Mémoire portant sur la gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière et l’absentéisme du personnel soignant infirmier.
La gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière et l’absentéisme du personnel soignant infirmier.
INTRODUCTION
L’absentéisme des soignants à l’hôpital ? Réalité ou fatalité ? Le monde du travail a connu certains rebondissements, en ne citant que son évolution, la diversification des attentes des salariés, la progression du code du travail, ainsi que l’allongement de la durée de vie qui augmente notre temps de présence au travail. Les conditions de travail se doivent de ce fait, d’être les plus favorables possibles afin d’offrir rigueur et plaisir à l’exercice professionnelle de tout un chacun.
Or, depuis plusieurs années maintenant, le taux d’absentéisme des soignants dans la fonction publique hospitalière affiche une telle croissance et remet en cause la gestion des ressources humaines. Selon Dexia Sofcah[1], Société Française de Courtage d’Assurances Hospitalières, la hausse du taux d’absentéisme global a été constatée en 2007 et se poursuit en 2010. Effectivement, tous les indicateurs de mesure des absences (gravité, fréquence, exposition) affichent une augmentation sur ces quatre dernières années, particulièrement la gravité des arrêts qui accuse la plus forte dégradation en 2010, affichant une valeur entre 9 et 14%.
Outre la diversité des types d’absentéisme rencontrés, le plus alarmant c’est l’absentéisme imprévu d’un salarié, pour cause de maladie ordinaire, qui sollicitera la réorganisation des tâches au niveau du personnel présent. C’est ce phénomène répétitif de remaniement de la vie privée au profit de la vie professionnelle qui va générer des tensions au sein des équipes de soins, provoquant même une démotivation des présents via un effet d’entraînement. « La colère, la culpabilisation, ou la désignation de l’absent comme bouc émissaire, peuvent traduire une angoisse sur la capacité de l’équipe à continuer à produire un bon travail [2]». Comment peut-on expliquer cette situation générée par l’absentéisme, ainsi que les incompréhensions chez les cadres managers et les difficultés financières pour les gestionnaires des ressources humaines ?
L’hôpital public, comme son nom l’indique, s’identifie à des missions de service à rendre à la population, et celle d’assurer l’accueil des patients en cas de besoin en fait partie. Cependant, si l’absentéisme des soignants est devenu si problématique, il peut nuire à la qualité de la prise en charge des patients et présente un coût sociétal élevé. Effectivement, en France, on estime que l’absentéisme coûte 1% de la masse salariale d’une organisation, soit un coût direct non négligeable[3].
Lors d’une de mes acquisitions d’expériences dans la fonction de cadre de santé au sein d’une unité de soins d’un Centre Hospitalier Universitaire, j’ai été confrontée à ces situations compromettantes. Comment alors pourra-t-on remotiver les équipes soignantes afin d’inciter au présentéisme? Afin de donner des réponses à cette question, il m’a semblé nécessaire d’axer notre étude sur l’appréhension de l’organisation de la cohésion d’équipe dans une unité de soins, via une approche sociologique, afin qu’elle soit propice à une activité de qualité et une dynamique de groupe, dans un premier temps ; et afin que cette équipe réponde positivement à la responsabilité de service public demandée par l’Etat à tout établissement public de santé.
Sachant que l’absentéisme des soignants remet en cause les conditions de travail dans la fonction publique hospitalière (FPH), l’on veut cerner de quelle manière se construisent mutuellement la cohésion d’équipe et la motivation individuelle au sein des unités de soins, dans la FPH ? A partir de ce questionnement, nous pouvons émettre les hypothèses que les conditions de travail ont un impact sur l’absentéisme de courte durée et que le management fait partie des conditions de travail.
Pour comprendre et analyser ces phénomènes (la cohésion d’équipe et la motivation personnelle des soignants), nous avons opté pour des séances d’enquêtes auprès d’infirmiers[4], au niveau de deux unités de soins différentes, ainsi que deux établissements publics de santé différents. L’enquête privilégie l’entretien semi-directif, méthode qui nous semblait mieux transparaître le vécu des professionnels, permettant d’avoir un contrôle de la situation, de rester dans le sujet tout en laissant une ouverture aux personnes interrogées. L’entretien apporte une dimension humaine que le questionnaire occulte. Ainsi, l’on arrive même à obtenir des éléments imprévus.
Les entretiens se sont déroulés entre le 21 février et le 3 mars 2013, à raison de 10 interviews au total. Huit entretiens ont eu lieu les dimanches, jour où l’activité soignante était moindre donc une plus grande disponibilité des professionnels. Ils se tenaient dans le bureau du cadre de santé à l’abri d’éventuelles perturbations, et se sont faits sur rendez-vous. Les infirmiers ou IDE ont été rassurés de la confidentialité des entretiens avec une garantie d’anonymat, dans le but de permettre une liberté de paroles. Ils ont unanimement toutefois accepté l’enregistrement des entretiens pour la retranscription ultérieure de leurs propos. Chaque entretien a fait l’objet de présentation du thème de recherche et de l’objectif du travail. Pour pouvoir réaliser ces entretiens, nous avons au préalable élaboré une grille d’entretien qui a été testée auprès d’un IDE et d’un cadre de santé, pour être réajustée et répondre à ses fins[5].
Afin d’approfondir notre thème, nous allons essayer de comprendre en première partie l’absentéisme du personnel soignant infirmier ; la cadre logique dans un premier temps, incluant les modélisations ainsi que les démarches à mener pour gérer la motivation au travail ; et le cadre législatif, relatif aux réformes du domaine de la santé, ainsi qu’aux mesures d’amélioration des conditions de travail en milieu hospitalier.
En deuxième partie de notre étude, nous allons aborder la gestion des ressources humaines proprement dite dans la fonction publique hospitalière ; premièrement en analysant le rôle des responsables sur la cohésion sociale, via le pouvoir, le contrôle de l’incertitude et l’analyse stratégique ; et deuxièmement, en étudiant l’amélioration du climat dans le groupe de travail, via les dimension-clés du climat de travail, la motivation des employés et enfin le suivi-évaluation du climat instauré au sein d’une équipe.
Chapitre I : Comprendre l’absentéisme du personnel soignant infirmier :
L’absentéisme est considéré tel un fléau dans la gestion des ressources humaines au niveau de presque tous les domaines d’activité d’un certain pays, il est aussi important dans le secteur publique que dans le privé, et le secteur de la santé n’y échappe pas.
Effectivement, d’après les études, l’on constate que les taux d’absentéisme se montrent partiellement stable en ce qui concerne les autres causes, en ne citant que la maternité, les accidents de travail et de trajets, etc. ; toutefois l’arrêt pour cause de santé s’avère plus sévère en établissement public qu’en privé (cf. figure 2).
Figure 1 : Progression des indicateurs de l’absentéisme de 2007 à 2010[6]
La note conjoncturelle de Dexia Sofcah relative aux absences pour raison de santé dans les établissements hospitaliers nous fournissent des références chiffrées en la matière, datant de 2010. D’après cette note, la durée moyenne des arrêts maladie a atteint 24,1 jours, soit un jour de plus que l’année précédente ; le taux d’absentéisme global se situerait entre 9% et 14% selon la taille de la structure ; tandis que le secteur privé (cliniques et hôpitaux confondus) enregistre une baisse de taux relatif aux arrêts pour raison de santé et affiche seulement 4,9%, avec une moyenne de 18 jours par personne ; l’inflation absentéiste qui frappe l’hôpital est définie par 3 principaux indicateurs: elle expose une augmentation de 4% de nombre d’agents arrêtés (exposition), de 8% de la durée des arrêts maladie (gravité), et de 6% du nombre d’arrêts (fréquence) (cf. figure 1 ci-dessus).
Qu’en est-il de la situation actuelle ?
Type Absences / Année | Maladie | Congé Maternité | AT / MP | CLM | CLD | Total Mensuel | ||||||||||||
Mois | 2010 | 2011 | 2012 | 2010 | 2011 | 2012 | 2010 | 2011 | 2012 | 2010 | 2011 | 2012 | 2010 | 2011 | 2012 | 2010 | 2011 | 2012 |
Janv. | 4,22 % | 4,38 % | 3,93 % | 1,75 % | 1,49 % | 1,47 % | 1,12 % | 1,55 % | 1,29 % | 1,00 % | 0,86 % | 0,99 % | 0,96 % | 0,95 % | 0,97 % | 9,05 % | 9,23 % | 8,65 % |
Fév. | 4,38 % | 4,46 % | 4,51 % | 1,59 % | 1,43 % | 1,46 % | 1,22 % | 1,54 % | 1,36 % | 1,07 % | 0,86 % | 1,02 % | 0,93 % | 1,01 % | 0,97 % | 9,19 % | 9,30 % | 9,32 % |
Mars | 4,14 % | 4,07 % | 4,62 % | 1,55 % | 1,42 % | 1,68 % | 1,20 % | 1,67 % | 1,38 % | 1,11 % | 0,88 % | 1,04 % | 0,90 % | 1,03 % | 0,98 % | 8,89 % | 9,07 % | 9,70 % |
Avril | 3,99 % | 4,28 % | 3,92 % | 1,53 % | 1,55 % | 1,86 % | 1,32 % | 1,64 % | 1,20 % | 1,10 % | 0,88 % | 1,04 % | 0,90 % | 1,03 % | 0,98 % | 8,84 % | 9,37 % | 9,01 % |
Mai | 4,04 % | 4,42 % | 3,64 % | 1,54 % | 1,69 % | 2,04 % | 1,35 % | 1,54 % | 1,35 % | 1,07 % | 0,88 % | 1,04 % | 0,89 % | 1,02 % | 0,99 % | 8,89 % | 9,55 % | 9,06 % |
Juin | 4,35 % | 4,19 % | 4,29 % | 1,50 % | 1,69 % | 2,02 % | 1,40 % | 1,58 % | 1,44 % | 1,03 % | 0,87 % | 1,06 % | 0,88 % | 1,02 % | 0,99 % | 9,16 % | 9,35 % | 9,80 % |
Juil. | 3,84 % | 3,67 % | 3,84 % | 1,50 % | 1,76 % | 2,05 % | 1,30 % | 1,48 % | 1,36 % | 1,07 % | 0,89 % | 1,04 % | 0,86 % | 0,97 % | 0,99 % | 8,57 % | 8,77 % | 9,28 % |
Août | 3,39 % | 3,26 % | 3,48 % | 1,59 % | 1,81 % | 1,92 % | 1,21 % | 1,34 % | 1,24 % | 1,08 % | 0,91 % | 1,03 % | 0,89 % | 0,94 % | 0,99 % | 8,15 % | 8,27 % | 8,65 % |
Sept | 3,82 % | 3,79 % | 4,00 % | 1,67 % | 1,90 % | 1,80 % | 1,25 % | 1,43 % | 1,29 % | 1,05 % | 0,95 % | 0,96 % | 0,86 % | 0,94 % | 1,00 % | 8,66 % | 9,00 % | 9,06 % |
Oct. | 3,98 % | 4,02 % | 4,38 % | 1,73 % | 1,88 % | 1,81 % | 1,26 % | 1,39 % | 1,49 % | 0,97 % | 0,96 % | 0,89 % | 0,88 % | 0,93 % | 0,97 % | 8,81 % | 9,18 % | 9,53 % |
Nov. | 3,86 % | 3,97 % | 4,31 % | 1,85 % | 1,74 % | 1,73 % | 1,31 % | 1,35 % | 1,49 % | 0,99 % | 0,94 % | 0,83 % | 0,93 % | 0,94 % | 0,94 % | 8,93 % | 8,94 % | 9,30 % |
Déc. | 4,00 % | 3,75 % | 4,14 % | 1,57 % | 1,51 % | 1,64 % | 1,48 % | 1,33 % | 1,41 % | 0,94 % | 0,94 % | 0,75 % | 0,96 % | 0,97 % | 0,93 % | 8,96 % | 8,49 % | 8,88 % |
Total | 4,00 % | 4,02 % | 4,09 % | 1,61 % | 1,65 % | 1,79 % | 1,28 % | 1,49 % | 1,36 % | 1,04 % | 0,90 % | 0,97 % | 0,90 % | 0,98 % | 0,98 % | 8,84 % | 9,04 % | 9,19 % |
Figure 2 : Comparaison des taux d’absentéisme mensuel de 2010 à 2012 en centre hospitalier
D’après ce constat, sur ces 3 années (de 2010 à 2012), le taux global n’a cessé d’augmenter, respectivement de 8,84%, 9,04% et 9,19% ; dont une grande part pour cause de maladies, à raison de 4%, 4,02% et 4,09%. Il est indéniable que la majorité de ce taux global en centre hospitalier est attribué aux infirmiers et infirmiers psychiatriques, avec respectivement sur les 3 années, 8,09%, 7,06% et 7,76%.
Pour mieux cerner les concepts pouvant expliquer l’absentéisme, allons voir respectivement le cadre logique et le cadre législatif.
- Cadre logique :
Il n’y a pas de définition universelle de l’absentéisme, et « le fait d’être absent de son poste de travail » ne parvient guère à expliquer précisément ce concept. Selon Pierre DUBOIS, l’absentéisme apparaît comme « une tactique ouvrière pour défier la Direction », selon JONES et NICHOLSON comme « l’expression de conflits ou de stress propres à l’individu » et d’après MARTOCCHIO et JIMENO « L’absentéisme est la non présence physique d’un individu à un endroit et à un moment donné alors on attend de lui qu’il soit là »[7]. Ce qui revient à dire que la définition varie selon le point de vue du théoricien.
Il se voit pratiquement expliqué au sein de l’entreprise par plusieurs composantes, notamment les accidents de travail ; les maladies liées à la profession ; les arrêts maladie ; les congés de maternité ; les congés relatifs aux événements familiaux : congés de paternité, congés de naissance, mariage, deuil, déménagement, … ; les grèves ; les retards et les absences non justifiées[8].
Figure 3 : Les principales causes de l’absentéisme[9]
L’on peut le classer selon l’intentionnalité de l’individu en 5 grands groupes : l’absentéisme normal, moral, subi, choisi et contraint[10].
Bien que plusieurs types d’arrêts soient qualifiés d’anormal, l’absentéisme normal existe, celui dont le taux est supportable, c’est-à-dire situé dans la moyenne acceptable pour l’entreprise[11]. Ce dernier est expliqué par 3 types d’arrêt, dont l’absentéisme irréductible, expliquant ceux liés aux dispositions légales tels que les repos compensant des jours ou heures supplémentaires de travail et les arrêts pour exercice de mandats pour les délégués ; l’absentéisme autorisé, désigne celui lié aux problèmes familiaux tels que la maladie des enfants de l’employé ; ainsi que l’absentéisme utile, caractérisé par les arrêts liés aux suivis de formations, les jours de repos utiles à l’évolution de la productivité de l’entreprise, les pauses, les moments de convivialité entre collègues, etc.
L’absentéisme moral explique la passivité du présentéisme d’un individu. En d’autres termes, cette rubrique concerne plus les employés physiquement présents, mais moralement absents du fait qu’ils se montrent inactifs ou accomplissent d’autres activités jugées personnelles au lieu de son présumé tâche.
L’absentéisme subi désigne l’arrêt imprévu d’un individu pour des motifs non-relatifs à l’entreprise, mais à sa vie personnelle. En d’autres termes, c’est caractérisé par l’état morbide ou l’incapacité de l’employé à être présent.
L’absentéisme choisi désigne l’arrêt de convenance, ayant pour moteur la mauvaise foi du salarié, sous une forme ou une autre, dans le but d’assouvir ses besoins personnels.
L’absentéisme contraint renvoie à l’arrêt à la fois subi et choisi, effectivement il pourrait être évité, mais vus les contraintes qui lui soient infligées, l’employé choisit toutefois de ne pas rejoindre son poste.
Selon Emile Durkheim, il s’avère nécessaire de cerner les causes efficientes des faits sociaux en démarche sociologique, et d’y remédier, sinon ces pratiques sociales se généralisent et constituent des pertes pour l’entreprise[12].
Ce cadre logique comporte les théories et modèles explicatifs de l’absentéisme, que nous devons prendre en compte dans notre démarche de gestion efficace des ressources humaines. Pour ce faire, nous allons voir en premier lieu la modélisation de l’absentéisme, puis les démarches à mener pour gérer la motivation au travail, et enfin les facteurs de motivation.
- Modélisation de l’absentéisme :
En déployant les différents facteurs expliquant l’absentéisme, l’on arrive à distinguer 3 modèles, dont le modèle de la douleur et de l’évitement, le modèle d’adaptation, d’ajustement et de désajustement, et enfin le modèle de la décision, que nous allons approfondir respectivement par la suite.
Selon Emmanuel Abord de Chantillon, ces théories se résument par la figure ci-dessous.
Figure 3 : Théories de l’absentéisme[13]
- Modèle de la douleur et de l’évitement :
D’après Chadwick-Jones, Nicholson et Brown (1982), « Le modèle de la douleur et de l’évitement : dans lequel l’absence est décrite comme une fuite par rapport à des aspects négatifs du travail. Dans ce modèle, que l’on peut qualifier de retrait, l’absentéisme est habituellement interprété comme une échappatoire, une compensation pour, ou même une contestation vis-à-vis de conditions de travail difficiles.[14] »
Cette théorie démontre que l’absentéisme est tributaire des conditions de travail instaurées au sein de l’entreprise. D’après plusieurs études en la matière, pour ce modèle, l’évolution du taux dépend largement du système de rémunération (au temps de travail, au rendement, à l’unité) et de la base de calcul du salaire (à l’heure, à la semaine, au mois) mis en place par l’organisation proprement dite. Le montant du salaire étant considéré comme le variable principal pour tout travailleur, l’on remarque principalement que les non qualifiés et non cadres, payés au rendement affichent un fort taux du fait qu’ils s’arrêtent de travailler à partir du moment où ils jugent disposer de revenus suffisant.
En outre, le respect des horaires de travail influent également sur le taux, autant que les systèmes de primes et de bonifications, les systèmes de pauses et de congé. Ces derniers évoquent indéniablement qu’on est ici en face d’un type d’absentéisme utile dans le groupe « absentéisme normal » susmentionné. Le respect des congés dans les délais règlementaires et la permission de pauses de temps à autres allègera le climat de travail et offre ainsi un environnement professionnel productif. Dans le domaine de la santé, prenons le cas des infirmières, ces pauses servent de coupure entre deux services et sont utiles pour dédramatiser, souvent par le rire, certaines situations difficiles vécues avec les patients[15]. Dans cette même démarche, de nombreuses études démontrent qu’après une à deux semaines de vacances, la productivité peut augmenter jusqu’à 60 %, ces jours de repos permettent non seulement de récupérer, tant sur le physique que le mental, mais aussi et surtout d’être plus créatif et, par ricochet, de se sentir plus heureux au travail[16]. D’un côté, le non-paiement des heures supplémentaires et des autres avantages l’incitant au travail déclenchent chez le salarié un sentiment de démotivation, préludant ainsi à son absentéisme.
D’où, selon l’ANACT, l’absentéisme caractérise toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradations des conditions de travail entendues au sens large (les ambiances physiques mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc.)[17]. En somme, les éléments qui assurent la satisfaction de ses besoins primaires ainsi que ceux qui génèrent l’amélioration du bien-être de l’individu seront classés dans cette catégorie.
Dans le cas pratique en centre hospitalier, d’après les résultats de notre étude menée sur la cohésion de l’équipe et les motivations, l’absentéisme sera tributaire des conditions de travail à la longue et vice-versa dans certains cas, dans la mesure où les systèmes de dépannage des absents via le remaniement du planning génèrent une charge de travail plus importante pour les présents, voire même des horaires de travail trop surchargées ; le planning est imposé par les cadres; les heures supplémentaires et jours de dépannage ne sont pas récupérés ; les temps de repos ne sont pas respectés ; les travails de nuit sont supérieurs à la norme ; les journées débutent trop tôt, tel qu’à 6 heures du matin ; il y a manque d’organisation de travail ; il n’y a pas de travail en groupe mais individuel ; les efforts des infirmiers ne seront pas reconnus et récompensés par les cadres de santé et les médecins ; les primes de présentéisme, les bonus et autres avantages en numéraires ne sont pas honorés par le centre de santé ; les équipes de soins sont en sous-effectif par rapport à la charge de travail en question ; le lieu de travail n’est pas attrayant, triste, mal agencé, étroit et insalubre ; les matériels de travail et les équipements sont en manque, même pour les plus petits outils tels que les compresses stériles ; les employés n’ont pas droit à des formations jugées intéressantes et nécessaire tant personnellement que collectivement et surtout pour l’avenir du centre hospitalier.
- Modèle d’adaptation, d’ajustement et de désajustement :
Selon Johns (1997), « le modèle d’adaptation, d’ajustement et de désajustement : dans lequel l’absence est vue comme le résultat d’une socialisation organisationnelle et de processus d’adaptation aux exigences du travail [18]».
L’absentéisme est dans ce modèle considéré telle la traduction du sentiment d’insatisfaction engendré par l’organisation sociale et les exigences du travail de l’entreprise, dont la santé apparaît comme l’élément le plus déterminant. Effectivement, la demande d’efforts de travail de plus en plus accentués de la part de l’entreprise génère, dans un premier temps, une forte dégradation de santé accompagnée de vague de stress surtout pour les plus âgés, cheminant à l’épuisement professionnel voire même à de périodes d’absences considérables ainsi que des arrêts à répétition sur le long terme. De ce fait, ils justifient le sentiment de retrouver une santé physique et psychologique.
La question qui se pose c’est que dans quelles mesures l’âge des employés influe sur l’absentéisme ? Selon l’Anact[19], l’absence d’une population qui vieillit peut-être moins fréquentes mais durent plus longtemps, tandis que celui des jeunes peuvent être fréquents mais de courtes durées. Ceci revient à dire qu’en vieillissant, on n’arrive plus à se soumettre aux exigences physiques du métier et le déclin de la santé exprime quelque part un signe d’affaiblissement, voire même de sortie prochaine de l’activité. Ce phénomène n’échappe pas au secteur hospitalier car même le Quotidien du médecin évoque les propos : « Pénibilité élevée, vieillissement des personnels, recul de l’âge légal de départ en retraite : tout se conjugue, selon Dexia Sofcap pour que l’absentéisme poursuive son développement à l’hôpital au cours des prochaines années[20] ».
En outre l’âge, une manifestation pathologique quelconque sera un motif d’absence justifié par un certificat médical d’arrêt de travail pour un individu tandis qu’un autre, atteint de la même maladie, n’extériorisera point ces mêmes effets. Effectivement, la morbidité ici est tributaire des conditions de travail, dans la mesure où des postures précises sont imposées durant le travail, et le salarié qui exprime le besoin d’arrêt renvoie à celui de faire cesser la douleur, tandis que celui qui continue bien qu’il a mal, va sans le savoir accentuer l’effet du facteur pathogène sur sa santé[21].
Au-delà de ces facteurs, d’autres éléments influent aussi sur la démotivation des travailleurs, tels que l’ancienneté ; les niveaux de qualification bas qui se comprennent par des complexes au niveau de l’individu en question et qui se traduit par un sentiment d’injustice, et la soif de parité ; la division sociale du travail qui bonifie celui en groupe au détriment de l’individuel, créant ainsi une ambiance professionnelle incitative pour le salarié, mais influant négativement sur le taux de présence; et enfin, la taille de l’entreprise, une grande organisation entraîne la perception d’un faible contrôle, d’où une certaine sensation de liberté excessive vis-à-vis du travail. C’est pour cela que Daniel Depardieu et Stéfan Lollivier, affirment que « les salariés s’absentent le plus souvent lorsqu’ils sont peu qualifiés, lorsqu’ils ont une faible ancienneté, lorsqu’ils travaillent dans une grande entreprise.[22] »
En ce qui nous concerne, d’après les résultats de notre étude menée sur la cohésion de l’équipe et les motivations en centre hospitalier, l’absentéisme sera tributaire des conditions de santé de l’employé, dans la mesure où certains infirmiers disposent d’une charge de travail plus importante par rapport aux autres, à la longue ils seront usés, voire même malade à cause de la fatigue ; ils ne peuvent pas prendre leur jour de repos comme écrit dans le planning à cause de l’absence d’autres collègues ; ils ne peuvent ou ne veulent pas prendre des repos ou arrêts de 2 à 3 jours lors des petits accidents de travail comme pour le cas d’un mal de dos , et continue de travailler qui au moyen terme va s’aggraver, fera l’effet d’une bombe à retardement, et au final l’employé va devoir prendre 2 à 3 semaines d’arrêt maladie, ce qui perturbera fortement le planning.
- Modèle de décision :
Selon Emmanuel Abord de Chatillon, « Le modèle de la décision : dans lequel les absences sont décrites comme une décision rationnelle ou un processus de choix déterminé par des buts[23] ».
Ce modèle repose essentiellement sur la relation de travail existante au niveau de l’environnement professionnel du salarié en question. De ce fait, un employé pas à son aise au poste de travail peut utiliser l’élément « santé » d’une manière intentionnelle afin de profiter de quelques jours d’absence pour échapper à l’aigreur de l’environnement. Ce type d’arrêt est dénommé absentéisme de confort, dans la mesure où il exprime le sentiment d’être le maître de son temps dans l’accomplissement des activités hors travail. En plus, sa pratique est plus ou moins encouragé par la défaillance du système en place dans publique par rapport au privé. Effectivement, le quotidien du médecin affirme que « les arrêts maladies sont peu risqués puisque, à la différence du secteur privé, le salaire en cas de maladie des fonctionnaires publics ne baisse pas d’un centime[24] ». On est ici en face d’un absentéisme choisi, comme expliqué plus haut.
Pour ce modèle, l’absentéisme peut être défini comme la propension d’un travailleur à être absent de son poste de travail. Dans cette optique, « l’absentéisme désigne un comportement ; l’absence n’est alors pas exclusivement la conséquence d’une donnée objective – un empêchement lié à la santé par exemple -, mais aussi la conséquence d’un choix individuel[25] ».
Les problèmes familiaux comme la garde des enfants ; la personnalité et la mentalité des employés qui se traduisent quelquefois par les absences volontaires ; les besoins personnels comme les problèmes de transport, sont aussi considérés comme des facteurs expliquant ce modèle. Selon Léonard et coll. (1987), l’absence refléterait un mécanisme d’auto défense comme moyen d’adaptation au stress : « l’absentéisme et [sa contrepartie] l’assiduité résulteraient de la pression exercée par les exigences de l’environnement subjectif de travail. Elles serviraient de moyens d’adaptation au travailleur afin de transiger avec le type de stress perçu. [26]»
Ces absences déguisées prennent 3 formes, dont l’absentéisme « chronique », l’absentéisme « blanc » et enfin la « vendredite »[27]. Ils se montrent chroniques aux grandes entreprises difficiles à contrôler, notamment pour le cas du secteur public, préludant par les mauvaises habitudes de retards volontaires, de pauses de longue durée, des sorties avancées. L’absentéisme blanc est qualifié de présence inutile, dans la mesure où l’agent exprime sa pseudo-présence au bureau par ces effets, alors qu’il n’y est même pas présent. Et la vendredite renvoie au fait qu’une certaine proportion des absences se passent le lundi ou le vendredi, indépendamment des états de santé des individus, mais cette fois-ci exprimant les démotivations vis-à-vis du travail liées aux approches du week-end. On est ici en face de l’absentéisme moral que nous avons expliqué plus haut dans notre analyse, du fait que la présence du salarié au travail n’est que physique.
L’on remarque que ce sont des facteurs dites de non travail, c’est-à-dire n’est pas tributaire du milieu où se déroule l’activité professionnelle proprement dite, par contre, ils se voient largement influencer le taux de présence sur les lieux du travail. De ce fait, les employeurs se doivent de les prendre en compte.
Parlant des résultats de notre étude menée sur la cohésion de l’équipe et les motivations en centre hospitalier, l’absentéisme sera tributaire des relations de travail et du climat de travail, dans la mesure où il n’y a pas de reconnaissance des efforts fournies et des compétences des équipes infirmières de la part des cadres hiérarchiques et surtout de la part des médecins ; les relations équipes médicales/équipes de soins dégénèrent, pénalisant ainsi les groupes de travail voire les patients ; des clans se forment au sein de l’équipe de travail ; des maltraitances verbales existent au travail, entre soignants, soignants/cadre et soignants/médecins ; la communication fait défaut entre l’équipe soignant et l’équipe médicale surtout sur la prise en charge du patient, surtout pour les cas spéciaux où les infirmiers se trouvent démunis car ils ne sont pas formés aux soins requis.
- Démarches à mener pour gérer la motivation au travail des ressources humaines:
Emmanuel Abord de Chatillon, dans son ouvrage souligne « la reconnaissance que certaines absences peuvent être à la fois nécessaires et bénéfiques pour les personnes, l’organisation et la société en fonctionnant comme un régulateur du bien-être de la personne et de sa santé. Une attention doit être portée aux causes mais aussi à la fonction du comportement d’absence. [28]». Ceci étant, bien que l’absentéisme s’interprète dans certaines mesures comme un moyen de temporiser les crises personnelles du travailleur, l’employeur doit toutefois chercher à y remédier et surtout le prévenir du fait qu’il engendre des coûts importants, expliqués par des pertes pour l’entreprise. Pour ce faire, cette dernière se voit d’adopter les mesures nécessaires en vue de le réguler voire même de réduire son évolution.
Selon Herreros, « c’est grâce à la sociologie des organisations que le sociologue a été obligé de penser son intervention en dehors des cadres universitaires traditionnels puisqu’elle fut la première à fournir des outils théoriques et méthodologiques permettant d’exercer la sociologie appliquée[29] ». D’après lui, l’organisation ne réussira pas sa démarche de réduction de l’absentéisme via le maintien de la soumission face aux forces entrepreneuriales en présence, mais elle devra la développer et d’en faire son moteur de changements dans les pratiques de chaque acteur.
Pour bien cerner les démarches à mener, nous allons approfondir respectivement le rôle de l’implication de l’individu dans le travail, le rôle de la satisfaction, ainsi que le rôle de la justice organisationnelle.
Figure :Modèle des déterminants de l’absentéisme (Brooke, 1986)[30]
- Rôle de l’implication :
L’implication au travail apparaît comme un facteur de réduction de l’absentéisme dans la mesure où elle se réfère à une situation de convenance entre l’individu et l’entreprise. Pour les personnes dont le travail est jugé intéressant, l’implication est certainement assez forte[31].
Selon Greenhaus, auteur-chercheur sur la carrière (1971), l’implication dans la carrière, peut être définie comme « l’importance du travail et de la carrière dans la vie de l’individu [32]». Elle sous-entend aussi son engagement personnel, voire même son attachement, à une tâche quelconque et évoque le niveau d’identification d’un individu au travail qui lui est confié.
Selon Arsenault et Dolan (1983), chercheurs, la fréquence des absences était négativement reliée au stress intrinsèque et positivement reliée au stress extrinsèque[33]. Le premier inclue les spécificités relatives à la nature du travail, notamment la contribution aux décisions, l’octroi de responsabilité, etc. Tandis que le deuxième renvoie aux caractéristiques correspondantes à la réalisation de la tâche proprement dite, en ne citant que le manque d’autonomie, la sous-exploitation des compétences, le conflit de rôle, etc.
L’implication organisationnelle, se trouve expliquée par trois dimensions : affective, calculée et normative :
- la dimension affective qui regroupe trois facteurs, dont l’acceptation des buts et valeurs de l’organisation, la volonté de développer des efforts importants pour l’entreprise, et un fort désir de rester membre de l’organisation ;
- la dimension calculée de l’implication organisationnelle se réfère au calcul rationnel d’un salarié anticipant les coûts éventuels de son départ, en d’autres termes essayer de retenir l’employé qui a déjà à son acquis plusieurs années d’expériences et plusieurs formations offertes par l’entreprise via son implication est moins coûteux que d’embaucher un nouveau;
- et enfin, la dimension normative se définit comme l’ensemble des normes internalisées par l’individu l’incitant à agir dans l’intérêt de l’organisation, c’est-à-dire qu’il faut encourager l’employé à s’engager dans l’organisation via l’offre de divers avantages et primes[34].
Selon Daniel Dépardieu et Stéfan Lollivier, écrivain-chercheur, « Moins de responsabilité ou de qualification : plus d’absences[35] », propos qui confirment la corrélation entre l’absentéisme et la nature du travail. Effectivement, un salarié se montre plus présent dans la mesure où il se trouve motivé par sa qualification et l’importance de sa responsabilité.
Un certain employé affiche plus d’implication et d’appartenance à l’entreprise, dans la mesure où cette dernière lui accorde plus de responsabilité. Effectivement, la motivation intrinsèque du salarié serait suscitée par des besoins de se sentir compétent et autodéterminé, hypothèse mise en exergue par la théorie de l’évaluation cognitive de Deci et Ryan (1985)[36]. En plus de cela, lorsque l’environnement professionnel renvoie vers l’individu un feed-back positif sur ses réalisations, ses performances, il acquiert une fierté personnelle via son sentiment de compétence et par conséquent plus de motivation.
Selon Locke (1981), la fixation des objectifs dans une organisation améliore la performance des employés quand[37] : ces derniers pensent disposer des capacités nécessaires pour atteindre ces objectifs ; un système de feed-back soit mis en place pour qu’ils puissent connaître l’effet de leur investissement et permettre une réadaptation des efforts à fournir, afin d’atteindre le but ; un système de bonification soit en place pour récompenser l’atteinte d’un objectif; et quand les objectifs sont fixés et acceptés mutuellement par les salariés et la direction.
En somme, selon Atkins et Goodman, en 1984, « l’absence provoquerait une diminution de la tension ou du stress ressenti par le travailleur », et selon De Boer et coll. (2002), « l’absentéisme s’expliquerait par le comportement d’absence de l’employé stressé par certaines situations au travail »[38]. Les éléments qui assurent la satisfaction de ses besoins primaires ainsi que ceux qui génèrent l’amélioration du bien-être de l’individu seront alors classés dans cette catégorie.
Afin de renforcer alors l’implication de l’employé dans l’entreprise, cette dernière devra prendre en compte des différents variables sus mentionnés dans sa politique et son organisation sociale.
Selon Denis Monneuse[39], afin d’agir sur le taux d’absentéisme lié à l’implication au niveau d’une organisation, il faudrait que l’entreprise pense à valoriser l’engagement personnel du salarié, en primant l’engagement via plus de récompense, sanctionner le faible engagement via les contre-visites médicales et comprendre le faible engagement via les entretiens de retour ; et travailler sur les conditions de travail et la santé.
D’après les résultats de notre étude sur menée sur la cohésion de l’équipe et les motivations en centre hospitalier, le cadre a sa responsabilité dans l’implication de l’employé dans son travail, dans la mesure où il affiche un intéressement pour l’employé, ses compétences, ses besoins en formation, ne serait-ce que par la connaissance des prénoms de chacun par le cadre, cet affinité cadre/infirmiers va influer positivement sur l’ambiance générale au travail ; il considère reconnait les efforts de chacun dans l’accomplissement du travail et prime ce comportement par un prime de présentisme ainsi que d’autres avantages ; il défend son équipe de soins en cas de problèmes ; il met en place des projets de soins au sein de son unité de travail pour que tout un chacun puisse évoluer dans l’exercice de sa fonction et acquérir ainsi plus d’expériences, et c’est le sentiment d’appartenance qui en découle qui va motiver plus l’employé pour le travail. Mais ce n’est pas suffisant pour réduire au strict minimum le taux d’absentéisme.
- Rôle de la satisfaction :
La satisfaction est aussi considérée comme un facteur d’efficacité dans la mesure où l’absentéisme a été toujours associé au manque de satisfaction au niveau de la profession, voire même dans le milieu du travail. Selon Locke en 1976, la satisfaction au travail se voit comme « l’état émotionnel agréable ou positif résultant de l’appréciation de son travail ou de ses expériences de travail[40]».
Dans le modèle de Steers et Rhodes (1978)[41], l’absence au travail est tributaire de l’interaction entre l’environnement de travail, les caractéristiques personnelles du salarié et l’environnement social. Ceci revient à dire que la présence de l’employé à l’entreprise dépend de sa motivation et de sa capacité à être présent, incluant sa santé, sa situation familiale, et ses autres problèmes personnels.
La motivation et la rentabilité du salarié repose alors amplement sur la recherche de satisfaction de ses besoins. Selon Maslow, cette dernière se repose sur la pyramide des besoins comprenant respectivement les besoins primaires (besoins physiologiques et besoins de sécurité), et secondaires (besoins d’appartenance, besoins d’estime et besoins d’accomplissement), dont l’ordre des priorités se caractérisent par une hiérarchie. De par la hiérarchisation de ces besoins, le salarié ne prendra en compte des besoins secondaires que lorsque les primaires seront satisfaits, et qu’un besoin déjà satisfait ne motive plus de la même façon l’individu.
Figure 7: Pyramide des besoins de Maslow[42]
Tandis qu’Alderfer (1969)[43] suggère que la motivation de l’individu est engendré par la nécessité de combler trois types de besoins : les besoins d’existence (E) ; les besoins de rapport sociaux (R) ; et les besoins de développement (D). Cette fois-ci, la hiérarchie entres les différents besoins n’existent pas, et la motivation dépendrait seulement de l’intensité d’un besoin.
Selon les résultats de notre étude sur menée sur la cohésion de l’équipe et les motivations en centre hospitalier, le cadre doit faire de son mieux afin de satisfaire l’employé au travail, dans la mesure où il accepte dans la mesure du possible les demandes de congé selon les besoins de l’employé, sinon ce dernier va quand même s’absenter ce jour-là en simulant une maladie quelconque ou une autre incapacité de venir au travail ; il essaie de résoudre les problèmes des employés qui doivent débuter leur travail à 6 heures du matin, en prenant en compte leur besoin de transport.
L’organisation de travail existante au niveau de certaines entreprises, qualifiée de proche du taylorisme, a été caractérisée par le manque d’efficacité sociale. Et pour y remédier, l’entreprise doit prendre en compte de la satisfaction des employés via la réorganisation sociale du travail.
- Rôle de la justice organisationnelle :
A part les influences majeures, la justice organisationnelle explique aussi en partie l’absentéisme. D’après Beugré, 1998, elle se réfère à « l’équité perçue des échanges prenant place dans une organisation, qu’ils soient sociaux ou économiques et impliquant l’individu dans sa relation avec ses supérieurs, ses subordonnés, ses collègues et avec l’organisation prise comme un système social [44]». Selon Adams, chercheur-écrivain (1965), elle se compose de deux éléments, notamment la justice distributive et la justice procédurale[45]. La première renvoie aux résultats des investissements du salarié face à l’entreprise, tandis que la deuxième dépend des procédures entamées par l’organisation pour primer les efforts des travailleurs. Ceci entrainait la mise ne place d’un système d’individualisation des rémunérations au sein d’une organisation, selon les compétences.
Figure :Modèle du lien entre injustice et absentéisme (Boer et alii, 2002)[46]
Ce rôle renvoie au sentiment d’équité dans l’organisation via la comparaison permanente du salarié de sa situation par rapport à ceux des autres. Et ce sera le sentiment d’iniquité ressentie par l’individu après une comparaison qui alimentera son insatisfaction dans un premier temps, et son absentéisme au moyen terme.
Selon Herzberg (1971), « La fonction première de tout groupement social devrait consister à mettre en œuvre les moyens permettant à l’homme de jouir d’une vie ayant un sens [47]». D’après ces études et recherches dans « Les conférences itinérantes destinées à des groupes d’hommes d’affaires », il a pu développer deux types de facteurs expliquant la psychologie du travail [48]:
– les facteurs extrinsèques concernent l’hygiène de vie, notamment l’hygiène, la sécurité, les conditions de travail, la rémunération de base, les rapports hiérarchiques, les relations professionnelles. Ils renvoient primordialement à la qualité de l’environnement, et tendent de satisfaire des besoins afin d’éviter que l’individu se sente mal à l’aise ou frustré. Les insatisfactions causées par leur manque, voire leur dysfonctionnement, incitent les employés à réclamer et solliciter des réadaptations en leur profit. Toutefois, cette démarche tente d’apaise le climat de travail sans vraiment stimuler la surproduction.
– les facteurs intrinsèques concerne l’auto-motivation, notamment l’intérêt au travail, les responsabilités reçues, les rémunérations d’ordre incitatif, les possibilités de reconnaissance et d’accomplissement à travers l’activité professionnelle.
De ce fait, l’individu évaluera ses investissements dans l’organisation, particulièrement son degré de compétence, son niveau de formation, ses surplus de formations, etc. ; par rapport à ses avantages dont les conditions de travail, le salaire, les primes, les bonifications, les reconnaissances, etc. Et si les entrées correspondent aux sorties, il est en présence de l’équité, dans le cas contraire, le sentiment d’injustice influera sur sa motivation.
Qu’en est-il du cadre législatif ?
- Cadre législatif :
La gestion des ressources humaines face à l’absentéisme est régit à la fois par le circulaire du 08 Juin 2012 relatif aux mesures d’amélioration des conditions de travail des personnels des établissements publiques de la santé, ainsi que la loi HPST ou la nouvelle loi 2009-879 du 21 Juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, que nous allons cerner respectivement.
- Circulaire du 08 Juin 2012 relative aux mesures d’amélioration des conditions de travail des personnels des établissements de santé et d’accompagnement social de la modernisation des établissements de santé éligibles au fonds d’intervention régional créé par l’article 65 de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2012[49] :
Cette circulaire prévoit les mesures d’amélioration des conditions de vie du travailleur en secteur hospitalier via les aides individuelles (CLASMO), les contrats locaux d’amélioration des conditions de travail (CLACT) ainsi que la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC).
- Les aides individuelles :
En outre cette circulaire, l’Article R. 1435-19 du code de la Santé Publique, l’Arrêté du 27 Février 2012, l’article 2 du Décret n° 2001-353 du 20 Avril 2001, stipulent la possibilité de financement du FIR ou Fonds d’Intervention Régional de ces aides individuelles.
Les aides concernent plus précisément des opérations de modernisation sociale de natures diverses qui peuvent être déterminées et menées par le chef d’établissement lui-même, notamment les conversions (ex : transformation de lits) ou réductions internes d’activités (ex : fermeture d’un service) ; les transferts de structures ou de lits (ex : en psychiatrie) ; le développement de coopérations, les mises en réseaux, les regroupements sous diverses formes juridiques, ou de fusions de structures (groupement de coopération sanitaire, communauté hospitalière de territoire…).
Cinq types d’aides sont disponibles selon le besoin et la situation, notamment :
- les cellules d’accompagnement social ou CLASMO, qui aura pour mission de prendre en charge l’accompagnement individuel des agents concernés par l’opération de modernisation (information, accueil et conseils),
- la mobilité, lorsqu’un service soit fermé, et par la suite l’agent dont l’emploi est supprimé et qui accepte de rejoindre un autre établissement peut percevoir une indemnité exceptionnelle de mobilité et peut bénéficier du remboursement des frais de changement de résidence,
- le remboursement des actions de conversion professionnelle dans la mesure où l’opération de modernisation entraîne un changement d’activités au niveau de la structure existante et que les qualifications détenues par les concernés peuvent ne plus être adaptées. Dans ce cas, ces derniers pourront exprimer l’intention d’accomplir une conversion professionnelle liée à une formation,
- l’indemnité de départ volontaire ou IDV quand l’opération de modernisation affectant leur service ou leur établissement, génère la suppression de leur emploi. Face à cette situation, certains expriment le souhait de cesser d’exercer une certaine activité professionnelle au sein de l’établissement, dans le but de réaliser un projet personnel,
- et le remboursement du différentiel de rémunération ou RDR, dans la mesure où les établissements accueillants des agents concernés par une opération de modernisation sociale, peuvent avoir à supporter un surcoût. Donc, afin d’éviter de pénaliser ces établissements, le FIR va financer, dans la limite des crédits dont il dispose ce différentiel de rémunération.
L’article 2 du Décret du 20 Avril 2001 ainsi que l’article L. 6114-1 du code de la santé publique régissent la nature des aides. Les opérations de modernisation doivent être approuvées par le directeur général de l’agence régionale de santé, en cohérence avec le schéma régional d’organisation des soins et figurant au contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens, avant sa mise en œuvre.
La mise en place de ces opérations peut influer sur le niveau de qualification des corps soignants. De ce fait, il faudrait que les entités responsables envisagent la GPMC ou gestion prévisionnelle des métiers et des compétences, dans un processus de valorisation des ressources humaines.
La mission d’élaboration du plan d’accompagnement social relatif à l’opération de modernisation à mettre en place, et de soumission des documents y afférentes aux instances consultatives compétentes est attribuée au chef d’établissement. Les mesures à prendre doivent faire l’objet de concertations en interne menées au sein de chaque établissement, à la fois dans un cadre collectif et individuel.
Pour le cas des opérations de modernisation d’envergure importante ainsi que celles portant sur plusieurs établissements, la mise en place d’une commission ad hoc s’avère nécessaire, voire même obligatoire, revêtant le rôle de conseiller, accompagnateur et assistant personnalisée.
Cette commission peut être composée du directeur d’établissement, comme président ; du président de la commission médicale d’établissement ou son représentant ; des représentants des organisations syndicales représentatives au niveau de l’établissement ; du directeur des ressources humaines et, le cas échéant, responsable du service de formation ; du directeur des soins ; et de l’assistant de service social.
- Les Contrats Locaux d’Amélioration des Conditions de Travail (CLACT) :
Sur la base de l’article R. 1435-19 du Code de la Santé Publique, en demandant le financement du FIR, les établissements de santé bénéficient d’un accompagnement, non seulement dans le but de développer une culture de prévention des risques professionnels, mais aussi et surtout de promouvoir des réorganisations du travail, notamment l’amélioration des rythmes de travail et de la qualité de vie au travail. Ces derniers constituent l’enjeu primordial de la politique des ressources humaines.
A la différence des aides individuelles, les CLACT ne peuvent ne pas faire l’objet d’une opération de modernisation pour obtenir financement, et peuvent porter sur une période pluriannuelle.
Chaque établissement sera libre de choisir selon les orientations nationales ses priorités d’action dans le respect de la procédure. Effectivement, les projets à mettre en place doivent bénéficier d’un accompagnement des professionnels, afin de maximiser l’impact des actions d’amélioration des conditions de travail, encourageant ainsi les actions collectives et exploitant les possibilités de coopérations locales ou régionales.
Parlant de démarches de l’élaboration des CLACT, ils sont tributaires de plusieurs phases, notamment le diagnostic, la négociation entre la direction et les représentants des personnels, ainsi que la production du document unique.
Le diagnostic, étant approfondie, se traduit par l’élaboration d’un document d’orientation à soumettre par la suite aux commentaires du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT). Quant à son objectif, ce sera de souligner les axes prioritaires d’actions à mettre en œuvre en vue de mener une politique de prévention, selon le contexte et les spécificités de l’établissement. Le document sera établi en cohérence avec le projet social de l’établissement, le volet social du contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens et le document unique (DU) d’évaluation des risques professionnels, il se basera sur les données du bilan social, du rapport annuel de la médecine du travail, les données sociales et démographiques, ainsi que les résultats des enquêtes individuelles se montrant nécessaires.
Quant à la négociation, se basant sur les documents élaborés au cours du diagnostic, elle concernera l’engagement de la direction de l’établissement avec l’ensemble des organisations syndicales représentatives, via une négociation dans le seul but de conclure un contrat. Ce dernier formule les actions d’amélioration des conditions de travail, de la santé et de la sécurité au travail, présentées sous forme d’objectifs cibles, que l’établissement s’engagera à accomplir en totalité ou partiellement, en fonction du soutien financier apporté par les agences régionales de santé, au titre des crédits du FIR. Des indicateurs seront par la suite identifiés et choisies selon leur fiabilité.
Parlant de la production du document unique, l’octroi du financement du FIR en est tributaire, et elle consiste à l’évaluation des risques professionnels. Effectivement, le décret n° 2001-1016 du 5 novembre 2001 portant création d’un document relatif à l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs (articles L. 4121-3 et R. 4121-1 et suivants du code du travail) et la circulaire n° DGOS/RH3/2011/491 du 23 décembre 2011 relative au rappel des obligations en matière d’évaluation des risques professionnels dans la fonction publique hospitalière obligent l’employeur à produire ce document unique.
- La gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) :
Via ce mode de gestion, le responsable de l’établissement peut mener différents actions, tels que les politiques de recrutement, les orientations du plan de formation, l’organisation du travail, les mouvements internes, la gestion du temps partiel, etc. Dans la pratique, c’est un outil de management qui permet de faire face aux difficultés concrètes ou prévisibles de recrutement, de structurer l’entretien professionnel, de proposer des parcours professionnels individualisés (validation des acquis de l’expérience (VAE), développement professionnel continu (DPC)) et de construire des plans de formation adaptés aux besoins identifiés.
Basé sur l’article R. 1435-19 du Code de la Santé Publique ainsi que la loi du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, elle vise à mettre en relation les projets personnels des agents et les besoins en compétences des établissements. Ces derniers dépendent amplement de l’évolution incessante des besoins des populations et des territoires en matière de santé, des contraintes démographiques des personnels soignants, de l’évolution de l’organisation des services, de la mobilisation de la gestion des ressources humaines.
La mise en œuvre, voire la réussite d’une opération de modernisation dépend quelque part de la qualité de la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences, dans la mesure où elle permet d’anticiper la durée des opérations de modernisation face à la situation existante, notamment les caractéristiques du personnel concerné (démographie, taux de rotation des effectifs, évolution des qualifications…) ainsi que la nature des mesures à mettre en œuvre.
Cette mise en œuvre se fait via 4 niveaux[50]. Premièrement, l’élaboration d’une liste exhaustive et de la répartition des effectifs selon les métiers exercés dans l’établissement de santé. Ces données se montreront indispensables pour le système d’information des ressources humaines (SIRH) de l’établissement ; la négociation des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM) ; le bilan social annuel de l’établissement qui permettra notamment de cibler les métiers sensibles ou en tension par anticipation de fortes variations en termes d’effectifs ou de difficultés de recrutement.
Deuxièmement, l’intégration de la démarche métier-compétence dans la pratique quotidienne de gestion des ressources humaines des établissements de santé, en matière de recrutement ; conduite des entretiens d’évaluation professionnelle et de formation ; élaboration des plans de formation ; et accompagnement des parcours professionnels qualifiants ou d’orientation.
Troisièmement, l’anticipation dans un futur proche ainsi que pour le long terme des probabilités d’évolutions de chaque métier exercé par le corps soignant dans l’établissement, identifiant ainsi des compétences critiques requises pour chaque secteur d’activité, notamment la définition des besoins relatifs aux métiers, compétences et effectifs.
Et quatrièmement, la détermination de la cible RH, et des orientations stratégiques de l’établissement ; l’établissement d’un diagnostic des écarts ; et la proposition des plans d’action RH pour les corriger.
Concernant les dépenses de GPMC, elles se divisent en deux grands groupes, dont les dépenses de prestations immatérielles, incluant l’assistance du consultant, aidant ainsi à la mise en œuvre du projet ; et l’acquisition de logiciels de ressources humaines permettant une gestion efficace des métiers et des compétences, en ne citant que la nomenclature des métiers de l’établissement, la constitution des fiches métiers sur la base du répertoire des métiers de la FPH et l’élaboration des trames préparant à l’entretien d’évaluation et de formation
- Nouvelle loi 2009-879 du 21 Juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires (Loi HPST)[51]:
Cette nouvelle loi était sortie dans le Journal Officiel du 22 juillet 2009, contenant 135 articles. Elle institue une territorialisation des politiques de santé et porte une réforme globale qui doit permettre aux institutions et structures de s’adapter aux nouveaux besoins de la population. Effectivement, elle modifie en profondeur l’ensemble de notre système de santé, car elle touche à la modernisation des établissements de santé, à l’accès de tous à des soins de qualité, à la prévention et à la santé publique, comme à l’organisation territoriale du système de santé.
Elle intègre l’organisation interne de l’hôpital, les relations avec l’Agence régionale de la santé et l’organisation de l’offre des soins, et la coopération entre les établissements de santé.
- L’organisation interne à l’hôpital :
L’hôpital va adopter une nouvelle architecture qui permettrait aux établissements publics de santé d’évoluer la capacité de décision de leurs différents niveaux hiérarchiques. De ce fait, via la séparation du contrôle et de la gestion, chaque établissement sera doté d’un conseil de surveillance, incombant le rôle de contrôle ; et dirigé par un directeur assisté d’un directoire, relevant le rôle de gestion ; où d’une part, le conseil de surveillance oriente et surveille la gestion ; et d’autre part, le directeur, assisté du directoire élabore et conduit la politique de gestion en dirigeant l’établissement. Ce qui revient à dire que la nouvelle architecture sera principalement axée sur la compétence et la responsabilité.
Figure 5 : Comparaison de l’ancienne et de la nouvelle architecture[52]
- Le conseil de surveillance :
Le conseil de surveillance remplace le conseil d’administration et il aura pour mission d’assurer le suivi des orientations stratégiques ainsi que le contrôle permanent de l’établissement. Il comprend de 9 à 15 membres désignés à raison de 5 au maximum pour chaque collèges :
- collèges des élus désignés par la collectivité territoriale, dont le maire de la Commune siège de l’établissement principal ou son représentant, et le président du conseil général ou son représentant ;
- collèges des représentants des personnels médicaux et non médicaux de l’établissement public, avec un représentant élu parmi les membres de la (CSIRMT) ou commission des soins infirmiers, de rééducation et médicotechniques, tandis que les reste feront l’objet de désignation émanant de la CME et des organisations syndicales les plus représentatives ;
- et dernièrement le collège des personnalités qualifiées, parmi lesquelles deux désignées par le directeur général de l’ARS et trois par le préfet de département, dont deux représentants des usagers.
Après sa mise en place, le conseil de surveillance élit son président parmi les membres du collège des élus et celui des personnalités qualifiées. Un membre du conseil de surveillance ne peut plus accomplir le rôle d’un membre du directoire.
Parlant des compétences, ce conseil disposera de la compétence générale de se prononcer sur la stratégie et exercer le contrôle permanent de la gestion, la compétence décisionnelle de délibérer sur le projet d’établissement ainsi que sur le compte financier et l’affectation des résultats, la compétence consultative de la politique qualité de l’établissement, le rôle de proposition en matière de communauté hospitalière de territoire, l’information du conseil de surveillance, principalement sur l’EPRD et le programme d’investissements, le rôle de nomination du commissaire aux comptes.
- Le directoire :
Le directoire sert d’appui et conseil pour le directeur non seulement dans la gestion mais aussi et surtout dans la conduite de l’établissement. Il veillera de ce fait, à la cohérence des projets de pôles avec le projet médical, et avec l’ensemble du projet d’établissement.
C’est une plateforme d’échange d’opinions entre les gestionnaires, médecins et soignants, composée de sept membres pour les centres hospitaliers, de neuf pour les CHU.
Parlant des membres, il comporte tant des membres de droit, notamment le directeur qui assumera le rôle de Président du directoire, le président de la commission médicale d’établissement (CME) celui du vice-président, le président de la commission des soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques, le vice-président doyen, à savoir le directeur de l’UFR ou le président du comité de coordination de l’enseignement médical, le vice-président chargé de la recherche ; ainsi que des membres nommés qui doivent appartenir au personnel de l’établissement, au nombre de 5, seront nommés et abrogés par le directeur après information du conseil de surveillance, et dont le mandat équivaut celui du président.
Quant à ses compétences, il assurera la préparation du projet d’établissement, notamment celui de soins infirmiers, de rééducation et médico-technique ; il conseille le directeur dans l’accomplissement de ses rôles ; il se concertera selon le besoin de la politique de gestion de l’établissement ; il va approuver le projet médical incluant les stratégies à mettre en place dans le centre hospitalier.
- Le directeur :
Pour suivre cette nouvelle architecture, un transfert des compétences de gestion se fera du conseil d’administration au directeur. Il peut être tant fonctionnaire que contractuel, et est nommé par décret sur le rapport du ministre chargé de la santé et du ministre chargé de l’université et de la recherche, pour les CHU.
Le prise de pouvoir du directeur sous-entend le suivi de formations sur la santé publique, la fonction de chef d’établissement, la stratégie et conduite de projets en établissements de santé, la gestion des relations humaines, la gestion financière et budgétaire, la qualité et gestion des risques, le patrimoine, architecture et environnement, ainsi que les systèmes d’information en santé.
Quant à ses compétences, il dispose d’une compétence générale dans la conduite de l’établissement ; de compétences de gestion après concertation du directoire, dans le domaine de la stratégie d’établissement, de la qualité, des finances, de la gestion du patrimoine et de la politique sociale ; d’un pouvoir de nomination, de proposition de nomination et d’admission par contrat de professionnels libéraux.
- Le chef de pôle :
Les anciens responsables de pôles deviennent les chefs de pôles d’activité. Ce changement exprime le renforcement du rôle et des compétences des chefs de pôles. Ils sont nommés par le directeur, sur présentation d’une liste de propositions établie par le président de la CME. Sont éligibles les praticiens hospitalo-universitaires (art. L.6151-1du CSP), les praticiens hospitaliers en médecine, odontologie et pharmacie (art. L.6152-1-1° du CSP), les praticiens contractuels (art. L. 6152-1-2° du CSP), les praticiens contractuels associés (art. L. 6152-1-3°du CSP).
L’on remarque plusieurs types de chefs de pôle, notamment celui d’activité clinique et médico-technique ; celui administratifs, techniques et logistiques.
Quant à leurs compétences, il met en œuvre la politique de l’établissement afin d’atteindre les objectifs fixés au pôle ; organise avec ses collaborateurs le fonctionnement du pôle et l’affectation des ressources humaines en fonction des nécessités de l’activité ; exerce un rôle dans la gestion du tableau prévisionnel des effectifs rémunérés et répartition des moyens humains affectés entre les structures internes du pôle, gestion des tableaux de service des personnels médicaux et non médicaux, définition des profils de poste des personnels médicaux, pharmaceutiques et odontologiques ainsi que des personnels du pôle relevant de la fonction publique hospitalière, proposition au directeur de recrutement de personnel non titulaire du pôle, affectation des personnels au sein du pôle, organisation de la continuité des soins, notamment de la permanence médicale ou pharmaceutique, participation à l’élaboration du plan de formation des personnels de la fonction publique hospitalière et au plan de développement professionnel continu des personnels médicaux, pharmaceutiques, maïeutiques et odontologiques ; assure la concertation interne au sein du pôle ; intervient dans la gestion des personnels médicaux.
Dans les 2 mois qui suivent leur nomination, ils suivent les formations s’avérant nécessaires à leur fonction, dont la gestion budgétaire et financière ; le pilotage médico-économique et performance hospitalière ; les systèmes d’information hospitaliers ; le management des ressources humaines ; la qualité, sécurité et gestion des risques liés aux activités de soins ; et le management d’équipe et conduite du changement.
- Les mesures de la loi HPST[53]:
Les principales mesures de la loi se traduisent via une organisation régionale de la santé, la gouvernance des hôpitaux, l’accès aux soins, et la prévention et la santé publique.
- Une organisation régionale de la santé :
Des Agences régionales de santé (ARS) sont appelées travailler avec d’autres structures, dont les Agences régionales de l’hospitalisation (ARH), les ex Directions Départementales des Affaires Sanitaires et Sociales (DDASS), les ex Directions Régionales des Affaires Sanitaires et Sociales (DRASS), les unions régionales des caisses d’assurance-maladie (URCAM) et une partie de l’activité des caisses régionales d’assurance maladie (CRAM). Ils auront pour mission de coordonner les hôpitaux ; la médecine de ville, en l’occurrence les généralistes et spécialistes ; et le secteur médico-social, notamment les maisons de retraite et les ESAT.
- Gouvernance des hôpitaux :
Cette mesure renouvelle d’une part, la gouvernance des hôpitaux sur le conseil de surveillance, le directoire, les contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens ; et d’autre part facilite les coopérations de l’hôpital public avec le secteur privé. La loi a pour objectif non seulement d’ouvrir l’établissement de santé à l’extérieur, surtout au secteur privé hospitalier, mais aussi de laisser la gouvernance de l’hôpital aux mains d’un seul responsable.
- Accès aux soins :
Cette loi exprime la lutte contre l’inégalité des patients concernant l’accès aux soins. Effectivement, les professionnels de santé se répartissent inégalement sur le territoire. De ce fait, grâce à cette loi, l’on tente de repeupler les déserts médicaux sur la base du volontariat. Parlant des médecins qui refusent de s’occuper des patients sous la couverture maladie universelle (CMU) ou sous l’aide médicale d’État (AME), ils seront passibles d’amendes.
- Prévention et santé publique :
Cette nouvelle loi tente de prévenir la consommation d’alcool par les mineurs, et limite aussi leur vente même pour les majeures. Elle permet aussi une facilité d’accès à la contraception, les services gynécologiques, ainsi que la maîtrise de la fécondité pour les femmes, élargissant ainsi les compétences des sages-femmes, professionnels médicaux.
Chapitre II : Gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière :
Dans la fonction hospitalière, afin de gérer au mieux les ressources humaines, il faudrait que les responsables arrivent à assurer leur rôle sur la cohésion sociale ainsi que sur l’amélioration du climat professionnel dans le groupe de travail.
- Rôle des responsables sur la cohésion sociale :
Pour atteindre la cohésion sociale, les responsables devraient maîtriser le pouvoir, le contrôle de l’incertitude, ainsi que l’analyse stratégique que nous allons cerner respectivement.
- Pouvoir
Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg, « il n’y a pas de champ non structuré »[54], en d’autres termes, il n’y a pas d’action sociale sans rapports de pouvoir, car s’ils constituent des instruments pour la solution de problèmes, les construits d’action collective sont aussi des contraintes pour ces solutions. Il faut donc les réguler par un système de pouvoir.
On obtiendra ainsi des résultats toujours contingents de la mobilisation des acteurs – ainsi que des sources d’incertitude pertinentes vécues comme des opportunités- car contrôlés dans une structure de jeu donné, pour développer des relations et des tractations avec d’autres joueurs (et donc leur attitude d’autonomie).
« Le pouvoir est la capacité qu’a un individu ou un groupe d’individus d’agir sur d’autres individus ou groupe et d’affecter concrètement le fonctionnement et les résultats d’une organisation donnée en obtenant, par exemple, que telles décisions soient prises, que tel moyen soit mis en œuvre ou que telles tâches soient accomplies »[55].
Afin de bien comprendre la notion de pouvoir, nous allons entamer les concepts d’autorité, de pouvoir de French et Raven, les symboles du pouvoir de Kanter ainsi que celui du manque de pouvoir.
- Autorité :
Pouvoir sous-entend l’autorité. Elle se traduit par le genre de pouvoir que l’on pratique selon les lois et de règlements existants, ce qui entraîne son caractère provisoire. L’autorité d’une personne implique l’obéissance des autres envers lui. Dans notre cas, le responsable, le dirigeant, le leader dispose de cette autorité envers les salariés et subordonnées.
Il renvoie aussi à l’influence. La relation dirigeant/dirigé dans ce cas insiste sur l’aspect psychologique de ce rapport, engendrant ainsi une inconscience de l’employé sur l’effet obtenu.
Et aussi à la puissance qui révoque la force.
- Pouvoir de French et Raven :
Selon French et Raven (1959), il existe 5 points de pouvoirs dont la récompense, la coercition, la légitimité, la référence et la compétence.
Figure : Pouvoir de French et Raven[56]
- Contrôle de l’incertitude :
L’incertitude constitue la zone d’ombre de l’analyse de la gestion de l’entreprise. L’on pourrait prévoir certains comportements, incidents, problèmes, catastrophes, réformes, etc., d’une part ; mais d’autre part, l’on ne peut rien faire que de trouver des solutions devant le fait accompli.
Afin de mieux approfondir notre thème, nous allons voir respectivement la zone d’incertitude de Michel Crozier, ainsi que les types de zones d’incertitude.
- Zone d’incertitude de Michel Crozier :
Après analyse, l’on peut affirmer que l’on ne peut tout prévoir, voire même réglementer dans une organisation. Dans le quotidien de l’entreprise, des zones d’incapacités s’y installent toujours, dans la mesure où chaque individu dispose d’une marge de liberté même en intégrant un système de travail. Ce sont ce qu’on dénomme « zones d’incertitude ».
Il y a une corrélation négative entre la position de l’entreprise et celle de l’employé face à la zone d’incertitude. Si l’individu tente d’élargir son zone d’incertitude en fonction des profits qu’il en tire, l’entreprise va essayer de les diminuer. La gestion de cette zone fera donc l’objet de contrôles permanents de l’organisation.
Qu’en est-il des types de zones d’incertitudes ?
- Types de zones d’incertitude :
L’on remarque 4 types de zones d’incertitudes, notamment :
- la maîtrise d’une compétence particulière,
- la maîtrise du lien entre l’organisation et une partie de son environnement,
- la maîtrise de la communication et de l’information,
- la maîtrise des zones d’incertitudes qui découlent de l’existence des règles organisationnelles.
Après avoir parlé des zones d’incertitudes, nous allons nous intéresser à l’analyse stratégique.
- Analyse stratégique :
L’analyse stratégique désigne l’approche sociologique qui se repose sur le raisonnement et les prises de décision des membres du groupe au niveau de l’environnement du travail ; sur l’analyse du comportement d’un individu dans une organisation.
Toutefois, le membre aura à son actif une marge de liberté traduisant ses zones d’incertitude. Pour discerner ce concept d’analyse stratégique, allons éclaircir le pouvoir relationnel, les jeux de pouvoir, le symbole de pouvoir de Kanter, ainsi que le symbôle du manque de pouvoir.
- Pouvoir relationnel :
Le pouvoir est dénommé relationnel dans la mesure où le manager ou le leader en tant que responsable s’implique dans l’organisation. Ceci revient à dire que le pouvoir ici se traduit par l’expression d’une interdépendance entre les dirigeants et les dirigés.
- Jeux de pouvoir :
L’entreprise sert de lieu de prédilection des relations de pouvoirs existants. Via la manipulation de sa zone d’incertitude et la recherche constante d’une évolution de sa satisfaction personnelle, l’individu met en œuvre les jeux de pouvoir.
- Symbole du pouvoir de Kanter :
Selon Kanter, le pouvoir équivaut à l’aptitude de dégager un individu d’un problème, la capacité d’obtenir une promotion pour quelqu’un, le dépassement des limites d’un budget, se procurer des augmentations au-delà de la moyenne à des salariés, la capacité à mettre des thèmes à l’ordre du jour d’une réunion, l’accès à l’information nouvelle, en amont, être l’interlocuteur recherché des top managers[57].
Figure : Symbole de pouvoir de Kanter[58]
- Symbole du manque de pouvoir :
Figure : Symbole du manque de pouvoir[59]
- Amélioration du climat dans le groupe de travail :
Le climat de travail est l’atmosphère que dégage le lieu de travail, selon les ressentis des employés. C’est à dire que c’est ce que l’on perçoit en travaillant au sein de cette organisation.
Le climat de travail est considéré comme la principale préoccupation d’une entreprise qui veut durer car il affecte la performance. Selon Goleman 2000 « Lorsque nous avons étudié l’impact du climat de travail sur les résultats financiers, tels que la marge commerciale, la croissance des revenus, l’efficacité et la rentabilité, nous avons découvert qu’il existait une corrélation directe entre les deux… Cela ne signifie pas que le climat dans l’organisation est le seul moteur de la performance. Les conditions économiques et la dynamique concurrentielle ont une importance énorme. Mais notre analyse suggère que le climat de travail représente près d’un tiers des résultats et qu’il s’agit d’un impact seulement trop important pour qu’on puisse l’ignorer. [60]»
- Facteurs qui influencent le climat de travail :
Le climat professionnel d’une organisation est influencé par de nombreux facteurs à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation : l’histoire, la culture, les structures et stratégies de gestion, l’environnement externe d’une organisation et les pratiques internes de leadership et de gestion[61]. En tant que responsable des employés, l’on peut contrôler certains facteurs seulement.
D’une part, parlant des facteurs que le responsable peut influencer, l’on a la pratique de leadership et la pratique de gestion. La pratique du leadership dans la mesure où il cultive une vision et des valeurs d’entreprise ; prend connaissance et prend en compte des désirs, compétences et des intérêts de chaque employé ; concentre l’attention de tout un chacun sur les défis et objectifs à atteindre ; met en cohérence chaque tâche, les compétences et les intérêts, motivant ainsi le travail en équipe ; reconnait et récompense les réussites, instaurant ainsi un climat de confiance aux travailleurs.
Quant à la pratique de gestion, elle sera un facteur d’influence, dans la mesure où la communication passe dans le groupe de travail et les employés sont impliqués dans le processus de prise de décision dans l’entreprise ; il réadapte les descriptions de poste selon le besoin ; il porte des améliorations au niveau de la planification des tâches, des politiques et procédures ; il supervise, reçoit et renvoie les feedback ; il met en place et contrôle les processus de gestion concernant les tâches et l’information, et établit un système de travail qui engendre l’efficacité et la satisfaction des employés.
Et d’autre part, parlant des facteurs qui échappent au contrôle des responsables, l’on remarque l’histoire de l’organisation, la culture d’entreprise, la stratégie de gestion, la structure de gestion, ainsi que l’environnement externe.
Pour l’environnement interne à l’entreprise, l’histoire de l’organisation sous-entend les acquis de l’entreprise durant ces années d’existence, matérialisé en termes d’échecs et de succès ; en termes d’implications, de motivations, de sanctions et leurs conséquences respectives ; ainsi que l’image qu’il transmet à la communauté. La culture d’entreprise renvoie aux valeurs et toutes les idées reçues extériorisés selon le vécu des salariés. La stratégie de gestion souligne les moyens mis en œuvre en matière d’emploi et de croissance, dans le but de permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Tandis que la structure de gestion insinue les rôles et les responsabilités de tout un chacun au sein de l’entreprise, ainsi que les politiques afférentes aux primes et promotions lors des reconnaissances des efforts du travailleur.
Quant à l’environnement externe, il inclue les différents rebondissements que connaissent l’environnement où opère l’entreprise, en ne citant que l’économie et la politique, les règles mises en place, les réformes générales ou partielles du secteur de la santé, les actions jugés d’une haute importance par les bailleurs de fonds, ainsi que la concurrence.
A part cela, l’entreprise doit aussi faire face à la qualité et au niveau de compétences des mains d’œuvre disponibles sur le marché du travail, doit travailler sur la correspondance entre les salariales demandés et offerts, les problèmes de cultures et les problèmes de transports.
Effectivement, la gestion de tous ces problèmes, la prise en compte de tous ces facteurs, créant ainsi un climat favorable à la production des salariés et donc à l’essor de l’entreprise est attribuée au responsable. Selon Goleman 2001[62], les responsables affectent le climat car « une analyse des données portant sur 3781 cadres, corrélés à des données tirées d’enquêtes sur le climat de travail remplies par leurs employés, suggère que 50 à 70% de la perception que les employés ont du climat de travail sont liés aux caractéristiques du responsable. »
- Dimension-clés du climat de travail :
Quand la motivation des employés devient faible, ils émettent des signes caractéristiques, notamment la hausse des retards et absences ; la baisse de la performance ressentie par la production elle-même ; la manque d’implication, voire même désengagement au travail et les tâches habituels ; le sentiment d’insatisfaction des clients vis-à-vis du service de l’entreprise, exprimé par des feed-back négatifs ; l’expression de la non-atteinte des objectifs rattachés à un employé ou un groupe de travail quelconque; l’existence, voire même la fréquence de conflits entre les employés ; la nature et la mauvaise qualité de la communication entre le personnel et le responsable ; l’expression de insatisfaction des salariés face au processus existant, et la volonté de le changer.
Afin d’instaurer un climat de travail incitatif, il faudrait que le responsable fait de son mieux pour cerner les perceptions des travailleurs des dimensions-clés du climat de travail, dont la clarté, l’appui, ainsi que le défi[63]. Dans la mesure où il sera en connaissances de cause, le responsable pourra intervenir en essayant de réajuster le climat aux besoins de tout un chacun, dans le but de satisfaire les employés d’une part, et de permettre une productivité s’accordant aux objectifs de l’entreprise d’autre part. C’est justement pour cela que Watkins 2000[64], extrapole ces idées de base en affirmant que « Les responsables peuvent maintenir les améliorations de la performance en créant un climat qui motive, qui perfectionne et qui retient les employés talentueux.»
- Clarté :
Ce concept sous-entend la transparence au niveau des tâches, rôles et responsabilités de tout un chacun dans l’organisation du travail de l’entreprise. De ce fait, tout travailleur saisit l’objectif à atteindre et les moyens qu’il doit mettre en œuvre pour ce faire, afin d’agir en corrélation positive avec les rôles et tâches de ses collègues au sein de l’entreprise.
Via la culture d’entreprise et les valeurs infligées aux travailleurs par l’organisation, ces derniers sont en connaissances à la fois des besoins des clients et des normes d’offre de service par l’entreprise, et doivent ainsi en prendre compte dans leur pratique professionnelle.
Les objectifs étant fixés avec les niveaux de performance requis pour chaque tâche, les employés prendront connaissance des risques encourus lors de la non-atteinte de ces objectifs. Qu’en est-il de l’appui ?
- Appui :
Dans un environnement professionnel où le travailleur sente fortement l’appui des responsables ainsi que tous les moyens jugés nécessaires, permettant ainsi la bonne mise en œuvre de son travail, influant sur sa performance et l’atteinte des objectifs mis en place. Les moyens sous-entendent les équipements, instruments et fournitures que l’entreprise met à la disposition du salarié en tant que ressources matérielles à utiliser pour arriver à ses fins ; le personnel en tant que ressources humaines ; et le budget en tant que ressources financières.
A part ces supports matériels, les appuis psychologiques jouent aussi un rôle prépondérant dans le climat de travail. Ils instaurent un climat de confiance et la réciprocité des supports, dans la mesure où le responsable tient à reconnaître et récompenser les efforts supplémentaires fournis par l’employé ou les groupes de travail ; où l’employé se voit conviés à répondre de leurs avis dans les prises de décision importantes au sein de l’entreprise.
- Défi :
Le défi constitue un facteur de motivation dans la mesure où les employés mettent en œuvre au maximum ses ressources personnelles, notamment les compétences et capacités, relevant ainsi des défis et incitant à la concurrence entre les membres du groupe de travail, dans le seul but de gagner en efficacité et en performance.
Ce processus va motiver, impliquer fortement et redynamiser le groupe via non seulement la fierté d’appartenance, mais aussi et surtout l’envie de réussir et en profiter ensemble. Même en cas d’échecs ou d’erreurs, ils les reconnaissent facilement, en tirent des leçons, et fournissent eux-mêmes les solutions et les nouvelles directives à mener. De ce fait, ils accomplissent facilement leurs responsabilités, essayent de développer leurs compétences selon les besoins du travail, et se montrent prêts face aux défis nécessaires pour le bon déroulement du travail.
- Motivation des employés :
La motivation est l’énergie mise en œuvre dans le processus d’accomplissement d’une tâche quelconque selon un objectif donné. D’après notre analyse antérieure, nous avons suscité que le premier rôle du responsable sera de créer un environnement motivant pour ses employés, en cernant les facteurs de stimulation de l’individu, notamment ses besoins (cf la théorie des besoins de A. Maslow), ses intérêts, ses compétences, etc.
Selon Stringer 2002[65], « Le comportement du chef d’un groupe de travail est le facteur déterminant du climat le plus important. L’attitude du chef est le moteur du climat qui stimule la motivation et une motivation stimulée est le moteur principal de la performance organisationnelle. »
Pour mieux cerner notre thème, allons approfondir respectivement la motivation interne ainsi que l’externe.
- Motivation interne :
La motivation interne est l’énergie venant de l’employé. Elle se traduit par l’expression d’une sensation que le responsable veut son bien-être, via
- la reconnaissance de ses efforts,
- sa promotion,
- et l’octroi de plus de responsabilité à son égard.
Ceci étant, sa motivation va influer positivement sur sa performance.
Les facteurs internes qui stimulent le travailleur diffèrent, et sont liés à la satisfaction de prendre part à un processus innovant, de participer au succès de l’entreprise, de surpasser les objectifs requis, de résoudre des problèmes d’une certaine importance, de travailler en groupe, etc. C’est-à-dire qu’en tant que responsable et chef de groupe, l’on devrait savoir ce qui motive nos collègues.
Qu’en est-il de la motivation externe ?
- Motivation externe :
Quant à la motivation externe, elle renvoie aux stimulateurs liés au poste de travail de l’employé, notamment :
- les rémunérations,
- les primes en guise de reconnaissances de mérites,
- les bonifications,
- les avantages en numéraire et en nature,
- le lieu de travail via l’ambiance professionnel existant en termes de relation entre dirigeant/dirigé et dirigé/dirigé,
- la sécurité,
- la santé via la prise en charge en partie ou en totalité des dépenses y afférentes par l’entreprise au profit du salarié, etc.
- L’intelligence émotionnelle au service du management :
Selon Daniel Goleman, l’aptitude émotionnelle est une méta-capacité qui détermine avec quel bonheur nous exploitons notre potentiel y compris notre intellect.
- Théories sur l’intelligence émotionnelle au travail :
Selon Howard Gardner et Thomas Hatch, les leaders auront besoins de 4 aptitudes basiques afin d’accomplir à merveilles leur rôle au sein de l’organisation, dont[66] :
- L’aptitude à organiser des groupes de travail, sur la base des compétences de chacun et la qualité d’agencer les efforts de tout un chacun, pour profiter à l’équipe dans un premier temps ainsi qu’à l’entreprise dans un futur proche ;
- L’aptitude à négocier des solutions selon les problèmes. Ce qui sous-entend la capacité de médiation au moment opportun dans la mesure où les situations de conflits se présentent, ce qui l’amène à agir dès que cela ne s’aggrave pas ; de prévention lorsqu’elles ne s’exposent pas encore pour le moment mais risquent de faire surface selon la situation existante ; et de résolution des conflits quand celles-ci à la longue engendrent des problèmes à répétitions au niveau du climat de travail au sein de l’entreprise;
- L’aptitude à établir et entretenir des relations personnelles avec les employés, en termes d’appuis psychologiques qu’on avait susmentionnés. Ceci implique une forte capacité à éprouver de l’empathie envers l’employé si besoin est, entraînant ainsi un climat de confiance qui stimulera un style et une manière de communication appropriée ;
- La capacité d’analyse sociale. C’est l’aptitude à discerner les sensations, perceptions des employés face à une situation quelconque, à distinguer leurs motivations personnelles et dans l’entreprise, ainsi que leurs préoccupations et besoins, se traduisant par leurs intérêts au sein de l’organisation.
La mise en œuvre de ces 4 aptitudes reflète la clé de la réussite du leader. Il n’existe pas de formule précise pour ce faire, mais la capacité du dirigeant à les agencer ainsi qu’à les pratiquer selon leur expérience feront la différence. Le cas échéant, l’entreprise se voit même de compromettre son climat de travail dans un premier temps, et sa viabilité dans un futur proche.
Dans le rôle de leader, au nom du management, le responsable doit discerner facilement et doit prendre en considération les effets destructeurs d’un moral bas du salarié, des pratiques d’intimidation des employés, de l’arrogance des chefs hiérarchiques ou d’autres facteurs émotionnels négatifs.
D’une part, comme nous avons déjà cité plus haut en section 2 du Chapitre II, ces effets destructeurs se mesurent par des signes concrets à l’extérieur, tels que la diminution de la production et de la productivité, l’accumulation des difficultés à atteindre les objectifs, la répétition d’erreurs et fautes malgré le rappel à l’ordre et la correction de la part des responsables, ainsi que la migration du personnel vers les organisations à climat de travail s’avérant plus favorable.
D’autre part, ils présentent aussi des signes de l’agitation intérieure de l’individu, via le manque de mémoire au travail, d’attention, des difficultés d’apprentissage et de prise de décision.
- Pratique de l’intelligence émotionnelle au travail:
Dans cette section, nous allons nous intéresser amplement à 3 types de sa pratique, dont le feed-back ou l’art de la critique, la mutualisation des différences en assumant la diversité, ainsi que la création de réseau informel via la sagesse organisationnelle et le QI de groupe[67].
- Le feed-back :
Si les objectifs à atteindre au sein de l’entreprise sont les mêmes pour tous les employés, ces derniers n’affichent pas les mêmes intérêts, les mêmes points de vue, les mêmes buts personnels, ce qui se traduit par une différence des pratiques. De ce fait, la pratique du feed-back servira à remettre les membres qui ont dévié de la ligne des objectifs sur la bonne voie, connaître si une réadaptation du travail fourni sera nécessaire vu son éloignement des objectifs. Le cas échéant, par le laisser-aller, les problèmes risqueront de s’aggraver.
Le feed-back n’exige pas une condition de forme particulière, mais l’on remarque que la motivation du salarié est tributaire de l’expression de l’intéressement du dirigeant de leur blocage. Ainsi, cette façon de se plaindre et de critiquer respectueusement procure plus de satisfaction pour l’individu, contrairement à l’irritation, l’ironie et le haussement de ton.
Les manières particulièrement douces s’avèrent plus fructueuses. Effectivement, la meilleure façon d’agir sera d’insister sur les qualités et compétences de la personne tout d’abord, soulignant ainsi ce que l’individu a accompli, en faisant bénéficier l’entreprise de sa présence ; ainsi que ce qu’elle peut encore accomplir, vu ses compétences et qualités.
C’est justement pour cela qu’Harry Levinson, psychanalyste, affirme qu’il faudrait[68] :
- Rester précis en expliquant ce que la personne a bien fait, ce qu’elle a mal fait et comment elle peut faire mieux ;
- Proposer une solution en ouvrant la porte à des possibilités et options auxquelles la personne n’avait pas pensé ;
- Être présent pour faire les critiques et les louanges face à face ;
- Être sensible : faire preuve d’empathie et ressentir l’impact de ce que l’on dit et la manière dont on le dit ;
- Pour le destinataire, considérer la critique comme une information précieuse et non comme une attaque personnelle, veiller à ne pas adopter d’attitude défensive et assumer ses responsabilités. Voir ainsi l’opportunité de travailler ensemble à la résolution du problème.
– La mutualisation des différences en assumant la diversité :
Vu la diversification des compétences de tout un chacun, l’entreprise doit être un lieu neutre ou la diversité interagissent, déclinant ainsi les préjugés raciaux, dans le but de :
- Respecter l’employé en tant que personne ;
- Savoir exploiter cette différence pour que l’entreprise puisse bénéficier de cette nouvelle dynamique de groupe basée sur la diversification des points de vue ;
- Composer avec la main d’œuvre exprimant la volonté de travailler avec la diversité des cultures, car on ne peut que faire avec.
Il faudrait alors que le responsable prenne l’initiative d’éradiquer ces propos pour qu’il n’y ait pas de discrimination, et de mettre par la suite à jour les valeurs de l’entreprise pour sa pérennité de la mesure. De ce fait, tout acte de discrimination sera condamnable. Ainsi, les propos racistes ne prennent pas place en cas de critiques, et les employés ne dramatisent pas leur situation mais vont comprendre les reproches à leur encontre. Ces derniers s’afficheront toutefois comme constructives que destructives.
Le cas échéant, le sectarisme et le harcèlement vont gagner le terrain, empoisonnant ainsi le climat de travail de l’entreprise.
– La création de réseau informel :
Il est indéniable que la productivité ainsi que l’utilisation au maximum des compétences de l’individu au sein de l’entreprise dépendent largement de leur interaction avec le groupe de travail, devant inspirer l’esprit d’équipe, bouleversant ainsi la notion d’unité de travail au profit du groupe de l’individu lui-même. C’est ce réseau informel créé qui est jugé tel un facteur principal du succès dans le travail.
Un QI collectif élevé se traduit non seulement par un signe de performance pour l’entreprise, mais aussi et surtout un certain niveau d’intelligence émotionnelle et une aptitude à travailler en harmonie, dans l’unique but de tirer profit des meilleurs des acquis et compétences de chaque membre.
Via cet environnement de groupe favorable, ces employés entretiennent de bonnes relations, la dynamique de groupe s’y installe favorisant ainsi l’essor de la productivité, ils se montrent aptes à combiner d’une manière efficace leurs efforts et à travailler ensemble sans conflits, ils développent leur auto-motivation et auto-organisation, et intègrent la prise d’initiative dans leur processus de travail.
CONCLUSION
L’absentéisme du corps soignant est d’actualité. Ce phénomène est l’expression du rejet du climat de travail existant au sein de l’organisation pour de multiples raisons. Il s’explique par 5 grands groupes, ayant comme différence l’intentionnalité de l’acte : l’absentéisme normal, l’absentéisme moral, l’absentéisme subi, l’absentéisme choisi et enfin l’absentéisme contraint.
Pourquoi ce fort taux d’absentéisme dans le milieu de la santé, surtout dans le secteur publique ? Les causes obéissent au moins à l’un des 3 modèles théoriques : celui de la douleur et de l’évitement relatifs aux conditions de travail ; celui de l’adaptation, de l’ajustement et de désajustement, dépendant de la santé, ainsi que celui de la décision tributaire des relations existantes au sein de l’organisation.
Quant aux démarches menées pour réduire l’absentéisme, il faudrait que l’organisation via ses responsables prenne en compte le rôle de l’implication au travail en valorisant l’engagement personnel de l’employé, récompensant celui présentant un niveau d’engagement élevé et en sanctionnant celui à taux faible, en améliorant les conditions de travail ; le rôle de la satisfaction au travail, en analysant et satisfaisant les besoins primaires et secondaires des salariés ; ainsi que celui de la justice organisationnelle, en cherchant à obtenir des résultats positifs des investissements des salariés dans l’organisation, en primant et rémunérant ainsi ces efforts.
Pour gérer au mieux la ressource humaine dans la fonction publique hospitalière, il faudrait que les tenants de postes à responsabilités analysent la situation existante et essayent d’améliorer le climat de travail, générant ainsi la performance individuelle des personnels soignants, ainsi que celle de l’hôpital en question.
Si certains facteurs qui influencent le climat de travail peuvent faire l’objet de gestion, de prévention et d’influence par le responsables, d’autres échappent complètement à leur contrôle. Dans ce cas, ils ne peuvent trouver des solutions à ces problèmes qu’après les faits.
La motivation des employés n’est pas seulement interne, c’est-à-dire vient de lui-même, mais elle est surtout externe, dépendant largement des conditions de travail offerts par l’entreprise, des rémunérations, des systèmes de bonifications, ainsi que du climat de travail.
Afin de réussir à motiver les employés, le leader en tant que responsable, doit utiliser l’intelligence émotionnelle au service du management. Selon les pratiques que nous avons utilisés au cours de notre analyse, il doit exploiter les systèmes de feed-back afin de prendre connaissance de la situation actuelle, des problèmes existants, de l’atteinte partielle des objectifs, et prendre ainsi des mesures nécessaires pour remédier au système en cas de besoin, en le mettant à jour ou réadaptant les travaux demandés aux salariés.
Il doit aussi assumer la diversité, en l’intégrant dans le processus de production, favorisant ainsi l’échange et la diversification des points de vue. Ceci engendrera l’amélioration de la dynamique de groupe dans un premier temps, et incite à la performance collective dans un futur proche.
Il doit aussi exploiter le réseau informel, qui va encourager l’esprit d’équipe. Effectivement, la compétence à elle-seule ne suffit plus à évoluer la productivité et à pérenniser le développement de l’entreprise. Ce dernier va faire appel à l’amélioration du climat de travail, seul moyen de durer et d’acquérir une bonne réputation pour l’organisation.
[1] Dexia Sofcah, Note conjoncturelle: Regard sur les absences pour raison de santé dans les établissements hospitaliers, Mai 2011
[2] CIG Petite Couronne, Les diagnostics de l’emploi territorial, Conférence annuelle 2011 emploi et ressources humaines en Petite Couronne, Absentéisme: Quels leviers RH pour agir?, Juillet 2011, p 9
[3] Antoine Charlotte, L’absentéisme dans les entreprises publiques, Le cas des collectivités territoriales, 2010, p6
[4] Nous avons conscience quelque part que les résultats de cette enquête pourraient être biaisés dans la mesure où une équipe est formée de différents professionnels et pas seulement d’infirmiers. Il aurait fallu inclure tous les autres acteurs de soins existants.
[5] Annexe : grille d’entretien
[6] Dexia Sofcah, Note conjoncturelle: Regard sur les absences pour raison de santé dans les établissements hospitaliers, Mai 2011
[7] Antoine Charlotte, L’absentéisme dans les entreprises publiques, Le cas des collectivités territoriales, 2010, p12
[8] Denis Monneuse, L’absentéisme au travail, De l’analyse à l’action, éd. Afnor, 2009, p 2
[9] ANACT, Le guide, L’absentéisme : outil et méthode pour agir, p 17
[10] Idem, p 8
[11] Enquête Securex, Absentéisme en France, 2006
[12] Émile Durkheim, Les règles de la méthode sociologique, 1894
[13] Emmanuel Abord de Chatillon & Olivier Bachelar, Management de la santé et de la sécurité au travail : un champ de recherche à défricher, éd. L’Harmattan, 2005, p 382
[14] Emmanuel Abord de Chatillon & Olivier Bachelar, Management de la santé et de la sécurité au travail : un champ de recherche à défricher, éd. L’Harmattan, 2005, p 381
[15] P. Molinier, Les enjeux psychiques du travail, Payot, 2008
[16] Denis Monneuse, L’absentéisme au travail, De l’analyse à l’action, éd. Afnor, 2009, p 10
[17] ANACT, Le guide, L’absentéisme : outil et méthode pour agir, p 3
[18] Emmanuel Abord de Chatillon & Olivier Bachelar, Management de la santé et de la sécurité au travail: un champ de recherche à défricher, éd. L’Harmattan, 2005, p 381
[19] ANACT, Le guide, L’absentéisme : outil et méthode pour agir, p 12
[20] Groupe Professionnel Santé, Quotidien du médecin, L’absentéisme galoppe à l’hopital sans raison de s’arrêter, Mai 2011, http://www.lequotidiendumedecin.fr/information/
[21] Annie Thébaud, France Lert, Absentéisme et santé. Une revue critique de la littérature, in: Sciences sociales et santé. Volume 1, n°2, 1983, p 15
[22] Daniel Depardieu & Stéphan Lollivier, Les facteurs de l’absentéisme, in Economie et statistique, N°176, Avril 1985, p 15
[23] Emmanuel Abord de Chatillon & Olivier Bachelar, Management de la santé et de la sécurité au travail: un champ de recherche à défricher, éd. L’Harmattan, 2005, p 381
[24] Groupe Professionnel Santé, Quotidien du médecin, L’absentéisme galoppe à l’hopital sans raison de s’arrêter, Mai 2011, http://www.lequotidiendumedecin.fr/information/
[25] VILLOTTE Denis, Maîtriser l’absentéisme dans les organisations publiques, Institut de la Performance Publique 2009, Dossier pédagogique, 43p
[26] Manon Albert, Absentéisme au travail : l’abscence comme moyen de rétablir l’équité au travail lors d’iniquités perçues, Juillet 2005, p 18
[27] Charlotte ANTOINE, L’absentéisme dans les entreprises publiques – Le cas des collectivités territoriales, 2010, p 40
[28] Emmanuel Abord de Chatillon & Olivier Bachelar, Management de la santé et de la sécurité au travail : un champ de recherche à défricher, éd. L’Harmattan, 2005, p 380
[29] Herreros, G., Au-delà de la sociologie des organisations. Sciences sociales et intervention. Préface de P. Bernoux et postface de F. Laplantine. Sainte-Agne, Éditions Érès, Collection « Sociologie économique », 2008
[30] Grégor Bouville, Les modèles explicatifs de l’absentéisme : question de mode, Université de Rennes, p 7
[31] Dumas Marc, De la gestion de l’absentéisme à la gestion de la santé dans une entreprise de cosmétiques, p 16
[32] BRASSEUR Martine, MZABI Héla Janet, L’implication des salaries, clef de la réussite du changement, p442
[33] Manon Albert, Absentéisme au travail : l’abscence comme moyen de rétablir l’équité au travail lors d’iniquités perçues, Juillet 2005, p 26
[34] Grégor Bouville, Les modèles explicatifs de l’absentéisme : question de mode, Université de Rennes, p 5
[35] Daniel Depardieu & Stéphan Lollivier, Les facteurs de l’absentéisme, in Economie et statistique, N°176, Avril 1985, p 16
[36] Dr. NAMOUS Mohamed, Les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du Centre Hospitalier Provincial Ibn Zohar Marrakech, Juillet 2008, p 8
[37] Dr. NAMOUS Mohamed, Les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du Centre Hospitalier Provincial Ibn Zohar Marrakech, Juillet 2008, p 16
[38] Manon Albert, Absentéisme au travail : l’abscence comme moyen de rétablir l’équité au travail lors d’iniquités perçues, Juillet 2005, p 18
[39] Denis Monneuse, L’implication : la solution contre l’absentéisme ?, Colloque GRH : impliquer est-il si compliqué ?, Mars 2010
[40] Locke, E.A, The nature and causes of job satisfaction, in M.D Dunette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago: Rand McNally, 1976, p1304
[41] Grégor Bouville, Les modèles explicatifs de l’absentéisme : question de mode, Université de Rennes, p 3
[42] Dr. NAMOUS Mohamed, Les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du Centre Hospitalier Provincial Ibn Zohar Marrakech, Juillet 2008, p 8
[43] Dr. NAMOUS Mohamed, Les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du Centre Hospitalier Provincial Ibn Zohar Marrakech, Juillet 2008, p 9
[44] Mohamed Ikram Nasr, Justice organisationnelle, confiance et comportements de citoyenneté : test d’un modèle multi-sources multicibles de l’échange sociale au travail, p 1
[45] Dr. NAMOUS Mohamed, Les facteurs de motivation au travail des ressources humaines du Centre Hospitalier Provincial Ibn Zohar Marrakech, Juillet 2008, p 8
[46] Annie Thébaud, France Lert, Absentéisme et santé. Une revue critique de la littérature, in: Sciences sociales et santé. Volume 1, n°2, 1983, p 9
[47] Mohamed Ikram Nasr, Justice organisationnelle, confiance et comportements de citoyenneté : test d’un modèle multi-sources multicibles de l’échange sociale au travail, p 8
[48] Idem, p 8
[49] Toute cette section s’inspire en grande partie du Circulaire N°DGOS/RH3/MEIMS/2012/228 du 8 juin 2012, de la Direction générale de l’offre de soins, du Ministère des Affaires Sociales et de la Santé.
[51] La totalité de cette section sera inspire de l’ouvrage du Ministère de la Santé et des Sports, intitulé « La loi HPST à l’hôpital : Les clés pour comprendre »
[52] Idem, p 9
[54] Michel Crozier, Erhard Friedberg, L’ACTEUR ET LE SYSTÈME : Les contraintes de l’action collective, Editions du Seuil, collection Sociologie politique, 1981, p 204
[55] Catherine Voynnet Fourboul, Pouvoir : jeux de pouvoir et analyse stratégique, p 3
[56] Idem
[57] Idem
[58] Idem
[59] Idem
[60] Daniel Goleman, Edition Robert Laffont, L’intelligence émotionnelle n° 2 : Cultiver ses émotions pour s’épanouir au travail, 1999, p 82
[61] Management Sciences for life, Le management : Conseils pratiques pour améliorer les services de santé, vol 11, n°3, 2002, p 3
[62] Management Sciences for life, Le management : Conseils pratiques pour améliorer les services de santé, vol 11, n°3, 2002
[63] Management Sciences for life, Le management : Conseils pratiques pour améliorer les services de santé, vol 11, n°3, 2002, p 8
[64] Management Sciences for life, Le management : Conseils pratiques pour améliorer les services de santé, vol 11, n°3, 2002
[65] Management Sciences for life, Le management : Conseils pratiques pour améliorer les services de santé, vol 11, n°3, 2002
[66] Viviane Rossano-Beaudoin et Marie-Gabrielle Di Nunzio, Fiche de lecture de “ L’Intelligence Émotionnelle” de Daniel GOLEMAN, p 9
[67] Viviane Rossano-Beaudoin et Marie-Gabrielle Di Nunzio, Fiche de lecture de “ L’Intelligence Émotionnelle” de Daniel GOLEMAN, p 10
[68] Viviane Rossano-Beaudoin et Marie-Gabrielle Di Nunzio, Fiche de lecture de “ L’Intelligence Émotionnelle” de Daniel GOLEMAN, p 10
Mémoire de fin d’études de 52 pages.
€24.90