INTRODUCTION

 

Actuellement, en pleine hégémonie, la fonction Achat dans une entreprise est devenue une entité à part entière et dont l’enjeu principal est de maitriser les coûts par la maitrise des achats que ce soit les achats hors production ou non.

Une multitude de stratégie a cependant été adoptée et avancée pour trouver la meilleure solution vers la recherche de cette maitrise des coûts, cependant le caractère stratégique des achats pour un détaillant généré par le développement de l’activité des entreprises a permis à ces dernières de commencer à intégrer leurs achats dans leur propre centrale.

Ce qui a été pour tous les responsables des achats le moyen d’accéder à une première étape vers le développement des centrales d’achats qui commence à se préciser de nos jours avec le développement des centrales d’achats mondiales par les grandes entreprises internationales , selon un système de distribution d’une certaine catégorie de produits pour tous les magasins sous le même enseigne dans le monde.

 

Toutefois, la mise en place du meilleur choix stratégique repose sur une analyse de tous les facteurs clés et la première option qui est de rigueur aujourd’hui et qui constitue la bête noire des entreprises et de leur service Achat consiste à faire le choix entre l’alternative de faire ou faire-faire selon les résultats des analyses obligatoirement concis et exacts de manière à ce que les décisions qui en ressortent reposent sur des informations objectifs et fiables.

 

Tel est exactement le cas pour les grandes entreprises internationales œuvrant dans le domaine de l’aéronautique qui tendent vers la centralisation des achats hors production. 

 

Pour ces entreprises dont la fonction Achat est axée sur des enjeux stratégiques et optimums œuvrant continuellement  pour la recherche permanente de l’efficacité, tant du point de vue économique que de celui de l’innovation et de la maîtrise des risques.

 Regrouper efficacement  tout ce qui concerne les achats dans les grandes entreprises relève d’une très grande efficacité stratégique selon la considération de toutes les opportunités à noter le coût, la politique d’achat adoptée ainsi qu’un système des ressources humaines efficace et adéquat avec le développement  des activités de l’entreprise.

Effectivement, la meilleure manière pour les gestionnaires dans la mise en œuvre d’une centrale d’achat réside cependant sur la relation de partenariat entre l’entreprise acheteur et les fournisseurs, les fournisseurs de biens et de matériels comme les fournisseurs de services. L’objectif de cette relation revient encore une fois à la considération du coût qui est considéré comme un élément important dans le choix du mode de prestation des services pourtant d’autres éléments comme la disponibilité des fournisseurs, l’évaluation des risques et bien d’autres encore sont également mis en avant et doivent être pris en considération.

 

Au cours du temps, la fonction a encore évolué pour devenir un département stratégique indépendant de l’entreprise, et de toutes les manières elle est tout le temps confronté à une multitude de choix stratégique à tout moment et surtout par l’intégration d’une nouvelle stratégie associée à a politique de la centralisation qui est l’intégration et la prise en compte des notions de développement durable et de responsabilité sociale par la fonction achat qui est définie par l’achat responsable.

D’autant plus que le système de centralisation et de partage des services et de l’achat ne convient pas à toutes les entreprises comme le cas des entreprises avec des besoins homogènes dans toutes les divisions telles les entreprises œuvrant dans le domaine de l’aéronautique, peuvent être favorisées par un approvisionnement centralisé contrairement à celles avec des besoins hétérogènes.

 

Ce qui nous amène justement au vif du sujet qui concerne « La centralisation des achats hors-production dans l’aéronautique ». 

 

Le présente mémoire vise à une vision plus large de cette fonction achat par rapport à la mise en place de la centralisation des achats dans un centre de service partagé pour les achats hors production en prenant comme exemple, le système utilisé par les grandes entreprises en aéronautique telles le groupe SAFRAN et THALES.

 

Il se présentera en trois grandes parties dont la première concerne la définition de la centralisation des achats comme une mutualisation des ressources. une partie qui se subdivisera elle-même en deux sous-parties, premièrement concernant principalement mise en évidence de la centrale d’achat considéré comme le regroupement des ressources pour des gains organisationnels, structurels et financiers dont la notion de la décision du « make or buy », des coûts pour finalement se tourner vers la réorganisation des ressources humaines ; deuxièmement en se tournant vers le centre de services partagés comme un centre d’excellence dont une première définition avec une étude de faisabilité selon l’analyse de porter et l’analyse SWOT.

 

Une deuxième partie qui se basera sur les observations notamment par la détermination des étapes de la mise en place d’une centre de service partagé, ensuite vers une observation se tournant sur les organisations successives, premièrement  du groupe SAFRAN, avec un regard sur le contexte, l’organisation, les objectifs, les relations avec les fournisseurs et finalement les états des achats responsable ; ensuite celle de THALES en considérant les résultats d’une comparaison avec SAFRAN et pou clôturer cette deuxième partie avec le sentiment général notamment les états des relations fournisseurs dans la gestion des PME et finalement les achats durables.

 

Une dernière partie qui sera consacrée à l’analyse des résultats et des solutions apportées dont une première sous-partie concernant les atouts, les résultats et les difficultés rencontrées, une deuxième sous-partie en émettant l’achat responsable comme solution suite à une première analyse SWOT, la détermination des outils à utiliser pour sa mise en place et selon la charte PME , puis une dernière sous-partie concernant une analyse des coûts pour finalement terminer par l’analyse des différents indicateurs.

 

PLAN

 

INTRODUCTION

 

PARTIE I : La centralisation des achats : une mutualisation des ressources

 

1. La centrale d’achat : le regroupement des ressources pour des gains organisationnels, structurels et financiers
   1. Stratégie de Make or buy
   2. Coût
   3. Réorganisation RH
   4. CSP Achat

 

1. Le centre de services partagés : un centre d’excellence
   1. Le CSP : une réponse efficace pour les grandes entreprises
   2. Etat des lieux : analyse d’Ansoff
   3. Analyse SWOT : diagnostic des forces, faiblesses, menaces et opportunités

 

PARTIE II : Observation

 

1. Etapes de mise en place d’un centre de services partagés

 

1. Le CSP Safran : l’autonomie avant l’externalisation
   1. Contexte 
   2. Organisation
   3. Objectifs
   4. Etat de la gestion fournisseurs rangs A, B et C – Pareto 
   5. Etat des achats responsables 

 

1. Comparaison avec Thalès
   1. Contexte 
   2. Organisation et état des achats responsables

 

1. Sentiment général
   1. Etat des relations fournisseurs 
      1. La gestion des PME 
   2. Les achats durables 

 

PARTIE III : Résultats et solutions

 

1.  Atouts, résultats et difficultés rencontrées 
2.  Les achats responsables comme solution 
   1. La mise en place 
      1. Analyse SWOT 
   2. Les outils 
      1. La charte PME 
   3. Les coûts 
   4. Les indicateurs 

 

CONCLUSION

 

BIBLIOGRAPHIE

 

PARTIE I –  La centralisation des achats : une mutualisation des ressources

 

Si l’on se réfère à une définition simple et concrète d’une centrale d’achat, celle-ci est un organisme au statut variable selon qu’elle centralise les achats  d’un groupement de distributeurs pouvant être régie par le même enseigne ou franchisés ou bien ceux d’un groupement de grossistes indépendants.

 

Le principe de cette centralisation est simple et se repose essentiellement sur la maitrise des coûts par le volume, car pour un système d’achats au gros, plus le volume acheté est considérable, plus le prix diminue. Ce qui est essentiellement obtenues grâce au groupement des achats similaires qui permet de la même manière de développer la spécialisation de la fonction achat.

Pour atteindre le but, la centrale d’achat doit mettre en œuvre toutes les ressources disponibles pour la recherche et le référencement des fournisseurs, ainsi que les meilleures offres sur le marché mais également pour la recherche des avantages commerciales et la réalisation des achats  avantageant les entreprises concernées.

Selon une vision plus élargie, la terminologie « centrale d’achat » est associée au centre de service partagé d’une enseigne de distribution intégrée avec les mêmes fonctions. De ce fait, la notion de service partagé ou centralisé requiert une multitude de facteurs qui doit être pris en compte notamment dans une fonction achat qui se développe continuellement et qui est pour la plupart des entreprises sources de conflits pour le choix de la stratégie à adopter en fonction des tendances et des besoins de chacun. La question qui se pose alors est essentiellement axée sur le pourquoi de telle ou telle éventualité et notamment pour quelles raisons choisir un système basé sur la centralisation des achats plutôt qu’un autre.

 

1.1. La centrale d’achat : le regroupement des ressources pour des gains organisationnels, structurels et financiers

 

1. Stratégie de Make or buy

 

« Faire ou faire-faire » ou plus exactement « make or buy » est un système qui consiste à l’ajustement de la politique d’achat et de celle de la sous-traitance dans le but de l’adapter à la stratégie de développement de la société. Car en effet,  le choix primordial des entreprises se situe actuellement entre le choix d’une politique interne basée sur le fait de faire soi-même les démarches et celle de déléguer à une entité extérieure compétente les fonctions supports comme les achats. Toutefois, la concentration industrielle actuelle ainsi que la mondialisation des marchés rend la décision complexe.

 

Pour de nombreuses entreprises, la stratégie du « make or buy » qui est quelque peu incomprise par la majorité, demeure encore une concept flou qui mérite d’être analysé en profondeur. 

En général, et ce qui reste le domaine flou de la stratégie est la notion d’externalisation à laquelle elle fait référence. Et l’externalisation quant à elle fait référence à la notion de sous-traitance d’une partie des activités encombrantes mais nécessaire et qui sont jugées inutiles à garder en interne.

 

Dans le cadre actuel, en plein expansion de la fonction achat, de nombreuses entreprises sont conscientes des avantages obtenues pour cette fonction stratégique vu le nombre croissant qui commence à intégrer le système. Pourtant avant d’arriver à cette décision, une approche globale par l’analyse de certains éléments qui caractérisent la stratégie doit être adoptée, notamment concernant en premier lieu la tendance et le comportement du marché comme l’évolution des prix, des produits ainsi que les comportements des clients vis-à-vis de ces changements comportementaux du marché, qui est primordiale avant de se lancer. Suivi d’une analyse des forces et des faiblesses d’une production en interne ou externe qui permet de mieux définir le choix. Tous les critères doivent être pris en compte et ce sera justement en fonction de ces dernier que les entreprises pourront définir leur politique d’achat qui est de faire en interne ou d’avoir recours à une aide extérieur qui n’est autre que la stratégie du « make or buy ».

 

Toutefois, pour certaines entreprises surtout pour les PME le « faire faire » ou le « buy » est une option à opportunité. Par cette stratégie, les entreprises locales arrivent à développer leur marché en se focalisant sur leurs compétences stratégiques qui se trouvent au cœur de leurs activités.  Effectivement, la stratégie du faire-faire inscrit  parmi ses atouts un caractère flexible par rapport au marché actuel permettant aux entreprises d’avoir plus rapidement accès aux  opportunités, et d’être plus compétitives par la recherche constant de structures productives avec l’acquisition optimum de nouvelles ressources et de nouveaux marché pour foisonner une ouverture vers un projet futur et à long terme. 

 

Cependant les avantages peuvent être obtenus de deux manières différentes, d’une part, par le biais des entreprises qui vont tenir une position élastique sur les offres plus élargies et plus fortes afin de générer continuellement de nouvelles opportunités à saisir. Et d’autre part au niveau des fournisseurs qui peuvent également être à la fois la force du marché par une force de proposition et support de chaque axe stratégique mis en cause par la flexibilité de leur organisation et de leur moyen, et force des entreprises en épousant la tendance du marché centré sur le développement de leurs offres vis-vis des besoins des entreprises.

 

Pourtant, quelques études effectuées sur les marchés américains et européens ont démontrées que les échecs de nombreuses entreprises sont pour la plupart causée par une mauvaise notion de la valeur de la fonction à externaliser et par le  manque de compétence, d’expertise de certaines fonctions d’achats. Selon ces critères, il apparait nettement que cette stratégie est encore le reflet du manque de compétence, d’évaluation et de lacunes qui nuit eu développement de la fonction achat qui se professionnalise et qui mérite encore une expérimentation approfondie. 

 

1. Coût

 

Effectivement, les objectifs de la centralisation des achats varient selon les besoins des entreprises et selon les domaines d’activités dans lesquels il est affilié. Toutefois, les premières entreprises qui ont adopté le système ont traduit le principal objectif comme étant la gestion des coûts tendant vers une réduction systématique de ceux-ci qui est une fonction primordiale pour chaque entreprise et qui génère par la suite l’optimisation de toutes les forces vives propres à l’entreprise. D’autant plus qu’une fois que le coût est maitrisé, l’entreprise peut se focaliser sur des structures plus complexes comme celle de l’achat.

De ce fait, l’un des objectifs primaires d’un centre de service partagé est la création d’une valeur ajoutée en offrant à leur client des solutions concrètes et pratiques pour les problèmes que les entreprises rencontrent quotidiennement. Notamment celle de la gestion des coûts axée vers une rationalisation comme enjeu primordial. 

 

Dans ce contexte, la centrale d’achat a pour défi de faire baisser les coûts dans un souci de rentabilisation de ces derniers. Toutes les fonctions et les structures possibles à une réduction des coûts sont envisagées notamment le remplacement des personnels seniors en personnels juniors ou une optimisation par l’amélioration technique permettant la réduction des coûts des taches mécaniques comme la simple saisie des factures. Le moindre service orienté vers un un système centralisé peut être fructueux, allant de la plus petite activité quotidienne jugée minime comme la gestion et la saisie des données jusqu’à une plus grande fonction comme la comptabilité.

C’est par le regroupement des fonctions supports de plusieurs entités d’une entreprise qu’un centralisation  permet de gagner en productivité et en qualité. Mais la question fondamentale à laquelle est fondé un centre de service partagé dans cette maitrise des coûts se base sur deux principales raisons.

 

Premièrement au niveau des synergies, ou plus exactement par l’application d’un processus unique rationalisé et plus efficient par l’élimination des différences de procédures entre les entités. Tout ceci, associé à un système d’information de nature optimum et performant avec un moindre recours au middle-management.

 

Deuxièmement, au niveau de la diminution des coûts de la main d’œuvre. Ceci étant possible par la délocalisation des activités vers des zones géographiques à faible coût de travail ce qui permettrait à l’entreprise de diviser de trois à dix fois le budget prévu. Actuellement la main d’œuvre qualifiée n’est plus concentrée dans les pays européens car depuis quelques temps des entités dans d’autres pays assurent particulièrement une qualité de main d’œuvre meilleure et plus disponible comme ceux de quelques pays de l’Inde et de l’Afrique.

 

Principalement dans le domaine financier et comptable, un CSP bien intégré engendre une réduction de coût significative contribuant au développement de la performance globale de l’entreprise engendrant ainsi des bénéfices additionnels favorables à l’entreprise. Des bénéfices répartis au niveau de plusieurs domaines notamment celui de l’accompagnement de la stratégie qui a des fonctions notoires favorisant la réussite de l’intégration de nouveaux investissements et les déploiements des projets da standardisation des processus et du système. Vient ensuite l’amélioration au niveau de la fonction génératrice de valeur par la réduction des coûts de structure physique et intellectuel ainsi qu’une maitrise des cycles de traitement. Egalement, au niveau de l’amélioration de la qualité notamment celle de l’information par le processus d’engagement mutuel avec un bon système de contrôle interne. 

Et finalement au niveau du développement des compétences avec une professionnalisation  continue de la fonction finance et comptabilité dans le but d’atteindre une meilleure expertise.

Tous les bénéfices additionnels sont relatifs  à une parfaite maitrise des coûts par l’acquisition d’un service partagé dans ces deux domaines.

 

La mise en place d’une centrale d’achat facilite de ce fait le regroupement des fonctions comptables et financières par la mutualisation des ressources relatives à une amélioration considérable du niveau des compétences et à une capitalisation par un système d’information innovant intégré vers un meilleur contrôle des coûts.

 

1. Réorganisation RH

 

Dans le domaine des RH, la notion de CSP est actuellement en vigueur notamment concernant la gestion des personnels associés à une mobilisation optimum des compétences en progression continu. Mettre la bonne personne à la bonne place et au bon moment est une de l’adage de tout service RH de toutes les entreprises qu’elle s’associe ou non à un CSP. Toutefois, sur des marchés en pleines évolutions et de plus en plus concurrentiels, dans ce domaine, chaque entreprise cherche constamment une nouvelle opportunité qui lui permettrait de se surpasser et de trouver une nouvelle organisation à plus grande valeur ajoutée, comme la tendance actuelle qui se tourne vers les CSP RH. 

 

Le passage d’un modèle RH « administratif » à un modèle RH « stratégique » est d’autant plus complexe qu’il convient nécessairement d’étudier tous les contextes y afférents à commencer par la notion de réduction des coûts considéré dans la plupart des cas comme la raison principale qui pousse les entreprises à adopter un outil de gestion partagé RH. Ensuite vient la nécessité d’une amélioration  de la flexibilité opérationnelle associée à un meilleur service client offrant à la fonction RH la possibilité de s’ouvrir vers des activités à plus fortes valeurs ajoutées.

Ces critères permettent par la suite au service RH d’être un partenaire exclusif au sein de l’organisation.

 

L’enjeu principal du CSP RH étant à double lames notamment la satisfaction des besoins et celui du client. 

Allant d’une fonction administrative vers une fonction stratégique comme il a été défini auparavant, la plupart des directions des RH se sont lancés vers des programmes spécifiques de transformation de la fonction RH selon trois volets bien distincts ; dans un premier volet se trouve le volet métier qui consiste à redéfinir le rôle des RH au sein de l’entreprise, un second volet organisationnel vers une complète restructuration et finalement un volet outil qui est dans la plupart des cas centré sur l’évolution technologique comme la mise en place d’un système d’information spécialisé en RH.

Dans toutes les recherches effectuées auparavant, il a été défini que l’un des enjeux du CSP demeure la recherche d’une meilleure valeur ajoutée et la refonte de la fonction RH est surtout axé sur le repositionnement des acteurs RH de l’entreprise vers cette valeur ajoutée grâce en grande partie à l’industrialisation et à l’automatisation des activités administratives comme il a été évoqué auparavant.

 

Dans cette même lancée également, fonction RH se tourne vers  la notion de productivité par la maitrise de la performance de l’entreprise et des personnels gérés qui en demeure un point clé. Le système RH mis en place par le CSP répond entièrement à ces attentes car il permet à la fois d’agir comme étant un réel centre d’amélioration de cette notion de productivité et donner plus de temps aux acteurs RH de proximité leur permettant de développer les servies à fortes valeurs ajoutées de soutien RH dans le domaine de la gestion des coûts RH et des salariés.

Cette structure transformée des RH  est en fonction des activités dites de modèle « pur » selon cinq fonctions distinctes.

Premièrement, celle de la productivité de la paie se référant au contrôle d’un bon système de paie relatif aux évènements pouvant concerner les salariés, ainsi que la totalité des activités post-paies comme les déclarations, les cotisations et ensuite la gestion administrative du personnel comprenant la prise de décision RH notamment en terme de mise en œuvre et de prise en compte des modifications des informations concernant tous les salariés avec une gestion et un suivi plus individuelle vers la mobilité interne et le contrôle des dossiers de chaque salarié. Il y a également la gestion du temps et des activités par la gestion des temps additionnels ou supplémentaires nécessitant des indemnités exceptionnels où la gestion des primes réside uniquement entre les mains des responsables des CSP pour éviter les anomalies possibles.

Dans ces activités de modèle pur d’un CSP, il y a également la gestion administrative de la fonction associée à une gestion de recrutement. Cette dernière est l’un des principaux atouts et points clés de toute organisation RH, selon un CSP ou non. L’importance de cette fonction est primordiale car elle détermine le niveau compétence du personnel à intégrer au sein de l’entreprise ainsi que le suivi de son intégration après le processus de recrutement.

Et finalement, la dernière notion concerne le reporting RH qui englobe à la fois le reporting légal comme le bilan social, les rapports d’égalités hommes/femmes et les reportings vers les IRP  et concerne également la production de toute sorte de rapport.

 

Cependant, dans cette fonction RH transformée, le domaine d’intervention se limite aux trois activités suivantes : administratives ou transactionnelles RH, dotées d’une forte harmonisation entre les entités gérées et des activités pouvant être réalisées à distance des salariés. Les activités du modèle pur défini précédemment sont obtenues par la prise en compte obligatoire de ces trois critères.

 

1. Le CSP achat

 

Si l’on se tourne maintenant vers la forme de la fonction achat au sein d’un centre de service partagé, celle-ci épouse bien les normes mises en évidence pour la mise en place du centre en fonction des tendances du marché et du comportement des fournisseurs, le but étant cependant d’avoir les meilleures qualités de produits tout en gardant un niveau de prix moindre voire même vers une tendance à la baisse.

 

D’une manière générale, les missions attribuées au service achat sont relatives à l’achat de produits, de prestations de services en fonction des opportunités offertes par le marché, pourtant dans un centre de service partagé ces missions suivent une certaine tendance en combinant la «  politique produit » basée sur la recherche de la meilleure valeur ajoutée au niveau de la qualité, la « politique fournisseur » selon la logique des prix ainsi que les règles de la déontologie des entreprises au sein de laquelle est mise en place le système de centre de service partagé. 

 

Le nouveau mode d’organisation des achats comme enjeu des centres de services partagés consiste à la réorganisation de la fonction achat selon une centralisation des achats au services de prescripteurs internes avec un aperçu sur la formation des acheteurs, le déploiement de la structure, le mode de facturation et la gestion des effectifs et la réorganisation des services à travers les acheteurs locaux.

Dans ses débuts les CSP ont pris comme principal actif une stratégie basée sur l’approvisionnement qui au fil du temps suite à de nombreuses expériences et démarches cognitives s’est changé au problème du « Sourcing achat ». Le sourcing achat consiste cependant à la réduction du coût général des achats par automatisation des processus concernés. Toutefois, l’un n’allant pas sans l’autre, les deux principes sont actuellement à considérer obligatoirement en fonction de leurs relations d’interdépendances.

 

Les entreprises qui ont opté pour la mise en place d’un centre de service spécialisé ont pu se focaliser sur leurs principales activités en enlevant un énormes poids sur leur épaules notamment celle de la gestion des taches quotidiennes qui se sont avéré pesant mais finalement peuvent très bien être délégué par une entité spécialisée mais surtout par la restructuration de la fonction achat qui maintenant fait l’objet de l’attention particulière, entre les mains des personnes qualifiées et compétents, dont elle avait toujours besoin. Toutefois, il ne faut pas oublier que bien que les fonctions qui ont été prises en charge par les centres soient de nature « pesant » pour l’entreprise, elles sont tout de même très importantes nécessitant une étude approfondie et une performance prouvée de la part des services responsables.

 

1.2. Le centre de services partagés : un centre d’excellence

 

1. Le CSP : une réponse efficace pour les grandes entreprises

 

Si l’on englobe la définition et la compréhension de la notion de Centre de Service Partagé, on peut l’identifier comme une structure à part entière qui assure une gestion autonome, commune et centralisée des services pour plusieurs sociétés ou entités d’un même groupe.  En d’autres termes, le service partagé concerne des services à valeur ajoutée réalisés point par point, industrialisés et mesurables, liés à une seule entreprise mais peut également concerner la mise en commun de plusieurs entreprises. 

 

Le CSP d’origine anglo-saxon baptisé « Shared Services » ou « Service Partagé » regroupent en fait, les activités répandues sur différents lieux géographiquement distincts et sur plusieurs branches d’un même groupe ne nécessitant pas essentiellement une présence sur terrain. C’est une organisation dont les services proposés sont définis selon un contrat préalablement établi entre l’entreprise et l’organisme responsable du service partagé définissant également un prix et un niveau de qualité en fonction des besoins de l’entreprise. Le CSP est ici considéré comme un prestataire externe mais qui œuvre à l’intérieur de l’entreprise et des ses filiales.

 

Pour pouvoir mieux expliquer la signification et pouvoir faire une distinction entre les différentes notions présentes actuellement, il convient d’en définir le sens mot par mot.

 

Premièrement, un « centre » signifie plus exactement unifier et regrouper sous une même entité. De ce fait, le but du CSP est de regrouper les traitements en un même lieu où se trouve notamment la masse productive nécessaire aux solutions d’améliorations comme une ouverture vers une automatisation et une standardisation, possible seulement à partir du moment où des transactions similaires sont regroupées en un seul lieu pour en faciliter le traitement. La mise en place d’un système de traitement standard permet en effet d’homogénéiser l’information avec un accroissement significatif de la productivité et l’amélioration continue de la qualité.

 

En ce qui concerne la notion de « service » elle se distingue des autres systèmes de centralisation car celle-ci est matérialisée par un contrat de service spécialisé par une prestation définie dans les cahiers de charges convenu préalablement entre le client et le CSP. C’est une forme de service accentuée par une notion spécifique de relation client-fournisseur basée exceptionnellement sur la notion d’objectifs, de satisfaction client, de facturation de la prestation dans un souci de valeur ajoutée et de partenariat optimum pour les deux parties.

 

Et finalement concernant la notion « partagé »,  plusieurs entités, groupes, branches et pays ont été  réunis et ont mis en commun leurs compétences pour mieux se dépasser grâce aux services offerts par les ressources des CSP.

 

Depuis son apparition en 1980, le système a connu une rude divergence et jusqu’ici, la notion du service partagé est encore quelque peu incomprise par de nombreuses entreprises. Initialement, le CSP a principalement regroupé les services comptables, juridiques ou fiscaux, mais ces derniers temps, suite à quelques points positifs reconnus, l’organisation s’est développé vers une autre source encore plus importante dans la société notamment celle de la réduction des coûts dans les différents mais également concernant la gestion des Ressources Humaines qui s’est avéré un point vraiment important au sein de toute entreprise. 

Cependant, le système a commencé par la partie interpersonnelle consistant à la centralisation de la gestion du coté administratif, à l’image de la création des factures, des reportings et la gestion de tous les dossiers administratifs par  la centralisation des services des entités géographiquement distinctes afin de les regrouper dans un seul système. La principale vision de ce dernier étant de mettre en commun et de partager des services. 

 

Par ailleurs, le CSP est une organisation définie par une unité spécialisée fournissant des services en interne aux unités opérationnelles. C’est une organisation qui repose essentiellement sur la centralisation des différentes activités de l’entreprise en restant néanmoins sous la tutelle des différentes directions concernées. Les directions responsables de l’entreprise demeurent les principaux acteurs détenant un pouvoir de décision concernant la gestion des centres de services partagés bien que ceux-ci soient autonomes. 

 

Cependant il existe trois sortes de CSP différents pouvant être présents au sein d’une entreprise. Premièrement, il y a les CSP informatiques englobant les infrastructures, les applicatifs, la messagerie, les projets, les Plan de Reprise d’Activités ou les PRA. Deuxièmement, il y a les CSP applicatifs à l’image d’un centre de compétence ERP, et finalement les CSP métiers qui englobent la division comptabilité, RH, Achat et Juridique. Par conséquent, une entreprise peut faire un choix entre ces trois types de CSP, néanmoins elle peut les utiliser toutes selon les fonctions présentes, selon les zones géographiques et finalement selon les motivations – qui sont elles-mêmes différentes selon le type de CSP comme la réduction des coûts, le développement des savoir-faire et de l’efficacité -, les objectifs et les points forts de celle-ci.

 

1. Etat des lieux : analyse d’Ansoff

 

1. Analyse SWOT : diagnostic des forces, faiblesses, menaces et opportunités

 

Avant d’entamer tout projet, une étude de faisabilité est nécessaire pour pouvoir définir les périmètres d’actions ainsi que le comportement du marché dans lequel il va être mis en place. C’est pour cette raison qu’une étude SWOT est nécessaire et primordiale. 

Une étude SWOT, rappelons le, consiste à déterminer les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités auxquels le marché et le projet vont être confrontés.

De ce fait, il convient d’étudier un à un le concept dans le cas d’un centre de service partagé.

 

Premièrement, concernant l’analyse des forces. La première question qui doit être posée pour déterminer les forces d’un centre de service partagé est « pourquoi choisir une centralisation des achats par la mise en place d’un centre des service partagé ? ».

En réponse à cette question, les objectifs même d’un CSP peuvent en attribuer le mérite. Tout d’abord, l’objectif principal de toute entreprise est de faire le maximum de profit par des activités à moindre coût, selon la recherche d’une organisation spécifique permettant de trouver les marchés et les fonctions clés à valeurs ajoutées considérables.

De ce fait, la mise en place d’un CSP répond tout à fait à ses attentes, mais de quelle manière ?

Là encore différentes théories ont été percées pour en définir les meilleures, notamment sur le fait que un CSP peut exactement générer des faibles coûts selon la fonction achat, ressource, finance et comptabilité par la prise en charge complète de la fonction par un tiers ou une entité interne ou externe.

En effet, une des principales forces d’un CSP est sa capacité à procéder à une entière restructuration du fonctionnement interne de l’entreprise en apportant des solutions internes et externes  consistant à mettre sous le même toit et trouver un terrain d’entente entre les systèmes centralisés rigides et peu réactifs pourtant à économies d’échelles et des équations basées sur un décentralisation source d’autonomie et de flexibilité. Par sa formule associant la centralisation et la décentralisation surtout au niveau de la fonction achat où la relation fournisseur engendrant la baisse des coûts est primordiale, les entreprises attendent des résultats intermédiaires biens définis vers une finalité commune qu’est la maitrise des coûts elle-même.

D’un côté, au niveau de la formule de centralisation cependant, les attentes de l’entreprise se basent spécialement sur  une économie d’échelle, par la standardisation des procédures facilitant ainsi la notion de coordination mais le plus important consiste cependant à la possibilité de se tourner vers les fonctions à plus grandes valeurs ajoutées grâce à la centralisation de certaines fonctions supports. 

De l’autre côté évidemment, la décentralisation a pour finalité l’amélioration de la relation client par la proximité du terrain.

 

Pour une vision plus étendue de la démarche, différents critères permettent aux entreprises de choisir la centralisation des achats plutôt qu’une autre, notamment  au niveau de la centralisation de la fonction achat par le maintien de l’expertise  de la fonction en interne, possibilité de disposer d’une relation client-fournisseur fiable permettant ainsi l’obtention des économies d’échelles recherchées et finalement la rationalisation de la démarche vers d’autres approches plus efficace au fur et à mesure par la criticité de l’activité. En d’autres termes, la centralisation de la fonction achat facilite l’ouverture professionnelle des autres secteurs au sein de l’entreprise, en facilitant de la même manière l’évolution professionnelle par l’expertise technique et le management.

Jusqu’ici, la majorité des entreprises ayant choisie la mise en place d’un CSP a connu une amélioration de la qualité des services associée à une baisse des coûts.

 

D’une manière générale, les services partagés répondent à des impératifs opérationnels et stratégiques.

En amont, les objectifs opérationnels d’un CSP visent à l’exploitation continue de nouvelles sources d’efficacité et de valeurs ajoutées notamment pour la centralisation les fonctions support par la réduction des coûts et le développement du niveau de service notamment dans les grands groupes internationaux présents dans des pays géographiquement distincts avec des ressources administratifs considérables et de ce fait dispersées.

En aval, les objectifs stratégiques visent à une stratégie d’adaptation locale sur les marchés des produits nationaux ou exposés à la concurrente internationale nécessitant une coordination efficace et rigoureuse en interne autant que par rapport au marché international.

 

Deuxièmement, des facteurs négatifs en interne représentent les faiblesses d’un CSP.

Si les pages précédentes ont cependant montrées en majorité les points positifs d’un service partagé, il n’en demeure pas moins que d’autres éléments pouvant constituer un frein à l’évolution du concept doivent cependant être considérés. Si l’on ne cite que les faiblesses d’ordre « minime » dit-on, comme la mauvaise appréhension des freins et des leviers du changement, la mauvaise estimation des couts engagés, les contrats insuffisamment préparés et bien d’autres encore résultant de la mauvaise évaluation de la faisabilité et de l’étude de toutes les critères de concurrences et les comportements du marché.

 

Il existe bien d’autres éléments clés concernant notamment les coûts cachés impactant directement sur l’organisation et la démarche achat. Cependant, de nombreuses illustrations ont fait surface petit à petit  comme l’estimation erronée des gains entrainant la dégradation de la performance surtout à cause des non-atteintes des objectifs fixés. Suite à l’apparition de nombreux coûts non évalués précédemment, la mauvaise évaluation des besoins, la surestimation des performances des prestataires et le comportement des fournisseurs vis-vis des changements imprévisibles au niveau du marché impactant sur la loi de l’offre et de la demande des produits dont l’entreprise a besoin, les coûts liés à la coordination non conforme voire supérieurs à ce qui a été prévu,  mauvaise estimation des évolutions de la technologie et de leurs impacts sur leurs performances. C’est de cette façon que la fonction achat se trouve bouleversée de tout au tout nécessitant un renouvellement de la détermination des besoins réels tant au niveau des produits de production que ceux hors production dont l’entreprise a besoin.

 

D’un autre point de vue tout à fait généralisé, ce bouleversement niveau de l’organisation engendré par l’apparition des couts cachés a également permis le développement des conséquences humaines comme le risque de fuite de compétence au sein des entités clientes entrainant une fuite de la productivité au profit de ces derniers. De plus si la localisation des centres se trouve éloignée de l’endroit où le personnel a été concentré avant l’externalisation, cela peut augmenter le sentiment de non appartenance des employés délocalisés diminuant de la même manière la qualité des services et la loyauté de ces dernies. 

D’autant plus qu’au niveau des coûts engendrés par le fait de faire à distance les travaux prévus localement en plus avec des effectifs allant en diminuant, la possibilité d’en tirer un profit considérable est bien moindre malgré la compétence effectives des personnels affectés d’autant plus qu’en cas de problème dans le site, il est bien difficile de gérer à distance juste après le moment d’apparition. Aucun économie d’ échelle n’a cependant été remarquée contrairement  ce qui a été prévu auparavant et pire encore il y aura une augmentation des coûts supplémentaires surtout au niveau du service achat qui doit encore une fois réorganiser sa structure en fonction de tout ce qui se passe en interne.

 

Troisièmement, concernant les menaces qui sont les facteurs négatifs et d’origine externe, de nombreux cas sont présents actuellement pouvant fragiliser la fonction interne notamment celle de la fonction achat.

La première tendance se repose toujours sur le fait que le principe de la centralisation des achats consiste premièrement à englober les besoins de l’ensemble de l’entreprise par un même service en se basant sur le regroupement des produits à acheter (de production et hors production) et dont le but étant d’acquérir un meilleur prix par le volume. Une fois que le marché ne permet plus cette démarche et que les besoins de la société se trouvent tout le temps diversifiés en fonction des contraintes externes comme la tendance au niveau de prix international suite à des événements liés à la bourse ou impactant sur tous les produits internationaux comme le carburant ou autre, le système se trouve alors bouleversé. Un des facteurs favorisant ces risques sont également le comportement changeant des fournisseurs qui sont eux-aussi régis par la tendance du marché et de la situation mondiale.

La relation avec les fournisseurs doivent de ce fait être entretenue de manière à ce que ces derniers prennent toujours en compte les besoins de l’entreprise peu importe ce qui peut se produire et trouver un terrain d’entente à chaque situation de façon à ce que chacun sorte de la relation en étant gagnant-gagnant.

 

Tout au long des processus, le centre des doutes de chacun concernant la centralisation s’éternise surtout sur le choix entre la centralisation ou la décentralisation.

Les deux peuvent toutefois êtres combinés dans un service comme dans un autre, d’autant plus que choisir un CSP constitue un changement profond avec des facteurs de résistance comme la crainte de la part des effectifs entrainant la baisse de la qualité des services ainsi qu’un risque de coupure culturelle.

Les risques sont donc tout aussi considérable dans au niveau du personnel comme les fuites de compétences ainsi que la démotivation. Concernant cependant ces risques liés aux facteurs internes se situent principalement au niveau de la relation client, le risque de dépendance et de perte de contrôle au niveau du pilotage, la baisse de performance du prestataire pendant la durée de la mise en place.

 

Finalement, au niveau des opportunités qui déterminent les facteurs positifs et d’origine externe concerne la notion de standardisation par l’acquisition de nouveaux dispositifs technologiques en plein développement surtout au  niveau des processus d’harmonisation des informations. Cette standardisation est une notion qui peut être considérée comme une solution du fait de sa similitude avec la démarche industrielle qui jusqu’ici s’est avéré être un franc succès.

Cette démarche permettrait donc de régler les dysfonctionnements organisationnels des fonctions promises au regroupement et également de contribuer à la mise en place d’un nouveau service basé sur la maitrise des gaspillages tout ceci dans la recherche continue d’une économie d’échelle.

 

La valeur-travail que font quotidiennement 10 personnes avec des temps de travail à 80% éparpillés dans différentes cites ne coïncident pas à celle de ces mêmes personnes localisées dans un même endroit et dont la totalité des travaux permet de gagner un surplus de 20% pour le même travail qui est une valeur ajoutée considérable. Sans parler des transferts d’expériences et de connaissance à travers la même démarche. 

 

De même, l’adoption d’un CSP représente des enjeux financiers et de qualité pour les groupes faisant face à la concurrence internationale. 

Au niveau de la productivité, dans le contexte européen, l’optimisation est en général de l’ordre de 30% à 50% concernant les transactions considérables de l’ordre de 2% à 3% du chiffre d’affaires pour la fonction comptable et financière. 

A part cette recherche permanente d’une économie d’échelle les CSP permettent une ouverture vers les meilleurs pratiques des entreprises concurrentes et les plus performantes qui permet également d’offrir des prestations assurées au niveau des opérationnels et des partenaires externes. Toutes les mesures prises suivent les normes internationales que ce soit concernant la mise à disposition de toutes les informations financières consolidées aux acteurs externes en adoptant une démarche basée sur la création de la valeur ainsi que le rendement des capitaux investis qu’au niveau de la création d’un point de contact unique qu’est le centre de service pour les relations accrues entre les clients et l’entreprise permettant également de bénéficier d’une plate-forme  unique facilitant l’ouverture de nouvelles activités par le biais d’une infrastructure commune pour le futurs investisseurs en terme de technologie et de formation. C’est une approche similaire à une tendance à la mutualisation par le partage des informations et la distribution des bénéfices des actions communes.

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Les opportunités au  niveau de la fonction achat est tout aussi importante du fait que la centralisation des achats apporte un réel atout pour les entreprises notamment en termes d’économies réalisables jusqu’à un gain allant de 10% à 20% sur certains segments d’achats et peut augmenter en fonction des achats respectifs initiaux. Un concept mettant en avant les enjeux d’une consolidation des volumes d’achats ainsi que l’optimisation de certains achats relative à une segmentation donnée peu volumineuse mais de manière stratégique pour les entreprises. Une politique qui peu facilement s’adapter à l’organisation matricielle des groupes qui veulent la maintenir à leur organisation achat.

 

Cette première partie nous a permis d’avoir une première visibilité concernant la centralisation des achats ainsi que ses facteurs clés par le biais d’un centre de service partagé identifié selon les contextes internes et externes vis-à-vis de la tendance concurrentielle par l’analyse de Porter et de l’étude faisabilité en considérant les éléments d’une analyse SWOT.

La deuxième partie se concentrera sur la partie observation notamment par la détermination des étapes de la mise en place d’un CSP ainsi que sa place vis-à-vis de certains groupes œuvrant dans le domaine de l’aéronautique utilisant déjà la formule pour leurs fonctions achats.

 

PARTIE II : Observation

 

1. Etapes de mise en place d’un centre de services partagés

 

D’une manière générale, la démarche à suivre pour la mise en place d’un centre de service partagé est identique quel que soit la fonction dans laquelle il est introduit. Les étapes sont plus importantes et sont reliés les uns aux autres suivant une suite logique qui permettra à l’entreprise de se lancer définitivement dans le projet. Ces étapes consistent cependant à une étude de faisabilité et d’opportunité économique, la définition de la cible, la préparation du déploiement par la transformation du SI et de la transition organisationnelle suivi du déploiement et finalement par la phase de stabilisation et opération. Une fois que tous les facteurs seront pris en compte, il est par la suite primordial de se focaliser sur les éléments propres à chaque service et fonction, comme le cas de la mise en place de la fonction achat qui nécessite principalement la considération de la maturité ou non de la fonction avant d’entamer les procédures. De ce fait la mise en place d’un CSP achat est spécifique et diffère quelque peu des autres fonctions. 

 

La première étape consiste à la définition du périmètre du CSP achat.

Cette première étape consiste à choisir entre la centralisation des achats « hors production » ou celle des achats « de production ». Depuis la première CSP mise en place, la tendance des entreprises se tourne particulièrement vers les achats hors production. Dans le domaine qui nous intéresse, celui de l’aéronautique, chez ses grands acteurs la démarche CSP achat a été mise en place depuis de nombreuses années comme le cas du groupe THALES où après avoir étudié toutes le possibilités pendant tout le courant de l’année 2006 s’est finalement décidé à centraliser les achats généraux, les IT et la partie approvisionnement. Ces entreprises ciblent en premier lieu ce genre d’achat sans pour autant négliger les autres types d’achats dites de production qui feront également petit à petit l’objet de l’intérêt de la direction. Encore pour le groupe Thalès, comme ils se sont centrés au début sur les achats généraux qui ont regroupé 13% des achats, leur regard s’est peu à peu tourné vers une autre famille d’achat en mettant comme objectif d’augmenter jusqu’à 30% les achats directs.

Quant à l’évolution de la fonction achat centralisée du groupe Safran, ils se sont tournés vers la centralisation de la partie approvisionnement et celle des achats hors production comme le domaine des infrastructures et des fournitures de bureaux pour l’ensemble de leur filiale en France et en Grande Bretagne.

 

D’une autre vision, au cours de dernières années, la fonction achat s’est beaucoup développée en se situant au rang de Direction stratégique permettant aux entreprises d’augmenter leur profit et en rendant celles-ci plus compétitives par rapport à la concurrence. De ce fait, de nombreux éléments doivent être mobilisés et une certaine restructuration au niveau de la fonction a été impérative. La décision de se focaliser sur les familles d’achats les plus critiques est devenue le cœur de la démarche. En se tournant vers les achats de production dites hors classe C qui contribuent au processus de composition des services et des produits finis à vendre, les entreprises ont ouvert un grand marché mondial pour cette famille d’achat au détriment des fournisseurs des services des autres classes. Toutefois, la famille d’achat comme les voyages, les consommables, l’intérim, les télécommunications, les fournitures de bureaux et bien d’autres encore sont encore en pleine phase de suspension en attente d’une nouvelle vision.

La centralisation de l’achat de production induit au CSP de fonctionner tel un fournisseur interne avec un contrat d’engagement à l’appui dont le principal enjeu étant de combiner à des fins plus perceptibles les acheteurs concernés, et les achats généraux mutualisés et professionnalisés.

 

Pour ce qui est de la mise en place de la centralisation des achats hors production, l’objet de notre recherche, elle nécessite une démarche sur mesure et méthodique concernant la délimitation du périmètre du CSP dans ce domaine.

Deux cas peuvent se présenter selon les différentes familles d’achats. Premièrement concernant la première famille d’achat incluant les consommables, les prestations des services immobiliers, les voyages, l’intérim, des services qui sont généralement standardisés il est donc plus judicieux de les mutualiser. Cette méthode permet de ce fait de se tourner facilement vers les meilleurs groupes de fournisseurs facilement identifiables et qui sont plus compétitifs et de s’ouvrir vers le développement de l’élaboration de meilleurs contrats cadre.

La deuxième famille d’achat englobant principalement les investissements, la formation, le consulting et la logistique est une fonction encore complexe nécessitant un travail judicieux pour la détermination des besoins – un processus qui est encore difficile de nos jours requérant des compétences métiers spécifiques dans une organisation de travail en collaboration avec les autres acteurs – qui rend difficile la délimitation du périmètre d’actions du CSP.

 En résumé, selon les structures internes de chaque entreprise, la délimitation du périmètre diffère en fonction des besoins de chacun et de nombreux périmètres ont été pris en compte allant de la focalisation sur les familles d’achats les plus standards passant par les familles les plus transverses allant vers des familles à fortes adhérences locales.

 

Faisant suite à cette première étape dans la mise en place d’un CSP achat, le chiffrage des buts et des bénéfices sur les coûts prévus par le projet est de rigueur après la délimitation du périmètre d’action du CSP.

Une fois que tous les éléments sur la détermination des objectifs, du périmètre d’action ainsi que le rôle des principaux acteurs ont été définis, la suite du processus concernant l’étape de chiffrage du projet consiste tout d’abord à l’élaboration d’un « business case » suivant les normes et en fonction de toutes les données en main.  Une démarche qui se base plutôt sur les synergies des achats pour avoir un objectif au niveau des gains d’environ 10% et sur la rationalisation des coûts de fonctionnement en évitant cependant les dépenses inutiles où tout est étudié de manière à éviter le gaspillage et la survalorisation des gains pour l’amélioration des services avec un objectif pouvant atteindre les 20%. L’objectif étant toujours de réduire les coûts et de les maitriser en un délai relativement court, et qui reste possible grâce à l’utilisation des formules cibles comme les benchmarks externes ainsi que le développement des conditions d’achats internes associé à un partage de compétence en termes de besoin.

Quant à la synergie achat, le processus se basera sur le développement de la couverture des contrats groupes, sur l’amélioration de contrats existants au profit des conditions au sein du même groupe et finalement  sur le système de concentrations des achats dans un but de gain de volume permettant d’accéder aux meilleurs offres des fournisseurs orientées vers la baisse des prix et les formules de remises et de fidélité.

 

La troisième étape dans cette mise en place concerne la définition de l’organisation cible, autrement dit la détermination de l’orientation « service » du CSP. 

L’organisation et le statut  d’un CSP diffère complètement d’une direction ou d’un département classique, c’est pour cette raison qu’elle a des objectifs nets de qualités en se positionnant tel un fournisseur interne selon un engagement de résultats préalablement établis entre les deux parties.  Pour ce faire, trois domaines doivent être considérés : les ressources humaines pour une rationalisation des effectifs, les processus pour déterminer les chaines de responsabilités, les outils correspondant aux besoins identifiés. 

 

Tout d’abord, le domaine des ressources humaines est la garantie d’un niveau de  compétence élevé des objectifs par le biais d’un bon système de recrutement mais également par une meilleure répartition des taches. Autrement dit, mettre la bonne personne à la bonne place, une démarche qui nécessite une étude particulière étant donné la spécificité même de la fonction achat dans la quelle elle doit être introduite. Pour cet effet, trois domaines doivent méritent une attention particulière dans cette répartition des ressources : les responsables client dont le rôle consiste à l’élaboration et au pilotage des contrats en les décrivant et en les inscrivant dans l’organisation du CSP – les dits contrats de services internes doivent cependant être rédigés en fonction de la nature de la relation avec le client mais également en fonction du statut du client interne qui peut être soit une filiale du groupe soit un business unit – ; les responsables de famille d’achat nécessitant un excellent  niveau de compétences des personnes attribués pour êtres des acheteurs « stratèges », dont la mission principale concerne l’élaboration de la stratégie achat ainsi que les contrats relatifs à cet effet après une analyse approfondie du marché fournisseur – la personne en charge de cette mission est également le responsable de l’animation inter-réseau au niveau des prescripteurs de la famille concernée – ; et finalement les responsables géographiques ont pour principales attributions la mise en œuvre des stratégies d’achats centralisées assurant une présence locale inhérente. Le lien local entre les utilisateurs des services achetés et les prescripteurs doit faire apparaitre un croisement efficace par région assuré par les acheteurs polyvalents incluant les responsables géographiques. La notion de présence locale est fortement recommandée pour certaines familles d’achats notamment celles avec un niveau d’adhérence local élevé.

 

Deuxièmement, l’analyse de l’organisation cible se poursuit par la détermination des processus spécifiques aux différentes familles d’achat. Nécessitant cependant la détermination exacte de la chaine des responsabilités ainsi que le rôle précis des acteurs pour chaque famille concernée, le processus de pilotage  reste  la clé de cette partie incluant par le même principe le processus de prévision budgétaire, le pilotage des performances ainsi que la révision du système d’information.

Pourtant le lancement d’un CSP n’est pas une chose facile si on s’en tient simplement aux comportements des fournisseurs qui changent en fonction de la tendance du marché. De ce fait, le processus de mise en place doit prévoir toutes les possibilités relatives à cette situation, notamment en tenant les reines vis-à-vis des fournisseurs en affichant clairement à ces derniers les nouvelles règles de jeu qu’ils doivent impérativement suivre et non le contraire. Dans un idéal de structure, le choix des fournisseurs se basera essentiellement sur un système de récompense pour ceux qui auront le plus répondus aux besoins des clients , ces derniers seront de ce fait encouragé à augmenter leur part des marchés en leur offrant la place de ceux qui ne se fieront pas à la règle et doivent par la suite sortir de la liste des fournisseurs pour être remplacés permettant ainsi une ouverture à une amélioration de la condition tarifaire.

 

Troisièmement,  faisant suite à ce précédent concept et pour répondre à l’attente de cette nouvelle structure un système d’information adéquat doit également être préparé et mis en place. La précédente démarche concernant la consolidation des fournisseurs est un domaine complexe et la gestion d’un grand volume d’achats nécessite une stratégie précise basée sur cartographie des données. De ce fait, les outils de nature « simples » comme la codification des fournisseurs, des familles, des articles courants et des contrats, certes considérés comme minime mais présente un enjeu de taille dans l’homogénéisation du traitement des informations au sein de la fonction achat. Pour encourager l’engagement des acheteurs face à leurs nouvelles fonctions, une plus ample  système informatique s’éloignant du système standards doit être pris en compte pour la mobilisation des gains visibles mesurés par des outils de mesure de gains permettant de faire sortir les acheteurs de leur position opérationnel compte tenu des nouveaux éléments en jeu comme les nouveaux prescripteurs et les nouveaux fournisseurs.

 

La dernière étape qui est la plus importante et qui régie tout l’ensemble concerne la maturité de la fonction achat. Pour que le CSP puisse être mis en place de manière bénéfique, il est primordial de considérer la fonction achat par rapport à son niveau de performance. Définir ce niveau de performance permet cependant de déterminer le niveau de maturité de la fonction achat avant d’entamer toutes les démarches. Pour déterminer cette notion, il convient de répondre aux deux questions suivantes : Le CSP est-il une solution intéressante à notre organisation ? L’entreprise a-t-elle une maturité suffisante pour accueillir ce nouveau concept ?

En réponse à la première question, compte-tenu du développement de la fonction achat concernant l’implantation du CSP achat se tourne en particulier vers la structuration des services achats et aux profiles de tous les acteurs en jeu, une structure qui est aujourd’hui utilisée par différentes entreprises européennes et françaises de tout genre, allant de PME vers les plus grandes entreprises d’envergure internationales, d’autant plus que la fonction achat est considérée comme une fonction stratégique à caractère opérationnelle mais qui peut également prendre la forme des autres fonctions supports s’expliquant justement par la faible maturité des achats observés dans différentes formes d’entreprises notamment les PME dont le système consiste en majeure partie à la concentration  des services. Ce genre d’entreprises s’appuie de manière excessive sur les acheteurs qui est une des  sources de leur faiblesse. Pourtant les achats qu’elles soient centralisées ou non contribuent d’une manière ou d’une autre aux performances de l’entreprise à l’exemple des commerciaux. Cette notion de performance étant toujours maintenue d’autant plus qu’elle est plus accentuée dans les plus grandes entreprises et de ce fait se présente sous une forme définie et mesurable.

Comme il a été souligné dans les chapitres précédents, la fonction achat est en constante évolution et le nombre d’entreprises qui ont adhérés le système de centralisation de la fonction augmente de plus en plus depuis ces vingt dernières années. Certains ont connu des échecs, tandis d’autres sont encore en pleine phase d’expérimentation mais le majorité des entreprises qui sont actuellement dans le domaine pensent poursuivre et développent petit à petit les familles d’achats à centraliser. L’adoption d’une CSP est de ce fait devenue un concept assez courant, ce qui induit à la conclusion que  l’organisation ainsi que la structure des entreprises françaises permettent en général la mise en place d’un CSP. Cependant, pour que cette notion soit effective, plusieurs facteurs doivent encore être pris en compte en particulier  en essayant d’analyser les raisons pour lesquelles certaines entreprises ont échoués, et  constituent de ce fait un facteur de risques pour la mise en place du CSP mais surtout en considérant les risques par rapport au niveau de la performance achat globale de l’organisation et de l’entreprise.

 

Quant à la deuxième notion qui concerne surtout la maturité achat de l’entreprise, elle est d’autant plus complexe nécessitant une étude approfondie de tous les facteurs qui pourront entrer en jeu. La maturité de la fonction achat est une  partie importante dans cette rubrique, de ce fait la mise en place d’une matrice de maturité permet de mesurer la maturité réelle de la fonction. Cette matrice à trois principes permet de ce fait de situer la fonction par rapport aux différents services de l’entreprise mais également la mesurer par rapport aux stratégies adoptées. Le premier principe concerne la modélisation de la fonction achat en définissant divers macro-domaine en particulier le management des ressources humaines, les systèmes d’informations et la communication en interne et externe qui concernent les domaines propres des services intégrés, en plus des autres domaines concernant les politiques et les pratiques internes et externes de l’entreprise. Ensuite, le second principe concerne la définition des niveaux de maturité à l’aide de différents outils de mesure, permettant de définir les différentes étapes de l’évolution de la fonction partant d’une étape élémentaire vers une étape « idéale ». Le troisième principe consistant à la définition et à l’étude de chaque domaine intégré dans son contenu pour chaque niveau de maturité. Le tout est finalisé par le dernier principe qui consiste à la mise en place d’un audit pour évaluer et mesurer la maturité réelle de la fonction achat grâce aux données obtenues précédemment.

Cette matrice de maturité à adopter peut être celui du modèle de Bruel et Petit en 2005 qui a défini cinq niveaux de maturité différents qui mesure l’amélioration des activités achats  au sein de chaque registre d’action en fonction de la contribution répondant aux attentes de la direction générale par rapport à la performance des achats qui est suit les règles d’intégration de la fonction relatives à la fonction stratégique de l’entreprise. 

En résumé, la matrice de maturité peut être considérée comme un outil de référencement de la matérialisation des projets achats. 

 

1. Le CSP Safran : l’autonomie avant l’externalisation

 

Le groupe Safran est un groupe international de haute technologie. C’est une multinationale qui œuvre dans le domaine de l’aérospatial, de la défense et de la sécurité. Depuis 

Sa création jusqu’à ce jour, différentes politiques pour le développement de la fonction Achat au sein du groupe ont été mises en place, des politiques d’achat qui ont évoluées dans le temps et qui finalement s’est tourné vers l’option de la centralisation de l’achat par l’acquisition d’un centre de service partagé à partir de l’année. 

Avec les 11,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires enregistrés en, avec plus de 60 000 salariés répartis dans 57 pays du monde, le groupe ne cesse de se développer pour devenir une référence en terme de rentabilité de la fonction Achat pour les autres entreprises œuvrant dans le domaine surtout pour les entreprises montantes comme les PME qui commencent à développer leur fonction et se tourner vers la possibilité de la centralisation de la fonction.

 

1. Contexte

 

Depuis le début, le groupe Safran a tenté de se tourner vers une totale restructuration en faisant succéder de nombreux projets allant dans ce sens. Les fonctions supports de SNECMA ont été les plus privilégiés dans cette démarche, qui en dehors de leur objectif de rationalisation et de réduction des coûts vise particulièrement la centralisation des responsabilités au niveau du groupe.

Pour ce faire, le centre de service partagé a été adopté entre les filiales. 

Dans cette démarche de centralisation, la fonction RH a été la plus priorisée pour l’initialisation du nouveau système comme la gestion administrative, la paie et la gestion des RH. Mais petit à petit en fonction du déroulement de la mise en place du centre au sein de la fonction RH que d’autres fonctions supports comme la fonction Achat a été priorisée notamment concernant les achats hors production du groupe.

Et une vision encore plus élargie vers la centralisation des autres fonctions comme la comptabilité et de l’informatique.

Les nombreux réformes ne manquent cependant pas de toucher les grandes fonctions de l’entreprise et  de répercutionner en premier lieu sur les mouvements du personnel en terme de mobilité, de fuite de compétence et suite à  la suppression de certains postes clés. Si telle est la situation au niveau des ressources, qu’en est-il exactement des changements rencontrés au niveau de la fonction achat du groupe.

 

Le développement de la fonction achat par la mise en place d’un CSP est un levier de compétitivité du groupe en termes d’achats notamment concernant les achats hors production.

Si les achats représentent actuellement plus de 60% du budget du Groupe, les achats hors production quant à eux représentent les 20% de ces derniers soit un équivalent de 2 milliards d’euros. Une responsabilité qui a cependant évoluée assez rapidement puisqu’après une année effective le CSP contrôle 80% de cette somme. Les résultats obtenus ont cependant dépassé largement les attentes de Groupe étant donné que ce dernier a pu enregistrer en un an  30% d’économies en plus de ce qui a été prévu sur les achats avec une amélioration des crédits fournisseurs et une amélioration au niveau du traitement des commandes à raison de 70% des 200 000 commande prévus traités en moins de 10 jours. Des chiffres qui en disent long sur l’efficacité de la démarche basée sur le renforcement du lien avec les prescripteurs  et l’amélioration des conditions des acheteurs hors production en en termes d’outils mis à leurs dispositions pour atteindre facilement leurs objectifs.

 

1. Organisation

 

Le domaine de l’achat hors production a été le dernier touché par le changement par la centralisation au niveau du groupe.

Etant donné que la fonction achat fait partie des fonctions supports du groupe Safran, elle a été reconnue comme étant une fonction prioritaire dont la démarche Safran+ permet d’obtenir un gain de coûts considérable. Une démarche annoncée en avril 2009 lors de la réunion avec le comité du groupe comme étant une démarche identique à celle de la première fonction RH dénommée SafiRh qui concernait plus précisément le domaine administratif et celui de la paie assurant la continuité du projet.

Cette réorganisation de la fonction achat concernant les achats hors production a été dénommé « le Safran Purchasing ». Mais qu’est ce que le Safran purchasing  en réalité. Le concept désigne justement la mise en place d’un centre de service partagé relatif au domaine de la fonction achat de Safran. Une démarche qui a cependant été mise en place après plus d’une année d’études et d’expérimentation. Bien que le lancement du projet soit annoncé vers 2009, la mise en place effective quant à elle a été à partir de mi-novembre 2010. Evidemment le concept touche tous les achats hors production du groupe. 

Le centre de service achat implanté se chargera de ce fait de l’organisation au niveau de toutes les filiales du groupe en étant l’unique organisation pour la gestion de la totalité des achats hors production pour le fonctionnement de chaque filiale ainsi que du siège. De la même manière, le centre s’occupera principalement de la relation fournisseur puisqu’il a comme principaux domaines d’intervention le service, le coût et la qualité des prestations d’achats hors production. Le centre sera donc le représentant de la société au niveau du marché par rapport aux fournisseurs. 

 

Le CSP qui a pour objectif premier de diminuer le coût par la centralisation des achats basée sur un effet volume et pour une meilleure définition des besoins et une gestion efficace de leur avancement au sein du groupe. Le renforcement de l’expertise des achats hors production demeure également un autre point clé de la réussite du centre de service partagé achat de Safran, étant donné que cette dernière à travers sa politique basée sur la création d’une filière métier par l’option d’achats optimisés permettant tout d’abord de développer la performance économique du groupe et de garantir le niveau de service attendu selon les besoins de chaque branche du groupe.

L’organisation nouvellement implantée, dont le déploiement a débuté le 1er juillet 2010 et prévue jusqu’en décembre 2012, se basera de ce fait par une nouvelle restructuration des ressources attribuées pour chaque nouvelle fonction mise en place. Une réorganisation spécifique qui déploiera quelques 250 ressources dont la redistribution se fera selon deux centres opérationnels et fusionnels et qui par le même volet va entreprendre une prévision de réduction de l’effectif sur la base de 30 à 40 personnes dès le début de la mise en place du projet.

 

Le premier centre est basé sur trois sites dont le Ponant à Paris, le Corbeil en région parisienne et le Bordes dans la région Sud Ouest. Une équipe centrale  qui est composée d’une centaine de personnes réparties dans les trois sites et dont les principales attributions seront l’identification des besoins des sociétés du groupe, la définition des politiques d’achats à mettre en place en fonction des besoins identifiés auparavant,  la mise en place et la négociation des contrats et finalement la gestion de la relation avec les clients internes du groupe. Les ressources seront redistribuées en fonction des postes mis à dispositions qui sont les acheteurs centraux, les chefs de marché, les responsables de comptes sociétés, les équipes performances fournisseurs et la gestion des données.

Quant au deuxième centre, il est composé de 150 personnes basées en région dont les principales attributions concerneront  la mise en place des contrats groupe ainsi que la négociation de toutes les formes de contrats relatifs à la fonction achat tant au niveau régional que local. Cette équipe de proximité sera principalement composée de responsables régionaux, les acheteurs régionaux et les acheteurs sites.

 

La multitude de réactions positives ou négatives pour la fonction achat du groupe a été envisagée. En effet, par cette nouvelle formule, les opportunités du développement des compétences ont  été les plus justifiés étant donné les possibilités d’évolution des ressources au sein de chaque centre. De la même manière, le transfert de compétence favorisé par la facilité de mobilisation entre les centres qui  vont former les passerelles vers l’ouverture sur d’autres fonctions au sein des filiales et du groupe. Tout ceci sera également finalisé par l’existence d’un conseiller de carrière référent qui va œuvrer dans toutes les directions des achats hors production des filiales et des groupes. De la même manière, les limites existent et seront liés à la tendance vers l’externalisation. Un risque qui est cependant été identifié pendant les phases préparatoires avant la mise en place du projet de centralisation.

 

1. Objectifs

 

Comme il déjà été introduit auparavant, les objectifs du CSP achat du groupe Safran sont axés sur trois principaux domaines.

 

Le premier concerne l’accroissement de la performance économique des sociétés et du groupe par l’optimisation des achats hors production. Pour atteindre cet objectif une démarche spécifique a été mise en place notamment au niveau de l’organisation des centres. Tout d’abord, par l’intermédiaire du centre qui va être la seule entité responsable des achats et de ce fait va engendrer une organisation personnifiée et unique avec un seul outil d’achat utilisé pour toutes les sociétés du groupe contrairement à la situation antérieure qui a utilisée plus d’une quarantaine d’outils différents pour chaque société. Une optimisation des ressources qui va faciliter la gestion et le contrôle de toutes les démarches achats de chaque filiale par le regroupement des données dans les centres. Toutes les informations sur les achats seront regroupées dans une base de données unique facilement maniable et dont le but étant de trouver rapidement des solutions à des problèmes par les informations de proximité qui eux aussi peuvent être facilement identifiés permettant l’amélioration de la réactivité. Un concept qui va de paire avec la réduction des coûts en fonction du gain de temps mais également en fonction d’une meilleure mobilisation des ressources.

Ensuite la démarche sera axée sur la synergie des achats par le regroupement des besoins de même nature entre les sociétés. La recherche du meilleur fournisseur sera en fonction de l’effet volume qui va engendrer des politiques de révisions des prix par les fournisseurs en fonction du volume des demandes et en fonction de leur fréquence. La notion de fidélité est un point clé dans cette démarche étant donné que le centre tiendra le rôle de client réactif et souple selon les termes des contrats avec les clients internes et externes. Tout ceci étant garanti par une équipe spécialisée qui se concentrera sur la gestion, le contrôle et la protection de la relation contractuelle avec le fournisseur en prenant continuellement en compte l’évolution des marchés et les comportements des fournisseurs en conséquence qui sont aujourd’hui de plus en plus techniques et imprévisibles.

Finalement, Avant la mise en place du CSP achat, les contrats groupe représentait 40% des transactions relatives à la fonction. Pourtant le CSP quant à lui a un objectif plus imposant de couvrir en totalité les besoins des achats hors production. Ceci étant possible grâce à la mise en place de diverses politiques achats cibles et de nouveaux contrats groupe.

 

Le second domaine concerne la gestion des ressources par la création d’une filière métiers dont le but étant basé sur le renforcement de l’expertise des achats hors production. Cependant, cette démarche englobe trois axes d’études bien définies dont le premier concerne le renforcement du pôle de compétence achat hors production  par le transfert positif des compétences au niveau d’un même centre mais également entre les différents postes du centre. Le but étant cependant la professionnalisation par la mutualisation des ressources qui se traduit essentiellement par le partage des bonnes pratiques, la favorisation des échanges et des expériences. Cette démarche peut favoriser le lien entre les différents personnels du centre tout en préservant un sentiment de compétition et de concurrence, un concept pouvant être favorable pour le groupe à partir du moment où il va générer un but d’accomplissement de performance avec un impact sur l’égo. 

Le deuxième axe consiste à la gestion des carrières par la possibilité d’évolution professionnelle dans le domaine du management et relative à toutes les fonctions de la direction. Le but étant de ce fait d’avoir des postes pouvant être maitrisés par tous les membres du personnel pour éviter le sentiment d’usure professionnel et combler facilement la place en cas d’absence ou de départ.

Et finalement le troisième axe consiste au maintien de la continuité de cette gestion de carrière par le biais de l’accompagnement. Des formations métiers seront proposées aux personnels du groupe à l’exemple des celles octroyées et renforcées dans le cadre de l’université Safran. Ces  formations seront principalement axées sur la fonction achat. 

 

Le troisième objectif du Safran Purchasing concerne l’accroissement du niveau de service attendu par les filiales du groupe et l’amélioration du conseil. Pour ce faire, le centre de service partagé agira sur trois axes dont principalement sur la mise en place du contrat d’objectifs entre le centre et les sociétés qui composent le groupe comme la convention de service ou le Service Level Agreement. Les engagements issus de ce contrat feront sortir des résultats définis entre les deux parties en termes de productivité et de qualité de service. Ensuite, par le biais de l’amélioration des relations avec les fournisseurs afin de trouver les meilleures solutions du marché fournisseurs afin d’optimiser et de standardiser les besoins de chaque société. Tout ceci en gardant la priorité sur la qualité, le coût, le délai mais également le conseil.

Pour appuyer le tout, il convient de développer une culture de service au sein du centre de service partagé. Le but étant d’uniformiser et de concorder les objectifs de toutes les sociétés du groupe afin d’avoir partout les mêmes tendances comportementales. De ce fait, le Safran Purchasing se basera sur l’Académie du service d’Accor.

 

 

1. Etat de la gestion fournisseurs rangs A, B et C – Pareto 

 

Au niveau de la gestion des fournisseurs, la plupart des grandes entreprises sont actuellement en train de chercher la meilleure formule pour gérer la relation fournisseur qui est un des points clés pour la ruée vers la diminution des coûts. 

 

Une multitude de méthodes sont actuellement en cours d’expérimentation au sen de nombreuses entreprises, des méthodes qui sont choisies en fonction de la politique achat optée et en fonction de l’organisation de l’entreprise elle-même. De nombreux chercheurs sont à l’origine de ces méthodes comme Pareto avec se méthode du 20/80 et Juran  avec la méthode ABC qui sont actuellement utilisées par des milliers d’entreprises dans le monde et surtout en France. 

 

En principe la méthode de Pareto ou loi de 20/80 ou 80/20 selon  le cas a été initialement mise en place pour analyser les stocks et s’est peu à peu généralisé vers un phénomène empirique dans différents domaine. En effet, au départ elle consiste à classifier les produits en stocks en différentes catégories en suivant le principe de la recherche de la formule qui est « les 20% des articles en nombre doivent représenter 80% de la valeur totale des stocks. » pour la première classe avec d’autres répartitions pour le reste. 

Quant à la méthode ABC, elle suit la même logique que Pareto dans sa méthodologie en apportant quelques modifications qui tendent vers une continuité et qui consiste à une catégorisation  des articles en stocks en fonction de leur valeur en trois segments ou classes A, B et C. un première version de cette méthode est la suivante : classe A 20% des articles avec 80% des la valeur totale, classe B 30% des articles suivants avec 15% de la valeur totale et finalement la classe C  dont 50% des articles restants avec 5% de la valeur totale des stocks.

 

Par ailleurs, les grands groupes comme Safran sont actuellement en train de suivre ce principe au niveau de la fonction achat, notamment en termes de classification des fournisseurs.
Appliqué dans ce domaine,  en adoptant les méthodes similaires à celles de Pareto et la méthode ABC, Safran vise à optimiser la gestion  des fournisseurs à forte valeur. 

Dans cette démarche, Safran vise sur les critères objectifs notamment en termes de performance des fournisseurs comme base de sélection et en exigeants ces derniers la meilleure qualité des articles qu’ils fournissent et selon la charte organisationnelle qu’ils ont mis en place. Par exemple dans leur charte, ils refusent de sélectionner des   fournisseurs même s’ils offrent des articles à un prix plus bas ou de meilleure qualité qui feront travailler au sein de leurs entreprises des enfants ou des personnes en travail forcés. C’est une charte signée en 2010 qui dirige les transactions entre les principaux  donneurs d’ordre et les PME, tout en étant sous le contrôle du ministère français de l’économie, de l’industrie et de l’emploi.

La catégorisation des fournisseurs se fait donc selon différents critères en les répartissant en deux rangs soit le rang 1 et le rang 2.

Le premier rang ou « rang 1 » englobe qui montent permettent une valeur ajoutée par la capacité de prendre en leur main et efficacement la fabrication et une partie de la mise en place de toute une fonction. Pour remplir ces critères, les fournisseurs de rang 1 doivent être tout à fait capables de maitriser l’industrialisation, la production ou l’approvisionnement de certaines technologies relatives aux besoins et aux produits de Safran et de la même manière doivent requérir à la meilleure stratégie possible avec les ressources adaptés pour atteindre ces critères et intégrer la liste.  L’un des critères de sélection constitue également le taux de dépendance des fournisseurs  et doivent atteindre le seuil maximum de 30% tout en restant supérieur à 5%. C’est l’intervalle de dépendance qui permet au Groupe d’éviter les risques juridiques et industriels et lui permettre d’offrir des opportunités de croissance sur les nouveaux programmes mis en place à leurs fournisseurs. 

Les fournisseurs qui n’ont pas répondu aux critères de sélections précédents ou ceux qui ne veulent pas intégrer le rang 1 seront classifiés en fournisseurs de « rang 2 ». En effet, supply chain du groupe qui repose en grande partie sur les PME françaises à l’exception de quelques entreprises étrangères pour les filiales implantées à l’étranger repose sur le fait de garder ces fournisseurs qui ne répondent cependant pas aux critères de rang 1 en essayant de leur donner les appuis nécessaire au développement de leur compétence comme les actions de supplier development, l’acquisition d’un niveau adapté de relations techniques ou de qualité ;  pour un jour quitter le rang 2 et intégrer le rang 1. Une responsabilité qui revient au Groupe et aux fournisseurs de rang 1 par le partage de certains aspects de la stratégie industrielle et l’expérimentation par rapport aux nouveaux programmes qui répondent justement à leurs attentes. 

De la même manière,  la démarche de Safran dans  son rôle d’accompagnateur ne se limite pas seulement à un développement des compétences des fournisseurs de rang 2 mais également des accompagnements financiers pour ceux qui – à part leur manque de compétence – ne disposent pas non plus des moyens financiers nécessaire pour leur développement.  Leur démarche consiste à soutenir financièrement les fournisseurs en fonction de leur projet jusqu’au soutien de leur candidature pour l’acquisition des fonds adaptés dont ils ont besoins (Aerofund, FSI …). 

 

1. Etat des achats responsables

 

Depuis une quinzaine d’années, le groupe safran a pris un nouvel engagement face au développement durable notamment en se tournant vers la favorisation de la responsabilité citoyenne, de la valorisation des hommes et vers les trois volets principaux du développement durable dont la responsabilité environnemental la responsabilité sociale et sociétal et finalement la responsabilité sociale. 

Le groupe vise au maintien de ces axes fondamentaux tant au niveau des actions partenaires qu’il effectue pour le soutien des valeurs clés par l’amélioration de leurs produits selon ses trois axes mais également en commençant par l’intégration de ses responsabilités dans la fonction achat. Effectivement,  au niveau de la responsabilité environnementale, la politique d’achat responsable du groupe  se base sur la recherche d’une plus value environnementale sur les achats de produits qui se traduit par la publication de l’analyse du cycle de vie et du profil environnemental du produit. Pour ce faire, le groupe a définie une stratégie qui concerne  à proposer une offre avec une plus value de développement durable. Les achats, tout naturellement, doivent épouser cette stratégie étant donné que les achats représentent une part importante du chiffre d’affaires et d’autant plus que la fonction achat réponde aux trois volets du développement durable. De ce fait, la politique d’achat du groupe est régie par des conventions qui soutiennent une liaison basée sur la confiance réciproque avec les fournisseurs qui sont pour la plupart des PME de manière à chaque partie, le groupe autant que las fournisseurs maintiennent ses valeurs dans les produits échangés. D’une part les fournisseurs s’engagent de leur côté à maintenir ses valeurs qui sont d’ailleurs inscrites dans leurs chartes organisationnelles pour leurs produits et de leur côté, le groupe s’engage également au respect de ses valeurs par le suivi des actions des fournisseurs sur le cycle de vie de leur produit mais également en prenant la place de grand donneur d’ordre fac à ses fournisseurs.

A titre d’exemple pour le volet social et sociétal, le groupe s’est engagé à ne pas contracter avec les fournisseurs qui font travailler ai sein de leurs entreprises des enfants ou des personnes en travail forcés même si ces derniers offrent des produits de bas prix ou de bonne qualité. De la même manière, le Groupe favorise également l’insertion des personnes handicapés en les proposants directement à des entreprises fournisseurs ou en les intégrant au sein des entités responsables qui travaillent avec eux comme sous-traitants. En tant que donneur d’ordre, l’organisation a le pouvoir d’exiger de leurs fournisseurs tels ou tels critères et de faire des modifications en conséquence sous peine de refuser de contracter avec eux.

 

Par rapport au volet économique, le positionnement de Safran en tant que signataire de la charte PME pour sa première mise en place démontre la volonté d’avancer dans cette démarche de développement durable en introduisant la fonction achat. La charte défini les premiers engagements du groupe vis-à-vis de ses fournisseurs en épaulant ses derniers dans leur démarche de développement en leur offrant un soutien financier si nécessaire et surtout en leur montrant les démarches clés pour leur stratégie de développement. De ce fait, les fournisseurs qui répondent aux critères se sélection qui notamment se situent en rang 1 sont les plus concernés dans cette démarche. D’autant plus que les critères de sélection de Safran sont des stricts notamment sur ce volet en choisissant par exemple des fournisseurs qui ont un taux de dépendance spécialement compris entre 5% et 30%. Et de ce fait maintenir la formule : zéro fournisseur au-delà de ce seuil. 

De la même manière, dans cette démarche d’introduction de la fonction achat dans le développement durable, la multinationale favorise de plus en plus le principe d’éco-conception et de co-conception. Effectivement, ce dernier s’est fixé des objectifs de qualité des produits et des délais de paiement fournisseur avec une démarche qui assure la pérennité de ces derniers en essayant de les intégrer, en amont, sur la conception, justement pour pouvoir bénéficier de l’aspect éco-conception. Pour ce faire, les fournisseurs qui vont intégrer le rang 1 doivent avoir la compétence technique, industrielle et humaine pour pouvoir prendre en charge une partie de la conception des projets et de la fabrication partielle des produits finis. Les fournisseurs qui répondent aux critères, donc catégorisés en rang 1, maintiennent une relation d’éco-conception, éco d’un point de vue environnementale et éco d’un point de vue économique ; et une relation de co-conception qui sous entend une relation de confiance et de travail en commun avec le groupe. 

 

Et finalement sur le dernier volet environnemental, le groupe s’est engagé à acheter des produits qui sont conformes aux clauses environnementales notamment en étant bien strict au  niveau du contrôle du cycle de vie des produits, mais également concernant leur fin de vie, notamment pour les recyclages et les emballages. Les fournisseurs qui travaillent avec le groupe doivent régulièrement donner des informations concernant leur produit par rapport à l’environnement avec les impacts et les solutions apportés en conséquence avec des chiffres exactes sous peine de rupture  de contrat immédiate. 

 

En résumé, que ce soit sur l’aspect sociétal, économique et environnemental le groupe Safran privilégie autant que possible les secteurs protégés sur les prestations et sur les produits achetés. De ce fait, il accompagne les fournisseurs leurs démarches et dans leurs stratégies en y contribuent sur les trois volets principaux du développement durable tout en restant objectif sur ses trois parties étant donné le fait que les achats responsables sont performants sur ces trois parties. 

 

1. Comparaison avec Thalès

 

1. Contexte

Fondée en 1893, le Groupe Thalès, initialement dénommé « Thomson-CSF » avant 2000, est une multinationale qui est spécialisée dans l’aérospatial, la défense et les technologies de l’information. Présent dans plus de 50 pays dans le monde, avec environ 68 352 salariés dans toutes les filiales, le groupe se trouve parmi les leaders du monde dans le marché de l’aéronautique, de l’espace, de la défense, et de la sécurité introduits aux systèmes d’informations.

Initialement, l’organisation au sein du groupe se fait par zone géographique et par secteur d’activité qui se subdivise en deux groupes dont le premier groupe concerne la défense et la sécurité englobant les systèmes de défenses de chaque secteur ainsi que les différents systèmes de missions de défense terrestre et aérienne ; quant au second groupe il concerne l’Aérospatial et le Transport englobant l’Avionique, l’espace et les systèmes de transport. Chaque secteur étant organisé de manière à rendre le groupe plus compétitif pour le développement des systèmes critiques multidomestiques.

Au cours des années, comme dans toutes entreprises de cette envergure, Thalès mise beaucoup sur la performance de leur fonction achat, qui représente une part importante du chiffre d’affaires, pour se concentrer sur le métier cœur dans le but de développer l’organisation de plus en plus. La fonction achat a de ce fait prise une place importante dans l’organisation, et à partir de 1996, de nombreuses démarches ont été mise à jour, dont le but était le perfectionnement des pratiques et le renforcement de l’intégration de la fonction dans l’entreprise. de ce fait, la démarche de perfectionnement de la fonction achat se basait essentiellement sur l’amélioration des compétences de leurs acheteurs en investissant sur leur perfectionnement pour qu’ils passent d’une simple acheteur-produit au titre d’ingénieur des achats qui entrent dans l’élaboration de la politique d’achat générale à partir de la conception jusqu’à la mise en œuvre. Les nouveaux acheteurs ont de ce fait le but de trouver les meilleurs fournisseurs selon les critères de qualité, de délai de paiement et de prix. De ce fait, ils ont été dotés d’outils performants et de stratégies spécifiques co-conçus avec des spécialistes dans le but d’optimiser leur fonction. C’est justement au cours de ces dernières années que la fonction achat a pris une nouvelle place au sein de l’entreprise, désormais elle est considérée comme une partenaire à part entière de l’ensemble des secteurs d’activités du Groupe Thales.

Face à un développement mondial reconnu et le développement des concurrents qui commence à peser sur le marché, Thales se trouve dans l’obligation, une fois encore de remodeler le mode de fonctionnement de sa fonction achat qui se trouve également menacée par les changements de comportements des fournisseurs compte tenu de la demande qui devient de plus en plus importante avec des exigences clients devenus importantes. Effectivement, à partir des années 2000, la puissance montante de la mondialisation a eu un certaine influence sur le comportement des marchés et c’est pour cette raison que le groupe a décidé de se tourner vers le système de centralisation de la fonction achat, dans le but d’une part de rendre celle-ci plus efficace et d’autre par pour pouvoir se concentrer sur le développement des autres activités clés pour pouvoir faire face à la concurrence.

Le but de la cette nouvelle politique des achats est essentiellement la centralisation des achats par des prescripteurs internes. Toutefois, les mêmes idéologies restent les mêmes en se basant sur le perfectionnement des compétences des acheteurs mais cette fois-ci appuyé par le déploiement de la structure, du mode de facturation ainsi que de la maitrise des coûts par l’amélioration de la relation acheteur-fournisseur. 

Le projet de la mise en place d’une CSP a commencé en 2006 avec l’aide du cabinet de conseil Accenture qui a pris comme principal enjeu la simplification des démarches achats de THALES. Une année après le projet a été officiellement mise en place par le Comité Exécutif ou le Comex principalement sur les achats généraux, les IT et la partie approvisionnement.

 

1. Organisation et état des achats responsables

Pour l’organisation, dans cette première phase, le plus difficile a été de définir le périmètre du CSP notamment sur le choix complexe entre les achats hors production ou les achats de production. Pour faciliter les choses pourtant, Thales a décidé de se centrer principalement sur les achats hors production mais en ayant quand même quelques regards sur les achats de productions. Effectivement, initialement centré sur les achats généraux dont les 13% des achats groupes ont été entre les mains des CSP, l’organisation commence effectivement à augmenter l’enjeu avec un objectif d’augmentation du précédent taux à 30% pour les achats directs. Cette démarche s’élargit dans tous le Groupe puisque cette structure a été également mise en place en grande Bretagne et en France avec un budget de 800 million d’euros. Le CSP regroupe en tout 3 500 salariés, avec une équipe spécifique composée de 85 acheteurs et approvisionneurs performants. Dans cette démarche pourtant, le groupe maintien toujours la professionnalisation de ses achats par la mise en place d’une nouvelle structure d’assistant achat qui se situe entre les acheteurs outsourcing et les approvisionneurs. C’est à partir de cette idéologie que Thales a crée le Thales Global Service ou le TGS, constitue la propre structure juridique du groupe,  qui a pour mission de coordonner les plates formes régionales de centre de service partagé. Cette nouvelle structure qui est un statut unique est composée de sa propre comité d’administration ainsi que des ressources humaines et financières dédiées.

Les résultats de cette nouvelle structure a été visible dès les premières années de sa mise en place étant donné que les gains d’achats moyenne s’élève à 5%. En plus l’amélioration de la qualité de la relation fournisseur d’en trouve amélioré avec un objectif de traitement des demandes achats en moins de cinq jours et en moins de 24 si celles-ci ont été traitées par la hot line.

Grâce à ses résultats prouvés par la mise en place des CSP au sein du TGS, Thales a décidé d’étendre son périmètre en projetant d’intégrer de nouvelles fonctions au sein de cette structure. Effectivement, initialement centré sur les Achats généraux, l’EPM, les IT et un peu plus tard  sur le GIE Formation et SIRH, la mobilité internationale, partiellement la communication, l’immobilier, l’organisation a entamé ces dernières années une forme de réforme structurelle et envisage de continuer sa lancée vers d’autres secteurs notamment  administration du personnel et de la paie e-communications, expositions/salons et les achats. 

L’organisation de cette nouvelle structure se fait comme suit : en tout 308 salariés seront concernés par cette démarche dont 133 salariés pour la paie, 15 salariés pour la communication, 10 salariés pour l’expositions/salons et le plus important se trouvent au niveau des achats qui concerne  150 salariés. L’affectation de ses salariés sur les CSP se fera sur la base du volontariat selon las clauses de la convention tripartite entre le salarié, le groupe et la TGS.

 Cette nouvelle démarche n’a pas été bien perçu par les salariés qui restent désappointés sur le pourquoi de cette restructuration d’autant plus qu’ils ont été indirectement forcés par ce système de volontariat sous peine de perdre leur poste en cas de refus. De ce fait, la mise en place de ce système a été bien complexe pour Thales mais la direction s’entête de suivre le programme malgré les réticences des salariés qui ont jusqu’à lors manifestés leur mécontentement en tenant des meetings ou en engageant de spécialistes pour en évaluer les conséquences à leur niveau.

 

Concernant l’adoption de la politique d’achat responsable, comme la plupart de ses concurrents, Thales a également pris en compte la notion de développement durable dans sa politique d’achat. Animée par une volonté de maintenir une relation fournisseur basée sur le respect des trois volets du développement durable notamment la responsabilité environnementale, sociétale et sociale et le volet économique. Cette volonté s’est traduite par l’introduction du groupe dans la charte PME signée en février 2010. Par sa participation à la charte, le groupe s’engage à maintenir vis-à-vis de ces fournisseurs une relation basée sur la confiance tout en respectant les trois volets du développement durable énumérés auparavant. De la même manière, l’engagement de Thales vis-à-vis de ses fournisseurs concerne surtout l’éco et la co-conception avec un engagement de soutien financier et stratégique aux fournisseurs qui répondent aux critères de sélection ainsi qu’à l’évaluation des performances fournisseurs établie par les acheteurs selon leurs conventions. 

 

1. Sentiment général

 

1. Etat des relations fournisseurs 

 

L’enjeu principal de toute fonction achat est la maitrise des coûts des achats effectués auprès des fournisseurs. De ce fait, différentes ont été mises en place par chaque entreprise pour optimiser la fonction. Certains de focalisent sur l’effet-volume tandis que d’autres priorisent la fidélité pour avoir des avantages. Pourtant ces formules ne peuvent être efficace sans une relation de base fondée entre l’entreprise par le biais de ses acheteurs – que la fonction achat soit centralisée ou non – et de ses fournisseurs. Etant donné le fait que ce sont ces derniers qui fixent les prix et les conditions des offres.

 

Actuellement, les entreprises se tournent vers une politique basée sur la relation client qui vise à appuyer ces derniers dans ses démarches d’évolution pour profiter d’une meilleure qualité des produits d’un côté, mais également pour obtenir la confiance de ses derniers dans le but d’une relation à long terme bénéfique pour les deux parties. De là découle les différentes étapes mises en place par les grandes entreprises actuelles pour atteindre les objectifs.

 

En ce qui  nous concerne, notamment dans le domaine de l’aéronautique et les achats hors production, les chapitres précédents ont permis de voir les différentes structures organisationnelles de deux grands groupes internationales, Safran et Thales, ainsi que leur démarche pour maitriser les achats en instaurant un système régi par une Centre de Service Partagé. L’un autant que l’autre favorise la relation client-fournisseur mais selon des politiques différentes.

 

Pour Safran par exemple, la politique vis-à-vis des fournisseurs se base essentiellement sur le soutien de ces derniers dans les démarches de perfectionnement et de développement tant au niveau financier qu’au niveau de la compétence pour avoir un retour positif en termes de prix et surtout de qualité. De ce fait, dans cette optique,  la relation entretenue par les deux parties doit être orientée vers la convergence stratégique. Basée sur un système d’actionnariat stable qu’ils qualifient de partenariat « ami » permettant d’acquérir une relation gagnant-gagnant à long termes, la politique de Safran offre à ses fournisseur une perspective de développement par rapport à leurs propres concurrents sans pour autant se positionner en tant que propre concurrents du groupe. Le but étant cependant de faire évoluer les fournisseurs de rang 2 dans la classe supérieur qui est le rang 1.

 

Quant à la politique du groupe Thales, elle  a beaucoup misé sur le rôle de ses acheteurs en tant que représentant du groupe, formés pour devenir des ingénieurs opérationnels et capable de maintenir une relation efficace et stratégique avec les fournisseurs. Pour garantir la relation de confiance par la considération des besoins de leurs fournisseurs, la conception de la politique d’achat ainsi que la mise en place de la charte interne entre les deux parties ont été effectués en collaboration avec les fournisseurs pour que les attentes de chaque partie soit considéré pour sortir également  gagnant pour chaque transaction. De ce fait, pour que la formule marche, il convient à chaque partie de maintenir ses engagements et en plus il est important que Thales se place en tant que donneur d’ordre pour régir la relation et gérer les problèmes et les non  respects des clauses. 

 

1. La gestion des PME 

 

La plupart des fournisseurs des grandes entreprises sont des PME. Et pour la plupart d’entre eux, ils ont pu trouver refuge auprès des grands donneurs d’ordre pour les soutenir dans leurs projets de développement. Chaque partie essaie de maintenir une relation basée sur la confiance pour essayer d’en trouver le meilleur parti de la relation. Effectivement, pour que les objectifs réciproques soient atteints il est nécessaire pour les gr andes entreprises d’intégrer la politique de développement des fournisseurs dans leur propre stratégie. 

Effectivement, la majorité de ces entreprises comme Safran ou Thales se sont développés en même temps que ces fournisseurs dont la majorité sont devenus des partenaires permanents avec un lien particulier qui a permis de faire durer la relation.

 

Chacun de leur côté a fait en sorte que les choses aillent bien et se construit sur la base du long terme. D’une part, Safran qui a misé sur la relation avec les PME a donné une place importante à ces derniers sur un certain segment d’achats. D’autant plus que l’exigence du marché et l’évolution des Original Equipment Manufacturer les a conduits vers le développement d’une nouvelle source de produits qu’ils ont trouvé auprès de ces PME. 

 

D’autre part, du côté des fournisseurs, pour qu’ils puissent tirer profit de cette relation, les PME sont dans l’obligation  de répondre aux attentes du groupe en se comportant comme un fournisseur de rang 1. C’est justement à cette catégorie de fournisseur que Safran propose une opportunité de développement croisé en partageant les risques liés au marché et en chapotant leurs démarches vers l’ouverture au marché international notamment en contribuant à la conception et au développement de nouvelles politiques ainsi qu’à la gestion de leur supply chain.

 

Les attentes de chacun convergent avec le développement d’une relation basée sur la confiance et le partenariat. Les fournisseurs doivent promettre d’avancer vers une  politique de développement continue pour répondre aux exigences du groupe tandis que l’organisation de Safran  face à  cette volonté de développement se place en tant que leader en leur apportant une opportunité de croissance  également à long terme. Toutefois, pour que cette politique soit efficace, des conditions dont principalement au niveau des PME qui pont l’obligation de se perfectionner au niveau de la qualité, du coût et du délai, doivent être établies et mises en œuvres. 

 

1. Les achats durables 

 

Actuellement, de plus en plus d’entreprise se tourne vers une politique d’achat durable et responsable pour le développement de leur fonction achat. Durable dans le sens où elle suite les lois du développement durable par le volet environnemental essentiellement et responsable car elle concerne également les autres volets comme le volet sociétal et surtout économiques. Outres les mesures prises par les grandes entreprises dans les manifestations directe contre les impacts environnementaux et relatives aux droits sociaux, ces derniers contribuent également à cette cause tout en maintenant leur prospérité. La politique d’achat durable et responsable consiste à acquérir des produits de bonne qualité, certes dans certains cas à des prix plus élevé, mais également selon la loi du développement durable. Effectivement, bien certains produits sont plus chers que d’autres, leur efficacité est prouvée au  niveau de leur qualité qui va contribuer à la qualité des produits finis et en plus leur durée de vie dans le cycle de production est plus élevée par rapport à d’autres pour le même processus.

 

De toute les façons, l’entreprise s’en sort toujours gagnant peu importe le produits choisi sans tellement se focaliser sur les prix qui seront équilibré par la qualité du produit.

 

Les entreprises adhèrent de plus en plus le concept, peu importe leur taille et leur statu, avec le développement du concept de développement durable, les entreprises qui ne suivent pas encore la tendance seront de plus en plus critiquée par les observateurs internationaux. Toutefois, certaines entreprises ont décidé de jouer sur la prudence ce qui est justement par le nombre évolutif des entreprises qui ont adhéré à la charte PME. Au départ, il n’y avait que 20 entreprises signataires en 2010 inscrivant les grandes entreprises comme Safran et Thales, et puis au fur et à mesure d’autres entreprises ont suivi le pas pour finalement arriver au nombre de 238 dans toute la France au cours des deux années qui ont suivi.

 

Chaque pays signataire s’est engagé à maintenir une relation durable avec leur fournisseur mais également en considérant les trois volets clés du développement durables qui ne sont autre que l’environnement, la société et l’économie. 

Les choix des produits ont été effectués en fonction des besoins de chaque entreprise mais également en fonction de leur impact sur les trois volets. Chaque entreprise en tant que donneur d’ordre se trouve dans l’obligation de gérer et de vérifier l’implication de leurs fournisseurs dans la démarche d’autant plus que ces derniers sont dans l’obligation de fournir à leurs clients les résultats et les avancements des cycles de vie des produits. A l’exemple de Safran qui d’engage à ne pas contracter avec des fournisseurs qui se trouvent en dehors de l’intervalle de taux de dépendance fixés par l’administration même si ces fournisseurs offrent des produits de meilleure qualité et à des prix vraiment compétitif. 

 

PARTIE III : Résultats et solutions

 

1.  Atouts, résultats et difficultés rencontrées 

Pour que la fonction achat soit efficace, grâce à un bon système de pilotage,  les entreprises doivent prendre en compte certaines variables spécifiques qui permettent de faire le choix sur la stratégie innovante à adopter entre les trois principales structures dont la centralisation, la décentralisation et celle qui considère les deux concepts en même temps. La fonction achat, étant une fonction clé de l’entreprise, la détermination de la structure stratégique à adopter doit être effectué avec rigueur et surtout en tenant compte de toutes les variables relatives à cette stratégie qui véhiculent les prises de décisions et le degré de la centralisation des activités notamment celles liées aux achats.

C’est pour cette raison qu’il est important d’identifier le degré de centralisation des achats et des approvisionnements d’autant plus que cette partie de la fonction achat est le choix le plus adapté aux situations organisationnelles actuelles de la plupart des entreprises en France, étant donné le fait que cette centralisation permet de mettre en relation les différentes centres d’activités ou services de l’entreprise. Effectivement, la politique de centralisation constitue un grand atout pour les entreprises, d’une part  parce qu’elle permet d’effectuer un contrôle plus efficace et plus ardu sur les achats ainsi que sur les résultats, et d’autre part elle permet à l’entreprises de gagner un temps considérable pour se concentrer sur d’autres domaines clés de l’entreprise. c’est en effet une des particularité de la politique de centralisation des achats contrairement à la décentralisation qui mise tout sur la proximité des organismes d’exécution pour les prises de décisions, alors que pour la centralisation la politique concerne surtout à minimiser les centres de décisions autant que possible mais en les localisant à proximité de la direction pour que les relations entre les deux soient facilitées et plus rapprochées.

Ensuite, le deuxième atout de la centralisation concerne le fait que généralement le degré de centralisation de l’achat génère la structure organisationnelle de l’entreprise, tout en sachant que généralement la politique de centralisation est elle-même un état organisationnel. En effet, on peut dire que l’un des plus grands avantages de cette centralisation des achats par un centre de service partagé est sa formule basée sur la relation partenariat avec les fournisseurs, par leur capacité de négociation, qui garantissent aux entreprises des produits de bonne qualité et selon les volumes demandés par l’entreprise mais surtout pour se protéger des temps de crise de matières premières et la fluctuation tendancielle des prix du marché. Par ailleurs, elle permet d’éliminer toute sorte de concurrence interne entre les différentes unités de l’entreprise étant donné le fait que les achats de tous les services sont désormais regroupés en une seule fonction qui se chargera de faire des négociations générales et surtout permettant ainsi de faire des économies substantielles.

Effectivement, le politique de centralisation suppose que l’entreprise détient de son côté une forte qualité et possibilité de négociation, et de ce fait les centres de services partagés détiennent entre leur mains un pouvoir d’achat pour lequel ils doivent combiner stratégie et négociation pour en faire bon usage. En plus, quelque soit les politiques de négociations adoptées, elles doivent faire en sorte d’être fructueuses à tous les niveaux et principalement orientées pour pouvoir bénéficier de conditions avantageuses de la part des fournisseurs, tels le délai de livraison, sur le mode de paiement et même sur les prix. Il va de soi, que les entreprises sont dans l’obligation d’effectuer un meilleur contrôle des qualités pour que les autres variables, volume et temps ne prennent pas toute l’attention des fournisseurs et négliger par la suite ce critère qui est d’autant plus importante car elle reflète sur la qualité des produits finis.

Certes, tous ces avantages de la centralisation sont d’autant plus importants mais ils ne sont pas suffisants pour  porter son choix sur la centralisation étant donné le fait qu’un point important doit être soulevé notamment en ce qui concerne l’efficacité de la politique de centralisation par rapport à la politique organisationnelle de l’entreprise , car effectivement pour que la centralisation soit efficace, il faut qu’elle coïncide avec les idéologies de l’entreprise. En plus, pour que le système fonctionne, il faut que les deux parties, CSP et entreprise, réagissent en même temps contre les changements perpétuels dans lesquels elles sont baignées et tendent vers un objectif commun qui est la recherche de l’efficacité et de l’efficience sur les achats.

Les avantages de la centralisation des achats s’étalent sur bien des domaines notamment sur les procédures qui tendent à se normaliser, sur les pouvoirs de négociations qui sont continuellement optimisés, sur la possibilité d’accéder à une palette de fournisseurs, sur le développement de l’expertise, sur les économies d’échelles qui peuvent être substantielles et sur le contrôle de la direction générale qui se trouve à proximité. Toutefois, chaque entreprise définit le niveau de centralisation en fonction des ses attentes qu’ils s’efforcent d’atteindre par une politique de transformation continue au niveau de sa structure interne pour que cette dernière ne constitue pas un obstacle pour le développement du CSP. Généralement, les problèmes surviennent lorsque les attentes des entreprises ne sont pas conformes au niveau visé de centralisation d’autant plus que les changements environnementaux perturbent le système. Par la suite, dans certains cas, il arrive que les entreprises n’atteignent pas  le niveau de maturité de la fonction achat exigée par la centralisation et se trouvent dans l’obligation de faire des révisions sur le niveau de centralisation quitte à une politique de centralisation plus accentuée qui engendrent évidemment une reconduite de tout le système d’information donc un surplus au  niveau des coûts d’adaptation.

Par ailleurs, les CSP achat ne conviennent pas à toutes les catégories d’entreprises car contrairement à celles qui ont des besoins en approvisionnement hétérogènes, les entreprises qui regroupent des besoins similaires à tous les services de l’entreprise, qu’on peut qualifier de besoins homogènes, peuvent très bien tirer profit de cette politique de centralisation.

Cependant on a bien vu que la mise en place d’un CSP est complexe et nécessite une attention particulière surtout au niveau de l’évaluation budgétaire et au niveau des ressources qui constituent les plus importantes difficultés auxquelles les entreprises doivent faire face. Effectivement, à part le problème de non cohérence organisationnelle, les CSP doivent résoudre les problèmes liés à une mauvaise définition du budget qui n’ont pas introduits les coûts cachés qui semblent être importants puisqu’ils impactent directement sur l’organisation et sur la démarche achat. D’un autre côté le rôle que les ressources jouent dans la démarche sont d’autant plus importante qu’elle peut également influencer sur la bonne marche de l’entreprise. Pour la plupart des cas qui ont été évoqués auparavant, notamment au niveau des grandes entreprises, concernant la mise en place généralisée d’un CSP, les avis des salariés sont bien différents et ceux qui ont des avis négatifs peuvent faire basculer tout le système. De ce fait, cette instabilité idéologique basée sur une mauvaise conception de l’évolution, est source de problèmes en lien directement avec la compétence et donc la performance des salariés.

Concernant la centralisation des achats, pour éviter ces perturbations, les entreprises comme Thales prévoient déjà cette possibilité en introduisant les acheteurs dans la conception des projets d’achat tout en les responsabilisant avec des rôles de manageurs et de négociateurs détenant entre leur main la réussite ou non de la politique. 

 

1.  Les achats responsables comme solution 

 

Avant de parler du concept de développement durable impliqué aux achats, autrement dit le concept d’achats responsables ou durables,  il faut tout d’abord rappeler  ce qu’est la fonction achat et ses missions, ensuite il faut rappeler ce qu’est le développement durable, et finalement la définition du concept obtenu par le croisement de ces derniers apparait comme une évidence.

Tout d’abord, la fonction achat dans les entreprises – qu’elles soient industrielles, de services ou de distributions et qu’elles soient françaises, européennes ou internationales – a trois domaines spécifiques de responsabilité : le premier c’est de rechercher à l’extérieur, d’acquérir dans les meilleures conditions, les produits, les biens et les prestations dont l’entreprise a besoin pour fonctionner ou pour les introduire dans les produits finis vendus aux clients finals. Cette notion concerne un ensemble d’objectif  classique regroupé en quatre objectifs cœurs comme la recherche de minimisation des coûts, la recherche du maintien de la qualité la plus élevée possible dans ce qu’on acquiert. Les termes « zéro défaut » introduites depuis quelques années déjà est de rigueur au sein de la fonction qui cherche à trouver les délais les plus courts possible  et surtout respectés.  Dans le contexte économique international actuel, la considération de la notion de flexibilité, de réactivité est importante. 

Les compléments extrêmement importants, et notamment lié au fait qu’actuellement de nombreuses entreprises externalisent  pas mal de fonctions et d’activités pour se centrer sur leur cœur de métier, on est amené à acquérir des parties importantes d’un produit vendu à un client auprès de fournisseurs extérieurs à l’exemple d’une voiture dont les ¾ des ses constituants sont entre les mains  de fournisseurs. De ce fait, les achats ne peuvent pas se contenter de ses missions de base, ils sont orientés vers une contribution à l’innovation ou un processus d’innovation. Cela consiste à aller sur le marché, capter les innovations pour les amener  vers les entreprises mais cela voudrait également dire qu’on externalise des parties importantes d’un produit et que qu’il faut recourir aux fournisseurs pas seulement pour la réalisation mais également la conception étant donné que ces derniers sont dans leur domaine de spécialité du point de vue de la technologie et ils sont donc capable de mener à bien cette démarche. On entre dans des processus de co-innovations, de co-développement qui doivent être pilotés par les achats.

Et le troisième grand domaine de responsabilité de la fonction achat concerne la maitrise des risques liés à des situations de crises nationales ou internationales comme le démontre les années  2008-2009 en France et dans le monde. Une entreprise cours énormément de risques: en aval avec  le problème du marketing par rapport au client et en amont avec les problèmes des achats par rapport au marché. ces risques sont multiples et peuvent atteindre l’ensemble des fonctions de l’entreprise comme les risques opérationnels, les risques stratégiques liés à des pérennités de fournisseurs ou de sources d’approvisionnement, les risques règlementaires liés à des tas de considérations, les risques financiers, les risques monétaires concernant la fluctuations du taux de change, les risques de propriétés internationales, les risques liés à l’internationalisation des achats et de fait achats sont eux-mêmes sont des risques manageurs. 

 

Quant au développement durable, c’est est un ensemble de règles, d’objectifs nouveaux qui se déclinent en pratique autour d’un certain nombre de pôles : la responsabilité sociale et sociétale qu’il déployer dans un certain nombre de registres, la responsabilité environnementale, la responsabilité économique de l’entreprise au sens d’être capable d’amener à ses clients à acheter des produits de moins en moins chers. L’impact lié au prix de vente va également se répercuter sur un impact en matière de coûts. Et chapotant ces objectifs, les entreprises sont dans l’obligation de mettre en place des valeurs nouvelles – qui illustrent l’éthique du respect des engagements –  et qu’elles mettent en œuvre par la suite, dans la transparence, dans le fait de développer une relation gagnant-gagnant dans la fonction achat. Cette situation apparait en termes de respect, en termes de jouer des jeux et de mettre en place des relations gagnantes pour les deux parties. 

 

Si l’on croise les deux concepts, on peut dire que les achats durables et responsable vont consister  à faire évoluer les missions de l’achat en conformité avec les objectifs du développement durable d’une part, et d’autre part, de faire évoluer les outils existant de tels façon qu’on puisse progresser dans ce domaine.

La différenciation des termes d’achat durable et d’achat  responsable est importante car dans les deux cas on met en avant la notion de développement durable dans la fonction achat. Cependant la durabilité fait références aux responsabilités sociales et environnementales alors que l’adjectif  responsable fait référence à la dimension  éthique dans les relations. En gros, c’est aussi une nouvelle façon de faire du business.

 

1. La mise en place

 

1. Analyse SWOT 

 

Selon les principes des analyses SWOT qui consiste à faire une de rentabilité basée sur une étude concernant les forces, les faiblesses, les risques et les opportunités de la mise en place d’une stratégie ou d’un projet. Dans notre cas, notamment concernant le domaine des achats responsables, les critères qui définissent ces aspects sont multiples mais on peut distinguer parmi les forces de cette politique d’achat responsable et durable la possibilité d’introduire les objectifs de développement durable eu sein des services achats.

 

Si l’on se situe au contexte actuel, l’objectif principal annoncé par les patrons d’achat reste un objectif de minimisation des coûts, le deuxième objectif commence déjà à parler de développement durable, en partie, puisque clairement il consiste à un objectif de maitrise des risques et parmi lesquels figurent les risques liés à des domaines couverts par le développement durable, notamment les risques de non-conformité à des règlementations européennes  qui imposent que l’entreprise n’achète pas des produits à caractères dangereuses. De ce fait, cet aspect des choses reflète déjà le fait que dans cet objectif de maitrise des risques, une partie de ces risques sont de nature développements durables notamment environnementaux, et l’objectif de développement durable apparait derrière. 

Par ailleurs, les propriétaires des entreprises qui sont des actionnaires, fait du business là où le développement durable peut être vu par un citoyen, par un individu comme bon pour la planète. Il faut donc que le développement durable, soit compatible avec une minimisation que les entreprises n’accepteront pas de faire sans préoccupation économique. 

Dans ce sens, le défi c’est précisément de pouvoir déployer ses règles, ses principes et ses modes de management, tout en veillant à ce que les objectifs économiques soient maintenus voire mêmes améliorés. Ce qui est parfaitement possible quant on fait de l’éco- conception de produit où on peut trouver des solutions innovantes respectueuses de l’environnement, donc qui se trouvent à des coûts d’acquisition plus bas. La mise en place de cette considération permet d’acquérir trois registres de satisfaction  dont principalement un registre éthique, une satisfaction du client puisque si les coûts sont plus faibles on peut penser que les prix vont suivre la tendance avec des produits moins dangereux. Et par ailleurs, les entreprises peuvent y faire des bénéfices et c’est justement le point qu’il faut préciser  dans cette démarche. Et les patrons d’achats sont extrêmement sensibles à cet élément. 

 

Pourtant il peut apparaitre une contradiction entre un objectif économique à court termes avec des actionnaires qui veulent des rendements à très courts termes, alors qu’assez souvent les démarches de développement durable représentent des dépenses à long termes. Et il faut être dans une logique de retour sur investissement. Mais techniquement et en termes de pratique, il est parfaitement possible que le développement durable s’accompagne de la diminution des coûts. 

Au niveau de l’évaluation des risquent, ils concernent principalement les risques liés aux obstacles de la mise en place de la pratique durable et responsable dans les achats. Il ya de cela deux à quatre ans, les entreprises ont été freinés dans leurs élans pour la mise en place de la politique d’achat par des obstacles liés au manque d’outils. Comme le manque de méthode à propre du développement durable par exemple, pas de possibilité de faire des audits fournisseurs spécifiques orientés vers les problématiques, responsabilités environnemental, sociétal et économique avec une manque de savoir faire généralisée. En plus, si les entreprises veulent les confier à des prestataires externes, ces derniers n’existaient pas encore ou bien ils manquaient d’outils et de pratiques. Effectivement, cette situation n’est plus justifiée actuellement étant donné le fait que le domaine du développement durable a été la source de tous les intérêts nationaux et internationaux depuis ces années. Les outils existent, les prestataires externes spécialistes de ces questions capables de le faire pour le compte d’une entreprise existent aves des bases de données mondiales pour différents secteurs. De ce fait, le manque d’outils et d’organismes compétents ne présente plus un risque pour cette politique.

 

Des démarches contribuant au développement du système ont été élaborées depuis lors : les acheteurs ont été spécialement formés et confrontés à des situations de références. Les entreprises devaient faire évoluer la compétence de ceux qui sont en charge d’acheter. Et les acheteurs n’ont pas été les seuls à être formés puisque les autres partenaires, les partis prenantes dans l’entreprise comme les clients internes, les concepteurs dans les entreprises ont également suivi des formations. La diffusion s’est effectuée en termes de connaissance des problèmes, en termes d’outils permettant de déployer le système. De ce fait, cet aspect ne constitue plus un obstacle.

 

Les obstacles actuels en interne viennent du fait que les acheteurs n’achètent pas pour leur propre compte, ils achètent pour des patrons de business unit, pour des clients internes. Les problèmes ne viennent généralement pas d’eux puisqu’ils ont été bien formés mais dans la plupart des cas ils viennent de la direction générale qui ne leur fournit pas  dans leur système de mesure de performance venant de la direction générale, des objectifs clairs, mesurables individuels et collectifs pour faire avancer les choses, il ne vont pas être demandeur. Par conséquent, avec des acheteurs qui poussent un projet d’un côté alors que de l’autre les clients de se comportements pas en demandeurs. Cette situation reflète le défaut managérial de la direction.

 

Quant aux obstacles externes, ils concernent la maturité et le manque de pratique des fournisseurs. Il ne s’agit plus d’un problème d’outil parce que là encore on peut déployer des systèmes d’audit parfaitement adapté, spécifique. Ce n’est pas un obstacle technique dans la mesure où les entreprises ont la capacité de définir des plans d’amélioration de la performance avec les fournisseurs mais encore faut il qu’elles soient clair vis-à-vis d’eux pour ne pas mettre toujours une pression économique de court termes sur l’obtention des coûts les plus bas, en les empêchant d’investir dans le domaine. De ce fait,  cela peut engendrer une sorte de contradiction à résoudre en interne, ce qui est également justifié par les répercutions en termes de demandes vis-à-vis des fournisseurs. 

 

En résumé, conduire le changement aujourd’hui ne concerne plus la résolution du problème d’outils, comme c’était le cas en 2007. Et ce n’est pas non plus comme en 2009, un problème de focalisation sur la capacité à mesurer  les choses par le manque d’indicateurs de façon à pouvoir ensuite fixer des objectifs mesurables. Effectivement, des il existe encore aujourd’hui quelques difficultés pour mesurer les conséquences économiques notamment des coûts totaux d’acquisition intégrant les problématiques de développement durables mais on peut les considérer comme des problèmes auxiliaires. Le vrai obstacle viendrait des directions générales qui ont un langage mais qui ne le déclinent pas dans des objectifs auprès des directions opérationnelles. Si la chaine de management fonctionne, les gens sur le terrain qui sont des patrons opérationnels seront demandeurs le développement se déploiera plus rapidement. 

 

1. Les outils 

 

Actuellement  contrairement aux premières années de l’ouverture vers une politique de responsabilisation des achats, le manque d’outils a été l’obstacle majeur pour la réalisation et la mise en œuvre de la politique. Mais au fur et à mesure, des démarches ont été orientés vers cet aspect pour justement en faciliter la mise en œuvre. Une volonté partagé de part et d’autre des acteurs, tant au niveau gouvernementale, des sociétés privées et publics mais également au niveau des PME.

Effectivement, l’axe principale de la politique de développement durable orienté achat concerne la favorisation de la relation avec les fournisseurs. Cette notion est d’autant plus complexe que les enjeux sont importants. De ce fait, de nombreux outils ont été élaborés au cours des années pour faciliter cette relation et finalement pour permettre à chaque partir d’en sortir gagnant. 

 

Les outils de déploiement d’une politique achat responsable sont nombreux, il y a d’une part ceux qui sont commun à caractère national comme les chartes de PME ou  internationale comme les normes ISO. On peut de ce fait citer parmi ces outils directs comme la charte éthique, la charte achat, l’analyse du cycle de vie, l’éco-conception, la norme iso à l’exemple de la norme iso 26 000 ainsi que les outils indirectes concernant principalement l’insertions des clauses sociales et environnementales dans les contrats des fournisseurs ainsi que l’intégration des critères sociaux dans les cahiers de charges. Toute une multitude d’outils dont les acheteurs ont entre les mains pour mener à bien  leur politique. 

 

1. La charte PME 

 

La charte PME notamment dénommée « Charte de bonnes pratiques entre grands donneurs d’ordre et PME » est une charte, un accord établis entre d’une part l’Etat représenté par le ministère de la Défense et d’autres part les grandes sociétés représentées par La Compagnie des dirigeants et acheteurs de France ainsi que des membres des entreprises signataires qui ont été initialement au nombre de 20 dont ADP,BIOMERIEUX, BOUYGUES, DANONE, EADS, EDF, EIFFAGE, LEGRAND, L’OREAL, RATP, RHODIA, SAFRAN,SANOFI AVENTIS, SNCF, SODEXO, SPERIAN, STX, THALES, TOTAL, VEOLIA.

 

La charte a été lancée de 11 février 2010 sous la tutelle de CDAF et la Médiation du Crédit dont le but étant de définir la relation idéale entre les donneurs d’ordre et les entreprises fournisseurs tout en restant dans la logique de la notion d’achat responsable. 

Issue de l’initiative de la CDAF et de la Médiation du Crédit, et face a une volonté de responsabiliser les entreprises dans leurs relations avec ses fournisseurs notamment les PME qui semblent rencontrer d’énormes difficultés dans cette relation. Une difficulté qui a principalement été observé à travers les dossiers des ces derniers soumis à ma Médiation du Crédit en 2008.

De ce fait, la charte propose 10 bonnes pratiques pour maintenir cette relation de manière à d’une part de démontrer officiellement les engagements des grands donneurs d’ordre qui sont dans l’obligation d’entreprendre une démarche de progrès par rapport à ces fournisseurs, notamment les PME et d’autre part d’instaurer une relation équilibrée et durable entre les deux parties. Les bonnes pratiques proposées dans la charte concernent principalement le maintien de l’équité financière et de la collaboration entre les deux parties, la maitrise des taux de dépendance, la définition du rôle des grands donneurs d’ordre dans leurs domaines d’expertises et sans oublier finalement la considération des impacts sur le développement durable et la responsabilité territoriale. 

 

Dans une volonté de maintenir cette relation équilibrée avec les fournisseurs, les grands donneurs d’ordres se sont convenus à travers cette charte à prendre leur responsabilité par rapport à l’instauration et au maintien d’une confiance réciproque vis-à-vis de ces derniers. Dans ce sens, les signataires ont accepté d’un commun accord les conventions suivantes : les engagements qui ont été défini par la Charte suivent la législation qui régule l’économie de marché, le respect des dispositions nationales et européennes régissant du Code du Commerce ; les principes de la Charte prennent effet immédiat au niveau des grands donneurs d’ordre dès la signature  et finalement la Charte concerne les grandes entreprises avec de gros volume d’achats qui doivent être significatifs pour l’acheteur et pour le vendeur. 

 

Les dix engagements pour les achats responsables proposés par la charte sont les suivants : assurer une équité financière vis-à-vis des fournisseurs dont les missions des grands donneurs d’ordres consistent à effectuer les paiements selon la loi LME avec une responsabilité morale et loyale vis-à-vis de l’utilisation de cette loi part rapport à sa relation avec les fournisseurs ; favoriser la collaboration entre grands donneurs d’ordre et fournisseurs stratégiques qui consistent principalement à accompagner les PME dans les démarches qu’elles entreprennent dans l’amélioration de leur performance, notamment des aides financiers et au niveau de la gestion des compétences par des appuis stratégiques et techniques ; réduire les risques de dépendance réciproques entre les deux parties ; d’impliquer les grands donneurs d’ordre dans leur filière qui consiste au maintien de la relation de confiance avec les fournisseurs par la communication en temps réels des changements pouvant affecter la relation et par la protection de la filière  en temps de crise ; apprécier le Coût total de l’achat ; intégrer la problématique environnementale en tenant compte des impacts environnementaux dans leur  politique d’achat ; veiller à la responsabilité territoriale de leurs entreprises ; de considérer la fonction Achat conne une fonction et un processus à part entière qui se repose sur les compétences et le professionnalisme des acheteurs ; piloter la relation fournisseur par la fonction Achat en intégrant les fournisseurs dans l’identification et la mise en œuvre de la politique d’achat; et finalement fixer une politique cohérente de rémunération des acheteurs.

 

Concernant la mise en œuvre de la charte, elle définit le rôle de la CDAF et de la Médiation de Crédit dans la promotion de son application selon les engagements définis et acceptés par chaque partie et l’élargissement de sa portée par l’encouragement de tous les acheteurs adhérant à la Compagnie à signer le Charte. Dans ce sens, la création d’un Comité de pilotage qui vise principalement à la bonne marche et à l’évolution de la Charte par le biais des séances de réunions à raisons de deux séances annuelles au grand minimum.

Par la suite, de nombreuses entreprises ont signés la Charte des relations inter-entreprise depuis la première vague  pour atteindre au 15 mars 2012, 238 signataires dans toute la France. 

 

1.2.2.2 La norme ISO 26000

 

La norme ISO 26 000 est l’unique norme internationale qui vise à fournir aux organisations une directrice de la responsabilité sociétale. Elle a vu le jour officiellement en novembre 2010.

 

Dans sa logique et dans son fonctionnement celle consiste à aider les organisations, aussi bien les entreprises de toutes tailles, les associations, les collectivités, à s’engager dans une démarche de responsabilité sociétale qui n’est autre qu’une démarche de développement durable. Pour ce faire, au lieu de s’adressera à un système classique on est sur la construction d’une stratégie de développement durable et plus exactement s’intéresser à des grands principes dans ces choix et dans ses modes  de décisions. 

 

Si elles décident de prendre une décision selon une démarche ISO 26000, elles s’engagent sur sept principes fondamentaux qui tournent autour de la transparence, de la redevabilité, des comportements éthiques, de la prise en compte des intérêts des acteurs internes et externes que sont les parties prenantes, de respecter les lois quand elles existent sur un certain nombre de sujets, et de se tourner vers des comportements internationales ouverts même sur la déclaration des droits de l’homme sur l’ensemble des sujets qui peuvent se présenter aux entreprises quant elles construisent une démarche de responsabilité sociétale. Effectivement,  ce sont les thèmes très génériques, et pour les rendre un peu plus pragmatiques et opérationnelles, les fondateurs ont décidé de créer une outil autour de ces principes fondamentaux, qui tournent autour de l’organisation de chacun des structure qui vont parler de l’environnement, de consommateurs, d’encrage territoriale, de conditions de travail, de loyauté de pratique, de bonne conduite des affaires, notamment dans la relations fournisseurs donneurs d’ordre qui va être mis en avant pour essayer de rendre un peu plus opérationnelles ces grands principes de responsabilités sociétales. 

 

Il est d’actualité aujourd’hui et depuis quelques années que l’une des portes d’entrées des responsabilités notamment des entreprises, est celle des achats. Dans une optique initiale, ils ont pensé que cette porte d’entrée était uniquement l’environnement, mais au cours du temps on peut remarquer que les acheteurs, autant que les fournisseurs s’intéressent de plus en plus  à la responsabilité sociétale par le volet achat.

 

Les achats dans la norme ISO 26000 aussi bien sur la loyauté des pratiques des affaires, que le volet consommateur, que le choix en termes d’impacts environnement, des conditions de travail, sont présents dans l’ensemble des grandes thématiques. Elle est considérée comme une un thème  transverse qui nécessite une large vision, qui est le rôle des groupes de travails qui existent déjà, pour mettre en place une adaptation, une déclinaison au secteur achat de ce référencer. La norme est volontaire, il n’a pas de règlementations contraintes d’intégration. C’est un outil qui permet de fédérer  et de promouvoir les achats responsable. 

 

Il est évident, qu’on intègre le coût global, et actuellement il existe certain nombres d’éléments à prendre en compte et qui vont dans le sens de la responsabilité sociétale. Ces considération font que les achats seront effectués de manière à faire des économies intelligentes, mais en apportant du sens et de la création de  valeur. C’est justement le fondement des démarches d’ISO dont le principe consiste à faire contrairement au cost killing classique qui consiste à casser les coûts à l’achat immédiat, une démarche qui vise à intégrer   l’impact de l’acte d’achat sur la vie du produit, la vie du service, y compris sa fin de vie, sa valorisation, son recyclage etc …. Un certains nombre d’éléments qui sont dans l’intelligence de l’économie. 

 

La norme ISO est  un document qui premièrement est de portée politique et stratégique, qui s’adresse à la fois aux acheteurs et ainsi qu’à leur top management, au niveau de la direction décisionnelle, et deuxièmement, une autre partie du document consiste à passer aux tamis les achats et les neufs fonctions principales de la fonction achat. La démarche globale consiste au croisement des ces éléments pour ensuite en donner des recommandations sur de nombreux domaines par exemple sur le système d’insertion des personnes en difficultés d’emploi et des personnes handicapées. Cette partie de la recommandation peut être tout a fait un objectif corrélé aux achats, et on peut faciliter l’entrée à l’emploi des personnes qui sont en difficultés grâce aux achats en mettant dans le public des clauses sociales, ou en allant directement adresser les entreprises adaptées.

 

1. Les coûts 

 

Contrairement à la démarche de centralisation classique, notamment en termes de fonction achat, on peut dire que la politique d’achats responsable et d’achats durables pèsent beaucoup plus en termes de couts que la précédente. Effectivement, les exigences des entreprises sur les qualités des produits en termes de valeurs et d’éthique sont plus définis que dans la pratique classique, d’autant plus que de leurs parts les fournisseurs sont tenus de se soumettre à des normes et à des règlementations qui les obligent à revoir leur structure et par conséquent l’accroissement de leur budget. De ce fait les coûts supplémentaires générés par ces changements vont également se répercuter sur celles des entreprises qui vont se justifier par la valeur environnementale, sociétale, éthique et économique des produits. D’autant plus que les achats peuvent être considérés comme performants en fonction des résultats des indicateurs de son coût global notamment en ne se contentant pas de se référé sur les valeurs externes comme les pris figurants sur les étiquettes mais plutôt en se basant sur les coûts global   d’acquisition, d’utilisation et d’élimination générale. Cette démarche permet de se justifier par rapport aux décisions d’achats tournés vers les prix élevés apparents.

 

Cette approche peut être définie sur deux aspects notamment en sa basant sur les couts de la politique d’achat durable en matière environnementale et ensuite sur l’achat durable en matière sociétale.

 

Pour prendre en compte l’axe stratégique de la politique d’achat basée sur une dimension environnementale, les coûts se traduisent par la mesure de différents facteurs qui permettent de déterminer le coût budgétaire réel. Dans ce sens, il faut s’intéresser premièrement à l’analyse du cout global, des couts d’utilisation, de la fiscalité écologique et finalement sur le rôle des comportements de consommations.

 

Principalement, en tant que manageur d’achat, les acheteurs définissent des stratégies et des politiques d’achat en fonction des objectifs fixés par la direction, de ce fait, ils sélectionnent les fournisseurs en fonction d’un résultat comparatif concernant les offres de prix et les qualités de produits et finalement derrière une politique d’achat durable, en tenant en compte les axes stratégiques qui définissent le développement durable notamment en termes environnemental. Dans ce sens, la réalité fait que les offres de prix jouent en défaveur des produits qui respectent les règlementations environnementales. 

 

Par ailleurs, un produit environnemental est plus compétitif vis-à-vis d’un produit classique qui ne respecte pas la même tendance, malgré son coût plus élevé, surtout en termes de durée de vie. Plus exactement un produit qui respecte les normes environnementales est plus résistant et de ce fait, les entreprises peuvent compenser les différences de prix par une efficacité et un taux de rendement meilleur.

Pour illustrer ce concept, et mettre en avant la différence entre une stratégie basée sur le prix direct et sur le coût global, on peut se tourner vers les coûts d’un produit depuis sa conception jusqu’à sa livraison et notamment sur les couts des matières utilisés pour le processus de fabrication. Le prix d’un produit ne se limite pas seulement à son prix d’achat car pour déterminer la valeur exacte du produit en termes de couts, il faut considérer les autres facteurs qui ont été introduites dans le processus de fabrication ainsi que leur coût comme ceux de l’énergie, des matières premières, des services et bien d’autres encore. 

Si l’on prend en exemple le prix d’un photocopieur qui peut pas être limité à son seul prix d’achat, car effectivement, derrière ce prix, il est nécessaire de prendre en compte le coût de l’encre, du papier, de l’énergie, du service de maintenance et celui du recyclage et bien d’autres encore qui foisonnent la valeur du produit et qui détermine le cout global d’utilisation.

 

Depuis 2002, le développement durable a commencé à s’introduire dans le quotidien des entreprises, notamment francophones et européennes, qui ont rendus conscients les états responsables de la tendance évolutive du concept et  se sont par la suite tournés l’impératif de protection de l’environnement en tournant la majorité des impôts vers ce concept.

Ainsi, la fiscalité est orientée écologique et sans tenir compte des fiscalités propres aux particuliers comme les impositions qui intéressent les établissements privés, différents changements ont été introduite dans la politique fiscale de la France, notamment au  niveau des taxes d’immatriculations, de la taxe sur les véhicules des sociétés, la taxe foncière sur les propriétés bâties et non bâties, les taxes générales sur les activités polluantes, la redevance d’enlèvement des ordures ménagères, l’impôt sur les sociétés. Tous ces changements n’ont pas tardé à impacter sur le prix des produits sur le marché.  En plus, ces incitations financières auront tendance à s’accroitre en fonction de l’évolution environnementale contextuelle actuelle qui par la suite va compenser les éventuels surcouts provenant de l’achat environnemental.

 

Depuis quelques années, avec la conscientisation mondiale sur les respects de l’environnement, le concept écologique peut être introduit dans la fonction d’achat durable même si dans ce volet de la politique, les comportements sur les consommations sont une part importante. Effectivement, ces derniers ne concernent pas l’achat à proprement parler, mais ils détiennent une part importante dans les structures budgétaires par leur capacité de générer des économies pouvant maintenir l’équilibre avec les autres coûts d’achat sur les autres dimensions de la politique d’achat, sans pour autant constituer une stratégie d’achat strict. De ce fait, on peut introduire le concept de « non-achat » dans une politique d’achat durable au niveau environnemental.

Les gestes les plus simples en termes de consommations ne sont pas encore acquis dans la plupart des sociétés qui favorisent généralement le confort. Bien que depuis quelques temps certaines personnes conscientes de la nature et de l’importance des coûts engendrés par ces gestes commencent à penser « écologique ». Et même dans certains cas, toutefois, certaines personnes n’adhèrent pas principalement à ce concept sous une contrainte budgétaire mais plutôt vers une conscience environnementale.

Comme dans un cas ou dans un autre, quelque soit le sentiment qui anime ces personnes, les gestes quotidiennes comme les extinctions des lumières ou des postes informatiques hors périodes de production, comme les fermetures des fenêtres et les gestes les plus pratiques quotidiennes comme les photocopies en recto/verso pour un souci d’économie et bien d’autres encore qui vont contribuer à la réduction des coûts.

 

Concernant le volet sociétal et social de la politique de l’achat durable, des couts sont également à prendre en charge pour la mise en place de la politique. Dans ce sens deux dimensions stratégiques doivent être prises en compte. 

 

La première dimension concerne l’insertion professionnelle des personnes en difficultés, notamment les personnes présentant des handicaps physiques ou les chômeurs de longue durée, fortement axée sur les considérations nationales. Cette insertion est régie par l’article L. 323-1 du code du travail qui mettent les entreprises dans l’obligation d’employer des personnes handicapées et dans l’autre sens les entreprises l’article L. 323-8 du même code du travail précise pourtant que ces entreprises « peuvent s’acquitter partiellement de l’obligation d’emploi instituée par l’article L. 323-1 en passant des contrats de fournitures de sous-traitance ou de prestations de services avec des entreprises adaptées, des centres de distribution de travail à domicile ou des centres d’aide par le travail». Par ailleurs, toujours dans la même rubrique mais selon une autre forme, l’article  L. 323-8-6-1 mentionne que « les employeurs mentionnés à l’article L. 323-2 peuvent s’acquitter de l’obligation d’emploi instituée par cet article, en versant au fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans la fonction publique une contribution annuelle pour chacun des bénéficiaires de la présente section qu’ils auraient dû employer ».

 

Les cas mentionnés précédemment démontrent une partie des coûts relatifs à l’aspect social qui ont tendance généralement à induire à quelques réticences de la part des entreprises qui mettent en doute la qualité des prestations ou des services octroyés par ce genre de personne mais qui d’une part est réconforté par le fait que ces personnes sont d’autant plus impliqué vis-à-vis de cette loi en termes de qualité également pour garantir leur image et leur fiabilité.

Toutefois, cette notion impacte sur les deux parties, tant au niveau des entreprises qui verraient leurs dépenses réduites par leur contribution conformément au code du travail suite au recours à des entreprises adaptées ou au recours aux centres d’aides pour le travail lors de marché, qu’au niveau des personnes handicapés qui pourront trouver du travail avec une contribution annuelle qui démontre pas cette efficacité immédiate. Et ce qui est justement le fondement de la politique d’achat durable sur son volet sociétal dont la prise en compte des exigences sociales.

 

Quant à la seconde dimension, elle consiste au maintien de l’équilibre existentiel de richesses entre les pays développés et les autres pays en plein développement axé sur le plan international et principalement dans une vision de commerce équitable. Dans ce domaine, le surcoût financier direct observé ne peut en aucun cas être compensé malgré l’effort politique axée sur ces dimensions internationales ainsi que de la place de l’entreprise vis-à-vis des ses concurrents en conséquence.

 

1. Les indicateurs 

 

La dernière démarche concernant la mise en place de la politique d’achat responsable consiste à l’évaluation des retours des achats durables effectuées, positifs ou non, impactant sur la politique d’achat en général, sur la relation fournisseur et sur la politique directe des entreprises. 

Pou ce faire, de nombreux indicateurs doivent êtres pris en compte pour permettre l’évaluation du développement des pratiques responsables à des fins d’identifier des gains en termes de crédibilité et d’efficacité. Dans ce sens, il est nécessaire de mesurer les impacts positifs des achats tout en se basant sur les clauses d’insertions. 

Dans cette notion d’évaluation, toute une démarche visant à atteindre les objectifs d’achat doit également être prise en compte dont principalement concernant le rassemblement des pré-requis. Dans cette option, il est tout d’abord nécessaire d’identifier les indicateurs « marchés par marchés » orienté vers le développement durable et la structure de l’achat responsable, et ensuite la collaboration avec les partenaires extérieurs ou les agents de l’administration publique capables d’analyser les résultats obtenus.

Concernant les indicateurs, en tant qu’instruments de vérification de la réussite des objectifs, ils doivent être définis de manière à mesurer les valeurs réelles des prestations ainsi que l’identification des corrections relatives aux résultats. De nombreux indicateurs ont cependant été définis jusqu’ici mais chaque entreprise généralement peut confectionner des outils de mesures en fonction de sa politique d’achat. Les indicateurs clés  qui ont souvent été utilisés pour la gestion durable de l’achat sont essentiellement : 

• Le taux des sous-traitants qui pratiquent des systèmes d’autoévaluation
• Le taux des sous-traitants signataires des directives d’achat
• Les chiffres d’affaires des produits finis issus des directives d’achat
• Le pourcentage des chiffres d’affaires réalisés en tenant compte des normes écologiques et sociales
• La proportion des sous-traitants audités
• La proportion des sous-traitants respectant les directives
• Les difficultés rencontrés, les impacts négatifs et les modèles de solutions

Ces indicateurs ont été déterminés comme base mais chaque entreprise peut les adapter et les modifier et les rajouter selon le contexte dans lequel elles se trouvent et en fonction de leur filière.

Une fois que les indicateurs ont été définis, il convient maintenant aux organismes compétents d’exploiter les données et les résultats obtenus dans le but d’évaluer l’efficacité de la politique d’achat des entreprises ainsi que la performance des fournisseurs. Que ce soit au niveau des entreprises ou celui des fournisseurs, des mesures de  stratégie de développement durables doivent également être pris en compte. 

Par la suite, ces indicateurs ainsi que les données associées doivent être inscrits des les documents de consultations notamment en précisant pour chaque marché les données relatives à chaque achat correspondant à la protection de l’environnement. Ceci est valable pour chaque type de marché que ce soit au niveau des marchés de fournitures ou de services ainsi que les marchés de travaux comportant des clauses spécifiques. A titre d’exemple, pour le marché des travaux spécifiques concernant la clause d’insertion professionnelle. Il est dans l’obligation de l’entreprise titulaire de transmettre de manière régulière la situation de l’insertion, not amment en ce qui concerne l’état des heures d’insertions réellement effectuées et pour un fin de contrat ils sont également tenus à établir un rapport général sur l’exécution des clauses d’insertions qui doivent être inscrites dans les cahiers des charges pour qu’elles soient contractuelles. Un autre exemple concernant le marché des fournisseurs de papier recyclé pour les bons de commandes ou autres formes de fournitures issues de ce genre de matières, il est de la responsabilité des fournisseurs de fournir à ses clients les informations relatives à leur produit en termes de protection de l’environnement comme le nombre d’arbres économisés pour aboutir à ce volume de produit ainsi que ce qu’elle représente en superficie boisée. Dans certains cas les indicateurs de mesures peuvent être fournis par les entreprises clientes en fonctions des clauses inscrites dans les cahiers des charges ou en fonction des résultats des études des services compétents de la collectivité.

Dans tous les cas, l’évaluation ne se limite pas seulement à la détermination des indicateurs ainsi que la collecte des données y afférentes, mais il faut surtout maintenir une certaine continuité de la démarche en exploitant les résultats en faisant parler les indicateurs en les comparant avec les objectifs préalable de la politique d’achat.  Dans ce sens, les entreprises peuvent recourir à des supports externes comme les partenaires externes spécialisés notamment pour les exploitations statistiques des données pour les marchés les plus ardues qui nécessitent le recours à des indicateurs multiple pour leur évaluation. Ces marchés concernent essentiellement les marchés spécifiques comme celui du matériel informatique, qui mettent en relations différents indicateurs suite aux nombres de paramètres à prendre en compte inscrits dans les clauses, tel la prise en compte de la consommation de l’énergie, le recyclage des matériels usagés et parfois même le recours à l’insertion pour les activités de paramétrages des machines et des accessoires périphériques. Il est ensuite de la responsabilité de l’organisation compétente d’établir un rapport final concernent la performance environnementale, sociétale et sociale et économique de la politique d’achat.

Le but de toute évaluation étant de déterminer les positifs et les négatifs de chaque système, et comme le cas de la politique d’achat responsable, elle consiste à identifier pour chaque marchés les progrès à atteindre ainsi que les points à modifier, à adapter ou à ajuster pour les prochains contrats. A l’issue de cette évaluation, l’acheteur est en mesure de faire  une projection sur les démarches futures, sur la relance du marché, sur la pertinence des clauses ainsi sur l’efficacité des indicateurs sélectionnés. Toute une multitude d’issues possible pour mener à bien la politique d’achat tout en restant dans les normes et dans les clauses de partenariat.

 

CONCLUSION

 

Dans un monde où développement rime avec mondialisation, vitesse et stratégie, les entreprises déploient tous les moyens pour répondre à ces critères et maitriser leur domaine d’activité. Pour trouver une place dans un monde en perpétuelle concurrence, chaque entreprise doit se doter de leurs propres armes, dans le but de se démarquer des autres et surtout dans le but de maitriser les autres. De nombreuses stratégies ont défilés au cours des années, au niveau de toutes les fonctions de l’entreprise. Les systèmes de centralisation des fonctions supports ont été les plus favorisés ces derniers temps et ont été adoptés par de nombreux entreprises sans distinction de taille ni de statut. Et il n’en est pas moins pour la fonction achat qui prend une place prépondérante au sein de toute entreprise. Effectivement depuis des années, la fonction achat a fait l’objet de toute une série de restructurations et de nouvelles politiques, efficaces les unes autant que les autres dont le principal enjeu étant toujours l’amélioration de la fonction achat par l’acquisition de meilleurs conditions en termes de coûts, de délai et de qualité. La centralisation des achats au niveau d’un Centre de Service Partagé a été la source des discussions au cours de ces dernières années.

 

La première partie de ce document a mis en évidence la notion de la centralisation des achats, avec un accent sur les différentes stratégies apportées au niveau de la fonction achat. Notamment la décision du « make or buy », qui consiste à faire le choix entre exécuter soi-même la politique d’achat soit en en les confiant à une entité compétente, ainsi que les systèmes de maitrise de coûts par la maitrise des achats. Le système de centralisation des achats maintient le même principe que ceux des autres fonctions, et dont le principal intérêt se trouve, à part la considération des coûts, sur la relation qualité-prix. Les entreprises ont décidé de se doter d’une centre de service partagé pour la gestion de leur fonction achat étant donné le poids de ce dernier dans l’organisation de l’entreprise mais également au niveau de leur chiffre d’affaires. La centralisation des achats permet à ces derniers de se concentrer sur leur métier cœur et de se tourner vers le développement d’autres fonctions clés de l’organisation comme la finance, le marketing, la comptabilité etc… même que ces fonctions sont également en voie de centralisation. 

 

Toutefois, la centralisation des fonctions clés ne convient pas à toutes les entreprises, car effectivement, sa mise en place dépend d’une multitude de critères qui sont en fonction de la structure organisationnelle de l’entreprise et du comportement du marché cible. Cette démarche coute cher à l’entreprise tant en termes de temps et de coûts engendrés, c’est pour cette raison  qu’il est important d’en définir les critères de réussite en se basant sur les différentes analyses qui permettent de limiter le périmètre d’action en considérant les atouts et les risques liés à son utilisation. C’est dans la première partie également que cette analyse a été faite selon les méthodes d’Ansoff et selon l’analyse SWOT qui a permis de déterminer les forces, les faiblesses, les risques et les opportunités liés au projet.

 

Par ailleurs, la deuxième partie démontre les différentes étapes de la mise en place des CSP, à partir de la définition du périmètre qui fait le choix entre la centralisation des achats hors production ou de production, passant par le chiffrage des buts et des bénéfices sur les coûts prévus par le projet, ensuite par la définition de l’organisation cible et concluant par la considération de la maturité de la fonction achat . La mise en place d’un centre de service partagé est complexe et différents facteurs doivent être également considérés pour que la mise en place soit un succès et favorise l’entreprise. les grandes entreprises comme Safran et Thales qui ont décidé de mettre en place une centre de service partagé au sein de leur organisation, notamment pour les fonctions supports comme la comptabilité, les technologies d’informations et même la fonction achat principalement pour les achats hors production, ont connu un grand succès bien que le système n’a pas encore fait l’unanimité de la part des salariés surtout au niveau de Thales où le choix de la politique demeure encore incomprise. Toutefois, la mise en place d’une CSP n’est pas simple et même tout au long de son processus d’adaptation et de stabilisation, des difficultés sont encore rencontrés et constituent un frein à sa bonne marche. Certains ont réussi là ou d’autres ont échoués, et ces derniers face aux difficultés d’adaptation de leur stratégie organisationnelle prévoient l’externalisation qui est une stratégie « sœur » pour ne pas trop s’éloigner du contexte mais en tenant compte des précédents erreurs pour faire les modifications dans l’externalisation.

 

Cette deuxième partie met également en avant la politique des achats de ses grandes entreprises qui nécessite une bonne organisation pour être efficace. De la même manière, toujours dans le but de suivre la tendance internationale sur le domaine du développement durable, ces entreprises ont également considéré la politique des achats responsables et durables en introduisant les principes des trois volets du développement durable qui sont le volet environnemental, sociétal et économique dans leur politique d’achat.

 

La notion d’achat durable a été mise en avant dans la dernière partie étant donné le fait que la politique d’achats durables constitue une solution pour les fonctions achats des entreprises, confrontés à la pression extérieure. Le choix d’une politique d’achat en cohésion avec les notions de développement durable permet également aux entreprises de redorer leurs images au sein de l’organisation internationale qui préconise cette notion mais également par rapport à ses fournisseurs qui eux aussi se trouvent dans l’obligation de suivre le rythme exigé par le marché et par les entreprises.

 

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