Titre : La gestion des compétences des bénévoles : un outil de performance dans le secteur associatif

Introduction

L’Union Européenne donne une place prépondérante au bénévolat. Elle considère que celui-ci constitue un levier de développement communautaire dans la mesure où il permet de s’entraider tout en construisant un réseau personnel et professionnel. Le Service volontaire européen a permis de faciliter l’intégration au sein d’une association et de s’engager alors comme étant un bénévole. Pour parvenir à ses fins, l’UE ne donne certes pas de rémunérations aux bénévoles mais veille toutefois à la prise en charge de  leurs frais[1].

En Belgique, le bénévolat semble être dynamique par rapport à celui des autres pays de l’UE. Depuis 2005, elle a mis en place un cadre légal lui permettant de régir les activités bénévoles. Cela montre que la Belgique est dotée d’un plus grand contrôle de ce secteur d’activités et qu’elle met en œuvre une loi lui permettant de protéger les bénévoles. Cette loi prévoit la protection des bénévoles qui interviennent en Belgique mais également, des bénévoles Belges qui exercent dans d’autres pays.

Etant donné que de nombreux bénévoles exercent pour le compte d’organisation ou d’associations de bénévoles déterminés, il est nécessaire alors de faire en sorte que la loi détermine les obligations de l’association au sein de laquelle, le volontaire exerce. Ainsi, la loi belge stipule que l’organisation doit « transmettre au volontaire, avant le début des activités, une note d’organisation qui précise au minimum, la finalité sociale et le statut juridique de l’organisation, le fait qu’elle a contracté une assurance couvrant la responsabilité civile et le cas échéant, d’autres risque, la raison et le montant des indemnités éventuellement versées, le fait que l’activité implique le respect du statut professionnel, contracter une assurance volontariat qui couvre non seulement la responsabilité civile de l’organisation, mais aussi les responsabilités civiles des volontaires pour les dommages qu’ont subit l’organisation »[2].

L’application de cette loi permet de protéger les bénévoles et d’améliorer les activités bénévoles. Mais cela n’a pas permis de lutter contre une nouvelle crise à laquelle se trouve confronté les associations ces dernières années. Les associations de bénévoles rencontrent de plus en plus de difficultés pour recruter les bénévoles. Par ailleurs, le bénévolat semble entrer en compétition avec le salariat. La question qui se pose est alors de comprendre en quoi la gestion des compétences des bénévoles pourrait-elle contribuer à la performance du secteur associatif ?

Devant la nécessité d’améliorer sa performance, les associations à l’instar des entreprises sont aussi amenées à développer les compétences de leurs collaborateurs. Et comme chaque bénévole se trouve à la base même du fonctionnement de l’association, nous posons comme hypothèse que H1 : La gestion des compétences des bénévoles augmente leur motivation à rester et à s’impliquer dans l’association. D’autre part, comme les compétences ne sont pas uniquement recherchées par les associations et les entreprises, mais également, sont source de satisfaction et d’estime de soi pour l’individu, nous posons la deuxième hypothèse suivante : H2 : La gestion des compétences permet de fidéliser les bénévoles à l’association.

 

Partie 1. Partie théorique

1. Le bénévolat, hier et aujourd’hui
2. La notion de bénévolat
3. Bénévolat vs volontariat vs salariat

Duchesne (2014 : 36) fait une synthèse des définitions du mot bénévole en affirmant que celui-ci désigne toute action non rémunérée et réalisée gratuitement par le bénévole. Les actions de bénévolat sont faites à l’endroit de la communauté mais ne cherche aucunement, la rémunération ou les avantages pour le bénévole lui-même. Mais dans ce cas, le bénévolat peut être assimilé au terme volontariat. C’est la raison pour laquelle, l’auteur fait la différence entre bénévolat et volontariat. La frontière entre les deux termes est très floue, mais il tente de souligner que le volontariat est plutôt associé aux actions menées auprès d’associations.

Pour Van Gramberg et Basset (2005) cités par Gontier et Dansac (2012)[3]  « le bénévolat peut être défini comme le temps mis librement à disposition d’une autre personne, d’un groupe social ou d’une organisation et doit être assimilé à un comportement pro-social distinct de l’assistance spontanée ou du soutien envers sa propre famille ». Mais ces dernières années, les manifestations du bénévolat se sont modifiées. Ainsi, il est plus devenu un moyen pour avoir des opportunités et constitue de ce fait, « une pratique contribuant à la construction des carrières professionnelles dont le centre est constitué des compétences développées par les individus ».

En Belgique, le terme bénévolat a depuis longtemps été considéré comme étant un synonyme de volontariat. L’article 3 de la loi belge en donne la définition : « Toute activité :

• Qui est exercée sans rétribution ni obligation ;
• Qui est exercée au profit d’une ou plusieurs personnes, autres que celle qui exerce l’activité, d’un groupe ou d’une organisation ou encore d’une collectivité dans son ensemble ;
• Qui est organisée par une organisation autre que le cadre familial ou privé de celui qui exerce l’activité ;
• Et qui n’est pas exercée par la même personne et pour la même organisation dans le cadre d’un contrat de travail, d’un contrat de services ou d’une désignation statutaire»[4].

Cette définition juridique en Belgique correspond bien à la définition avancée par Duchesne en ce qui concerne le bénévolat. Pour Maréé et al. (2015)[5], le volontariat et le bénévolat peuvent également être similaires et affirment qu’ « une définition stricte du bénévolat fera ainsi référence à une activité totalement libre, sans aucune indemnisation, effectuée au sein d’une structure formelle et au profit d’autrui. Une définition plus large admettra également des services « obligatoires » à la collectivité, un engagement rétribué, une activité au profit des proches (famille ou amis) et/ou menée dans un contexte informel ».

Le bénévolat est une action individuelle puisque c’est l’individu lui-même qui, agit selon ses propres convictions à accomplir telles ou telles missions volontairement. Mais il peut également être considéré comme étant une action collective puisque plusieurs individus collaborent et coordonnent leurs activités pour atteindre des objectifs communs. D’autre part, le bénévolat se trouve aussi au cœur de la satisfaction des besoins individuels parce que de nombreuses personnes deviennent des bénévoles pour le plaisir. Mais en même temps, leurs actions laissent comprendre un altruisme car, le travail bénévole est tourné non pas sur soi, mais sur les autres[6].

Si le volontariat et le bénévolat insiste sur le non rémunération, il n’en est pas de même pour le salariat qui est défini selon le dictionnaire Larousse comme étant le « état, condition de salarié ; mode de rémunération du travail par le salaire ; ensemble des salariés »[7]. Pour le Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales, le salariat se réfère à un « mode de rémunération du travail par le salaire ; état, condition de salarié »[8]. Ces conditions de travail sont déterminées dans le cadre d’un contrat de salariat engageant le salarié et son patron.

Le salariat est à la base des relations entre l’employeur et l’employé. Il peut se présenter sous deux formes : le contrat à durée indéterminé (CDI) qui est la forme classique et le contrat à durée déterminée (CDD). Le contrat oblige chaque partie à honorer certaines conditions pour pérenniser les relations employés/employeur. L’employé s’engage à accomplir un travail particulier et l’employeur est tenu de payer le salaire de son employé en fonction des efforts qu’il fournit. Mais ces dernières années, il a été observé que cette forme particulière de relation peut s’effondrer dès lors que la rémunération constitue sa base. C’est la raison qui a amené les entreprises à mettre en place des stratégies de fidélisation de leurs employés et d’attribution de sens pour chaque activité de l’entreprise afin de retenir le plus longtemps possible les employés[9].

Mais il a été constaté que toutes les tentatives mises en œuvre aussi bien par l’employeur que par l’employé pour accomplir les objectifs communs tendent à échouer. De plus en plus d’employeurs se plaignent du départ très important de leurs salariés, et de plus en plus de salariés réclament l’amélioration de leurs conditions de travail. En effet, de nombreux salariés se trouvent dans des conditions de précarité. D’autres se plaignent d’une souffrance au travail en relation avec des mauvaises conditions de vie au travail, et des environnements de travail ne permettant plus le développement du salarié. Il semble alors que ce soit le salariat lui-même qui soit en crise et à l’heure actuelle, cette forme de travail est remise en question[10]. Mais s’il en est ainsi en ce qui concerne le salariat, des évolutions s’opèrent également au niveau du bénévolat et du volontariat.

1. Les caractéristiques des bénévoles

Les bénévoles d’hier n’ont plus les mêmes caractéristiques que les bénévoles d’aujourd’hui. Par ailleurs, c’est le bénévolat lui-même qui a évolué. Les raisons de l’engagement bénévole changent au même titre que les actions menées par les bénévoles. Ceci a conduit à la distinction entre les bénévoles modernes et les bénévoles traditionnels. Désormais, les bénévoles d’aujourd’hui sont plus motivés à s’engager pour des causes laïques que religieuses et ne ressentent pas cette démarche comme étant une obligation morale. En ce sens, les bénévoles d’aujourd’hui sont des personnes beaucoup plus en quête de bénéfices que de satisfaction morale. Avec cela, le soi et l’individu sont mis à l’avance au détriment de la communauté, qui pourtant, quelques années auparavant, était au cœur de l’engagement bénévole. Il a été remarqué que les bénévoles manquent de temps et en ce sens, leur présence et leurs activités se font moins fréquentes et irrégulières. En ce qui concerne le mode d’adhésion à des associations de bénévoles, les réseaux sociaux sont favorisés. De même, les actions de communication entreprises se focalisent sur des causes « à la mode » et le bénévolat est perçu dans ce cas comme étant un moyen pour être reconnu et rester dans l’air du temps[11].

Dans le contexte de vieillissement de la population dans de nombreux pays européens dont la Belgique, l’âge des bénévole a changé. Les conditions de vie ont permis une durée de vie plus longue et ces dernières années, il a été constaté que les personnes âgées se lancent également dans des actions bénévoles. En Belgique, de plus en plus de personnes du troisième âge sont intéressées par le bénévolat. Les personnes âgées interviennent plus particulièrement pour l’établissement de liens entre les générations, pour la conservation et la transmission de la culture d’une génération à une autre. A travers ces actions, les bénévoles âgés acquièrent un certain statut social et sont considérés par la société comme étant des  citoyens actifs qui s’engagent encore pour le développement de la ville (Duchesne, 2014 : 42-43).

En Belgique, les bénévoles sont particulièrement motivés par les soins à domicile. La grande majorité des bénévoles belges (55,3%) se focalisent sur une seule activité tandis que 21,5% font deux activités différentes. Il existe des personnes qui peuvent faire jusqu’à quinze activités différentes dans le cadre du bénévolat, mais elles sont très peu nombreuses. 79,5% des bénévoles belges sont affiliés à une seule organisation mais d’autres peuvent être membre de plusieurs organisations.

Figure 1 : Le nombre d’heure consacré au bénévolat dans les trois régions en Belgique en 2014 (source : Marée et al., 2015)

Cette figure montre que dans l’ensemble du territoire belge, un bénévole passe 189,7 heures par an aux activités bénévoles. Les plus dynamiques se trouvent en Wallonie (198,6 heures/an), suivie par ceux en Flandre (189,3 heures/an). Les bénévoles à Bruxelles sont les moins dynamiques (148,9 heures/an).

En Belgique, les bénévoles peuvent être aussi bien des hommes que des femmes. Il n’existe pas de différence de participation ou d’engagement en fonction du genre. Ainsi, en 2014, la Belgique comptait 13% de bénévoles masculins et 12,1% de bénévoles féminins. Le recensement des âges des bénévoles a permis de dégager cinq classes d’âges de bénévoles représentées dans la figure suivante :

Figure 2 : Le taux de bénévolat par tranche d’âge en Belgique en 2014 (source : Marée et al., 2015)

Cette figure montre que c’est la tranche d’âge comprise entre 40 et 49 ans qui est la plus dynamique (14,8%) tandis que celle des plus de 60 ans est celle qui est compte le moins de bénévoles. La tendance est à l’augmentation du nombre de bénévoles au fur et à mesure que l’âge augmente. Pour les quatre premières tranches d’âge, il n’existe pas de différence statistiquement significative. Dans ce sens, il est accepté que la proportion de bénévoles est égale dans les différentes classes.

1. Les activités des bénévoles

Les activités des bénévoles tout comme leurs motivations sont très diversifiées. Les bénévoles en général œuvrent pour des œuvres de bienfaisances, pour des actions humanitaires. Certains d’entre eux s’engagent auprès des établissements de santé. Ainsi, les bénévoles sont par exemple retrouvés au sein des unités de soins palliatives ou dans des hospices. Non seulement, le travail bénévole est fortement requis dans ces établissements vu l’augmentation perpétuelle de la demande et des besoins des patients ou des résidents, mais vu également la qualité de leur travail. Quand ils appartiennent à des associations, les bénévoles sont éduqués dans le respect d’un certain standard de service. Dans ce cadre, les établissements de santé et les hospices n’hésitent pas à engager des bénévoles pour améliorer la qualité des services qu’ils donnent à leurs patients (Howlett, 2009 : 33).

De nombreux bénévoles s’engagent pour des actions de services à la personne. C’est le cas par exemple, des associations de bénévoles qui offrent des services de soutien à domicile pour les personnes âgées qui vivent en milieu rural. Avec ce type de services, les  bénévoles sont amenés à collaborer avec d’autres acteurs notamment, des personnes âgées qui sont au cœur même de leurs activités, les proches des personnes prises en charge, ainsi que des professionnels de santé. Mais devant de tels faits, il semble souvent difficile de trouver les rôles et les apports de chaque partenaire dans la prise en charge de la personne âgée (Sévigny et Vézina, 2007 : 101).

Les bénévoles sont également présents dans le domaine sportif. Nombre d’entre eux sont impliqués dans le domaine de l’encadrement sportif. Il est même possible que les bénévoles se trouvent à la tête de la direction des associations sportives. Les dirigeants bénévoles en principe contribuent à inculquer aux jeunes sportifs les savoir-être, la notion de don de soi ainsi que l’engagement sportif. Mais cela en principe est complémentaire certes des actions menées par les acteurs salariés notamment des entraîneurs, des moniteurs, des agents et des cadres administratifs, mais reste mal vu par ces derniers[12].

Pourtant, le sport est un domaine d’activité qui motive de plus en plus de bénévole. Par ailleurs, l’Union Européenne a décidé que 2003 est l’année européenne de l’éducation par le sport. S’engager pour des actions sportives est donc un phénomène très fréquent, mais également très convaincant vu l’engouement des jeunes européens pour le sport. Dans de nombreux pays européens, le sport motive de nombreux jeunes bénévoles âgés en général entre 16 et 35 ans. Les bénévoles qui travaillent dans le domaine du sport tentent de faire une éducation non formelle à travers le sport. Les compétences acquises dans le cadre du bénévolat dans le sport peuvent être valorisées dans le domaine scolaire et professionnel. Par ailleurs, c’est une opportunité pour acquérir de nouvelles compétences et de développer l’esprit d’équipe[13].

En Belgique, les principaux domaines au niveau desquels, les bénévoles agissent sont le sport, la culture, les activités socioculturelles, les services sociaux, l’éducation et la formation[14]. Les différentes activités des bénévoles sont présentées sur la figure ci-dessous.

Figure 3 : Répartition des activités bénévoles en Belgique selon la CITP (source : Marée et al., 2015)

Cette figure montre deux principales activités qui attirent le plus les bénévoles : les fonctions de services et de vente (28,8%) et les professions intermédiaires (25,1%). Les plus faibles proportions de bénévoles sont retrouvées au niveau des professions élémentaires (7,1%) et des métiers qualifiés et semi-qualifiés (5,7%).

2. L’évolution du bénévolat
3. Le bénévolat de son origine jusqu’à sa forme actuelle

Auparavant, le bénévolat a été considéré comme étant une forme de militantisme et de lutte contre une cause moralement établie. Il fait aussi figure d’une forme de démocratie participative ou comme étant une autre manière pour les bénévoles de s’exprimer devant une circonstance[15].  Mais à l’heure actuelle, le bénévolat est source d’une nouvelle démarche de production et de consommation. Pour illustrer ce fait, ce sont des bénévoles qui ont initialement lancé les services à la personne. Mais au fur et à mesure que le temps passe, les besoins de la société se sont amplifiés en matière de services à la personne. D’autres personnes en ont profité pour professionnaliser ces derniers[16].

Le bénévolat est devenu un moyen d’acquisition d’un certain statut social et de faire en même temps, des rencontres intéressantes. A travers les liens avec les autres bénévoles, l’individu peut acquérir entre autres la reconnaissance de ses pairs pour ce qu’il est et pour ce qu’il fait. C’est la raison pour laquelle, de nombreux jeunes s’engagent en tant que bénévole pour valoriser leurs compétences et également pour acquérir d’autres savoirs. L’ambiance au sein des associations bénévoles en effet est très différente au même titre que la culture et les valeurs partagées par ses membres. Une fois valorisée, les compétences et les acquis au sein de ses associations sont exploitées par les jeunes pour obtenir des emplois (Duchesne, 2014 : 43).

Pour les personnes qui n’ont pas encore acquis un poste stable, le bénévolat est considéré comme étant un moyen pour améliorer le CV chez les demandeurs d’emplois. Nombre de chômeurs rejoignent des associations pour s’occuper, accroître leur statut social et en même temps, pour rendre plus solide leur CV. Par la même occasion, ils parviennent à améliorer leurs réseaux professionnels et leurs cercles d’amis. Or, la constitution de ces réseaux professionnels est aussi fortement prisée par les employeurs de nos jours (Barnes, 2009 : 4).

1. L’évolution statistique du bénévolat en Belgique

En Belgique, les bénévoles âgés de plus de 15 ans et affiliés à des organisations  représentent 12,5% (soit 1 116 000 personnes) en 2014[17]. La répartition des bénévoles dans les trois régions Belges sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 1 : Nombre de bénévoles et taux de bénévolat en Belgique et dans les trois Régions (source : Marée et al., 2015)

		Bruxelles	Flandre	Wallonie	Belgique
Bénévoles dans des organisations
Uniquement dans des organisations	Nombre	62 617	639 064	278 653	980 334
	% population	6,7%	11,8%	9,5%	10,5%
A la fois dans et hors organisations	Nombre	4 947	114 179	66 208	185 334
	% population	0,5%	2,1%	2,2%	2,0%
à Total des bénévoles dans des organisations	Nombre	67 564	753 243	344 861	1 165 668
	% population	7,2%	13,9%	11,7%	12,5%
Bénévoles uniquement hors organisations (bénévolat « direct »)	Nombre	72 211	329 815	233 090	635 116
	% population	7,7%	6,1%	7,9%	6,8%
à Total des bénévoles	Nombre	139 775	1 083 058	577 951	1 800 784
	% population	14,8%	20,1%	19,5%	19,4%

Ce tableau montre qu’en Belgique, le nombre total de bénévoles intervenant uniquement dans les organisations s’élèvent à 980 334 dont la plus faible proportion se trouve dans la capitale Bruxelles (62 617). Flandre compte le nombre le plus élevé de bénévoles (639 064). L’ensemble du territoire compte 1 800 784 bénévoles dont 1 165 668 sont intégrés dans des organisations. En Belgique alors, les bénévoles au sein et hors organisations représentent 19,4% de la population totale. Mais ce chiffre est plus par rapport au chiffre annoncé par l’Eurobarometer de 2011, estimant que les bénévoles représentent 26% de la population en Belgique.

Outre à cela, il a été constaté qu’en Belgique, les bénévoles accomplissent des heures de volontariat supérieures à celles accomplies par les salariés. Cela est représenté sur le tableau qui suit :

Tableau 2 : Répartition des heures de travail par secteur d’activité chez les bénévoles et les salariés en Belgique en 2014

Secteurs d’activités	Heures de volontariat (milliers – 2014)	Heures salariées (milliers – 2010)	Rapport bénévolat/salariat
1. Culture et associations socioculturelles	27 344,6	15 723,7	1,74
2. Sports	57 336,2	8 459,9	6,78
3. Education, formation et recherche	16 610,4	11 996,7	1,38
4. Soins de santé	4 497,2	190 664,6	0,02
5. services sociaux	35 333,2	201 956,6	0,17

D’après ce tableau,  les heures de volontariat sont élevées que les heures salariées dans le domaine de la culture  (27 344,6 heures de bénévolat contre 15 723,7 heures de travail salarié), du sport (57 336,2 heures de volontariat contre 8 459,9 heures de travail salarié). La différence est moins importante par rapport à celles de deux premiers secteurs d’activités au niveau de l’éducation, de la formation et de la recherche (16 610,4 heures de volontariat contre 11 996,7 heures salariées).

Les plus faibles taux de prestations se trouvent au niveau des soins de santé où 4 497,2 heures sont dédiées au bénévolat contre 190 664,6 heures de salariat. De même la proportion d’heures de bénévolat dans le domaine des services sociaux est de 35 333,2 heures alors que celles-ci est de 201 956,6 heures chez les salariés. Or, ce sont à ces deux derniers niveaux que les usagers ont le plus besoin de prestations de bénévolat, la charge étant assez lourde.

1. Les enjeux du bénévolat en Belgique

La performance des bénévoles et de leurs associations repose sur les échanges faits avec d’autres personnes dans d’autres organisations ou dans des branches qui travaillent dans des zones géographiques étrangères. D’ailleurs, les échanges et l’ouverture à la culture d’autrui constitue toujours une garantie de performance pour l’organisation. Il a été constaté pourtant, qu’en Belgique, les activités bénévoles sont focalisées en Belgique. Il est rare de ce fait, que des bénévoles soient engagés dans des missions dans les pays du Sud. Certes, il existe certaines associations qui proposent des missions dans les pays du Sud, mais l’accès à cette expérience reste difficile. Cela pourrait alors constituer une barrière aux actions des associations qui œuvrent pour le développement des pays moins avancés[18].

Les données statistiques recueillies permettent d’affirmer que la Belgique est dynamique en termes de volontariat. Les chiffres indiquent que de nombreuses personnes sont des bénévoles et dans cette optique, le bénévolat a encore un bel avenir. En effet, les bénévoles sont nombreux en Belgique mais en même temps, ils accomplissent aussi des heures de travail plus élevés par rapport à celles des employés. Cependant, il faut noter que ces chiffres peuvent cacher certaines réalités. Il y a d’abord les possibles failles au niveau du recensement car celui-ci peut prendre en considération uniquement les documents formels. Les bénévoles pourtant, peuvent agir sans que des contrats formels quant à leurs engagements et leurs prestations ne sont pas clairement définis. Par ailleurs, il existe des écarts notables en fonction du domaine d’intervention du bénévole[19].

Figure 4: Effectif des bénévoles en Belgique en 2014 (source Marée et al., 2015)

Un autre enjeu se pose en Belgique. La figure ci-dessus montre que la Belgique comptait effectivement 1 165 668 bénévoles dans les organisations recensées pour l’ensemble du territoire. Il faut noter pourtant que ces effectifs sont inégalement répartis dans les trois régions. Nous observons que c’est la région de Flandres qui compte le plus grand nombre de bénévoles. Bruxelles par contre, connaît une « crise » de bénévoles dans les associations. Mis à part les différences liées à l’effectif des trois régions, il a été constaté que les qualifications des bénévoles varient également d’une région à une autre et d’une activité à une autre.

Pour illustrer ce fait, les bénévoles à Bruxelles sont dynamiques pour accomplir des missions dans le domaine scientifique et artistiques. Or, dans cette zone, le nombre de bénévoles est très bas par rapport à celui des autres régions. D’autre part, en Wallonie, des métiers qualifiés et semi-qualifiés sont fréquemment retrouvés. Et dans cette zone, le nombre de bénévole est plus conséquent par rapport à celui de Bruxelles[20]. Mais cette inégalité de la répartition régionale des bénévoles et de leurs activités pourrait causes des problèmes dans la mesure où, une région va souffrir d’un manque de bénévoles par rapport à un autre. Dans d’autres cas, il pourrait être envisagé qu’une région soit plus dotée de bénévoles dans un secteur particulier, mais elle aura besoin de l’aide d’une autre région pour faire face aux problèmes rencontrés dans un domaine d’activité où elle ne dispose pas de suffisamment de bénévoles.

1. La performance au sein du secteur associatif
2. Le secteur associatif en Belgique
3. Définition de l’association : ses objectifs et ses stratégies

Dans son acception la plus simple, une association désigne un « groupement de personnes qui s’associent à une fin déterminée »[21]. Dubost et Zoukoua (2011)[22] complètent cette définition en soulignant le fait que le collectif qui se forme est doté d’un projet commun auquel, tous les membres de l’association adhèrent. Devant ce fait, ils s’engagent pour la réussite de ce projet mais n’espèrent pas principalement en retirer des avantages pécuniaires. Ici, c’est donc la gratuité de cette activité de l’association qui est mise en valeur. L’essence de l’association est aussi l’engagement de chaque membre à suivre des normes et des valeurs qui sont acceptées par tous les autres personnes qui font partie de l’association. Mais cet engagement dans les actions collectives se fait au détriment des intérêts individuels, puisque pour s’engager dans un projet et des objectifs communs, les membres de l’association ne doivent pas mettre en valeur leur propre personne ni leurs propres valeurs, mais celle de leur association. Dans cette optique, le projet associatif se trouve bien à la base même de toute association puisque c’est lui qui dicte les conduites et fédère les membres de l’association.

Les associations se trouvent à l’interface entre les actions de l’Etat qui relève du secteur public et de celles de l’entreprise qui appartient au secteur privé. Dans cette optique, les associations se singularisent par le fait qu’elles ne cherchent pas à dégager et à maximiser ses profits. Par ailleurs, en acceptant le fait que le bénévolat soit volontaire et ne cherche  pas une récompense financière. Les associations poursuivent des buts non lucratifs. Dans cette optique, les associations peuvent générer des profits mais ceux-ci doivent contribuer au bon fonctionnement de l’association. Les associations ne sont donc pas tenues de distribuer leurs bénéfices. L’origine des fonds qu’elles détiennent doit être clairement déterminée afin de garantir une transparence. L’utilisation des fonds à leur disposition par les associations devrait conduire à des services aux usagers[23].

Le développement ainsi que la pérennité de l’association dépend principalement du contenu de son projet associatif. En effet, c’est ce dernier qui assure la cohésion de l’équipe aux objectifs communs fixés par l’association, mais détermine aussi les normes de comportements auxquels les membres adhèrent. Le projet d’association constitue de ce fait, un pilier voire l’essence même de son existence. Et devant ce fait, quand il est bien élaboré, il permet de développer l’association. Mais outre à cela, les actions des associations tiennent compte aussi des exigences des populations locales. C’est pour elles en effet que tous les acteurs sont mobilisés. Puis, l’efficacité de son fonctionnement va dépendre de sa structure et de son mode de fonctionnement interne, ses réglementations et le respect de ceux-ci par les membres de l’association[24].

En Belgique, les activités des associations sans but lucratif (ASBL) sont régies par la nouvelle loi sur les ASBL. Cette nouvelle loi stipule que l’ASBL est une association « qui ne se livre pas à des opérations industrielles ou commerciales et qui ne cherche pas à procurer à ses membres un gain matériel ». La nouvelle loi belge sur les ASBL renforce les obligations comptables des ASBL. Ainsi, la comptabilité de l’association devient complexe au fur et à mesure que sa taille s’agrandit. Mais si la gestion comptable des associations a été renforcée, la pression fiscale par contre, a été réduite[25].

1. Les différentes formes d’entités associatives : les entreprises associatives et les associations de bénévoles

La notion d’entreprise associative fait apparaître le mot entreprise. Mais la notion d’entreprise fait inexorablement penser à l’économie et au gain. Les entreprises associatives désignent les associations qui se montrent plus impliquées dans le domaine économique des pays où elles sont implantées. Les entreprises associatives sont parfois aussi appelées associations gestionnaires. L’acception de l’entité comme étant une entreprise semble marquer l’appartenance d’une entreprise collective à une personne morale. Les entreprises associatives présentent certaines caractéristiques des entreprises comme la recherche de l’assurance de production. Leur gestion financière et comptable démontre leur caractéristique d’entreprise. Mais en tant qu’association, elles ont un but non lucratif. Or, il s’avère difficile de déterminer si telle ou telle association ne poursuit pas un but lucratif.

Les entreprises associatives connaissent un essor considérable parce qu’elles sont capables de trouver de nouveaux marchés et de nouveaux contrats. Pour y parvenir, elles optent pour la diversification de leurs activités et de leurs clients. Les entreprises associatives sont créatrices de valeurs qui vont être investis pour le fonctionnement de l’entreprise elle-même[26]. Hély (2004)[27] avance l’existence de quatre types d’entreprises associatives : les associations gestionnaires, les associations partenaires, les associations marchandes et les associations unipersonnelle. La forme particulière de ces entreprises associatives pourrait de ce fait traduire l’existence d’un marché de travail associatif et des travailleurs associatifs. Les entreprises associatives adoptent le bénévolat comme étant un fondement des liens sociaux établis entre les acteurs qui y interviennent. Il semble alors important de souligner les caractéristiques des quatre formes d’entreprises associatives :

• Les entreprises associatives gestionnaires : ce sont des entreprises qui se montrent souvent proches de l’Etat et œuvrent pour l’éducation, la sauvegarde de l’enfance, l’assistance sociale. L’Union Nationale des Associations Familiales (UNAF) en fait partie
• L’entreprise associative partenaire pour sa part, contrairement à la précédente est un partenaire du secteur public. Alors que les gestionnaires interviennent auprès de pays étrangers, celle-ci agit au niveau local. Cette forme d’entreprise associative se démarque par son rôle au sein de la société dans la mesure où elle contribue à l’éducation à la citoyenneté et à l’engagement
• L’entreprise associative marchande pour sa part, réalise des activités commerciales. C’est le cas par exemple des entreprises dans le domaine du tourisme et du sport. Certes, ils militent pour la valorisation du sport mais derrière cette façade se trouve aussi un autre moyen pour obtenir des bénéfices. Mais pour garder son statut d’association, elle doit faire en sorte que toutes ses activités commerciales soient justifiées et qu’elle soit à but non lucratif
• L’entreprise associative unipersonnelle est une entreprise au sein de laquelle, l’association contrôle le salarié. Les responsabilités au sein de l’entreprise sont réalisées par les personnes en qui, l’association et plus particulièrement le dirigeant a confiance [28].

L’association pour sa part, peut être définie comme étant une entité qui « réunit des personnes qui partagent un projet défini dans son objet, inscrit dans sa déclaration en préfecture et dans ses statuts, mais une partie des membres ou tous, peuvent ne pas connaître par l’expérience vécue le problème qui les réunit » (Ferrand-Bechmann, 2011 : 24).

Pour le cas de la Belgique, les bénévoles sont principalement recensés au niveau des associations :

Figure 5 : Répartition des activités bénévoles par types d’organisation (source : Marée et al., 2015)

La figure ci-dessus montre que la grande majorité des bénévoles exercent dans le secteur associatif (83,3% des cas) et 7,7% d’entre eux travaillent dans le domaine du secteur public.

2. La notion de performance des associations
3. Définition de la notion de performance

La performance est une notion complexe, tant elle comporte différentes facettes. Son acception et ses représentations sont très diverses au même titre que ses niveaux. La performance peut être analysé au niveau du bénévole qui fait des exploits pour venir servir une autre personne dans une situation difficile. La performance peut être analysée au niveau de l’établissement qui parvient à afficher un pourcentage élevé de ses élèves. La performance peut également être appréciée à travers l’entreprise qui affiche un chiffre d’affaires élevé. La performance peut être évaluée entre autres à travers l’association qui parvient à faire des actions caritatives élevées et à améliorer sa visibilité vis-à-vis des donateurs. Ces exemples sont loin d’être exhaustifs, mais ils illustrent la polysémie du terme et des manifestations de la performance.

Dans son acception générale, le dictionnaire de français Larousse propose différentes définitions de la notion de performance :

• « résultat chiffré (en temps ou en distance) d’un athlète ou d’un cheval à l’issue d’une épreuve
• Victoire acquise sur une équipe, un adversaire mieux classé
• Exploit ou réussite remarquable en un domaine quelconque
• Résultat obtenu dans un domaine précis par quelqu’un, une machine, un véhicule»[29]

Cette définition montre d’abord que la performance fait allusion souvent à des résultats, des exploits réalisés par une personne ou une toute autre entité. Elle est souvent assimilée à la notion de victoire, de réussite ou de bons résultats. Dans cette optique, la « notion de performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus largement à la création de valeur. Si dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est généralement associée à l’accroissement du profit, elle doit être entendue dans le secteur public comme une optimisation des services rendus aux citoyens »[30].

En ce qui concerne les associations, la performance se traduit par la satisfaction des usagers, des personnes cibles des actions associatives. De cette manière elles sont non seulement capables de réaliser leurs objectifs initiaux mais également, d’utiliser à bon escient toutes les ressources à leur disposition. En d’autres termes, la performance de l’association est observée au niveau des usagers, et au niveau de la structure qu’est l’établissement au sein duquel les associés exercent leurs activités. De même, l’évaluation de la performance des associations se fait en interne par les dirigeants salariés avant d’être réalisée en externe par les financeurs publics[31].

1. Les différents niveaux de performance

• Au niveau de l’individu

La performance individuelle dépend des sens et des symboliques autour de l’activité ou du métier de l’individu. Une personne se sent performante lorsqu’elle est apte à réaliser correctement ses activités. La perception de son rôle au sein de l’organisation et au sein de la société elle-même sont des leviers de la performance de l’individu. Plus une personne se sent utile pour le fonctionnement de la société ou d’une association, ou d’une organisation, il peut par conséquent s’impliquer et s’engager de plus en plus dans ce qu’il fait. Dans cette optique, il est évident qu’il va enregistrer des résultats positifs et qu’il va fournir des efforts pour surmonter les problèmes qu’il peut rencontrer[32].

• Au niveau de la collectivité

Dans l’acception du fait que chaque individu contribue à l’amélioration de la performance de l’ensemble de l’organisation. La performance collective pourrait être considérée comme étant la somme de la performance individuelle et pourtant, ce n’est pas le cas. La performance collective suppose que les différents individus soient aptes à collaborer et à concevoir ensemble une intelligence collaborative. Mais cela dépend de l’environnement et du climat qui règne au sein de l’organisation. Cela dépend principalement des dirigeants de l’organisation à manager le groupe amené à travailler ensemble et à favoriser leur coopération. Cela demande l’établissement d’un certain lien basé sur la reconnaissance mutuelle des valeurs de chaque personne qui compose l’établissement et des échanges entre les acteurs.

Mais la compétence individuelle et la compétence collective sont interdépendantes. Ainsi, la performance individuelle ne peut pas être le fruit des efforts de l’individu isolé. Elle découle des apports de l’organisation pour laquelle, il travaille ainsi que des collaborateurs qui entrent en relation avec lui[33].

1. Caractéristiques d’une association performante

Vu la polysémie de la performance, les caractéristiques et les points de vue permettant de déterminer la performance d’une association sont également nombreuses. Ces caractéristiques peuvent varier en fonction de l’association, mais également en fonction du pays considéré. Dans cette optique, dans les pays anglo-saxons, l’association est performante lorsqu’elle est apte à lever des fonds et à accroitre sa visibilité. Dans ces pays, le budget de l’association repose principalement sur l’acquisition de fonds provenant de donateurs. Mais dans les pays francophones, une association est performante lorsqu’elle est capable de mettre en œuvre des moyens de mesure de la qualité de ses services et de ses programmes. Vu que le programme association est fondateur de l’engagement des bénévoles et qu’il soit aussi à la base de l’engagement des acteurs, il est probable que son évaluation puisse conduire à une meilleure gestion et de bons résultats. Une association performante est apte à donner des prestations et des activités de bonne qualité. Elle est aussi capable de mettre en œuvre une procédure efficace et efficiente[34].

3. Les facteurs influençant la performance au sein des associations
4. Le contenu du projet associatif

Le projet associatif se trouve au cœur même de la réussite et de la performance de l’association. Son établissement constitue de ce fait, un des piliers de la performance et de cohésion entre les collaborateurs. Il s’agit d’une synthèse découlant de la réflexion collective de tous les acteurs concernés par le projet. Il mentionne les souhaits des membres de l’association sur les points focaux concernant la stratégie et la structure de l’association, et des activités.

L’établissement du projet associatif permet entre autres d’attribuer du sens aux activités des associations. Pour les ASBL, le projet associatif permet de donner une raison aux membres de s’adhérer aux objectifs de la collectivité. D’autre part, le projet associatif permet également d’établir une ligne directrice régissant les rôles, les contributions et les apports de chaque acteur pour la réalisation du projet. Il s’agit notamment des bénévoles, des salariés et des adhérents au projet associatif. Enfin, le projet associatif devrait aussi constituer un moyen de communication sur l’association[35]. Dans cette optique, la réalisation du projet associatif passe par des étapes bien déterminées  résumées dans le tableau suivant :

Tableau 4 : Les principales étapes de l’établissement du projet associatif

Etapes	Questions
Etape 1 : détermination des acteurs du projet associatif	Est-ce que tous les acteurs présents sont bien placés pour écrire le projet associatif et présenter des intérêts communs ? Qui va élaborer le projet associatif ?
Etape 2 : description de l’association	Quelles valeurs, l’association met à l’avant ? Quelles sont les actions de l’association ? Que représente l’association ? Quels sont les forces et les faiblesses de l’association ?
Etape 3 : orientation du projet associatif	Quels problèmes l’association tente-t-elle de résoudre ? Quelles améliorations elle envisage pour résoudre le problème ? Quels sont les impacts de ces solutions sur l’association ?
Etape 4 : mise en œuvre des actions	Comment mettre en œuvre les actions à mener ? Quelle est la faisabilité des actions ? Quel est le meilleur moyen pour y parvenir ?

 

1. L’engagement et la motivation des bénévoles

L’engagement des bénévoles suppose le militantisme pour défendre une cause. Les bénévoles militent pour des causes qu’ils jugent justes. Par rapport aux salariés, les bénévoles subissent moins de pressions, ce qui leur permet de faire des actions de luttes (Ferrand-Bechmann, 2011 : 23).

La représentation sociale de l’association de l’association par le bénévole va conditionner son engagement et son implication au sein de celle-ci. Il a été démontré en effet que les membres des associations choisissent de militer pour une cause et d’adhérer au sein d’une association dont le projet lui semble correspondre à ses convictions personnelles. Une fois persuadé de militer pour la cause qu’il défend, il s’engage et s’implique fortement, de telle manière que l’association peut améliorer sa performance. Il est évident de ce fait, que cet engagement et cette motivation soit à la base de la performance de l’association. Mais il faut retenir que plus une association a une représentation sociale positive aux yeux de ses membres, plus, ceux-ci s’engagent dans les actions collectives de l’association[36].

1. La gestion des ressources humaines

Les ressources humaines se trouvent à la base même du bon fonctionnement des associations de bénévoles. Une association compte en son sein en effet, des adhérents, des bénévoles, ainsi que des salariés. Ces différents acteurs ont des vocations très différentes, des rôles différents et ont aussi des statuts différents et pourtant, ils sont amenés à collaborer au sein d’une même association. Dans cette optique, la gestion des ressources humaines au sein des associations est à l’origine de leur réussite[37]. La gestion des ressources humaines intervient entre autres, dans le développement des compétences collectives et ce, dès l’intégration de l’individu au sein d’une organisation. Une gestion efficiente des ressources humaines permet d’évaluer les performances et les apports de chaque acteur pour le compte de l’organisme (Retour et Krohmer, 2011 : 53).

La qualité de ses ressources humaines constitue donc indiscutablement la base de la performance des associations. Mais il a été constaté que ces dernières années, les associations traversent une crise de personnel. Les évolutions au niveau des besoins des usagers contraignent les associations à chercher des ressources humaines plus compétentes et ayant toutes les qualités requises pour répondre aux demandes. Et pourtant, la population de bénévoles est en général constitué par des personnes qui sont encore en cours de recherche d’emploi stable. Les plus compétents sont souvent séduits par le salariat et font valoir leurs compétences et leurs savoirs auprès des entreprises qui leur offrent des opportunités financières. Les personnes qui ont encore du temps libre sont ceux qui s’engagent dans des actions de bénévolat pour ne pas perdre du temps et pouvoir avoir des opportunités (Tardif Bourgoin, 2014 : 18).

De ce fait, les associations se trouvent confrontées à des pénuries de bénévoles compétents, ayant suivi des formations et disposant de qualifications. Désormais, à l’instar de ce qui est observée au sein de l’entreprise, les associations de bénévoles sont aussi à la recherche de personnes dotées de compétences en communication, en nouvelles technologies et par conséquent, sont plus aptes à convaincre les partenaires et les donateurs à donner des fonds pour lancer de nouvelles activités. La gestion des ressources humaines au sein des associations de bénévoles devient ainsi problématique puisqu’elle conduit à une forme de sélection des bénévoles. Autrement dit, la professionnalisation du bénévolat semble être en cours (Tardif Bourgoin, 2014 : 18).

Dès lors que des critères ou des standards sont établis pour recruter les bénévoles, la démotivation des bénévoles déjà engagés est un risque à prendre. En effet, le don du temps et de soi-même pour donner du service aux autres devient tout à coup dénué de sens. Outre la démotivation, la déresponsabilisation de ceux qui sont déjà engagé pourrait aussi se produire car, ceux-ci pourraient être tentés de ne plus s’impliquer puisque leurs actions sont dévalorisées par rapport à celles des compétents et des performants. La gestion des ressources humaines devient de plus en plus difficile dans la mesure où les associations ne rassemblent pas uniquement des bénévoles, mais permettent la cohabitation entre les salariés et les bénévoles. Et au sein d’un même établissement, il existe des personnes qui gagnent leur vie et d’autres qui se donnent pour améliorer la qualité de vie des citoyens (Tardif Bourgoin, 2014 : 19).

1. La gestion des associations

A l’instar de ce qui se passe en entreprise, les associations sont aussi soumises à des règles de gouvernance. Dans cette optique, elles devraient aussi détenir des instruments de gestion permettant d’évaluer leurs performances par rapport aux autres associations qui travaillent dans le même secteur d’activité. Les associations qui se montrent plus « commerciales » se lancent dans la mesure de leurs relations avec les parties prenantes ainsi que les rapports de force entre ces acteurs.

La gestion des associations nécessite entre autres, la mise en place de démarches permettant de réguler les travaux de chaque partie prenante. Les décisions prises au sein de l’association ne devraient pas avoir des impacts négatifs sur la santé des employés. Ainsi, il n’est pas rare de constater que les associations mesurent les liens entre les modes de régulation du travail et la santé des associés[38].

1. La capacité à lever des fonds

Les associations surtout, les associations de bénévoles dépendent principalement des acteurs externes pour trouver les fonds leur permettant de fonctionner et d’accomplir leurs missions auprès des usagers. Dans cette optique, leur performance est fortement influencée par leur capacité à trouver des donateurs qui vont leur donner les fonds. Dans cette optique, la gestion des associations nécessite aussi la mise en place de stratégies permettant de piloter la levée de fonds. Les ASBL doivent dans ce cas déterminer leurs besoins financiers. Les associations annoncent alors leurs missions et les fonds à lever. Des systèmes d’informations sont alors mis en place pour pouvoir suivre l’état d’avancement des donations[39].

• La gestion des compétences et ses impacts sur la performance

1. La notion de compétences
2. Définition de la compétence

De Montmollin cité par Coulet (2011 : 4) définit la compétence comme étant « un ensemble stabilité de savoirs et de savoir-faire, de conduites-types, de procédures standard, de types de raisonnements que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau ». La compétence peut être appréhendée tant au niveau individuel qu’au niveau collectif (Retour et Krohmer, 2011 : 49).

Pour Nagels (2009)[40] la compétence se réfère à « une qualité attachée à l’individu qui agit efficacement, c’est-à-dire, lorsqu’il obtient les performances attendues ». Dès l’annonce de la définition de la compétence, l’auteur décrit ici les relations qui existent entre la compétence de l’individu et la performance de l’organisation. Plus l’individu est compétent, plus l’organisation est performante parce que l’individu est capable d’agir et de se comporter correctement, de prendre les bonnes décisions face à une situation. Cette aptitude est la compétence, mais ce qui en résulte est la performance.

1. Les compétences développées par les associations

Pour certains, le bénévolat constitue une opportunité pour développer certaines compétences. Pour d’autres, les associations de bénévoles ont valorisé les compétences qu’ils ont acquises au cours de précédentes expériences professionnelles ou dans une autre association. D’une manière générale, l’intégration d’un bénévole au sein d’une association n’obéit pas à un standard de qualification puisque les diplômes des bénévoles ne sont pas pris en compte. Par contre, leurs aptitudes à faire les activités et leurs compétences spécifiques sont décelées. Les bénévoles qui ont des compétences spécifiques et qui ont un certain niveau de qualification sont également ceux qui sont  encouragés à travailler avec des employés salariés (Ferrand-Bechmann, 2011 : 24).

1. Les enjeux liés à la valorisation des compétences dans le secteur associatif

Les associations peuvent regrouper des bénévoles, mais également des salariés. Ce sont deux statuts très différents qui sont amenés à cohabiter et à collaborer. Les échanges entre les deux parties constituent une forme de valorisation des compétences de chacun et une démarche d’augmentation de la performance de l’association. Mais force est de constater que les compétences des bénévoles ne sont pas toujours transférables aux salariés (Ferrand-Bechmann, 2011 : 24).

2. La notion de gestion des compétences
3. Définition de la gestion des compétences

La gestion des compétences se réfère à l’ « ensemble d’activités défini par l’usage : ce sont des pratiques plus ou moins coordonnées qui utilisent les compétences (et leur évaluation) comme lien entre différents processus de gestion des ressources humaines (recrutement, intégration, rémunération, carrière) et comme liens avec d’autres fonctions telles que l’organisation du travail, la réflexion stratégiques de l’entreprise »[41].

La gestion des compétences suggère que l’organisation tienne compte des compétences des personnes à sa disposition et mette en œuvre des stratégies leur permettant d’anticiper la perte des compétences suite à un turnover important par exemple. Cette gestion des compétences se fait également dans le but d’anticiper les besoins futurs quand les besoins des usagers évoluent. Des compétences spécifiques peuvent en effet être requises dans le but d’accomplir des missions spécifiques. La gestion des compétences se fait en plusieurs étapes montrées dans le tableau suivant :

Tableau 5 : Les étapes types du projet et son organisation (source : https://www.fafiec.fr/images/contenu/entreprises/anticipergererlescompetences/boiteaoutils/consulterlesfiches/20130513s_FICHE_METHODE_3.pdf)

Etapes	quoi	qui	Comment
1	Initier le projet GPEC	Direction	Identification des enjeux de la démarche
2	Constitution d’un comité de pilotage et d’un groupe de projet	Direction	– désignation des membres – présentation de la démarche – clarification de leurs rôles et contributions
3	Lancement du projet	Comité de pilotage	Définition des objectifs à atteindre Planification du projet (calendrier) Outil GANTT
4	Présentation du projet à l’encadrement	Direction + Comité de pilotage	Présentation des enjeux de la démarche
5	Présentation du projet aux salariés et aux partenaires sociaux	Direction + comité de pilotage	Présentation des enjeux de la démarche
6	Cadrage du projet	Groupe projet + comité de pilotage	Définition du cadre méthodologique par le groupe projet : recensement des emplois, détermination du périmètre du projet
7	Description des emplois ou adaptation des emplois décrits par l’OPIIEC	Groupe projet + groupes métiers	Pré-rédaction des fiches emplois par le groupe projet – enrichissement des fiches par les groupes métiers – contrôle de cohérence des descriptions par le groupe projet
8	Validation finale des descriptions	Comité de pilotage	Analyse des descriptions et validation des supports revus par les opérationnels
9	Analyse quantitative des ressources	Direction	Etape faite en parallèle de l’analyse qualitative : pyramide des âges, turnover…
10	– réflexion stratégique sur les emplois de demain – étude de l’impact de l’environnement et de la stratégie de l’entreprise sur les emplois	Comité de pilotage	Etape pouvant être faite en amont
11	Identification des compétences des salariés	Encadrement	– Entretiens sur la base des grilles individuelles et collectives – Action collective : « Entretien professionnel »
12	Mesure des écarts quantitatifs et qualitatifs	Encadrement / groupe projet	Groupes de travail
13	Choix des scénarios	DG + Comité de pilotage	Réunions du comité de pilotage et de la DG
14	Mise en œuvre du plan d’actions (recrutement / formation / mobilité)	Direction + encadrement	Plan d’actions RH

 

1. Mise en œuvre de la gestion des compétences

Les associations comme de nombreux autres organismes sont constitués par un groupement de personnes et dans cette optique, elles cherchent principalement à développer des compétences collectives. Le développement de cette dernière repose principalement sur le capital de compétences individuelles ainsi que les relations nouées entre l’individu et l’association. La qualité de ces relations peut être évaluée à partir des interactions affectives et informelles entre l’individu lui-même et les autres acteurs de l’association. Puis, il y a des facteurs de développement des compétences collectives qui découlent de facteurs organisationnels comme les caractéristiques du collectif du travail, le style de management, les caractéristiques de la gestion des ressources humaines et les interactions informelles. La gestion des compétences nécessitent de ce fait, non seulement la prise en considération des facteurs organisationnels, mais aussi le développement des compétences de chaque acteur au sein de l’association (Retour et Krohmer, 2011 : 53).

3. Les impacts de la gestion des compétences sur la performance

Les compétences de chacun contribuent à la performance de l’ensemble de la collectivité. Les organisations anticipent leurs besoins en compétences pour le futur. La considération des besoins futurs de l’organisation les poussent à établir une stratégie RH et à déterminer par la suite, les capacités requises pour les ressources humaines de l’association dans le futur. Ainsi, la gestion des compétences contribue à l’anticipation des capacités des collaborateurs des associations pour les années à venir. Les stratégies organisationnelles futures vont également agir sur ces capacités RH futures tandis que la stratégie organisationnelle actuelle va déterminer les besoins RH de l’entreprise à l’heure actuelle.

Figure 6 : Le double processus d’alignement et d’investissement à la base de la formulation de la stratégie (source : Le Boulaire et Retour)[42]

Si la gestion des compétences permet d’anticiper les besoins en termes de capacités futures, alors elle est à la base de l’innovation faite par les entreprises ainsi que de sa stratégie d’adaptation devant l’instabilité du marché.

Partie 2. Partie empirique

1. Méthodologie
2. L’entretien semi-directif
3. Principes de la méthode de l’entretien semi-directif

L’entretien semi-directif est une méthode qualitative de collecte de données. Elle est principalement adoptée lorsqu’il s’agit de connaître la perception des individus concernant un thème d’étude bien déterminé. L’entretien semi-directif se trouve à l’intermédiaire de l’entretien directif et de l’entretien non directif comme le montre le tableau suivant :

Tableau 5 : Caractéristiques des trois types d’entretiens (source : De Ketele et Roegiers, 1996 : 172 cité par Imbert (2010)[43]

Entretien dirigé (ou directif)	Entretien semi-dirigé (ou semi-directif)	Entretien libre (ou non directif)
Discours non continu qui suit l’ordre des questions posées	Discours par thèmes dont l’ordre peut être plus ou moins déterminé selon la réactivité de l’interviewé	Discours continu
Questions préparées à l’avance et posées dans un ordre bien précis	Quelques points de repère (passages obligés) pour l’interviewer	Aucune question préparée à l’avance
Information partielle et réduite	information de bonne qualité, orientée vers le but poursuivi	Information de très bonne qualité, mais pas nécessairement pertinente
Information recueillie rapidement ou très rapidement	Information recueillie dans un laps de temps raisonnable	Durée de recueil d’informations non prévisible
Inférence assez faible	Inférence modérée	Inférence exclusivement fonction du mode de recueil

 

1. Avantages et justification de la méthode d’entretien semi-directif

L’entretien semi-directif permet aux répondants de s’exprimer sur le thème d’étude. Les informations qui sont recueillies à partir de cette méthode sont de bonne qualité. Par rapport aux entretiens dirigés, l’entretien semi-directif permet de s’exprimer plus aisément. Par rapport à l’entretien libre, il permet de recentrer les discussions et les propos de l’informateur sur le sujet étudié et permet de ce fait d’éviter les hors sujets. Ainsi, l’entretien semi-directif nous semble le plus pertinent pour collecter les informations concernant la perception des bénévoles et des associations sur la gestion des compétences.

2. Réalisation des entretiens
3. Présentation de la population étudiée

Les entretiens semi-directifs ont été menés auprès de trois animateurs au sein d’associations bénévoles et de six bénévoles. Les animateurs ont été choisi parce qu’ils sont les plus à même de connaître la situation de l’association et les dispositifs mis en place pour recruter les nouveaux bénévoles, les enjeux auxquels se trouvent confrontés l’association de bénévoles.

Les bénévoles pour leur part, ont été abordés parce qu’ils sont au cœur même de la réalisation des activités de l’association. Par ailleurs, notre étude cherche à mentionner les raisons qui pourraient permettre à la gestion des compétences des associations d’accroître sa performance. Dans notre revue de littérature, nous avons établi que la performance dépend de chaque individu. Et ici, la performance de l’association ne peut se faire à moins que les bénévoles n’y contribuent. En ce sens, c’est la motivation même des bénévoles que nous cherchons à appréhender, leurs évaluations de leurs compétences, la valorisation de leurs compétences au sein de l’association.

1. Le support de l’entretien : la grille d’entretien

La grille d’entretien est représentée comme suit :

Grille d’entretien pour les animateurs des associations

Thèmes	Sous-thèmes
Compétences	–          Existence d’une plateforme/stratégie de gestion des compétences –          Identification des compétences des acteurs –          Développement des compétences de l’association –          Stratégie de fidélisation des personnes ayant les compétences requises pour le développement des activités des bénévoles
Performance	–          Existence d’un outil d’évaluation de la performance –          Les indicateurs de performance –          La performance individuelle vs la performance collective –          Les stratégies d’amélioration de la performance de l’association

 

Grille d’entretien pour les bénévoles

Thèmes	Sous-thèmes
Compétences	–          Expérience professionnelle –          Parcours de formation –          Performance après l’intégration au sein de l’association
Fidélisation	–          Motivation pour devenir bénévoles –          Motivation pour venir chez l’association –          Motivation pour rester au sein de l’association
Différence salariat – bénévolat	–          Les bénéfices du bénévolat –          La valorisation des acquis de l’expérience chez l’association bénévole –          Attrait pour le salariat – bénévolat

 

1. Résultats

Thème I. La gestion des compétences au sein des associations

Les associations de bénévoles sont moins structurées et la gestion des compétences s’avère encore très difficile dans la mesure où les bénévoles qui se portent volontaires pour accomplir une mission sont facilement intégrés au sein de l’association. Mais parmi eux, les compétences sont très variées. Il existe des associations qui regroupent des bénévoles ayant plus ou moins de qualifications par rapport à d’autres. En principe, les demandes excèdent largement les offres ce qui pousse les associations à prendre en considération, les personnes volontaires qui voudraient aider comme le démontre cet acteur de l’association.

« Chez nous, on ne fait pas tellement de tri au niveau des bénévoles. Vu que les tâches qui nous incombent sont très nombreux, alors…. On est un peu forcée de prendre les bénévoles qui se présentent, mais de telles démarches assurent le nombre de personnels mais pas forcément, la qualité de service. Et l’association se trouve alors dans l’obligation encore de trouver des moyens pour former ses personnels pour accomplir la tâche. Encore un autre investissement, surtout lorsqu’on sait que les donateurs semblent avoir des objectifs complètement différents des nôtres ».

Les associations de bénévoles questionnés semblent ne pas avoir mis en place des stratégies bien précises de gestion des compétences. Par ailleurs, cela semble même être un sujet tabou. Les volontaires en effet sont sélectionnés non pas en fonction de leurs compétences ou de leurs formations, mais en fonction de leurs motivations et de leurs disponibilités. Ainsi, cette animatrice a mentionné les critères d’intégration au sein de l’association :

« Pour nous, il s’agit principalement de trouver des bénévoles pour nos missions dans les zones reculées. Et pour cela, Internet a été pour nous un moyen formidable d’augmenter notre visibilité et de recruter en même temps nos volontaires. Ce que je veux dire c’est que c’est plus simple que de crier et de mener des actions de communications afin de trouver des volontaires. Maintenant, c’est plus facile et cela vous rend la vie plus facile quoi !… et pour encourager les volontaires à adhérer pour notre cause, pour laquelle on milite, on n’a pas vraiment opté pour des démarches trop longue, trop complexes qui, en fin de compte ennuie à tout le monde alors là, non ! …. On opte pour des méthodes simples vous voyez ? on demande aux gens de venir vers nous s’ils sont intéressés. Ils cliquent juste sur notre site, et hop ! ils remplissent le formulaire pour adhérer à notre association. (…) »

Cette affirmation montre que le recrutement de bénévoles se fait plus facilement de nos jours, mais lorsqu’il s’agit de mentionner les différents critères permettant de sélectionner les critères pour pouvoir adhérer à l’association, il a été constaté que le niveau de qualifications ne figure pas parmi eux :

« Non ! bien sûr que nous ne prenons pas de volontaires sur ses compétences. On ne regarde pas son CV, on n’est quand même pas une entreprise qui recrutons les gens sur la base de leurs compétences. On est une association de volontaires et nous n’allons pas rémunérer les gens pour qu’ils apportent de la soupe ou pour qu’ils viennent en aide aux pauvres, etc. ce genre de chose, on les fait gratuitement. Et ce n’est pas la compétence réellement qui est remise en cause dans ce cas c’est seulement, est-ce que vous êtes prêts à faire des sacrifices pour les autres ? vous allez travailler pendant des heures impossibles ! avec des conditions qui, parfois, je dois le reconnaître sont vraiment im – po –ss – ibles. Donc est-ce que vous êtes prêt ? C’est çà la question qui se pose en premier et non pas est-ce que vous savez ? Vous voyez ce que je veux dire ? Et c’est la raison pour laquelle, nous n’avons mis dans notre site qu’un espace demandant au candidat de mentionner ses motivations. Puis, il y a l’espace pour recueillir les informations concernant la disponibilité du candidat. Parce que çà aussi c’est essentiel. Quand même, vous consacrez de votre temps pour les autres. »

Cette affirmation démontre que les associations de bénévoles mettent plus l’accent sur la disponibilité et la motivation des bénévoles que sur leurs compétences. De ce fait, celle-ci n’a pas autant d’importance par rapport aux autres critères. Nous avons décelé quand même que d’autres associations se soucient aussi des compétences de leurs bénévoles comme le montre l’interviewé :

« Bien sûr que oui, la compétence est toujours quelque chose de nécessaire et cela peu importe votre domaine d’action. Chez les entreprises vous ne survivrez pas sans compétences et ici au sein de l’association, il faut que tout le monde ait aussi sa compétence ! d’ailleurs, on le demande au début lorsque la personne demande à intégrer notre association : est-ce que vous avez une compétence spécifique, avez-vous déjà eu des expériences antérieures qui pourraient être valorisés dans notre associations. Et bien sûr la connaissance de ces compétences nous aide vraiment beaucoup. »

Ce répondant semble montrer une stratégie autre que celui proposé par les deux interviewés. Et pourtant, ici, dans son discours, il ne parle pas encore de méthode bien établie de gestion de compétences ou d’évaluation des compétences des bénévoles. Il semble qu’ici, il accepte les candidats qui viennent, mais ce n’est qu’après leur intégration au sein de l’association qu’il leur demande leur compétence. Les expériences et les formations n’entrent pas ici en ligne de compte. Et cela pourrait signifier encore que les stratégies de gestion des compétences sont inexistantes ou mal structurées chez les associations de bénévoles.

Thème II. Les motivations des bénévoles

Un bénévole a montré que sa motivation pour intégrer l’association relève de ses convictions personnelles et du sens qu’il accorde à ce qu’il fait comme il le mentionne lui-même :

« En fait, faire un sacrifice pour les autres, c’est un acte de bravoure à mon avis. Cela me permet d’être quelqu’un et de ne pas me concentrer sur moi-même ou ma famille, mais surtout, sur les autres, qui sont plus vulnérable que moi, et plus… comment dirais-je, qui ont besoin d’un soutien. Alors là, je suis là ! ».

Pour d’autres, le bénévolat est dicté par une recherche d’aventures ou d’opportunités pour sa carrière personnelle :

« Ici, j’ai des relations. Les gens ne me regardent pas comme une vile personne qui ne sert plus à rien et ce, malgré mon âge et mon niveau d’étude modeste. Ici, c’est moi qui donne aux autres et cela m’aide beaucoup parce que j’ai l’impression d’être quelqu’un, de pouvoir encore servir même quand mes enfants ne sont plus là ».

Pour celle-ci, le bénévolat répond au besoin de reconnaissance pour ses compétences et pour ses qualités, mais pour d’autres, il existe encore des motivations qui sont plus différentes :

« Ici, j’acquiers des expériences. Vous savez, j’ai appris tout : donner de mon temps, interagir avec d’autres personnes, mais en même temps, c’est surtout que je côtoie un milieu que je n’aurais jamais pu croire. Je côtoie les médecins, les infirmiers, les personnes diplômées qui peuvent m’apprendre beaucoup et cela me plaît beaucoup parce que vous apprenez et eux aussi apprennent de vous ! disons que c’est des échanges positifs et une expérience… inouïe ! et je ne compte pas partir avant si tôt. Je crois que j’y avais pris goût et c’est devenue maintenant ma famille, ma raison d’être aussi peut-être ».

D’autre part, la motivation d’une répondante est différente parce qu’elle possède un certain niveau de compétences, après des études supérieures :

« J’avais des super problèmes personnels à l’époque. Je traversais une période difficile avec la fin de mes études. Oui, j’avais obtenu mon diplôme mais je n’avais pas encore eu l’opportunité d’avoir un stage, un poste stable et comme je suis plutôt réservée, je n’avais pas encore monté un réseau professionnel et finalement, je m’en rends compte maintenant que c’est normal si je n’ai pas pu décrocher un poste quelconque parce que personne ne me voyait. Et au lieu de perdre mon temps à ne rien faire, je pense que c’est mieux si je faisais quelque chose de mon temps qui est très très libre. Et finalement, cà a eu des répercussions positives parce que je me suis fait des amis, des réseaux plus larges qui m’ont aidé un peu à m’orienter pour trouver un poste. N’ayant aucun stage mais un diplôme universitaire quand même, j’ai mis dans mon CV ce que j’avais accompli en tant que volontaire pour l’association et je pense que cela a un peu convaincu mon employeur. Et maintenant, j’ai un poste, mais je continue lorsque j’ai un peu de temps libre parce que je suis très prise là ! c’est un peu un signe de reconnaissance de ma part à l’association mais même si je le voulais, je ne peux pas travailler et m’investir autant qu’auparavant lorsque je n’avais pas de travail pour le compte de cette association. J’ai aussi des obligations financières que l’association ne peut pas prendre en charge bien évidemment et je suis un peu obligé de m’investir moins dans le volontariat et de m’investir plus, dans mon entreprise ».

Cette affirmation montre d’une part que certains bénévoles valorisent leurs expériences au sein de l’association de bénévoles pour décrocher des emplois rémunérés. Mais la compensation financière semble prendre le dessus lorsque des entreprises proposent de nouveaux postes et dans ce cas, un autre enjeu se pose aux associations : la fidélisation de leurs bénévoles. Certes, il s’agit surtout de recruter les bénévoles en fonction de leurs motivations, mais ils ont aussi comme l’a dit l’interviewé des « obligations financières » qu’ils devraient honorer. Devant ce fait, ils n’ont d’autres choix que de recourir au salariat.

• Discussion

Les entretiens ont permis de montrer que les raisons conduisant les personnes à adhérer à une association de bénévoles tient d’une part, de la conviction personnelle et religieuse du bénévole. Il tient à lutter, à militer pour les causes qu’il juge juste. Mais en même temps, ils se trouvent confrontés à une impasse : celle de devoir trouver des moyens pour gagner sa vie et vivre correctement. Un schéma peut être dégagé à partir des discussions avec les bénévoles :

• D’une part, il y a l’indiscutable acquisition de compétences par les bénévoles. Il peut s’agir de compétences en communication et en animation de groupes, de compétences techniques pour venir en aide aux personnes malades, etc. L’association de ce fait, peut être considérée comme étant un laboratoire d’expérience pour les bénévoles et leur permet d’acquérir de nombreux savoirs. Ils contribuent au développement des compétences de leurs collaborateurs.
• D’autre part, il y a le fait que les organisations de bénévoles ne parviennent pas toujours à fidéliser leurs collaborateurs. Cela est difficile d’autant plus que les associations sont perpétuellement en train de recruter les bénévoles tant les demandes sont croissantes. Mais les compétences développées par les jeunes ne sont pas uniquement valorisées au sein des associations, mais au niveau personnel, c’est-à-dire pour l’acquisition d’emplois par les bénévoles. Une fois engagés dans leurs emplois respectifs, ils ne peuvent plus s’investir autant pour le compte des associations de bénévoles.

Cela revient donc au fait que les compétences développées par les associations sont faiblement valorisées pour développer celle-ci et pour augmenter la motivation et l’engagement des bénévoles. En effet, l’association est plus considérée comme étant une zone de production de compétence, mais aussi de construction de réseaux professionnels pour augmenter sa visibilité par rapport aux entreprises qui recrutent. Une fois que l’occasion se présente, il s’agit d’aller vers les organismes qui proposent des emplois salariés. La rémunération étant la principale motivation. Ainsi, il semble que la vraie question qui se pose soit la valorisation des compétences par et pour les associations elles-mêmes dans un objectif de fidélisation des bénévoles et de développement de l’association. Il faut noter en effet que plus les bénévoles sont compétents et dynamiques, plus les associations qui les emploient ont des fortes chances d’améliorer leur image et leur visibilité en même temps, vis-à-vis des donateurs.

Cela revient donc à dire que le développement des associations de bénévoles ne peut se faire à moins qu’ils ne mettent en œuvre une stratégie de gestion des compétences. Certes, les bénévoles ne peuvent aucunement être refusés sous prétexte de ne pas avoir les compétences requises. Ce cas de figure est en général retrouvé chez les entreprises et non pas chez les associations de bénévoles. Par ailleurs, ce renforcement des critères d’adhésion à l’association pourrait directement être considéré comme étant une professionnalisation du bénévolat. Or, cela va à l’encontre éthique et morale des bases mêmes du bénévolat. La gestion des compétences ne suppose pas uniquement des apprentissages sur le tas. Elle demande entre autres, le recensement de toutes les compétences à la disposition de l’association, et de déterminer par la suite, les besoins futurs en termes de compétences.

Conclusion

Le bénévolat est un secteur dynamique en Belgique. Néanmoins, il se trouve confronté à de nombreuses difficultés : le manque de bénévoles, le manque de compétences et de capital humain, le manque de temps, le manque d’investissement des bénévoles. D’autre part, il semblerait que le défi de taille auquel les associations de bénévoles se trouvent confrontées est constitué par le fait de la concurrence avec les entreprises pour l’acquisition des compétences. Il existe entre autres, une certaine difficulté pour les salariés et les bénévoles de travailler au sein d’un même établissement puisque chacun des deux parties pensent que l’autre est là pour le substituer et lui faire perdre la pertinence de son existence au sein de l’entreprise elle-même.

Les bénévoles aujourd’hui n’ont plus les mêmes motivations ni mêmes les mêmes profils que les bénévoles d’autrefois. Désormais, certains d’entre eux se fient uniquement au bénévolat pour augmenter leur visibilité et  leurs opportunités pour décrocher un emploi stable. Par ailleurs, il a été trouvé que les entreprises actuelles prennent en considération tous les potentiels de l’individu et pour ce faire, elle prend en compte les activités des candidats qui postulent chez eux non pas sur la seule base de leurs formations, mais surtout, en fonction des expériences qu’ils ont acquise au sein d’une entreprise ou d’un tout autre organisme.

La gestion des compétences pourrait effectivement constituer un levier de performance de l’association. Mais elle ne parvient pas pour autant pour augmenter la motivation et la fidélisation des bénévoles à rester travailler chez eux. Certes, les bénévoles sont motivés pour aller chez l’association lorsqu’ils n’ont rien à valoriser, mais une fois que leurs compétences ont été acquises, ils ne sont plus motivés à rester au sein de l’organisme. Ils sont même attirés par des activités plus lucratives. Il semble donc que la solution ne réside pas uniquement sur le fait de générer ou de valoriser les compétences acquises au sein de l’association, mais surtout, de trouver un moyen pour motiver plus les bénévoles et pour améliorer leur image de l’association par rapport à celle de l’entreprise.

L’amélioration de cette image passe par des stratégies de communications qui, par ailleurs, devraient conduire à l’augmentation de l’intérêt porté par les bénévoles et les candidats aux actions bénévoles. Mais cette étude comporte encore des biais. Nous avons réalisé en effet, des études qualitatives qui permettent de déterminer les pensées profondes des interviewés. Mais cette étude s’avère incomplète et ne peut prétendre représenter de manière statistiquement significative, tous les cas des bénévoles en Belgique. Néanmoins, elle met la lumière sur les conditions vécues par les bénévoles. Cela ouvre le débat vers un autre sujet portant sur l’étude quantitative et l’établissement d’indicateurs quantitatifs pour permettre de piloter la performance des établissements.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliographie

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[4] Définition juridique du volontariat, http://www.ces.ulg.ac.be/fr_FR/services/cles/notes-de-synthese/volontariat-definition/definition-juridique-du-volontariat

[5] Marée, M., Hustinx, L., Xhauflair, V., De Keyser, L. et Verhaeghe, L. 2015. Le volontariat en Belgique : chiffres-clés. Fonction Roi Baudouin, Bruxelles, http://www.bonnescauses.be/media/14099/pub_3367_volontariat.pdf

[6] Garbarczyk, B. 2016. Les rôles du bénévolat dans l’économie sociale, http://www.volontariat.be/system/files/volbi/le_role_du_benevolat_dans_l_economie_locale.pdf

[7] Larousse. Salariat, http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/salariat/70640

[8] CNRTL. « salariat », http://www.cnrtl.fr/definition/salariat

[9] Godelier, E. 2009. « La culture d’entreprise : source de pérennité ou source d’inertie ? », Revue française de gestion, 2 (192) : 95 – 111, http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2009-2-page-95.html

[10] Ferrari, M. « Histoire du salariat », http://esprit-riche.com/histoire-du-salariat/

[11] Thibault, A. 2012. « Bénévolats nouveaux, approches nouvelles : Une étude du Réseau de l’action bénévole du Québec », Observatoire québécois loisir, 9 (12), http://www.csle.qc.ca/uploaddir/files/Loisir_pour_tous/Bevevolat/9_12_Benevolats_nouveaux_approches_nouvelles_OQL9-12.pdf

[12] Falcoz, M. et Walter, E. 2009. « Etre salarié dans un club sportif : une posture problématique », Formation emploi, n°108 : 25 – 37, http://formationemploi.revues.org/2067

[13] Bénévolat sportif, http://www.iriv.net/annee-europeenne/donnees-cles.php?cat=spo

[14] Garbarczyk, B. 2016. Les rôles du bénévolat dans l’économie sociale, http://www.volontariat.be/system/files/volbi/le_role_du_benevolat_dans_l_economie_locale.pdf

[15] Recherches & solidarité. 2013. Le bénévolat en France en 2013 et ses évolutions récentes…, http://recherches-solidarites.org/media/uploads/ifop-2013.pdf

[16] Garbarczyk, B. 2016. Les rôles du bénévolat dans l’économie sociale, http://www.volontariat.be/system/files/volbi/le_role_du_benevolat_dans_l_economie_locale.pdf

[17] Marée, M., Hustinx, L., Xhauflair, V., De Keyser, L. et Verhaeghe, L. 2015. Le volontariat en Belgique : chiffres-clés. Fonction Roi Baudouin, Bruxelles, http://www.bonnescauses.be/media/14099/pub_3367_volontariat.pdf

[18] ACODEV. Donner son temps : Volontariat dans les ONG. Il y a différentes façons de s’investir dans une ONG, http://www.acodev.be/lengagement-citoyen/devenir-volontaire

[19] Davister, C. « Volontariat – bénévolat », http://www.ces.ulg.ac.be/fr_FR/services/cles/dictionnaire/a-b/volontariat-benevolat

[20] Marée, M., Hustinx, L., Xhauflair, V., De Keyser, L. et Verhaeghe, L. 2015. Le volontariat en Belgique : chiffres-clés. Fonction Roi Baudouin, Bruxelles, http://www.bonnescauses.be/media/14099/pub_3367_volontariat.pdf

[21] Larousse, « Association », http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/association/5856

[22]  Dubost, N. et Zoukoua, E-A. 2011. Qu’est –ce qu’une association performante ? apport et influence des représentations sociales dans le secteur social et médico-social. Comptabilités, économie et société, https://hal.archives-ouvertes.fr.hal-00650425

[23] Halba, B. 2009. Relations entre bénévoles/volontaires et salariés/permanents au sein des associations – Le cas de la Croix Rouge Belge, http://www.iriv.net/pdf/Article%20%20Croix%20Rouge%20Belgique%202009.pdf

[24] Dispositif local d’accompagnement : « Le diagnostic d’une association – les grandes étapes », http://www.dla-ca.org/fichiers/document/pdf/120/Diag%20etapes.pdf

[25] Loi sur les ASBL, http://pro.guidesocial.be/infos/asbl-nouvelle-loi.html

[26] Parodi, M. 2000. « Quand des associations « entrent en économie » », Economie société civile, http://www.revue-projet.com/articles/quand-des-associations-%C2%ABentrent-en-economie%C2%BB/

[27] Hély, M. 2004. « Essai de typologie des associations employeurs et de leur rapport au bénévolat », La tribune fonda, n°170, http://fonda.asso.fr/Essai-de-typologie-des.html

[28] Hély, M. 2004. « Essai de typologie des associations employeurs et de leur rapport au bénévolat », La tribune fonda, n°170, http://fonda.asso.fr/Essai-de-typologie-des.html

[29] Larousse, Performance, http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/performance/59512

[30] Galdemar, V.,  Gilles, L. et Simon, M-O. 2012. Performance, efficacité, efficience : les critères d’évaluation des politiques sociales sont-ils présents ? Cahier de recherche, n°299,  http://www.credoc.fr/pdf/Rech/C299.pdf

[31] Dubost, N. et Zoukoua, E-A. 2011. Qu’est –ce qu’une association performante ? apport et influence des représentations sociales dans le secteur social et médico-social. Comptabilités, économie et société, https://hal.archives-ouvertes.fr.hal-00650425

[32] Giauque, D., Barbey, V., et Duc, N. 2008. « Les leviers de la performance individuelle et collective dans les organisations publiques Suisses : l’importance d’un pilotage participatif », Revue française d’administration publique, 4 (128) : 785 – 798. http://www.cairn.info/revue-francaise-d-administration-publique-2008-4-page-785.html

[33] La performance individuelle et collective, http://cosmose.eu/la-performance-individuelle-et-collective/

[34] Dubost, N. et Zoukoua, E-A. 2011. Qu’est –ce qu’une association performante ? apport et influence des représentations sociales dans le secteur social et médico-social. Comptabilités, économie et société, https://hal.archives-ouvertes.fr.hal-00650425

[35] Ecrire son projet associatif, https://bretagne-sport-sante.fr/telechargements/documents/demarche_projet_pour_petites_associations.pdf

[36] Dubost, N. et Zoukoua, E-A. 2011. Qu’est –ce qu’une association performante ? apport et influence des représentations sociales dans le secteur social et médico-social. Comptabilités, économie et société, https://hal.archives-ouvertes.fr.hal-00650425

[37] Halba, B. 2009. Relations entre bénévoles/volontaires et salariés/permanents au sein des associations – Le cas de la Croix Rouge Belge, http://www.iriv.net/pdf/Article%20%20Croix%20Rouge%20Belgique%202009.pdf

[38] Biondi, Y., Chatelain-Ponroy, S., Eynaud, P. et Sponem, S. 2010. « Quel modèle de gouvernance pour les associations ? », Politiques et management public, 27 (1), https://pmp.revues.org/1717#tocto1n2

[39] Joannidès, V. 2015. Bien piloter la levée de fonds d’une organisation à but non-lucratif, http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/02/6245-bien-piloter-la-levee-de-fonds-dune-organisation-non-lucratif/

[40] Nagels, M. 2009. « Evaluer des compétences ou des performances ? Une distinction opérationnelle en gestion des ressources humaines », Université catholique de Louvain-La-Neuve, https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00357588/document

[41] Piette, S-A et Reynders, G. 2004. Gestion des compétences : de la théorie à l’action. http://www.udi.hec.ulg.ac.be/cours/gestion-competences/documents/La_gestion_des_competences.pdf

[42] Le Boulaire, M. et Retour, D. « Gestion des compétences, stratégie et performance de l’entreprise : quel est le rôle de la fonction RH ? » https://www.agrh.fr/assets/actes/2008leboulaire-retour.pdf

[43] Imbert, G. 2010. « L’entretien semi-directif : à la frontière de la santé publique et de l’anthropologie », Recherche en soins infirmiers, 3 (102) : 23 – 34. https://www.cairn.info/revue-recherche-en-soins-infirmiers-2010-3-page-23.htm