminations : la logique relationnelle et la logique d’appartenance […]. Les individus membres de la société ne sont conscients de ces particularités. Dans le cas où l’individu est totalement immergé dans le conformisme, il peut devenir « soumis » et « agressif ». C’est à dire qu’il peut se perdre dans la recherche de son identité et devenir autoritaire. Il faut un observateur venant de l’extérieur pour analyser la fonction sociale de la culture d’un groupe.

II.3 Définition structuraliste

Le structuralisme trouve son origine dans les principes structuraux homologiques et les fondements des groupes dans leur évolution et transformation introduits par Lévi-Strauss. Cette personnalité est spécialisée en anthropologie. Dans son œuvre de 2005, BERTHIER a repris les dires de Strauss à l’époque de 1960 qui stipulait : « N’est structuré que l’arrangement répondant à deux conditions!: c’est un système, régi par une cohésion interne!; et cette cohésion, inaccessible à l’observation d’un système isolé, se révèle dans l’étude des transformations, grâce auxquelles on retrouve des propriétés similaires dans des systèmes en apparence différents »[15]. Le structuralisme est donc une recherche d’une culture commune propre à une organisation vue par un observateur externe ou par isolement. Le jugement et l’analyse sont basés sur les changements et même les évolutions des caractéristiques culturales du système.

Le comportement individuel conditionne les éléments du groupe de transformation. L’observateur externe se fondera de cette modification pour déterminer les actions du groupe. Il est similaire à un modèle d’une famille d’organisation qui adapte de manière critique la culture des savoirs ou épistémique et étudie le système de signe ou sémiotique en fonction des paramètres déterminés (BERTHIER D, 2005). Le structuralisme s’intègre donc dans les théories de construction d’un modèle systémique. L’étude du modèle concerne la manière dont le système se structure, fonctionne et se transforme.

D’un autre point de vue structuraliste, la culture représente un symbole comportemental de l’individu dans le milieu collectif. Il s’agit de la manifestation de « l’expression ou le résultat des contraintes liées aux positions des individus et des groupes dans la structure sociale » (BERGER B., 1989). La structure regroupe alors les relations de rapprochement et de contrainte existant entre les éléments d’un système. La culture est présente dans toutes les structures ou institutions regroupant des individus de même manière d’agir et de penser concourant un même objectif.

L’individu est apprécié, surtout par les chercheurs, à travers son comportement, sa manière de penser ou sa conscience et ses spécificités au niveau sociétal. Les éléments constitutifs de la culture, considérée en tant que structure, sont délimités par BOSCHE en 1993. Ces constituants, repris par MARTINEZ SANCHEZ A. en 2004, forment un schéma qui correspond aux distinctions culturelles :

Les « états mentaux »
Les « types de comportement » qui spécifient chaque individu
Les « savoir-faire » ou la manière et la capacité unique de manier les outils techniques et les méthodes de communication pour la construction d’un patrimoine.
Les « produits d’application de ces savoirs faire » qui représentent les illustrations par l’intermédiaire des grandes œuvres artistiques et collectives.
Les « institutions et modes d’organisation collectifs » relatifs à la création de structure ou d’organisation pour une cause objective.

II.4 Culture d’entreprise et autres subcultures

La culture a longtemps fait l’objet d’étude afin de détecter les anomalies dans les stratégies et les outils de gestion d’une organisation. Elle cherchait surtout à améliorer les principes de gestion des ressources humaines de manière à sensibiliser leur intégration et à trouver les sources de motivation. Effectivement, le système d’organisation est confronté aux changements de l’environnement technique et économique. Les organisations, comme l’entreprise, doivent considérer la culture dans les perspectives d’innovation pour permettre de garder un certain équilibre au niveau sociétal. C’est dans cette optique que les entreprises et les chercheurs étudient des alternatives durables pour l’adaptation des stratégies et les pratiques à la culture de l’entreprise. Ensuite, elle joue un rôle important dans la compétitivité. Elle englobe donc les représentations des produits, les méthodes, manière de penser et d’agir (GODELIER É, 2009). La culture pourrait donc assurer la durabilité d’une organisation, dans le cadre de sa gestion, de ses activités et de ses ressources.

La considération de la notion de culture dans une entreprise est donc nécessaire. En effet, il s’agissait d’une entité composée d’humains qui interagissent en commun pour l’atteinte des objectifs. La culture d’entreprise représente ainsi l’ensemble des spécificités de ses composantes telles les valeurs, les habitudes, les comportements regroupées en une valeur unique qu’est de l’entreprise. Ces spécificités sont d’ordre psychologique puisées dans les pratiques de « paternalisme » et la considération de l’entreprise comme une « famille », une « maison » ou une « équipe sportive » (COZE A-C. et POTIN Y., 2006). Aussi, le développement des activités de l’entreprise dépend de la manière dont le personnel agit et pense. La culture garantit alors la protection des employés en considérant leur valeur et leur fonctionnement tout en imprégnant les valeurs de l’entreprise.

La quête d’optimisation du système de management, abordée par Taylor et d’autres penseurs, a permis de développer la culture d’entreprise. Il sera décrit dans la partie théorie du management les idéologies du taylorisme. Néanmoins, il a été constaté qu’améliorer les conditions par rapport aux anciennes habitudes participait à l’acceptation du travail par les acteurs (COZE A-C. et POTIN Y., 2006). L’exemple des principes américains et japonais constituent les premières modifications des méthodes du culturalisme français car il a été prouvé que les entreprises dans ces pays sont plus résilientes face aux changements (GODELIER É, 2009). Cette adaptation, ou la faculté de conformer les actions par rapport aux nouvelles situations sans pour autant négliger les anciennes, représente l’idée de culture d’entreprise. Elle considère donc les expériences passées afin de déterminer les actions ou les solutions à venir tout en recherchant les besoins de sécurité, d’évolution et de continuité. Ces expériences sont considérées comme un enseignement, et ce dernier définit les valeurs de l’entreprise (THEVENET M., 1993). En somme, SCHEIN a proposé un essai de définition de la notion comme étant « « un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert, inventé et développé en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérés comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, dépenser en relation à ces problèmes»[16].

III Concepts du management interculturel

Cette partie traite les différentes théories autour de l’organisation et du management. D’abord, elle avance les définitions du management proposées par des auteurs comme MINTZBERG, Taylor, Fayol et Weber. Ce sont des anciens auteurs mais d’autres qui ont analysés leurs travaux seront aussi appréciés. A part la définition, une analyse est également faite pour donner une vision personnelle de l’auteur de ce mémoire.

Ensuite, les évolutions des styles de management depuis le temps de Kurt Lewin jusqu’à la synthèse de Hersey et Blanchard sont relatées et analysées. Cela permet de diagnostiquer les styles de management des deux pays étudiés.

Et enfin, les méthodes de différenciation d’une culture sont déterminées afin de distinguer la divergence entre la France et l’Argentine. Ces méthodes sont issues des dimensions culturelles de Hofstede et Trompenaars. C’est dans cette sous partie que l’influence de la culture sur les pratiques managériales est identifié.

III.1 Définition et théories du management

En partant de la définition proposée par Larousse, le management est « l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise »[17].

Souvent, le mot management sous-entend l’organisation. Il peut constituer une entité conduite par plusieurs personnes à la quête d’un but commun. Aussi, en parallèle avec l’action collective se caractérise l’agencement de ces actions. D’ailleurs, en 1989, MINTZBERG le définit comme étant « une action collective à la poursuite de la réalisation de la réalisation d’une mission commune ». L’organisation ne se concentre pas seulement sur le dirigeant, ni sur leur méthode de gestion. Les membres de l’organisation qualifiée d’entité, et le système d’organisation dont la division et la coordination du travail sont pris en compte.

Une autre définition de CRENER M. en 1979 où « à partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des opportunités offertes par l’environnement (marché, politique, économique,…), le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association…), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies ». Le management est donc lié à l’administration, à l’organisation et à la direction de manière à atténuer l’autoritarisme. Il intervient dans les différentes actions de l’entreprise qui sont influencées par les éléments qui y participent.

Au tout début, le management est complexe. En effet, de par cette caractéristique, plusieurs éléments sont interdépendants et en interaction (THIETART R.A., 2000). L’influence de l’environnement et des composantes du système d’organisation, en interaction, fait d’elle un élément complexe. Dans ce cas, les contraintes liées à l’organisation sont constituées d’incertitudes. Les objectifs à atteindre dépendent des facteurs externes et internes agissant sur conditions d’exécution des activités. Puis, contrairement à la simplicité, les décisions sont en fonction de plusieurs paramètres et suivent une logique planifiée et coordonnée (GLUECK W.F., 1980).

Le management est souvent aussi qualifié d’« art » et de « science » (BERGMANN A., 1996). L’art de mener vers l’atteinte d’un objectif par des procédés scientifiques ou techniques. L’art est fondé sur la création, la spontanéité, l’harmonisation et l’originalité. Dans le principe d’organisation, le dirigeant doit considérer les aspects titulaires d’un meilleur rendement de manière à adapter son style à des éventuels changements. Le management est considéré comme un art du fait que chacun a sa propre approche, et que chaque approche constitue un avantage et un inconvénient. C’est un sujet abstrait ou complexe. C’est dans le cadre de cette complexité que la science entre en vigueur. Le management est objectif, toujours à la recherche des raisons et des explications. Par conséquent, il effectue une analyse du fonctionnement de l’organisation, puis des tenants et aboutissants des problèmes et des décisions (VINARD P., 2010). Il mise sur la qualité en se basant sur les méthodes scientifiques et techniques avancées par Taylor.

La question est de trouver la manière de diriger une entreprise ou un quelconque organisme. La problématique repose donc sur les limites de la productivité. Pour ce faire, les usagers du management se rapporteront sur les méthodes jugées optimales. Il s’agit d’une considération de plusieurs éléments en interdépendance afin d’aboutir à une meilleure productivité. Ces éléments sont constitutifs de la bonne marche de l’entreprise, à savoir les ressources humaines, les ressources financières et l’environnement économique et socio-culturel (LEFEVRE P., 2002). Chaque acteurs se démêleront afin d’atteindre un but commun qui est l’évolution de l’organisation en améliorant la productivité tout en incitant un environnement de satisfaction, en utilisant efficacement les ressources matérielles et en gérant les innovations (GIRARD B., 2004). Plusieurs auteurs classiques ont contribué à la résolution de cette question : Taylor, Fayol et Weber. La théorie du management est apparue depuis le XVIII^ème siècle.

Il y a la théorie des organisations scientifiques de Taylor dans le cadre de la modernisation et de l’industrialisation (DAUPHIN S., 2011). Il s’est focalisé sur les mouvements du travail des ouvriers par la division des tâches. Il a misé sur l’efficacité par le fait de déterminer la productivité en fonction du temps de travail. La durée du travail ne devrait pas augmenter. Ainsi, il a mis en évidence le système hiérarchique de l’organisation en séparant la coordination ou les méthodes de réalisation des tâches et leur exécution. Taylor a essayé de trouver une vision d’ensemble du travail par une qualification de la direction comme celle d’un ingénieur (DAVAL, 2017). Ensuite, la parcellisation du travail réclame un système de contrôle qui assure le bon déroulement des tâches à la norme. Toutefois, le résultat de cette expérimentation consiste en une amélioration de la production en offrant des meilleurs conditions de travail notamment le système de rémunération et la simplification. De la sorte, la théorie repose sur la considération optimale de la capacité et des moyens des ouvriers et de l’appréciation de leur travail. De manière plus synthétique, le management scientifique de Taylor consiste en une analyse scientifique et technique des activités individuelles.

Pour le cas de Fayol, il amène le concept du management administratif. Il effectue des recherches sur la fonction de direction et d’administration. Son management fait intervenir cinq fonctions administratives que sont : « Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler » (DAVAL, 2017). Sa théorie est une évolution du principe de Taylorisme. L’objectif définit dans cette principe est de garantir un meilleur fonctionnement de l’organisation, qui n’exclut les employeurs. Pour ce faire, Fayol propose de responsabiliser tous les acteurs de l’organisation de manière à atteindre une gestion optimale, rationnelle et une meilleure productivité. Il en résulte de l’expérimentation le regroupement des activités en six (6) catégories : le technique, commerciale, financière, sécurité, comptabilité et administrative. La fonction administrative est la plus sollicitée selon Fayol car elle reflète exactement les principes susmentionnés. La mise en œuvre de ce style de management prend en compte les aspects humains qui conditionnent la qualité du travail. Ces aspects sont le discernement, la compétence, les conventions, les prises d’initiatives et la motivation (DAUPHIN S., 2011).

En qualité de juriste et sociologue, Max Weber prend un modèle de rationalisation de l’organisation telle une bureaucratie (GIRARD B., 2004). Son objectif est toujours l’optimisation, spécifiquement la maximisation de la productivité en minimisant l’insatisfaction. Cette idéologie se porte vers la quête de l’efficacité, l’efficience. Il se concentre sur le pouvoir et la domination des dirigeants sur leurs subordonnés qu’il qualifie de légitime (BAILLY F-A., BOURGEOIS D. et al., 2013). Certes, la légitimité apparaît dans une situation où les membres de l’organisation s’y conforment et coopèrent. L’équilibre du système, pour Weber, est conditionné par la mise en place d’un cadre règlementaire fondé sur le consentement et l’intégration. Le juriste a construit une typologie basée sur la légitimité du pouvoir ou l’autorité légitime en trois (3) catégories (BAILLY F-A., BOURGEOIS D. et al., 2013) :

La légitimité traditionnelle qui se caractérise par les méthodes d’organisation archaïque, comme la royauté où le dirigeant détient toute autorité basée sur les fondements de sa position.
La légitimité charismatique : contrairement au principe traditionnel, l’autorité est basée sur les fondements de la personne ; c’est-à-dire ses qualités exceptionnelles comme les maîtres de la croyance, de la sagesse et de l’influence.
La légitimité rationnelle-légale fondée sur l’instauration des normes et règles qui dominent rationnellement et légalement. Dans ce cas, l’autorité appartient à ce qui fait appliquer ces règles. L’affectation à un pouvoir est liée aux compétences de la personne et à l’estimation.

III.2 Comprendre les différentes théories du style de management

Idéalement, un manager doit savoir adapter son style de direction en fonction du contexte et de son équipe. Il s’agit donc de la manière dont un manager agit afin de profiter de la productivité de son groupe pour atteindre les objectifs de son organisation. Il est constaté que l’existence de l’individu au sein d’une organisation est utile. Cette thématique est devenue la préoccupation de plusieurs chercheurs. Plusieurs modèles ont été avancés comme celui de cinq (5) auteurs : Kurt Lewin, Rensis Likert, Peter Druker, Mc Gregor Douglas, Hersey et Blanchard.

III.2.1 Kurt Lewin : trois modes de management

Kurt Lewin[18] en 1939 avec trois styles dont l’autoritaire, le démocrate et le délégatif partant d’une centralisation des décisions au niveau du chef compétent jusqu’à l’autonomie des membres du groupe vis-à-vis de ce chef. Ses recherches sont centrées dans les équipes au niveau du travail. Entre ces trois styles de leadership, Lewin cadre ses expérimentations dans le plus productif. Le résultat le plus médiocre est le style délégatif : plus le manager se retire, plus les employés font mal leur travail que ce soit quantitatif ou qualitatif. Vient ensuite le mode autoritaire, qui semble mal apprécié par les employés. Cela engendre de l’agressivité et la rébellion. Néanmoins, la productivité est élevée. Tandis que la qualité du travail est médiocre. Le plus efficace dans son expérimentation est le type démocratique. Les employés sont plus collaboratifs. Ce style réclame la participation de tout un chacun. Donc, il favorise le travail d’équipe. Ainsi, ils sont plus performants car les activités réalisées sont harmonies avec les résultats escomptés. L’équipe produit considérablement et génère un travail de qualité. En résumé, Kurt Lewin propose le style démocratique. Ces résultats sont classés parmi les premier donc certains chercheurs ont continué les expérimentations. Effectivement, le style démocratique reçoit plusieurs critiques du fait qu’il y a des limites au niveau relationnel, l’ampleur de la tâche et l’appréciation de l’équipe vis-à-vis du manager.

III.2.2 Rensis Likert : quatre mode de management

Rensis Likert[19] qui à son tour a trouvé quatre type de commandement : exploitation ou la manipulation, paternaliste, consultatif et participatif. Les styles de l’exploitation et de la manipulation sont dans le cadre du management autoritaire. Ce sont des comportements à adopter pour des employés peu compétents.

L’expérimentation est centrée autour des manager dans les compagnies d’assurance. Les résultats concluants venant des managers performants sont issus de leur priorité. L’échec des managers provient surtout de la priorisation des activités c’est-à-dire tous les moyens doivent être mobilisés afin d’obtenir le plus de résultat possible. De ce fait, le manager devient autoritaire, contrôle constamment ses employés et n’est redevable qu’après une bonne production. Selon le chercheur, ce caractère est à bannir du style de management.

Pour Likert, la capacité du manager à motiver et accompagner ses employés dans la réalisation des taches représentent les qualités d’un bon management. En complément, le chercheur a mis la confiance et les valeurs personnelles de chaque membre dans le classement. Un manager se doit d’être empathique, c’est-à-dire de prioriser les besoins d’autrui et créer un environnement accessible. Le domaine du relationnel et le principe de l’interaction des membres d’une organisation sont donc primordiaux. Face à cela, il pense choisir le style participatif comme idéal et efficace car pour lui les résolutions d’un problème naissent à partir des décisions d’un groupe.

Comme tous les autres résultats de recherches, l’approche de Likert est restreinte par les risques de quête d’individualisme par les membres du groupe.

III.2.3 Peter Drucker : management par les objectifs

Peter Drucker[20] à travers le management par objectifs qu’il décrit comme « un principe de direction qui donne libre cours à l’énergie et à la responsabilité individuelles, qui trace en même temps une voie commune de vues et d’efforts, qui établit le travail d’équipe et qui harmonise les intérêts personnels et le bien-être commun »[21]. Chaque entreprise se doit de définir un objectif à atteindre et de planifier le travail ou les activités à partir d’un plan d’action. Voici donc les cinq étapes décrivant le rôle du manager :

Définir des objectifs : le manager doit être capable d’avoir des visions à long terme, de définir les stratégies et puis les objectifs.
Il doit être capable d’organiser, planifier et déleguer.
Savoir créer une ambiance de travail pour motiver et créer des liens.
Savoir déterminer les indicateurs et de les mesurer, et enfin,
Mener l’entreprise dans la réussite et la durabilité.

Les objectifs qu’il propose doivent être conformes aux principes SMART[22]. Le principe de Drucker est de soutirer les compétences des collaborateurs afin d’atteindre ces objectifs.

Cette dernière sera aussi constituée Elle pourra ensuite mesurer sa performance par rapport aux résultats obtenus. Le fameux exemple est le tailleur de pierre qui a une vision d’ériger une cathédrale. Les limites de ce principe résident dans le principe fermé. Il ne considère pas les obstacles qui peuvent empêcher la réalisation des indicateurs. Il minimise les risques.

III.2.4 Mc Gregor Douglas : la théorie X et Y

Mc Gregor Douglas[23] où la conclusion de ses recherches a évoqué deux théories basées sur la motivation des employés : X et Y. En effet, il affirme que les fondements d’acte de direction sont purement théoriques.

La théorie X correspond à un employé non motivé (GAUJARD C., 2004). Cette théorie est basée sur les idéologies classiques et les comportements rationnels de l’homme qui tente toujours d’éviter le travail. Par conséquent, le manager adoptera un style autoritaire afin d’accélérer la productivité de ses employés. Les activités de ceux-ci sont contrôlées. Ces employés ne sauront prendre d’initiative que tout acte dépend de ce que le manager ordonne. Ils sont complètement soumis. Il s’agit d’une théorie en boucle. Elle produit l’insatisfaction des besoins personnels de l’employé. L’effort qu’il doit effectuer afin de satisfaire ses besoins est instable. Ces besoins sont confrontés à ceux du travail. Mc Gregor en 1969 affirme qu’ »à moins qu’ils n’aient la possibilité de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le travail, les gens seront insatisfaits ; et leur comportement reflétera ce manque« . L’employé manque alors de réactivité. Il accomplit le travail de manière répétitif. La réaction du manager sera de rester le plus sévère possible et celle des employés sera de cautionner des avertissements. La boucle devient infinie. La considération des besoins d’autrui est minimisée. On rencontre cette situation dans les grandes entreprises de production en masse ou à la chaîne.

Quant à la théorie Y, la motivation conduit les employés à s’impliquer davantage dans l’atteinte des objectifs (GAUJARD C., 2004). Ils sont volontaires pour prendre des initiatives et des responsabilités. IL s’agit aussi d’une boucle mais en meilleur résultat. Pour Mc Gregor, l’énergie déployée au travail vient naturellement à l’homme (TELLIER Y., 1991). Par la suite, un travail accomplit équivaut à une satisfaction individuel. C’est ainsi qu’est née la créativité. Il y de l’évolution dans ce principe car l’individu est motivé et épanoui. En somme, ce type de management est aussi catégorisé dans le style participatif où l’individu est libre dans ses actions et participe aux activités avec vivacité.

III.2.5 Hersey et Blanchard : le modèle situationnel

Hersey et Blanchard synthétisent les styles de commandement avancés par les chercheurs susmentionnés. En somme, il y a quatre styles de management les plus significatifs selon le modèle de Hersey et Blanchard: le directif, persuasif, participatif et délegatif. Ces styles sont issus de plusieurs paramètres qui considèrent la situation dont le manager fait face. C’est-à-dire adopter le style propice dans le temps et dans le contexte. Le modèle occasionne les comportements centrés sur le relationnel et sur les tâches (cf. graphe 2).

Le principe situationnel joint une partie instrumentale et une partie relationnelle, c’est-à-dire :

Les moyens mobilisés par le manager pour atteindre ses objectifs,
L’organisation et la relation sociale.

Graphe 1 : Modèle du management situationnel de Hersey et Blanchard

Source : Züger Rita-Maria, 2011[24].

Par rapport à ces modes de management, une analyse des styles des managers de chaque pays, la France et l’Argentine, sera faite. Elle est fondée en une partie sur l’acceptation, la tolérance et la perception. La situation évoquée, que le manager se réfère pour adapter son style, dépend des compétences des managés. Les compétences croissent à partir du modèle directif vers le délegatif (cf. tableau 2). Il s’agit d’une succession progressive. Les styles de management avancés par Hersey et Blanchard reflètent le degré d’autonomie des collaborateurs. Plus ils sont compétents, plus ils ont besoin d’autonomie. L’attitude à entreprendre dépend donc du niveau de compétence du collaborateur.

Tableau 2 : Caractéristiques de chaque style de management situationnel

	DIRECTIF	PERSUASIF	PARTICIPATIF	DELEGATIF
Caractéristiques[25]	Le manager donne des consignes précises et prend toutes les décisions	Le manager donne des consignes précises et prend toutes les décisions Argumente ses choix	Le manager se mélange avec ses collaborateurs et prend les décisions ensemble	Le manager laisse faire et délègue à ses collaborateurs toutes les responsabilités
Buts	Structurer, Organiser, Planifier, Contrôler	Expliquer, convaincre, entraîner	Collaborer, rassembler, solidariser	Responsabiliser
Points d’efficacité	En cas de nouvelle équipe En cas d’une situation urgente Changement d’organisation	En cas d’environnement compétitif	En cas de travail en équipe Si l’équipe est mature et indépendante	En cas de personnels compétents et indépendants Favorisant la cohésion d’équipe
Points négatifs	Autoritaire	S’acharne sur les explications	Le manager a besoin d’approbation	Laisser faire
Degré de maturité du collaborateur	Maturité faible : Incompétent Résistant ou insécurisé	Maturité faible-moyenne : Incompétent Volontaire ou confiant	Maturité moyenne-forte : Compétent Résistant ou insécurisé	Maturité forte Compétent Volontaire ou confiant
Attitude à entreprendre	Le collaborateur a besoin d’encadrement avec minutie et de supervision.	Le collaborateur a besoin d’encadrement, de supervision et d’encouragement.	Le collaborateur a besoin d’une assistance et de coopération	Le collaborateur a besoin d’autonomie

Source : Züger Rita-Maria, 2011.

Toutefois, un manager performant doit baser son style en fonction d’une situation donnée. Cette situation fait intervenir la croyance, du comportement et de la connaissance de chaque individu. En partant du milieu du travail, la croyance et le comportement sont surtout nécessaires dans une situation relationnelle. La connaissance est à son tour liée à la compétence. Ceci englobe la manière dont la personne agit et pense, puis sa faculté et sa motivation. Une personne compétente est aussi en perpétuelle quête d’apprentissage. Elle est ouverte aux nouveautés et aux changements. C’est également une personne obéissante et respectueuse. Dans une organisation, les personnes compétentes agissent ensemble à l’atteinte des objectifs. Comme il est indiqué dans le tableau ci-dessous, la compétence et la motivation conditionne la maturité. Néanmoins, en se référant du modèle de Hersey et Blanchard, la maturité est appréciée suivant la psychologie du collaborateur dont « leur confiance en soi, leur disponibilité et leur motivation » (Züger Rita-Maria, 2011) ; puis suivant le professionnalisme garanti par « leurs connaissances et leurs capacités ».

III.1 Communication interculturelle

La culture d’un groupe ou d’une société influence les valeurs d’un individu depuis ses débuts. Pour les personnes membres de ce groupe, la manière de penser, d’agir et de raisonner sont identiques. L’individu est donc habitué à sa culture : à qui il a affaire, comment les autres vont procéder, quelles seront les décisions, et que ces décisions sont-elles conforment aux valeurs et morales de la société. Des questionnements qu’un individu ne disposera pas une fois confronté à une autre culture. Ces circonstances ont conduit au choc de la culture où l’autre tentera de trouver une explication ou une reformulation en fonction de sa culture. La compréhension de l’autre est donc ambigüe que parfois les individus d’un groupe partagent la même idée de perfection de sa culture (Lévi-Strauss, C, 1952). La culture des autres n’est pas la meilleure et se manifeste par un refus de communication avec d’autres individus de valeurs différentes. Cela fait partie des facteurs limitant la communication interculturelle. On distingue également : (i) les stéréotypes qui décrit les opinions catégoriques de l’ensemble du groupe (ADLER N.I., 1994) alors qu’elles sont probablement fausses. Aussi, la communication verbale garantit par la connaissance de la langue d’autrui.

Les activités d’une entreprise sont réalisées par plusieurs individus différents dans leur mode de vie, leur tradition, leur origine, leur éducation et d’autres éléments de la culture. Afin de garantir la performance, la productivité et la durabilité de l’entreprise, une collaboration entre les individus est nécessaire. Chaque acteur se doit d’être flexible et tolérants par rapport aux autres cultures pour atteindre un objectif commun. A première vue, il est plus facile de penser à adapter le comportement, mais le plus complexe réside dans son application. En effet, ce qui est tolérable pour l’un n’est acceptable pour l’autre. La question de la communication est très délicate. Dès lors, la communication interculturelle aide les individus à s’interagir dans l’harmonie sans créer des conflits et malentendus. Avant d’identifier la complexité de l’échange entre deux individus de cultures différentes, voici une proposition de définition d’une communication. Il s’agit d’une suite complexe qui se déroule comme une illusion. Dans la définition proposée par SPIELMANN G. en 2011, la communication est « le fait d’établir une relation avec quelqu’un ou quelque chose » et d’un point de vue scientifique, il s’agit de « toute relation dynamique qui intervient dans un fonctionnement » ; l’action de communiquer consiste « à transmettre une information à quelqu’un, […] lui faire part de sa pensée et de ses sentiments ». La relation avec un autre individu utilise donc des signaux ou codes pour que cet individu puisse comprendre le message. Ces codes peuvent être verbaux qui utilise le langage, ou non verbaux qui utilise les sens : le regard, les gestes, les positions, etc. Le cliché 2 suivant illustre l’importance de la construction d’un message à travers les modes de communication utilisés et la manière dont le message est transmise.

Cliché 2 : Influence des codes de communication

Source : RAHER R., 2016.

La transmission des messages par le locuteur se fait par les codes verbaux constitués par le sens littéral des mots, ou non verbaux par les signes. Ces derniers codes transcrivent la pensée ou l’intention de l’émetteur sans qu’il n’en dise un mot. Celui qui reçoit le message va à son tour le décoder afin de le trouver une signification de ce qu’il aperçoit et entend (AUGER V., 2005). Le décodage est la partie complexe car chaque personne possède son propre répertoire de signe.

D’après ce cliché, la communication non verbale reçoit en premier le jugement. Le positionnement du corps est la partie la plus considérée. Le langage corporel en dit tout sur l’intention du locuteur. Le comportement constitue une communication. Savoir gérer la communication marque la confiance en soi et la confiance envers autrui. Donc, il faut savoir le maîtriser

Dans la communication, il y a aussi le concept d’échange et de relation. Si l’interlocuteur est différent du locuteur, l’interculturel entre en jeu. Concernant la communication interculturelle, il n’y a non seulement la communication interpersonnelle mais aussi l’interaction avec entre individus. C’est-à-dire que ces individus collaborent ensemble pour atteindre un objectif commun. L’environnement interculturel fait intervenir un locuteur et un interlocuteur appartenant à deux cultures différentes. Cette divergence naît des attitudes, des croyances et des valeurs personnelles (AUGER V., 2005). C’est-à-dire que chaque personne a des préférences et des aversions propres sur une situation donnée. L’objectif de la communication interculturelle est donc d’apprendre à chaque individu les techniques d’observation, de synchronisation, de l’écoute active et adaptation tout en évitant les malentendus et favorisant le respect :

Observer consiste en une identification et description des faits du présent sans apporter un jugement. L’observation est appliquée lors d’une recherche de communication non violente, d’une compréhension des faits
Quant à la synchronisation, elle facilite le contact avec l’autre en agençant les gestes et les codes para-verbaux de soi et de l’autre. Cette technique met en relation de confiance deux personnes différentes. C’est un tantinet de travers car elle est utilisée pour manipuler ou obtenir l’aval d’une autre personne. Mais elle permet également de se mettre dans sa culture : ses pensées, les raisons de ses actions, ses idées et ses compréhensions. elle transcrit donc les langages visuels, auditifs et kinesthésiques. Elle permet également d’éviter les conflits.
L’écoute active est une pratique qui permet de créer un lien de confiance. Les idées préconçues sont éliminées afin de donner une place aux idées de l’autre. Cette technique est considérée comme une implication dans la culture de l’autre sans apporter d’interprétations. Il s’agit de comprendre ce qu’il ressent ou comprendre ses intentions et de reformuler ses besoins. Et enfin,
L’adaptation qui permet de se conformer à différentes composantes de la culture. Il s’agit de repérer les failles et les points de réussite afin de les combiner en une culture plus efficace qui respecte les deux parties.

Ce sont des attitudes et des réactions attendus par des employés qui remettent en question leur capacité et leur identité. Ils sont souvent réclamés par des personnes qui appartiennent à une économie développée car elles n’ont besoin que de reconnaissance et de considération. La communication, qui fait partie de la culture, entre dans le système efficace du management. Elle a même fait l’objet d’une étude scientifique notamment dans le domaine de la communication de presse et de la sociologie (OGAY T., 2017). Les entreprises appartenant à la France ne considèrent pas l’aspect interculturel de la communication. Elle s’est arrêtée au structuro-fonctionnelle. Pour le pays, cela relève du domaine psychologique

La communication interculturelle est le résultat du phénomène en plein expansion qui est l’internationalisation. Les individus en interaction ayant recours aux modes de communication regroupent la construction d’une entreprise.

III.2 Le principe interculturel selon Hofstede

Hofstede Geert s’est intéressé à l’étude de la société et de la culture, notamment sur les interactions à travers la vision psychologique et anthropologique. Il fonde ses théories sur les spécificités de chaque élément qui englobe la notion de culture. Cette particularité fait de la culture un système complexe car elle est imprégnée dans les organismes ou les institutions. Ces dernières sont donc plus réticentes aux changements. Aussi, les entreprises ont commencé à explorer les autres pays. La différence culturelle basée sur les valeurs et les besoins est devenue un phénomène inévitable (JOLLY L., 2013). De ce fait, les recherches concernant l’amélioration du management au sein de ces organisations deviennent une préoccupation, plus particulièrement au niveau interculturel. Hofstede en 1983 s’est concentré sur ces différences culturelles et le lien avec le management.

Plusieurs variables ont été choisies par le psychologue lors de ses enquêtes auprès des entreprises. Ces variables englobent les utilités, les attentes et les besoins des employés ainsi que leur appréciation et leur objectif personnel. Les résultats évoquent une moyenne similaire des composantes de la culture au sein d’une entreprise dans un pays spécifique (JOLLY L., 2013). Autrement, une entreprise présente une culture unique mais elle n’est pas identique dans un autre pays. Les individus ont donc forgés et adaptés leur caractère mental en fonction des circonstances dans un système. C’est dans ce cadre que Hofstede a identifié six dimensions culturelles à travers une « programmation de mentalité collective », une de ses œuvres la plus marquante (Hofstede G., 1994). La programmation mentale comporte trois niveaux : le personnel qui se caractérise par le caractère unique de chaque individu, le collectif qui diffère un groupe à un autre, et enfin le niveau universel par la réception et la transmission. Il y a donc une forte influence de la culture dans une organisation, surtout dans une entreprise.

Ce qui prouve la fonction acquise de la culture. Il s’agit de plusieurs indicateurs servant de comparaison de différents pays, à savoir :

Le pouvoir ou la hiérarchie qui se traduit par une acceptation de l’inégalité souvent constaté dans les principes d’affectation de fonction due à la différence de capacité et du savoir-faire.

Il y a donc une part de soumission des membres envers l’employeur en dépit de la distance entre les pouvoirs. Certains individus, du côté de la légitimité, ne vont pas dans le sens de la soumission puisqu’ils n’adhèrent point au régime coercitif. Ils penchent plutôt sur le respect, l’égalité et la liberté (MARTINEZ SANCHEZ A., 2004).

La hiérarchie est ainsi mesurée à travers la distance entre l’employeur et le subordonné. Cette mesure permet d’évaluer l’importance de la distance hiérarchique afin de conclure l’appréciation des employés par rapport à la relation, le respect et à l’inégalité. Il s’ensuit la détermination des éléments influençant l’appréciation comme l’origine géographique ou la répartition de la richesse dans un pays. Plus la distance est forte, plus le supérieur exerce une pression directive envers ses subordonnés. Il est qualifié d’individu autoritaire où seules ses décisions comptent. Quelle est donc la différence entre l’importance de la distance hiérarchique de la France et de l’Argentine.

La différenciation entre genre (masculin et féminin)

Les comportements et le style de management sont conditionnés par cette différenciation. Il y a une différence palpable au niveau des pratiques et cultures inculquées dans la société masculine et féminine. Dans certaines cultures, le genre masculin est plutôt agressif et ne pense qu’à travailler. La compétitivité est rude car l’équité règne dans la société (BADRAOUI S. et al). Leur but est uniquement de gagner car c’est la clé du pouvoir et de la réussite. Tout échec est une tragédie parfois intolérable. Les valeurs sont plutôt matérialisées par le progrès. Pour les sociétés féminines, le travail conditionne la vie. L’approche est plus douce contrairement à la société masculine. Les conditions optimales dans le milieu du travail est primordiale. La qualité est plus préconisée que la quantité. Elle réclame évidement l’égalité et la liberté. C’est dans cette société qu’est privilégiée la négociation et de la considération. Elle véhicule aussi le souci de la responsabilité envers la société et l’environnement.

L’individualisme et le collectivisme

Ces deux principes sont liés au niveau d’épanouissement de la personne, donc l’identité de la personne. La définition des deux dimensions est proposée par Hampden-Turner en 2004 en établissant un tableau comparatif.

Tableau 3 : comparaison de la dimension individualisme-collectivisme

Individualisme	Collectivisme
Concurrence	Coopération
Indépendance	Lien social
Intérêt personnel	Altruisme
Progrès et épanouissement personnels	Service public et héritages social

Source : Hampden-Turner, 2004.

Hofstede évoque que l’individualiste est plutôt centré sur sa personne, son ressenti, ses réalisations et son bien-être. Il assume tous les résultats de ses idées et ses choix (Hampden-Turner, 2004). Par contre, le collectiviste se concentre sur l’appartenance à un groupe. L’individualisme est l’idéal seulement chaque individu est issu de la cohésion d’un groupe. Une société collectiviste prend en compte le consensuel et le participatif. La différence entre ces deux principes est fortement marquée dans le milieu du travail spécifiquement sur le style de direction. La personne collectiviste considère la valeur morale comme primordial et l’individualiste ne se base que sur le contrat.

La tolérance et l’évitement de l’incertitude

L’incertitude est associée au souci de l’avenir. L’appréhension de l’incertitude est une préoccupation dans une société. La manière dont elle gère les imprévus et les situations inconnues est un critère de distinction. Les réactions face à l’incertitude sont dictées par les normes et croyances qui se transmettent de génération en génération. La tolérance dépend de la résilience de la société face aux changements. Il s’agit de l’adaptation des normes et règlements ainsi que de leur application. Dans une société à fort indice de contrôle de l’incertitude, la structure formelle est préconisée contrairement à la société d’indice faible qui tolère encore la structure informelle (VANDERLINDEN, 2002). Dans cette dernière structure, les entreprises effectuent leurs activités à l’improviste comme la négociation.

Ces quatre (4) dimensions ont été les premiers critères construits par Hofstede. Selon le psychologue, elles « constituent un cadre général qui souligne les faits les plus apparents et les plus frappants de la relativité culturelle ; […] elles décrivent les problèmes de base de l’humanité sur lesquels chaque société doit prendre parti» [26]. Les dimensions ne se limitent pas à quatre. D’autres peuvent venir les compléter comme les orientations à long terme et le choix entre plaisir et modération. Elles sont issues de la considération des réalités et idéologies d’autres pays notamment la culture chinoise pour l’orientation à long terme. Cette initiative provient du chercheur Michael Harris Bond en 1988 (MATEESCU V., 2008). Cette dernière dimension ou la « dimension indulgence » a été complétée à l’issu des travaux de recherche de Michael Minkov en 2010 où Hofstede l’inclut dans son ouvrage Cultures and Organization, Software of the Mind en 2011.

Lesorientations à long terme versus à court terme ou le dynamisme confucéen

Une dimension qui a été ajoutée dans la liste en 1991 à la base des enseignements de Confucius. Elle concerne le maintien des liens avec le passé pour affronter le présent et le futur. Elle mesure la considération des valeurs traditionnelles par la société à travers les valeurs de la persévérance, l’épargne et l’investissement, le maintien du rang social; puis la valeur de la tradition, les obligations sociales, la protection de la « face » (MATEESCU V., 2008), la sécurité et l’importance de la récompense mutuelle. La définition est avancée par Hofstede où « l’orientation à long terme consiste à l’encouragement des vertus orientées vers des récompenses futures, en particulier la persévérance et l’épargne personnel » (Hofstede G., 2001). A long terme s’agit donc d’une projection à l’avenir en se concentrant sur le présent. Tandis que l’orientation à court terme favorise les récompenses immédiates basées sur les traditions et normes. Cette dimension mesure la performance des entreprises à travers la croissance économique.

Le choix entre modération et plaisir appelé aussi indulgence

Il s’agit de la faculté des individus dans une société à satisfaire ses besoins fondamentaux qui conditionnent le bonheur et le plaisir. Le bonheur est difficile à trouver pour certains pays et que chacun a aussi sa définition du bonheur. Une discussion qui a coulé beaucoup d’encre. C’est ainsi que cette 6^ème dimension est considérée comme complexe. Elle n’a pas encore fait l’objet d’études concrètes. Les indicateurs peuvent demeurer moins représentatifs. La satisfaction dépend donc de la capacité de l’individu à contrôler ses désirs et impulsions. Ce sont des besoins de l’humanité qui se fondent sur la socialisation.

On distingue alors des sociétés sévères et des sociétés indulgentes. Les premières sont restreintes par un contrôle strict par le biais des règles et normes sociales (OUMAROU HAROU, 2014). Dans les cultures indulgentes, elles favorisent la liberté de parole et du contrôle de soi[27]. Contrairement à la culture restreinte qui ne sont ni flexibles ni épanouies. Cette dernière crée de un sentiment d’incapacité ou de vulnérabilité chez leurs membres. L’importance de la considération de l’indice d’indulgence dans le milieu professionnel réside dans la façon de s’exprimer et d’être plus réactive de la part des employés.

III.3 Gestion du relationnel : conflits et malentendus interculturel en entreprise

Le conflit est une dispute entre deux ou plusieurs personnes pour défendre ses intérêts, des valeurs, des actions ou des décisions personnelles et des procédures.

La focalisation sur la diversité entraine des discordes au sein de l’entreprise. Tellement le manager se tourne vers la divergence que les efforts de chacun sont minimisés. Les besoins de chaque collaborateur sont confrontés qu’il trouvera tous les moyens pour les satisfaire. Les questionnements concernent les techniques de négociation et de collaboration. Le négociateur doit connaître ce que pense son interlocuteur, comment il agit en face à une situation contraignante ? Quels sont ses peurs ? Les conflits sont inévitables, même dans un environnement monoculture.

Les origines des conflits demeurent dans les différences de management comme[28] :

La perception du temps et sa gestion : à quel point le temps est précieux et que le travail doit se dépêcher. Chaque personne, face à la contrainte du temps, propose des méthodes de travail efficaces à leur manière.
Le conflit est généré par le rôle incertain de chacun. Le travail doit se faire en équipe, de manière participative alors que l’équipe a décidé de nommer un dirigeant et un soumis.
Les habitudes et les comportements : chacun a sa tolérance. Parfois, une personne a l’habitude d’être en haut de la marche et d’autre a l’habitude d’être mené.
Conflits d’intérêts,
l’ethnocentrisme et les stéréotypes qui constituent un jugement au préalable de l’autre. Cela entraîne des malentendus et des mauvaises interprétations.

Les origines des conflits sont nombreuses. Le problème c’est la manière dont on les gère. La résolution interculturelle du conflit commence évidement par l’identification des diversités et d’adopter une communication mutuelle (Zhang Jinhai et Yao Xi, 2006). Il s’agit d’une prévention du conflit ou au moins faciliter sa résolution. Les idéologies, les valeurs, les comportements, les indices de la dimension culturelle de Hofstede, ce sont tous des critères provoquant les conflits et les malentendus dans une entreprise interculturelle. Le but est de dissimuler les effets de ces différences afin d’instaurer de nouvelles méthodes culturelles qui profite tout un chacun. A partir de cela, les origines des conflits seront effacés notamment les plus graves tels l’ethnocentrisme et le stéréotype. Créer un environnement nouveau tout en exploitant la diversité de l’autre dans l’apprentissage de sa culture. Il ne s’agit pas de forcer les employés mais d’inculquer des valeurs de respect et de compréhension : c’est-à-dire se mettre à la place de l’autre sous forme d’échange culturelle. Une fois que chaque membre a été informé de la culture de l’autre, le mode de management du chef sera plus adapté et les conflits seront facilement résolus. Ensuite, le manager doit inculquer des valeurs communes qui combineront les points d’efficacité de chaque culture. Ces valeurs représenteront la charte d’engagement mutuel établit par toute l’équipe. Puis, comme la personne ressource n°1 interviewée est une formatrice, les membres de l’entreprise doivent participer à des conférences ou des séminaires concernant les attitudes à adopter pour une bonne gestion et adaptation interculturelle.

Pour le cas des différents méthodes, le manager doit savoir les combiner e une seule méthode de travail permettant de réaliser les objectifs. Cette méthode consiste en une stratégie d’organisation, de structuration et d’activités mutuelles.

Il est important de souligner qu’un manager ne doit jamais prendre parti lors d’un conflit. Cela ne fera que l’aggraver. Par contre, il a le droit d’adopter la méthode des six (6) chapeaux introduits par Edward Bono. Le manager pourra se mettre à la place de différentes pensées de personnages. Il pense que le problème des conflits provient du besoin de tout résoudre à la fois. Ainsi, les réflexions sont mélangées à savoir les émotions, les informations, les critiques, l’innovation,[29] …. Bono propose alors de se penser successivement à résoudre une à la fois les problèmes et focaliser toute l’équipe sur un chapeau. Ces six chapeaux sont :

L’information ou le chapeau blanc : décrire les faits observés tout en étant neutre,
Le sentiment ou le chapeau rouge : demander le ressenti des personnes en conflits, leur émotion par rapport aux observations.
L’avantage ou le chapeau jaune : qui essaie de trouver les points positifs du conflit, les forces et les opportunités,
La prudence ou le chapeau noir : détermine les risques et les dangers dans la matérialisation de l’idée, identifie les faiblesses, les effets négatifs et les manques,
L’alternative ou le chapeau vert : recherche des solutions en fonction de ce qui a été évoqué auparavant, trouve des alternatives,
La coordination ou le chapeau bleu : celui qui dirige, qui fixe l’objectif et les priorités, il anime également la séance et résume les faits ou tire une conclusion finale.

Si le conflit n’est résolu, cela peut engendre des conséquences graves pour l’entreprises. Par exemple, aucune alternative n’a été prise ou bien la résolution du conflit passe par la corruption. Le manager, dans ce cas, prendra parti. Les équipes seront instables et improductifs. Leur énergie se concentre dans la manière de gagner le conflit.

Partie III: Phase empirique : application de l’association des cultures de la France et Argentine

I Comparaison du management des deux pays : France et Argentine

Cette partie se basera en premier lieu sur les théories de Geert Hofstede sur les six dimensions culturales. Ensuite, la comparaison se fera après les perceptions d’autres organisations introduites dans les résultats de recherches sur le management Français. Ces recherches ont été effectuées plus particulièrement entre la France et d’autres pays comme l’Allemagne et les Etats Unis.

I.1 Dimensions culturelles de Hofstede : comparaison entre la France et l’Agrentine

Le site de Geert Hofstede a proposé des chiffres comparatifs par rapport aux dimensions socio-culturelles selon l’auteur même. Pour notre cas, la comparaison est évidement entre la France et l’Argentine dont le graphe 1 est présenté ci-dessous.

Graphe 3 : France en comparaison avec l’Argentine

PDI	: Distance au pouvoir	IDV	: Individualisme
MAS	: Masculinité	UAI	: Contrôle de l’incertitude
LTO	: Orientation à long terme	IDL	: Indulgence

Source : https://www.geert-hofstede.com/france.html, 2017.

I.1.1 Indice PDI

La distance au pouvoir est importante dans la société française. Elle marque un indice de 68 points qui dépasse de 19 points celle de l’Argentine. La valeur de la hiérarchie est considérable car elle commence dès l’enfance à travers le respect des aînés ou des supérieurs. La population française accepte la distribution inégale des rôles. Il est constaté que le pouvoir est centralisé dans les hauteurs et respecté même dans les réseaux routiers qui mènent tous vers Paris. Contrairement à celle de l’argentine où la distance hiérarchique est faible avec un indice de 49. Cette valeur résulte des phénomènes migratoires des Argentins et d’immigration des Européens. Dans cette société, la population émet des conditions vis-à-vis du pouvoir notamment l’apparence extérieure.

I.1.2 Indice IDV

Quant à l’individualisme, un écart de 25 points est toujours constaté entre ces deux pays : la France détient un score de 71 qui est très élevé, tandis que ce de l’Argentine est moyen avec un indice de 46 points. La France est donc très individualiste. C’est une société très indépendante. Une valeur qui leur est inculquée depuis l’enfance. Le « soi » et la famille est priorisé. Les français sont des individus moins assertifs, c’est à dire ceux qui savent s’affirmer et dire non mais toujours dans le respect. Ils sont dépendants de leur chef hiérarchique mais peuvent se rebeller. C’est là que situe la contradiction de ces chiffres d’indice PDI et IDV. Ils n’associent guère le professionnel et le privé. Le pays d’Amérique du Sud s’accroche à des valeurs collectives à cause de l’importance de l’obligation envers le groupe. L’indice moyen indique aussi l’existence de comportement individualiste en ville émanant de l’émergence de la société moderne.

I.1.3 Indice MAS

La France est une société féminine avec un indice de masculinité de 43 points largement inférieur à ce de l’Allemagne et de la Grande Bretagne et de l’Argentine qui atteignent un indice aux environs de 60 points. Dans le pays, les conditions de la vie sont les plus importants et marquent le succès. La société est en perpétuelle quête de satisfaction et de motivation de ses membres. Comme exemple dans le milieu du travail où les conditions suivent strictement la légitimité par l’instauration du principe de sécurité sociale, les pauses. De loin, sa classe ouvrière présente encore les caractéristiques d’une société masculine. Pour les Argentins, leur société est légèrement masculine avec un score de 56 points. Les femmes ne sont pas vraiment considérées comme égales aux hommes mais réclament toujours leur droit. Les postes politiques commencent à intégrer le genre féminin. Néanmoins, le caractère masculin est encore forgé du fait de leur recherche du succès et de la différenciation. On peut en déduire que c’est une société composée d’intelligents.

I.1.4 Indice UAI

Les argentins comme les français sont des pointilleux du contrôle. Leur score par rapport à l’évitement de l’incertitude est identique. L’indice est de 86 points, un score très élevé. On peut dire que ces deux cultures ont un faible degré de tolérance face aux changements ou à la diversité. En d’autres termes, ces sociétés prévoient, organisent et planifient leur avenir ou leurs objectifs. Elles ont un besoin d’être informée au préalable. Elles instaurent des règlements afin de rester dans la matrice qui structure le déroulement de ces objectifs.

En confrontant les résultats du PDI et de l’UAI, la France se situe dans la zone d’organisation pyramidale où la distance hiérarchique et le contrôle de l’incertitude sont remarquables. Il s’agit d’une illustration représentant les structures implicites d’organisation (VANDERLINDEN, 2002) ou de l’influence des cultures sur les organisations. Ainsi, ces résultats illustrent l’importance de la structure formelle et la centralisation des décisions. La hiérarchie est importante. Pour maintenir cette distance, l’existence des règles et normes est nécessaire tant dans le travail que dans les relations entre les membres. Les activités suivent une procédure dans le cadre du légal ou de l’habitude.

Dans les entreprises argentines, l’organisation est de caractère dit machine bien huilée (VANDERLINDEN, 2002) comme le PDI est faible et l’UAI est élevé. L’organisation privilégie la structure formelle mais la décision est décentralisée. Les activités suivent aussi une procédure mais ne concernent que le domaine du travail.

I.1.5 Indice LTO

La France est un Etat pragmatique qui envisage ses actes en fonction des faits et de leur praticité. Elle est une société rationnelle qui prend en compte les situations réelles, les contextes et le temps. L’indice LTO est élevé, 63 points. La valeur de l’orientation à long terme est élevée, voici les traits généraux qui caractérisent cette société[30] :

Croyance dans l’épargne.
Volonté d’investir.
Acceptation de résultats lents et progressifs.
Persévérance pour accomplir ses objectifs.
Sensibilité aux relations sociales.
Adaptation pragmatique.

Les habitudes sont adaptées en fonction des réalités. Les actes sont appréciés à partir des résultats. Sur le plan économique, les entreprises françaises sont qualifiées de performantes.

Celui de l’Argentine est contraire à la France. Son score est de 20 points qui est considérablement faible. C’est une société normative basée sur le respect et l’importance de la tradition. Elle se repose sur les résultats immédiats et ne s’efforce par d’épargner pour réinvestir.

I.1.6 Indice IDL

L’Argentine est un pays indulgent. Son score est de 62 points contre 48 pour la France. La société est d’une souplesse remarquable. Les individus dans cette société sont libres de réaliser volontairement leur désir. Le niveau d’importance de la volonté est très élevé. Ils sont optimistes et positifs. L’utilisation des moyens afin d’assouvir ces désirs n’est pas restreinte.

Pour le cas de la société française, son indice n’est pas si faible mais illustre bien le caractère tendu de ses membres. Combiné au résultat de l’incertitude, elle mesure et planifie ses actes en fonction des risques probables. Cela entre toujours dans le cadre de la manie du contrôle. La satisfaction des besoins et les moyens à mobiliser sont donc sous conditions. Les français ont peur de rater une expérience et n’osent exprimer leur ressentiment que par revendication.

I.2 Modèles de management français

Pour synthétiser les faits qui seront énumérés, le management français est du genre « au travail, il n’y a que le travail individuel bien fait et que les relations n’est pas la cause».

En se basant sur les points de vue des allemands, les français sont plus autoritaires qu’eux (JEANSON D., 2008). Tout commence par la possession d’un certificat justifiant les compétences du manager qui est primordiale pour les français. Le style français connait des avantages comme des inconvénients[31]. A commencer par les points forts, les managers français sont de qualités selon les firmes multinationales. Ils sont compétents. Ils sont plus aptes en matière d’analyse en exprimant leur avis sur les données ou situations complexes. En complément avec l’analyse, ils ont un esprit d’innovation à l’exemple des sociétés de création de mode, les conditionnements des produits agro-alimentaires et des produits industriels. Ce qui fait le succès des entreprises françaises au-delà de ces qualités est surtout la confrontation d’idées afin de rassembler différents points de vue. Ces entreprises sont parmi les plus performantes. Cette appréciation des managers français conduit à une confiance en soi élevée et amène à sous-estimer les autres et leurs avis. Par conséquent, ils sont plus avares et trouvent quelques difficultés à émettre des critiques et des compliments.

Une analyse des points singuliers effectués par PELLETIER[32] en 2011 basée sur les données statistiques fournies par Eurofound. Ces données sont issues des enquêtes et entretiens auprès des entreprises appartenant aux pays de l’Union Européenne. Les questionnaires abordaient le sujet de conditions de vie et de travail dans ces pays. Les résultats d’analyse du management français de PELLETIER sont plutôt « inquiétants » d’après ses dires.

Dans le milieu professionnel, les français sont réputés à dissimuler leur sentiments. Ceci peut être expliqué par les faits psychologiques. Le sentiment est considéré comme un signe de faiblesse. Effectivement, la pensée individuelle n’a pas de place dans un groupe professionnel. La faiblesse est aussi perçue comme un signe de soumission alors que les managers français sont d’une humeur autoritaire vue le résultat de la position hiérarchique selon Hofstede. En conséquence, les managers et les managés se trouveront dans une situation de mal-être. Les relations sociales dans l’entreprise sont quasi absentes ou minimisées. Pour un étranger, cette approche du management français peut devenir un frein dans leur travail et une source de démotivation. Tout est une question de psychologie car tout individu a besoin de s’exprimer selon ses propos personnels. L’affirmation de ses pensées et de ses émotions marque la considération de la personne dans une organisation. C’est aussi un objet qui stimule la confiance en soi de cette personne, et la confiance entre le manager et ses subordonnées.

Dans une organisation autoritaire qu’est la France, les membres sont tendus ou stressés comme le montre le résultat faible de l’indice d’indulgence. Le travail individuel est prioritaire, la volonté individuelle n’a pas sa place. L’individu est plus privilégié. En plus, la hiérarchie est plus importante. Il doit y avoir une distance entre le chef et les employés. Chacun se met à leur place et joue leur rôle à bon escient. La dissimulation des sentiments engendre ainsi une difficulté d’évaluation du personnel et même une difficulté à émettre des critiques ou des compliments. Dans le système de management français, le dialogue entre manager et managé, managé et managé est rare. Par conséquent, chacun s’occupe de leur rôle respectif et ne s’entraide point. Le résultat de la solidarité dans le travail en France est faible par rapport à ce de l’Espagne : 68% contre 85% (PELLETIER, 2011).

Autres points à améliorer dans le management français, ils ne sont pas forts en matière de présentation et d’animation. Ils apprécient les détails et peuvent persister dessus jusqu’à ce que le problème soit résolu. Ils maîtrisent aussi les concepts et théories, ce qui peut bien constitués les points forts que les points faibles.

En matière de communication, les managers français sont qualifiés de « peu communicatif » : il ne défend que ses intérêts et il est très directif[33]. Les raisons sont multiples, à savoir : le manque de reconnaissance de la part de son supérieur, les revendications et l’insatisfaction au travail. Les besoins des employés sont négligés. Dans les dires d’un leader français de plusieurs groupes internationales, elle stipule que : « l’arrivée du management à la française lui était devenue insoutenable. Et pour cause, elle est passée d’un cadre de travail où elle vivait une aventure humaine avec ses collaborateurs, à un environnement sans aucun échange ni partage »[34]. Le travail, même réalisé individuellement, compte sur la cohésion de l’équipe. Même si la personne est performante, elle ne dispose pas assez d’information pour réaliser son travail. C’est dans ce cas que la mobilisation d’une équipe est primordiale. Sinon, les employés habitués à une ambiance de travail réactive seront démotivés. Il est évident que la satisfaction des employés vis-à-vis du manager français est inférieure aux autres managers.

Pour la France, la loi est au-dessus de toute raison. Les coutumes se sont estompées. Le système ne dépasse pas du formel. Les structures françaises exécutent leur coopération par le biais d’une convention (DURAND E., 2015). Tout est bien cadré dans la société française.

Toutefois, le style autoritaire des français n’est pas forcément un inconvénient. Cela attire la compétence et la volonté de faire le maximum chez les employés. Les français sont performants. Les managers français décident rapidement car ils ont une capacité élevée en analyse et en sens critique, et puis qu’ils ont l’habitude.

I.3 Approche du management de l’Argentine

I.3.1 Management des entreprises Argentines

La hiérarchie est importante en Argentine. C’est une place d’honneur sensible à tout rabaissement. Exemple, une fois arrivé au sommet, les collaborateurs sont certains de la capacité et de la compétence du manager. Ce dernier ne doit en aucun cas consulter un subalterne pour la prise de décision[35]. Le style de management traditionnel est paternaliste qui se soucie à la fois l’atteinte de résultats de l’entreprise et la vie personnelle de ses employés. Par contre, la consultation d’une personne à un statut inférieur peut être tolérée dans le cas du management participatif. Tout de même, des explications s’imposent sur les raisons du choix de la collaboration. Une négociation ou une décision réclame de la patiente. Puisqu’il a besoin de confiance, la prise de décision sera plus lente. Le manager est le décideur et il va se fier à ses préférences. Pour négocier, il faut donc miser sur la relation de confiance et d’affection. Certes, c’est une attitude difficile à réaliser pour un français.

En partant de la compétence professionnelle, elle provient de la qualification en entreprise, contrairement à celle de la France qui est basée sur les qualifications intellectuelles (DURANT E, 2015). Cette raison est l’application de la citation d’Albert Einstein où il précise que « la connaissance s’acquiert par l’expérience, tout le reste n’est que de l’information ». C’est un peuple qui ne tolère pas l’échec. La confiance, en soi ou de l’autre, en dépend de la réussite ou de l’échec. Ceci prouve aussi l’indice long terme vs court terme de Hofstede sur l’Argentine. Elle fait partie des pays qui jugent à court terme. Ainsi, pour une négociation, il faut présenter et argumenter par de faits concrets les avantages de la décision.

Pour le cas de la résilience, l’Argentine n’est pas d’un coup prêt à accueillir d’autres personnes de différentes cultures. Ceci est la conséquence des débuts violents des échanges internationaux : la politique et l’économie. Les argentins ont donc besoin de temps pour se faire à l’idée du changement tout en analysant de près la situation.

Pour le cas de l’organisation au travail, le respect du temps n’est pas délicat. Ceci est prouvé par l’indice d’indulgence faible qui indique qu’il s’agit d’un pays souple. Seule la relation compte.

I.3.2 Relations humaines dans une entreprises Argentine

Cette partie décrypte le fonctionnement des argentins sur le plan psychologique et social.

Les français trouvent les argentins agressifs ou bien indifférents au premier contact. Cette partie tentera d’expliquer ce comportement vis-à-vis des étrangers. Il s’agit d’une approche progressive au niveau relationnel.

D’une part, les argentins ont besoin de confiance. La confiance est un sentiment ou un instinct qui porte jugement de la manière dont autrui gère les choses qui lui sont remises. Il peut s’agir d’un indicateur de diminution de risques et d’assurance : « elle place d’emblée celui qui fait confiance dans un état de vulnérabilité et de dépendance » (MARZANO M., 2010). La confiance se gagne car la personne qui l’accorde possède une croyance « absolue et aveugle ». Dans un monde idéal, l’homme imagine des relations de confiance et de bonne foi. Mais l’absolue n’est absolue. Chacun défend son intérêt. Cette situation est l’origine de la formalisation du fonctionnement de certains points dans le domaine de la croyance, du comportement et des compétences. Cette formalisation est la mise en place d’un contrat avec un tiers. La confiance doit donc être formelle et mutuelle. Il est donc rationnel qu’un Argentin soit restrictif face à un étranger que ce soit un français ou autre. En effet, l’argentin a besoin de filtrer les informations qu’il détient sur l’étranger avant toute négociation. Puisqu’il s’agit d’un Etat où l’informel existe encore, il en est de même pour la relation de confiance. Avant qu’elle ne soit formelle, inscrit dans les contrats, l’argentin évaluera d’un point de vue extérieur si la personne est de confiance et de bonne foi. Ensuite, la confiance se construit non seulement par les actions mais aussi par les relations affectives (MARZANO M., 2010). Ces dernières se créent dans les activités de complicité en dehors du travail, comme le sport. En plus, il ne faut pas oublier la synchronisation au niveau de la culture qui se gagne dans le respect. Ce sentiment crée la collaboration et la coopération en Argentine. Selon MARZANO, il conclut que « la confiance naît du lien, […] elle engendre toujours du lien ». La confiance est très délicate. Elle est donc à gagner pour un français qui a besoin de réussir une négociation. C’est une question de réseau de connaissance et de bouche à oreille.

D’autre part, les français sont des individualistes. Leur pensée se tourne vers le libéralisme. C’est primordial. Pourtant, ils sont restrictifs en matière de relation affectueuse. Tout doit être formel : « la loi passe avant les mœurs » (DURANT E., 2015. C’est-à-dire, toute chose à sa place et toute réalisation au bon moment. Cela résulte du faible indice d’indulgence de la France. Pour Durant, il a constaté que la perception chez eux est dichotomique : soit c’est correct, soit c’est incorrect. Par exemple, si les argentins aiment la relation affectueuse, cela ne veut pas dire qu’un premier contact suffit. Il faut suivre des étapes ou bien se faire connaître par d’autres. Dans cette situation, un intermédiaire est plus que nécessaire.

En somme, l’Argentine réclame des actions palpables et concrètes.

I.3.3 Modèles de management argentins

Pour les Argentins, la hiérarchie est très considérable. Les chefs sont considérés en tant que tel. Leur comportement est digne d’un chef que ses subordonnés se doivent de le respecter et de l’obéir[36]. Le manager se doit donc de servir d’exemple en possédant les informations concrètes et de savoir les transmettre à bon escient.

En revanche, cette autorité récompense les subordonnés à l’aide de protection sociale, à l’appui au développement. Ainsi, le système encourage les liens sociaux en s’intégrant dans la vie personnelle et professionnelle. Les argentins adhèrent à la souplesse et à l’approche moins formelle[37]. Le style argentin est donc paternaliste d’une part. Cela pourrait provenir de l’importance de la famille au sein de la société argentine[38].

Dans les relations d’affaire, la culture Argentine est subjective d’après les dimensions de Trompenaars[39]. En effet, Trompenaars en 1993 a défini sept (7) dimensions afin de différencier la culture d’un pays à un autre. Il a intégré l’individualisme ou collectivisme, l’objectivité ou subjectivité, universalisme ou particularisme, culture diffuse ou limitée, statut attribué ou statut acquis, volonté ou refus de contrôler la nature, temps séquentiel versus synchrone[40]. Dans le cas de la subjectivité, la société tolère les perceptions personnelles et le sentiment de ses membres. Ces derniers auront donc d’opinions différentes face à une situation. Cela prouve leur implication et l’importance de la situation à leur égard. Contrairement aux pays à culture objective où les relations de travail sont carrées, c’est-à-dire centrées dans le travail et les objectifs. Dans ces pays, les relations professionnelles ne s’immiscent pas dans le personnel.

Dès lors, les managers argentins se tendent plutôt dans les liens entre personne que dans les tâches. Il n’y a aucun guide de la conversation. Les Argentins ont un sens du relationnel donc il est plus facile de se communiquer avec eux.

Toutefois, il y a des sujets délicats à aborder comme la religion et la politique[41]. Vu que la question personnelle est privilégiée, le manager peut baser ses décisions en fonction de ses perceptions et situations personnelles. Mais, les évènements personnels ne sont pas les seuls à influencer la décision. En effet, comme la religion et la foi est un sujet délicat qui demande de tact et de détermination, ces paramètres modifient amplement les décisions. Elles peuvent se diverger car chacun a sa propre idéologie. Le manager doit donc s’affirmer. Selon Becker en 2004 cité par DAM D. et al, 2014, « la décision est hiérarchique et centralisée ». Alors, les décisions participatives ne sont pas opérationnelles. Le caractère déterminant repose donc sur les relations de confiance.

Enfin, les qualités d’un manager sont énumérées ci-dessous (DAM D. et al, 2014) :

Etre compétent et intelligent,
Coopération et le relationnel afin de solliciter la motivation et l’implication des subordonnés,
Marque d’intérêt dans la vie personnelle et dans l’épanouissement des subordonnés afin de solliciter la confiance,
L’instauration du changement vient à la suite de la confiance.

II Gérer une équipe multiculturelle

En se penchant particulièrement à la colonisation, l’histoire a participé largement au phénomène multiculturel. Il a aussi la venue de la mondialisation qui a favorisé le développement de la diversité culturelle, plus particulièrement la culture américaine. Ce changement est un phénomène qui date mais il a influencé tout un système, surtout au niveau de la culture de chaque pays. En effet, dus à l’amélioration de l’organisation de plusieurs secteurs dont l’industriel et la communication, les relations internationales sont de plus en plus accentuées. Les échanges internationaux sont ouverts et a impliqué la partie commerce et financier. Une fois que les grandes entreprises dans les pays avancés se trouvaient à leur aise, elles commençaient à élargir leur zone d’intervention dans les pays faible économiquement. La disponibilité des mains d’œuvres et l’optimisation du coût font ce qui les attire les plus dans ces pays. La mondialisation a aussi engendré le développement du réseau informatique qui garantit une connexion totale au niveau local jusqu’à l’international. En toute certitude, l’interculturel est devenue un phénomène inévitable.

Le système d’organisation fait face à cette diversité culturelle. Effectivement, les entreprises en perpétuel recherche de profit se doivent d’adapter rapidement leur mode d’organisation en fonction des changements de situations aussi complexe soit elle (LOTH D., 2009). Auparavant, il ne s’agissait que des équipes pluridisciplinaires dont les membres appartiennent à une même culture. Ils ne se différencient que par leur compétence que les membres de l’équipe mobilisent pour atteindre un résultat concret. A présent, les sont confrontées à l’existence de différentes cultures dans les groupes de travail. Chaque membre est tenu de coopérer avec une personne de pensée et de comportements différents. Les réactions des managers d’une entreprise face à cette situation sont décisives dans la performance. Ils ont le choix entre s’adapter et prendre les mesures de gestion nécessaires ou de voir que l’interculturel est un frein. Quelle est le choix le plus rationnel ? Afin de répondre à la question, il faut d’abord identifier les caractéristiques d’une équipe multiculturelle ; ensuite les avantages et inconvénients induits par l’interculturel sur la performance d’une équipe.

L’adaptation est l’un des atouts du multiculturalisme. Elle se manifeste par l’acceptation de la différence au niveau des manières d’agir et de penser. Dans une gestion d’équipe multiculturelle, il est important de s’informer sur les points tolérables et inacceptables de chaque membre. Il s’ensuit de considérer ces informations obtenues car ce sont ce qui caractérise les actions d’un individu.

Comme dans le principe de la durabilité, il faut considérer tous les éléments d’un système qui peuvent l’influencer. Dans une organisation en recherche de profit, plusieurs paramètres mobilisés à savoir l’économie, le social, l’environnemental. La culture s’intègre dans chaque facette de l’un de ces paramètres.

Manière d’agir, manière de penser, ce sont les indicateurs de base de l’étude de la culture d’un individu ou d’un groupe. L’étude doit dégager les éléments enclenchant ces indicateurs. En synthétisant, ces éléments constituent le langage, l’idéologie, le comportement économique et la structuration au niveau sociale. Le langage est le premier à considérer puisque c’est la base de la communication. Effectivement, le non verbal constitue la majorité des actes relationnels. Du coup, le langage est important lors d’une négociation ou dans les activités d’une équipe.

Ensuite, l’idéologie influe les manières de penser et les perceptions de l’argent. L’individu sera aussi évalué à partir de ces actes dans la recherche d’argent. C’est important pour un travail commercial.

Au niveau du comportement économique, il est nécessaire de se référer à la situation de son pays, c’est-à-dire la pauvreté et le social. Cela permet de détecter les besoins de l’individu face à un contexte déterminé.

II.1 Avantages et inconvénients

Cette subdivision s’étalera sur les effets positifs ou négatifs qu’apporte le multiculturalisme. C’est comme un challenge pour une entreprise. La qualité du travail dépend de la façon dans chaque employé gère son dû. Les indicateurs de performance d’une entreprise reposent sur les compétences du personnel. Comme toute organisation, la motivation du personnel est devenue une priorité et a fait l’objet de beaucoup de recherche. Cela entre dans le cadre de la considération humaine, de ses droits et sa culture. L’introduction d’autre culture peut bouleverser les habitudes mais peut être exploitée pour améliorer la productivité. Plusieurs auteurs s’est déjà pencher sur le sujet et ont ainsi prouvé que le multiculturalisme aide l’entreprise à profiter du succès[42]. Ainsi, le tableau suivant résume les atouts et les inconvénients de la présence d’une équipe multiculturelle dans une entreprise.

Tableau 4 : Diagnostic d’une équipe multiculturelle

Avantages	Inconvénients
– Génère l’innovation grâce à la pluralité d’idées. Un large choix s’offre à l’entreprise que toutes les possibilités et risques sont facilement envisagés.	– Sur le plan psychologique, la diversité culturelle favorise les préjugés et le manque de confiance entrainant les stress et les retards dans l’atteinte des résultats.
– Les propositions de solutions sont nombreuses : plusieurs points de vue pour un objectif commun, – Trouver un terrain d’entente fait partie de ses atouts, – Cela génère la créativité et le sens de l’innovation car le point de vue extérieur apporte toujours d’autres éléments aux décisions de l’entreprise.	– La cohésion de l’équipe est absente – Les employés ont des difficultés à tisser des liens et des relations. Ils sont au plus bas de la capacité de communication. – L’optimisation des relations réclament une patience. L’efficacité individuelle dépend alors de cette période de transition. – Nécessité de maîtriser la langue anglaise qui est commune à la maison mère,
– Equipe plus résistante face aux changements – Evite aussi les discriminations, – Au travail, les membres sont en synergie. Leur relation est basée sur la gratitude.	– Bouleversement de l’équilibre individuel : il sera en état de choc et se trouvera dans une difficulté à résoudre les problèmes.
– Au niveau de la communication, les membres d’une équipe multiculturelle sont multilingues et sont plus doués en relationnel. Ils ont un avantage dans les négociations entre différents pays.	– Existence de malentendus en cas de déni envers la diversité culturelle,

Toute circonstance possède des avantages et inconvénients. Toutefois, il confère au responsable de bien assurer la gestion tout en considérant les facteurs endogènes et exogènes influençant la situation. Pour le cas d’une équipe multiculturelle, les risques sont les malentendus et les conflits aboutissant à l’abandon. Du coup, l’entreprise cherchera d’autres solutions qui pourront d’une part affecter le résultat financier, mais d’autre part affecter les valeurs culturelles d’un pays. Cependant, il ne faut pas négliger la dimension culturelle car il est évident que le travail est fait par des humains. Et ces humains doivent être motivés afin d’atteindre un résultat satisfaisant. Le rôle du manager dans cette équipe multiculturelle est donc d’intervenir dans l’amélioration de la personnalité, de donner des reconnaissances et d’améliorer le niveau de vie de ses collaborateurs. Cela n’insinue point l’excès de souplesse et d’affection. Il est aussi de son devoir de corriger, de superviser et d’être strict en cas de non-respect des règles.

II.2 Réussir à gérer une équipe multiculturelle

La mondialisation est l’une des moteurs de la diversité culturelle dans les entreprises nationales, internationales et même locales. Les entreprises sont désormais composées d’équipes multiculturelles d’origines diverses et de cultures différentes. La gestion d’une équipe multiculturelle est un enjeu majeur pour les entreprises. Dans le cas où la gestion est mauvaise, cela aura une répercussion dans les résultats financiers que techniques de l’entreprise (KETTANI R., 2011). Selon les résultats des travaux des chercheurs Thomas et Inkson, 2005 ; Kealy et al, 2006 ; Vulpe et al, 2001, Early Peterson, 2004, la gestion efficace des équipes multiculturelle dépend de quatre compétences :

la relation de confiance: le manager doit être en mesure de garder le plus longtemps possible la confiance mutuelle. Pour ce faire, il doit être vigilent par rapport aux réactions extérieures de l’autre et de sa personne. Ces réactions ont un lien avec le respect de la culture d’autrui tout en préservant ses valeurs. Puis en lien avec la capacité de rester humble même si le manager est très expérimenté. Ensuite, une relation de confiance commence par la confiance en soi détenue par le manager. Il doit avoir la certitude d’arriver à ses fins. Et enfin, le droit à l’erreur qui est une tolérance aux faiblesses personnelles et celles d’autrui.
la sensibilité et curiosité culturelle : il s’agit d’un comportement exemplaire pour un manager français qui désire connaître d’autres cultures. Cet aspect est nécessaire en cas de coopération avec les argentins et même dans le cadre de la collaboration entre équipe. Les stratégies sont basées sur l’écoute active, la communication non violente et la synchronisation: commencer par observer, reformuler, identifier les besoins et émettre des suggestions.
Honnêteté, confiance et transparence: qui constitue la confiance réciproque dans le respect et l’entraide, et enfin
la valorisation des dimensions culturelles communes: facilite les échanges et facilite la recherche de solutions mutuelles à un problème.

Comme toute approche managériale, que ce soit dans le domaine social, économique ou autre, les décideurs doivent toujours considérer les situations réelles et l’environnement. Un manager doit adapter son style en fonction des valeurs culturelles des autres tout en respectant son idéologie. Cette approche sera effective uniquement en suivant les étapes d’une communication non violente et souple. Cela commence par l’observation de chaque individu, des faits et des résultats. Puis, le manager trouvera un terrain d’entente en essayant de comprendre l’autre : c’est la synchronisation. Et enfin, suite à la recherche d’un bon contact avec chaque individu, le manager combinera les valeurs culturelles et adaptera son style de management. L’adaptabilité et la flexibilité face aux autres cultures sont les clés d’une gestion multiculturelles[43]. Avant toutes décisions, il faut donc considérer les ententes et les oppositions.

IL n’est pas difficile de négocier en Argentine si les conditions susmentionnées sont bien remplies. Ce qui peut prendre du temps réside dans la confiance car ce n’est pas donné à tous les négociateurs.

III Comportement des managers Français dans le milieu professionnel en Argentine

Cette analyse effectuera une comparaison entre le style français et ce de l’argentin. Cette comparaison se fera à travers les aspects organisationnels, la gestion de l’équipe, la motivation, la compétence, les relations affectives et la gestion de la pression. Les caractéristiques comportementales sont résumées dans le tableau suivant.

Tableau 5 : Analyse comparative des attitudes françaises et argentine dans une entreprise

Aspects

Manager Français

Manager Argentin

Organisationnel

Planificateur

Présente une certaine réactivité

Respect du temps ou du délai

Se projeter à long terme

Sévère ou autoritaire

Strict

Organisateur et décideur

Superviseur

Favorise l’Improvisation et création

Enthousiaste

Non-respect du temps ou du délai

Le résultat à court terme est le plus important

Autoritaire Paternaliste

Désorganisé

Lent dans la prise de décision

Respect d’autrui : de la hiérarchie et des subordonnés

Importance de l’identité

Gestion d’une équipe

Individualiste et compétitive

Organisation de réunions pour discuter du travail

Perd le temps dans les Revendications

Cohésion d’équipe absente

Coopérative et amicale

Mélange de la relation professionnelle et personnelle,

Equipe Accueillante

Equipe informelle

Equipe détendue et ouverte

Equipe soumise

Motivation

Le travail est une obligation,

L’important est la productivité

La qualité du travail est importante

Gestion des démissions en cas de revendication non accomplie

Le travail est une opportunité pour s’épanouir

Aime travailler,

Le manager s’implique à fond et sérieux

Compétences

Niveau d’étude important

Compétent et qualifié

Nombre d’expérience important

Qualifié et bien formé

Relations affectives

Ne prête pas attention à la vie privée ou aux problèmes des collaborateurs

Affection est primordiale,

Collaboration facile dans un environnement amicale

Gestion de la pression et gestion des conflits

Pression sévère pour atteindre un objectif élevé

Employé stressé et frustré

Imprévu et interminable lors d’un conflit

Indulgent

Pas de stress, ni de pression

Souple

Calme et négociable lors d’un conflit

Source : BORGHINO E., 2010.

III.1 Aspect organisationnel

Les français ont un atout en matière d’aspect organisationnel. L’attitude formelle influe sur la manière dont il gère les activités : il est bien organisé, il planifie et supervise. Les fonctions managériales les plus palpables. Contrairement à l’Argentine, où le manager fait tout à l’improviste. Il a une confiance en soi inégalable. Mais ce sont sans doute tous des managers compétents dans leur domaine. La faiblesse des argentins est le timing. Ils minimisent le temps.

C’est dans l’aspect organisationnel que les préoccupations du manager sont identifiées. Pour les français, l’important est de produire plus en quantité et en qualité sans se soucier des besoins des employés qui effectuent le travail. Tandis que pour le cas de l’Argentine, le manager se souci du bienêtre de ses collaborateurs afin qu’ils puissent obtenir de meilleurs résultats.

III.2 Gestion d’une équipe

Le travail d’équipe à son tour est un problème chez les français. Ils sont plutôt compétitifs que chacun essaie de donner le meilleur sans compter les travaux de groupe. Pour communiquer les informations nécessaires au travail, ils organisent toujours des réunions. Puis, ils y passent beaucoup de temps. C’est pour cela que les argentins aiment faire la queue. Ils ne gèrent pas la réunion, car d’une part il y d’autres moyens de se communiquer ; et d’autre part, il y a des règlements informels pour la réalisation d’une réunion. On distingue les fréquences et durée des réunions[44]:

La réunion quotidienne pour faire un briefing et une vérification, c’est-à-dire booster l’équipe avant de commencer leur travail. Cette réunion ne doit dépasser les 15 minutes.
Réunion hebdomadaire qui est une réunion d’équipe pour informer le manager du déroulement des activités. elle dure 1heure.
Les réunions mensuelles : leur durée dépend du manager et des points à discuter mais en général elles ne doivent dépasser une demi-journée.
Et enfin la réunion annuelle qui présentera les réalisations annuelles, es analyses des résultats obtenus et de la projection pour l’année suivante. Là, les français pourront s’étaler car elle peut durer plus d’une journée.

Il y a ici une contradictoire, les français sont prompt à décider mais ils passent beaucoup de temps à discuter d’une situation changeante. Cela prouve que les français ont peur du changement.

III.3 Motivation et gestion de la pression

La motivation et la gestion de la pression ont un lien étroit. Effectivement, les managers français sont autoritaires et les argentins le sont aussi mais de manière paternaliste. La motivation dépend beaucoup du manager. Plus l’environnement est stressant, plus l’employé est démotivé et abandonne. Quand un employé est compétent, le manager doit considérer tous les facteurs influençant cette performance, y compris la motivation. Les facteurs de motivation sont principalement la rémunération : l’octroi des primes, la promotion ou l’augmentation. Ensuite, les facteurs suivants sont minimes mais peuvent amener à la démission (BELHO Y. 2016) : (i) la culture les causes défendus par l’entreprise pour voir si le personnel va investir à long terme, (ii) les conditions de travail surtout les heures de travail et la liberté, (iii) le style de management du chef, est-il sociable, souriant et reconnaissant ? Et enfin (iv) l’existence de formation pour améliorer le niveau du personnel.

Pour le cas de l’Argentine, la source de motivation réside dans l’intérêt que porte le manager à ses employés. Cela génère l’implication de ces derniers dans l’atteinte des résultats. Les argentins sont des personnes optimistes et décontractées. C’est une résultante de l’indice d’incertitude de Hofstede. Pour les argentins, le travail n’est pas la source du stress. Au contraire, il les aide à les évacuer.

III.4 Relations affectives

Il s’agit de l’importance donnée à la vie d’autrui. Comme les français sont individualistes, il leur est difficile de créer des liens amicaux. Ils préfèrent être distants. Pour ces personnes, l’affection est une marque de faiblesse. L’affection attire le sentiment et conduit la personne à se plaindre continuellement.

Tandis que les argentins accordent beaucoup trop d’importance à la relation personnelle. Ils sont ouverts et plaisants.

Dans les analyses des interviews, la relation affective sera évoquée plusieurs fois.

Toutefois, il ne faut pas accentuer ce type de relation qui peut engendrer de favoritisme, de népotisme et des mauvaises intentions. L’individu a besoin d’échange pour évoluer. Elle commence par le domaine culturel et puis social.

III.5 Gestion de conflits et de malentendus

Les français ne s’attendent pas à gérer les conflits. Comme chacun est concentré par leur travail individuel, ils sont moins exposés au conflit. Leur moyenne en ce qui concerne l’attaque personnelle au travail est largement faible par rapport au résultat mondial[45]. Les français n’aiment pas les conflits. Ils sont plutôt directs et expriment leur ressentiment fortement. Les managers français ne s’attardent pas dans le conflit.

L’Argentine, quant à elle, n’adhère pas le conflit. Les argentins préfèrent la contourner. Mais cela affecte le résultat de travail de la personne car ce sera contre son gré. La relation est très importante que l’argentin perd sa capacité d’être assertif.

IV Conditions d’une meilleure communication interculturelle en Argentine

Le comportement des personnes est influencé par plusieurs facteurs comme l’origine géographique. Dans une organisation multinationale, les membres proviennent de plusieurs pays, et même de différentes régions. Ces acteurs se doivent alors d’adapter leur manière de se communiquer et de se comporter en fonction des cultures des autres membres. Ils sont pour un but commun qui est de se donner pour atteindre l’objectif de l’organisation. Les relations entre les membres sont ainsi primordiales. L’adaptation commence par une maîtrise des éléments de la communication afin d’alléger les discordances et malentendus.

Dans une société interculturelle, la communication est conditionnée par plusieurs facteurs. D’abord, il faut qu’il y ait au moins deux acteurs de différentes cultures. Puis, il faut que ces acteurs interagissent ensemble en essayant de défendre un même intérêt. La communication interculturelle présente des ambigüités du fait que chacun possède un point de vue, que la capacité d’assimilation et de reformulation est différente. Sa complexité réside aussi dans l’assertivité de chacun résultant de l’intention de s’affirmer tout en respectant celle des autres. Ce que Shan a souligné dans son article où l’intégration d’un individu dans un groupe lui oblige à abandonner son individualité afin de se conformer aux règles (SHAN B., 2012). La communication interculturelle recherche donc un consensus entre les différentes cultures.

Un bon résultat marque la présence d’esprit d’équipe, qui est à son tour le résultat d’une bonne maîtrise de la communication. L’appréciation de la qualité de l’esprit d’équipe ou la relation professionnelle se ressent à travers les indicateurs suivants (liste non exhaustive):

Capacité d’adaptation
Entente et la coopération
Durée des négociations
Style de communication dans l’entreprise comme le type de réunion et la fréquence, la communication technologique (intranet, message par téléphone)
Synchronisation c’est-à-dire la compréhension dans la discussion qui permet d’éviter les ambiguïtés et imprécisions dans les langages (généralisation, omissions et distorsions). Ensuite, les techniques adoptées pour une meilleure écoute de l’autre.

En matière de communication interculturelle, le manager se considère comme un leader. Il prend en compte dans son modèle de management les relations, la motivation, l’intérêt de chaque personne et d’intermédiaire. Le manager détient alors plusieurs chapeaux pour équilibrer ses rôles. Dans son mémoire en 2013, JOLLY[46] a introduit plusieurs rôles d’un manager dans la communication. Le manager exerce et assure les rôles suivants :

partage les informations pour ses équipes,
maintien les règles et la sécurité au travail en établissant une charte d’engagement mutuel,
sert de référence en matière de respect de diversité culturelle au sein de l’entreprise,
optimise l’interculturalité au profit de l’entreprise, et
médiateur.

Comme dans toute communication, le non verbal est le plus pris en compte. Cela englobe le regard, la voix, les gestes, la respiration, le corps, etc. un manager doit savoir gérer ce type de communication car elle rend l’interlocuteur sensible et attentionné.

V Stratégies de négociation en Argentine

En se basant des codes de communication, la négociation est un art chez les argentins. Pour commencer, le code utilisé est le langage du corps. Ce qui est acceptable dans la rencontre est la poignée de main ou le signe de tête (CCIA, 2017). Les caractéristiques qu’un étranger doivent savoir sur les stratégies de négociation avec un argentin sont issus de la présentation de MONTANT[47] en 2016. Il s’agit d’illustration des résultats obtenus lors de la détermination des indices de Hofstede suivant les dimensions culturales.

Dans une négociation, les argentins sont spontanés. D’une manière rationnelle, un négociateur effectuera des recherches sur les manières de l’autre partie. Un argentin ne s’aventurera pas dans ce parcours. Il improvise car il a confiance en lui. Cette confiance est issue de la capacité de s’affirmer. L’affirmation de soi ou l’assertivité est l’une des qualités la plus recherchée chez un manager ou un leader.

Les argentins sont des personnes respectueux. Les traditions et coutumes sont pour eux des valeurs importantes. Ils visent à obtenir un résultat rapide. C’est un indicateur du succès pour eux. Ce sont des personnes peu sensibles mais il y a des limites à ne pas franchir. Il s’agit de certains sujets tabous comme les malouines et la politique de péronisme.

Les négociations se font d’une manière formelle ou informelle. Cela dépend de la situation et de la qualité de la personne de l’autre partie. L’obtention d’une réponse, que ce soit favorable ou non, dépend fortement de la capacité de communication et de la qualité de la relation avec l’Argentine. La durée n’est pas précise, la négociation réclame de la persévérance.

Lors des réunions, voici une liste des choses à faire. Certes, cette liste est capitale pour une négociation. Ainsi, face à un argentin dans une réunion :

il faut extérioriser sa valeur dans l’apparence car le statut social est ce qu’un argentin remarque en premier ;
il faut marquer la sincérité et l’implication par le regard mais ne pas trop fixer ou insister. Il faut savoir gérer balayage ;
Il faut savoir s’imposer sans importuner l’autre ;
Préparer une rémunération de qualité en cas de besoin.

Cette partie insiste sur la relation sociale car les argentins sont des personnes qui considèrent l’humanité en tant que telle. Les marques de l’empathie et de la compassion sont utiles.

Dans une négociation entre argentine et français, la maîtrise de la communication est primordiale si la faveur passe par l’Argentine. Comme il a été discuté dans les interviews des managers français, la négociation se gagne facilement si le négociateur est connu des argentins. C’est un système informel qui garantit la confiance par l’amitié. Il faut savoir donc synchroniser avec l’interlocuteur. C’est-à-dire, comprendre ce qu’il pense, comprendre ses actes et ses répliques, puis surtout ses croyances. Le négociateur devra donc enchaîner avec l’observation des situations, la conformité et puis l’adaptation. C’est la clé d’une bonne communication.

Le but de la synchronisation est de créer un climat de confiance « aveugle » c’est-à-dire des perceptions basées sur une intuition, une sensation, une pensée et un sentiment (JOLLY L., 2013). A part la sensation dans la communication non verbale, les négociations avec les argentins sont en faveur du sentiment. Cela met trop d’importance à l’amitié. Les argentins ont peur des conflits. Ils trouveront donc un terrain d’entente ou une décision mutuelle.

Partie IV: Analyse des entretiens autour du management interculturel France-Argentine

Cette partie se focalisera sur les expériences de divers acteurs qui sont confrontés à de différences culturelles dans leur travail. Il s’agit donc d’une observation hypothétique et des réponses collectées par des professionnels en présence de diversités culturelles.

I Analyse basée sur les constats et perceptions des managers

Cette partie énumèrera les analyses faites individuellement. Mais en premier lieu, il y aura une brève présentation de la personne interviewée. En dehors des questionnaires, chaque manager émettait des explications quant à leur réponse. Ces explications ont permis d’alimenter la présente analyse.

I.1 Interview I : Liliane Constance

Constance est un responsable des relations culturelles en entreprise en Argentine, spécialiste française du management Interculturel. Elle mérite bien la fonction car elle a pris une spécialisation en géographie dans l’Amérique Latine. Donnant le plus souvent des conférences, elle a toujours eu un pied pointé dans l’enseignement tout en donnant des cours dans les plus prestigieuses universités de l’Argentine.

Son activité est de dispenser des formations ou des conférences en matière de management interculturel. La durée de la formation est de 5 jours. Elle contient la présentation de l’Argentine, l’aspect historique et ses cultures. Comme dans cette mémoire, elle expose aussi les trois C dont les croyances, les connaissances et le comportement des argentins qui ont un lien direct avec les manières de négocier et de se communiquer.

Ses clients sont nombreux comme les entreprises multinationales qui ont l’intention d’affecter leurs employés dans une autre zone, les négociateurs à l’internationales, les étudiants et d’autres personnes désirant connaître la culture Argentine.

Elle offre également des séances de coaching personnalisé pour des personnes désireuses de s’expatrier en Argentine telles les politiciens, les étudiants, les hommes d’affaires, les salariés ou celles qui veulent déménager pour d’autres raisons.

Elle accompagne aussi les entreprises que rencontrent des difficultés dans la gestion d’une équipe multiculturelle dont la cohésion entre équipe de collaborateurs pendant et en dehors du travail. L’objectif de l’accompagnement est d’améliorer la performance de l’entreprise en se focalisant sur les relations d’équipe et l’appropriation de la culture de l’entreprise.

D’abord, elle pense que la diversité culturelle est un atout pour une entreprise. Toutefois, un atout qui a besoin d’être géré et encadré de manière plus efficace. Comment gérer une équipe multiculturelle selon elle ? Car en Argentine, la culture française est à l’opposé de la leur.

Liliane Constance trouve que les Français ont des difficultés à s’adapter aux autres cultures. La culture française est unique car elle embrasse le professionnalisme et la formalisation. Les petits détails à court terme sont minimisés. Ces petits détails peuvent être la manière de saluer, de remercier, les détails affectueux. Par contre, les argentins sont indulgents à ce propos. Il faut penser que le pays ne fait pas partie des plus pauvres. Dans les pays sous-développés, encore dans le bain de la tradition ancestrale, les gens sont attentionnés car ils n’ont pas l’habitude de rencontrer des étrangers. Certes, ce n’est pas le cas de l’Argentine. Le pays est avancé économiquement même si c’est encore en progression. Les patriotes ont l’habitude de se mêler avec les étrangers et plus particulièrement les français. Donc, en terme plus jargonnais, ce sont les français qui doivent faire le premier pas.

Ensuite, il faut aussi connaître à qui et à quoi on a affaire. C’est-à-dire connaître la personne dans sa personnalité, ses besoins et ses tabous afin d’éviter les malentendus ou les mauvaises interprétations. En effet, suite à une synchronisation avec un argentin, il sera difficile pour lui de dire non à une négociation même si cela est contraire à son idéologie. Cela confirme l’importance de la relation affectueuse dans le pays. C’est en quelque sorte une tradition de ne pas concéder une requête à un ami ou à l’ami de l’ami car cela peut engendrer des conflits. Donc il faut savoir distinguer un « oui » qui sous-entend un « non » et véritable « oui ». si le français a omis de s’informer sur la culture des argentins, il pensera probablement que la concession est réelle. Il va y avoir des répercussions dans la réalisation des tâches qui sont conférées à l’argentin. Cela peut attarder la date d’échéance, aussi l’argentin sera démotivé. Alors, la qualité du travail sera médiocre. Il demandera du temps. Il sera frustré. Il pense être sous pression et demandera d’autres ressources pour réaliser la demande et c’est très délicat.

Après cela, concernant la gestion du temps, son importance est différente entre les deux cultures. Les français accordent moins de temps pour la prise de décision et plus de temps pour la réalisation. Tandis qu’un argentin passe beaucoup de temps à prendre des décisions car il analyse les avantages et inconvénients. Il semble que c’est un pays souple et non stressé. Les argentins ne sont pas pressés, ils pensent posséder beaucoup de temps et s’étalent sur lentement. Le manager doit donc prendre compte cet aspect et d’être plus stricte dans le respect du timing. En réponse à cette autorité, le manager se doit d’être doux et souple dans d’autre aspect. Comme il est décrit dans les relations humaines en Argentine, les relations affectueuses avec les collaborateurs sont primordiales. Ils sont en perpétuels quête d’un paternel qui dicte leur action mais se souci de leur avenir. Une rupture de cette relation peut engendre une déception personnelle. La culture argentine tolère la manipulation car le peuple est généralement habitué à la soumission. Néanmoins, il a une confiance en soi très élevée et aime improviser.

Liliane Constance a su évaluer le profil des français face à une diversité culturelle. Il est évident que les français sont compétents et performants dans leur domaine. Le français est conscient de cet atout. Mais arrivé dans d’autres pays, toujours à penser de la performance, il va penser que l’autre n’est pas à son point d’équilibre. Il ne sait pas être humble. C’est un peuple pessimiste, c’est-à-dire qu’il regarde d’abord les faiblesses. Contrairement au peuple argentin qui est d’une souplesse remarquable, l’optimisme est à leur camp. Cela est refléter dans le travail car un argentin travail pour se divertir, il y a donc une ambiance. Et le français, travail sérieusement sans parler des faits personnels. Le français travail dans un but d’obtenir un résultat. Il se soucie de l’avenir. Un français est plus frustré. Cette attitude est qualifiée de mentalité fonctionnaire selon Liliane. Le français doit donc apprendre beaucoup de chose comme la culture entrepreneuriale, les relations et la communication, et surtout de véhiculer progressivement sa culture.

Les suggestions de Liliane Constance vont dans les directions de l’importance de la culture d’autrui dans le monde du business. La maîtrise des éléments qui interagissent pour constituer la culture est importante, comme le marché, les traditions, les manières de vivre, d’agir et de penser, les lois etc. Pour elle, si une personne veut connaitre une culture différente à la sienne, il faut qu’elle parte à l’aventure. Le français n’est pas encore au sommet question relation culturelle.

I.2 Interview II : Pablo Tisconia

Avec une expérience de presque 16 ans En Argentine, Pablo Tisconia a une vision large et précise de l’intégration des Français dans ce pays ; il est témoin de réussites et d’échecs de centaines d’entre eux venus pour y travailler. C’est un manager d’équipe multiculturelle dans l’organisme qui s’occupe des industries ou des entreprises Franco-argentin. C’est un français en argentin. Cette analyse se focalisera donc dans son point de vue.

Dans son entreprise, l’interculturel se manifeste par la présence d’employés de nationalité différentes comme les français, les Argentins et les Chiliens. Il s’est familiarisé à la diversité culturelle.

En tant que responsable des ressources humaines, il pose certains critères combinés dans le recrutement, à savoir :

les connaissances ou niveau d’étude qui relève de la culture française,
les compétences ou le nombre d’expériences qui relève de la culture argentine.

L’important pour lui est de savoir équilibrer les deux cultures car elles ont toutes des atouts et des inconvénients.

Dans la gestion de l’équipe, les croyances et les traditions sont vraiment prises en compte. Les règlements intérieurs de l’entreprise qui ne sont pas inscrits dans le code du travail en est l’exemple : en cas de maladie, de décès ou de cultes.

Ce qui lui a marqué le plus est l’enthousiasme des argentins dans le milieu du travail. Il pense que cela provient de la diversité culturelle. Chacun est curieux de connaître les habitudes d’autrui afin de « découvrir d’autres façons de travailler ». Cela génère la capacité d’innovation et de créativité de l’équipe. Les membres adaptent donc leur travail et sont résistants aux changements. Ce qui fait pour lui les avantages de la multiculturalité.

Tisconia est conscient de l’importance de la culture argentine dans le monde du business. Le développement des affaires et des échanges ne sera effectif sans un essai de compréhension des caractéristiques de cette culture. Les entreprises actuelles minimisent cet aspect culturel. Elles se focalisent surtout dans l’atteinte des objectifs. Un manager français, confiant du style de management à la française, va échouer car les employés argentins ne supportent pas les pressions et l’environnement stressant. Il leur est uniquement demandé d’obtenir de meilleurs résultats sans se soucier des autres facteurs qui peuvent influencer sur leur façon de travailler. Dès lors, les collaborateurs vont être démotivés et la qualité de leur travail est d’autant plus médiocre. Pour les français désireux de s’y installer, il est d’abord préférable d’observer la situation, d’essayer de synchroniser (se mettre dans le bain), et puis d’identifier les raisons des différentes réactions par rapport à la situation et d’adapter le comportement ou le style de management à la française en fonction des analyses obtenues. Comme le précise Tisconia, « je conseille à tous les français qui viendrait s’installer en Argentine de bien prendre le temps d’observer les façons de vivre des Argentins, les habitudes et bien analyser le marché ». En effet, la façon de travailler à l’Argentine est très différente de celle des français. Si le manager français insiste sur le style de management qui lui est bénéfique ce sera une faiblesse pour l’entreprise. Se conformer à la situation est une solution afin d’éviter les conflits et les tords.

L’inconvénient du style des Argentins, ils ne savent pas dire « non », même si la demande est contraire à ses principes ou à ce qu’il veut simplement. L’assertivité n’est pas leur fort. Mais, en parallèle à ce « oui » sous-entendu par un « non », l’argentin ne vas achever la tâche ou les promesses. Ils sont en manque de responsabilité. Il est donc difficile de confier un grand projet à un argentin.

Compte tenu de ses atouts et inconvénients, Tisconia a préféré garder le style autoritaire à la française et envoie beaucoup de pression à ses employés. Il n’a pas confiance à ses collaborateurs argentins. Il peut croire qu’ils sont incompétents. Mais chacun a sa manière de gérer son travail. Le mode directif peut conduire à la démission des employés. Les argentins ne supportent pas les pressions du fait qu’ils pensent détenir beaucoup de temps. L’entreprise de Tisconia pourra faire face à cette situation. Elle connaitra un changement consécutif de personnel. En dépit de cette autorité, il a essayé de se conformer aux attentes des argentins et de créer une relation affective pour s’éloigner des conflits. Selon lui, « les Français avec qui je travaille ne prennent pas beaucoup en compte le facteur social et le bien-être des employés car ils pensent seulement aux résultats ».

En somme, les entreprises multinationales doivent saisir l’importance de la dimension culturelle dans une négociation et dans le développement du business. Les managers de ces entreprises doivent ainsi modifier leur politique managériale en se focalisant sur la diversité culturelle. Et pour le cas des entreprises l’Argentine, les managers doivent favoriser les relations sociales et amicales d’une manière réciproque.

I.3 Interview III : Alexandre Guillaume

Guillaume Gilbert est un manager de deux (2) entreprises (Renault et Next) dans le secteur de l’industrie. Il gère plus de 1 000 salariés. Il est un expatrié depuis 20 ans. L’expérience en matière d’interculturel est donc son fort. Son interview a duré plus longtemps car à part répondre aux questionnaires, il racontait ses expériences depuis son installation en Argentine. Cela peut être des leçons à tirer ou des limites. En tant que directeur, il gère en même temps les managers et les employés. A son arrivé, la structure et le fonctionnement de l’entreprise sont déjà bien organisées. Les équipes se formaient déjà.

En fonction de cette situation, il a modifié la structure et le fonctionnement à son aise, c’est-à-dire dans le but d’atteindre ses objectifs et résultats. A première vue, il pense déjà que l’objectif lui appartient et que c’est lui qui doit prendre les décisions. Son style au départ est l’autoritaire. Il faut noter que seul les français résistent à un environnement de stress. Les argentins sont partis. Cette situation a généré des impacts négatifs au sein de l’entreprise car d’une part, le coût du recrutement d’autres personnel est élevé et non prévu dans les objectifs de l’année ; d’autre part, les travaux des personnes parties sont délaissés. Il a dû s’occuper d’autres fonctions. La mise en place d’une autorité peut déconcentrer les argentins et de les rendre improductifs. Conscient de cette situation, Guillaume a su trouver un compromis. Il a constaté que le management de l’argentin est plein de diplomatie. Il a donc adapté son style car il pense que le style à la française n’est pas applicable. Gagner la confiance des argentins est plus que nécessaire.

En analysant sa première réponse concernant la prise en compte du management interculturel dans les actions managériales, « peut mieux faire », il est toujours en quête de performance. Comme il le précise, il « manque d’analyse pour pouvoir prendre des décision ». Il rencontre alors des difficultés dans l’interprétation des objectifs interculturels. Il n’était pas préparé à la culture Argentine. Néanmoins, la découverte de la culture l’intéressait. Comme il a mentionné : il est « ouvert à la découverte ». C’est aussi l’une des raisons pour laquelle il a déménagé. Ce qui l’a intéressé est donc la nouvelle culture, et c’est pour cette raison qu’il s’y est facilement familiarisé : «Professionnellement, j’étais animé par le challenge de travailler dans un autre pays et de casser ma routine qui s’était installée en France ». Son intégration était plus rapide.

Pour donner son avis, il propose les points énumérés suivants :

Trouver un compromis pour avoir un style proche de l’idéal est difficile selon Guillaume. Le manager devra mener une approche progressive et délicate.
Ne pas sous-estimer la compétence de la main d’œuvre argentine car elle est bien formée et bien qualifiée.
Si le niveau d’espagnol est médiocre ou faible, il s’ensuit de suivre des cours car l’anglais ne suffit pas.
Ne pas avaler l’humilité et savoir s’intégrer : « apprendre à connaître la culture et les coutumes ».

Il a épargné les argentins de l’environnement stressant des français. Il s’est adapté à une ambiance de travail unique. Il a donc instauré un environnement de confiance qui génère de la motivation chez son équipe. Les argentins sont des êtres très délicats. Une pression ou un conflit sera mal interprété. Il perdra confiance en lui et remettra en cause ses capacités. Par conséquent, il perdra aussi le sens de l’innovation. Il demandera alors la démission ou insistera de rester dans l’entreprise sans apporter de nouvelles choses.

Guillaume ajoute aussi que la relation affective avec les collaborateurs est utile. Un manager doit s’intéresser à la vie personnel de ses employés et d’apprendre à écouter leurs problèmes sans apporter de jugements.

Ainsi, le compromis managérial est donc de s’habituer au style argentin tout en gardant les points d’efficacité du style français. Ce point d’efficacité est la façon de réaliser un travail.

Guillaume est d’une aide précieuse pour les personnes souhaitant s’installer en Argentine.

I.4 Interview IV : Valeria Lopez

Le genre est favorisé dans le choix des personnes ressources. Valéria Lopez, une femme à la tête d’une entreprise internationale présente en Argentine : ILTO. Elle est spécialisée en relation internationale. Elle est souvent confrontée à de diversités culturelles : « Je suis confrontée chaque jour à des candidats des façons de travailler différentes et avec des profils variés ». Son travail est de recruter des personnes compétentes dans différents pays.

Comme tous les autres interviewés, la connaissance de la culture est primordiale pour faciliter l’intégration dans le pays. Si le français se conforme à cette condition, son intégration sera plus facile. Il faut savoir aussi analyses son style de management en fonction de cette culture. Car au fur et à mesure où l’on insiste sur le style personnel, il y aura toujours des erreurs. Et ces erreurs feront l’objet d’une leçon managériale à prendre en compte impérativement. C’est dans cette optique qu’un manager rendra efficace son travail ainsi que ce de son équipe.

Pour Lopez, « l’équipe multiculturelle a une vision globale du business ». Certes, le manager définit les objectifs à atteindre. Il est du devoir des collaborateurs de les réaliser efficacement. La vision dans une équipe multiculturelle n’est pas seulement globale. Elle part d’abord du spécifique qui regroupe les visions de chacun. Comme il a été précisé auparavant, un regard extérieur est un atout pour une prise de décision.

Pour les réactions des collaborateurs, la diversité culturelle peut engendrer des malentendus ou des incompréhensions. En effet, les comportements sont différents. Une action peut avoir différentes interprétations, cela dépend des cultures. La capacité d’assimilation est faible. C’est un inconvénient majeur dans la diversité. Les différentes interprétations peuvent influencer la manière dont les collaborateurs réalisent leur travail. Ils vont être frustrés, stressés et auront l’impression d’être soumis à une pression. Aussi, la conception des objectifs sont différentes. Le manager devra donc trouver un terrain d’entente. Le problème réside dans le temps perdu à expliquer la signification, les raisons et autres. La perte de temps n’est pas tolérée par un français.

La haine de la pression pour le personnel argentin présente des atouts comme l’ambiance de travail plus détendue et plus souple. L’entreprise est donc plus résistante aux changements.

En somme, pour un spécialiste des relations internationales, la clé de la réussite d’un management interculturel est la capacité d’adaptation. S’adapter signifie synchroniser ses actions avec les actions d’autrui tout en ajoutant son style. Un français pensera que son style est efficace et c’est une erreur. Certes, c’est efficace mais dans son pays. Un style de management à la française ne marchera pas dans d’autres pays tel l’Argentine.

Lopez propose aussi la compréhension de l’autre en dépit de la diversité. Pour un manager qui gère plusieurs individus dans son équipe, il doit développer son sens de l’empathie. Les collaborateurs sont des personnes à la recherche de satisfaction. Dès lors, il est important de les motiver à travers la compréhension de leur besoin. Il faut savoir détecter les points d’insatisfaction de chacun et également les points de réussite. Dans ce cas, un manager doit maîtriser les techniques de l’écoute active et de la communication sans violence (sans indigner l’autre).

Le manager doit aussi s’éloigner des limites de la compréhension interculturelle. C’est-à-dire qu’il soit capable d’avoir un esprit critique sans jugement du passé et sans craindre le futur.

Enfin, pour réussir la communication dans un environnement interculturel, il est possible d’oublier les différences et de trouver les ressemblances. Ainsi, il sera plus facile de combiner les deux cultures. Cela a pour but d’éviter les exclusions et l’appartenance car une fois confronté à une culture d’un autre pays, la personne appartient déjà à la société. Les similitudes aideront les personnes à améliorer leur intégration et à gagner le respect de tous. Que ce qui sont similaires se rapprochent a-t-elle dit pour conclure l’interview.

II Confrontation des deux types de management : analyse FFOM

La matrice FFOM représente les résultats de recherches théoriques et pratiques sur le management français en argentine. Il s’agit d’un diagnostic qui révèle les principales caractéristiques d’un management français vues par d’autres pays.

Tableau 6 : Analyse des forces, faiblesses, menaces et opportunités sur le management franco-argentin

Analyse endogène	Forces	Faiblesses
Analyse endogène	– Culture performante, – Haut niveau de compétence, la carrière individuelle avant celle du groupe, – Ne se limite pas à l’atteinte d’un objectif, le manager vise le qualitatif, – Forte capacité d’analyse, – Adaptation aux changements de situation donc apte à résoudre rapidement les problèmes, – Concentration et le dévouement au travail, – Tirer profit de la diversité de culture dans une équipe, – Priorisation de l’action que du discours – Management de la droiture ou du formel grâce au respect strict des règles et normes, – Maîtrise de la langue espagnole.	– Management français ignoré par les français mais apprécié par les étrangers, – Manque de confiance aux autres personnes de cultures différentes, – Intégration du management américain, – Au niveau de la communication : les français sont des personnes filtre leur relation, – Le style directif qui conduit au manque d’initiative individuelle des employés et leur dépendance vis-à-vis de leur manager, – Difficile à cerner, le management est ambigu, – Chacun se débrouille et reste discret, – Peu communicant, distants, – Manque de reconnaissance, – Egoïsme et l’ethnocentrisme – Stéréotypes.
Analyse exogène	Opportunités	Menaces
Analyse exogène	– Poursuite de l’investissement et de la coopération en Argentine suite à la visite du Président Français François Hollande en 2016, – Compétences du manager français, – Evolution de l’économie argentine, – Croissance des PME françaises, – L’influence de la culture américaine, – Existence des formations et conférences sur le management et surtout sur le principe d’interculturalité.	– Emotions et sentiments, manque d’empathie, – Existence de managers argentins plus compétents que les managers français, – Développement à l’international des entreprises argentines, – Trop penser à la différence, – La pression.

Le modèle français est efficace en matière d’atteinte de résultats. C’est un style autoritaire adapté pour les personnes moins compétentes. Le français est en perpétuel recherche de performance et c’est ce qui caractérise les grandes entreprises françaises à l’internationale. La compétence du manager conduit à la capacité de créativité et d’innovation. Connaissant les risques, la prise de décision est rapide et conséquente. Les managers français ont confiance en leur capacité. Ils savent également conduire des personnes moins compétentes à se conformer à leur objectif. Donc, si une personne disposant un niveau d’étude élevé rencontre des difficultés dans la réalisation de son travail, il est préférable pour cette personne de soumettre aux ordres d’un manager français. En somme, le style français est idéal dans un environnement d’ignorance ou de changement de procédure et de structure.

Comme faiblesse, le management français est implicite ou fermé. Cela résulte du résultat élevé d’indice d’indulgence. Il n’y a que ce qui a été prévu qui doit être fait. La culture est trop formelle. Elle met en place la planification, l’organisation, le contrôle. Le management est moins enclin pour les changements et pour l’adaptation. Les français sont des managers.

Aucune récompense n’est attribuée aux personnes méritantes et performantes. La statistique de BORGHINO E. en 2010 révèle que « seulement 45% des Français pensent que leurs efforts sont reconnus et seulement 37% pensent que leurs efforts sont récompensés ». La satisfaction au travail n’est pas perçue. Certes, les français ne concilient pas l’émotion avec le travail mais ils ont besoins de reconnaissance. Cela peut commencer par une écoute active du manager et se terminer par une promotion ou autres récompenses. Cela peut être justifié par l’attitude compétitive : « certains managers français ont tendance à mettre en avant leur propre carrière au lieu de penser collectif »[48]. Les managers français ne défendent pas la cause de ses collaborateurs. Le degré de satisfaction des sociétés françaises sont faibles par rapport à ce des entreprises étrangères.

Une des forces du management français est l’influence de la culture américaine. Il s’agit d’une culture exemplaire dans plusieurs pays. Cela peut modifier le style autoritaire des français qui ne considère pas la personne. Ce phénomène est en train de s’installer. Certes, ce sera une adaptation lente mais opportuniste pour les managers français. Le caractère distant des français ne partiront pas de la perception des argentins. Mais au fur et à mesure que les changements arrivent, la vision négative peut aussi changer. Les managers commencent à appliquer le style collaboratif et apprennent à donner de la reconnaissance envers ses employés[49].

Tableau 7 : Comparaison des degrés de satisfaction des employés dans les entreprises étrangères et françaises

	Entreprises étrangères	Entreprises Françaises
Degré de satisfaction de la rétribution des efforts et de la performance	48%	39%
Degré de capacité d’écoute de la direction	42%	33%
Degré de satisfaction de la gestion des Ressources Humaines	53%	39%

Source : BORGHINO E., 2010.

La différence est flagrante. Les managers français rencontrent des problèmes dans l’octroi de reconnaissances comme les récompenses, l’écoute active. Le fait est que les managers français sont aussi à leur tour en quête de reconnaissance. Puisque leur type de management est autoritaire, ils veulent s’offrir des mérites individuels. La reconnaissance est aussi une source de motivation dans la réalisation du travail. C’est un aspect à ne pas négliger.

Les relations en dehors du professionnalisme sont ignorées. Les managers français, concentrés dans leur compétences et formalité, sont distants pour de nouvelles conquêtes. Ils ne s’intéressent pas à la vie personnelle et sociale de ses employés. Il y a une séparation entre la vie professionnelle et personnelle (BAREL Y. et FREMEAUX S., 2008). La vie personnelle constitue une contrainte que l’on doit prendre comme risque. Toutefois, l’association culturale vient à modifier ce comportement petit à petit. En effet, les français n’accordent pas leur confiance facilement. Selon THEVENET en 2000, la collaboration avec les personnes participe de manière particulière à l’atteinte des objectifs.

Concernant les éléments exogènes qui influent le style de management, les formations en management sont d’actualité. De plus, ils sont aussi qualifiés et compétents dans leur domaine respectif. Effectivement, ils connaissent mieux la zone que le français. L’atout de ce dernier est sa compétence. Le résultat des entreprises qu’il a géré auparavant est probablement meilleur. Mais s’il garde ses principes en jugeant celles des autres, cela est un frein au développement de la société. D’ici peu, les manager Argentin seront d’autant plus compétents que les managers français. En cas de non intégration du français, il peut bien être remplacé. La question de l’interculturel est à ne pas minimiser.

III Recommandations

Les points qui seront discutés dans la partie recommandations sont :

Les actions in et out : ce sont les comportements à adopter ou à négliger pour un manager français désireux de s’installer en Argentine,
Les suggestions dans la partie communication interculturelles,
Les suggestions dans les relations et la cohésion : il s’agit d’une manière de gérer les relations entre le travail et le personnel.

Une recommandation globale qui a marqué dans l’analyse de l’interview de Madame Lopez consiste en l’ignorance de la différence : oublier diversité dans la culture et se focaliser dans les similitudes. C’est comme ça que les relations amicales dans la profession ou dans le milieu personnel se produisent. Une fois les similitudes combinées, les équipes pourront parler des différences pour en faire une comparaison et pour en prendre exemple. C’est dans le cadre de l’ouverture d’esprit et de la culture.

Ensuite, afin de gagner le respect d’autrui, il faut avoir confiance en soi et s’auto-respecter. Cela génère la curiosité de l’autre à comprendre la culture de soi et ainsi faciliter la communication. Il s’agit d’optimiser les besoins personnels afin d’assouvir ceux des collaborateurs. Cela aide aussi au manager à être plus assertif. Il sera à l’écoute de l’autre en étant empathique, mais en même temps il défend ses intérêts.

Et enfin, une recommandation pour les managers français, ils doivent se former pour imprégner la capacité d’adaptation et la flexibilité dans le palmarès de leurs compétences.

III.1 Actions « in » et « out »

En cas d’installation en Argentine, certains habitudes et comportements sont à maîtriser. Dans la partie recommandations, les choses ou les réactions acceptables seront abordées. Ceci concerne effectivement les français voulant intégrer la culture Argentine.

Tableau 8 : les actions et comportements acceptables dans la culture argentine

Situation

Acceptable

Non tolérable

Entre collègue

– Le fameux « serre main » est toujours maintenue ainsi que la bise, même dans une distance hiérarchique,

– Bien distinguer le caractéristique de l’interlocuteur avant de le vouvoyer ou non.

– L’employeur ignore son équipe,

– Entre équipe, minimiser les demandes d’informations des autres et des demandes d’appui,

Dans le travail

– S’informer sur l’Argentine pour savoir à quoi et à qui il faut s’attendre,

– Adapter son comportement en fonction de la situation,

– Adapter son management en fonction du niveau de compétence de l’employé,

– Savoir s’affirmer sans agresser,

– Se faire des relations, se mélanger

– Promouvoir la relation sociale et la situation personnelle de chacun de manière à considérer les intérêts humains,

– Promouvoir un climat de confiance entre employeur et employés, et entre employés,

– Octroyer des opportunités pour les subordonnés de s’affirmer,

– Organiser des activités pour la promotion de l’esprit d’équipe comme le team building,

– Les relations amicales sont aussi vivement souhaitées,

– Les argentins s’intéressent à la politique,

– Maîtriser l’écoute active,

– Prévoir un programme d’insertion des nouveaux employés pour éviter les délégations de responsabilité,

– Respecter les conditions de travail

– Se fermer dans la culture française,

– Penser être supérieur aux autres,

– S’isoler ou garder le caractère individualiste,

– Ignorer les relations humaines,

– Penser tout contrôler et perdre la souplesse au niveau du travail,

– Etre direct en étant sévère,

– Se considérer comme à la France,

– L’autorité au-delà du tolérable,

– Ignorer la vie personnelle des subordonnés,

– Suivre perpétuellement le travail de son employé,

– Insister sur les principes français donc ne s’ouvre pas à d’autres cultures,

– Ne pas respecter les horaires de travail ou négliger les périodes de repos ou fériés,

– Générer un climat de stress habituellement,

– Absence d’esprit d’équipe ou de cohésion sociale,

– La délégation en continue de responsabilité,

Source : Entretien et bibliographie, 2017.

Les aspects intolérables sont inévitablement une source de démotivation des employés. Elle se manifeste par la minimisation des charges de travail et le manque d’initiative. Certes, l’employé est compétent mais il ne l’utilise plus à des fins d’atteinte de bons résultats.

Ce tableau illustre aussi l’importance des relations sociales que ce soit au travail ou entre collègue. Parfois arrivé dans une autre culture, les français ont tendance à se fermer dans le groupe des français. Il est rationnel de trouver ses compatriotes dans un autre pays mais une fois bien intégré, le manager français doit élargir ses connaissances et ses relations.

Quand un manager est autoritaire, soit son employé est encore incompétent soit il n’a pas confiance. Il suivra donc le travail de ceci en lui demandant ce qu’il fait, ce qu’il fera ; puis en lui montrant sans cesse ce qu’il doit faire. Le manager n’émettra point de feed-back quant aux initiatives de l’employé car pour lui les décisions de l’employé ne seront pas les bonnes. Cela engendre la démotivation, le manque de créativité et la soumission. L’employé va manquer de confiance en lui. Il va douter de ses compétences et n’avancera pas. Cette attitude n’est pas tolérée par les argentins car ils ont l’habitude de coopérer et de s’affirmer. La pression hiérarchique constitue un frein.

La qualité de l’esprit d’équipe est aussi appréciée suivant l’application de ce qui est acceptable ou non pour la culture argentine. La performance réside dans la capacité de l’équipe à chercher des solutions innovantes pour un problème. C’est-à-dire les techniques mobilisées pour atteindre un objectif commun. Cela commence par la faculté à distribuer les tâches selon les compétences. Il faut que chacun soit d’une souplesse pour exercer son rôle et de bien s’impliquer. Ici, le manager laisse une certaine liberté à l’équipe pour exécuter son travail. Cette liberté, appelée aussi autonomie, est garant de la motivation du personnel d’après Cohen et Bailey en 1977. La liberté va aussi illustrer la collaboration entre les membres.

III.2 Bonne communication pour éviter les malentendus et les conflits

Comme suggestion dans la partie communication et cohésion d’équipe, la manager doit essayer de comprendre ses collaborateurs dans ses différences : l’appréciation du temps, la valeur morale, les comportements, les relations, le niveau de vie, etc.

Tout d’abord, pour que les informations passent sans filtre à l’interlocuteur, le manager doit maîtriser la langue la plus pratiquée. Pour l’Argentine, il s’agit d’abord de l’Espagnole, puis de l’Anglais. Il est nécessaire de maîtrises les deux. Toutefois, les français les connaissent parfaitement mais à une exception, il faudrait suivre une formation.

Ensuite, il faut limiter les blocages de la communication interculturelle : l’ethnocentrisme et les stéréotypes. La personne devra analyser au préalable la situation qui caractérise l’environnement nouveau. Car une personne ethnocentrique surestimera ses valeurs et ses comportements vis-à-vis de ceux de l’autre. Il est difficile d’attribuer des mérites aux autres sauf que si c’est pour une intégration dans son groupe. Le nouveau a le devoir de s’adapter. Chaque action et chaque réaction ont une explication rationnelle. Il est nécessaire d’effectuer un diagnostic par observation, de demander ou de s’informer, et de déterminer les raisons. Il s’agit d’une première constatation qui s’éloigne de tous préjugés, de jugements et de comparaisons à la culture personnelle. Il est important d’avoir une vision convenable d’un étranger. C’est après l’observation que la personne devra effectuer des analyses critiques de manière toujours rationnelle.

Il faut s’attendre à être confronté à de nouvelles cultures par le développement des compétences interculturelles. Cela aidera à être plus résistant face aux changements. Comme il est invoqué précédemment, il y des actions acceptables et des actions à négliger. Même en ignorant ces tolérances, la personne confrontée à la diversité culturelle doit avoir l’aptitude de se communiquer efficacement avec autrui. La confiance en soi en est la raison de ce succès. Du coup, la personne accueillera facilement d’autres idéologies, d’autres habitudes par curiosité et par ambition. Il faut considérer que les raisons de la diversité peuvent alimenter les connaissances et les expériences. Cela facilitera aussi les négociations personnelles ou professionnelles. Ces personnes sont facilement repérables en Argentine et serviront d’intermédiaires. Elles sont donc dignes de confiance.

L’adaptation est aussi bénéfique dans l’amélioration des principes culturels personnels. La connaissance de l’autre amène à se remettre en cause et à analyser les failles dans le comportement et la manière de penser. Elle aide au développement personnel et à générer de l’empathie. Une bonne communication requiert une connaissance et une compétence. La compétence interculturelle est définit comme étant la capacité d’adaptation, la reconnaissance, le respect et l’appréciation des autres cultures et à les utiliser à de fins communicatifs pour faciliter la combinaison des cultures et la relation. Il s’agit d’une définition retranscrite de Thomas en 2003.

Une autre suggestion qui est basée sur les requêtes des collaborateurs français : le développement de l’empathie, avoir le flair. Tout collaborateur a besoin d’être compris. Cela entretien chez eux le sentiment d’importance et de considération de leur besoin : appartenance à un groupe et reconnaissance. Dans le management, il faut considérer les besoins décrits par Maslow car cela garantit la motivation du personnel. Pour améliorer le sens de l’empathie, il faut s’éloigner de ses idéologies et de ses valeurs pour découvrir l’autre. Il ne s’agit pas de se mettre à sa place et de ressentir ses douleurs ou sa fierté. De plus, voici une définition très claire de l’empathie : « Par empathie on désigne aujourd’hui la capacité de se mettre à la place de l’autre pour comprendre ce qu’il éprouve » ou bien « « être capable de se mettre à la place de l’autre et être enclin à le faire pour comprendre ce qu’il ressent, de quoi sont faites ses émotions, mais aussi ses attentes, ses frustrations, ses espoirs ». Une définition d’Eric Albert parue dans l’ouvrage de FAMERY S en 2003. L’empathie est une action immédiate sans réflexion pour soulager une personne en difficulté. Il s’agit tout simplement de considérer l’autre, sans relation affective, en dépit de ses problèmes et ressentiments, puis le comprendre sans jugement et sans fusion. Dans l’empathie, il faut savoir observer, écouter, et identifier les besoins. Les candidats pour représenter une entreprise à l’étranger est tenue de remplir les conditions suivantes : avoir de « l’empathie, l’initiative, l’intégrité, la collaboration, la faculté d’adaptation, la sensitivité interculturelle, la tendance aux résultats, et la volonté d’apprendre » (MARLOES PLOMP, 2011).

III.3 Développement de la relation et de la cohésion

Cette partie est plus intéressante pour un argentin, mais s’applique pour un français. La relation est pour la culture argentine, une marque d’intérêt de la personne. L’amélioration de cet aspect commence par l’identification des divergences de culture : opinion, valeur, comportement. La relation est en lien étroite avec la communication. Comme en Argentine, l’acceptation de l’autre provient de l’intermédiation amicale. Donc, l’étranger doit gagner la confiance d’une personne qui pourra intervenir dans ses relations. Ceci est valable pour les relations d’équipe que pour les relations personnelles. Il faut savoir rester humble et curieux. Encore une fois, la gestion de l’empathie est utile dans cette partie. Savoir écouter l’autre sans porter de jugement est l’une des qualités la plus recommandée. Ensuite le savoir être, un aspect inscrit dans la morale. Dans ce cas, la personne doit prendre conscience de sa personne et d’abandonner les failles.

La relation s’inscrit dans l’animation de l’équipe : communication, la gestion des conflits et les échanges/partages. Il est préférable pour un manager, même s’il est très efficace dans son domaine, de suivre des formations ou des conférences en matière de compétences interculturelles dans le domaine du relationnel, de la création de la motivation, et dans la gestion de conflits.

Ensuite, la seconde suggestion réside dans le renforcement de la cohésion d’équipe multiculturelle. L’indice d’individualisme de Hofstede en dit long sur les caractéristiques des équipes des deux pays. Celles des français sont solitaires, tandis que celles des Argentins sont solidaires. Vu sur tous les aspects et angles, ces deux résultats présentent des avantages et inconvénients. Par exemple, il est plus facile pour un français de se concentrer dans les tâches qui lui sont conférés. Tandis que pour un argentin, il sera difficile pour lui d’exécuter un travail individuel juste par habitude d’être assisté. Mais l’équipe étudiée dans cette partie est constituée d’individus de différentes cultures, défendant ensemble la réussite et le développement d’une entreprise.

La cohésion consiste alors de créer des personnes actives et réactives en harmonie. Que chacun assume leur responsabilité et qu’il soit plus accessible et accueillant. La recommandation la plus proche est l’amélioration de la communication au sein du groupe. Il faut penser que chaque service dans une société est en interaction et qu’elles ne devraient pas travailler séparément. Tout cela pour éviter les mauvaises interprétations qui mènent aux fausses activités. Le renforcement de la cohésion d’une équipe multiculturelle requiert les points suivants :

Effectuer une activité de sensibilisation qui identifiera les contraintes, les attentes et les besoins de chacun, et déterminer les recommandations rationnelles.
Organiser des réunions mensuelles, dans un autre environnement, où chacun présentera ses réalisations et ses objectifs pour le mois suivant.
Améliorer les techniques de communication interne comme les échanges culturels dans les services, et favoriser le team building.
Favoriser la concurrence au sein de chaque service.
Récompenser les meilleurs employés.

Comme les employés forment l’entreprise, le succès de celle-ci dépend aussi de l’équipe de travail. Les relations humaines est un devoir pour tout personnel, cadres ou employés dans une entreprise. Les compétences de ces personnels sont reflétées à travers sa perception et son implication dans la relation au travail. Cette dernière influe également la performance individuelle, qui conduit à la réussite de son équipe et enfin le développement de l’entreprise. Les techniques d’amélioration de la relation au travail sont nombreuses. Ce mémoire en décortiquera quelque unes :

Comme il a toujours été évoqué dans ce mémoire, la connaissance de soi amène à l’acceptation de l’autre, et que ce qu’on voit dans l’autre est le reflet de notre personnalité,
Développer une capacité d’écoute active c’est-à-dire d’éviter les jugements et interprétations. La technique est la suivante : savoir écouter et accepter, trouve une explication ou un éclaircissement tout en demandant l’approbation de la personne à écouter, rechercher et s’investir dans les sentiments de la personne ainsi que dans ses perceptions et intuitions, et enfin, reformuler afin de bien comprendre ce que la personne a envie de transmettre.

Il est plus facile d’énumérer les méthodes d’écoute active, mais elle a besoin d’exercice. Le plus complexe est de retenir les jugements et interprétations. L’écoute active permet de déterminer par précision les pensées de la personne. Ce principe est toujours accompagné par l’empathie.

Les relations humaines dans une entreprise impliquent les conflits. Le manager doit savoir gérer ces conflits de manière à trouver une solution participative et concrète. Il faut apprendre aux employés d’exprimer leur pensée et leur sentiment vis-à-vis d’une décision ou d’une situation. C’est dans ce cadre que le conflit est quasiment absent dans une entreprise française.

Pour terminer, il ne faut pas minimiser les activités de plaisir. Certes, c’est hors du principe du professionnalisme mais cela renforce la cohésion de l’équipe. Ces activités peuvent être organisées suite à une réunion semestrielle ou trimestrielle, ou bien à un team building.

Conclusion

Grâce à la mondialisation, le principe interculturel est devenu inévitable surtout pour les grandes entreprises d’envergure mondiales. Elles font face à de diversités culturelles dans la composition de leurs équipes. Ignorer cet aspect est devenu défavorable pour l’entreprise. Cela peut créer des répercussions dans les réalisations techniques et financière, mais également dans les valeurs culturelles. Certes, pour une meilleure performance, l’entreprise à travers son manager doit savoir gérer une équipe multiculturelle.

Afin d’étoffer cette partie, voyons d’abord les intérêts des grandes parties de ce mémoire. En ce qui concerne la partie théorique, elle a permis de connaître la signification de la culture et de l’interculturel. Ensuite, elle a donné les théories des dimensions culturelles de Hofstede afin d’alimenter le cas de la France et de l’Argentine. Cela a permis d’effectuer une comparaison des deux cultures. Il y a aussi les différentes théories et évolution du management aboutissant aux modes de management. De là, les styles des managers des deux pays ont été décortiqués. La partie traitant l’analyse des entretiens avec les managers français en Argentine a conduit au diagnostic du management des deux pays, ainsi qu’aux recommandations avec les actions « in » et « out ». L’analyse des entretiens sert aussi à appuyer les dires dans résultats théoriques et pratiques.

En somme, la différence de culture a un impact significatif dans le style de management des français et argentins. Il a été confirmé que le manager français est directif. Il aime mettre la pression sur ses collaborateurs. Son but est d’atteindre le maximum de productivité tant en quantité qu’en qualité. Les collaborateurs de ce type de manager sont alors frustrés, stressés et démotivés. Ils arrivent même à l’abandon de poste tellement ils ne supportent pas le style autoritaire. Il a aussi été constaté pour un manager français la réticence dans la communication et la relation affective. Il ne s’intéresse point à la vie personnelle de ses collaborateurs. Il ne parle pas aussi de sa vie personnelle auprès de ses collaborateurs. Cette réaction conduit à l’ignorance des besoins et attentes d’autrui qui est plus que nécessaire dans la gestion d’une équipe multiculturelle.

Pour le cas de la culture argentine, elle est plutôt flexible et libre. Elle prend en compte l’importance du bien-être de chacun. La culture est très différente de celle de la France. Du coup, le style de management adapté pour les argentins est le paternaliste, mais ils gèrent aussi le participatif. Pourquoi paternaliste ? C’est un peuple qui ne se soucie pas du temps. D’ailleurs, il ne pense qu’au résultat à court terme. Un style autoritaire mais doux et soucieux est le plus adapté. Ensuite, les argentins aiment les relations amicales. C’est un indicateur de confiance.

Dans ce cas, un manager français devrait-il adapter son style en fonction de la culture argentine ? Et bien la réponse est positive. Que ce soit un français ou autre, un étranger doit toujours adapter son comportement et sa manière de penser en fonction de la culture où il est confronté. Seulement, le français est un tantinet ferme. L’adaptabilité lui convient car dans un avenir proche et dans un monde concurrentiel, les américains et les autres pays dépasseront les français. Ces pays considèreront parfaitement les autres cultures ou les forceront à changer de culture en fonction de leur besoin. La culture, qui caractérise l’identité d’un pays, sera-t-elle en danger face à la culture dominante qu’est l’américaine. Quelle sera donc l’influence de la culture américaine sur les styles de management des entreprises françaises.

Bibliographie

ADLER N.I., 1994, « Comportement organisationnel », Canada, Ed Reynald Goulet inc, pp.78-141.

AUGER V., 2005, « La communication interculturelle et ses obstacles », Essai de maîtrise, vol 9, n°1, pp. 123-159.

BADRAOUI S. et al, 2014, « Culture et management : le model d’Hofstede en question », Cross-Cultural Management Journal, Volume XVI, Issue 2, p.239-246.

BAILLY F-A., BOURGEOIS D. et al., 2013, Comportements humains et management, Pearson France, Montreuil, p.375.

BAREL Y. et FREMEAUX S., 2008, « Faut-il sacrifier sa vie personnelle et celle de ses collaborateurs ? Le cas de la grande distribution », Humanisme et Entreprise, n° 290, p. 1-18. DOI : 10.3917/hume.290.0001. URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-5-page-1.htm

BERGER B., 1989, « Structuralisme et volontarisme en sociologie de la culture », Sociologie et sociétés, Volume 21, N° 2, p. 177–194

BERGMANN A., 1996, « Le management : un art ou une science? », Revue économique et sociale : bulletin de la Société d’Etudes Economiques et Sociales, pp.7-20.

BERTHIER D., 2005, « La culture et la rationalité modernes, du structuralisme à l’IA symbolique », Automates intelligents, p.18. <hal-00430280>

BOIRIE V., 2013, L’interculturel franco-allemand en entreprise : L’influence du management américain : l’exemple du management franco-allemand chez Total, Thèse de doctorat en « études germaniques », p.313+annexes.

BORGHINO E., 2010, Approche comparative entre le management français et brésilien, Maaster 2 en gestion des ressources humaines et compétences, Université de la Méditéranée Aix Marseille II, p.79+annexes.

CCIFA, 2017, « Contexte économique », http://www.ccifa.com.ar/sur-largentine/economie-et-affaires/contexte-economique/ Peso argentin

CCIFA, 2017, « Contexte économique », http://www.ccifa.com.ar/sur-largentine/economie-et-affaires/contexte-economique/

CHAPELIER C., 2012, « Communication interculturelle : Exemples de rhétorique et de pragmatique culturelles », Educação, Sociedade & Culturas, nº 35, 147-169.

Cohen SG, Bailey D.E., 1977, « What makes team work: group effectiveness research from the shop floor to the executive suite”, Journal of Management, Vol 23, n°3, pp. 239-290.

COZE A-C. et POTIN Y., 2006, « La culture d’entreprise », CREG – veille informationnelle – communication, p.9

Dam D., Van Der Himst R. et al, 2014, “Management styles in Argentina”, Leadership Int. Skills, http://www.minorccbs.com/skills/leadership/item/tmanagement-style-in-argentina

DAUPHIN S., 2011, « Théories du management », Informations sociales, n°167, p. 6-9.

DAVAL, 2017, « ORGANISATIONS THÉORIE DES », Encyclopædia Universalis [en ligne]. URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/theorie-des-organisations/

DELAVALLEE E., 2010, «Peter Drucker, le fondateur du Management Par les Objectifs », http://www.questions-de-management.com/peter-drucker-le-fondateur-du-management-par-les-objectifs/

Doly J.P, 2016, « Management interculturel et affinités électives Amérique latine et Caraïbe, pour contribuer à un développement durable », http://dolypartners.com/management-interculturel/

DOLY J.P, 2016, « Management interculturel et affinités électives Amérique latine et Caraïbe, pour contribuer à un développement durable », http://dolypartners.com/management-interculturel/

DURAND E., 2015, « Le management japonai, comparé au management français », http://www.utl-landerneau.com/assets/fichiers-clients/pdf/2015/2015-04-07-Management-japonais.pdf

DURANT E., 2015, « Le management japonais, comparé au management français », p.9.

Extraits du chapitre IV: «Culture, civilisation et idéologie», de GUY ROCHER, Introduction à la SOCIOLOGIE GÉNÉRALE. Première partie: L’ACTION SOCIALE, chapitre IV, pp. 101-127. Montréal: Éditions Hurtubise HMH ltée, 1992, troisième édition. La notion de culture

FAMERY S., 2003, Développer son empathie, Eyrolles, Editions d’Organisations, p.29.

GAUJARD C., 2004, “Modèles et individus de l’organisation”, Laboratoire Redéploiement Industriel et Innovation, document de travail n° 71, p.17.

GLUECK W.F., 1980, Business Policy and Strategic Management, New-York: McGraw-Hill.

GODELIER Éric, 2009, « La culture d’entreprise. Source de pérennité ou source d’inertie?», Revue française de gestion, n° 192, p. 95-111.

Hampden-Turner, 2004, Au-delà du choc des cultures, Dépasser les oppositions pour mieux travailler ensemble, Editions d’Organisation, chapitre 3, p.61-93.

HEINRICH J.M., 2003, « Signification de la notion de culture », Parole sans frontière, p. 19

Hofstede G., 1994, « Defining culture and its four dimensions. European Forum for Management Development », Focus: Cross- cultural Management, p.94.

Hofstede G., 2001, Culture Consequences, Sage Publications Inc, 2ème edition.

JOLLY L., 2013, Le management interculturel France Mexique. Le management à la française au Mexique, Mémoire de recherche appliquée, ECE, p.90.

LALLEMENT, « Fonctionnalisme », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 17 avril 2017. URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/fonctionnalisme/

LAMADRID H-G., 2005, L’impact de la culture dans les habitudes de tourisme étranger, Mémoire de fin d’études UDLA-CESEM

LAPLANTINE, 1987, « L’anthropologie », Paris : Seghers, p. 114-124.

Le leadership situationnel, http://www.caon.gov.mr/img/pdf/le_leadership_situationnel.pdf

LEFEVRE P., 2002, « Approche conceptuelle du management : Théories et stratégies du management », Les cahiers de l’actif, n°314-317, pp.27-38.

LEGENDRE J. et al., 2011, RAPPORT D’INFORMATION fait au nom de la commission de la culture, de l’éducation et de la communication à la suite d’une mission effectuée en Argentine, p.50, http://www.senat.fr/rap/r10-761/r10-7611.pdf

Lévi-Strauss, C, (1952), « Ethnocentrism.”, Race et histoire, pp.13-15.

LIKERT R., 2000, Psychologie dynamique, les relations humaines, Ed. P.U.F, p.296

MALINOWSKI B., 1944, Une théorie scientifique de la culture et autres essais, traduit par MASPERO F. en 1968, Collection : Les Textes à l’appui. Paris p.182.

MARLOES PLOMP, 2011, La communication interculturelle et l’expatriation professionnelle dans le monde diplomatique, les défis et les facteurs de réussite, Mémoire de Master en Communication interculturelle, Université Utrecht, p.52+annexes.

MARZANO M., 2010, « Qu’est-ce que la confiance ? », Études, Tome 412, p. 53-63.

Mateescu V., 2008, « Le management interculturel en Roumanie : le cas des investissements

directs étrangers des PME étrangères.», Economies et Fi
nances, Université Paris-Est, p.291+annexes.

MC GREGOR D., 1969, La Dimension Humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars.

MINTZBERG H., 1989, Le Management : voyage au centre des organisations, Editions d’organisation, – EYROLLES, p.667. ISBN : 978-2-7081-3093-7

OGAY T., 2017, « «Intercultural communication » et psychologie des contacts de cultures, un dialogue interdisciplinaire et interculturel encore à construire », pp.67-84, https://unige.ch/fapse/publications-ssed/files/8014/1572/5492/Pages_de_67_APPINT.pdf

OUMAROU HAROU, 2014, Le rôle et l’impact de la diversité culturelle dans les pratiques managériales en milieu professionnel, Mémoire en maîtrise de gestion, Université du Québec à Montréal, p.101.

Pasquale R., 2013, « L’interculturel en Argentine, où en est-on ? », Synergies Argentine n° 2, pp. 27-46.

PELLETIER B., 2011, « 5 inquiétantes singularités du management français », Entreprises et management interculturel, http://gestion-des-risques-interculturels.com/risques/5-inquietantes-singularites-du-management-francais/

PORCHER L. et al., 1996, Education et communication interculturelle, PUF, p.208.

Radcliffe-BROWN, 1969, « Structure et fonction dans la société primitive », Editions de Minuit, Paris, pp.70-71.

ROUILLON V., 2009, « A propos de la légitimité des politiques culturelles : Commentaire de Malaise dans la culture de Freud », La Lettre d’Echanges n°35, p.4.

SCHEIN E., 1992, « Organizational Culture and Leadership », San Francisco, Jossey-Bass, 2^nd ed.

SHAN B., 2012, « La communication interculturelle : ses fondements, les obstacles à son développement », Communication et organisation [En ligne] : http://communicationorganisation.revues.org/2928

STALDER, 2009, « Pratiques imaginées et images des pratiques plurilingues », Coll. Transversales 27, p.401.

TEDONGMO TEKO H. et BAPES BA BAPES Y., 2010, « Influence sociale et leadership dans la direction des personnes », Sociologies, consulté le 07 mai 2017. URL : http://sociologies.revues.org/3204

TELLIER Y., 1991, « Leadership et gestion », Changement planifié et développement des organisations, vol. 4, 35-88.

THEVENET M., 1993, Que sais-je ?, Presses Universitaires de France, p.128.

THEVENET, M., 1999, « Le retour du travail et la fin de la gestion des ressources humaines », Revue Française de Gestion, p.126.

THIETART R.A, 2000, « Management et complexité : Concepts et théories », DMSP, cahier n°282, p.22.

Thomas A., 2003, « Interkulturelle Kompetenz: Grundlagen, Probleme, Konzepte. Erwägen, Wissen, Ethik », In Spencer-Oatey.

Thomas, D. C., & Inkson, K., 2004, Cultural intelligence: People skills for global business, San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

UNESCO, 1982, « Déclaration de Mexico », Conférence mondiale sur les politiques culturelles

VANDERLINDEN B., 2002, « Expliciter l’implicite : à propos des « structures implicites d’organisation » », Communication et organisation, p.16

[En ligne]: http://communicationorganisation.revues.org/2733

YENNY F., 2005, « Peter Drucker, Du management », Gestion des Ressources Humaines, MBA HEC

Züger Rita-Maria, 2011, Direction d’une équipe- compétences de base en leadership : Principes et méthodes théoriques avec exemples, exercices et solutions, Compendio Bildungsmedien AG, Zurich, p.114+annexes.

Zhang Jinhai et Yao Xi, 2006, « Les conflits interculturels dans les entreprises mixtes sino-françaises et propositions de solution », Communication et organisation, 29, pp. 270-281

Webographie

« Argentine Management Style », http://www.worldbusinessculture.com/Argentine-Management-Style.html

« Information culturelle – Argentine », Site Affaire mondiales Canada, https://www.international.gc.ca/cil-cai/country_insights-apercus_pays/ci-ic_ar.aspx?lang=fra

« Les sept dimensions de F. Trompenaars », http://www.ipeut.com/management/management-interculturel/323/les-sept-dimensions-de-f-tromp73778.php

« The Seven Dimensions of Culture, Understanding and Managing Cultural Differences”, Mind Tools Editorial Team, https://www.mindtools.com/pages/article/seven-dimensions.htm

Management, Le site des Editions Larousse, http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/management/49022

2010, « Orientation à long terme », Site du management interculturel, http://www.managementinterculturel.com/outils/orientation-long-terme.html

2014, « La place de l’espagnol dans l’enseignement des langues en France », Ambassade de France à Madrid, https://es.ambafrance.org/La-place-de-l-espagnol-dans-l

2015, « Comment les managers français sont perçus à l’international : « the good, the bad and the ugly » ! », https://sepanouir-au-travail.com/2015/11/13/comment-les-managers-francais-sont-percus-a-linternational-the-good-the-bad-and-the-ugly/

2016, « Les sept dimensions de F. Trompenaars », http://www.ipeut.com/management/management-interculturel/323/les-sept-dimensions-de-f-tromp73778.php

2016, « The Seven Dimensions of Culture, Understanding and Managing Cultural Differences”, Mind Tools Editorial Team, https://www.mindtools.com/pages/article/seven-dimensions.htm

2016, « Quelques repères- Ambassade de France en Argentine », La France en Argentine, https://ar.ambafrance.org/Quelques-reperes

2017, ‘Le commerce bilatéral France Argentine en 2016 », Site du Ministère de l’Economie et des finances, http://www.tresor.economie.gouv.fr/15794_le-commerce-bilateral-france-argentine-en-2016

2017, « « La France et Argentine », France diplomatie, http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/argentine/la-france-et-l-argentine/

2017, « Information culturelle – Argentine », Site Affaire mondiales Canada, https://www.international.gc.ca/cil-cai/country_insights-apercus_pays/ci-ic_ar.aspx?lang=fra

2017, « Présentation de l’Argentine », France diplomatie, http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/argentine/presentation-de-l-argentine/

2017, « « La France et Argentine », France diplomatie, http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/argentine/la-france-et-l-argentine/

2017, « Guide de gestion de l’Argentine », Commisceo Global, http://www.commisceo-global.com/management-guides/argentina-management-guide

2017, « Guide de gestion de l’Argentine », Commiscer Global, http://www.commisceo-global.com/management-guides/argentina-management-guide

2017, « La périodicité des réunions de représentants du personnel », Janvier et associés, http://www.comite-entreprises.eu/editions/periodicite-reunions-representants-du-personnel.php

2017, « Présentation de l’Argentine », France diplomatie, http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/argentine/presentation-de-l-argentine/

BELHO Y. 2016, « Les 5 principaux facteurs de motivation au travail », https://www.myrhline.com/actualite-rh/les-5-principaux-facteurs-de-motivation-au-travail.html

ESTIVAL L., 2015, « Le management à la française vivement critiqué par les étrangers », L’express – l’entreprise, http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/le-management-a-la-francaise-critique-par-les-etrangers_1653604.html

KETTANI R., 2011, « Gérer les équipes multiculturelles de projet », Société Conseil Lambda, https://pmiquebec.wordpress.com/articles/gerer-les-equipes-multiculturelles-de-projet/

MACLACHLAN M., 2013, L’indulgence contre la contrainte – la 6^ème dimension », https://www.communicaid.com/cross-cultural-training/blog/indulgence-vs-restraint-6th-dimension/

Ministère de l’économie et des finances, 2017, « Le commerce bilatéral France Argentine en 2016 », http://www.tresor.economie.gouv.fr/15794_le-commerce-bilateral-france-argentine-en-2016

MONTANT, 2016, « Négocier en Argentine », https://prezi.com/is6renp4ignv/negocier-avec-largentine/

MORAND-JANSON, 2012, « Le management d’équipe multiculturelle » , Les Echos, http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2012/05/03/cercle_46463.htm#0GHetkGxWMD2SHZB.99

RAHER R., 2016, « ÉTIQUETTE : COMMUNICATION PARA-VERBALE », Communication et relations publiques, https://remi-raher.com/tag/communication-para-verbale/

RSS magazine, 2013, « Le management à la Française : encore un peu psychorigide ? », http://www.rse-magazine.com/Le-management-a-la-Francaise-encore-un-peu-psychorigide_a258.html#DAP8xMDV6YWtsSWk.99

SPIELMANN G. en 2011, « Théorie(s) de la communication: Définitions », http://faculty.georgetown.edu/spielmag/docs/comm/commdefinitions.htm

VINARD P., 2010, Les grands principes du management, Groupe économie et gestion, https://www.google.mg/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwir5fXtgZjTAhVKNxQKHQa8CPcQFggYMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.dphu.org%2Fuploads%2Fattachements%2Fbooks%2Fbooks_875_0.pdf&usg=AFQjCNE6LSTyRAEGcXp3VinVhXeHFvm5PA&sig2=GCQ8Z4qH1MamHId0kLJ5hg

Hervé Ott, 2003, « Les conflits interculturels comme voie d’accès à sa propre culture », http://www.ieccc.org/spip.php?article64

ROUJOL B., 2010, « Créativité: les 6 chapeaux de Bono », https://portail.umons.ac.be/FR/universite/facultes/fpse/serviceseetr/methodo/recherches/recherches_en_cours/Documents/organ_ressources/Bono_chapeaux.pdf

Annexes

Annexe 1 : Questions/Réponses des managers sur le management interculturel

INTERVIEW I

Nom de l’interviewé : Liliane Constance

Spécialiste Français du management interculturel

1) Quel est/était le secteur d’activité de votre entreprise ?

Formation, conseil

2) Taille de l’entreprise en effectif (niveau global)

–50 salariés

3) Quel poste occupez-vous ?

– Cadre manager/Formatrice/ Conférencière/ spécialiste française du management Interculturel

4) Êtes-vous une expatriée?

-oui

5) Étiez-vous bien préparée à la culture Argentine?

– Oui ayant déjà vécue ici

6) comment le management multiculturel est présenté au sein dans votre entreprise ?

Représenter par des cultures et nationalités différentes

7) Quels sont les atouts des équipes multiculturelles ?

La diversité culturelle de l’entreprise fait sa force, mais il faut que cette diversité soit bien gérée et encadrée.

8) Le management interculturel est-il pris en compte dans les actions de gouvernance de votre entreprise?

-oui

9) Quels sont pour vous les désavantages rencontrés par les équipes multiculturelles?

Pas trop de connaissances de la personne, et des mauvaises interprétations. Ce qui peut générer des rancœurs, frustrations et du népotisme.

10) Pourriez-vous énumérez les principales difficultés rencontrées lors de votre rentrée en fonction?

La difficulté d’adaptation culturellement au départ car l’endroit dans lequel on évolue est dissemblable du notre et cela demande beaucoup plus de compréhension afin de pouvoir s’adapter. Il faut savoir gérer l’incertitude ce qui n’est pas évident pour un Français.

11) Comment avez-vous réagi face à ces difficultés?

Avant de m’installer j’avais déjà une connaissance de l’Argentine donc le choc était moins grave. Néanmoins pour contourner ces problèmes il est conseillé aux entreprises de prendre le temps de faire des séances de formations pour esquiver tout malentendu.

12) La compréhension de l’espagnol a-t-il été un problème ?

Etant déjà bilingue et ayant vécue dans d’autres pays de L’Amérique Latine, l’espagnol n’a pas été un problème.

13) Quel comportement Argentin qui vous a particulièrement un peu perturbée?

– La gestion du temps

14) Quelles ont été vos ambitions pour vous installer en Argentine ?

Le désir de vivre et de connaitre une culture différente.

15) Quelles sont vos suggestions/préconisations pour améliorer le management interculturel au sein de votre entreprise ?

L’adaptation à la culture est un facteur très important et c’est quelque chose qu’il ne faut pas négliger mais pour réussir dans le business il faut avant tout très bien connaître le marché Argentin. Comprendre les Argentins et leur façon de vivre est primordiale !

INTERVIEW II

Nom de l’interviewée : Pablo Tisconia

Directeur des ressources humaines à la chambre du commerce et d’industrie Franco –Argentin.

1) Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

–Commerce, distribution/social

2) Taille de l’entreprise en effectif (niveau global)

-250 salariés

3) Quelle est votre fonction ?

-Directeur des Ressources Humaines/co-directeur Tellier ressources

4) Êtes-vous un expatrié? et depuis combien de temps ?

-oui

-Je suis installé en Argentine depuis 16 ans.

5) De quelle manière le management multiculturel est-il présent dans votre entreprise ?

Les personnes qui travaillent sont de nationalité diverses on a des Français, Argentins, chiliens. Je suis confronté aux différences culturelles chaque jour cependant j’ai dû apprendre à faire avec.

6) Quels sont à votre avis, les atouts des équipes multiculturelles ?

Les avantages des équipes multiculturelles sont qu’ils favorisent l’enthousiasme, la créativité, et la possibilité de découvrir d’autres façons de travailler. La rigueur à la française en première vue est un atout mais si elle est mal gérée cela peut devenir une faiblesse.

7) Quels sont pour vous les obstacles rencontrés par les équipes multiculturelles?

Les Argentins n’ont pas la même définition que les Français de la responsabilité, surtout qu’ils vont faire des promesses qu’ils ne sont pas sûrs de pouvoir tenir. Certains managers vont se retrouvés confrontés à des situations compliquées s’ils arrivent avec leur attitude de « Grand Seigneur ».

8) Quelles ont été les principales difficultés rencontrées lors de votre prise de fonction?

N’ayant pas de recul sur le type de management à utiliser, « je me suis cassé les dents » j’ai préféré conserver mon mode de management autoritaire à la française en mettant beaucoup de pression à mes employés.

9) Comment avez-vous réagi face à ces problèmes?

J’ai décidé de me conformer plus aux attentes des Argentins et j’ai choisi d’éviter le conflit en ayant une relation beaucoup plus proche avec eux.

10) Vous étiez-vous bien préparée à la culture Argentine?

Non pas du tout.

11) Les employés Argentins ont-ils été offensés ?

Oui quelques-uns. Ils n’ont pas pu résister à la pression trop forte que j’exerçais.

12) Avez-vous adapté votre management aux spécificités du pays ?

Oui. Comme je vous l’ai expliqué auparavant c’est grâce à mon recul que j’ai pu changer et ainsi avoir un management plus adapté aux spécificités Argentines.

13) Quelles ont été vos motivations pour vivre en Argentine ?

Elles ont été familiales et professionnelles.

14) Quel caractère français particulier qui vous a un peu perturbé ?

Il y a beaucoup de comportements qui m’ont perturbé. Notamment dans la gestion de l’humain et de l’affectif. Les Français avec qui je travaille ne prennent pas beaucoup en compte le facteur social et le bien-être des employés car ils pensent seulement aux résultats.

15) Quelles sont vos suggestions pour améliorer le management interculturel au sein de votre entreprise ?

Je conseille à tout français qui viendrait s’installer en Argentine de bien prendre le temps d’observer les façons de vivre des Argentins, les habitudes et bien analyser le marché.

INTERVIEW III

Nom de l’interviewé : Gilbert Guillaume

1) Quel est/était le secteur d’activité de votre entreprise ?

-Industrie

2) Taille de l’entreprise en effectif (niveau global) ?

1 000 salariés

3) Quelle est/était votre fonction ?

Directeur général

4) Êtes-vous un expatrié ?

-oui

Depuis 20 ans

5) Le management interculturel est-il pris en compte dans les actions managériales de votre entreprise ?

Oui mais peut mieux faire

6) Quels sont d’après vous, les atouts des équipes multiculturelles ?

Chaque culture apporte le meilleur de son management. C’est-à-dire le compromis entre procédure et exploitation.

7) Quels sont les obstacles rencontrés par les équipes multiculturelles ?

En France habitué à mettre la pression au salarié pour leur montrer qui est le patron et travailler avec le stress. En Argentine, ce type de management est impossible car il faut avant tout faire preuve de diplomatie.

8) Quelles ont été les principales difficultés rencontrées lors de votre prise de

Fonction en Argentine ?

Je manquais d’analyse pour pouvoir prendre des décisions et d’interprétation culturelle.

9) Comment avez-vous réagi face à cette situation ?

J’ai changé la manière de travailler car je me suis vite aperçu que mon style de management français n’était pas applicable.

10) Étiez-vous bien préparé à la culture Argentine ?

Pas de préparation mais ouvert à la découverte.

11) Avez-vous commis des erreurs managériales liées au management français ?

Oui certains ne se sont pas adaptés à mon style de management et bon nombre sont partis. Ce qui m’a couté beaucoup de travail par la suite pour gagner leur confiance.

12) Avez-vous eu du mal à déléguer les taches ?

Non car la main d’œuvre était bien formée et qualifié

13) La compréhension de l’espagnol a-t-il été un problème ?

Espagnol. Oui au début je ne parlais pas bien et j’ai dû suivre des cours de formation mais étant bilingue en anglais et mes employés parlent couramment cette langue, de ce faite la communication était plutôt bonne et claire.

14) Quelles ont été vos motivations pour vivre en Argentine ?

Mon choix n’a pas été pris en fonction du salaire ou d’avantages. Professionnellement, j’étais animé par le challenge de travailler dans un autre pays et de casser ma routine qui s’était installée en France.

15) Quelle est votre suggestion pour améliorer le management?

Il faut s’implanter humblement et apprendre à connaître la culture et les coutumes pour espérer s’intégrer.

INTERVIEW IV

Nom de l’interviewée : Valeria Lopez

Directrice des relations internationales ILTO.

1) Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

Relations internationales

2) Taille de l’entreprise en effectif ?

-50 salariés

3) Quelle est votre fonction ?

Head hunter international

4) Êtes-vous un expatriée?

-Non

Contrat local

5) De quelle manière le management multiculturel est-il présent dans votre entreprise ?

Nous développons des relations avec des entreprises et des candidats de différents pays. En faisant le recrutement pour les firmes internationales.

6) Le management interculturel est-il pris en compte dans les actions managériales de votre entreprise ?

Je suis confrontée chaque jour à des candidats des façons de travailler différentes et avec des profils variés.

7) Quel est votre avis des équipes multiculturelles ?

Même si cela complique le travail dans la gestion au jour le jour des équipes. Mais une équipe multiculturelle a une vision plus globale du business.

8) Quels sont pour vous les obstacles rencontrés par les équipes multiculturelles ?

La frustration possible de certains collaborateurs face à des comportements différents de leur culture ce qui génère l’incompréhension.

9) Étiez-vous bien préparée à la culture de l’Argentine ?

En travaillant dans différents pays à l’internationale j’ai pu développer l’une des capacités clés pour réussir c’est l’adaptabilité.

10) Que pensez-vous de l’ambiance de travail en Argentine ?

C’est une ambiance plus détendue. Le management est plus horizontal que le management français.

11) Quelles ont été vos motivations pour vivre en Argentine ?

Le choix s’est fait assez naturellement car c’est un pays que j’aime beaucoup pour sa culture.

12) Quelles langues parlez-vous ?

Je parle 6 langues (Français, anglais, espagnol, russe, mandarins, allemands) donc la communication n’a pas été particulièrement un problème pour moi.

13) Quelles sont vos suggestions pour améliorer le management interculturel ?

Il faut prendre le temps de comprendre la culture du pays en question avant de penser au management interculturel en lui-même. Je pense qu’aujourd’hui le principal problème des managers étrangers c’est qu’ils veulent adapter un système de management de leur pays à un modèle de management latino.

Résumé

[1] 2016, « Quelques repères- Ambassade de France en Argentine », La France en Argentine, https://ar.ambafrance.org/Quelques-reperes

[2] 2011, « Argentine », https://eceinternational.wordpress.com/category/argentine/

[3] Abrego A., Koch A. et al., 2014, « Négocier en Argentine », https://prezi.com/9xnsskywrj8w/negocier-en-argentine/?webgl=0

[4] Entre le Portugal et l’Espagne

[5] 2,7 million de km² contre 600 000 km²

[6] LEGENDRE J. et al., 2011, RAPPORT D’INFORMATION fait au nom de la commission de la culture, de l’éducation et de la communication à la suite d’une mission effectuée en Argentine, p.50, http://www.senat.fr/rap/r10-761/r10-7611.pdf

[7] 2014, « La place de l’espagnol dans l’enseignement des langues en France », Ambassade de France à Madrid, https://es.ambafrance.org/La-place-de-l-espagnol-dans-l

[8] 2017, ‘Le commerce bilatéral France Argentine en 2016 », Site du Ministère de l’Economie et des finances, http://www.tresor.economie.gouv.fr/15794_le-commerce-bilateral-france-argentine-en-2016

[9] 2017, « « La France et Argentine », France diplomatie, http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/argentine/la-france-et-l-argentine/

[10] 2017, « Présentation de l’Argentine », France diplomatie, http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/argentine/presentation-de-l-argentine/

[11] 2016, « Quelques repères- Ambassade de France en Argentine », La France en Argentine, https://ar.ambafrance.org/Quelques-reperes

[12] CCIFA, 2017, « Contexte économique », http://www.ccifa.com.ar/sur-largentine/economie-et-affaires/contexte-economique/

[13] Peso argentin

[14] Ministère de l’économie et des finances, 2017, « Le commerce bilatéral France Argentine en 2016 », http://www.tresor.economie.gouv.fr/15794_le-commerce-bilateral-france-argentine-en-2016

[15] Tiré de Lévi-Strauss Claude, 1960, « Leçon inaugurale au Collège de France », Annuaire du Collège de France, Paris.

[16] SCHEIN E., 1992, « Organizational Culture and Leadership » cité dans COZE A-C. et POTIN Y., 2006

[17] Management, Le site des Editions Larousse, http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/management/49022

[18] TEDONGMO TEKO H. et BAPES BA BAPES Y., 2010, « Influence sociale et leadership dans la direction des personnes », Sociologies, consulté le 07 mai 2017. URL : http://sociologies.revues.org/3204

[19] LIKERT R., 2000, Psychologie dynamique, les relations humaines, Ed. P.U.F, p.296.

[20] YENNY F., 2005, « Peter Drucker, Du management », Gestion des Ressources Humaines, MBA HEC

[21] DELAVALLEE E., 2010, «Peter Drucker, le fondateur du Management Par les Objectifs », http://www.questions-de-management.com/peter-drucker-le-fondateur-du-management-par-les-objectifs/

[22] S – Spécifiques M – Mesurables A – Atteignables R – Réalistes T – Temporels

[23] MC GREGOR D., 1969, La Dimension Humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars.

[24] Züger Rita-Maria, 2011, Direction d’une équipe- compétences de base en leadership : Principes et méthodes théoriques avec exemples, exercices et solutions, Compendio Bildungsmedien AG, Zurich, p.114+annexes.

[25] Le leadership situationnel, http://www.caon.gov.mr/img/pdf/le_leadership_situationnel.pdf

[26] Relique de Hofstede et de Bollinger en 1987 reprise par Blandine VANDERLINDEN en 2002 dans « Expliciter l’implicite : à propos des « structures implicites d’organisation » ».

[27] MACLACHLAN M., 2013, L’indulgence contre la contrainte – la 6^ème dimension », https://www.communicaid.com/cross-cultural-training/blog/indulgence-vs-restraint-6th-dimension/

[28] Recueilli dans Hervé Ott, 2003, « Les conflits interculturels comme voie d’accès à sa propre culture », http://www.ieccc.org/spip.php?article64

[29] ROUJOL B., 2010, « Créativité: les 6 chapeaux de Bono », https://portail.umons.ac.be/FR/universite/facultes/fpse/serviceseetr/methodo/recherches/recherches_en_cours/Documents/organ_ressources/Bono_chapeaux.pdf

[30] 2010, « Orientation à long terme », Site du management interculturel, http://www.managementinterculturel.com/outils/orientation-long-terme.html

[31] 2015, « Comment les managers français sont perçus à l’international : « the good, the bad and the ugly » ! », https://sepanouir-au-travail.com/2015/11/13/comment-les-managers-francais-sont-percus-a-linternational-the-good-the-bad-and-the-ugly/

[32] PELLETIER B., 2011, « 5 inquiétantes singularités du management français », Entreprises et management interculturel, http://gestion-des-risques-interculturels.com/risques/5-inquietantes-singularites-du-management-francais/

[33] RSS magazine, 2013, « Le management à la Française : encore un peu psychorigide ? », http://www.rse-magazine.com/Le-management-a-la-Francaise-encore-un-peu-psychorigide_a258.html#DAP8xMDV6YWtsSWk.99

[34] RSE Magazine, 2013.

[35] 2017, « Guide de gestion de l’Argentine », Commiscer Global, http://www.commisceo-global.com/management-guides/argentina-management-guide

[36] « Argentine Management Style », http://www.worldbusinessculture.com/Argentine-Management-Style.html

[37] Doly J.P, 2016, « Management interculturel et affinités électives Amérique latine et Caraïbe, pour contribuer à un développement durable », http://dolypartners.com/management-interculturel/

[38] « Information culturelle – Argentine », Site Affaire mondiales Canada, https://www.international.gc.ca/cil-cai/country_insights-apercus_pays/ci-ic_ar.aspx?lang=fra

[39] « Les sept dimensions de F. Trompenaars », http://www.ipeut.com/management/management-interculturel/323/les-sept-dimensions-de-f-tromp73778.php

[40] « The Seven Dimensions of Culture, Understanding and Managing Cultural Differences”, Mind Tools Editorial Team, https://www.mindtools.com/pages/article/seven-dimensions.htm

[41] Dam D., Van Der Himst R. et al, 2014, “Management styles in Argentina”, Leadership Int. Skills, http://www.minorccbs.com/skills/leadership/item/tmanagement-style-in-argentina

[42] Basé sur les recherches de Thomas et Inkson, 2005 ; Kealy et al, 2006 ; Vulpe et al, 2001, Early Peterson, 2004. Décrites dans l’article de KETTANI R. 2011.

[43] MORAND-JANSON, 2012, « Le management d’équipe multiculturelle », Les Echos, http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2012/05/03/cercle_46463.htm#0GHetkGxWMD2SHZB.99

[44] 2017, « La périodicité des réunions de représentants du personnel », Janvier et associés, http://www.comite-entreprises.eu/editions/periodicite-reunions-representants-du-personnel.php

[45] 2009, « Les Français ne sont pas formés à gérer les conflits au travail », L’Express, http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/les-francais-ne-sont-pas-formes-a-gerer-les-conflits-au-travail_1514916.html

[46] JOLLY L., 2013, Le management interculturel France Mexique. Le management à la française au Mexique, Mémoire de recherche appliquée, ECE, p.90.

[47] MONTANT, 2016, « Négocier en Argentine », https://prezi.com/is6renp4ignv/negocier-avec-largentine/

[48] Estival L., 2015, « Le management à la française vivement critiqué par les étrangers », L’express – l’entreprise, http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/le-management-a-la-francaise-critique-par-les-etrangers_1653604.html

[49] RSE Magazine, 2013.

télécharger le document intégral

Nombre de pages du document intégral:65

€24.90

L‘INFLUENCE DE LA CULTURE SUR LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS FRANCE-ARGENTINE ET PROPOSITION D’AMELIORATION.

Table des matières

Introduction

Partie I: Méthodologie de l’étude

I Approche théorique

II Approche empirique

II.1 Au préalable : déroulement et analyse de l’interview

III Analyse SWOT

Partie II: Résultats théoriques autour du management interculturel

I Relations existant entre la France et l’Argentine

I.1.1 Aperçu historique de l’Argentine

I.1.2 Comparaison des informations économiques, sociales, géographiques de l’Argentine et de la France :

I.1.3 Données chiffrées concernant les entreprises françaises en Argentine

II Notion de culture

II.1 Définition de la notion culture

II.2 Définition Fonctionnelle

II.3 Définition structuraliste

II.4 Culture d’entreprise et autres subcultures

III Concepts du management interculturel

III.1 Définition et théories du management

III.2 Comprendre les différentes théories du style de management

III.2.1 Kurt Lewin : trois modes de management

III.2.2 Rensis Likert : quatre mode de management

III.2.3 Peter Drucker : management par les objectifs

III.2.4 Mc Gregor Douglas : la théorie X et Y

III.2.5 Hersey et Blanchard : le modèle situationnel

III.1 Communication interculturelle

III.2 Le principe interculturel selon Hofstede

III.3 Gestion du relationnel : conflits et malentendus interculturel en entreprise

Partie III: Phase empirique : application de l’association des cultures de la France et Argentine

I Comparaison du management des deux pays : France et Argentine

I.1 Dimensions culturelles de Hofstede : comparaison entre la France et l’Agrentine

I.1.1 Indice PDI

I.1.2 Indice IDV

I.1.3 Indice MAS

I.1.4 Indice UAI

I.1.5 Indice LTO

I.1.6 Indice IDL

I.2 Modèles de management français

I.3 Approche du management de l’Argentine

I.3.1 Management des entreprises Argentines

I.3.2 Relations humaines dans une entreprises Argentine

I.3.3 Modèles de management argentins

II Gérer une équipe multiculturelle

II.1 Avantages et inconvénients

II.2 Réussir à gérer une équipe multiculturelle

III Comportement des managers Français dans le milieu professionnel en Argentine

III.1 Aspect organisationnel

III.2 Gestion d’une équipe

III.3 Motivation et gestion de la pression

III.4 Relations affectives

III.5 Gestion de conflits et de malentendus

IV Conditions d’une meilleure communication interculturelle en Argentine

V Stratégies de négociation en Argentine

Partie IV: Analyse des entretiens autour du management interculturel France-Argentine

I Analyse basée sur les constats et perceptions des managers

I.1 Interview I : Liliane Constance

I.2 Interview II : Pablo Tisconia

I.3 Interview III : Alexandre Guillaume

I.4 Interview IV : Valeria Lopez

II Confrontation des deux types de management : analyse FFOM

III Recommandations

III.1 Actions « in » et « out »

III.2 Bonne communication pour éviter les malentendus et les conflits

III.3 Développement de la relation et de la cohésion

Conclusion

Bibliographie

Webographie

Annexes

Résumé

Catégories

Des produits