Mémoire portant sur l’accompagnement des managers du secteur social (mise en place de groupes de Co-développement professionnel)

Il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, elle n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ceci car l’entreprise agit au sein d’un environnement qui effectue aussi des mutations.

Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les stratégies d’action, de production et de gestion des ressources humaines doivent nécessairement s’adapter à cette mutation, et à cet environnement en mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché, tout en gérant d’une façon stratégique ses ressources humaines.

Et le contexte actuel qui caractérise l’environnement de développement des entreprises est la globalisation. Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions qui y sont afférentes. La globalisation est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, entraînant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux.

Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. À l’issue de cette globalisation, les producteurs mondiaux ne seront donc plus confrontés à leurs seuls marchés internes, mais devront faire face à un marché d’un niveau international. Ce qui implique une ouverture des échanges et la hausse de la concurrence.

Devant telle hausse de la concurrence, les entreprises de nos jours sont en quête perpétuelle de stratégies de production efficaces. Et il est très vite apparu que c’est aussi niveau des ressources humaines que la stratégie de développement doit être appliquée. Les ressources humaines qui ne sont autres que le moteur de fonctionnement même d’une entreprise. En effet, dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise.

Le personnel se trouve actuellement comme le partenaire incontournable d’une entreprise qui veut acquérir un avantage concurrentiel.

Et justement, c’est au niveau de ce management des ressources humaines et de l’organisation du travail au sein des entreprises qu’est né le système de l’organisation apprenante.

Un système qui est à la fois un mythe et une réalité. Un mythe dans le sens où aucune entreprise ne l’applique pas encore intégralement. Et une réalité à la fois car son efficacité est théoriquement prouvée, et le système inspire actuellement grand nombre de décideurs au sein de plusieurs entreprises, du fait du développement des compétences qu’elle engendre.

A. Définition de l’Organisation Apprenante

1 – Approche conceptuelle de l’organisation apprenante

Selon les travaux de Chris Argyris[1] et de Peter Senge[2], l’organisation apprenante regroupe l’ensemble des pratiques et des dispositions que met en œuvre l’entreprise pour rester en phase avec son écosystème.

Ci-dessous quelques notions, définitions et idées sur l’organisation apprenante avancées par des auteurs historiquement reconnus dans le domaine de la formation et de l’apprentissage.

Senge

L’organisation apprenante est des organisations où les gens augmentent constamment leur capacité de créer des résultats qu’ils souhaitent réellement obtenir; où les façons de penser qui sont nouvelles et peuvent se développer sont favorisées; où l’aspiration collective est affranchie; et où les gens apprennent continuellement à apprendre ensemble.

Pedlar

L’organisation apprenante est une organisation qui facilite l’apprentissage de tous ses membres et qui se transforme continuellement

Schon

En d’autres termes, nous devons devenir des experts en apprentissage. Nous devons non seulement réussir à transformer nos institutions pour nous adapter aux situations et aux besoins qui changent; mais nous devons également inventer et créer des institutions qui constituent des « systèmes d’apprentissage », c’est- à-dire des systèmes qui sont en mesure de provoquer leur propre transformation continue

Watkins & Marsick

Les organisations apprenantes se caractérisent par l’engagement total des employés dans un processus de changement, réalisé en collaboration et dont tous et chacun sont responsables, visant le partage de valeurs ou de principe.

Jamali, Khoury, & Shayoun

L’organisation apprenante est une sorte d’organisation qui encourage le renouvellement continu de l’organisation par l’intermédiaire de l’introduction ou de l’intégration d’un ensemble de processus fondamentaux qui favorisent une propension positive à apprendre, à s’adapter et à changer

2 – Les buts et finalités recherchés par la mise en place d’une Organisation Apprenante

La mise en place d’une organisation apprenante est motivée par la recherche d’un double but : le développement de l’entreprise et le celui des compétences au sein de cette entreprise. Deux exigences qui peuvent être contradictoires mais qui sont toutefois complémentaires.

En effet, devant la soif de l’entreprise d’accroître sa renommée et d’être le leader dans son domaine, le personnel de cette entreprise a aussi ses propres objectifs personnels qu’il veut atteindre via l’exercice de ses fonctions professionnelles. Cela peut être le développement des compétences. Aussi, la mise en place d’une organisation apprenante fera naitre ce « sentiment d’appartenance » dans lequel le salarié pourra refléter par la réussite de l’entreprise sa réussite personnelle et professionnelle. A l’heure actuelle, le système d’organisation efficace est donc celui qui sait atteindre les objectifs de l’entreprise tout en sachant converger les intérêts professionnels et personnels divergents de ses membres.

Ainsi, certes, l’entreprise a besoin de produire, et d’être compétitive sur le marché de l’offre et de la demande, mais d’un autre côté, il ne faut non plus négliger le moteur de cette production qui n’est autre que le personnel, plus précisément les compétences de ces personnels. La méthode la plus efficace pour adopter cette valorisation des compétences est actuellement la mise en place d’une organisation apprenante.

3 – Les éléments de l’organisation apprenante

La personne

L’entreprise est d’abord considérée comme un environnement dans lequel chaque salarié bénéficie d’un apprentissage continu. Les responsables des ressources humaines doivent appuyer et promouvoir ce système d’apprentissage individuel, et de même l’entreprise donne à ces RRH les moyens et pouvoirs nécessaires pour appuyer cet apprentissage de chaque individu.

L’organisation apprenante est une méthode de gestion des compétences de chaque salarié.

Le groupe

Les organisations apprenantes visent à partager des informations, connaissances et expériences, d’une manière fluide. Ce partage ne sera possible sans la cohésion de tous les salariés éparpillés dans divers services et fonctions. D’où la nécessité de la valorisation du « Groupe », ou groupe de salariés au sein d’une entreprise.

L’organisation

L’organisation est le modèle pour les salariés, c’est l’entité qui sait tirer les leçons des échecs et des réussites de chaque salarié, et qui sait les partager à tous les autres.

B. Corpus théorique sur l’organisation apprenante.

Le personnel est le moteur qui fait fonctionner l’entreprise. Ceci car, la performance d’une entreprise est généralement mesurée par sa chiffre d’affaires, et c’est la productivité de ce personnel qui est à la base de ce chiffre d’affaires. Ce qui nous amène à conclure que l’entreprise ne saura fonctionner sans ce personnel qui lui fabrique les biens et lui fournit les services en vue d’être vendus à ses clients pour constituer son chiffre d’affaires.

Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.

La meilleure façon de considérer et perfectionner le professionnalisme de ce personnel est la mise en place d’une organisation apprenante.

Mais les questions qui se posent sont les suivantes :

-Quels sont les divers types d’apprentissage dans l’organisation apprenante ?

-Comment construire une organisation apprenante efficace ?

-Comment éviter la bureaucratisation de l’organisation apprenante ?

La mise en place d’une fiche théorique qui servira de guide pratique à la mise en place d’une Organisation apprenante efficace : tel est l’objet précis de cette partie.

1 – Les types d’apprentissage au sein de l’Organisation apprenante

L’apprentissage proprement dit

Comme la montre le schéma suivant, l’apprentissage est basé sur deux principaux moteurs : la motivation de la part de toutes les parties impliquées dans le processus d’apprentissage, et l’interaction entre elles. Sachant que la ligne de conduite prend en compte les buts et les projets de l’entreprise.

L’apprentissage correctionnel ou en simple boucle

L’apprentissage en simple boucle est généralement appelé apprentissage d’adaptation. Dans l’apprentissage en simple boucle, il s’agit en effet d’une boucle répétitive où les apprenants doivent acquérir une certaine routine, les situations qui se présentent sont tous gérées de la même façon, en se basant sur les connaissances de base acquis durant l’apprentissage.

L’apprentissage transformationnel ou en double boucle

Dans l’apprentissage à double boucle, on aborde la question d’apprentissage d’exploration. C’est en effet un apprentissage plus complexe que le premier, car les salariés sont appelés à changer d’habitude et à adopter de nouveaux comportements de travail. Il n’est plus question de routine mais celle de déployer des réflexions profondes sur les actions. En impliquant un changement d’habitude de travail, cet apprentissage à double boucle signifie aussi réforme organisationnel même au sein d’une entreprise, en rendant obligatoire la remise en cause des schémas de références déjà acquis par les apprenants.

Le schéma ci-dessous illustre la nette différence entre ces deux types d’apprentissage, et montre que l’apprentissage en double boucle implique un changement des valeurs directrices par la remise en cause des schémas de référence, si l’apprentissage en simple boucle ne passe pas par cette réforme de la valeur directrice car opère uniquement par une simple remise en cause du mode opératoire.

Le tableau suivant résume les deux types d’apprentissage au sein de l’organisation apprenante[3] :

L’apprentissage correctionnel	L’Apprentissage transformationnel
Les analyses de l’organisation apprenante	L’apprentissage transformationnel, soit
et de l’apprentissage organisationnel	l’apprentissage en double boucle, est une
établissent une distinction considérable	forme d’apprentissage qui consiste à remettre
entre deux types d’apprentissage. Il y a	en question les normes, les procédures, les
tout d’abord l’apprentissage correctionnel,	pratiques, les processus, les systèmes et les
qui est également appelé l’apprentissage	structures qui sont considérés comme allant
en simple boucle.	de soi dans l’apprentissage correctionnel.
Une grande partie de l’apprentissage qui a	L’apprentissage transformationnel vise
lieu dans les organisations met l’accent sur	également une forme de correction, et il est
la détection et la correction d’erreurs de	souvent lié à des améliorations pratiques de
toutes sortes. Naturellement, l’objectif est	toute sorte. Toutefois, comme il implique un
de corriger ces erreurs et d’apporter les	auto-examen, il s’attaque souvent à des
améliorations nécessaires. Il importe de	caractéristiques de la culture organisationnelle
préciser que ce type d’apprentissage ne	qui sont bien établies. Les organisations
vise pas la remise en question des	considèrent habituellement que
processus, des structures, des procédures	l’apprentissage transformationnel est difficile
ou des pratiques de l’organisation. On	et désagréable, précisément parce que des
considère plutôt que ces dernières vont de	opinions et des croyances solidement ancrées
soi, et l’apprentissage correctionnel	sont remises en question.
s’effectue au sein de celles-ci.	En règle générale, le fait de se voir dans un
Bien entendu, l’apprentissage correctionnel	miroir est pénible pour les organisations. Par
est d’une importance cruciale pour le	conséquent, l’apprentissage transformationnel
succès de toute organisation. Il doit faire	n’est pas fréquent. Cependant, si une
partie de chaque organisation, non pas	organisation veut profiter de façon optimale
uniquement des organisations	du pouvoir de transformation de
apprenantes. Même s’ils sont bien conçus,	l’apprentissage, elle doit trouver des moyens
les procédures et les systèmes ont	de réussir à mettre en œuvre ce type
inévitablement des défauts. En vue	d’apprentissage axé sur l’analyse. En d’autres
d’améliorer l’efficience et la qualité au sein	termes, elle devra abattre des barrières et
d’une organisation, il est essentiel d’être à	jeter des ponts.
l’affût de ces défauts

2 – Guide pratique pour la mise en place d’une organisation apprenante efficace

a- Qu’est-ce-qu’une Organisation Apprenante efficace

Une organisation qui contribue au perfectionnement des compétences des salariés

La gestion des compétences doit être le principe de base de la mise en place d’une organisation apprenante. La compétence est cette capacité reconnue à un acteur à mettre en œuvre ses ressources (connaissances, savoir professionnel, qualités comportementales) dans le but d’accomplir une action, d’atteindre un résultat et de répondre favorablement à l’attente d’une entreprise, d’une organisation ou de tout système social. Et dans cette même optique la gestion des compétences est l’ensemble des méthodologies, c’est-à-dire un outil de gestion des ressources humaines qui vise à optimiser la compétitivité d’une entreprise en recherchant la meilleure adéquation possible entre les compétences nécessaires à l’entreprise et les compétences ressources humaines disponibles.

L’organisation apprenante qui sera mise en place doit viser l’optimisation des performances et de la compétitivité de l’entreprise sur le marché de l’offre et de la demande, elle doit prendre en compte les compétences disponibles au sein de l’entreprise et recense les compétences requises pour que l’entreprise soit performante. Ainsi, cette gestion des compétences répond à un double enjeu :

-L’affirmation de la performance et de la compétitivité de l’entreprise sur le marché

-La bonne gestion des ressources humaines disponibles pour qu’ils soient compétents pour assurer pleinement cette performance de l’entreprise.

Une organisation qui instaure une gestion innovante des ressources humaines

La gestion innovante doit prendre en compte des éléments cités ci-dessous[4] :

« Sept considérations sur la gestion innovante des ressources humaines dans les PME »

-L’innovation en GRH est un investissement de forme moins caractérisé par la nature de ses instruments (normes, règles.. « que par l’usage qui en est fait par les entreprises pour s’assurer une certaine stabilité dans la coordination des rapports sociaux.

-Les innovations en GRH en PME, une affaire de dirigeants inspirés et « passeurs de frontières », « car pour innover il faut (surtout) y croire » (Alter 2003).

-Les innovations en GRH en PME sont liées aux relations externes cultivées par leurs dirigeants, « elles ne tombent pas du ciel «.

-Les innovations en GRH sont plutôt associées à des stratégies de compétitivité hors coûts.

-L’innovation en GRH dépend du cycle de vie de la PME et de la cohérence entre les discours et les pratiques. En phase de « décollage » c’est la captation des ressources individuelles spécifiques qui pose problème… en période de croissance ce sont plutôt la coordination organisationnelle et la cohésion sociale… en phase de maturité, la question se pose surtout de l’exploitation et de la capitalisation des ressources.

-La gestion innovante des compétences suppose des apprentissages organisationnels et des organisations apprenantes. Pour diffuser le modèle de la compétence, tous les dirigeants rencontrés, revendique de pratiquer, à plus ou moins grande échelle, un « management participatif », une responsabilisation et une autonomisation accrues de l’ensemble de leurs collaborateurs.

-Les innovations en GRH dans les PME réclament de nouveaux outils d’observation, les processus d’innovation dans les petites firmes sont radicalement différents de ceux qui opèrent dans les grandes organisations.

Une organisation qui met en place des changements organisationnels acceptés par tous les salariés

En effet, diverses unités de production sont étroitement concernées par la mise en place d’une organisation apprenante, une organisation apprenante qui peut déclencher de grandes réformes structurelles et organisationnelles importantes au sein de l’entreprise (surtout dans le cas d’un apprentissage à double boucle, système déjà expliqué ci-dessus). Diverses unités de production qui sont éparpillées dans des secteurs ou départements différents, et qui peuvent détenir des opinions différentes sur la nécessité de mettre en place les changements escomptés.

Ces différents salariés peuvent pourtant avoir des visions différentes concernant un changement déterminé. Alors que, dans la mise en œuvre d’un changement, peu importe le type de changement entrepris, il touche l’ensemble du système de production au sein de l’entreprise, car concerne l’entreprise dans son ensemble, et cela implique que tous les salariés doivent être des acteurs dans le processus de changement. La réussite du changement consiste en le ralliement de ces visions parfois contradictoires, et trouver un point d’entente qui favorise le changement voulu et supporté par une équipe. Une organisation apprenante efficace doit savoir rallier ces visions et opinions parfois divergentes.

Toutefois, force est de préciser que trouver ce point d’entente entre les opinions divergentes est parfois difficile. Alors que si ce point d’entente n’est pas atteint, l’entreprise est exposée aux risques de résistance au changement et la mise en place de l’organisation apprenante ne sera qu’un échec.

b- Comment mettre en place une organisation apprenante efficace ?

Une organisation apprenante qui sait fixer préalablement ses buts et objectifs

Une organisation qui n’a pas de buts ne risque pas d’atteindre les résultats qu’elle escompte. L’atteinte des objectifs est le garant de la performance de l’organisation, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ».

Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

Avant même que l’organisation soit instaurée, ses raisons d’être, c’est-à-dire ses objectifs, doivent être clairement définis. La procédure à suivre dans telle définition des objectifs est présentée schématiquement comme suit :

Faire le point sur le concept de l’objectif

Formuler l’objectif

Spécifier l’objectif

Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif

Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif

Une organisation apprenante qui sait motiver et améliorer en même temps le professionnalisme des salariés

L’organisation apprenante doit certes, favoriser l’apprentissage, mais elle doit aussi en même temps encourager la motivation et l’engagement individuel à poursuivre cet apprentissage.

C’est grâce à cette motivation que l’individu puisse s’identifier au groupe, telle identification au groupe est le pilier même de l’organisation apprenante. Selon Roger Muchielli « s’identifier au groupe, c’est sentir le considérer comme le sien, les réalisations du groupe comme siennes, ses succès et ses échecs comme siens. L’identification n’est pas soumission, dévalorisation, démission mais au contraire, elle est un moyen de satisfaction, d’acquisition de prestige, et par là valorisante.»

Une organisation qui prévoit un système de mesure de l’amélioration des compétences des salariés impliqués par la formation

Force est d’abord de préciser qu’une organisation apprenante, en tant que telle, a certainement des objectifs qu’il convient d’atteindre, compte tenu des visions, de l’objet et de la raison d’être de cette organisation. C’est la raison pour laquelle des critères de mesure de l’atteinte des objectifs conviennent d’être mis en place par les managers responsables.

Une organisation apprenante efficace est celle qui sait mesurer les compétences de chaque salarié, compte tenu des plans de formation et d’apprentissage mis en place.

3 – Comment éviter la bureaucratisation de l’organisation apprenante ?

La bureaucratisation de l’organisation apprenante est un problème fréquent qui peut être constaté quelques années après la mise en place de ladite organisation, à partir de l’instant où les « routines de réponses acquises » commencent à gagner du terrain, la « contestation » des idées est moins bien admise et la vigilance créative est à la baisse. D’une manière générale, la bureaucratisation des modes de pensée et de fonctionnement risquent d’apparaitre. Et telle bureaucratisation empêche l’organisation apprenante de réaliser ses vocations premières. Aussi, quelques préconisations méritent d’être soulevées afin d’éviter de telles dérives.

Conduire et Manager le changement

La mise en place d’une organisation apprenante, surtout dans le cas d’un apprentissage à double boucle, nécessite incontestablement un changement dans le mode de travail des salariés. Ce qui fait que la réussite de la mise en place de telle organisation réside en premier lieu dans le management de ce changement, afin qu’il ne heurte pas des cas de résistance au niveau des salariés.

-Conduire le changement signifie en premier lieu : travailler la motivation et la performance des salariés à intégrer les buts de l’organisation apprenante

La motivation est une volonté individuelle poussée par la conscience individuelle de fournir un effort important dans le but d’atteindre des objectifs fixés par l’entreprise et de satisfaire conjointement un besoin personnel. Cette motivation sera d’autant plus forte que les besoins et objectifs coïncident.

Cette acception de la motivation peut être schématisée comme suit :

Motivation => Effort => Objectifs de l’organisation apprenante et besoins personnels.

Objectifs => Résultat conforme aux objectifs de l’organisation apprenante et satisfaction des besoins personnels.

-Conduire le changement signifie aussi : manager la confiance donnée à chacun des salariés afin qu’ils puissent s’exprimer, partager leurs propres expériences et recevoir ouvertement celles des autres

De par le schéma ci-dessous, on peut affirmer que la confiance joue un rôle non négligeable dans la conduite de la stratégie en période de changement.

L’ambition de réussir un projet d’apprentissage vient avant tout par la confiance. Intégrer celle-ci dans les projets et dans la conduite de la stratégie est indispensable, ceci car, c’est uniquement par la confiance qui leur est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions dans le changement, qu’il peut avoir des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs du changement, qu’il adhère facilement aux visions communes.

Et une fois les effets de cette confiance acquis, l’organisation elle-même deviendra confiante, car il a été attribué à chacun de ses démembrements une confiance. Et une organisation confiante affrontera aussi facilement les changements et les barrières qui risquent de se lever dans l’accomplissement du changement.

Renforcer le dialogue social, et mettre en place un système de communication stratégique au sein de l’organisation apprenante

« L’inter-compréhension » entre les salariés dans le cadre de l’apprentissage et de la formation dans une organisation apprenante ne saurait être garantie que par la mise en place d’un environnement harmonieux, ou le dialogue social est facilement engagé et où la communication est stratégique. Dans le cas contraire, aucun échange ne pourra efficacement se faire, alors que cet échange est à la base même du mode de formation dans l’organisation apprenante.

Renforcer la capacité de leadership des cadres supérieurs

En effet, la capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise.

Au sein d’une organisation apprenante, le leadership organisationnel doit être encouragé, du fait de sa faculté à instaurer la culture apprentissage, de conduire l’innovation et favoriser l’amélioration continue de la performance.

II. Le Co-développement, extension des démarches d’action-learning.

L’action-learning est une nouvelle méthode de management de l’apprentissage à la portée des managers RH à l’heure actuelle. Sera développée l’approche théorique de l’action-learning, un corpus théorique sera ensuite proposé.

A. Définition Action Learning

1 – Approche théorique sur l’action learning

L’action-learning est une méthodologie efficace de résolution des problèmes au sein d’une organisation. C’est une méthode qui préconise le regroupement des salariés en équipes, les membres d’une équipe ont des compétences complémentaires, ce qui fait qu’ils peuvent s’entraider en cas de difficultés. L’action-learning permet non seulement d’aboutir à de meilleurs résultats, mais aide aussi à développer l’écoute et la sensibilité relationnelle des participants.

Plusieurs entreprises adoptent cette méthode telles que : GE, Shell, Crown Cork, …

2 – Les principes de l’action learning

Un ensemble de mesures de base doivent régir le processus d’apprentissage par l’action learning. Il y va de la responsabilité de l’animateur de veiller à ce que ces principes soient respectés dans l’ensemble.

Les 5 principes de base qui gouvernent l’action learning sont les suivants:

Le respect du temps d’expression de chaque membre du Groupe

Chaque membre doit avoir la possibilité de s’exprimer, ce qui fait que le temps de parole accordé à chaque membre devra être égal et équitable, aucun membre du groupe ne devrait avoir l’autorisation de dominer tout le temps de parole durant la réunion.

Le respect du timing

Le respect de la structure du Groupe

A chaque réunion, l’équipe doit décider qui présidera la session, qui prendra les notes et fera le compte rendu, etc… Cela afin d’instaurer des principes de fonctionnement clairs pour tous les membres.

La fluidité de la communication durant les temps de rassemblement

La constitution du Groupe répond à une volonté d’échange et de coopération entre les membres, afin d’améliorer le professionnalisme de chacun. Tel échange ne sera toutefois possible sans la mise en place d’un environnement harmonieux et une communication fluide entre les membres.

Favoriser l’apprentissage pendant les échanges

3 – Les éléments clés de l’action learning

Le développement d’une action learning doit considérer les éléments clés suivants :

Confiance: ceci est l’élément essentiel au sein d’une action ensemble d’apprentissage . Sans confiance, les participants n’oseront pas poser des questions, contester des affirmations, alors que ce sont les principes de base de l’action learning.

Défi: la confrontation entre des personnes issues de formations et d’expériences professionnelles diversifiées éveille le défi chez chacun des participants.

Le questionnement : c’est principalement à travers les questionnements que le partage d’expériences peut efficacement s’effectuer.

Risque : le système de l’apprentissage par l’action encourage les participants à explorer de nouveaux comportements et des solutions.

Engagement: Les participants doivent être clairs sur leurs engagements au sein du Groupe. Honorer ces engagements favorisera une plus grande confiance.

B. Corpus théorique sur l’action learning

Actuellement, la formation est devenue une nécessité tant pour les personnes en quête de travail que pour les personnels en poste. Pour assurer les séances de formation, les employeurs font souvent appel à un organisme de formation, ou confie la mission de former à certaines ressources du même organisme qui disposent de plus de compétences que les autres dans un certain domaine. Mais actuellement, il est plus en vogue de faire effectuer ces formations entre les collaborateurs eux même via des échanges entre eux. L’objet de cette partie est d’avancer un corpus théorique pour ce dernier type de formation, appelé : l’action learning.

1 – A quoi doit ressembler un Groupe d’action learning idéale ? : Guide de mise en place d’un Groupe d’action learning

-Le nombre de personnes composant un groupe d’action learning doit être de six à huit personnes. Cette fourchette est l’idéal car il convient à la fois de favoriser la participation de tous les membres, et maximiser en même temps les expériences et les connaissances à partager.

-Les participants doivent exercer des rôles similaires, rencontrer plus ou moins les mêmes problèmes dans l’exercice de leurs fonctions, même s’il est préférable qu’ils aient des formations différentes, pour que les avis et les conseils soient différents et complémentaires.

-Les membres doivent préalablement se mettre d’accord sur la fréquence et la durée d’action learning. La plupart des groupes d’action learning ont tendance à se réunir pendant une journée complète une fois tous les 4 à 6 semaines.

-L’organisation du Groupe doit être préalablement définie : qui sera l’animateur pour chaque séance, qui se chargera de la fixation du thème et préside la réunion d’apprentissage, …

2 – Qui doivent bénéficier de la formation via l’action learning ?

Tous les collaborateurs sans exception doivent bénéficier de cette formation pendant l’action learning.

En effet, les ressources humaines tiennent une place importante dans une entreprise. Selon l’ouvrage « Human Resource Champions », les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une entreprise.

Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.

Certes, tous les collaborateurs doivent bénéficier de cette formation par l’action learning, mais il est aussi possible de former les managers, qui se chargeront ensuite de transmettre les savoirs aux autres collaborateurs membres de son équipe. En d’autres termes, le manager tient une place centrale dans l’action learning.

Et cela est possible par la place que tiennent les managers dans une entreprise :

-C’est le manager qui est le premier responsable de l’atteinte des objectifs de l’entreprise. En formant les managers, on les forme à endosser cette responsabilité, et à les faire endosser à tous les membres de son équipe.

-C’est le manager qui exerce la fonction de RH (Ressources Humaines) au sein d’une entreprise. Il doit se doter de cette capacité de leadership dans la conduite de son équipe.

-C’est le manager qui se charge de l’accompagnement de tous ses collaborateurs à la réussite et au professionnalisme. Ce qui fait que c’est surtout le manager qu’il faut aider, pour qu’il ait cette capacité de leadership.

3 – Interdépendance entre action learning et développement de l’entreprise

Si on discute la question de l’avenir la nécessité d’une action learning, il est vrai d’affirmer que c’est un mode de formation qui présente un intérêt certain pour les entreprises qui l’adoptent. Dans le contexte actuel en forte mutation, la mondialisation, la concurrence, le développement des nouvelles technologies et de l’innovation, la nécessité d’anticiper les besoins et d’être réactif dans l’entreprise ou vis-à-vis des clients sont autant de facteurs qui amènent les entreprises à prendre conscience de l’importance de la formation du capital humain.

L’évolution de la considération des ressources humaines appellent la présence de ce type de formation afin de renforcer les compétences des salariés et de les fidéliser.

Les nouvelles conditions contextuelles qui doivent encourager la mise en place d’une action learning

Les diverses conditions, et nouvelles donnes suivantes mettent les entreprises devant l’obligation de renforcer les compétences de leurs salariés :

-Le développement des technologies de l’information et de la communication

-La crise économique et l’accroissement de la concurrence

-La fuite des talents et le manque de motivation chez certains salariés, dû aux nouvelles conditions de travail

Aussi, face à ces nouvelles conditions, les entreprises qui veulent garder leur place de leader doivent :

-Former les salariés afin qu’ils soient à la hauteur des nouvelles TIC

-Former les salariés pour qu’ils disposent des compétences nécessaires pour guider la performance de l’entreprise.

En effet, autrefois, au personnel a été traditionnellement rattaché un but de production. Ce qui signifie que le personnel avait initialement pour vocation principale la création de richesse dans l’entreprise via la fabrication de biens et la fourniture de services aux clients.

Mais actuellement, au lendemain de l’avènement de la culture d’entreprise, le personnel dépasse largement ce simple statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise.

Ainsi, le personnel a ainsi trouvé sa place dans le management de la qualité. Et c’est ainsi que le personnel est devenu le vecteur de performance dans l’entreprise.

Aussi, le lien entre RH et performance se traduit par la formule suivante : l’entreprise ne saurait être performante sans ses RH.

-Lutter contre la fuite des talents, fidéliser les salariés, surtout les collaborateurs-clés

Plusieurs entreprises ont déjà assisté aux différents impacts du départ d’un salarié clé d’une entreprise : désorganisation, surcharge de travail, projets retardés, opportunités manquées, clients perdus, etc. A quoi il faut ajouter les efforts nécessaires pour recruter et former le successeur. Certaines études ont ainsi chiffré le coût total du turnover à un an de salaire de la personne qui part.

Pourtant, en dépit du discours récurrent sur « les hommes, notre actif le plus précieux », peu d’entreprises mettent en place une véritable stratégie de fidélisation de leurs meilleurs salariés. Beaucoup se contentent d’essayer de les retenir en leur proposant une augmentation de salaire lorsqu’ils annoncent leur décision de partir – généralement sans grand succès. Cette absence de stratégie de fidélisation est d’autant plus regrettable que les rares sociétés qui s’y engagent en obtiennent souvent des résultats appréciables.

Les sources que nous avons sélectionnées analysent les motifs qui peuvent pousser les salariés à quitter leur employeur, et en déduisent des recommandations pour fidéliser les meilleurs. Elles insistent en particulier sur trois messages :

– Identifiez le plus tôt possible les salariés que vous souhaitez retenir et cherchez à adapter votre stratégie de rétention à leur problématique particulière.

– Attaquez-vous aux deux causes principales de départ non souhaité : l’erreur d’affectation et l’insatisfaction quant à l’environnement de travail.

– N’attendez pas qu’un employé annonce sa décision de partir pour agir. Cherchez au contraire à agir dès l’amont du processus de désengagement.

Toutefois, ces mesures ne sauront être prises que par la mise en place de plan de formation adéquat, notamment un plan d’action learning, au cours de laquelle seront communiquées les valeurs aux salariés, seront entretenues leurs motivations et leurs engagements vis-à-vis de l’entreprise. Ce qui explique le fait que les actions learning sont de grandes opportunités de développement pour les entreprises.

4 – Contenu et points clés de la formation lors de l’action learning

L’action learning doit permettre la transmission aux salariés des visions communes et des objectifs partagés au sein de l’entreprise

Ces visions communes constituent les cultures d’entreprise.

En effet, la culture d’entreprise résulte de l’histoire de l’entreprise (entreprise familiale ou entreprise internationale). Elle va être marquée par des événements importants qui peuvent avoir modifié sa culture (changement de direction, internationalisation), par la personnalité du dirigeant et par les changements environnementaux.

Les éléments fondateurs de la culture d’entreprise sont :

-l’histoire de l’entreprise.

-Les événements importants qui ont marqué la vie de l’entreprise.

-La personnalité de ceux qui ont crée l’entreprise.

-L’apport de ceux qui ont dirigé l’entreprise et de ceux qui y ont travaillé.

-Les facteurs environnementaux de l’entreprise.

Les éléments caractéristiques de la culture d’entreprise sont essentiellement :

– Des principes et des valeurs (traditions, réputation, liberté).

– Des objets et des symboles (logo).

– Des croyances et des rites (des modèles de réussite).

– Des usages et des comportements.

– Des paroles et un vocabulaire

La diffusion de la culture d’entreprise, lors des actions learning répondent à des buts bien précis, qui ont une liaison étroite avec une bonne GRH (Gestion des Ressources Humaines). Ceci car, via la diffusion de cette culture d’entreprise, les salariés formés seront :

– Impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, le salarié, même travaillant pour le compte de l’entreprise, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère l’entreprise comme sa propriété. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête du bien être de la société.

– Eviteront les divergences : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble des salariés partageront les mêmes visions et les mêmes principes sur la culture d’entreprise.

– Réguleront facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les salariés ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.

L’action learning doit être une action d’accompagnement des salariés pour perfectionner leurs connaissances et compétences

Ce terme accompagnement est défini comme : « une fonction qui, dans une équipe pédagogique, consiste à suivre un stagiaire et à cheminer avec lui durant une période plus ou moins brève afin d’échanger à propos de son action, d’y réfléchir ensemble et de l’évaluer”.[5]

Dans le cadre de cet accompagnement des salariés, il est important que ces derniers aient la volonté d’être accompagnés. En effet, dans certains cas, l’accompagnement est imposé à l’accompagné pour une question de nécessité de service, et vu que l’accompagnement est nécessaire pour garantir la pleine réalisation des objectifs dans une unité d’enseignement. Mais comme la relation d’accompagnement est surtout une relation où les échanges et la communication sont très favorisés, l’accompagné doit avoir cette volonté d’être accompagné, c’est-à-dire ressentir l’importance et les éventuels apports de cet accompagnement dans sa vie professionnelle. La relation d’accompagnement n’est pas la seule affaire de l’accompagnateur, l’accompagné y est aussi pleinement impliqué vu que c’est une relation d’échange. La volonté du salarié de participer à une action learning doit être réelle, pour que l’action learning aboutisse aussi à un réel accompagnement du salarié.

Les différentes méthodologies de l’accompagnement, qui peuvent être adoptées lors de l’action learning, sont nombreuses :

-L’information :

Les participants doivent s’informer sur les spécificités des objectifs de l’entreprise, des postes qu’ils occupent. Ce partage d’expériences et de connaissances aux autres améliore ses propres compétences et contribue au développement de celles des autres en même temps.

-Le conseil

Chacun est appelé à exposer ses propres difficultés, et tous les membres de l’équipe sont appelés s’entraider pour résoudre ces différentes difficultés.

-La rectification

La rectification constitue la correction des faux pas faits par l’un des participants

-Le contrôle

Des suggestions concernant la réorientation des actions de tous les membres doivent être émises à chaque fin de réunion. A cet effet, un système de contrôle de l’application effective de ces suggestions doit aussi être prévu.

Ainsi, dans le processus d’accompagnement des salariés par l’action learning, il ne suffit pas d’apporter des analyses et expertises d’une situation donnée, car cela n’apporte à l’accompagné que des savoirs exogènes. L’accompagnement doit aussi favoriser les compétences endogènes des accompagnés en développant leur autonomie dans l’exercice de leur fonction, et en perfectionnant leurs acquis.

Dans le cadre de l’application de ces méthodologies, il est aussi nécessaire que tous les participants soient animés par une volonté d’atteindre les objectifs de formation préalablement fixés. En effet, toute action comme toute prise de décision, dans un environnement professionnel, doit être motivée par la réalisation des objectifs et une amélioration de la qualité de la profession ainsi que des compétences de chacun des participants. Et c’est la raison pour laquelle toute intervention (dont l’accompagnement) doit être finalisé par un rapport d’évaluation qui identifiera les compétences avant et après l’accompagnement. Ce qui est une sorte d’obligation de résultats, ce qui signifie que les deux intervenants doivent faire apparaître un résultat, une différence ou une amélioration de la compétence justifiant ainsi la décision d’opter pour un accompagnement. Les participants doivent ainsi être animés par une volonté de réussite, de perfectionnement des savoirs et par conséquent d’une motivation d’atteindre avec efficience les objectifs de la profession.

L’action learning doit dynamiser l’esprit d’équipe et la volonté de collaboration entre les salariés

Selon Roger Muchielli, l’équipe forme une entité renforcée par le désir de collaborer au travail collectif en s’efforçant d’en assurer le succès. Pour lui, « Dans la mesure où comme le disait Durkheim, « les valeurs morales sont des valeurs sociales », il n’est pas étonnant de constater que l’appartenance à une équipe devient rapidement une éthique ». Cela signifie que si tout un chacun, appartenant à un même système, est conscientisé de la valeur d’une équipe, l’intégration de l’équipe ne serait plus une obligation professionnelle mais une éthique professionnelle, c’est-à-dire, une action que l’acteur entend réaliser pour répondre à des objectifs professionnels non sanctionnés.

Toute équipe possède ses propres normes, valeurs et codes moraux auxquels chacun se retrouve, ce qui soude ses membres et crée un véritable esprit d’équipe. Chaque membre de l’équipe s’identifie à son groupe, car selon Roger Muchielli « s’identifier au groupe, c’est sentir le considérer comme le sien, les réalisations du groupe comme siennes, ses succès et ses échecs comme siens. L’identification n’est pas soumission, dévalorisation, démission mais au contraire, elle est un moyen de satisfaction, d’acquisition de prestige, et par là valorisante.».

Et il est certain que telle identification au groupe et cette forme de collaboration entre les professionnels est le gage de performance de l’entreprise.

III. En quoi consiste le Co-développement

Dans le cadre d’un co-développement, développement et compétences professionnelles sont deux termes qui ne peuvent être pris séparément, dans le sens où le salarié doit disposer de compétences suffisantes afin de pouvoir contribuer au développement de l’entreprise, et au développement de ses propres compétences.

Depuis des années, la définition du concept de compétence a fait l’objet de débats doctrinaux.

Francis Minet[6] définit la compétence comme un ensemble de savoirs en précisant que : « les savoirs ne s’acquièrent pas tous de la même façon, selon qu’ils ont été appris en dehors de l’action – notamment à l’école – ou à la faveur de l’action c’est-à-dire, construits dans la pratique. Dans un cas, on aura des savoirs formalisés sous forme d’un contenu en général facilement transmissible et en tout cas accessible et dans l’autre cas, on aura des savoirs de l’action très liés aux situations dans lesquelles ils sont mis en œuvre ».

Ainsi, pour François Minet, la compétence ne serait autre qu’un assemblage de différents savoirs, les savoirs formalisés, les savoirs procéduraux et les savoirs de l’action, cet ensemble de savoirs s’articule pour produire une activité qu’est la compétence. Et est compétent l’individu qui dispose de tous ces savoirs.

Pourtant, pour Guy Le Boterf[7], la compétence ne se limite pas à la simple détention de savoirs, et il offre ainsi une conception plus élargie de la notion de compétence. Selon lui, afin de donner une approche de la notion de compétence, il convient de le placer dans le cadre de l’organisation du travail. En effet, une personne qui travaille efficacement dans un réseau est celui qui dispose de plusieurs ressources et qui les mobilise, notamment les ressources incorporées (éducation et formation) et les ressources de l’environnement (les réseaux relationnels, les informations …). Mais pour lui, il ne suffit pas d’être efficace, il convient de dépasser cette efficacité pour atteindre la compétence, et la compétence est : « la capacité à organiser et à mobiliser ces ressources en combinatoires pertinentes »

Ainsi, si pour François Minet, la compétence se résume à la disposition de savoirs, pour Guy le Boterf, la compétence dépasse largement cette détention de savoirs, et rejoint la capacité d’organisation et de mobilisation de ces savoirs détenus. Selon Guy le Boterf : « Même si la compétence est propre à l’individu, elle est aussi le produit d’une interaction individu – organisation. Associée à une situation donnée, elle est contextualisée c’est-à-dire étroitement liée au contexte (champ de contraintes et de ressources déterminées) dans lequel elle se met en œuvre ».

Ces deux approches sur la notion de compétence conduit à affirmer que le co-developpement est au centre de l’acquisition et de l’exercice de leurs compétences par les salariés. Ces derniers ne peuvent acquérir l’ensemble de tous ces savoirs sans l’aide des autres salariés, et de même ces savoirs, une fois acquis, ont vocation à être partagés aux autres membres de l’organisation. Dans tout cela réside le concept de co-developpement.

A – Définition Co-développement

1 – Approche conceptuelle

Dans leur œuvre intitulé : « Le groupe de co-développement professionnel », Payette et Champagne donne des approches conceptuelles du co-développement :

« Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de formation qui mise sur le groupe et sur les interactions entre les participants pour favoriser l’atteinte de l’objectif fondamental : améliorer sa pratique professionnelle.

Le groupe constitue une communauté d’apprentissage qui partage les mêmes buts et utilise la même méthode : étude attentive d’une situation vécue par un participant et partage de savoirs pratiques surtout et de connaissances théoriques au besoin.

Le groupe de codéveloppement professionnel, en mettant l’accent sur le partage d’expériences, sur la réflexion individuelle et collective, sur les interactions structurées entre professionnels expérimentés, vise à élargir les capacités d’action et de réflexion de chaque membre du groupe »[8]

« Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants…»[9]

De par ces précisions, le co-développement est :

Une forme de formation professionnelle qui se déroule entre les collaborateurs d’une même organisation. La formation part d’une situation professionnelle vécue exposée par un collaborateur, sur laquelle discuteront tous les membres. Le but poursuivi étant l’amélioration des compétences de chacun des membres du Groupe de co-développement.

Le schéma suivant montre comment le codéveloppement est capable d’assurer à la fois le développement personnel du participant et celui de l’organisation[10] :

2 – Les objectifs de la pratique du co-développement

Les participants qui s’engagent dans un groupe de co-développement poursuivent généralement les buts suivants :

-Rechercher la compétence et améliorer la performance dans ses pratiques professionnelles

-Réfléchir en groupe sur sa pratique professionnelle, tout en développant la transversalité et la culture de coopération

-Appartenir à un groupe professionnel qui lui fait confiance et qui lui est solidaire

-La volonté d’être aidé et d’aider les autres dans le domaine professionnel

-Acquérir l’esprit de groupe

Face à ces objectifs, le tableau suivant résume les divers avantages du codéveloppement professionnel[11] :

3 – Les piliers du co-développement

Un groupe de co-développement se caractérise et se reconnait par les éléments suivants :

-La formation sur la base d’un cas pratique réellement vécu par au moins l’un des participants : ce qui rend l’apprentissage plus compréhensible et immédiat.

-Le groupe est généralement constitué de 4 à 8 praticiens, qui prônent le partage des acquis, des compétences et des savoirs

-L’apprentissage se fait en même temps que le traitement d’un dossier d’un des participants, ce qui fait que la formation se base sur des dossiers réellement traités.

B. Corpus théorique sur le Co développement (Payette et champagne)

1 – Pratiquement, comment se déroule une séance de réunion d’un groupe de co-développement ?

Concrètement, un groupe de co-développement est constitué de cinq à huit membres, dont une personne ressource, qui jouit d’une position extérieure au groupe. La présence de cette personne ressource est importante car elle permet d’objectiver les différentes formations, idées qui ressortent des échanges entre les membres.

Un des membres du groupe soulève d’abord un problème professionnel pertinent, les autres membres (qualifiés de consultants) écoutent, demandent des précisions et débattent sur le sujet. Il en ressortira ensuite des recommandations sur le problème particulier.

Plus précisément, le déroulement d’une séance de co-développement suit les six étapes suivantes[12] :

Tableau 1 : Les six étapes d’une séance de co-développement professionnel

Étape	Rôles
1 : Exposé d’une problématique, d’un projet ou d’une préoccupation	Le client expose…,
	les consultants écoutent
02:Clarification : questions d’information factuelles	Les consultants formulent des questions d’information…,
	le client répond et précise.
3 : Contrat : résultat espéré et type de consultation souhaitée	Le client définit le contrat de consultation…,
	que les consultants reformulent et sur lequel tous s’entendent.
4 : Exploration : questions réflexives, réactions, suggestions pratiques des consultants	Les consultants réagissent : ils partagent leurs impressions, commentaires, idées, suggestions…,
	le client écoute, ne discute pas, fait préciser, note
5 : Synthèse des apprentissages et plan d’action	Le client assimile l’information, indique ce qu’il retient, et conçoit un plan d’action…,
	les consultants l’aident.
06:Évaluation	Le client et les consultants décrivent leurs apprentissages et en prennent note.
	Ils se régulent et évaluent la session.

Schématiquement, le co-développement se déroule comme suit :

2 – Les clés de la réussite d’une formation par constitution de groupe de codéveloppement professionnel

Choisir un animateur (ou personne ressource) spécialisé dans le codéveloppement professionnel

La personne ressource chargée de l’animation d’une séance de codéveloppement professionnel doit être une personne professionnelle dans le domaine du codéveloppement, et ayant déjà subi une formation à cet effet.

Adrien Payette et Claude Champagne, concernant les exigences en termes de codéveloppement, précisent que :

« Comme vous le savez, l’approche du codéveloppement professionnel est une approche très simple et assez subtile. Par sa simplicité, elle est à la portée de tous ceux qui veulent améliorer leur pratique, quelle qu’elle soit, mais, une fois qu’on a traversé cette simplicité, on se rend compte qu’elle exige, pour donner les résultats attendus, un doigté, une sensibilité, une intelligence et une imagination bien loin de l’application mécanique d’un algorithme linéaire« .

Ce qui fait que l’animation d’une séance de codéveloppement doit être une animation de qualité, devant faire travailler l’échange et l’intelligence collective.

Pour cela, le cursus de formation d’un animateur en codéveloppement est schématiquement détaillé comme suit :

Baser les échanges sur des cas réellement vécus, c’est-à-dire sur l’analyse de situations professionnelles

En effet, l’analyse des situations professionnelles permet d’exposer en public des cas qui ont été réellement vécus par un membre du groupe de codéveloppement, ou des problèmes auxquels ils ont été confrontés, c’est ainsi un important instrument de partage d’expériences à d’autres équipes de la vie scolaire, et les mettrai en garde de l’existence de la situation particulière analysée. Tel est l’intérêt de l’analyse des situations professionnelles.

Les principes de base qui doivent gouverner l’analyse sont notamment :

-La réalité de la situation : l’analyse doit porter sur une situation réelle, qui a été effectivement vécue par l’équipe qui l’expose. Il serait plus intéressant d’analyser des cas concrets, avec toutes leurs particularités, ceci car les cas théoriques ne sont pas vraiment les mêmes en pratique.

-L’analyse de cas doit déboucher sur des recommandations ou conseils, ce qui signifie que la présentation doit avoir un objectif précis, celui de « former » en s’appuyant sur des réalités contextuelles. En d’autres termes, enseigner les autres équipes comment réagir face à la situation à laquelle a été confrontée un membre du Groupe.

Aussi, l’analyse des pratiques professionnelles est l’étude des réactions et des comportements professionnels d’un membre du groupe de codéveloppement face à une situation professionnelle donnée. Cette analyse retrouve tout son intérêt dans l’élaboration du document de recommandation par la personne ressource, qui servira ensuite de Guide à tous les participants.

Adopter le meilleur mode de communication entre les membres du groupe

Les participants peuvent être éloignés géographiquement, la personne ressource doit adopter la méthode de communication la plus stratégique pour rallier les échanges entre ces participants.

Le schéma suivant montre tous les modes de communication possibles, ainsi que les avantages et les inconvénients qu’ils offrent[13] :

Le mode et le style de communication adoptés par l’animateur du Groupe ont des effets importants sur la transmission de la formation et des savoirs aux participants. Le schéma suivant le démontre[14] :

De même, l’animateur doit aussi choisir sa méthode de communication en fonction de son auditoire :

3 – Les difficultés dans la mise en place d’un groupe de codéveloppement professionnel

La cohabitation intergénérationnelle au sein d’une même entreprise : la difficile collaboration entre deux tendances différentes (les juniors[15] et les seniors[16])

-Les différentes tendances (ou générations) au sein d’une entreprise

En ce qui concerne le monde du travail, trois générations avec des caractéristiques différentes entrent en jeu et cohabitent ensemble au sein des entreprises : baby-boomers, la génération X et la génération Y.

1- Baby-boomers

La génération des baby-boomers concerne les individus qui sont nés entre 1945 et 1965. Dans le domaine professionnel, ce groupe d’individus figure parmi ceux qui ont causé le plus de polémique depuis des années dans le monde. Tout d’abord parce qu’ils sont dans certains cas qualifiés « d’individus de l’après-guerre »et ensuite ils ont à maintes reprises suscité l’intérêt de nombreux chercheurs de par leur qualité de vie sous l’empreinte justement de cette période caractérisé par le plein emploi. Dans un registre plus étroit, cette génération a été la base de l’approche générationnelle qui est aujourd’hui encore de rigueur au sein des ressources humaines puisque son évolution et ses caractéristiques ont permis d’orienter les politiques de gestion RH en place. D’une part puisqu’elle constitue jusqu’à présent la plus forte concentration générationnelle depuis des années avec une forte croissance de la natalité entre 1945 et 1974 ; soit avec une naissance annuelle enregistrée d’environ 800 000 à 900 000 en France ; et d’autre part, la plupart d’entre eux ont réellement vécu les évènements de 1968 qui leur a quelque part forgé leur identité. Ceci étant, cette situation n’a pas seulement touché l’Europe et la France à priori puisque la même situation a été observée partout dans le monde où dans chaque pays, après les deux guerres successives, le temps était à la reconstruction.

2- Génération X[17]

Les individus qui sont nés entre 1966 et 1979 font partie de la génération X. Depuis longtemps cette génération a été associée à une jeunesse sans identité qui a été isolée de l’engouement des périodes de l’après guerre pour naitre dans une période plus calme, celle de la Révolution tranquille. Une fois arrivée à l’âge de travailler, cette génération fait face à une crise de l’emploi de 1980 qui a façonné leurs valeurs. Le mythe du parent-roi acquis par la génération précédente a été changé à celui de l’enfant-roi, où les enfants sont restés chez leur parents jusqu’à un âge avancé.

La génération X est alors considérée comme étant une génération sacrifiée d’une part puisqu’elle supporte de plein fouet la crise et d’autre part puisqu’elle subit les conséquences que les baby-boomers ont laissés derrières eux dont un taux immobilier important freinant leurs envies d’indépendance.

3- Génération Y

La dernière génération quant à elle englobe les individus qui sont nés entre 1980 et 1995 ; contrairement à ses ainés, cette génération est considérée comme celle de la mondialisation, puisqu’en plus d’être nés dans un monde véhiculé par le développement technologique, ils ont également vécu les différentes formes de libération à l’image de la chute du mur de Berlin qui leur a procuré une forte conception de la liberté. C’est pour cette raison que la première caractéristique de cette génération est la rébellion. Le monde dans lequel ils ont vécu a également contribué à forte dimension à leur conception du travail et de la vie. Ainsi, ayant toujours vécu dans l’individualisme, avec l’internet, les jeux vidéos, les individus de la génération Y se croient maîtres de leurs pensées, de leurs vies et pour la plupart ne se plient pas aux règles. Certains les qualifient même d’opportunistes ou de pragmatiques qui ne visent pas le long terme mais préfèrent vivre au jour le jour. Leurs idéologies de la vie devient alors « vivre l’instant présent et vivre mieux ». Et finalement, en ce qui concerne leurs relations avec le monde professionnel, ils ne prisent pas sur le diplôme pour trouver du travail et accéder à un rang élevé dans la société ; certes, pour eux, le diplôme est important mais le savoir-faire qui combine le talent et l’expérience est l’élément primordial d’un parcours professionnel réussi.

-Explication de la difficile cohabitation

La question sur la cohabitation intergénérationnelle dans les entreprises est aujourd’hui sujette à débat. En effet, jusqu’à présent les nombreuses études sur le sujet ont mis l’accent sur les caractéristiques de chaque génération comme étant la source des tensions entre junior-senior en omettant quelquefois les principes et les évènements qui les ont déclenchés.

Si on parle par exemple des besoins, il est constaté que les trois générations qui co existent au sein d’une entreprise ressentent des besoins assez différents :

Tableau des 5 besoins des 3 générations[18]

Besoins	Senior (baby-boomer)	Génération X	Génération Y
1. Physiologiques	Besoin universel	Besoin universel	Besoin universel
2. Sécurité	Sa sécurité est globalement assurée *	Très fort besoin de sécurité	Sécurité : peu important, il se croit invincible et employable
3. D’appartenance	Très fort sentiment d’appartenance à l’entreprise	Peu de sentiment d’appartenance, il n’a pas confiance dans l’entreprise	Besoin d’appartenance très fort à un réseau pas à l’entreprise
4. D’estime de soi	N’a plus rien à prouver en terme de compétences, veut simplement qu’on le reconnaisse	Veut monter en compétences et des défis à relever	Se pense très compétent grâce à ses études
5. De se réaliser	Réalisation de soi : sa carrière est derrière lui	Il a besoin de se réaliser : toute sa carrière est à faire	Besoin de se réaliser par tous les moyens

Aussi, de nos jours, la réalité est traduite comme suit : les entreprises sont confrontées à la présence incontournable de trois générations différentes dont les baby-boomers, la génération X et la génération Y.

Ces segments générationnels se caractérisent principalement par un ensemble de valeurs et de pratiques qui leur sont propres et qui ont été élaborées par le biais des modèles éducatifs en vigueur.

Cependant, la situation économique mondiale pendant cette dernière décennie a bouleversée la valeur même du travail au sein de la génération montante. D’une part les plus anciens qui considèrent l’emploi comme étant la signature de la réussite sociale, d’autre part les plus jeunes qui suivent la tendance de la mondialisation, et au milieu se trouvent les anciens pour lesquels le travail est synonyme de survie. Ces trois générations se confrontent tous les jours et œuvrent dans l’entreprise avec une différence de visions incontestée qui véhiculent leurs comportements agissant sur le développement ou non de l’entreprise. Alors que le monde fait face à une évolution démographique incontournable, les entreprises elles, se heurtent à une divergence d’opinions et de visions qui pour certaines peuvent devenir un atout majeur.

En outre, on ne peut contourner la réalité concernant la difficulté pour deux générations différentes de cohabiter ensemble. Cette situation est déjà assez difficile pour la relation parent-enfant, mais elle l’est encore plus lorsqu’il s’agit de trois générations constituées d’individus qui ne se connaissent que dans le monde du travail. Les valeurs se heurtent, les principes se croisent et finalement chacun a sa propre vision de la vie et surtout du travail. En clair, les entreprises sont confrontées à un problème sérieux qu’elles ne peuvent esquiver et qui consiste à savoir comment faire pour faire vivre ensemble ces générations si dissemblables. Rappelons, en outre que dans les entreprises européennes et notamment françaises, la proportion des seniors s’accroît dans leurs effectifs, ce qui les contraint à anticiper la gestion des départs en retraite et à organiser la transmission des savoirs et des savoir-faire de ces anciens qui ont largement contribué à la réussite de l’entreprise. Dans le même temps, les entreprises doivent accueillir, intégrer et former des juniors dont les codes, les référents culturels et le rapport au monde du travail sont totalement différents de ceux de leurs aînés.

Ce qui fait qu’il est actuellement difficile de forger un groupe de codéveloppement au sein d’une même entreprise, du fait de ces divergences d’opinions. Sachant qu’un groupe de co-développement doit être composé de salariés à compétences techniques différentes pour que la formation soit réellement enrichissante. Pour ce faire, les personnes responsables doivent savoir gérer ces trois générations pour qu’ils soient motivés à intégrer ensemble un groupe de codéveloppement.

Préconisations pour une cohabitation harmonieuse entre les générations dans un même Groupe de codéveloppement

Pour face à une situation évolutive en entreprise concernant la cohabitation des trois générations baby-boomers, génération X et génération Y et devant la nécessité de manager les formations dispensées à ces générations, les entreprises se trouvent dans l’obligation d’orienter leurs politiques de ressources humaines.

-Le management des générations

A partir du moment où la notion de l’âge a été mis en avant dans les entreprises, le management s’est tourné vers le management des générations. En effet, le but étant de considérer chaque salarié au sein de sa génération avec laquelle il va évoluer. Ainsi, les besoins sont identifiés en fonction des besoins de chaque génération vers des objectifs groupés. Ce qui fait que le Groupe de codéveloppement qui sera constitué doit présenter un intérêt certain et commun à toutes les générations.

Le codéveloppement doit trouver le point d’entente entre le management bureaucratique du temps des baby-boomers et le management stratégique de la génération X, le management des générations tente de faire en sorte que chaque génération soit fructueuse en priorisant dans le groupe de codéveloppement les différents stratégies priorisant le challenge et le progrès.

-Favoriser le codéveloppement en étudiant les points forts et les points faibles de chaque génération

Les managers doivent expliquer aux juniors et aux seniors qu’ils disposent des compétences différentes mais complémentaires. Ils doivent faire de leurs différences des points de départ du codéveloppement.

PLAN HUMAIN ET RELATIONNEL

PLAN TECHNIQUE

PLAN COLLABORATIF

AVANTAGES

Avantages juniors : plus souple, plus malléable, plus investit –

Avantages seniors : bonnes connaissances de l’entreprise, travail consciencieux

Avantages juniors : formée aux nouvelles technologies, actualisation des connaissances automatiques

Avantages seniors : maîtrise des sujets liés à leurs domaines d’activités

Avantages juniors : brainstorming attractif et constructif

Avantages seniors : échanges posés et réfléchis

INCONVENIENTS

Inconvénients juniors : moins méticuleux, ambitieux

Inconvénients seniors : réfractaire aux changements

Inconvénients juniors : difficultés à utiliser les outils et les méthodes de travail des seniors

Inconvénients seniors : difficultés à s’adapter aux nouvelles technologies et à actualiser leurs connaissances

-L’animateur (manager du groupe de codéveloppement) doit savoir gérer les différentes personnalités au sein d’un même groupe, compte tenu de cette cohabitation intergénérationnelle, le schéma suivant l’explique[19] :

BIBLIOGRAPHIE

Argyris C., Schön D.A., (2002), L’apprentissage organisationnel, théorie, méthode, pratique, DeBoeck Université

Harvard Business review (1999), Le knowledge management, Éditions d’organisation

Payette, A.Champagne, C.(1997) Le groupe de codéveloppement professionnel. Presses de l’Université du Québec.

Bernard Préel – « Le choc des générations » – La Découverte, 2000 ; « Les générations mutantes », La Découverte, 2005.

Elisabeth Lahouze-Humbert – « Le choc générationnel » – Editions Maxima, 2010

Louis Chauvel- « Le destin des générations » – PUF, 1998.

Ollivier D. & Tanguy C., Génération Y, mode d’emploi – Intégrer les jeunes dans l’entreprise, De Boeck Université, Bruxelles, 2008

Pouget J., Intégrer et manager la génération Y, Vuibert, 2010

THIERRY Dominique – SAURET Christian – « La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences » – L’Harmattan – Paris, 1993

Action learning; more than just a task force, Nancy Dixon, Performance Improvement Quarterly; 11: 1 1998; pp. 45-58

Transfer of learning from an action reflection learning program, Lyle Yorks, Judy O’Neil, Victoria J Marsick, Sharon Lamm, Robert Kolodny, and Glenn Nilson, Performance Improvement Quarterly; 11:1 1998; pp. 59-73

Using action learning with multicultural groups, Michael Marquardt, Performance Improvement Quarterly; 11: 1 1998; pp.113-128

[1] Chris Argyris (né le 16 juillet 1923 à New York aux États-Unis) est professeur à l’université d’Harvard après avoir enseigné pendant vingt ans à Yale où une Chaire porte maintenant son nom. Il est internationalement reconnu pour ses théories de l’apprentissage et ses apports à la théorie de la connaissance tacite. L’étude du comportement humain en situation de difficulté est à la base du concept d’action science ou science de l’action développée par Chris Argyris. Les actions humaines sont conçues pour atteindre des conséquences prévues et régies par un ensemble de variables extérieures. Les boucles d’apprentissage unique et double diffèrent principalement dans le traitement de ces variables extérieures lors de la conception des actions. Lorsque des actions sont conçues dans un but précis et visent à s’affranchir des contraintes des variables extérieures, un cycle d’apprentissage à simple boucle est nécessaire. Toutefois, lorsque des actions sont engagées, non seulement pour atteindre des effets spécifiques, mais aussi pour en savoir davantage sur les conflits existants et éventuellement transformer les variables extérieures, on attend indifféremment des cycles d’apprentissages à boucle simple ou double. Argyris utilise les concepts de boucle d’apprentissage simple ou double non seulement aux comportements individuels, mais aussi à des comportements d’organisation.

[2] Peter Michael Senge (né en 1947) est un scientifique américain, directeur du Center for Organizational Learning (Centre pour les organisations apprenantes) du MIT Sloan School of Management. Il est surtout connu comme auteur du livre La 5e discipline (The Fifth Discipline (en)) publié en 1990 (et réédité à plusieurs reprise). Il est maître de conférence pour le System Dynamics Group à la MIT Sloan School of Management et professeur à la New England Complex Systems Institute

[3] Source : Guide d’introduction aux notions d’organisation apprenante, Préparé pour la Direction de la politique d’apprentissage de la Fonction Publique, Agence pour la fonction publique du Canada, Février 2007

[4] Source : Ressources humaines dans les PME : Sept considérations sur la gestion innovante in revue Personnel, N°450, juin 2004, pp.28 à 33

[5] Dictionnaire de la Formation et du Développement Personnel (1996, éd. ESF)

[6] Francis Minet, professeur associé à la chaire Economie et Gestion du CNAM à Paris

[7] Guy Le Boterf, directeur du cabinet Le Boterf Conseil, est reconnu comme l’un des meilleurs experts de la gestion et du développement des compétences et des parcours de professionnalisation. Créateur et initiateur de l’approche « Agir avec compétence en situation et avec une combinatoire de ressources », il intervient comme conseil dans les entreprises, les organisations et les universités, où ses travaux font maintenant référence. Ses très nombreuses publications sont issues de sa longue expérience de praticien en France et à l’étranger, et ont acquis une notoriété internationale. Il est également professeur associé à l’université de Sherbrooke (Canada)

[8] Source : Le groupe de codéveloppement professionnel, Adrien Payette, Claude Champagne

[9] Source : Le groupe de codéveloppement professionnel, Adrien Payette, Claude Champagne

[10] Source : http://www.forma-com.fr/spip.php?article164

[11] Source : http://gestionproximacentauri.com/blog/connaissez-vous-le-codeveloppement-professionnel/

[12] Association française de CoDéveloppement Professionnel : http://www.afcodev.com

[13] Source : http://www.coachinggap.com/partage-experiences.html

[14] http://www.coachinggap.com/partage-experiences.html

[15] Un junior est une personne qui a pris un poste récemment et donc qui ne possède pas encore toutes les compétences pour être opérationnel à 100%. Un junior est un salarié qui a besoin d’accompagnement et de formation pour monter en compétence et améliorer ses connaissances. Un salarié qui a moins de cinq années d’expériences professionnelles

[16] Un senior est une personne qui occupe un poste donné depuis plus de 5 ans et donc qui possède l’ensemble des compétences nécessaires pour effectuer les tâches qui lui sont affectés. Un senior est un salarié qui fait preuve d’une grande autonomie dans son travail et auquel on peut confier des tâches additionnelles pour élargir son champ de travail et/ou qui va pouvoir accompagner et aider les juniors dans leur prise de poste ce qui permettra de le valoriser et de reconnaître ses compétences.

[17] La notion de génération X a été valorisée par Douglas Coupland, un écrivain canadien, qui s’est penché sur le problème intergénérationnel et la difficulté des après-boomers de trouver leur place dans le milieu professionnel. L’auteur a rapproché le X de la génération avec la marque que les noirs analphabètes écrivaient pour signer leurs noms.

[18] Elisabeth Lahouze-Humbert – « Le choc générationnel » – Editions Maxima, 2010

[19] Schéma disponible sur le site : http://www.coachinggap.com/partage-experiences.html

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Mémoire de fin d’études de 54 pages

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